gestiÓn estratÉgica del conocimiento

8/14/2019 Gestin Estratgica Del Conocimiento

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GESTIN ESTRATGICA DEL CONOCIMIENTO

Dr. Francisco Javier Martnez GarcaVicerrector de Doctorado y Estudios de Postgrado de la Universidad de Cantabria

Mtro. Antonio Pealver MartnezDirector de Formacin y Desarrollo del SCH

Lic. Joaqun Salamanca GarcaDirector de Gestin del Conocimiento del SCH

1. INTRODUCCIN: CONOCIMIENTO, ESTRATEGIA Y CREACIN DEVALOR

Existe un consenso generalizado en considerar que una de las caractersticas ms destacablede la realidad econmico-social que nos ha tocado vivir en los ltimos aos del siglo XX y primeros del presente siglo es la actuacin de los distintos agentes en un contexto decambio rpido y continuado (en tecnologas, sistemas, procesos, productos, tendencias, etc.)propiciado por las condiciones de globalizacin y competencia presentes que desembocanen una situacin en la que casi todo es "copiable y/o comprable", por lo que se diluye, eincluso se pierde, el "valor de la diferencia".

En un entorno altamente complejo y de difcil prediccin, que en el futuro an estar msmarcado por el cambio, por sus causas y sus efectos, las organizaciones deben actuar ms

all de los sistemas tradicionales de gestin, que siguen siendo vlidos pero insuficientes ypor tanto ineficientes, y deben buscar factores sostenibles en el tiempo que no sean fcilesde comprar o copiar por sus competidores, que les permitan recuperar la diferencia y lesaporten ventajas competitivas.

Entre esos factores emergen con fuerza en los ltimos tiempos "los intangibles", y en particular constituye un objetivo estratgico para las organizaciones la creacin y potenciacin del "conocimiento organizativo", que necesariamente se ha de sustentar enpersonas, medios y tecnologas que deben ser gestionados convenientemente. Nace as ladenominada era o sociedad de la informacin y del conocimiento.

Las organizaciones que perviven y lideran los distintos sectores de actividad son las queadoptan como visin estratgica "la necesidad de actuar antes y mejor que los dems". Enese contexto, el conocimiento se transforma en un aprendizaje continuo que es vital para elfuncionamiento sostenible de las organizaciones, que asumen el tener que "reinventarsecada da", concluyendo que la Gestin del conocimiento es un tema estratgico, que les permitir cumplir con el objetivo ltimo de "generacin o creacin de valor" para lospropietarios, los clientes y los empleados.

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El xito y la excelencia son metas de la direccin y la respuesta estratgica para crear valorle lleva a poner en marcha sistemas, herramientas y entornos de trabajo que permitanrealizar una gestin eficiente de la informacin y del conocimiento necesarios pararesponder a las estrategias, planes y objetivos de la organizacin. Estamos hablando de unaGestin integrada y sistematizada de los tres factores que en el contexto actual aparecen

como determinantes del xito o del fracaso de las organizaciones: Las personas, latecnologa y la informacin .

Blanco Dopico et alt. (1998, 1999 y 2002) analizan la estrategia y cultura organizativa y elaprendizaje organizacional e individual como elementos bsicos de un "Sistema deinformacin contable para la gestin estratgica", al sealar que ste, si la actuacinorganizativa se sustenta en una aproximacin estratgica basada en el anlisis prospectivo yel tratamiento de la incertidumbre, debera tratar de reflejar los posibles escenarios deactuacin de la organizacin y las situaciones a las que deber hacer frente, modelizandoconjuntos de efectos y consecuencias mediante anlisis sucesivos de diferentescombinaciones de los elementos del contexto general de la organizacin.

As, se debe tener en cuenta la estrategia de la organizacin por cuanto la informacin quedicho sistema suministre a sus usuarios debe permitir la adopcin de decisiones quefavorezcan el logro de la estrategia elegida, el control de las actuaciones realizadas y lamotivacin de los miembros de la organizacin hacia comportamientos consistentes con losobjetivos y metas establecidos y con la imagen global de la entidad.

La cultura organizativa es una variable contextual que requiere especial consideracin aldisear el sistema dada su influencia en los patrones de accin y decisin que siguen losmiembros de la organizacin.

Por su parte, el aprendizaje organizativo, relacionado con la cultura, ya que sta influye enla predisposicin de los individuos por adaptarse a los cambios, se debe tener en en cuentaal disear el sistema para que ste se convierta en un vehculo que le favorezca,informando, controlando y motivando a los miembros de la organizacin en el caminohacia el logro de la excelencia. No obstante, no se puede perder de vista que el aprendizajecolectivo se sustenta en un proceso individual de formacin y aprendizaje.

Pues bien, es un hecho aceptado en el mundo de los negocios y en los mercados financierosque el Capital intelectual cotiza en Bolsa; que los activos reales, por si solos, no explican elvalor para mercado de una compaa y que son, sin duda, los intangibles los queproporcionan un "sobrevalor" a la misma y justifican, en su mayor parte, que se acepte unvalor superior al valor contable que se "desprende de los libros".

No obstante, an es reciente la lnea de investigacin que pretende desarrollar modelos ysistemas de medicin del Capital intelectual, de los activos intangibles, que expliquen elcrecimiento y la rentabilidad futura de las organizaciones, y por ello su valor para elmercado.

El planteamiento estratgico supone considerar la necesidad de medir los intangibles, perono de forma indiscriminada, sino de forma sistematizada, con planteamientos causa-efecto

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en relacin con los objetivos y planes de actuacin que permitan operativizar la estrategiade la organizacin, utilizando los modelos propuestos por diferentes equipos deinvestigacin u organizaciones.

Las reflexiones puestas de manifiesto en los prrafos anteriores han calado en el mbito

empresarial en los ltimos aos y han dado sus frutos, que recientemente estn comenzandoa ser considerados en otro tipo de organizaciones.

Precisamente, siendo la Universidad el objeto de nuestras preocupaciones, la AUIP y elInstituto Politcnico Nacional de Mxico han organizado esta Reunin Tcnica con lafinalidad de debatir sobre cuestiones nucleares de la Gestin del conocimiento.

La oportunidad e inters de este debate radica en la singularidad misma de la Universidadcomo institucin productora de conocimiento que utiliza como factor bsico de su procesoproductivo el propio conocimiento. Sus fines son la creacin o generacin de conocimientohumano y tecnolgico, mediante sus actividades de estudio e investigacin cientfico-tcnica, y la transmisin del conocimiento individual y colectivo, mediante sus actividadesdocentes y formativas de pregrado y postgrado, as como las de extensin o difusin de lacultura a la sociedad en general.

Con nuestra Ponencia nos proponemos destacar qu aspectos se consideran relevantes porlas organizaciones empresariales para desarrollar una adecuada Gestin estratgica delconocimiento, que consideramos debe reflejarse en un conjunto de indicadores insertado enun cuadro de mando integral que permita enjuiciarla y adoptar decisiones estratgicasfuturas, sealando, para que sirva de punto de partida para el debate y la discusin en laReunin Tcnica, la transposicin de tales aspectos a la Universidad.

En el desarrollo de esta Ponencia utilizamos como referente de organizacin empresarial alSantander Central Hispano (SCH), cuya poltica en el mbito de la Gestin delconocimiento es de gran alcance, por su carcter pionero, su desarrollo y su impacto, tantoen el propio grupo financiero como en el entorno.

2. CAPITAL INTELECTUAL Y CONOCIMIENTO: MODELO DE GESTION

Es de general aceptacin que el Capital intelectual tiene tres componentes o formas demanifestarse el conocimiento, pues el capital es conocimiento, que son:

a) Capital humano. b) Capital estructural.c) Capital relacional.

La integracin de todo el conocimiento con el fin ltimo de crear valor, y por tantoconvertirlo en Capital financiero (cotizacin en bolsa) lleva a disear un sistema de Gestindel conocimiento que recoja los mecanismos que la organizacin tiene que poner en marcha para hacer factible que el modelo dinmico de Capital intelectual acte y generestockindividual (capital humano) y colectivo (capital estructural y capital relacional).

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Siguiendo el modelo del SCH vamos a destacar sus aspectos con la finalidad de reflexionarsobre su grado de aplicabilidad a la Universidad.

A este respecto, debemos tener presente, en primer lugar, la misin y funciones de la

Universidad, que como seala la Ley Orgnica de Universidades espaola (LOU), es quienrealiza el servicio pblico de la educacin superior mediante la investigacin, la docencia yel estudio. Siendo sus funciones:

a) La creacin, desarrollo, transmisin y crtica de la ciencia, de la tcnica y de lacultura.

b) La preparacin para el ejercicio de actividades profesionales que exijan laaplicacin de conocimientos y mtodos cientficos y para la creacin artstica.

c) La difusin, la valorizacin y la transferencia del conocimiento al servicio de lacultura, de la calidad de vida, y del desarrollo econmico.

d) La difusin del conocimiento y la cultura a travs de la extensin universitaria y laformacin a lo largo de la vida.

La Universidad como institucin al servicio de la sociedad, que genera y transmiteconocimiento, presenta ciertas peculiaridades a nivel organizativo, que en el caso espaolestn basadas en la dualidad competencial entre los Centros (que aprueban planes deestudios para las carreras e imparten ttulos) y los Departamentos (en los que se integran losprofesores e investigadores y organizan y desarrollan la docencia y la investigacin), paradar respuesta a sus funciones docentes e investigadoras, con el apoyo de los serviciosgenerales (donde se integran parte del personal de administracin).

Adems, la Universidad espaola se sustenta en una estructura de direccin basada en laeleccin de sus dirigentes (Rector, Decanos y Directores de Centros y Departamentos) por parte de los distintos colectivos que estn integrados en ella: personal docente einvestigador (PDI), personal de administracin y servicios (PAS) y alumnos, que son endefinitiva los trabajadores y los clientes (aunque los alumnos seran clientes directos o primarios, ya que bajo la denominacin de clientes debemos incluir tambin a losempleadores de los futuros titulados).

Por otra parte, es una organizacin que se encuentra bajo la ordenacin y supervisin dedeterminados rganos de la Administracin, tanto autonmica (desde el traspaso decompetencias) como Central, que actan a modo de patronos por delegacin de la Sociedadmisma, participando tambin otras fuerzas sociales en algunos casos (como en los Consejossociales).

Pero la Universidad no est aislada de su entorno. El sistema universitario est insertado enun contexto poltico, econmico y social, tanto en el mbito de cada pas como en el mbitointernacional, y por ello a la institucin tambin le afectan las consideraciones que hemosrealizado en la Introduccin, por lo se ve en la necesidad de ir modificando sus estrategias,sus prioridades, sus planteamientos, en definitiva su modelo de organizacin, de gobierno yde gestin, para responder de forma ms coordinada, competitiva y con calidad.

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Si tomamos como referencia la evolucin acontecida en Espaa en los ltimos aos, sepuede observar que el modelo sustentado en el predominio del estado (modelo burocrtico),ha dado paso a otro con un predominio compartido entre el estado y los acadmicos(modelo colegial), con un principio bsico de autonoma universitaria, y que ahora se estevolucionando hacia un modelo con un gran predominio del mercado (modelo empresarial),

donde el alumno y los empleadores de titulados (clientes) condicionan de maneraimportante las decisiones de la institucin y su modelo de direccin y gestin.

Evidentemente en cada pas, o grupos de pases, el modelo universitario adoptado combinacon diferente intensidad la influencia de los tres elementos indicados: estado, acadmicos ymercado, dando variantes de los modelos indicados y no pudiendo afirmar que por smismo uno de ellos sera el que garantizara el xito de la institucin en la prestacin de suservicio en cumplimiento de su misin y de sus funciones. No obstante, en la reflexin quetodos hacen para enfrentar el futuro, comparten ciertas tendencias generales que implicanmayor autonoma para las universidades, una aplicacin ms amplia de elementos propiosde la gestin empresarial y una estrategia basada en la calidad, la innovacin, lacolaboracin con otros agentes y el dinamismo (como bien sealan Fernndez et alt., 2002,se puede ver con mas detalle la referencia que a estas cuestiones hace el informe Bricall,2000).

2.1. Capital humano

Conocimiento de las personas (capacidad y compromiso).

Es el valor de lo que los individuos pueden producir, tanto individual como, sobre todo,colectivamente. Tiene que ver con las competencias (conocimientos, habilidades ycualidades profesionales), con la capacidad de innovar y mejorar, y con el compromiso y lamotivacin (dedicacin y calidad en la actuacin). En definitiva, conocimiento aplicadomuy relacionado con el compromiso.

El modelo de gestin con relacin al capital humano se centra en los siguientes aspectos:

1. Las competencias, que se materializan en:

a) Gestin de la formacin: que supone contemplar la cantidad de formacin, sucalidad, la aplicabilidad y el acceso a la misma.

b) Gestin para definicin y difusin de competencias o valores necesarios paraalinearse con la estrategia y el logro de los objetivos.

2. La capacidad de innovar y mejorar, que se materializan en:

a) Gestin de la diversidad.b) Gestin de la colaboracinc) Gestin de la iniciativa y de la creatividad.d) Gestin del aprendizaje.e) Gestin del cambio.

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3. El compromiso y la motivacin, que se materializan en:

a) Gestin participativa: interiorizacin y compromiso con el proyectob) Gestin del reconocimiento, la motivacin y la compensacin.c) Gestin de la comunicacin interna: canales, mensajes, etc.

d) Gestin del clima de trabajo.e) Gestin del cumplimiento.

No cabe duda que en la Universidad se da con singularidad la formacin de capital humano,ya que su propia esencia se sustenta en una concepcin basada en el estudio, lainvestigacin, la creatividad, la crtica, la generacin de nuevas ideas cientficas ytecnolgicas, el avance en el conocimiento, la transmisin y comunicacin mediante laactividad docente, para colegas y alumnos, que desemboca en el aprendizaje y conllevan lapropia formacin.

Por eso, todas las facetas de gestin sealadas tienen plena razn de ser en la Universidad,y debe hacerse un gran esfuerzo por desarrollar e implantar los mecanismos necesarios que permitan ponerlas en prctica. El avance y las mejoras seran muy significativas yconstatables.

2.2. Capital estructural

Conocimiento de la organizacin (conocimiento, tecnologa y cultura).

Es el valor del conocimiento clave sistematizado, empaquetado, difundido y accesible,conformado por los procesos, medios, infraestructuras, tecnologa, sistemas, controles, etc.,que posibilitan la creacin de valor.

Por eso algunos (Edvinsson y Malone, 1999) lo separan en capital innovacin (identificadocomo la renovacin y los resultados de la innovacin en forma de derechos comercialesprotegidos, propiedad intelectual y otros activos intangibles, as como los talentos usadospara crear y llevar rpidamente al mercado nuevos productos y servicios) y capital proceso(identificado como los procesos de trabajo, tcnicas y programas para empleados queaumentan y fortalecen la eficiencia de produccin o la prestacin de servicios).

El modelo de gestin con relacin al capital estructural se centra en los siguientes aspectos:

1. Las infraestructuras de relacin con el cliente, que se materializan en:

a) Despliegue de redes comerciales y canales de autoservicio y complementarios.b) Localizacin y capacidad de atencin de los canales.

2. Las tecnologas y la calidad de los procesos, que se materializan en:

a) Despliegue tecnolgico: en cantidad, modernidad, capacidad adaptacin al usuario. b) Tecnologas de producto.c) Gestin de la arquitectura de la informacin.

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d) Certificaciones ISO, auditoras y resultados.

3. La organizacin y los sistemas de direccin y gestin, que se materializan en:

a) Actualizacin de las estructuras organizativas: funciones, organigramas, etc.

b) Sistemas de informacin de gestin.c) Resultados de la funcin auditora.

En el mbito de la Universidad son funciones bsicas, a las que hay que dedicar grandesesfuerzos de desarrollo y mejora, los procesos docentes e investigadores: matriculacin dealumnos, organizacin de planes docentes, expedicin de ttulos, seleccin de profesorado,asignacin de becas, reglamentos de Departamentos y Centros, reglamento de alumnos,asignacin de proyectos de investigacin, tramitacin de contratos de investigacin, gestinpresupuestaria, gestin de sistemas, servicio de informtica y centro de clculo, gestin dela OTRI (oficina de transferencia de resultados de la investigacin), gestin de convenios, proceso de evaluacin de la calidad de las distintas reas, aprovechamiento de nuevastecnologas de innovacin educativa y campus virtual, procesos de aprendizaje, etc.

2.3. Capital relacional

Conocimiento del entorno aplicado o forma de relacin de la organizacin con el exterior(base y valor de marca).

Es el valor de la base de clientes, de la capacidad de mantener la relacin con ellos y de su potencial, y el valor referido a otros agentes del entorno como los proveedores, lasautoridades, etc.

Algunos lo separan en capital comercial (se centra en las relaciones con clientes y proveedores y en el conocimiento del grado de satisfaccin de stos) y capitalcomunicacional (relacionado con actividades de comunicacin con el exterior dentro de lasactividades de marketing).

El modelo de gestin con relacin al capital relacional se centra en los siguientes aspectos:

1. Lealtad y vinculacin, que se materializan en:

a) Gestin de la calidad: interna y percibida por el cliente.b) Gestin de la relacin con los clientes.c) Cuotas de mercado y cuotas de clientes.d) Gestin de la marca

2. Intensidad, colaboracin y conectividad, que se materializan en:

a) Gestin de canales: individual e integradamenteb) Gestin de convenios con clientes institucionales.c) Gestin de la imagen corporativa..d) Gestin de relaciones con la sociedad.

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e) Gestin de alianzas estratgicas.

En la Universidad hay que potenciar todos los aspectos relacionados con la oficina deorientacin de alumnos, el servicio de insercin al mundo laboral, la asociacin de antiguosalumnos, el servicio de prensa -revistas, folletos, CD y pag. Web-, la formacin continua, el

servicios de Redes, los servicios de prcticas en empresas o vinculacin, la oficina derelaciones laborales, el servicio de residencias o colegios mayores, los servicios deportivosy culturales, los servicios docentes y de biblioteca, el servicio de protocolo, la oficina deldefensor del universitario, la oficina de relaciones interuniversitarias, etc.

3. INDICADORES DE GESTIN Y CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Incorporar indicadores (de esfuerzo realizado o de posicionamiento) en los sistemas degestin permitir a las organizaciones medir, efectuar un seguimiento de la evolucin eincrementar su capital intelectual.

Evidentemente, tales indicadores deben ser incorporados en los documentos decomunicacin de informacin que elabore la organizacin, siendo un hecho cada vez msfrecuente ver en los informes anuales (o con otro periodicidad) de las grandes empresas unapartado dedicado al capital intelectual.

El SCH, cuya misin es generar valor para los accionistas, los clientes y los empleados,desde una visin estratgica resumida en el lema: "ser una institucin financiera capaz deactuar antes y mejor que las dems", incluye en su Informe anual, desde el ao 1999,indicadores de capital intelectual agrupados en las tres categoras de capital humano, capitalestructural y capital relacional. A modo de ejemplo recogemos en la Tabla 1 losrelacionados con el primero de ellos.

En el caso de las Universidades espaolas y recordando las misiones sealadas por la LOUque vimos anteriormente, que sern desarrolladas segn la visin que tengan sus rganos degobierno (Consejo de direccin, equipo rectoral, claustro universitario, entre otros) y laestrategia que adopten (planes estratgicos plurianuales, calidad, innovacin,internacionalizacin, alianzas con otras instituciones, entre otras), resulta de inters sealarque, aunque con carcter general y amplio, el Consejo de Coordinacin Universitaria haemitido un borrador de documento con un catlogo de indicadores con el objetivo de definiry proponer medidas comunes para todo el sistema universitario espaol, que proporcioneninformacin cuantitativa sobre las distintas universidades, de utilidad tanto para los gestorescomo para los usuarios.

Se est realizando el proceso de experimentacin para llegar a su definicin final despusde la participacin de diversos sectores. El conjunto de indicadores que incluye el catlogose agrupan en los siguientes items:

1. Oferta universitaria.2. Demanda universitaria.

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3. Recursos humanos (personal docente e investigador y personal de administracin yservicios).

4. Recursos financieros.5. Recursos fsicos.6. Procesos.

7. Resultados.8. Informacin de contexto

Tabla 1Indicadores de capital intelectual - capital humano

(Informe anual SCH, 2001)

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La consideracin de los indicadores (para la gerencia) cobra pleno sentido cuando formanparte, junto a otras informaciones sobre la entidad y su entorno, de un modelo de gestinbasado en el cuadro de mando integral, que ha de servir de base para definir las relacionescausa-efecto entre objetivos, con la finalidad de fijar las estrategias y los correspondientes

objetivos operativos, para evitar fines incompatibles, y para detectar desviaciones yexplicar sus causas.

Como sealan Amat y Soldevilla (2002) previo a las formulaciones de Kaplan y Norton yase utilizaba en el mbito de la gestin el cuadro de mando como instrumento deinformacin y control (la doctrina fracesa, especialmente, con profesores como Lauzel yCibert, 1967, constatable empricamente en varios trabajos) aunque sin visin integradora,que es asumida posteriormente (Blanco, 1976) aunque sin sustentarse en un modelo derelaciones entre los diversos indicadores que permitan identificar las causas y los efectosque afectan a los factores claves de xito de una organizacin, aportacin que surge con laspropuestas sobre el cuadro de mando integral de Kaplan y Norton (1992, 1997 y 2000).

Siguiendo a Blanco Dopico et alt. (2002) sealamos que el diseo e implantacin de uncuadro de mando integral parte, en primer lugar, de una definicin clara de la visin/misinde la organizacin y de la estrategia que la misma pretenda desarrollar, por cuanto ambascondicionan el proceso de creacin de valor de la entidad y sus factores crticos de xito,cuyas caractersticas y relaciones causa-efecto dicho cuadro de mando busca representar yevaluar; y, en segundo lugar, se debe identificar a los usuarios de la informacin recogidaen el mismo.

Cubiertas las cuestiones anteriores se procedern a disear los distintos indicadores degestin que integran el modelo para dar respuesta a qu hay?, qu se hace? y cul es elefecto?

En todo caso, es necesario ser muy riguroso al incorporar los indicadores al cuadro demando, que deben cumplir (AECA, 1998):

a) Ser fruto de la estrategia organizativa y estar concectados a las reas y factores.b) Referirse a objetivos concretos y alcanzables, que deben estar precisados.c) Ser reflejo fiel de lo que ocurre en los procesos.d) Medir aspectos relevantes de la actuacin de la entidade) Ser fcilmente mensurables.f) Ser claros y de fcil comprensin.

Las medidas interrelacionadas en que se traducir la misin/visin de la organizacin en elcuadro de mando integral son alineadas, con un enfoque estratgico, en las siguientesperspectivas:

a) Financiera: objetivos de ingresos y rentabilidades que, en la mayora de lasorganizaciones, sirven de soporte y enfoque a las restantes perspectivas.La cuestin sera: para maximizar el valor para el accionista qu objetivosfinancieros se deben alcanzar?

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b) Clientes: segmentos de mercado y clientes en los que se quiere actuar, creandoproductos y servicios adecuados a los mismos.La cuestin sera: para alcanzar los objetivos financieros qu necesidades delcliente/sociedad se deben satisfacer?

c) Procesos internos: aquellos que se han de llevar a cabo para cubrir las expectativas

de los consumidores.La cuestin sera: para satisfacer a nuestros clientes, en qu estructuras, sistemas,procesos, etc., de la cadena de valor se debe ser excelente?

d) Formacin y crecimiento: capacidad de la organizacin y sus miembros parainnovar y aprender, asegurando la posicin competitiva actual y tratando demejorar la futura.La cuestin sera: para alcanzar los objetivos financieros cmo se debe aprender,innovar y crecer?

Enlazar las cuatro perspectivas o reas crticas anteriores con el valor de lasorganizaciones/instituciones (Capital financiero + Capital intelectual) nos lleva a considerarque el capital humano y el capital estructural son facilitadores (causas) para la consecucindel capital relacional y capital financiero de las mismas (efectos). La Figura 1 refleja elmodelo de evolucin del Capital intelectual del SCH hacia un planteamiento de cuadrode mando integral, que permitir la obtencin de indicadores ligados a planes de trabajo yactividades , a partir de la operativizacin de su estrategia.

Figura 1El capital intelectual y el cuadro de mando integral (I)

Perspectiva

financiera

Perspectivadel c liente

Pers pectivaes truc tura e

infraectructura

Pers pectivaPersonas

Crecimiento deingresos

Ofertaadecuada a

la snecesidades

Incrementar yfidelizar al

consumidorMejorar laimagen de

marca

Orientar lacomunicacin

Investigacinde mercado

Focalizar laoferta

Implantarherramientas

de anlisis

Mejorar lascompetencias:conocimiento de

productos

Mejorar elcompromiso(motivacin)

Objetivos

PlanesOperativos

IndicadoresC.Relacional

Presupuestos

Objetivos

Planes

Operativos

IndicadoresC.Humano

Presupuestos

Objetivos

PlanesOperativos

IndicadoresC.Estructural

Presupuestos

G es tin E stratg icaO perativizada e Integrada

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3. El reflejo de una serie de informaciones relacionadas con las actividades docentes einvestigadoras: Titulaciones, proyectos de investigacin, contratos, servicios de biblioteca, servicios de gestin acadmica, servicios de finanzas, facultades,departamentos, institutos universitarios, programas de postgrado, personal docente einvestigador, personal de administracin y servicios, alumnos, entre otras.

4. La medicin y el control de cada actividad una vez identificados los inputs, outputsy resultados asociados a ella.

Los indicadores a definir e incorporar en el cuadro de mando integral deben informar de losfactores clave de xito de la Universidad (entendidos como los elementos que lasUniversidades son capaces de controlar y desarrollar con xito para lograr sus objetivos) yde su evolucin, en funcin de las distintas perspectivas, adems de estar integrados entre sa travs de las relaciones causa-efecto. Tales indicadores pueden ser de tipo cualitativo(como son los que se desprende de los items recogidos en las encuestas de opininrealizadas al personal docente e investigador, al personal de administracin, a los alumnos,a las empresas, etc.) o cuantitativo, pudiendo ser stos monetarios (como son el coste de un programa por alumno o por crdito docente, complemento medio de docencia en tercerciclo por profesor) o no monetarios (porcentaje de eficiencia terminal por programa, tiempomedio por alumno en finalizar su programa de doctorado y obtener el grado de Doctor).

Sin embargo, hay que tener en cuenta que en la Universidad, y en especial en laUniversidad pblica, podra ser la perspectiva de clientes la que culmine el esquema derelaciones causa-efecto en vez de la financiera, ya que la satisfaccin y utilidad de laformacin recibida por los alumnos, materializada en su incorporacin al mundo laboral, podra asimilarse a la maximizacin del valor para el accionista, al cumplir con ello lasaspiraciones de la sociedad.

El cuadro de mando integral se basara en la hiptesis de que si se acta sobre la perspectiva de los empleados, stos sern el motor de la mejora de los procesos, y estamejora redundar en un mejor equilibrio presupuestario, lo que ha de repercutir en unosusuarios ms satisfechos. As lo asumen los profesores Amat y Soldevilla (2002) alreferirse a la implantacin del cuadro de mando integral en la Universidad Pompeu Fabra, yen concreto al presentar como ejemplo la que se efectu en el servicio de Biblioteca, quetomamos como referencia para sealar, en la Tabla 2, algunos factores clave de xito enrelacin con el doctorado y postgrado, sobre los que podemos debatir en la Reunin.

El paso siguiente sera determinar un conjunto de indicadores relacionados con los factoresclave. Dado que el catlogo de indicadores del sistema universitario espaol establecido porel Consejo de Coordinacin Universitaria, al que nos referimos anteriormente, essuficientemente amplio, y en el hay indicadores relacionados con el capital intelectual,consideramos muy til para los propsitos de nuestro debate incorporar la relacin entredichos indicadores con las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral que establecenFernandez et alt. (2002) (as lo hacemos en la Tabla 3, poniendo la perspectiva de clientescon finalista y utilizando la denominacin que venimos manejando para las cuatroperspectivas).

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Tabla 2Factores clave de xito en doctorado y postgrado

PERSPECTIVAS FACTORES CLAVE DE XITO

CLIENTESUsuarios-sociedad

1. Satisfaccin de los alumnos: mejora en su formacin, valor aadido en su curriculum vitae,mayores posibilidades de insercin en el mundo laboral, mejora en su estatus-categora

profesional, posibilidades de incorporacin a equipos y centros de investigacin, posibilidades de acceso a la funcin docente, posibilidades de intercambio con otrasuniversidades y paises, reconocimiento social, etc.

2. Satisfaccin de los empleadores (empresas-administraciones pblicas): atencin denecesidades formativas de sus empleados, mayores posibilidades de captacin de recursoshumanos, colaboracin con la Universidad en la organizacin de programas, integracin desus cuadros directivos y funcionarios, acoger alumnos en prcticas, otros servicios a prestar

por la universidad, reconocimiento social, etc.3. Satisfaccin de la sociedad: utilidad en el empleo de recursos pblicos, aplicacin de

polticas de apoyo a la formacin, aplicacin de polticas de ayuda en bsqueda de equidady apoyo a sectores menos favorecidos, etc.

4. Oferta de programas de calidad y acreditados.5. Oferta de programas flexibles y adaptados a las nuevas necesidades.

FINANCIERA

1. Aumentar los recursos-ingresos de la institucin: ampliar la matrcula de alumnos de tercerciclo y postgrado, conseguir patrocinios y fondos de empresas e instituciones, etc.

2. Eficiencia en el uso de recursos: utilizacin de recursos generales de la universidad,

rentabilizando las inversiones.3. Control y racionalizacin de costos: aplicar criterios que conlleven una economa del gasto.

PROCESOS INTERNOSEstructuras e

infraestructuras

1. Aumentar la eficacia y eficiencia de los servicios administrativos de gestin acadmica:procesos de inscripcin, admisin y matriculacin de los alumnos, procesos de expedicin ycontrol de actas de evaluacin, procesos de solicitud y expedicin de ttulos, procesos deevaluacin de las condiciones de los programas, etc.

2. Aumentar la eficacia y eficiencia de los servicios docentes: procesos de seleccin de losprofesores, conferenciantes y colaboradores, procesos de organizacin de las materias y suscontenidos, procesos de preparacin de la documentacin docente, procesos deorganizacin de las sesiones, procesos de evaluacin de contenidos y profesores.

3. Aumentar la eficacia y eficiencia de los servicios de gestin financiera: aplicaciones ydocumentacin soporte de la funcin financiera, ayudas y becas a los alumnos.

4. Aumentar la eficacia y eficiencia de los servicios generales a los alumnos y profesores:biblioteca, salas de informtica, gestin de salas y aulas, etc.

5. Obtetencin del reconocimiento de calidad y acreditacin.

FORMACIN YCRECIMIENTO

Personas

1. Formacin, motivacin e incentivos para el personal de administracin y servicios: cursosde reciclaje, mejora en puestos de trabajo, compensaciones y complementos econmicos,ayudas sociales, etc.

2. Formacin, especializacin, motivacin y sistema de incentivos para el personal docente:complementos econmicos, posibilidades de asistir a congresos, ayudas para cursos,reconocimiento en categoras, etc.

Adems, para centrar nuestra atencin en el doctorado y postgrado podemos sealaralgunos indicadores que tienen en cuenta los factores claves que hemos sealado y lascaractersticas propias de la formacin en este mbito. De forma genrica y como elementode trabajo los presentamos en la Tabla 4.

Ciertamente, una vez que se hallan seleccionado e incorporado al cuadro de mando integrallos indicadores adecuados, las Universidades fijarn los valores objetivo para cada uno deellos, lo que deber estar en funcin de la estrategia establecida por la institucin paraalcanzar con xito su misin. Esta referencia ser contrastada permanentemente con losvalores reales que se obtengan para los indicadores, de manera que permita comprobar elgrado de cumplimiento del objetivo, la desviacin que se haya podido producir, y facilite laadopcin de medidas correctoras, pudiendo incluso plantearse la modificacin o sustitucinde alguno de los indicadores, si fuera conveniente.

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Tabla 3

Relacin entre indicadores de gestin universitaria yperspectivas del cuadro de mando integral

INDICADORESITEMS DEFINICIN

PERSPECTI-VAS

DEMANDAUNIVERSITARIA

1. Alumnos preinscritos en 1 opcin sobre la oferta de plazas.2. Alumnos de nuevo ingreso en 1 opcin sobre el total de nuevo ingreso.3. Nota media de acceso del primer quintil.4. Nota media de acceso.5. Porcentaje de alumnos que provienen de otras Comunidades Autnomas.6. Porcentaje de alumnos extranjeros.

INFORMACINDE CONTEXTO

1. Pirmide problacional.2. Estructura del alumnado.3. Estructura de los graduados.4. Tasa de ocupacin de los graduados universitarios.5. Poblacin ocupada con estudios universitarios.

Caractersticas

RESULTADOS

1. Porcentaje de alumnos que provienen de otras Comunidades Autnimas.2. Porcentaje de alumnos extranjeros.3. Tasa de abandono.

4. Tasa de ocupacin de los graduados universitarios.5. Poblacin ocupada con estudios universitarios.6. Tasa de rendimiento.7. Tasa de xito.8. Tasa de graduacin.9. Duracin media de los estudios.10. Tasa de progreso normalizado.11. Satisfaccin con los estudios

Satisfaccin

CLIENTES

RECURSOSFINANCIEROS

1. Transferencias corrientes de las Admones. Pblicas sobre el total de ingresos corrientes.2. Precios pblicos de enseanzas de grado sobre el total de ingresos corrientes.3. Ingresos generados por prestacin de servicios sobre el total de ingresos corrientes.4. Ingresos generados por la actividad investigadora sobre el total de ingresos no financieros5. Gastos de personal sobre el total de gastos corrientes.6. Gastos de mantenimiento y conservacin sobre el total de gastos corrientes.7. Gasto corriente por alumnos matriculado

8. Gasto corriente por alumnos matriculado corregido por la experimentalidad

FINANCIERA

PROCESOS

1. Tiempo de dedicacin lectiva del alumnado.2. Oferta prctica de la titulacin.3. Oferta optativa de la titulacin4. Prcticas en empresas del plan de estudios.5. Proporcin de grupos grandes en la titulacin.6. Proporcin de grupos pequeos en la titulacin.7. Dedicacin de PDI Doctor permanente al primer curso del primer ciclo.8. Proporcin de estudiantes por PDI

PROCESOSINTERNOS

RECURSOSHUMANOS(PDI y PAS)

1. Porcentaje de PDI a tiempo completo.2. Porcentaje de PDI Doctores.3. Porcentaje de PDI permanentes.4. Proporcin PAS/PDI5. Proporcin PAS/PDI a tiempo completo.

INFORMACINDE CONTEXTO

1. Estructura de PDICaractersticas

RESULTADOS1. Satisfaccin con el empleo.2. Tasa de participacin en proyectos de investigacin.3. Proporcin de sexsenios.4. Produccin de doctores.

Personal

Satisfacciny Formacin

OFERTAUNIVERSITARIA

1. Distribucin interna de la oferta de titulaciones.2. Distribucin global de la oferta de titulaciones.3. Relacin de la oferta de titualadiones en el entorno.

RECURSOSFSICOS

1. Disponibilidad de puestos escolares en las aulas.2. Disponibilidad de puestos escolares en laboratorios.3. Disponibilidad de puestos escolares en bibliotecas.4. Disponibilidad de puestos escolares en aulas de informtica.

Oganizacin

FORMACINY

CRECIMIENTO

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Tabla 4

Posibles indicadores en doctorado y postgrado

PERSPECTIVAS INDICADORES

CLIENTESUsuarios-sociedad

1. Encuestas de satisfaccin: con preguntas sobre el valor que dan a la organizacin del curso,

a estructura acadmica, los mdulos las materias docentes, a los medios utilizados(documentacin, bibliografa, tecnologas) a la metodologa docente, al enfoque prctico, ala preparacin y conocimientos de los profesores, a la preparacin pedaggica de los

profesroes, a la motivacin que imprimen los profesores a los alumnos, a la utilidad yaplicabilidad de los conocimientos adquiridos, al sistema de evaluacin, etc.

2. Alumnos que solicitan informacin, directa o accediendo a pag. Web, sobre los programas.3. Alumnos que se preinscriben sobre el total de solicitudes de informacin.4. Ocupacin de los programas: matriculados sobre plazas ofertadas.5. Becas por programa.6. Alumnos en doctorado y postgrado sobre el total de alumnos.7. Alumnos que acceden a prcticas en empresas e instituciones sobre el total de alumnos de

postgrado.8. Alumnos que acceden a biblioteca virtual sobre total alumnos.9. Alumnos que acceden, a un trabajo sobre el total de alumnos.10. Alumnos que se titulan sobre el total de alumnos en los programas.11. Tesis defendidas sobre el total de alumnos de los programas y en cada programa.12. Alumnos que cambian o ascienden en su trabajo sobre total alumnos que trabajan.13. Tiempo medio en acceder (o ascender) a puesto de trabajo.14. Alumnos que participan en proyectos sobre total de alumnos.15. Alumnos que son incorporados como conferenciantes o profesores en programas sobre total

de alumnos.16. Alumnos titulados de otras universidades (nacionales y extranjeras) sobre total alumnos

FINANCIERA

1. Tasa o precio medio por crdito de programa.2. Aportacin a la Universidad por programa, alumno o crdito.3. Gastos de personal por programa, alumno o crdito.4. Coste infraestructura y recursos generales por programa, alumno o crdito.5. Gasto de biblioteca por programa, alumno o crdito.6. Gasto en tecnologa por programa, alumno o crdito.

PROCESOS INTERNOSEstructuras e

infraestructuras

1. Programas desarrollados por Departamento.2. Alumnos gestionados por programa.3. Tiempo medio de informacin a los alumnos.

4. Consultas en la pag. Web.5. Consultas recibidas.6. Quejas recibidas7. Tiempo medio de gestin de matrcula.8. Tiempo medio en comunicacin a los alumnos.9. Tiempo medio de atencin y tutoras.10. Tiempo medio de expedicin de certificados y ttulos.

FORMACIN YCRECIMIENTO

Personas

1. Dedicacin de PAS en programas de doctorado y postgrado sobre total.2. Becarios y asistentes en los programas sobre el total.3. PDI participante en los programas sobre el total.4. Complemento retributivo medio PAS por participacin en los programas.5. Complemento retributivo medio del PDI por participar en los programas.6. Posibilidad de asistir a congresos, cursos y actividades formativas de PAS que participa en

los programas sobre el total.7. PDI que asisten a congresos, cursos y otras actividades formativas sobre el total.8. Artculos del PDI que participa en los programas sobre el total.9. Colaboracin con empresas y entidades del PDI que participa en los programas sobre el

total.

En toda esta actuacin por parte de la Universidad para implantar y desarrollar un modelode gestin sustentado en el cuadro de mando integral es clave la participacin y aceptacinpor parte del personal de los indicadores que se establezcan, y por ello deben ser claros ensu definicin, representativos en los valores objetivo establecidos, comprensibles,

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identificando, en su planteamiento inicial, las competencias clave (tcnicas y otras)necesarias para desarrollar la estrategia, objetivos, planes operativos y actividades de laorganizacin, lo que le permite:

a) Presentar una amplsima oferta formativa, para todas las reas y niveles.

b) Utilizar todas las modalidades para la imparticin de los cursos (presenciales,virtual, a distancia, etc.) potenciando los centros de formacin y la relacin conotras instituciones educativas, en particular las universidades.

c) Desarrollar herramientas para ayudar a la comparticin de conocimientos y a laexplicitacin del conocimiento de expertos.

d) Apostar por una fuerte formacin "On line" (e-learning), con la plataforma"Formava".

e) Poner el conocimiento en lnea, a disposicin de los usuarios, a travs de la Intranetcorporativa.

f) Desarrollar proyectos y estudios para identificar, sistematizar y transferir lasmejores prcticas en la organizacin.

g) Crear y potenciar el uso de comunidades de conocimiento.

La implantacin de los elementos anteriores en la Universidad est siendo una realidad enlos ltimos aos, reflejando la evolucin del modelo organizativo tal como sealamosanteriormente. En este proceso debemos reconocer con elemento facilitador esencial la presencia generalizada en el sistema educativo de las tecnologas de la informacin y lacomunicacin.

Tal vez sera interesante destacar la concentracin de esfuerzos que en los ltimos aos seest haciendo tambin en la Universidad para desarrollar aspectos tales como:

1. Establecimiento de un modelo y directorio de competencias.2. Implantacin y universalizacin de las comunidades de conocimiento.3. Identificacin, sistematizacin y transmisin de las mejores prcticas.4. Conocimiento en lnea.

Creemos que los aspectos anteriores pueden constituir objeto de nuestros debates en laReunin Tcnica.

6. REFLEXIONES FINALES

Queremos finalizar nuestra Ponencia exponiendo una secuencia de reflexiones que forman parte del pensamiento actual que preside la estrategia de las organizaciones, y queigualmente lo ha de hacer en la Universidad:

Primera.- El entorno actual, y ms el futuro, es complejo, cambiante y de difcilprediccin.

Segunda.- Una de las principales causas de esa situacin son los constantes y crecientesavances en las tecnologas y en los sistemas de informacin y comunicacin.

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gestiÓn estratÉgica del conocimiento

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