gestion estrategica

5/8/2018 gestion estrategica - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/gestion-estrategica-559abe400fdc7 1/70

CAPITULO I

SIGNIFICADO DEL TABLERO DE GESTION ESTRATEGICA

³Ciertamente las cosas inanimadas que producen sonidos, como la flauta o la cítara, sino dieren distinción de voces, ¿cómo se sabrá lo que se toca con la flauta o con la

cítara? Y si la trompeta diere sonido incierto, ¿quién se preparará para la batalla? Asítambién vosotros, si por la lengua no diereis palabra bien comprensible, ¿cómo se

entenderá lo que decías? Porque hablaréis al aire´. 1º de Corintios 14, 7-9

Los expertos en ³Just in time´ dicen con frecuencia ³lo que no genera valor, es undesperdicio, por lo tanto elimínelo´. Creemos que esta sentencia no solo alcanza a las

actividades o la tarea administrativas o de la producción, sino también a cualquier

herramienta de gestión, por muy impresionante que se presente. Por ello es que antesde decidirse por la aplicación del Tablero de Gestión Estratégica o Cuadro de Mando

Integral, es importante que conozca como y por que esta disciplina podría generar valor para la organización. Para convencerse sobre esto, es necesario entender de qué se tratarealmente, por que es necesario utilizarlo y cual es tu alcance.

1.1.DEFINICION DEL TABLERO DE GESTION ESTRATEGICA

¿Es una herramienta de medición de la estrategia? Es un instrumento que si esta

bien y completamente elaborado es suficiente para el éxito de la organización? ¿Es

un mecanismo que reemplaza a los sistemas de gestión convencional? Las

respuestas a estas preguntas es no. No es una herramienta de medición de lasestrategias, porque además las pone a caminar. Tampoco es suficiente en si misma,

pues su eficacia depende de la capacidad en el diseño de estrategia«««cohesión

y de involucramiento de todo el personal. Es un erro pensar que el Tablero de

Gestión Estratégica ± TGE, sustituye, por ejemplo , a los estados financieros o a los presupuestos operativos, por cuanto, si bien suple las insuficiencias de estos,

necesita complementarse con los sistemas de gestión tradicionales para una mejor explicación de la generación de valor en la organización y para renovar o ajustar las

estrategias. Por ejemplo, es difícil encontrar en los ratios financieros, una

explicación sobre lo ocurrido al cabo de un tiempo, con la estrategia de retador con

ataque frontal. Pero si nos apoyamos en el TGE y utilizamos de esta estrategia, podríamos encontrar una respuesta. Y si además nos ayudamos de las razones de

liquidez rápida y de rentabilidad, podremos tener un entendimiento más precisosobre las razones de la ineficacia o eficacia de están posición estratégica, y de paso

estar en mejores condiciones de afinar o descartar tal estrategia.

De allí que el tablero de Gestión Estratégica sea para nosotros, un sistema de

administración que traduce la estrategia en un conjunto de indicadores, con el



propósito de ponerla en practica, dirigirla, controlaría, medir su efectividad yajustarla en función del futuro, definido así, el TGE obliga a responder con

precisión y claridad a la pregunta ¿se entiende realmente la estrategia? Es así, por

cuanto, para descender las estrategia al plano operativo, el paso intermedio es

determinarlos marcadores o indicadores que se tenderán que medir, controlar y

ajustar, y ello al nivel de la formación de las estrategias no es visible.

Por ejemplo, un gerente general de una empresa comercializadora de telas que

manejaban una goma de 80 presentaciones, fijo como estrategia ³expandirse sobrela base de su capacidad clave de diseño de novedades´. El reunía a su personal y

les decía que esta era la estrategia y les pedía que trabajaran en función de esta,

después de un año, la gerencia general había lanzado 18 modelos , la fuerza de

ventas estaba contenta porque sus comisiones habían aumentado, per por otra parte

el jefe de compras se quejaba porque los inventarios se habían triplicado y el cajero

estaba molesto porque tenia frecuentes problemas de liquidez, en resumen, se

vendía 40 % mas de kilos de telas, se facturaba 20% mas y la utilidad neta si bienhabía crédito 10% si se dedujeran los materiales obsoletos, la perdida era notable.

¿Qué había pasado en esta empresa? No se interpreto, ni se dimensiono laimplicancia de la estrategia. Para la puesta en marcha la estrategia de expansión de

base a la capacidad de diseño de novedades, era necesario identificar cuales eran losfactores involucrados, y primordialmente las restricciones mas y trascedentes. Por

ejemplo, no se tomo en cuenta la rotación de los inventarios de las mercaderías

existentes, se paso por alto el calculo del volumen adecuado de confección ycompras de nuevas telas y en esto no se definió cuanto era un ³volumen adecuado´

de confección y compras, a fin de evitar mayores inventarios por nuevas

mercaderías.

1.2.¿POR QUE EL TABLERO DE GESTION ESTRATEGICA ES HOY UNAHERRAMIENTA CLAVE?Goethe decía ³se tiende a poner palabras allí donde faltan las ideas´ Creemos que

esto se presenta con mayor frecuencia en el campo de las ciencias impuras oinexactas, tal como la administración estratégicas. Hoy en día, ¿Cuál es el gran

problema de la gerencia estratégica? En sus dos grandes engranajes: la formulación

y la implantación, es la falta de marcadores de su eficiencia y eficacia. Por logeneral, la administración estratégica se ha entrampado en la propuesta de frases

bien intencionadas, pero sin métricas.

¿En que momento se desafía a la imaginación y se toma en cuenta la magnitud de

la estrategia adoptada? Cuando se busca la forma de medirla. Usted desarrolla suimaginación y se da cuenta de las consecuencias de su decisión estratégica, cuando

se pregunta, por ejemplo ¿Cómo mido la eficacia de descontinuar el negocio x´?,

¿Cómo sabré si la estrategia de ³diversificación concéntrica´ fue eficiente? ¿Qué



implicancias en términos de tiempo, costo y productividad tendrá el ejecutando enestrategia de ³desarrollo de producto´?

Entonces, no se trata si el que (formulación) o el como (la implantación) es lo mas

importante, sino de que es lo que falta a ambas etapas. Mas que si Hameil o si

Kaplan y Norton. Tienen la razón respecto a que si el que o el como tiene masrelevancia; la cuestión esta en como medir y ajustar el que y como medir y ajustar

el como. El TGE es mas que la faja de ambos engranajes (ver grafico 1.2.1), pues

no solo los une, sino que fundamentalmente es la señal (voz) objetiva de laefectividad de ambos. No obstante que la razón de ser del Tablero de Gestión

Estratégica, son las estrategias, su mensaje es aplicable en el mundo operativo y es

extendible tanto a la etapa de diseño de la estratégica; como al de su ejecución.

El tablero de Gestión Estratégica se hace mas esencial en el mundo de hoy, porque

surge como una disciplina gerencial que da respuesta la nueva estructura de valor de las organizaciones (ver grafico 1.2.2) ¿Por qué se mantiene los mismo sistemas

de gestión, a pesar que la estructura de valor de las empresas ha cambiado?¿que

mide el ROE o el ROI, si por ejemplo Lucent Technologies tiene un valor de librode US$ 22,000 millones y su valor de mercado es de US$220.000 millones?, ¿Qué

análisis podemos extraer del Balance General de IBM, si esta empresa en el año

1999 tenia un valor en libros de 82,000 millones de dólares frente a un valor demercado superior a los 160,000 millones? Es decir, no estamos midiendo, y menos

gestionando, la forma de crear valor en la organización, pues como se ilustra en elcuadro 1.2.1 las herramientas actuales generan información desatendiendo los

activos intangibles de la organización. No se esta tomando en cuenta, por ejemplo,

los efectos de la mejora en la calidad de servicio al cliente; las implicaciones delmayor compromiso del personal; las consecuencias de mantener bajo control, los

procesos clave internos: o las repercusiones del despliegue de esfuerzos para

desarrollar productos o reinventar conceptos de negocios. En cambio el TGE, no

GERENCIA ESTRATEGICA

TGE

GRAFICO 1.2.1: El TGE como puente y señal del a Gerencia Estratégica

IMPLANTACION

FORMULACION



solo considera los activos intangibles de la organización, sino que ubica y mueve aestos dentro del camino estrategico de la organización.

Grafico 1¶2.2: Evolucion de la Estructura del valor Del Mercado de las Empresas

Activo Tangible

Activos Intangibles

Basado en: KaplanY Norton, pag. 8

20 -70¶s 80¶ s 90¶s 2000

Cuadro 1.2.1.: Razones Financieras, 1999 ± 2000,

Compañía KMX

RATIO 1999 2000Razon corriente 1.10 1.15Prueba acida 1.04 1.08Periodo promedio de cobro (dia) 80.00 95.00Periodo promedio de pago (dia) 110.00 100.00Promedio promedio de existencias (dia) 65.00 40.00Apalancamiento (Deuda total/Total Activo) 0.80 0.70Deuda / patrimonio 5.00 3.00Margen de utilidad bruta 43.00% 51.00%Margen de utilidad operativa 6.00% 5.00%Margen de utilidad neta 0.70% -1.20%ROI 0.50% -1.00%ROE 3.00% -4.00%Variacion ventas 2000/1999 -8.00%¿Cómo estos datos sobremos cuanto se han satisfecho los expectativas de las clientes o cuan comprometido esta el personal?

90%62%

38% 10 a15%

85 a 90%

62%

38%

10%



Un mundo en el que para el éxito organizacional, se tiene que lidiar con el

incremento incesante de factores influyentes, y al mismo tiempo, con los cambios

cada vez mas frecuente, de estos; requiere, aun y cuando pareciera paradójico, de

respuesta sencilla, pero inteligentes, ordenadas y medibles. Para la inteligencia y la

claridad de las respuestas, tiene que apostarse por donde empezar o en donde privilegiar el esfuerzo y para lograr el orden y la medición, debe proponerse una

metodología práctica y traducirse todo en término que inviten a la acción rápida.

El tablero de Gestión Estratégica o Cuadro de Mando Integral, en el lenguaje de los

señores Robert Kaplan y David Norton, al facilitar la gestión de las perspectivas y

del desempeño de los clientes y del personal; aglutina y efectiviza los esfuerzos de

la organización y los orienta a su razón de ser o medio fundamental de riquezas; y

por otra parte, moviliza y mide el rendimiento del sistema muscular de la

organización. De esta manera, privilegia el trabajo en torno a aquellos agentes que

hoy por hoy son los impulsadores de valor más importante de la organización.

Las desigualdades entre el valor de mercado y el valor formal de las empresas, se

debe a que hoy en día la riqueza organizacional es resultado de la percepción de suéxito presente y futuro. Y esto, no es consecuencia del nivel de rendimiento de sus

recurso físicos, sino fundamentalmente, de hechos concretos respecto a como estasiendo gestionada estratégicamente. La apreciación favorable o desfavorable de

una organización, no es sino el reflejo de cómo reaccionan los prospectos y los

inversionistas, frente a lo que organización hace por ello o ante el como laorganización. Se prepara para enfrentar que cada vez hacen la vida más fácil a las

personas y que destacan porque sorprenden a los mercados con productos

innovadores, posean un valor de mercado superior en más de 10 veces su valor contable. ¡He allí la necesidad de medir, aplicar y controlar eficazmente las

estrategias y de mover a los que mueven las estrategias!

1.3. PERSPECTIVAS DEL TABLERO DE GESTION ESTRATEGICA

¿Desde que ángulos observar y afinar las estrategias? Igual que un escultor cuando

talla su obra, los estrategas deben, por lo menos, mirar tridimensionalmente sus

estrategias, y hacerlo de tal manera que no se pase por alto nada clave. Existe lanecesidad de cubrir el vacio de la perspectiva unidimensional de las herramientas

de gestión convencionales, en cuanto a ver solo los recursos tangibles; se requierenincluir a los elementos claves para el éxito organizacional: clientes, procesos y

personal; y fundamentalmente, es urgente enfocar y alinear el esfuerzo de todo el

persona hacia la aplicación efectiva de las estrategias.

Con el tablero de Gestión Estratégicas, tal como se muestra en el grafico 1.3.1. Los

marcadores de la eficiencia y de la eficacia de la estrategia, se deducen desde cuatro

posiciones o punto de vista. Primero, ubicándose como organización de accionistas;



segundo, como cliente; tercero, como proveedor e impulsador de las expectativas dela organización y de los clientes, esto es, desde la perspectiva de los procesos

internos; y por último, identificando indicadores en la base de los tres enfoques

anteriores: la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, o la necesidad de ejecutar,

medir, controlar y ajustar los indicadores relacionados a compromiso, a la

competencia, a la comunicación, al clima organizacional y a la dotación de recursos para que el personal pueda desempeñar de forma efectiva su rol de la implantaciónde las estrategias de la organización.

Las perspectivas del TGE se sostienen y alimentan según el sentido y direcciónseñalada en el grafico 1.3.2. ¿Qué significa y que involucra cada perspectiva? La

perspectiva financiera, es el qué en relación a la generación de valor para laorganización o para los accionistas y responde a la pregunta ¿Qué indicadores

muestran la creación de valor para la organización o para los accionistas? ¿De

manera similar la perspectiva de cliente, atiende a ¿Qué impulsa el logro de los

beneficios financieros y como medir el valor generado a los clientes? A su vez, las perspectivas de los procesos internos y del aprendizaje y crecimiento, descifran las

interrogantes: ¿Qué impulsa la generación de valor para los clientes y como medir la

capacidad de los procesos internos? Y ¿Qué impulsa la obtención de procesos

capaces y como medir el nivel de compromiso, competencia y comunicación del personal? De esta manera se coloca a las estrategias como centro, se las ata a las

metas financieras y se aborda los factores observados la consecución de las metas y

en la ejecución de las estrategias

FINANCIERACLIENTE

PROCESO

INTERNO

APRENDIZAJE

Y

CRECIMIENTO

Grafico 1.3.1: perspectivas del TGE para implantar, medir y ajustar

las estrategias.



Grafico 1.3.2: Significado delos Perspectiva del TGE:

PERSPECTIVA FINANCIERA

El que en relación ala creación devalor para la organización y los

accionistas ¿Qué señalesmuestran la creación de este valor?

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

El que respecto a la entrega de valor a los

clientes ¿Qué impulsa el logro de beneficiosfinancieros?

PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

El que relación a la capacidad de los PIG ¿Qué impulsa lageneración de valor para los clientes?

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

El que en relación a la confianza, compromiso, competencia y

comunicación del personal ¿Qué impulsa la obtención de procesoscorporl?

1.4. PROCESO DE IMPLANTACION DEL TABLERO DE GESTIONESTRATEGICA

¿Por donde empezar? Si bien, específicamente, el ETG se inicia con la elección de

indicadores para la primera perspectiva, creemos necesario ir mas atrás para de esta

manera proponer una metodología completa, Consecuentemente, tal comorepresentarnos en el grafico 1.4.1, proponemos como primera etapa la mirada, ajuste

o establecimiento (si no hubiera) de las metas, tanto a nivel de toda la organización,

como a nivel de cada unidad estratégica. A pesar que podrían duplicarse esfuerzos por le hecho de deducir y controlar indicadores comunes a dos o mas unidades

estratégicas por la naturaleza diferencial de las posiciones estratégicas (objetoesencial del TGE) entre una y otra unidad estratégica, recomendamos que la tabla

de indicadores y su correspondiente sistema de incentivos se diseñe e implante el

nivel de cada unidad estratégica.



Grafico 1.4.1.: Proceso de implantación del TGE (BSC)

UM = Unidad Medida

MV = Medio de VerificaciónV = Verificador

FM = Frecuencia de MediciónPC = Patrón de Comparación

R = ResponsablePIC = Proceso Interno Clave

Una vez diseñada o ajustada las estrategias, surge un dilema: ¿seguir con la

perspectiva financiera o con la perspectiva del cliente? Kaplan y Norton, para elcaso de entidades no lucrativas, señalan que la estructura de las perspectivas del

Cuadro de Mando Integral debe cambiarse: la perspectiva del cliente debe sustituir ala perspectiva financiera como nivel superior de jerarquía. Particularmente,

pensarnos que las preguntas iníciales subyacentes, en todo tipo de organización, son:

¿Quién o quienes son los propietarios? Y ¿Cuáles son las perspectivas de tales propietarios? Por lo tanto, más que si una y otra dimensión va en el estrato superior,

la cuestión es que es lo que responde directa y seguidamente al propósito real y

Metas y Estrategias dela organización

Metas y estrategias decada UE

Fijar o afinar metas primarias. Inductores

(sub -metas) oindicadores financierosFijar objetivos primarios,

inductores e indicadoresrespecto a clientes

Medir, mirar adelantey ajustar TGE

Indicar proceso

interno claves PIC

Ejecutar el sistema

Fijar metas y diseñar sistema de incentivos

Fijar metas primarias,

inductores e indicadoresen cada PIC

Fijar metas primarias

inductores e indicador en

relación al aprendizaje ycrecimiento

Señalar UM,MV,V,FM,PC y R



primario buscado por la organización. Y la diferencia esta en que, por lo general, enuna organización lucrativa, la finalidad buscada en la practica, esta definida por los

accionistas o propietarios particulares de esta. Por ello es que, no es raro que una

organización cuyo propietario es la colectividad o su directorio esta integrado por

representantes de esta, coloquen en el primer escalón, expectativas relacionadas a

las aspiraciones sociales; y que por el contrario, en organizaciones, donde los propietarios son persona que no responden a mandatos expresos y obligatorios de la

comunidad, privilegien la búsqueda de rentabilidad o lucro.

No obstante, no debiéramos complicarnos mucho con este dilema, pues al final las

perspectivas financieras y los puntos de vista del cliente siempre estarán presentes

en el Tablero de Gestión Estratégica. Así como una organización lucrativa o puede

incrementar su ROE, despreocupándose del cliente; de igual forma una

organización publica no puede disminuir el analfabetismo, descuidando la elevación

del a productividad. Por ende, no tendré mucho inconveniente si nos dejamos guiar

por el orden reflejado en el grafico 1.4.1.

Por un entendimiento mas ágil de lo que sigue, permítannos señalar que utilizaremos

los vocablos ³metas´ y ³objetivos´ de forma indistinta; asimismo, recurrimos a laexpresión ³metas primarias´ y ³objetivos primarios´ cuando nos refiramos a la

metas iníciales de cada perspectiva. Cuando hablemos de ³sub metas´, ³inductores´o ³impulsores´, entiéndase de que se trata de metas o factores de desprenden de las

metas iníciales o de factores que guardan una relación causa efecto son las metas

primarias o iníciales. Por ejemplo a las metas primarias o inicial ³incrementar elROE en un 20% anual´ puede corresponde las sub-metas ³incrementar la

productividad en 15%´ y ³elevar el nivel de volumen de ventas en un 25%.´

Una vez fijadas o afinadas las metas primarias, los inductores (sub-metas o

impulsores) y los indicadores, tanto a nivel de la perspectiva financieras como anivel de perspectiva de los clientes, se procede a identificar los procesos internos

claves-PIC, y luego a señalar las metas, inductores e indicadores en cada uno de

estos. Los PIC son aquellos que hacen posible que las estrategias se plasman y losobjetivos financieros y relacionados al clientes. Se logren. Los PIC deben ser

notablemente consistentes con las estrategias. Por ejemplo, a una estrategia de

intimidad con el cliente y al objetivo de aumentar la satisfacción del cliente,corresponderán el proceso de servicio al cliente y todos aquellos procesos cuyos

roles sean individualizar los productos y servicios. Una estrategia de liderazgo encosto y la meta de aumentar el volumen de ventas, involucrara procesos donde

ocurren los mayores costos o donde existe mayor potencial para aumentar la

productividad y aquellos procesos enfocados en los clientes de mayor volumen oencargados de la expansión buscada.

Los inductores deben hallarse bajo una concepción no lineal y multivariable. Esto

es, pensando que así como la organización planea, los competidores también,



entendiendo que algunos factores inciden mas que otros en la meta buscada, quealgunos son factores constantes y otros son variables; que algunos tienen baja

incidencia positiva, pero en caso de abandonarlas podrían tener un efecto altamente

negativo, que las causas o variables explicativas de una meta, se afectan unas otras;

y que lo esencial es escudriñar y hallar los cuellos de botellas o restricciones claves

de lo que quiere alcanzar. Para una descripción mas ordenada de los inductores oestrategias que responden a un objetivo determinado, sugerimos adicionar como

tarea previa la confección de inventarios de los factores comprendidos.

Por ejemplo, en el incremento de volumen de ventas de un centro de abastos, como

³la Minka´, puede que el factor ³accesibilidad de la ubicación´, se constituya en el

³cuello de botellas´, o sea mas importante que el nivel de precio de los producto

ofrecidos, pero que también este en la mente de la competencia; y que el volumen de

visitantes se constituye en un factor que al aumentar, aumenta mas que

proporcionalmente la facturación. Por otro lado, puede que el estado optimo de

limpieza sea un factor constante que si bien debe mantenerse, poco o nadaestimulara el aumento del volumen de ventas, pero que si se deteriorara, provocaría

una caída notable del volumen de ventas.

Luego de deducidas las metas, inductores e indicadores en cada proceso internoclave, debe hacerse lo mismo en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. En

esta etapa debe construirse el cimiento que facilitara la entrega de lo mejor de si decada persona y que le permita desarrollar su talento. Para esto deberá elegirse y

dotar al personal de las tecnologías más consistentes con lo que se requiere, así

como decidir la mejor manera de comprometerlos e interrelacionarlos.

Posteriormente, corresponderá determinar para cada indicador su unidad de medida,

medio de verificación, verificador, frecuencia de medición. Patrón de comparación yel responsable del desempeño de cada indicador. La unidad de medida se expresa en

metro, kilos, libras, yardas, toneladas, metros cúbicos o cualquier otro término queseñale la dimensión de cada resultado. El medio de verificación bien ser el reporte,

la encuesta, el check listo o cualquier otro registro físico o electrónico, en el cual se

indica los resultados alcanzados en cada indicador. El verificador es la personaencargada de llenar el registro o de utilizar el medio de verificación. La frecuencia

de medición se refiere a cada que tiempo se mide el resultado de cada indicador,

como por ejemplo: diario, semanal, quincenal, mensual, bimensual, trimestral,semestral y anual. El patrón de comparación, es el parámetro contra el cual se

equipara el resultado obtenido en cada indicador y puede tratarse de: los indicadoresde la competencia; indicadores que reflejan las necesidades y expectativas de los

clientes; estándares obligatorios o exigidos por normas legales nacionales o

internacionales; estándares internacionales, que si bien no son obligatorios, sonreferenciales; indicadores de organizaciones modelos; postulados teóricos sugeridos

por intelectuales reconocidos; resultados históricos de la organización; indicadores

del sector donde se desarrolla la unidad estratégica; o e las metras trazadas por la

unidad estratégica. El responsable del desempeño de cada indicador es aquel que



asumirá los premios y castigos por el logro o no logro de las metas fijadas enrelación a los indicadores asignados.

Para dinamizar los indicadores y hacer posible la consecución de las metas finales,

se requiere fijar las metas específicas correspondientes a cada indicador, y a partir

de estos, diseñar el sistema de incentivos. Así, el personal conocerá los marcadoresde su desempeño, sabrá cuanto lograr y que le espera si lo logra. En este trabajo es

clave la elección de la base de cálculo de los incentivos. Algunos distribuyen las

bonificaciones en función de los sueldos del personal involucrado y otros optan por un reparto equitativo o por una asignación en base a escalas o criterios propios y

particulares de cada empresa. Lo importante en esto es tomar en cuenta que: ¡No

habrá compromisos si no se sabe compartir premios y castigos y si al mismo

tiempo, estos no son equitativos!

Subrayamos que el sistema de incentivos debe ser consistente: a mayor valor, mayor

bonificación; y a mayor esfuerzo, mayor peso de la bonificación. Por ejemplo, auna meta alcanza de un millón de dólares; corresponde una mayor bonificación que

a una meta obtenida de cien mil dólares, y el porcentaje de bonificación de la meta

de reducir los desperdicios de 2% a 1%, por lo general debe ser mayor que la metade reducir desperdicios de 20% a 10%.

Antes de la puesta en marcha del sistema, debe simularse como funcionaria en la

realidad y como respondería el personal al sistema de incentivos, para

inmediatamente realizar los arreglos respectivos. Después de esto, se esta encondiciones de ejecutar el sistema, definiendo para ellos las actividades, plazos y

tipos de liderazgo. Finalmente conforme camine el sistema, deberán medirse los

resultados, mirar adelante y ajustar el TGE. No olvide: ¡pasar de las frases bienintencionadas al hecho concreto, exige tiempo y mucha paciencia!

1.5. PREGUNTAS DE REPASO

Escriba una ³V´ si es verdadero o una ³F´ si es falso, en las siguientes expresiones.Luego confronte sus respuestas con el solucionario y califíquese a razón de 1 punto

por cada respuesta correcta, cero puntos por una respuesta en blanco y ± 0.25 por

cada respuesta incorrecta.

1. Los sistemas de gestión convencionales generan informacióndesatendiendo los activos intangibles de la organización.

2. Más que si la perspectiva financiera o la perspectiva del cliente vaen el estrato superior, la cuestión es que es lo que responde directa yseguidamente al propósito real y primario buscado por laorganización.

3. El patrón de comparación, establece cada que tiempo se equiparanlos resultados obtenidos con los resultados de la competencia.

4. Los procesos internos claves son aquellos que hacen posible que las



estrategias se plasmen y los objetivos financieros y relacionados alcliente, se logren. Los procesos internos claves deben ser marcadamente consistente con las estrategias.

5. El porcentaje de distribución de los incentivos debe ser igual, aun siel esfuerzo para conseguir determinadas metas, es grande.

6. Regirse por una concepción no lineal es tomar en cuenta que no

estamos solos. Por lo tanto, entraña considera que así como nosotros planeamos, de igual modo los competidores también lo hacen.

7. La perspectiva financiera, es el que respecto a la generación de valor para la organización para los accionistas.

8. El tablero de Gestión Estratégicas es una herramienta de mediciónde las estrategias.

9. Los inductores de actuación se desprenden de los indicadores y delas sub-metas.

10. La concepción del Tablero de gestión Estratégica es aplicable a laadministración estratégica y a la administración operativa.

CAPITULO II

EL OBJETO DEL TABLERO DE GESTION ESTRATEGICA

Así como una buena intención, por falta de indicadores, puede quedarse a mitad decamino o implantarse erróneamente; del mismo modo, un buen conjunto de

indicadores, determinado sobre estrategias ineficaces, puede señalar que estamosmuy bien, en el camino equivocado. He allí, entonces, la importancia de destinar un

espacio de tiempo y de recursos, para el tratado de las estrategias, y por ende, para

su par inseparable: las metas. Decimos esto porque fijar los objetivos, las metas ylas estrategias conforman un solo proceso de trabajo y por consiguiente, su

separación solo obedece a razones metodológicas.

A metas diferentes, corresponde estrategias diferentes. No es lo mismo pretender

duplicar la participación de mercado, que incrementar el 50% el mercado total delsector. El primer caso, probablemente invite más a adoptar una estrategia del tipo

rivalizador; y en el segundo caso, a una estrategia de corto cooperativa con los

competidores del sector. Por otra parte, inicialmente se puede plantear ³duplicar lafacturación en un periodo de 5 años´, pero en el momento de diseñar las estrategias

y después de estirar las reales posibilidades, se acuerde ajustarla, ya sea hacia arribao hacia abajo.

Una cosa es fijar, medir y controlar las meta estratégica de incrementar los ingresosy otra, de reducir los gastos. La premisa en esto es: los indicadores a elegir, medir y

gestionar, no son generales; por el contrario, son específicos y por ende dependen

del tipo de meta fijada y del camino estratégico elegido.



La razón del trabajo del Tablero de gestión Estratégica, por cuanto el éxito de laorganización o unidad estratégica, depende de cuan eficaces son las metas y

estrategias elegidas y de cuan precisos son los indicadores mostrando la efectividad

de las estrategias en el momento de un ejecución. Es vital, entonces, antes de pasar

a identificar los indicadores del tablero de mando, hacer por lo menos una revisión

de las estrategias plateadas. Así, ¿nos enfocamos en el sabor o en la rapidez?;¿privilegiaremos la economía ola variedad?; ¿venderemos todo para la casa o solo

para la alimentación?, ¿nos expandiremos a todo el Perú o nos concentraremos solo

en Lima? Por ejemplo, la estrategia de ofrecer ³economía´, plantea la pregunta¿Qué marcadores nos dirán cuan efectivos somos y seremos ofreciendo este valor?;

la respuesta se asocia a los costos del producto en manos del cliente, a la

productividad y a los costos mas importantes de la organización. En cambio, la

estrategia de ofrecer ³variedad ,́ formula la pregunta ¿Qué indicadores nos dirán

cuan efectivos somos y seremos entregando este valor?; en este caso la respuesta se

asocia a tasa de disponibilidad, percepción de este concepto por parte del cliente,

magnitud de gama, días de inventarios por productos claves. Porcentajes de productos fuera de fecha de vencimiento, etc. Consecuentemente, si no hemos

elegido la estrategia correcta, es posible que estemos midiendo y gestionando

eficazmente aquellos que no dará valor a la organización. En el ejemplo descrito, puede que nuestras ventajas se relacionen mas al valor ³economía´ y a pesar de ello,

hayamos elegido el valor ³variedad´ y por ende estemos gestionando losindicadores ³magnitud de gama´ y ³tasa de disponibilidad´, entre otros, y al cabo de

determinado tiempo, obtengamos una alta tasa de disponibilidad y una gran cantidad

de presentación por familia de productos, pero que no se llegan a traducir en unamayor rentabilidad para la organización.

Igualmente, ponemos énfasis en el que, debido a que estamos convencidos de que si bien el mundo es dinámico, no lineal, desordenado e interrumpible o discontinuo;

tenemos que arriesgar a tomar un punto de partida. El riesgo esta en tomar uncamino habiendo mas de una posibilidad. ¿El huevo o la gallina?

Supongo que es el huevo y a partir de allí diseña su modelo. De esta manera, ¿Quées mas importante, el que o el como? Para nosotros, lo mas relevante es el quien,

luego el que y por ultimo el como. Por ejemplo, que es mas importante ¿Cómo

privatizar?, ¿Qué privatizar?, o ¿Quién va a privatizar? ¡Designemos a los mascapaces e íntegros y ellos sabrán como y que hacer!

2.1. DIMENSION DE LOS OBJETIVOS Y METAS A NIVEL DE UNIDADES

ESTRATEGICAS.



En este acápite vamos a responder la pregunta ¿en relación a que establecer objetivos y metas a nivel de unidades estratégicas o negocios?Consiguientemente, sugerimos utilizar como base, las siguientes dimensiones:

a. Como resultado de la confrontación del análisis externo y del diagnostico

interno de la unidad estratégica. En esto caso, un objetivo puede trazarse

alrededor de la superación de una debilidad importante o en torno al

aprovechamiento de una oportunidad relevante.

b. En relación al flujo monetario organizacional. En obligatorio establecer objetivos y metas de manera simultanea, en relación a los ingresos, gastos e

inventarios. La razón de hacerlo al mismo tiempo, es la búsqueda de

compensación y equilibrio entre estos tres rubros. Pueden establecerse metas para cada rubro por separado o integrar a todas en una sola meta. Por

ejemplo ³incrementar la facturación en 50%, dentro de 3 años, manteniendo

los costo fijos actuales y misma cantidad de días de inventarios´.

c. Dirigidas a romper las reglas de juego actuales. Aquí de lo que se trata es de

apuntar a lograr algo respecto a las causas de determinadas reglas de juego.Por ejemplo, si en las elecciones electorales municipales, una regla de juego

es ³explotar la marca de determinado candidato o partido´; entonces un

objetivo podría apuntar a logra una barrera de contención o una credencialque neutralice u opaque esta ventaja.

d. En relación a ser los primeros en llegar al futuro. La base de esta dimensión

es la imaginación sobre las futuras oportunidades y por ende, sobre las

competencias esenciales que se necesitaran en el futuro.

e. Creación de nuevas fuentes de ingreso. Las nuevas fuentes de ingresocomprende: la venta de productos en proceso, componentes o en general. De

las competencias claves; el ingreso a nuevos sectores con las mismacompetencias claves: el aprovechamiento de oportunidades: y la explotaciónde determinados recursos, como por ejemplo la infraestructura o la

capacidad en exceso, en la creación de nuevas líneas de productos oservicios.

f. En relación al enemigo o enemigos comunes. Centrado en derrotar a uno o

más enemigos comunes ya sea a las diversas líneas de productos de la unidad

estratégica en cuestión. O a dos o más unidades estratégicas de la

organización en su conjunto.g. Enfocados en la transformación interna. Según este criterio, los objetivos y

metas, pueden girar alrededor de la mejora de la eficiencia, eficacia,efectividad y flexibilidad de unidad estratégica.h. Orientación a un modelo de función. Se trata de aprovechar la imagen y

ejemplo de organizaciones modelos. Por ende, consiste en trazar objetivos en

relación al significado y trascendencia a una organización ejemplar en

particular.



i. En relación a la visión y misión. Tiene como propósito activar la visión y lamisión establecida en la organización o con mayor razón si se ha definido

para la unida estratégica en cuestión.

2.2. ESTRATEGIA A NIVEL DE UNIDADES ESTRATEGICAS YFACTORES INVOLUCRADOS

La clave en la fase de estrategia, es apostar siempre a ganar, asumiendo riesgos.

El secreto esta en transpirar e inspirarse para sacar ventajas aun de lo negativo. Nuestro amigo Gilbert Lanoire, socio de la empresa Lanoire. Eyzaquirre &

Asociados, nos decía ³un hombre que no hace nada, algo bueno debe tener,

porque no creo que su mente este en blanco todo el tiempo´. De forma queamena, el popular ³Pepo´, transmite el mensaje de esta parte (ver figura 2.2.1).

Debido a que, en este texto, no es nuestro intención puntual, hacer un tratado

especifico de los modelos de estrategias, definidos a nivel corporativos (o vista laorganización como un todo) y a nivel de cada unidad estratégica; nos vamos afocalizar en descifrar, utilizando para ello los factores implicados, lo que

representa cada opción estratégico de los modelos que expondremos a

continuación. El detalle e ilustración de estos modelos los podrá encontrar ennuestro texto ³Gestión estratégica Integral, pose de la frase bien intencionada alhecho concreto´

Lo que nos interesa por tanto, es que cada una e las posiciones estratégicas planteadas quede claramente explicada por extensión, para de esta manera, estar

expeditos para deducir los indicadores que integraran el tablero de mando

estratégico. Así como en las matemáticas, los conjuntos pueden ser descritos por comprensión y por extensión, de igual manera aquí lo que vamos a realizar en una

explicación de las estrategias según cada uno de los factores involucrados en su ey control, por ejemplo, ¿en que se diferencia fundamentalmente, los significados

de las posiciones estratégicas de ³costo centrados´ y ³liderazgos en costos´? La

primera se distingue de la segunda opción, en lo que concierne al seguimiento del

factor participación de mercado; pues cuando se decide por la estrategia de ³costo

centrados´, lo que importa no es tanto la evolución de la participación demercado, sino la posición de liderazgo respecto a este factor. En un terreno

pequeño, por lo general la única alternativa es ser el más grande.

De allí que a continuación, vamos a desmembrar cada posición estratégica segúnsus factores claves involucrados, y de este modo ir acercando las estrategias a sus

indicadores. Por lo tanto, la efectividad de los indicadores que se deduzcan

dependerá mucho de la consideración y traducción de estos factores. Por otra

parte, es esencial considerar lo siguiente: a mayor entendimiento de la estrategia,

mayor eficacia en la identificación de los factores involucrados y por consiguiente, mayor precisión en le descubrimiento de los indicadores.



Es oportuno advertir que, así como los factores deben describir el significado o ladimensión de la posición, estratégica en estudio y facilitar la identificación de los

inductores e indicadores asociados a este; igualmente, los indicadores que luego

se incluyan en el tablero de Mando Estratégico, deben estar asociados sólidamentea estos factores claves involucrados.

Por la transcendencia y por su aplicabilidad a cualquier tipo de contexto o nivel

de incertidumbre, mas adelante trataremos por separado y con más detalle, laestrategia de innovación conceptual de los negocios.

2.2.1 ESTRATEGIAS ELEMENTALES

Consiste en elegir la ventaja competitiva con la cual la unida estratégica saldrá al

mercado. Esta ser un arma poderosa si es distintiva. Sostenible, percibida yvalorada por los cliente. Comprende:

POSICIONESTRATEGICA

FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS

Novedad Nivel stocks, tiempo de desarrollo, costo obsolescencia, porcentaje de fracasos.

Intimidad con elcliente

Utilidad por cliente, flexibilidad operativa, cultura de cálida enel servicio.

Precio inferior Productividad, costos relevantes, margen unitario esperado.

Calidad superior Beneficios claves, percepción de las características de calidad,relación cálida /precio.

Rapidez (menor tiempo)

Tiempo con y sin valor, ciclo operativo, actividades claves,rentabilidad de la rapidez.

2.2.2. DESICIONES PM

Se constituye en el marco dentro del cual actuara la unida estratégica. Responde a

las preguntas ¿Qué productos ofrecer?, ¿a quienes y en que lugares? Y ¿Cómodistinguiremos los productos en la mente de los clientes?

POSICIONESTRATEGICA


Producto Rentabilidad por productos relación volumen de venta/ costototal unitario.

Mercado Valor futuro por cliente, rentabilidad por cliente posicionamiento Singularidad, especificidad, relevancia, consistencia



2.2.3 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO

Con este modelo se moviliza las ventajas competitivas para aprovechar lasoportunidades de incrementar los beneficios de la unidad estratégica, en el mismo

sector donde actúa, específicamente en relación a los clientes actuales y a lossegmentos potenciales a quienes se le podría ofrecer los productos actuales (ver elcuadro 2.2.3.1)

POSICIONESTRATEGICA

FACTORES CLAVES INVOLCRADOS

Penetración víamayor frecuencia

Venta de productos actuales, venta en los segmentos actuales,cantidad consumida por ocasión, variación de cantidad deocasiones por unidad de tiempo.

Penetración demayor calidad

Venta de productos actuales, venta en los segmentos actuales,variación de cantidad consumida por ocasión, cantidad deocasiones.

Penetración denuevos usos

Venta de productos actuales, venta en los segmentos actuales,variación de la cantidad consumida en la satisfacción de nuevasnecesidades.

Desarrollo de productos víaaumento de atributos

Venta de nuevos productos, venta en los segmentos actuales,venta total (para medir la incidencia de la adición de atributos)

Desarrollo de

productos víaampliación de gama

Venta de nuevos productos, venta en los segmentos actuales,

venta por presentaciones, venta total (para medir la incidencia dela ampliación de gama). Desarrollo de

productos vía producto mejorado.Desarrollo desegmentos víanuevos canales

Venta de nuevos productos, venta en los segmentos actuales,venta total (para medir la incidencia de los productosmejorados).Venta de productos actuales, venta de nuevos segmentos, venta

por canal, venta total (para medir la incidencia de a utilizar nuevos canales)

Desarrollo desegmentos nuevosmedios.

Venta de productos actuales, venta nuevos segmentos, venta por medio, venta total (para medir la incidencia de utilizar nuevosmedios)

Desarrollo de

segmentos víaexpansión geográfica

Venta de producto actuales, venta de nuevos segmentos, ventas

por segmentos geográfico, venta total (para medir la incidenciade la expansión geográfica)

Desarrollo desegmentos víarefinamientos

Venta de productos actuales, venta de nuevos segmentosrefinados, venta total (para medir la incidencia de ingresar asegmentos refinados)



CUADRO 2.2.3.1: Estrategia de Crecimiento Intensivo

PENETRACION

DESRROLLO DE PRODUCTOS

DESARROLLO DE SEGMENTOS

2.2.4. ESTRATEGIA GENERICAS

Según este modelo, conformé se muestra en el cuadro 2.2.4.1, las posicionesestratégicas se deducen de la combinación de dos ejes; la ventaja competitiva

extendida en toda la cadena de valor dela organización y la amplitud de mercado.

La manera de obtener rentabilidad se basa en el cobro de un mayor precio como

consecuencia del poder de mercado otorgado por la entrega de características de

calidad superiores; o del mayor volumen de ventas, derivado de un menor precio del

producto ofrecido. En la opción de apostar por la diferenciación, debe evitarse atoda costa que las características distintivas adicionales, ingresen a la zona no

percibida con pérdidas adicionales, ilustrado mediante el grafico 2.2.4.1.

Mayor frecuencia

Mayor Cantidad

Nuevos

Usos

Aumentar

Atributos

Ampliar

gama

Producto

Mejorado

Nuevos canalescomercializacion

Nuevos Medioscomercializacion

Expancionesgeograficas

Refinamiento ensegmentacion



Zonas

percibida con

perdida

adicional

Zonas

percibida con

perdida

adicional

Zonas

percibida con

Garantìa

adicional

POSICIONESTRATEGICA


Liderazgo en costo Participación de mercado, costo unitario total, productividad margenunitario.

Costos centrados Posición en participación de mercado, costo total unitario, productividad, margen unitario.

Diferenciación Percepción de localidad distintiva, utilidad de la calidad adicional.Diferenciacióncentrada

Percepción de localidad distintiva, utilidad de la calidad adicionalPosición en participación de mercado.

Cuadro 2.2.4.1: Estrategias Genéricas

ObjetivoAmplio

AMBITOCOMPETITIVO

Objetivo

Reducido

Costo Inferior DiferenciaciónVENTAJA COMPETITIVA

Grafico 2.2.4.1: Adición de Características distintivas frente a la variación de

utilidades

$ costo totalZona de ganancias adicionales

Zona de perdidas adicionalesIngreso total

Características distintivas

LIDERAGO ENCOSTOS

DIFERENCIACION

CENTRADO ENCOSTOS

DIFERENCIACIONCENTRADA



2.2.5 EL METODO DE PHILIP KOTLER

Philip Moler, sugiere que las estrategias provengan de la posición que ocupa unnegocio en cuento a su participación de merado. Consecuentemente, se notaran dos

grandes grupos de posición: los líderes y los no líderes. En este segundo conjunto seconsideran a los retadores, los seguidores y a los especialista (ver cuadro 2.2.5.1)

POSICIONESTRATEGICA


Líder ymodalidad deexpansión delmercado total

Variación de las ventas del sector, participación de mercado.

Líder ymodalidad dedefensa de la

participación demercado retador con ataquefrontal.

Retador conataque de flanco.

Participación de mercado, utilidad de la defensa de participaciónde mercado.

Participación de mercado, variación del costo total unitario.

Productividad de la inversión en el ataque frontal, variación de la participación de mercado

Productividad de la inversión en el ataque de flanco, variación dela participación de mercado

Retador conataque deenvolvimiento.

Productividad de la inversión en el ataque de envolvimiento,variación dela participación de mercado, variación de costo totalunitario (para evaluar la probable perdida de economía de escala y

la probable obtención de economía de alcance)

Retador conataque desviado

Utilidad del ataque desviado, variación d la participación demercado.

Retador conataque deguerrilla

Costo de entrar, costo de salir, utilidad de entrar y salir asegmentos de poca importancia para lideres, participación demercado.

Seguidor clonador

Percepción de l diferencia entre el original y la copia, costo- beneficio del acto de copiar.

Seguidor a

distancia

Percepción de la diferenciación, costo-beneficio de l acto de copiar

con diferenciación.Seguidor adaptador

Percepción de la adaptación o mejora, participación de mercado.

Especialista onichodiferenciado

Posición en participación de mercado, percepción de la calidaddistintiva.

Especialista onicho de precio

bajo

Posición en participación de mercado, costo total unitario.



Cuadro 2.2.5.1: El Modelo de Philip Kotler

LIDER a. Expansión mercado total.

b. Defensa de participación de mercadoc. Expansión de participación de mercado

RETADOR SEGUIDOR ESPECIALISTA NO

LIDER a. Frontal

b. Flancoc. Envolvimientod. Desviadoe. Guerrilla

a. Clonador b. A distanciac. adaptador

a. diferenciado b. de precio bajo

³preferible ser cabeza de ratón

que cola de

león´

2.2.6. EL CUADRO ESTRATEGICO

Al Ries y Jack Trout, complementan las propuestas de Philip Kotler y plantean también

que las estrategias emanen del nivel de participación de mercado ostentado por determinada unidad estratégica. Así tenemos que, a los lideres les corresponderá adaptar

la guerra defensiva; a los segundos o terceros, la guerra ofensiva; a los terceros, cuartoso demás competidores fuertes, la guerra de flanqueo; y a las unidades estratégicas

pequeñas que se alejan de los competidores grandes, la guerra de guerrillas.

POSICIONESTRATEGICA


Guerra defensiva Tamaño de mercado total, participación de mercado, relación beneficio costo delo que se mantiene o gana frente a lo que se perdería de no invertir en defenderse.

Guerra ofensiva Productividad de la inversión en la guerra ofensiva, variador dela participación de mercado.

Guerra de flanqueo Productividad de inversión en la guerra de flanqueo, variación dela participación de mercado, balance de éxito y fracaso en la

guerra de flanqueo.Guerra deguerrillas.

Comparación de costos relevantes unitarios con lideres, variacióndelos costos de entrar, variación de los costos de salir, utilidad deentrar y salir a segmentos de poca importancia para lideres,

participación de mercado.

2.2.7. CUADRO RUTAS HACIA LA VENTAJA ESTRATEGICA



Kenichi Ohmae, desde una perspectiva selectiva, mas que rivalizadora o determinista,tal como se describe en el cuadro 2.2.7.1, recomienda: concentrarse en los factores

claves de éxito, expresados en términos de segmentos o proceso relevantes; adoptar

iniciativas agresivas encaminada a romper las reglas de juego convencionales; explotar

la superioridad relativa del a unidad estratégica en relación a sus competidores claves; y

aprovechar los grados de libertad estratégica ofrecidos por el sector donde compite.

POSICIONESTRATEGICA


Concentrarse enlos factoresclaves de éxito.

Proceso claves, productos claves, segmentos o nichos claves,activos en factores claves.

Construir unasuperioridadrelativa

Características únicas, percepción de características únicas, demoraen la reacción de competidores

Buscar iniciativasagresivas

Reglas de juego convencionales, durabilidad futura de las reglas de juego, vulnerabilidad de la regla de juego a desquiciar, probabilidad

de obtener resultados favorables.Aprovechar losgrados de libertadestratégica.

Segmentos desatendidos, necesidades no atendidas, futuras barrerasa la entrada, tiempo de reacción de los competidores.

Cuadro 2.2.7.1: Las Cuatro Rutas Hacia la Ventaja Estratégica

Compite

ConSabiduría

Evita la

Competencia

Directa

Antiguo / Existente Nuevo / Creativo

Negocios / productos que se ofrece

2.2.8. ESTRATEGIA DE INNOVACION

F.C.E.

Intensifico diferencia

funcional

INICIATIVAAGRESIVAS

Ya a la raíz del problema

SUPERIORIDADRELATIVA

Explota lasdebilidades de los

competidores

GRADOS DELIBERTAD

ESTRATEGICA

Lleva el máximo los beneficios para el

usuario.



Constantino Markides, pone a disposición de los ejecutivos un modelo eminentementecreativo. Este modelo no da nada por sentado. Por el contrario, advierte que se deberedefinir: el negocio; el segmento de clientes elegidos (el quien) o el alcance demercado; los productos o el alcance de estos (el que); y la forma de explotar lascompetencias claves (el como).

POSICIONESTRATEGICA FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS

Redefinir el negocio Productos claves, beneficios claves, capacidades claves,amplitud de productos, amplitud de mercado, complejidaddel proceso de negocio

Redefinir el ³quien´ Atractivo o rentabilidad futura de segmentos claves,oportunidades y amenazas futuras, competencias futuras.

Redefinir el ³que´ Productos claves, beneficios claves, aceptación de productosclaves. Importancia de beneficios claves para el cliente,

percepción de beneficios claves.Redefinir el ³como´,modalidad de compartir

competencias

Proceso clave, valor generado o eficacia en proceso claves por trasferencias combinada, reciproca y simultanea de

experiencias.Redefinir el ³como´modalidad de reutilizar las competencias.

Proceso clave, valor generado o eficacia en proceso claves por trasferencias no combinada, unidireccional y gradual deexperiencias.

Redefinir el ³como´,modalidad de expandir las competencias.

Nuevas capacidades, eficacia de las nuevas capacidades(medida en función de su utilización en el aprovechamientode nuevas oportunidades).

2.2.9. ESTRATEGIA ENFOCADAS EN EL VALOR

Dependiendo de la durabilidad en el tiempo, de un determinado valor o beneficioesencial para el cliente; y de la eficacia de la unidad estratégica entregando tal valor, sedecidirá si se continúa ofreciendo dicho valor o si se despliega esfuerzos para enfocarseen otro valor. La eficacia ofreciendo un valor en particular, se deduce comparándosecon el desempeño de un competidor importante, entregando tal beneficio, dentro deestas dos alternativas generales, se precisan las siguientes cuatro opciones (ver cuadro2.2.9.1)

POSICIONESTRATEGICA


Utilizar buen posicionamiento para concentrase envalor futuro.

Consolidar procesoo desarrollar nuevassoluciones

Durabilidad de determinado valor, eficacia en a entrega dedeterminado valor, inversión en percepción de valor actual,inversión en percepción de nuevo valor, evolución del nivel de

prestigio.

Durabilidad determinado valor, eficacia en la entrega dedeterminado valor, consistencia de la estructura organizacional,confianza y compromiso de personal, costo de actividades que



no agregan valor, nivel de lealtad del persona clave.Concentrase envalor futuro.

Durabilidad de determinado valor, eficacia en la entrega dedeterminado valor, tiempo de la desinversión en la percepciónde valor actual inversión en el posicionamiento del valor futuro

Impulsar valoresacompañantes o

desarrollar nuevassoluciones o elegir otros valor y

posicionarse allí

Durabilidad de determinado valor, eficacia en la entrega dedeterminado valor, retorno de la inversión en valores

acompañantes o retornos de la inversión en aumento de laeficacia del valor actual o retorno dela inversión en otros valor clave

Cuadro 2.2.9.1: Estrategia Enfocadas en el Valor

DURABILIDAD DEL VALOR

Baja Alta

Alta

EFICACIA

Baja

2.2.10. POSTURAS Y MANIOBRAS ESTRATEGICAS SEGÚN NIVEL DEINCERTIDUMBRE

El presente modelo (ver cuadro 2.2.10.1) satisfacer la pregunta ¿Qué hacer o quedecisiones estratégica serán consistentes con el nivel de incertidumbre del entorno? Los

niveles de incertidumbre que aquí se manejan, son : futuro suficientemente claro, ocuando después de una predicción concienzuda, el nivel de incertidumbre que quedasobre el contexto, es casi cero; futuros alternativos, caracterizado porque después de una

seria estimación del futro, el saldo de incertidumbre puede agruparse en caminosespecíficos con su respectivas probabilidades de ocurrencia, un abanico de futuros, esto

es, se sabe de manera general que va a ocurrir, pero no se sabe cuales serian losresultados posibles (los posibles y resultados tiene similar probabilidad de ocurrencia o

cualquiera podría ocurrir); y autentica ambigüedad, es decir lo contrario al futuro

IUtilizar buen

posicionamiento para concentrarse

en valor futuro

IIConsolidar proceso o

desarrollar nuevassoluciones

IIIConcentrarse en

valor futuro

IVImpulsar valoresacompañantes o

desarrollar nuevas

soluciones oelegir otro valor y posicionarse allí



suficientemente claro, y por tanto en un contexto futuro así no se puede prever queescenario se presentara.

POSICIONESTRATEGICA


Autenticaambigüedad frente aconfigurar el futuro

Duración probable de la autentica ambigüedad, agentes participantes claves nivel de estabilidad del futuro sector nuevaestructura del sector.

Abanico de futurofrente a adaptarse alfuturo.

Grupo de resultados mas probables, nueva estructura del sector,costo de dirigirse a grupo de resultados posibles, tiempo dedirigirse a grupo de resultados posibles.

Futuros alternativosfrente a adaptarse alfuturo.

Escenario futuros probables, eficacia en predicción decomportamiento futuros, costo de ocurrencia de escenariosfuturos mas favorables, tiempo de ocurrencia de escenariosfuturos mas favorables, nueva estructura del sector.

Entorno suficienteclaro frente aconfigurar al futuro

Incertidumbres adicionales por configuración, costo-beneficiode la configuración, nueva estructura de su sector.

Autenticaambigüedad frente aadaptarse al futuro

Duración probable de la autentica ambigüedad, sensibilidad alos cambios, flexibilidad para aprovechar nuevas oportunidades.

Abanico de futurofrente a adaptarse alfuturo.

Grupo de resultados más probable, eficacia en la predicción degrupo de resultados posibles, sensibilidad a los cambios,flexibilidad para aprovechar nuevas oportunidades.

Futuros alternativosfrente a adaptarse al

futuro.

Escenario futuro probable, eficacia en predicción decomportamientos futuros, sensibilidad a los cambios,

flexibilidad para aprovechar nuevas oportunidades.Entorno suficienteclaro frente aadaptarse al futuro

Oportunidades no explotadas, sensibilidad a los cambios,flexibilidad para aprovechar nuevas oportunidades.

Autenticaambigüedad frente areservarse elderecho a participar.

Duración probable de la autentica ambigüedad, evolución de lainversión en compromisos pequeños anticipados, perdida pornoingresar en momento oportuno.

Autenticaambigüedad frente areservarse elderecho a participar

Grupo de resultados mas probables, eficacia en la predicción degrupo de resultados posibles, perdida pro no ingresar enmomentos oportuno.

Futuro alternativosfrente a reservarse elderecho a participar

Escenarios futuros probables, eficacia en predicción decomportamiento futuro, perdida porno ingresar en omentooportuno.



Cuadro 2.2.10.1: Posturas y Maniobras Estratégicas según

Niveles de Incertidumbre

Autentica

Ambigüedad

Abanico de

Futuros

Futuros

Alternativos

Suficientemente

Claro

Configurar el futuro adaptarse al futuro reservarse el derecho

Participar

Postura Estratégica

2.2.11. INNOVACION CONCEPTUAL DE LOS NEGOCIOS

¿Para que innovar el concepto de los negocios?, ¿se trata de una moda?, ¿se trata de

una de esas inspiraciones que presentan muy a menudo, algunos intelectuales? De

ninguna manera. Por el contrario, el incremento en términos de cantidad y calidad decompetidores; la escasa posibilidad de trasladar las ineficiencias de la organización a los

clientes; la aparición de productos desplazadores que se van adueñando de parte de los

presupuestos familiares congelados, el hecho de que lo coyuntural hoy en día sea la

expansión y lo mas corriente sean los periodos de recesión, situación que significa quealgunos clientes compran mas y que otros compran menos y que la demanda de algunos

productos aumenta y de otros, disminuye, pero que en promedio, significa que laeconomía decrece; requiere de respuestas distintivas para sobresalir ante tanta

- Control de rumbo delmercado (intervenciónen la evolución)

- Grandes apuestas- Maniobras que no se

lamentan.

y Inversiones de lascapacidadesorganizativas-

y Maniobras que no selamentan

y inversiones progresivamente.

y Compromisos pequeñosy anticipados.


y Control de rumbo delmercado.

y Grandes apuestas.y Maniobras que no se

lamentan.

y Percatarse y responder rápidamente.

y Sistema efectivo deinformación.

y Estructura flexible.y maniobras que no se

lamentan

y invertir progresivamente.y Compromisos pequeños

y anticipadosy Maniobras que no se

lamentan

y Control de rumbo del

mercado.y Grandes apuestas.y Maniobras que no se

lamentan.

y Maniobras que no se

lamentan

Invertir progresivamente.

Invertir inicialmentecantidades moderadas.Maniobras que no selamentan

y Restructuración desectores.

y Grandes apuestas.y Inversión inicial

moderada.y Maniobras que no se

lamentaran.

y Elegir posicionamientoestratégico.


I

N

C

E

R

T

I

DU

M

B

R

E



fragmentación, de salidas únicas para aislarse de la competencia directa y para ingresar a aquellos segmentos que en circunstancias difíciles para el promedio, mantiene omejoran su capacidad de compra.

Todo esto nos motiva abordar este modelo estratégico de forma más específica que lasanteriores.

Para entender este modelo, realizaremos un resumen de lo descrito por Gary Hamel ensu obra ³Liderando la revolución´ ¿Compite la tarjera Visa estregada por el Banco de

Crédito. Con la tarjeta Visa concedida por interno? ¿Compite los fideos y las gaseosas

que se ofrecen en los supermercados, con los mismos productos que se venden en las

bodegas?, ¿compite ³Aceros Arequipa´ con la empresa ³Acero del Sur´? No, por

cuanto las tarjetas Visa de uno y otro Banco tiene las mismas características; la gaseosa³Coca Cola´ y la galleta ³Club social´ que se vende en los supermercados tiene el

mismo sabor que las ofrecidas en las bodegas; y si a ³Acero Arequipa´ y ³Acero del

Sur´ les quitáramos lo que representan como modelo de negocio, el cliente le daría lo

mismo preferir a la primera o la segunda. La elección, es el resultado de las estrategiasutilizadas, de los recursos estratégico explotados, del tipo de interfaz con el cliente y dela red de valor construida por el negocio. En otras palabras, el cliente apuesta hoy en

día por un concepto de negocio y por todo lo que ello significa. Por ello es que elconcepto de los negocios es la unidad de análisis de las estrategias, y en particular de lainnovación.

Supongo que Paul Allen, cofundador de Microsoft, decide fundar una Escuela dePosgrado. Imagine que luego sonsaca a los profesores estrellas de las Escuelas mas

reconocidas, triplica los honorarios del mercado bajo un régimen de pago por ahora

dictada, hace una alianza estrategia con un canal de televisión que tiene sede remotas en

toda América Latina; contrata tutores locales para casa sede remota, establece como precio US$4,000 por todo el programa de MBA. Otorga becas para los mejores

egresados de universidades estatales, diseña los curso en base a problemas o solucionesempresariales claves en lugar de los curso por materias, lo único que adquiere en

propiedad es el local para la sede principal con todas las instalaciones necesarias para

una exposición y transmisión excelente. ¿Qué es lo que habría realizado Paul Allen? ¿Si

trata de una mejora continua? Lo que se ha hecho es cambiar radicalmente loselementos esenciales el negocio de Escuelas de Posgrado.

Un caso real de innovación conceptual es Sephora, cadena francesa de cosméticos que

para la primavera de 1999 había capturado el 20% de mercado francés de cosméticos.Esta acabo con el típico modelo del negocio de cosméticos. No paga a comisión al

personal de ventas, no da regalos por la compra no presenta una sola marca en cada

mostrador, el fabricante no controla la exhibición. Otorga facilidades para ensayar el producto, se puede compra sin ser importunada, es fácil compra porque los productos sehan dispuesto alfabéticamente y realmente es la cliente quien manda.

Sin embargo, ¿Cómo evitar que un elemento clave de un negocio se nos escape?, ¿sobre

que bases desplegar el espíritu creativo?, ¿en torno a que componentes ordenar el



proceso de innovar el concepto de los negocios? Y ¿Cuál es el proceso a seguir parainnovar el concepto de los negocios?

Debemos precisar que la innovación conceptual de negocios es más que reemplazar loexisten, pues abre nuevas posibilidades y además evita la rivalidad. No es entonces ³si

lo tradicional se hace de la manera A, la innovación consistirá en hacerlo de la forma

B´; sino que adicionalmente, el modo de ³B´ debe permitir el aprovechamiento de

oportunidades no explotadas, así como escapar de la confrontación. Sephora, aprovecho

las expectativas latentes en cuanto a sorpresa, simplicidad para la compra y exquisitecesde las compradoras y se aisló de sus competidores mediante la aspiración de parecersea un museo de arte moderno.

2.2.11.1. EL QUE INNOVAR: LOS COMPONENTES DEL MODELO DENEGOCIO

Antes de atacar el como innovar, es esencial responder el qué. Los componentes principales de un concepto de negocio, presentados esquemáticamente en el cuadro

2.2.11.1.1, son cuatro estrategias básicas, recursos estratégicos, interfaz con el cliente y

red de valor. Cada uno de estos componentes tiene varios subcomponentes y estánvinculados entre si por tres puentes (ver cuadro 2.2.11.1.2): la estrategia básica esta

unida con los recursos estratégicos mediante la configuración de actividades; la

estrategia básica esta conectada con la interfaz con el cliente a través de los beneficios para el cliente, y los recursos estratégicos se ligan con la red de valor utilizando como

viaducto las fronteras de la empresa.

Así como un comediante necesita de buenos chistes para hacer reír, el nuevo modelo

requiere también demostrar convincentemente como generará utilidades por encima de

promedio, para medir el potencial de riqueza de nuevo concepto deberán considerarsecuatro factores: eficiencia, exclusividad, ajuste e impulsores de utilidades

Cuadro 2.2.11.1.1: Componente Claves De un Concepto de Negocio

ESTRATEGIA BASICAMisión de negocioAlcance de productos y del mercadoBases de la diferenciación.

RECURSO ESTRATEGICOSCompetencias básicasActivos estratégicosProcesos básicos

Configuración

INTERFAZ CON EL CLIENTEEjecución y apoyoInformación y recepciónDinámica de relacionesEstructura de precios

RED DE VALOR ProveedoresSociosCoaliciones



Cuadro 2.2.11.1.2: Componentes puentes o de Contacto

La estrategia básicas y losrecursos estratégicos

La configuración Maneras única decombinar y relacionarlascapacidades, activos y

proceso con la estrategia.

La estrategia básica y lainterfaz con el cliente

Los beneficios para elcliente

El que y la manera desatisfacer lo que realmentequiere el cliente.

Los recursos estratégicos yla red de valor

Las fronteras de laorganización

Se refiere a los que laorganización hace por simisma y lo que contrata

por fuer de su red de valor

Por ende, innovar el concepto de un negocio implica desarrollar puntos de vista

revolucionarios y distintivos sobre cada componente, respecto a la forma de enlazar unoy otro elemento y en relación a la forma de crear riqueza con el nuevo modelo.

a. Estrategia básica Es el modo de compartir, tiene como sus componentes la misión de negocio, el

alcance del producto y del mercado y las bases de diferenciación.La misión es lo que se persigue ser, explicita o implícitamente. Hewlett Packard

labro su posición enfocando su misión en la impresión, espacio dejado de lado

por la misión implícita de Xerox: copiadoras.El alcance del producto y del mercado comprende con que producto y en que

segmentos se competirá, y con que productos y en que segmentos, no. Por

ejemplo, Amazon.com ofrece una variedad de productos fáciles de usar, dirigidoa usuarios de la Red.

Las bases de diferenciación es la forma particular de competir. El iMac deApple introdujo la ³estética´ como nueva dimensión de diferenciación e la

industria de la PCS

b. Recursos estratégicos Comprende las capacidades, activo y proceso básico en los cuales descansan las

ventajas competitivas.La capacidades básicas son las destrezas del negocio que son únicas, valiosas

para los clientes y extendibles a nueva oportunidades. Enron, el negociante masgrande de energía en el mundo esta trasladando sus competencias básicas

adquiridas en este sector, hacia el negocio de amplitud de banda.

Los activos estratégicos comprenden las patentes, las marcas registradas,

derechos de propiedad, datos de clientes, infraestructura y demás insumos, no

técnicas, que son escasos y valiosos. Barnes & Nobles, tiene una ventaja frente aAmazon.com su esplendidos locales de venta de libros al por menor.



Los procesos básicos comprende las actividades, métodos y rutinas utilizados por el persona para convertir insumos en valor para el cliente. Una razón

esencial del éxito del Dell Computer es su proceso de fabricación a la medida.

c. Configuración

Es la manera única de combinarse relacionar entre si los recurso estratégicos para sostener la estrategia básica. Lo tradicional en las empresas

automovilísticas en organizarse por funciones ± diseño, ingeniería, manufactura,

marketing y ventas; en cambio Chrysler utiliza ³equipo plataforma´multidisciplinarios. Virgin One, diseño un sistema que permite a sus clientes

tener cuentas únicas.

d. Interfaz con el cliente Alcanza los medios y la forma de llegar e interactuar con el cliente. Tiene cuatro

elementos: ejecución y apoyo información y recepción, dinámicas de las

relaciones y estructura de precios.La ejecución y apoyo es el como se ha posible y se impulsa la relación con el

cliente. Al servicio gratuito de correo de Hotmail.com se puede acceder desde

cualquier computador.La información y recepción se refiere al que y como se entrega y se recibe

información del cliente, desde la persuasión del cliente hasta el destino final del producto comprado, la corredora de seguros Quotesmith, como capacita en línea

a los prospectos y les ofrece y decepciona sus pedidos e inquietudes sobre una

gama de pólizas con su respectivos precios.La dinámica de relaciones entraña identificar y cuestionar la forma directa o

indirecta y fluida o condensada, de interactuar con el cliente. Adventist Health

System ha implantado las visitas familiares durante las 24 horas en sushospitales afiliados.

La estructura de precios es cómo y en función a que se cobra al cliente. En estoel principio es ³cobrar según aquellos por el cual el cliente paga´. Por ejemplo,

el bufete Sonsini canjea honorarios por acciones.

e. Beneficios para el cliente. El cómo competir y el cómo llegar e interactuar con el cliente están atados por lo

que el cliente ha definid como sus necesidades. Así, comprar un sedan de lujo esacompañar un automóvil, por ejemplo, del servicio de carretera todo el tiempo y

de reembolso de gastos en el caso de interrupción de viajes por problemas delauto.

f. Red de valores Son los nodos o eslabones que rodean a la firma y que complementan y amplían

sus recursos. Estos son: los proveedores, los socios y las coaliciones.



Los proveedores son fuentes de innovación si se cuestiona el cómo, en qué ycuánto participan estos en la red de valor de negocio. Cisco ensambla el 50% de

sus productos a través de sus proveedores.

Los socios son aquellos que compiten con el negocio de manera colaborativa,

compartiendo riesgos y acercándose al cliente. Un profesor puede obsequiar sus

libros a sus colegas con la finalidad de crear mayor dependencia en cuanto a suenfoque. Con este mismo objetivo. Microsoft facilita a los vendedores

independientes de software el uso del Windows.

Las coaliciones se hacen hacia dentro de la organización o hacia atrás y serealizan con los competidores directos. Once de los minoristas más grandes del

mundo, en abril del 2000, formaron un consorcio global de compras.

g. Fronteras de la compañía. Consiste en lo que la organización hace por si misma y Lo que contrata por fuera

de su red de valor. Depende por tanto de los recursos estratégicos y de la red devalor IBM, Intel y Microsoft se unieron y construyeron la PC.

2.2.11.2. EL COMO COVENCER SOBRE LA EFICACIA DE LA INNOVACIONCONCEPTUAL: EL POTENCIAL DE CREAR RIQUEZA

El potencial de riqueza del nuevo modelo debe medirse y ajustarse, en función de losfactores explicados en el cuadro 2.2.11.2.1. Estos, son:

a. Eficiencia: ¿El valor concedido por los clientes a los beneficios recibidos essuperior al costo de producirlos?

b. Cuadro 2.2.11.2.1.: Factores determinantes del potencial de riqueza de un

concepto de negocios.FACTOR ¿EN QUE CONSISTE?

EFICIENCIALograr que el valor concedido por losclientes a los beneficios recibidos, seasuperior al costo de productos dicho

beneficios.

EXCLUSIVIDADLograr que el modelo sea único en suconcepción y en su ejecución,entregando productos y serviciosvaliosos para los clientes.

AJUSTE

Alinear a todos los elementos del

modelo de negocio, en torno alconcepto elegido.Rendimientos torno al crecientes, es la

búsqueda del éxito perpetuo. Puedelograrse a través de los defectos dered, los efectos positivos deretroalimentación y los efectos deaprendizaje.Cerrando el camino a los



IMPULSORES DE UTILIDADES

competidores. Es aprovechar unaoportunidad y construir barrerasherméticas para impedir que loscompetidores ingresen. Se puedehacer a través de derechos de

prioridad, puestos de peaje y clientes

cautivos.

Economía estratégica. Son eficienciasderivadas del concepto. Son de trestipos de escala, de enfoque y dealcance.Flexibilidad estratégica, Es lareducción del tiempo de respuestas alos cambios proviene de la amplituddel portafolio, la agilidad operativa ydel bajo punto de equilibrio.

c. Exclusividad: ¿el modelo es único en su concepción y en su ejecución?d. Ajuste: ¿Todo los elementos del negocio están alineados en torno al concepto

elegido?

e. Impulsores de utilidades: ¿Se están explotando impulsores que aumentan los

rendimientos, que cierran la puerta a los competidores, que producen economías

estratégicas y que otorgan flexibilidad estratégica, de manera que generenutilidades superiores al promedio?.

Impulsores de utilidades

Existen las siguientes clases de impulsadores de utilidades (ver resumen decuadro 2.2.11.2.2):

1. Rendimientos Crecientes. Es la búsqueda de éxito perpetuo, se basa en ³los

mejores atraen a los mejores´. Pueden lograrse a través de los efectos de red,los efectos positivos de retroalimentación y los efectos de aprendizaje.

2. Cerrando el camino a los competidores. Significa evitar la pelea

adueñándose de una oportunidad y levantando las murallas impenetrables.

Se sierran las apuestas a los competidores mediante derechos de prioridad,

los puestos de peaje o el monopolio de clientes.El derecho de prioridad se consigue madrugar para ser los primeros y

valerse de tal situación para segur siendo los primeros. Johnson & Johnsoncon su producto para abrir las arterias obstruidas por el colesterol, fue el

primero en 1991 y en 1994 tuvo ingresos por 1.ooo millones de dólares, pero

por dejar muchas puestas abiertas y por no hacer seguimiento a su derecho

de prioridad salió del mercado.



Los puestos de peaje implican apropiación de oportunidades y cobro por eluso de estas. AT&T sobre las líneas telefónicas fue un puesto de peaje. El

Windows es probablemente el puesto de peaje más efectivo del mundo.

Los clientes cautivos se obtienen atándolos suave y sutilmente al negocio.

Puede plasmarse, por ejemplo, a través de contrato a lago plazo diseños patentados, garantías sujeta a la exclusividad en el servicio de

mantenimiento y reposición o renovación periódica de los productos

comprados. Mas o menos la mitad de los ingresos de Microsoft proviene delas actualizaciones de software.

3. Economías estratégicas. Involucra la búsqueda de eficiencia derivadas del

nuevo concepto. Son de tres tipos de escala, de enfoque y de alcance.

La escala es ganar eficiencia consolidando proceso, negocios o empresas. Un

ejemplo común hoy en día son las fusiones.

Con el enfoque se aumenta la eficiencia concentrándose en la misión del

negocio BMW compensa y supera sus desventajas en economías de escala,afinando su puntería en los coches de lujo.

Las economías de alcance permiten incrementar la eficiencia utilizando los

mismos recursos en varios procesos, negocios, empresas o ámbito

geográfico. Sony obtiene economía de alcancé multiplicando el uso de suinversión en &D y en marketing global, en una diversidad de productos y

negocios.

4. Flexibilidad estratégica. En concreto, bien a ser la reducción del tiempo de

respuesta a los cambios. Para ellos se puede recurrir a la amplitud del portafolio, a la agilidad operativa y al bajo punto de equilibrio.

Cuadro 2.2.11.2.2: Significado de los impulsores de utilidades.

IMPULSOR DEUTILIDAD

SIGNIFICADO

EFECTO DE RED

A mayor cantidad de opciones, de transacciones

y de aceptación, mayores ventas. Ejemplo:Centro comercial, cajeros automáticos, tarjetasde crédito.

EFECTO POSITIVOS DERETROAUMENTACION

Una mayor base de clientes correspondida conun eficaz sistema de información, se traduciráen mejores productos o servicios. Ejemplo:supermercados.

EFECTO DEAPRENDIZAJE

A mayor acumulación y aplicación deconocimientos, mas nuevos conocimientos y



por ende mayor productividad. Ejemplo:desarrolló de hardware

DERECHO DEPRIORIDAD

Madrugar siendo los primeros y explotar eso para estar siempre adelante. Ejemplo:desarrollo de software

PUESTO DE PEAJECLIENTE CAUTIVO

Es apropiarse de una oportunidad y luego

cobrar por el uso de esta. Ejemplotelecomunicaciones.Atar sutilmente a los clientes Ejemplo: contrato

para uso de celulares.

ECONOMIA DE ESCALAEn ganar eficiencia consolidando procesos,negocios o empresas. Ejemplo: logísticas decadenas farmacéuticas.

ECONOMIA DEENFOQUE

Es la eficiencia obtenida como resultado de laconcentración en la misión.Ejemplo BMW.

ESCONOMIAS DE

ALCANCE

Es la eficiencia obtenida como resultado deutilizar los mismos recursos de varios procesos,negocios, empresas o países. Ejemplo: Sony

AMPLITUD DEPORTAFOLIO

Es ampliar la cartera de productos, capacidadde clientes para cubrirse de los riesgos en unsolo producto. Capacidad o cliente. Ejemplo:Sembrío Agrícolas.

AGILIDAD OPERATIVAEs basarse en bajos niveles de activos y cecompromisos, para responder rápidamente a loscambios. Ejemplo: CITIBANK ± Perú.

BAJO PUNTO DEEQUILIBRIO

Es la flexibilidad derivada de la mayor prontitud para obtener ganancias. Ejemplo:Escuela de Post grado dirigidas a estratos ³A´

y ³B´

Los efectos de red crean rendimientos crecientes a través de la explotaciónde mayores opciones, mayores transacciones y mayor aceptación. A mayor

aceptación de una tarjeta de crédito, mayor cantidad de anunciantes.

Los efectos positivos de retroalimentación, impulsan el rendimiento

ampliando dinámicamente la base de datos y la información extraída de los

clientes. Consiste en aprender de los clientes para mejorar y crecer y luego

aprender más de los clientes. AOL y algunos supermercados se hanaprovechado de esta fuerza impulsora.

Los efectos de aprendizaje entraña innovar basándose en que ³A masdiversidad de conocimientos y mientras mas tácitos son esto, mayores

ventajas inexpugnables´ el dominio del sector de pantallas planeas por parte

de Sharp y Toshiba se debió a su gran perseverancia acumulando

conocimientos variados y difíciles de codificar (tácitos).



La amplitud de portafolio busca minimizar los riesgos de atractivo de unsegmento acrecentando el alcance de producto de capacidad y de clientes.

Para evitar que el presupuesto en &D se vea anulado por ele fracaso de uno

o dos productos, la mayoría de las empresas farmacéuticas apoyan el

desarrollo de un amplio portafolio de medicamentos. En el Perú es aplicable

a los programas de sembríos de productos agrícolas.

La agilidad operativa, es a fin de cuentas minimizar los activos

comprometidos en un negocio con el propósito de responder rápidamente alas nuevas condiciones. Podríamos suponer que CITIBANK ± Perú, por sus

pequeños locales, posee ventajas sobre sus competidores para salir y entrar a

nuevos servicios y nuevas tecnologías.

El bajo punto de equilibrio es la flexibilidad derivada de la mayor prontitud

para obtener ganancias. Independiente de la variables precio, envuelve el

análisis de si el nuevo concepto se traducirá en un menor costo fijo y /omenor costo variable unitario. Durante décadas, para enfrentar con éxito a

los fabricantes norteamericanos de automóviles, los japoneses se empeñaron

en reducir el punto de equilibrio de sus modelos de automóviles.

Como afirma el Dr. Hamel, este no es un ejercicios sin sentido; es unadiestramiento mental para los revolucionarios industriales. Lo ideal es

innovar en cada uno de los elementos expuesto y luego pasar revista a la

forma de obtener utilidades admirables. A manera de ilustración, le presentamos un ejercicio sobre el caso de una bodega (cuadro 2.2.11.1)

Los componentes de un modelo de negocio, como objetivo de la innovaciónconceptual y sus correspondientes factores implicados, son los siguientes:

COMPONENTE FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS

Estratégica básica

Distintividad de la misión, afectividad de la amplitudde productos, efectividad de la amplitud de mercado,eficacia de las bases de diferenciación, valor para elcliente de los productos entregados, alineación de laestrategia básica con las demás dimensiones.

Recursos

estratégicos

Efectividad de las competencias básica , productividadde los activos estratégicos capacidad de los procesos

básicos, alineación de los recursos estratégicos con lasdemás dimensiones

ConfiguraciónTrabajo en equipo consistencia entre estructura yrequerimientos de los clientes, alineación de laconfiguración con las demás dimensiones.

Interfaz con elcliente

Eficacia dela forma de hacer posible la relación conlos clientes, valor o calidad de la información, eficaciadel medio de información, valor o calidad de lainformación recibida, eficacia del medio de recepción



de información, eficacia del tipo y de la frecuencia decontacto con los clientes, eficacia de la formación decobrar a los clientes, alineación de la interfaz con elcliente con las demás dimensiones.

Beneficios para elcliente

Presión en la identificación de los beneficiosrealmente deseados por los clientes, distintividad de

los beneficios entregados, valor otorgado por losclientes a los beneficios frente al costo de productos,alineación de los beneficios para el cliente elegidoscon las demás dimensiones.

Red de valor

Suficiencia de la participación de los proveedores enla red de valor del negocio, beneficios de utilizar socios, beneficios de la coalición de los beneficios

para el cliente elegidos con las demás dimensiones.

Fronteraorganizacional

Eficacia de la frontera organizacional adoptada,eficiencia de la frontera organizacional adoptada,alineación de la frontera organizacional con las demásdimensiones.

Cuadro 2.2.11.1: Innovación Conceptual de una Bodega

COMPONENTE ENFOQUETRADICIONAL

INNOVACION

ESTRATEGIA BASICAMisión

Alcance producto/mercado

Bases de diferenciación

Cercanía

Productos básicos/ cercanos endistancia

Precio, crédito, disponibilidad,amistad

Solución de contingencia

De compra individual/cerca entiempo

Prontitud, intimidad, servicio

RECURSOS ESTRATEGICOSCompetencias básicas

Activos estratégicos

Proceso básicos

Conocimiento de clientes

Ubicación y simpatía devendedor

Comprar y vender todo en unmismo lugar

Conocer contingenciasindividuales

Bases de datos, contacto uno auno

Vender perecibles por separado

CONFIGURACIONFamiliar, atención de un cliente por vez

Según tipo de producto por marca

INTERFAZ CON ELCLIENTE

Ejecución y apoyo

Información y recepción

Dinámica de relaciones

Estructura de precios

Pasivo, precio, simpatía y

disponibilidad Novedades, informes verbales, pizarras

Poco contacto con productos, por horas

Por unidad mínima de venta, por menor

Activo, informar lo que

quieren saber Ventajas, boletines casa por casa

24 horas, mayor visualidad de productos.

Por unidad y por cantidad (por paquete)

BENEFICIOS PARA ELCLIENTE

Rapidez, nada de regalos Servicio total en caso deemergencias.



RED DE VALOR

Proveedores

Socios

Coalición

Relación solo transaccional

No existen

No existen

Participan en rotación de perecible.Con vendedores perecibles

Compra en escala , venta por teléfono

FRONTERA DE LACOMPAÑIA

Comprar y vender Solo vende coalición para perecibles.

2.2.11.1.3 PROCESO DE INNOVACION CONCEPTUAL DELNEGOCIO

A manera de síntesis de lo expuesto, seguidamente delineamos paso a paso y

sucintamente, como debería llevarse a cabo este modelo estratégico.

a.

Revise los componentes y sub-componentes del concepto tradicional delnegocio. Esta fase permite visualizar la distintividad de los puntos de

vista posteriores. Debido a que por lo general, la misión, las bases de

diferenciación o cualquier otro elemento, no se encuentra expresadoexplícitamente o porque en un sector existen diferencias deposiciones

entre uno y otro competidor, esta tarea es relativamente difícil.

b. Revise las conexiones existentes entre los componentes y sub-

componente y efectivo es la relación entre los componentes de un

modelo de negocio. Por ejemplo, podría resultar inconsistente que unnegocio de ropas de vestir decida cono misión ofrecer variedad con

grandes inventarios de los mismos productos, sin considerar que sus

clientes mas importantes realmente quieren productos exclusivos , puedesuceder también que frente a clientes de personalidad tímida, un negocio

adopte una dinámica de relaciones de contacto fluido y directo.

c. Construye su nuevo concepto de negocio, sin descuidar sus componentes

y sub-componentes son sujetos de innovación, lo que realmente cuenta es

si el cuestionamiento se hace a aquellos componentes o sub-componentes

que darán lugar a un concepto innovador.

d. Evalúe si el nuevo modelo genera excelentes utilidades. No basta conque el concepto sea radicalmente nuevo, sino que además, demuestre ser

altamente rentable.

e. Ajuste su modelo. Mientras el nuevo modelo no presente un gran potencial de riqueza; o refleje posibles inconsistencias entre uno y otro

componente, deberá ser sujeto de ajuste.



2.3 DIMENSION DE LOS OBJETIVOS Y METAS A NIVEL CORPORATI VO

Los objetivos y metas a nivel de toda la organización en estudio, pueden decirseutilizando las siguientes dimensiones:

a. Como resultado de la confrontación de las variables externas claves frente a lascompetencias claves; y por consiguiente, identificando aquellas capacidades

comunes y necesarias para afrontar con éxito las variables externas claves,

b. En relación al flujo monetario organizacional: ingresos, gastos o inventarios.c. En la relación al enemigo o enemigos comunes. A este nivel, el enemigo o los

enemigos comunes puede tratarse de organizaciones con similar cartera de

unidades estratégicas o de cualquier amenaza que requiere el esfuerzo y de los

recursos de dos o más unidades estratégicas.

d. Dirigidas a romper las reglas de juego tradicionales.e. En relación a ser los primeros en llegar al futuro. Se refiere al reto de alcanzar el

liderazgo en el lanzamiento de un nuevo producto o explotando un nuevo

mercado.f. Creación de nuevas fuentes de ingresos. Puede tratarse de la venta de procesos

claves o de competencias nucleares.

g. En relación a la cultura organizacional corporativa. Orientado al ejercicios de unconjunto de valores compartidas.

2.4. ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO Y FACTORESINVOLUCRADOS

Es oportunidad destacar que los modelos que explicaremos por extensión, deben

utilizarse complementariamente o posterior a la elección de estrategias dirigidas enfunción de los factores involucrados y de los ³cuellos de botella´ limitándote del

alcance de determinada meta estratégica corporativa. Esto se aplica también a nivel deunidades estratégicas.

Similar a lo realizado en el nivel de unidades estratégicas, en esta parte también nos

concentraremos en la identificación de los factores mas importantes que exponen el

significado de cada posición estratégica plateada para la organización vista como untodo.

2.4.1. ESTRATEGIAS EN RELACION A LA VISION Y A LA MISION

Los factores involucrados se desprenden del enunciado de la visión y de la misión o de

la visión-misión (puede suceder que en una sola frase, se describan ambas) y de la

necesidad de que estas se conviertan en operativas, o resulten reflejadas en el paquetede estrategias, en la estructura y en la cultura organizacional.



Por ejemplo:

MISION DE ³UNIQUE´ FACTORES CLAVESINVOLUCRADOS

³brindar la mejor oportunidad dedesarrollo profesional y económico a

todas las mujeres de latinoamericana. Paralograrlo le ofrecemos lo mejor: Productosde alta calidad, desarrollados con la masalta tecnología de vanguardia y el mejor de los servicios ´

En la primera parte perfil de las mujeresobjetivo, oportunidades de desarrolló

profesional de las mujeres meta, costo deoportunidad de la mujeres meta. En elsegundo párrafo: Características decalidad superiores de los productos,elementos blandos y duros de latecnología, nivel de calidad de loselementos de la tecnología, serviciosofrecidos, características de calidadsuperiores de los servicios ofrecidos.

2.4.2. ESTRATEGIA DE CARTERA Y CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

A nivel de toda la organización se tiene que decidir que unidades estratégicas impulsar y

al mismo tiempo, qué estrategias emplea e cada tipo de unidad estratégica. Acontinuación haremos una breve descripción de tres maneras de elegir las unidades

estratégicas a impulsar, mantener, descontinuar o seleccionar alguna de estas opciones

según el futuro mas probable de la unida estratégica tratada (dilema o interrogación),considerando la etapa de vida en la que se encuentre la unidad estratégica.

2.4.2.1. LA MATRIZ DEL BCG

Basado en la utilización de una matriz de dos dimensiones: crecimiento de sector y

participación relativa de mercado; este modelo clasifica las unidades estratégicas yluego propone caminos estratégicos para cada tipo.

TIPO DE UNIDADESTRATEGICA


Vacas lecheras Participación relativa de mercado, crecimiento del sector,flujo de caja, utilidad del negocio.

Estrellas Participación relativa del mercado, crecimiento del sector,fondos para mantener condiciones de ³estrella´

Dilema Participación relativa del mercado, crecimiento del sector,crecimiento del futuro del sector, posición interna futura.

Perros Participación relativa del mercado, crecimiento del sector, perdida del negocio

2.4.2.2 REDEFINICION DE LA MATRIZ DEL BCG

Los señores Jorge Hermida, Roberto Serra y Eduardo Kastika, superan las limitaciones

de la matriz de BCG y la redefinen. Los cambios mas destacables se exhiben en lo que

atañe a las unidades estratégicas ³vacas lecheras´ y ³perros´. Respecto a las primeras se



sugiere la inversión en negocios ³terneros´ que las reemplacen; y en cuanto a losnegocios perros, estos son clasificados en ³finos´ y ³ordinarios´. Si bien a la larga, los

perros, perros son y deberán descontinuarse; mientras cumplan un rol estratégicos, es

por eso recomendable mantener a los perros ³finos´ los perros ³ordinarios´ debendescontinuarse los mas pronto posible.

TIPO DE UNIDADESTRATEGICA


Vacas lecheras Nivel de rentabilidad, nivel del riesgo, tiempo estimado deduración del ordeño ³electivo´, inversión de nuevosnegocios.

Estrellas Nivel de rendimiento, nivel de riesgo, rentabilidad futura,nivel de riesgo futuro.

Dilema Nivel de rendimiento, nivel de riesgo, retorno probable dela inversión para pasarlo a ³estrella´, nivel de riesgofuturo.

Perros ordinarios Nivel de rendimiento, nivel de riesgo, pérdida de negocio.

Perros finos Nivel de rendimiento, nivel de riesgo, pérdida de negocio,contribución a la cartera.

2.4.2.3 ESTRATEGIA DINAMICA DE CARTERA

Se denomina así porque este modelo trata de superar las imitaciones de la matriz del

BCG y a la simplicidad en la evolución del contexto y de la posición competitivainterna de la cartera de negocio de una organización. Razones que comúnmenteconducen a errores como el descrito en los cuadros 2.4.3.1- a y 2.4.2.3.1 ±b.

Cuadro 2.4.2.3.1. ±a: VENTAS DE PC EN EL MUNDO, AÑO 2000

(Miles de unidades)

COMPAÑÍA DESPACHOS2000

PARTICPACIONDE MERCADO

2000

DESPACHO1999

PARTICIPACIONDE MERCADO

1999

CRECIMIENTOSOBRE 1999

Compaq 17.203 12.8% 15.870 13.5% 8.4%Dell 14.536 10.8% 11.459 9.7% 26.9%

Hewlelt-Packard 10.237 7.5% 7.600 6.5% 34.7%IBM 9.162 6.8% 9.331 7.9% -1.8%

NEC 5.848 4.3% 6.045 5.1% -3.3%Gateway 5.110 3.6% 4.145 4.0% 7.7%

Otras 72.642 53.9% 62.577 53.2% 16.1%

TOTAL MERCADO134.738 100.0% 117.627 100.0% 14.5%

Cuadro 2.4.2.3.1. ±b: VENTAS DE PC EN EE.UU, AÑO 2000

(Miles de unidades)



COMPAÑÍA DESPACHOS2000

PARTICPACIONDE MERCADO

2000

DESPACHO1999

PARTICIPACIONDE MERCADO

1999

CRECIMIENTOSOBRE 1999

Compaq 9.430 19.1% 7.263 16.2% 29.8%Dell 7.615 15.4% 7.234 16.1% 5.3%

Hewlelt-Packard 5.641 11.4% 3.939 8.8% 43.2%IBM 4.271 8.6% 4.021 9.0% 6.2%

Gateway 2.674 5.4% 3.290 7.3% -18.7%

Otras 19.800 40.1% 19.065 42.5% 3.9%TOTAL MERCADO 49.431 100.0% 44.812 100.0% 10.3%

En sentido estricto, considerando la Matriz del BCG ¿es sensata considerar a DELL como negocio DILEMA en le mercadomundial?

La matrices anteriores toman una foto, ya sea de la situación actual del negocio, como

del atractivo o crecimiento del sector; mas no sugieren que hacer con el tipo de negocioen relación con el futuro del sector. Por otra parte, ofrecen los inconvenientes

resultantes de calificar los negocios en función de un solo factor exógeno y endógeno,

que por muy relevante que fueran lleva a tipificaciones inexacta: y por ende podríasustentar estrategias erróneas. Por ejemplo, al año 2000 (ver cuadro 2.4.2.3.1 ±a y

2.4.2.3.1 -b), Dell Computer fue el segundo en participación en mercado, después deCompaq. Y por ende si utilizamos la matriz del BCG, este negocio seria consideradocomo un negocio dilema; tipificación que creemos no es correcta en el terreno práctico.

La dimensión utilizadas por este alternativa son el atractivo del sector y el nivel de

competitividad (ver cuadro 2.4.2.3.2). La primera se subdivide en las zonas ³continuaatractivo´, ³se mantienen no atractivo´; y la segunda, en alta y baja competitividad.

Cuadro 2.4.2.3.2: Matriz de estrategia dinámica de cartera

ALTA BAJA

I: ESTRELLAS

y Consolidar y crecer.y Mejorar salud de flujo de

fondos y de flujo de caja.

V: DILEMAS

y Superar ³cuello de botella´y Atrincherarse.y Enfocar

II: ESTRELLASy Consolidar y mantener

liderazgo.y Considerarlo como ³vaca

lechera´

VI: DILEMAy Obligado a superar y Transformarse internamentey desinvertir

III: VACAS LECHERASy Crecer orgánica y

ordenadamente.y Prepararse financieramente.y Considerar como ³estrella´

VII: PERROSy Enfocar en segmento de poco

interés.y Considera como ³dilema´

IV: VACAS LECHERAS

y Revitalizar, ³reponer energías´

y Pensar en nuevascategorías o beneficios yen nuevas marcas.

VIII: PERROSy Mantenerlo mientras cumple

un rol estratégico, luegodesinvertir.

y Antes de sinvertir, agotar la posibilidad de reconvertirlo

CONTINÚA

ATRACTIVO

DEJA DE SER

ATRACTIVO

SE VUELVE

ATRACTIVO

SE MANTIENE

NO ATRACTIVO

A T R A C

T I V O S

D E L

S E C T O R



C O M P E T I T I V I D A D

TIPOS DE UNIDAD ESTRATEGICAFACTORES CLAVES

INVOLUCRADOS

Estrella con alta competitividad/ sector Continúa atractivo

Indicadores de la capacidad de los procesos internos, crecimientos de lasventas en relación al crecimiento delsector, flujo de caja, flujo de fondos.

Estrella con alta competitividad y sector deja de ser atractivo.

Posición en participación de mercado o ennivel de rentabilidad, posición enliderazgo imponiendo reglas de juego,indicadores de la capacidad de los

procesos internos.Vacas lecheras con alta competitividad ysector se vuelve atractivo.

Flujos de caja, liquidez, solvencia.

Vacas lecheras con alta competitividad ysector se mantiene no atractivo

Costo ± beneficios de mejorar salud defortalezas y de rentabilidad costo dedesarrollo de nuevos productos o marca,tiempo de desarrollo de nuevos productoso marca.

Dilemas con baja competitividad y sector continúa atractivo

Costo superar ³cuellos de botella´, tiempode superación de ³cuellos de botella´,competencia, claves, segmentos o nichosespecíficos claves, información sobre elfuturo del sector.

Dilemas con baja competitividad y sector deja de ser atractivo

Perros con baja competitividad y sector sevuelve atractivo.

Costo superar ³cuellos de botella´, tiempode superación de ³cuellos de botella´

probabilidad de reconvertirseradicalmente, rapidez de la desinversión.

Segmentos de poco interés a negocioscompetitivos, costo de superar ³cuellos de

botellas´ tiempo de superación de ³cuellosde botellas´

Perros con baja competitividad y sector semantiene no atractivo.

Probabilidad de reconvertirseradicalmente, momento de desinversión,contribución al portafolio de negocios

2.4.3 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

Con este modelo (ver cuadro 2.4.3.1), el aumento de valor de la organización, será

resultado de acercarse a los clientes finales, de aproximarse a la fuentes primarias de

insumos, de un mayor control de las fuerzas competitivas del sector o del ingreso onuevos sectores. Todas implican propiedad de los eslabones o delas organizaciones a

los cuales se accede. Las alternativas o estos tipos de crecimiento, son las estrategias de

³quasi - integración´ o ³quasi diversificación .́



POSICION ESTRATEGICOFACTORES CLAVES

INVOLUCRADOSIntegrativo vertical hacia adelante Superávit económico, morosidad de las

ventajas competitivas consistencia entrelas actividades internas y las actividadescercanas al cliente, satisfacción del

cliente.Integrativo vertical hacia atrás Superávit económico, nivel de

aseguramiento de las ventajascompetitivas, estabilidad en elaprovisionamiento de in puts.

Integrativo horizontalDiversificado concéntrico

Superávit económico, eficacia de las barreras a la entrada, costo futuro de lasalida.Riesgo de capital; eficiencia en costos,tiempo y productividades consistencia denuevo productos con actividades clavescomunes; relación crecimiento de ingresosfrente a crecimiento de recursos.

Diversificado horizontal Riesgo de capital; eficacia en costos,tiempo y productividad; eficacia deingreso de nuevos productos en mercados,relacionados, nivel de conocimiento delos nuevos mercados.

Diversificado conglomerado. Riesgo de capital; eficiencia en costos,tiempo y productividad; nivel deapalancamiento de infraestructuras ycapacidades gerenciales corporativas,nivel de diversificación del riesgo de la

cartera de negocios, variación absoluta dela riqueza empresarial.

Cuadro 2.4.3.1: Estrategias de Crecimiento

INTEGRATIVO

VERTICALy Hacia atrásy Hacia delante

HORIZONTAL

DIVERSIFICADO

CONCENTRICOSobre TecnologíaConocido

HORIZONTALSobre Mercado conocido

CONGLOMERADODiferente TecnologíaDiferencia Mercado



2.4.4. EL ARTE DE LA GUERRA

Este conjunto de estrategias es aplicable también a nivel de unidades estratégicas. Secaracteriza por su estilo notablemente rivalizador.

POSICION

ESTRATEGICO


Evasión Mercado no atractivo a competidores fuertes,suficiencia de los mercados no atractivos ocompetidores fuertes.

Desviación Ejecutivos claves de competidores, planes decompetidores, debilidades de ejecutivos claves decompetidores.

Extenuación de fortaleza Fortalezas importantes de competidores, eficacia de laestrategia de debilitamiento de fortaleza.

Oposición Posición de competir, eficacia de hacer lo contrario.Flanqueo Debilidades de competidor como efecto de fortaleza

algo, eficacia del ataque de flanco.Sorpresa Tiempo de reacción del competidor a un ataque

inesperado, nivel de imitabilidad o de accesibilidad altipo de ataque sorpresa.

Flanqueo ± Sorpresa Debilidad del competidor como efecto de fortalecer algo, eficacia del ataque de flanco, tiempo de reacciónde competidor a un ataque inesperado.

Toma de recurso ³prestados´Emboscada

Recursos claves, disminución de gastos y ahorro detiempo por toma de recurso ³prestados´, trato al

personal sonsacado.Ataque ofensivo Correlación de fuerzas o nivel comparativo de recursos

de la organización frente al competidor objetivo,

posición en participación de mercado.

2.4.5. APALANCAMIENTO DE RECURSOS

En un de los modelos menosrivalizadores. Toma como punto de inicio la identificaciónde los objetivos claves y de las correspondientes actividades claves de la organización y

tiene como propósito logra mucho con muy poco. El camino para estirar los recursos,

es la concentración, acumulación, complementación, conservación y recuperaciónrápida de los recursos. Los principios básicos son ³privilegiar la utilización de los

recursos en los cuello de la botella´ y ³si los objetivos son los mismos, entonces deben

unirse las estructuras´.

POSICIONESTRATEGICO


Concentrar Objetivos claves, actividades claves, relación de actividadesclaves con la creación de valor para organización, fondosasignados a actividades claves, duplicidad de funciones en tornoa similares objetivos.

Acumular Causas de éxito o fracaso, predisposición a evadir



responsabilidades, productividad de recurso claves, activosobtenidos de terceros, conflictos de poder.

Complementar Tecnologías particulares, tecnologías integrales, grado decoordinación de tareas, grado de integración de personas,equilibrio de recursos, equilibrio de capacidades, equilibrio enteel mercado y los procesos claves internos.

Conservar Recibir: reutilización de los recursos claves, economías dealcance, economías de escala, variación de poder de penetraciónde la mente de los clientes. Cooptar intereses comunes, trabajoscolectivos, eficacia de unir fuerzas con otros a favor de objetivoscomunes,.Proteger: evasiones a la confrontación, pérdida o ganancias de laevasión, ataque a debilidades, pérdida o ganancia del ataque a lasdebilidades del competidor.

Recuperar Inversión, tas de descuento, flujo meto de ingreso y gastos.

2.4.6 ESTRATEGIA FRENTE AL ENTORNO FUTURO

Se diferencia de las posiciones anteriores, por su orientación al contexto futuro.Persigue aprovechar o cambiar el entorno futuro a favor de la organización.

POSICIONESTRATEGICO


Construir posicionamientosestratégicos futuros

Estructura futura del sector, ventajas y desventajas futurassegmento atractivo, ventajas competitivas futuras. Retorno deinversión en la construcción del posicionamiento estratégicofuturo.

Responder a lasoportunidades yamenazas futuras.

Oportunidad futuras, amenazas futuras, netas en relaciónoportunidades y amenazas futuras, variables explicativas de lasoportunidades y amenazas futuras competencias claves futuras,costo del desarrollo de las competencias claves futuras.

Cuestionar yromper las reglasde juego.

Reglas de juego actuales, factores claves de éxito actualessituación de organización respecto a las EGE costo de romper reglas de juego, tiempo de romper reglas de juego.

Competir par configurar elfuturo

Beneficios o funcionalidades subyacentes futuras, nuevascompetencias esenciales, cambio en las relaciones con los nuevosclientes y proveedores, nivel de influencia en la evolución delsector, costo de traducir lo imaginado en realidad, tiempo de

traducir lo imaginado en realidad, liderazgo en el establecimientode las reglas de juego.

2.4.7. LA COMPETENCIAS POR EL DESARROLLO DE CAPACIDADES

Es una estrategia enfocada internamente. Traza la forma de crear y desarrollar lo que

mejor sabe hacer la organización, con la finalidad de que los productos: a) ostenten



ventajas únicas; b). se expandan; y c). se consoliden y mejoren mediante la ampliaciónde disciplinas, tales como la reingeniería o la calidad total, que aumenten su integridad.

DIMENSION FACTORES CLAVESINVOLUCRADOS

Creación y desarrollo de competencias

claves

Variedad externas claves futuras,

distintividad de las competencias claves,flexibilidad de las competencias claves,

participación de marcado de productosclaves.

Creación de redes mundiales dedistribución e infraestructuras de marca.

Variación de la vulnerabilidad, perdida defuerzas para penetrar las mentes de losclientes, evolución de las economías deescala, evolución de las economías dealcance, inversión en sistema mundialesde distribución, activo adquiridos por alianzas estratégicas, eficacia de la marcaglobal, inversión en la marca global.

Desarrollo de disciplinas que aumentan laintegridad del producto.

Valores beneficios claves, efectividad delos proceso claves; rentabilidad de lainversión en la consolidación, mejora,rediseño, creación de nuevos proceso o enla creación de nuevos negocios;satisfacción de los clientes.

2.5. PREGUNTAS DE REPASO DEL CAPITULO 2

Escriba una ³V´ si es verdadero o una ³F´ si es falso, en las siguientes expresiones.

Luego confronte sus respuestas con el solucionario y califíquese a razón de 1 punto por cada respuesta correcta. Cero punto por una respuesta en blanco y -0.25 por cadarespuesta incorrecta.

1. A mayor entendimiento de la estrategia, mayor cantidad de factoresinvolucrados y por consiguiente, menor precisión en eldescubrimiento de los indicadores.

2. En el campo de las estrategias, no vale la pena esforzarse para sacar ventajas de situaciones adversas.

3. S i no hemos elegido la estrategia correcta, es posible que estemosmidiendo y gestionando eficazmente aquellos que no dará valor a laorganización.

4. Mientras en la alianza con los socios, se realiza hacia delante; lascoaliciones se hacen hacia dentro de la organización o hacia atrás.

5. Antes de pasar a identificar los indicadores del tablero de mando,no es muy importante hacer una revisión de las estrategias

planteadas.6. El atractivo del sector industrial es la unidad de análisis de la

innovación.7. Fijar los objetivos; las metas y las estrategias conforman un solo

proceso de trabajo y por consiguiente, su separación solo obedecen



a razones metodológicas.8. Los indicadores a elegir, medir y gestionar, no son generales; por el

contrario, son específicos y por ende depende del tipo de metafijada y del camino estratégico elegido.

9. Según el modelo de innovación conceptual de los negocios, debecobrarse según los costos incurridos en la producción del producto

de servicio.11. La innovación conceptual de negocios no es sino el reemplazo de lo

existente.

CAPITULO III

ENLACE DE LOS ELEMENTOS DEL TABLERO DE GESTIONESTRATEGICA

Así como un medico para llegar al tratamiento y a la receta medica, tiene qué investigar las razones de la enfermedad de su paciente, recurriendo para ello a la realización de

diferentes exámenes y análisis de resultados, dependiendo de la probable causa; deigual forma los directivos para gestionar en el día a día, las estrategias, deberán contar

con los datos respecto a como se están alcanzando los resultados y a como se están

utilizando los recurso. Siguiendo con esta analogía, un médico, después de hacer todaslas investigaciones y estudios necesarios, se concentra en los resultados respectos por

ejemplo, a punto de úrea, leucocitos, hemoglobina, hematíes, etc., y a partir de estos,

decide que medicamento deberá tomar el paciente y recomienda las instrucciones quedeberá seguir el paciente, similarmente, los directivos, después de contar con la relación

de indicadores, se olvidan un tanto de todos los elementos que dieron lugar a laidentificación de estos y toman decisiones según las causas de los resultados que sedetectan en relación a cada uno de los indicadores.

Por lo tanto, la eficacia de las decisiones esta supeditada a la calidad de los indicadores;

la eficacia de los indicadores depende de cuanto responde a los inductores; la precisión

de los inductores de actuación o sub-objetivos será resultado de cuanto explica o cuaninvolucrados están en la aplicación de las estrategias; y a su vez, la eficacia de las

estrategias se reflejara en la medida que muevan realmente los objetivos y metas planteadas. Es decir debe existir una relación causas- efecto entre uno y otro elemento.

Para determinarla correspondencia entre estos elementos deber realizarse las preguntassiguientes: ¿si aplicamos la estrategia ³A´ se mejorara lograra la meta ³X´?, ¿lograr el

sub-objetivo o el inductor de actuación ³B´ moverá la estrategia ³A´?, ¿si el indicador ³C´ mide parte o todo el inductor ³B´? Por ejemplo: ¿la estrategia del liderazgo en

costo permitirá incrementar la facturación?, ¿reducir los costos variables de distribución

en relevante para la estrategia de liderazgo en costos? y ¿medir mes a mes el indicador

³fletes´ nos señalará si estamos actuando respecto al inductor ³reducir los costosvariables de distribución´?.



3.1. ENCADENAMIENTO DE LAS METAS, INDUCTORES E INDICADORES:RELACION CAUSAS- EFECTO.

Mientras mas descienda la estrategia, más operativa y específica se volverá. De allí

que, solo en primer nivel de tablero de Gestión Estratégica, el empalme tenga cuatroeslabones: Objetivos o metas primarias-estrategias inductores-indicadores. Cuando seempieza a elaborar el TGE, es conveniente partir de las metas establecidas en el plan

estratégico y continuar con las estrategias que las harán posible, y luego continuar con

los inductores o sub-objetivo, hasta llegara a determinar los indicadores. Sin embargo,

en las siguientes perspectivas, ya no es necesario utilizar las estrategias iníciales, porque

seria innecesariamente repetitivo y porque en la practica, cuando estas pasan de un nivela otro, se van desagregando y haciéndose mas puntuales. Por ejemplo, si la meta fue

incrementar el ROI y las estrategias fueron de diferenciación centrada implementación

de franquicias y desarrollo de nuevos productos; estas aparecerán en la perspectiva

financiera, sirviendo de base para hallar los inductores de actuación, para etapa de perspectiva del cliente, ya no será necesario utilizarlas, para evitar principalmente, quelos inductores y los indicadores se repitan y porque es indispensable que vayan

descendiendo de forma especifica. De igual manera sucede si el primer nivel delTablero de Gestión Estratégica, fuera la perspectiva del cliente.

Lo esencial en esta parte es que los indicadores respondan a los inductores, y los

inductores, o también las estrategias, sostengan e impulsen las metas. Si se observa queno existe o existirán una relación Causa- efecto, entre un elemento y otro deberá

reanudarse el trabajo hasta convencerse de que el movimiento de uno moverá al otro.

De presentarse casos de innumerables causas para un efecto la tares consistirá en

elegirnos causales de mayor repercusión en el elemento efecto. La clave para arribar aindicadores efectivos, esta en la determinación de los inductores, pues un inductor no

atado a la meta, generara indicadores que desviaran de la ruta elegida a los directivos.

Los inductores de actuación, están asociados a los que se tiene que hacer para lograr

determinadas metas, así como para dinamizar sus correspondientes estrategias;representan asimismo, sub-metas u objetivos intermedios cuyos logros son requisitos o

condicionantes del logro de una meta mas general. Dicho de otro modo, los inductores

de actuación definen maniobras, señalan metas parciales o especificas involucradas en

una meta más general, y al mismo tiempo, son la base para la identificación de los

indicadores. La búsqueda de los inductores, se constituye en la indagación de los³cuellos de botella´ y del ³cuello de los cuellos de botella´ de la consecución de las

metas primarias. Por ello es que son los objetivos mas importantes de las estrategias y pueden representar metas que previamente deben lograse para llegar a las metas finales.

En termino sencillos, el ³cuello de los cuellos de botella ,́ es aquel factor que vuelve,

ya sea hacia arriba o hacia abajo, a todos o a los factores causales claves implicados enun resultado determinado. Puede tratarse de una política de un proceso, de un

componente de la cultura organizacional o de la deficiencia interna, y puede ser más



exógena que endógena. En el peor de los casos, si se tratara de algo inmanejableinternamente por la organización, el desafío consiste en convertirla en un factor

endógeno, pues de lo contrario, significaría renunciar a meta. Por ejemplo, una

restricción no controlable por la organización podría ser el descenso en el poder de

compra de los clientes, por consiguiente, el trabajo consistirá en expresarlo como

³ineficacia en el manejo de la segmentación´ o como una ³inadecuada estructura decostos que permita a la organización reducir sus costos conforme se pierdaneconomías de escala por menores ventas´.

En los acápites siguientes, vernos una a una, la relación causas- efecto entre las metas,

los inductores y los indicadores en cada una de las perspectivas del Tablero de Gestión

Estratégico ± TGE. Hablamos de ³causas´ y no de simplemente ³causas´ porque comovernos, por lo general en un resultado o efecto buscado, están inmersos más de una

causa, razón o impulsador, que además no están interconectados linealmente, sino por el

contrario, están entrecruzados y son no lineales o discontinuos. Sin embargo, debemos

advertir que el diseño del TGE es dinámico. Esto quiere decir, que a la par que se van

fijando las metas, se puede ir pensando directamente, en los indicadores sin previaidentificación de los inductores, o desde una meta financiera se puede saltar a

indicadores de la perspectiva de los procesos internos o de aprendizaje y crecimiento.

Por esta razón es que los indicadores, no obstante que responden o debieran respondefrontalmente a los inductores, proceden de éstos, así como de la metas y estrategias.(Ver grafico 3.1.1

Grafico 3.1.1: Procedencia de los indicadores

Como hace notar en el cuadro 3.1.1. Un análisis causas ± efecto, será valioso en lamedida que:

METAS Y

ESTRATEGIAS

INDUCTORES DE

ACTUACION

(Los que hacen posible el logro

de las metas)

INDICADORES



1. Contemple la existencia de factores casuales exógenos o endógenos que son másrelevantes, que otros.

2. Tome en cuenta que algunos factores de poca repercusión en la mejora del

resultado deseado, descuidarlos o pasarlos por alto, tendrían un efecto altamente

negativo.

3. Comprenda que entre las causas ocurren también relaciones causas ± efectos.4. El esfuerzo, la voluntad y la creatividad destinada a la identificación de las

estrategias o inductores (factores causales), tenga presente la obligación de

conseguir de todas maneras el efecto perseguido, tal como lo ilustramos en lafigura 2.2.1. este ultimo aspecto, exige no desmayar hasta localizar el ³cuello de

los cuellos de botella´ del logro del propósito establecido. La esencia de

detectar los factores cruciales o limitantes, radica en su utilidad para decidir

donde colocar los mayores recurso de la organización; y al mismo tiempo, para

evitar que una causa, de aparentemente escasa importancia por su baja

incidencia en la meta, actúe en sentido contrario.

Cuadro 3.1.1: condiciones para un análisis

causa ± efecto valioso

y Debe contemplar la existencia de factores causales que son más relevantes

que otros.

y Debe identificar factores causales de poca incidencia en la mejora de lameta; pero que si se descuidaran tendrían un efecto altamente negativo.

y Debe identificar relaciones causa ± efecto, entre las causas.

y La identificación de factores causales tiene como exigencia central, el logro

del efecto deseado.

Por ejemplo, en le grafico 3.1.2, explicamos la relación causas ± efecto presentada en la

intensión de reducir la tasa de interés del sistema financiero Peruano. Allí se nota dos

extremos. Un factor casual que explica el 45.8% de propósito planteado, representado

por el riesgo extremo del país mas el riesgo interno de mercado; y una razón que

expresa tan solo el 2.7 % de la composición de la tasa de interés peruana. No obstante,que un análisis más serio requiere de una mayor descomposición de estos factores,

permítannos exponer lo siguiente. Si bien, el gobierno peruano debiera encaminarse

principalmente a descubrir y mejorar las variables involucradas en la apreciación del

riesgo externo del país, tales como la consistencia de los programas y proyectos con loque se quiere como nación, la coherencia entre el corto y el largo plazo, las perspectivas

o problemas actuales o poténciales de los proveedores internacionales de fondos y la

sostenibilidad de las medidas adoptadas; y a realizar lo mismo, respecto a la reducción



del riesgo interno de mercado; no puede relegar el tratamiento de la causa ³encaje´, por cuanto un punto de incremento en este, podría subir en mas del 0.027% la tasa de

interés, debido al desaliento y expectativas negativas que generaría en los banqueros

peruanos y en los proveedores de fondo internacionales, así como por el costo de

oportunidad adicional que significaría la necesidad de mantener mayores fondos

inmovilizados.

Grafico 3.1.2: Relación Causas ± Efecto en la Meta ³reducir la tasa de interés del sistema

financiero peruano´

Fuente Diario ³El Comercio´;07/10/2001: Pág. b2

Por otra parte, en este caso también observamos, entre otras, las siguientes relaciones

causa ± efecto entre los factores causales: ³riesgo interno de mercado´ frente a ³cartera

atrasada´ (mientras mas fuerte es la percepción de posibles incumplimiento de pago delos prestamos, mayor será el riesgo interno de mercado); ³costo de oportunidad de los

fondos adicionales por un mayor encaje´ frente al facto ³encaje´ (un mayor encaje,tiende a trasladar los costos de oportunidad a una mayor tasa de interés); ³riesgo externo

e interno´ contra ³costo internacional del dinero´ (comúnmente una percepción demayor riesgo implica la búsqueda de una mayor rentabilidad por el fondo invertido); y³fenómenos o coyunturas globales´ con respecto al ³costo internacional del dinero´ (un

problema financiero en la sede principal de los proveedores de fondos, por lo generalencarase el costo del dinero).

Por ello, con la mira de hallar las restricciones claves, resulta indispensable, visualizar

como se relacionan uno y otro elemento, y por lo tanto, como una variable mueve aotra, para así descubrir, a aquella que impulsa a todas las demás o a las más

Riesgo externo del país +

riesgo interno de mercado

Costo internacional del

dinero

Costo administrativo +

impuesto + cartera atrasada

Encaje

45.8%

28.4%

23.0%

2.7%

Reducir la tasa

de interés



importantes. En el ejemplo expuesto, la pregunta nuclear será: ¿Qué es lo que impidereducir la tasa de interés? Posteriormente, habrá que detallar los elementos causales

comprometidos en cada uno de los componentes generales, identificar como se afectan

uno a otros, hasta advertir la limitación central. Entonces, en este tema ayudara mucho,

la respuesta a preguntas como ¿Qué factores inducen a un mayor riesgo externo?,

¿Cómo reducir el costo internacional del dinero?; ¿Cuánto cambiaria la composición dela tasa de interés si se presenta una crisis financiera internacional; o en este caso, el

riesgo externo o interno, seguiría siendo el de mayor impacto?: ¿Cuáles son los

obstáculos para disminuir los costos administrativos?; ¿ en cuanto afecta una variaciónene el encaje a los demás componentes de la tasa de interés?; ¿Cómo se afectan los

elementos involucrados en la respuesta de las preguntas anteriores?; y ¿Qué es lo que

finalmente movería a la mayoría de componentes claves de la tasa de interés?

Consiguientemente, la recomendación es dibujar que es causa de que efecto, que causa

es causa de otra causa y de otro efecto, y luego concentrarse en la interrelaciones masrelevantes.

En razón de que en los siguientes vernos los encadenamientos de forma particular por cada perspectiva; en este apartado, demostraremos como se despliega la relación causas

± efecto de manera integral. Para esto, expondremos lo que se hizo en un restaurante

ubicado en un distrito limeño de clase media baja y enfocada también en estratosmedios bajos. Se trabajo con la meta estratégica central de ³aumentar la utilidad

operativa en 20% anual durante los próximos 5 años´. Apoyamos de un diagrama,

como el mostrado en el grafico 3.1.3 a. explotando el conocimiento del sector por parte

de los directivos de este negocio y con la adición de muchas creatividad procedente de

los mismos ejecutivos y de profesionales externos, se procedió a explicar que generaque y como se mueven los factores entre si.

Los elementos siguientes a la meta, por el lado de los ingresos fueron el precio y elvolumen de ventas; y por parte de los gastos, estos se discriminaron entre fijos y

variables. De esta manera, en cada uno de esto factores explicativos de la meta, se

identificaron sus correspondientes sub-factores o variables, a la par que se ataron unos aotros. Facilita esta tarea, centrar el trabajo en torno la siguiente pregunta de partida:¿Qué es lo que impide o impediría aumentar la utilidad operativa?

Cuando las causas son identificadas de forma sincera y objetiva, facilita la toma de

decisiones rápidas y certeras. Por ejemplo, la respuesta o causa ³no es posible vender

mas menús por la pésima atención´, de lugar a estrategia o acciones obvias e

inmediatas.

En resumen, la meta primaria, se paso a la determinación de los factores explicativos.

Sobre cada factor se puntualizaron las limitaciones respectivas y en función de los³cuellos de botella´ vitales, se plantearon estrategias.

El TGE fue confeccionado en la misma dirección. Debido a que la perspectivafinanciera se constituyo en su primer nivel, de la meta financiera ³incrementar la

utilidad operativa´, se dedujeron los factores explicativos de esta, luego se elaboro la



relación de obstáculos por cada factor señalando sus interrelaciones. Este trabajo sirvió para formular el conjunto de estrategias o inductores de actuación, presentados en le

grafico 3.1.3.b. Finalmente, con la ayuda del Cuadro 3.1.2. Se ordenaron las metas,

estrategias e inductores según las cuatro perspectivas del Tablero de GestiónEstratégica.

Grafico 3.1.3 a: Relación Causas ± Efecto en un restaurante

No, 90% clientes con menor poder de compra

Si, 10% clientes pude, pero mal sabor lo impide

No. Cinco competidores más de 2 últimos años

No. Mal sabor le impide

No. Pésima atención aleja a los clientes

No. Imposible bajar aún mas los salarios

No. Falta culto por ahorro: energía, agua,

teléfono

No. Negocio no maneja precios de víveres.

No. Falta culto por ahorro de materiales de

Si. Mermas pro falta e habilidad de cocineros

Si. Menús preparados que no se venden

¿Es posible

aumentar el

precio?

¿Es posible

vender más

menús?

¿Es posible

reducir costos

fijos?

Es posible

reducir costos

variables

¿Qué impide

aumentar la

utilidad

operativa?



Cuadro 3.1.3. b: Deducción de Estrategia en un Restaurante

,,,,,,,,,,,,,,,,,,

Es importante hacer notas que si bien, algunos inductores estrategias son útiles en mas

de una meta o perspectiva, es conveniente ubicarlos en un solo lugar y luego afinarlo en

le siguiente nivel. En estos casos lo recomendable es situarlos donde tienen masinfluencia. Por ejemplo, la estrategia de desarrollar una cultura por la excelencia se

requiere para mejorar la atención (perspectiva de los proceso internos), para aumentar la

lealtad de los clientes (perspectiva del cliente) y también como impulsor del nivel de

compromiso del personal (perspectiva de aprendizaje y crecimiento), pero por su mayor

relación con la búsqueda de lealtad de los clientes, se ubica tan solo en la perspectivadel cliente. Luego en relación da la mejora de atención, se puntualiza la necesidad de

reclutar personas naturalmente atentas, y para elevar el compromiso del personal se

plantea la implementación de factores motivacionales eficaces y el ejercicio de unliderazgo ejemplar. Igual ocurre con la estrategia de ofrecer servicios adicionales, la

misma que contribuye con la sub-meta financiera de ³elevar la productividad del

personal´ y simultáneamente, con el objetivo de ³aumentar la lealtad de los clientes´.Debido a que resulta imposible reducir los salarios, se adopta la decisión de incrementar

la productividad del personal, mediante la asignación de nuevas tareas orientadas amejorar el servicio al cliente.

No. 90% clientes con menor poder de compra

Si. 10% clientes puedo, pero mal sabor lo impide

No. Cinco competidores más en 2 últimos años

Si. Menús preparados que no se venden

Si. Normas por falta de habilidad de cocineros.

No. No culto por ahorro de materiales de lavado

No. Mal sabor lo impide

No. Pésima atención aleja a los clientes

No. Imposible bajar aun mas los salarios

No. No culto por ahorro: energía, agua, teléfono

No. Negocio no maneja precio de víveres

Nuevas categorías de menús. Refinar segmentación.

5 M`s para asegurar sabor.

Cautivar a clientes.

Distintos a la competencia.

Culto por la excelencia.

Reclutar personal atento.

Motivación y liderazgo.

Entrenamiento del personal.

Servicios adicionales.

Compras vía coaliciones. Rotación externa de

cocineras.

Programa ³menú preparado´,

³menús vendidos´.



Cuadro 3.1.2: Metas, Estrategias e Inductores, según perspectivas, en un restaurante

PERSPECTIVAS METAS ESTRATEGIAS / INDUCTORES

FINANCIERA

Aumentar utilidadoperativa

Nuevas estrategias de menúsRefinar segmentación.Distintividad frente a competidores

Elevar productividad (servicios adicionales)Reducir costos, vía coaliciones para comprar Reducir mermas.

CLIENTEAumentar lealtadde clientes

Cautivar, ser leal a clientesServicio adicionales.Culto por la excelencia

PROCESOSINTERNOS

cocina Asegurar sabor Controlar 5 M`s, recetas.

Entrega demenús

Mejorar atención Reclutar personal atento.

Plan de

cocina

Reducir menús no

vendidos

Programa ³menús preparado, menús

vendidos´

APRENDIZAJE YCRECIMIENTO

Elevar el nivel decompromiso ycompetencia

Motivación y liderazgo.

Entrenamiento de personal

Rotación externa de cocineros

Los ³cuellos de botella´ fueron la carencia de cocineros hábiles; la falta de una cultura

por calidad en el servicio y la resistencia a la innovación para distinguirse de lacompetencia y para lograr clientes leales. En esta dirección se encaminaron la mayoríade las estrategias a inductores de actuación.

Por el mayor y especificidad con que serán tratados, en esta parte hemos reservado paralos acápites siguientes, la traducción de las estrategias e inductores en indicadores.

3.1.1 EN LA PERSPECTIVA FINANCIERA

En esta perspectiva, el encadenamiento de las metas, inductores o estrategias e

indicadores, son de corte lucrativas o económicas, y es común que proceda de unamisión que en la práctica es de tipo económica o lucrativa más que política, social o

ecológica. A su vez, detrás de este punto de vista esta el hecho de si los propietarios o

miembros del directorio de la organización, son personas que actúan en representación

de la sociedad, o si responden a interese individuales. De allí que los indicadores dentrode esta perspectiva son, o se asocian al ROE, al ROI, al flujo de caja, la utilidad antesde impuesto, la utilidad neta, el margen neto, el margen bruto, el margen operativo, el

valor económico agregado ± EVA, el periodo de recupero de la inversión ± PRI; la

productividad, los costos y al flujo monetario empresarial (ingresos, gasto einventarios).

Por lo general, una gran jugada viene después de una gran pausa para pensar. Sinembargo, debe aclararse que una gran jugada significa tomar la delantera. Por lo tanto,



no se trata de actuar rápido para ser el segundo, sino para tomar la iniciativa. ¿Si en un barrio, el numero de bodegueros se triplica, reaccionar inmediatamente, lanzando

promociones, será una respuesta eficaz?; ¿si la correspondencia empieza a reducir sus

precios, optar, para no quedarse atrás, por hacer lo mismo, que consecuencias traerá?

En ambos casos lo que se estaría haciendo no son grandes jugadas, sino simplemente,

actuando velozmente para estar a la par, con el riesgo de perder terreno.

Repetimos: no estamos solos y no somos los únicos que pensamos y actuamos. A una

acción corresponde una reacción, y a una reacción, corresponde otra acción, y asísucesivamente. Usted no es el único que quiere subir sus ventas, sus competidores

también desean reducir sus gastos y ampliar su cantidad de clientes. Abandone, por lo

tanto el criterio de la expectativas lineales esto es, el creer que se es el único que deseaalgo o quiere hacer algo.

Decimos esto porque, por lo general el diseño del Tablero de Gestión Estratégica es

descendente y por lo tanto, si se empieza mal, se terminara mal Entonces, es en este

nivel donde se tiene la oportunidad de ajusta las metas y las estrategias establecidas por la organización, para luego arribar, desde el inicio del diseño del TGE, a la utilizaciónde indicadores verdaderamente útiles. Asimismo, de acuerdo a determinada meta

financiera, se darán las estrategias y las consiguientes metas e inductores en la perspectiva del cliente.

Pese a que no es lo mismo perseguir un aumento del ROE que incrementar la utilidad

neta a aumentar el ROI (metas financieras); es con respecto a las estrategias formuladas,o ajustadas, en la perspectiva financiera, en donde se presentan las mayores diferencias

para el despliegue de la inductores e indicadores. Por ejemplo, en sentido amplio, para

subir el ROE, debe atacarse la utilidad neta y la estructura patrimonial; en cambio para

incrementar el ROE, si buen también interesa la utilidad neta, el denominador a manejar es otro: el activo total. Pero la gran diferencia se dará en el camino para alcanzar la

meta trazada. Algunos para subir el ROE, podrán énfasis en una estrategia relacionadaa la productividad o a la búsqueda de economías, y oros, podrían adoptar caminos

totalmente distintos, tale como el de la innovación, la intimidad con el cliente, lavelocidad en el servicio o la excelencia en la calidad del producto.

Es decir, para efectos de lograr una consistencia efectiva entre los indicadores de las

cuatro perspectivas del TGE, es preciso evaluar si las metas serán realmente sensibles

al movimiento de las estrategias e inductores, y es en esta perspectiva donde se empieza

a buscar la efectividad. Aparentemente, de la cadena elaborada en el cuadro 3.1.1.1. Se puede deducir que se trata de un negocio, cuyas estrategias, utilizando el modelo de

Treacy y Wiersema, están en la posición de la excelencia operativa, o según el

planteamiento de Poster en la línea de liderazgo en costos o costos centrados. En estecaso, el uso conjunto de los inductores ³aumentar el volumen de ventas´ y ³elevar la

productividad´, refleja la intención de extender la participación de mercado en un

mercado amplio o reducido, a través de la ventaja competitiva de productividad superior o costo inferior.



Cuadro 3.1.1.1: Indicadores Financieros

METAS INDUCTORES INDICADORES

Obtener, dentro del 4 años,un ROI anual cuatro puntos

por encima del costo decapital

Elevar la productividad delos equipos

Toneladas por hora-maquina

Elevar la productividad de

la mano de obra

Tonelada por hora- hombre

Mantener egresos deefectivo en inversión

Variación del egreso deefectivo en inversión

Elevar volumen de ventas Toneladas vendidasReducir nivel deinventarios.

Días promedio deinventario.

El tema de la productividad merece una atención especial. Para que este facto se

convierta en una herramienta poderosa de la medición y catapulta de la competitividad,

y específicamente para que se constituya en un instrumento útil del Tablero de Gestión

Estratégica, es necesario atender las siguientes premisas:1. Debe ser medida en unidades físicas, excepto en el sector financiero, de donde

las estradas (insumo) y las salidas (producto) son de tipo monetario. Concebirla

de esta manera, evitara el error de creer que un amiento del productividad

significa una reducción del costo, o a la inversa.

2. La productividad no es hermana de costo, sino su ³prima-hermana´; esto es, no

porque un rubro de costo sea importante respecto al costo total del negocio, esentonces relevante como para incluirlo obligatoriamente en el denominado de la

productividad.

3. A mayor relación causa-efecto entre la cantidad de recurso y la cantidad de

resultados, la productividad como indicador será más efectiva. Así se asegurauna clara dependencia de los resultados, al recurso o insumo elegido.

4. Los indicadores intermedios de productividad, deben estar directamente

relacionado con las unidades de salida finales. De esta forma se logra que el

aumento de la productividad en un eslabón, se convierte en aumento de la productividad en toda la cadena. Por ejemplo, en lo que concierne a la unidad

estratégica de hospitalización de un establecimiento de salud, será muy

ventajoso, utilizar la productividad ³paciente por hora-hombre´ en el área deadmisión y ³pacientes por medico´ en el área de consulta medica.

En el cuadro 3.1.1.2. Si utilizamos como medidas de calculo de la productividad³producto/MOD´, las unidades monetarias, el índice seria de 7.5

(5,400,000/720,000) y al cabo de determinado tiempo, si se incrementara a 8.0;

podría pensarse que se ha sido mas eficiente. Sin embargo, tal ratio puede haberseincrementado, no por un mayor rendimiento de la MOD, sino porque el precio de

cada tonelada vendida aumentó, si bien, en proporción al costo total, la materia

prima es mas importante que otros rubros, pueda que se trate de un recursodifícilmente reducible, como el caso de granos seleccionados; y por tanto; no resulte



muy primordial para ser inducido en el denominador de la productividad a gestionar.Finalmente, si en este caso se hubiera decidido controlar la productividad

³toneladas/H-H´, las preguntas cruciales para evaluar su efectividad serán: ¿es

posible que las horas hombres se mantengan y al mismo tiempo se eleve las

toneladas producidas?, ¿es posible que la hora hombre se incrementen y ellos

genere un aumento mayor de las toneladas producidas?, ¿es posible reducir las horashombres de forma que incremente las toneladas producidas? o ¿es posible logra que

una reducción dramática de las horas hombres, disminuya en una pequeñísima

porción la cantidad de toneladas producidas?. Esta ultima opción bajar eldenominador en mucha mayor proporción que la reducción del numerador, debe

adoptarse en circunstancias muy especiales, tales como: contracción del mercado:

ultra-fragmentación del sector ingreso al ciclo de vida de saturación o declinación

del producto, cuando por decisión propia se ha decidido enfocarse o atrincherarse y

al mismo tiempo hacerse mas fuerte; o en otras situaciones, en las cuales estaalternativa resulta consistente.

Cuadro 3.1.1.2: Calculo de la Productividad en una Empresa Industrial

SALIDAS/ENTRADAS USS/AÑO UNIDAD UNID/AÑO

PRODUCTIVIDAD

Producción (salida) 5,400,000.00 T 3,000.00Mano de obra directa (MOD) 720,000.00 H-H 480,000.00 0.0063

Depreciación maquina y equipo 120,000.00 H-Maq. 900,000.00 0.0033Materia Prima (MP) 675,000.00 T 1,350.00 2.2222

Insumos 108,000.00 Kg 13,500.00 0.2222Envase 37,500.00 Kg 15,000.00 0.2000

Energía eléctrica 23,143.00 Kw-H 10,800.00 0.2778Petróleo 7,303.00 Galón 3,600.00 0.8333

Mano de obra indirecta 112,500.00 Persona 10.00 300.0000

En el sector bancario, es frecuente la medición dela productividad ³monto de

colocaciones por persona´. Los informes de la Asociación de Bancos del Perú

muestran estos datos periódicas y comparativamente. Sobre esto, quisiéramos

plantear las siguientes interrogantes: ¿existen una relación causa. Efecto importanteentre el monto de colocaciones y la cantidad de personas? ¿No seria mejor recurrir

al uso del indicador ³dólares de colocaciones por minuto de publicidad´? Demanera similar, en el sector de la comidas rápidas, se presentan las siguientes dudas:

¿será mas efectivo utilizar ³unidades de sándwiches por hora-hombre, ³unidades de

sándwiches por gramo de carne´, ³unidades de sándwiches por unidades de pan´³unidades de sándwiches por kilos de tomate´, o el de ³unidades de sándwiches por

kilo de carbón´? Preferimos«, mejor ahí lo dejamos para que usted lo resuelva.



3.1.2. EN LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Dentro de esta perspectiva, las metas, inductores e indicadores, se buscan en

respuesta a dos requerimientos. La primera exigencia es, los intereses claves de losclientes; y el segundo requisito es satisfacer las metas, descender las estrategias e

inductores y complementar los indicadores, establecidos en las perspectivas

financieras. Suponiendo que esta perspectiva estuviera considerada como primer

estamento del TGE, en lugar de la perspectiva financiera; las metas, inductores e

indicadores se eligen básicamente en función de las exigencias nucleares de losclientes. Debemos poner acento en que se trata de atender lo que el cliente dice, yno dice, que quiere, y no lo que a nosotros nos parece.

Una organización no lucrativa partirá del desagregado o precisión de su razón deser, de su misión o de su finalidad establecida legalmente. En algunos casos, la

misión es tan precisa, que ya no necesita detallarse, y por ende se transforma en le

objetivo primario o inicial del Tablero de Gestión Estratégica. Por ejemplo, una

organización social orientada a las familias, cuya misión fuera ³contribuir con launidad familiar´, podría continuar inmediatamente con el detalle de los factoresinvolucrado en lo que en la práctica significa ³unidad familiar´ y luego establecer

las estrategias e inductores y sobre estas ultimas, a seleccionar los indicadores. Por el contrario ocurren caso, como el de una clínica estatal, cuya misión es ³somos una

institución publica, que brinda servicios de salud altamente complejos a la población

infantil´, en el que, evidentemente se necesita expresarla mas cerca de lasaspiraciones de los clientes, y al mismo tiempo, que evite que los encargados de

diseñar el Tablero de Gestión Estratégica digan ¿pero, que perseguimos en atenciónde nuestro clientes?

Una organización lucrativa o privada, cumple esta etapa, buscando la consistencia yel impulso de las metas, inductores e indicadores establecidos en la perspectiva

financiera, mediante la satisfacción delas necesidades y expectativas de los cliente.En el cuadro 3.1.2.1, se muestran, dentro de esta perspectiva, la meta ³aumentar en

15% de índice de satisfacción de nuestro cliente, en un plazo de 3 años´, la misma

que de manera obvia es coherente con cualquier meta financiera. Luego, realizando

un análisis causas- efecto, se continúa con la determinación de los inductores eindicadores.

Como lo dijéramos en los apartados anteriores, es frecuente la dependencia entre

inductores y por consiguiente, entre los indicadores. En el cuadro 3.1.2.1, seobserva la relación causa-efecto entre todos los inductores, pues por ejemplo, una

mejora en la calidad o una reducción en las promesas incumplidas, aumenta la

fidelidad de los clientes. De igual modo, los indicadores ³costo de producto para elcliente´, ³tiempo de vida del producto´, ³porcentaje del cliente que sigue

comprando´ a pesar que se han deducido de diferentes inductores, todos ellos

miden el nivel de fidelidad y de rentabilidad del clientes.



Así como una meta es explicada por más de un inductor o estrategia, de la mismamanera, ocurre con los inductores y estrategias respecto a los indicadores. Por

ejemplo, el inductor ³aumentar la fidelidad de los clientes´, puede ser medido a

través de los indicadores ³variación de la cantidad de clientes actuales´ y ³variación

de la cantidad de clientes del sector´. Que un negocio tenga mes a mes perdida de

clientes, no necesariamente señala que la fidelidad de sus clientes ha descendido, pues ello podría estar ocurriendo con todo los competidores directos, debido a la

aparición de productos desplazadores, productos sustitutos o porque el producto del

sector ya ingreso a su fase de saturación y declinación. Lo medular aquí es lograr que ambos indicadores se complementen y no se traslapen. A mayor traslape,

mayor duplicidad de esfuerzos en el control y mayor inequidad y confusión en la

aplicación de los incentivos.

Cuadro 3.1.2.1: Indicadores en realicen a clientes


Aumentar el 15% alíndice de satisfacción denuestros clientes, en un

plazo de 3 años.

Incrementar la fidelidadde los clientes Crecimiento de clientesactuales.Aumentar el nivel deretención de clientes

Porcentaje de clientes quesiguen comprando.

Aumentar la rentabilidadde los clientes

Costo de producto para elcliente

Mejorar la calidad del producto

Tiempo de vida del producto

Reducir las promesasincumplidas

Porcentaje de promesasincumplidas

En esta perspectiva, las metas, inductores e indicadores, están ligados a lasatisfacción, fidelidad, retención, captación o participación de mercado, evolución

de las ventas del sector y rentabilidad de clientes. La clave para las mediciones deestas dimensiones, reside en el descubrimiento de los atributos y características de

calidad exigidos por los clientes. Por ejemplo, dentro de la satisfacción de los

clientes, se detectaran atributos que van desde la funcionalidad y seguridad hasta elcosto del producto cuando esta en la manos del cliente, hasta su destino final.

3.1.3. EN LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS

La conexión de las metas, inductores e indicadores dentro de esta perspectiva, se

busca después de realizar la tarea de identificar los procesos claves internos que sonel soporte o la fuente de los indicadores seleccionados en las dos perspectivas

anteriores. Por ejemplo, en los cuadros 3.1.3.1 y 3.1.3.2, se observa que los 5indicadores financieros y los 5 indicadores elegidos en la perspectiva del cliente,

serán el resultado del control de la capacidad de 4 proceso: producción, posicionamiento, logística y aseguramiento de la calidad.



3.1.3.1: Relación entre la perspectiva financiera y procesos

Internos claves.

METAS INDICADORES PROCESOS CLAVESINTERNOS

Obtener, dentro 4 años,un ROI anual cuatro

puntos por encima delcosto de capital

Toneladas por hora-maquina Producción

Toneladas por hora-hombre

Producción

Variación de egreso enefectivo de inversión

Producción

Toneladas vendidas posicionamientoDías promedio deinventario

Logística

Cuadro 3.1.3.2: Relación entre la perspectiva de clientes y

Procesos internos claves

METAS INDICADORES PROCESOS CLAVESINTERNOS

Aumentar el 15% elíndice de satisfacción denuestro clientes, en un

plazo de 3 años

Crecimiento de clientesactuales

Aseguramiento de lacalidad

Porcentaje de clientes quesiguen comprando.


Costo del producto para elcliente

Producción

Tiempo de vida producto ProducciónPorcentaje de promesasincumplidas.


Luego de los proceso claves internos, han sido identificados, en cada uno de estos se

establecen sus metas particulares. Finalmente, respondiendo a las preguntas ¿Cómo

lograr y que controlar en le proceso ³X´ para que resalte capaz de cumplir con sumeta?, se realiza el trabajo de determinar sus respectivos inductores e indicadores.

Por ejemplo, la capacidad del proceso de producción, que aparece en el cuadro

3.1.3.3, se mide, según se logre la meta de ³reducir en un plazo de 2 años, en 20%

el costo total unitario de producción´, y para alcanzar este objetivo, se requiere

reducir los costos fijos, los desperdicios y los procesos. Es decir, si se controlanestos inductores y se logran estas sub-metas, se obtendrá un proceso capaz de

reducir el costo total unitario de producción. En este modelo, la elección de losindicadores resulta por demás sencillas.

La detección de los proceso claves internos se hace sobre el diseño del flujo de todas

las actividades de la unidad estratégica, el mismo que usualmente se inicia con laidentificación del cliente y la determinación de su necesidades y expectativas o



innovación respecto a la satisfacción de estás, y culmina, con el servicio posventa.Las metas, inductores e indicadores se establecen con frecuencia, alrededor de la

calidad, servicios, inversión en investigación y desarrollo, productividad, costo y

velocidad en toda la cadena de negocios.

Cuadro 3.1.3.3: Indicadores de Procesos Internos


Reducir en un plazo de 2años, en 20% de costo

total unitario de producción (en proceso de

producción)

Mantener en nivel de costosfijos

Variación de los costosfijos.

Reducir los desperdicios Porcentaje de desperdicios

Reducir los reprocesos Porcentajes de reprocesos

Lograr en un plazo de tresaños, que el 98% de los

procesos sean capaces (en proceso de aseguramientode la calidad)

Reducir la frecuencia deaccidentes.

Porcentajes de accidentes

Reducir tolerancia deespecificaciones de materias primas

Amplitud o rango de loslimites de control

Reducir las paradas de máquinas Tiempo promedio de paradas.

Similar que la perspectiva del cliente, debe procederse por le desmenuce de casaaspecto. Por ejemplo, la calidad involucra el nivel de productos defectuosos, los

desperdicios, los reprocesos y las devoluciones por mala calidad. Por su parte los

costos pueden desagregarse por procesos (uno de ellos puede ser el costo derediseño), discriminarse según sean variables o fijos o cualquier clasificación que se

crea conveniente. También puede incluir la cuantificación control de los costos de la

calidad: de prevención, evaluación, de fallas internas y fallas externas. Lavelocidad, comprende el tiempo de desarrollo de productos la oportunidad en la

entrega, la velocidad productiva, la velocidad de respuesta a un pedido del cliente,etc. El servicio posventa entraña tomar en cuenta la garantía (tiempo, costo),

devoluciones, canjes, visitas periódicas a los clientes asesoría técnica, entre otras

actividades. En lo que concierne a la productividad, si este indicador ya fue tratadoen el nivel de la perspectiva financiera, en esta parte corresponde complementarlo o

especificarlo.

3.1.4 EN LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

El cimiento de Tablero de Gestión Estratégica, se construye desde el punto de vista

de quienes van ha mover los proceso internos y van a lograr que estos sean capacescumpliendo con su metas financieras y en relación a los clientes. En el caso de

organizaciones lucrativas, si para llegar al ROE buscado, el requisito fundamental esla satisfacción de los clientes, y para la satisfacción de los clientes la condición es

tener proceso bajo control; de igual modo, para logara proceso capaces, para



satisfacer al cliente y para, mediante estas dos dimensiones, alcanzar las metrasfinancieras, es indispensable que el personal sea competente, este satisfecho

motivado, comprometido, y comunicado y se le provea de las tecnologías necesarias

para hacer cada vez mejor sus trabajo.

En el nivel se requiere abordar los problemas relacionados a:

a. La obtención de la confianza y el compromiso consciente de las personasrespecto a la estrategia, a la cultura y a la forma de gestionar las estrategias.

b. La necesidad de contar con un personal debidamente seleccionado, capacitado,

desarrollado y productivo, acorde con la misión, las metas y las estrategias.

c. Las formas y sistemas de comunicación e información exigidas por el nuevo

sistema de gestión.d. La dotación de equipos, maquinas e infraestructura, consistentes con la meta de

logra que le persona entregue lo mejor de si.

la confianza y el compromiso de todos, será resultado de la búsqueda de una causa

superior; de la implantación de políticas ganar ± ganar; del hecho de cumplir con lo

que se promete: de la practica de lo que se pregona: de la comunicación permanentede una probada lealtad mutua entre los directivos y el personal; de una visión

compartida y metas comunes, del convencimiento consciente de que los que se hace

beneficia individual y colectivamente, de compartir responsabilidades, premios ycastigos con equidad; y de colocar el centro de las decisiones, los intereses del

personal.

Las capacidades del sistema de comunicación y de información de la organización

o unidad estratégica, involucra la evaluación de su radio de acción, como por

ejemplo, si llega a los clientes de forma personalizada o masiva; si es eficiente yeficaz en la labor de medir la retención y los indicadores de satisfacción de los

cliente externos y en la estimación del desempeño de los proceso internos.Comprende el calculo de cuan disponibles están sus resultados, cuan útiles son,

cuanto facilitan la mejora de la calidad de las decisiones, cuan preciso son, cuan

costoso son y cuanto sirve para mantener un contacto distintivo y eficaz con losclientes. Asimismo, debe ponderarse la distancia existente entre la organización y la

competencia, en cuanto a la velocidad, eficacia y eficiencia general del sistema de

comunicación y de información.

El nivel de dotación de equipos, maquinas e infraestructura, imprescindibles para

alcanzar los desafíos planteados, reflejara si realmente los directivos estáncomprometidos con el proceso de implantación del TGE.

La dificultad para completar los componentes del Tablero de Gestión Estratégica,

correspondiente a esta perspectiva, se inicia desde el momento de precisarlos

indicadores y luego sus respectivas unidades de medida. En este nivel, la mayoría

de metas e inductores son de tipo cualitativo mas que cuantitativo. Por ejemplo, enel cuadro 3.1.4.1 se muestra como meta el aumento de la satisfacción del personal, y



como inductores se menciona la rotación interna, el nivel de participación, entreotros; que si bien, son fácilmente entendibles, son difícilmente medibles, en el

cometido de hallar los indicadores y especialmente sus unidades de medida, ayuda

mucho, resolver las preguntas ¿Cómo medir, por ejemplo la ³rotación interna´ o el

³nivel de participación´ estos medidores so suficientes y objetivos? Por ejemplo, en

el cuadro referido anteriormente, habrá que evaluar el indicador ³tiempo de permanencia en el puesto´ mide realmente la rotación interna y si es suficiente para

ello, igualmente, debemos cuestionar y solucionar si el indicador ³frecuencia dereuniones para área´, mide el nivel de participación en las decisiones.

3.1.4.1: indicadores de aprendizaje y crecimiento


Aumentar en el plazo dedos años, en 20% el nivelde satisfacción de nuestro

personal.

Reducir la rotacióninterna.

Tiempo de permanenciaen el puesto

Elevar la cantidad desugerencias puestas en

práctica

Sugerencias promedio por área.

Aplicar la negociaciónganar ± ganar

Relación bonoRepartidos / ahorros

ObtenidosAumentar el nivel de participación en las

decisiones

Frecuencia de reuniones por área.

Elevar el nivel decompetitividad personal.

Horas de capacidad

3.2. CONSISTENCIA DE LOS INDICADORES DEL TABLERO DEGESTION ESTRATEGICA

¿Los indicadores a ser empleados en la estrategia en liderazgo en cotos, serán los

mismos que en la posición de diferenciación o de costos centrados?, ¿cuan disimilesserán los indicadores a manejarse en la estrategia de guerra ofensiva?, en todo caso

¿si fueran los mismos, serán realmente eficaces o tendrán la misma prioridad?,

Creemos que las reales bases de diferenciación estratégicas se reflejan a nivel de los

indicadores que se gestionaran. Alguien que ha adoptado la estrategia de liderazgo

en costos necesita medir la participación de mercado, pero para el caso de lasalternativas de costos centrando, puede ser vital. Por ello, es que el Tablero de

Gestión estratégica, entraña ser analizado de manera integra para que sea filtrado yafinado en función de su coherencia con las estrategias y principalmente, con el

propósito fundamental de estas: crear o desarrollar ventajas competitivassostenibles y distintivas, percibidas y valoradas por los clientes.

En los apartados anteriores del presente capitulo, hemos observado los arboles,

ahora nos toca ver el bosque. De los que trata aquí, es que cada perspectiva sea

consistente internamente y que la vez, todas las perspectivas y sus indicadores estén



enlazados con las estrategias planteadas, tengamos presente siempre que el objeto orazón de ser del TGE, debe evaluarse cuan alineados y cuan enfocados están losindicadores seleccionados en cada perspectiva, con respecto a las estrategias.

Debe valorarse si las partes del TEG están conectadas e integradas y si todas se

orientan a las metas y estrategias acordadas. Con esto se conseguirá que los recursos

y esfuerzos se unan por un lenguaje común y entendible por todos y

simultáneamente, se apunte hacia blancos visibles y atractivos a todos.

Específicamente, después de elegir los indicadores en cada una de las perspectivas, pregúntese ¿tales indicadores nos permitirán medir la eficacia de las estrategias? Es

un esta parte, donde nos damos cuenta de los semejanza o desigualdad de una posición estratégica y otra.

Normalmente, en el nivel más alto del TGE, no se notan las diferencias de los

indicadores utilizados para una estrategia u otra. Pero conforme se desciende, las

desigualdades se hacen más notables. Por ejemplo, en el cuadro 3.2.1. se nota las

repetición de los indicadores ROE, ROI y EVA en cualquier de las posicionesestratégica consideradas allí. Si sucede lo contrario en las perspectivassubsecuentes.

3.2.1: Consistencia de los Indicadores del TGE

PERSPECTIVA ESTRATEGIA / INDICADORESNOVEDADES ECONOMIA INTIMIDAD

FINANCIERAROE, EVA, ROI,

etc.ROE, EVA, ROI,

etc.ROE, EVA, ROI,

etc.

Costo deobsolescencia. PRI

Costo totalunitario

Utilidad por clientes

CLIENTE

Volumen decompra nuevo

producto

Cuota de mercado Cuotas por nicho

Rentabilidad del producto para el

cliente

Queja de clientes Crecimientosclientes actuales

PROCESOSINTERNOS

Innovación(desarrollo de

Productos)

Marketing masivo Marketing une toone

Logística Producción oactividad mas

costosa

Flexibilizaciónoperativa

APRENDIZAJEY

CRECIMIENTO

Horas deentrenamiento en

destrezas creativas

Horas decapacidad en

productividad.

Horas deentrenamiento en

calidad de servicioUtilidad por iniciativas deejecutadas.

Permanencia del personal en la

empresa

Nivel desatisfacción del

personal.



3.3. PREGUNTAS DE REPASO DEL CAPITULO III

Escriba una ³V´ si es verdadero o una ³F´ si es falso, en las siguientes expresiones.Luego confronte sus respuestas con el solucionario y califíquese a razón de 1 punto por

cada respuesta correcta. Cero punto por una respuesta en blanco y -0.25 por cadarespuesta incorrecta.

1. Si bien la meta es explicada por mas de un inductor o estrategias, noocurre lo mismo con los inductores y estrategias respecto a losindicadores

2. El ³cuello de los cuellos de botella´, es aquel factor que mueve, yasea hacia arriba o hacia abajo, a todos o a los factores causalesclaves implicados en un resultado determinado.

3. En la perspectiva del cliente, debemos poner acento en que se tratade atender lo que el cliente dice, y no dice, que quiere; y no lo que anosotros nos parece.

4. Para efecto de lograr una consistencia efectiva entre los indicadoresde las cuatro perspectivas del TGE, es preciso evaluar si las metasestán claramente «««««

5. Una delas premisas para que la productividad se convierta en unaherramienta poderosa de la medición y catapulta de lacompetitividad, es que debe ser medida en unidades físicas, exceptoen el sector financiero, donde las entradas y las salidas son de tipomonetario.

6. Los indicadores a ser empleados en la estrategia en guerra defensiva,serán los mismos que los utilizados en la posición de guerra deflanqueo.

7. En el trabajo de encadenar las metas, los inductores y losindicadores, es primordial que la cantidad de indicadores sea losuficiente como para comprometer a todas las unidades orgánicas dela organización.

8. Mientras mas desciende la estrategia, más operativa y específica sevuelve.

9. El cimiento del Tablero de Gestión Estratégica, esta representado por el cuadro de mando construido en la perspectiva de aprendizaje ycrecimiento.

10. De darse el caso que algunos inductores o estrategias son útiles enmás de una meta o perspectiva, es conveniente ubicarlosrepetidamente.



CAPITULO IV

CONSTRUCCION ILUSTRATIVA DEL TABLERO DE GESTIONESTRATEGICA

No hay mejor manera de enseñar a construir, que presentar algo aplicado y previamente

aprendido. Dice una sentencia ³antes de enseñar, aplicar; y antes de aplicar, aprender´.

A continuación describiremos como se elaboro el Tablero de Gestión Estratégica de laempresa ³Nutritious Food´, tal y como fue; es decir, con sus aciertos, desaciertos yvacios.

En este capitulo, expondremos el ambiente interno de la empresa ³Nutritious Food´,

como se decidió adoptar en esta, el TGE como sistema de Gestión; y luego,

comentaremos paso a paso, la elaboración del sistema de indicadores y de incentivos.Con el objetivo de evitar ser repetitivos en las explicaciones el proceso de implantación

del TGE, mediante el desarrollo de este capitulo, estamos continuando con laexplicación de las etapas mostradas en el grafico 1.4.1 y por ende, supliendo la

explicación de las fases concernientes a: señalar las unidades de medida, el medio de

verificación, el verificador, la frecuencia de medición, el patrón de comparación y ladesignación de los responsables de cada indicadores; así como la fase de fijar las metasespecificas respecto a cada indicador y el diseño del sistema de incentivos.

En los capítulos 2 y 3 , habíamos visto lo relacionado a los 7 primeros pasos del

proceso de implantación del TGE, aquí veremos las actividades 8 y 9 y finalmente en elcapitulo 8 desarrollaremos las dos ultimas etapas.

4.1.EXPOSICION DEL CASO ³NUTRITIOUS FOOD´

Era la mediados del año 1997 y Pablo Ibarra, Gerente general del Nutritious

Food. Empresa dedicada ala producción y comercialización de cereales y le

legumbres molidas, estaba preocupado por salir de sus problemas de liquidez y

rentabilidad, Nutritiuos Food contaba con 60 empleados y 350 obreros y estaba

ubicada en uno de los distritos mas populosos de Lima. La empresa, pese a queen el año 1995 logro obtener utilidades, después de tener a diciembre de 1994,

pérdidas acumuladas de 1.8 millones de dólares, nuevamente volvió a perder dinero en el año 1996 (ver cuadro 4.1.2).

Conforme se deduce de los cuadros 4.1.1 y 4.1.2, la empresa tuvo problemas

relacionados al manejo inconsistente de los fondos, como resultados de no haber

actuado oportunamente y principalmente porque carecía de un sistema de



gestión estratégico y operativo, dinámico y pro-activo. Por ejemplo, en el años1995, las cuentas por pagar a proveedores de Nutritious Food. Estaba 93%

dolarizada y tenia sus cuentas por cobrar compuesta por 94% en dólares y luego

en el año 1996, si bien la composición de las cuentas por pagar se mantuvo, el

porcentaje e las cuentas por cobrar en dólares se redujo al 58%, es decir se hizo

ultra sensible a la amenaza de la variación del tipo de cambio.

Los accionistas, entusiasmados con las estrategias formuladas a mediados del

año 1995, respecto a ampliación de gama, desarrollo de nuevos productos ycon el objetivo de obtener mejores precios en las materias primas e insumos así

como mayor poder de negociación, acordaron realizar un aporte de capital

superior a 12 millones de dólares. Esta medida, acompañada de una mejora en

las cobranzas y el mayor endeudamiento a corto plazo se orientaron,

principalmente, a reducir la deuda de largo plazo y el cumplimiento de las

obligaciones con los proveedores de materiales directos.

Nutritious Food. Utilizaba como herramientas de control, los presupuestos

mensuales, los programas comparativos de producción y ventas y los análisisfinancieros semestrales. Había implementada un Manual de Análisis de peligros

y Puntos de Control Criticos ± HACCP (Hazard Analysis and Critical ControlPeints) así como un Plan Global de Producción ERP 2000 y las Normas

ISO9000.

Asimismo, a inicios del año 1996, en la empresa se había realizado un ejercicio

de Hoshin Kanri. Sin embargo, tiempo después los gerentes de Nutritious Food,

s dieron cuenta que el Hoshin Kanri utilizado para descender y subdividir lasmetas y estrategias hasta llegar la los niveles operativos requería de

mecanismos del control y de marcadores que permitieron mover y enrumbar atodo el personal hacia lo que se quería en largo plazo.

El Sr. Ibarra, se dice ¡falta algo más! Añadía: ³No entiendo por que a pesar decontar con estas herramientas, tengamos resultados oscilantes. Nos recuperamos

en el año 1995 y volvimos a caer en 1996´, su gran visión del negocio y su

espíritu innovador lo llevo a plantearse las siguientes preguntas ¿Cómo parar las perdidas y evitar caer en nuevos entrampamientos? Y ¿cómo enfrentar

eficazmente el futuro?. En respuesta, decide conformar el Equipo Estratégico dela empresa y en agosto de 1997 iniciaron la elaboración del Plan Estratégico.

Después de dos mese culminan el plan, delineando en este las metas para el año

2002 y las estrategias para alcanzarlas.

En la primera reunión del Equipo Estratégico el Sr. Ibarra, dirigiéndose a sus

gerentes, dice: ³tenemos que hacer algo trascendental y ya. No podemos seguir

en esta situación´. Luego, pregunta: ¿Por qué estamos vendiendo mas



toneladas y estamos facturando menos?, ¿ha sido positivo ampliar nuestra gamade 10 productos en el año 1994 al 15 en el año 1996?.

El Gerente de operaciones, el Sr. Mark Tejada, luego de recibir una copia del

Plan Estratégico, se dirige al Sr. Ibarra y le pregunta ¿Quién le hará seguimiento

a esto?, ¿cada que tiempo lo ajustaremos? y ¿Cómo vamos a medir lo quevayamos obtenido?. El Sr. Ibarra, le responde ³Quiero agregar una pregunta

mas: ¿Cómo nos daremos cuenta que el camino adoptado y los resultados

alcanzados nos irán señalando lo que nos espera mas adelante?. Remarca:³¡Necesitamos un Tablero de Gestión Estratégica! Necesitamos un Cuadro de

Mando integral que no solo nos sirva para medirlo de a tras, sino que se

constituya en un mercado de lo que podríamos obtención el Futuro´

El Equipo Estratega se volvió a reunir, acordaron capacitarse en el tema del

Tablero de Gestión Estratégica y un mes mas tarde establecieron los indicadores

que le iban a permitir implantar y gestionar las estrategias planteadas. Por separado, se trazaron metas y estrategias para sus dos unidades estratégicas:

Alimentos para el Desayuno y Legumbres molidas. Las metas eran desafiantes,

pues para el año 2002 de la unidad estratégica de legumbres Molidas, se trazolograr una utilidad antes de impuesto de US$ 4.5 millones, objetivos que

implicaba duplicar la facturación en este negocio, y de igual modo, a pesar de lamadurez del sector en el que se desarrolla el negocio de Alimentos para el

Desayuno, para ese mismo año, se planteo incrementar sus ventas en 50% y

obtener una utilidad antes de impuesto de US$ 7.6 millones. Para efectos deoperativizar el Plan, se formulo un programa de acción de los primeros 12

meses. El Negocio de Legumbres Molidas se había enfocado en los estratos

³A´ y ³B´ de Lima y contaba con 5 presentaciones. En cambio, el Negocio deAlimento para el Desayuno, si bien era masivo, su mercado más importante era

Lima y Callao y contaba con 10 presentaciones.

El Tablero de Gestión Estratégica tomo como punto de partida la meta general

de la empresa, descrita como ³obtener para el año 2002, una utilidad antes deimpuestos de 12 millones de dólares´ y luego esta se dividió en las metas

enunciadas anteriormente, para cada una de las unidades estrategia (ver los

cuadro 4.1.4 ±b y 4-1-4 c, que sintetiza las metas y estrategias planteadas encada unidad estratégica). Luego los Gerentes de Negocios. Los señores

Lorenzo Casto y Fernando fuentes, procedieron a elaborar sus respectivosTableros de Gestión Estratégicas. En el año 1996, el negocio de Legumbres

molida Facturo US$ 29.5 millones (algo mas de 30% de la venta total) y el

Negocio es Alimentos para el Desayuno, cerca de US$67.5 millones.

En el desarrollo de esta disciplina se encontró una duda: ¿por donde empezar?.

El Sr. Ibarra pregunto a su Equipo : ¿es mejor partir por los marcadores

financieros o por los indicadores relacionados a los clientes?. Augusto Castillo



Gerente de Administración y finanzas y miembro del Equipo Estratégico, ledice: ¡Sr. Ibarra, no se olvide de lo que recomienda Eliyaju Goldratt!. Esta le re-

pregunta ¿ y que dice?. El ejecutivo le responde:¡la meta es ganar dinero ahora y

siempre!.

De esta manera se plantean los objetivos financieros y sus correspondientesindicadores. Ricardo Rubiños. Gerente de logística, pregunta al Sr. Ibarra:

¿pero, como lo vamos hacer efectivo?. El Sr. Ibarra, le increpa diciéndole ¿Qué

quiere decir con eso?, ¡se claro por favor!. Angel Agarna, responde ¿de quesirve que establezcamos como indicador el robo el flujo de efectivo, sino fija?.

gestion estrategica

Documents