gestion en la innovacion en la construcción

7/30/2019 Gestion en la Innovacion en la Construccin

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http://www.ain.es/http://www.cchc.cl/http://www.cdt.cl/


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2 CORPORACIN DE DESARROLLO TECNOLGICO

DOCUMENTO TCNICO CDT N 34


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CORPORACIN DE DESARROLLO TECNOLGICO 3

GESTIN DE LA INNOVACIN EN LACONSTRUCCIN - GUA METODOLGICA

Los contenidos del presente documento consideran el estado actual del arte en la materia al momento de su publicacin. CDT no escatima esfuerzos paraprocurar la calidad de la informacin presentada en sus documentos tcnicos. Sin embargo, advierte que es el usuario quien debe velar porque el personalque va a utilizar la informacin y recomendaciones entregadas est adecuadamente calicado en la operacin y uso de las tcnicas y buenas prcticasdescritas en este documento, y que dicho personal sea supervisado por profesionales o tcnicos especialmente competentes en estas operaciones o usos.El contenido e informacin de este documento puede modicarse o actualizarse sin previo aviso. CDT puede efectuar tambin mejoras y/o cambios en losproductos y programas informativos descritos en cualquier momento y sin previo aviso, producto de nuevas tcnicas o mayor eciencia en aplicacin dehabilidades ya existentes. Sin perjuicio de lo anterior, toda persona que haga uso de este documento, de sus indicaciones, recomendaciones o instruccio -nes, es personalmente responsable del cumplimiento de todas las medidas de seguridad y prevencin deriesgos necesarias frente a las leyes, ordenanzas e instrucciones que las entidades encargadas impartenpara prevenir accidentes o enfermedades. Asimismo, el usuario de este documento ser responsable delcumplimiento de toda la normativa tcnica obligatoria que est vigente, por sobre la interpretacin que pue-da derivar de la lectura de este documento.

DOCUMENTO DESARROLLADO POR:Corporacin de Desarrollo Tecnolgico - CDT, ChileAsoc iacin de la Indus tria Navar ra - A IN, Espaa

DIRECTOR PROGRAMAS DE INNOVACIN EN SECTORCONSTRUCCION:Santiago Barcaza Soto

COMIT DE REDACCIN:Santiago Barcaza SotoHeydi Urbina ManzanarezAldo Aspil cuetaGonzalo Garca-Granero

COMIT TCNICO:

Entidad ExpertaSantiago Barcaza Soto (Editor), CDTHeydi Urbina Manzanarez, CDTGonzalo Garca-Granero, AINJess Hernandez, AINMarian Garayoa, AINDavid Velaz, AIN

Empresas Proyecto Gestin de la Innovacin 2011

Eugenio Bascun Prez de Arce, Constructora BPA Ltda.Horacio Morand, Constructora BPA Ltda.Onofre Lpez, Constructora BPA Ltda.Eugenio Bascun Rencoret, Constructora BPA Ltda.Luis Felipe Pinilla Geisse, Construcciones y Montajes COM S.A.Andrs Avendao, Const rucc iones y Montaje s COM S.A.Agust n Mendieta, Echever ra Izquierdo Ingenie ra y Const rucc in S.A.Ivn Araya, Echeverra Izquierdo Ingeniera y Construccin S.A.Enrique Dibarrart Urza, Constructora Ingevec S.A.Roberto Ugarte Tupper, Constructora Ingevec S.A.Cristian Guerrero, Constructora Armas S.A.Silvana Delgado, Constructora Armas S.A.Oscar Rojo, Constructora Armas S.A.Carlos Bascou, Constructora Basco S.A.Patrick Mihalicka, Constructora Basco S.A.Ivn Luksic, Captagua Ingeniera S.A.Francisco Joannon Grez, Captagua Ingeniera S.A.

Diego Pini, Skanska Chile S.A.Fabian San Jos, Skanska Chile S.A.Sebastian Mancilla, Skanska Chile S.A.Marcia Vidaurre, Skanska Chile S.A.Jos Antonio Vicua Errzuriz, Constructora Inarco S.A.Juan Pablo Cabezas, Constructora Inarco

Empresas Proyecto Gestin de la Innovacin 2010

Vera Rebeco, Construc tora LyDJuan Carlos del Ro, DRS Gestin Integral de ProyectosCarla Egaa, Ingeniera y Construcciones Mas Errzuriz.Guillermo Tirado, Desarrollos Constructivos AXIS.Rodrigo Robles, Ren Lagos EngineersMariel Hernandez, Icafal Ingeniera y ConstruccinJos Antonio Vial, Vial y Vives

EDICIN Y DISEO: Paola Femenas

IMPRESIN: Trama Impresores S.A.

ISBN: 978-956-7911-24-0Registro de Propiedad Intelectual: 218.8691 Edicin, Julio 2012, 1000 ejemplares

Corporacin de Desarrollo Tecnolgico, CDTMarchant Pere ira 221 Of.11, Providencia. Santiago de Chile.Fono (56 2) 718 7500 - [email protected] - w ww.cdt.cl

Gestin de la Innovacin en la ConstruccinGua Metodolgica

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Y E T Y

L s t i n l in n i n s l r n i z i n i r i n l s r u r s s t n t hu m n s mn m i s , n l n u m n t r l r i n n u s n i m i n t s , l n r i n i s

r t s u r m it n t n r n u s r u t s , s r i i s r s s - m j r r l s i s t nt s - , rr r m r l r l m r s m j r r su st n i l m nt s u m t i ti i . r t l l , l s ti n

l in n i n s n i r t n u n i n st ru m n t i r t i r i m r m n i t u , z n t r i u i rs u st n i l m n t l i t l s r r l l l m r s .

s s t r mi s , l r r i n s r r ll T n l i l s n tr s t G u t l i ujti s u r l mr s i nti r ls lm nts l u m nn l stin l

i n n i n , s i n s t un r im r s u r m it n t n r s us f s s , r t n l l r i n sm t l i s t r m in l , f u n t s um n t l s l s i i n s s i t m r s s ls t r n s tr u i n .
http://www.cdt.cl/http://www.cchc.cl/


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La Corporacin de Desarrollo Tecnolgicoagradece la colaboracin de las siguientes empresas e instituciones

en la publicacin de este documento tcnico.
http://www.bpaconstructora.cl/http://www.skanska.com/http://www.ingevec.cl/http://www.inarco.cl/http://www.echeverriaizquierdo.cl/http://www.sirve.cl/http://www.com-sa.cl/http://www.basco.cl/http://www.captagua.cl/http://www.iarmas.cl/empresas-armas/


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CORPORACIN DE DESARROLLO TECNOLGICOCmara Chilena de la Construccin

En nombre de la Corporacin de Desarrollo Tecnolgicode la Cmara Chilena de la Construccin, tengo el honorde presentarles un nuevo documento tcnico, en el queentregamos al sector herramientas que permitirn identicar

los elementos clave que hacen de la innovacin un procesosusceptible de ser gestionado.Lo anterior supone un acuerdo fundamental: el epicentro de lainnovacin est en la empresa, incluyendo bajo ese conceptotanto a propietarios, como a ejecutivos y trabajadores.Quienes conforman las empresas son los que haceninnovacin, los que deciden la incorporacin de actividadesde investigacin y desarrollo, y de otros insumos al procesode innovacin. Adems, ellos son los responsables deconvertir el conocimiento en riqueza y, por lo tanto, mientraslas empresas no se constituyan en protagonistas principales,este proceso de transformacin econmico y social seguirsiendo parcial e insuciente.La innovacin en los pases ms avanzados, es un proceso

que en ningn caso es espordico y fortuito, sino por elcontrario, es sistemtico e intencionado. Aqu juega un papelimportante el grado de conexin que la empresa tenga conel entorno, no requiriendo ser compleja para tener xito, peros orientada hacia una aplicacin concreta y ambicionandosituar a la compaa en una posicin privilegiada. Lainnovacin deja de ser un acto puntual de aplicacin de ideasfelices, para convertirse en un proceso medido y controladosistemticamente. Por consiguiente, la gestin de losprocesos de innovacin constituye un punto de partida degran inters para las empresas.

Desde 2009, gracias al apoyo de Innova Chile de Corfo yde la Asociacin de la Industria Navarra,junto al liderazgode la Corporacin de Desarrollo Tecnolgico, ya ms de 23empresas de nuestro sector han iniciado la incorporacin

formal de herramientas y metodologas conducentes asistematizar y gestionar la innovacin. Las herramientasson presentadas en este documento, nico en su tipo por elalcance y por tratarse de la primera gua metodolgica querealiza un sector productivo nacional sobre la base de casosconcretos. As, esta publicacin consolida el rol de Referente

Tecnolgico de la Construccin que posee la CDT.Hay que derribar los mitos que traban la innovacin para quedeje de ser un hito aislado en la vida de cada empresa: ladimensin estratgica debe empoderar a los altos ejecutivos,la creatividad debe ser focalizada y conducente a generarideas y prsperos porfolios de proyectos. Adems, debemosvigilar permanentemente el entorno, saber cmo detectaroportunidades tanto fuera como dentro de la empresa,

debemos estar abiertos a la posibilidad de innovar demanera colaborativa con nuestros mandantes, con nuestrosproveedores e incluso con nuestra competencia; debemosgestionar el conocimiento y hacerlo parte de nuestropatrimonio.

An queda camino por recorrer para situar a Chile en la listade los pases conos en innovacin del sector construccin,pero los primeros pasos ya se han dado y con rmeza.

CARLOS ZEPPELIN H.Presidente


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Tabla de Contenidos

Introduccin ................................................................................. 12

Cmo se lee esta gua? ................................................................ 14

1. Dimensin estratgica ..................................................... 16

1.1. La Innovacin como estrategia ............................................. 18

1.1.1. Resumen ........................................................................... 18 1.1.2. El proceso de innovacin estratgica ................................. 18 1.1.3. Explicacin del proceso ..................................................... 19 1.1.3.1. Estrategia de innovacin ......................................... 19 1.1.3.2. Identifcacin de visin y objetivos estratgicos ...... 20 1.1.3.3. Competencias esenciales ...................................... 21

1.1.3.4. Identifcacin del reto innovador..............................

22 1.1.4. Benecios de la estrategia de innovacin para las

organizaciones .................................................................. 22 1.1.5. La metodologa aplicada en Chile ...................................... 23 1.1.6. Ideas clave......................................................................... 24 1.1.7. Bibliografa......................................................................... 24

2. Dimensin generacin de ideas ................................. 26

2.1. Creatividad e innovacin ....................................................... 28

2.1.1. Resumen ........................................................................... 28 2.1.2. El proceso o ciclo de vida de todo proyecto ....................... 28 2.1.3. Explicacin del proceso ..................................................... 28 2.1.3.1. Fase de cuestionamiento y preparacin ................. 28 2.1.3.2. Fase de incubacin e iluminacin........................... 30 2.1.3.3. Fase de verifcacin ................................................ 31 2.1.3.4. Fase de adaptacin y difusin................................ 32

2.1.4. Benecios de las organizaciones creativas......................... 33 2.1.5. La metodologa aplicada en Chile ...................................... 33 2.1.6. Ideas claves ....................................................................... 34


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2.1.7. Aclaraciones terminolgicas .............................................. 34 2.1.8. Bibliograf a ......................................................................... 35

2.2. Vigilancia tecnolgica, benchmarking e inteligenciacompetitiva .................................................................................... 36

2.2.1. Resumen ........................................................................... 36 2.2.2. El proceso de la inteligencia competitiva ............................ 36 2.2.3. Explicacin del proceso ..................................................... 36

2.2.3.1. Defnicin de las necesidades de informacin.........

36 2.2.3.2. Bsqueda de Fuentes de Informacin ................... 37 2.2.3.3. Tratamiento de la informacin................................ 39 2.2.3.4. Difusin y proteccin de la informacin ................. 39 2.2.4. Benecios de la inteligencia competitiva para la

organizacin ...................................................................... 39 2.2.5. La metodologa aplicada en Chile ...................................... 40 2.2.6. Ideas claves ....................................................................... 41 2.2.7. Aclaraciones terminolgicas .............................................. 41 2.2.8. Bibliografa......................................................................... 42

3. Dimensin gestin de proyectos ............................... 44

3.1. Gestin de Proyectos Tecnolgicos y de Innovacin.........

46 3.1.1. Resumen ........................................................................... 46 3.1.2. El proceso o ciclo de vida de todo proyecto ....................... 46 3.1.3. Explicacin del proceso ..................................................... 46 3.1.3.1. Defnicin del proyecto ............................................ 46 3.1.3.2. Fase de planifcacin .............................................. 48 3.1.3.3. Ejecucin y control ................................................ 49 3.1.3.4. Finalizacin y cierre................................................ 50

3.1.4. Benecios de la gestin de proyectos ................................ 51 3.1.5. La metodologa aplicada en Chile ...................................... 52 3.1.6. Gestin de proyectos cooperativos .................................... 54 3.1.7. Ideas claves ....................................................................... 55

3.1.8. Aclaraciones terminolgicas..............................................

55 3.1.9. Bibliograf a ......................................................................... 56

3.2. La Financiacin de la Innovacin .......................................... 57

3.2.1. Resumen ........................................................................... 57 3.2.2. El proceso de la nanciacin de la Innovacin.................... 57 3.2.3. Descripcin de los principales Instrumentos ...................... 57 3.2.3.1. Subvenciones ........................................................ 57 3.2.3.2. Crditos ................................................................ 59 3.2.3.3. Capital riesgo ....................................................... 60
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3.2.3.4. Los incentivos sca les .......................................... 60 3.2.4. Descripcin de los principales Instrumentos ..................... 60

3.2.5. La metodologa aplicada en Chile ...................................... 61 3.2.6. Ideas claves ....................................................................... 62 3.2.7. Aclaraciones terminolgicas .............................................. 62 3.2.8. Bibliografa........................................................................ 63

4. Dimensin explotacin de resultados .................... 64 4.1. El Aseguramiento de la Innovacin ...................................... 66

4.1.1. Resumen .......................................................................... 66 4.1.2. El proceso de obtencin de una patente ........................... 66 4.1.3. Explicacin del proceso .................................................... 66 4.1.3.1. Nueva invencin .................................................... 66 4.1.3.2. Bsqueda en el estado de la Tcnica ..................... 67 4.1.3.3. Decisin de si procede la proteccin por patente .. 68 4.1.3.4. Solicitud y trmite .................................................. 69 4.1.4. Benecios del aseguramiento de la Innovacin para

la organizacin................................................................... 70 4.1.5. La metodologa apl icada en Chile ...................................... 71

4.1.6. Ideas claves.......................................................................

72 4.1.7. Aclaraciones terminolgicas .............................................. 72 4.1.8. Bibliograf a ......................................................................... 73

4.2. La explotacin de la Innovacin ............................................ 74

4.2.1. Resumen ........................................................................... 75 4.2.2. El proceso de la gestin del conocimiento ......................... 75 4.2.3. Descripcin de las principales vas de explotacin ............. 75 4.2.3.1. Intraemprender ...................................................... 75 4.2.3.2. La cesin o Licencia.............................................. 76 4.2.3.3. Spin-Offs .............................................................. 76 4.2.3.4. Las empresas Innovadoras de base

tecnolgica (EIBTs)................................................

77 4.2.3.5. La internacionalizacin de la I+D+i......................... 77 4.2.4. Benecios de la nanciacin de la innovacin para

la organizacin................................................................... 78 4.2.5. La metodologa aplicada en Chile ...................................... 78 4.2.6. Ideas claves ...................................................................... 80 4.2.7. Aclaraciones terminolgicas ............................................. 80

4.3. La generacin, conservacin y gestin delconocimiento en la empresa .................................................. 81
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4.1.1. Resumen ........................................................................... 81 4.1.2. El proceso de la gestin del conocimiento ......................... 81 4.1.3. Explicacin del proceso ..................................................... 81 4.1.3.1. Creacin ................................................................ 81 4.1.3.2. Codiccin............................................................. 82 4.1.3.3. Transferencia ........................................................ 84 4.1.3.4. Difusin y proteccin de la informacin ................. 84 4.1.4. Benecios de la gestin del conocimiento para

la organizacin................................................................... 86 4.1.5. La metodologa aplicada en Chile ...................................... 87 4.1.6. Ideas claves ....................................................................... 88 4.1.7. Aclaraciones terminolgicas .............................................. 88 4.1.8. Bibliograf a ......................................................................... 89

5. Casos de xito: implantacin desistemas de gestin de la innovacinen empresas del sector construccin................... 90

5.1. Dimensin estratgica: estrategia corporativa

y de innovacin.......................................................................

90 5.2.Dimensinidenticacindeideasadesarrollar:

creatividad y generacin de ideas........................................ 90

5.3. Dimensin desarrollo de los proyectos:lista de ideas, anteproyectos y cartera de proyectos ......... 91

5.4. Dimensin explotacin de los resultados:proyectos a ejecutar ............................................................... 91

Sirve .......................................................................................... 92

Comsa ....................................................................................... 94 Captagua .................................................................................. 96 Inarco ......................................................................................... 98

Skanska...................................................................................

100 BPA Constructora ..................................................................... 102 Echeverra Izquierdo ................................................................. 104 Ingevec .................................................................................... 106 Basco ....................................................................................... 110 Empresas Armas ...................................................................... 112

5.5. Lecciones aprendidas y buenas prcticas ......................... 114


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La gestin de la Innovacin es la organizacin y direccinde los recursos tanto humanos como econmicos, con eln de aumentar la creacin de nuevos conocimientos, lageneracin de ideas que permitan obtener nuevos produc-tos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes, y latransferencia de esas mismas ideas a las fases de produc-cin, construccin o cualquier otro proceso segn el m -bito de accin de cada compaa. Por todo ello, la gestinde la innovacin se convierte en un instrumento directivode primera magnitud, capaz de contribuir sustancialmenteal xito y al desarrollo de la empresa.

La presente Gua Metodolgica es el resultado del tra-bajo conjunto entre la Corporacin de Desarrollo Tecno-lgico y la Asociacin de la Industria Navarra, quienes hancontribuido a la implantacin de Sistemas de Gestin deInnovacin en empresas privadas del sector construccin,entendiendo por tales a empresas constructoras, empre-sas de servicios de ingeniera y gerenciamiento de proyec-tos, inmobiliarias, empresas industriales, etc.

Desde esta premisa se edita esta gua que si bien nacedesde el sector construccin, con la exposicin de casosconcretos, su n ltimo es contribuir al desarrollo del pas,ayudando a empresas de diversos sectores productivos aque puedan identicar los elementos clave que componenla gestin de la innovacin, entender sus fases, aportan-

do aclaraciones metodolgicas y de terminologa, fuentesbibliogrcas, as como entender los aspectos a tener encuenta por el rol del gestor o lder de la innovacin quedebe haber dentro de cada empresa.

Con un planteamiento modular que responde a cada unode los que, a nuestro juicio, son los elementos clave de lagestin de la innovacin, presentamos un documento din-mico, gil y de fcil entendimiento, basado en el modelo degestin de la innovacin diseado por CDT y AIN a partir desu experiencia como asesores en este tipo de procesos endiferentes empresas y organizaciones.

Introduccin

Figura 1.


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La sistemtica de gestin de la innovacin tiene las si-guientes fases:

Todo proceso parte, inicialmente de la denicin de losobjetivos de empresa y de sus fortalezas competitivas jadasen su Plan Estratgico (Ver Figura 1).

El siguiente paso tiene como objetivo la generacin denuevas ideas a travs de la puesta en marcha de mecanis-mos de creatividad interna o de vigilancia en la empresa. Lasideas aportadas no tienen por qu ser tcnicas, si bien de-

ben suponer actuaciones de tipo innovador en cuanto queaportan aspectos diferenciales respecto a la competenciay/o constituyen una novedad, al menos para el sector dondecompite actualmente la empresa.

En este proceso de carcter creativo se pueden utilizardistintas tcnicas y herramientas siendo este un momentode aportacin libre, intuitivo donde se establece no tener encuenta los objetivos/factores competitivos de la fase ante-rior, para evitar el posible condicionamiento del proceso deideacin.

Ser una vez listadas las ideas es cuando se aplicarncriterios de clasicacin (ltros) cuantitativos ahora si, prove-nientes de los objetivos y factores competitivos jados en elPlan Estratgico, llegndose a una cartera de actuaciones y

proyectos que, en principio, pueden ser susceptibles de serrealizados.

La concrecin de una idea seleccionada en un antepro-yecto supondr la realizacin de un pequeo documentoque contenga: una breve descripcin de la oportunidad, es-tado del arte, objetivos tcnico-econmicos, plan de traba-

jo y presupuesto as como posibles fuentes de nanciacintodo ello de forma escueta.

El anlisis exhaustivo de los anteproyectos llevar a la de-cisin de iniciar aquellos que respondan mejor a criterios deoportunidad, viabilidad, etc.

La ejecucin de los proyectos supone aplicar las tcnicasde planicacin y control de proyectos as como la bsquedade las fuentes de nanciacin existentes.

El aseguramiento de la innovacin, estableciendo una sis-temtica de proteccin de los resultados obtenidos, la ex-plotacin del proyecto desde el punto de vista comercial yeconmico as como la gestin del conocimiento generadoson aspectos que igualmente se tendrn en cuenta en la fasede ejecucin de los proyectos.

La aplicacin del modelo anterior a los contenidos de estaGua conforma cuatro grandes dimensiones o aspectos aconsiderar en la gestin de la innovacin:

A) Dimensin estratgica.B) Identicacin de ideas para desarrollar.C) Desarrollo de los proyectos.D) Explotacin de los resultados.

Para cada dimensin se entregar un ejemplo provenientede distintas realidades incluyendo Chile. Este ejemplo resul-tar de la aplicacin concreta del concepto que engloba ladimensin en particular.

A partir de cada una de las dimensiones surgen los quedenominamos 8 pasos de la innovacin, que suponen unrecorrido completo que va desde la concepcin estratgica

desde el punto de vista de la innovacin (Reto innovador) ala concrecin del proyecto en un nuevo producto, servicio,proceso. Puesto a la disposicin del cliente. (Ver gura 2).

Esta Gua supone un viaje a travs del proceso de gestinde la innovacin que puede aportar a las empresas ideasclaves y elementos de consulta posteriores que, sin duda,aportarn de forma rpida un bagaje de conocimiento im -portante para sus proyectos y experiencias futuras en el m -bito de la innovacin.

Figura 2.


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Cmo se lee esta gua?

1. La ubicacin de cada mduloCada mdulo identicar a su inicio por un lado en cul

de las cuatro dimensiones de la innovacin se encuentra y elpaso a que corresponde. As, en el caso de la Figura 3 nosencontraramos en el paso1 de la primera dimensin.

2. ResumenCada mdulo contar con un breve resumen que de forma

rpida situar al lector en qu contenidos van a ser tratadosa continuacin.

3. ProcesoEl paso siguiente, comn a todos los mdulos, es contar

con un proceso base que en forma de grco facilitar deun primer vistazo el entendimiento de las fases necesariaspara el desarrollo del mdulo en cuestin. As por ejemplola Figura 4 nos muestra el proceso de vigilancia contenidoen esta Gua.

4. Explicacin del proceso

A lo largo de este captulo se producir un desglose porescrito de cada una de las fases del proceso aparecido an-teriormente de forma grca.

5.Benecios

En este punto y de forma resumida se le aportarn aque -llos elementos positivos que para su empresa puede tenerafrontar cada uno de los 8 pasos de la innovacin que con-tiene la Gua.

6. La metodologa aplicada en ChileEn cada mdulo se mostrar cmo este se aplica en forma

real en una empresa del sector construccin en Chile. Paraello cada encargado de innovacin de las empresas nacio-nales consultadas contar cmo se aplica el concepto en suempresa y que resultados ha logrado.

7. Ideas claveEn cada mdulo aparecern una serie de ideas clave in-

tercaladas a lo largo del texto que recogern aspectos signi-cativos o que conviene resaltar del resto. Estas ideas claveaparecern del mismo modo listadas en cada captulo y porel orden de aparicin anterior.

Figura 3.

Figura 4.


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8. Aclaraciones terminolgicasEn este captulo se plantearn aclaraciones a concep-

tos tratados en el mdulo en cuestin, siendo por ello unaprimera fuente de consulta en caso de duda. Sin nimo deser exhaustivo y con un criterio de economa recogeremosaquellas aclaraciones que consideramos de necesaria apari-cin, entendiendo que otros conceptos pueden consultarsea travs de otras vas.

9. BibliografaEl ltimo captulo de cada uno de los mdulos recogeruna serie de fuentes documentales que pueden servir encaso que la empresa requiera aumentar el conocimiento so-bre el tema en cuestin y/o iniciar la puesta en marcha dealguno de los procesos.

En este captulo se recogen respectivamente: Monografas(aparecidas por orden alfabtico del primer apellido del au-tor), as como revistas y pginas web.


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1. Dimensin estratgica

PYME situada en el norte de Espaa y dedicada a la Promocin Inmobiliaria y laConstruccindestacaporsuestrategiadediversicacineinnovacinfrenteala

competencia.

Este es un buen ejemplo de la importancia que cobra un liderazgo centrado en la innovacin y con las ideasclaras desde el punto de vista estratgico que ha permitido convivir con el negocio tradicional de la compaasin dejar de innovar y diversicar en nuevos negocios, dentro o fuera del sector de la construccin propiamentedicho.

El rea de Promocin Inmobiliaria de este Grupo dispone de una amplia oferta de viviendas en el norte y

centro de Espaa as como en Polonia y cuenta con un largo y solvente recorrido en su rea de Construccinal contar con un proyecto slido, competente y de conanza.El esfuerzo por comprometernos con las necesidades del cliente en el sector de la construccin no ha

impedido, sin embargo que la empresa haya trabajado en una estrategia de diversicacin a travs de iniciativasinnovadoras entre las que podemos destacar:

Una empresa de gestin integral de residuos, una empresa de reformas y mantenimiento, una empresa derehabilitacin y eciencia energtica, as como negocios relacionados con la venta de sistemas de iluminaciny el alumbrado pblico inteligente.

Este grupo de empresas cuenta con una sociedad de Diversicacin y Promocin de Empresa basado enel apoyo de nuevos negocios con actividades complementarias a las tradicionales de la empresa, as comola promocin y apoyo a nuevos negocios con futuro contrastado en diferentes mercados, aportando la largaexperiencia, profundo conocimiento del sector y el espritu innovador del Grupo con la nalidad de lograr elenriquecimiento y desarrollo de los equipos que integran cada una de las empresas promocionadas.

La empresa cuenta con su propio departamento de innovacin encontrndose en estos momentos inmersoen el desarrollo de un proyecto de construccin modular que permitir a los futuros compradores tener laposibilidad de aumentar o reducir mdulos de la vivienda que adquieran en forma de piezas de lego para darun uso ms eciente del espacio residencial, amoldndose a las necesidades de cada unidad familiar. Unproyecto que deja abierta a los compradores la opcin de vender o alquilar de manera independiente el espaciosobrante o, de la misma manera, comprar o alquilar el espacio necesario para aumentar las dimensiones delhogar. Este proyecto parte de la idea de que la vivienda actual, diseada bajo el paradigma de la inmovi lidad yque se ha dado por bueno durante muchas dcadas, debe cuestionarse. Asimismo, este modelo conlleva unmayor ahorro energtico de la vivienda, que ya partira con calicacin energtica A (sostenible).


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1.1. La Innovacin como Estrategia

1.1.1. RESUMENLa innovacin no se entiende si no est enmarcada en la

estrategia de la empresa. Conocer la estrategia corporativa ycompetitiva de las diferentes unidades de negocio permitirorientar la innovacin a la consecucin de objetivos de laorganizacin. La innovacin puede y debe ser un factor que

contribuya a dichos objetivos. En funcin de su orientacincontaremos con innovaciones ms estratgicas o innovacio-nes ms operativas, pero todas deben estar alineadas conlos objetivos establecidos en la estrategia de la organizacin.

1.1.2. EL PROCESO DE INNOVACIN ESTRATGICALa innovacin estratgica se encuadra dentro de la di-

mensin estratgica corporativa. Se habla de innovacinestratgica o estrategia de innovacin, y la semntica es muyprolija a la hora de mezclar estos dos trminos. No obstante,lo verdaderamente importante es conocer el papel que juegala innovacin dentro de la estrategia de la empresa.

Descrita como un proceso, la estrategia de innovacin es-tar bien denida si:

Es fundamental enfocar el proceso de innovacindesde la estrategia de la empresa y no como unproceso aislado gestionado de forma paralela.

Se dene a partir de una percepcin global de la estrategiade la empresa y en especial los ejes estratgicos clavepara el periodo de referencia

Se conocen los objetivos asociados a esos ejes estratgi-cos

Se tienen claras las competencias esenciales sobre las

que apoyar y potenciar la innovacin Se tiene claro el reto de innovacin; es decir, hacia donde

enfocar la innovacin en la empresa. En algunos casosa este reto de innovacin las organizaciones lo denominanobjetivos de innovacin.

Apoyar la innovacin sin enfocarla hacia laconsecucin de la estrategia de la empresasupone una prdida de valor en las organizaciones.


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1.1.3. EXPLICACIN DEL PROCESO

1.1.3.1. Estrategia de innovacin

Entendemos que el primer paso en el proceso de ges-tin de la innovacin, es conocer de forma profunda laestrategia de la empresa. A veces esto presenta dicul -tades: quizs la estrategia no es del todo explcita o noest lo sucientemente difundida. En otras ocasiones losniveles de la organizacin que participan en el procesono tienen acceso a la informacin de la estrategia con

profundidad.Bajo nuestro punto de vista, en este paso sera crucial

conocer la estrategia general de la empresa u organiza-cin. Slo esto nos permitir orientar las acciones y pasosposteriores a objetivos que realmente aporten valor.

Conocer la estrategia en profundidad implicara al me-nos: Tener clara la estrategia corporativa de la empresa:

en qu negocios se compite y como contribuye cadanegocio a los resultados globales

Conocer la losofa de la empresa: misin, visin yvalores

Tener claros los ejes o lneas estratgicas principales:suelen ser pocos aspectos clave en torno a los que

pivotarn los objetivos y las estrategias ms operativas Hacer explcitos los objetivos estratgicos a primer

nivel Conocer la forma en que esta estrategia se despliega a

nivel operativo a travs de planes de accin aplicados alas reas o procesos y adaptados al sistema de gestinde la empresa

Analizar cules son los mecanismos de control:indicadores y otros aspectos que han sidoseleccionados para medir la ecacia de las accionesy la consecucin de los objetivos deseados.

En algunos casos y en funcin del planteamiento deinnovacin, se trabaja en este punto una estrategia deinnovacin tecnolgica. Son casos orientados a organi-zaciones donde la tecnologa juega un papel clave en eldesarrollo de la misma, y donde est claro a priori quela innovacin va a tener un carcter casi exclusivamentetecnolgico. Trabajar desde este enfoque parcial tendrconnotaciones, puesto que todo el proceso que se des-pliegue posteriormente ir orientado a la innovacin tec-nolgica.

La Estrategia Tecnolgica implica la denicin de unconjunto de procesos de gestin especcos, adapta-dos a la tecnologa de que se trate, para identicarla,evaluarla, seleccionarla, adquirirla, asimilarla y utilizarlaecientemente. Estos procesos a los que nos referimos

no terminan una vez que la organizacin ha adquirido latecnologa. As, sta debe quedar incorporada a los nue-vos proyectos que se ejecuten.

Nunca existe un buen viento para el barco queno conoce su destino.

Seneca

No es sencillo prever el desarrollo de unatecnologa en el futuro ni estimar cual ser suimpacto en el mercado.


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Algunos aspectos que se han de considerar a la horade desarrollar una estrategia tecnolgica en la organiza-cin son:

ASPECTOS DEL ASPECTOS DE LAENTORNO EMPRESA

Existe oferta tecnolgicaaccesible?

Empresas con sinergiastecnolgicas

Tiempo del que dispongo

Cambios en el mercado

Capacidad tecnolgica delcompetidor

Tendencias del mercado

Tendencias tecnolgicas

Entorno poltico tecnolgico(oportunidad): medidas

Origen de ideas

Capacidad tecnolgica(Recursos humanos ymateriales)

Estructura organizativa

Recursos nancieros

Relaciones con Agentescientco-tecnolgicos

Red de contactos

Antecedentes histricos dela implantacin del I+D en

la empresa

Plan Estratgico Estrategiageneral

Por su parte, las administraciones pblicas han poten-ciado la realizacin de procesos de aprendizaje respectoa la innovacin al interior de las empresas, especialmenteen pymes. Un ejemplo de esto lo encontramos en la laborque desarrolla INNOVA CHILE de Corfo.

1.1.3.2. Identicacin de visin y objetivos

estratgicos

Para enfocar de forma adecuada y ms operativa unproceso de gestin de la innovacin, hemos selecciona-do algunos aspectos crticos que pueden ayudar a opera-tivizar la primera fase del proceso estratgico. La primeraetapa de este proceso enfocado a la innovacin sera co-nocer la visin y los objetivos estratgicos.

Como se ha denido en el punto anterior, es muy posi-tivo para el proceso conocer la estrategia de la organiza-cin. Si esto no fuera posible en su totalidad, al menos esconveniente conocer la visin de la empresa y los objeti-

vos estratgicos.En un contexto competitivo, los resultados de la or-

ganizacin dependen de la percepcin que los clientestienen de la misma. Por ello, es fundamental indagar qufactores sern determinantes para su decisin de compraen el futuro y desarrollar las competencias que asegurensu delidad, condicin imprescindible para el xito de laorganizacin.

La visin recoge el posicionamiento de la organizacinen un escenario futuro previamente denido.

Da respuesta a la pregunta: Cmo quiere ser percibi-da por sus clientes en el futuro?

Concretar la visin, permite compartirla con todos losimplicados, tener una referencia comn a la hora de de-

nir objetivos y metas as como tomar decisiones a todoslos niveles. En otras palabras, todo lo que haga la orga-nizacin debe ser coherente con este objetivo de largoplazo.

La visin debe suponer un reto ambicioso, su logroexige ser mejor que los competidores en algo que servalorado por los clientes.

Es muy importante concretar la visin en la medida delo posible, y por tanto: Denir un horizonte temporal aproximado. Denir un escenario geogrco razonable.

Innova Chile de Corfo promueve accionesen materia de innovacin, emprendimientoinnovador y transferencia tecnolgica. Entre susobjetivos est el apoyar el desarrollo de negociosque generen un alto impacto econmico y social,promover los valores de la innovacin y facilitarel acceso a herramientas para que en Chile seconozcan y adopten buenas prcticas en estasmaterias entre emprendedores, empresas yorganizaciones.


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Identicar actividades, productos o servicios. Reejar lo que dar ventaja competitiva a la organiza-

cin en el futuro (liderazgo, innovacin, internacionali-zacin, etc.)Los objetivos son la expresin de los resultados que la

organizacin desea alcanzar en un plazo determinado. Enel caso de los objetivos estratgicos son a medio plazo,siendo frecuente plantearlos a tres aos, aunque los ci-clos estratgicos se estn acortando cada vez ms y po -

demos encontrar objetivos a dos aos o incluso anuales.Los objetivos deben estar alineados con la visin y re -ferirse a aquellos aspectos que son crticos para el xitode la organizacin.

Dan respuesta a la pregunta: Qu quiere alcanzar enun plazo determinado?

Con demasiada frecuencia slo se utilizanobjetivos de carcter econmico-nanciero(expresados en trminos de crecimiento,rentabilidad). stos reejan las inquietudes de losgestores y son los ms fciles de medir con losindicadores habituales. Su control garantiza losresultados a corto plazo.

Para asegurar los resultados a medio y largo plazo esnecesario establecer objetivos en otras dimensiones dela actividad: Clientes: Satisfaccin, retencin. Estos garantizan los

resultados nancieros. Procesos internos: Tiempo de respuesta al mercado,

coste de adquisicin de materiales, calidad de servicio.Materializan la propuesta de valor al cliente.

Aprendizaje y conocimiento: Capacidades de laspersonas, sistemas de informacin, gestin del conoci-miento. Posibilitan la creacin de valor.Estas dimensiones estn relacionadas entre s. El cua-

dro de mando integral (Balanced Score Card) y los mapasestratgicos permiten establecer estas interrelaciones eidenticar los objetivos que actan como palancas yaquellos nalistas (de efecto o resultado).

1.1.3.3. Competencias esenciales

La innovacin, entendida como Cambios que generanvalor, debe ser impulsada optimizando y maximizandolos recursos de los que disponen las organizaciones. Estoobliga a conocer muy bien cules son los aspectos mo-trices de las mismas.

Estos aspecto motrices sern en algunos casos for-talezas competitivas y en otros competencias esencia-les de las organizaciones. Los resultados asociados aprocesos de innovacin sern mayores, cuanto mayores

sean las singularidades y potencial de sus competencias.Esto hace que en los enfoques prcticos, sea interesanteque las organizaciones se planteen si cuentan con com-petencias esenciales.

Las competencias esenciales se distinguen de las for-talezas competitivas en que: Son trasladables al producto o servicio, en algo que los

clientes valoran. Son difciles de imitar, adquirir o sustituir. Permiten acceder a otros mercados y desarrollar otros

productos o servicios.Las competencias esenciales son aquellas que posi-

bilitan a la organizacin desarrollar y mantener ventajascompetitivas.

Concebir a la organizacin como una estructura decompetencias esenciales, permite tomar decisionessobre la externalizacin de las operaciones que no sonorigen de ventajas competitivas, identicar las alianzasnecesarias, desarrollar innovaciones.

Hasta hace no mucho tiempo, las competencias esen-ciales estuvieron asociadas a los recursos productivospero actualmente son los intangibles, como el talento, lacapacidad de innovacin o la cultura organizativa, clarosdeterminantes de la capacidad competitiva de las orga-nizaciones.


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El reto innovador permite reexionar sobre el papelde la innovacin ante determinados objetivos dela empresa. En otros objetivos la palanca clavepuede no ser la innovacin, por lo que ayuda aenfocar hacia donde orientar la misma.

Cuando las organizaciones, en un ejercicio de anlisiscrtico, no encuentran competencias esenciales quecumplan los requisitos establecidos, es importante iden-ticar las fortalezas competitivas de las que disponen:

Denominamos fortalezas competitivas a aquellas ca-pacidades sobre las que la organizacin puede desa-rrollar ventajas competitivas, aunque estas no sean tansostenibles en el largo plazo.

1.1.3.4. Identicacin del reto innovador

Tras el conocimiento de la estrategia de innovacin, lavisin y los objetivos de la empresa y las competenciasesenciales con las que impulsar la innovacin, se hacenecesario concretar el foco de dicha innovacin. Denirel reto innovador permitir hacer explcito el foco haciael que la organizacin quiere orientar la innovacin.

El Reto Innovador va ms all: es una frase (o prrafo),ms concreto que los objetivos estratgicos (probable-mente el foco de la innovacin nicamente est relaciona-do con parte de dichos objetivos), pero ms general y demayor alcance que las cifras de los objetivos operativos.El reto innovador resume la razn por la que se innova,con los objetivos marcados desde la estrategia de la em-presa.

Si bien es un enunciado que sirve para comunicar unaintencin compartida, no hay que confundirlo con un slo-gan de marketing o un instrumento para transmitir unaimagen al exterior de organizacin innovadora. Por elcontrario tiene que obedecer al reto real de la empresa enel periodo de referencia.

El reto innovador debera responder a las preguntas: Por qu creo que la innovacin es importante en la

empresa actualmente? En qu va a contribuir la innovacin a la consecucin

de la estrategia de la empresa?

La denicin de la estrategia de innovacin,requiere una voluntad por parte de la Gerenciageneral de hacer explcita la estrategia y retosde la compaa. Esto es lo que permitir que lainnovacin sea estratgica. No hacerlo dejarla innovacin muy cerca de la operativa, lo queconduce en muchos casos a proyectos demejora o cambios cuantitativamente inferioresa lo esperado.

Hacia dnde queremos enfocar la innovacin y ququeremos conseguir con ella?

Algunas organizaciones hablan de objetivos de in-novacin. En el fondo estaramos hablando del mismoconcepto que resulta de alinear la innovacin a la estrate-gia de la empresa a travs de logros esperados o lneasenfocadas hacia donde orientar stas innovaciones. Siembargo el reto innovador, tal y como hemos descrito,incorpora aspectos de forma diferenciales.

Las competencias esenciales constituyen el activointangible ms valioso de las organizaciones, ycomo tal, requieren de esfuerzos de inversin y

mantenimiento, para que no se degraden y sepierdan con el tiempo.

1.1.4. BENEFICIOS DE LA ESTRATEGIA DEINNOVACIN PARA LAS ORGANIZACIONES

Denir y hacer explcita la estrategia de innovacin permite:

Establecer claramente los retos y logros a conseguir Involucrar a la direccin en el planteamiento estratgico dela innovacin, posibilitando su participacin y compromisoen fases posteriores

Alinear a la organizacin hacia una innovacin consentidoCon el objeto de:

Conrmar cmo la innovacin redunda en resultadosobjetivables

Aumentar el valor de la compaa al nal del proceso Mantener y sostener ventajas competitivas que le ayuden

a competir en un futuro


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1.1.5. LA METODOLOGA APLICADA EN CHILELa presente metodologa fue aplicada en diferentes em-

presas del sector construccin en el marco del programade Gestion de innovacin aplicado por CDT a empresas delsector construccin.

Juan Pablo Cabezas, Gerente de Calidad e Innovacin dela empresa Constructora INARCO S.A. seal que: En lamedida que dimos los primeros pasos con la gua de AIN yCDT, advertimos que fue muy importante iniciar adecuada-

mente la parte estrategica (paso 1 de la metodologa).En cada etapa fuimos mejorando la dimensin estratgi -ca y nos hicimos la pregunta dnde queremos enfocar lainnovacin como compaa?

Por ejemplo yo personalmente puedo tener tendencia adesarrollar nuevos productos, pero la estrategia de la com-paa (y conversaciones subsecuentes sobre la misma) se-alaron que debamos mejorar nuestros procesos y mejorar-los de manera contundente con un alto impacto. Teniendoesto claro, pudimos empezar a trabajar en terreno rme.Por qu? Porque sino me habra ido a un lado que no hu-biera tenido el apoyo interno. Partiendo por la parte estrat-gica, s hay apoyo, todos los Gerentes estarn informados yalineados con respecto a lo que se va a hacer, entonces solo

hay que empujar.La parte estratgica como paso inicial fue muy relevante.Por nuestra parte, a la metodologa de AIN le incorpora-

mos un anlisis de Cuadro de Mando Integral (BSC) con elcul identicamos los aspectos de tipo Financiero, de Clien-te, de Procesos y de Aprendizaje, generando as nuestradimensin estratgica. Le dimos (a la Gestin de la Innova-cin en INARCO) un peso estratgico con un Norte claro, enconcordancia con lo que esperaba la alta direccin de estaimplementacin.

Por su parte, Patrick Mihalicka, Subgerente de Gestiny Desarrollo y Lider de Innovacin de Constructora Basco,seal que Nos dimos cuenta que para implementar un sis-tema de gestin de la innovacin, el primer paso a realizar

consista en formalizar y comunicar nuestro plan estratgico.As logramos identicar hacia dnde debiamos enfocar la in-novacin. Una vez realizado lo anterior dimos prioridad a lageneracin de ideas alineadas con nuestro plan estratgico.


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1.1.7. BIBLIOGRAFA

Monografas y libros de referencia1. Porter Michael (2011), HBRs 10 Must Reads on Strategy(including featured article What Is Strategy?, HarvardBusiness Review Press

2. West, Alan (2002): Estrategias de innovacin, FundacinCotec para la innovacin tecnolgica, Madrid, 342 p.

3. Escorsa Castells, Pere & Valls Pasola, Jaume (2004):Tecnologa e innovacin en la empresa, UniversittPolitcnica de Catalunya, Barcelona, 341 p.

4. Snchez Asian, Jos Angel (2005): La tecnologa y lainnovacin como soporte del desarrollo, Fundacin Cotecpara la Innovacin Tecnolgica, Madrid 206 p.

5. Hidalgo Nuchera, Antonio; Len Serrano, Gonzalo &Pavon Morote, Julian (2002): Gestin de la innovacin y latecnologa en las organizaciones, Edit. Pirmide, Madrid,559 p.

6. Prahalad, CK; Hamel, Gary (2000): Compitiendo porel futuro. Estrategia crucial para crear los mercados delmaana. Ed. Ariel Sociedad Econmica

7. Cham Kim, W; Mauborgne Rene (2005): Estrategia delOcano Azul, Edit. Verticales de Bolsillo, 283p

8. Osterwalder Alexander; Pigneur Yves (2011): Generacinde modelos de negocio. Edit. Deusto, Barcelona, 275p.

Revistas9. Porter, Michael (1996): What is Strategy? Harvard BusinessReview

10. Prahalad, CK; Hamel, Gary (1989): Strategic Intent.Harvard Business Review

11. Prahalad, CK; Hamel, Gary (1990): The core competenceof the Corporation. Harvard Business Review

12. Cars, Luis (2000): Estrategia empresarial y estrategiatecnolgica, Alta direccin, N 212, pp. 73-77.

1.1.6. IDEAS CLAVEA) Conocer la estrategia de la empresa permite tener un

excelente punto de partida para identicar el rol que lainnovacin jugar en el proceso.

B) Apoyar el proceso desde la estrategia contribuye a que laGerencia se implique en el proceso y muestre su compro-miso con el mismo desde el principio.

C) Si no se tiene una estrategia completamente desarrolla-da ser indispensable trabajar al menos con tres niveles:

visin y objetivos, competencias esenciales o fortalezaspara la innovacin y reto innovador o foco para la innova-cin.

D) Es necesario hacer explcitos los objetivos estratgicos.Conocerlos en detalle posibilitar contrastar cmo la in-novacin ha contribuido a su consecucin y si los resul-tados de la misma estn alineados con los logros quedesea la empresa.

E) Las competencias esenciales son fuerzas motrices des-de donde impulsar la innovacin con mayores garantasde xito.

F) Tener un foco al que orientar la innovacin permite alinearla organizacin con determinados objetivos.


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13. Abell, Derek F. (2001): Dotar a la tecnologa de direccinestratgica, Capital humano: revista para la integracin ydesarrollo de los recursos humanos, N 141, pp. 64-67.

14. Glac, Katherina & Cantwell, John (2004): La estrategiatecnolgica de las empresas multinacionales y el desarrollode capacidades tecnolgicas locales, Cuadernos deeconoma y direccin de la empresa, N 20, pp. 83-102.

15. Hernndez Rubio, Carolina (2007): La inversin en I+D+ien Espaa: un anlisis comparativo, Anuario jurdico yeconmico escurialense, N. 40, pp. 569-590.

16. Trulln, Joan (2007): La nueva poltica industrial espaola:innovacin, economas externas y productividad, Economaindustrial, N 363 pp. 17-31.

Pginas web17. Organizacin para la cooperacin y desarrollo econmicoOCDE, Innovation Strategy:www.oecd.org/pages/0,3417,en_41462537_41454856_1_1_1_1_1,00.html

18. Consejo nacional de innovacin para la competitividad

de Chile: www.cnic.cl

19. Corporacin de fomento de la produccin: www.corfo.cl

20. CORDIS: cordis.europa.eu/cip/index.html

21. Centro para el desarrollo tecnolgico industrial (CDTI):www.cdti.es

21. Strategic Management Society: strategicmanagement.net

22. The BizTech Network: www.brint.com

23. Infoworld: www.infoworld.com
http://www.oecd.org/pages/0,3417,en_41462537_41454856_1_1_1_1_1,00.htmlhttp://www.cnic.cl/http://www.corfo.cl/http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_4/cordis.europa.eu/cip/index.htmlhttp://www.cdti.es/http://www.brint.com/http://www.infoworld.com/http://www.infoworld.com/http://www.brint.com/http://www.cdti.es/http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_4/cordis.europa.eu/cip/index.htmlhttp://www.corfo.cl/http://www.cnic.cl/http://www.oecd.org/pages/0,3417,en_41462537_41454856_1_1_1_1_1,00.html


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2. Dimensin generacin de ideas

Inmobiliaria chilena crea aplicacin digital para contar con las ideas de sus clientesactuales y/o potenciales.

Esta inmobiliaria chilena ha creado una innovadora aplicacin digital, inspirada en el concepto demodernizacin del (tradicional) piso piloto a travs de su rea e-Business quien desarroll el proyecto. Setrata de una herramienta para aquellas personas que quieran imaginarse su casa o departamento nuevo conuna decoracin a su medida.

Esta herramienta surgi a partir del xito de su concurso Imagina, Decora y Gana, en el que se llam a losusuarios de Internet a decorar un proyecto de la inmobiliaria para luego publicar sus diseos y participar en elFacebook de la inmobiliaria. El ganador del concurso obtuvo ms de 5.000 votos.

A partir de ah la aplicacin permite que los usuarios conozcan e interacten con los proyectos de lainmobiliaria tan slo navegando por Internet. Esta iniciativa naci como resultado del objetivo que esta empresase plante de tener un primer vnculo digital entre el cliente y la inmobiliaria.

Las redes sociales se han transformado en un canal de comunicacin muy importante para la empresapermitiendo recibir conocimiento de clientes potenciales y reales, quienes adems pueden personalizar sufutura casa o departamento.


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2.1. Creatividad e Innovacin

2.1.1. RESUMENLa creatividad como fuente de generacin de ideas, base

u origen de todo proceso innovador es un punto clave en elque se fundamenta la estrategia de innovacin de las organi-zaciones. Adems, la creatividad facilita la resolucin de pro-blemas y la toma de decisiones en la organizacin, haciendo

a esta ms abierta y receptiva hacia el cambio. Por todo ellopuede armarse que la creatividad es un recurso econmicofundamental.

2.1.2. EL PROCESO O CICLO DE VIDA DE TODOPROYECTO

Aunque existe un componente innato de creatividad en laspersonas, sta ha de considerarse junto a otros elementostales como el producto, el contexto o el proceso creativo.Este proceso o ciclo de vida presenta en su versin msresumida cuatro grandes fases que desarrollaremos en lassiguientes lneas.

No ha de entenderse este ciclo de vida o proceso creativo

como algo esttico y lineal ni necesariamente despus deuna fase ha de venir siempre la misma. Adems, dentro decada una de las fases es posible que tengan lugar ciclos detodo el modelo.

La creatividad es una habilidad cada vez msvalorada en la empresa, siempre que termine enuna innovacin.


2.1.3.1. Fase de Cuestionamiento y Preparacin

Esta primera fase que da inicio al proceso creativo par-te de la existencia de un problema o alguna cuestin queresulte de inters o que genere preocupacin y a la quesea necesario dar una respuesta o solucin.

Se trata de una etapa en la que el sujeto creativo hade combinar tanto miradas de tipo racional como de tipointuitivo. Existe una necesidad de informacin que puede

venir tanto de la bsqueda de datos objetivos a travs deun proceso ms o menos organizado como de la propiapercepcin, a travs de la cual tambin es posible llegara tener informacin y conocimiento. Se trata, por lo tanto,de una fase en la que se combinan tanto la racionalidadcomo la intuicin.

Sea como fuere lo prioritario de esta fase es la genera-cin de ideas y escenarios para lo que, adems de tcni -cas como el brainstorming, a la que nos referiremos msadelante, podemos hacer uso de otras como las relacio-nadas en la tabla adjunta.

La creatividad tiene sus tcnicas, no es algonecesariamente innato. Por ello, es posibleentrenarse para ser creativo.

Por ltimo mencionar que para cada una de las fases delproceso existen una serie de tcnicas o herramientas que,por sus metodologas, aparecen como ms adecuadas paraconseguir los nes propuestos en esa fase. Sin embargo,estas tcnicas no han de considerarse exclusivas de la faseen cuestin, sino que, al contrario, muchas de ellas son sus-

ceptibles de ser aplicadas en ms de una fase, si no en todasellas.


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El n ltimo de las herramientas o tcnicascreativas es desbloquear nuestro pensamientocreativo. Las hay ms conservadoras o msrupturistas.

TCNICAS ASOCIADAS A LA FASE DE CUESTIONAMIENTO Y PREPARACIN

Tcnica Descripcin Comentarios

Dar la vuelta a nuestraspresunciones oparadigmas

Mapas mentales

Escenarios futuros

Buscar ideas en otros mundos

Esta tcnica consiste en dar la vuelta a lasideas comunes o prejuicios que tenemossobre un tema concreto.

Consiste en tomar ideas por separado yorganizarlas sobre el papel haciendo unmapa.

Una vez identicadas las fuerzas(econmicas, tecnolgicas, lneas deproducto, competencia, etc.) que puedentener algn impacto sobre la cuestinque queremos trabajar se construyen 4 5 escenarios futuros basndose en lasfuerzas mencionadas. Posteriormente,estos escenarios se desarrollan en forma dehistorias o narraciones.

La tcnica consiste en buscar la solucin a unproblema o la generacin de ideas por mediode la identicacin de eventos similares quese den en otros mbitos, como por ejemplo

la naturaleza.

Es una forma de romper con nuestras propiaspresunciones o paradigmas y formas de verla realidad, que a veces suponen un freno anuestra creatividad.

Los pensamientos adquieren inmediatamenteuna nueva identidad que puede ser evaluada,desarrollada y solucionada si la solucin sedemuestra posible; alterada o descartada sino lo es.

Una de las aplicaciones de esta tcnica es labsqueda de oportunidades de negocio encada uno de los escenarios.

En este apartado cabe mencionar a losprincipios TRIZ que nacen del anlisis demiles de documentos de patentes en los quese advierte la presencia de ciertas pautas

inventivas repetidas en distintos sectores.

El estado afectivo positivo (es decir, una emocin positiva) est directamente relacionado con el modo en el que laspersonas piensan creativamente en el trabajo.


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2.1.3.2 . Fase de Incubacin e Iluminacin

En esta fase del proceso predomina la componente in-tuitiva frente a la racional. En la fase anterior el sujeto crea-tivo se ha nutrido de una serie de elementos e ideas rela-tivos al problema y ahora su mente, de manera intuitiva,va a tratar de buscar por su cuenta soluciones alrededor.Sin embargo, puede hacerse necesario en estos estadios

TCNICAS ASOCIADAS A LA FASE DE INCUBACIN E ILUMINACIN


Relajacin y Visualizacin

Analogas y provocaciones

Fraccionar problemas

Mtodo SCAMPER

Brainstorming

La relajacin nos ayuda a llegar al estadoque los psiclogos denominan de alertatranquila, consiguiendo una mayor claridadmental y amplitud de percepciones.

Aventurarse en reas extraas que

aparentemente no estn relacionadas enabsoluto con el problema incrementa lasprobabilidades de ver el problema en unnuevo contexto.

Permite trocear un problema y luego volvera unir sus partes pudiendo resultar nuevasideas.

El tpico sobre el que se est intentandogenerar ideas es sometido a una serie depreguntas estandarizadas al objeto deidenticar nuevas ideas o puntos de vista.

Permite la generacin de ideas en grupo y sebasa en mecanismos de asociacin mental.

Lo que se pretende es favorecer la recepcinde la mente de nuevas ideas o soluciones.

Una de las formas de proceder con esta

tcnica es forzando las conexiones a partirde una lista de las ideas.

A veces la solucin a un problema res ide enel mismo problema.

Las preguntas hacen referencia a si se puedenbuscar sustituciones, combinaciones,adaptaciones, modicaciones, si es posiblepensar en otros usos, en eliminaciones oreducciones o si es posible proceder connuevas reordenaciones.

Se trata de una tcnica muy conocida yusada, de fcil metodologa, que puede irasociada a otras tcnicas como, por ejemplo,los grcos Ishikawa.

En numerosas ocasiones se usan indistintamente los conceptos de creatividad e innovacin, pero existendiferencias entre ambos mbitos. Bsicamente, la creatividad hace referencia a la generacin de una idea, mientrasla innovacin implica la aplicacin prctica y explotacin de la misma en el mercado.

nueva informacin que el sujeto puede conseguir, bien deforma activa, bien de modo pasivo, es decir, dejando dor-mir las ideas.

Por su parte, la iluminacin hace referencia al momentoen el que vemos clara la solucin al problema y que lospsiclogos cognoscitivos se reeren como el momentoeureka. A veces esto ocurre en momentos en los que lospensamientos no se encuentran dirigidos directamente alproblema.

Las tcnicas que parecen como ms optimas para es-tas fases favorecen la claridad mental y buscan potenciarnuevas perspectivas del problema para buscar indiciosconducentes a una solucin.


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2.1.3.3. Fase de Vericacin

Frente al estadio anterior, en esta fase del proceso vuel-ve a predominar la racionalidad y la crtica. Es necesariodiscriminar ideas que no son de utilidad prctica y, portanto, difcilmente van a resolver la cuestin o van a darsolucin al problema planteado.

As mismo, se han de validar el cumplimiento ciertosaspectos en la solucin elegida tales como el coste, el

tiempo necesario para su implementacin, la aceptacindel mercado, etc. que son necesarios por una implanta-cin exitosa.

Las tcnicas o herramientas ms adecuadas para estafase de la vericacin son las que favorecen la toma dedecisiones, el consenso entre los diferentes sujetos inter-vinientes en el proceso o las que, como el AMFE, tratande prevenir los posibles fallos que pueden derivarse de lamaterializacin de la idea en un producto o en un servicio.

En cualquier caso, puede decirse que esta es la ltimafase del proceso creativo, si bien es necesaria una ltimafase que permita la implantacin real de la idea creativa.

TCNICAS ASOCIADAS A LA FASE DE VERIFICACIN


El semforo del consenso

Anlisis Modal de Fallos yEfectos (AMFE)

Tcnica que pretende conseguir la mximaimplicacin activa y consciente del equipode trabajo teniendo en cuenta un gasto enrecursos y tiempo razonables.

Herramienta que trata de identicar y prevenirlos modos de fallo, tanto de un productocomo de un proceso o servicio, evaluandosu gravedad, ocurrencia y posibilidad dedeteccin, con el n de priorizar las causassobre las que actuar para evitar que sepresenten fallos o que se minimicen susefectos.

En muchas ocasiones los problemas surgenal no haberse llevado a cabo una vericacinordenada y consensuada por parte delos miembros del equipo de trabajo y/oal producirse aceptaciones pasivas poralgunos de los mismos.

El AMFE es una herramienta muy til yaque ayuda a disear (productos, procesos,equipos.) desde la perspectiva de que tieneque hacer nuestro producto para satisfacerlas necesidades del cliente.

En el mbito empresarial el proceso creativo e innovador llegan a confundirse en un nico proceso de difcildisociacin.

La clave est en buscar un equilibrio entre nuestras vertientes intuitiva y racional y preparar la mente para queexperimente ms momentos creativos.


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2.1.3.4. Fase de Adaptacin y Difusin

Esta ltima fase sirve de unin entre el proceso creativo

y el innovador, ya que ambos deben de ir necesariamen-te unidos. Vuelven a predominar los aspectos racionalesen una fase que algunos consideran como menos mo-tivadora y ms fatigosa, que es movida por criterios deviabilidad, motivos que hacen que sea esta fase dondemuchos fracasen.

En cualquier caso, es necesario para hablar de inno-vacin que la idea se materialice en un nuevo producto oservicio, o se aplique a un nuevo proceso, etc.

Finalmente vendr el momento de la difusin, en la queel nuevo desarrollo se extender desde los primeros con-sumidores hasta un mercado ms amplio y generalizadode potenciales clientes. Entre tanto, este proceso de di-fusin se ver favorecido por una serie de modicaciones

y adaptaciones al producto original que permitirn unamejor adaptacin a las necesidades del mercado y unamayor aceptacin por parte de ste.

2.1.4. BENEFICIOS DE LAS ORGANIZACIONESCREATIVAS

La Creatividad en la organizacin permite: Desarrollar soluciones y productos novedosos. Facilitar la resolucin de problemas y la toma de decisio-

nes. Conseguir una empresa u organizacin innovadora. Optimizar nuevos modos de produccin y de administra-

cin.

Favorecer la participacin de los equipos.

Con el objeto de: Generar productos y/o servicios ms atractivos para los

clientes. Diferenciarse de los competidores.

La creatividad disminuye cuando las personasen un grupo de trabajo compiten en lugar decolaborar. Los equipos ms creativos sonaquellos que tienen la conanza suciente paracompartir y discutir las ideas.


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2.1.5. LA METODOLOGA APLICADA EN CHILEEduardo Izquierdo, Jefe Unidad de patentamiento y pro-

piedad intelectual de la empresa Sirve,seala que hicimosdinmicas de grupo con metodologas muy ldicas para quela gente generara ideas y las fueran evaluando, quisimoscrear un ambiente propicio para que la gente se pusiera apensar y crear. Ahora cada vez que tenemos una reunin dedesarrollo usamos estas mismas dinmicas, y evaluamoslas ideas rpido con el grupo de trabajo. Hemos ido trans-

formando la practica de captura inicial de ideas en algo quees parte del proceso de I+D. Estamos aprendiendo al andar.Apuntamos a crear un ambiente propicio para la generacinde ideas.

Nos dimos cuenta que tenamos que apagar el switchde la crtica cuando estbamos en la generacin de las ideassino el proceso creativo se bloquea. Para ello, al principio hi-cimos una sesin sobre como sera el estado ideal de SIRVEen la visin de cada uno de los participantes. Estos creanuna historia sobre cmo vamos a llegar a ese estado. Ha re-sultado muy til como motivacin para atreverse a proponerideas y soluciones. Nos ponemos en modo creativo y lagente empieza a imaginar. Ha sido muy til.

Hemos usado distintas tcnicas: una es que ponemos en

la pared una graduacin del impacto del 1 a 10, cada idea sepone en un post it, luego cada persona se le pasa un post-italeatoriamente y esta persona debe decidir donde pone laidea en la pared desde menos a ms impacto. Cuando yarepartimos todas las ideas, cada persona luego de mirar lasotras ideas pegadas en la pared, despus debe mover lasideas y debe explicar por qu la ha cambiado de lugar (si esel caso). De acuerdo a la explicacin, los post-it se muevenhasta un lugar consensuado y justicado.

Otra tcnica que hemos usado es que entregamos unacantidad de puntos a cada persona y esta debe repartirlos puntos entre los proyectos que le parecen mejor; luegorevisamos cul proyecto tiene ms puntos.

Registramos las ideas con una explicacin de las mismas

y evaluaciones que se les han ido dando. Decidimos evaluarlas ideas con dos criterios 1) nivel de impacto esperado y 2)la complejidad de ejecucin. En base a ello elaboramos unranking y elegimos las mas promisorias.

Algunas mtricasEn SIRVE han sido muy proactivos a la hora de imple-

mentar grupos de trabajo para generar ideas y construir unentorno receptivo a las mismas: se han organizado gruposde diferentes tamaos, entre 5-12 personas. Aunque Eduar-do Izquierdo seala que 7-8 personas les ha resultado msptimo como tamao de grupo. En total se han generadoms de 500 ideas, de un amplio rango: desde mejoramien-tos muy puntuales hasta nuevos negocios. Estas se han or-

denado por complejidad y ltrado por impacto, es como unembudo. De todas las ideas se eligieron 27, que pasaron acomit y de esas se han elegido 9. De las ideas originaleshay algunas ideas mueren en el camino y otras en cambiose implementan antes de que llegaran al comit por su facili-dad de implementar y evidente benecio.


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2.1.6. IDEAS CLAVEA) La creatividad es una habilidad cada vez ms valorada en

la empresa... siempre que termine en una innovacin.B) La creatividad tiene sus tcnicas, no es algo necesaria-

mente innato. Por ello, es posible entrenarse para sercreativo.

C) El n ltimo de las herramientas o tcnicas creativas esdesbloquear nuestro pensamiento creativo. Las hay msconservadoras o ms rupturistas.

D) El estado afectivo positivo (es decir, la emocin) est di -rectamente relacionado con el modo en el que las perso-nas piensan creativamente en el trabajo.

E) En numerosas ocasiones se usan indistintamente losconceptos de creatividad e innovacin, pero existen dife-rencias entre ambos mbitos. Bsicamente, la creatividadhace referencia a la generacin de una idea, mientras lainnovacin implica la aplicacin prctica y explotacin dela misma en el mercado.

F) En el mbito empresarial el proceso creativo e innovadorllegan a confundirse en un nico proceso de difcil diso-ciacin.

G) La clave est en buscar un equilibrio entre nuestras ver-tientes intuitiva y racional y preparar la mente para que

experimente ms momentos creativos.H) La creatividad disminuye cuando las personas en un gru-

po de trabajo compiten en lugar de colaborar. Los equi-pos ms creativos son aquellos que tienen la conanzasuciente para compartir y discutir las ideas.

2.1.7. ACLARACIONES TERMINOLGICASCreatividad: Aunque existen numerosas deniciones a

este concepto, puede armarse que creatividad es la ca-pacidad o cualidad que se maniesta cuando se resuelve unproblema hasta la fecha no resuelto, cuando se desarrollansoluciones novedosas a problemas que otros han resueltode forma diferente, o cuando se desarrolla un producto ori-ginal o nuevo (al menos para el creador) (Parkhurst, 1999,pp. 1-21).

Al margen de que la denicin sea ms o menos acep-tado, es maniesto que la creatividad puede considerarsecomo un fenmeno multifactico que recoge como aspectosdenitorios cuatro elementos bsicos (modelo Mel Rhodes50s): El producto creativo, en el sentido, sobre todo, de nove-

dad. El proceso creativo o proceso mental para llegar a nuevas

ideas. La persona creativa, en tanto que demuestra ciertas habi-

lidades, logros y/o rasgos de personalidad. La situacin o contexto adecuado para hacer orecer la

creatividad.

Innovacin: mientras que el concepto de creatividad sehace referencia a procesos que tienen que ver con la genera-cin de ideas, la innovacin se reere a los procesos relativosa la aplicacin prctica y a la explotacin de esas ideas. Seacomo fuere, la creatividad es la base o el origen de todoproceso innovador.


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2.1.8. BIBLIOGRAFA

Monografas1. BURNER, J.S. (1980): Condiciones de la creatividad. EnBEAUDOT, A.: La creatividad. Narcea S.A. de Ediciones,Madrid, pp. 188-206.

2. GISBERT LPEZ, M. C. (2005): Creatividad e innovacin enla prctica empresarial, Fundacin Cotec para la Innovacin

Tecnolgica, Madrid, 110 pp.

3. HENRY, J. (2000): Making sense of creativi ty. En HENRY,J.: Creative Management. Sage, London.

4. KING, N. y ANDERSON, N. (1995): Innovation and changein organizations, Routledge, London.

5. KOONTZ, H. y WEIHRICH, H. (1991): Elementos deadministracin. Ed. McGraw-Hill, Mxico, 5. edicin, 4. enespaol.

6. MAJARO, S. (1994): Marketing y creatividad. Un enfoqueinstrumental. Ed. Daz de Santos, Madrid.

7. RICKARDS, T. (2001): La Creatividad y la Administracindel Cambio. Oxford University Press Mxico, S.A de C.V.Mxico.

8. SOUSA, F.C. (1998): A criatividade como disciplinacientca. Universidad Santiago de Compostela. Santiago deCompostela.

9. WEST, M.A. y FARR, J.L. (1990): Innovation and creativityat work: psychological and organizational strategies. Wiley,Chinchester.

Revistas

10. AMABILE, T.; BARSADE, S.; MUELLER, J & STAW, B.(2007): La conexin entre las emociones y la creatividad en eltrabajo, Harvard Deusto Business Review, N 159, pp. 37-44.

11. DE LA TORRE, S. (1982): Vas integradores deacercamiento a la creatividad. Innovacin Creadora, nms.14 y 15, pp. 91-114.

12. DORREGO, J. (1986): Creatividad e innovacin en laempresa. Direccin y Progreso, nm. 88, julio-agosto, pp.7-15.

13. MACKINNON, D.W. (1978): Algunos problemas crticospara la futura investigacin sobre creatividad. InnovacinCreadora, nm. 6, primer trimestre, pp. 15-33.

14. MARTN, P., ORENGO, V. y MARTNEZ, I.M. (1997):Innovacin y creatividad en las organizaciones: Perspectivasde anlisis. Revista de Psicologa del trabajo y de lasOrganizaciones, vol. 13, nm. 1, pp. 99-118.

15. PARKHURST, H.B. (1999): Confusion, lack of consensus,and the denition of creativity as a construct. The Journal ofCreative Behavior, vol. 33, nm. 1, First Quarter, pp. 1-21.

Pginas web16. Instituto Avanzado de Creatividad Aplicada Total:www.iacat.com

17. Asociacin para la Creatividad: www.asocrea.com

18. Fundacin Neuronilla para la Creatividad e Innovacin:www.neuronilla.com
http://www.iacat.com/http://www.asocrea.com/http://www.neuronilla.com/http://www.neuronilla.com/http://www.asocrea.com/http://www.iacat.com/


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2.2.1. RESUMENTanto la Inteligencia Competitiva (IC) como la Vigilancia

Tecnolgica (VT) y e l Benchmarking hacen referencia a pro-cesos que sirven para dar soporte a la toma de decisionesen el mbito de la empresa al proporcionar informacin so-bre el entorno, mejorndose, por extensin, la posicin com-

petitiva de sta.

2.2.2. EL PROCESO DE LA INTELIGENCIACOMPETITIVA

La IC es suscetible de ser empleada por cualquiertipo de empresa u organizacin: Pymes Multinacionales Asociaciones/fundaciones Administraciones pblicas Organizaciones sin nimo de lucro

Etc.

Es clave para el xito del proceso de la InteligenciaCompetitiva contar con el apoyo y el soporte dela direccin de la empresa u organizacin.


2.2.3.1. Denicin de las necesidades de informacin

Para la identicacin de las fuentes de informacin queson de inters se debe llevar a cabo un diagnstico orga-nizativo a dos niveles: Anlisis de la empresa, para lo que debo de tener en

cuenta: Todos los elementos que componen la cadena de va-

lor de mi empresa. La estrategia de la organizacin: mercados, produc-

tos, clientes, etc. Antecedentes de la empresa, ujos de informacin,

organigrama, etc. Anlisis de los usuarios: Quienes van a utilizar la informacin. Qu tipo de informacin les hace falta.

El proceso de la IC debe de ser diseadoatendiendo a las necesidades y capacidadesespeccas de cada empresa u organizacin.En este sentido, es crtico tener en cuenta losrecursos disponibles, los procesos y los valores ycriterios por los cuales se priorizan las decisiones:costes, riesgo, tica.

2.2. Vigilancia tecnolgica, Benchmarking e Inteligencia competitiva


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2.2 .3.2. Bsqueda de Fuentes de Informacin

Existen multitud de diferentes tipos de fuentes de in-

formacin: Publicaciones peridicas y revistas Libros Tesis doctorales Patentes Jornadas Ferias Proveedores Estudios de mercado, Etc.

En la actualidad Internet se ha convertido en una

de las principales fuentes de informacin.

Los inconvenientes vienen dados por: La gran cantidad de informacin publicada. Al poder publicar cualquiera, debo de cerciorarme de la

ablidad de las fuentes. Existen diferentes herramientas de bsqueda, cada

una con sus formas. Ausencia de clasicaciones consistentes. La abilidad de la informacin contenida en algunas p-

ginas,

Etc.

Algunos aspectos a tener en cuenta a la horade valorar la abilidad de una pgina web comofuente de informacin: Autora: si existen referencias al autor/instituciny forma de contactar con ellos. Objetividad Actualidad

Accesibilidad

Previamente a proceder con la bsqueda de lainformacin se debe disear una estrategia debsqueda.

A la hora de proceder con el diseo de una estrategiade bsqueda es necesario tener en cuenta los siguientesaspectos: Tener clara cual es la informacin que se desea obtener. Identicar palabras clave, sinnimos y variantes que

faciliten la bsqueda de la informacin. Establecer diferentes combinaciones. Intentar automatizar la bsqueda en la medida de lo

posible.

Seleccionar las herramientas que se van a utilizar.

Sin embargo, de entre todas las posibles fuentes deinformacin hay que destacar Internet, tanto por su acce-sibilidad como por la cantidad de informacin y diferentesfuentes a la que potencialmente podemos tener acceso.

Si destacamos algunas de las ventajas que presenta In-ternet como fuente de Informacin es posible mencionar: Contiene una gran cantidad de informacin. Es fcil publicar en ella. El acceso e intercambio de la informacin es rpido y

relativamente sencillo. Es una fuente disponible en cualquier momento. No existen fronteras ni barreras. Etc.


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2.2 .3.3. Tratamiento de la informacin

De acuerdo con Silvia Castro, el primer paso de la

validacin de la informacin consiste en comprobar lapertinencia y veracidad o abilidad de la informacin (S.Castro, 2007:28). En este sentido, se entiende que la in-formacin recogida es pertinente cuando concuerda conlas necesidades de informacin planteadas inicialmente.

Respecto a las cuestiones relativas a la veracidad y a-bilidad de la informacin, es necesario tener presente lossiguientes aspectos:1) Anlisis de la credibilidad de la fuente de informacin

manejada.2) Identicar el modo en el que la fuente de informacin ha

obtenido los datos (bases de datos manejadas, siste-mas de clculo, etc.).

3) Establecer concordancias para la informacin obtenida

con otras fuentes de informacin.4) Cotejar la informacin con expertos externos.5) Organizar y gestionar la informacin.

Adems de lo anterior, apuntar que, en ocasiones, re-coger la informacin es una tarea que puede conside-rarse sencilla en relacin con el trabajo de validarla yanalizarla. As mismo, puede ocurrir que obtengamos unagran cantidad de informacin y debamos de proceder aidenticar aquella que nos sea ms til y signicativa.

2.2.3.4. Difusin y proteccin de la informacin

El objetivo ltimo que se persigue es difundir la informa-cin y optimizar la toma de decisiones.

Se debe fomentar una cultura organizativa que poten-cie y facilite que la informacin sea compartida, tanto anivel horizontal (entre secciones y departamentos) comoa nivel vertical (organigrama). Para ello existe una multi-plicidad de prcticas que van desde lo ms sencillo a loms complejo.

Se debe fomentar una cultura organizativaque potencie y facilite que la informacin seacompartida, tanto a nivel horizontal (entresecciones y departamentos) como a nivel vertical(organigrama).

Llegado este punto, y para las cuestiones que nos ocu-pan, remitimos al lector a los apartados de esta gua rela-tivos al aseguramiento de la innovacin y a la Gestin de

Conocimiento.

2.2.4. BENEFICIOS DE LA INTELIGENCIACOMPETITIVA PARA LA ORGANIZACIN

La Inteligencia Competitiva te permite: Anticipar acontecimientos que tengan implicaciones en el

negocio. Desarrollar ventajas competitivas. Minimizar el riesgo en la toma de decisiones. Posicionarse mejor dentro del mercado. Conocer mejor al mercado, a la competencia y a los clien-

tes (tanto actuales como potenciales).

Con el objeto de favorecer y facilitar: La toma de decisiones estratgicas. Descubrir innovaciones o iniciativas que produzcan un in-

cremento del valor que la empresa aporta a sus clientes.

La Inteligencia Competitiva facilita la toma dedecisiones estratgicas.


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2.2.5. LA METODOLOGA APLICADA EN CHILEEn Inarco, Juan Pablo Cabezas, Gerente de Calidad e

Innovacin, seala su experiencia en efectuar actividades devigilancia competitiva: Temas de vigilancia: En nuestro caso, una vez denida la

cartera de negocios para el ao, ponemos atencin sobrequ es lo que est pasando en el mercado, por ejemplo siqueremos entrar en el mercado minero nos ocupamos ensaber qu pasa ah, las inversiones que van a ocurrir, junto

con identicar los cambios en el sector y las oportunida-des que se presentan, de manera de ir abriendo el caminonecesario.

Implementacin de vigilancia: Generamos un sistema devigilancia en el que identicamos y observamos a nues-tros competidores, deniendo que aspectos queramosvigilar y cuales no. Denimos responsables, objetivos ytemas que queramos vigilar (tales como mejoras a futu-ro de aspectos relacionados con nuestras competenciascomerciales, de tecnologas, de clientes especcos y desegmentos donde queramos posicionarnos segn prefe-rencias, amenazas tecnolgicas, competitivas, sustituti-vas, el entorno poltico, polticas ambientales, etc.).

Difusin y uso de los resultados de la vigilancia: Fomen-

tamos la comunicacin interna, pues de una u otra formatodos hacemos vigilancia y tratamos de generar los me-dios y las instancias para comunicar lo que hacemos enrelacin a este tema. Participamos en Seminarios, Cursos,

Talleres, Ferias, revisamos constantemente los medios deprensa y las publicaciones especcas de inters.Poder compartir y distribuir la informacin adecuadamente

es clave.Por su parte Patrick Mihalicka, responsable de implemen-

tar el sistema de gestin de la innovacin en ConstructoraBASCO, enfatiz actividades efectivas de vigilancia tecnol-gica en dos mbitos Fuentes de informacin:

Diariamente nos preocupamos de estar informados so-

bre lo que pasa en el mercado y con otras empresas delsector.

Para la captura de informacin aprovechamos herra-mientas tecnolgicas ya disponibles, como por ejemplogoogle reader.

Nos preocupamos de revisar noticias del sector en dis-tintos medios de comunicacin, como por ejemplo lasrevistas BIT y En Concreto, adems de peridicos nacio-nales como el Diario Financiero

Difusin y uso de los resultados de la vigilancia: Almacenamos los resultados de la vigilancia en archiva-

dores (fsicos y digitales). Nos preocupamos de comentar entre las distintas reas

de la Empresa las noticias o ideas captadas Las ideas que nos parecen interesantes las revisamos

y evaluamos si pasan a la etapa de ante proyecto.


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2.2.6. IDEAS CLAVEA) La IC es susceptible de ser empleada por cualquier tipo

de empresa u organizacin: Pymes, Multinacionales,Asociaciones/fundaciones, Administraciones pblicas,Organizaciones sin nimo de lucro, etc.

B) El proceso de la IC debe de ser diseado atendiendo alas necesidades y capacidades especcas de cada em-presa u organizacin. En este sentido, es crtico tener encuenta los recursos disponibles, los procesos y los valo-

res y criterios por los cuales se priorizan las decisiones:costes, riesgo, tica.C) Es clave para el xito del proceso de la Inteligencia Com-

petitiva contar con el apoyo y el soporte de la direccin dela empresa u organizacin.

D) Algunos aspectos a tener en cuenta a la hora de valorar laabilidad de una pgina web como fuente de informacin:

Autora, si existen referencias al autor/institucin y formade c

gestion en la innovacion en la construcción

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