gestion del tiempo_ exposición

7/25/2019 Gestion Del Tiempo_ Exposicin

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UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERIA -CIVIL

DEDICATORIA

1

A Dios y a mis Padres por el apoyopersonal y proesional! a n"es#ro

maes#ro! $"ien se %a #omado elard"o #ra&a'o de #ransmi#irnos s"sdi(ersos )ono)imien#os!espe)ialmen#e del )ampo y de los#emas "e )orres onden a mi


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DEDICATORIA

2

A dios por a (erme dado la (ida la (ol"n#ad y laopor#"nidad de es#"diar* A mis padres por

es#ar siempre a mi lado )"ando m+s losne)esi#o! en los &"enos y malos momen#os! por

mos#rarme en )ada momen#o s" apoyoin)ondi)ional y el in#er,s para $"e es#"die yme desarrolle )omple#amen#e en #odos losaspe)#os de mi (ida* A n"es#ro do)en#e por

darnos las pa"#as ne)esarios y por s"s sa&ias)+#edras $"e nos &rinda*


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DEDICATORIA

3

El presen#e #ra&a'o (a dedi)ado aDios! a n"es#ros padres y al Dr* del)"rso! )on m")%o respe#o yarade)imien#o de )ora./n! elpresen#e es el res"l#ado de lo


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DEDICATORIA

4

A mis padres $"e me %an dado lae0is#en)ia! y en ella las ansias ds"pera)i/n! desear lo me'or en )adapaso por es#e )amino di1)il y ard"ode es#"dios! a mis maes#ros y amiospor$"e )ada "no de ellos %anmo#i(ado mis s"e2os y esperan.as en


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Administracin Gestin del tiempo

INDICE

1 Introduccin

2 Definicin de Gestin del Tiempo. 2.1 Caractersticas...........................................pag.

! "rincipios #$sicos para administrar con eficiencia del

tiempo...pag.

% Caractersticas de los emprendedores &ue administran eficientemente eltiempo...pag.'

( Administracin del tiempo impacto en nuestragestin..pag.)

Como ocupar *tiempomuerto+....pag.)

' ,os 1- mandamientos de Gestin del Tiempo.pag.

,os enfo&ues tradicionales de administracin deltiempo...pag.

) ,o urgente / lo importante. "odemos cam#iar nuestros 0$#itos.....pag.

1- Aneos.....pag.

11 Conclusin..pag.

12 ecomendaciones.pag

1! 3i#liografa.pag.

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1 INT4D5CCI6N

La administracin del tiempo; es uno de los recursos ms apreciados. Sinembargo, se trata de un bien que no se puede ahorrar, sino que pasa, noretrocede y es imposible de recuperar. Si se malgasta, se derrocha algo muyvalioso. Para aprender a valorar el tiempo y a planificar el estudio y el trabajo,tanto a corto como a medio y largo plao, es imprescindible!

"dentificar metas, objetivos y prioridades. #onocer las prcticas habituales en cuanto a la organiacin y planificacin

del tiempo.

#onocer el ciclo vital de trabajo y adaptar la planificacin del tiempo. Seleccionar las estrategias ms idneas para alcanar las metas, los

objetivos y las prioridades. Lograr habilidades suficientes en la administracin del tiempo que sirvan

tanto en la vida acad$mica como en la vida profesional.

%n este trabajo necesitamos cumplir un objetivo que es ayudar aplanificacin y saber administrar el tiempo; el rendimiento de cada persona esdiferente y var&a a lo largo del tiempo. "dentificando los momentos de msrendimiento, se puede planificar mejor el trabajo donde plantearemos peque'osejercicios y dinmicas que nos lleven a refle(iones muy concreta y precisapermitiendo visualiar la deficiencia en algunos espacios de nuestra vida.

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2 DE7INICI6N DE GE8TI4N DE, TIE9"4:

La administracin del tiempo se puede definir como una manera de ser y una

forma de vivir. )oy, se puede considerar al tiempo como uno de los recursos msimportantes y cr&ticos de los administradores.

2.1. A,G5NA8 DE ,A8 CAACTE;8TICA8 DE, TIE9"4 84N:

Puede ser un enemigo a vencer o un aliado si lo logramos organiar.

Puede ser un recurso escaso, si no se controla en funcin de lasprioridades que se le asignen a las actividades diarias aun emprendedor.

Puede ser un amigo o un enemigo en el logro de los objetivos y metas quese planteen.

*o se puede comprar.

*o se puede atrapar, detener o regresar.

%s lo ms valioso que tiene los individuos, por lo que hay que utiliarlo conel m(imo grado de efectividad.

Se dice que nadie tiene suficiente tiempo, sin embargo todo el mundotiene todo el tiempo que hay. %sta es la gran paradoja del tiempo.

! "INCI"I48 3


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%l tiempo del emprendedor rara ve se utilia e(actamente como el loplanea. Pero se debe procurar, dentro de lo posible, respetar lasactividades y compromisos establecidos.

Los resultados ms efectivos se logran teniendo objetivos y programas

planeados, ms que por la pura casualidad.

%l tiempo disponible debe ser asignado a tareas en orden de prioridad, osea que los emprendedores deben utiliar su tiempo en relacin a laimportancia de sus actividades.

%l establecer un determinado tiempo o fechas limites para cumplir con loscompromisos de los emprendedores, ayuda al resto del grupo de trabajo asobreponerse a la indecisin y a la tardana.

%vitar perder de vista los objetivos o los resultados esperados yconcentrar los esfueros en cada actividad.

*o confundir movimientos con realiaciones y actividades o acciones conresultados.

%l tiempo utiliado en dar respuesta a problemas que surgen debe serrealista y limitado a las necesidades de cada situacin en particular,ignorando aquellos problemas que tienden a resolverse por s& mismos loque puede ahorrar mucho tiempo.

Posponer o aplaar la toma de decisiones puede convertirse en hbito quedesperdicia 1iempo, se pierden las oportunidades y aumenta la presin delas fechas l&mite establecidas.

Las actividades de rutina de bajo valor para el logro de los objetivos

generales deben ser delegadas o eliminadas hasta donde sea posible.

Las actividades similares se deben agrupar para eliminar la repeticin deacciones y reducir las interrupciones a un m&nimo como contestar o hacerllamadas telefnicas.

%l mantener a la vista la agenda del d&a facilita el administrarcorrectamente el tiempo.

%l registro de como se piensa utiliar el tiempo en el d&a, en la semana oen el mes debe ser detallado, ya que omitir detalles es tan perjudicial paralos objetivos del registro del tiempo, como confiar en la memoria oestablecer metas irreales.

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3 CARACTER4STICAS DE UN E5PRENDEDOR 6UEAD5INISTRAN EFICIENTE5ENTE EL TIE5PO7

2ecopilan toda la informacin e(istente sobre el tema en cuestin, einvitan a una mesa de trabajo a los involucrados y e(pertos en la materia.

3elegan con claridad y precisin para asegurase que se ha comprendido

lo asignado.

%stablecen los objetivos de las decisiones que se tomen.

%stablecen los posibles cursos de accin que permitan alcanar losobjetivos en el tiempo ms corto.

3efinen alternativas de accin y previenen posibles consecuenciaspositivas y negativas.

4nalian y eligen la que parece la mejor opcin en cada caso.

Llevan un control de lo delegado, mediante informes sobre lo realiado,

para asegurase que se estn logrando los resultados planeados.

3an seguimiento diario a la lista de pendientes importantes.

%s importante recordar que la administracin del tiempo es esencialmente unesfuero de grupo que requiere la coordinacin de actividades, el ayudarse unosa otros, la sincroniacin conjunta de esfueros para asegurar los resultadosesperados.

4dministrar el tiempo eficamente, es un 53on6, que se puede desarrollar por lamayor&a de las personas que se lo propongan.

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8 LA AD5INISTRACI9N DEL7 AD5INISTRACI9N DELTIE5PO I5PACTO EN NUESTRA GESTI9N*

7s all del tiempo, de lo que ms se habla en la actualidad es de cumplimiento.

%l tiempo, como es escaso se debe administrar adecuadamente.

3entro de las organiaciones, e(isten sistemas como el justo a tiempo, u otrosmodelos de gestin para cumplir con sus cronogramas.

2especto al trabajo, los e(pertos en gestin empresarial se han dado cuenta delestr$s que supone para los trabajadores estar tanto tiempo en la oficina agobiadospor plaos que hay que cumplir, informes que revisar o trabajos que rehacer. 4 lavista de la mala gestin del tiempo que se suele tener en los trabajos, han salido alpaso tesis o ideas de gurs en recursos humanos que apuntan hacia la necesidadde aprovechar mejor el tiempo en los lugares de trabajo, con una planificacinadecuada para as& poder disfrutar mejor del tiempo de ocio, que este sirva para

cargar las pilas y volver el lunes a la tarea con el nimo renovado.

Administracin de tiempo=Como ocupar *tiempo muerto*

1iempo comprometido! %n muchas ocasiones hay cierto tiempo en el que unorealmente no est haciendo aquello para lo cual ha comprometido su tiempo!minutos o incluso horas de ocio cuando se est esperando o no totalmenteocupado.

Para la mayor&a de la gente el tiempo de espera es tiempo perdido. Sin embargo,con un poco de planeacin y resolucin, uno puede realiar varias actividadesdentro de los minutos que gasta esperando al jefe o al m$dico. Podemos planear

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el trabajo de ma'ana, escribir una carta o buscar soluciones a algn problema quenos inquiete.

2oss 8ebber nos comenta! 5+no de los mejores en administradores de tiempoque conoco siempre lleva consigo tres carpetas dentro de su portafolios!

#arpetas de beiges que contienen asuntos pendientes, tales como cartas porcontestar o informes por revisar.

#arpetas rosas que contienen proyectos en v&a de elaboracin, como puedenser presupuestos, pol&ticas, procedimientos, el plan de mercadeo, etc.

#arpetas aules que contienen los sue'os dorados para el futuro; cuando se

tiene una idea luminosa se anota en la carpeta aul.

Si el tiempo de espera es largo estudia las carpetas aules para determinar cualde todas las ideas se puede convertir en el pr(imo proyecto y as& transferirla a lacarpeta rosa. %n cambio si la espera es breve se dedica a procesar los aspectosms o menos rutinarios que encuentra en la carpeta beige6.

Lo anterior puede parecer e(agerado, pero si estamos preparados para darlealgn uso al tiempo que esperamos, podremos ir eliminando tareas o pendientesque no requieren de mucha atencin y mucho menos de nuestro tiempo ptimo.

9tra forma prctica de ocupar dicho tiempo es llevar con nosotros un libro:delgado: o revista de nuestro inter$s. 3e esa manera aprovechamos cadatiempo muerto en aumentar nuestros conocimientos. #olocar una tarjetatelefnica usada a modo de separador nos ahorrar tiempo al buscar continuar

nuestra lectura.

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.1 ,as personas / el cam#io

)oy e(iste un generaliado acuerdo acerca de que las organiaciones sonorganismos vivos e inteligentes, en el sentido de que tienen la posibilidad deevolucionar hacia maneras superiores de hacer y de ser. %stos atributosorganiacionales son un derivado directo de la capacidad de las personas que lasintegran. < lo que nos distingue a las personas de cualquier otro organismoviviente es nuestra capacidad de formular y cumplir promesas, a nosotros mismos

y a los dems. %sta capacidad es la que nos permite coordinar acciones con otrosy mejorar nuestros hbitos en el manejo del tiempo.

%l filsofo alemn =riederich *ietsche sostuvo! Los hombres son animales quehacen promesas.

Pero si de nuestra capacidad de cambiar de hbitos deriva la mejora de laadministracin del tiempo, es preciso que reconocamos ciertas caracter&sticascontradictorias que asume el proceso de cambio en las personas.

La primera cuestin a considerar es que los seres humanos vivimos en unconstante devenir, en un estado de incompletud e insatisfaccin y que a lo largode nuestra vida necesitamos buscarle sentido a nuestra e(istencia. %stacaracter&stica presupone que contamos con una natural fuera impulsora hacia elcambio.

Pero en forma paralela, somos una gran fuera conservadora que concibe alcambio slo como una opcin secundaria porque lo percibimos como unaamenaa a nuestro ncleo bsico de coherencia y estabilidad. Sin embargo, lanecesidad de transitar el cambio es a menudo en s& mismo un intento por

restablecer la misma coherencia y equilibrio de la fuera conservadora personalque se ve amenaada.

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Si adherimos a este enfoque, podemos reconocer que todo proceso de cambiodesata una tensin entre las fueras restrictivas al cambio y las fuerasimpulsoras, pero cuando se dan condiciones adecuadas nuestras fueraspersonales impulsoras del cambio superan con creces a las fuerasconservadoras que lo resisten.

.2 >El 0ue?o o la gallina@

La antigua fbula de %sopo, La >allina de los )uevos de 9ro, es un e(celenteejemplo para reconocer la ecuacin que toda persona u organiacin deberesolver a cada momento, el equilibrio entre lo +rgente y lo "mportante, entre el)oy y el 7a'ana.

La historia cuenta que un granjero un d&a va al corral donde ten&a a sus gallinas yencuentra un brillante huevo de oro. 4unque duda de su suerte, decide llevar elhuevo a su casa donde comprueba que el huevo es de oro aut$ntico. 3esde esed&a, todas las ma'anas el granjero encuentra un huevo de oro debajo de una desus gallinas en el corral y pronto se hace rico. 7ientras aumenta su riquea,tambi$n aumenta su impaciencia con los huevos que pone la gallina. %n un intentopor obtener todo el oro de la gallina de una sola ve, la abre, pero no slo noencuentra nada adentro sino que la mata. #on la muerte de la gallina, sobrevienetambi$n la desaparicin de su riquea.

7uchas veces, al igual que el granjero de la fbula prioriamos los resultados acorto plao ?los huevos de oro@ y ponemos en riesgo nuestro bienestar a largoplao ?la gallina@

Para responder a esta pregunta necesitamos pensar en una manera de manejar eltiempo que desplace a los m$todos tradicionales basados primordialmente en la+rgencia y la %ficiencia y alcanar un nuevo modelo que se asiente en la"mportancia y la %fectividad.

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' ,os 1- mandamientos del gestin del tiempo:

La gestin del tiempo, es una e(presin que no debemos tomarnos como algoliteral, pues el tiempo en si no se gestiona, sino que gestionamos nuestras propiasactividades para asegurarnos que se desarrollaran en el tiempo disponible odeterminado.

4 continuacin, dejamos un listado de 0 recomendaciones a seguir para mejorarla productividad en vuestro d&a a d&a!

. PL4*"="#42 < P29>24742 3"42"47%*1% *+%S129 1"%7P9.

/. %S14AL%#%2 9AB%1"C9S < P2"92"D42 *+%S124S 4#1"C"343%S.

E. P9*%2 74F"74 41%*#"G* %* L4S 142%4S 7HS "7P9214*1%S.

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I. 3"=%2%*#"42 L4S 4#1"C"343%S +2>%*1%S 3% L4S "7P9214*1%S.

-. 4P2%*3%2 4 3%#"2 *9 4 L4S 142%4S *9 #2J1"#4S.

K. 4>2+P42 L4S 4#1"C"343%S S"7"L42%S +% *9S P%27"14* 4)922421"%7P9.

M. 4P2%*3%2 4 74*%B42 %="#4D7%*1% L4S "*1%22+P#"9*%S.

N. %L"7"*42 L9S )4A"19S 3% 124A4B9 P9#9 %="#"%*1%.

O. 3%L%>42 %="#4D7%*1%.

0. 3%3"#42 +*9S 7"*+19S 4L 3"4 P424 2%L%F"G* < 4*4L"S"S ?5L4 )924124*+"L46@

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. ,os enfo&ues tradicionales de administracin del tiempo.

La mayor parte de los enfoques tradicionales para administrar del tiempo estnorientados por una lgica de corto plao. %stos enfoques generan hbitos de

comportamiento cortoplacistas, influenciados por la vigencia que estos paradigmastienen en nuestras culturas familiares, escolares, empresariales y comunitarias.Sus m$todos terminan provocando los males y desequilibrios que pretendemosevitar. Ceamos algunas de sus principales premisas y limitaciones!

%ficiencia! la eficiencia consiste en hacer ms en menos tiempo. Pero elsupuesto subyacente es que la cantidad y la velocidad son lo mejor. %(iste unadiferencia vital entre eficiencia y efectividad.


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Calores! valorar significa atribuirle a algo un valor relativo mayor que a otras cosasque tambi$n nos rodean. Los valores gu&an nuestras elecciones porque creemosen ellos. Pero la mera valoracin de algo no garantia mejoras en nuestra calidad

de vida, si los valores no se ajustan a los principios. Los valores son subjetivos einternos, los principios parecen ser objetivos y e(ternos. %(iste una creenciauniversal en principios tales como! la justicia, la honestidad, la bondad, la dignidad,la integridad, el servicio, la calidad, la paciencia, etc. #ontrariamente a lo quemuchas veces creemos, estos principios funcionan independientemente denuestra voluntad y nos gobiernan.

4dministracin! el modelo tradicional se ocupa de la administracin, no delliderago. La administracin es til cuando no debemos salirnos del camino

traado. Pero muchas veces los problemas no son de administracin, sino deliderago y no es suficiente con mantener firme el rumbo. %n realidad mantenerfirme el rumbo slo empeora las cosas. 4 veces hay que buscar otros rumbos yesto significa liderar.

7$todos! %l modelo habitual de manejar el tiempo, nos provee m$todos. *os dicecomo hacer bien las cosas. Si bien esto nos ayuda a limitar la ansiedad quee(perimentamos, tambi$n limita nuestra libertad de accin adormeciendo nuestroscentros del pensamiento creativo. 4l renunciar a la innovacin quedamos esclavos

de nuestros paradigmas, en lugar de hacer que los paradigmas est$n a nuestroservicio.

7uchas veces en ve de tener paradigmas, los paradigmas nos tienen anosotros

4 esto ltimo, lo llamamos el efecto paradigma. Sobretodo si se trata de unparadigma e(itoso, es probable que nos enamoremos de la solucin que nosproporcion.

.1 5n enfo&ue de efecti?idad para el maneo del tiempo.

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%l presente enfoque es uno de efectividad ?o sostenibilidad@ para el manejo deltiempo, superador de la eficacia que slo se preocupa por el logro de objetivos sinevaluar la relacin costo beneficio y tambi$n de la eficiencia, que se ocupa de

optimiar el uso de los recursos sin tener en cuenta a veces el recursofundamental! las necesidades de las personas involucradas en el procesoemocional.

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). ,o urgente / lo importante:

%stas premisas tambi$n se adecuan a las organiaciones, ms all del tipo deorganiacin que se trate! empresas, instituciones sin fines de lucro u organismosestatales. Porque la nocin de organiacin presupone un doble significado!

Primero, el que identifica a un grupo de personas que voluntariamente se agrupanpara desarrollar tareas a trav$s de las cuales esperan transformar la realidad.

Segundo, la propia distribucin y coordinacin de esas tareas y actividades.

#onsiderando este doble significado, toda organiacin debe tomar decisionessobre / tipos de aspectos a los debe integrar en un permanente estado deequilibrio.

+no de esos aspectos es la atencin de lo +rgente.

Lo +rgente est dado por las tareas y actividades que e(igen de nosotros unaatencin inmediata. Podemos definir a la atencin de lo +rgente como toda tarea oactividad en la que ejercitamos nuestra capacidad de respuesta actual a los

desaf&os que se nos presentan. %sta capacidad se e(presa a trav$s de laproduccin de resultados cotidianos de una organiacin.

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%l otro aspecto a integrar es la atencin de lo "mportante.

3efinimos as& a las actividades que se ocupan de atender lo que le da sentido a lae(istencia a largo plao a una organiacin! Lo que constituye la ran de ser o7isin. 4l igual de lo que pasar&a en nuestro plano personal, la definicin de lo que

resulta "mportante para una organiacin, es lo que nos permite trascendernuestra realidad actual proyectndonos hacia el futuro.

La atencin de lo "mportante es toda actividad que se ocupa de desarrollarnuestra capacidad de respuesta futura a los desaf&os del entorno. Si asimilamos elmanejo del tiempo a una balana podr&amos decir que el equilibrio del sistemadepender del balance que se logre entre la energ&a asignada a atender lo+rgente y lo "mportante.

).1 ,a matriB de administracin del tiempo.

2epresentar las variables en una matri de doble entrada, facilitar no slo la

comprensin, sino que adems nos brindar una herramienta til para luego vivirel modelo propuesto.

#uadrante ! Llamaremos a este cuadrante Lo +rgente e "mportante.#aracteriado por ser actividades que de no ser atendidas, ver&amos amenaadanuestra e(istencia hoy!

Proyectos con fechas de cierre y con tiempo l&mite, vencimientos, resolucin deproblemas inmediatos, etc. 1oda actividad que presiona sobre nosotros ysignifique una gestin orientada a resolver problemas, enfrentar crisis, etc.

#uadrante /! lo "mportante, *o +rgente. %ste cuadrante refiere a aquellascuestiones que si bien estn ms lejanas en cuanto a horionte de tiempo para suresolucin, son las que permiten nuestro aprendiaje y mejora a futuro. %n algunamedida, aprender significa sacrificar parcialmente nuestro bienestar actual en posde una mejora futura.

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%jemplos son! Planificar mejoras, capacitar, prevenir riesgos, anticiparse atendencias, resolver conflictos antes de que se transformen en crisis, descanso yrecuperacin de energ&as personales, etc.

Lo "mportante, *o urgente representa el desarrollo de las capacidades para

mejorar la respuesta a desaf&os futuros.

Pero adems este cuadrante y lo que coloquemos en $l, determina a todos losdems! Sin "mportante, no puede haber +rgente.

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).2 ,os *o#a tiempos*

Pero tambi$n las personas invertimos tiempo en actividades y tareas que nocorresponden a los #uadrantes o /.

Llamaremos 2oba tiempos a estos verdaderos consumidores de nuestra energ&a.4 los 2oba tiempos los ubicaremos en nuestro esquema en!

#uadrante ! Lo +rgente, *o "mportante! componen a este cuadrante todas lasinterrupciones, imprevistos, reuniones no planificadas, etc. %n general,representan deseos y necesidades de las dems personas que se transforman ensolicitudes e(pl&citas hacia nosotros y nos distraen de las tareas de los #uadrantes y /. #eder a estas solicitudes es una tentacin constante ya que de ellas derivamuchas veces nuestra popularidad y aceptacin personal frente a las demspersonas. 4unque podemos comprobar que el costo de ceder, significa postergarnuestros deseos y aspiraciones. %n mis cursos ejemplifico este cuadrante con una

frase habitual entre nosotros! 7e pas$ todo el d&a ocupado, pero siento que nohice nada de lo importante que ten&a previsto.

#uadrante /! Lo *o +rgente, *o "mportante! actividades de evasin, trivialidades,ocio no planificado, p$rdidas de tiempo, etc. 7uchas veces, el pasar demasiadotiempo en este cuadrante puede acarrear una crisis por falta de previsin ypreparacin adecuada para enfrentar nuestros problemas. La indiferencia o laculpa son subproductos emocionales resultantes de este cuadrante.

).! "ri?ilegiar lo Importante so#re lo 5rgente

1odas las personas :al igual que las organiaciones:, acabamos en mayor medida,transformndonos en el objeto de nuestra atencin, recorriendo un trayecto deprofec&a auto cumplidor! Si dedicamos la mayor parte de nuestro tiempo a piloteartormentas y manejar crisis, es probable que slo por aar podamos navegar enaguas calmas. < esto es lo que habitualmente sucede cuando no conseguimossuperar la tendencia a atender slo lo urgente y enfocarnos sobretodo, enplanificar y atender lo importante.

Para superar esta riesgosa tendencia, es necesario revisar primero algunosesquemas de interpretacin de la realidad. Particularmente, aquel que entiendeque ocuparse de planificar el futuro es un privilegio reservado a personas

e(itosas que atraviesan una circunstancia tal, que les permite disponer de tiempoy recursos suficientes para hacerlo.

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Pero en verdad, este raonamiento invierte peligrosamente los t$rminos. Porque el$(ito de una persona u organiacin no deriva de su circunstancia actual, sino quems bien su circunstancia actual, es el resultado de su comportamiento anterior. "odemos cam#iar nuestros 0$#itos@

Los hbitos son patrones de conducta compuestos de tres componentes que sesuperponen! #onocimiento ?Saber@, 4ctitud ?uerer@ y )abilidad ?Poder@. 3ebido aque son aprendidos y no heredados, nuestros hbitos constituyen nuestrasegunda naturalea, no la primera.

*uestros hbitos nos resultan muy tiles, porque nos evitan tener que empearsiempre desde cero. %l problema radica cuando el hbito se transforma de unamanera de hacer las cosas, en la nica manera de hacer las cosas.

La primera decisin que debemos tomar para cambiar un hbito es evitardefinirnos a nosotros mismos en t$rminos de nuestros hbitos, caracter&sticas ytendencias actuales. Los hbitos de la efectividad pueden ser aprendidos, los de lainefectividad desaprenderse. #omo el $(ito del cambio de hbitos derivainicialmente de la relacin que establecemos con nosotros mismos, es vitalmejorar nuestras conversaciones privadas. Podemos decirnos a nosotrosmismos! *o niego, ni reprimo mi estado emocional actual por ms negativo quesea. Pero yo no soy mi emocin dominante, si me lo propongo puedo ejercitar micapacidad para impedir que este estado emocional negativo me controle o meparalice. Si bien resulta obvio que conversaciones como estas no sernsuficientes por si solas para sostener un proceso de cambio, es un punto departida indispensable para comenarlo.

1-. >"odemos cam#iar nuestros 0$#itos@

Los hbitos son patrones de conducta compuestos de tres componentes que sesuperponen! #onocimiento ?Saber@, 4ctitud ?uerer@ y )abilidad ?Poder@. 3ebido aque son aprendidos y no heredados, nuestros hbitos constituyen nuestrasegunda naturalea, no la primera.

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*uestros hbitos nos resultan muy tiles, porque nos evitan tener que empearsiempre desde cero. %l problema radica cuando el hbito se transforma de unamanera de hacer las cosas, en la nica manera de hacer las cosas.

La primera decisin que debemos tomar para cambiar un hbito es evitar

definirnos a nosotros mismos en t$rminos de nuestros hbitos, caracter&sticas ytendencias actuales. Los hbitos de la efectividad pueden ser aprendidos, los de lainefectividad desaprenderse. #omo el $(ito del cambio de hbitos derivainicialmente de la relacin que establecemos con nosotros mismos, es vitalmejorar nuestras conversaciones privadas. Podemos decirnos a nosotrosmismos! *o niego, ni reprimo mi estado emocional actual por ms negativo quesea. Pero yo no soy mi emocin dominante, si me lo propongo puedo ejercitar micapacidad para impedir que este estado emocional negativo me controle o meparalice. Si bien resulta obvio que conversaciones como estas no sernsuficientes por si solas para sostener un proceso de cambio, es un punto departida indispensable para comenarlo.

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11. >Cu$nto tiempo dedicamos a lo Importante@

=ruto de mi e(periencia como docente en programas de capacitacin y procesosde coaching para l&deres empresariales y sociales, he podido comprobar que laadministracin del tiempo es uno de los factores clave para la superacinpersonal, y la mejora organiacional y comunitaria.


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12. "untos de partida para la meora:

Si esto sucede con personas bien intencionadas, productivas y predispuestas alcambio, seguramente fueras poderosas y que operan bajo su nivel de concienciay percepcin deben actuar para generar inefectividad en el manejo del tiempo. Porlo que es preciso conocer las variables que debemos manejar para enfrentar con

$(ito cualquier proceso de cambio. %n primer lugar, es preciso asumir que comopersonas nos encontramos atravesando una situacin dada, referida a nuestrapropia e(periencia personal y que esa situacin nos genera un nivel deinsatisfaccin que ya no nos resulta aceptable. Llamaremos a esta primer variable#onsciencia.

%l otro aspecto, es nuestro grado de dominio percibido sobre disciplinas o saberesque nos permitan superar de manera satisfactoria esa situacin dada. Llamaremosa esta segunda variable #ompetencia.

3e la interrelacin de estas / variables, podemos establecer I fases del ciclo de

cambio que bien manejados y en forma progresiva, pueden ampliar nuestracapacidad de accin.

4l primero de ellos lo llamaremos #eguera, se caracteria por combinar el m&nimonivel de conciencia y de competencia respectiva. %n este estadio ni siquierasomos capaces de percibir ningn problema y por lo tanto tampoco podemosaportar soluciones! *o s$, qu$ no s$ es el enunciado que caracteria a este primerestadio. 4 menudo es la mirada de un observador diferente de nosotros el que nosayuda a reconocer y atravesar esta fase, hacia una evolucin en nuestro nivel deconciencia. %n otras oportunidades es la recurrencia de haber pasado porrepetidas situaciones de frustracin la que puede llevarnos a indagar acerca de lo

que nos pasa y porque nos pasa.

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7s all del camino que nos lleve hasta $l, llamaremos "gnorancia a esta segundafase. La declaracin de ignorancia representa un avance en la situacin porquenos hace conscientes de nuestra incompetencia. Perdemos el bienestar relativodel que disfrutbamos en la fase anterior pero se abre ante nosotros laoportunidad de hacernos cargo de la situacin y manejarla productivamente. La

ignorancia no nos hace an competentes, pero representa una mejora en nuestroestado de consciencia. %s preciso aprender a tolerar cierto grado de ansiedad eincomodidad para transitar este cuadrante. S$, qu$ no s$, es el enunciado que lodefine.

Pero an es indispensable adosarle competencia a este estado de conciencia.Llamaremos a este cuadrante que ma(imia tanto la consciencia como lacompetencia como del Principiante ?S$, qu$ s$@. %s el cuadrante que requiere lamayor dosis de esfuero, porque para poder instalar los nuevos hbitos, espreciso primero desinstalar los anteriores. 1ambi$n es el espacio dondeejercitamos nuestra mayor dosis de pensamiento creativo. La ltima fase del ciclo

se alcana con la competencia inconsciente o la %(pertise ?*o s$, qu$ s$@. Losnuevos hbitos despliegan su efectividad, sin necesidad de darnos cuenta que loestamos haciendo. 4s& nuestra capacidad de aprendiaje queda en libredisponibilidad para abarcar nuevas disciplinas o saberes.

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ANE48

EE9",48:

Los problemas mas comunes que tienen la mayor&a de los emprendedores paraadministrar el tiempo son!

La escase del tiempo generalmente resulta de una mala administracin o

una carga de trabajo mal planeada y distribuida.

%s frecuente que se trata de hacer demasiado en un tiempo muy corto.

1ambi$n sucede que algunos emprendedores no saben decir 5no6 a lasdistracciones e(ternas.

#onfunden prioridades trabajando en cosas de segunda o terceraimportancia dejando lo urgente para despu$s.

Se establecen metas diarias muy por encima de la capacidad de cumplirlas.

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3ejan las anotaciones del registro de como se va utiliar el tiempo para elfinal del d&a o cuando haya un momento oportuno, lo cul no es funcional nirealista, ya que la memoria puede fallar, con la cantidad de compromisos einformacin que manejan los emprendedores.

*o se preocupan por registrar los compromisos y actividades, lo que impideadministrar eficientemente el tiempo. >eneralmente llegan tarde a las reuniones y

en situaciones adversas puede producir crisis innecesarias.

La falta de la planeacin del tiempo, en muchos casos, limita la posibilidadde generar alternativas de soluciones factibles y la posibilidad de seleccionar la v&ade accin ms efectiva

4lgunos emprendedores se oponen al registro y control del tiempo, ya quelo consideran como una amenaa o se sienten inseguros porque nunca lo hanintentado.

%n el registro del tiempo cotidiano se deben tomar en cuenta los siguientesaspectos!

T %numerar las metas diarias o los trabajos ms importantes a desempe'arese d&a.

T 2egistrar cada actividad en per&odos establecidos de tiempo.

T 3efinir la prioridad relativa y el objetivo de cada actividad.

T 3eterminar el momento para suspender la actividad y establecer cuando sevolver a realiar

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A8"ECT4 GENEA,:

DIN


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9bjetivos!

T 4dministrar el tiempo para su estudio.

T "ncentivar al grupo que arroje las conclusiones, por lo que se haya

transmitido por medio de la dinmica.

T Llevar las conclusiones para as& formar hbitos en funcin de administrar yahorrar tiempo.

3entro del 3esarrollo! a trav$s de una dramatiacin empleados gestoscorporales. Se abrir un ciclo de preguntas del equipo hac&a el grupo, tratando deconcluir.

Conclusin del E&uipo:

T Planificacin de horas de estudios ?crear hbitos@.

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T %vitar los 3istractores ?2adio, 1elevisor, 2evistas, #elulares, camas, etc@.

T 2ealiar horarios segn prioridades. ?1iempo Productivos@.

T 2ealiar e(menes previ para afianar dominio de tema.

T +no de los mayores impedimentos de un trabajo bien hecho tiene que vercon la mala gestin del tiempo.

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C4NC,58I6N

Sabias que!

+n granjero hab&a acumulado una gran fortuna gracias a la gallina de loshuevos de oro y de repente se acabo la fortuna. Si nos ponemos a pensar que eltiempo de una manera silenciosa va acompa'ado y armando o construyendonuestra vida a transcurrir un segundo hemos vivido una e(periencia diferente en

nuestro inconciente nos da la sabidur&a, es verdad en la vida desde ni'o so'amosnuestro futuro, solo esperamos cierta etapa para ver cumplido ese sue'o, enalgunos momentos desistimos de esa idea por no saber como gestionar esetiempo gratis, nos desesperamos y lo mal gastamos en indecisiones, si los padres

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a sus hijos les crearan hbitos rutinarios desde el inicio de su etapa preescolar ylos prepararan para sus ense'ana, jams tendrn que apresurarse a susactividades.

3espu$s de haber analiado varios aspectos importantes sobre lo que

definimos que es la administracin del tiempos podemos concluir que es unaherramienta muy importante en la vida de todas las personas y que debemos usarcorrectamente para no desperdiciarlo, pues el tiempo es irrecuperable y debedrsele el mejor uso; por lo que se recomienda establecer prioridades, el tiempoesta sujeto a modificaciones en nuestra vida diaria, a su ve esta clasificado endos categor&as; lo importante y lo urgente por esto es recomendable decidir cualactividad va a realiar durante el d&a para as& dar el uso necesario al mismo sindescuidar los objetivos.

#ontrolar y aprender como darle al tiempo buen uso es facultad de los quedesean entrar en la historia de los triunfadores si los humanos nos concentramos

de una manera organiada a establecer e ingeniar programas para laadministracin del tiempo no e(istir&a tanto incumplimiento y la palabra peroU V nofui a clase hoy, porque me levant$ tardeW, pero ma'ana voy nunca hay que dejarque esas debilidades nos dominen, no habr otro momento como ese presented&a, nuestra participacin es hacer llegar a los interesados especialmente a losemprendedores que refle(ionen como quieren dirigir su futuro! le recomendamosplanifiquen, consulten no den vuelta al pasado tu juventud es la alegr&a de lae(istencia de todo ser r&es, lloras, brincas ,saltas, corres, juegas, piensas, bailas,descansas pero si olvidas, que esa juventud pasa tan rpido como el viento en tuentorno te sentirs frustrado, recuerda que la esperana y la alegr&a de tus padreseres tu.

EC49ENDACI4NE8:

%n el caso de comenar el d&a con un contratiempo, lo primero que recomienda esque se detenga, cuente hasta cinco y ordene sus ideas. Si est sentado en su

mesa de trabajo, procure ordenarla, no tenga demasiadas cosas atiborradas a lavista, le agobiar&an ms todav&a.

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%l paso siguiente es revisar lo que conviene hacer.

3ecida qu$ actividades de la jornada va a rescatar y cules van a dejar e(pirar.+na ve estudiadas, vuelva a negociar las fechas l&mite que le han dado para losasuntos ms urgentes. Sobre este tema, 1urla recomienda que en caso de que

dichas fechas sean inamovibles y los plaos se le echan encima, intente delegarparte de ese trabajo para que pueda salir adelante.

%s importante que en su jerarquiacin de temas prioritarios para sacar adelante,posponga todas las trivialidades que pueda para otro d&a. %n lugar de darse unapalia trabajando dos horas e(tras para terminar todo, considere la posibilidad detrabajar slo veinticinco minutos e(tra al d&a durante el resto de la semana.

4plicar planes alternativos. %s importante que sepa distinguir entre reuniones de

relevancia y las puramente rutinarias, as& podr mandar a estas ltimas a alguienen su nombre, de este modo usted dispondr de ese tiempo a sacar adelanteparte del trabajo que no le deja dormir.

%stablecer prioridades, es fundamental, temas como calidad, cumplimiento omanejo de inventarios son importantes desde el punto de vista de empresa

%l mito de la actividad! 5%l emprendedor ms lleno de trabajo es el ms eficiente6.Se confunden los resultados con la actividad... para no llegar a ninguna parte.

%l mito del hombre equipo! 5#uanto ms alto sea el nivel en que se manejen los

asuntos, tanto mejor6. Se regatea la delegacin, y se pretende hacer las cosas unomismo 5para estar en todo6! invadiendo puestos, aplastando personalidades ymatando motivaciones.

%l mito de la decisin aplaada! 5)ay que aplaar las decisiones hasta haberrecopilado todos los datos6. Lo que sucede es que no se decide a tiempo, o no sedecide.

%l mito del indispensable! 5Los resultados son directamente proporcionales alvolumen de trabajo invertido, as& que yo trabajo - hrs. diarias6. Se centra elinter$s en trabajar ms, en ve de trabajar mejor.

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%l mito de ahorrar tiempo! 5)ay que ahorrar tiempo a trav$s de solucionessencillas y fciles6. Se regatea el tiempo que se debe emplear en asuntos dif&ciles,tratndolos de manera superficial, de modo que se est condenando a repetir loque sali mal.

%l mito de trabajar contra el tiempo! 5%l tiempo presiona al emprendedor! se leecha encima6. %l ms precioso recurso queda convertido en estorbo y objeto dejustificaciones.

1odo el mundo pierde el tiempo. %s parte del ser humano. #ierto tiempo perdidopuede ser constructivo porque ayuda a relajarse o a reducir la tensin; sinembargo, a veces esto puede ser algo frustrante, especialmente cuando se pierdeel tiempo por hacer algo menos importante de lo que se podr&a estar haciendo.

3esperdiciador de tiempo! %s cualquier cosa que impida que un emprendedoralcance sus objetivos de la manera ms efectiva posible.

3esperdiciadores de tiempo %(ternos vs. "nternos. Los 331 se dividen ene(ternos, si son provocados por otras personas, o internos si son provocados pornosotros mismos.

4dministracin de tiempoX2ealiar las actividades planeadas sin descuidar losobjetivos

Q 2ealiar las actividades planeadas sin descuidar los objetivos

1ratar de optimiar el uso del tiempo al llevar a cabo cada una de las actividades

previamente planeadas, organiadas y prioriadas, con fle(ibilidad, pero sin perdernunca de vista el grado de avance hacia la consecucin de los objetivos.

%s necesario que nunca olvidemos nuestros objetivos, pues si no los tenemosclaros somos fcilmente manejables por cualquier evento que se presente, encambio, si no los descuidamos siempre sabremos hacia donde dirigirnos.

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gestion del tiempo_ exposición

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