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GESTIÓN DEL DESARROLLO RURAL
PRIMERA EDICIÓN: 2012
Copyright ® 2013 SISTEMATIZACIÓN
Universidad Nacional del Altiplano – Puno
Versión preliminar en español
DERECHOS RESERVADOS
Prohibida la reproducción parcial o total de este libro, sin permiso expreso de los
editores.
Impreso en Perú – Printed in Peru
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I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII 05 06 07 08 09 10
La impresión de esta obra se realizó en los talleres de:
_______________________________________________________________
DEDICATORIA
Con acendrada devoción y justo orgullo, dedico esta publicación a todos los alumnos de
Ingeniería Agrícola que me acompañaron en el curso de Gestión del Desarrollo Rural, que
con perseverancia e ímpetu, contribuyeron a gestarlo, estando seguros que ayudará en su
gestión profesional a favor de los pobres del medio rural del país.
PRESENTACIÓN En los mundos intelectuales y en las instituciones tantos nacionales e
internacionales existe una permanente preocupación por tener resultados
efectivos y eficientes en la lucha contra la pobreza. De la experiencia que se
ha tenido se sabe que muchos de los esfuerzos realizados no han tenido los
impactos positivos esperados, encontrándonos con proyectos abandonados,
inacabados, o que parcialmente cumplen sus objetivos.
En este contexto, es importante conocer que la Gestión del Desarrollo de los
espacios rurales tienen componentes que pueden estar dentro del control
institucional, sin embargo es importante la decisión política de los gobiernos
para establecer estrategias convincentes para luchar contra la pobreza, que
deben ir acompañados de liderazgos capacitados para este fin, debiendo
utilizarse los instrumentos técnicos que se tienen.
En el mundo de la Gestión del Desarrollo, en la que las organizaciones
públicas, y privadas cumplen una labor clave, consistente en mejorar la
calidad de vida de las poblaciones, el planeamiento, la dirección, la
organización, la promoción , la ejecución, la evaluación y seguimiento y en
general la gestión de proyectos, son elementos claves y de vital importancia,
para ello se requiere de un instrumento básico que contribuya al éxito de
estas acciones, es decir cualquier institución vinculada con el desarrollo
requiere que su personal este preparado para la identificación, diseño,
ejecución y evaluación de proyectos, buscando la eficiencia terminal de los
En este contexto, consideramos que el libro de “Gestión del Desarrollo Rural”
es importante en la formación de nuestros futuros profesionales del campo
de la Ingeniería, en la que recibirán conocimientos sobre los instrumentos
básicos a tener en cuenta, como por ejemplo la importancia de tener
pensamiento holístico, visión compartida, liderazgo, trabajo en equipo, la pro
actividad, empatía, los valores, la ética, entre otros. En resumen, el texto
contribuirá a conducir y participar de una mejor manera en la gestión de los
proyectos vinculados con el medio rural, como por ejemplo en proyectos
vinculados con la gestión del agua, irrigaciones, saneamiento rural,
infraestructuras diversas, servicios para la población y la producción, la
mecanización agrícola, el medio ambiente, entre otros, así como en gerencia
de la mejor manera los programas de desarrollo rural a nivel de los gobiernos
regionales, locales y cuencas.
En tal sentido felicitamos al Ing. Ricardo Bardales Vassi y a los alumnos que
lo acompañaron para hacer efectiva esta valiosa contribución, que
coadyuvará a una mejor formación de nuestros profesionales de la carrera
de Ingeniería Agrícola de la Universidad Nacional del Altiplano y que se verá
cristalizado cuando ejerzan con eficiencia y efectividad su carrera profesional
en beneficio del desarrollo del país.
Dr. Lorenzo Cieza Coronel
Decano de la Facultad de Ingeniería Agrícola
Universidad Nacional del Altiplano
INTRODUCCIÓN
La Gestión del Desarrollo Rural, constituye una temática que cada vez va cobrando
más importancia para poder enfrentar los difíciles retos de combatir la pobreza, visto
como un conjunto de instrumentos integrados, coherentes y con visión holística que
hacen que las actividades, acciones y proyectos, que desarrollan las organizaciones
promotoras del desarrollo, deben estar encaminados al mejoramiento de la calidad de
vida de los pobladores de los territorios rurales, en forma efectiva. Como sabemos se
han dado muchas políticas, programas, estrategias y experiencias con este fin pero
lamentablemente con pocos resultados, donde una de las características
sobresalientes ha sido los pocos impactos positivos de los proyectos rurales.
La Gestión busca resultados basados en objetivos, que requieren de un trabajo
organizado bajo una dirección, quien es el encargado de planificar, ejecutar y conducir
acciones que involucran la gestión de recursos económico - financiero, recursos
humanos y otros, para el logro de los objetivos planteados, con el apoyo de acciones
de promoción, seguimiento y evaluación, en el caso de la gestión del desarrollo rural,
los objetivos y sobre todo el fin último es el mejoramiento de la calidad de vida de la
población que habita dicho territorio, constituyéndose en la efectividad terminal de
los proyectos.
El presente documento sobre la Gestión del Desarrollo Rural, nos permite tener un
marco o referente de cómo podemos mejorar la efectividad de la gestión de los
proyectos cuando se trabaja en forma planificada, sistemática, estratégica,
interdisciplinaria, humana y con valores, no es una receta, pero se constituye en el
instrumento que nos permite conocer los procedimientos y técnicas básicas
necesarios para poder tener mayor efectividad en los resultados de los proyectos en el
medio rural, como elemento clave del desarrollo. Por ello es necesario que los
profesionales que tienen que ver con la gestión de proyectos en general y
específicamente los Ingenieros Agrícolas, como “líderes del desarrollo rural”
conozcan estas técnicas y procedimientos de gestión para enfrentar este difícil reto de
combatir la pobreza, con mayor capacidad, competitividad, sostenibilidad y
humanismo, en el contexto del desarrollo sostenible.
En este contexto, el gobierno nacional, regional, local y todas las instituciones
públicas y privadas que tienen que ver con el desarrollo están comprometidos, como
sabemos su compromiso esencial es resolver los problemas de la pobreza en los
territorios que los ocupa, es por ello que consideramos que el presente texto
contribuirá no solo a la formación del futuro profesional, sino también a quienes
directa o indirectamente están comprometidos con la gestión del desarrollo territorial
o de proyectos en el medio rural, pudiendo así tomar mejores decisiones y contar con
mayores y efectivas respuestas de los proyectos a favor del desarrollo.
La concepción del desarrollo es una temática en constante reflexión y actualidad. Ha
sido abordado por las diferentes escuelas de pensamiento y cuestionado desde
diversas aristas, fundamentalmente en los estudios económicos. El mismo que se
concreta hoy con una visión ligada al desarrollo local, como dimensión espacial más
cercana a la población, como un proceso complejo y plurifactorial, que debe propiciar
la autogestión mediante la interacción y la conectividad en las redes sociales, dando
respuesta a las necesidades de transformación de los espacios territoriales (urbano-
rurales), para ello los gobernantes y los técnicos requieren de un instrumento
orientador que la pueda hacer más viable al propósito de la gestión.
El presente trabajo, se constituye en un marco orientador sobre los componentes que
se deben tomar en cuenta en el proceso de gestión de los territorios rurales en un
escenario proactivo, considerando el ciclo completo de los proyectos, motivándonos a
emprender aquellas acciones que lo hagan posible, reduciendo la incertidumbre y
tomando decisiones acertadas, anticipándonos a los eventos que se presentaran.
El libro se inicia con Aspectos Generales, correspondiente al primer capítulo, como un
marco de referencia de la temática de la gestión del desarrollo rural, en el Capítulo II
se trata sobre la Prospectiva, herramienta interdisciplinaria, que nos permite
planificar comprendiendo la contingencia, es decir, la incertidumbre que rodea la idea
de futuro, y de la necesidad por estudiar los comportamientos, las tendencias y las
fuerzas que permiten uno u otro futuro, a través de escenarios, así mismo, prever las
posibles rupturas que puedan reorientar, cambiar o potenciar ciertas evoluciones,
sabiendo que la importancia de la voluntad humana y los consensos alcanzables son
factores fundamentales para modelar futuros.
El Capítulo III, trata sobre la Dirección, entendida como el rumbo a seguir de toda
organización, estableciéndose una clara visión que guíe a los miembros de la misma, y
el oriente sobre el papel que desempeñan para alcanzar los objetivos, en nuestro caso
como una organización del desarrollo rural. El siguiente tema es la Organización que
comprende el Capítulo IV, que trata sobre los sistemas sociales diseñados para lograr
metas y objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestión del talento
humano y el trabajo en equipo.
En el Capítulo V se incluye la Promoción, desde el punto de vista de la gestión del
desarrollo se concibe como la acción motivadora, sensibilizadora tanto a nivel técnico
(institucional promotora del desarrollo) y así como de los futuros beneficiarios de los
proyectos de desarrollo (destinatarios de proyectos) a fin de lograr eficaces
resultados que permitan contribuir con el mejoramiento de la calidad de vida del
poblador del medio rural. En el Capítulo VI se considera a la ejecución, como uno de
los componentes importantes y que trata sobre los procedimientos técnicos y de
recursos humanos necesarios para tener una plasmación exitosa del proyecto, es decir
el paso que va desde el expediente técnico o estudio a la parte física de mismo,
incluyendo la operación.
Finalmente, en el Capítulo VII, se cierra el ciclo de los componentes de la gestión del
desarrollo tocando el tema de la Evaluación y Seguimiento, como un proceso
sistemático, objetivo y crítico que permite analizar la eficacia, eficiencia,
sostenibilidad e impacto de las decisiones tomadas (proyectos), con la finalidad de
ajustar estrategias, metodologías y/o acciones para mejores éxitos
Es de destacar que el presente documento contiene contenidos edificados de la
gestión empresarial a la gestión del desarrollo, gracias a la experiencia y formación de
su autor. Finalmente señalar que tanto el glosario y la bibliografía se la ha colocado
luego de cada capítulo.
Para concluir, no quisiera dejar de expresar mis agradecimientos a los estudiantes de
los últimos tres ciclos que llevaron el curso de Gestión del desarrollo Rural de la
Facultad de Ingeniería Agrícola, que acompañaron esta tarea de hacer efectivo este
modesto aporte, que como toda obra puede seguir perfeccionando, pero servirá de
guía para acompañar la parte académica del curso en a formación de los futuros
profesionales, así mismo, hacer un reconocimiento a las autoridades universitarias
por promover estas publicaciones.
EL AUTOR
CONTENIDO DE GESTION DE DESARROLLO RURAL
CAPITULO I
ASPECTOS GENERALES 1.1. GESTIÓN
1.1.1. IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN
1.1.2. ASPECTOS DEL SEGUIMIENTO EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS
1.1.2.1. Visibilidad
1.1.2.2. Desviaciones
1.1.2.3. Frecuencia
1.1.2.4. Toma de decisiones Técnicas de seguimiento
1.1.2.5. Técnicas de seguimiento
1.1.3. TIPOS DE GESTIÓN
1.1.3.1. Gestión social
1.1.3.2. Gestión de proyectos
1.1.3.3. Gestión del conocimiento
1.1.3.4. Gestión de riesgos
1.1.3.5. Gestión ambiental
1.1.3.6. Gestión del agua
1.1.4. LA GESTIÓN DE CALIDAD
1.1.4.1. Elementos de la gestión de calidad
a) Eficiencia
b) Eficacia
c) Efectividad
1.2. DESARROLLO RURAL
1.2.1. DESARROLLO RURAL Y TERRITORIAL:
1.2.2. DESARROLLO RURAL SOSTENIBLE.
1.2.3. DESARROLLO RURAL SOSTENIBLE CON ENFOQUE TERRITORIAL 1.2.4. COMPONENTES DE LA GESTIÓN DEL DESARROLLO RURAL.
1.2.4.1. La Planificación.
1.2.4.2. La Dirección.
1.2.4.3. La Organización.
1.2.4.4. La Promoción.
1.2.4.5 La ejecución.
1.2.4.6 La Evaluación Y Seguimiento.
1.3. CICLO DEL PROYECTO Y COMPONENTES DE LA GESTION
1.3.1. EL CICLO DEL PROYECTO EN LA GESTIÓN DEL DESARROLLO RURAL.
1.3.2. INTERVENCIÓN DE LAS FASES DE GESTIÓN EN EL CICLO DE PROYECTO Y
LA GESTIÓN DEL DESARROLLO.
1.4. LA GESTIÓN Y LA INGENIERIA AGRICOLA.
1.5. ALGUNOS INDICADORES
1.5.1. POBLACIÓN NOMINALMENTE CENSADA, INCREMENTO INTERCENSAL Y
TASA DE CRECIMIENTO INTERCENSAL POR ÁREAS URBANA Y RURAL –
PUNO 1940, 1961, 1972, 1981, 1993, 2005 Y 2007
1.5.2. PORCENTAJE DE INMIGRANTES Y EMIGRANTES DEL DEPARTAMENTO
DE PUNO 2002-2007
1.5.3. TASA DE ANALFABETISMO POR ÁREA, SEGÚN PROVINCIA, 1993-2007
1.5.4. INCIDENCIA DE POBREZA TOTAL, 2004-2009
BIBLIOGRAFIA
CAPITULO II
PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA 2.1. PLANIFICACION
2.2. PROSPECTIVA
2.2.1. FUNDAMENTO DE LA PROSPECTIVA
2.2.2. ¿POR QUÉ HACER PROSPECTIVA?
2.2.3. ASPECTOS IMPORTANTES DE PROSPECTIVA
2.2.4. LA ACTITUD FRENTE AL FUTURO
2.3. PLANIFICACION PROSPECTIVA
2.3.1. QUE ENTENDEMOS POR PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA
2.3.2. RELACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA - VISIÓN
2.4. METODOLOGÍA DE LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA
2.4.1. EL MÉTODO DEL ESCENARIO
2.4.1.1. Concepto de escenario
2.4.1.2. Que entendemos por el método de escenario
2.4.1.3. Objetivos y características
2.4.1.4. Tipos y Clasificación
2.4.1.5. Construcción
2.4.1.6. Ventajas y desventajas del método de escenarios
2.4.2. EL MÉTODO DELPHI
2.4.2.1. Concepto del método Delphi
2.4.2.2. Objetivos del método Delphi
2.4.2.3. Características del método
2.4.2.4. Fases del método
2.4.2.5. Ventajas y desventajas del Método
2.4.2.6. Ejemplo método Delphi
2.4.3. EL MÉTODO DEL ESCENARIO DELPHI
GLOSARIO
BIBLIOGRAFIA
CAPITULO III
DIRECCIÓN Y LIDERAZGO 3.1. DIRECCIÓN
3.1.1. ¿QUE ES DIRECCIÓN?
3.1.2. IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN
3.1.3. PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN
3.1.4. PRIORIDADES DE LA DIRECCIÓN
3.1.5. TÉCNICAS DE LA DIRECCIÓN
3.1.6. NIVELES DE LA DIRECCIÓN
3.1.7. EL DIRECTOR
3.1.7.1. Definición
3.1.7.2. Perfil del director
3.1.7.3. Hábitos de un director eficiente
3.1.8. DIRECCION DE PROYECTOS
3.2. LIDERAZGO
3.2.1. ¿QUÉ ES EL LIDERAZGO?
3.2.2. PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO.
3.2.3. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
3.2.4. ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGO
3.2.4.1. Iniciativa.
3.2.4.2. Visión
3.2.4.3. Influencia
3.2.5. TÉCNICAS DE LIDERAZGO
3.2.6. TIPOS DE LIDERAZGO
3.2.7. LÍDER
3.2.7.1. Definición
3.2.7.2. Perfil del líder de hoy
3.3. DIRECCIÓN Y LIDERAZGO
3.3.1. CARACTERISTICAS DE UN DIRECTOR
3.3.2. CARACTERISTICA DE UN LIDER
3.3.3. EL DIRECTOR COMO LÍDER
3.3.3.1. Funciones del director como un líder
3.4. DIRECCIÓN EN ORGANIZACIONES DE DESARROLLO RURAL
3.4.1. LA DIRECION EN LA GESTIÓN DEL DESARROLLO RURAL.
GLOSARIO
BIBLIOGRAFÍA
CAPITULO IV
ORGANIZACIÓN
4.1. ASPECTOS BASICOS DE LA ORGANIZACIÓN
4.1.1. DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN.
4.1.2. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN.
4.1.3. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN.
4.2. TIPOS DE ORGANIZACIÓN.
4.2.1. ORGANIZACIONES SEGÚN SUS OBJETIVOS.
4.2.1.1. Organización con fines de lucro.
4.2.1.2. Organización sin fines de lucro.
4.2.2. ORGANZACIÓN SEGÚN SU FORMALIDAD.
4.2.2.1. Organizaciones formales
4.2.2.2. Organizaciones informales
4.2.3. ORGANIZACIÓN SEGÚN SU GRADO DE CENTRALIZACIÓN.
4.2.3.1. Organizaciones centralizadas
4.2.3.2. Organizaciones descentralizadas
4.2.4. ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES (ONG´S)
4.2.4.1. Ámbitos de acción
4.2.4.2. Tipos de ONG
4.2.5. ORGANIZACIÓN RURAL.
4.2.5.1. Tipos de organizaciones rurales.
4.3. ORGANIGRAMAS.
4.3.1. CUADRO DE ORGANIZACIÓN - ORGANIGRAMAS
4.3.1.1. Definición
4.3.1.2. Objetivos
4.3.1.3. Principios normativos para la formulación de un organigrama
4.3.1.4. Tipos de organigramas
a) Por su forma.
b) Por su contenido.
c) Por su finalidad comunicativa.
4.4. TRABAJO EN GRUPO Y EQUIPO
4.4.1. TRABAJO EN GRUPO
4.4.2. TRABAJO EN EQUIPO
4.4.2.1. Características de un trabajo en equipo
4.4.2.2. Ventajas del trabajo en equipo
4.4.2.3. Requisitos para un trabajo en equipo
4.4.3. LA SINERGIA
4.4.3.1. Condiciones que deben reunir los miembros del equipo
4.4.3.2. Patrones de conducta de los líderes de equipo
4.5. ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
4.5.1. DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
4.5.1.1. Dominio personal
4.5.1.2. Modelos mentales
4.5.1.3. Visión compartida
4.5.1.4. Aprendizaje en equipo Pensamiento sistémico
4.6. ORGANIZACIÓN EN LA GESTION DEL DESARROLLO RURAL
4.6.1. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN - PROYECTO
4.6.2. EL PAPEL DE LA ORGANIZACIÓN EN EL DESARROLLO RURAL
4.7. ORGANIZACIÓN EN EL SIGLO XXI
4.7.1. ELEMENTOS CLAVES DE LA ORGANIZACIÓN EN EL SIGLO XXI
4.7.2. VALORES DEL TRABAJO EN EQUIPO
GLOSARIO
BIBLIOGRAFÍA
CAPITULO V
PROMOCIÓN
5.1. ASPECTOS GENERALES DE LA PROMOCIÓN RURAL
5.1.1. LA PROMOCIÓN
5.1.2. RURAL
5.1.3. PROMOCIÓN RURAL
5.1.4. ASPECTOS QUE IMPLICA LA PROMOCION RURAL
5.1.5. FINALIDAD DE LA PROMOCIÓN
5.1.6. NIVELES Y CARACTERISTICAS DE LA PROMOCIÓN DE PROYECTOS
5.1.6.1. Niveles de la promoción de proyectos
a) Nivel institucional
b) Nivel beneficiarios
5.1.6.2. Características de la promoción de proyectos
5.1.7. EL PROMOTOR RURAL
5.1.7.1. Trabajo del promotor rural
5.1.7.2. Perfil del promotor o capacitador
5.1.8. LA DIFUSION RURAL
5.1.9. LA DIFUSION Y PROMOCION DE PROYECTOS
5.1.9.1. Objetivos y productos
5.2. LA COMUNICACIÓN SOCIAL EN LA PROMOCIÓN DE PROYECTOS
5.2.1. LA COMUNICACIÓN
5.2.2. EL PROCESO DE COMUNICACIÓN SOCIAL
5.2.3. TIPOS DE COMUNICACIÓN SOCIAL
5.2.3.1. Comunicación horizontal
5.2.3.2. Comunicación vertical
5.2.3.3. Comunicación descendente
5.2.3.4. Comunicación ascendente
5.2.4. EL USO DE MEDIOS PARA EL DESARROLLO RURAL
5.2.4.1. Recomendaciones para la elaboración de materiales escritos
5.2.4.2. Recomendación de materiales audiovisuales (videos, espacios
televisivos)
5.2.4.3. Recomendaciones para la realización de eventos.
5.2.5. PROCEDIMIENTO GENERAL PARA EL TRABAJO DE COMUNICACIÓN
SOCIAL
5.2.6. FACTORES QUE AFECTAN LA COMUNICAION
5.2.6.1. Filtración
5.2.6.2. Percepción selectiva
5.6.2.3. Emociones
5.2.6.3. Lenguaje
5.3. CAPACITACIÓN, EXTENSIÓN Y ASISTENCIA TÉCNICA
5.3.1. CAPACITACIÓN
5.3.1.1. Pasos de la capacitación
5.3.1.2. En la capacitación
5.3.1.3. Formas de capacitación
5.3.1.4. Las leyes de la enseñanza: directrices para la capacitación
5.3.1.5. Beneficios de la capacitación
5.3.1.6. El capacitados
5.3.1.7. Cualidades del capacitor competente
5.3.2. EXTENSIÓN EN EL DESARROLLO RURAL
5.3.2.1. Extensión
5.3.2.2. Importancia de la extensión agrícola en proceso de desarrollo
rural
5.3.2.3. El técnico extensionista
5.3.3. ASISTENCIA TECNICA
5.3.3.1. Objetivo de la asistencia técnica
5.3.3.2. Servicios que son de la asistencia técnica
5.4. LA PARTICIPACION SOCIAL
5.4.1. DEFINICIÓN DE LA PARTICIPACIÓN SOCIAL
5.4.2. PRESUPUESTO PARTICIPATIVO
5.4.3. CARACTERÍSTICAS DE LA PARTICIPACIÓN SOCIAL
5.5. LA PROMOCIÓN EN PROYECTOS DE DESARROLLO RURAL
GLOSARIO
BIBLIOGRAFIA
CAPITULO VI
LA EJECUCIÓN
6.1. EL PROYECTO
6.1.1. ¿QUE ES UN PROYECTO?
6.1.2. CARACTERÍSTICAS DE UN PROYECTO
6.1.2.1. Temporal
6.1.2.2. Genera productos, servicios o resultados únicos
6.1.2.3. Elaboración gradual
6.1.3. EL CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS
6.1.3.1. Pre-inversión
6.1.3.2. Inversión
6.1.3.3. Post- inversión
6.1.4. CLASIFICACION DE LOS PROYECTOS
6.1.4.1. Según el carácter del proyecto
6.1.4.2. Proyectos de infraestructura estratégica
6.1.4.3. Proyectos según la actividad económica
6.1.4.4. Proyectos de infraestructura social
6.1.4.5. Por su área de influencia
6.2. LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS
6.2.1. ¿QUE ES EJECUCION?
6.2.2. OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIÓN EN LA EJECUCIÓN
6.2.3. TIPOS DE EJECUCIÓN
6.2.3.1. Ejecución indirecta
6.2.3.2. Ejecución directa
6.2.4. ACTORES INVOLUCRADOS EN LA EJECUCION DEL PROYECTO
6.2.4.1. Director de conrol y supervisor
6.2.4.2. Inspector o supervisor de obra
6.2.4.3. Residente de obra
6.2.4.4. Asistente técnico
6.2.4.5. Asistente administrativo
6.2.4.6. Maestro de obra
6.2.4.7. Topógrafo
6.2.4.8. Guardianía
6.2.4.9. Capataz
6.2.4.10. Operario
6.2.4.11. Oficial
6.2.4.12. Peón
6.2.5. PROCESO EN LA EJECUCIÓN DE UN PROYECTO
6.2.5.1. Antes del inicio del plazo
6.2.5.2. Actividades durante la ejecución de obra
6.2.5.3. Terminación de obra y liquidación
6.2.6. PROBLEMAS DURANTE LA EJECUCION DEL PROYECTO
6.2.7. RELACION ENTRE CARGOS Y ACTIVIDADES
GLOSARIO
BIBLIOGRAFÍA
CAPITULO VII
EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO
7.1. LA EVALUACION EN LA GESTION DEL DESARROLLO
7.1.1. ACCIONES QUE SE DEBEN EJECUTAR
7.2. OBJETIVO DE LA EVALUACIÓN
7.3. TERMINOS SIMILARES A “EVALUACION” CON LOS CUALES NO DEBE
CONFUNDIRSE
7.4. LOGICA DE EVALUACION DE PROYECTOS
7.4.1. LA EVALUACION NO ES UNA ACCION TRANSVERSAL
7.4.2. LA EVALUACIÓN NO SE LIMITA A LA VALORACIÓN DE LO ACONTECIDO
EN PROYECTOS CUYAS ACCIONES YA CONCLUYERON (ESTUDIO EX POST
FACTO).
7.4.3. LA EVALUACIÓN DEL PROYECTO, A DIFERENCIA DEL SEGUIMIENTO QUE
ES PERMANENTE, PRIVILEGIA, MOMENTOS CONTINUOS QUE SE ESTIMA
SON LOS NECESARIOS PARA QUE LA GESTIÓN DE LOS PROYECTOS
PRODUZCA CAMBIOS.
7.5. IMPORTANCIA Y UTILIDAD DE LA EVALUACION
7.5.1. IMPORTANCIA
7.5.2. EVALUACION A CONSIDERAR
7.5.3. UTILIDAD
7.6. FUNCIONES DE LA EVALUACIÓN
7.6.1. FUNCION OPTIMIZADORA
7.6.2. FUNCIÓN SISTEMATIZADORA
7.6.3. FUNCIÓN RETROALIMENTADORA
7.6.4. FUNCIÓN FORMATIVA
7.6.5. FUNCION MOTIVADORA
7.7. ENFOQUES DE LA EVALUACION
7.7.1. ENFOQUE DE LA PARTICIPACION
7.7.2. ENFOQUE DEL APRENDIZAJE
7.7.3. ENFOQUE DEL USO DE REULTADOS
7.8. TIPOS DE EVALUACION
7.8.1. SEGÚN EL NIVEL DE GESTION
7.8.1.1. Política-estratégica.
7.8.1.2. Administrativa.
7.8.1.3. Técnica.
7.8.2. SEGÚN EL PROPOSITO DE LA EVALUACION
7.8.2.1. La evaluación interna.
7.8.2.2. La evaluación externa.
7.8.2.3. La evaluación mixta.
7.8.2.4. La evaluación participativa.
7.8.3. SEGÚN EL MOMENTO EN QUE SE REALIZA
7.8.3.1. Evaluación ex – ante.
7.8.3.2. Evaluación de punto cero (línea de base)
7.8.3.3. ¿Para qué sirve la línea de base?
7.8.4. EVALUACION DE PROCESOS
7.8.4.1. La evaluación de proceso sirve para:
7.8.4.2. La evaluación de proceso responde a las siguientes preguntas:
7.8.4.3. ¿A quiénes se involucran en la evaluación de proceso?
7.8.4.4. ¿Cuáles son los pasos para elaborar la evaluación de proceso?
7.9. METODOS DE A EVALUACION
7.9.1. CUANTITATIVO
7.9.2. CUALITATIVO
7.10. EVALUACION FINAL
7.10.1. ASPECTOS QUE SE EVALUAN
7.10.1.1. Eficiencia
7.10.1.2. Eficacia
7.10.1.3. Efectividad
7.10.2. EVALUACIÓN EX – POST
7.10.3. LA MATRIZ DE EVALUACIÓN.
7.10.4. LA LÓGICA DE COHERENCIA VERTICAL.
7.11. LA EVALUACIÓN EN LA GESTIÓN DEL DESARROLLO TERRITORIAL RURAL.
7.12. SEGUIMIENTO
7.12.1. TÉCNICAS DE SEGUIMIENTO
7.12.2. DISEÑO DE UN SISTEMA DE SEGUIMIENTO
7.13. ¿POR QUÉ ES NECESARIA UNA HERRAMIENTA DE SEGUIMIENTO Y
EVALUACIÓN?
7.14. ¿QUIÉN DEBERÍA UTILIZAR ESTA HERRAMIENTA?
7.15. ¿CUÁNDO SERÁ ÚTIL ESTA HERRAMIENTA?
GLOSARIO
BIBLIOGRAFÍA
CAPITULO I
ASPECTOS GENERALES
1.1. GESTIÓN
1.2. DESARROLLO RURAL
1.3. CICLO DEL PROYECTO Y COMPONENTES DE LA
GESTION
1.4. LA GESTIÓN Y LA INGENIERIA AGRICOLA.
1.5. ALGUNOS INDICADORES
CAPÍTULO I
ASPECTOS GENERALES
El presente capítulo trata sobre aspectos básicos de la gestión del desarrollo rural, es
decir los conceptos claves que luego se verán en el contenido del presente texto.
Un aspecto importante a tener en cuenta en la gestión del desarrollo es la pobreza,
definida como la carencia de recursos necesarios para satisfacer las necesidades de
una población o grupo de personas especificas, sin tener tampoco la capacidad y
oportunidad de como producir esos recursos necesarios
Sin duda la pobreza es relativa y se mide de diferentes formas. La definición de
pobreza exige el análisis previo de la situación socioeconómica general de cada área
o región, y de los patrones culturales que expresan el estilo de vida dominante en ella.
Dado que la efectividad terminal de los proyectos de desarrollo tendrá mucho que ver
con el mejoramiento de la calidad de vida de la población, el principal objetivo de la
gestión del desarrollo será combatirla.
Por tal motivo un proyecto de inversión es la recopilación de información necesaria
para implementar una actividad productiva que permita a sus promotores obtener
utilidades (rentabilidad) pero no solo eso, sino también una rentabilidad social y
medio ambiental. A continuación algunos indicadores a nivel nacional y regional.
1.1 GESTIÓN:
Gestión se concibe como “el proceso emprendido por una o más personas para
coordinar las actividades laborales de otras personas, con la finalidad de lograr
resultados de alta calidad que cualquier otra persona, trabajando sola no podría
alcanzar” (Ivancevich J.).
La gestión implica un conjunto de acciones y aplicaciones de técnicas
fundamentales que abarcan todos los niveles de responsabilidad de una
organización, permitiendo la calidad deseada de un bien o servicio. Si se trata del
desarrollo, la satisfacción será del beneficiario de los proyectos, proporcionado
beneficios a la sociedad.
La gestión, busca resultados basados en objetivos, que requieren de un trabajo
organizado bajo una dirección, quien es el encargado de planificar y ejecutar
acciones que involucran la administración de recursos económicos, financieros,
humanos, equipos y maquinarias, logísticos e infraestructura. Para el logro de
los objetivos planteados, realizando acciones de seguimiento y evaluación.
Gestión hace referencia a la acción y a la consecuencia de administrar o gestionar
algo. Al respecto, hay que decir que gestionar es llevar a cabo diligencias que hacen
posible la realización de una operación o de un anhelo cualquiera. Administrar,
por otra parte, abarca las ideas de gobernar, disponer dirigir,
ordenar u organizar una determinada cosa o situación.
La noción de gestión, por lo tanto, se extiende hacia el conjunto de trámites que se
llevan a cabo para resolver un asunto o concretar un proyecto.
Toda Gestión Implica:
Decidir a cerca de; ¿Qué maniobras realizar?; ¿Cómo realizar?; ¿Quién los
realiza?; ¿En qué espacios?; y ¿En qué plazos?
Seleccionar paso a paso las opciones posibles y más adecuadas en el proceso
de desarrollo (uso óptimo de recursos).
Realizar las rectificaciones oportunas y adaptarse a las diferentes situaciones
que se presentan.
El proyecto requiere de muchos recursos, el gerente debe optimizar su uso,
para lograr el objetivo.
Son componentes del proceso de gestión la identificación de problemas, análisis y
toma de decisiones; la generación y formulación de programas y proyectos de
desarrollo; la ejecución, la acción de seguimiento y la evaluación de proyectos.
Finalmente, toda gestión requiere de recursos humanos, gerencia sin este recurso, es
una tarea imposible de realiza.
1.1.1. IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN:
Se debe tener en cuenta el término gestión, para ver que tan importante puede ser
para la gestión de proyectos, un proyecto es un conjunto de actividades relacionadas
para lograr un fin específico, con un comienzo y fin claros, sujeto a tres
"restricciones" principales: tiempo, presupuesto y alcance. Con una buena gestión
podemos garantizar proyectos que puedan conllevar al mejoramiento de la calidad
de vida del poblador rural y ganarse la confianza de una población, también llevar
adelante a nuestro equipo de técnicos con el único objetivo de buscar el desarrollo
de las personas más necesitadas elaborando y ejecutando proyectos efectivos que
lleva a la solución de problemas de pobreza, y con ello logar MCVPR. En resumen
una buena gestión de proyectos con un comienzo y fin claros, llevara al desarrollo de
una población rural y así mejorando la calidad de vida.
1.1.2. ASPECTOS DEL SEGUIMIENTO EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS :
El seguimiento activo es parte fundamental de la Gestión de Proyectos. Se basa en
proveer de una adecuada visibilidad a la administración sobre la situación del
proyecto, para identificar oportunamente cualquier desviación sobre lo planificado
con el objetivo de tomar decisiones oportunas para corregirlas, siendo lo ideal
preverlas, para actuar antes de que ocurran y así evitarlas o aminorarlas antes de
que acontezcan.
1.1.2.1. Visibilidad: Hace referencia a la actitud del líder, de cara a estar
siempre enterado de cómo va el proyecto y las posibles desviaciones de los
parámetros establecidos como metas y de los correctivos reguladores de la
futura situación en diseño, o ya diseñados y/o implementándose.
1.1.2.2. Desviaciones: Si hay desviaciones, se deben cuantificar, en función del
tiempo, dinero, talentos y recursos, además se debe cuantificar el grado de
desviación, para determinar si es posible volver -a futuro- al camino correcto y
cómo se lograría y cuánto costaría y se demoraría.
1.1.2.3. Frecuencia: Cuanto más rápido se identifique una deficiencia en el
proyecto más fácil será enmendarla, por eso se recomiendan análisis y
revisiones semanales, para conocer y evaluar el estado del proyecto y regularlo
continuamente.
1.1.2.4. Toma de decisiones: Después de ver en que se falla hay que tomar
decisiones, para solventar el problema o desafío, se debe tener cuidado en la
identificación de las causas de retraso y/o exceso en costos, pues a veces se
esconden detrás de otros: no confundir causas con efectos ni medios con fines.
1.1.2.5. Técnicas de seguimiento: Las herramientas más usadas, en la Gestión
de Proyectos son evaluaciones, reuniones de petición y rendición de cuentas,
revisiones crítico-constructivas afectuosas, reportes, software para
planificación, simulación y control, sesiones de tormenta de ideas, etc. Conviene
que todo el equipo envíe semanalmente reportes del grado de avance de sus
tareas y actividades, de la manera más sencilla y eficaz de entender. Los
reportes deben dar fe de: Alcance, Integración, Comunicación, Progreso,
Tiempos, Costes, Productividad (calidad, eficiencia y efectividad), Flujo de caja
/Rentabilidad, Riesgos, Desafíos/Problemas, Disponibilidad de Talentos y
Recursos Materiales entre otros.
1.1.3. TIPOS DE GESTIÓN.
1.1.3.1. Gestión social.- Consiste en la construcción de diversos espacios para
la interacción social, es decir es un conjunto de acciones y proyectos que se
realizan para un beneficio social.
1.1.3.2. Gestión de proyectos.- Por su parte, es la disciplina que se encarga de
organizar y de administrar los recursos de manera tal que se pueda concretar
todo el trabajo requerido por un proyecto dentro del tiempo y del presupuesto
definido, cumpliendo efectivamente con la finalidad última del proyecto.
1.1.3.3. Gestión del conocimiento.- Se trata de un concepto aplicado en las
organizaciones, que se refiere a la transferencia del conocimiento y de la
experiencia existente entre sus miembros. De esta manera, ese acervo de
conocimiento puede ser utilizado como un recurso disponible para todos los
miembros de la organización.
1.1.3.4. Gestión de riesgos.- (Manejo de riesgos) es un enfoque estructurado
para manejar la incertidumbre relativa a una amenaza, a través de una
secuencia de actividades humanas que incluyen evaluación de riesgo,
estrategias de desarrollo para manejarlo y mitigación del riesgo utilizando
recursos gerenciales. Las estrategias incluyen transferir el riesgo a otra parte,
evadir el riesgo, reducir los efectos negativos del riesgo y aceptar algunas o
todas las consecuencias de un riesgo particular.
1.1.3.5. Gestión ambiental.- Es el conjunto de diligencias dedicadas al manejo
del sistema ambiental en base al desarrollo sostenible. La gestión ambiental
es la estrategia a través de la cual se organizan las actividades inotrópicas que
afectan al ambiente, con el objetivo de lograr una adecuada calidad de vida.
1.1.3.6. Gestión del agua.- Es un conjunto de actividades que se realizan para
realizar el manejo optimo, la conservación, la evaluación y la preservación de
los recursos hídricos.
1.1.4. LA GESTIÓN DE CALIDAD.
“La gestión de calidad está basada en el cumplimiento del objetivo con eficiencia,
efectividad con participación de todo los miembros de la organización y visión
compartida”.
Además indica que, la gestión de desarrollo con calidad en el medio rural
puede sintetizarse en:
Manejar con eficiencia, habilidad y estrategia la planificación, dirección,
organización, promoción, ejecución y evaluación.
Garantizar un manejo adecuado de los recursos naturales bajo un estricto
respeto a las capacidades de recarga de los ecosistemas y a los equilibrios
ecológicos en el presente y futuro.
Garantizar el éxito de los proyectos, con impactos positivos (empleo, ingreso
y mejores servicios).
Contribuir sustancialmente a erradicar la pobreza en el medio rural, que
constituye el fin último de los proyectos.
Según Bardales Los “principios de la gestión de calidad de desarrollo rural son:
Visión compartida y compromiso público y privado, compatible con los
nuevos paradigmas del desarrollo humano sostenible.
Eliminación de las barreras al cambio.
Comunicación.
Mejoramiento continuo y evaluación permanente.
Motivación
Capacitación y sensibilización institucional y social en estrategia de
desarrollo y valores.
Concentrarse en la satisfacción de las necesidades y expectativas del
poblador.
Concebir proyectos integrados, sostenibles y de impacto real.
Reconocer al personal como el recurso más importante.
El rendimiento de cada uno de los elementos de la gestión deben ser de
calidad.
Participación activa de los actores en todas las etapas del proceso.
Voluntad política y social para un trabajo en equipo, ordenado y concertado.
Optimización de recursos.
1.1.4.1. Elementos de la gestión de calidad.
a) Eficiencia.- Quiere decir, acción, fuerza, producción. Se define como la
capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto
determinado. No debe confundirse con eficacia que se define como la
capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, la eficiencia de un
proyecto lo podemos ver cuándo se ha cumplido con el 100% de las metas
físicas y gasto presupuestado.
En agricultura, la eficiencia del riego es el porcentaje del volumen de agua
derivada en un sistema de riego con relación al volumen de agua
efectivamente utilizado por las plantas.
b) Eficacia.- Es la capacidad de alcanzar la ejecución de un proyecto tras la
realización de una acción y por efecto de una gestión eficaz se logra metas
complementarias y en menor tiempo de lo programado.
Eficaz: hacer las cosas bien, con los mejores métodos posibles para lograr el
objetivo con menos recursos y/o con un menor tiempo, es decir con un
mínimo de recursos.
c) Efectividad.-La efectividad es la capacidad de lograr un efecto deseado,
esperado o anhelado.
Cuando se habla de efectividad, se está haciendo referencia a la capacidad o
habilidad que puede demostrar una persona, un animal, una máquina, un
dispositivo o cualquier elemento para obtener determinado resultado a partir de
una acción. En el caso de los proyectos de desarrollo, se realiza la efectividad
cuando se obtienen los resultados esperados, es decir los impactos esperados.
ELEMENTOS QUE CONTRIBUYEN EN LA GESTIÓN DEL PROCESO DE DESARROLLO
DEL MEDIO RURAL.
Los elementos que contribuyen en la gestión del proceso de desarrollo del medio rural
son tres y las podemos ver en el siguiente esquema:
FIGURA Nº 1.1:
ELEMENTOS DE LA GESTION DEL DESARROLLO RURAL.
FUENTE: Elaboración Propia
Elementos que van a contribuir en la gestión del proceso de desarrollo del
medio rural (2):
PRIMER ELEMENTO: Constituidas por las teorías y conocimientos técnicos
Las técnicas métodos del proceso de gestión de cualquier proyecto o programa
de desarrollo rural deben ser adecuados a su realidad especifica. Para ello es
necesario conocer plenamente las características socio – culturales,
económicas, el medio físico y otros factores de la zona en que se instrumentara
el proyecto.
Debemos mejorarlos considerando la realidad especifica de su entorno, “los
conocimientos no son para quien los crea si no quien los utiliza”.
SEGUNDO ELEMENTO: La calidad en los Proyectos
Tener conocimiento de la efectividad de los resultados del proyecto, es decir,
de manera durable y sin ayuda exterior, que se sintetiza en "conseguir
TECNICAS METODOS
(CONOCIMIENTO)
GESTION DE
CALIDAD EN EL
DESARROLLO
RURAL
DESARROLLO
HUMANO
CONCEPCION DE
CALIDAD EN LOS
PROYECTOS
resultados con visión y calidad". Por ejemplo, no ver el resultado de un canal de
riego simplemente por la culminación de la infraestructura, si no la utilidad
efectiva que le brinda al campesino. Los ingenieros no debemos olvidar que el
fin de un proyecto no son las infraestructuras, el fin de un Proyecto es el
mejoramiento de la calidad de vida del poblador rural, la infraestructura se
constituye en el medio para alcanzarlo.
TERCER ELEMENTO: Desarrollo Humano
El desarrollo humano implica las capacidades las costumbres y los valores, la
ética de cualquier sociedad. La identidad, la solidaridad, la honestidad, la
responsabilidad, entre otros, son factores importantes a tener en cuenta en
toda gestión del desarrollo rural. Los gestores y promotores del desarrollo
deben tener el sentimiento consiente de “gestionar bien los proyectos” de ello
dependerá poder combatir la pobreza,
Toda organización promotora del desarrollo rural se constituye en un
productor de servicios, es decir "vendedor de realizaciones", en la que cobra
relevancia la capacitación y la práctica de una cultura del rendimiento, es decir,
la efectividad terminal de proyectos; viendo al poblador rural como un
"cliente", al cual se le debe brindar un servicio eficiente y efectivo.
1.2. DESARROLLO RURAL:
La expresión desarrollo rural hace referencia a acciones e iniciativas llevadas a cabo
para mejorar la calidad de vida de las comunidades no urbanas. Estas comunidades
humanas, que abarcan casi la mitad de la población mundial, tienen en común una
densidad demográfica baja. Las actividades económicas más generalizadas son las
agrícolas y ganaderas .El desarrollo rural es un proceso localizado de cambio social
y crecimiento económico sostenible, que tiene por finalidad el progreso y el
desarrollo permanente de la comunidad y de cada individuo integrado en ella.
1.2.1. DESARROLLO RURAL Y TERRITORIAL:
Se concibe como un plan o proyecto que hacen los actores sociales y las
poblaciones para que en ese espacio o territorio provoquen el cambio o el
desarrollo físico o fisiográficos, económicos o sociales (a espacio se le denomina
cuenca o territorio).
En sentido amplio, el desarrollo territorial es la propuesta de un plan concertado
entre el Estado, el sector privado y la sociedad civil, con la intención de articular e
innovar las organizaciones e instituciones, los proceso productivos y económicos
como componentes principales para le propuesta del desarrollo en un territorio
determinado, con la finalidad de superar la pobreza y lograr el desarrollo humano
equitativo, inclusivo y competitivo.
1.2.2. DESARROLLO RURAL SOSTENIBLE.
Según el Instituto Internacional de cooperación para la Agricultura (IICA) 2010. El
desarrollo sostenible se basa en la definición planteada por el informe Bruntland,
que lo define “como el proceso capaz de satisfacer las necesidades de la
generaciones presentes sin comprometerse la capacidad de las generaciones
futuras de satisfacer las suyas”. Es decir, el concepto involucra las dimensiones que
vinculan la eficiencia económica, la equidad social y la conservación ambiental,
político – institucional o el trípode de la sostenibilidad.
Rural sostenible se sustenta en la sostenibilidad de los proyectos y acciones que se
derivan de un efectivo plan de desarrollo conceptuado, implicado:
Una visión deseable y posible, en un espacio territorial definido.
El desarrollo y su respectivo programa deben nacer de la propia población y
contar con el apoyo de la misma (empoderamiento) elevar capacidades.
Considerando, al poblador rural en primera prioridad, como persona
humana, porque él tendrá que gestar y sostener su desarrollo.
La utilización racional y equilibrada de los recursos naturales en virtud de su
potencialidad ecológica y económica.
Considerar a la población tanto en su crecimiento como en su movilidad
geográfica y ocupacional.
Gestión de proyectos rurales con eficiencia, eficacia y efectividad.
1.2.3. DESARROLLO RURAL SOSTENIBLE CON ENFOQUE TERRITORIAL
Tradicionalmente se utilizó el término rural para caracterizar territorios cuya
dinámica social y económica dependía predominantemente de la agricultura. Sin
embargo ese esquema ha sido suplantado, en la última década, por una visión que
representa con mayor precisión la realidad del mundo rural latinoamericano (IICA,
2000a). De hecho, el medio rural se ha poblado de múltiples actividades
productivas no agrícolas, tal como la producción de artesanías, el turismo rural,
servicios ambientales y un sinnúmero de servicios de apoyo a los anteriores, así
como a la producción agropecuaria. Esto demuestra como la población rural ha
modificado sus estrategias de sobrevivencia, diversificando fuentes de empleo e
ingresos y, de paso transformando también el perfil de los territorios rurales.
1.2.4. COMPONENTES DE LA GESTIÓN DEL DESARROLLO RURAL.
En la siguiente figura se tiene una representación de la interacción de los
componentes de la gestión del desarrollo rural en un determinado territorio.
FIGURA Nº 1.2:
COMPONENTES DEL DESARROLLO TERRITORIAL
FUENTE: Elaboración Propia
1.2.4.1. La Planificación.
Planificación “consiste en tomar decisiones de acciones futuras, los cuales
facilitan el logro de los objetivos y metas que permitirán alcanzar la misión.
Define el ámbito de acción, el estudio de su problemática, el conocimiento y
definición de sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, que
permitirán formular y plantear objetivos específicos, las estrategias y un
conjunto de alternativas para la toma de decisiones, que permitan un mayor
impacto al momento de implementarías y ejecutarlas.
1.2.4.2. La Dirección
La dirección define el rumbo, se establece una clara visión que guie a los
miembros de la organización, y los oriente sobre el papel que desempeña para
alcanzar los objetivos en forma efectiva.
1.2.4.3. La Organización.
La organización se concibe como el conjunto de personas que están
comprometidas en los objetivos institucionales, encargados de pasar de los
planes a la acción, con la participación de un líder.
1.2.4.4. La Promoción
Según R. BARDALESes el "Proceso de motivación del desarrollo de los actores
básicos a fin de que los proyectos se realicen y operen en efectiva y por
convicción. Esta acción también e implica a los técnicos promotores de los
mismos (ponerse la camiseta)
Comprende:
Comunicación.
Promoción de los proyectos.
Extensión y capacitación de los beneficiarios (clientes).
La promoción implica, la transferencia de conocimientos y técnicas, que
permita la competitividad y mejorar los niveles de vida de los pobladores.
Tiene dos niveles, institucional y comunal.
1.2.4.5. La ejecución.
La ejecución tiene que ver con la utilización de los recursos para poner en
práctica el plan o el proyecto, a partir de los estudios que correspondan,
comprende la construcción de las obras físicas y la puesta en marcha del
proyecto.
1.2.4.6. La Evaluación Y Seguimiento.
Según R. BARDALES la Evaluación y Seguimiento "Asegura el rendimiento de
todo el proceso de gestión en concordancia con las metas planificadas,
debiendo tenerse en cuenta los impactos o efectos previstos a favor de la
población, tomando las acciones correctivas en el momento oportuno"
1.3. CICLO DEL PROYECTO Y COMPONENTES DE LA GESTION
1.3.1. EL CICLO DEL PROYECTO EN LA GESTIÓN DEL DESARROLLO RURAL
Según R. BARDALES, dentro del ciclo del proyecto la meta no debe ser lo físico ni lo
presupuestal, por lo contrario la meta debe ser la producción y el mejoramiento de
la calidad de vida del poblador rural, diferenciándose claramente el medio y el fin
del proyecto, considerando que el ciclo de un proyecto concluye cuando el
productor a obtenido las utilidades, con lo cual va a satisfacer sus necesidades
básicas y se cierne en la evaluación de la operación y no como lo entienden algunos
técnicos, en la etapa de de ejecución donde se realiza la inauguración del proyecto,
como se hace proporcionalmente lo que no constituye a la efectividad del proyecto.
FIGURA N° 1.3:
CICLO DEL PROYECTO Y COMPONENTES DE LA GESTIÓN
FUENTE: Elaboracion Propia
1.3.2. INTERVENCIÓN DE LAS FASES DE GESTIÓN EN EL CICLO DE PROYECTO Y LA
GESTIÓN DEL DESARROLLO
A continuación se muestra una matriz, está el ciclo de los proyectos y los
componentes de la gestión del desarrollo, donde se muestra el grado de incidencia
entre componentes y faces de cada uno.
ASPECTOS GENERALES DE UN
PROYECTO
CICLO DEL PROYECTO
IDE
A PREINVERSI
ON
IDEA
INVERSIO
N
IDEA
EJECUCIO
N
IDEA
IDENTIFICAC
ION
IDEA
PREFACTIBILI
DAD
IDEA
EST.
DEFINITIVO
CONSTRUCCIO
N IDEA
OPERACI
ON
IDEA
EVALUACION EX -
POST
MCVP
R
CUADRO Nº1.1
CICLO DEL PROYECTO Y FASES DE LA GESTION
Ciclo de
proyecto
Fases de gestión
idea
estudio
Financia-
miento
ejecución
Puesta en
Marcha
evaluación
Planificación XX XXX XX XXX X XX
Dirección X XXXX X XXXX XX XX
Organización XX XXX XX XXX XXX XXX
Promoción X X X XXX X X
Ejecución _ X XX XXXX XX XX
Evaluación XX XXX XX XXX XX XXX
FUENTE: Elaboración Propia.
X: poca relación; XX: regular; XXX: relación alta; XXXX: relación muy alta.
1.4. LA GESTIÓN Y LA INGENIERIA AGRICOLA.
La gestión del desarrollo rural tiene que ver mucho con la Ingeniería Agrícola porque
atreves de la gestión de proyectos se lograra el mejoramiento de la calidad de vida
del poblador rural, para lo cual se requiere una buena estrategia de planificación
territorial que busca solucionar y resolver la problemática de la pobreza, por ello las
organizaciones de desarrollo como Gobiernos Regionales, municipios, ONG y otras
instituciones de desarrollo deben tener bien en claro el proceso que se debe seguir,
es decir iniciando con la identificación del territorio, luego desarrollar un plan de
ordenamiento territorial en el que se deberá identificar las potencialidades y
recursos, así como la problemática de la población para luego culminar con una
zonificación e identificación de proyectos y acciones, en tal sentido el ingeniero
agrícola está preparado para desarrollar proyectos de infraestructura rural,
proyectos hidráulicos, proyectos ambientales y energéticos, posee una clara idea de
la importancia de una buena gestión de proyectos para lograr el desarrollo del medio
rural, con conocimientos en los planes de desarrollo, identificación de proyectos, la
ejecución, promoción y evaluación de las mismas, pero al mismo tiempo conoce d la
importancia de una buena organización y el liderazgo para el éxito de los esfuerzos
que se hagan para beneficio de las poblaciones de las zonas rurales del país.
Los estudios de suelo y agua y la conservación del medio ambiente. Con métodos de
estrategias como el ordenamiento territorial de una población y la zonificación de
sus recursos y las personas más conocedores en esta materia son los ingenieros
agrícolas.
1.5. ALGUNOS INDICADORES
1.5.1. POBLACIÓN NOMINALMENTE CENSADA, INCREMENTO INTERCENSAL Y
TASA DE CRECIMIENTO INTERCENSAL POR ÁREAS URBANA Y RURAL – PUNO
1940, 1961, 1972, 1981, 1993, 2005 Y 2007
CUADRO N°1.2:
INCREMENTO INTERCENSAL URBANA Y RURAL - PUNO
AÑO
TOTAL
Población
Incremento
Intercensal
Tasa de crecimiento
Intercensal
(promedio anual)
Urbana Rural Urbana Rural Urbana Rural
1940 548371 71079 477292 ….. …. …. ….
1961 686260 124147 562113 53068 84821 2.7 0.8
1972 776173 186160 592113 62013 27900 3.8 0.4
1981 890258 283222 607036 97062 17023 4.8 0.3
1993 1079849 423253 656596 140031 49560 3.4 0.7
2005 1245508 588801 656707 305579 49671 6.3 0.7
2007 1320105 629891 638550
18987
206638 …..
18046
3.4 -0.2
FUENTE: Instituto Nacional de Estadística e Informática 2009.
1.5.2. PORCENTAJE DE INMIGRANTES Y EMIGRANTES DEL DEPARTAMENTO DE
PUNO 2002-2007.
CUADRO Nº1.3:
PUNO: INMIGRANTES, 2002 – 2007 (porcentajes de inmigraciones de 5 y mas años).
DEPARTAMENTO INMIGRANTES (%)
Total 22 391 100.0
Arequipa 7 268 32.5
Lima 5 097 22.8
Cusco 3 938 17.6
Tacna 2 278 10.2
Moquegua 820 3.7
Madre de dios 460 2.1
Junín 367 1.6
Apurímac 308 1.4
Ptov. Const. Del callao 241 1.1
Ica 236 1.1
Ayacucho 224 1.0
La libertad 224 1.0
Resto de departamentos 918 4.1
FUENTE: INEI censos nacionales 2007, XI de población y VI de vivienda
Los principales flujos de origen de los inmigrantes hacia puno proviene de los
departamentos de Arequipa y lima con volúmenes de 7 mil 286 y 5 mil 97 personas,
respectivamente, seguidos de cusco, Tacna, Moquegua, Madre de Dios, Junín,
Apurímac, Callao, Ica, Ayacucho y la libertad entre otros
CUADRO Nº1.4:
PUNO. Emigrantes, 2002 – 2007 (porcentaje de emigrantes)
DEPARTAMENTO EMIGRANTES (%)
Total 60 119 100.0
Arequipa 21 325 35.5
Lima 12 898 21.5
Tacna 11 251 18.7
Cusco 3 770 6.3
Moquegua 3 719 6.2
Madre de dios 1 836 3.1
Ica 1 320 2.2
Prov. Const. Del callao 788 1.3
Apurímac 756 1.0
Resto de departamentos 2 636 4.4
FUENTE: INEI: censos nacionales 2007, XI de población y VI de vivienda
El principal flujo de la población es el departamento de Arequipa con un volumen
de 21 mil 325 personas (35.5) segundo de lima, Tacna, cusco Moquegua, Madre de
Dios, Ica, Callao y Apurímac entre otros.
1.5.3. TASA DE ANALFABETISMO POR ÁREA, SEGÚN PROVINCIA, 1993-2007
En el periodo inter-censal 1993 – 2007 según área geográfica, el nivel de
analfabetismo ha disminuido en 5.9 y 10.6 puntos porcentuales en el área urbana y
rural, respectivamente.
CUADRO N º1.5:
PUNO: Tasa de analfabetismo por área, según provincia, 1993 y 2007 (población de 15 a
más años de edad)
PROVINCIA CENSO 1993 CENSO 2007
Urbana Rural Urbana Rural
TOTAL 12.1 28.9 28.9 6.2
puno 12.7 37.1 37.1 4.3
Azángaro 72.8 43.1 43.1 9.1
Carabaya 34.4 45.9 45.9 12.3
Chucuito 15.5 30.3 30.3 5.9
El collao 14.6 36.3 36.3 5.8
Huancané 21.5 42.2 42.2 8.6
Lampa 24.0 36.6 36.6 7.9
Melgar 24.5 43.7 43.7 10.3
Moho 19.8 34.8 34.8 12.8
San Antonio de Putina 26.9 31.2 31.2 7.2
San Román 15.7 45.9 45.9 4.5
Sandia 21.8 39.9 39.9 9.6
Yunguyo 23.3 45.2 45.2 10.3
FUENTE: INEI: censos nacionales 1993 Y 2007.
1.5.4. INCIDENCIA DE POBREZA TOTAL, 2004-2009
En el año 2009 el departamento de puno registro una tasa de pobreza de 60 %
siendo mayor al promedio nacional (34.8 %). Entre los años 2004 y 2009, la
incidencia de la pobreza en este departamento se redujo en 17.5 puntos
porcentuales.
CUADRO Nº1.6:
INCIDENCIA DE POBREZA TOTAL, 2004-2009
AÑO NACIONAL (%) PUNO (%)
2004 48.6 78.3
2005 48.7 75.2
2006 44.5 76.3
2007 39.3 67.2
2008 36.2 62.8
2009 34.8 60.8
FUENTE: INEI: censos nacionales 1993 Y 2007.
FIGURA Nº1.4:
INCIDENCIA DE POBREZA TOTAL, 2004-2009
FUENTE: INEI: Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO).2004 – 2009.
Bibliografía.
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Edit. Los Amigos del Libro. La Paz - Cochabamba, 1 998
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CONGRESO NACIONAL DE INGENIERÍA AGRÍCOLA, Universidad Nacional Pedro
Ruiz Gallo. Lambayeque, 16-20 Octubre 2007.
3. BARDALES VASSI, RICARDO: "Gestión de Calidad en el Medio Rural Andino: Un Reto
del Siglo XXI", Universidad Nacional del Altiplano. Puno, Junio 2000.
0
20
40
60
80
100
2004 2005 2006 2007 2008 2009
Nacional
Puno
4. CENTENO VILCA, LEONARDO A.:"Planeamiento de Pequeños Proyectos de Riego
para la Sierra Peruana en el Contexto de la Gestión de Calidad", Universidad
Nacional del Altiplano. Puno, 2002.
5. CLAVERÍAS HUERSE RICARDO: “desarrollo territorial y nueva ruralidad en el Perú”,
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6. INSTITUTO DE PASTORAL ANDINA - l.P.A. "Allpanchis", Editorial APE, Cuzco, junio
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7. INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICA E INFORMATICA-sistema Estadístico
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8. IVANCEVICH, "Gestión: Calidad y competitividad", I Edición, Madrid 1 996.
9. LESCANO SANDOVAL, JORGE – VALDEZ SENA, LUCIA – BELAUNDE SUAREZ,
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10. MARTÍNEZ DE ANGUITA PABLO, “desarrollo rural sostenible”, Mc Graw-
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11. SELLENAGE, “Gerencia y planeación Estratégica”, Editorial Norma, Bogotá
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12. MENDOCA, S. - ARROYO, J. "Planificación: Para organizaciones de Desarrollo.
(Herramientas Metodológicas)". Edit. RUTAS/|PES, Lima, 1 993.
13. PORTAL WEB: www.territorioscentoamericanos.org/gestion del desarrollo
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San José, C.R.: IICA, 2008.416p.
14. http://definicion.de/gestion/
CAPITULO II
PLANIFICACIÓN
PROSPECTIVA
2.1. PLANIFICACION
2.2. PROSPECTIVA
2.3. PLANIFICACION PROSPECTIVA
2.4. METODOLOGÍA DE LA PLANIFICACIÓN
PROSPECTIVA
CAPÍTULO II
PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA
2.1. PLANIFICACION
“Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro
de los mismos antes de emprender la acción”
“Consiste en decidir con anticipación lo que hay que hacer, quien tiene que hacerlo, y
como deberá hacerse”. Se erige como puente entre el punto en que nos encontramos y
aquel donde queremos ir.
“Es el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos requeridos para
alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar el
estado final deseado”.
“La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado
teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden
influir en el logro de los objetivos”.
La planificación es una actividad inherente a todo sistema de relaciones sociales más
o menos complejo, en el que tiene lugar las actividades humanas. Si bien se puede
considerar como una actividad presente en todo los momentos de la historia humana.”
En resumen la planificación requiere de un plan que contiene un objetivo central o
visión, los procedimientos para alcanzarlos, así como los recursos, incluyendo el
tiempo.
2.2. PROSPECTIVA
Según Miklos, Tomas señala: “la prospectiva se preocupa más por brindar alternativas
futuras que por responder a la pregunta: lo que sucederá (lo que sucederá
irremediablemente). A sí mismo, las imágenes futuras diseñadas no se valoran por la
precisión o cumplimiento de los hechos o eventos señalados, sino por la participación,
creatividad y visión integradora que encierran.
“La prospectiva contempla el futuro cercano como etapa para la construcción de un
futuro lejano más conveniente. En prospectiva trabajamos las acciones del presente
en funci6n del futuro deseado probable y posible, sin por ello desaprovechar un
pasado y un presente conocidos con relativa suficiencia.”
La Prospectiva sostiene una visión holística en lugar de parcial y desintegrada:
además de aspectos cuantitativos, considera aquellos de naturaleza cualitativa,
permitiendo así una apreciación más completa; sus relaciones son más dinámicas y
están basadas en estructuras evolutivas y no fijas o estáticas; su futuro es múltiple e
incierto; lo más importante: su actitud hacia el futuro es activa y creativa y no pasiva o
sencillamente adaptativa.
2.2.1. FUNDAMENTO DE LA PROSPECTIVA
Para comprender los alcances de los estudios prospectivos, es necesario señalar que
el futuro puede ser visto de dos maneras: como una realidad única o como una
realidad múltiple.
El fututo visto como una realidad única pertenece al campo de la adivinación, la
profecía el destino y la fatalidad. Esta tendencia implica que existe un destino que
decide y marca los hechos de la vida; destino que es inviolable, ciego inmodificable.
En ella se ajustan los modelos econométricos, los cuales se han verificado como
incapaces para prever los cambios estructurales. Esta constituye la concepción
clásica del futuro.
Por otra parte, si vemos el futuro como una realidad múltiple, debemos admitir que
no existe uno, sino muchos futuros frente a una situación presente. Esta tendencia
implica que un hecho del presente puede evolucionar de diversas maneras y
presentarse de diversas formas en el futuro , defendiendo la idea de que el futuro
no debe ser considerado como una línea única y predeterminada , que prolonga el
pasado .
FIGURA Nº 2.1
PROSPECTIVA Y PREVECION
FUENTE: Elabooracion Propia.
2.2.2. ¿POR QUÉ HACER PROSPECTIVA?
La palabra prospectiva se deriva del latín propicie que significa “mirar hacia
delante”. Esta capacidad intelectual necesaria e indispensable de todo planificador
exitoso reclama de él visualizar el futuro, lo que llamamos ser “visionario”. En resumen se puede apuntar que la prospectiva es un enfoque de investigación
que se utiliza para el diseño de escenarios futuros de las organizaciones. Nos una
proyección del pasado hacia el futuro sino el diseño del futuro, a parir del futuro
mismo y su proyección hacia el presente a través de estrategias y proyectos de
investigación para la toma de decisiones y ejecución de tareas en el presente. De tal
forma que las decisiones estratégicas en la planificación prospectiva se ubican en las
ideas motrices o conceptos fundamentales de los proyectos (realidades virtuales) y
en las variables de enlace o los métodos.
Aceleración del cambio
Disminución de la incertidumbre
El futuro no está inscrito en ninguna parte
El futuro es la razón de ser el presente
La prospectiva no predice el futuro, sino, ayuda a construir
Ideas claves de prospectiva:
Adoptar una visión global y sistemática.
Tener en cuenta factores cualitativos y la estrategia de los actores
Cuestionar los estereotipos recibidos.
Optar por el pluralismo y la complementariedad de enfoques
Movilizar los actores que posibiliten el cambio.
2.2.3. ASPECTOS IMPORTANTES DE PROSPECTIVA
Comprende tres aspectos importantes:
La anticipación
La apropiación
La acción
Estos aspectos permiten, a quien hace uso de ella, reflexionar sobre su futuro,
motivarse y movilizarse por aquello que desee alcanzar y emprender las acciones
para lograrlo.
FIGURA 2.2
ASPECTOS IMPORTANTES DE LA PROSPECTIVA
FUENTE: Elaboración Propia.
ASPECTOS DE PROSPECTIVA
Anticipación reflexión y prospectiva
Apropiación motivación y movilización
Acción estratégica
Aspectos importante
s de prospectiva
2.2.4. LA ACTITUD FRENTE AL FUTURO
Estas actitudes ya han sido definidas por autores tales como Godet, Mogica y entre
otros, pudiéndose resumir en las siguientes.
a) La primera es la inactiva, que corresponde a no hacer nada. esto acurre por
dos razones importantes: primero no se conoce lo que va a pasar y se niega su
conocimiento; segundo no se tiene interés en realizar algo, el futuro resulta
ineludible.
Corresponde a la actitud del avestruz, consiste en ignorar el cambio, evita
plantearse problemas y prefiere esquivarlos. Estas actitudes se convertirán
más tarde en la política “de la mala suerte” o “la culpa la tiene las demás”.
b) La segunda actitud se llama reactiva, y consiste en responder conforme el
futuro va siendo presente, en ir reaccionando ante estas situaciones e manera
inmediata con el objeto de cambiar o transformar tales situaciones. Esto ocurre
cuando no se tiene información y las resoluciones, no sirven más que para
responder a lo inmediato.
Corresponde a la actitud del bombero que corre ansioso a apagar el fuego
cuando este se desencadena normalmente esta actitud se refleja “adopción” y
no en la “adaptación”.
c) La tercera actitud seria la preactiva en esta se trata de prever el futuro, de
adelantarse y conocer lo posible, con el objeto de tomar acciones en el presente
que permitan adaptarse ante este futuro que parece inminente.
Ser pre activo supone conocer las tendencias y los hechos portadores de futuro
y anticiparse a ellos, es la actitud de la prudencia.
d) Finalmente la cuarta actitud frente a la futura que se denomina proactiva,
implica además de lo anterior el hacer una evaluación de los futuros, con objeto
de tomar en cuenta la acción individual y colectiva que pueda modificarlos.
Ser proactivo significa analizar las posibles opciones de futuro no esperar a que
las cosas ocurran, si no escoger la iniciativa más conveniente y comenzar a
elaborarla, desde el presente, para ello se requiere contar con la capacidad y
voluntad para influir sobre el futuro.
FIGURA 2.3
ACTITUD FRENTE EL FUTURO
FUENTE: Elaboracion Propia
2.3. PLANIFICACION PROSPECTIVA
Se puede considera a la Planeación Prospectiva como las Tentativas sistemáticas
para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnología, la economía y la
sociedad con el propósito de identificar las tecnologías emergentes que
probablemente produzcan los mayores beneficios económicos y sociales.
FIGURA 2.4
PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA
PRESENTE FUTURO
FUENTE: Elaboración Propia
2.3.1. QUE ENTENDEMOS POR PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA
Según página web señala: “La planeación prospectiva en procesos de naturaleza
política y social, es una metodología que se enfoca desde el futuro hacia el presente,
en contraposición con los enfoques tradicionales, donde las proyecciones se basan
en el pasado o en el presente.”
La Planificación Prospectiva, trata de construir un futuro deseado, motivándonos a
emprender, desde hoy aquellas acciones que lo hagan posible, reduciendo la
incertidumbre y tomando decisiones acertadas, para no cometer errores en el
futuro, anticipándonos a los eventos que se presentaran, se realiza la prospectiva a
partir de compromisos Institucionales y/o personales, siendo actores de un
escenario con el propósito de mejorar la visión de las organizaciones, Instituciones,
región o país.
2.3.2. RELACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA - VISIÓN
Para tomar decisiones adecuadas es necesario tener una visión, o sea una
idea clara del destino al cual deseamos llegar.
La visión está dentro de la prospectiva.
La visión y prospectiva buscan el mismo objetivo.
Para realizar la visión en el mundo inseguro, se necesita tomar acciones
concretas.
La visión permite determinar cuáles tipos de trabajo de relacionan con la
realización de un trabajo.
La visión hace que ciertas actividades se vuelvan significativas para unos
mismos, la institución y la comunidad.
2.4. METODOLOGÍA DE LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA
El trabajo de planificación se sitúa frente a una situación específica; es decir, se enfoca
a la solución de problemas en las organizaciones. De tal manera que al hablar de
planificación estamos enfocando un problema concreto.
Planear es obtener una visión global del terreno; es hacer un plano de las diferentes
relaciones y sus variables, pero para la identificación de problemas en ese conjunto
tan amplio de situaciones hacemos uso de la investigación, de sus métodos y sus
técnicas, pasado ese proceso, planificamos las estrategias para resolver los problemas
encontrados y previamente jerarquizados.
Entre los métodos más usados se destacan el de Escenarios, el Delphi, el Morfológico,
el Mactor, el del Análisis Estructural y el Ábaco de Reignier; de los cuales trataremos
del método de Escenarios y del método Delphi.
Los métodos tienen el propósito de señalar los caminos por donde transitará el equipo
de trabajo y los medios por los que se obtendrá la información para las elaboraciones
conceptuales y las precisiones técnicas de las propuestas estratégicas o soluciones a
los problemas abordados. Pero no son la finalidad del proceso, son sólo el medio.
CUADRO Nº 2.1
ETAPAS DEL MODELO PROSPECTIVO-ESTRATÉGICO
ETAPA PREGUNTA GUÍA TÉCNICA UTILIZADA
1. Estado del Presente ¿Qué ocurre? Análisis estructural
2. Estado del Futuro ¿Qué puede ocurrir? Calificación de expertos
3. El futuro deseable ¿Qué voy a hacer? Lluvia de acciones
4. Arquitectura
estratégica
¿Qué voy a hacer? Definición objetivos,
metas y acciones
estratégicas.
FUENTE: Plan Prospectivo Estratégico: Un proceso de construcción colectiva
2.4.1. EL MÉTODO DEL ESCENARIO
Los primeros, los exploratorios, se plantean a partir de las tendencias del pasado y
del presente; los segundos, se construyen a partir de diferentes imágenes del futuro;
pueden ser deseables o indeseables. Y las hipótesis con las cuales se elaboran los
escenarios, tanto anticipatorios como de exploración, deben contener tres
características de criterio: pertinencia, coherencia y verosimilitud.
FIGURA 2.5:
METODO DE LOS ESCENARIOS
FUENTE : Elaboracion Propia
2.4.1.1. Concepto de escenario
Según Pagina Web Señala: Un escenario es un panorama coherente del futuro. Es
la descripción de un futuro posible y del proceso de acercamiento a este futuro. La
creación de múltiples escenarios, explora las posibles consecuencias de la
incertidumbre.
Los escenarios tienen como propósito identificar y señalar los límites del grado de
incertidumbre de los elementos clave para la toma de decisiones, así como la
identificación de los objetivos, intereses y estrategias de una organización.
El objetivo de los escenarios, es establecer futuros alternativos sobre el problema
en estudio, sobre el cual se debe contar con datos históricos de referencia.
Según Pagina Web Señala: Se puede definir un escenario como una descripción de
las circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden representar la
situación del entorno en un momento futuro del tiempo.
2.4.1.2. Que entendemos por el método de escenario
Este método fomenta la creatividad de los integrantes del equipo. Se parte de una
tarea común: representar el futuro de un sistema o de un proceso.
Así, el escenario es una descripción de una situación futura pero, al mismo tiempo,
exige el diseño de procedimientos para su factibilidad. Se pueden plantear dos
tipos de escenarios: los exploratorios y los normativos.
El método de los escenarios es una de las herramientas más utilizadas en
Prospectiva, pese a ello todavía son insuficientes los estudios acerca del mismo,
por lo tanto este trabajo pretende aportar a la formación metodológica de las
prospectivas. En éste sentido el texto sugiere una serie de ejercicios para la
construcción de escenarios que permiten ejercitar el pensamiento prospectivo.
El método de escenarios con los escenarios de un teatro; donde se vinculan, a
través de una obra, la escenografía, los actores, las luces y los demás elementos
que configuran y dan vida a una obra de teatro.
2.4.1.3. Objetivos y características
a) Objetivo:
Describir cuáles son los puntos de estudios prioritarios (variables claves),
vinculando, a través de un análisis explicativo global lo más exhaustivo
posible, las variables que caracterizan el sistema estudiado.
Determinar, principalmente a partir de las variables claves, los actores
fundamentales, sus estrategias, los medios de que disponen para realizar
sus proyectos.
Describir en forma de escenarios, la evolución del sistema estudiado
tomando en consideración las evoluciones más probables de las variables
claves y a partir de juegos de hipótesis sobre el comportamiento de
actores.
b) Características:
Inician de un diagnóstico del presente, tomando elementos del pasado que
han influido en él.
Los indicadores para su elaboración enfatizan los principales problemas,
logros u oportunidades.
Son relatos breves que pretenden expresar de manera clara y sencilla
alternativas de futura evolución (4 a 5 cuartillas).
Se construyen a partir de hipótesis referidas a los grandes rasgos de
evolución que puedan incluir cambios en las estructuras vigentes.
Incluyen explícitamente el tiempo de ocurrencia y el impacto que los
hechos tendrán en el futuro.
Son cualitativos y rara vez cuantitativos.
Su análisis abarca diferentes variables: demográficas, medio ambientales,
económicas, políticas, sociales, culturales, etc.
2.4.1.4. Tipos y clasificación
a) Tipos:
Un escenario, es un conjunto formado por la descripción de una situación
futura y de la trayectoria de eventos que permiten pasar de una situación
origen a una situación futura.
Se distinguen de hecho dos grandes tipos de escenarios:
1. Exploratorios: parten de tendencias pasadas y presentes y conducen a
futuros verosímiles.
2. De anticipación o normativos: construidos a partir de imágenes
alternativas del futuro, pueden ser deseables o rechazables. Se conciben de
un modo retrospectivo.
Estos escenarios exploratorios o de anticipación pueden, por otra parte,
según se tomen en cuenta las evoluciones más probables o más extremas,
ser tendenciales o contrastados.
b) Clasificación:
Por el tipo de futuro.
Normativos: los deseos, sus restricciones se derivan de leyes naturales.
Exploratorios: Con las imágenes del presente se generan imágenes del
futuro altamente probables de suceder.
Por el proceso que los determina.
Del presente hacia el futuro.
Del futuro hacia el presente.
2.4.1.5. Construcción
Se debe tomar en cuenta:
1. La estructura actual del sistema.
2. Definir los elementos que pueden ser decisivos o incorporados al
sistema en el futuro.
3. Enlistar los elementos que imprimirán el dinamismo a los factores
excitadores, tanto internos como externos que influirán en el sistema. Es
conveniente separar los factores estructurales de los factores
coyunturales.
4. Se identifican los actores y sus intenciones.
5. Se identifican las restricciones: naturales, económicas, políticas,
técnicas, etc.
6. Se identifican los factores que influyen sobre el sistema.
7. Se identifican los mecanismos y funciones de transformación.
8. Se construyen los escenarios, uno por cada grupo de eventos portadores
de futuro que se piensa pudieran ocurrir.
9. A cada escenario se le pone un nombre que describa sus características,
éste puede ser patético, dramático, humorístico, irónico, etc.
2.4.1.6. Ventajas y desventajas
a) Ventajas
Facilitan la toma de decisiones y permiten tomar previsiones necesarias
ante cualquier posible futuro.
Presentan de manera multifacética flujos de procesos interactivos,
combinando y entrelazando cambios sobre las variables que han
estructurado su construcción.
Permiten entender asuntos complejos desde otras maneras de ver los
problemas.
Proporcionan un panorama holístico y sistemático de diferentes eventos o
procesos.
Permiten analizar con alguna profundidad algunas hipótesis de cómo
podría ser el futuro.
Permiten que el análisis se centre en los aspectos que influirán en el futuro.
Facilitan la eliminación de eventos poco probables.
c) Desventajas
No se puede plantear un solo futuro.
Es difícil que se planteen todos los escenarios que parezcan de interés.
No hay afirmaciones precisas sobre el futuro dado que los escenarios son
de carácter subjetivo y sólo pueden ser descritos cualitativamente.
Si no se tiene información sobre el sistema, serán meras especulaciones
personales o de grupo.
2.4.2. EL METODO DELPHI
2.4.2.1. Concepto del método Delphi
El método Delphi se engloba dentro de los métodos de prospectiva, que estudian
el futuro, en lo que se refiere a la evolución de los factores del entorno tecno-
socio-económico y sus interacciones.
El método DELPHI es una técnica prospectiva para obtener información
esencialmente cualitativa, pero relativamente precisa, acerca del futuro. Consiste
básicamente en solicitar de forma sistemática las opiniones de un grupo de
expertos, pero prescindiendo de la discusión abierta, lo que permite evitar los
inconvenientes de ésta (influencia de factores psicológicos: persuasión,
resistencia al abandono de las opiniones públicamente manifestadas, efecto de la
opinión mayoritaria, etc.)
Dentro de los métodos generales de prospectiva se destacan:
Métodos de expertos (método Delphi)
Métodos extrapolativos
Métodos de correlación
El primer estudio de Delphi fue realizado en 1950 por la Rand Corporation para la
fuerza aérea de Estados Unidos, y se le dio el nombre de Proyecto Delphi.
2.4.2.2. Objetivos del método Delphi
Aplicación de la opinión de expertos a la selección de un sistema industrial
norteamericano óptimo y la estimación del número de bombas requeridas para
reducir la producción de municiones hasta un cierto monto.
Método de estructuración de un proceso de comunicación grupal que es efectivo a
la hora de permitir a un grupo de individuos, como un todo, tratar un problema
complejo.
Se basa en la interrogación a expertos con la ayuda de cuestionarios sucesivos, a
fin de poner manifiesto convergencias de opiniones y deducir eventuales
consensos
Es una consulta a un grupo de expertos en forma individual por medio de la
interacción sucesiva de un cuestionario apoyado por los resultados promedio de
la ronda anterior a fin de generar convergencia de opiniones.
Dentro de los métodos de pronóstico, normalmente se clasifica el método Delphi
dentro de los métodos cualitativos o subjetivos.
LA CALIDAD DEL RESULTADO DEPENDE:
El método Delphi utiliza como fuente de información un grupo de personas a las
que se supone un conocimiento elevado de la materia que se va a tratar.
Este método se emplea bajo las siguientes condiciones:
No existen datos históricos con los que trabajar
El impacto de los factores externos tiene más influencia en la evolución
que el de los internos
Las consideraciones éticas y morales dominan sobre las económicas y
tecnológicas en un proceso evolutivo.
Cuando el problema no se presta para el uso de una técnica analítica
precisa.
Cuando se desea mantener la heterogeneidad de los participantes a fin de
asegurar la validez de los resultados
Cuando el tema en estudio requiere de la participación de individuos
expertos en distintas áreas del conocimiento.
2.4.2.3. Características del método
Anonimato: Durante el Delphi ningún experto conoce la identidad de los otros que
componen el grupo de debate.
Iteración y realimentación controlada: La iteración se consigue al presentar varias
veces el mismo cuestionario, lo que permite disminuir el espacio intercuartil, ya
que se consigue que los expertos vayan conociendo los diferentes puntos y
puedan ir modificando su opinión.
Respuesta del grupo en forma estadística: La información que se presenta a los
expertos no es solo el punto de vista de la mayoría sino que se presentan todas las
opiniones indicando el grado de acuerdo que se ha obtenido.
Heterogeneidad: Pueden participar expertos de determinadas ramas de actividad
sobre las mismas bases.
2.4.2.4. Fases del método
Previo a la aplicación del método:
Delimitar el contexto y el horizonte temporal, en el que se desea realizar la
previsión sobre el tema de estudio.
Seleccionar el panel de expertos y conseguir su compromiso de
colaboración.
Explicar a los expertos en qué consiste el método.
1ª FASE. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS.
En esta primera fase se plantea la formulación del problema y un objetivo
general que estaría compuesto por el objetivo del estudio, el marco espacial de
referencia y el horizonte temporal para el estudio.
2ª FASE.SELECCIÓN DE EXPERTOS.
Esta fase presenta dos dimensiones:
Dimensión cualitativa: Se seleccionan en función del objetivo prefijado y
atendiendo a criterios de experiencia posición responsabilidad acceso a la
información y disponibilidad.
Dimensión Cuantitativa: Elección del tamaño de la muestra en función de
los recursos medios y tiempo disponible.
Formación del panel. Se inicia la fase de captación que conducirá a la
configuración de un panel estable. En el contacto con los expertos conviene
informarles de:
Objetivos del estudio
Criterios de selección
Calendario y tiempo máximo de duración
Resultados esperados y usos potenciales
Recompensa prevista (monetaria, informe final otros)
3ª FASE. ELABORACIÓN Y LANZAMIENTO DE LOS CUESTIONARIOS.
Los cuestionarios se elaboran de manera que faciliten la respuesta por
parte de los encuestados.
Las respuestas habrán de ser cuantificadas y ponderadas (año de
realización de un evento, probabilidad de un acontecimiento...)
4º FASE EXPLOTACIÓN DE RESULTADOS.
El objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir la dispersión y precisar
la opinión media consensuada. En el segundo envío del cuestionario, los
expertos son informados de los resultados de la primera consulta, debiendo
dar una nueva respuesta. Se extraen las razones de las diferencias y se realiza
una evaluación de ellas Si fuera necesario se realizaría una tercera oleada.
FIGURA Nº2.6:
ESQUEMA DE DESARROLLO DEL METODO DELPHI
FUENTE: Revista Iberoamericana de educación.
2.4.2.5. Ventajas y desventajas del método
a) Ventajas del método
Permite obtener información de puntos de vista sobre temas muy amplios
o muy específicos. Los Ejercicios Delphi son considerados “holísticos”,
cubriendo una variedad muy amplia de campos.
El horizonte de análisis puede ser variado.
Permite la participación de un gran número de personas, sin que se forme
el caos.
Elimina o aminora los efectos negativos de las reuniones de grupo “Cara-
Cara”
b) Desventajas del Método
Su elevado coste.
Su tiempo de ejecución (desde el período de formulación hasta la
obtención de los resultados finales).
Una parte crítica del método son las preguntas del cuestionario.
Sesgos en la elección correcta de los participantes.
Elevado número de deserciones debido al tiempo.
FASE
PRELIMINAR
ELEMENTOS BASICOS SELECCIÓN DE
EXPERTOS
FASE FINAL
CUETIONARIO
CUESTIONARIO
FASE EXPLOTADORA
FEEDBACK ANALISIS
FIGURA Nº 2.7:
PROCESO DEL MÉTODO DELPHI
FUENTE: Ed. Fundación de Est. Prospectivos (futuro) U. de chile 1990
2.4.2.6. Ejemplo método Delphi
A nivel de ejemplo para un plan propectivo regional
a) Caracterización y diagnóstico de una Región (Información General)
Esta fase consiste en la actualización de la información general de la Región
seleccionada. Debe entregar una visión actual del territorio у sus
características fundamentales, que posibilite formarse una idea general de la
Región. Debe contener información actualizada relativa a la división política
administrativa, geografía, actividades económicas, inversión privada у
publica, antecedentes de población, sistema de centros urbanos.
b) Análisis de variables para el desarrollo (Visión Territorial)
Análisis de las variables como: medio fisco, recursos naturales, demografía,
sociales, económicos, infraestructuras, institucionales, etc. de Problemas у
Desafíos a nivel territorial comunal у provincial. Esta actividad consiste en
recoger desde la perspectiva de local, la visión del Desarrollo Regional;
identificar aquellos Problemas relevantes, de carácter estratégico, que se
estima indispensable abordar para el desarrollo de la Región.; у asimismo,
identificar aquellos temas que se constituyen en Desafíos, mediante los
cuales se posibilite el desarrollo socioeconómico de determinados
territorios.
c) Análisis de variables para el desarrollo (Visión Sectorial)
Actualización de variables estratégicas internas (Fortalezas,
Debilidades) у externas (Oportunidades у Amenazas).
Esta actividad se realiza con actores de Gobierno, que conforman el Gabinete
Regional, que un órgano auxiliar del Intendente Regional. Este Gabinete está
integrado por los representantes de los Ministros de Estado en la región у se
incorpora además a esta actividad a los Directores de los Servicios Públicos
dependientes y/o relacionados con las secretarias de Estado, le llamamos a
este grupo de trabajo Gabinete Ampliado. Y se plantea entonces el desafió de
realizar la tarea de sintetizar estas distintas visiones sectoriales de los
ámbitos productivo у social.
d) Integración de factores estratégicos
Consiste en efectuar la integración de las variables que en la etapa anterior
se definieron, у que al establecer vínculos о relaciones entre ellas, formaran
agrupaciones de variables que se constituirán en Potencialidades, Desafíos,
Limitantes о Riesgos para el desarrollo de una Región. Estas agrupaciones
de variables clasificadas serán determinantes para el establecimiento de las
situaciones futuras.
Para realizar esta etapa, consecuentes con los principios que orientan el
proceso de participación у diversidad. Así como:
Potencialidades, analiza el cruce entre las variables
Fortalezas у Oportunidades.
Riesgos, analiza el cruce entre las variables Fortalezas у Amenazas,
Desafíos. analiza el cruce entre las variables Debilidades у
Oportunidades.
Limitantes, analiza el cruce entre las variables Debilidades у Amenazas.
e) Formulación de la misión, lineamientos estratégicas у requisitos
fundamentales para el desarrollo.
Definición de la Misión, lineamientos estratégicos у requisitos
fundamentales para el desarrollo.
Consiste en formular у definir los principales lineamientos estratégicos que
se entiendan relevantes у prioritarios para avanzar hacia el escenario
normativo u horizonte. Esto significa establecer las directrices que la región
le asigna el carácter de estratégicas, у definir los énfasis у prioridades que
posibilitaran clarificar los escenarios que se emprenderán para alcanzar los
niveles de desarrollo esperados.
Asimismo se deberá dejar establecido los requisitos fundamentales para el
desarrollo у que dicen relación con el mejoramiento sostenido de las
acciones propias de la estructura regional que permiten su adecuado
funcionamiento atención de las necesidades de la población, actividades
productivas.
Se basa en la interrogación a expertos con la ayuda de cuestionarios
sucesivos, a fin de poner manifiesto convergencias de opiniones y deducir
eventuales consensos. Es una consulta a un grupo de expertos en forma
individual por medio de la interacción sucesiva de un cuestionario apoyado
por los resultados
f) Formulación de políticas y programas
Consiste en formular el conjunto de objetivos regionales estratégicos que
permitirán ir alcanzando los niveles de desarrollo propuestos en los
lineamientos de la fase anterior.
Se pretende establecer un modelo de gestión que permita ir monitoreando
periódicamente el cumplimiento de estos objetivos estratégicos.
El modelo propuesto deberá ser el instrumento articulador entre los
distintos procesos de gestión existentes у que no necesariamente funcionan
en forma relacionada, podría tener el carácter de "compromiso formal" de la
región con su comunidad, у que debe ser sujeto de revisiones anuales о
bianuales.
2.4.3. EL MÉTODO DEL ESCENARIO DELPHI
En la planificación prospectiva podemos apreciar los dos métodos como el método
del escenario y el método Delphi y entre los dos métodos se puede realizar una
planificación prospectiva exitosa.
FIGURA Nº 2.8:
MÉTODO DELPHI- ESCENARIO
FUENTE: Elaboración Propia
METODO DELPHI-ESCENARIO
EQUIPO TECNICO
GRUPO DE TRABAJO
DIAGNOSTIC
O
FASE PRELIMINAR
ELABORACION DE
ESCENARIOS POSIBLES
FACE
EXPLOTADORA
DIFINICION DE LOS SUCESOS
SELECCIÓN DE PANEL DE
EXPERTOS
1º CIRCULACION DE
ESCENARIOS VENTAJAS
Y DESVENTAJAS
RESULTADOS
ESTADISTICOSE
IMPLICACIONES
PARTICIPACION DE
EXPERTOS Y
REPRESENTANTE DE
LA POBLACION MAS EL
EQUIPO TECNICO
2º CIRCULACION DE
ESCENARIOS
RESULTADOS ESTADISTICOS FINAL
DIFINICION DE ALTERNATIVAS
VIABLE
CONCLUSIONE
S
VALIDACION DE ALTERNATIVAS
ANALIS
IS
GLOSARIO
Actores sociales. Grupo sociales que conforman la historia, se dice también de que
intervienen o deben intervenir en la decisión de un futuro y en buena medida son los
afectados por tal decisión
Cambio. Categoría de la obra de Yves barel, la reproducción social. Que se define
como la modificación perceptible de una situación. Por comparación con su estado
anterior
Cambio social. Resultantes de un momento dado, de un conjunto de trasformaciones
sociales es un dominio determinado
Conferencia. Presentaci6n de una ponencia por un orador calificado, ante un
auditorio determinado. Características: es un medio en extrema formal y n1pido de
transmitir informaci6n; el control puede ser rígido. Permite presentaciones completas
y detalladas, sin distracciones ni interrupciones.
Democracia anticipatoria. Régimen que permite y estimula la participación
colectiva en la invención y elección de futuros colectivos
Entrevista. Es una relaci6n en la que se establece un dialogo formal cara a cara sobre
un tema específico, entre un entrevistador (el que hace las preguntas) y un
entrevistado (el que responde las preguntas).
Escenario. Es un conjunto descriptivo de fenómenos y eventos en relación, en
secuencia y de manera anticipada; en forma de una narración que perfila una imagen
coherente y completa de la situación hipotética. Es coherente ya que no debe tener
contradicciones y completa ya que todos los elementos explicativos relevantes de la
“historia del futuro” estén incluidos. Esta articulación tiene efectos pedagógicos al
presentar situaciones límites de peligro o incluso deseadas; en términos generales se
debe llevar hasta sus últimas consecuencias los efectos de las hipótesis planteadas. Lo
importante contrastar varias de esta imagen o escenarios. Frecuentemente es el punto
de partida para la simulación de situaciones futuras que al estar apoyadas por el
herramental matemático le dan un grado de coherente y a veces de factibilidad
(rivera).
Escenarios tendenciales. Llamados también escenarios exploratorios (SESAME).
Tipo de escenarios cuyo objeto es la simulación del proceso de evoluciones posibles
de una situación dada, teniendo en cuenta las hipótesis de base formuladas sobre la
naturaleza y el ritmo de estas evoluciones.
Evolución. Conjunto de trasformaciones que parecen orientadas en una misma
dirección.
Experto. Práctico, hábil, experimentado.
Heurístico. Algo que sirve para estimular la búsqueda o el descubrimiento. Un
conjunto de métodos para ayudar a la habilidad de las personas para aprender nuevas
cosas. Se dice también de métodos que necesitan de la interacción humana para
aprender o bien que evolucionan por ejemplo por aprendizaje y su funcionamiento no
está predeterminado por una teoría sino en base a la experiencia.
Holístico. Concepto que enfatiza la totalidad o completado de los sistemas complejos,
en vez de concentrarse sobre una porción del sistema.
Horizonte temporal. La distancia más lejana en el tiempo que uno puede considerar
par la previsión y planeación.
Largo plazo. Modalidad de análisis histórico que invita al observador a situar la
interpretación de un conjunto de eventos o de fenómenos con referencia a su
evolución global, en el curso de un periodo de tiempo extinguido. Horizonte temporal
previsional o prospectivo que implica las tendencias lineales del pasado ya no son
válidas (corto plazo y en el que surgen como el importantes nuevos elementos o
relaciones no considerados en el pasado y que subsisten en él, medio plazo) (rivera)
Metodología. Ciencia del método. Conjunto de métodos que se siguen en una
investigación científica o en una exposición doctrinal.
Métodos Delfos. Nombre genérico para un conjunto de técnicas o métodos que tiene
en común la consulta a un panel o grupo de expertos sobre un tema referido a futuro
de manera sistemática y anónima, pero que al confrontar las diversas opiniones
informadas pretende obtener un consenso. Técnica de solicitud agregación y consenso
de opiniones o juicios individuales generalmente un grupo de expertos en referencia
al futuro. Las respuestas son anónimas y se minimiza la influencia social en cada
“round” de preguntas; los resultados se presentan y se organizan en forma
estructurada.
Mesa Redonda con interrogador. Es un intercambio de ideas entre un pequeño
grupo de expertos en un tema (mesa redonda), con la participaci6n de una 0 más
personas que fungen como interrogadores, a menudo bajo la direcci6n de un
moderador. Esta técnica permite, entre otras cosas: el desarrollo total de un tema; la
libertad de acci6n de todos los participantes y el tratamiento I de muchos y variados
puntos en un tiempo breve. I
Modelo. Construcción elaborada a partir de un número de finito de parámetros
generalmente descritos bajo una forma simbólica para ilustrar una hipótesis de
análisis. Simplificación abstracta (simbólica o concreta) (maqueta) de la realidad que
nos sirven para estudiarla y eventualmente experimentar ficticiamente con ella
(rivera).
Plan. Presentación jerárquica de actividades ligadas a una serie de decisiones
enumeradas según un orden funcional (calendario de las decisiones), en vista de
alcanzar un conjunto de objetivos.
Planeación. Toma de decisiones sobre acciones de las que una o más puedan
ejecutarse en el futuro, toma anticipada de decisiones.
Horizonte temporal. Alcance temporal de un estudio prospectivo, se dice también
del tiempo intrínseco de un fenómeno futuro bajo estudio, en el que las consecuencias
inmediatas o de primer orden son visibles. Ejemplo: horizonte temporal de un estudio
sobre la transición demográfica es la menos el tiempo que tarda en madurar una
generación para observar en el cambio de actitudes respecto a la fecundidad (rivera).
Políticas. Conjunto de regalas que determinan la adaptación de estrategias
Predicción. Aseveración de que algo va suceder en el futuro
Previsión. Demostración probabilista, teniendo por objeto el describir una situación
futura estimada como posible, en razón de la evolución esperada de un cierto número
de variables existentes o anticipadas. Descripción anticipada de una situación futura,
que aparece actualmente probable
Proyección. Imagen del futuro resultante de una visión “amplificada del futuro”, que
conversa la misma estructura del presente; generalmente se obtiene por medio del
estudio cuantitativo (series de tiempo) o cualitativo de tendencias.
Retrospectiva. Enfoque descriptivo que pasa revista a objetos, eventos o
instituciones en su propósito, formas en que fueron afectadas en el pasado y que
evoca elementos del pasado. De ninguna manera es lo opuesto a la prospectiva.
BIBLIOGRAFIA
1. Cazorla I. de los Ríos – M. Salvo. 2007 “Desarrollo Rural: Modelos De
Planificación”. Edición MADRID (universidad politécnica de Madrid)
2. Chiavenato, Idalberto. (1999). Introducción a la Teoría General de la
Administración. México McGraw
3. Cortés, H., (1998) Gerencia Efectiva. Caracas, HCZ Consulying.
4. GODET, M, MONTI, R. ROUBELAT, F. La caja de herramientas de la prospectiva
estratégica. Cuadernos de Laboratoired'InvestigationProspective et Stratégique. LIPS.
Paris. 2000.
5. GOODSTEIN, Leonard D., NOLAN, Timothy M., PREIFFER, William. (1998).
Planeación Estratégica Aplicada. Venezuela, Editorial McGrawHill.
6. Jiménez, W., (1982) Introducción al Estudio de la Teoría Administrativa. México,
FCE.
7. MERELLO, Agustin. Prospectiva-teoría y práctica .Ed. Guadalupe. Bs.As, 1973.
8. MOJICA SASTOQUE J. F. GIL BOLIVAR F.A., Análisis Estructural. El Primer paso de un
arquitecto de futuro. En. Prospectiva Estratégica. UNAD 2001
9. MARTINEZ Pablo de Anguita, 2006 “Desarrollo Rural Sostenible” edición
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10. Terry G. y Franklin S. (1987). Principios de Administración. México: CECSA.
11. MIKLOS Thomas – TELLO Maria Elena 2007 “Planeacion Prospectiva” :Una
Estrategia Para El Diseño Del Futuro”, Mexico: Limusa, Centro de estudios
prospectivos Fundacion Javier Barros Sierra.
PAGINAS WEB:
12. http://www.slideshare.net/sistematizacion/prospectivaconceptos-presentation
13. www.echalemojo.org/uploadsarchivos/metodo_delphi.pdf
14. www.elalmanaque.com/gerencia/art13.htm
15. www.grupokaizen.com/mck/3delphi.ppt
16. www.http://contexto-educativo.com.ar/2000/6/nota-10.htm
17. www.prospecti.es/ipeframe.htm
18. www.prospectiva.com/org.gerenciaregional-investigacion.htm
19. www.gestiopolis.com/canales6/eco/metodo- Delphi -estadistica-de-
investigacion-cientifica.htm.
20. www.conocimientosweb.net/portal/article490.html
CAPITULO III
DIRECCIÓN Y LIDERAZGO
3.1. DIRECCIÓN 3.2. LIDERAZGO
3.3. DIRECCIÓN Y LIDERAZGO
3.4. DIRECCIÓN EN ORGANIZACIONES DE
DESARROLLO RURAL
CAPITULO III
DIRECCION Y LIDERAZGO
3.1. DIRECCIÓN
La dirección y liderazgo, son los términos más usados para roles de gestión
empresarial y de las organizaciones promotoras del desarrollo, se tiene que enfatizar
que estos se aplican a las funciones que cumple un gestor de proyectos sociales, de
diferentes especialidades o profesiones, debido que en el campo de la gestión o de su
quehacer profesional estará vinculado con grupos de personas dentro de una
organización, a las cuales tendrá que dirigir, guiar y liderar con objetivos claros y
precisos que llevaran al éxito del proyecto y por ende al desarrollo, es decir, a la
mejora de la calidad de vida de la población beneficiaria del proyecto.
3.1.1. ¿QUE ES DIRECCIÓN?
Es la capacidad de dirigir, guiar o conducir a un equipo de trabajo u organización para
cumplir objetivos que permitirán lograr el éxito esperado.
Además, consiste en conseguir objetivos, mediante la aplicación de los factores
disponibles, desarrollando las funciones de planificación, organización, gestión,
control e integración de personal.
Dirigir implica conducir, influir y motivar a la organización, para realizar tareas
esenciales vinculadas a una finalidad institucional. Las relaciones humanas y el tiempo
son fundamentales para las actividades de la dirección.
Es en la dirección que se define el rumbo, se establece una clara visión que guíe a los
miembros de la organización, y los conduzca sobre el rol que desempeñan para
alcanzar los objetivos en forma eficaz (6).
3.1.2. IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN
La importancia de la dirección, “está en influir en los miembros de la organización y
orientar la conducta humana, para que se actúe en función del estricto cumplimiento
de los objetivos establecidos y con calidad”. Para ello pone en marcha todos los
lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.
Con la dirección, logramos:
Conducir de la mejor forma al cumplimiento de los objetivos de la
organización.
Lograr las formas de conducta más deseables en los miembros de la
estructura organizacional.
Determina que la moral del equipo sea elevada y consecuentemente, que
tendrán efecto positivo en la productividad.
Calidad en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de
organización y en la eficiencia de los sistemas de control.
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación
y la organización.
A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la
organización funcione.
3.1.3. PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN
a) Armonía del objetivo y de los intereses del grupo.
La Dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los
objetivos de la organización, lo que se facilitará si sus objetivos
individuales son satisfechos al conseguir las metas de la organización.
Concordancia de metas individuales con las de la entidad.
b) Impersonalidad de mando.
Se da cuando la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una
necesidad de la organización para obtener ciertos resultados, por esto,
tanto el equipo como el director, deben estar conscientes de que la
autoridad que se emana surge como un requisito para lograr los objetivos,
y no de su voluntad personal.
c) Resolución del conflicto.
Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la
gestión; ya que al no tomar una decisión en relación con un conflicto,
puede originar que éste se desarrolle y provoque problemas más graves.
d) Aprovechamiento del conflicto.
El conflicto es un problema, que se antepone al logro de las metas de la
organización, pero que debe obligar al director a pensar en soluciones,
ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender nuevas
alternativas.
e) Supervisión directa.
Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el director a su
equipo, durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se
realicen con mayor efectividad. Evitar que se produzcan errores. Hay que
encontrar la guía motivación al del equipo y saber cómo opera.
3.1.4. PRIORIDADES DE LA DIRECCIÓN
a) Toma de decisiones.
La responsabilidad más importante del director es la toma de decisiones.
Las decisiones son el motor para la gestión y en efecto de la adecuada
selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier
organización.
Una decisión puede variar en transcendencia y connotación. Sea cuales la
decisión es necesaria:
Definir el problema.
Analizar el problema.
Evaluar las alternativas.
Elegir entre alternativas.
Aplicar la decisión.
b) La integración.
Comprende la función a través de la cual el director elige los recursos
necesarios para poner en marcha las decisiones para ejecutar los planes.
Comprende recursos físicos, humanos y otros que deben ser los
suficientes, necesarios y coordinados para efectivizar las actividades.
La integración comprende 4 etapas: El reclutamiento, la selección, la
articulación y la capacitación – desarrollo
c) La comunicación.
La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección. Una buena
comunicación, es el intercambio de pensamientos, información, hechos,
ideas, opiniones o emociones entre las personas que integran la
organización rural, para lograr confianza y entendimiento mutuo y/o
buenas relaciones humanas, debe ser clara y comprensible para que las
actividades se realicen efectivamente.
Una buena comunicación implica la existencia de los siguientes requisitos:
Claridad. La comunicación debe ser clara;
Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador entre
el equipo y el director, para lograr el mantenimiento de la
cooperación necesaria para la realización de los objetivos.
Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo
más concisa posible.
Difusión. Preferentemente, toda la comunicación formal de la
empresa u organización debe efectuarse por escrito.
Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse
y perfeccionarse periódicamente.
d) La motivación.
La motivación es la necesidad o impulso interno de un individuo, que lo
mueve hacia la realización de sus labores, consciente de que está
obteniendo beneficios personales y al mismo tiempo está contribuyendo al
bienestar de su familia, la comunidad, así como al logro de los objetivos de
la organización.
El director debe imprimir fuerza y direccionalidad al comportamiento de
todos los integrantes de la organización.
Para motivar a un equipo, es necesario considerar:
Espíritu de equipo.
Identificación con los objetivos de la organización.
Establecimiento de relaciones humanas adecuadas.
Eliminación de prácticas no motivadoras.
3.1.5. TÉCNICAS DE LA DIRECCIÓN
a) Management.
El Management se define como el proceso o arte de dirigir, los aspectos
interpersonales, a través del cual los objetivos de cualquier organización
se definen y se cumplen, mediante la utilización de recursos humanos,
físicos y tecnológicos. Estos tres son transformados, bajo la influencia del
Management, en los objetivos deseados por la organización.
Para Druker, consiste en definir la misión y los objetivos de la
organización, y en organizar y movilizar los recursos y las energías hacia su
consecución. (7)
También se señala que es cualquier persona cuya función y
responsabilidad está relacionada con definir, comunicar y lograr los
objetivos de una organización y con optimizar y movilizar los recursos
humanos y no humanos hacia el logro de aquellos.
b) Coaching.
Es un método que consiste en dirigir, instruir y planificar a una persona o a
un grupo de personas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de
desarrollar habilidades específicas. Hay muchos métodos y tipos de
Coaching. Entre sus técnicas que se utilizan tenemos las charlas
motivacionales, seminarios, talleres y practicas supervisadas.
3.1.6. NIVELES DE LA DIRECCIÓN
Abarca desde la totalidad de la organización hasta los niveles menores, engloba los
aspectos espaciales como; las regiones, provincias, distritos y comunidades.
Dirección a nivel nacional.
Dirección a nivel regional.
Dirección a nivel provincial.
Dirección a nivel distrital.
3.1.7. EL DIRECTOR
3.1.7.1. Definición
El director, es el integrador de los esfuerzos internos y externos a la organización,
para encaminarlos hacia el éxito del mismo; entendiendo por el éxito el alcance de
sus objetivos en relación al costo, plazo de ejecución y calidad, debidamente
armonizados.
3.1.7.2. Perfil del director
Es posible resumir las capacidades más importantes de la dirección en los tres
grupos siguientes:
a) Conocimientos técnicos
Vinculado al tipo de organización que se conduce ya sea este referente al
tipo de Proyecto o empresa. El dominio de las materias en cuestión le
permitirá para tomar las decisiones idóneas en cuanto a diseño y ejecución,
así como le permitirá ser respetado y valorado por el resto de integrantes
del proyecto, debido a sus conocimientos y experiencia.
b) Conocimientos de gestión
No olvidemos el cumplimiento de los objetivos técnicos es solo uno de los
que se consiguen, y los otros como el factor humano, el tiempo y el costo
también son importantes y están relacionados con la gestión. Debemos
analizar y diagnosticar las causas y los efectos, que implican la gestión.
c) Habilidades de relaciones personales
Cualquier director debe cultivar sus habilidades propias de trato y
conducción de personas si quiere que sus órdenes no se fundamenten en el
poder jerárquico que ostenta si no en las capacidades de relación
interpersonal como por ejemplo la persuasión, la motivación o el liderazgo.
Dichas habilidades por ejemplo, son muy importantes en la función del
ingeniero dado que este será residente, director de proyectos o gerente de
programas de desarrollo rural, que en su actividad tendrá a su cargo
personas y agentes distintos con los que tiene que relacionarse y dirigir.
3.1.7.3. Hábitos de un director eficiente
Este tema ha sido elaborado por Stephen Covey (5). El cual hace un resumen de estos
hábitos. Cada uno de estos hábitos está asociado con una capacidad o don exclusivo
del ser humano.
a) Ser proactivo
Tomar iniciativa no significa ser desagradable, o agresivo. Significa el
reconocimiento de nuestra responsabilidad de hacer que las cosas
sucedan.
b) Empezar con un objetivo en mente
Se basa en la imaginación, la capacidad de prever, ver el potencial, de crear
mentalmente lo qué no podemos ver actualmente con nuestros ojos.
c) Primero es lo primero.
Tener una comprensión clara, mutua de qué necesidades hay que cubrir, de
todas ellas por cual empezamos y con cual terminamos. Sea paciente.
Visualice el resultado deseado.
d) Piense en “yo gano – tu ganas”.
El mensaje “yo gano – tu ganas”, es un marco de la mente que busca
constantemente la ventaja mutua en todas las interacciones humanas. Y las
soluciones son mutuamente beneficiosas y satisfactorias.
e) Procure primero comprender, y después ser comprendido.
Esto significa que hay que comprenderse uno mismo, ver cuáles son las
fallas que uno tiene luego de ver cuáles son esas fallas, corregirlos para
poder entender y comprender a las demás.
f) Sinergia.
Es eficacia en una realidad interdependiente, es trabajo en equipo, edificio
del equipo, el desarrollo de la unidad y creatividad con otros seres
humanos. Se sintetiza en 2+2=6.
g) Perfeccionamiento constante.
Este es el hábito de la renovación. Esto quiere decir hacer un alto y
cargarse de energía, para continuar, así también la mejora continua.
h) Encontrar voz propia y hacer que su voz inspire a otros para que
encuentren la suya.
Se trata de enseñarle a los demás el arte de sacarle provecho a lo que es
propio de cada individuo; de modo que cada persona se vuelva
indispensable en la organización en virtud de sus capacidades irrepetibles.
3.1.8. DIRECCIÓN DE PROYECTOS
La Dirección de Proyectos es una disciplina de la gestión es la aplicación de
conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del
proyecto para cumplir con los objetivos del mismo.
Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los componentes
del proceso:
Iniciación: Es la etapa en la que se autoriza formalmente un nuevo
proyecto, o la continuación de un proyecto ya existente a la siguiente fase.
Planificación: Sirve para definir y refinar objetivos, para hacer la
selección de la mejor alternativa o enfoque de proyecto para alcanzar los
objetivos propuestos para el proyecto.
Promoción: Sensibilizar a los futuros usuarios sobre la finalidad,
importancia, operación, mantenimiento y logros del proyecto.
Ejecución: Es para coordinar todo tipo de recursos necesarios para llevar
a cabo el plan desarrollado en los procesos de planificación.
Seguimiento y Control: Se realiza para asegurar que se alcanzan los
objetivos planteados mediante la supervisión y medición del rendimiento
que permita tomar las acciones correctivas necesarias.
Cierre: Se da para aceptar el proyecto o una de sus fases y proceder
además al cierre ordenado del mismo.
Es decir se debe tener claro cuáles son las etapas del ciclo del proyecto, donde
naca la idea – proyecto y donde termina (MCVPR).
Dirigir un proyecto por lo general implica:
Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los
interesados según se planea y efectúa el proyecto,
Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se
relacionan, con el alcance, la calidad, el cronograma, presupuesto,
recursos y el riesgo.
Entre otros aspectos que implica la dirección de proyectos, lo mostramos en el
grafico 3.1.
FIGURA Nº 3.1:
LA IMPLICANCIA DE LA DIRECCION DE PROYECTOS
FUENTE: Juan Carlos Alcántara Peña, PROYECT MANAGEMENT
3.2. LIDERAZGO
3.2.1. ¿QUÉ ES EL LIDERAZGO?
El liderazgo es la capacidad que tiene una persona para manejar grupos de personas
o hacer que le sigan. Diversos autores coinciden en el hecho de que ser considerado
“líder” dentro de un grupo conlleva determinado estatus, que a su vez va unido al
DIRECCION DE
PROYECTOS
Gestión de los
riesgos del
proyecto
Gestión de la
comunicación
del proyecto
Gestión de los
recursos
Humanos
delproyecto
Gestión de la
calidad del
proyecto
Gestión de los
costos del
proyecto
Gestión del
tiempo del
proyecto
Gestión de
avance del
proyecto
Gestión de
integración del
proyecto
Gestión de las
adquisiciones
del proyecto
reconocimiento que sus miembros le otorgan por una serie de cualidades que reúne,
que le confiere un determinado prestigio como profesional o persona.
El liderazgo se caracteriza por la influencia que tiene un individuo que puede ser
reconocida también como “poder” o “autoridad”, esta puede ser positiva o negativa.
3.2.2. PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO.
Los 7 principios fundamentales del liderazgo de COHEN William A. están basados en
que el liderazgo es influir en las personas para un bien común, estas siete Leyes
Universales del Liderazgo son:
a) Conocer su oficio.
Quienes siguen al líder quieren saber si realmente conoce su oficio. Los
seguidores quieren que el líder sea bueno en lo que se necesita para
realizar la tarea en cuestión.
b) Manifestar sus expectativas.
Esta ley incluye planeación, fijación de metas y comunicación. No podrá
llegar “allí” sino cuando sepa en dónde se encuentra ese “allí” y se los diga a
sus seguidores.
c) Demostrar un compromiso poco común.
Para demostrar un compromiso poco común, tiene que asumir riesgos. “Sin
pena no hay gloria”. Pregúntese qué es lo peor que puede suceder. Acéptelo
y siga adelante. Si el líder no se siente comprometido, los demás tampoco.
d) Esperar resultados positivos.
Cuantas más ambiciosas sean sus metas, más grandes metas alcanzará.
Existe una relación directa entre las metas que espera alcanzar y lo que
logra. Los líderes exitosos esperan resultados positivos y mantienen una
actitud positiva pese a las realidades externas. Así pues, aunque es
conveniente estar preparado para lo peor, se debe esperar lo mejor.
e) Preocuparse por su gente.
Si se preocupa por su gente, su gente se preocupará por usted. No puede
esperar que los demás apoyen sus intereses si usted hace caso omiso de los
de ellos.
f) Poner el deber antes que usted mismo.
Si usted es un líder, su deber incluye alcanzar su misión y preocuparse por
su gente. Por lo general, la misión debe venir primero. Todos los líderes
deben poner interés en la misión propia y de sus seguidores antes que los
propios. Si su misión y su gente no son más importantes que usted,
significa que usted no es el líder.
g) Ponerse al frente.
La única manera de liderar es ponerse al frente. Se lidera arrastrando, no
empujando. Ubíquese en donde pueda ver y a la vez lo puedan ver.
3.2.3. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
El liderazgo es importante porque:
El líder tiene La capacidad de ser un jefe para guiar y dirigir.
Una organización puede tener una planeación adecuada, control y
procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder
apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
Muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de
organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinámico.
Las organizaciones dependen, para crecer y perdurar del liderazgo de sus
dirigentes.
El líder reunir cuatro condiciones; compromiso con la misión,
comunicación de la visión, confianza en sí mismo e integridad personal.
3.2.4. ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGO
3.2.4.1. Iniciativa.
La iniciativa comunitaria para el desarrollo rural tiene como objetivos fomentar
proyectos innovadores, fuesen públicos o privados, en todos los sectores de
actividad del medio rural, dar a conocer experiencias concretas y ayudar a los
pobladores de los distintos lugares y a realizar un trabajo en común en
determinados proyectos para lograr sus objetivos comunes.
3.2.4.2. Visión.
Se refiere a lo que la organización quiere ser en el futuro, dentro de un plazo
determinado. La visión es gestada por la persona encargada de dirigir la
organización, y quien tiene que valorar e incluir en su análisis muchas de las
aspiraciones de los agentes que componen el equipo.
3.2.4.3. Influencia.
La influencia se manifiesta en el cambio de comportamiento de un individuo
resultante de las actuaciones de otro. El trabajo en las organizaciones se lleva
adelante en una situación de influencia. Interactúan entre si las personas dotadas
de poder con diversas formas o títulos de autoridad. La misión del directivo
consiste en interpretar correctamente esas realidades y reunir suficiente poder
para influir en la consecución de los objetivos organizacionales.
FIGURA Nº 3.2:
LOS TRES ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGO Y SUS
APLICACIONES.
FUENTE: Elaboración Propia
3.2.5. TÉCNICAS DE LIDERAZGO
a) Moldear la Visión:
Lo sencillo es mejor, pues la delegación depende de una comprensión
compartida de la meta organizacional.
b) Educar:
Para así formar una organización que apoye el liderazgo hacia alcanzar los
objetivos institucionales.
c) Saber delegar autoridad:
Combinar el control centralizado, con la ejecución descentralizada.
d) Conducir:
Guiar y dirigir a los subordinados de forma, que perfeccionando la educación e
instrucción en el ámbito colectivo, desarrollen la comprensión y cooperación
entre todos.
e) Instruir:
Enseñar las nociones técnicas precisas y dirigir los ejercicios prácticos, para
proporcionar a los subordinados el cono cimientos específicos que necesiten
para cumplir sus misiones.
3.2.6. TIPOS DE LIDERAZGO
Los tipos de liderazgo son:
a) Liderazgo autocrático y dictatorial (autoritario).
Los líderes autocráticos centralizan el poder y la toma de decisiones en sí
mismos, y los empleados deben hacerlo tal y como se les ordena.
b) Liderazgo democrático.
En este caso, el líder considera la opinión de cada uno de los integrantes de la
organización y entre todos toman una decisión.
Los líderes democráticos descentralizan la autoridad hacen que los empleados
expresen sus ideas.
c) Liderazgo visionario.
El “liderazgo visionario” describe a alguien que utiliza su carisma y cualidades
personales para hacer suscitar aspiraciones y obtener el compromiso de los
subordinados. Los líderes visionarios tienen pensamiento estratégico, actitudes
de emprendedores y muy buenas habilidades de comunicación.
d) Liderazgo integrador.
Son los líderes que han logrado realizar su propósito, comprometiendo a los
demás a entregar toda su energía a la creación de valor y al éxito, han sabido
integrar exitosamente la esencia y la forma de un liderazgo eficaz. Esencia (las
cualidades que dan a los dirigentes su identidad) y la forma (lo que un líder
hace y dice) son las dos caras de la moneda del liderazgo, el "ser" y el "hacer"
de cualquier rol de liderazgo.
e) Liderazgo transformacional.
Líder transformacional es quien convierte la magia de la visión en realidad. El
líder debe apreciar mejor la magnitud del esfuerzo que se requiere para dirigir
el proceso de transformación, el cambio es inevitable y debe ser una de sus
habilidades, ya que las sociedades o grupos se deben ajustar a las condiciones
cambiantes y que aun los que llevan el liderazgo deben de aprovechar.
f) Líder paternalista
Ésta clase de líderes se encarga de determinar cuáles serán los objetivos del
grupo, si bien promueve la participación de este, es el propio líder quien
tomará las decisiones finales. Por otro lado, pretende promover la convivencia
pasiva dentro de la comunidad a la que lidera y se muestra tolerante frente a
esta (17).
3.2.7. LÍDER
3.2.7.1. Definición
Líder es aquel individuo que actúa como guía o inspiradores de un determinado
grupo de personas y estas reconocen sus capacidades (17).
El líder es la persona que tiene la capacidad para lograr que las ideas, los
pensamientos y los sentimientos de su equipo de trabajo se conviertan en acción.
Es aquel que levanta el espíritu de su gente y los motiva a tomar acción para
conseguir los resultados deseados (12).
Un líder sabe acariciar su visión, alimenta sus sueños se enfoca en sus metas y
trabaja sin descansar, para convertir sus objetivos en realidad.
Reconoce que vivimos en tiempos de cambios por lo tanto es flexible y se adapta
rápidamente a los nuevos retos. Tiene un compromiso con la experiencia, sabe
tomar riesgos, proyecta energía y es una persona espontánea y entusiasta.
El líder sabe persuadir, motivar, escucha con detenimiento y aprende de su gente.
Tiene la habilidad de poner sus ideas en acción. Conoce como planificar y delegar.
Diagnóstica las situaciones difíciles antes que lleguen, y se enfoca en las soluciones.
3.2.7.2. Perfil del líder de hoy
El líder de hoy responde a las expectativas e inquietudes que han delegado en él y
comparte con otros sus ideas y proyectos. Tiene una visión estratégica, la cual
considera vital para el éxito de su gestión.
Se enfrenta a problemas, tendencias, presiones o situaciones, busca las soluciones
con el análisis de las causas, aplica correcciones, previene y genera nuevas ideas. Es
un transformador
Responde con talento, visión y audacia a los retos de un medio turbulento, da
respuesta a las acciones operativas, pero su orientación está dirigida al alcance de
las grandes metas de las organizaciones.
1. El liderazgo genuino sirve para apoyar, no es coercitivo.
2. Liderazgo significa hacer partícipes a otros.
3. El liderazgo es visión primero; acción segundo, significa entender que
las personas son más importantes que las cosas.
Ve su liderazgo no en término de glorificación, sino más bien de responsabilidad.
No se preocupa por el elogio o la culpa, su enfoque es la acción, el trabajo y
la verdad.
Se concentra en los términos a largo plazo de cualquier proyecto, no en los
altos y bajos temporales y está listo para aceptar la responsabilidad por el
fracaso, así como por el éxito.
Tiene una apertura hacia los sentimientos de los demás, y no una
insensibilidad hacia ellas en nombre de hacer el trabajo.
Es humilde y reconoce esta cualidad más que cualquier medalla al mérito.
Trata siempre de dar fuerza a sus compañeros en el trabajo, en su
creatividad y en sus cualidades de liderazgo, los promueve en sus
proyectos, permite aprender de los errores.
3.3. DIRECCIÓN Y LIDERAZGO
Desde un punto de vista más estratégico, se distingue dirección y liderazgo
señalando que, mientras que la dirección se enfrenta a la complejidad, el liderazgo
se enfrenta al cambio en un entorno competitivo y dinámico.
Tanto el líder como el directivo tienen capacidad de influencia.
Ambos ejercen funciones de liderazgo
No todo líder es directivo, pero es deseable que todo directivo tenga algo
de líder.
CUADRO Nº 3.1
DIRECCIÓN Y LIDERAZGO.
DIRECCIÓN LIDERAZGO
Planificar
Organizar
Dirigir
Coordinar
Controlar
Influir (escuchar, participación,
modelaje, valoración, expectativas,
ambiente, confianza, entusiasmo)
Motivar
Delegar
FUENTE: Elaboración propia
3.3.1. CARACTERISTICAS DE UN DIRECTOR
a) Experiencia y Resultados
En un mundo globalizado como el actual, un director debe mostrar excelentes
resultados y además debe estar preparado para enfrentar cualquier cambio
organizacional, de estrategia o liderazgo que se pueda presentar en la
organización.
b) Visión del proyecto
Una competencia clave del director es su visión del proyecto. Es decir su
capacidad de crear nuevas visiones para la organización, de ser estratégico, de
asumir retos y oportunidades, de tomar la iniciativa y decisiones ante
problemas y situaciones, y de estar preparado para el cambio e innovación.
c) Ser una persona muy intuitiva
Una destreza muy importante de un gerente general es su capacidad para
poder identificar, analizar y resolver problemas con poca información y
además en un entorno de incertidumbre. Los directores deben validar su
intuición. Su experiencia y conocimiento en las diferentes áreas funcionales del
negocio les permiten conceptualizar, cruzar e integrar la información, para
enfrentar los retos organizacionales.
d) Buen manejo de grupos de interés
Una destreza que cada vez más se evalúa en un director, es su capacidad de
saber interactuar con los diferentes grupos de interés en su entorno. Por ello
deben tener la capacidad de relacionarse y poder reconocer las interrelaciones
que se presentan en estos grupos de interés.
e) Competencia de relacionarse con otros y comunicarse en forma clara
Un Gerente General debe contar con la capacidad de relacionarse con otros, de
liderar e integrar equipos de trabajo, de influenciar, de manejar y controlar a
todas las personas que trabajan en la organización, con el fin de alcanzar los
resultados de la organización. Debe saber comunicar y además tener la
capacidad de escucha
f) Inteligencia emocional
Ello le permite asumir altos niveles de responsabilidad, saber manejar sus
emociones en los momentos de toma de decisiones o de cambios, y además
poder mantener un balance en su vida laboral – personal. Es muy importante el
manejo del estrés.
g) Preparación para ser un director
Para ser director uno tiene que ir desarrollando las competencias necesarias
que les permitan asumir la responsabilidad cuando esta se presente. Para ello,
hay que asumir roles funcionales que le den la experiencia, conocimiento,
visibilidad y exposición necesaria. También hay que ser muy proactivos para
anticiparse a las oportunidades que se puedan presentar (18).
3.3.2. CARACTERISTICA DE UN LIDER
La propia definición de liderazgo enumera ya varias características:
a) Capacidad de comunicarse.
La comunicación es en dos sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y sus
instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. También debe
saber "escuchar" y considerar lo que el grupo le expresa.
b) Debe de manejar los sentimientos y emociones propios y de los demás. Los
sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser
líder.
c) Capacidad de establecer metas y objetivos.
Para dirigir un grupo, hay que saber a dónde llevarlo. Sin una meta clara,
ningún esfuerzo será suficiente. Las metas deben ser congruentes con las
capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden
cumplir.
d) Capacidad de planeación.
Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella. En
ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que
se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.
e) Un líder conoce sus fortalezas y las aprovecha al máximo.
Por supuesto también sabe cuáles son sus debilidades y busca subsanarlas.
f) Un líder crece y hace crecer a su gente.
Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia
arriba. Para crecer, enseña a su gente, delega funciones y crea oportunidades
para todos.
g) Tiene carisma.
Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atención y ser agradable a los
ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y
demostrar verdadero interés en ella; en realidad, en el carisma está la
excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo más alejado que hay del
egoísmo.
h) Es Innovador.
Siempre buscará nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta
característica es importante ante un mundo que avanza rápidamente, con
tecnología cambiante, y ampliamente competido.
i) Un líder es responsable.
Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de todos.
3.3.3. EL DIRECTOR COMO LÍDER
Un concepto común y vigente es la idea del líder "transformacional", alguien que
tiene visión y dinamismo atractivo personal para generar un cambio organizativo
total. El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se
desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el
espíritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la
creación de un espíritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las
medidas a tomar. Hay líderes naturales; las personas buscan líderes que lo
representen, que orienten y apoyen; también es posible aprender hacerlo.
3.3.3.1. Funciones del director como un líder
Las funciones de un director como líder se dividen en dos actividades:
a) Cuando dirige su función es:
Dirigir efectivamente a los miembros de la organización, debe conocer el
territorio donde ejerce su función. De esta forma podrá dirigir,
consiguiendo resultados óptimos.
Decidir qué, cómo y por qué hacerlo de una manera determinada.
Es prever y planificar ir por delante, viendo lo que quiere, lo que desea
alejarse.
Asesorar a cada miembro de su equipo, e vitando cometer errores.
Evaluar los resultados.
Gestionar el tiempo en que se hará una actividad
b) Cuando delega su función es:
Darles confianza a su equipo, enseñarles y darles responsabilidades.
Fomentar la colaboración de sus miembros.
Está dispuesto a involucrar a la gente en la planificación y la solución de
los problemas hasta cierto punto, pero dentro de ciertos límites.
3.4. DIRECCIÓN EN ORGANIZACIONES DE DESARROLLO RURAL
La dirección y liderazgo en organizaciones de desarrollo rural, está directamente
ligada a programas y proyectos que se desarrollen en el medio rural, cuyo objetivo
central es mejorar la calidad de vida del poblador, en este sentido, es un complejo
trabajo que comprende el planeamiento, la dirección, la organización, la promoción
la ejecución y la medición de los resultados, este proceso consistente en influir en las
personas que para que contribuyan al cumplimiento de los objetivos de la gestión de
desarrollo rural a través de una tarea estratégica, la cual es la gestión de proyectos y
programas de desarrollo.
Un director que tiene las cualidades de un líder es decir de conducir organizaciones
promotoras del desarrollo que está integrada por profesionales de diferentes ramas
como economistas, ingenieros agrícolas, ingenieros civiles, arquitectos, trabajadores
sociales, etc. así como técnicos y todos los profesionales requieren tener una visión
compartida, trabajo en equipo, responsabilidad que el líder debe inculcar.
FUNCIONES
Coordinar con los Ministerios, el desarrollo de la infraestructura y los
servicios sociales básicos en el sector rural tales como: educación, salud,
vivienda, seguridad social y empleo.
Apoyar a las entidades adscritas y vinculadas al Ministerio, así como a las
territoriales, en la promoción de la participación de las comunidades
rurales en las instancias de decisión del nivel municipal, departamental y
nacional para la identificación, formulación y selección de planes,
programas y proyectos de desarrollo rural, así como para la asignación de
recursos en la ejecución de los mismos. Participar en la formulación de la política social que involucre la
infraestructura y los servicios sociales complementarios del desarrollo
integral de las comunidades rurales.
Velar por el cumplimiento de las políticas sociales en el sector rural, en
los programas de inversión pública que adelanten las entidades adscritas
o vinculadas al Ministerio.
Promover los programas a su cargo, buscando potenciar los recursos,
mediante alianzas o esquemas de cooperación entre el Estado, la
comunidad y el sector privado.
Presentar a consideración del Viceministro, en el mes de diciembre de
cada año, una evaluación relacionada con el cumplimiento de los
objetivos propuestos y un programa anual de actividades a desarrollar
por el área de su competencia en el año inmediatamente siguiente (19).
3.4.1. LA DIRECCION EN LA GESTIÓN DEL DESARROLLO RURAL.
El director como líder acepta la autoridad porque se sabe capaz de avanzar y hacer
avanzar, de presentar estrategias en los momentos más difíciles de su organización y
que sabrá siempre apoyar y coordinar con su equipo de trabajo, implica:
Mantener excelentes relaciones personales con los miembros de la
organización y los beneficiarios del proyecto de desarrollo.
Tener una excelente comunicación con los técnicos, promotores y
población beneficiada del proyecto.
El líder construye estrategias para lograr mejores éxitos en los proyectos
para mejorar la calidad de vida del poblador rural (MCVPR).
Para cumplir con estos propósitos la persona encargada de dirigir estos
programas debe cumplir con las siguientes exigencias.
a) Capacidad técnica.
Conocimientos técnicos en gestión de proyectos sociales, productivos y de
infraestructura (formulación, ejecución, evaluación de proyectos, otros.). Otros
conocimientos técnicos según su especialidad y compatibles con la
organización que dirige.
b) Aptitudes.
Es el conocimiento o capacidad para desarrollar cierta actividad. Carácter o
conjunto de condiciones que hacen a un hombre especialmente idóneo para
una función determinada.
Entonces un director debe poseer las siguientes aptitudes:
Debe saber transmitir ideas y propuestas mediante la oratoria, el discurso
y el lenguaje no hablado.
Comprensión profunda de los fenómenos económicos: Saber lo que pasa
fuera de la organización.
Mayor capacidad analítica: Tiene que tener conocimientos y saberlos
aplicar a su función.
Mayor inclinación hacia la acción.
Ser una persona calificada, que tenga conocimientos sobre la gestión de
proyectos y del desarrollo rural.
Preocuparse por las necesidades de sus miembros de la organización.
c) Actitudes.
Es la voluntad para encarar las actividades. Es la forma de actuar de una
persona, el comportamiento que emplea un individuo para hacer las cosas.
En este sentido, un director debe poseer las siguientes actitudes:
Autoestima
Valores (veracidad, honestidad, responsabilidad, solidaridad, etc.)
Identidad, otros.
d) Habilidades.
Es el desarrollo de esa aptitud y es adquirida por el aprendizaje.
Entonces un director debe ser:
Pro activo.
Un buen comunicador y saber dar órdenes.
Sabe cómo solucionar, manejar conflictos.
Un buen observador.
e) Liderazgo
Lograr que otros hagan con ganas y sin sentirse presionados. El líder organiza
recursos y canaliza el potencial de las personas. El liderazgo requiere
inteligencia racional para la planificación de tareas e inteligencia emocional
para la conducción del grupo humano. El liderazgo está dada por una actitud,
una preocupación del líder más allá de su contexto de acción, de su área de
influencia.
FIGURA Nº 3.3:
DIRECCION Y LIDERAZGO PARA EL MEJORAMIENTO DE LA
CALIDAD DE VIDA DEL POBLADOR RURAL
FUENTE: Elaboración Propia.
Finalmente la dirección es de vital importancia, pues es el componente que nos
permitirá conducir inteligentemente hacia los objetivos institucionales, haciendo uso
de la planificación, organización, promoción y ejecución así como de la evaluación.
En los proyectos de desarrollo, lo que no deben olvidar quienes dirigen o lideran los
programas o los proyectos sociales de desarrollo es que el fin o la visión están ligados
al mejoramiento de la calidad de vida del poblador rural.
GLOSARIO
Autoestima.- Son aquellas cualidades, capacidades, modos de sentir o de pensar
que nos atribuimos, conforman nuestra “imagen personal” o “autoimagen”.
Autoridad.- Se trata de una relación de poder que se establece del superior hacia
al subordinado.
Capacidad de identificar problemas.-Consiste en el proceso de identificar
discrepancias entre un estado actual y uno deseado y posteriormente actuar para
resolver las discrepancias.
Dinámico.-Energía activa y propulsora formada por agrupación d elementos
simples cuya esencia es la fuerza.
Empatía.-Ponerse en el lugar de otra persona.
Ética.- Es un conjunto de consideraciones que hacen que la persona contemple y
evalúe comportamientos y procedimientos como correctos o incorrectos.
Idóneo.-Adecuado o apropiado para algo.
Innovación.-Es un fenómeno constituido por los cambios y novedades en las
técnicas, hábitos y costumbres.
Inteligencia emocional.-Es una aptitud superior, una capacidad que afecta
profundamente a todas las otras habilidades, facilitándolas o interfiriéndolas.
Inteligencia racional y emocional.-La inteligencia racional es para la
planificación de tareas y la inteligencia emocional para la conducción del grupo
humano.
Jerarquía.-Estructuración de un conjunto de valores o de un grupo humano.
Pensamiento abstracto.- Es la capacidad de deducir, sintetizar, interpretar,
analizar los fenómenos que nos afectan. Una característica del pensamiento
abstracto altamente evolucionado es la capacidad de transitar, observando muchos
detalles a la vez y valorando multitud de funciones
Pensamiento estratégico.- El pensamiento estratégico es el recurso para
conseguir lo qué uno quiere contestando 4 preguntas: ¿dónde estaba ayer? ¿dónde
estoy hoy? ¿dónde quiero estar mañana? y ¿cómo haré para conseguirlo?
Pensamiento lateral.- Es un método de pensamiento que puede ser empleado
como una técnica para la resolución de problemas de manera creativa.
Percepción.- obedece a los estímulos cerebrales logrados a través de los 5
sentidos, vista, olfato, tacto, auditivo, gusto, los cuales dan una realidad física del
entorno.
Prudencia.-Consiste en discernir lo que es bueno de lo que es malo.
Responsabilidad.-Es la capacidad de responder, de dar cuenta de nuestros actos.
Sistémico.-Perteneciente o relativo a la totalidad de un sistema; general, por
oposición a local.
Toma de decisiones.-Una decisión constituye una elección entre diferentes
alternativas de acción al momento de enfrentar un problema.
Aptitud.- Capacidad para realizar satisfactoriamente una tarea o desempeñar un
cargo
Decisión- La fortaleza de un líder es directamente proporcional a su capacidad
para tomar decisiones. El líder, por sobre todo, debe asumir su propio reto: aquel
de superar sus propios temores y limitaciones.
Energía.- La energía del líder es fundamental, ya que de ella estimula y nutre al
equipo de personas que lo siguen. Alimenta la organización como un motor y
recarga al equipo para mantener la productividad.
Constancia.- se entiende como la firmeza de ánimo y continuidad en las
resoluciones, en los propósitos o en la realización de algo, es una aptitud
primordial para el líder de una organización, pues debe mantener el ritmo de
trabajo del equipo cuando este tiende a disminuir.
Perseverancia.- La perseverancia es hermana de la fortaleza. Con frecuencia en
muchos aspectos de la vida, existe una verdadera lucha. La perseverancia es un
esfuerzo continuado. Es un valor fundamental en la vida para obtener un resultado
concreto. El verdadero líder comprende que la perseverancia requiere sentido
común. A cambio de contar con el valor de la perseverancia obtendremos el gozo
de luchar por lo que queremos.
BIBLIOGRAFIA
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Granica -México.
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IX congreso nacional de ingeniería agrícola.
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12. PALOMINO VADILLO Teresa 2007. “Liderazgo y motivación de equipos de
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13. PARERA Pascual, Cristina (2007). Técnicas para una supervisión eficaz
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Editorial - España.
14. RANDOLPH Alan, POSNER Barry. 1993 “Gerencia de Proyectos – Como
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16. http://www.hacienda.go.cr/centro/datos/Libro/Que%20es%20un%20Li
der%5B1%5D.pdf)
17. http://www.tiposde.org/cotidianos/60-tipos-de-lideres/#ixzz2US5QQJMr
18. http://gestion.pe/2012/05/10/empleo-management/cualidades-basicas-
gerente-general-exitoso-2002228.
19. https://www.minagricultura.gov.co/ministerio/direcciones/Paginas/Dire
ccion-de-Desarrollo-Rural.aspx
CAPITULO IV
ORGANIZACIÓN
4.1. ASPECTOS BASICOS DE LA ORGANIZACIÓN
4.2. TIPOS DE ORGANIZACIÓN.
4.3. ORGANIGRAMAS.
4.4. TRABAJO EN GRUPO Y EQUIPO
4.5. ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
4.6. ORGANIZACIÓN EN LA GESTION DEL
DESARROLLO RURAL
4.7. ORGANIZACIÓN EN EL SIGLO XXI
CAPITULO IV
IV. ORGANIZACIÓN
Etimológicamente "organización", proviene del Latín Órganon, órgano elemento de un
sistema y sistema en sí mismo; es prácticamente utilizado en todos los ámbitos
(empresarial, educativo, social, deportivo, religioso, etc...) para referirse, por una
parte, a una entidad (por ejemplo, a una empresa, corporación, institución pública,
organización no gubernamental, etc.) y por otra, a una actividad (como la organización
de una empresa, un evento o simplemente de una reunión familiar); por tanto,
requiere de un concepto que pueda ser aplicado a cada uno de éstos casos por
separado y/o a ambos al mismo tiempo, con la finalidad de tener una idea cabal acerca
del significado de éste término según el contexto en el que se utilice.
La organización nació de la necesidad humana de cooperar, donde los hombres se han
visto obligados a ayudarse unos a otros para obtener sus fines personales y de grupo
por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, psicológicas y sociales ya que en una
organización se interactúa entre sí bajo una estructura pensada y diseñada para que
los recursos humanos, financieros, físicos, de información y otros, de forma
coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados
fines, los cuales pueden ser de lucro o no.
El término organización es utilizado para referirse a entidades y actividades, por
tanto, tiene dos significados: el primero, se refiere a un conjunto de elementos,
compuesto principalmente por personas, que actúan e interactúan entre sí bajo una
estructura pensada y diseñada para que los recursos humanos, financieros, físicos, de
información y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de
normas, logren determinados fines, los cuales pueden ser de lucro o no; y el segundo:
se refiere al resultado de coordinar, disponer y ordenar los recursos disponibles
(humanos, financieros, físicos y otros) y las actividades necesarias, de tal manera que
se logren los fines propuestos
4.1. ASPECTOS BÁSICOS
4.1.1. DEFINICIÓN DE LA ORGANIZACIÓN.
Según Hirt Geoffrey, es el conjunto de personas que tienen un líder y están
estructuradas en función de sus objetivos, en las cuales se ha considerado para el
cumplimiento de sus funciones, capacidades y experiencias.
La organización nos permite tener un grupo de personas que estén
estructurados para cumplir con los objetivos.
La organización nos permitirá optimizar el tiempo, se alcanzara de la mejor
manera los objetivos.
Con la organización se disminuirá los conflictos y se incrementara los
rendimientos.
Por su parte Guerra Alexei, señala que la organización es al mismo tiempo, acción y
objeto:
Como acción, se entiende en el sentido de actividad destinado a coordinar el
trabajo de varias personas, mediante el estable conocimiento de tareas, roles o
labores definidas para cada una de ellas, así como la estructura o maneras en
que se relacionarán en la consecución de un objetivo o meta.
Como objeto, la organización supone la realidad resultante de la acción
anterior; esto es, el espacio, ámbito relativamente permanente en el tiempo,
bajo el cual las personas alcanzan un objetivo preestablecido.
4.1.2. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN
a) El principio del objetivo.
Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la
organización deben estar relacionadas con los objetivos y propósitos de la
organización.
b) El principio de especialización.
Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde
sea posible, a la realización de una sola actividad. Mientras más específico y
menor sea el campo de acción de un individuo, mayor será su eficiencia y su
destreza.
c) El principio de coordinación.
El objetivo de la organización de por sí, a diferencia del objetivo de miembros
es facilitar la coordinación.
d) El principio de jerarquía.
En todo grupo organizado, la autoridad suprema debe descansar en alguna
parte. Deberá existir una clara línea de autoridad sobre cada uno de los
individuos del grupo.
e) El principio de responsabilidad.
La responsabilidad de un superior por los actos de sus subordinados es
absoluta.
f) El principio de definición.
El contenido de cada puesto, tanto en lo que se refiere a los deberes que
implica como a la responsabilidad y autoridad que en el mismo radican y a sus
relaciones con otros deberá ser claramente definido por escrito y dado a
conocer a todos aquellos a quienes concierna.
g) El principio de reciprocidad.
En todo puesto, la responsabilidad y autoridad deben ser equivalentes.
h) El ámbito de control.
Consiste en la supervisión de la dirección hacia los miembros de la
organización.
i) El principio de equilibrio.
Es esencial que las diversas unidades de organización se mantengan en
equilibrio.
j) El principio de continuidad.
La organización debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente.
4.1.3. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN
Es importante debido a que es un medio a través del cual se establece la mejor
manera de lograr los objetivos del grupo social; para que los miembros tengan una
visión compartida, es decir que todos piensen en un objetivo común.
Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:
Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la
empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión,
contracción, nuevos productos, etc.), la que obviamente redunda en la
necesidad de efectuar cambios en la organización.
Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.
Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades
eficientemente, con un mínimo de esfuerzos.
Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incrementado la productividad.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.
4.2. TIPOS DE ORGANIZACIÓN
4.2.1. ORGANIZACIONES SEGÚN SUS OBJETIVOS
4.2.1.1. Organizaciones con fines de lucro. Este tipo de organización, también
conocidas bajo el nombre de empresa, buscan justamente adquirir ganancias o
utilidades, para sus accionistas o propietario, por medio de las actividades que
realizan o roles que desempeñan en una determinada sociedad.
4.2.1.2. Organizaciones sin fines de lucro. Se caracterizan por tener como fin
cumplir un determinado rol o función en la sociedad sin pretender una ganancia o
utilidad por ello.
4.2.2. ORGANIZACIONES SEGÚN SU FORMALIDAD
4.2.2.1. Organizaciones formales.
Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y sistemas
oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicación y el control. El
uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explícita dónde y cómo
se separan personas y actividades y cómo se reúnen de nuevo.
Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o más de los
siguientes tipos de organización:
a) Organización Lineal:
Constituye la forma estructural más simple y antigua, pues tiene su origen en la
organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de los
tiempos medievales. El nombre organización lineal significa que existen líneas
directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y
subordinados.
Ventajas:
Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecución.
No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
La disciplina es fácil de mantener.
Desventajas:
Es rígida e inflexible.
La organización depende de hombres clave, provocando trastornos.
No fomenta la especialización.
Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de
dirección, solamente son operativos.
b) Organización Funcional o de Taylor:
Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o
principio de la especialización de las funciones.
Ventajas:
Mayor especialización.
Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona.
La división del trabajo es planeada.
El trabajo manual se separa del intelectual.
Disminuye la presión sobre un solo jefe.
Desventajas:
Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad.
Se viola el principio de unidad de mando.
Dificultades entre los jefes por no definir la autoridad claramente
c) Línea funcional:
Se combinan los dos tipos de organización, aprovechando las ventajas y
evitando las desventajas inherentes a cada una.
Conserva de la organización lineal o militar la autoridad que se transmite a
través de un solo jefe. Y de la funcional, la especialización de cada actividad en
una función. Este tipo de organización es el más utilizado en la actualidad.
d) Organización Línea-Staff:
El tipo de organización línea-staff es el resultado de la combinación de los tipos
de organización lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos
dos tipos de organización y reducir sus desventajas.
Ventajas:
Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de
resolver los problemas de dirección.
Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la
especialización Staff.
Desventajas:
Ha confusión sino son bien definidos los deberes y responsabilidades
de la asesoría.
e) Comités:
Reciben una variedad de denominaciones: comités, juntas, consejos, grupos de
trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y
contenido.
Ventajas:
Las soluciones son más efectivas.
Se comparte la responsabilidad.
Permite que las ideas se fundamenten.
Se aprovecha al máximo la experiencia.
Desventajas:
Las decisiones son lentas.
Es difícil disolverlos.
Los gerentes se desligan de la responsabilidad.
4.2.2.2. Organizaciones informales.
Son aquellos que nacen espontáneamente y no toman en cuenta la normatividad
vigente.
4.2.3. ORGANIZACIONES SEGÚN SU GRADO DE CENTRALIZACIÓN:
Es decir, según la medida en que la autoridad se delega. Se dividen en:
4.2.3.1. Organizaciones centralizadas.
En una organización centralizada, la autoridad se concentra en la parte superior y
es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles
inferiores.
4.2.3.2. Organizaciones descentralizadas.
En una organización descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se delega
en la cadena de mando hasta donde sea posible.
4.2.4. ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES (ONG´S)
Según Koontz Harold, una organización no gubernamental es una entidad de
carácter público, con fines y objetivos humanitarios y sociales definidos por sus
integrantes, creada independientemente de los gobiernos locales, regionales y
nacionales, así como también de organismos internacionales.
Jurídicamente adopta diferentes estatus, tales como asociación, fundación,
corporación y cooperativa, entre otras formas. Al conjunto del sector que integran
las ONG’s se le denomina de diferentes formas, tales como organizaciones de la
sociedad civil, sector voluntario, sector no lucrativo, sector solidario, economía
social, tercer sector y sector social. Sus equipos están compuesta por trabajadores
voluntarios y trabajadores contratados. Internamente pueden tener un bajo o alto
grado de organización. El financiamiento de actividades, generalmente proviene de
diversas fuentes: personas particulares, Estados y otras Administraciones Públicas,
organismos internacionales, empresas, otras ONG, etc.
4.2.4.1 Ámbitos de acción.
Las ONG tienen como radio de acción desde un nivel local a uno internacional.
Cubren una gran variedad de temas y ámbitos que definen su trabajo y desarrollo.
Dichos temas están relacionados con ayuda humanitaria, salud pública,
investigación, desarrollo económico, desarrollo humano, cultura, derechos
humanos, transferencia tecnológica, ecología, etc.
4.2.4.2 Tipos de ONG.
Una clasificación usada para los tipos de ONG, puede ser:
a) Organizaciones voluntarias
b) Agencias y organismos de servicios no lucrativos
c) Organizaciones comunitarias o populares
d) Organizaciones no gubernamentales para el desarrollo (ONGD)
e) Organizaciones de Inmigración.
Algunas actividades a nivel internacional que inducen las ONG son:
Vivienda social.
Ayuda humanitaria.
Protección del medio ambiente.
Laborales y medioambientales.
Cooperación para el desarrollo.
Ayuda a la infancia.
Inmigración.
Gestión de riesgos de desastres.
Comunicación para el desarrollo.
Participación ciudadana.
4.2.5 ORGANIZACIONES RURALES.
Las organizaciones rurales, también llamadas organizaciones locales, comunitarias,
campesinas o populares son agrupaciones, formales o informales, voluntarias,
democráticas, cuyo fin primario es promover los objetivos de desarrollo social de
sus miembros.
Independientemente de su situación jurídica o grado de formalización se
caracterizan por ser grupos de personas que tienen por lo menos un objetivo
común. Actúan conjuntamente ante las autoridades locales asociadas a la idea del
desarrollo “de abajo hacia arriba” y constituyen mecanismos para la obtención de
créditos, insumos, capacitación y otros servicios promoviendo el bienestar de sus
miembros.
4.2.5.1 Tipos de organizaciones rurales
Es bien reconocido que, en el bajo nivel organizativo de los pobladores de la zona
rural de nuestro país existe una gran variedad de grupos de autoayuda, que van
desde los autóctonos a los consejos comunales y sociedades cooperativas
registradas.
a) Comunidades campesinas:
Las comunidades campesinas y nativas son organizaciones tradicionales y
estables de interés público, constituidas por personas naturales y cuyos fines
se orientan al mejor aprovechamiento de su patrimonio, para beneficio general
y equitativo de los integrantes promoviendo su desarrollo integral. Están
reguladas por legislación especial.
b) Cooperativas agrarias:
Las cooperativas agrarias, especialmente las que proveen servicios a los
agricultores son la forma más común de organización rural de los productores.
En muchos países son las organizaciones de la población rural con mayor nivel
de penetración local que demuestran alta efectividad en la promoción del
progreso socioeconómico de las comunidades rurales y en la protección de los
intereses de los pequeños productores de la Región. Permiten a sus miembros
economías de escala en el acceso a los recursos financieros, proporcionan un
medio institucional para integrar a los pequeños agricultores en la economía
nacional.
c) Organizaciones de mujeres rurales
Las mujeres y las organizaciones femeninas son a menudo muy eficaces,
eficientes y fundamentales para mejorar la seguridad alimentaria de los
hogares.
Las mujeres rurales del Perú han participado desde principios del siglo
activamente en los movimientos campesinos y apoyaron los sindicatos
agrícolas, pero a pesar de ello las relaciones patriarcales dificultan su
participación.
d) Organizaciones de riego
Son aquellas organizaciones formadas por los pobladores rurales cuando en su
territorio existe un proyecto de riego, y estas pueden ser:
Junta de usuarios.
Comisiones de regantes.
Comités de riego.
Regantes en general.
4.3. LOS ORGANIGRAMAS
Las organizaciones se estructuran a través de organigramas que viene a ser la
representación gráfica de la estructura de una empresa u organización.
4.3.1. CUADRO DE ORGANIZACIÓN-ORGANIGRAMAS
4.3.1.1. Definición.
Se entiende por organigrama a la representación gráfica de un conjunto de
elementos y recursos que sirven para objetivizar en forma ordenada, metódica y
jerárquica la estructura de una entidad. Para la representación de un organigrama
se utilizan símbolos especiales mediante los cuales se fijan las funciones de cada
unidad sus relaciones de dependencias y el carácter de coordinación que debe
existir entre las partes o elementos constitutivos. El objetivo del cuadro de
organización es hacer posible que cada uno de los miembros del grupo aporte el
máximo para lograr el objetivo general. “El organigrama viene a ser la imagen de
una entidad”
4.3.1.2. Objetivos.
Los objetivos del organigrama establecen:
Maneras objetivas y precisas para cada uno de las funciones específicas, es
decir una especificación funcional de las responsabilidades.
Niveles de mando, sin dualidades ni confusiones, o lo que es lo mismo, una
mejor asignación de atribuciones.
Con toda objetividad y claridad los niveles jerárquicos donde se aprecia la
ubicación de la función específica y sus relaciones de subordinación,
coordinación e interdependencia.
En resumen un organigrama establece la función específica es decir la
responsabilidad y autoridad del Director dentro de la organización.
El organigrama tiene una función estática y dinámica a un mismo tiempo.
Estática, en cuanto reproduce la situación existente en un determinado
momento de la vida de una organización.
Dinámica, en cuanto constituye un importante instrumento de la actividad
directiva, sea para el planteamiento preliminar de un estudio de la
estructura, sea para el control continuo de la eficacia y de la validez de la
estructura existente y de su adecuación a las variables exigencia de la
organización sea, por último, como guía para reformar esa estructura.
4.3.1.3. Principios normativos para la formulación de un organigrama.
a) Establecimiento y división de funciones.
Corresponde a establecer la totalidad de funciones que se realizan en el seno
de la entidad; seguidamente hacer la división y subdivisión de dichas
funciones de modo q abarque el conjunto de los puestos de la entidad, en los
diferentes niveles de producción, servicios y asesoría, etc.
b) Determinación de prioridades.
Para ello es necesario observar el principio jerárquico y fijar las funciones
principales y secundarias con el objeto de determinar las relaciones de
dependencia o subordinación de las diferentes dependencias, atendiendo a la
prelación o prioridad.
c) Tamaño de la organización e importancia de sus unidades.
Para que el organigrama sea un fiel reflejo de la realidad es necesario tener en
cuenta el tamaño de la entidad, la importancia de sus unidades y el volumen y
cuantificación de sus operaciones.
d) Determinación y ubicación de funciones.
Corresponde determinar con precisión cada una de las funciones fijando
responsabilidades y atribuciones.
e) Asignación presupuestaria.
Es necesario asignar un monto necesario de recursos financieros a cada
unidad de antemano, significando que será de conocimiento para su operación.
4.3.1.4. Tipos de organigramas
Los organigramas pueden clasificarse por:
Por su forma
Por su contenido
Por su finalidad comunicativa
a) Por su forma
Organigrama vertical:
En este tipo de organigrama, la ramificación de los órganos representa de
arriba hacia abajo, colocando al titular en el nivel superior, en tanto que las
demás jerarquías de la organización, se ubican en renglones cuyo distinto
nivel traduce diferenciación en sus rangos. Las líneas que representan las
relaciones entre las unidades, se disponen verticalmente.
FIGURA Nº 4.1:
ESQUEMA DE UN ORGANIGRAMA VERTICAL
FUENTE: Elaboración propia
Organigrama horizontal:
El nivel máximo jerárquico se representa a la izquierda, los demás niveles
jerárquicos van hacia el derecho siguiendo la forma normal en que
acostumbramos. Ver figura Nº 4.2
FIGURA Nº 4.2:
ESQUEMA DE UN ORGANIGRAMA HORIZONTAL
FUENTE: Elaboración Propia
Organigrama mixto:
Esta gráfica es la combinación entre el organigrama vertical y el organigrama
horizontal, su utilización es por razones de espacio.
FIGURA Nº 4.3:
ESQUEMA DE UN ORGANIGRAMA MIXTO
FUENTE: Elaboración Propia.
Organigrama circular:
Está formado por un cuadro central que corresponde a la autoridad máxima,
al derredor de él se trazan círculos, cada uno constituye un nivel jerárquico
.No es muy usada en organizaciones rurales.
Ver Figura Nº 4.4
FIGURA Nº 4.4:
ESQUEMA DE UN ORGANIGRAMA CIRCULAR
FUENTE: Elaboración Propia
Organigrama Matricial:
Se fundamenta en dos formas de diferenciación horizontal en vez de una. Las
actividades en el eje vertical se agrupan por funciones, de tal manera que
existe una diferenciación familiar de tareas en las funciones. Además
superpuesto a este modelo vertical se encuentra un modelo horizontal basado
en la diferenciación por productos o proyectos. El resultado es una red
compleja de relaciones de dependencia.
FIGURA Nº 4.5:
ESQUEMA DE UN ORGANIGRAMA MATRICIAL
FUENTE: Elaboración Propia
Organigrama escalar:
Son una variante de los organigramas verticales y tienen la particularidad de
representar un mayor número de unidades en espacios más reducidos,
permitiendo así la aparición en el gráfico de los órganos ubicados en los
últimos niveles.
FIGURA Nº 4.6:
ESQUEMA DE UN ORGANIGRAMA ESCALAR
FUENTE: Elaboración Propia
b) Por su contenido
Estructural:
Describe la estructura orgánica de la organización.
Funcional:
Es el cual describe el departamento y sus funciones principales.
c) Por su finalidad comunicativa
Sintético:
Se le conoce también como global o general, en el cual se gráfica los órganos
más importantes.
Analítico:
Se le conoce también como detallado, específico, en el cual se gráfica todos los
órganos de la organización.
4.4. TRABAJO EN GRUPO Y EQUIPO
4.4.1. TRABAJO EN GRUPO
El grupo se refiere a un conjunto de personas que se conforman expertamente para
realizar una visión compartida interiorizada.
Un grupo de trabajo se fundamenta en la existencia de un conjunto o grupo de
personas que se aplican en el desarrollo de una tarea o trabajo. Son individuos,
dirigidos por un responsable que sintetiza y transmite información de las etapas
del trabajo y distribuye tareas que, sumadas completan todo del trabajo
encomendado.
4.4.2. TRABAJO EN EQUIPO
Es el grupo de personas organizadas que todas tienen una misma visión, cada uno
con sus correspondientes responsabilidades y tareas perfectamente definidas,
teniendo a la cabeza un líder, idealmente aceptado por todos y quien será el guía
para que el equipo a través de ciertas reglas, oriente sus esfuerzos en forma
comprometida en un mismo sentido.
4.4.2.1. Características de un trabajo en equipo
A continuación, algunas características que posee un trabajo en equipo:
Trabajar en equipo implica integrar a personas con sus diferencias.
La influencia de un líder debe provocar resultados positivos.
El objetivo central de la organización debe representar lo que cada uno
de sus integrantes debe y desea alcanzar.
Sinergia (1+1=3, el todo es más que la suma de sus partes)
Se enfatiza el conocido lema: "todos para uno y uno para todos.
Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas
por diferentes personas.
Se requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus
miembros.
Las actividades que se desarrollen deben realizarse en forma
coordinada.
Los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo
común.
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que
se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el
desempeño armónico de su labor.
Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre
ellos es necesario el liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creación
de una visión de futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la
organización, desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha visión,
consiguiendo el apoyo de los integrantes lograr los objetivos e incentivando a las
personas cuya participación es esencial para poner en práctica la estrategia.
4.4.2.2. Ventajas del trabajo en equipo
Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en particular
al equipo. Habrá quienes tengan más habilidades manuales, mientras otros
le darán un mayor uso a su intelecto. Habrá líderes y otros seguidores. En
definitiva, la diversidad hará el enriquecimiento mutuo.
Tratándose de seres con capacidad de raciocinio, es lógico encontrar a
individuos que discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que resulta
beneficioso considerando obtener mayor creatividad en la solución de
problemas.
Se logra la integración de metas específicas en una meta común.
Prevalece la tolerancia y el respeto por los demás.
Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las
personas se motivan a trabajar con un mayor rendimiento.
Promueve la disminución de la rotación de personal al desempeñarse en un
lugar que les resulta grato.
4.4.2.3. Requisitos para un trabajo en equipo
Según Gómez, los requisitos que deben existir en un equipo de trabajo son:
Organización, optimismo, dirección, control, objetivos, compromiso, comprensión,
intercambio de conocimientos, voluntad, confianza, creatividad, entre otros.
Un profesional que hace gestión debe tener las siguientes habilidades:
a) Habilidades de comunicación:
Para el ingeniero que hace gestión la comunicación es su principal
herramienta para interactuar, llevar a cabo sus tareas, conseguir sus
objetivos y evolucionar profesionalmente.
b) Gestión de proyectos:
Gestionar proyectos es gestionar muchas variables al mismo tiempo:
personas, tiempo, recursos, visionar, conducir, promover y aprender a
hacerlo correctamente es aprender también a gestionar las variables de
nuestra vida.
c) Crear y gestionar un equipo de trabajo:
El responsable de la coordinación del trabajo de varias personas en una
organización, debe saber mantener la motivación del equipo, descubrir los
puntos fuertes de cada uno de sus miembros, y organizar las tareas para que
todos vayan en una misma dirección.
d) Cómo dirigir un equipo:
Dirigir un equipo requiere entender los diferentes roles que director puede
usar en diferentes situaciones, requiere aprender a delegar, requiere tratar a
cada miembro de forma diferente de acuerdo a sus talentos y habilidades, y
requiere saber coordinar y conseguir que las cosas se hagan con el nivel
exigido, sin que se note que se están dando órdenes para ello.
e) Gestión de conflictos:
En todo entorno de trabajo más aun en los sectores rurales los conflictos, de
pequeña y mediana intensidad son inevitables.
El profesional responsable de la gestión que mejor un Ingeniero Agrícola
está capacitado para resolver esos conflictos, dando así una solución de
manera que ambos grupos queden conformes y victoriosos los cual
conllevara al avance de la organización.
f) Reuniones efectivas:
Muchas veces se ve en la organización reuniones mal organizadas, que no
han llegado a ninguna conclusión, sin agenda, sin resultado final y con una
total descoordinación que no ha supuesto nada más que una pérdida de
tiempo para los asistentes.
El ingeniero debe saber cómo dirigir las reuniones y estas deben estar bien
organizadas y coordinadas de manera que duren el tiempo justo y sean lo
más eficaz posible.
g) Autogestión:
De nada sirve que nuestra organización este bien estructurada y nuestras
tareas bien planificadas si nosotros no somos capaces de gestionar nuestro
tiempo, nuestras prioridades y nuestra lista de cosas por hacer. Ser un
“caos” organizativo es un inconveniente para todo grupo, ya que podemos
llegar a ser punto clave si de nuestro trabajo depende el trabajo de otros.
Aprenderemos los métodos y técnicas de organización personal y
autogestión.
h) Practica de valores:
En el campo de acción todos los profesionales integrantes de un equipo de
trabajo deben contar con este requisito indispensable la práctica de valores,
así el equipo multidisciplinario se sentirá más motivado, con muchas más
ganas de trabajar y con ello se lograra cumplir los objetivos de forma
eficiente.
i) Principios de empatía:
Hoy en día la competitividad parece dejar abandonada la empatía, que
significa “ponerse en el pellejo del prójimo”, la lógica de maximizarla, pero lo
que se ve en la realidad es el egoísmo lo cual conlleva a sacrificar "al rival
más débil", aun cuando este forme parte de nuestro propio equipo de
trabajo, el viejo refrán "el hilo se corta por lo más delgado", nos vuelve a
mostrar esta forma de actuar.
Pero si la empatía es tan importante en la construcción social y de sectores
rurales, y por ende de Equipos de Trabajo de Alto Rendimiento.
CUADRO. Nº 4.1:
DIFERENCIA ENTRE TRABAJO EN EQUIPO Y TRABAJO EN GRUPO
TRABAJO EN EQUIPO TRABAJO EN GRUPO
Todos van a una misma visión. No tienen una visión clara.
Apoyo reciproco entre los
miembros.
Las relaciones entre los
integrantes no son tan amenas.
El ingreso a un equipo es en cierta
medida obligatorio, pues si
trabajamos en una organización
no nos podemos aislar del resto.
El ingreso a un grupo es
voluntario, es más un asunto de
afinidad.
Deben contar con un líder para
que los oriente y evalúe.
No necesariamente debe existir un
líder. Todos pueden estar en
igualdad de condiciones.
FUENTE: Elaboración Propia
4.4.3. LA SINERGIA
Según BOISIER, la palabra sinergia proviene del vocablo griego: SYN =
simultaneidad; ERGON = obra. A la sinergia se le conoce como la integración de
sistemas que conforman un nuevo objeto; también como la acción de coordinar dos
o más causas (elementos) cuyo efecto es superior a la suma de efectos individuales,
llegando a un resultado exitoso.
El término consiste en que se consiguen ventajas en el trabajo asociado. Es decir
"La Sinergia es la acción y creación colectiva; es unión, cooperación y concurso de
causas para lograr resultados y beneficios conjuntos; es concertación en pos de
objetivos comunes".
Es decir que (2+2 =5) por lo tanto podemos decir que hay mayor rendimiento.
Como ejemplo nombramos las siguientes afirmaciones.
a) La música:
Es como una orquesta sinfónica, donde cada músico está íntimamente
relacionado con todos los demás, y bajo la batuta del director, obtienen el
resultado final exitoso.
b) Las letras:
Una letra sola es simplemente eso: una letra sola; cuando se combina con
otras se forma una palabra, a la vez el conjunto de palabras forman frases y
estas a su vez pueden llegar a ser una obra maestra de literatura o poesía.
Todas participan y en conjunto potencial izan su capacidad.
c) Los ingenieros:
A un ingeniero se le hará mucho más complicado formular solo un proyecto
de magnitud mayor, invirtiendo más tiempo, dinero y con algún riesgo de no
hacerlo muy bien, sin embargo con un equipo multidisciplinario tendrá
mejores resultados, siempre y cuando, esté bien organizado y exista trabajo
en equipo.
4.4.3.1. Condiciones que deben reunir los miembros del equipo:
Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo
mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la noción del equipo. Para ello,
tienen que reunir las siguientes características:
Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los
integrantes del equipo.
Ser leales consigo mismo y con los demás.
Tener espíritu de autocrítica y de crítica constructiva.
Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.
Tener capacidad de autodeterminación, optimismo, iniciativa y tenacidad.
Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superación.
4.4.3.2. Patrones de conducta de los líderes de equipo
Un líder de equipos de trabajo debe ser una persona tranquila, sensata y que se
preocupe por su tarea.
Su comportamiento debe responder a las siguientes pautas:
a) Iniciación:
El líder inicia, facilita o resiste nuevas ideas y prácticas.
b) Calidad de socio:
El líder se mezcla con el grupo, interactúa e intercambia servicios personales
con los miembros.
c) Representación:
El líder defiende al grupo contra el ataque, manifiesta los intereses del grupo
y actúa en nombre de éste.
d) Integración:
El líder subordina el comportamiento individual, estimula una atmósfera
agradable, reduce los conflictos y promueve al ajuste individual al grupo.
e) Organización:
El líder estructura su propio trabajo, el de los otros miembros y las relaciones
entre ellos en realización de las tareas.
f) Dominio:
El líder limita el comportamiento de los miembros o del grupo en acción,
toma decisiones y expresa opiniones.
g) Comunicación:
El líder suministra y obtiene información de los miembros, y muestra
conocimientos de cualquier materia relacionada con el grupo.
h) Reconocimiento:
La líder expresa aprobación o desaprobación de la conducta de los
miembros del grupo.
i) Producción:
El líder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los miembros en
cuanto a su rendimiento.
j) El líder ideal:
Tiene el apoyo de los miembros de su equipo en cada dimensión de su
actividad.
4.5. ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
Las organizaciones inteligentes son aquellas que tienen la capacidad de
potencializar, aprovechar y estructurar la capacidad de aprendizaje, de cada uno de
sus miembros a través de un mecanismo sistémico; el concepto de aprendizaje no es
simplemente el de adquirir más conocimiento o más información, es la “aptitud para
producir los resultados que se desean” y adquirir nuevas maneras de pensar.
Actualmente, la rapidez con que las organizaciones aprendan y apropien
efectivamente el conocimiento, les dará la ventaja competitiva sostenible sobre sus
competidores y la capacidad de afrontar apropiadamente los acelerados cambios que
se dan en el entorno.
Las organizaciones inteligentes son las que poseen el conocimiento y basan sus
perspectivas en el aprendizaje.
4.5.1. DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
SENGE, propone en su libro “La Quinta Disciplina”, cinco disciplinas que
contribuirán a una organización inteligente.
4.5.1.1. Dominio personal
Es la disciplina que permite formar la capacidad de observar la realidad de
manera muy objetiva, canalizar de manera adecuada los esfuerzos y definir la
visión propia de cada persona; todo esto a través del conocimiento propio de cada
individuo. La capacidad de aprendizaje de una organización jamás será mayor a la
capacidad de cada uno de sus individuos. Debe Existir una relación directa entre
el aprendizaje personal y el organizacional capaz de generar una empresa
constituida por individuos en permanente proceso de aprendizaje.
4.5.1.2. Modelos mentales
Son las generalizaciones y supuestos arraigados que determinan como las
personas y las organizaciones perciben el mundo y afectan directamente en su
proceder. En esta disciplina es fundamental identificar paradigmas y establecer
los mecanismos para eliminarlos; de esta forma la mente estaría dispuesto a
tomar nuevos elementos a través del aprendizaje.
4.5.1.3. Visión compartida
Es la capacidad de construir conjuntamente una imagen del futuro que se quiere
construir; esta debe generar el compromiso auténtico de cada uno de los
integrantes de una organización. Al lograr el compromiso cada individuo aporta
energía, pasión y se responsabiliza verdaderamente de sus acciones.
Cuando la visión es compartida, los integrantes de una organización sentirán que
su quehacer diario tiene un fin claro y propio y esto les permitirá proyectarse
claramente en el largo plazo.
4.5.1.4. Aprendizaje en equipo
La inteligencia de los equipos es mayor que la de sus miembros, lo que permitirá
que se genere un verdadero aprendizaje de cada uno de sus integrantes.
Crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el
diálogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se
dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del
diálogo, tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o
superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos
funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para
reconocer los obstáculos cuando están a punto de aparecer, permitiendo que
florezca en todo momento la inteligencia del grupo.
4.5.1.5. Pensamiento sistémico
El pensamiento sistémico es la actitud del ser humano, que se basa en la
percepción del mundo real en términos de totalidades para su análisis,
comprensión y accionar. La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio
de perspectiva de las situaciones que vivimos para poder identificar las
interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa – efecto.
Es un modo de pensamiento que contempla el todo y sus partes, así como las
conexiones entre éstas.
Estudia el todo para comprender las partes.
4.6. ORGANIZACIÓN EN LA GESTION DEL DESARROLLO RURAL
La organización en la gestión del desarrollo rural es un instrumento muy importante
compuesto por actividades coordinadas, integrado a la vez por un grupo de
personas, lideres, capaces de gestionar, planificar, formular, ejecutar y evaluar
proyectos de desarrollo rural; promoviendo la práctica de principios básicos,
valores, actitudes éticos y morales donde la interacción entre ellas es esencial para la
existencia de la organización de un equipo multidisciplinario. Equipo que trabajará
con las organizaciones rurales con principios sinérgicos y empáticos orientados a
lograr un objetivo común, que es el de promover el desarrollo brindando lo mejor de
las condiciones de vida a la sociedad rural.
Un espacio de desarrollo rural generalmente está conformado por tres
organizaciones importantes para la gestión como son:
El alcalde que vendría ha representar la organización de gobierno (líder),
responsable político del desarrollo territorial.
Equipo multidisciplinario que constituye la organización de la gestión del
desarrollo y de los proyectos (desde la, identificación hasta la evaluación);
integrado por ingenieros, técnicos y otros profesionales de una institución
municipal u otras entidades vinculadas al desarrollo rural (proyectos
privados, ONG’s, etc.).
Las comunidades que vendrían a ser la organización receptora y la gestora
para mejorar su calidad de vida.
Estas organizaciones deben de trabajar en forma coordinada y en conjunción entre
sí, como podemos señalar a continuación:
La conjunción entre organización promotora y la organización receptora dan
como resultado la PROMOCION Y CONCIENTIZACION PARA EL DESARROLLO.
En la organización gestora y la organización de gobierno (municipios) existe
MISION Y COMPROMISO.
La relación entre la organización receptora y la organización de gobierno dan
como fruto COMPROMISO POLITICO – SOCIAL para lograr el desarrollo.
Pero la conjunción de los tres debe de estar plasmado el programa del PLAN DE
DESARROLLO TERRITORIAL, el cual nace de la identificación de proyectos mediante
un diagnóstico del lugar donde existen limitaciones, recursos y potencialidades
(agua, suelo, factor hombre) tanto en calidad y cantidad que permita resolver los
problemas.
Posteriormente se hará el análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades, y
amenazas (FODA), de donde surgirán los proyectos de desarrollo que con su
ejecución y evaluación deben tener un impacto positivo, es decir, proyectos efectivos
que finalmente contribuirán a MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA DEL POBLADOR
RURAL.
Es muy importante señalar las características que deben tener estas organizaciones:
Liderazgo.
Compromiso.
Trabajo en equipo.
Visión compartida.
Empatía.
Comunicación.
Practica de valores: honestidad, veracidad, identidad, solidaridad y
responsabilidad.
Con el uso de estas herramientas habrá un buen desenvolvimiento lo cual llevara al
resultado exitoso de la organización. Ver figura Nº 4.7
FIGURA Nº 4.7:
LA ORGANIZACIÓN EN EL DESARROLLO RURAL
FUENTE: Elaboración Propia
4.6.1. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN – PROYECTO
Según LOWELL y otros, de cierta manera un proyecto es también una organización.
En un proyecto todos los actores son diferentes entre sí, pero coinciden en que una
parte de sus esfuerzos (y solo eso) son acciones dentro del proyecto, que van en
una dirección común.
Entender el proyecto como organización, nos facilita en ese sentido entender su
manera de operar, pero también nos muestra el nivel de complejidad y diversidad
que existe y existirá en los actores.
En el escenario del desarrollo hay una gran diversidad de actores. Dentro de la
sociedad civil, entre las organizaciones actoras encontramos unas formadas por sus
propios beneficiarios, que suelen ser las "organizaciones de base", como las
comunidades, cooperativas, organizaciones de riego entre otras, es decir, en el que
exista en común. Hay otras organizaciones que en términos generales, están
compuestas por personas diferentes a los beneficiarios, y que por lo tanto de
alguna manera son externas a su población "meta", son las organizaciones que
hemos llamado "intermediarias del desarrollo" que muchas veces son las
vinculadas al Estado, y son las promotoras y se dedican a facilitar la gestión del
desarrollo.
Otra de las organizaciones importantes son los gobiernos locales que son las
unidades que más interesan desde el punto de vista de la gestión proyectos En la
actualidad, representan la presencia del Estado más cercano a las personas y
organizaciones de base, en algunos casos son las únicas que tienen rostro conocido.
Cada organización ha de ajustar sus particulares dimensiones organizacionales
para que esta unidad de propósitos (búsqueda de cambios deseados compartidos)
y de acciones, llamada "el proyecto común", marche y logre sus objetivos. Desde
esta perspectiva el proyecto mismo, entendido desde el ángulo organizacional
también presenta sus propias dimensiones organizacionales.
Como en cualquier organización típica existen objetivos de dimensiones
organizacionales comunes, en una organización - proyecto, debemos tener en
cuenta:
Las tareas del proyecto deben realizarse con calidad, ya que son necesarias
para cumplir los objetivos.
Tener una adecuada estructura organizativa del proyecto.
El flujo de comunicación entre y desde el proyecto debe ser efectivo.
Sistemas o mecanismos de toma de decisiones efectivas en las diferentes
instancias del proyecto.
Tener en cuenta a las personas que conforman esta organización llamada
"proyecto". Y los sistemas de recompensa que hacen que estas personas se
involucren.
Pero además de compartir las dimensiones organizacionales para lograr el
propósito conjunto (de todas las organizaciones intervinientes), para que haya
proyecto (común) se debe compartir la visión y un conjunto de valores y principios
("pilares espirituales"), así por ejemplo todos los objetivos del proyecto, la manera
de lograrlos y la visión final que se espera del proyecto.
4.6.2. EL PAPEL DE LAS ORGANIZACIONES EN EL DESARROLLO RURAL
El papel de las organizaciones dependerá de las funciones que cumplan cada una de
ellas según el propósito de su creación. Estas deberán estar interactuando
constantemente unas con otras, pero todas las acciones estarán orientadas ya sea
directa o indirectamente a la mejora de calidad vida del poblador rural, para ello se
tiene que tener en cuenta la efectividad de los proyectos.
Según MACHADO, algunos de los papeles que cumplen las organizaciones ¨es
facilitar la ejecución de proyectos; servir como instrumento de relación entre lo
público y lo privado; reunir y transmitir conocimientos y saberes populares;
defender intereses de la comunidad; prestar servicios a sus miembros; participar
en emprendimientos innovadores para la generación de ingresos; asumir en
determinadas circunstancias, el suministro de bienes públicos a través de contratos
con el Estado; facilita alianzas productivas entre actores; son un mecanismo
importante de difusión de información; facilita la concertación. Además, pueden
como en el caso de los gremios que manejan fondos en zonas de desarrollo, realizar
actividades de fomento.
Finalmente, podemos decir que sin organización es difícil alcanzar el desarrollo.
Muchas de estas funciones son claves para el desarrollo rural y pueden realizarse a
nivel local. Pero la acción colectiva no siempre es exitosa y requiere de un entorno
favorable, de liderazgo y de incentivos, donde la coordinación, la comunicación y la
visión compartida entre las organizaciones que promueven el desarrollo y la
población deben ser efectivas.
4.7. LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI.
Al echar una mirada al desempeño que han tenido las organizaciones en el rol que
cumplen se puede ver que la mayoría de los frutos obtenidos, por lo general no son
los deseados; muchos de los proyectos que se desarrollan no son de la expectativa
del poblador, no siempre cumplen el papel para el cual han sido creados, pero, ¿A
qué se debe esta anomalía?, hace aproximadamente medio siglo, Peter Drucker
acuñó el término "trabajador del conocimiento" para describir a una nueva clase de
profesionales cuyos factores básicos es el uso productivo del conocimiento.
Por otro lado A. Vásquez V. declara que, la competitividad, eficiencia y calidad total,
deben caracterizar a la agricultura del siglo XXI, con el cual se asegurará que el
crecimiento sea sostenido, ya que este se sustentará en la rentabilidad. Para tal
efecto ha sido indispensable efectuar una reingeniería total en el aparato estatal y
productivo agrario, así como en la mentalidad de los principales agentes
(organizaciones actuantes) que lo conforman, con el propósito de garantizar la
sustentabilidad de los cambios que se operen, así como en los objetivos trazados.
Las organizaciones deben comenzar a darse cuenta de la importancia de "saber qué
es lo que saben" y de hacer el mejor uso de este conocimiento. El conocimiento está
siendo reconocido como el más importante activo de una organización, como el
"único recurso económico significativo", ya que de este depende el éxito total de los
proyectos.
Una vez logrado esto entonces habremos salido del trayecto que ha ido recorriendo
la organización tradicional e irá aproximándose al concepto de organización
inteligente: la organización que no sólo hace bien las cosas, sino que sabe bien qué
cosas hay que hacer.
Entonces las organizaciones deben de estar integradas por este tipo de profesionales
que sean mucho más eficientes, eficaces y efectivos con los conocimientos técnicos y
administrativos para la toma de mejores decisiones, con habilidades de
comunicación, con capacidad de gestión de desarrollo, otros con actitudes y
aptitudes positivas. Porque la era del conocimiento así lo exige y la sociedad en
general y la rural en particular demandan de la intervención de profesionales para la
solución a sus múltiples problemas porque solo así se proveerá a la comunidad una
posibilidad mayor y real de desarrollo, dándole a la región en que este ubicada,
dinamismo, energía, motivación, innovación y creatividad de los proyectos,
mejorando su nivel de vida, siendo estos elementos el componente principal de los
valores culturales que han caracterizado las regiones y los países que han logrado un
mejor desarrollo económico, social y cultural; es donde la identidad y la solidaridad
están presentes.
4.7.1. ELEMENTOS CLAVES DE LA ORGANIZACIÓN EN EL SIGLO XXI
A continuación algunos elementos que pueden contribuir con las organizaciones de
nuestro tiempo.
a) Estrategia:
Conjunto coherente de acciones enfocadas a ganar una ventaja sostenible
sobre la competencia. (Calidad en el servicio, productos diferenciados,
efectividad en el resultado de los proyectos, presencia académica en la
sociedad, etc.)
b) Habilidades:
Habilidades que posee la organización como un todo. Desempeñar proezas
extraordinarias con gente extraordinaria.
c) Valores compartidos:
Aquellas ideas de lo que está bien y es deseable en el comportamiento
individual y/o corporativo, son típicos a la organización y comunes a la
mayoría de los miembros.
d) Sistema:
Los procesos y procedimientos a través de los cuales se hacen las cosas en el
día a día, cambiar para mejorar.
e) Personal:
Capacidades individuales de profesionales y empleados. Entrenamiento
formal, escala de compensación y sistemas de evaluación, motivación
permanente.
f) Estructura:
El organigrama y las descripciones que indican quien reporta a quien y
como se dividen e integran las tareas.
4.7.2. VALORES DEL TRABAJO EN EQUIPO
Características del director del siglo XXI
Visión.
Metas.
Trabajo duro y efectivo.
Ética.
Lucidez bajo presión.
Iniciativa.
Integridad.
Inteligencia.
Liderazgo.
Estrategia.
Sentido de pertenencia.
Trabajo en equipo.
Responsabilidad.
Lealtad.
Persistencia.
Auto motivación.
Sentido del humor.
Finalmente la organización constituye un factor clave para lograr los objetivos de
cualquier organización, si está vinculada al desarrollo del medio rural, no está ajena a
las consideraciones que debemos tener en cuenta como el trabajo en equipo (sinergia,
visión compartida, liderazgo, otras.) y elevadas capacidades compatibles con las
funciones de los cargos correspondientes, todos estos esfuerzos deben estar
orientados al éxito de la gestión de proyectos, es decir mejorar la calidad de vida del
poblador rural.
GLOSARIO
Autoridad organizacional.- Grado de libertad de acción que le confiere la
organización a las personas el derecho y responsabilidad de tomar decisiones.
Competitividad.- Se basa en la creciente y sistemática innovación e incorporación
orgánica de conocimientos en las organizaciones para responder eficazmente al
entorno interno y externo.
Comportamiento organizacional.- Estudio interdisciplinario que analiza e
interpreta qué ocurre con las personas dentro de las empresas y busca las causas
de su comportamiento y su repercusión en las organizaciones para mejorar la
eficacia de la empresa.
Control de calidad.- Tarea encaminada a garantizar la calidad mediante la
combinación de inspecciones finales y actividades de aseguramiento.
Empatía.- La empatía es la capacidad (o habilidad) de "ponerse en el lugar del
otro", como dice el refrán de "caminar un rato en sus zapatos", es la habilidad para
estar consciente de, reconocer, comprender y apreciar los sentimientos de los
demás". En otras palabras, el ser empático es el ser capaces de "sintonizar"
emocionalmente a las personas.
Estructura orgánica.- Manera en que se dividen, agrupan y coordinan de forma
formal las tareas del trabajo de una organización.
Idóneo.- Que es adecuado o conveniente para una cosa, especialmente para
desempeñar una función, una actividad o un trabajo.
Jerarquía.- Estructura formada según al grado de importancia de sus
componentes.
Organización Inteligente.-Las Organizaciones inteligentes son aquellas que
planifican su desarrollo, entienden la necesidad de hacer innovaciones, dentro de la
cultura de su organización, porque consideran que es una parte esencial para su
desarrollo y competitividad, y que la adopción de un cambio en su cultura, significa,
insertar nuevos valores, nuevas formas de interacción humana, reglas que implican
nuevos compromisos, nuevas maneras de vivir y concebir la organización y el
trabajo”.
Sinergia.- Consiste cuando se consiguen ventajas en el trabajo asociado. Es el
efecto adicional que dos organismos obtienen por trabajar de común acuerdo, la
sinergia es la suma de energías individuales que se multiplica progresivamente,
reflejándose sobre la totalidad del grupo. La valoración de las diferencias
(mentales, emocionales, psicológicas) es la esencia de la sinergia y la clave para
valorar esas diferencias consiste en comprender que todas las personas ven el
mundo no como es, sino como son ellas mismas.
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12. VASQUEZ V. Absalón “políticas para el desarrollo agrario en el siglo XXI”
SITIOS WEB
13. http://www.slideshare.net/ticupt2008/la-gerencia-del-siglo-xxi
14. http://www.gestiopolis.com/administracion.../la-estructura-
organizacion
15. http://www.slideshare.net/niovanny/tipos-de-organizaciones
16. http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n
17. http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml
18. http://www.promonegocios.net/empresa/concepto-organizacion.html
CAPITULO V
PROMOCIÓN
5.1. ASPECTOS GENERALES DE LA PROMOCIÓN RURAL
5.2. LA COMUNICACIÓN SOCIAL EN LA PROMOCIÓN DE
PROYECTOS
5.3. CAPACITACIÓN, EXTENSIÓN Y ASISTENCIA TÉCNICA
5.4. LA PARTICIPACION SOCIAL
5.5. LA PROMOCIÓN EN PROYECTOS DE DESARROLLO
RURAL
CAPITULO V
PROMOCIÓN
5.1. ASPECTOS GENERALES DE LA PROMOCIÓN RURAL
5.1.1. PROMOCIÓN
La deducción etimológica del término promoción deriva de las raíces latinas:
PRO =A FAVOR DE
MOTIO =MOVIMIENTO.
El cual se deduce como “movimiento a favor de” (8)
La promoción, desde el punto de vista de la gestión del desarrollo se concibe como
la acción motivadora, sensibilizadora tanto a nivel técnico (institucional promotora
del desarrollo) y así como de los futuros beneficiarios de los proyectos de
desarrollo (destinado a los pobladores rurales) a fin de lograr eficaces resultados
que permitan contribuir con el mejoramiento de la calidad de vida del poblador del
medio rural. (4)
En La acción de promover se requiere de la comunicación como mecanismo eficaz
para su logro; por tanto, incluye una serie de elementos que son parte de un
proceso que se utiliza para transmitir una idea o concepto a un público objetivo, en
nuestro caso tomaremos como público objetivo al poblador rural del área en la cual
se ejecutara el proyecto.
5.1.2. RURAL.
Del latín ruralis, rural es un adjetivo que hace referencia a lo perteneciente o
relativo a la vida en el campo. Lo rural, por lo tanto, es aquello opuesto a lo
urbano (el ámbito de la ciudad).
Un campo es un terreno extenso que se encuentra fuera de los grandes poblados. La
tierra laborable, los sembrados y los cultivos forman parte del campo y, por lo
tanto, del ámbito rural.
El paisaje rural suele incluir grandes extensiones de tierra y actividades propias
de la agricultura o la ganadería. Si la vida urbana está vinculada al sector
económico de servicios o a la actividad industrial, el mundo rural incluye el ordeñe
de las vacas, la siembra, la cría de ganado, entre otras actividades.
A nivel internacional se considera que las poblaciones menores de habitantes son
rurales.
5.1.3. PROMOCION RURAL
La promoción, es una acción o conjunto de intervenciones motivadoras,
interiorizadoras, dirigidas a impulsar a la comunidad del medio rural que carece de
los medios y oportunidades para dar mejores oportunidades tecnológicas y elevar
la producción en las diferentes actividades (agropecuarias y no agropecuarias) lo
cual le permita mejorar la calidad de vida del poblador rural.
Según Zamora y Báez la promoción rural dirige su esfuerzo a brindar información
de manera directa y personalizada al poblador rural sobre los servicios y
oportunidades brindados por el proyecto; así como sobre los mecanismos de
acceso a los mismos, procurando crear un mayor interés en dichos servicios. La
promoción está dirigida a las comunidades o grupos menos desarrollados,
apoyándolos en la identificación y formalización de sus demandas. Hace uso de
mecanismos directos y puntuales como son los talleres, reuniones y charlas,
auxiliados con medios didácticos y audiovisuales, seleccionados de acuerdo con las
características de la población del medio rural. (10)
Entonces la Promoción Rurales un conjunto de actividades y una de las formas de
comunicar y así sensibilizar, interiorizar, motivar, empoderar al poblador rural,
respecto al proyecto que se quiere emprender, para lograr que el proyecto tenga
éxito y con ello mejorar la calidad de vida del poblador rural.
5.1.4. ASPECTOS QUE IMPLICA LA PROMOCION RURAL
Dentro de los aspectos que implica la promoción de proyectos rurales tenemos los
siguientes:
a) Sensibilización:
Es un proceso de comunicación, activo y creativo, que promueve una
transformación, un cambio de actitudes y comportamientos en la sociedad. A
través de la sensibilización se pretende lograr una toma de conciencia
respecto a una determinada problemática.
b) Empoderamiento:
Se refiere al proceso por el cual se aumenta la fortaleza espiritual, política,
social o económica de los individuos y las comunidades para impulsar
cambios positivos de las situaciones en que viven. Generalmente implica el
desarrollo en el beneficiario de una confianza en sus propias capacidades.
c) Motivación
La motivación es, lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una
determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales,
fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, con qué vigor
se actúa y en qué dirección se encauza la energía. Factores que hacen que las
poblaciones o las personas actúen en cierta forma. La motivación es un
término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos, y fuerzas similares.
d) Concertación
Mecanismo o vertiente de la planeación que permite articular las decisiones
de los distintos sectores de acuerdo a prioridades; mediante la concertación
se compromete a cada sector responsable, hacia el logro de objetivos
definidos para evitar la dispersión de rumbos, proceder con mayor eficacia y
rapidez hacia ellos, evaluar resultados y adaptar acciones a las
circunstancias cambiantes.
e) Comunicación y difusión
Es un proceso bilateral, un circuito en el cual se intercambian ideas,
pensamientos y sentimientos que se interrelacionan entre dos o más
personas a través de un conjunto de signos o símbolos convencionales
conocidos por ambos. Sin embargo, hay dos términos que
indiscriminadamente utilizamos muchas veces como sinónimos, pero que no
lo son, porque su significado es muy distinto. Estos términos son:
Información y Comunicación.
La comunicación en la gestión de proyecto se desarrolla por etapas, de acuerdo con
el avance en la ejecución del proyecto. Sirve para apoyar en la consecución de los
objetivos específicos del proyecto; explicar y promover de manera general la
naturaleza, filosofía, estructura, procedimientos, mecanismos de operación,
modalidades y alcances de los servicios prestados por el proyecto. Procura hacer
llegar la información más amplia sobre los servicios ofrecidos. Al inicio del
proyecto contribuye a la puesta en marcha del trabajo con los grupos demandantes
más organizados. Hace uso de medios masivos de comunicación social, de fácil
acceso, alta audiencia y cobertura en zonas rurales, en especial en las zonas más
alejadas y con menor posibilidad de recibir información directa.
FIGURA Nº 5.1:
Aspectos que implica la promoción rural
FUENTE: Elaboración Propia
5.1.5. FINALIDAD DE LA PROMOCIÓN
En proyectos de desarrollo rural, la promoción tiene como finalidad la
sensibilización, motivación y empoderamiento del poblador respecto al proyecto
que se quiere emprender, a través de ésta se debe lograr que los mismos participen
activamente y contribuir con el éxito del proyecto.
Uno de los principales propósitos de la promoción es difundir información,
permitirles a los beneficiarios activos enterarse de la futura existencia del proyecto,
de su disponibilidad, de su uso y las utilidades que va a brindar. Otra finalidad de la
promoción es la persuasión. Muchas veces la desinformación hace que no se dé
buen uso del proyecto.
La promoción de proyectos la realizamos para promover y difundir a través del
ingeniero, extensionista o asistente técnico, diferentes temas y tecnologías
vinculadas al proyecto (por ejemplo los Proyectos de Riego) que podrán dar
mayores beneficios a la población rural, es decir asumir con responsabilidad la
gestión de proyecto de desarrollo en el medio rural y desde su identificación hasta
la evaluación. (4)
Uno de los propósitos fundamentales de la promoción es promover el Bien ser, el
Bienestar y el Bien hacer de la sociedad rural, potenciar su contribución estratégica
al desarrollo general de la sociedad y propiciar que los hilos conductores básicos de
los distintos proyectos de los actores sociales presentes en los territorios rurales,
coincidan y posibiliten un proyecto territorial de desarrollo sostenible con mayor
impacto y alcance.
5.1.6. NIVELES Y CARACTERÍSTICAS DE LA PROMOCIÓN DE PROYECTOS
5.1.6.1. Niveles de la promoción de proyectos
Para la promoción de proyectos se requiere tener presente dar niveles de
acciones, en el primer caso se debe preparar el nivel técnico y en el segundo el
nivel de la población beneficiaria.
a) Nivel institucional:
Es en esta etapa que se realiza la promoción a nivel de los profesionales
(técnicos) debido a que es sumamente importante que los profesionales
encargados de realizar la etapa de identificación de proyectos, sean los
primeros en estar sensibilizados en relación a la importancia e impactos del
proyecto, es decir estén empoderados e interiorizados, que implica que al
hacer las capacitaciones ellos estén seguros de lo que digan, tengan la
capacidad de convencer y estén preparados convenientemente en la
promoción del proyecto buscando de esta forma se llegue a la realización
satisfactoria de los objetivos trazados, si los técnicos se sienten identificados
con el proyecto a desarrollarse esta actitud debe ser contagiada a los
beneficiarios del medio rural y así se contribuirá al éxito efectivo del mismo,
lo cual hará que el proyecto no quede como una edificación más o un
elefante blanco”, por el contrario se aportara una herramienta útil para que
el proyecto le sea útil y así mejorar la calidad de vida del futuro beneficiario
del proyecto.
b) Nivel de los beneficiarios:
Es importante que los beneficiarios del proyecto se encuentren
familiarizados, desde el principio de la gestión del proyecto, empoderados
con el proyecto, convencidos de sus ventajas, los beneficios que traerá el
proyecto a la población no solo pensando en forma individual sino también
como comunidad. Que no solo piensen en la ventaja de recibir un jornal por
la ejecución de proyecto (infraestructura, alimentos), sino que sepan que
ello solo es el medio, el fin es la utilidad que le preste esa infraestructura, es
decir mejorar la producción, y con ello finalmente la calidad de vida, con
mejoras en la salud, educación de sus hijos, en aspectos económicos, entre
otros. (10)
5.1.6.2. Características de la promoción de proyectos
Entre las características más resaltantes de una adecuada promoción tenemos
que:
Debe de aplicar métodos adecuados de comunicación (cursos, seminarios,
videos, etc.) con el propósito de tener éxito en las relaciones entre los
beneficiarios y el personal técnico quienes ejecutan el proyecto.
En caso de que la comunidad o parcialidad decidiera no aportar esfuerzos en
la ejecución del proyecto (agropecuaria y no agropecuaria) no se deberá dar
ningún paso en firme, concreto, por parte de la dependencia pública o
privada, hasta lograr cierto grado de convencimiento de que es indispensable
el apoyo de la comunidad y que, sin él, no se garantiza el éxito del proyecto.
Se debe promover que el poblador rural sea el propio actor de su desarrollo,
esto se reflejará en la participación de los beneficiarios en la operación,
mantenimiento y conservación del proyecto.
La promoción deberá efectuarse una vez que se tenga la certeza de que el
proyecto es factible de realizarse. La mayor intensidad de la promoción se
debe dar durante el proceso de ejecución del proyecto, a fin de certificar que
tanto la comunidad o parcialidad como la entidad ejecutora, cumplan con los
acuerdos establecidos, como su participación en la ejecución, operación,
mantenimiento y conservación es decir buscando la sostenibilidad del
proyecto.
5.1.7. EL PROMOTOR RURAL
Es aquella persona que interviene y estimula la organización coordinación y
administración de los recursos humanos y materiales, dentro y fuera del medio
rural, a fin de lograr el cumplimiento efectivo de los objetivos del proyecto (riego,
saneamiento etc.).
El promotor rural deberá organizar junto a la comunidad cualquier actividad de
extensión que ponga en funcionamiento los lazos que debería tener una comunidad
organizada y unidas con miras a progresar, independientemente de los signos
políticos que prevalezcan en cada sector.
5.1.7.1. Trabajo del Promotor Rural
Entre algunas de las funciones y actividades del promotor rural tenemos:
Conocer ampliamente los objetivos del programa que se impulsara.
Conocer la zona donde se trabajará, a sus habitantes y la situación general
en que se encuentran.
Ganarse la confianza de la población mediante un trato sincero y trabajo
constante y claro para todos, debe ser un líder.
Analizar, junto con la comunidad y sus autoridades, los puntos de interés
común entre los objetivos del programa, los problemas y necesidades de la
población.
Definir de acuerdo con la población y los funcionarios, un programa de
trabajo interesante para todos.
Impulsar y motivar la organización de las personas para realización de los
trabajos necesarios.
Trabajar en coordinación con otros promotores del mismo programa o, de
diferentes programas que se desarrollen en el mismo lugar.
Promover que se informe a la población acerca de las actividades
importantes que se llevan a cabo y propiciar su integración a los proyectos.
Promover la evaluación constante del trabajo a fin de corregir posibles
errores y alcanzar los objetivos del proyecto.
Retirarse a tiempo dejando en manos de una organización local el
desarrollo de proyectos subsecuentes.
En otras palabras, el proceso social apoyado o impulsado por un buen promotor,
debe continuar su desarrollo por sí mismo. Logrando uno de los objetivos más
deseados.
5.1.7.2. Perfil del Promotor o Capacitador
Ser positivo y optimista
Ser emprendedor y con capacidad de iniciativa
Estar identificado con las aspiraciones de la comunidad
Ser coherente y honesto
Tener capacidad de diálogo
Ser humilde - sensible
Ser respetuoso - tolerante de las opiniones de la población
Tener capacidad de concertación
No esperar recompensa (no ser interesado)
Tener capacidad de aprendizaje o captar los aspectos sustanciales
Manejar técnicas de participación
Ser alguien que inspira confianza.
Entusiasta y alegre
5.1.8. DIFUSIÓN RURAL
La difusión Rural es la forma de explicar y promover de manera general la filosofía,
estructura, procedimientos y mecanismos de operación del proyecto. Procura hacer
llegar la información más amplia sobre los servicios ofrecidos. Al inicio del
proyecto contribuye a la puesta en marcha del trabajo con los grupos organizados
que vienen a ser los pobladores beneficiados.
Hace uso de medios masivos de comunicación social, de fácil acceso, alta audiencia
y cobertura en zonas rurales, en especial en las zonas más alejadas y con menor
posibilidad de recibir información directa. Al ser masiva no debe perder de vista el
abordar elementos específicos que interesan y orientan a los diferentes actores, en
especial a los posibles usuarios (as) con menos desarrollo organizativo (mujeres y
jóvenes) y con limitaciones de acceso a información. (10).
5.1.9. LA DIFUSIÓN Y PROMOCIÓN DE PROYECTOS
La difusión está estrechamente ligada a la promoción, son acciones de un proceso
educativo y reflexivo, que ayudan a formar nuevas visiones y generan propuestas
que conducen a cambios en el sistema de vida de los pobladores rurales, (actores
del proyecto). La difusión y promoción debe ser realizada en forma continua,
amplia y masiva, donde los pobladores rurales trabajan organizadamente en
diferentes momentos.
5.1.9.1. Objetivos y productos
El objetivo de la difusión y promoción es dar a conocer el proyecto, para que los
usuarios (as) y actores, conozcan y se familiaricen con su contenido, de manera
que estén en condiciones de presentar sus demandas y así tengan acceso a los
bienes y servicios (beneficios) del proyecto.
Los principales resultados de la difusión y promoción son:
Los actores y en particular los usuarios reciben información sobre el proyecto,
su contenido, objetivos, resultados esperados y financiamiento, en forma visual y
escrita.
Los actores y usuarios se familiarizan con el esquema organizativo, los
mecanismos para la ejecución, los procedimientos administrativos, roles de
usuarios y actores.
La generación y presentación de propuestas para la demanda de servicios, de
parte de los grupos usuarios da inicio.
Para conseguir estos objetivos y productos debemos de realizar tres pasos
fundamentales los cuales podemos ver en el grafico 5.2.
FIGURA Nº 5.2:
Flujo del proceso de Difusión y Promoción de Proyectos
FUENTE: ZAMORA EDUARDO Y BÁEZ LINDA, (2003)
1.
Elaboración
de la
estrategia y
plan de
Difusión y
Promoción
Definición de los responsables
Definición de los contenidos
y mensajes
Definición mecanismos de
seguimiento y
retroalimentación
Asignación de recursos humanos,
monetarios y tiempos
Elaboración de programas de
usos de medios
Plan de difusión y
promoción
incluyendo:
Programas de usos de
medios
Diseño metodológico
de las actividades
promoción
Diseño de materiales
escritos y guiones
audiovisuales. Lista
de actores y contactos
locales.
Definición de los objetivos,
resultados y acciones
Desarrollo de materiales escritos
Desarrollo de materiales
audiovisuales
Continuidad de la difusión y
promoción
Realización de actividades de
promoción
Materiales
publicitarios
Eventos de
difusión y
promoción
Memorias de
eventos
Ejecución del Programa de usos
de medios
2.
Ejecución
del plan de
Difusión y
Promoción
3.
Seguimien
to y
evaluación
del Plan
Verificación
de logros a
través del
desarrollo de
instrumentos
de
seguimiento
Aplicación de
instrumentos
y
mecanismos
de
seguimiento
Informes de
seguimiento de
los logros
Ajuste al plan con
base al
seguimiento
5.2. LA COMUNICACIÓN SOCIAL EN LA PROMOCION DE PROYECTOS
5.2.1. LA COMUNICACIÓN.
Es el proceso mediante el cual se puede transmitir información de una entidad a
otra. Tradicionalmente, la comunicación se ha definido como "el intercambio de
sentimientos, opiniones, o cualquier otro tipo de información mediante habla,
escritura u otro tipo de señales”. (7)
Por lo que podemos decir que comunicarse es más que hablar, es un Intercambio
de entendimiento entre dos o más personas”.
5.2.2. EL PROCESO DE COMUNICACIÓN SOCIAL
El proceso de comunicación social apareció desde que surgieron los primeros
grupos de hombres, y se han tratado de definir desde tiempos de Aristóteles (siglo
IV a.C.) en la antigua Grecia hasta nuestros días. Aun así, no existe una definición de
aceptación general. Sin embargo, se reconocen elementos básicos del proceso de
comunicación social. Estos elementos pueden representarse en el grafico 5.3.
FIGURA Nº 5.3:
Esquema básico de la comunicación
FUENTE: Elaboración Propia
5.2.3. TIPOS DE COMUNICACIÓN SOCIAL
5.2.3.1. Comunicación Horizontal.
Proceso de comunicación en que tanto el emisor como el receptor se
encuentran en circunstancias similares para emitir y recibir mensajes
empleando el mismo medio o canal y en el mismo tiempo y lugar.
MEDIO
Hablado
EMISOR
Capacitado
r del
PRORRIDR
E
MENSAJE
Operación
de un
proyecto
deriego
Por goteo
RECEPTOR
Población
beneficiari
a
(Agricultor
)
RETROALIMENTACION
Preguntas - Respuestas
RUIDO: VEHICULOS QUE
TRANSITAN
Es la comunicación que se desarrolla entre dos personas del mismo nivel
jerárquico (Ingeniero-Ingeniero, trabajador-trabajador). Es una comunicación
muy útil para la integración de los grupos de trabajo, para la sociabilización
necesaria entre las personas y para hacer eficiente el trabajo de los grupos y
equipos laborales. La mayoría de los mensajes que transitan formalmente en
forma horizontal tienen por objetivo la integración y coordinación.
5.2.3.2. Comunicación Vertical.
Proceso de comunicación en el que el emisor controla el medio, los mensaje y
la retro alimentación . El receptor tiene mínimas o nulas posibilidades de
respuesta y ambos se encuentran en un contexto social a favor del emisor.
No obstante es necesario mencionar que existe una gran cantidad de
procesos de comunicación intermedios entre los dos antes señalados.
5.2.3.3. Comunicación Descendente.
Cuya principal utilidad es la emisión de directrices de un superior (Ing. Agrícola) a
sus subordinados (trabajadores). Ésta ayudará a clarificar políticas, metas, etc. Se
realiza a través de memorándums, informes, instructivos, reglamentos, manuales
de organización, periódicos y revistas internos, folletos, diagramas, videos. Esta
información le dará sentido de dirección al trabajo en el proyecto, orienta a los
empleados, suministra datos importantes y ayuda a resolver sus dudas. Es el
enlace entre los distintos niveles jerárquicos de la estructura formal.
5.2.3.4. Comunicación Ascendente.
Este tipo de comunicación se da de los subordinados (operario) hacia las personas
cargos de mayor rango (Residente de Obra). Establece un camino de oportunidad
para recibir sugerencias, quejas, opiniones, etc. Por medio de ella se puede
conocer el clima organizacional y es muy valiosa para integrar a los trabajadores
con la alta dirección. Se realiza a través de programas de sugerencias, encuestas,
procedimientos de quejas, una política de puertas abiertas, diálogo y entrevistas y
reuniones de grupo.
5.2.4. EL USO DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN PARA EL DESARROLLO RURAL
En el CUADRO Nº 5.1. Mostramos los diferentes usos de los medios de
comunicación según el destinatario.
CUADRO Nº 5.1.
Clasificación de medios y destinatarios
FUENTE: Elaboración Propia
5.2.4.1. Recomendaciones para la elaboración de materiales escritos
Comprende el diseño, diagramación, validación, producción y distribución de los
materiales.
Realizar un índice de contenido que le apoye a guiar la difusión y
promoción
Realizar la recolección de información de campo (encuentro,
entrevistas, charlas, etc.)
Ordenar y preparar un primer borrador
Consultar el documento con la unidad de proyecto
Editar el material, a cargo de un comité editor
Diagramar e ilustrar el material
Validar el material con la población meta
Realizar la corrección final del material
Producir y distribuir el material en cantidades y calidades suficientes.
5.2.4.2. Recomendaciones de Materiales Audiovisuales (videos, espacios
televisivos)
Disponer de especialistas para construir los guiones que determine el
programa de trabajo de campo identificando los lugares con las
experiencias más importantes.
Es importante la participación de técnicos, ingenieros, que están a
cargo del proyecto.
Que el video no contenga textos amplios que puedan confundir al
poblador.
DIRECTOS PERSONAL GRUPAL MASIVA
Audio Visuales
Visuales
Sonoras
Impresos
Video
Diapositivas.
Cinta de Audio
Folletos
Filminas, video
Diapositivas
Altavoces
Trípticos
Televisión, video
Afiches
Radio-Cintas/Audio
Periódicos, Revistas
Identificar necesidades de comunicación
social
Elaborar un diagnostico de la situación de
lacomunicacional Diseñar una estrategia de comunicación
Elaborar un programa de actividades
Ejecutar el programa de actividades
Seguimiento y evaluación de la estrategia
y el proceso decomunicación Retroalimentar el procedimiento general
de trabajo
Primera
fase
Segunda fase
Tercera
fase Cuarta fase
Quinta fase
Sexta fase
Séptima fase
5.2.4.3. Recomendaciones para la realización de eventos
Los eventos tales como, talleres, asambleas, reuniones, charlas,
sesiones de trabajo se deben realizar promoviendo la presencia de
todos los miembros del proyecto y comunidades, tratando de no
excluir a ningún grupo.
Es importante que todas las actividades de promoción sean
documentadas, ya sea con apoyo externo o por los miembros del
proyecto.
5.2.5. PROCEDIMIENTO GENERAL PARA EL TRABAJO DE COMUNICACIÓN SOCIAL
Para realizar el trabajo de comunicación primero expondremos un esquema del
procedimiento general que comprende siete fases:
FIGURA Nº 5.4:
Procedimiento general de las siete fases de comunicación social
FUENTE: Elaboración Propia
A continuación describimos cada una de las fases:
- Primera fase: Identificar necesidades de comunicación social:
Consiste en visualizar necesidades o recibir solicitudes de servicios de
comunicación por parte de las personas involucradas en el programa que
se promueve.
- Segunda fase: Elaborar un diagnóstico de la situación comunicacional:
En otras palabras se trata de analizar y luego definir quién será el receptor
y las circunstancias en las que se pretende impulsar el proceso de
comunicación social.
- Tercera fase: diseñar una estrategia de comunicación:
Consiste en establecer ejes y términos de la dinámica de información y
comunicación entre distintos actores y el poblador rural, y esta debe
responder a las diferentes etapas, propósitos y posibilidades de recursos,
asegurando la ejecución de actividades ordenadas, articuladas y lógicas.
- Cuarta fase: elaborar un programa de actividades:
Se trata de elaborar la estrategia de comunicación en actividades
específicas asignando responsabilidades y tiempos de realización además
de elaborar un presupuesto de lo que constara llevar a cabo la estrategia.
En otros términos se define quienes van a desarrollar el proceso de
comunicación como , cuando y con qué recursos .
- Quinta fase: Ejecutar el programa de actividades:
Es la puesta en práctica del programa de actividades, a lo largo de la
ejecución del proyecto manteniendo acciones de difusión y promoción a los
pobladores, procurando llevarle a cabo en el tiempo y en la forma como
se planeó. Un mecanismo de comunicación, que además de ser necesario
resulta muy valioso para motivar a los participantes es informarles de todo
los avances y ,logros que se han obtenido así como someter a su
consideración las modificaciones al programa que vayan siendo necesarias
en su desarrollo.
- Sexta fase: seguimiento y evaluación de la estrategia y el proceso de
comunicación:
A lo largo del proyecto es necesario un seguimiento de la comunicación que
se brinda y luego la evaluación final que consiste en realizar un análisis de
los buenos resultados del trabajo de comunicación que se espera y de la
forma en que se llevó a cabo.
- Séptima fase: retroalimentar el procedimiento general de trabajo: La
evaluación señalada anteriormente entre otras cosas debe dar como
resultado la posibilidad de corregir fallas en la forma de realizar el
trabajo de comunicación social ya sea de manera inmediata o en nuevas
experiencias.
Estas correcciones sirven para modificar el procedimiento general de
trabajo de tal manera que cada vez que resulte más eficaz y adecuado a
las circunstancias específicas en las que se actúa.
5.2.6. FACTORES QUE AFECTAN LA COMUNICACIÓN
5.2.6.1. Filtración
Filtración se refiere a la manipulación de la información para que de esta manera
sea vista de manera más favorable por el receptor.
5.2.6.2. Percepción selectiva
Los receptores, especialmente los adultos, ven, oyen y perciben de modo selectivo
basándose en sus necesidades, motivaciones, experiencia, educación y otras
características personales. Cada persona interpreta el mundo en una forma única,
a partir de fragmentos de información, filtros y condiciones particulares.
5.2.6.3. Emociones
Sin duda alguna, la emotividad es un elemento que condiciona la capacitación. El
estado de ánimo tanto del emisor como del receptor será capaz de potenciar o
dificultar la comunicación.
5.2.6.4. Lenguaje
Las personas asignan a las palabras cierto significado. Sin embargo, ese
significado varía dependiendo de cada individuo, de la cultura o el contexto en el
cual se emplean. El lenguaje dista de ser simple, y los emisores tienden a suponer
que las palabras que usan, tienen el mismo significado para ellos y para el
receptor. Eso es un problema frecuente, que incluso es fuente de conflicto los
ámbitos personales. (7)
5.3. CAPACITACIÓN, EXTENSIÓN Y ASISTENCIA TÉCNICA
5.3.1. CAPACITACIÓN
La capacitación se considera como un proceso educativo a corto plazo que utiliza
un procedimiento planeado, sistemático y organizado, mediante el cual las
personas (poblador del sector rural) adquieren los conocimientos y habilidades
técnicas necesarias para acrecentar la eficacia en el logro de las metas
organizacionales. Y tiene como propósitos fundamentales:
Información sobre determinado tema
Afianzarse en determinados temáticas
Solucionar problemas que les afectan por desconocimiento
Lograr estímulos para tomar decisiones
Posibilita niveles de participación
El proceso de capacitación intenta proporcionar conocimientos, cambiar actitudes
y desarrollar las habilidades de los pobladores del medio rural a los que se está
educando. Es necesario lograr cambios fundamentales de actitud, para que haya
cambios permanentes de comportamiento (grafico 5.7.). (7)
5.3.1.1. Pasos de la capacitación
a) Gestión para la capacitación
b) Selección de temas y contenidos a desarrollar
c) Elaboración del Plan de Capacitación
d) Ejecución de Actividades
e) Evaluación de Actividades
FIGURA Nº 5.5:
El proceso de capacitación
FUENTE: Moore, Alan; Arévalo, Y Otros
5.3.1.2. En la capacitación
a) Al inicio de la capacitación:
Para determinar el nivel de conocimiento de los participantes sobre el tema a
desarrollar se puede considerar el uso de dinámicas de motivación a fin de
recoger los saberes previos.
b) Durante la capacitación:
Para verificar el desempeño de los facilitadores, la participación de los
beneficiarios asistentes y la pertinencia de los materiales y metodología
utilizada.
c) Después de la capacitación:
Para realizar el seguimiento y acompañar a los integrantes de la comunidad rural
en momentos donde se aplicará una evaluación u otra metodología de
evaluación. (Por ejemplo acompañar al beneficiario a realizar las prácticas de las
actividades en el manejo y uso del proyecto de riego, e identificar las nuevas
necesidades de capacitación de los beneficiarios.)
5.3.1.3. Formas de Capacitación
a) Relación Experto Aprendiz.
Se observan niveles de participación muy altos, con ventajas en la
retroalimentación inmediata.
b) Conferencias, videos y similares.
Tienden a depender más de la comunicación y menos de la imitación y la
participación activa. Las conferencias permiten economía de tiempo, así
como de recursos.
c) Capacitación en laboratorio (sensibilización).
Constituye una modalidad de la capacitación en grupo. Esta técnica propone
compartir experiencias y analizar sentimientos, conductas, percepciones y
reacciones que provocan esas experiencias. Se basa en la participación, la
retroalimentación y la repetición.
5.3.1.4. Las leyes de la enseñanza: directrices para el capacitador
a) La Ley de Voluntad, o Ganas
El adulto aprenderá con más eficiencia cuando esté listo y con ganas de
aprender. Para asegurar esto, el instructor debe:
Presentar el tema al establecer metas, creando interés y mostrando el
valor del mismo.
Proporcionar un continuo reto mental o físico.
Darse cuenta de que hacemos las cosas que queremos hacer y
aprendemos más rápidamente aquellas cosas que nos den más
satisfacción.
b) La Ley de Primacía (hacerlo correcto primero).
Aprender a hacer algo correctamente la primera vez, es más fácil que
aprenderlo de manera equivocada y luego tener que aprenderlo de nuevo.
Aprendemos mejor un paso nuevo cuando ya hemos comprendido y
aprendido el paso anterior.
Implementando este principio, el instructor debe:
Preparar y usar un plan de clase.
Presentar el tema de manera lógica, paso a paso.
Practicar, para mejorar su estilo de presentación.
Conocer el tema profundamente.
c) La Ley de Efecto (Satisfacción)
Se fortalece cualquier conocimiento aprendido cuando éste es acompañado
por un sentimiento de satisfacción. Una de las obligaciones del instructor es
organizar la clase asegurando que los participantes puedan lograr algún
nivel de éxito. El buen instructor debe:
Seleccionar y presentar material tomando en cuenta el nivel de clase.
Reconocer que los alumnos aprenden mejor cuando ven señales de
progreso.
Reconocer y alabar mejoras.
Buscar ser correcto antes que rápido.
Dar a los alumnos “lentos” posibilidades de lograr éxito.
Darse cuenta que el alumno satisfecho utilizará sus nuevas habilidades
rápidamente en el trabajo.
d) La Ley de Intensidad
La eficacia de la experiencia de aprendizaje depende de la intensidad de la
experiencia. Para asegurar esto, el instructor competente debe:
Usar ayudas de instrucción (audiovisuales, objetos, etc.)
Enfatizar puntos importantes con gestos, actuación impresionante y
cambios de la entonación.
Hacer que la materia sea significante y relevante.
Hacer uso completo de los sentidos (oído, visión, tacto, gusto) y de
variaciones de orden, ritmo, percepción de profundidad, etc.
e) La Ley de Ejercicio (Repetición)
La eficacia de la enseñanza es influida por la cantidad de repetición incluida
en el proceso. El buen instructor debe:
Repetir los puntos importantes del tema a intervalos razonables
Demostrar la aplicación de la materia lo más pronto posible.
Hacer activa la experiencia de aprendizaje – permitiendo que alguien
ejecute una operación – es una manera de internalizar lo que se está
haciendo.
Utilizar algún instrumento de aprendizaje que permita al instructor
comprobar periódicamente que los alumnos están aprendiendo.
5.3.1.5. Beneficios de la Capacitación
La capacitación permite poner al poblador del sector rural al tanto de los
proyectos que se desarrollaran y con los cuales se busca mejorar la calidad de
vida del poblador rural, de esta forma el poblador rural conocerá los futuros
escenarios los cuales se le plantean con la culminación del proyecto. También
permite adaptarse a los rápidos cambios sociales.
5.3.1.6. El capacitador
Como un facilitador, el entrenador permanece neutral acerca del contenido del
seminario o sesión de capacitación y no asume postura en la toma de decisiones.
Él o ella ayudan al grupo a descubrir y emplear todo su potencial para un equipo
creativo y constructivo y un trabajo cooperativo. El/ella más bien que la
satisfacción, le interesa el proceso de discusión y de toma de decisiones.
5.3.1.7. Cualidades del capacitador competente
No se puede garantizar una buena instrucción. Sin embargo, la siguiente lista de
cualidades o habilidades de un capacitador ayudará a lograr esa meta (7).
Conocer bien el tema o trabajo a enseñar y los métodos óptimos de
instrucción.
Tener confianza en su habilidad para enseñar.
Intentar desarrollar actitudes apropiadas, tener sentido de humor, dar
elogios cuando se merecen y desarrollar actitudes apropiadas en otros.
Ser paciente con las preguntas de los alumnos, y mostrar respeto para
sus opiniones.
Asumir la responsabilidad de ayudar a los alumnos a aprender.
Tener la habilidad de variar el método de llegar al tema cuando sea
necesario.
Ser paciente con los que aprenden lentamente; no despreciarlos nunca.
Usar gramática y pronunciación correctas.
Respetar las opiniones y antecedentes de los demás.
Ser honesto cuando no conoce la respuesta y tener la voluntad de
buscarla.
DECIR no es ENSEÑAR, al igual QUE OIR no es APRENDER.
5.3.2. EXTENSIÓN EN EL DESARROLLO RURAL
5.3.2.1. Extensión:
Entendemos por extensión todo proceso que signifique transferencia de
información con intencionalidad educativa en el medio rural.
Tanto la transferencia de nuevas tecnologías, la capacitación de productores, la
información técnica, la asistencia técnica y los procesos de educación no formal
que se generan en el medio rural, pueden estar contemplada en esta definición
amplia.
Es un proceso de intercambio de información y conocimientos para el desarrollo
de las capacidades de innovación de la comunidad rural.
La Extensión en el desarrollo rural tiene como objetivo fundamental contribuir a
mejorar la calidad de vida en el medio rural, fortaleciendo las capacidades locales
y afianzando sistemas productivos y organizativos equitativos, eficientes y
sustentables, bases sobre las cuales se asiente el desarrollo rural
El trabajo de Extensión se desarrolla principalmente a través de las Agencias de
Extensión Rural y de los proyectos locales, regionales y nacionales, entendiendo
en el relacionamiento con entidades, instituciones y demás organismos
vinculados al quehacer agropecuario y rural de su jurisdicción.
Los instrumentos de la extensión rural como la oratoria, la redacción, la buena
comunicación en general son elementos que le servirán al Ingeniero Agrícola para
poder desarrollar una serie de acciones, entre las cuales podemos mencionar:
a) Medios Directos.
Son aquellos en los cuales la difusión de la idea o imagen es personalizada.
b) Medios Indirectos.
Son aquellos en los que la publicidad es impersonalizada o masiva, aunque
también lleva una idea o un mensaje central.
CUADRO 5.2.
Medios de comunicación para la extensión.
FUENTE: Elaboración Propia
5.3.2.2. Importancia de la extensión agrícola en el proceso de desarrollo
rural
Por desarrollo agrícola se entiende el paso de unos métodos tradicionales de
producción a unos nuevos métodos tecnológicos y científicos que comprenden
nuevos elementos técnicos (por ejemplo un proyecto de riego por goteo eficiente),
Para que los agricultores puedan adoptar estas nuevas técnicas de producción,
primero tienen que estar concebidos de sus beneficios, luego aprenderlas, y
enseñarles la forma de utilizarlas correctamente para que así puedan sacar
verdadero provecho del proyecto y mejorar su calidad de vida.
5.3.2.3. El técnico extensionista
Un extensionista del “siglo XXI” debe poseer habilidades y destrezas las cuales le
sean útiles para desarrollar sus actividades en futuros escenarios. Se identifican 5
grandes competencias.
Identificar problemas, necesidades, características y dinámicas a
diferentes niveles (grupos, comunidades, organizaciones, territorios,
municipios, cadenas, etc.).
Analizar las tecnologías e innovaciones desde una perspectiva integral,
considerando los aspectos de impacto ambiental, participando de su
generación, validación, difusión y adopción, desarrollando habilidades
para la interacción con diferentes actores.
Gestionar proyectos de desarrollo, interviniendo en el diseño,
seguimiento y evaluación de los mismos. Para esta competencia deberá
comprender la dinámica de la realidad rural definiendo con los grupos
sociales las propuestas de desarrollo adaptadas a sus condiciones socio-
culturales, económicas y ambientales.
Promover la construcción de capital social a diferentes niveles (cultural,
económico, social, etc.). En lo que hace al capital social económico,
desarrollar habilidades para el acceso a los mercados, elaboración de
planes de negocio, etc.
Dominar metodologías de enseñanza, aprendizaje de diferente tipo.
5.3.3. ASISTENCIA TÉCNICA
Es todo servicio independiente, por el cual el prestador se compromete a utilizar
sus habilidades, mediante la aplicación de ciertos procedimientos, artes o técnicas,
con el objeto de proporcionar conocimientos especializados, no patentables, que
sean necesarios en el proceso productivo, o en cualquier otra actividad realizada
por el usuario.
5.3.3.1. Objetivo de la asistencia técnica
La asistencia técnica tiene por objetivo proporcionar y transferir conocimientos
especializados, esto implica que no se trate de cualquier conocimiento o
prestación de servicio sino solo de conocimientos que por su envergadura
sustente en buena cuenta que el prestador los transmita, los transfiera al usuario.
5.3.3.2. Servicios que son considerados asistencia técnica.
a) Servicio de ingeniería.
La ejecución y supervisión del montaje, instalación y puesta en marcha de
las maquinas, equipos y plantas productoras; la calibración, inspección
reparación y mantenimiento de las maquinas, equipos; y la realización de
pruebas de ensayo, incluyendo control de calidad, estudios de factibilidad y
proyectos definitivos de ingeniería y arquitectura.
b) Investigación y desarrollo de proyectos:
La elaboración y ejecución de programas pilotos, la investigación y
experimentos de laboratorios; los servicios de explotación y la planificación
o programación técnica de unidades productoras.
5.4. LA PARTICIPACIÓN SOCIAL
5.4.1. DEFINICIÓN DE PARTICIPACIÓN SOCIAL
La participación es el proceso de compartir decisiones sobre los asuntos que
afectan a la vida personal y de la comunidad en la que se vive.
En la participación adquiere un protagonismo fundamental de comunicación, entre
el planificador y la población, estos dos grupos serán los motores del desarrollo
rural.
Para delimitar más la temática de la participación, podemos tomar los elementos
que nos señala el Diccionario de la Real Academia respecto al verbo participar y
dice que es tomar parte en algo, tener parte en una sociedad, o recibir una parte de
algo.
Participar supone, por un lado, la intervención activa de los sujetos en la
construcción de su propia realidad y por otro, una dinámica de intercambio que
genera una mutua transformación entre el sujeto y el hecho en el cual se participa.
Tres son las bases para que un proceso participativo pueda ponerse en marcha:
“poder”, contar con estructura y los mecanismos suficientes; “saber”, estar dotados
de las habilidades y técnicas necesarias; y por ultimo “querer”, motivar a las
personas para que se unan y demostrarles que el trabajo es eficaz.
En la gestión de proyectos la participación de la población es de vital importancia,
sin participación, cualquier intento de desarrollo se disipa.
5.4.2. PRESUPUESTO PARTICIPATIVO
El presupuesto participativo es un instrumento de política y a la vez de gestión, a
través del cual las autoridades regionales y locales, así como las organizaciones de
la población debidamente representadas, definen en conjunto, ya que se van a
orientar los recursos, teniendo en cuenta los objetivos del plan de desarrollo
estratégico institucional, según corresponda, los cuales están directamente
vinculados a la visión y objetivos del plan de desarrollo concertado.
El presupuesto participativo es el dialogo entre las autoridades y los pobladores
donde se va concretar qué proyectos se pueden realizar con los recursos que se
tiene, pues el presupuesto participativo está ligado a la promoción de proyectos,
juntos los proyectos son un éxito en el medio rural.
5.4.3. CARACTERÍSTICAS DE LA PARTICIPACIÓN SOCIAL
Participar en desarrollo local para la satisfacción de las necesidades colectivas,
significa:
“Un proyecto que desde un comienzo no es participativo, corre el riesgo de no ser
exitoso” (7).
Dar parte: comunicar, informar, notificar (manifestar la demanda
social).
Tomar parte: intervenir, actuar (actuar e intervenir para satisfacer las
necesidades sociales).
Tener parte: compartir cosas, sentimientos e ideas (tener sentimiento
de comunidad, creerse un proyecto común, construir un local social,
etc.).
Formar parte: unirse para cooperar en algo (Organizarse en un Grupo
de Acción Local; crear una asociación).
Repartir: recibir una parte de algo que se distribuye distribución de
responsabilidades, beneficios, tareas y cargos; reparto de ventajas y beneficios). (10)
5.5. LA PROMOCIÓN EN PROYECTOS DE DESARROLLO RURAL
Haciendo una síntesis de la aplicación de la promoción en proyectos de desarrollo
rural, estos están a cargo de los técnicos de las instituciones promotoras y que
gestionan y promocionan los proyectos en un área determinada, puede ser una
cuenca, provincia, un distrito, un centro poblado. Para realizar los proyectos se tiene
actores como: Ingenieros, técnicos y promotores que generalmente están encargados
de promover y transferir tecnologías a la población beneficiaria del medio rural
(comunidad, centro poblado) a través de los proyectos, en tal sentido, primero se
debe de sensibilizar al equipo técnico que está encargado de la gestión de proyectos;
teniendo presente las siguientes interrogantes:
¿Qué es la gestión de proyectos de desarrollo?
¿Cuál es el fin y el propósito del proyecto?
¿Cómo va a beneficiar al poblador del medio rural?
¿Qué métodos de transferencia de tecnologías se aplicará?
Las respuestas a estas interrogantes permitirán que el técnico esté preparado para
poder realizar la sensibilización y la concientización al beneficiario, es decir debe
estar listo para capacitar al poblador rural a cerca del proyecto, de esta manera
responderá efectivamente a las siguientes preguntas:
¿Qué es el proyecto?
¿Para qué sirve?
¿En qué consiste la transferencia de la tecnología?
¿Cómo se hará el mantenimiento?
¿Cuáles serán los beneficios que recibirán los futuros beneficiarios?
Con lo cual el poblador del medio rural estará sensibilizado para auto gestionar la
operación y el mantenimiento del proyecto y así contribuir eficientemente con los
impacto positivo del mismo y con ello contribuir a su mejor calidad de vida. A
continuación mostramos un gráfico donde se muestra el ciclo de la promoción de
proyectos en el medio rural. En el grafico 5.9 podemos observar como participan y se
relacionan las instituciones promotoras del desarrollo rural y la participación de la
población que va a ser beneficiaria del proyecto.
El ciclo de la promoción en proyectos de desarrollo rural está vinculado
directamente entre las instituciones promotoras de desarrollo rural (por ejemplo
FONCODES, AGRORURAL) y los beneficiarios (poblador rural).
Las instituciones promotoras están encargadas de promocionar los proyectos de
desarrollo a través de sus profesionales, técnicos y promotores debidamente
capacitados para transferir conocimientos técnicos hacia el poblador rural, de tal
manera que el poblador este sensibilizado e identificado con el proyecto y obtenga
los beneficios esperados del mismo.
FIGURA Nº 5.6:
El Ciclo de la Promoción en Proyectos de Desarrollo Rural
FUENTE: Elaboración Propia
GLOSARIO
INSTITUCIONES PROMOTORAS DE DESARROLLO RURAL
(PRORRIDRE)
ÁREA DE DESARROLLO (POBLACIÓN DE LA
CUENCA) Rio Huancane
INGENIEROS
TÉCNICOS
PROMOTORES (Proyectos De
Riego)
FACTORES DE
SENSIBILIZACION A LOS
TECNICOS
Transferencia de conocimientos técnicos.
Sensibilización de los beneficios del proyecto.
Métodos de transferencia de tecnologías.
Concientización
* Promotores comunales.
* La población beneficiaria
de los proyectos del medio
rural (comunidades. C.
poblados, etc.)
Profesiona
les PromueveTécnica
s
¿PARA QUE
SENSIBILIZAR? Para que los
beneficiarios de los
proyectos de Riego
obtengan los beneficios
esperados.
¿QUÉ VAMOS A
SENSIBILIZAR?
Proyectos de
riego en la
cuenca del rio
Huancané
PROMOCION: Cuya finalidad es la
sensibilización, motivación y empoderamiento del poblador rural, en la
ejecución del proyecto de Riego
CAPACITACION: Es un proceso
educativo a corto plazo:
Concepción, operación y
mantenimiento del proyecto de riego.
Sensibilización
,
concientizació
n,
transferencia
de
conocimientos
Impactos positivos
=MCVPR
Asamblea es un órgano político en una organización que asume decisiones. Son
juntas de personas con derecho a tomar una decisión
Beneficiarios- Personas que intervienen activa o pasivamente en los procesos de
gestión para su propio desarrollo o que asisten al proceso. Abarca los habitantes,
los usuarios (habitantes o no de un ámbito).
Calidad de vida.- Vínculo dinámico entre el individuo y el ambiente en donde la
satisfacción de necesidades implica la participación continua y creativa del sujeto
en la transformación de la realidad.
Comunicación: Es el proceso mediante el cual transmitimos y recibimos datos,
ideas, opiniones y actitudes para lograr comprensión y acción.
Comprensión: Aceptar a los demás como personas, con sus limitaciones,
necesidades individuales, derechos, características especiales y debilidades. La
comprensión y la buena voluntad son la clave de las Relaciones Humanas
Concienciación.- Acción y efecto de crear conciencia entre la gente acerca de un
proyecto que es importante para el desarrollo del poblador rural.
Concertación.- Es el Proceso de deliberación entre partes con intereses diversos,
facilitado por un tercero imparcial, que conduce a la obtención de acuerdos
voluntarios y al establecimiento te limites sus divergencias
Cooperación. Es la llave del bienestar general. Trabajando todos por un mismo
fin, se obtienen los mejores resultados y beneficios.
Cortesía.- Es el trato amable y cordial, facilita el entendimiento con los demás,
permite trabajar juntos en armonía y lograr resultados. La cortesía cuesta poco y
vale mucho.
Difusión, proceso de propagación o divulgación de conocimientos, noticias,
costumbres, etc.
Empoderamiento.-es un proceso mediante el cual los individuos obtienen
control de sus decisiones y acciones; Hace referencia al proceso de
autodeterminación por el cual las personas, ganan control sobre su propio camino
de vida. Se refiere al aumento de la fortaleza espiritual, política, social o
económica de los individuos y las comunidades
Interiorización.- Acción de entrar en algo con demasiada firmeza y volverse
parte de eso con demasiada persistencia, Asimilar profundamente en especial los
pensamientos o creencias en el proyecto.
Motivación.- Se entiende como la necesitad o impulso que un individuo tiene y
que le permite realizar una actividad orientada a un objetivo.
Relaciones humanas.- Son aquellas en que a pesar de las divergencias lógicas
entre las personas, hay un esfuerzo por lograr una atmósfera de comprensión y
sincero interés en el bien común. La manera más simple de describir las
relaciones humanas son: La forma como tratamos a los demás y cómo los demás
nos tratan a nosotros.
Retroalimentación, también denominada feedback, significa ‘ida y vuelta’ y es,
desde el punto de vista social y psicológico, el proceso de compartir
observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intención de recabar
información, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el
funcionamiento de una organización o de cualquier grupo formado por seres
humanos
Sensibilización.- Concienciación e influencia sobre una persona para que
recapacite y perciba el valor o la importancia de algo (proyectos de desarrollo).
Taller.- es una metodología de trabajo en la que se integran la teoría y la práctica.
Se caracteriza por la investigación, el descubrimiento científico y el trabajo en
equipo. Se enfatiza en la solución de problemas, capacitación, y requiere la
participación de los asistentes.
BIBLIOGRAFIA
TEXTOS
1) ALVAREZ, VIDAL Y ASOCIADOS (1992). “Promoción Y Comercialización De
Turismo Receptivo Y Turismo Nacional”, EDITORIAL LIMUSA S.A., MEXICO.
2) ARCE, Rodrigo (2007). “La facilitación de procesos sociales”, 1ra edición Ed.
Labrusa-Lima, Perú.
3) AVILA CAZORLA, Yolanda (2009) “La Capacitación”
4) BARDALES VASSI, Ricardo (2012). Copias del curso de gestión del desarrollo
rural Facultad de Ingeniería Agrícola de la Universidad Nacional del
Altiplano Puno.
5) BIBLIOTECA DIGITAL CREFAL (1990). “Promoción y Comunicación”, edición
Madrid, España.
6) Rolando Arellano. “Marketing – Enfoque América Latina”. Autor: Editorial
McGraw-Hill – Año 2000 - Primera Edición.
7) MAMANI MIRANDA, Rosario María (2009). “Manual De Promoción Turística
I” Escuela Profesional De Turismo UNA – PUNO
8) MOORE, Alan; AREVALO, Carlos; MACFARLAND, Craig; (2012), “Manual Del
Buen Capacitador Conservacionista” elementos a considerar para una buena
capacitación, Colorado StateUniversity.
9) MARTINEZ Pablo (2005). “Desarrollo rural Sostenible”
10) ZAMORA EDUARDO Y BÁEZ LINDA, (2003), “Difusión y promoción de
proyectos”, edición San José,Nicaragua.
PAGINAS WEB.
http://presupuesto-participativo.mef.gob.pe/portal_pp/html/index.php
http://www.fao.org/docrep/005/x0475s/x0475s0a.htm
CAPITULO VI
LA EJECUCIÓN
6.1. EL PROYECTO
6.2. LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS
CAPITULO VI
LA EJECUCION
6.1. EL PROYECTO
6.1.1. ¿QUÉ ES UN PROYECTO?
Según el PMI (2004) “Un Proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para
crear un producto, servicio o resultado único que no ha sido realizado con
anterioridad”.
Un proyecto es esencialmente un conjunto de actividades interrelacionadas, con un
inicio y una finalización definida, que utiliza recursos limitados para lograr un
objetivo deseado”. (WIKIPEDIA LA ENCICLOPEDIA LIBRE)
6.1.2. CARACTERISTICAS DE UN PROYECTO
De acuerdo con antecedente del PMI (2004), las características de un proyecto son:
6.1.2.1. Temporal.
Temporal significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final
definido. El final se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto.
Temporal no necesariamente significa de corta duración; muchos proyectos duran
varios años. En cada caso, sin embargo, la duración de un proyecto es limitada.
Los proyectos no son esfuerzos continuos.
6.1.2.2. Genera productos, servicios o resultados únicos.
Un proyecto crea productos entregables únicos. Productos entregables son
productos, servicios o resultados. Los proyectos pueden crear:
Un producto o artículo producido, que es cuantificable, y que puede ser
un elemento terminado o un componente
La capacidad de prestar un servicio como, por ejemplo, las funciones del
negocio que respaldan la producción o la distribución
Un resultado como, por ejemplo, salidas o documentos. Por ejemplo, de
un proyecto de investigación se obtienen conocimientos que pueden
usarse para determinar si existe o no una tendencia o si un nuevo
proceso beneficiará a la sociedad.
6.1.2.3. Elaboración gradual.
La elaboración gradual no es una buena característica de los proyectos que
acompaña a los conceptos de temporal y único. “Elaboración gradual” significa
desarrollar en pasos e ir avanzando mediante incrementos. Por ejemplo, el
alcance de un proyecto se define de forma general al comienzo del proyecto, y se
hace más explícito y detallado a medida que el equipo del proyecto desarrolla un
mejor y más completo entendimiento de los objetivos y de los productos
entregables. La elaboración gradual no debe confundirse con la corrupción del
alcance.
6.1.3. CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
Antes de entrar a tratar la fase de Ejecución en la gestión de proyectos, es
importante considerar el ciclo de un proyecto en concordancia con el Sistema
Nacional de Inversiones públicas (SNIP).
El ciclo de vida de un proyecto son un conjunto de diferentes fases y etapas por los
que pasa un proyecto, desde su concepción hasta que finaliza.
FIGURA 6.1:
FASES DEL CICLO DEL PROYECTO (SNIP)
FUENTE: Elaboración Propia
La etapas y fases de un proyecto de inversion publica se describen a continuacion;
tomandose en cuenta la guia de orientacion en Normas del Sistema Nacional de
Inversión Pública del Ministerio de Economía y Finanzas.
6.1.3.1. Pre inversión.
Comprende la elaboración y evaluación de los estudios de perfil y factibilidad.
a) Estudio preliminar o perfil:
Se elabora principalmente con información secundaria y preliminar. Tiene
como objetivo principal la identificación del problema y sus causas, los
objetivos del proyecto, la adecuada identificación de alternativas para la
solución del problema, y la evaluación preliminar de dichas alternativas.
“Para evaluar las alternativas de solución deben compararse los beneficios y
los costos de la situación “con proyecto” respecto a la situación “sin
proyecto”.
b) Factibilidad:
Tiene como objetivo establecer definitivamente los aspectos técnicos
fundamentales como la localización, el tamaño, la tecnología, el calendario
de ejecución, la puesta en marcha y lanzamiento, organización, gestión y
análisis financieros.
6.1.3.2. Inversión.
Comprende el desarrollo de los estudios definitivos y expedientes técnicos y la
ejecución del proyecto.
a) Elaboración de estudio definitivo y expediente técnico detallado.
Estudio definitivo: Estudio que permite definir a detalle la alternativa
seleccionada en el nivel de Pre-inversión y calificada como viable. Para
su elaboración se deben realizar estudios especializados que permitan
definir: el dimensionamiento a detalle del Proyecto, los costos unitarios
por componentes, especificaciones técnicas para la ejecución de obras o
equipamiento, medidas de mitigación de impactos ambientales
negativos, necesidades de Operación y Mantenimiento, el plan de
implementación, entre otros requerimientos considerados como
necesarios de acuerdo a la tipología del Proyecto.
Expediente técnico: Documento que contiene los estudios de ingeniería
de detalle con su respectiva memoria descriptiva, bases,
especificaciones técnicas y el presupuesto definitivo.
b) Ejecución
Es la etapa en la cual se pone en marcha la alternativa seleccionada del PIP.
En principio los PIP deben ser ejecutados según los parámetros bajo los
cuales fue otorgada su viabilidad, sin embargo, existen situaciones que
podrían afectar los costos, los plazos y las metas de los PIP.
6.1.3.3. Post inversión.
Comprende la operación, mantenimiento del proyecto ejecutado y la evaluación ex
- post.
a) Operación y mantenimiento
Es el periodo en el cual se obtienen los beneficios y se ejecutan los gastos por
la operación del bien o servicio que el PIP atiende.
b) Evaluación ex post
Es el estudio por el cual se busca determinar la eficiencia, eficacia e impacto
de las actividades desarrolladas para alcanzar los objetivos del PIP.
FIGURA N° 6.2:
FASES DEL CICLO DE PROYECTOS- SNIP
FUENTE: MEF - Ley Nº 57593 del Sistema Nacional de Inversión Pública.
La elaboración del perfil es obligatoria. La evaluación de factibilidad puede no ser
requerida dependiendo de las características del proyecto de inversión pública.
6.1.4. CLASIFICACIÓN DE PROYECTOS
6.1.4.1. Según el carácter del proyecto:
a) Proyectos de inversión público.
Implica el uso de recursos financieros para adquirir activos fijos para
obtener beneficios o solucionar un problema.
b) Proyectos de inversión privada.
Conjunto de actividades planificadas e interrelacionadas para generar
productos específicos para alcanzar objetivos.
6.1.4.2. Proyectos de infraestructura estratégica.
Son los proyectos básicos para generar el desarrollo y deben realizarse
prioritariamente y después generar otros tipos de proyecto que ayuden a mejorar
la calidad de vida de los beneficiarios.
INVERSIÓN POST INVERSIÓN PRE INVERSIÓN
III. Factibilidad
I Perfil
i.
III. Evaluación
II. Operación y
Mantenimiento
I. Puesta en
Marcha.
I. Estudios Definitivos
/expediente técnico
III. Ejecución
Idea
ea
Retroalimentación
Viabilidad
a) Proyectos viales.-Necesarios para vincular a poblaciones, dinamizar la
economía, etc.,
b) Proyectos de riego.- cuyo principal objetivo es incrementar áreas de
producción agrícola para mejorar la calidad de vida del productor.
c) Proyectos energéticos.- como proyectos de electrificación rural y urbana,
generación de centrales hidroeléctricas que generan energía para la
producción agroindustrial.
6.1.4.3. Proyectos según la actividad económica.
Los proyectos productivos tienen por objetivo, impulsar el establecimiento y
desarrollo de microempresas, que estimulen la generación de empleos, mejoren el
nivel de vida; de estos se desarrollan los siguientes proyectos.
Proyectos pecuarios
Proyectos agrícolas
Proyectos agroindustriales
Proyectos pesqueros
Proyectos turísticos
Proyectos mineros
6.1.4.4. Proyectos de infraestructura social.
Estos proyectos están dirigidos a atender necesidades básicas de la población
tales como:
a) Salud.
Creación, mejoramiento, ampliación de hospitales, postas médicas, etc.
b) Educación.
Creación, mejoramiento, ampliación de centros educativos, aulas,
laboratorios, etc.
c) Saneamiento.
Creación, mejoramiento, ampliación de servicios de agua potable.
d) Recreación.
Creación, mejoramiento, ampliación de campos deportivos, parques, etc.
e) Organización.
Creación, mejoramiento, ampliación de centros comunales
6.1.4.5. Por su área de influencia
Locales
Regionales
Nacionales
Multinacionales
6.2. LA EJECUCION EN LOS PROYECTOS
6.2.1. ¿QUÉ ES EJECUCION?
A continuaciones algunas definiciones sobre la ejecución:
MAESTRO (2010) Señala que “La ejecución es la etapa en la que se
coordinan los recursos humanos y materiales de acuerdo a lo
establecido en el Plan de Gestión del Proyecto, a fin de producir los
entregables definidos y conseguir los objetivos marcados”.
La ejecución es la utilización de recursos para plasmar el proyecto
concebido en el estudio escrito y aprobado a la parte de la concreción de
la obra física. Se sustenta en los estudios técnico, económico, social y
medio ambiental, según la magnitud y las especificaciones técnicas
correspondientes, que luego de estar concluido y opere permita
garantizar los objetivos y la efectividad del proyecto, es decir, que sean
factibles, viables, coherentes y sostenibles, también se debe considerar
la operación del proyecto en concordancia con el mediano, largo plazo y
la evaluación ex post.
MIRANDA (2010) señala que la ejecución “Es la etapa en que se
movilizan recursos humanos, físicos y financieros para las instalaciones
de producción o de prestación de servicios; involucrando un gran
número de profesionales y operarios de diferente perfil, vinculados a la
empresa promotora y a las firmas contratistas y subcontratistas, por lo
tanto, esta etapa se torna mucho más variada y compleja desde el punto
de vista de su organización y administración”.
6.2.2. OBJETIVOS DE LA PROGRAMACION DE LA EJECUCION
El objetivo central de la programación de la ejecución de un proyecto es que éste se
materialice en la forma más eficiente y efectiva posible. Para ello la programación
de la ejecución persigue los siguientes objetivos específicos:
Analizar la viabilidad de ejecutar el proyecto
Habiendo los estudios de pre-inversión dado respuesta a las preguntas:
¿Qué se va a hacer?, ¿Cuándo se va a hacer? y ¿Dónde se va a hacer?, uno de
los objetivos de la programación es dar respuesta a las interrogantes.
Guiar el proceso de materialización del proyecto
El programa de ejecución de un proyecto tiene también por objetivo el
servir de guía para la materialización de las obras o ejecución de las
actividades. El programa de ejecución nos dirá cuándo debe realizarse cada
actividad, cómo hacerlo, quién será el responsable, cuál debería ser el costo
y cuándo debería estar terminada.
Permitir un seguimiento adecuado de la ejecución
Realizar un seguimiento y control durante la ejecución de un proyecto
requiere necesariamente contar con una programación previa. Es
imposible decir si un proyecto se está ejecutando de acuerdo a lo
programado, si no contamos antes con un programa de la ejecución.
Determinar los recursos requeridos y su oportunidad
El programa para ejecución del proyecto nos dirá cuando debemos ejecutar
cada actividad, si detallamos los recursos necesarios para desarrollarlas,
será posible saber cuándo vamos a requerir los distintos recursos, sean
estos maquinaria, materiales, recursos humanos o dinero para el pago de
éstos. Es decir, la programación de la ejecución nos permitirá conocer con
la suficiente antelación qué vamos a necesitar y cuándo lo necesitaremos
para llevar a buen término el proyecto.
Prever problemas que dificulten la ejecución del proyecto
Conocer con más detalle las actividades a desarrollar y los recursos
requeridos, nos permitirá identificar en mejor forma potenciales
problemas que puedan afectar el desarrollo del proyecto. Podremos
analizar si es factible contar con los recursos humanos por especialidades,
con la maquinaria y con los materiales en la cantidad, la fecha y con la
calidad requeridos. Asimismo, será más sencillo identificar potenciales
conflictos, ya sea con la comunidad afectada por la ejecución del proyecto,
con las autoridades locales, con otros proyectos o con empresas de la zona.
Formación del equipo
En general, es conveniente que los equipos de trabajo que ejecutan
proyectos estén formados por profesionales y técnicos con especialidades
complementarias y adecuadas a la tipología de proyecto o programa a
realizar. Así, si se trata de una obra física el equipo debería incluir un
especialista en construcción (arquitecto, constructor, ingeniero).
6.2.3. TIPOS DE EJECUCION
Los tipos de ejecución son dos, ejecución directa y ejecución indirecta:
6.2.3.1. Ejecución directa
Es ejecución directa cuando la entidad con su personal e infraestructura es el
ejecutor presupuestal y financiero de las actividades y proyectos, así como sus
respectivos componentes.
6.2.3.2. Ejecución indirecta
Es ejecución indirecta cuando la ejecución física y/o financiera de las actividades
y proyecto, así como de sus respectivos componentes, es realizada por una
entidad distinta al pliego; sea por efecto de un contrato o convenio celebrado por
una entidad privada, o con una entidad pública.
6.2.4. ACTORES INVOLUCRADOS EN LA EJECUCION DE PROYECTOS.
6.2.4.1. Director de control y supervisión.
Es el órgano máximo en la ejecución de obras, estas supervisa las obras que se
designa para ejecutar
6.2.4.2. Inspector o supervisor de obra
El inspector será un profesional, funcionario o servidor de la Entidad,
expresamente designado por ésta, mientras que el supervisor será una persona
natural o jurídica especialmente contratada para dicho fin. En el caso de ser una
persona jurídica, ésta designará a una persona natural como supervisor
permanente en la obra.
El inspector o supervisor, según corresponda, debe cumplir por lo menos con las
mismas calificaciones profesionales establecidas para el residente de obra.
6.2.4.3. Residente de obra
Se puede definir como Profesional de la Ingeniería especializado en el campo de
la naturaleza de la obra, encargado de dirigir por parte del Contratista, la
ejecución, conforme a los planos y especificaciones técnicas establecidas en el
proyecto, velando por el mejor aprovechamiento de los equipos, herramientas,
recursos humanos adecuados y necesarios; es el responsable de llevar a cabo el
proyecto encomendado con la calidad, tiempo y costo considerado.
6.2.4.4. Asistente técnico
Es la persona profesional o técnica en la rama de la construcción, con
conocimientos técnicos y científicos sobre obras, procesos constructivos,
materiales, controles de calidad, tiempos de ejecución, plazos, costos, etc.
6.2.4.5. Asistente administrativo
Profesional de las especialidades de Administración, Contabilidad, Economía o
afines encargado de las labores administrativas y del cumplimiento logístico a los
requerimientos del Residente de Obra.
6.2.4.6. Maestro de obra
Un maestro de obra debe ser capaz de comprender las instrucciones de ingenieros
y arquitectos, y a la vez saber leer los planos estructurales y de instalaciones
eléctricas e hidráulicas. El maestro de obra es quien está constantemente en la
obra cualquier envergadura.
6.2.4.7. Topógrafo
El ingeniero topógrafo geo mático posee los conocimientos científicos y
tecnológicos que le permiten estudiar y representar tanto gráfica como
analíticamente las formas y dimensiones precisas de la tierra, desde su entorno
natural, físico o legal, como de las obras hechas por el hombre; mediante el uso de
herramientas tales como cartografía, teledetección, sistemas de geo
posicionamiento, sistemas de información gráfica y procesos informáticos,
asumiendo la responsabilidad técnica en equipos multidisciplinarios, rigiéndose a
través de principios científicos y éticos, buscando el aprovechamiento de los
recursos disponibles para aplicar sus conocimientos y mantenerse actualizado.
6.2.4.8. Guardián
En el término más común, un guardián es un objeto, o entidad, que fue declarado
anteriormente para realizar la eterna protección a una entidad superior, valiosa o
importante.
6.2.4.9. Capataz
Es el encargado de realizar todo tipo de trabajo. Es el personal calificado y que
domina el área de la construcción, con amplia experiencia en el rubro.
6.2.4.10. Operario
La función principal de un operario es de acuerdo a su especialidad y pueden ser
albañiles, carpinteros, tierreros, electricistas, gasfiteros, plomero, almacenero,
chofer, mecánico y demás trabajadores calificados en una especialidad en el ramo.
En esta misma categoría se consideran a los maquinistas que desempeñan las
funciones de los operarios mezcladores, concretaros, wincheros, etc.
6.2.4.11. Oficial
Son los trabajadores que se desempeñan las mismas ocupaciones que el operario,
pero que laboran como ayudantes del operario que tengan a su cargo la
responsabilidad de la atarea y que no hubieran alcanzado plena calificación en la
especialidad.
Son los obreros que ya tiene algún conocimiento de uso de las herramientas y que
está listo para calificar como operario con práctica, dedicación y habilidad.
6.2.4.12. Peón
Los trabajadores no calificados que son ocupados indistintamente en diversas
tareas de la construcción, están al mando del maestro de obra y realizan trabajos
que no necesariamente necesiten de un especialista o personal calificado.
6.2.5. PROCEDIMIENTOS EN LA EJECUCION DE PROYECTOS.
6.2.5.1. Antes del inicio del plazo de ejecución de obra.
SALINAS (2012) Señala que antes de iniciar una obra deberá de haberse realizado
las siguientes actividades:
a) Designación del inspector o supervisor:
Profesional que durante su permanencia en obra debe verificar el
cumplimiento de las obligaciones establecidas en el convenio de
financiamiento, así como comprobar el adecuado proceso de ejecución de la
infraestructura en estricta sujeción a los planos y especificaciones técnicas
aprobadas, lo que permitirá disponer la implementación oportuna de
correctivos a posibles desviaciones que pudieran detectarse.
b) Designación del residente:
Todo proyecto debe contar con un Residente de Obra, su designación y/o
contratación debe efectuarse entre quince y treinta días antes del inicio de
obra.
c) Entrega del expediente técnico:
La Dirección de Obras y Supervisión; entregará al Residente de Obra y al
Inspector o Supervisor de Obra; una copia completa del Expediente Técnico
o Estudio Definitivo aprobado según la normativa, incluyendo una copia de
la Resolución de la aprobación del Expediente Técnico o Estudio Definitivo
del proyecto y copia del Estudio de Preinversión declarado viable, la
Consistencia de los Estudios emitida por la OPI de acuerdo a la Directiva
General del SNIP vigente en la que se indique que no presenta variaciones
que puedan alterar la viabilidad; para que puedan efectuar en forma
oportuna la compatibilidad respectiva, revisión de los metrados o
actividades.
El Expediente Técnico es el conjunto de documentos de carácter técnico y/o
económico que permiten la adecuada ejecución de una obra. Está
constituido por:
Resumen Ejecutivo del Expediente Técnico o Estudio
Definitivo.
Memoria Descriptiva.
Presupuesto Base.
Especificaciones Técnicas
Planillas de Metrados;
Presupuesto Desagregado (Mano de Obra, Materiales,
Equipos y Herramientas)
Presupuesto Analítico (resumen y detallado).
Valor Referencial
Fórmulas Polinómicas.
Análisis de Gastos Generales.
Análisis de Gastos de Supervisión.
Cronograma de Ejecución de Obra (PERT CPM o GANTT).
Cronograma de Adquisición de Materiales.
Cronograma Valorizado Mensualizado de Ejecución de Obra.
Análisis de Costos Unitarios.
Relación de Insumos (separado Mano de Obra, Materiales y
Equipos y Herramientas).
Memoria de Cálculo.
Planos de Ejecución de Obra.
Estudio de Suelos.
Estudio Geológico.
Estudio de Canteras.
Estudios Medio Ambientales.
Plan de Conservación Ambiental.
Plan de operación y mantenimiento.
Anexos (estudio de preinversión declarado viable, estudios
complementarios, fotografías, documentos sustentatorios y
otros propios de cada especialidad).
Información Digitalizada
d) Entrega del terreno.
Consiste en la entrega al contratista, por parte de la entidad del lugar físico
donde se ejecutara la obra. En este acto deben participar el residente y/o
contratista, el inspector y/o supervisor y los funcionarios designados por la
entidad para esta entrega.
Este acto se debe plasmar en un “Acta de entrega de terreno” la cual puede
ser sin o con observaciones.
e) Entrega de cuaderno de obras.
En la fecha de entrega de terreno, se apertura el cuaderno de obra,
transcribiéndose en este el contenido del “Acta de Entrega de Terreno”. Este
Asiento generalmente es realizado por el residente.
f) Entrega del calendario de entrega de los materiales e insumos.
Ya que el programa para ejecución del proyecto nos dirá cuando debemos
ejecutar cada actividad, si detallamos los recursos necesarios para
desarrollarlas, será posible saber cuándo vamos a requerir los distintos
recursos, sean estos maquinaria, materiales, recursos humanos o dinero
para el pago de éstos.
6.2.5.2. Actividades durante la ejecución de obra.
a) Ejecución de partidas o actividades programadas de la obra:
La Dirección de Obras y Supervisión, debe coordinar oportunamente con el
Jefe de la Oficina de Administración las acciones correspondientes para que
la entrega a la obra de las maquinarias, equipos, materiales e insumos
respectivos, además del personal de la obra se cumpla de acuerdo al
Cronograma de Ejecución de Obra y al Cronograma de Abastecimiento de
Materiales.
El trazado parcial y/o total de la obra será ejecutado por el Residente de
Obra y/o topógrafo que este designe, y verificado y aprobado por el
Inspector o Supervisor de Obra.
La ejecución de las actividades o partidas de los Proyectos de Inversión
Pública (PIP), se desarrollará desde su fase inicial hasta su fase final
cumpliendo estrictamente el Cronograma de Ejecución Física – Financiera
concordante con el Plan Operativo Institucional (POI) y los parámetros bajo
los cuales fue otorgada la declaración de viabilidad del PIP y del Expediente
Técnico o Estudio Definitivo.
CASTRO (2011) señala que “EL control de una obra es el acto de dominar ,
dirigir, regular, controlar, toda la situación de ejecución de obra, poniéndola
bajo el dominio y dirección del equipo técnico de obra; interponiendo
conocimientos técnicos, experiencias, criterios aceptados, normas y
mecanismos legales de restricción y aceptación según tipo de contratación,
incorporando calidad en cada etapa construcción, evitando errores y
retrasos”. (CASTRO TATAU, 2011).
Los controles permiten saber si las obras están progresando de acuerdo al
plan elaborado o no, para que en este último caso se efectúen los cambios o
mejoras necesarias al programa de trabajo para recuperar el tiempo perdido
o reducir los costos con el uso de otros métodos de trabajo. Los controles
que se realizan durante la ejecución de proyectos son los siguientes:
b) Control técnico.
Lo realiza el órgano encargado de le ejecución de obra.
Control topográfico
Control de calidad de materiales
Control de procesos constructivos
Control de calidad de trabajo ejecutados
Control de la maquinaria
Control del personal
Control de ensayos y pruebas de laboratorio
Presentación de informes: quincenales, mensuales del control
de calidad, por adicionales, por ampliaciones de plazo, etc.
c) Control de la obra.
Lo realiza el supervisor de obra ya sea de la misma institución u otra
persona ajena designada para este cargo.
Control de los calendarios de avance de obra y adquisiciones
de materiales
Exigir medidas de seguridad en obra
Utilizar el cuaderno de obra
Reuniones de coordinación
d) Control económico financiero.-Es el proceso de ejercer influencia sobre los
factores que crean variaciones y controlar los cambios en el presupuesto del
proyecto.
Revisión y aprobación de las valorizaciones
Calculo de reajuste
Elaboración de trámite de presupuestos adicionales y sus
reajuste
Elaboración y tramite de presupuesto deductivos
Control de vencimiento de garantías
Formular la liquidación de obra
6.2.5.3. Terminación de obra y liquidación.
a) Prueba de puesta en marcha (de ser el caso)
Actividades que se desarrolla en un determinado periodo de tiempo en el
cual el proyecto se pone en funcionamiento por lo cual se apunta a visibilizar
su correcto funcionamiento. La prueba de puesta en marcha consiste en el
proceso de demostración para seguidamente dar con el arranque oficial de
su funcionamiento de los diferentes equipos y sistemas que lo conforman.
b) Recepción de obra
Previo a este se presenta un documente por parte del ejecutor de la obra a la
entidad encargada para su posterior recepción, adjuntando una copia del
expediente para sus posteriores observaciones y de esta manera ser
subsanadas estas mismas y de esta manera se prosiga con la recepción del
proyecto ejecutado.
c) Liquidación de obra
La liquidación de obra comprende todos los aspectos económicos que
influyeron en todo el trayecto de la realización de la obra, este mismo se
presentara después de ser haber entregado la obra a la entidad encargada.
d) Informe final de obra
El informe final de una obra ya ejecutada comprenderá los aspectos
económico y social que intervinieron durante todo el proceso de la
realización del proyecto este mismo se presentara posteriormente a la
liquidación de obra.
6.2.6. PROBLEMAS DURANTE LA EJECUCION DE PROYECTOS
Existe una gran variedad de circunstancias que pueden limitar o dificultar la
ejecución de los proyectos. Basado en las experiencias de proyectos en ejecución o
finalizados, se identifican algunas dificultades percibidas por los diferentes actores,
las cuales se presentan a continuación:
Los períodos reales entre el diseño y el inicio de la ejecución
inciden en la des actualización de las propuestas técnicas
económicas y operativas.
Cuando hay una baja promoción por parte de los usuarios(as) de
las acciones del proyecto, esto lleva a una escasa participación de
la población.
La poca experiencia en la gerencia de proyectos descentralizados
da como resultado poca fluidez o coherencia en las actividades de
planificación, seguimiento, elaboración de normativa y
organización de la ejecución.
La existencia de múltiples actores con roles poco definidos, hace
compleja la ejecución de los proyectos.
La rigidez con que se interpretan los documentos básicos del
proyecto y la falta de conocimiento sobre la normativa adecuada
para introducir cambios durante la ejecución, llevan a que se
administre con poca flexibilidad.
La ausencia de mecanismos de comunicación trae consigo
inconvenientes en el proceso de gestión de la ejecución.
Brindar información falsa en los informes de avance o durante la
supervisión del proyecta en ejecución.
Abandono de la continuidad del proyecto por parte de ejecutor
principal sin causa justificada.
6.2.7. RELACIÓN ENTRE CARGOS Y ACTIVIDADES
cargos Actividad
ENTIDAD
SUPERVISOR
RESIDENTE
ASIS. TECNICO
ASIST. ADMINIS
ALMACENERO
MAESTRO DE OBRA
OPERARIO
OFICIAL
PEON
GUARDIAN
VIGILANTES DE SEGURIDAD
APROVACION Y FINANCIAMIENTO
Evalúa el Exp. Técnico y el costo del proyecto
DESIGN. DEL SUPER. Y RESID.
busca los profesionales adecuados mediante concurso
COMPATIBILIDAD Verifican concuerde el exp. Tecn. Con la zona del proyecto
ENTREGA DE TERRENO
hace entrega de la acta realizada elaborar una acta para que sea posible el proyecto sin ningún problema
INICIACION DE LA OBRA
buscan a la personas que tengan la capacidad de construcción del proyecto
encargado de velar por todos los bienes que le son entregados a el y el a su vez presenta un informe en el cual hace el llenado del cardex que es todo el movimiento de almacén
PLANIFICACION DE LA EJECUCION
CUADERNO DE OBRA
supervisor una vez a la semana debe de llenar cuaderno de obra
describir de manera técnica todos los procedimientos
verifica el cumplimiento de las partidas
CAMPAMENTO Y OBRAS PROVICIONALES
verificar el avance de la obra
hacer cumplir los procesos constructivos
entrega de requerimiento
recibe el requerimiento
dirige al personal para esta construcción
ayuda para la construcción con maquinaria
Es ayudante el operario
construcción de estas infraestructura
TRABAJOS PRELIMINARES
verificar el avance de la obra
hacer cumplir los procesos constructivos
entrega de requerimiento
recibe el requerimiento
supervisa que el personal cumpla con estas actividades
Si necesario la maquinaria ayuda en esta actividad
Ayuda al operario en lo que le indique
realiza este trabajo con herramientas
MOVIMIENTO DE TIERRAS
verificar el avance de la obra
hacer cumplir los procesos constructivos
entrega de requerimiento
recibe el requerimiento
verifica que se cumpla esta actividad
Con la maquinaria cumpla esta actividad
Esta al como del operario para cualquier imprevisto
utiliza la carretilla para esta actividad
OBRAS DE CONCRETO
verificar el avance de la obra
hacer cumplir los procesos constructivos
entrega de requerimiento
recibe el requerimiento
supervisa que el personal cumpla con estas actividades
Si necesario la maquinaria ayuda en esta actividad
Ayuda en lo necesario al operario
realiza la mezcla del concreto y lo moldea en el encofrado
ALBAÑILERIA verificar el avance de la obra
hacer cumplir los procesos constructivos
entrega de requerimiento
recibe el requerimiento
hace realidad toda esta actividad
INST. ELECT. Y SANIT.
verificar el avance de la obra
hacer cumplir los procesos constructivos
entrega de requerimiento
recibe el requerimiento
dirige para esta actividad
Según sus conocimientos hace realiza la actividad
Esta activo en cualquier improviso del operario
cumple la trabajo que le designe el maestro de obra
SEGURIDAD DE OBRA
Cumple su función en el horario diurno
Esta activo en el horario nocturno
CIERRE DE OBRA Cuando finaliza la obra el supervisor es el que cierra todo el cuaderno de obra dando así por finalizado la obra
Preparación del informe de termino sobre la finalización de la obra
ENTRE DE OBRA Entregan el acta y esta se les da a la población Realizan una cata
GLOSARIO
Actividad.- Es un trabajo que se debe llevar a cabo como parte de un
proyecto, es simbolizado mediante una rama de la red de PERT.
Agregado.-Material granular de composición mineralógica como arena,
grava, escoria, o roca triturada, usado para ser mezclado en diferentes
tamaños.
Área de trabajo: Superficie de terreno comprendida dentro de un perímetro
donde se efectúa una obra y sus instalaciones complementarias tales como:
almacenes, canteras, polvorines, accesos, depósitos de material excedente,
plantas de producción de materiales, etc.
Beneficiarios. Se trata de la población objetivo del Programa o Proyecto. Los
beneficiarios pueden ser directos (Por ejemplo: aquellos que reciben un
subsidio) e indirectos (Por ejemplo: la organización vecinal que utiliza o
recibe en parte aportes de los subsidiados para realizar otras tareas o
favorecer la realización de otros proyectos).
Calendario de Avance de la Obra (CAO): Documento en el que consta la
programación mensual valorizada para la ejecución de una obra.
Concesionario: El que suscribe el Contrato de Concesión con el Concedente.
Contratista: Proveedor que celebra contrato con Entidad Licitante o
Contratante
Control de Calidad: Pruebas técnicas para comprobar la correcta ejecución
de las diferentes etapas o fases de un trabajo con relación a las
especificaciones técnicas o requisitos específicos establecidos.
Eficiencia. Es la capacidad del proyecto para transformar los insumos o
recursos financieros, humanos y materiales en resultados. Establece el
rendimiento o productividad con que se realiza esta transformación.
Estudios Básicos de Ingeniería: Documento técnico que forma parte del
estudio definitivo y contiene como mínimo lo siguiente: tráfico; topografía;
suelos; canteras y fuentes de agua; hidrología y drenaje; geología y geotecnia.
Evento. Se dice que se realiza un evento, cuando todas las actividades que
llegan a un mismo nodo han terminadas. Son los círculos numerados que
forman parte del diagrama de red y representan el principio y el fin de las
actividades que intervienen en el proyecto.
Inventario: Registro ordenado, sistemático y actualizado de todas las obras.
Inversión. En el sentido económico, es una colocación de capital para
obtener una ganancia futura.
Kárdex. Es un registro de manera organizada de la mercadería que se tiene
en una bodega o almacén. Generalmente, para poder hacerlos hay que hacer
un inventario de todo el contenido que se tiene, y determinar la cantidad, el
valor de medida, y el precio unitario, esta información pasaría a ser el
inventario inicial con el que se parte.
Lista de actividades. Es una lista cuidadosa y ordenada donde se recopilan
todas las diferentes actividades que intervienen en la realización de un
proyecto.
Método. Es el camino a seguir mediante una serie de operaciones, reglas y
procedimientos fijados de antemano de manera voluntaria y reflexiva, para
alcanzar un determinado fin, que puede ser material o conceptual.
Movimiento de Tierra: Explanación para obtener la plataforma calzada o
superficie.
Obra. Es una cosa producida o hecha por una persona o un grupo de
personas. El concepto tiene varios usos y aplicaciones según el contexto. Uno
de los más habituales hace referencia al producto intelectual creado en el
ámbito de los proyectos o las ciencias.
Pecosa.Esto se elabora por cada orden de Compra consignada, El almacenero
a cargo del despacho verificará la Pecosa que esté elaborada según
especificación y al despachar consignará la cantidad despachada (en orden de
despacho la cantidad), pondrá el número de Pecosa y el sello de atendido.
PERT. Las traducciones de las siglas en inglés significan: técnica de revisión y
evaluación de programas, es una técnica de redes desarrollado en la década
de los 50, utilizada para programar y controlar programas a realizar. Cuando
hay un grado extremo de incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo
es más importante sobre el control del costo, PERT es mejor opción que CPM.
Presupuesto. El concepto de presupuesto tiene varios usos, por lo general
vinculados al área de las finanzas y la economía. El presupuesto es, en este
sentido, la cantidad de dinero que se estima que será necesaria para hacer
frente a ciertos gastos.
Proyectista: Persona natural o jurídica, que la Entidad encarga o contrata
para la elaboración de los documentos relativos a un proyecto.
Recursos. Un recurso es un medio, de cualquier clase, que permite obtener
algo que se pretende. El dinero, por ejemplo, es un recurso indispensable
para comprar una casa. Las finanzas, por otra parte, hacen referencia a los
bienes, los caudales y la circulación del dinero.
Replanteo Topográfico: Acción de trazar y/o controlar en el terreno un
proyecto antes, durante y después de su ejecución y cuantas veces sea
necesario.
Residente. El término proviene del latín resĭdens y permite nombrar a la
persona que vive en un determinado espacio y al Ingeniero que vive en el
lugar donde tiene su cargo de ejecutar su obra.
Ruta crítica o camino crítico. Camino es una secuencia de actividades
conectadas, que conduce del principio del proyecto al final del mismo, por lo
que aquel camino que requiera el mayor trabajo, es decir, el camino más
largo dentro de la red, viene siendo la ruta crítica o el camino crítico de la red
del proyecto.
Supervisión.Supervisión es la acción y efecto de supervisar, un verbo que
supone ejercer la inspección de un trabajo realizado por otra persona. Quien
supervisa se encuentra en una situación de superioridad jerárquica, ya que
tiene la capacidad o la facultad de determinar si la acción supervisada es
correcta o no.
Tiempo optimista. Es el tiempo mínimo o más corto posible en el cual es
probable que sea terminada una actividad si todo marcha a la Perfección,
utilizado en el PERT y simbolizado con a.
Tiempo más probable. Es el tiempo que esta actividad sea más probable
que tome sí se repitiera una y otra vez, en otras palabras, es el tiempo normal
que se necesita en circunstancias ordinarias, utilizado en el PERT y
simbolizado con m.
Tiempo pesimista. Es el tiempo máximo o más largo posible en el cual es
probable sea terminada una actividad bajo las condiciones más
desfavorables, utilizado en el PERT y simbolizado con b.
Tiempo esperado para una actividad. Es el tiempo calculado en el PERT
usando el promedio ponderado (a+4m+b)/6.
BIBLIOGRAFIA
1. CASTRO TATAU, Yober; 2011. "Asistente Técnico y Administrativo
de Obras de Construcción". Editorial Andahuaylas; Perú.
2. MIRANDA MIRANDA, Juan Jose; 2010. "GESTION DE PROYECTOS"
3. Ministerio de Economia Y Finanzas; 2005 "Normas del Sistema
Nacional de Inversión Pública". Editorial PRODES, Perú.
4. MAESTRO Juan Antonio, García Javier; 2010. "GESTION DE
PROYECTOS TECNOLOGICOS"
5. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE; 2004. “Guía de los
Fundamentos de la Dirección de Proyectos” (Guía del PMBOK).
Editorial Campus Boulevard, EE.UU.
6. SALINAS SEMINARIO, Miguel Alberto; RIVERA ROJAS Carlos
Mariano; 2012. "Manual de Contrataciones de obras públicas -
OSCE". Editorial Proyecto USAID, Perú.
7. WIKIPEDIA LA ENCICLOPEDIA LIBRE;
http://es.wikipedia.org/wiki/Proyecto
CAPITULO VII
EVALUACION Y
SEGUIMIENTO
7.1. ¿POR QUÉ ES NECESARIA UNA HERRAMIENTA
DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN?
7.2. ¿QUIÉN DEBERÍA UTILIZAR ESTA
HERRAMIENTA?
7.3. ¿CUÁNDO SERÁ ÚTIL ESTA HERRAMIENTA?
7.4. LA EVALUACIÓN EN LA GESTIÓN DEL
DESARROLLO TERRITORIAL RURAL.
7.5. SEGUIMIENTO
7.6. EVALUACION FINAL
7.7. METODOS DE A EVALUACION
7.8. TIPOS DE EVALUACION
7.9. ENFOQUES DE LA EVALUACION
7.10. FUNCIONES DE LA EVALUACIÓN
7.11. IMPORTANCIA Y UTILIDAD DE LA EVALUACION
7.12. OBJETIVO DE LA EVALUACIÓN
7.13. TERMINOS SIMILARES A “EVALUACION” CON
LOS CUALES NO DEBE CONFUNDIRSE
7.14. LOGICA DE EVALUACION DE PROYECTOS
7.15. LA EVALUACION EN LA GESTION DEL
DESARROLLO
CAPÍTULO VII
EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO
7.1. LA EVALUACIÓN EN LA GESTIÓN DEL DESARROLLO
La evaluación es un proceso sistemático, objetivo y crítico que permite analizar la
eficacia, eficiencia, sostenibilidad e impacto de las decisiones tomadas, con la
finalidad de ajustar estrategias, metodologías y/o acciones para mayores éxitos.
Evaluar es comparar en un instante determinado lo que se ha alcanzado mediante
una acción con lo que se debería haber alcanzado de acuerdo a una programación
previa. (7)
Gráficamente podemos decir que se trata de:
FIGURA 7.1:
PROCESO COMPARATIVO
FUENTE: Elaboración Propia
7.1.1. ACCIONES QUE SE DEBEN EJECUTAR.
Esta definición lleva a tres elementos:
1. La existencia de una situación prevista que fue definida previamente
mediante el proceso conocido como programación.
2. La existencia de una situación real en un momento determinado, la que se
ha configurado por medio de unas acciones que se ejecutan.
3. Un proceso de comparación entra ambas situaciones para llegar a
determinar si son iguales o desiguales y conocer los factores que han
determinado la igualdad o desigualdad.
Así desde esta perspectiva, las técnicas de evaluación nos permiten comprobar en
qué medida los resultados obtenidos en las intervenciones realizadas coinciden
con los deseados y con los objetivos planteados.
7.2. OBJETIVO DE LA EVALUACIÓN
La evaluación de proyectos de desarrollo consiste, en gran parte, en un ejercicio de
validación de aquellas concepciones del cambio social. En ese sentido, toda
evaluación debe responder a interrogantes como las siguientes: ¿qué concepciones
del cambio social están detrás del proyecto a evaluar?, ¿cómo se manifiesta la
SITUACION
PREVISTA
SITUACION
REAL
EVALUACION
realidad que se quiere cambiar?, ¿en qué aspectos o dimensiones?, ¿en cuáles ha
intervenido el proyecto y cómo?, ¿qué cambios se espera producir?, ¿con qué
criterios los vamos a observar?
En pocas palabras, se trata de establecer qué se quiere cambiar, en qué
sentidos y con qué herramientas, para luego poder definir qué se va a
evaluar, saber responder estas interrogantes no siempre es sencillo.
Objeto de evaluación (dimensiones del cambio) en la evaluación de los
Conjuntos Integrados de Proyectos
Es importante tener presente que los objetos de evaluación definidos para un
determinado momento de la evaluación, no pueden ni deben permanecer
invariables a lo largo de la gestión de los proyectos.
7.3. TÉRMINOS SIMILARES A “EVALUACIÓN” CON LOS CUALES NO DEBE
CONFUNDIRSE
En el ámbito de los servicios, programas y proyectos, existen una serie de términos
que se emplean con frecuencia y que en ocasiones se utilizan de forma similar al de
evaluación, siendo necesario precisar y diferenciar su alcance.
Dicho en otras palabras, cuando hablamos de evaluación debemos diferenciarla de:
a) MEDICIÓN:
Se refiere a la extensión y/o cuantificación de algo, pero sin determinar su
valor.
b) ESTIMACIÓN:
Tiene un carácter aproximado y una carga subjetiva, ya que no implica
exigencia metódica y formal como la evaluación sistemática.
c) SEGUIMIENTO:
Es el proceso analítico para registrar, recopilar, medir y procesar una serie de
informaciones que revelan la marcha o desarrollo de un programa y que
asegura una retroalimentación constante para una mejor ejecución del
mismo.
d) CONTROL:
Consiste en una verificación de resultados, no de su valoración (lo que
constituiría una evaluación).
e) MONITORIO:
Significa que sirve para avisar, es decir, que sirve de aviso o advertencia. que
significa amonestar en un corto plazo que va corrigiendo en cada proceso.
7.4. LÓGICA DE LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS
FIGURA N° 7.2:
LOGICA DE LA EVALUACION DE PROYECTOS
LÓGICA DE LA EVALUACIÓN
FUENTE: Elaboración Propia
S1, S2, S3: Seguimiento y T: Temporalidad
De la observación del gráfico se pueden extraer varias ideas:
7.4.1. LA EVALUACIÓN NO ES UNA ACCIÓN TRANSVERSAL.
Hecho en un momento único con el propósito de fotografiar una realidad. Consiste
más bien en una serie de acciones periódicas longitudinales con una lógica de
comparación. Lo programado vs lo ejecutado
7.4.2. LA EVALUACIÓN NO SE LIMITA A LA VALORACIÓN DE LO ACONTECIDO EN
PROYECTOS CUYAS ACCIONES YA CONCLUYERON (ESTUDIO EX POST
FACTO).
Como si fuese una tarea distinta a la gestión, hecha por fuera y después de la
gestión. Por el contrario, es un elemento constitutivo e inseparable de la gestión,
que acompaña y fortalece todo el proceso.
7.4.3. LA EVALUACIÓN DEL PROYECTO, A DIFERENCIA DEL SEGUIMIENTO QUE ES
PERMANENTE, PRIVILEGIA, MOMENTOS CONTINUOS QUE SE ESTIMA SON
LOS NECESARIOS PARA QUE LA GESTIÓN DE LOS PROYECTOS PRODUZCA
CAMBIOS.
La observación del cambio tiene un acento en sus orientaciones al impacto. la
evaluación debe ser parte de la racionalidad de todo proyecto de desarrollo
destinado a cambiar una realidad, desde su inicio hasta más allá de su culminación,
Referente inicial
Referente final
ESTUDI
O BASE
RESULTAD
OS
ESPERADOS
EJECUCION
S
1
E
V
A
L
E
V
S
2
T
1 T T T
T
1
desde el inicio que guían su diseño hasta el momento en que es necesario
reflexionar sobre sus efectos y las consecuencias –deseadas y no deseadas– de los
procesos que le corresponden.
Por ejemplo en un proyecto de riego la evaluación debe ser hasta después de la
operación a fin de determinar su impacto, pero muchas veces en la práctica solo se
llega hasta la ejecución, por lo tanto no se toma en cuenta los impactos que genera
luego de su operación.
7.5. IMPORTANCIA Y UTILIDAD DE LA EVALUACION
7.5.1. IMPORTANCIA
La importancia de la evaluación se debe porque permite identificar:
Cuáles son los problemas: cómo se pueden enfrentar.
Cuáles son los logros: Cómo se pueden consolidar.
Cuáles son los efectos e impactos de las actividades desarrolladas que se
esperan en el caso de un proyecto de riego será mejorar la producción y la
productividad paraqué permita mejorar la calidad de vida del poblador
rural.
7.5.2. EVALUACIÓN A CONSIDERAR
En la ejecución de proyectos:
Detectar los problemas o limitaciones para corregir y cumplir con los
objetivos esperados en relación a los cambios de la población beneficiaria.
¿Cuáles grupos se han beneficiado o perjudicado?
¿Cómo se han beneficiado o perjudicado?
¿En cuánto se han beneficiado o perjudicado?
¿Se cumplió con los fines?
El rol de la gestión en promover los cambios:
¿Se cumplieron con las actividades planificadas?
¿Está dando el mejor uso a los recursos humanos y financieros?
¿Se cumplen con los compromisos y mantienen buenas relaciones?
¿Qué condiciones (internas y externas) contribuyen a los éxitos y
dificultades?
¿Quiénes están participando y como es su participación?
7.5.3. UTILIDAD
La utilidad de la evaluación se debe principalmente a que:
Genera la información, espacios de reflexión y análisis imprescindibles para
orientar el equipo y asegurar una buena gestión del desarrollo.
Permite analizar las acciones de las actividades y sus efectos e impactos en
la población. Es decir, los cambios en diferentes sectores poblacionales.
Posibilita la preparación de informes periódicos y de la justificación de la
inversión, y aportan para la sistematización y el aprendizaje de la
experiencia - sustentados en un ejercicio analítico.
Sirve para llegar a consensos, basados en el mejor entendimiento entre los
gestores, la población e instancias superiores, y para compartir
responsabilidades.
Da mayor legitimidad a las actividades cuando participa la población en la
evaluación.
7.6. FUNCIONES DE LA EVALUACIÓN.-
La utilización de la evaluación en el terreno de los proyectos, puede cumplir una
serie de cometidos que vamos a destacar a continuación:
7.6.1. FUNCIÓN OPTIMIZADORA.
Mediante la cual, a través de una aplicación sistemática y persistente se va
logrando una mejora y un aprovechamiento óptimo de los procesos, en el sentido
de ir consiguiendo progresivamente el máximo de resultados con el mínimo de
recursos. En este sentido, la evaluación actúa como un mecanismo de control y de
progresivo refinamiento, para el mejor logro de los objetivos.
7.6.2. FUNCIÓN SISTEMATIZADORA.
Mediante el mismo efecto descrito anteriormente, la acción, por el hecho de
evaluarse, tiende a racionalizarse y estructurarse progresivamente.
7.6.3. FUNCIÓN RETROALIMENTADORA.
Con arreglo a lo cual se consigue el auto mantenimiento en una adaptación
dinámica constante, al facilitar información sobre los efectos de la acción, con
vistas a su consolidación si son positivos a su corrección –si son neutros- o
eliminación –si son negativos.
7.6.4. FUNCIÓN FORMATIVA.
Como consecuencia de esa retrospección sobre la propia acción, el profesional que
la ejecuta aprende sobre la marcha a partir de las consecuencias que produce su
trabajo. Desde esta perspectiva, la evaluación se puede plantear como un método
de formación en la acción.
7.6.5. FUNCIÓN MOTIVADORA.
De especial importancia por ser ésta uno de los objetivos básicos. Y es que la
verificación y constatación de resultados, actúa como refuerzo positivo –
gratificación simbólica para seguir trabajando. Ahora bien, esta función es efectiva
en la medida en que se enfoca la evaluación desde un punto de vista positivo y
constructivo, incidiendo más en los logros conseguidos
7.7. ENFOQUES DE LA EVALUACIÓN
Sumado al énfasis puesto en la observación del cambio (¿cuánto se ha hecho?, ¿qué
sentidos ha tomado lo hecho?), nuestra propuesta de evaluación incluye tres
enfoques que definen integralmente el tipo de vínculos de los proyectos con sus
usuarios y otros actores locales, las maneras de organizar los procesos de
evaluación y los métodos adecuados para llevarlos a cabo son.
7.7.1. ENFOQUE DE PARTICIPACIÓN.
Una evaluación participativa supone dos cosas:
Primero: que el proceso involucre a los usuarios de los proyectos y otros
actores locales importantes.
Segundo: que este compromiso vaya más allá del rol de informantes para
pasar al de actores que participan tomando decisiones en los diferentes
momentos del proceso (qué y cómo observar con la evaluación, cómo
recolectar, procesar y analizar los datos necesarios, y cómo utilizar los
resultados obtenidos).
7.7.2. ENFOQUE EN EL APRENDIZAJE
La propuesta concibe a los procesos de evaluación como procesos de aprendizaje,
en la medida que los involucrados adquieren capacidades para el análisis, la
reflexión, la negociación y la toma de decisiones concertadas en el contexto de la
práctica, a la vez que se hacen más conscientes de su realidad, sus posibilidades y
sus perspectivas de cambio.
Se trata de promover el cambio de las personas involucradas en la evaluación
como condición previa del cambio en las instituciones y los procesos. Se persigue
un proceso formativo por el cual los usuarios de los proyectos y otros actores
locales no sólo adquieren capacidades, sino fundamentalmente desarrollan
actitudes vinculadas al uso sistemático de la información y la reflexión crítica
colectiva como herramientas para la toma de decisiones y el mejoramiento
permanente de sus propias prácticas.(6)
7.7.3. ENFOQUE EN EL USO DE RESULTADOS
Uno de los aportes más significativos de este enfoque en la última década ha sido el
uso del proceso de evaluación como tal (Patton, 1997). Toda evaluación
participativa produce dos tipos de resultados: los hallazgos mismos que son
comunes a todo tipo de evaluación y los aprendizajes individuales y colectivos–
que se generan por el hecho de participar en procesos de reflexión desde una
perspectiva evaluativa.
El uso de los hallazgos se vincula estrechamente con los propósitos de cada
evaluación: establecer un valor para los indicadores con que opera un proyecto,
para contar con una masa de información que permita comparar distintos
momentos de la ejecución, para luego, de ser necesario, revisar y ajustar los
resultados previstos (logros, efectos e impactos) y las estrategias de intervención. (6)
7.8. TIPOS DE EVALUACIÓN.
Esta clasificación atiende a diferentes criterios. Por tanto, se emplean uno u otro en
función del propósito de la evaluación, a los impulsores o ejecutores de la misma, a
cada situación concreta, a los recursos con los que se cuenta.
7.8.1. SEGÚN EL NIVEL DE GESTIÓN.
La evaluación de proyectos la podemos clasificar de la siguiente manera:
7.8.1.1. Política-estratégica.
La parte política verá la parte social y política y su consistencia para trascender
en el tiempo y que sea en cierta forma equitativo.
7.8.1.2. Administrativa.
En el caso administrativo, el fin siempre es la mayor racionalización de todos los
recursos, el logro de sus planes, objetivos, metas, actividades, programas;
expresión de la eficiencia y eficacia en su mayor expresión.
7.8.1.3. Técnica.
Lo técnico es una mezcla de lo anterior y lo propio, ya que incide hoy en día al
mejor logro de los dos puntos anteriores, por el avance en los descubrimientos,
su rapidez, medición y precisión.
7.8.2. SEGÚN EL PROPÓSITO DE LA EVALUACIÓN.
7.8.2.1. La evaluación interna.
Es aquella que se realiza desde la organización local, con la finalidad principal de
conocer los problemas o avances en sus actividades e introducir los ajustes
necesarios de corte organizacional.
La evaluación interna es realizada (o coordinada) por una persona de la
organización responsable no vinculada directamente con las actividades que se
realizan (puede ser la persona responsable del seguimiento y la evaluación de la
organización).por su parte la auto evaluación, es aquella que realiza
periódicamente el equipo de trabajo responsable de una actividad específica,
que evalúa de manera regular el avance del mismo (seguimiento) y su finalización
como parte de la gestión de toda la intervención.
7.8.2.2. La evaluación externa.
Es una evaluación principalmente solicitada por los organismos. Se realiza con el
concurso de personal técnico o experto procedente de otro medio, o que no está
involucrado en las actividades. Los agentes externos son regularmente personas
expertas procedentes de universidades, consultorías, organizaciones de
investigación.
7.8.2.3. La evaluación mixta.
Es aquella que en su diseño y aplicación participa personal responsable de una
organización y agentes externos al mismo. Se trata de una combinación de las dos
anteriores. A veces se conforma un equipo mixto que integra agentes externos e
internos con una diferenciación de funciones, donde los agentes internos se
encargan de los aspectos locales y de la organización.
7.8.2.4. La evaluación participativa.
En esta modalidad, todas las partes implicadas en la gestión, participan en el
diseño y desarrollo de la evaluación. Agencias u organismos, departamentos
gubernamentales municipales, ONGs externas, ONG locales, y sobre todo, la
población beneficiaria o sus representantes.
FIGURA N° 7.3:
EVALUACION
FUENTE: Elaboración Propia
7.8.3. SEGÚN EL MOMENTO EN QUE SE REALIZAN.
7.8.3.1. Evaluación ex – ante.
Este tipo de evaluación tiene por finalidad proporcionar y establecer criterios
racionales para decidir sobre la conveniencia técnica de la implementación de las
actividades. Se evalúa la posibilidad de alcanzar los objetivos propuestos es un
programa con los recursos existentes, estimando y comparando los costos
presentes y futuros de las diferentes alternativas.
La evaluación ex – ante generalmente utiliza los modelos de análisis de costo –
beneficio – efectividad, donde el análisis costo – beneficio es el más adecuado
Para valorar los efectos
e impactos alcanzados
en contraste con los
fines que se pretendió
lograr
Realizados
por los
ejecutores o
evaluación
instituciona
l
Realizados
por el equipo
responsable
directo de
las
actividades
Realizado
s por
personas
ajenas –
misión
evaluador
a
Realizados
por un
equipo de
evaluación
instituciona
l y extremo
Realizado
con la
participación
de la
población
EVALUACI
ON ¿PARA
QUE?
SEGÚN QUIENES LA REALICEN Ó QUIENES
PARTICIPEN
EVALUACI
ON
INTERNA
EVALUACI
ON
EXTERNA
EVALUACI
ON MIXTA
AUTO
EVALUACIO
N
AUTO
PARTICIPATI
VA
para realizar proyectos económicos y el modelo costo – efectividad presenta
mayores potencialidades para la evaluación de proyectos sociales.
7.8.3.2. Evaluación de punto cero (línea de base)
Esta evaluación se basa en la información inicial recopilada en el estudio de la
LÍNEADE BASE el cual nos permite tener datos básicos para evaluarlos
periódicamente, desde el inicio, cómo vamos avanzando hacia el logro de los fines
propuestos.
7.8.3.3. ¿Para qué sirve la línea de base?
La información e indicadores contenida en la línea de base debe ser utilizada por
la gerencia de desarrollo, el equipo ejecutor y la población meta. Esta servirá
para:
Contar con información de los indicadores, que nos permitan comparar los
cambios logrados durante la ejecución (proceso) y al término del proyecto.
Para que la población y ejecutor se pongan de acuerdo sobre los fines y
propongan indicadores para los cambios previstos.
Para que la población pueda observar fácilmente los cambios, participar
en el monitoreo, evaluación y opinar sobre el logro de resultados e
impactos de una determinada actividad.
Para orientar mejor la estrategia (grupo meta, metodología, enfoque) y
planificación de las actividades.
7.8.4. EVALUACIÓN DE PROCESO.
Es la medición periódica del progreso de las actividades hacia el logro de cambios
en las actitudes, comportamiento, hábito, destrezas en el grupo meta. Se denomina
de Proceso porque se realiza, durante la vida o ejecución de una serie de acciones.
Su objetivo principal es mejorar la gestión de procesos, sobre la base de decisiones
sustentadas y concertadas de los involucrados. Es conveniente que se realice con
enfoques eminentemente.
7.8.4.1. La evaluación de proceso sirve para:
Contar con información que permita comparar los cambios logrados en el
proceso y al término de las actividades y así demostrar con convicción los
resultados de la inversión.
Mejorar la gestión durante el proceso en base a decisiones oportunas,
tomadas después de un proceso de reflexión y concertación.
Posibilitar la solución oportuna de problemas y ajustes de metas,
objetivos, estrategias de ejecución y políticas, que garanticen el logro de
los fines.
Involucrar al grupo meta en el monitoreo y evaluación de las acciones
tomadas, fortaleciendo la comunicación entre ellos y el equipo e
identificando factores que favorecen u obstaculizan estas relaciones.
Coadyuvar a que el equipo entienda mejor los problemas y aspiraciones de
la población.
7.8.4.2. La evaluación de proceso responde a las siguientes preguntas:
¿Qué cambios se están presentados?
¿Estos cambios permitirán el logro del fin propuesto?
¿Cómo está respondiendo la población?
¿Cuáles son las condiciones favorables y desfavorables?
7.8.4.3. ¿A quiénes se involucran en la evaluación de proceso?
Dado que la EVALUACIÓN DE PROCESO responde a la necesidad de saber si se
están consiguiendo los beneficios esperados en el grupo meta con el objetivo de
tomar decisiones que orientará mejor el proceso de desarrollo en el camino hacia
el logro de los fines, interesa a:
La gerencia de la organización
El equipo ejecutor
La población
La financiera
7.8.4.4. ¿Cuáles son los pasos para elaborar la evaluación de proceso?
La metodología a aplicar en la evaluación depende de los objetivos de la
evaluación y los recursos disponibles. Los pasos para elaborar un buen plan de
evaluación son:
Revisar los fines (objetivo general, objetivos específicos y metas)
Identificar los indicadores de sostenibilidad
Analizar el proceso de cambio motivado por el plan de desarrollo en el
tiempo
Identificar los logros parciales para cada fin y sus indicadores.
Establecer el momento para la evaluación de cada fin y elaborar
calendario.
Precisar los medios o fuentes de verificación para cada indicador del
proceso.
Elaborar un marco lógico de planificación que contiene esta información.
Seleccionar los métodos para emplear en el recojo y análisis de
información.
Elaborar el Plan de Trabajo para la Evaluación del Proceso.
Asignar responsabilidades para cada actividad de evaluación.
7.9. METODOS DE LA EVALUACION
7.9.1. CUANTITATIVO
El método cuantitativo parte del supuesto que, en potencia, todos los hechos
sociales son reductibles a datos que se expresan como cantidades, es decir, los
hechos son cuantificables. Privilegia la medición (frecuencias, dimensiones, tasas,
etc.) y la comparación, apoyándose en los fundamentos y procedimientos de la
estadística.
Características del método cuantitativo
Sitúa su interés principal en la explicación (análisis como proceso de
establecimiento de causas y efectos), la predicción y el control de los
cambios.
Se limita a fenómenos directamente observables y susceptibles de
medición (incrementos en la producción, en los ingresos, en las
capacidades técnico productivas, etc.).
Utiliza técnicas estadísticas para la definición de muestras, análisis de
datos y generalización de resultados.
Utiliza instrumentos estructurados y estandarizados como encuestas,
escalas o pruebas.
Utiliza diseños de comparación con grupos de control, definidos en detalle
y rígidos en el proceso, como los diseños experimentales.
Privilegia la observación de resultados, principalmente los tangibles (en
infraestructura, producción, ingresos, etc.).
7.9.2. CUALITATIVOS
Se orienta a la comprensión del sentido que los actores le dan a sus propias
acciones, es decir, trabaja con percepciones. Sus procedimientos típicos suponen
que los actores describan e interpreten experiencias vividas, información sobre la
cual los evaluadores proponen una interpretación holística (reconstrucción de la
experiencia) que le da sentido a las diversas miradas particulares.
Características del método cualitativo
Sitúa su interés en la descripción, comprensión e interpretación de los
significados que los sujetos le dan a sus propias acciones.
Evita la fragmentación. Estudia los hechos dentro de una totalidad (visión
holística) y desde múltiples perspectivas.
No busca la generalización de resultados, en la medida que considera que
estos están limitados a un tiempo y un espacio. Desarrolla un
conocimiento ideográfico.
Utiliza técnicas de observación participante y análisis en profundidad,
desde una perspectiva subjetiva y particular.
Utiliza instrumento poco o no estructurado y de definición libre como
guías de observación, entrevistas o grupos de discusión.
Privilegia la observación de procesos (cambios en patrones de interacción,
en actitudes, en percepciones) y de resultados de naturaleza intangible.
El siguiente es un cuadro comparativo de ambos métodos, a partir de tres
dimensiones de comparación.
CUADRO N° 7.1:
MÉTODO DE EVALUACION
FUENTE: Evaluación de proyectos de local Enfoques, métodos y procedimientos
7.10. EVALUACIÓN FINAL.
La evaluación Final mide, a partir de la información sobre la situación inicial (Línea
Base), los cambios producidos en beneficio de la población debido a las actividades
realizadas.
En la evaluación Final el análisis se centra en cumplimiento de los objetivos - en los
logros del plan de desarrollo en términos de cambios sostenibles en las prácticas,
comportamiento y destrezas de la población y reflejada en su comunidad o ámbito.
¿Cómo ha mejorado las condiciones de vida de la población – de su punto
de vista?
¿Cuál fue el rol de las acciones tomadas en promover estos cambios?
7.10.1. ASPECTOS SE EVALÚAN
7.10.1. Eficiencia.
Son los objetivos o metas de calidad que han sido planteadas, que han sido
cumplidas de un proceso que se efectuó en un tiempo dado, tales el caso de
proyectos de desarrollo.
7.10.2. Eficacia.
Es la optimización de recursos y el tiempo en el proceso logrando mayor
optimización de la economía y recursos del proyecto que se proyecta mucho más
allá de los objetivos, de un conjunto de acciones en un determinado tiempo.
7.10.3. Efectividad.
Son los resultados de los impactos positivos esperados, dando resultados en la
productividad y beneficios de todo un proceso, es por ejemplo el mejorar la
DIMENSIONES METODOS
CUANTITATIVO CUALITATIVO
Indicadores
del cambio
Aspectos del cambio que son
observables, susceptibles de medición
y de análisis estadístico
Aspectos del cambio que se hacen
visibles solo desde las percepciones o
valoraciones de los actores
Técnicas Técnicas estadísticas para la
definición de muestras, el análisis de
datos y la generación de resultados
Técnicas de observación participante
y análisis en profundidad desde
múltiples perspectivas
Instrumentos Instrumentos estructurados y de
aplicación estandarizada como
encuesta, escalas o pruebas.
Instrumento poco o no estructurados
como guías de observación,
entrevistas o grupos de discusión
calidad de vida del poblador rural, para obtener de una negociación y una mayor
producción y productividad.
FIGURA Nº7.4:
ASPECTOS A EVALUAR
FUENTE: Elaboración Propia
7.10.2. EVALUACIÓN EX – POST
La evaluación ex – post es lo que más desarrollo ha venido mostrando y lo que más
se ha aplicado en el contexto de la evaluación de programas y proyectos sociales,
este tipo de evaluación busca establecer el logro de los objetivos que plantean
dichas actividades en su formulación original una vez finalizado la ejecución de
estas. Este debe compatibilizar la necesidad de medir el logro de los objetivos del
programa o proyecto con el levantamiento de los datos al concluir su ejecución. En
este sentido, este tipo de evaluación constituye la última de las etapas del ciclo de
vida de las actividades sociales, y permite generar conclusiones y correcciones
para los programas o proyectos nuevos (sistematización), que persigan fines
semejantes, naturalmente, a partir de la información generada.
Por lo tanto en la evaluación ex – post, se confrontan los resultados, con
parámetros de juicio que respondan a los objetivos planteados inicialmente, con el
fin de obtener conclusiones sobre el margen de logro o fracaso alcanzado. Ahora
bien, en la evaluación ex – post se evalúan los objetivos, se deben transformar
estos objetivos en dimensiones susceptibles de ser medidos, este proceso exige
pasar de los fines generales de las acciones a los indicadores de la evaluación, la
selección de indicadores es, por lo tanto, esencial, dado que a partir de ellos fue o
no exitoso y la medida de este éxito.
QUE ASPECTOS
SE EVALUAN
a. E
v
a
l
u
a
c
i
ó
n
f
i
n
a
l
b. v
a
l
u
a
c
i
ó
n
f
i
n
a
l
EFICACIA
EFICIENCIA
EFICTIVIDAD
FIGURA N° 7.5:
ETAPAS DE LA EVALUACION
FUENTE: Elaboración Propia
7.10.3. LA MATRIZ DE EVALUACIÓN.
La matriz de evaluación es una ayuda gráfica que permite una presentación
resumida de los principales elementos de una evaluación.
La idea de la matriz es que al vaciar los elementos clave para la evaluación de los
proyectos en ella, se pueda tener un panorama visual de la integración de dos
lógicas complementarias que son importantes: la lógica horizontal y la vertical.
Con la lógica de coherencia horizontal, se trata de ver el nivel de coherencia de
las preguntas orientadoras con relación a las dimensiones / cambios, de los
indicadores con respecto a las preguntas y a las anteriores, y la del resto de
elementos a partir de la misma lógica. Se trata de establecer si podemos observar
aquello que queremos observar.
7.10.4. LA LÓGICA DE COHERENCIA VERTICAL.
Por otro lado, ocupa sólo la columna hacia la izquierda de la matriz. Tiene el
propósito de mostrar la relación causal entre los cambios de distinto nivel, y ver si
la información recogida para los niveles más bajos sirve como insumo para la
observación y el análisis de los otros niveles.
SEGÚN EL
MOMENTO
QUE SE
REALIZAN
EVALUACION EX – ANTE: diagnostico antes del proyecto,
sirve para determinar la variabilidad de su ejecución
EVALUACION DE PUNTO CERO :( línea base) determina
la situación en el ámbito iniciar la intervención para
posterior comparación de resultados e impactos.
EVALUACION DE PROCESO: establece el logro de
resultados y efectos que fundamentaron la toma de
decisiones sobre ajustes en la ejecución del proyecto.
EVALUACION FINAL: determina los cambios en la
población y ámbito (efectos e impactos) producidos por el
proyecto a su conclusión.
EVALUACION EX - POST: determina los alcances y
sostenibilidad de los efectos e impactos del proyecto
después de su conclusión.
FIGURA Nº 7.6:
LOGICA VERTICAL
FUENTE: RODRIGUEZ SOSA, Jorge y ZEBALLOS, Molvina. Evaluación de
proyectos de desarrollo local. Enfoques, métodos y procedimientos
DESCO
A continuación presentamos un ejemplo de matriz básica, con un formato
convencional.
7.10.5. MATRIZ DE EVALUACIÓN
CUADRO N° 7.2:
MATRIZ DE EVALUACION
DIMENSION/
CAMBIO
PREGUNTAS
ORIENTADORAS
INDICADORES INFORMANTES
/ FUENTES
TECNICAS /
INSTRUMENTOS
PATICIPANTES
EN EL ANALISIS
DIMENSION/
CAMBIO 1
DIMENSION/
CAMBIO 2
DIMENSION/
CAMBIO 3
FUENTE: RODRIGUEZ SOSA, Jorge y ZEBALLOS, Molvina. Evaluación de proyectos
de desarrollo local. Enfoques, métodos y procedimientos DESCO.
* Cadena de cambios: impacto, propósito y resultados.
** Responsables de la evaluación, equipo del proyecto, usuarios y actores locales
vinculados directamente con la ejecución.
LOGICA VERTICAL
IMPACTO
EFECTO
LOGRO
Y otros factores
externos
Entonces
Entonces
SI
SI
7.11. LA EVALUACIÓN EN LA GESTIÓN DEL DESARROLLO TERRITORIAL
RURAL.
En la gestión del desarrollo territorial rural la evaluación se hace en dos niveles:
primero se hace a nivel de un espacio, como puede ser en este caso una cuenca, en el
que la evaluación será la sumatoria de todos los proyectos existentes en la cuenca.
Es decir a nivel del proyecto, teniendo en cuenta el ciclo del proyecto.
En la etapa del estudio se hacen la evaluación ex-ante y las evaluaciones
económicas, sociales, y medio ambientales para dar viabilidad al proyecto.
En la etapa de ejecución se hace la evaluación en proceso y acompañados
monitoreo correspondiente
En la etapa de evaluación – operación se hace la evaluación ex-post
teniendo en cuenta los cambios e impactos que ha provocado el proyecto.
FIGURA N° 7.7:
LA EVALUACIÓN PARA UN PROYECTO DE RIEGO
FUENTE: Elaboración Propia
LA
EV
AL
UA
CIÓ
N P
AR
AR
UN
PR
OY
EC
TO
DE
RIE
GO
Proyect
o de
riego
IDE
A Riego por goteo
Verificación de los
resultados
obtenidos Vs lo
planificado
Elaboración de
expediente técnico
de irrigación (+)
Actividades
previstas en la
programación del
Proyecto
Fase operativa de
la irrigación
funcionamiento de
infraestructura.
-Evaluación ex-ante -
Recurso agua y suelo de
calidad.
-Recurso humano
capacitado.
- Evaluación en proceso
constructivo
- Monitoreo y seguimiento
de acuerdo al calendario
de Ejecución y
especificaciones Técnicas
- Impactos en la zona por el
funcionamiento del Pyto.de
irrigación, funcionalidad,
técnica operativa
Evaluación ex - post
Resultados en producción
cantidad y calidad con
eficiencia y efectividad-
utilidad e impactos por el
efecto final del proyecto
paraMCVPR
Impacto
s
positivo
s del
proceso
-Evaluación de los fines
-Establecer elaborar
calendario.
-Seleccionar los métodos
para su evaluación
ES
TU
DIO
E
JEC
UC
IÓN
O
PE
RA
CIÓ
N
EV
AL
UA
CIÓ
N
7.12. SEGUIMIENTO El seguimiento de proyectos se define como un informe continuo, realizado por una
tercera parte independiente, sobre la situación y las cuestiones vinculadas a los
riesgos identificados en la implementación de un proyecto determinado.
Cuando diseñas un sistema de seguimiento, tomas un punto de vista formativo y
estableces un sistema que aportará información relevante de modo continuo, de
modo que puedas mejorar lo que haces y cómo lo haces.
De acuerdo a ciertas definiciones formales, el seguimiento del proyecto consiste en:
Proveer una adecuada visibilidad a la administración sobre la situación del
proyecto para identificar oportunamente cualquier desviación contra lo planeado
con el objetivo de tomar decisiones oportunas para corregirlas.
Visibilidad
Tú, como líder o administrador del proyecto eres responsable de conocer en
todo momento qué pasa con el proyecto; a eso se refiere la visibilidad. Para
lograr esto debes de mantenerte muy atento a todo lo que sucede en el
proyecto, debes realizar las preguntas adecuadas a los participantes y buscar
y analizar los datos importantes del mismo11.
Preguntas a resolver
Algunas preguntas fundamentales que debes poder contestar:
¿Cuál es el avance en las tareas de los recursos contra lo planeado?
(cuánto deberían de haber logrado hasta ahora y cuánto han logrado)
¿Cuál es la desviación en tiempo de las tareas? (y del proyecto)
¿Cuál es la desviación en costo de las tareas? (y del proyecto)
¿Cuánto más se va a desviar el proyecto considerando el nivel de
retraso que se está teniendo en las tareas? (te recomiendo que leas
acerca de técnicas como valor devengado o “earned value”)
¿Cuál es la desviación en rentabilidad del proyecto?
¿Cuáles y cuántos han sido los cambios al alcance original del proyecto?
¿Se están logrando los objetivos del proyecto?
7.12.1. TÉCNICAS DE SEGUIMIENTO
¿Y cómo deberías de realizar el seguimiento? A continuación las técnicas básicas
que normalmente utilizamos para este fin:
a) Reuniones.
Reuniones con el equipo de trabajo de manera grupal y/o individual para
revisar el progreso de su trabajo.
b) Revisiones.
Revisiones de los productos elaborados de acuerdo al plan de trabajo para
validar que los avances sean reales y los productos tengan la calidad
suficiente como para considerarlos completados.
c) Reportes.
Reportes individuales de los integrantes del equipo de acuerdo a una
frecuencia especificada (por ejemplo: semanal o diaria)
d) Software de Administración.
Reportes de los avances y el trabajo realizado por medio de alguna
herramienta de planeación y administración de proyectos.
7.12.2. DISEÑO DE UN SISTEMA DE SEGUIMIENTO
A continuación se ofrece un proceso paso por paso que puedes utilizar para
diseñar un sistema de seguimiento para una organización o proyecto.
Para un estudio de casos prácticos sobre el modo en el que una organización
emprendió el diseño de un sistema de seguimiento, Ejemplos12.
Paso 1:
En un taller con un personal apropiado y/o voluntarios que tú o un asesor
dirige:
Introduce los conceptos de eficacia, efectividad e impacto.
Explica que un sistema de seguimiento necesita cubrir estos tres
conceptos.
Crea una lista de indicadores para cada uno de los tres aspectos.
Aclara las variables que necesitan conectarse.
Paso 2:
Convierte las aportaciones ofrecidas por el taller en instrucciones para las
preguntas que tu sistema de seguimiento debe responder. Dependiendo dela
complejidad de tus requisitos y de tu capacidad, te decidirás por una base de
datos informatizada o manual. Si deseas conectar muchas variables a través
de muchos casos necesitarás la opción informatizada. Si tan sólo tienes unas
pocas variables, probablemente lo podrás hacer de manera manual. Lo
importante desde un principio es saber qué variables te interesan y guardar
información sobre éstas.
Estas son las variables que podrían afectar a este indicador:
Edad
Género
Religión
Aspecto rural/urbano
Categoría económica
Entorno familiar
Tiempo de exposición a la iniciativa de tu proyecto
Número de talleres a los que ha asistido.
Conservando la información adecuada, podrás responder a este tipo de
preguntas:
¿Influye la edad en el modo de recibir nuestro mensaje?
¿Influye la categoría económica en la respuesta de los jóvenes a nuestro
mensaje? Es decir, ¿existe una mejor o peor respuesta por parte de la
juventud rica o realmente no influye este hecho?
¿Influye el número de talleres asistidos en el impacto?
¿Asisten más personas a aquellas reuniones que se organizan con
antelación?
¿Participan más escuelas cuando no se les cobra?
¿Asisten más jóvenes cuando las sesiones tienen lugar en el fin de
semana o por las tardes?
¿Qué resulta más económico, celebrar el taller en la misma comunidad o
traer a la gente a nuestro centro formativo?
Paso 3:
Decide cómo vas a recopilar la información que necesitas y dónde se va a
almacenar (ordenador o archivos manuales)
Paso 4:
Decide la frecuencia con la que vas a analizar la información—esto significa
juntarla e intentar contestar a las preguntas que crees significativas.
Paso 5:
Recopila, analiza, informa.
7.13. ¿POR QUÉ ES NECESARIA UNA HERRAMIENTA DE SEGUIMIENTO Y
EVALUACIÓN?
Si no te importa saber cómo estás haciendo las cosas o el impacto que estás
causando,
¿Por qué molestarse con esto? El seguimiento y la evaluación te permiten evaluar la
calidad e impacto de tu trabajo en relación con tu plan de acción y tu plan
estratégico. Para que el seguimiento y la evaluación resulten realmente valiosos,
tienes que haberlo planificado de manera correcta. Sobre planificación existe otra
herramienta que la explica en detalle.
7.14. ¿QUIÉN DEBERÍA UTILIZAR ESTA HERRAMIENTA?
Debería ser útil para cualquier persona que trabaje para una organización o
proyecto y de verdad le importe la eficacia, efectividad e impacto de éstos.
7.15. ¿CUÁNDO SERÁ ÚTIL ESTA HERRAMIENTA?
Esta herramienta será útil cuando:
Crees sistemas de recopilación de datos durante las fases de planificación
de un proyecto u organización.
Quieras analizar la información recopilada a través del proceso de
seguimiento.
Estés interesado en la eficacia y efectividad de tu trabajo.
Llegues a una etapa en tu proyecto o en la vida de tu organización en la
que pienses que sería útil evaluar el impacto que está teniendo tu trabajo.
Soliciten los donantes una evaluación externa de tu organización y/o
trabajo.
A pesar de que en las organizaciones de sociedad civil se tiende a considerar una
evaluación como un hecho que ocurre cuando un donante insiste en que se haga, en
realidad, el seguimiento y evaluación son herramientas internas de administración
de incalculable valor. Si no se evalúa tu trabajo en relación con metas e indicadores,
puede que continúes empleando recursos sin un fin fructífero y sin que se produzca
un cambio en la situación que habías identificado como un problema.
GLOSARIO
Análisis.- En sentido amplio es la descomposición de un todo en partes para poder
estudiar su estructura, sistemas operativos o funciones.
Consenso.-Es un acuerdo entre dos o más personas en torno a un tema. La expresión de la
falta de consenso es el disenso. Una decisión por consenso, no obstante, no implica un
consentimiento activo de cada uno, sino más bien una aceptación en el sentido de no-
negación. En este tipo de modalidades de decisión encontró su fundamento la democracia
griega.
Control.- Comprobación, inspección, fiscalización, intervención. || 2. Dominio, mando,
preponderancia. || 3. Oficina, despacho, dependencia, etc., donde se controla. || 4.puesto de
control. || 5. Regulación, manual o automática, sobre un sistema.
Cualitativa.- Se refiere a cómo las personas se sienten en relación con opiniones,
experiencias. Se encuentra en oposición a cuantitativa (información), relacionada
con los números.
Coherencia.- Conexión, relación o unión de unas cosas con otras.
Estimación.- Determinación del valor que se da y en que se tasa o considera algo.
Efectos.- Es todo comportamiento o acontecimiento del que puede
razonablemente decirse que ha sido influido por algún aspecto del programa o
proyecto” (bond, 1985 en cohen y franco, 1992). Por definición, dados sus
objetivos de resultado, un proyecto debe tener efectos buscados, previstos,
positivos y relevantes. Sin embargo, puede haber efectos no buscados que sean, al
mismo tiempo, previstos, positivos y sumamente relevantes desde el punto de
vista de la organización que tiene a cargo el proyecto.
Eficiencia.- Virtud y facultad para lograr un efecto determinado.||accion con que
se logra este efecto.
Eficacia.- Virtud, actividad, fuerza y poder para obrar.
Efectividad.-Son los resultados de los impactos positivos esperados, dando
resultados en la productividad y beneficios de todo un proceso, es por ejemplo el
mejorar la calidad de vida del poblador rural, para obtener de una negociación y
una mayor producción y productividad.
Eficacia, efectividad e impacto.-La eficacia te indica que la aportación al trabajo
es adecuada en relación con los resultados. Podría tratarse de aportación en
términos de dinero, tiempo, personal o equipamiento. La efectividad mide los
objetivos logrados por un programa o proyecto de desarrollo. El impacto te indica
si has generado algún tipo de influencia sobre la situación del problema que
estabas tratando. En otras palabras, ¿fue útil tu estrategia?
Impacto.- Se define como un resultado de los efectos de un proyecto (onu, 1984 en
cohen y franco, 1992). La determinación del impacto exige el establecimiento de
objetivos operacionales y de un modelo causal que permita vincular el proyecto
con los efectos resultantes de su implementación.
Línea de base.- Es recopilación y análisis de los datos con respecto a una
audiencia seleccionada o situación previa a la intervención. Es la recolección de
información antes de que se haya iniciado un proyecto. La información de línea de
base hace posible seleccionar una comunidad con la que se podrá trabajar,
examinar y descubrir cuáles secciones necesita más ayuda. Permite comparar la
misma comunidad en momentos diferentes para evaluar los cambios y avaluar el
efecto del programa sobre la comunidad.
Lógica.-Correspondencia con lo razonable. Capacidad o modo de razonar o actuar
con sentido común que tiene una persona.
Medición.- Que se refiere a la extensión y/o cuantificación de algo, pero sin
determinar su valor.
Muestreo Es un modo de seleccionar con quién hablar, a quién entrevistar, a quién
encuestar, cuando realizas una evaluación y no puedes cubrir todos los casos
existentes.
Racionalidad.- Es una capacidad humana que permite pensar, evaluar y actuar de
acuerdo a ciertos principios de optimizad y consistencia, para satisfacer algún
objetivo o finalidad. Usando la razón, el ser humano intenta elegir para conseguir
los mayores beneficios, de forma "económica", desde las variadas limitaciones del
cerebro, y las limitaciones de acción sobre el entorno.
Triangulación.- Es un modo de confirmación de la información a través del uso de
distintas fuentes para reflejar/medir un mismo aspecto.
Utilidad.- Es el provecho, conveniencia, interés o fruto que se saca de algo.
Utilidad es la cualidad de útil.
Variable.- Es un elemento cambiante de una situación que tiene la posibilidad de
afectar a la eficacia, efectividad y/o impacto. Tu propósito es ser capaz de
conectarla a otras variables dentro de tus indicadores
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