gestion de los sistemas de calidad clase tec ii, plan 2010 unidad ii

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INSTITUTO TECNOLOGICO DE CHIHUAHUA II Gestión de los Sistemas de Calidad

GESTION DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD

Jesús Elías González Nájera, M.C. Agosto 2013 Página1

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INDICE PAG

I. Antecedentes y filosofías de la calidad.

Antecedentes de los Sistemas de Gestión de la Calidad. La Calidad como estrategia competitiva. Precursores y filosofías de la calidad. Cultura de calidad. Organización para la gestión de la calidad.

II. Modelos de Calidad Total.

Premio Nacional de Calidad. Premio Malcolm Baldrige. Otros premios relevantes.

III. Normas Nacionales e Internacionales de Gestión de la Calidad.

ISO 9000 (NMX-CC-9000). ISO 9001(NMX-CC-9001). ISO TS 16949.

IV. Mejoramiento, innovación y competitividad.

Formas de competitividad. Estrategias de mejora. La innovación como factor de competitividad. Norma ISO 9004.

IV. Trabajo de investigación final.


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PROGRAMA

I. Antecedentes y filosofías de la calidad.

1.1. Antecedentes de los Sistemas de Gestión de la Calidad. 1.2. La Calidad como estrategia competitiva. 1.3. Precursores y filosofías de la calidad. 1.4. Cultura de calidad. 1.5. Organización para la gestión de la calidad.

II. Modelos de Calidad Total.

2.1. Premio Nacional de Calidad. 2.2. Premio Malcolm Baldrige. 2.3. Otros premios relevantes.

III. Normas Nacionales e Internacionales de Gestión de la Calidad.

3.1. ISO 9000 (NMX-CC-9000). 3.2. ISO 9001(NMX-CC-9001). 3.3. ISO TS 16949.

IV. Mejoramiento, innovación y competitividad.

4.1. Formas de competitividad. 4.2. Estrategias de mejora. 4.3. La innovación como factor de competitividad. 4.4. Norma ISO 9004.

IV. Trabajo de investigación final.1. Portada2. Índice3. Introducción4. Objetivos esperados de la materia5. Apuntes de la materia con investigación, ilustraciones, diagramas, ejemplos prácticos, etc.6. Aplicación práctica de uno de los temas vistos en clasedesarrollado en una empresa.7. Conclusiones8. Objetivos obtenidos de la materia9. Opiniones del trabajo, de la clase y del maestro10. Bibliografía consultada

REGLAS DE CLASE.


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1. Al llegar los alumnos al salón deberán acomodar las butacas en filas y en su caso recoger los papeles tirados.

2. Deberán llegar a tiempo a clase, ya que después de iniciada la clase no podrán entrar al salón.

3. No se permite entrar con cachucha, sombrero u otros atuendos en la cabeza al salón de clase.

4. No se permite entrar con comida, ni comer en la clase.5. No se permite salir de clase después de iniciada, excepto alguna urgencia.6. Deberá apagar su celular al entrar a clase, no se permite contestar ni enviar mensajes.7. Todo el alumnado deberá estar al frente, no se permite alumnos al final de las filas.8. La clase tendrá exposición en el pizarrón y el alumno deberá realizar investigación para

complementar sus apuntes ampliando el tema expuesto.9. Al termino de las clases, el alumno entregara un trabajo de investigación final, el cual

tiene valor para la ultima unidad, por lo que la no entrega en tiempo y forma de la investigación será factor para repetir curso ya que este no tiene derecho a regularización, por lo tanto, la falta de presentación de este trabajo, será motivo suficiente para reprobar la materia.

10.La calificación de cada unidad se obtendrá de acuerdo a lo siguiente: La puntualidad y asistencia tendrá un valor de 20 puntos, de tal manera que quien

acumule dos o más faltas en la unidad eliminara automáticamente esta puntuación. Al final de cada unidad, se fijara una fecha para la entrega de la investigación de los

temas de la unidad, la cual tendrán un valor de 50 puntos; esta consiste en ampliar todos los puntos tratados, incluir ilustraciones, graficas, etc. y ejemplos prácticos en cada punto desarrollado.

Al final de cada unidad se fijara una fecha para la entrega de una aplicaciónpráctica que abarque lo más representativo de la unidad el cual tendrá un valor de 30 puntos.

Las tareas para entregar, no acumulan puntos para la unidad, pero si reducen al no entregarse a razón de 10 puntos menos por cada tarea no entregada.

BIBLIOGRAFÍA BÁSICA Y COMPLEMENTARIA:


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1. Boylestad Robert L., Nashelsky Louis, Electrónica Teoría de Circuitos y Dispositivos Electró Alarcón G. Juan A.- Reingeniería de procesos empresariales.- Editorial: Fundación CONFEMETAL.

2. Bautista H. J. Luis.- Administración de la Calidad.- DGEST. Texto desarrollado en año sabático, en el Instituto Tecnológico de Zacatepec: e-mail: [email protected].

3. BenoistGrouard.- Reingeniería del Cambio.

4. Cantú D. Humberto.- Desarrollo de una cultura de calidad.- Editorial Mc Graw Hill.- México.

5. De la Cerda Gastélum José.- Los laberintos del mejoramiento. ITESO Jalisco, México.

6. Deming W. Edwards.- Calidad, productividad y competitividad: la salida de la crisis.- Ediciones Díaz de Santos, S.A.- Madrid.

7. FeigenbaumArmand.- Control Total de la Calidad.- Editorial CECSA de México.- México D.F.

8. Gitlow Howard; GitlowShelly J.- Como mejorar la calidad y la productividad con el método Deming. Edit. Norma.

9. Gutiérrez P. Humberto; De la Vara S. Román.- Calidad Total y productividad.- Edit. Mc Graw Hill.- México D. F.

10. Manual del SGC Instituto Tecnológico.

11. Martínez T. J Raúl.- Manual de implantación de un proceso de mejoramiento de la calidad.- Editorial Panorama.- México D.F. 1997.

12. Michael Hammer y James Champy.- Reingeniería.- Editorial Norma. Colombia.

13. NMX-CC-9000-IMNC-2008

14. NMX-CC-9001-IMNC-2008

15. NMX-CC-9004-IMNC-2008

16. Valdés Luigi.- Innovación el arte de inventar el futuro. Grupo Editorial norma.- Bogotá Colombia 2004.

17. Villegas de la Vega J; Garza Zuazua J Carlos.- El cambio y el mejoramiento continuo.- Editorial Diana.

Fuentes electrónicas 18. http://www.competitividad.org.mx 19. http://www. las necesarias.

I. ANTECEDENTES Y FILOSOFÍAS DE LA CALIDAD.


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1.1. ANTECEDENTES DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.

Era rural:

Desde la antigüedad el hombre siempre se ha preocupado con la calidad de los procesos, ya sea de manufactura o de servicios. Las primeras civilizaciones, que dejaron de ser nómadas para pasar a ser sedentarios, tenían la característica de que todos los individuos, tenían que autosatisfacer sus propias necesidades, teniendo que manejar una diversidad de tareas para poder vestir, comer, protegerse del clima y animales. Con el tiempo las personas se fueron especializando en alguna tarea u oficio.

Era Industrial:

La Revolución industrial fue un periodo histórico comprendido entre la segunda mitad del siglo XVIII y principios del XIX, en el que Gran Bretaña en primer lugar, y el resto de Europa continental después, sufren el mayor conjunto de transformaciones socioeconómicas, tecnológicas y culturales de la Historia de la humanidad.

La economía basada en el trabajo manual fue reemplazada por otra dominada por la industria y la ma-nufactura. La Revolución comenzó con la mecanización de las industrias textiles y el desarrollo de los procesos del hierro. La expansión del comercio fue favorecida por la mejora de las rutas de transportes y posteriormente por el nacimiento del ferrocarril. Las innovaciones tecnológicas más importantes fue-ron la máquina de vapor y la denominada Spinning Jenny, una potente máquina relacionada con la in-dustria textil. Estas nuevas máquinas favorecieron enormes incrementos en la capacidad de producción. La producción y desarrollo de nuevos modelos de maquinaria en las dos primeras décadas del siglo XIX facilitó la manufactura en otras industrias e incrementó también su producción.

Así es que en la Revolución industrial se aumenta la cantidad de productos y se disminuye el tiempo en el que estos se realizan, dando paso a la producción en serie, ya que se simplifican tareas complejas en varias operaciones simples que pueda realizar cualquier obrero sin necesidad de que sea mano de obra cualificada, y de este modo bajar costos en producción y elevar la cantidad de unidades producidas bajo el mismo costo fijo.

Sistemas de Gestión de la Calidad.

Los Sistemas de Gestión de la Calidad son un conjunto de normas y estándares internacionales que se interrelacionan entre sí para hacer cumplir los requisitos de calidad que una empresa requiere para satisfacer los requerimientos acordados con sus clientes a través de una mejora continua, de una manera ordenada y sistemática.

Los estándares internacionales contribuyen a hacer más simple la vida y a incrementar la efectividad de los productos y servicios que usamos diariamente. Nos ayudan a asegurar que dichos materiales, productos, procesos y servicios son los adecuados para sus propósitos.Existen varios Sistemas de Gestión de la Calidad, que dependiendo del giro de la organización, es el que se va a emplear. Todos los sistemas se encuentran normados bajo un organismo internacional no


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gubernamental llamado ISO, International Organization for Standardization (Organización Internacional para la Estandarización).

Esta organización comenzó en 1926 como la organización ISA, International Federation of the National Standardizing Associations (ISA). Se enfocó principalmente a la ingeniería mecánica y posteriormente, en 1947, fue reorganizada bajo el nombre de ISO ampliando su aplicación a otros sectores empresariales.

ISO se encuentra integrada por representantes de organismos de estándares internacionales de más de 160 países, teniendo como misión:

1. Promover el desarrollo de la estandarización.2. Facilitar el intercambio internacional de productos y servicios.

1.2. LA CALIDAD COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA.

¿Qué es calidad total?

La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente.

La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del más bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales.

Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.

El uso de la calidad total conlleva ventajas, pudiendo citar como ejemplos las siguientes:

Potencialmente alcanzable si hay decisión del más alto nivel. Mejora la relación del recurso humano con la dirección. Reduce los costos aumentando la productividad.

La reingeniería junto con la calidad total puede llevar a la empresa a vincularse electrónicamente con sus clientes y así convertirse en una empresa ampliada. Una de las estructuras más interesantes que se están presentando hoy en día es la formación de redes, que es una forma de organizar a una empresa y que está demostrando su potencial con creces.


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La calidad total es un sistema de gestión de calidad que abarca a todas las actividades y a todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial énfasis en el cliente interno y en la mejora continua.

Origen de la técnica de la calidad total.

Como nos tienen acostumbrados, los japoneses fueron los pioneros. La II Guerra Mundial dejó la economía nipona en una situación catastrófica, con unos productos poco competitivos que no tenían cabida en los mercados internacionales.

Los japoneses no tardaron en reaccionar: se lanzaron al mercado gracias a la adopción de los sistemas de calidad. Los resultados fueron que Japón registró un espectacular crecimiento.

La iniciativa nipona pronto se transmitió a otras zonas del planeta. Europa tardó algo más, pero también fueron los años 80 los del impulso definitivo.

En 1988 nace la European Fundación for Quality Managment (EFQM), organización que apuesta por los modelos de gestión de calidad total (TQM), estrategias encaminadas a optimizar los recursos, reducir costos y mejorar los resultados, con el objetivo de perfeccionar constantemente el proceso productivo.

La implantación de la calidad total es un proceso largo y complicado, supone cambiar la filosofía de la empresa y los modos de gestión de sus responsables; se debe elegir un problema concreto, y analizar el punto en donde esté fallando la empresa.

Los principios de gestión de la calidad total son sencillos de entender, pero complicados de asimilar, como los sig:

El sistema parte de la búsqueda de la satisfacción del cliente, en todos sus aspectos. Un primer paso es la búsqueda de la calidad de los productos/servicios. Pero habrá que tener en claro que el producto/servicio ya no será el punto principal de calidad.

Los principios elementales son los siguientes:

De poco sirve imponer de forma autoritaria la mejora en cada puesto de trabajo. La calidad la produce el último eslabón que termina el producto ó que está en contacto con el

cliente pero nunca el director general. El directivo tiene que estar convencido de la necesidad de la calidad. La transformación de las empresas y la globalización de las economías, han ocasionado un sin-

número de problemas y dificultades en los gobiernos de América Latina.

Explicar cómo analizar el hecho, de que la clave del éxito de la fuerza del año 2000, dentro de la organización es la Calidad Total en las empresas, para dar a conocer a la comunidad el porqué sé realiza esta transformación, es una acción complicada.


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Para el análisis de la competitividad y la calidad total en las empresas; existen algunas preguntas obvias: ¿Cómo afectó a las empresas la incorporación del concepto de calidad total? ¿Cómo la calidad total impresionó en las empresas que intervienen en el proceso de Globalización?

Se ha definido al Mejoramiento del personal como una forma de lograr la calidad total, y como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo competitivo y desarrollado.

Para mejorar un proceso y llegar a la calidad total, y ser en consecuencia más competitivos, es necesario cambiar dicho proceso, para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable. Qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.

La clave del éxito es la Calidad Total de mantener sistemáticamente ventajas que le permitan alcanzar determinada posición en el entorno socioeconómico.

El término calidad total es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud auto protectora a un planteamiento más abierto, expansivo y proactivo.

La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida, que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos.

El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto de éxito nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización.

Ecuador está sufriendo ya hace algunos años los cambios de la calidad total; pero aún existen algunas empresas en nuestro país que no mostraban estas nuevas formas de hacer empresa y poco a poco están haciendo los cambios y otras ya fueron absorbidas por otras para no tener que cerrar sus puertas, la calidad de los productos, la red de distribución, las relaciones con la comunidad, el desempeño de los trabajadores, son puntos primordiales en la lucha para desarrollar empresas en estos tiempos.

El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son complementarias entre sí:

Los Trabajadores. Los Proveedores; y, Los Clientes.

La Calidad como estrategia competitiva.

La definición de una estrategia asegura que la organización está haciendo las cosas que debe hacer para lograr sus objetivos. La definición de su sistema determina si está haciendo estas cosas correctamente.


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La fuerte competitividad entre las empresas aparece debido a la liberalización de las economías, a la libre competencia y a los rápidos cambios de las tecnologías.Se puede decir que la competitividad de una empresa es la capacidad para mantener y aumentar su presencia en el mercado, obteniendo una buena cuenta de resultados.La forma de ser más competitivos consiste en identificar y satisfacer las necesidades de los clientes al menor costo posible. Es necesario suprimir los procesos y trabajos que no aporten valor añadido y reducir los costos de la no calidad. Es una mejora continua de la Calidad y la innovación.

Factores de influencia de la calidad en la empresa.

Hoy en día se trabaja con el concepto de Calidad Total que engloba todos los ámbitos de la empresa. La empresa recibe productos y servicios de sus proveedores y también vende y realiza postventa teniendo en cuenta los aspectos sociales y medioambientales.La empresa actual se ve afectada por cuatro factores fundamentales:

1. FACTOR HUMANO: la calidad engloba el equipo humano que es capaz de generarla. La participación es fundamental.

2. FACTOR TECNOLÓGICO: los avances tecnológicos y científicos se suceden de forma rápida haciendo posibles bienes y servicios de mayor calidad a mejor precio, generando además una mayor flexibilidad en los pedidos a la carta.

3. FACTOR COMERCIAL: actualmente las relaciones comerciales son globales, la oferta es enorme lo que se traduce en una fuerte competencia. La variedad hace posible que los clientes tengan en cuenta cada vez más la calidad. Los Sistemas de Gestión de Calidad ya no se discuten, son una estrategia necesaria.

4. FACTOR MEDIOAMBIENTAL: la creciente preocupación por el medioambiente ha llevado a la creación de leyes para el desarrollo sostenible, a las cuales se adaptan las empresas.

1.3. PRECURSORES Y FILOSOFÍAS DE LA CALIDAD.

Precursores de la calidad.

1. Filosofía de Edward Deming.

La filosofía del doctor W. Edwards Deming enseñó que mediante la adopción de los principios adecuados de gestión, las organizaciones pueden aumentar la calidad y al mismo tiempo reducir los costos (mediante la reducción de residuos, de personal y el desgaste, mientras que se aumenta las demandas de los clientes). La clave está en la práctica de la mejora continua y pensar de la industria manufacturera como un sistema, en el decenio de 1970, la filosofía del doctor Deming se resumen con la siguiente comparación:


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(a) Cuando las personas y organizaciones se centran principalmente en la calidad, la calidad tiende a aumentar los costos y reducir el tiempo.

(b) Sin embargo, cuando las personas y organizaciones se centran principalmente en los costos, los costos tienden a subir y la calidad disminuye con el tiempo.

Deming abogó por que todos los administradores necesitan tener lo que él llamó un sistema de profundos conocimientos, que consta de cuatro partes:

(a) Reconocimiento de un sistema: la comprensión global de los procesos de participación de pro-veedores, productores y clientes (o receptores)

(b) El conocimiento de variación: la gama y las causas de la variación en la calidad y el uso de muestreo estadístico en las mediciones;

(c) Teoría del conocimiento: los conceptos y conocimientos que explican los límites de lo que pue-de ser conocido;

(d) El conocimiento de la psicología: los conceptos de la naturaleza humana.

El Sistema de profundo conocimiento es la base para la aplicación de la famosa Deming 14 Puntos de Gestión, catorce principios fundamentales para la gestión empresarial para transformar la eficacia, se describen a continuación:

1. Crear constancia de propósito hacia el mejoramiento de productos y servicios. 2. Adoptar la nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica. 3. Poner fin a la dependencia de inspección para lograr la calidad. 4. Terminar con la práctica de adjudicar las empresas sobre la base de precio. 5. Mejorar constantemente y para siempre el sistema de producción y de servicios, para disminu-

ción de costos.6. Instituto de formación en el trabajo. 7. Instituto de liderazgo. El objetivo de la supervisión debe ayudar a las personas y máquinas y

aparatos para hacer un mejor trabajo. 8. Manejar el miedo de manera que todos puedan trabajar eficazmente.9. Derribar las barreras entre departamentos. La gente debe trabajar como un equipo.10. Eliminar los lemas, exhortaciones y objetivos para la fuerza de trabajo pidiendo cero defectos

y nuevos niveles de productividad. 11. Eliminar normas de trabajo (cuotas) y Eliminar la gestión por objetivos.12. Eliminar las barreras que roban a los trabajadores su derecho al orgullo de la mano de obra, a

la gestión y a la ingeniería.13. Instituir un vigoroso programa de educación y el mejoramiento de sí mismo. 14. Ponga todo el mundo en la empresa a trabajar para lograr la transformación.

Las siete enfermedades mortales según Deming:1. La falta de constancia o de propósito. 2. El énfasis en beneficios a corto plazo. 3. Evaluación de desempeño, calificación de méritos, o revisión anual del desempeño. 4. La movilidad de la gestión.


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5. Gestión de una empresa visible en las cifras por sí solas. 6. El exceso de gastos médicos. 7. El exceso de gastos de garantía, alimentado por los abogados que trabajan para los honora-

rios de contingencia.

2. Filosofía de Joseph Juran.

Juran expresó que debía vigilarse la calidad de todo aquello que se pusiera en manos de terceros (usuarios) y que para ello se debían crear métodos de control específicos. Los Sistemas de Control propuestos por Juran consisten en lo sig:

1. Fomentar la idea de la necesidad de un control férreo de la calidad; 2. Buscar los métodos de mejora; 3. Establecer objetivos de calidad 4. Aplicar todo tipo de medidas y cambios para poder alcanzar estas metas; 5. Comprometer a los trabajadores en la obtención de una mayor calidad, mediante programas de

formación profesional, comunicación y aprendizaje, 6. Revisar los sistemas y procesos productivos para poder mantener el nivel de calidad alcanzado.

Uno de los planteamientos valiosos de Juran: el ser humano es incorporado de manera vital y directa en el arte de lograr Calidad, en cuanto es parte de un proceso de auto-supervisión individual y directa.

En su libro “Planificación de la Calidad” expresó que esta planificación consiste “en desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes”; abarca tres áreas elementales y muy bien identificadas:

1. Identificación del cliente y sus necesidades, 2. Desarrollo de un producto que responda a esas necesidades y 3. Determinación de un proceso capaz de producir ese producto.

Juran expresó que la Planificación de la Calidad se podía obtener siguiendo estos pasos o fases:

1. Identificar quiénes son los clientes 2. Determinar las necesidades de los clientes identificados 3. Traducir dichas necesidades al lenguaje de la empresa.4. Optimizar las características del producto (servicio) para satisfacer las necesidades del cliente y

las de la empresa. 5. Desarrollar un proceso capaz de producir el producto. 6. Optimizar el proceso. 7. Demostrar que el proceso puede producir el producto en condiciones operativas. 8. Transferir el proceso a las fuerzas productivas.

3. Filosofía de Philip B. Crosby.Crosby se ha distinguido por ser un excelente vendedor de los conceptos de calidad total en las empresas. Presidente de su propia empresa de consultoría y del Colegio de Calidad en Florida, se inició como inspector de calidad, y trabajó en una compañía telefónica.


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Crosby dice que “hacer las cosas bien la primera vez” no añade costo al producto o al servicio; pero, si se hacen mal, hay que corregirlas posteriormente, y esto sí representa costos extra para el productor y el cliente.

Según sus estimaciones, las organizaciones que no aplican la administración de la calidad gastan del 20 al 40% de sus ventas en retrabajos, desperdicios, descuentos por calidad inferior, pago de garantías y daños a los clientes, y otros costos relacionados con la mala calidad, sostiene que la calidad no es sólo responsabilidad del departamento de calidad o del de producción, sino de todos los empleados de la organización. La calidad empieza con la gente, no con las cosas.

Crosby explica cómo el involucramiento de toda la organización en el proceso de la calidad se resume en trabajo en equipo. De tal forma, los problemas de calidad de un área específica se convierten en problemas de toda la organización, rompiéndose las barreras interdepartamentales.

Crosby propone 3 pilares que debe incluir un programa corporativo de la calidad, los cuales son:

1. Participación y actitud de la administración. Si el personal no ve que todos los niveles tienen la misma responsabilidad en cuanto a la actitud, este no se verá motivado.

2. Administración profesional de la calidad. Deberá capacitarse a todos los integrantes de la orga-nización, de esta manera todos hablaran el mismo idioma.

3. Programas originales. Aquí se presentan los 14 pasos de Crosby:

1. Compromiso en la dirección. 2. Equipos de mejoramiento de la calidad. 3. Medición de la calidad. 4. Evaluación del costo de la calidad. 5. Concientización de la calidad. 6. Equipos de acción correctiva. 7. Comités de acción. 8. Capacitación. 9. Día cero defecto. 10. Establecimiento de metas. 11. Eliminación de la causa de error. 12. Reconocimiento. 13. Consejo de calidad. 14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.

Philip B. Crosby, que ha impartido enseñanza sobre calidad a más de 1.500 compañías, cree que mejorar la calidad es responsabilidad de la gestión. Crosby introdujo el concepto de defectos cerocomo medio para convencer a los directivos de que no deben admitirse defectos. Crosby sugiere que la alta dirección comprometa a toda la compañía con los principios del concepto defectos cero y el de calidad y propone para ello la constitución de equipos dedicados a mejorar la calidad, el establecimiento de mediciones de calidad para todas las actividades, la capacitación para la gestión de la calidad, los consejos de calidad e incluso una jornada dedicada a impulsar el principio de defectos cero. Esta


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jornada de defectos cero sirve para recordar a los empleados que en la compañía se ha marcado una nueva pauta de calidad.

Crosby establece la premisa de que cuando los gestores pongan en práctica el proceso de gestión (planificar, organizar, controlar y dirigir) deben incluir en el mismo el concepto de calidad. La calidad ha de ser objeto de consideración, de análisis y de aprendizaje del mismo modo que lo son las funciones tradicionales de gestión. Por ejemplo, hay que considerar incompleto un plan de desarrollo y comercialización de un nuevo producto si en el mismo no se presta la atención debida a las dimensiones de la calidad, como la conformidad con las normas, el rendimiento, la fiabilidad y las percepciones de los clientes.

4. Filosofía de Kaoru Ishikawa.

El doctor Ishikawa puso especial atención en desarrollar el uso de métodos estadísticos prácticos y accesibles para la industria. En forma sencilla, su trabajo se centra en la recopilación y presentación de datos, el uso del Diagrama de Pareto para priorizar las mejoras de calidad y el Diagrama Causa-Efecto, también llamado Diagrama Ishikawa o de Pescado.

De hecho, una valiosa aportación de Ishikawa es el diagrama causa-efecto que lleva su nombre. Ishikawa presentó el Diagrama de Causa-Efecto como otra herramienta de apoyo para los Círculos de Calidad en su proceso de mejora. Destacó también el papel crucial de la comunicación abierta en los grupos para la construcción de los diagramas. El Diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una herramienta sistemática para encontrar, seleccionar y documentar las causas de variación de calidad en la producción, y organizar la relación entre ellas.

Desarrolla el Diagrama Causa-Efecto como herramienta para el estudio de las causas de los problemas. Parte de que los problemas no tienen causas únicas, sino que suelen ser, según su experiencia, un cúmulo de causas. Sólo hay que buscar esta multiplicidad de causas, colocarlas en su diagrama (también conocido como de “espina de pescado”, ya que su forma nos la recuerda) formando familias de causas a las que aplicar medidas preventivas selectivas.

Filosofías de la calidad deIshikawa.

La Calidad Total (TQM) tuvo su origen en los “Círculos de Calidad” (Ishikawa, 1961), en Japón, la TQM, cuando está correctamente implantada, ha demostrado tener muchas ventajas, algunas de las cuales son:

Reduce la Tasa de Errores Reduce Reprocesos y Errores. Reduce Fallos Post Venta y los Gastos de Garantía. Reduce la Insatisfacción del Cliente. Acorta el Tiempo de introducción de Nuevos Productos. Aumenta el Rendimiento y la Capacidad. Mejora los Plazos de Entrega.


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Sin embargo, y en contra de lo que mucha gente piensa, el concepto de calidad es mucho más que una técnica, es una total filosofía donde los indicadores cuantitativos (ingresos, costos, etc.) son subordinados a los cualitativos (satisfacción interna del empleado y externa del cliente, imagen, etc.).

5. Filosofía de Genichi Taguchi.

El Dr. Taguchi es Ingeniero japonés nacido en 1924 y Doctorado en Ciencias en1962. Su contribución más importante ha sido la combinación de métodos estadísticos y de ingeniería para conseguir rápidas mejoras en costos y calidad mediante la optimización del diseño de los productos y sus procesos de fabricación. El Dr. Taguchi nos ha proporcionado la Función de Pérdida y la Relación Señal/Ruido, que evalúan la funcionalidad del producto durante las etapas tempranas de su desarrollo, cuando aún tenemos tiempo de realizar mejoras al mínimo costo.

Además de la rápida mejora del diseño de productos y procesos, los métodos del Dr. Taguchi proporcionan un lenguaje común y un enfoque que mejora la integración del diseño del producto y los procesos de fabricación.

Aportación del Dr. Taguchi.

Creó el concepto de “diseño robusto”, este excedía sus expectativas de calidad, para así lograr la satisfacción del cliente.

Diseño robusto.

Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar, a esto se le llama “calidad aceptable”, y así cuando el cliente no tiene otra opción más que comprar, pues a la empresa le sale más barato reponer algunos artículos defectuosos, que no producirlos.

El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen, así rebasara las expectativas que el cliente tiene del producto. Asegura que es más económico hacer un diseño robusto que pagar los controles de calidad y reponer las fallas.

Metodología Taguchi.

El Diseño de Experimentos es una herramienta que también puede llegar a ser usada en las etapas de diseño de productos y procesos con el objetivo de minimizar la variación del desempeño de éstos en manos de los consumidores finales con respecto a los factores ambientales como medio para mejorar la calidad. La idea de diseñar productos y procesos cuyo desempeño sea insensible a las condiciones ambientales (robustez del sistema) y realizar esto en las etapas de diseño a través del uso de Diseño de Experimentos ha sido la piedra angular de la metodología Taguchi.

Las fortalezas de la metodología de Taguchi son las siguientes:


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1. Enfatiza en la calidad durante la etapa del diseño del proceso. 2. Reconoce la importancia relativa de los factores que influyen en el desempeño de los produc-

tos o procesos. 3. Enfatiza en la reducción de la variabilidad, por medio del uso de la función de pérdida y de la

razón señal-ruido. 4. Se concentra en el concepto de diseño deparámetros que sirvan para disminuir la variabilidad

en el desempeño de los productos. 5. También puede ser utilizada para el mejoramiento de procesos y productos ya existentes.6. El modelo de Taguchi enfatiza la importancia de evaluar el desempeño bajo condiciones de

campo en el que los procesos o productos están funcionando.

6. Filosofía de Hoshin Kanri.

El Método de Planeación Estratégica de Hoshin Kanri puede ser traducida de diversas maneras: “Administración por Políticas”, “Planeación Hoshin”, “Despliegue de políticas”, o de forma más completa “despliegue de medios para alcanzar los objetivos”.

La dirección Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar rápidamente ante cambios en el entorno. Esta disciplina parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafío de reorientarlas hacia un mismo objetivo.

Los principales objetivos de Hoshin son:

Integrar a todo el personal de una organización hacia los objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presión directa, creando un sentimiento de necesidad y convencimiento. Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de los objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos. Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios de entorno.

Del análisis de los objetivos se desprende que todo trabajo responde a una naturaleza dual, en la cual se alternan la rutina y la innovación. Un elemento común tanto a la rutina y a la innovación es la necesidad del trabajo en equipo. Es deseable que en los niveles más altos de la organización se dedique más tiempo a la innovación y creación y menos tiempo a las tareas rutinarias, mientras que a medida que uno desciende de nivel, esta relación se invierte.

Ventajas de esta metodología.Define y crea un sistema de planeación estratégica basado en la relación necesidades contra las expectativas de los grupos de interés. Hace que todas las partes de la organización trabajen de manera conjunta buscando un fin común, de esta manera se consigue el alineamiento de la organización.

1.4. CULTURA DE CALIDAD.


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¿Qué es cultura?

La cultura es el modelo por medio del cual todos los habitantes de una sociedad son educados, son principios que rigen la forma de actuar. Esta llega a ser dinámica, ya que cambia en función del tiempo, y de las circunstancias que rodean a la sociedad. Lacultura capacita al hombre con una ampliación adicional de su aparato anatómico, con una coraza protectora de defensas y seguridades, con una movilidad y velocidad a través de los medios en que el equipo corporal directo le hubiere defraudado por completo. Es la base fundamental de toda cultura o país en el mundo. Es el cimiento sobre el cual descansan los ideales y los valores de una sociedad vista como tal; es el pilar del pensamiento de los individuos y forja su carácter y su actuar dentro de otros miembros del grupo en cuestión.

Casa sociedad tiene su cultura, su forma muy particular de hacer las cosas, sus valores propios y su historia, en otras palabras, cada sociedad tiene un estilo de vida, de trabajo y de comportamiento únicos. De los aspectos más importantes sobre los cuales la cultura de una sociedad están: su forma de convivencia, los métodos de trabajo, rigidez o flexibilidad entre otros.

Por más avance en la tecnología que pudiese presentar un país, su principal freno de crecimiento es el pensamiento, las ideas y la forma en la cual combaten los problemas y las situaciones diarias.

Culturade calidad.

Tratando de llegar a una definición precisa que involucre todos los aspectos que conlleva una cultura de calidad, vale la pena citar a Humberto Cantú con lo siguiente: “…Es el conjunto de valores y hábitos que posee una persona, que complementados con el uso de prácticas y herramientas de calidad en el actuar diario, le permiten colaborar con su organización para afrontar los retos que se le presenten, en el cumplimiento de la misión de la organización…”

Valores y hábitos son aquellas impresiones profundas que se tiene sobre la forma en que se vive, sobre lo que se considera correcto o incorrecto.

¿Toda la organización debe participar?

De acuerdo con Handy, para que el cambio cultural de una empresa tenga éxito, se debe de involucrar al mayor número de personas que tengan el perfil cultural deseado. Con esta afirmación nos podemos dar cuenta que se debe de buscar a través de exámenes psicométricos individuos con ciertas similitudes en los procesos de pensamiento y de actuación siendo estos los que en un momento posterior, expanda el cambio en la organización. Sobre la base de una encuesta propia realizada a empleados de nivel ejecutivo entre los veintiocho y veintinueve años de edad, en una empresa comercializadora del área metropolitana de México, el sesenta y cinco por ciento (63.5%) de los encuestados asegura que la organización debe de tomar en cuenta el perfil de personalidad de los individuos involucrados con el proceso del cambio. El restante quince por ciento (32.5%) contestó que la las similitudes de pensamiento no cuentan como un factor importante la determinar las personas apropiadas para iniciar el cambio.


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Con lo cual podemos concluir que se deben de buscar los perfiles adecuados para que sean esas personas los iniciadores del cambio en la organización.

Papel de la administración.

Al momento de planear el cambio dentro de la organización es imprescindible que se cambien los paradigmas que todavía se encuentran en las organizaciones.

Geert Hofdted, menciona que las empresas en México dictaminan una alta distancia de poder, que impide la cooperación de los trabajadores en la toma de decisiones y propicia a cambios culturales muy fuertes enfocados principalmente a introducir confianza en los empleados. Otro aspecto que Hofdted menciona es la visión del mexicano promedio, que le dedica más tiempo al presente y al pasado, haciendo que los esfuerzos de planeación estratégica y a largo plazo no sean tomadas en cuenta.

Estos son solo dos paradigmas que existen en nuestra actualidad que merman los esfuerzos de las empresas a lograr sus objetivos. La administración debe planear su plan de mejora en la cultura teniendo en cuenta los puntos ya mencionados.

Los cambios son lentos y costosos, más no imposibles, una buena actitud con algo de paciencia puede redundar en resultados para las empresas.

Modelo propuesto.

Ahora bien sabemos que la cultura de calidad no es un hecho espontáneo que sucede solo porque nosotros queremos que suceda. Es más bien un proceso por medio del cual la organización eleva su nivel de eficiencia y productividad en el trabajo.

Existen estudios que afirman tener la metodología apropiada para la creación de un cultura de calidad, tal es el caso del método Lewin (David & Newstrom 1991), en el cual señalan el descongelamiento, el movimiento y el recongelamiento de la organización. Su metodología sigue los principios básicos sobre los cuales se construye un proceso de transformación cultural. Tratando de establecer una metodología de cambio en la cultura de calidad de las empresas medianas o pequeñas se propone lo siguiente:

1. ENSEÑANZA: como cualquier metodología o idea que sea de reciente introducción se hace imperativo el hecho de transmitir o enseñar el cómo se debe de llevar a cabo dicho cambio. Por medio de seminarios, talleres y juntas la metodología del cambio será trasladado de manera apropiada. También hay que tomar en cuanta a las personas responsables de ceder el conoci-miento. Estas deben de contar con el entrenamiento previo adecuado, así como mostrar una acti-tud positiva y enérgica dirigida al cambio en la organización.El gasto en el que se incurre al momento de entrenar a los empleados es una inversión que rendirá frutos en un lapso de tiempo variable, dependiendo del tamaño de la organización sobre la cual se desea trabajar.


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No solo metodologías deben enseñarse, se debe transmitir ciertas herramientas de calidad así como la pertinente explicación de su uso, así como también ciertos hábitos a seguir con el fin de modificar la conducta del individuo en el trabajo.

Los hábitos principales sobre los cuales la enseñanza se debe de enfocar son: la mejora continua, la responsabilidad en el trabajo, prevención de errores, hacer bien el trabajo en el primer intento, la planeación de actividades y consistencia en el cumplimiento de compromisos

2. INTERACCIÓN: una vez llevada a cabo la enseñanza de la metodología sobre la cual se va a trabajar, se lleva a cabo la interacción, es decir la constante comunicación con el personal y el reforzamiento de los conocimientos aprendidos previamente. Durante esta etapa se debe tener muy en cuenta que la interacción debe de ser continua y supervisada de tal suerte que cuente con el personal apropiado para transmitir el mensaje. También se debe de tener en cuenta que las formas sobre las cuales se refuerza el conocimiento, no debe de ser de una manera impositi-va y férrea, sino mas bien, con una cualidad: reforzar siempre que sea necesario. Existen todo tipo de empleados, de la misma forma se debe aplicar un concepto de excepción a aquellas per-sonas que siguen el cambio de cultura, respetando de esa manera su individualidad como em-pleado y como persona.

Es de llamar la atención que este punto, puede llegar a convertirse en algo fastidioso y puede, hasta algún grado, llegar a importunar al individuo que necesita de reforzamiento. Un recordatorio de los hábitos y de las herramientas de calidad a utilizar serán argumentos suficientes en la mayoría de los casos.

3. DELEGACIÓN: la delegación no es más que un proceso mediante el cual se le asigna tareas al empleado que puede hacer por sí mismo sin necesidad de que otra persona esté involucrada o vigilando el proceso. Las principales bases de la delegación son la comunicación, confianza y la capacitación efectiva de las labores que se van a realizar. En este punto se está seguro que la persona tiene la suficiente capacitación para llevar a cabo lo que se le encargó. No significa pér-dida de poder sino más bien, confiar en el empleado para que su proceso de la cultura de calidad tenga poder de decisión.

En esta fase en necesario tener cuidado para no cometer el error de creer que las personas se encuentras preparadas para tener poder absoluto sobre sus decisiones y comportamientos siempre encaminados a mejorar el nivel de calidad de la empresa. Mediante círculos de calidad y reuniones semanales o mensuales es posible constatar que los empleados han entendido el concepto de delegación

4. ULTIMAS CONSIDERACIONES: es difícil poner en práctica en su esplendor la cultura de calidad en las organizaciones. Es un proceso de mucha duración en el cual no se tiene una fecha en la cual se diga…listo terminé. Más bien el proceso continúa indefinidamente, ya que como se expuso anteriormente, la capacidad del ser humano de cambiar su cultura está basada en una decisión, la cual se apega a sus forma de advertir del medio ambiente en el que se desenvuelve.


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Es una encuesta realizada mencionada con anterioridad se investigó acerca del resultado que una política de cultura de calidad en la organización. Como resultado de ésta, cada cuatro de diez personas(40%) aseguró que el realizar un esfuerzo para una cultura de calidad da como resultado de entre un treinta a un cuarenta por ciento (30% a 40%) como incremento en la productividad (llamadas realizadas, reportes elaborados, clientes atendidos etc.) Sin embargo estos resultados disminuyeron con el paso del tiempo, denotando una falta de disciplina por parte del personal.

La puesta en práctica de un plan de cultura de calidad en la empresa no es fácil; se requiere personal altamente comprometido con la empresa con los valores a implantar y altamente capacitados en el trato de personal. Además es muy costosa y requiere de la participación activa por parte de la administración de todos los niveles; y además, esta tiende a disminuir con el paso del tiempo por falta de disciplina de los empleados. Sin embargo, a pesar de las dificultades, es necesario hacer un esfuerzo para implantarla, ya que la competencia nacional e internacional obliga a que los empleados, además de hacer bien el trabajo, tengan ciertas características orientadas a la calidadde trabajo y de vida , lo cual es buscado por las empresas que pregonan la calidad mundial.

1.5. ORGANIZACIÓN PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD.

Sistema de gestión de la calidad.

Un sistema de gestión de la calidad es una estructura operacional de trabajo, bien documentada e integrada a los procedimientos técnicos y gerenciales, para guiar las acciones de la fuerza de trabajo, la maquinaria o equipos, y la información de la organización de manera práctica y coordinada y que asegure la satisfacción del cliente y bajos costos para la calidad.

En otras palabras, un Sistema de Gestión de la Calidad es una serie de actividades coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos (Recursos, Procedimientos, Documentos, Estructura organizacional y Estrategias) para lograr la calidad de los productos o servicios que se ofrecen al cliente, es decir, planear, controlar y mejorar aquellos elementos de una organización que influyen en satisfacción del cliente y en el logro de los resultados deseados por la organización.

Si bien el concepto de Sistema de Gestión de la Calidad nace en la industria de manufactura, estos pueden ser aplicados en cualquier sector tales como los de Servicios y Gubernamentales.

Una organización debe de tomar en cuenta la siguiente estructura:

1. Estrategias: Definir políticas, objetivos y lineamientos para el logro de la calidad y satisfacción del cliente. Estas políticas y objetivos deben de estar alineados a los resultados que la organiza-ción desee obtener.

2. Procesos: Se deben de determinar, analizar e implementar los procesos, actividades y procedi-mientos requeridos para la realización del producto o servicio, y a su vez, que se encuentren ali -neados al logro de los objetivos planteados. También se deben definir las actividades de segui-miento y control para la operación eficaz de los procesos.


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3. Recursos: Definir asignaciones claras del personal, Equipo y/o maquinarias necesarias para la producción o prestación del servicio, el ambiente de trabajo y el recurso financiero necesario para apoyar las actividades de la calidad.

4. Estructura Organizacional: Definir y establecer una estructura de responsabilidades, autorida-des y de flujo de la comunicación dentro de la organización.

5. Documentos: Establecer los procedimientos documentos, formularios, registros y cualquier otra documentación para la operación eficaz y eficiente de los procesos y por ende de la organiza-ción

En los últimos años se han venido efectuando una serie de cambios en los mercados internacionales, fundamentados especialmente en la eliminación de barreras aduanales, lo cual ha provocado profundas transformaciones en las reglas de negociación y comercialización de bienes y servicios a nivel mundial.Estos cambios han generado la apertura de fronteras y han obligado a las empresas a iniciar un proceso de cambio que los conduzca hacia nuevos rumbos en su proceso de industrialización y comercialización.

Este proceso busca como meta mejorar la competitividad y por ende la calidad y productividad, como única forma de subsistencia ante el ingreso al país de productos provenientes de otros países y la incursión en mercados internacionales como alternativa de crecimiento y desarrollo.

Esta necesidad de cambio, ha llevado a nuestros empresarios a la búsqueda de “nuevas filosofías” que les permitieran enfrentar en una mejor forma esta situación, ante la cual no hay vuelta atrás y que definitivamente es la única forma de superar la crisis que vive nuestro país, producto de un régimen de proteccionismo que si bien fue el resultado de una política de sustitución de importaciones al igual que todos los países que iniciaron el proceso de industrialización, basado en este mecanismo, se convirtió a la larga en una traba de desarrollo libre y real de la economía venezolana.

Estas “nuevas filosofías” buscadas por nuestros industriales, para lograr la calidad, comenzaron a gestarse en Venezuela en el año de 1958 y posteriormente con la evaluación de los sistemas de calidad en 1973 y 1975 respectivamente, además, ya en ese entonces se dictaban cursos y se hablaba de inminentes autores como Deming, Juran, Ishikawa y otros.

No obstante, es a partir de 1988 cuando realmente cobran vigencia estas filosofías, y es entonces que se comienza a hablar de Gestión de calidad, calidad de gestión, calidad total y posteriormente de ISO 9000, que no es más que la descripción ordenada, precisa y concisa de los términos antes señalados.

En cualquier caso, la calidad solo se logra con el manejo de una buena gestión y una buena gestión solo se logra ordenando las actividades operativas de la Empresa, técnicas y administrativas y con la inserción de funciones que analicen y evalúen la información generada sobre una base permanente de mejoras continuas, aplicando las acciones correctivas que se deriven y actualizando las normas de empresa con el constante entrenamiento de los recursos humanos hacia las necesidades reales de nuestra empresa.

Si evaluamos el término mejoras continuas, nos encontramos que estas no son grandes cambios, ni innovaciones, son cambios permanentes que se originan día a día en nuestro trabajo, cuando revisamos,


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mejoramos, ponemos en práctica y seguimos revisando y mejorando permanentemente y en forma sistemática.

Esta sistematización solo la podemos lograr a través del establecimiento de reglas, normas, procedimientos de trabajo o como los queramos llamar, bajo un sistema preestablecido que nos permitan por una parte ordenar los procesos y por otra, nos sirva para saber si lo que estamos haciendo hoy es mejor que lo que hicimos ayer.

Muchos de los gerentes se estremecen cuando escuchan la palabra norma o normalización, por cuanto inmediatamente lo asocian con reglas indestructibles, por lo contrario, la normalización es un proceso dinámico, flexible, en sí mismo de mejoras continúas en el cual inclusive deben participar los mismos Gerentes.

La normalización es un proceso de carácter participativo, que nos permite establecer un orden lógico en nuestro trabajo, una mejor comunicación entre áreas involucradas, un lenguaje común y por ende un ordenamiento de nuestra gestión.

No se quiere expresar con esto que se ha descubierto una nueva filosofía de trabajo o un nuevo paradigma, la normalización no es una invención del siglo XX, existe desde que el hombre existe y nace como una necesidad de supervivencia, el idioma, el comercio, el vestido, la conducta social y ha acompañado al hombre en su evolución histórica hasta hoy en día

Si observamos la vida cotidiana, nos encontramos con ejemplos prácticos de normalización, los semáforos, los aeropuertos, las mismas industrias, que sería de estas si fabricaran productos sin tener claras las especificaciones de los mismos, o cuando se comienza un empleo sin descripción de cargos.

La normalización ha sido hasta ahora la otra cara de la calidad, sin normas no puede haber calidad, y para que haya calidad las normas valga la redundancia tienen que ser hechas con calidad.

No se puede hablar de calidad total, no se pude hablar de gestión de calidad, no se puede hablar de ISO 9000, si no tenemos las bases sólidas de nuestra organización y estas solo se logran escribiendo, compartiendo, mejorando, conservando nuestra información a través de documentos que reflejen la realidad de un proceso de trabajo, con la participación de las personas involucradas en su aplicación y con mecanismos que permitan en forma continua su proceso de actualización.

También existen varias normas estandarizadas que establecen requisitos para la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad, y que son emitidas por organismos normalizadores como la ISO.

En la actualidad estamos frente a un mundo competitivo, donde encontramos nuevas tecnologías que nos sorprenden día a día, los clientes son cada vez más exigentes, requieren productos o servicios con características que satisfagan sus necesidades y expectativas. Es por ello que las organizaciones deben trabajar en pro de la satisfacción total de sus clientes, mediante un proceso de mejora continua e implementar normas estandarizadas para lograr la calidad máxima de los productos o servicios que ofrecen. Es importante la plena colaboración de todo el personal de la organización o empresa, para que


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sea efectivo el servicio realizado, y que de esta manera se obtengan excelentes resultados para la empresa.

Alguien comentaba que para que escribir, normalizar, documentar, comunicar y registrar los procesos de una empresa, si los grandes personajes del mundo nunca escribieron su historia, pero afortunadamente alguien lo hizo por ellos, porque de lo contrario no nos hubiéramos podido enriquecer con tanta sabiduría.

II. MODELOS DE CALIDAD TOTAL.


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2.1. PREMIO NACIONAL DE CALIDAD.

A fines de 1988, con base en el Premio Deming de Japón, el Malcolm BaldridgeNationalQualityAward de Estados Unidos y la realidad mexicana, Joaquín Peón Escalante, como director de la Fundación Mexicana para la Calidad Total y apoyado por un grupo de más de veinticinco empresarios y funcionarios públicos de primer nivel, presentó una propuesta para la creación del nuevo Premio Nacional de Calidad al entonces Titular del Poder Ejecutivo, Lic. Carlos Salinas de Gortari, a través de la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial, dirigida entonces por el Dr. Jaime Serra Puche, (ahora Secretaría de Economía (México)).

El Presidente de la República aceptó la propuesta y el 29 de noviembre de 1989 se publicó en el Diario Oficial de la Federación un decreto que formalizaba la creación del Premio Nacional de Calidad de México con la visión de que esta herramienta rigiera las acciones de mejora continua de los sistemas de las organizaciones. De esta forma, el Premio Nacional de Calidad de México sería el tercero de su tipo a nivel internacional, pero el primero en incluir el criterio de Responsabilidad Social, con el objeto de promover el compromiso de los empresarios con el desarrollo sustentable, el bienestar de su comunidad y la atención a prioridades de la sociedad.

El Premio Nacional de Calidad es la máxima distinción organizacional del país. Casi siempre ha sido entregada por el C. Presidente de la república a empresas e instituciones que se distinguen por contar con un modelo de gestión que impulsa desarrollar capacidades diferentes, difíciles de imitar, y así garantiza su competitividad y sustentabilidad. Por lo todo lo anterior y por su ética y sentido de responsabilidad social empresarial, las empresas e instituciones ganadoras representan un ejemplo a seguir.

El proceso de evaluación del PNC se realiza con base en el Modelo Nacional para la Competitividad y el Modelo Nacional para Micro y Pequeñas Empresas, que permiten evaluar la forma en que la organización aprovecha las oportunidades y responde a los retos que le presenta su propio entorno, la administración del negocio/organización y sus resultados de desempeño.

El Premio Nacional de Calidad (PNC) es el máximo reconocimiento a la excelencia organizacional que entrega el Presidente de la República a empresas e instituciones que se distinguen por su alto desempeño, competitividad y cultura de innovación.

Desde su creación en 1989 y con más de veintidós años de de trayectoria, el Premio Nacional de Calidad se distingue como un proceso de diagnóstico y evaluación que motiva el aprendizaje a través del análisis, reflexión y documentación de la dinámica organizacional.

El proceso de evaluación del Premio Nacional de Calidad, se realiza a través del Modelo Nacional para la Competitividad, en el que se evalúa la forma en que la organización aprovecha las oportunidades y responde a los retos que le presenta su propio entorno y sus resultados de desempeño.

La participación en el Premio Nacional de Calidad, puede tener diferentes intensiones e impactos en la organización, desde el posicionamiento en sus mercados al ostentar la imagen del Premio Nacional de


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Calidad como símbolo de excelencia y liderazgo empresarial, hasta capitalizar el propio ejercicio de participación como un proceso de aprendizaje que genera beneficios tangibles en las organizaciones, tales como:

1. Integrar al equipo gerencial en una reflexión estratégica2. Analizar las fuerzas y debilidades del modelo de administración actual3. Identificar capacidades diferenciadoras4. Alinear los esfuerzos y recursos con la ejecución de las estrategias5. Motivar una dinámica de búsqueda de la excelencia6. Generar un lenguaje común que fortalezca la cultura de la organización7. Reafirmar el enfoque hacia el cliente8. Ayudar a identificar nuevas oportunidades de mercado, entre otras9. El Premio Nacional de Calidad, es la mejor oportunidad de llevar a su organización, del lugar

en el que se encuentra actualmente, al siguiente nivel de desempeño y competitividad.

La razón de ser: la empresa.

El Instituto para el Fomento a la Calidad Total (IFCT) es una asociación civil sin fines de lucro, que tiene por objeto realizar investigación y desarrollo tecnológico para el impulso de la competitividad y sustentabilidad organizacional, mediante la difusión del Modelo Nacional para la Competitividad y herramientas que faciliten su aplicación para el desarrollo de organizaciones mexicanas de alto desempeño.

Para el logro de su propósito, el IFCT actúa como nodo vinculador de redes dinámicas de colaboración entre instituciones privadas, públicas, educativas y de investigación, así como de redes de especialistas para intercambiar conocimiento y generar un movimiento nacional de impulso a la competitividad organizacional.

El Comité de Premiación es el órgano responsable de la decisión definitiva e inapelable de las organizaciones que se harán acreedoras al Premio Nacional de Calidad en cada edición. Con su decisión, el Comité de Premiación busca identificar a aquellas organizaciones ejemplares que son consideradas Organizaciones de Excelencia en México.

Por ello, este Comité puede declarar desierta una o varias categorías, si considera que las organizaciones finalistas no cuentan con la solidez necesaria para ser un ejemplo a seguir en la aplicación de los Modelos Nacionales de Competitividad y sus principios.

Para respaldar su decisión, los miembros del Comité de Premiación cuentan con:

La presentación ejecutiva que de cada organización participante desarrollan los equipos de eva-luación, en la que se describe la visión global de la organización respecto a su posición competi-tiva y potencial de sustentabilidad;

Los lineamientos determinados en la presente Guía de Postulación al Premio Nacional de Cali-dad 2010; y

Los criterios de Modelos Nacionales de Competitividad.


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La reunión del Comité de Premiación se lleva a cabo en presencia de los Coordinadores del Equipo de Evaluación, quienes presentan el consenso de su equipo de evaluación sobre los hallazgos de cada organización finalista, y responde a las inquietudes que surgen a los miembros del Comité de Premiación, evitando emitir cualquier pronunciamiento que pueda dar a lugar provocar alguna tendencia en las votaciones.

Con la participación de los Coordinadores de los Equipos de Evaluación se respalda la transparencia, objetividad y confidencialidad del proceso de selección de ganadoras, así como el prestigio y reputación del Premio Nacional de Calidad.

Participar en el proceso de evaluación del PNC permite a los participantes inyectar energía a su dinámica organizacional; evaluar la forma como la organización aprovecha y responde a los retos que le presenta su propio entorno y sus resultados de desempeño y recibir retroalimentación generada por equipos de especialistas que le permitan identificar los elementos que restringen e impulsan la competitividad de su organización.

Podrán participar en el Premio Nacional de Calidad todas las organizaciones públicas y privadas establecidas en el país, que:

a) Sean organizaciones con personalidad jurídica y patrimonio propio, o bien, sean unidades de negocio, con estructura propia de operación y de servicios al mercado, así como tener las facul-tades necesarias para resolver sobre una materia específica o un ámbito territorial que le haya asignado su organización rectora. No podrán participar en el Premio Nacional de Calidad: de-partamentos, direcciones o áreas de trabajo o de negocio de una organización;

b) Sean Dependencias o Entidades del Sector Público creadas por ley, o instituciones de los secto-res educativos o de salud. En estos casos, deberán involucrarse las áreas soporte de las funcio-nes que incidan sobre la competitividad de la institución participante, como planeación, recur-sos humanos, materiales, financieros, tecnologías de la información, entre otras;

c) Cuenten con una política de ética organizacional, que demuestre que sus productos o servicios no dañan el medio ambiente o la salud;

d) Estén dispuestas a someterse a los lineamientos de evaluación y selección de ganadoras conteni-das en esta convocatoria y en las Guías de Participación que se publican para este efecto y que incluye, entre otros, los requisitos de documentación, categorización, órganos de evaluación, aportaciones, plazos, etc.;

e) No hayan sido objeto de sanción por parte de alguna autoridad, en materia administrativa, fis-cal, laboral o ambiental, en el año inmediato anterior al de esta convocatoria y en el transcurso de su participación;

f) Cuenten con indicadores que demuestren una situación financiera estable y solvente;g) Estén dispuestas a apoyar al Instituto para el Fomento a la Calidad Total, A.C., en las acciones

de promoción y difusión que emprenda;

¿En qué se fundamenta el prestigio del premio nacional de calidad?


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El PNC es el programa estratégico de la Secretaría de Economía, diseñado con el objeto de impulsar la profesionalización administrativa y una cultura empresarial de competitividad a través del desarrollo de capacidades, que permitan a las empresas generar ventajas competitivas sostenidas.

La administración del PNC es delegada al Instituto para el Fomento a la Calidad Total, A.C., que funge como tercera parte para garantizar la transparencia, objetividad y confidencialidad del proceso de evaluación.

Su Misión escontribuir en el desarrollo de capacidades organizacionales que fortalezcan la competitividad de los sectores clave para el crecimiento del país.

Para el logro de su misión, el Premio Nacional de Calidad cuenta con una red de alianzas y recursos estratégicos nacionales e internacionales que le permiten integrar conocimientos y esfuerzos en beneficio de las organizaciones mexicanas.

¿Por qué participar en el premio nacional de calidad?

Participar en el Premio Nacional de Calidad y vivir la experiencia de analizar el desempeño de su organización, a través de un proceso de evaluación objetivo, confiable y transparente.

Este proceso genera aprendizajes en la organización que impulsan el conocimiento, aceleran el cambio y garantizan la mejora e innovación de la gestión.

El Premio Nacional de Calidad, evalúa el nivel de madurez y provee objetivos claros para disminuir las brechas entre el estado actual y el desempeño deseado. Es por ello que todas las organizaciones participantes en el Premio Nacional de Calidad, reciben el distintivo México a la Excelencia de acuerdo al nivel de madurez que hayan alcanzado durante el proceso de evaluación.

Participar es ganar.

Gran número de organizaciones han integrado la participación en el PNC como un programa institucional de análisis interno, que les permite evaluar su nivel de desempeño y definir los retos prioritarios que requieren respuesta, para impulsar el crecimiento, competitividad y sustentabilidad.

Como producto del proceso de evaluación, las organizaciones obtienen un diagnóstico integral de las capacidades del negocio, para competir en un entorno que cada vez plantea mayores retos.

El Premio Nacional de Calidad, es entregado a los casos ejemplares en la aplicación del Modelo Nacional para la Competitividad. Asimismo, se otorgan reconocimientos en los niveles compromiso, confiable y competente de acuerdo a su nivel de madurez que hayan alcanzado durante el proceso de evaluación.

¿Qué motiva a los directivos a participar?

1. Aspirar a ser merecedores al máximo reconocimiento organizacional de México; 2. Asimilar una disciplina de evaluación objetiva y recibir retroalimentación que permita mejorar

el desempeño; 3. Incrementar la velocidad de cambio de la cultura organizacional;


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4. Ser evaluado a través de un proceso transparente, objetivo y confidencial, respaldado por una institución privada, no lucrativa.

5. Que el Presidente de los Estados Unidos Mexicanos entrega el Premio Nacional de Calidad al personal y directivos de las organizaciones que se distinguen por su cultura de alto desempeño, su modelo de administración y sus resultados de competitividad y sustentabilidad.

6. Enfocar el pensamiento de la alta dirección hacia las prioridades que impactan en la competitividad;

7. Aprender a utilizar el Modelo Nacional para la Competitividad como marco de referencia, que permite no sólo desarrollar capacidades diferenciadoras, sino reforzar el modelo de administración de la organización, para responder a los retos que plantea un entorno dinámico y de competitividad global;

8. Crear una cultura de evaluación sistemática del desempeño; 9. Obtener retroalimentación de valor estratégico y operativo, que es generada por profesionales

con amplia visión de negocios; 10. Estructurar y armonizar el conocimiento organizacional, para capitalizar las fortalezas en los

elementos que inciden en la competitividad; 11. Acelerar los procesos de cambio, unificando al talento en objetivos comunes; 12. Impulsar la innovación del negocio como un elemento diferenciador en la generación de valor

hacia los grupos de interés; 13. Lograr posicionamiento y prestigio en los mercados nacionales e internacionales, al ser parte

del selecto grupo de organizaciones ganadoras del Premio Nacional de Calidad; 14. Identificar las brechas entre el desempeño actual y la visión de un modelo de administración

como el que plantea el Modelo Nacional para la Competitividad.

Las Categorías que pueden participar son:

1. Empresa Industrial Pequeña; 2. Empresa Industrial Mediana; 3. Empresa Industrial Grande; 4. Empresa de Servicios Pequeña; 5. Empresa de Servicios Mediana; 6. Empresa de Servicios Grande; 7. Instituciones Educativas públicas y privadas de Nivel Básico; 8. Instituciones Educativas públicas y privadas de Nivel Medio Superior; 9. Instituciones Educativas públicas y privadas de Nivel Superior; 10. Gobierno; 11. Salud (empresas e instituciones públicas y privadas del sector).

Los recursos económicos necesarios para participar son:

Las cuotas de participación están definidas por el tamaño de la organización como se muestra a continuación: TAMAÑO INDUSTRIAL SERVICIOS PRIMERA

ETAPASEGUNDA ETAPA

TERCERA ETAPA

Pequeña Hasta 50 empleados

Hasta 50 empleados

$ 5,300.00(+IVA) $ 6,850.00(+IVA) Cubrir los viáticos del


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equipo evaluador

Mediana De 51 a 250 empleados

De 51 a 100 empleados

$ 16,000.00(+IVA) $ 21,000.00(+IVA)

Grande Más de 250 Más de 100 $ 27,500.00(+IVA) $ 40,000.00(+IVA)

La clasificación de las organizaciones participantes se establece de acuerdo al número de empleados to-tales conforme a lo señalado en el artículo Segundo del Acuerdo por el que se establece la estratificación de las micro, pequeñas y medianas empresas publicado en el DOF, de fecha 30 de junio de 2009.

Pasos para realizar la Inscripción:

1. Realizar la inscripción en el sistema de evaluación, el cual se encuentra en el portal http://premio.pnc.org.mx/

2. El proceso de evaluación se desarrolla en tres etapas, en las que el Grupo Evaluador analiza la información que presentan las organizaciones, comparando ésta contra el Modelo Nacional para la Competitividad; es decir, cada organización participante compite contra sí misma en el marco del Modelo.

3. Etapa 1: Resumen Ejecutivo (30 cuartillas).- se orienta al análisis de los resultados de competitividad, el potencial de sustentabilidad y la forma en que se define el rumbo de la organización, para aprovechar las oportunidades y responder a las condiciones cambiantes de su entorno competitivo.

4. Etapa 2: Caso de Negocio/Organización (125 cuartillas).- se orienta hacia la evaluación de la forma en que la organización impulsa su competitividad y sustentabilidad, mediante la alineación, desarrollo de capacidades y la ejecución impecable de las estrategias.

5. Sanciones: Las organizaciones que califiquen a la tercera etapa de evaluación deberán recabar, a través de los representantes de las Secretarías del Trabajo y Previsión Social, Hacienda y Crédito Público y Medio Ambiente y Recursos Naturales de la jurisdicción correspondiente a su entidad, un comunicado oficial en el que las citadas dependencias, manifiesten que la organización no ha sido sujeta a sanción administrativa, fiscal, laboral o ambiental en el año inmediato anterior al de la publicación de la convocatoria y durante el transcurso de su participación; asimismo deberán cumplir con la normatividad obligatoria del sector o industria, así como aquellas normas volunta-rias que sean consideradas fundamentales para garantizar la confiabilidad y competencia técnica.

6. Etapa 3: Visita de Campo.- el equipo evaluador se entrevista con el equipo directivo, así como con el personal para identificar los retos de competitividad que enfrenta la organización, y cono-cer su visión para hacer frente a dichos retos. Asimismo, la visita de campo permite identificar el desarrollo de una cultura de alto desempeño a lo largo y ancho de la organización.

7. Etapa 4: Comité de Premiación.- Sin conocer la identidad de las organizaciones y basándose ex-clusivamente en los méritos identificados por el equipo evaluador, el Comité de Premiación en presencia de los Coordinadores de los equipos de evaluación emite su decisión definitiva e ina-pelable sobre las organizaciones que se harán acreedoras al Premio Nacional de Calidad, consi-derando a aquellos casos ejemplares que son considerados organizaciones mexicanas de excelen-cia.


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8. Las especificaciones para documentar la información del Resumen Ejecutivo y el Caso Or-ganizacional se encuentran en el Manual del Participante en www.competitividad.org.mx

Las organizaciones ganadoras del Premio Nacional de Calidad, son ejemplos reales de la aplicación del Modelo Nacional de Competitividad. Estas organizaciones comparten sus casos con absoluta disposición de apoyan en el impulso competitivo de toda organización.

Ganadoras PNC 2011• Laboratorios Licon• Cristal Laminado o Templado• AgranaFruit México• Barcel• Turbo Tecnología de Reparaciones• Kidzania• Escuela Primaria Chapultepec• PEMEX Petroquímica• Subdirección de Generación CFE• Centro de Retina Médica y Quirúrgica• UMAE, Hospital de Cardiología No. 34, IMSS• The American British Cowdray Medical Center

Ganadoras PNC 2009• Excelencia en Logística Aduanal• Industrias Jupar• Certus Laboratorio Clínico• Tequila Sauza• Trizalet• Escuela Primaria "Profr. Pablo Livas", SENL

Ganadoras PNC 2008• Biomédica de Referencia• Grupo Bafar• Grupo Textil Providencia• Administración Portuaria Integral de Lázaro Cárdenas• Moon Palace Golf & SPA Resort Cancun• Universidad Tecnológica de San Juan del Río, Qro.• Hospital General de Zona No, 17, IMSS• Laboratorio de Pruebas de Equipos y Materiales• Secretaría de Planeación y Desarrollo Regional, Gob. del Estado de Aguascalientes

Ganadoras PNC 2007• Bimbo, S.A. de C.V• Grupo Cementos de Chihuahua, S.A. de C.V.• Yakult Puebla S.A. de C.V.• Hotel Royal Playacar, S.A. de C.V.


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• Clínica Vitro.• Gerencia de Centrales Nucleoeléctricas, CFE.

Ganadoras PNC 2006• Casa Cuervo, S.A. de C.V.• Centro de Desarrollo Infantil No. 8 y 9 “Tierra y Libertad”• Central Hidroeléctrica Ing. Hiriart Valderrama, C.F.E.• Jabil Circuit de México S. de R.L. de C.V.• Nacional Financiera, S.N.C.• Sony de México, S.A. de C.V.

Ganadoras PNC 2005• The Ritz Carlton Cancún• Secretaria de la Defensa Nacional• Colegio Campo verde• División de Distribución Centro Occidente, CFE • Industrial del Alcali S.A. de C.V.

Ganadoras PNC 2004• Plantronics México S.A. de C.V.• Centro de Desarrollo Infantil No.4 Genaro Vázquez• Clínica Cuauhtémoc y Famosa S.A. de C.V.• Zona de Distribución Morelos CFE• Centro de Atención Múltiple "Prof. Rubén Reyes Rodríguez"

Ganadoras PNC 2003• CENACE Área de Control Oriental, CFE • Castech S.A. de C.V.• Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey, Campus Monterrey

Ganadoras PNC 2002• Pluriser S.A. de C.V.• Galvak S.A. de C.V.• División Centro Sur, CFE• Planta Ensamble Saltillo, Daimler Chrysler de México S.A. de C.V.• Subsecretaría de Industria, Comercio y Desarrollo Tecnológico

Ganadoras PNC 2001• Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma S.A. de C.V.• Harinera de Yucatán S.A. de C.V.• Promoción y Operación S.A. de C.V.• American Express Company (México)

Ganadoras PNC 2000• Cebadas y Maltas S.A. de C.V.


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• Universidad Tecnológica de León• División Centro Occidente, CFE• Instituto Real de San Luis• Resirene S.A. de C.V.• Centro de Desarrollo Infantil No. 5, "Diana Laura Rojas de Colosio"• Servicio AcrossWhirpool S.A. de C.V. • Fábricas Monterrey S.A. de C.V.

Ganadoras PNC 1999• The Ritz-Carlton Cancún • Planta Samalayuca, GCC Cemento S.A. de C.V.• Vidriera Los Reyes S.A. de C.V.• Unidad de Apoyo Preescolar No. 1, SENL• Centro de Desarrollo Infantil No. 3," José Martí"

Ganadoras PNC 1998• General Motors de México S.A. de C.V. • Industria Química del Itsmo S.A. de C.V.• Vitro Flex S.A. de C.V.• Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey,Campus Estado de México• Centro de Apoyo Múltiples "Prof. Rubén Reyes Rodríguez", SENL

Ganadoras PNC 1997• CEMEX• Nhumo S.A. de C.V.

Ganadoras PNC 1996• Planta Solución, Industrias Negromex S.A. de C.V.• Polycid S.A. de C.V.

Ganadoras PNC 1995• Fabricaciones y Representaciones Industriales S.A. de C.V.• Vitro Fibras S.A.• Velcon S.A. de C.V.

Ganadoras PNC 1994• Engranes Cónicos S.A. de C.V.• Cementos del Yaqui S.A. de C.V.• Automovilistica Andrade S.A. de C.V.• The Ritz Carlton Cancún

Ganadoras PNC 1993• Pinturas Osel S.A. de C.V.• Altec Electrónica Chihuahua S.A. de C.V.• Surgikos S.A. de C.V.


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Ganadoras PNC 1992• Complejo Automotriz Ramos Arispe, General Motors de México S.A. de C.V.• Planta Manufacturera El Salto, IBM de México S.A.

Ganadoras PNC 1991• Complejo Toluca, General Motors de México S.A. de C.V.• Unidad Crysel, Grupo Cydsa

Ganadoras PNC 1990• Alambres Profesionales S.A. de C.V.• American Express Company S.A. de C.V. • Hylsa Puebla S.A. de C.V.• Flextronics S.A. de C.V.

2.2. PREMIO MALCOLM BALDRIGE.

Fue a principios de los años ochenta, cuando los dirigentes económicos de los Estados Unidos, a la vista de la trascendencia del Premio Deming japonés y preocupados con la pérdida de productividad y competitividad de la economía norteamericana, hicieron grandes esfuerzos por concienciar, planificar y ejecutar programas que relanzaran las empresas americanas a niveles altos de calidad.

Una gestión eficaz es importante tanto para el logro como para el mantenimiento de las ventajas competitivas. No cabe duda de que hay que poner remedio a una serie de problemas nacionales para lograr más competitividad en el ámbito global. Sin embargo, la gestión y los gestores deben también dar un enfoque ético a la competencia entre empresas. La calidad se presenta como una norma competitiva que los gestores han de aplicar de manera continuada. Con el apoyo de la industria estadounidense, el Congreso de ese país, instituyó en 1988 el Premio Nacional Malcolm Baldrige a la Calidad. Este premio da importancia a la necesidad de que los gestores estadounidenses presten mayor atención a la calidad de los productos y servicios que sus empresas venden o suministran. Se otorga este premio a compañías de EE.UU. que sobresalgan en el logro de la calidad y en la gestión para la calidad.

Un congresista de EE.UU. presentó por primera vez en 1986, un proyecto de ley para la institución de un premio nacional a la calidad. Este premio se convirtió posteriormente en el Premio Baldrige, cuya finalidad es la de estimular a los empresarios estadounidenses, al gobierno y a otras organizaciones a alcanzar la excelencia mediante el logro de una calidad mejorada y superior. Se dio al premio el nombre del secretario de comercio Malcolm Baldrige, que puso el mayor empeño en mejorar la posición competitiva de Estados Unidos en el mundo.

El 11 de noviembre de 1980, el presidente Ronald Reagan nombró secretario de comercio a Malcolm Baldrige, nombramiento que fue ratificado por el Congreso de Estados Unidos el 22 de enero de 1981


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Durante el ejercicio de su cargo, Baldrige desempeñó una importante función en el desarrollo y en la ejecución de la política comercial del gobierno. Emprendió las acciones oportunas para solucionar las dificultades surgidas respecto a la transferencia de tecnología con China y la India, y mantuvo las primeras conversaciones a nivel ministerial con la Unión Soviética después de siete años, preparando de este modo el camino para un acceso cada vez más fluido de las empresas estadounidenses al mercado soviético. Fue tenido en gran estima por los más destacados líderes mundiales.

Después de dirigir los esfuerzos del gobierno para la aprobación de la Ley de Compañías Comerciales Exportadoras de 1982 el presidente lo designó para dirigir un grupo especial a nivel ministerial encargado de desvelar prácticas comerciales desleales y de recomendar medidas alternativas para poner fin a dichas prácticas. Baldrige lideró la reforma de las leyes nacionales antimonopolio.

La excelencia en la gestión administrativa de Baldrige, merecedora de un premio, contribuyó al mejoramiento de la economía a largo plazo, así como a la eficiencia y a la eficacia del gobierno. Dentro del ministerio de comercio, Baldrige recortó en un 30% el presupuesto y disminuyó el personal administrativo en un 25%.

Baldrige trabajó en su juventud como peón de rancho y ganó varios trofeos como enlazador profesional en el circuito de rodeos. En 1980 fue designado como Hombre del Año en el Rodeo Profesional y en 1984 entró en el Salón Nacional de la Fama de los Cowboys en Oklahoma City.

Malcolm Baldrige falleció el 25 de julio de 1987 en un accidente sufrido en un rodeo celebrado en California. Su período de servicio como secretario de comercio fue uno de los más largos de la historia y, probablemente, fue el secretario de comercio más pintoresco y uno de los más apreciados.

El Premio Baldrige es relativamente reciente y, sin embargo, ha provocado ya un intenso debate sobre su impacto en las prácticas de la organización y en la satisfacción del cliente.

Se creó este premio para:

1) Elevar el nivel de conciencia de los líderes empresariales respecto a la calidad.2) Proporcionar un marco general para calibrar los esfuerzos de los empresarios en la mejora de la

calidad.

El Premio Baldrige ha producido resultados excepcionalmente buenos para ambos propósitos. Con todo, algunos críticos recomiendan ampliar los criterios de evaluación utilizados para que incluyan la innovación, el rendimiento financiero, la ética y la gestión medioambiental.

Al igual que sucede con otros nuevos premios o cambios, no pueden faltar los críticos. Sin embargo, todos parecen estar de acuerdo en que el Premio Baldrige ha suscitado un mayor interés respecto a la calidad entre los líderes empresariales, altos funcionarios del gobierno, académicos y administradores de organizaciones sin fines de lucro. Los criterios establecidos para el premio han influido en la agenda de la gestión estadounidense en el siglo XXI, por encima de cualquier otra idea, técnica o programa de calidad.


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El premio define como valores clave: la Calidad orientada al cliente, el liderazgo, la mejora continua, la participación y el desarrollo de las personas, la respuesta rápida al mercado, el diseño y la prevención de Calidad, la visión a largo plazo, la gestión por datos, el desarrollo de cooperaciones interna y externa y la responsabilidad corporativa y ciudadana.

El Malcolm Baldrige NationalQualityAward(MBNQA)fue creado por la Ley Pública 100-107, promulgada el 20 de agosto de 1987. El apoyo principal para el programa proviene de la Fundación para el Malcolm Baldrige NationalQualityAward, establecido en 1988.

Su excelencia en la gestión ha contribuido a mejorar a largo plazo en eficiencia y eficacia del gobierno. Los resultados y propósitos de la Sección de Derecho Público 100-107 dice que:

a. El liderazgo de los Estados Unidos en calidad de productos y procesos ha sido cuestionada fuer-temente (y algunas veces con éxito) por la competencia extranjera y el crecimiento de la pro-ductividad de nuestra nación ha mejorado menos que nuestros competidores en las últimas dos décadas.

b. Las empresas estadounidenses y la industria están empezando a comprender que las empresas de mala calidad cuesta tanto como 20 por ciento de los ingresos por ventas a nivel nacional y que la calidad de los bienes y servicios va de la mano con una mayor productividad, menores costos y mayor rentabilidad.

c. La planificación estratégica de programas de calidad y mejora de la calidad, a través de un com-promiso con la excelencia en manufactura y servicios, son cada vez más esencial para el bienes-tar de la economía de nuestra nación y nuestra capacidad para competir eficazmente en el mer-cado global.

d. Comprender mejor gestión de la fábrica, la participación de los trabajadores en la calidad, y ma-yor énfasis en el control estadístico del proceso puede dar lugar a importantes mejoras en el cos-to y la calidad de los productos manufacturados.

e. El concepto de mejora de la calidad es directamente aplicable a las pequeñas empresas, así como gran parte, a las industrias de servicios, así como la fabricación, así como al sector públi-co, así como la empresa privada.

f. Con el fin de tener éxito, los programas de mejora de la calidad deben ser dirigidas y de gestión orientada al cliente, y esto puede requerir cambios fundamentales en las empresas y los organis-mos de manera de hacer negocios.

g. Varias naciones industriales importantes han logrado rigurosas auditorías de calidad del sector privado con premios nacionales y a dar un reconocimiento especial a las empresas que cuentan con las mejor auditorias.

h. un programa nacional de premios a la calidad de este tipo en los Estados Unidos ayudarían a mejorar la calidad y la productividad por:

Ayudando a estimular a las empresas estadounidenses para mejorar la calidad y la producti-vidad para el orgullo de reconocimiento, mientras que la obtención de una ventaja competi-tiva a través de aumento de los beneficios.

Reconociendo los logros de las empresas que mejoren la calidad de sus productos y servi-cios y proporcionar un ejemplo para los demás.


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El establecimiento de directrices y criterios que pueden ser utilizados por las empresas, in-dustriales, gubernamentales y otras organizaciones en la evaluación de sus propios esfuer-zos de mejora de la calidad.

Presten servicios de orientación específicos para otras organizaciones estadounidenses que deseen aprender a manejar de alta calidad haciendo que la información detallada sobre có-mo las organizaciones ganadoras fueron capaces de cambiar sus culturas y lograr la emi-nencia.

Organizaciones que han recibido el premio:

2008—Cargill Corn Milling North America, Poudre Valley Health System, and Iredell-Statesville Schools

2007—PRO-TEC Coating Co., Mercy Health Systems, Sharp HealthCare, City of Coral Springs, and U.S. Army Research, Development and Engineering (ARDEC)

2006—Premier, Inc. MESA Products Inc., and North Mississippi Medical Center 2005—Sunny Fresh Foods Inc., DynMcDermott Petroleum Operations, Park Place Lexus, Jenks

Public Schools, Richland College, and Bronson Methodist Hospital 2004—The Bama Companies, Texas Nameplate Company Inc., Kenneth W. Monfort College

of Business, and Robert Wood Johnson University Hospital Hamilton 2003—Medrad Inc., Boeing Aerospace Support, Caterpillar Financial Services Corp., Stoner

Inc., Community Consolidated School District 15, Baptist Hospital Inc., and Saint Luke’s Hos-pital of Kansas City

2002—Motorola Inc. Commercial, Government and Industrial Solutions Sector, Branch Smith Printing Division, and SSM Health Care

2001—Clarke American Checks Inc., Pal’s Sudden Service, Chugach School District, Pearl River School District, and University of Wisconsin-Stout

2000—Dana Corp.-Spicer Driveshaft Division, KARLEE Company Inc., Operations Manage-ment International Inc., and Los Alamos National Bank

1999—STMicroelectronics Inc.-Region Americas, BI, The Ritz-Carlton Hotel Co. L.L.C., and Sunny Fresh Foods

1998—Boeing Airlift and Tanker Programs, Solar Turbines Inc., and Texas Nameplate Co. Inc. 1997—3M Dental Products Division, Solectron Corp., Merrill Lynch Credit Corp., and Xerox

Business Services 1996—ADAC Laboratories, Dana Commercial Credit Corp., Custom Research Inc., and Tri-

dent Precision Manufacturing Inc. 1995—Armstrong World Industries Building Products Operation and Corning Telecommunica-

tions Products Division 1994—AT&T Consumer Communications Services, GTE Directories Corp., and Wainwright

Industries Inc. 1993—Eastman Chemical Co. and Ames Rubber Corp. 1992—AT&T Network Systems Group/ Transmission Systems Business Unit, Texas Instru-

ments Inc. Defense Systems & Electronics Group, AT&T Universal Card Services, The Ritz-Carlton Hotel Co., and Granite Rock Co.

1991—Solectron Corp., Zytec Corp., and Marlow Industries


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1990—Cadillac Motor Car Division, IBM Rochester, Federal Express Corp., and Wallace Co. Inc.

1989—Milliken & Co. and Xerox Corp. Business Products and Systems 1988—Motorola Inc., Commercial Nuclear Fuel Division of Westinghouse Electric Corp., and

Globe Metallurgical Inc.

Premio Malcolm Baldrige.

Introduce algunas novedades respecto al premio japonés, se introduce el término de Liderazgo en Calidad, se intentan reforzar ciertos valores y conceptos que sobrepasan las actividades de gestión de control de calidad del producto, pasando a ser la Calidad en la gestión o gestión con Calidad de todas las funciones de la empresa.

El Premio Malcolm Baldrige se basa en una serie de conceptos y valores que se recogen en siete criterios que forman los criterios de puntuación y que se estructuran de acuerdo al siguiente modelo:

Estrategia y planes de acción orientados al cliente y al mercado: cada uno de estos siete criterios se subdivide en una serie de subcriterios y cada uno de estos incluye una serie de áreas, cada uno de estos subcriterios tiene una puntuación máxima y al sumarlos obtenemos el valor de cada criterio. La última modificación del modelo fue en 1997. Al Premio no se pueden presentar ni las empresas establecidas fuera de Estados Unidos ni las empresas públicas.

¿Qué es el Premio Baldrige?

El Malcolm Baldrige otorgado por el Instituto Nacional de Normas y Tecnología ha entregado por el presidente de los Estados Unidos a los negocios de manufactura y servicio, a la educación y a las organizaciones del cuidado médico, que se aplican y se evalúan para ser excepcionales en siete áreas:

1. Liderazgo.2. Planificación estratégica.3. Enfoque del cliente y de mercado.4. Medida, análisis, y gerencia del conocimiento.5. Enfoque del recurso humano.6. Gerencia de procesos.7. Resultados.

El Premio Nacional a la Calidad en los Estados Unidos quedó establecido en la sesión de Mejoramiento Nacional de la Calidad Malcolm Baldrige, Ley pública 100 -107, firmada por el presidente Reaganen agosto 20 de 1987.

Las finalidades de este son promover la conciencia de la calidad, reconocer logros de calidad de compañías estadounidenses y publicar estrategias exitosas de calidad.El Premio reconoce formalmente a las compañías y organizaciones que logran liderazgo prominente en calidad y les permite hacer publicidad y anuncio de su premio.


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Favorece que otras compañías mejoren sus métodos de administrar la calidad para poder competir con más efectividad por el premio.La concesión no se da para productos específicos o servicio.Desde 1988, 46 organizaciones han recibido el Premio Baldrige.

Objetivos del Premio Baldrige:

1. Reconocer los logros de aquellas compañías que mejoran la calidad de sus bienes y servicios así como ayudar otras compañías a mejorar la calidad y productividad.

2. Establecer guías y criterios que puedan ser usados en la evaluación de los esfuerzos para el mejoramiento de la calidad.

3. Eliminar la amenaza de otros países en el mercado de E. U. y fomentar el bienestar de la economía de la nación.

4. Crear conciencia a las industrias y comercios de que la baja calidad cuesta tanto como un 20% de las ganancias.

5. Fomentar la implementación de innovaciones relacionadas a la calidad tanto en pequeñas como grandes empresas.

6. Proveer guías específicas para otras organizaciones americanas que deseen aprender como manejar una alta calidad.

Categorías del Premio Baldrige:

1. Manufactura.2. Servicio.3. Pequeña empresa.4. Educación.5. Cuidado médico.

Anualmente se pueden dar tres concesiones del premio en cada categoría. Las categorías de cuidado médico y educación fueron introducidas en 1999.Desde entonces, un total de 83 aplicaciones (en cada una de las categorías) han sido sometidas para participar.

Proceso de solicitud premio Malcolm Baldrige.

Para optar al premio, las organizaciones deben presentar la justificación detallada de sus logros y mejoras en siete áreas fundamentales: el liderazgo, planificación estratégica, los clientes y el enfoque de mercado, la medición, análisis y gestión del conocimiento, enfoque mano de obra; la gestión de procesos y resultados. Los candidatos reciben de 300 a 1.000 horas de examen y un informe detallado sobre las fortalezas y oportunidades de mejora por una junta independiente de los examinadores. "La aplicación y el proceso de revisión de la adjudicación es el mejor, más rentable y completa auditoría de la salud de negocios se puede obtener," dijo ArnoldWeimerskirch, el ex juez Premio Baldrige y vicepresidente de la calidad, Honeywell, Inc.

El impacto del programa.


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Desde que los primeros premios fueron presentados en 1988, el Programa Nacional de Calidad Baldrige ha crecido en estatura y su impacto. Hoy, el programa Baldrige, los criterios de adjudicación para la excelencia del desempeño, y ganador del premio Baldrige son imitados y admirados en todo el mundo.

En particular, los criterios de Baldrige para la excelencia en el rendimiento han jugado un papel importante en ayudar a las organizaciones en los EE.UU a mejorar. Los criterios están diseñados para ayudar a las organizaciones a mejorar su rendimiento, centrándose en dos objetivos: ofrecer cada vez mejores valor para los clientes y mejorar el rendimiento general de la organización. Varios millones de copias de los criterios que se han distribuido desde 1988, y de gran reproducción a escala de las organizaciones y el acceso electrónico se deben añadir a ese número de manera significativa. Negro Gordon, presidente y director ejecutivo de Harris/Negro International Ltd., dijo que la publicación que contenga los criterios de Baldrige para la excelencia en el rendimiento es "probablemente el documento más influyente en la historia moderna de los negocios estadounidenses".

Los siguientes son algunos de los puntos destacados del programa:

Programas estatales y locales de calidad, más el modelo del programa Baldrige, han crecido de menos de 10 en 1991 a más de 40 programas activos con base en los estados del país.A nivel internacional, casi 80 programas de calidad están en funcionamiento. La mayoría se basan en el programa Baldrige, uno de los establecido en Japón en 1996.Desde 1988 a la fecha, 1,394 solicitudes han sido presentadas para el Premio Baldrige de una amplia variedad de tipos y tamaños de organizaciones.

Ganadores del premio nacional de calidad 2009:

1. Honeywell Federal de Manufactura y Tecnologías de laKansas City, Mo. (fabricación).

2. MidwayUSA Columbia, Mo. (Pequeña empresa).3. AtlantiCareEgg Harbor Township, NJ (atención sanitaria).4. Corazón de la Salud St. Joseph, Missouri (atención sanitaria).5. VA CooperativeStudiesProgram de Investigación Clínica de Farmacia del Centro de Coordina-

ción de Albuquerque, NM (sin fines de lucro).

El Malcolm Baldrige NationalQualityAward (MBNQA) es otorgado anualmente por el Presidente de los Estados Unidos a las organizaciones que demuestran la calidad y la excelencia en el rendimiento. Tres premios podrán ser otorgados anualmente en cada una de las seis categorías:

1. Manufactura.2. Empresa de servicios.3. Pequeñas empresas.4. Educación.5. Cuidado médico.6. Sin Fines de Lucro.


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Las organizaciones que aplican para el Premio Baldrige son revisados por un consejo independiente. Los beneficiarios son seleccionados basados en el logro y la mejora en siete zonas, conocidas como los Criterios Baldrige de Excelencia para mejorar el rendimiento:

1. Liderazgo: ¿Cómo lleva la alta dirección de la organización, y cómo la organización lleva den-tro de la comunidad.

2. Planificación estratégica: ¿Cómo se establece la organización y los planes para poner en prác-tica las orientaciones estratégicas.

3. Atención al cliente y enfoque de mercado: ¿Cómo la organización establece y mantiene rela-ciones sólidas y duraderas con los clientes.

4. Medición, análisis y gestión del conocimiento: ¿Cómo la organización utiliza los datos para apoyar los procesos clave y gestionar el rendimiento.

5. Atención a los recursos humanos:¿Cómo la organización faculta e incluye su fuerza de traba-jo.

6. La gestión del proceso: ¿Cómo la organización diseña, gestiona y mejora los procesos clave. 7. Negocios / resultados de desempeño de la organización: ¿Cómo se desempeña la organiza-

ción en términos de satisfacción del cliente, finanzas, recursos humanos, proveedores y socios, operaciones, gestión y responsabilidad social, y cómo la organización se compara con sus com-petidores.

2.3. OTROS PREMIOS RELEVANTES.

Premios Internacionales de Calidad.

Premio Deming de Japón, país pionero en otorgar un reconocimiento público a las organizaciones que demuestren prácticas sistemáticas en la implementación de una cultura de mejoramiento continuo.

En 1951, se implantó en Japón el premio nacional a la calidad, Premio Deming en honor a W. Edwards Deming, conocido mundialmente como promotor de la aplicación de la estadística en las técnicas de control de la calidad, distinción que otorga la sociedad de científicos e ingenieros de ese país, JUSE (Union of Japanese Scientist and Engineers). Este prestigioso reconocimiento honra el trabajo ejecuta-do por más de 50 años por el Dr. W. Edward Deming(1900-1993).

El Premio parte de la base del control de los resultados: los buenos resultados se obtienen por la implantación eficaz de las actividades de control de la calidad en todas las funciones de la empresa. Los resultados los considera como fruto de los hechos realizados en el pasado y por tanto, con un control estricto del proceso y una actuación adecuada, se pueden modificar los resultados futuros.

Los japoneses proponen que la organización de la empresa debe centrar sus actividades en la implantación de una serie de herramientas de Calidad y técnicas estadísticas a todas las funciones y niveles de la empresa como son: el análisis de procesos, los métodos estadísticos de control, los grupos de mejora, etc., para obtener unos buenos resultados.


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Teniendo en cuenta estos principios, el premio está diseñado de forma que unos expertos del JUSE (Union of Japanese Scientist and Engineers), evalúan a las empresas en sus criterios operativos agrupados en los siguientes capítulos, dándole la misma ponderación a cada uno:

1- Políticas de la Calidad y gestión de Calidad 2- Organización de la Calidad y su difusión. 3- Formación y difusión de las técnicas de control de Calidad. 4- Recolección, transmisión y utilización de la información de Calidad. 5- Análisis de la Calidad 6- Estandarización. 7- Kanri: Control diario, control del proceso y mejora. 8- Aseguramiento de la Calidad. 9- Resultados de la implantación.

Al Premio Deming se pueden presentar empresas japonesas y no japonesas, privadas y públicas.

Hoy por hoy, este prestigioso premio sigue siendo la máxima distinción que una organización pública o privada pueda obtener en términos de Calidad. Entre las organizaciones que han obtenido esta distin-ción tenemos:

Hitachi Ltd. Mitsubishi Electric Corp. Bridgestone Tire Co., Ltd. Toyota Motors Co Ltd SandenInteernational (USA) Rane Engine Valves Limited (India) Thai Ceramic Company Ltd. (Thailand) KomatsuManufacturing Co., Ltd

Pero quien fue el Dr. Edward Deming?

“Nació el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Estudio Ingeniería en la Universidad de Wyo-ming, posteriormente recibió un doctorado en Físicas Matemáticas en la Universidad de Yale en 1927 donde trabajo como académico. Luego trabajaría en el Departamento de Agricultura en Washington, D.C. y fue acá donde Deming conoció a su esposa, Lola Sharpe, con quien se casó en 1932, y fue pre-sentado con su guía, Walter Shewhart, un estadístico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseñanzas.

Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e ingenieros americanos estadísti-cas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la aten-ción de los japoneses. Después de la guerra, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) bus-có a Deming. En Julio de 1950, Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con gerentes de las compañías japonesas. Durante los próximos treinta años, este maestro visionario del mundo de la Cali-dad dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses”.


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Premio de calidad europeo.

El Premio EuropeanFoundation for Quality Management(EFQM), Fundación Europea para la Gestión de la Calidad, pretende mejorar la competitividad de las organizaciones europeas de cualquier tamaño y sector, mediante la identificación y promoción de las mejores prácticas empresariales. El Modelo es perfectamente aplicable a cualquier tipo de empresa u organización, tanto del sector privado como del público, hospitales, centros de enseñanza, ayuntamientos, entidades no lucrativas y, por supuesto, en PYME, ya sean éstas industriales o de servicios, e incluso en microPYME o pequeñas organizaciones.

“Este premio es el galardón europeo más prestigioso otorgado a la Excelencia en la Organización. Está dirigido a todas las organizaciones europeas que tengan un alto rendimiento y proporciona a sus participantes unaretroalimentación detallada e independiente para ayudarles en su camino a la Excelencia”.

Sus premios a la excelencia empresarial se convocan anualmente desde 1992 en cinco categorías: grandes empresas, pequeñas y medianas empresas (pymes) independientes, pymes filiales, organizaciones del sector público y unidades operacionales. Entre las organizaciones premiadas se tienen las sig:

Hospital de Zumarraga, España Villa Massa, Italia Nokia Networks, Finlandia Siemens AG Power, Alemania TNT, Inglaterra FagorElectrodomesticos, España

Premio Internacional Quality Crown, este premio es administrado por Business InitiativeDirections (BID), es una organización independiente instalada en Madrid, España, que promueve la cultura de la calidad en 166 países por medio de ofrecer reconocimientos y TQM QC 100 desde hace más de tres dé-cadas, haciéndose el líder en la comunicación y modelos de la calidad.

Se otorga el premio a cada empresa como una entidad por haber tenido los éxitos para reconocer liderazgo, calidad, innovación, excelencia, tecnología, servicios a los clientes, y prestigio; para este propósito se realiza votación. Organizaciones que han obtenido esta distinción:

Plamex, México Tenfor, España Fernada Teixeira, Portugal InventecElectronics, Malasia ArabContractors, Egipto Korea Electric PowerCorporation, Corea

A nivel mundial existen otros importantes premios que son otorgados a empresas que demuestren sistemáticamente que han sido capaces de implantar una cultura de excelencia. Tales como:


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IntenationalStar for Quality The CII-EXIM Bank Award for Business Excellence The BizzAward The Australian Business ExcellenceAwards The JapanQualityAward

El logro de la implantación de estas mejores prácticas ha llevado a estas organizaciones a convertirse en empresas de clase mundial


http://www.sai-global.com/awards

gestion de los sistemas de calidad clase tec ii, plan 2010 unidad ii

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