gestión de las...

Preparó: Ing. Ismael Castañeda Fuentes

Capítulo 12

Gestión de las adquisiciones del proyecto

Fuentes:

• Information Technology Project Management, Fifth Edition,

Copyright 2007

• PMBOK, Quinta edición

Objetivos de aprendizaje

Comprender la importancia de la gestión de las adquisiciones del

proyecto y el uso creciente de la subcontratación para proyectos de

tecnología de la información

Describir el trabajo involucrado en la planificación de las compras y

adquisiciones para los proyectos, el contenido de un plan de gestión de

las adquisiciones y la declaración del contrato de trabajo, y los cálculos

involucrados en el análisis de compra o realización directa

Conocer aspectos que están involucrados en la planificación de

contratación, incluidos la creación de varios documentos de compra y

criterios de evaluación para los proveedores

Objetivos de aprendizaje (continúa)

Comprender el proceso de solicitar respuestas del proveedor y la

diferencia entre las propuestas y las ofertas

Describir el proceso de selección del proveedor y reconocer los

diferentes enfoques para la evaluación de las propuestas o la

selección de proveedores

Ver la importancia de una buena administración del contrato

Describir el proceso de cierre del contrato

Conocer sobre tipos de software disponibles para ayudar en la

gestión de las adquisiciones del proyecto

Términos

Adquisición

Adquirir bienes y / o servicios de una fuente externa

Otros términos

Compra

Arriendo

Arriendo con opción de compra (leasing)

Contratación externa (outsourcing)

¿Por qué hacer outsourcing?

Para reducir los costos fijos y recurrentes

Para permitir a la organización del cliente centrarse en su negocio

principal

Para acceder a conocimientos y tecnologías

Para proporcionar flexibilidad

Para aumentar la rendición de cuentas

Contratos

Contrato

Acuerdo vinculante para las partes en virtud del cual el proveedor se

obliga a proveer los productos, servicios o resultados especificados, y

el comprador se obliga a proporcionar dinero o cualquier otra

contraprestación válida

Los contratos pueden aclarar las responsabilidades y agudizar el

enfoque en resultados clave de un proyecto

Debido a que los contratos son jurídicamente vinculantes, hay mayor

responsabilidad para la entrega del trabajo como se indica en el

contrato

Una tendencia reciente en outsourcing es el aumento de tamaño de

los contratos

Procesos de la gestión de las adquisiciones

La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos

para comprar o adquirir los productos, servicios o resultados

necesarios fuera del equipo del proyecto para realizar el trabajo

Procesos

Planificar la gestión de las Adquisiciones Determinar qué comprar o adquirir, cuándo y cómo hacerlo

Efectuar las Adquisiciones Obtener respuesta de proveedores (presupuestos, licitaciones, ofertas o propuestas), seleccionar proveedores y adjudicar el contrato

Controlar las Adquisiciones Gestionar las relaciones de las adquisiciones, monitorear los contratos, gestionar los cambios (debidamente documentado)

Cerrar las Adquisiciones Completar y aprobar cada contrato, incluida la solución de cualquier tema abierto, y cerrar cada contrato aplicable al proyecto o a una fase del proyecto

Planificar la gestión de las adquisiciones

Documentar las políticas relacionadas con las adquisiciones

Determinar qué adquirir, cómo, cuándo, cuánto, a quién, condiciones, recursos, riesgos

Identificar las necesidades del proyecto que se pueden cumplir mejor mediante el uso de productos o servicios por fuera del equipo del proyecto

Herramientas y técnicas para planear las

adquisiciones

Análisis de Fabricación Propia o Compra Parte del proceso de Planificar la gestión de las Adquisiciones Puede usarse para determinar si el equipo del proyecto puede producir un producto o servicio determinado, o puede comprarlo

Análisis financiero

Expertos (internos y/o externos) Pueden hacer aportes valiosos en las decisiones de las adquisiciones

Ejemplo

Se necesita un artículo en un proyecto

Opción 1: Alquilar

Costo: $800/día,

Opción 2: Comprar

Costo de adquisición: $12.000

Costo operativo: $400/día

¿Cuál opción tomar?

Solución

Establecer una ecuación en la que las dos opciones, alquilar y comprar, son iguales

800[$/día] * d [día] = 12.000[$] + $400 [$/día] * d [día]

d = 30

Si se necesita el artículo más de 30 días, es más económico

comprarlo que arrendarlo

d número de días a utilizar el artículo

Tipos de contratos

Hay diferentes tipos de contratos, que serán más o menos

apropiados en diferentes situaciones

Contrato de precio fijo o suma global Precio total fijo para un producto bien definido Contratos de precio fijo cerrado FFP Contratos de precio fijo más honorarios con incentivos FPIF Contratos de precio fijo con ajuste económico de precio FP-EPA

Contrato de costo reembolsable Pago (reembolso) al proveedor de sus costos reales, más un honorario que, por lo general, representa la ganancia del proveedor Contrato de costo más honorarios fijos CPFF Contrato de costo más honorarios con incentivos CPIF Contrato de costo más honorarios por cumplimiento de objetivos CPAF

Contrato por tiempo y material T&M Tipo híbrido de acuerdo contractual que contiene aspectos tanto de los contratos de costos reembolsables como de los contratos de precio fijo

Punto de asunción Total

Punto de Asunción Total Point of Total Assumption PTA Costo en que el contratista asume la responsabilidad total por cada peso adicional del costo del contrato

Los contratistas no quieren llegar al punto de asunción total, porque les

duele económicamente, así que tienen un incentivo para prevenir los

sobrecostos

Cálculo del PTA:

PTA = (precio máximo - precio objetivo) / relación_comprador_proveedor + costo objetivo

Contrato de costo reembolsable

Costo más honorarios fijos.

Cost Plus Fixed Fee CPFF Al proveedor se le reembolsan todos los costos autorizados para realizar el

trabajo del contrato y recibe honorarios fijos calculados como un porcentaje de

los costos estimados al inicio del proyecto. El monto de los honorarios no varía

con los costos reales a menos que se modifique el alcance del proyecto

Costo más honorarios con incentivos Cost Plus Incentive Fee CPIF

Al proveedor se le reembolsan todos los costos autorizados para realizar el

trabajo del contrato, recibe un honorario predeterminado y una bonificación de

incentivo, dependiendo del logro de ciertos objetivos de rendimiento

establecidos en el contrato

Costo más honorarios por cumplimiento de objetivos Cost Plus Award Fee CPAF

Al proveedor se le reembolsan todos los costos legítimos, pero la mayor parte

de los honorarios es obtenida basándose sólo en la satisfacción de cierto

criterio de desempeño definido e incorporado dentro del contrato

Tipos de Contrato vs Riesgo

Riesgo del Comprador

Riesgo del Proveedor

Alto

Alto

Bajo

Costo más

porcentaje

del costo

(CPPC)*

Costo más

honorarios

fijos

(CPFF)

Costo más

honorarios

con incentivos

(CPIF)

Incentivo

de precio fijo

(FPI)

Precio fijo

cerrado

(FFP)

Bajo

*CPPC Cost Plus Percentaje Cost.

Se paga una cuota que se eleva a medida que aumentan los costos del contratista.

Cláusulas del contrato

Los contratos deben incluir cláusulas específicas para tener en

cuenta temas únicos del proyecto

Puede exigir pagos diferentes para experiencia laboral y educacional

diferente

Una cláusula de terminación es una cláusula contractual que

permite al comprador o proveedor terminar el contrato

Plan de gestión de las adquisiciones

Describe cómo serán gestionados los procesos de adquisición,

desde la elaboración de documentación para realizar compras

externas hasta el cierre de las adquisiciones

El contenido varía en función de las necesidades del proyecto

Enunciado del trabajo (SOW*)

Enunciado del trabajo relativo a la Adquisición (SOW)

Descripción narrativa de los productos o servicios que deben ser suministrados por el proyecto

Define los artículos que se van a comprar o adquirir dentro del alcance del proyecto

Es un tipo de declaración de alcance

Un buen SOW da a los participantes en una licitación una mayor comprensión de las expectativas del comprador

* SOW Statement Of Work

Plantilla de SOW*

I. Enunciado del trabajo: Describe el trabajo a ser realizado. Especifica el

hardware y software involucrado y la naturaleza exacta del trabajo

II. Ubicación del trabajo: Describe donde será realizado el trabajo y la ubicación de

hardware y software

III. Periodo de realización: Especifica cuando se espera que comience y termine el

trabajo, horas de trabajo, número de horas por semana, cuando debe ser realizado

el trabajo e información relacionada con el cronograma.

IV. Cronograma de entregables: Lista los entregables, los describe en detalle y

especifica cuando serán terminados

V. Estándares aplicables: Especifica estándares relevantes para la realización del

trabajo

VI. Criterios de aceptación: Describe como el comprador determinará si el trabajo

es aceptable

VII. Requerimientos especiales: Especifica requerimientos especiales como

certificaciones de hardware o software, minimo grado de experiencia del personal,

requerimientos de viajes, etc

* SOW Statement Of Work

Términos

Propuesta Documento preparado por un proveedor cuando existen diferentes enfoques para satisfacer las necesidades del comprador

Oferta o cotización Documento preparado por los proveedores proporcionando los precios de los artículos que ha definido el comprador

Planificar la contratación

Implica la preparación de varios documentos, necesarios para que los

potenciales proveedores preparen sus respuestas y para establecer los

criterios de evaluación para la adjudicación del contrato

Solicitud de propuesta Request For Proposals RFP Se utiliza para solicitar propuestas de posibles proveedores de productos o servicio

Solicitud de presupuesto Requests For Quotes RFQ Se utiliza para solicitar presupuestos u ofertas de precio a posibles proveedores de productos o servicios comunes o estándar

Plantilla de solicitud de propuesta

I. Propósito del RFP*

II. Antecedentes de la organización

III. Requerimientos básicos

IV. Entorno de hardware y software

V. Descripción del proceso de solicitud de propuestas

VI. Estado del trabajo e información del cronograma

VII. Posibles apéndices

A. Descripción general del sistema actual

B. Requerimientos del sistema

C. Volumen y tamaño de datos

D. Contenido requerido de la respuesta del vendedor al RFP*

E. Ejemplo del contrato

* RFP Request For Proposal

Solicitar respuestas de proveedores

Incluye:

Decidir a quién(es) invitar

Preparar documentación pertinente

Indicar qué se espera como respuesta

Propuestas

Ofertas

Las organizaciones pueden anunciar la adquisición de bienes y

servicios de varias maneras

Ir al proveedor preferido

Buscar varios proveedores potenciales

Publicar en medios que frecuenten los posibles proveedores

Invitar a una conferencia a los posibles oferentes (esto puede ayudar a aclarar las expectativas del comprador)

Selección de proveedores

Selección de proveedores o selección de fuente

Involucra:

Evaluar propuestas u ofertas de los proveedores

Escoger la mejor

Negociar el contrato (si hay lugar para ello)

Adjudicar el contrato

Criterios de selección de Proveedores

Se incluyen a menudo como parte de los documentos de solicitud

de adquisiciones

En muchas oportunidades se limita al precio de compra

Otros criterios (lista parcial): Comprensión de la necesidad Costo total Capacidad técnica Riesgo Garantía Capacidad financiera Capacidad de producción Tamaño y tipo de negocio Desempeño pasado de los proveedores Referencias Derechos de propiedad intelectual Derechos de propiedad exclusiva

Criterios de evaluación de propuestas

Importante establecer los criterios de evaluación, y las preferencias,

antes de hacer una solicitud formal de Solicitud de propuesta o

Solicitud de presupuesto (RFP o RFQ)

Tener mucho cuidado con las propuestas que se ven bien en el papel

Evaluar ciertos factores, tales como el rendimiento en el pasado y el

enfoque de la gestión

Pedir/Exigir una presentación técnica, como parte de una propuesta

Ejemplo de hoja de evaluación de propuestas

Propuesta 1 Propuesta 2 Propuesta 3

Criterio Peso Evaluación Puntaje Evaluación Puntaje Evaluación Puntaje

Enfoque

técnico

30%

Enfoque a la

gestión

30%

Rendimiento

pasado

20%

Precio 20%

Total 100%

Plan procurement Management

4.2 Develop Project

Management Plan

4.5 Perform Integrated

Change Control

5.2 Collect

requirements

6.4 Estimate Activity

Resources

6.6 Develop Schedule

7.2 Estimate Costs

11.2 Identify Risks

11.2 Identify Risks

12.1 Plan

procurement Management

12.2 Conduct

Procurements

12.3 Control

Procurements

12.4 Close Procurements

13.1 Identify

stakeholders

Project Procurement Management

13.1 Identify

stakeholders

Enterprise environmental factors

Organizational process assets

Project management plan

Project documents updates

Change requests

Requirements documentation

Stakeholder register

Risk register

Project schedule

Enterprise/

Organization

Project documents

Activity cost estimates

Activity resource requirements

Make-or-buy decisions

Procurement management plan

Procurement statement of work

Source selection criteria

Procurement documents

Plan procurement Management

Inputs 1. Project management plan

2. Requirements documentation

3. Risk register

4. Activity resource requirements

5. Project schedule

6. Activity cost estimates

7. Stakeholder register

8. Enterprise environmental factors

9. Organizational process assets

Outputs 1. Procurement management plan

2. Procurement statement of work

3. Procurement documents

4. Source selection criteria

5. Make-or-buy decisions

6. Change requests

7. Project documents updates

Tools & Techniques 1. Make-or-buy analysis

2. Expert judgment

3. Market research

4. Meetings

Seleccionar proveedores

Usualmente las organizaciones hacen una evaluación inicial de

propuestas y después crean una lista más corta de proveedores

potenciales para su futura evaluación

Los proveedores en la lista corta usualmente realizan una oferta final

(Best And Final Offer BAFO)

La salida final es un contrato firmado por el comprador y el

proveedor(es) seleccionado(s)

Conduct Procurements

4.1 Develop Project

Charter

4.2 Develop Project

Management Plan


Change Control


Resources


Durations

6.6 Develop Schedule

7.3 Determine Budget

9.3 Develop Project

Team

12.1 Plan procurement

Management

12.2 Conduct

Procurements

12.3 Control

Procurements


Project documents updates

Change requests

Resource calendars

Project management plan updates

Sellers

Project documents

Agreements

Enterprise/

Organization

Project documents

Project documents

Procurement management plan


Source selection criteria

Make-or-buy decisions

Procurement statement of work

Selected sellers

Seller proposals

Organizational process assets

Conduct Procurements

Inputs 1. Procurement management plan


3. Source selection criteria

4. Seller proposals

5. Project documents

6. Make-or-buy decisions

7. Procurement statement of work


Outputs 1. Selected sellers

2. Agreements

3. Resource calendars

4. Change requests

5. Project management plan updates


Tools & Techniques 1. Bidder conference

2. Proposal evaluation techniques

3. Independent estimates

4. Expert judgment

5. Advertising

6. Analytical techniques

7. Procurement negotiations

Controlar las adquisiciones

Asegurar que el desempeño del proveedores cumple con los requisitos

contractuales

Los contratos son relaciones jurídicas, por lo que es importante que los

profesionales del derecho y la contratación se involucren en la realización

y la administración de los contratos

Sugerencias para el control de cambios en

contratos Los cambios en cualquier parte del proyecto deben ser revisados,

aprobados y documentados por las mismas personas y de la misma

manera que fue aprobada la parte original del plan

La evaluación de cualquier cambio debe incluir un análisis de

impacto, ¿cómo el cambio va a afectar el alcance, tiempo, costo y

calidad de los productos o servicios que se prestan?

Los cambios deben ser documentados por escrito, los miembros del

equipo del proyecto también deben documentar todas las reuniones

importantes y las llamadas telefónicas

Sugerencias para el control de cambios en

contratos (continúa)

Los gerentes de proyecto y los equipos deben mantenerse en contacto

para asegurarse de que el nuevo sistema satisface las necesidades

del negocio y del trabajo, en un entorno operativo

Tener planes de respaldo

Usar herramientas y técnicas, tales como

Tener un sistema de control de cambios del contrato

El comprador puede llevar a cabo revisiones de desempeño, inspecciones y auditorías, …

Control Procurements

4.2 Develop Project

Management Plan

4.3 Direct and Manage

Project Work

4.4 Monitor and

Control Project Work


Change Control


Change Control


Management

12.2 Conduct

Procurements

12.3 Control

Procurements


Project management plan

Approved change requests

Project documents updates Work performance data

Work performance reports

Work performance information

Change requests

Agreements


Organizational process assets updates

Project management plan updates

Project documents

Enterprise/

Organization

Control Procurements



3. Agreements

4. Approved change requests

5. Work performance reports

6. Work performance data

Outputs 1. Work performance Information

2. Change requests

3. Project management plan updates



updates

Tools & Techniques 1. Contract change control system

2. Procurement performance reviews

3. Inspections and audits

4. Performance reporting

5. Payment systems

6. Claims administration

7. Records management system

Buenas prácticas

Lista de las buenas prácticas para aplicarla con los compradores de servicios externos (según la empresa Accenture)

1. Obtener resultados pronto y frecuentemente

2. Contratar un socio, no sólo un proveedor

3. Más que un contrato, establecer una relación de negocios

4. Intercambiar influencias/ganancias

5. Gobernar activamente

6. Asignar un ejecutivo dedicado

7. Enfocarse incansablemente en los objetivos primarios

Cerrar las adquisiciones

Completar y liquidar el contrato y resolver cualquier tema abierto

El equipo del proyecto debe:

Determinar si todo el trabajo se cumplió correctamente y en forma satisfactoria

Actualizar los registros de los resultados finales

Archivar la información para uso futuro

El contrato siempre debe incluir los requisitos para la aceptación

formal y cierre

Herramientas para ayudar en el cierre del

contrato

Auditorías de adquisiciones

Lecciones aprendidas en el proceso de adquisiciones

Sistema de gestión de documentos relacionados con las adquisiciones

Documentos organizados

Localización fácil y sencilla de los documentos

Archivo adecuado de los documentos

Close Procurements

4.2 Develop Project

Management Plan


Management

12.4 Close

Procurements


Project management plan Organizational process assets updates


Enterprise/

Organization

Closed procurements

Close Procurements



Outputs 1. Closed procurements


updates

Tools & Techniques 1. Procurement audits

2. Procurement negotiations

3. Records management system

Software para la gestión de las adquisiciones

Los procesadores de palabra ayudan a escribir propuestas y contratos

Las hojas de cálculo ayudan en la evaluación de proveedores

Las bases de datos ayudan a guardar información de proveedores

El software para presentaciones ayuda a mostrar información

El software de adquisición electrónica realiza electrónicamente muchas

funciones de la adquisición

En Internet se puede encontrar información sobre proveedores

gestión de las...

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