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Gestión de empresas

Unidad II: El proceso administrativo

Ing. German Sagastegui Plasencia

• El control• El papel de la medición• Indicadores de gestión• Criterios de evaluación• Tipos de indicadores

Unidad II: El proceso administrativo El control

En el mercado global competitivo de hoy los gerentes desean que sus organizaciones logren niveles altos de desempeño, y una manera de lograrlo es investigando las mejores prácticas que usan las organizaciones exitosas.

Al compararse a sí mismos con los mejores, los gerentes buscan brechas de desempeño específicas y áreas para mejorar, áreas donde se requieren mejores controles para el trabajo que se lleva a cabo.

Sin importar qué tan detallada sea la planeación, una decisión aún puede estar implementada de maneradeficiente si carece de un sistema de control satisfactorio.


Concepto:Es la parte del proceso administrativo encargado de asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas, además permite mantener a la organización o sistema en buen camino. Es el proceso que consiste en supervisar las actividades para garantizarque se realicen según lo planeado y corregir cualquier desviación significativa

La palabra control ha sido utilizado con varios y diferentes sentidos:

- Como función coercitiva y restrictiva, para inhibir o impedir conductas indeseables, como llegar tarde al trabajo o a clases, hacer escándalos, etc.

- Como verificación de alguna cosa, para apreciar si está correcto, como verificar pruebas o notas, etc.

- Como comparación con algún estándar de referencia como pesar una mercadería en otra balanza, comparar notas, etc.

- Como función administrativa, es decir la cuarta etapa del proceso administrativo.


Otra definición de control:El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento.

Para Robbins (1996) el control podía definirse como «el proceso de regular actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa»

Sin embargo Stoner (1996) lo definió como «el control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas».

Mientras que para Fayol, el control «consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las ordenes impartidas y a los principios administrativos…tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repetición»


Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos que son básicos o esenciales:

1. Se debe llevar a cabo un proceso de supervisión de las actividades realizadas

2. Deben existir estándares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de los resultados.

3. El control permite la corrección de errores, de posibles desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas.

4. A través del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos a realizar, después de haber hecho las correcciones necesarias.

En conclusión el control es la función que permite la supervisión y comparación de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando además que la acción dirigida se esté llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organización y dentro de los límites de la estructura organizacional.


Establecimiento de estándares:Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control. Los estándares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados, representan la expresión de las metas de planeación de la empresa o departamento en términos tales que el logro real de los deberes asignados puedan medirse contra ellos.Los estándares pueden ser físicos y representar cantidades de productos, unidades de servicio, horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden estipularse en términos monetarios como costos, ingresos o inversiones, u otros términos de medición. Spnretpdp la morindangaMedición de resultados:Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para determinar exactamente que están haciendo los subordinados, la comparación del desempeño real con lo esperado es fácil. Pero hay actividades en las que es difícil establecer estándares de control por lo que se dificulta la medición.


Corrección:Si como resultado de la medición se detectan desviaciones, corregir inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos para que no se vuelvan a presentar.

Factores del control:Existen 4 factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control: Cantidad, Tiempo, Costo y Calidad. Los 3 primeros son cuantitativos y el último es cualitativoLa cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es importante, el tiempo controla las fechas programadas, el costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa y la calidad se refiere a las especificaciones que debe reunir un cierto producto o ciertas funciones de la empresa.

Retroalimentación:Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con la información obtenida causante del desvío.


El control como fase del proceso administrativo:A lo largo de nuestras vidas nos vemos envueltos en una serie de organizaciones , ya sean formales o informales, que tienen como propósito alcanzar una meta en común, a través de diversos planes establecidos y a través de los recursos que se posean. Es en ese momento cuando nace el sentido de la administración, es decir, aquel proceso que llevan a cabo los miembros de una organización para lograr captar sus objetivos.


Tipos de control:Terry (1999) dijo que existen 3 tipos de control: preliminar, concurrente y el de retroalimentación

a) El control preliminar o preventivo: El cual tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado.Son deseables debido a que permiten a la administración evitar problemas en lugar de tener que corregirlos después, pero desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e información oportuna y precisa que suele ser difícil de desarrollar.

Por ejemplo: un gerente tiene una política de que todo cambio debe ser autorizado por escrito por su persona, con esto se observa que el gerente lleva un control en su departamento a través de las políticas existentes.


b) El control concurrente: Este tipo de control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades según ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan será llevado a cabo en el tiempo específico y bajo las condiciones requeridas.

La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa. Cuando un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas que puedan presentarse.

Por ejemplo: las computadoras están programadas para ofrecer a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algún error, si se introduce un comando equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todavía así pueden indicarle porque es el error


c) El control de retroalimentación: Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estándar aceptable.

Este control implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está controlando de manera que puedan hacerse correcciones. Su principal inconveniente es que en el momento en que el administrador tiene la información el daño ya esta hecho, es decir, se lleva a cabo después de la acción.

Por ejemplo: se tiene una empresa que tiene 3 suscursales distribuidas por todo el país, el gerente detecto que una tiene problemas financieros, mientras que las otras dos están funcionando correctamente, es aquí cuando el gerente debe decidir si esta información es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deberá cambiar las estrategias que han venido implementando.


Áreas de desempeño del control: El control tiene muchas áreas de desempeño, todos los departamentos en los que se divide una organización necesitan ser controlados, por lo tanto, las áreas de desempeño dependen de los departamentos existentes en la empresa. Entre las áreas del control dentro de una organización se tienen:

- Dentro del área de producción se encuentra el control de calidad, este consiste en la verificación de la calidad (peso, resistencia, consistencia, color, sabor, entre otros) para asegurar que cumplen con algunas normas preestablecidas. Es posible que este sea necesario en uno o varios puntos, desde el inicio, proceso y todas las etapas hasta el producto final. La detección temprana de una parte o proceso defectuoso puede ahorrar el costo de más trabajo en el producto y muycho control del asunto

- También existe el control de información, para contribuir a la buena toma de decisiones del administrador se debe tener una información precisa, oportuna y completa; para obtenerla de esta manera, la organización debe poseer sistemas tecnológicamente actualizados y eficaces ya que estos pueden contribuir a corregir un problema con mayor prontitud


- También dentro de una empresa debe existir el control de costo, una de las labores de un buen administrador esta el ahorrar en costos, es decir, no acarrear elevados gastos en la producción, el control del costo consiste en buscar la causa por la que se presentan desviaciones en los costos estándar por unidad.

- Además de los controles mencionados, tenemos el control de correspondencia, en toda empresa se redactan documentos legales que , en algunos casos, van dirigidos a otras organizaciones nacionales e internacionales, mayormente redactado por el staff legal de la compañía; este tipo de control consiste en verificar cuidadosamente estos documentos, debido a que esas declaraciones llevan consigo mucho prestigio y autoridad de la organización.


Porque es importante el control?La planeación se lleva a cabo, una estructura organizacional se crea para facilitar en forma eficiente el logro de los objetivos y se motiva a los empleados por medio de un liderazgo eficaz.

Aún así, no existe la seguridad de que las actividades se realicen según lo planeado, ni de que los objetivos que los gerentes desean de hecho se estén logrando. Por lo tanto, el control es importante porque es el vínculo final en las funciones de la gerencia. Es la única forma que tienen los gerentes para saber si los objetivos organizacionales se están cumpliendo, y si no, las razones por las que no se están logrando.

El valor de la función de control radica en su relación con la planeación, el empowerment y la protección de los centros de trabajo.


Los objetivos dan una dirección específica a los gerentes. No obstante, sólo establecer objetivos o hacer que los empleados acepten los objetivos que usted ha fijado no es una garantía de que se hayan llevado a cabo las acciones necesarias para lograrlos. Como dice la frase conocida: “Los mejores planes establecidos a menudo fracasan”.

Los gerentes eficaces necesitan efectuar un seguimiento para tener la seguridad de que, de hecho, se está llevando a cabo lo que se supone que los demás deben hacer y de que sus objetivos se están logrando.

En realidad, dirigir es un proceso continuo y las actividades de control proporcionan el vínculo decisivo para la planeación.

Si los gerentes no ejercieran control, no tendrían forma de saber si sus objetivos y planes van de acuerdo con lo previsto ni qué acciones deben tomar en el futuro.


Otra razón por la que es importante el control es el empowerment (otorgamiento de poder a los empleados).

Muchos gerentes se niegan a conferir poder a sus empleados porque temen que éstos cometan algún error por el cual el gerente deba responsabilizarse.

Por lo tanto, muchos gerentes se sienten tentados a hacer las cosas por sí mismos y evitan el empowerment.

Sin embargo, esta renuencia se reduce si los gerentes desarrollan un sistema de control eficaz que proporcione información y retroalimentación sobre el desempeño de los empleados.


El proceso de controlConsiste en tres etapas: a) la medición del rendimiento real, b) la comparaciónde éste con una norma y c) la toma de medidas administrativas para corregir desviaciones o normas inadecuadasEl proceso de control asume que ya existen normas de desempeño. Estas normas son las metas específicas establecidas durante el proceso de planeación y frente a las cuales se mide el progreso del desempeño


a) Medición:- Como medimos? Cuatro fuentes de información que usan con frecuencia los gerentes para medir el desempeño real son la observación personal, los informes estadísticos, los informes orales y los informes escritos.

- Que medimos? Lo que medimos es probablemente más importante para el proceso de control que cómo medimos. ¿Por qué? . La selección de los criterios erróneos puede ocasionar consecuencias disfuncionales graves. Además, lo que medimos determina, en gran parte, aquello en lo que las personas trataránde sobresalir.Los criterios de control se pueden aplicar a cualquier situación gerencial, la mayor parte de estos trabajos y actividades se pueden expresar en términos tangibles, sin embargo cuando un indicador del desempeño no se puede expresar en términos cuantificables, los gerentes deben usar medidas subjetivas. Aunque estas medidas subjetivas tienen limitaciones importantes, son mejores que no tener estándares en absoluto e ignorar la función de control. Si una actividad es importante, la excusa de que es difícil de medir es inaceptable.


b) Comparación:La etapa de comparación determina el grado de variación entre el desempeño real y el estándar.

Aunque es posible esperar cierta variación en el desempeño en todas las actividades, es fundamental determinar el margen de variación aceptable.

Las desviaciones que exceden este margen se vuelven importantes y requieren la atención del gerente.

En la etapa de comparación, los gerentes se interesan de manera particular en el tamaño y la dirección de la variación.


c) Medidas administrativas:La tercera y última etapa del proceso de control es la toma de medidas administrativas. Los gerentes pueden elegir entre tres cursos de acción posibles: no hacer nada; corregir el desempeño real o revisar los estándares. Como “no hacer nada” se explica por sí mismo, veamos con más detalle los otros dos.

Corregir el desempeño real: Si la fuente de variación del desempeño es un trabajoinsatisfactorio, el gerente deseará tomar medidas correctivas. Como ejemplos de esta acción correctiva podrían ser el cambio de la estrategia, la estructura, las prácticas de compensación o los programas de capacitación; el rediseño de empleos o el despido de empleados.Un gerente que decide corregir el desempeño real necesita tomar otra decisión: ¿debe tomar una medida correctiva inmediata o básica?- La medida correctiva inmediata resuelve los problemas al instante para que el desempeño retome su curso.- La medida correctiva básica analiza cómo y por qué se desvió el desempeño y después corrige la causa de la desviación


No es raro para los gerentes racionalizar que no tienen tiempo para tomar medidas correctivas básicas y, por lo tanto, deben contentarse con “eliminar el fuego” mediante la acción correctiva inmediata. No obstante, los gerentes eficaces analizan las desviaciones, y cuando los beneficios lo justifican, se toman el tiempo para señalar y corregir las causas de la variación.

Revisar los estándares: Es posible que la variación sea resultado de un estándar poco realista; es decir, la meta pudo haber sido demasiado alta o baja. En tales casos; el estándar es el que requiere acción correctiva, no el desempeño.

El problema más difícil es revisar un estándar de desempeño hacia abajo. Si a un empleado, equipo o unidad de trabajo le faltó mucho por alcanzar su meta, su respuesta natural será culpar a la meta por la variación.


Que es el desempeño de la organización:Cuando usted oye la palabra desempeño, ¿en qué piensa? ¿En un atleta olímpico esforzándose por llegar a la meta en una carrera cerrada? El desempeño es todo esto. Es el resultado final de una actividad, y si la actividad consiste en varias horas de práctica intensa antes de un concierto o carrera o en llevar a caboresponsabilidades laborales en forma tan eficiente y eficaz como sea posible, el desempeño es el resultado de esa actividad.Los gerentes se interesan en el desempeño de la organización, es decir, los resultados finales acumulados de los procesos y actividades laborales de toda la organización. Es un concepto complejo, pero importante, y los gerentes necesitan entender los factores que contribuyen con un desempeño alto de la organización. Después de todo, no quieren (ni intentan) obtener un desempeño mediocre, sino desean que sus organizaciones, unidades o grupos de trabajo logren altos niveles de desempeño, sin importar la misión, las estrategias o las metas que se persiguen.

Robbins, S. & Coulter, M. (2010). Administración. (Décima edición) D.F., México: Editorial Pearson

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