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Volumen II, Número 59 Semana del 15 al 21 de Agosto del 2000

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Gestión del Desempeño - Parte IGestión del Desempeño - Parte IGestión del Desempeño - Parte IGestión del Desempeño - Parte IAutor: Rodrigo Del Campo

Es común encontrar en las organizaciones unagran distancia entre lo que los nivelessuperiores desean hacer y lo que se realiza

realmente en el "frente de batalla".Después de haber definido la estrategia de la

empresa y los planes correspondientes, el mayor desafío que enfrentan los gerentes es cómo generar eldesempeño apropiado en sus subordinados. Es decir,cómo lograr que cada persona desempeñe exactamenteel rol que le corresponde dentro del conjunto.

Ese es el aspecto crucial de una gestión exitosa.Después de todo, si definimos un buen plan y loejecutamos bien, o sea, cada persona hace lo que tieneque hacer y no hace lo que no debe, la organización,inevitablemente, va a lograr sus objetivos.

Como una forma de enfrentar apropiadamenteeste desafío y asegurar la generación de loscomportamientos y desempeños necesarios en losdistintos niveles, algunas organizaciones handesarrollado e implementado diversos sistemas deEvaluación del Desempeño.

Desgraciadamente, estos sistemas a menudo sehan complicado tanto que se han tornado casi inútilesy se han desconectado totalmente de su propósitooriginal. Es lo que ha sucedido con muchos programasde evaluación del desempeño, que son vistos por losgerentes y jefes como una imposición delDepartamento de Recursos Humanos y un proceso queno aporta a su trabajo diario.

En gran medida, esto ha ocurrido porque lossistemas son diseñados centralmente, a veces fuera del país, sin mucha consideración por las características particulares de cada cargo. Al mismo tiempo, al tratar de simplificar la administración del proceso yestandarizarlo al máximo, se pierde la parte más ricay provechosa, que es la interacción en profundidad y,en cierta medida, la "negociación" que debería ocurrir entre el jefe y el subordinado.

Un problema adicional es que los sistemas deevaluación del desempeño han sido diseñados paracumplir con demasiados objetivos simultáneamente.Con un mismo programa, se ha tratado de:

1. Determinar aumentos o ajustes de sueldo2. Determinar la posibilidad de promoción o ascenso

del subordinado3. Mejoramiento del desempeño en la posición

actual.

Un estudio realizado por General Electric haindicado que tratar de satisfacer todos estos objetivos

puede tener efectos negativos. El estudio mencionóque:

" Implícitos en los programas de evaluación dedesempeño como han sido estructurados hasta ahora,

se encuentran dos objetivos distintos: (1) hacer saber a la persona en qué posición se encuentra para uneventual aumento de sueldo y/o promoción, y (2)motivarla para que mejore. Los resultados de esteestudio mostraron que los esfuerzos por lograr el

primer objetivo, frecuentemente, hacen que la persona se sienta amenazada y se ponga a la defensiva, y estasreacciones, por su parte, interfieren con el logro del

segundo objetivo ".

Este estudio indica exactamente lo que

experimenta cada jefe que pasa por un proceso deevaluación diseñado de esa forma. La reunión es tantensa y emocional cuando se trata de definir aumentosde sueldo o promociones que queda muy poco espacio

para luego hablar de las mejoras necesarias en eldesempeño.

Para entender por qué esto es así, necesitamosreconocer y comparar las características másespecíficas de cada uno de los programas:

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Evaluación del Desempeño ParaAdministración de Sueldos y

Promociones

Evaluación Para el Mejoramientodel Desempeño

Enfoque Hacia el pasado Hacia el futuro

Considera Todo el desempeño Desempeño detallado

Compara con Otras personas Objetivos y estándares de la tarea

Determinadopor

Jefe, Gerencia Superior y Gerencia deRecursos Humanos

Jefe y subordinado

Clima de laEntrevista

Subjetivo, Emocional Objetivo, no-emocional

Factores aConsiderar

Rango de sueldo del cargo, presupuestototal disponible, inflación, nivel en laorganización, desempeño, educación, etc.

Desempeño

Cuando tratamos de cumplir ambos objetivos, los programas dejan de ser útiles. No ayudan a mejorar el

desempeño porque la reunión es demasiado emocionaly no pueden determinar cuánto y cómo se va amodificar el sueldo del subordinado porque esodepende de muchos otros factores.

Sin embargo, esto no quiere decir que nostengamos que olvidar de este tipo de programas.Porque son muy útiles cuando los sabemos manejar.

Esto ya lo han entendido algunas organizaciones yhan comenzado a implementar sistemas con dos ciclosseparados: uno para determinar aumentos de sueldo y/o

promociones y otro para mejorar realmente eldesempeño. Estos ciclos se realizan una vez al año cada

uno, separados seis meses uno del otro.En el mensaje de la próxima semana,

comentaremos cómo los profesionales podemosaprovechar al máximo este tipo de programas paramaximizar nuestra efectividad y aumentar constantemente el valor de los servicios que prestamoscomo profesionales. Al mismo tiempo, veremos cómocada jefe puede asegurarse de que el programa le

permita realmente manejar el aporte de sussubordinados.

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