gestión de costos basada en actividades en la industria arrocera

8/17/2019 Gestión de Costos Basada en Actividades en La Industria Arrocera

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Gestión de costos basada en actividades en la

industria arrocera en la Provincia Granma,

CubaYaicel Suárez Céspedes

Procedimiento metodológico de un sistema de gestión basado en actividades en el

segmento industrial arrocero de la provincia de Granma

Resumen

El trabajo, “Procedimientos metodológicos de un sistema de gestión de costos basado en

actividades en el segmento industrial arrocero de la provincia Granma, constitu!e un verdaderoreto" Propone cambios sustanciales a los procedimientos contables empleados en la producciónarrocera cubana desde #ace más de dos décadas ! $ue resultan imprescindibles en el ámbito de laconstrucción de una in%ormación relevante para $ue las organizaciones en%renten un procesoóptimo de toma de decisiones" El estudio abarcó diagnósticos a la estructura organizativa, elsistema de contabilidad, ! la %orma de organización del proceso de dirección, $ue mostraronlimitaciones en una producción $ue por su importancia, deberá alcanzar resultados más e%icientes,al lograrse el incremento de la competitividad ! la satis%acción de clientes" & partir de lasinsu%iciencias se'aladas, se detectó como problema cient(%ico la ine)istencia de un sistema degestión de costos en la industria arrocera $ue limita la obtención de in%ormación relevante para ladirección estratégica empresarial" Con el propósito de lograr una solución, se plantea como

objetivo general elaborar un procedimiento metodológico de un sistema de gestión de costos basado en actividades en la industria de la empresa *osé +anuel Capote Sosa de Granma $ue propicie in%ormación relevante para la dirección empresarial" Con propósito de lograr una solucióna la problemática planteada, se partió del dise'o de un sistema de gestión contable $ue constitu!euna base in%ormativa relevante, sobre basamentos sólidos $ue contribu!e a un proceso e%iciente detoma de decisiones" Para ello, se emplearon métodos de investigación teóricos como el #istóricológico, induccióndeducción, análisiss(ntesis ! métodos emp(ricos como la observación,entrevistas, cuestionarios ! tormenta de ideas $ue permitieron realizar la validación de la

propuesta, mediante el criterio de e)pertos"

Abstract

-#e .or/, “+et#odological procedures o% a cost management s!stem based on activities in t#erice industr! segment Granma province , is a real c#allenge " Proposes substantial c#anges to t#eaccounting procedures used in Cuban rice production %or over t.o decades and are essential in t#e%ield o% construction o% a relevant in%ormation t#at organizations %ace optimal decisionma/ing

process " -#e stud! covered diagnoses to t#e organizational structure, t#e accounting s!stem , and%orm o% organization management process , .#ic# s#o.ed limitations in production because o% t#eir importance , s#ould ac#ieve more e%%icient results, increasing competitiveness and ac#ievedcustomer satis%action" 0rom t#e .ea/nesses identi%ied, .as detected as a scienti%ic problem t#elac/ o% a cost management s!stem in t#e rice industr! limiting obtaining in%ormation relevant tot#e business strategic direction" 1n order to reac# a solution, t#e general objective is to develop amet#odological procedure o% a cost management s!stem based on industr! activities o% t#ecompan! Sosa *osé +anuel Capote Granma conducive to business management relevantin%ormation" 1n order to ac#ieve a solution to t#e issues raised , it .as on t#e design o% a

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management accounting s!stem t#at provides relevant in%ormation based on solid %oundations t#atcontribute to e%%icient decisionma/ing process " -o t#is end, t#eoretical researc# met#ods suc# as#istorical and logical, induction 2 deduction, and empirical anal!siss!nt#esis met#ods suc# asobservation, intervie.s, $uestionnaires and brainstorming t#at allo.ed %or validation o% t#e

proposal b! e)pert judgment .ere used "

Introducción

En la actualidad se acometen cambios ! trans%ormaciones en la econom(a nacional a partir de lanecesidad de actualizar el modelo económico cubano en todas las ramas ! sectores de la econom(aa través de medidas de reorganización siendo signi%icativo para el sector agroindustrial por suimportancia en la producción de alimentos del $ue se pretende seg3n el lineamiento 4556 “7ograr $ue este sector aporte progresivamente a la balanza de pagos del pa(s, para dejar de ser unimportador neto de alimentos ! disminuir la alta dependencia de %inanciamiento $ue #o! se cubrecon los ingresos de otros sectores"

Para %avorecer lo anterior, se debe seg3n el lineamiento 4586 “&doptar un nuevo modelo de

gestión, a tenor con la ma!or presencia de %ormas productivas no estatales, $ue deberá sustentarseen una utilización más e%ectiva de las relaciones monetariomercantiles, delimitando las %uncionesestatales ! las empresariales, a %in de promover una ma!or autonom(a de los productores,incrementar la e%iciencia, as( como posibilitar una gradual descentralización #acia los gobiernoslocales"

Entre los lineamientos aprobados en el 91 Congreso del Partido Comunista de Cuba, el 4:; de la pol(tica agroindustrial e)presa6 “&segurar el cumplimiento de los programas de producción dearroz, %rijol, ma(z, so!a ! otros granos $ue garanticen el incremento productivo, para contribuir ala reducción gradual de las importaciones de estos productos"

Para tales propósitos se re$uiere prestar especial atención a la agroindustria arrocera por su papelen la producción de tan preciado cereal demandado en la mesa de los cubanos ! $ue en laactualidad se e)porta en un porciento signi%icativo, por tanto, seg3n el autor ?, $ue re$uiere de cambios en los en%o$ues actuales dedirección, derivados de la e)periencia de más de @A a'os de gestión de la empresa socialistacubana, $ue resultan insu%iciente para sustentar la pertinente necesidad de un en%o$ue, actitud !

pensamiento estratégicos"

Se #ace indispensable $ue la agroindustria arrocera alcancen niveles de e%iciencia ! e%icacia $ueconduzcan a la competitividad, a partir de la inserción de tecnolog(as de avanzada en la producción ! la comercialización, $ue las conduzcan a imponerse en el mercado, viéndose cadavez más comprometidas con la 0iloso%(a de la E)celencia Empresarial, en un ambienteagroalimentario globalizado ! cada vez más competitivo, $ue responda tanto a las e)igenciascomo a las necesidades de los consumidores"

7a producción nacional del arroz, se concentra en las provincias de Pinar del


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El planteamiento abordado en el párra%o anterior re%iere a la necesidad de estar a tono con lastendencias actuales en materia de gestión empresarial, lo $ue impone como reto el incremento delos rendimientos agr(colas e industriales en lo $ue debe tener una participación superior la

provincia de Granma ma!or productora del pa(s, $ue aporta más del ;A del arroz de consumoDaun cuando los resultados obtenidos no #an sido los esperados ante situaciones objetivas !subjetivas dadas en esta producción"

&parejada a esta situación debe se'alarse $ue el sistema de contabilidad empleado en las unidadesde base productoras arroceras, no resulta el más idóneo para el tratamiento de la in%ormaciónrelacionada con la gestión empresarial, como consecuencia de un predominio de los criterios%inancieros por sobre los gerenciales, en lo particular al analizar la imputación de costos al

producto, ignorando otros objetos como los clientes, proveedores ! actividades desarrolladas enlos distintos procesos, considerándolos como Gastos Generales sobre bases arbitrarias $ue loscargan al producto, impidiendo una e%icaz administración de los recursos no consumidos en el

proceso productivo"

&demás el sistema de contabilidad denominado CFEC, no se relaciona con la estructura

organizativa de las distintas unidades productivas de base, resume balances de comprobación !estados %inancieros varios, por tanto, no representa una in%ormación e)#austiva de los costos de la

producción arrocera ! muc#o menos, se obtiene in%ormación relevante para su gestión" Por talrazón se #ace imprescindible per%eccionar el sistema contable #asta #o! utilizado, !a $ue como serealiza en la actualidad, no se satis%acen las necesidades de un nivel de in%ormación relevante paramedir la e%iciencia de las actividades desarrolladas ! mejorar el proceso de toma de decisiones"

& partir de un estudio pormenorizado del sistema contable empleado ! la evaluación de lasde%iciencias presentadas por el mismo siguiendo los criterios de investigadores $ue #an precedidoeste trabajo ! de contadores con vasta e)periencia en esta actividad se propone por la autora laimplementación de un Sistema de Gestión asado en &ctividades $ue a los e%ectos de este trabajose denomina S1GES&"

Este sistema muestra entre sus bondades6 lograr costos más e)actos de los productos $ue permitanmejores decisiones relacionadas con precios, la inversión en la investigación ! desarrollo, ma!or visión de las actividades, el trazado del mapa de las actividades ! la asignación de los costos a lasmismas, lo $ue proporciona concentrarse más en la gestión de las actividades, la mejora de lae%iciencia de las actividades de alto costo e identi%icar ! reducir las $ue no proporcionan valor agregado"

7a implementación de un sistema contable para la gestión en las empresas arroceras $ue promueva

un etilo de dirección a través del cual se obtenga la e%iciencia económica tiene trascendencia nosólo para este sector, sino también para el pa(s, sobre todo en el per(odo caracterizado por laactualización del modelo económico sobre la base de los lineamientos aprobados en el 91Congreso del PCC, $ue demuestra la importancia de este trabajo"

-eniendo en consideración lo e)puesto anteriormente, el problema de la investigación, $ueda planteado de la siguiente manera6 la ine)istencia de un sistema de gestión de costos en la industriaarrocera de la provincia Granma $ue limita obtener in%ormación relevante para la direcciónempresarial"

He a$u(, $ue el objeto de estudio de esta investigación se enmarca en los procesos gerenciales de

las entidades $ue componen la industria arrocera de la provincia Granma"


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Se utilizó la variante de e)perimentos económicos, para lo cual se seleccionó la Empresa &rrocera*osé +" Capote Sosa, $ue obtiene la segunda ma!or producción de arroz en la provincia Granma,as( como unidades de la Empresa &rrocera 0ernando Ec#eni$ue, para pruebas adicionales"

Hentro de los métodos teóricos se emplearon6 el #istóricológico, análisiss(ntesis, induccióndeducción, como medios para generalizar, in%erir ! guiar la investigación, $ue permitieron arribar

a la teor(a de cómo $uedará organizado el campo de acción seleccionado"

0ueron empleados, además, el método estad(sticomatemático para el análisis de la acción dedeterminadas variables, as( como técnicas para generar ideas, recopilar in%ormación ! lograr consenso, ! para la validación del procedimiento metodológico propuesto se seleccionaron eldiagnóstico inicial ! %inal, ! el criterio de e)pertos"

7os mecanismos actuales empleados por la agroindustria cubana para la evaluación de lacirculación interna de los valores ! control de los recursos mani%iestan insu%iciencias $ue limitanun e%iciente proceso de toma de decisiones, por tanto, se re$uiere de un sistema de in%ormaciónmuc#o más amplio $ue adoptan una %iloso%(a de e)celencia empresarial $ue debes ser estudiados

para su posible aplicación en Cuba"

He a$u(, la selección de un sistema de gestión basado en las actividades como técnica asociada ala Gestión Estratégica de Costos =GEC?, por lo $ue el objetivo de este cap(tulo consiste en%undamentar la teor(a para el empleo de un sistema de gestión basado en actividades como basein%ormativa para la dirección empresarial"

Evolución histórica de los sistemas de gestión de costos

En la actualidad, las empresas ! organizaciones a nivel internacional, se en%rentan a cambios !

trans%ormaciones $ue a%ectan a todos los sistemas productivos, $ue #acen necesario, se preste unaatención especial, a todas las v(as ! métodos $ue permitan lograr un incremento sostenido de lae%iciencia ! la competitividadD esta situación está dada por los adelantos cient(%icostécnicos, $ue asu vez intensi%ican la competencia, apareciendo %actores $ue inciden sobre la actividadempresarial, tales como el incremento de la automatización de todos los procesos, la reducción delciclo de vida de productos ! servicios, as( como la orientación de las o%ertas a la satis%acción declientes $ue e)igen ma!or calidad ! la presencia de componentes ecológicos"

&utores ! tratadistas sobre la Contabilidad de Gestión, #an mostrado interés por establecer nuevos procedimientos de cálculo, asignación ! gestión de costos, $ue en parte solucionen las de%icienciasmani%estadas por los sistemas $ue actualmente se utilizan por muc#as empresas, $ue #an generado

criterios mu! diversos como el planteado por Ilvarez 7ópez ! lanco 1barra, $uienes e)presaron$ue6 “la evolución en los modelos de costos #a venido marcada por distintas aportaciones alcampo doctrinal, $ue #an permitido %ormular una ma!or racionalización ! reducción de loscostos"

&utores como Japlan


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las nuevas ! cambiantes condicionesD no obstante se coincide en parte, !a $ue los paradigmas en lagestión de los costos, impulsan a cambios signi%icativos en los métodos actuales, $ue #anmostrado inconvenientes para en%rentar nuevos análisis"

Sin embargo, la autora no se coincide con el #ec#o de eliminarlos totalmente, pues durante muc#otiempo #an generado bene%icios $ue implican pro%undizar en las buenas ideas planteadas por los

mismos de manera $ue puedan o%recer algunas soluciones a problemáticas $ue se mani%iestan enlas nuevas tendencias"

&utores como &mat " ! Soldevila P", #an mani%estado $ue las principales trans%ormacionesocurridas en el entorno empresarial #an provocado $ue6 “>a lo largo de las 3ltimas décadas se #a

pasado de la imperiosa necesidad de producir bienes $ue el mercado absorb(a sin l(mite, a ladi%icultad comercial de colocar los e)cedentes de producción en el mercado ! %inalmente a laimperiosa e)igencia de combinar un incremento de la calidad con unos costos cada vez másajustados" El empleo de nuevas tecnolog(as ! el desarrollo de estructuras organizativas máscomplejas, constitu!en un nuevo paradigma en la gestión estratégica lo $ue conlleva a unincremento de la competitividad $ue #a in%luido en la Contabilidad de Gestión"

El autor espa'ol


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7a gestión estratégica de costos, tiene su %ec#a de surgimiento a %inales de los a'os 5A ! principiode los a'os 8A, seg3n estudios realizados por di%erentes autores, en%ocada a una nueva visiónestratégica de la contabilidad, la cual está relacionada con los acontecimientos surgidos en los3ltimos a'os del pasado siglo en un ambiente competitivo en el ámbito internacional, $ue #an idooriginando cambios en la %orma de procesar la in%ormación obtenida por los sistemastradicionales"

7os primeros en proponer el costeo estratégico, %ueron S#an/ *", ! Govindarajan 9", $ue llamarona su en%o$ue6 &nálisis del Costeo Estratégico, sobre la base de los trabajos realizados por Porter +" ! otros estrategas competitivos, donde se establecen tres niveles de %ormulación de estrategias$ue se e)plican a continuación"

• El primero en el ámbito empresarial, donde se busca desarrollar una ventaja competitivasostenible en sus ramas espec(%icas, comercio, industria ! servicios, a partir de una relaciónestrec#a con el marco teórico e)puesto por el autor Porter +"

• El segundo, dirige la atención a nivel %uncional, por el cual se rige la administración de las%unciones organizativas internas =%inanzas, costos, comercialización, etc"? para agregar valor a los bienes ! servicios mediante la movilización de las competencias esenciales"

• El tercero, dirige la atención #acia las estrategias corporativas o de m3ltiples unidades denegocios, de%inidas como a$uellas $ue procuran la sinergia para una organización mediantela conjunción #abilidosa de la cartera de empresas o de unidades empresariales de negocio"

El mecanismo anal(tico de la %ormulación se establece evaluando las cinco %uerzas competitivas$ue dan %orma al ambiente tanto industrial, de servicio o de producción" Estas cinco %uerzas son6

4" 7a amenaza de ingreso de nuevas empresas al mercado"

K" Capacidad de negociación de los proveedores"

;" Capacidad de negociación de los compradores o clientes"

L" 7a posibilidad de utilizar productos sustitutos"

@" 7a rivalidad de competidores"

7os autores S#an/, *" ! Govindarajan 9", e)presan $ue la GEC6 “>es el área $ue tiene bajo su

responsabilidad la b3s$ueda del conocimiento so%isticado de la estructura de costos de la empresa,con la %inalidad de lograr ventajas competitivas sostenibles ! continuas en el tiempo>"

Ellos plantearon $ue este sistema, utiliza la contabilidad para %acilitar el desarrollo eimplementación de la estrategia del negocio, $ue se materializa mediante el empleo de tácticas ! elestablecimiento de controles para supervisar las etapas de este ciclo"

He este planteamiento, se desprende la e)plicación de las distintas etapas $ue componen lade%inición abordada por los autores S#an/, *" ! Govindarajan 9", $uienes plantean $ue6

• Primero, la in%ormación contable es la base para realizar el análisis económico%inanciero,el cual constitu!e un elemento del proceso de evaluación de estrategias alternativas"


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• Segundo, los in%ormes constitu!en una de las %ormas importantes por las cuales estasestrategias se comunican a la organización en su conjunto"

• -ercero, el desarrollo de las tácticas espec(%icas $ue apo!en la estrategia en su conjunto !de su implementación, a partir de in%ormes %inancieros con%eccionados sobre la base de lain%ormación contable $ue sirven de sustento para lograr $ue se cumplan con los objetivos"

• Cuarto, la evaluación del desempe'o de los directivos ! gerentes o de las distintas unidadesestratégicas de negocio =MEF? $ue #abitualmente dependen de la in%ormación contable"

7os nuevos cambios en el conte)to de la misión de la contabilidad ! las nuevas necesidadesevolutivas de las empresas implican reorientar la misión contable, resultando los %actores%undamentales de esta evolución son6 los sistemas de in%ormación como base de análisis de lasrelaciones causales ! la intervención del contador como miembro participante del e$uipo degestión, por tanto, en la toma de decisiones"

Este desarrollo, #a propiciado el surgimiento de operaciones %inancieras ! de intercambiocomercial cada vez más so%isticados, presentando la e)igencia de la armonización ! mejor calidaden la in%ormación contable, !a $ue la contabilidad #istóricamente #a sido el instrumento de vitalimportancia, tanto para los estados como al nivel de entidades, %acilitando la toma de decisionesacertadas en sus operaciones"

El siguiente mapa conceptual gra%ica las pretensiones de la GEC, la cual6

7a GEC es el resultado de llevar a cabo tres análisis %undamentales, los cuales serán objeto dere%erencia pormenorizada en posteriores apartados, como son6 los análisis de posicionamientoestratégico, inductores de costos, ! sistema de creación de valor" Con relación a cada uno de estos

tres aspectos, la contabilidad de gestión convencional no #a aportado un en%o$ue estratégico en elanálisis de los costos"

& criterio del autor


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Cadena de valor (CV

En el análisis de la Cadena de 9alor =C9? como una #erramienta importante dentro de la GestiónEstratégica de los Costos, es bueno precisar la de%inición de valor, Porter, lo cataloga como6 “>lacantidad $ue los compradores están dispuestos a pagar por lo $ue una empresa les proporciona"

El mismo autor de%inió a la C9, como el v(nculo del conjunto de actividades $ue crean valor desdelas %uentes de la materia prima #asta el producto %inal o servicio remitido al cliente" 7a C9 #aresultado un valioso instrumento en el análisis interno ! está constituida por todas las actividades$ue una empresa debe llevar a cabo para vender un producto o servicio !, si ello es necesario,realizar un servicio postventa"

El análisis de la C9 comienza con el reconocimiento de $ue cada empresa o unidad de negocios,es6 “>una serie de actividades $ue se llevan a cabo para dise'ar, producir, comercializar, entregar el valor $ue tiene cada actividad con el %in de #allar una ventaja competitiva sostenible para laempresa"

&l identi%icar ! analizar las actividades de valor de la empresa, los administradores operan con loselementos esenciales de su ventaja competitiva, !a $ue la e%iciencia ! e%icacia de cada una de lasactividades a%ecta el é)ito de la empresa en su estrategia !a sea de bajos costos, di%erenciación oen%o$ue"

7a C9, identi%ica nueve actividades estratégicas en la empresa, cada una con un costo, a través delas $ue se puede crear valor al cliente" Estas actividades se dividen en cinco actividades primarias! cuatro de apo!o "

7as actividades primeras, son la log(stica interna, operaciones, log(stica e)terna, mar/eting, ! el

servicio" Esta serie de actividades las podemos imaginar como una corriente de actividadesrelacionadas, empezando desde la llegada ! el almacenamiento de las materias primas o insumos para los procesos de producción, su trans%ormación en productos %inales $ue se e)piden, lasactividades de comercialización ! venta para identi%icar, alcanza ! motivar a los clientes o gruposde clientes ! las actividades de servicio para prestar apo!o al cliente !No al producto después de lacompra"

7uego las actividades de apo!o, como su nombre lo indica prestan un respaldo general !especializado a las actividades primarias" Estas son la administración, de compras, de recursos#umanos, el desarrollo tecnológico, ! la in%raestructura" Hebemos considerar a estas como%unciones empresariales !a $ué sin ellas no e)istir(a una organización ! juntamente con el grado

de vinculación con las principales, con%orman lo $ue se denomina el análisis de la cadena de valor,$ue como #erramienta en la %ormulación de estrategias, e)ige $ue los administradores no soloanalicen por separado cada actividad de valor con todo detalle, sino $ue también e)amine lasvinculaciones criticas entre las actividades internas"

Clasi!icación de las Actividades

7a identi%icación de las actividades de valor re$uiere el aislamiento de a$uellas $ue sontecnológica ! estratégicamente distintas"

Es por ello, $ue se de%inen en dos grandes grupos esenciales, independientemente $ue e)istan

otras clasi%icaciones atendiendo a otras categor(as, las $ue se analizaran a continuación6

Actividades primarias"


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E)isten cinco categor(as genéricas de las actividades primarias relacionadas con la competencia encual$uier industria, como se muestra en la %igura ;, cada categor(a es divisible en variasactividades distintas $ue dependen del sector industrial en particular ! de la estrategia de laempresa"

7og(stica 1nterna6 las actividades asociadas con el recibo, almacenamiento ! diseminación de

insumos del producto, como el manejo de materiales, recepción, control de inventarios, programación de ve#(culos ! retorno a los proveedores"

peraciones6 actividades asociadas con la trans%ormación de insumos en la %orma %inal del producto, como ma$uinado, empa$ue, ensamble, mantenimiento del e$uipo, pruebas, impresión uoperaciones de instalación"

7og(stica E)terna6 actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento ! distribución %(sicadel producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales,operación de ve#(culos de entrega, procesamiento de pedidos ! programación"

+ercadotecnia ! 9entas6 actividades asociadas con promocionar un medio por el cual loscompradores puedan comprar el producto e inducirlos a #acerlo, como publicidad, promoción,%uerza de venta, cuotas, selecciones del canal ! precio"

Servicio6 actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o mantener el valor del producto, como la instalación, reparación, entrenamiento, repuestos ! ajustes del producto"

Actividades de apoyo

&l igual $ue las actividades primarias, las actividades de apo!o se dividen en cuatro categor(as

genéricas implicadas en la competencia, como se muestra en la %igura ;"&bastecimiento6 se re%iere a la %unción de comprar insumos usados en la cadena de valor de laempresa, no a los insumos comprados en s("

Hesarrollo de -ecnolog(a6 cada actividad de valor representa tecnolog(a, sea conocimientos, procedimientos o la tecnolog(a dentro del e$uipo de proceso" El conjunto de tecnolog(asempleadas por la ma!or(a de las empresas es mu! amplio, !endo desde el uso de a$uellas para

preparar documentos ! transportar bienes a las representadas en el producto mismo"

&dministración de


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Se considera en esta investigación $ue la %inalidad del análisis de la Cadena de 9alor, consiste enminimizar o eliminar totalmente gastos innecesarios $ue no aportan valor al cliente, siempre $ueno debilite la actividad o %unción de la organización"

7os estrategas S#an/ ! Govindarajan, sugieren $ue6 el marco de la cadena de valor es un método para descomponer la cadena en actividades pertinentes estratégicamente con el objetivo de

comprender el comportamiento de los costos ! las %uentes de di%erenciación" En GEC, la gestióne%icaz de los costos e)ige una perspectiva ampliada, e)terna a la empresaD esto es lo $ue +ai/elPorter denominó sistema de valor" Se utiliza para desarrollar ventajas competitivas sostenibles,mejorar la calidad de los productos ! la e%iciencia de los procesos, de a#( $ue los costos se #a!anconvertido en un instrumento de decisión estratégica"

7a determinación de los eslabones es importante, por cuanto permitirá conocer el tipo dein%luencia de una actividad sobre otra" 7os eslabones re%lejan, as( mismo, la necesidad de lograr mediante una adecuada coordinación, el mejor %uncionamiento de las actividades de la C9, lo $uenormalmente se traducirá en una %uente de ventaja competitiva" 7as actividades de la C9 de unaempresa, están as( mismo conectadas con las actividades de la C9 de los proveedores ! clientes,

como se muestra en la siguiente %igura"

Mna vez identi%icadas las actividades de la C9, as( como los eslabones, la empresa debe proceder asu estudio, tanto en términos de sus costos totales como en %unción de cómo se e%ect3an lasactividades ! cómo intervienen los eslabones =>?, además de buscar ventajas competitivas en suC9, debe analizar la posibilidad de encontrarlas en las C9 de suministradores, distribuidores, !%inalmente de los propios clientes>"

Generadores o inductores de costos =1C?

El tercer elemento constitutivo de la GEC es el concepto de causales de costos6

Estas toman un lugar preponderante en la GEC, debido al en%o$ue estratégico $ue se le da a estascausales ! por sobre todo por la unión, en la $ue se relacionan la cadena de valor ! el

posicionamiento con este segundo elemento"

Es as( $ue en la GEC se acepta el #ec#o de $ue los costos son impulsados por m3ltiples %actores,esto también e)plica las distintas variaciones de costos en cada actividad ! se considera $ue6 “>son medidas competitivas $ue sirven como cone)ión entre las actividades ! sus gastos indirectosde %abricación respectivos, $ue se pueden relacionar también, con el producto terminado"

He acuerdo con +evellec “el mejor inductor de coste de una actividad será el causante de lamisma"

7as medidas de actividad son conocidas como Cost Hriver, término cu!a traducción en castellanoapro)imada ser(a la de origen del costo, por$ue son precisamente los generadores los $ue causan$ue los gastos indirectos de %abricación var(enD es decir, mientras más unidades de actividad delcost driver espec(%ico identi%icado para una actividad dada se consuman, entonces ma!ores seránlos costos indirectos asociados con esa actividad" He esta, manera, se le asigna un costo ma!or aa$uellos productos $ue #a!an demandado más recursos organizacionales, ! dejarán de e)istir distorsiones en el costo de los productos causados por los e%ectos de premediación de un sistematradicional de asignación de costos"

Estos sistemas tradicionales de costeo %allan en estudiar las verdaderas causas del comportamientode los costos de %abricación ! $ue, por ello, los prorratea utilizando bases de asignación arbitrariascomo las mano de obra directa"


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Para la selección adecuada de un inductor debe e)istir una relación causae%ecto entre el driver !el consumo de éste por parte de cada actividad ! cada objeto de costo, además de ser constantedentro de un lapso de tiempo espec(%ico, ser oportuno, de %ácil manejo ! medición"

Hentro del análisis de procesos, se revisan las actividades $ue se desarrollan con el %in de veri%icar sus costos reales, al observarse para ello, cada uno de los recursos $ue consume ! con base en

inductor se puede determinar el costo de la actividad" En el caso de la contabilidad tradicional, elcosto es %undamentalmente %unción de un inductor, relacionado con las actividades vinculadas conel volumen de producción, el mismo sólo determina una pe$ue'a parte del costo, puesto $ue losinductores competitivos $ue generalmente inciden en las actividades, son m3ltiples ! de mu!distinta naturaleza"

El Hocumento K; de la &EC&, plantea $ue6 “7os inductores de costos originan cambios en elrendimiento de una actividad, por tanto, a%ecta a los recursos re$ueridos para realizar la actividad"

En la investigación se asume una nueva %iloso%(a en la asignación de costos a los productos $ue seconvierten en objetivos de costos ! $ue #an dejado de ser la 3nica base asignable utilizada de

%orma tradicional al análisis estratégico de los costos como se muestra en la %igura, "

E)iste un %uerte v(nculo entre los inductores de costos ! el sistema de generación de valor, loscuales contribu!en a la b3s$ueda de las ventajas competitivas $ue re$uiere una empresa, $ue la

protege de la competencia directa dentro de su sector"

Estos se clasi%ican en dos tipos6 7os inductores de primer nivel, son a$uellos $ue se utilizan paradistribuir los elementos de gastos al conjunto de actividadesD ! los inductores de costos segundonivel $ue son las bases de reparto a través de las cuales se distribu!e el costo de las actividadesentre los producto o servicios"

7a autora de esta investigación coincide con los criterios emitidos"

Posicionamiento estrat%gico (PE

&l analizar cuál es el papel de la in%ormación contable dentro del negocio, el $ue en principio es elde %acilitar el desarrollo ! la implantación de estrategias" Esto es lo $ue distingue a la GECrespecto de la contabilidad gerencial tradicional" 7a relación e)istente entre costos ! lasestrategias, e)plicadas anteriormente, se resuelve por la in%luencia $ue tienen en cada tipo deestrategia elegida, la generación de costos ! por consiguiente el control $ue se debe e%ectuar en el

proceso gerencial" 7as estrategias di%ieren en los diversos tipos de organización ! los controles

debieran adaptarse a los re$uerimientos de las estrategias elegidas" 7a ligazón entre los controles !las estrategias tienen su origen en las siguientes ideas6

a" Para la ejecución e%icaz, di%erentes estrategias re$uieren di%erentes prioridades de tareas,%actores claves para el é)ito, e)periencias ! perspectiva ! comportamientos"

b" 7os sistemas de control son unidades de medidas $ue in%lu!en el comportamiento de las personas cu!as actividades están siendo medidas"

c" Por ello debiera realizarse un dise'o de sistemas de control acorde a la co#erencia entre laestrategia ! la in%luencia sobre las personas"

El análisis estratégico se basa en los conceptos mencionados, relativos a la 9isión, +isión,bjetivos ! Estrategias $ue operan a modo de vértice principal en la elaboración de controles ! dela posibilidad de obtener ventajas competitivas sostenibles ! cuidado en la cadena de valor"


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El posicionamiento estratégico, #a sido tratado por los autores principales de la direcciónestratégica como un instrumento relevante $ue propicia la ubicación de la empresa en un entornocompetitivo al $ue se incorpora dos nuevas dimensiones, además de las dos e)istentes desde el

punto de vista tradicional, %ormadas por matrices" Estas dos nuevas dimensiones son6 la %uerza%inanciera, $ue permite especi%icar mejor la posición competitiva, $ue puede ser un %actor totalmente decisivo para el %racaso o el é)ito en una actividadD ! la estabilidad del entorno, $ue

puede por s( solo, modi%icar sensiblemente lo atractivo de una actividad"

“En el conte)to de la GEC, el análisis del posicionamiento estratégico se plantea la cuestión de$ué papel cumple la gestión de costos bajo esta vertiente estratégicaD sin duda, el papel atribuido alanálisis de costos variará de %orma importante dependiendo del modo en el $ue la empresa #a!adecidido posicionarse en el mercado respecto a la competenciaD siendo sus vertientes principales,la di%erenciación de costos ! el liderazgo en costos"

& criterio de la autora, la di%erenciación de costos está relacionada con la producción al má)imode calidad, conveniente para pa(ses de alto desarrollo tecnológico ! cient(%icotécnicoD mientras$ue el posicionamiento en el liderazgo de costos, se centra el la b3s$ueda de los costos más bajos,

mediante la aplicación de sistemas $ue reduzcan el costo, conveniente para pa(ses como Cuba, $uea3n no alcanzan un desarrollo tan avanzado en la ma!or parte de los sectores ! ramas de laEconom(a" Para lograr un análisis pro%undo de la posición estratégica de los costos se tienen encuenta las dos vertientes $ue se muestran en la %igura"

Posicionamiento estrat%gico de la organi&ación empresarial

• 7iderazgo en costos

• 7iderazgo en di%erenciación

• 0ocalización en liderazgo

• 0ocalización di%erenciada

Vertientes del posicionamiento estrat%gico

7as estrategias di%ieren en los diversos tipos de organización, lo $ue e)ige $ue los controles debanadaptarse a los re$uerimientos de las estrategias elegidas" “Mna empresa cu!a misión está de%inidadentro del marco de un mercado maduro, con productos no di%erenciados ! con una estrategia deliderar en costos, los costos de dise'o del producto deberán ser una #erramienta de importancia%undamental"

7as empresas ! entidades cubanas estatales integran en ma!or parte, el sistema empresarialcubano, donde las decisiones estratégicas van encaminadas a satis%acer las necesidades crecientesde la población, $ue e)ige productos con ma!or calidad"

Consideraciones teóricas metodológicas sobre el sistema de gestión costos basado

en actividades

El empleo de las técnicas de gestión de costos asociadas a la GEC, permite a los directivos estar

in%ormados para la toma de decisiones, al abarcarse los procesos de costeo, presupuestación !gestión por actividades, básicos para ampliar la in%ormación, $ue contribu!e con la gestiónestratégica empresarial"


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El sistema de costos basado en actividades (C'A

El sistema de costo basado en actividades =C&?, surgió en los a'os A de manera incipiente ! suauge se traslada a los 8A, debido a los incrementos en las irrelevancias en los métodostradicionales de contabilidad"

Este método conocido en términos anglosajones como activit! based costing =&C?, suscita ungran interés en medios académicos ! empresariales, !a $ue es el criterio más racional de cálculode los costes de los productos para la toma de decisiones estratégicas por parte de la empresa"

En relación a lo anterior, la autora de este trabajo coincide con los autores Cooper ! Japlan,$uienes consideraron, $ue el método C& permite eliminar la %alta de productividad, reduciendo !cuestionando todas a$uellas actividades $ue no generan ning3n valor a'adido" He esta manera seconsigue un aumento de la competitividad global de la organización empresarial"

Se consideran esenciales las ideas de los autores mencionados anteriormente $uienes plantean “>un modelo C&, es un mapa económico de los costos ! de la rentabilidad de la organización en

base a actividades"

Este método se basa en la identi%icación de los costes de los di%erentes componentes, ! para ello seocupa de lo siguiente6

• 1denti%ica los recursos $ue son usados en la gestión de cada actividad"

• Cuanti%ica el coste de los recursos usados en la gestión de cada actividad"

• Hetermina $ué actividades son necesarias para un producto"

En virtud de lo anteriormente dic#o, lo importante no es el coste del producto, sino el coste de lasactividades, $ue con%orman el mismo"

7a autora de este trabajo considera $ue el sistema C&, #a sido un buen instrumento paragestionar costos, sin $ue este llegue a eliminar los sistemas tradicionales $ue en su momento #ansido utilizados para obtener in%ormaciones bene%iciosas"

7a di%erencia $ue e)iste entre el costeo tradicional ! el C&, se puede resumir en tres aspectos%undamentales"

4" En el costeo tradicional, se supone $ue los objetivos de costos consumen los recursos peroen el C&, se supone $ue los objetivos de costos consumen actividades"

K" El costeo tradicional utiliza la asignación de bases por volumen, mientras $ue el C&,utiliza los inductores de costos =costs drivers? a niveles di%erentes"

Por $ué el C& en lugar de los sistemas llamados tradicionales"

Hesde el punto de vista tradicional, los costos indirectos se asignan generalmente como base delos productos a producir, a di%erencia del C& $ue identi%ica $ue los costos indirectos son

asignables, en base a las actividades realizadas para obtener el producto"


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7a autora coincide con otros autores en $ue la %inalidad del C&, se concentra en su intención dedar solución a las di%erencias mani%estadas por los sistemas de costos, empleados #asta elmomento en cuanto a la distribución ! asignación de los costos indirectos"

Ventaas del sistema de costo basado actividades

Innes y )ithell plantean las siguientes ventaas"

4" Es aplicable a todo tipo de organización"

K" Suministra ma!or claridad de los procesos"

;" Se preocupa por la relación causalidad entre los %actoresactividadproducto"

L" Posibilita la eliminación de actividades $ue no generan valor a'adido"

@" 1denti%ica, eval3a e implementa las nuevas actividades"

" Proporciona una ma!or comprensión de la in%ormación para la contabilidad de direcciónestratégica"

5" Suministra una ma!or in%ormación segmentada"

8" Se sit3a per%ectamente en los nuevos espacios tecnológicos"

Para *riol A+ y oldevila P+, las ventaas del modelo C'A son las siguientes"

4" Es aplicable a todo de empresas"

K" 1denti%ica clientes, producto, servicios u otros de costos no rentables"

;" Permite calcular de %orma más precisa los costos, %undamentalmente determinados costosindirectos de producción, comercialización ! administración"

L" &porta más in%ormaciones sobre las actividades $ue realiza la empresa, permitiendoconocer cuáles aportan valor a'adido ! cuáles no, dando la posibilidad de poder reducir oeliminar estas 3ltimas"

Permite relacionar los costos con sus causas, lo cual es de gran a!uda para gestionar mejor loscostos" 7a gestión de costos con la %iloso%(a C&, recibe la denominación de &+ =&ctivit!ased +anagement? también denominada S1GEC& =Sistema de gestión de Costos asados en la&ctividad?" El S1GEG& se orienta #acia la reducción =mejora en la realización de determinadasactividades, eliminación !No subcontratación de actividades, benc#mar/ing de actividades, %ijaciónde precios, sustitución de e$uipos, etc"?

-imitaciones

Seg3n Smit# en el art(culo citado anteriormente plantea las siguientes limitaciones6

Mn sistema C& es todav(a esencialmente un sistema de costos #istóricos" En ciertascircunstancias, su utilidad es dudosa, especialmente si #a! aspectos de costos %uturos $ue cobrenma!or importancia"


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Con un sistema C& se corre el peligro de aumentar las imputaciones arbitrarias, si no se precisancriterios de decisión respecto a la combinación ! reparto de estructuras comunes a las distintasactividades, a través de diversos %ondos de costos ! de inductores de costos"

& menudo es ignorado por los sistemas C& el #ec#o de $ue los datos de entrada deben tener lacapacidad de medir las actividades no %inancieras como inductores de costos ! de apreciar la

importancia de la e)actitud ! con%iabilidad para asegurar la contabilidad del sistema completo"

& menudo se le da poca importancia a los inductores de costos relacionados con los compromisos$ue a%ectan el dise'o del producto ! la disposición de la planta, en su lugar se pone én%asis en lageneración de costos" -ambién se suele ignorar a$uellas actividades sobre las $ue no se dispone dedatos, o estos no son %iables como las de mar/eting ! distribución"

7a selección de los inductores de costos puede ser un proceso di%(cil ! complejo" Seg3n &mat !Soldevila en su libro6 “Contabilidad ! Gestión de Costes, plantea $ue uno de los principalesinconvenientes $ue surgen cuando se intenta implantar el modelo C& es $ue determinados costosindirectos de administración, comercialización ! dirección son de di%(cil imputación a las

actividades"

El sistema de presupuestos basado en actividades (P'A

7a prolongación de los principios del sistema C& al área presupuestaria es lo $ue se denominaen lenguaje anglosajón el P&, mediante el cual se establecen las estimaciones de costosvinculadas a las actividades $ue deben ser acometidas para producir ! vender los productos !servicios, por tanto, el P&, se constitu!e as( como una lógica progresión metodológica a partir del C& ! del Sistema de Gestión asado en &ctividades =G&?"

7a combinación del costeo ! de la administración basada en las actividades es lo $ue algunosautores =&mat, Castelló, 7izcano, surge con la %inalidad de mejorar el cálculo ! lagestión de cual$uier objetivo de costo"

Seg3n criterios de los autores Cooper ! Japlan, con los cuales coincide la autora de este trabajo,diversas organizaciones #an llegado a desilusionarse con sus sistemas presupuestariosargumentando $ue toman muc#o tiempo en prepararlos, son mu! costosos ! muc#as veces noagregan valor a la empresa" En esta %rustración, las mismas #an abandonado el proceso de

presupuestación" Sin embargo, la solución #a sido el Sistema P&"

7os objetivos de un presupuesto son6

4" Planear sistemáticamente todas las actividades $ue la empresa debe desarrollar en dinero !vol3menes, en un per(odo determinado"

K" Controlar el manejo de ingresos ! egresos de la empresa ! medir los resultadoscuantitativos, cualitativos"

;" 0ijar responsabilidades en las di%erentes dependencias de la organización para lograr elcumplimiento de las metas previstas"

L" Coordinar los di%erentes centros de costo ! relacionar las actividades de la organización"


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Mna caracter(stica del P&, es su preocupación por los sistemas de in%ormación no %inancieros"Hesde el punto de vista de presupuestación, este atributo presenta una perspectiva di%erente a los

presupuestos #abituales, pues el P& se centra %undamentalmente en las actividades re$ueridas para operar de manera e%ectiva en la organización" Posteriormente, el sistema de medición de lasactuaciones de la organización, permitirá elaborar unas normas no %inancieras ! unos objetivos aser observados e incorporados en los di%erentes presupuestos, lo $ue permitirán generar un mejor

conocimiento del nivel de actividades ! de los recursos $ue se re$uieren para operar a talesniveles"

El proceso de plani%icación por actividades junto al C&, contribu!en a la gestión del costo propiciando determinados niveles de e%iciencia a partir de la introducción de los centros deutilidad en una coincidencia con los centros de actividad $ue agrupan a$uellas actividadesgeneradoras de valor, al asociarle costos, gastos e ingresos ! a su vez tener en cuenta de $ue el

proceso de costeo se realice"

&dministrar ! planear con base en actividades posibilita una estimación adecuada de los recursos! permite la toma de decisiones sobre a$uellos procesos ! actividades de ma!or nivel de costos, de

manera $ue se contribu!a a la disminución de los mismos, con un ma!or grado de acierto al permitir evaluar con su%iciente antelación las consecuencias $ue tendrán las decisiones sobre lasituación económico%inanciera por lo $ue su determinación anticipada tiene su %undamento enuna adecuada plani%icación de los costos, gastos e ingresos por actividades, $ue permita evaluar anticipadamente el desempe'o de la organización en el %uturo ! prepararse para su evolución"

En Cuba, no se conocen casos de implementación del sistema P&, aun$ue es de se'alar $ue se#an acelerado las investigaciones al respecto para su introducción %utura, ma!ormente en lasempresas tur(sticas"

El sistema de gestión basada en actividades (G'A

El &+ o de Gestión basado en las actividades tiene una dimensión más genérica $ue el sistemaC&, dado $ue a$uél tiene una pro!ección orientada a la gestión de la empresa en general, con elobjetivo de conseguir, la e)celencia empresarial"

&l sistema C&, se le otorga una dimensión eminentemente contable $ue en %unción de estanueva %iloso%(a, suministra una in%ormación bastante renovada respecto a los métodosconvencionales, a la vez $ue viene a completar ! apo!ar los objetivos generales adscritos aldenominado G&"

-as caracter.sticas /ue de!inen este sistema son"

• 0acilita un análisis de la e%iciencia en los procesos desde el momento $ue permita de%inir elmapa de actividades, $ue in%orma sobre $ue cuesta el producto !No servicio, cómo seelabora el producto en cuanto a calidad ! cuánto cuestan las actividades"

• Es un sistema de gestión integral, donde se puede obtener in%ormación de medidas%inancieras ! no %inancieras $ue permiten una gestión óptima de la estructura de costos"

• Permite conocer el %lujo de las actividades, de tal manera $ue se pueda evaluar cada una

por separado ! valorar la necesidad de su incorporación al proceso, con una visión deconjunto"

• Proporciona #erramientas de valoración objetivas de imputación de costos"


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• Permite conocer el %lujo de las actividades realizadas en la organización $ue estánconsumiendo los recursos disponibles a los cuales deben imputársele determinados costosa los procesos"

Esta gestión de costos mediante las actividades, se orienta #acia la reducción de costo ! el objetivo$ue persigue =>?, es lograr un nivel e)#austivo de comprensión de todas las actividades de la

empresa"

Por ello, a través del análisis de las actividades se busca identi%icar a$uellas tareas $ue se realizan,al constituir un punto de partida las di%erentes secciones o departamentos en torno de los $ue se#allan integrados los distintos procesos de la empresa, pues, son las actividades las $ue determinanel nivel de costos indirectos incurridos" Se produce una modi%icación en la relación de causalidaddel costo actividadcausacostos, al pasar la actividad a ser el centro de atención de este nuevoen%o$ue, el cual permite establecer el costo de cual$uier objetivo de costos, mediante laagregación de a$uellas actividades $ue #an intervenido, directa o indirectamente, en el proceso deobtención de las salidas"

Constitu!e un sistema de gestión integral, no solo con el objetivo prioritario de calcular el costo !de los objetivos de costos, sino $ue mide el alcance, costo ! desempe'o de recursos, actividadesobjetos de costo, además de proporcionar la gestión de las actividades generadoras de valor, locual brinda un nivel de in%ormación oportuna ! veraz $ue satis%ace en gran medida las e)igenciasgerenciales para el proceso de toma de decisiones en correspondencia con las estrategias"

& criterio de los autores, P#" H 7uiz Carlos +iranda de rasil ! Hr" &ntonio *arazo Sanjurjo de&rgentina, con los cuales coincide la autora de este trabajo, los bene%icios espec(%icos ! los usosestratégicos de esta in%ormación son6

•

Costos más e)actos de los productos, $ue permiten mejores decisiones estratégicas,relacionadas con la determinación del precio de los productos, la inversión en lainvestigación ! desarrollo, etc"

• +a!or visión sobre las actividades realizadas debido a $ue el sistema traza el mapa de lasactividades ! remite los costos a las mismas, al propiciar a la empresa concentrarse más enla gestión de las actividades, como mejorar la e%iciencia de las actividades de alto costo eidenti%icar ! reducir las $ue no proporcionan valor agregado"

Es aconsejable su aplicación en las empresas $ue generalmente presenten las siguientescaracter(sticas6

• El porcentaje de costos indirectos sobre el total de costos de la organización tenga un pesosigni%icativo, si bien es cierto $ue no tendr(a sentido su implementación si esta %abricase unsolo producto para un cliente 3nico"

• Mn segundo caso de su aplicación es en organizaciones donde estén sometidas a %uertes presiones de precios en el mercado ! deseen conocer e)actamente la composición del costode los productos, !a $ue los sistemas tradicionales de gestión suelen incorporar los costosindirectos de %abricación en %unción de vol3menes de unidades producidas o vendidas !

por tanto, algunos de los productos pueden estar subsidiados al costo de otros, ! en

de%initiva, se pueden estar de%iniendo precios incorrectamente"


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• Mn tercer caso en donde se pudiese aconsejar, es en organizaciones $ue posean una altagama de productos con procesos de %abricación di%erentes, ! en donde es mu! di%(cilconocer la proporción de gastos indirectos de cada producto"

• Por 3ltimo, incluso se podr(a llegar a plantear la recomendación de su implementación enorganizaciones con altos niveles de gastos estructurales ! sometidos a grandes cambios

estratégicosorganizativos" &s( pues, el cuestionamiento sobre el posible é)ito o %racaso deun sistema, genera un desarrollo ascendente en la valoración del sistema ! constitu!e deante mano un reto para aumentar no sólo su e)pansión sino también su real adopción en lasorganizaciones"

En estos momentos en $ue el desarrollo no se detiene ! el avance de la tecnolog(a es vertiginoso,los especialistas estudian constantemente di%erentes en%o$ues para dar respuesta al desarrollo $uese viene encima a la ciencia objeto de estudio ! por ello, se puede a%irmar, $ue en la actividadcontable, se puede #ablar de un en%o$ue de costo para la toma de decisiones con una visión másacorde al desarrollo del mercado ! de la industria" Entre los métodos $ue responden a estossistemas de ma!or avanzada se encuentran6 el C&, G& ! el P& $ue se combinan entre s("

Conclusiones

Con el propósito de precisar los resultados a través de los cuales se #a dado solución al problemade esta investigación se llega a las conclusiones siguientes6

4" Se comprobó $ue el sistema empleado actualmente por la industria no brinda lain%ormación re$uerida por los directivos para un e%iciente proceso de toma de decisiones"

K" 7a entidad no cuenta con un sistema $ue propicie la gestión para la toma de decisiones,

a%ectándose la e%iciencia"

;" 7a aplicación de los procedimientos elaborados constitu!e una #erramienta para lagerencia, al propiciarle un análisis detallado de los costos por actividades $ue aumenta elnivel de gestión"

L" El sistema o%rece %le)ibilidad en su empleo por lo $ue no es tan compleja su adaptación aotras unidades del sector agroindustrial del pa(s"

@" Se integran en el sistema de gestión de costos basado en las actividades con el sistema decontabilidad empleado por la entidad $ue se convierte en una #erramienta $ue brinda una

in%ormación más completa sobre la gestión económica%inanciera"

" 7a aplicación de los procedimientos elaborados constitu!e una #erramienta para lagerencia al estar acorde con los sistemas de dirección ! gestión $ue se re$uieren para el

per%eccionamiento empresarial por el $ue transitan estas unidades"

Recomendaciones

Mna vez cumplimentados los objetivos trazados para el desarrollo de esta investigación %uenecesario emitir las siguientes recomendaciones6

4" 7a dirección del C&1 arrocero debe adoptar un sistema contable adecuado para la actividad%undamental $ue se desarrolla en las unidades $ue con%orman la producción arrocera a

partir del dise'o propuesto en esta investigación"


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K" 7a entidad deberá aplicar la nueva estructura propuesta en el trabajo, para propiciar lamejora en el cálculo del costo, la presupuestación ! la gestión de las actividades $ue lea'aden valor al producto"

;" 7a subdirección económica debe automatizar el sistema propuesto en la investigación paraun mejor procesamiento ! análisis de la in%ormación $ue brinda para realizar

sistemáticamente los análisis económicos, %inancieros ! de la gestión"

L" 7a dirección general del C&1 junto a la administración de las unidades estratégicas debenadoptar la estrategia de costos m(nimos al considerarse más %actible para las unidades de

producción arrocera en la b3s$ueda de la e%iciencia económica como ventaja competitivasostenible"

@" 7a Hirección general del C&1 junto a la administración de las unidades estratégicas debencapacitación el personal encargado del empleo del S1GES&, as( como de los directivos$uienes serán los usuarios de la in%ormación"

" 7a dirección general del C&1 debe aprovec#ar los procedimientos elaborados parainsertarlos con los sistemas de dirección ! gestión $ue se re$uieren para el

per%eccionamiento empresarial"

5" 7a entidad deberá de utilizar la in%ormación $ue o%rece el sistema propuesto para obtener una posición competitiva de sus producciones $ue se inserte en el mercado nacional einternacional"

'ibliogra!.a

4" &EC&6 Glosario 1beroamericana de Contabilidad de Gestión" +adrid"4:::"K" &EC&6 7a Contabilidad de Costos, Concepto ! +etodolog(a ásica" &sociación Espa'ola

de Contabilidad ! &dministración de Empresa, +adrid"4:::"

;" &EC&6 “El marco de la Contabilidad de Gestión" Hocumento, 4 de la Comisión deContabilidad de Gestión" +adrid" Espa'a" 4::K"

L" &sociación Espa'ola de Contabilidad ! &dministración de Empresas =&EC&?" Principiosde contabilidad de gestión" “Gestión estratégica de costos" Hocumento K;, +arzo KAA4"

@" &lco! Sapena, Pablo !


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:" &mat Salas, *oan +"6 “Fuevas tendencias en Contabilidad de Gestión" Mniversidad dearcelona, Espa'a" KAAA"

4A" &mat Salas, *oan +6 &rt(culo, “Fuevas tendencias en la Contabilidad de Gestión" Espa'a"Mniversidad Carlos 111, +adrid"4:::"

44" &mat, riol ! Soldevila, Pilar" “Contabilidad ! Gestión de Costes" Kda" Edición" GestiónKAAA" +adrid" Espa'a"

4K" &rmenteros H(az, +arta6 “bsoletos los Sistemas de Costo -radicionales"


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K@" Cooper, < ! Japlan, E6 “El Sistema de Costes basado en la &ctividad" +onogra%(a,1nstituto 1nternacional de Costos" &rgentina" 4::@"

K" Cooper,

gestión de costos basada en actividades en la industria arrocera

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