gestion de activos confiables basados en rcm
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ESTRATEGIAS DE CONFIABILIDAD OPERACIONALCONFIABILIDAD OPERACIONAL
¿Cuál debería usar en mi compañía?
¿Será efectiva en el entorno industrial en que me muevo?
¿Qué beneficios obtendré?
¿Cómo la implemento?
Juan Carlos Orrego Barrera
Ingeniero Mecánico
Especialista en Finanzas Preparación y Evaluación de
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Especialista en Finanzas – Preparación y Evaluación de Proyectos
www.mantonline.com
Operación Global ConfiableOperación Global Confiable
CONFIABILIDAD
FALLAS/ Errores
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Aspectos para la baja C fi bilid dConfiabilidad
• Fallas• Estrés• Perdidas• Perdidas• Accidentes• Desconocimiento• Mal mantenimiento
• Outsourcing• Mala operación
• Falta de entrenamiento• Enfermedades laborales• Alta rotación de personal• Problemas con sindicatos
p• Baja producción• Menor eficiencia• Multas del Estado
Baja prod cti idad• Problemas con sindicatos• Mayor Consumo de Energía• Reparaciones de emergencia• Tiempo extra para producción
• Baja productividad• Menor rendimiento• Desconfianza general• Falta de adiestramiento
• Descontento gerencial, general • Problemas Ambientales• Repuestos de emergencia• Incumplimiento de pedidos
Penalizaciones de Clientes
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• Penalizaciones de Clientes
Imagen: http://3.bp.blogspot.com/
De quien depende la q pConfiabilidad?
La confiabilidad depende de todos y cada uno de los empleados de laLa confiabilidad depende de todos y cada uno de los empleados de lacompañía y no solo del personal operativo o de mantenimiento.
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Marco de la ConfiabilidadMarco de la Confiabilidad Operacional
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Planificación del MantenimientoPlanificación del Mantenimiento
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Planificación del MantenimientoPlanificación del Mantenimiento
•Diagnostico del MantenimientoL t i t d I t i d•Levantamiento de Inventario de
Activos•Efectuar un a priorización de losactivosact os•Definición de Tipo demantenimiento a aplicar•Definición de Actividades a
lirealizar•Definición de Frecuencias para elMantenimiento
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Planificación del MantenimientoPlanificación del Mantenimiento
Determinar Mediosde Controlde Control
Determinar Frecuencias decontrol
Corto, Mediano, Largo Plazo
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DIAGNOSTICO DEL MANTENIMIENTOMANTENIMIENTO
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ORGANIZACION DEL MANTENIMIENTOMANTENIMIENTO
•Definición de políticas y objetivos de laempresa, respecto a Mantenimiento.•Organización de la empresa.Ni l d l á d M t i i t d t•Nivel del área de Mantenimiento dentro
de la organización de la empresa.•Posición de la dirección respecto alMantenimiento.Mantenimiento.•Grupo cuya ocupación sea elmantenimiento•Antigüedad de la organizaciónE i i d l•Experiencia del grupo
•Claridad de la estructura orgánica•Actividades a cargo del personal•Concepción de su posición dentro de la
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Concepción de su posición dentro de laempresa
RELACIONES CON PRODUCCIONRELACIONES CON PRODUCCION
•Coordinación de mantenimiento conproducción•Comunicación entre mantenimiento y•Comunicación entre mantenimiento yproducción•Procedimientos normalizados y convenidosentre las áreas•Como es la atención de solicitudesrealizadas por producción•Participación de producción en la definiciónde planes de mantenimientode planes de mantenimiento•Como colabora el personal de producciónen los trabajos de mantenimiento•Conocimiento de niveles esperados deproducción por parte de mantenimiento•Participación en actividades propias delárea de mantenimiento por parte deproducción
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producción
ADMINISTRACION DE TRABAJOS DE MANTENIMIENTO
•Características del origen de los trabajos ( por que ; preventivos, se espera la falla, ordeni l t )gerencial, etc)
•Distribución de los tipos de mantenimiento ( preventivo-correctivo-predictivo-mejorativo)•Origen de los trabajos de Mantenimiento ( Programas, quejas, emergencias)•Costos de trabajos individualesCostos de t abajos d dua es•Trabajo acumulado o Backlog•Prioridades para trabajosCargas de trabajo
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DIAGNOSTICO DEL MANTENIMIENTO
SERVICIOS DE TERCEROS•Tipos de contratos
INFRAESTRUCTURA Y EQUIPOS DE MANTENIMIENTO•Tipos de contratos
•Solidez de la empresa•Calidad de los trabajos
MANTENIMIENTO•Inventario de herramienta básica•Control de préstamo de herramienta•Espacio físico apropiado para atender lo
DOCUMENTACIÓN TÉCNICA•Planos•Manuales
operativo•Espacio físico apropiado para atender lo administrativo
Manuales•Catálogos•Hojas de vida •Fichas técnicasP lí i d é
PLANEACION DE MANTENIMIENTO•Personal
•Políticas de préstamo•Espacio físico para su adecuada organización y consulta
•Planes físicos•Responsabilidades•Seguimiento a planes Períodos o fechas de realización y evaluación
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•Períodos o fechas de realización y evaluación
DIAGNOSTICO DEL MANTENIMIENTOMANTENIMIENTO
FORMACION DE PERSONAL
INFORMATICA •Numero de equipos de computo •Productor o desarrollador del programa
•Nivel académico•Perfiles de los cargos•Programa de formación definido y funcionando•Evaluación real del adiestramiento dado por entidades educativas
g•Personas capacitadas•Personas encargadas•Calidad de la información•Actualidad de la información
GESTION DE REPUESTOS •Codificación de repuestos COSTOS DE MANTENIMIENTOCodificación de repuestos •Valor actual de los repuestos•Conocimiento de consumos históricos•Mínimo de referencias y por referencias•Máximo de referencias y por referencias
•Ventas de la empresa•Monto de los activos de la empresa•Distribución de la inversión en mantenimiento•Inversión de mantenimiento en el año anterior•Inversión de mantenimiento en el año en cursoInversión de mantenimiento en el año en curso Información sobre los costos de mantenimiento•Niveles de detalle de los costos de mantenimiento
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LEVANTAMIENTO DE INVENTARIO DE ACTIVOSINVENTARIO DE ACTIVOS
Terrenos•Planos de elevaciones
Maquinaria y equipoa os de e e ac o es
•Planos arquitectónicos
•Plano general – Lay Out
•Relación de activos fijos
•Especificaciones de equipo
•Arreglo de equipo (lay-out)•Planos de cimentaciones
•Edificios y construcciones
•Escrituras del (los) terrenos
g q p ( y )
•Planos de alumbrado y servicios
•Planos de alambrado de potenciaEscrituras del (los) terrenos
•Plano general de edificios (lay -out)
•Especificaciones generales de construcción
potencia
•Planos de subestación eléctrica
•Equipo de laboratorio / prueba•Planos de cimentación de equipos especiales •Mobiliario, accesorios y equipos
de oficina
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LEVANTAMIENTO DE INVENTARIO DE ACTIVOSINVENTARIO DE ACTIVOS
ImplementosTabla de Levantamiento
Hojas de Levantamiento
L i Lá iLapiceros y Lápices
Flexómetro
Calculadora
Tapones para los oídos
Gafas protectoras
Linterna
Cámara Fotográfica
Lupa
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p
Bayetilla
LEVANTAMIENTO DE INVENTARIO DE ACTIVOSINVENTARIO DE ACTIVOS
SerieMarcaModeloCapacidadCapacidadValor de la compraValor actual en librosUnidad a la que perteneceEncargado o ResponsableCódigo del activo / Numero de InventarioSistema o área a la que presta el servicioFecha de Instalación y / o puesta en marchaFecha de Instalación y / o puesta en marcha
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FRECUENCIAS PARA EL MANTENIMIENTOMANTENIMIENTO
Una que asociaremos al numero deUna que asociaremos al numero deveces que realizaremos una acción enforma programada y otra que nosservirá para analizar la cantidad deveces que ocurre un suceso en launidad de tiempo.
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FRECUENCIAS PARA EL MANTENIMIENTOMANTENIMIENTO
SubMantenimiento
SobreMantenimiento
SubMantenimiento
•Alto costo de Mantenimiento PreventivoAlto costo de Mantenimiento Preventivo
•Utilización inadecuada de recursos
•Bajo costo de Mantenimiento Correctivo
• Bajo costo de Mantenimiento Preventivo.• Alto costo de Mantenimiento Correctivo.• Utilización extensiva de recursos
P did d ti b j di ibilid d•Perdidas productivas por bajadisponibilidad debido al exceso de parosprogramados de mantenimiento al equipo.
• Perdidas productivas por baja disponibilidada causa de fallas en el equipo.• Tendencia a mantenimiento con moderadonivel de emergencias.
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•Alto costo por consumo de partes einsumos.
e de e e ge c as• Alto costo por consumo e inventario de repuestos
FRECUENCIAS PARA EL MANTENIMIENTOMANTENIMIENTO
Si poseemos datos
MTBF=MTTR = Horas Totales por paradas de Mantenimiento Correctivo
MTTR Horas Totales del Periodo Evaluado
Numero Total de fallas
históricos
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p pNumero Total de fallas
ESTIMACIÓN DE FRECUENCIAS PARA EL MANTENIMIENTO
Si desconocemos
MTTR = (a+4m+b)/6 datos históricos
MTBF = (a+4m+b)/6Tiempo optimista (a): Es el tiempo mínimo o más corto posible en el cual es probable queocurra el evento o que sea terminada una tarea si todo marcha a la perfección.Tiempo más probable (m): Es el tiempo que el evento o esta tarea sea más probable queTiempo más probable (m): Es el tiempo que el evento o esta tarea sea más probable quetome si se repitiera una y otra vez, en otras palabras, es el tiempo normal en circunstanciasordinarias.Tiempo pesimista (b): Es el tiempo máximo o más largo posible en el cual es probable
t i d t b j l di i á d f bl
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ocurra o sea terminada una tarea bajo las condiciones más desfavorables.
Estrategias del MantenimientoEstrategias del Mantenimiento
“ El RCM no es una moda, es un proyecto de vida”, tomada de un escritorealizado por el ingeniero Santiago Sotuyo Blanco, pero que debemos degeneralizar hacia todas las metodologías empleadas en mantenimiento y quegeneralizar hacia todas las metodologías empleadas en mantenimiento y queserán elegidas por cada empresa para lograr los objetivos que se tracen en elmantenimiento de sus instalaciones y activos productivos.
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TPM
Mantenimiento Productivo Total (del inglés de Total Productive( gMaintenance) es un sistema desarrollado en Japón paraeliminar pérdidas, reducir paradas, garantizar la calidad ydisminuir costos en las empresas con procesos continuos. Lasigla TPM fue registrada por el JIPM ("Instituto Japonés deMantenimiento de Planta"). La T, de Total significa, laimplicación de todos los empleados. El objetivo del TPM eslograr cero accidentes, cero defectos y cero averías.
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TPM
Esta técnica es altamente eficaz en aquellas empresas queq p qcuentan con muchas operaciones automáticas ysecuenciales (empresas intensivas en el uso de maquinaria),ya que combina un conjunto de actividades y técnicasespecíficas para lograr un impresionante avance en lacapacidad de producción de la planta, sin requerir inversionessignificativas y logrando por tanto un mejor aprovechamientode las instalaciones existentes.
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Historia del TPMIE
NTO
LUC
RA
MIN
VO
L
25Tiempo
Por qué TPMPor qué TPM
•Moda•Obligación•Alternativa de mejoraD d tifi ió•Deseo de certificación
26Foto: Julio César Herrera / EL TIEMPO
Por qué TPMPor qué TPM
•GLOBALIZACION•COMPETITIVIDAD•ESTRATEGIACRISIS•CRISIS
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Por qué TPMPor qué TPM
El cambio no se puede hacer atado a fórmulas genéricas porquela ruta de aprendizaje de cada persona, grupo y organización esla ruta de aprendizaje de cada persona, grupo y organización essingular.
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TPMTPM
TOTAL
Todos Implicados
PRODUCTIVO
Todos BeneficiadosTodos Responsables
T.P.MPRODUCTIVO
Producir BeneficioProducir Mejor
MANTENIMIENTO
jProducir más
Mantener el medioMantener el ánimoMantener el Rumbo
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Mantener el Rumbo
Pilares del TPM
La bella puerta de Otorri, conduce al Santuario de
Itsukushima, es el símbolo de la isla de Miyajima. construida con
madera de alcanfor, la viga superior es de 24 m de largo ysuperior es de 24 m. de largo y los pilares principales de 10 m.
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NTR
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EFEF
Tipos de empresas certificadas TPM/JIPMTPM/JIPM
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10 PASOS PARA LA IMPLEMENTACIONIMPLEMENTACION
1. Desarrollar un programa de implementación a largo plazo(3 a 5 años).
2. Vender la idea de la importancia del TPM a la Gerencia.2. Vender la idea de la importancia del TPM a la Gerencia.3. Asegurar la confiabilidad del equipo(Mantenimiento Preventivo).4. Mantener bajo control los niveles de inventario.5. Mejorar la eficiencia del Mantenimiento.6 I l l M t i i t A tó6. Impulsar el Mantenimiento Autónomo.7. Entrenamiento y capacitación continua de personal técnico y
operativo.8. Optimizar los recursos de Mantenimiento.p9. Trabajo en equipo10. Monitoreo de resultados para una mejora continua.
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Mantenimiento Productivo TotalObjetivos PrincipalesObjetivos Principales
•Reducción de averías en los equiposReducción de averías en los equipos.•Reducción del tiempo de espera y de preparación de los equipos.•Utilización eficaz de los equipos existentes.•Control de la precisión de las herramientas y equipos.Control de la precisión de las herramientas y equipos.•Promoción y conservación de los recursos naturales y economía de energéticos.•Formación y entrenamiento del personal.•Cero (pérdidas o despilfarros) de los equipos(p p ) q p
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Mantenimiento Productivo TotalQue ofrece TPM?Que ofrece TPM?
•Reducción de defectos en procesos: hasta 20%.•Disminución de reclamos del cliente: hasta 50%•Disminución de reclamos del cliente: hasta 50%.•Reducción de costos por Mantenimiento: hasta 30%.•Mejora de capacidad del equipo: hasta 15%.•Reducción de llamadas de servicio por reparación: hasta 30%.•Reducción de inventario: hasta 35%.•Aumento de sugerencias para mejoramiento: hasta 130%.
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Mantenimiento Centrado enMantenimiento Centrado en Confiabilidad
(RCM Reliability Centred Maintenance )(RCM - Reliability Centred Maintenance )
El RCM fue originalmente definido por los empleados de la United Airlines Stanley Nowlan y Howardg p p y yHeap luego John Moubray lo define completamente en su libro “ Reliability Centered Maintenance” / “Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad”, libro que dió nombre al proceso. La aerolínea acosadapor la alta tasa de accidentalidad aérea se dieron a la tarea de definir un proceso organizado ysistemático para realizar las labores de mantenimiento que desembocó en lo que hoy llamamosp q q yRCM.
35Foto: http://www.united.com/
RCMRCM
60 accidentes por cada 1´000.000 de eventos, 40 de esos accidentes eran causados por fallas técnicas.
El Aeropuerto Internacional Hartsfield-Jackson, en Atlanta, realiza en promedio 960.000 operaciones al año. Es decir que este solo aeropuerto, el día de hoy aportaría 58 accidentes al año.
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Mantenimiento Centrado en C fi bilid dConfiabilidad
Es un procedimiento sistemático y estructurado consiste en analizar funciones ver las posibles fallas evaluar las causasanalizar funciones, ver las posibles fallas, evaluar las causas de fallas, estudiar sus efectos y analizar sus consecuencias para determinar los requerimientos de mantenimiento de los activos para la operación.p p
1 2 3 4
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Definición de MantenimientoDefinición de Mantenimiento
Proceso utilizado para determinar qué se debe hacer para asegurar quecualquier activo físico continúe haciendo lo que sus usuarios quierenque haga en su contexto operacional actualque haga en su contexto operacional actual.
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Objetivos del Mantenimiento desde esta Ópticadesde esta Óptica
•Maximizar el Beneficio Global•Garantizar la confiabilidad de la función•Satisfacer las necesidades del cliente•Cumplir con las normas generales externasy de compañía
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Mayor Fortaleza Para iniciar un proceso de mejora
Análisis en circunstancias donde existe un escaso o nulo registro de fallas
CERO
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Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM - Reliability Centred Maintenance )
RCM
Mmto Reactivo
MmtoPreventivo
MmtoB.C.
MmtoProactivo
P It S j t d t P t d f ll l t i A áli i d i• Pocos Items• No Criticos• Sin consecuencias• Falla Improvable• Redundante
• Sujeto a desgastarse• Reemplazo de consumibles• Falla bajo modelo conocido
• Patron de fallas aleatorias• No sujetos a desgaste• Induccion de fallas por
aplicación de MP
• Análisis de causa raiz• Analisis de Modos y
Efectos de Falla• Realización de Pruebas
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Norma SAE JA 1011Sección 5 de la norma (SAE JA 1011) “Criterios de Evaluación para
Procesos de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM)”
1. Cuales son las funciones y los modelos ideales de rendimiento delrecurso en su actual contexto operativo (funciones)?
2. En qué formas no puede cumplir sus funciones (fallas funcionales)?3. Qué ocasiona cada falla funcional (modos de falla)?4. Qué sucede cuando ocurre cada falla (efectos de la falla)?5. En qué forma es importante cada falla (consecuencias de la falla)?6 Qué debe hacerse para predecir o prevenir cada falla (tareas6. Qué debe hacerse para predecir o prevenir cada falla (tareas
proactivas e intervalos de labores)?7. Qué debe hacerse si una tarea proactiva adecuada no puede ser
encontrada (acciones por defecto)?
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Norma SAE JA 1012En quéformas no cumple sus funciones?
Quéocasiona cada falla f i l?
Extensión de la norma anterior, facilitando la lectura y centrando a quienesestaban mal interpretando o dando significaciones diferentes a lanorma .
funciones? funcional?
Qué sucedeEn qué
Cuales son las funciones?
Qué sucede cuando ocurre cada falla?
En quéforma es importante cada falla?
Qué debe h
Qué debe hacerse si la hacerse
para prevenir cada falla?
hacerse si la tarea pro -activa no se encuentra?
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Elementos Básicos de unElementos Básicos de un Programa RCMg
1. PLANEACION Y PREPARACION
2 ANALISIS INICIAL2. ANALISIS INICIAL
3. IMPLEMENTACIÓN DE RESULTADOS
4. MANTENER LA DISCIPLINA DEL PROCESO DE ANÁLISIS
¿Cuales son las funciones y los d l id l d di i tmodelos ideales de rendimiento
del recurso en su actual contextodel recurso en su actual contexto operativo (funciones)?
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PARA QUE DEFINIR LAS FUNCIONES
• Para comprender el porque la existencia de un activo
• Para saber cuales son las necesidades delPara saber cuales son las necesidades del cliente
• Para identificar con facilidad, certeza y rapidez, cuando no se esta cumpliendo la p pfunción
FunciónActividad o el conjunto de actividades a través de las cuales se produce o presta determinado bien o servicio
Lo que el usuario espera Lo que el usuario espera Lo que el usuario espera Lo que el usuario espera que un activo o sistema que un activo o sistema haga bajo un estándar de haga bajo un estándar de rendimiento.rendimiento.
Manómetro: Indicar en campo la presión de proceso con una precisión de + 1.5%.
FuncionesFuncionesSistema Activo o Componente FunciónSistema, Activo o Componente Función
Manómetro Indicar en campo la presión de proceso con una precisión de + 1.5%.
Estación terminal Suministrar los requerimientos de volumen de gas metano del cliente Electricidad de Caracas enforma continua con un caudal entre 0 y 245 MMPCED.
Regulación Regular la presión del gas metano entre 245 y 260 + 5 psig.
Ser capaz de evitar incremento de presión hacia el cliente por encima de 265 psig, cuando fallauna de las válvulas activa del sistema
Válvula de seguridad Ser capaz de desalojar la sobrepresión por encima de 330 psig con una precisión de + 3 % yVálvula de seguridad Ser capaz de desalojar la sobrepresión por encima de 330 psig., con una precisión de + 3 % yun caudal máximo de desalojo de 130000 PC/min., hasta alcanzar la presión de calibración yreposicionarse a las condiciones normales de operación (300 psig) garantizando sellohermético.
Ser capaz de aliviar la sobrepresión por encima de 138 psig., con una precisión de + 3 % y uncaudal de desalojo de 137500 PC/min., hasta alcanzar la presión de calibración
Motobomba Impulsora Realizar el llenado de tanques de agua potableSuministrar agua a razón de 200 l/min a 58 m de alturaTener un consumo máximo de 7.8 Amp.pTrabajar en forma intermitente según consumosTrabajar durante 72 horas continuas en caso de emergencias
FUNCIÓN
Actividad o el conjunto de actividades a través de las cuales se produce o presta determinado bien o servicio
Foto: elconfidencial.com
EJEMPLO
Función de la mano de un técnico mecánico
Agarrar un elemento con una fuerza de 34 5Agarrar un elemento con una fuerza de 34.5 Kg y una abertura de la mano de 4.7625 cm utilizando guantes de protección durante por lo menos 10 segundos en el momento de garmar una estructura.
ESTRUCTURA GRAMATICAL DE ÓLA FUNCIÓN
VERBO OBJETO SOBRE EL ESTANDAR DE FUNCIONAMIENTO
DE LA ACCIÓN
SOBRE EL CUAL SE ACTUA
DESEADO POR EL USUARIO
Agarrar un elemento con una fuerza de 34.5 Kg y una abertura de la mano de 4.7625 cmy una abertura de la mano de 4.7625 cm utilizando guantes de protección durante por lo menos 10 segundos en el momento de armar unamenos 10 segundos en el momento de armar una estructura.
FUNCIÓN PRINCIPAL O PRIMARIA
Resume el por que de la adquisición del activoResume el por que de la adquisición del activo. Cubre aspectos como velocidad, producción,
id d d tid d lid d d lcapacidad de carga, cantidad o calidad del producto y nivel de satisfacción ofertado al cliente.
Del EJEMPLO
Función (es) Principal (es)
Agarrar un elemento con una fuerza de 34 5Agarrar un elemento con una fuerza de 34.5 Kg y una abertura de la mano de 4.7625 cm utilizando guantes de protección durante por lo menos 10 segundos en el momento de garmar una estructura.
Muñoz, Lizeth y otros. FUERZA MÁXIMA DE AGARRE CON MANO DOMINANTE Y NODOMINANTE. XV CONGRESO INTERNACIONAL DE ERGONOMÍA SEMAC 2009
FUNCIÓN SECUNDARIA
Indican que se espera del activo mas allá deIndican que se espera del activo mas allá de cubrir las funciones primarias.
Imagen: http://www.visitacasas.com
Del EJEMPLO
Función (es) Secundaria (es)
VERBO DE LA
OBJETO SOBRE EL CUAL SE
Ad t i ió l b b b
ACCIÓNCUAL SE ACTUA
Adaptar su posición a labores sobre cabeza con un ángulo de inclinación entre 1 y 97° respecto al movimiento de la articulación de la muñecamovimiento de la articulación de la muñeca.
ESTANDAR DE FUNCIONAMIENTO DESEADO POR EL USUARIO
Ejemplos
Ejercicio
L f ió d illLa función de su silla en la oficina es:
Soportar sentada a una persona de un peso de p phasta 180 Kg.
Liste otras funciones que pueda tener esta sillasilla.
Foto: optimizacenter.net
Ejercicio
Foto: optimizacenter.net
Activo: _________________
FUNCIÓN (es) PRINCIPAL (es)
ESPACIO PARA
FUNCIÓN (es) PRINCIPAL (es)
ESPACIO PARA LA FOTO
FUNCIÓN (es) SECUNDARIA (es)
En qué formas no puede cumplir sus funciones (fallas funcionales)?funciones (fallas funcionales)?
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FallaEstado en el que un activo no se encuentra disponible para ejercer una función específica a un nivel de desempeño deseado.
En RCM decimos que; cuando ocurre algo que hace que el equipo no cumpla su función o funciones de acuerdo a un desempeño predeterminado, ese algo es una falla.En general, decimos que un producto, servicio o proceso falla, cuando no cumple en forma satisfactoria con aquello que esperamos.
Funcionamiento Deseado
Capacidad Inicial No se puede superar haciendo
Mantenimiento
Funcionamiento Indeseado
Funcionamiento DeseadoUno de los Objetivos de mantenimiento es estar en este rango
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FallaDesviación identificable de una condición específica que no satisface a un usuario o p qadministrador de un activo.
RCM reconoce dos tipos de fallas:
FALLAS FUNCIONALES – Incacidad del elemento para realizar una función específica bajo los límites de desempeño deseados
FALLAS POTENCIALES Condición Definible y Detectable que indica que unaFALLAS POTENCIALES– Condición Definible y Detectable que indica que una falla funcional puede ocurrir
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Clasificación de las FallasClasificación de las FallasSegún el momento de aparición:• Infantil o precoz.• Aleatorio o de tasa de fallas constante.• De desgaste o envejecimiento.
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Clasificación de las Fallas
Fallas ocultas Presentes en dispositivos que pueden estar en falla durante algún tiempo sin que se ponga enfalla durante algún tiempo sin que se ponga en evidencia que la falla.S elen aparecer en dispositi os de protecciónSuelen aparecer en dispositivos de protección, como fusibles, cuñas, detectores de humo, termocuplas, etc.
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Q é i d f llQué ocasiona cada falla funcional (modos de falla)?funcional (modos de falla)?
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Clasificación de las FallasClasificación de las FallasE f ió d l iEn función del origen
•Fallas debidas al mal diseño o errores de cálculo (12%).•Fallas debidas a defectos durante la fabricación (10,45%).Fallas debidas a defectos durante la fabricación (10,45%).•Fallas debidas a mal uso de la instalación (40%).•Fallas debidas a desgaste natural y envejecimiento (10,45%).•Fallas debidas a fenómenos naturales y otros causas (27%).
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Clasificación de las FallasClasificación de las FallasEn función de la capacidad de trabajo
• Fallas parciales: afecta a una serie de elementos pero con el resto sesigue trabajando.
• Fallas totales: se produce el paro de todo el sistema.f• Falla Intermitente: ocurre aleatoriamente en forma repetida
• Falla Gradual: el deterioro se hace mas evidente a través del tiempo• Sobrefuncionamiento: el activo esta trabajando por encima de las
ifi i d di ñ i t l ió bespecificaciones de diseño, instalación o ambas.
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Clasificación de las FallasClasificación de las FallasEn función de cómo aparece la falla• Fallas progresivas: hacen prever su aparición (desgastes abrasión
desajustes).• Fallas repentinas: dependen de una serie de coincidencias no previsibles, el
mas común es la rotura de una pieza.
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Clasificación de las FallasClasificación de las FallasSegún el momento de aparición:• Infantil o precoz.• Aleatorio o de tasa de fallas constante.• De desgaste o envejecimiento.
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Clasificación de las FallasClasificación de las FallasOtras clasificaciones• Eléctricas• Mecánicas• Electrónicas• Personal• Dependientes de otras fallas• Temporales
I t it t• Intermitentes
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Modos de fallaModos de fallaLlamamos modo de falla al fenómeno responsable del evento o condición de fallacondición de falla.
La causa
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Modos de fallas ocultosS d i d t l f ll d d l é did d f ió dSe denomina de esta manera al fallo donde la pérdida de función causada porese modo de falla no se hace evidente para el operador bajo circunstanciasnormales si se produce por si solo.
La causa
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El Mapa de Causa p3 Pasos
ProblemaPaso 1.
Identificación del Problema
AnálisisPaso 2.
Identificación del Problema – QUE ES EL PROBLEMA? -
Paso 3.
Identificación de las Causas – POR QUE SUCEDIÓ EL PROBLEMA? -
SolucionesPaso 3.
Identificación de las acciones Correctivas – QUE DEBERIA HACERSE O HABERSE HECHO PARA PREVENIRLO?
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PARA PREVENIRLO? -
El Mapa de Causa p3 Pasos
ProblemaPaso 1.
Identificación del ProblemaIdentificación del Problema • QUE ES EL PROBLEMA? • CUANDO SUCEDIÓ?• DONDE SUCEDIÓ?• COMO IMPACTA LAS METAS GENERALES DE LA COMPAÑÍA?
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El Mapa de Causa p3 Pasos
P 2 AnálisisPaso 2.
Identificación de las Causas – POR QUE SUCEDIÓ EL PROBLEMA? -
Impacta las pmetas
generales de la compañía
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El Mapa de Causa p3 Pasos
AnálisisPaso 2.
Si t SPIN FILTROMapa de ProcesoAnálisisIdentificación de las Causas – POR QUE SUCEDIÓ EL PROBLEMA? -
Sistema SPIN FILTRO
PRENSA
BANDA
p
CAMARADE
SECADO
QUEMADOR
BANDAFLUIDIFICADOR
Fotos - Diagramas
Línea de Tiempo
ITEM DESCRIPCION ACCIONES FECHA EJECUTASe para la caldera para Hidrolavado a las 14:00 03/10/2006 Jose RuizSe Cambio de 9 carbofrax derechos y 2 izquierdos ( Los cuales los instalo JCT y Quedaron con una altura de 2,5 mm )
04/10/2006 JCT
se cambiaron 16 eslabones y se pinaron 3 varillas 05/10/2006 Pedro ZapataSe Cambia arco interior ( En Bausal 70 ). 05/10/2006 Pedro ZapataSe Repara anillo trasero en bausal 70. 05/10/2006 Pedro ZapataSe calibran las 2 valvulas de alivio y se pide protocolo 05/10/2006 Jose Ruiz
TRABAJOS CALDERA # 2
PARO POR HIDROLAVADO1 Se calibran las 2 valvulas de alivio y se pide protocolo 05/10/2006 Jose RuizSe lubrican los reductores 05/10/2006 LubricadorSe baja el reductor de la parrilla y se limpia 05/10/2006 Lubricador Se limpian los tubos 04/10/2006 CalderistasSe organiza el visor 05/10/2006 Pedro ZapataSe cambia todos los empaques a Han Hole y Man Ho 05/10/2006 Pedro ZapataSe realiza revision de todos los elementos de control 04/10/2006 Pedro ZapataSe prende caldera a lasd 16:00 06/10/2006 Calderistas
2 Paro para Limpieza de Tubos Se realiza limpieza de tubos y revision gral 10/01/2007 Operario y Mtto3 Mang de los sopladores reventada Se cambia manguera del soplador 26/04/2007 Jose Ruiz
Paro para Limpieza de Tubos, ya Se realiza limpieza de tubos y revision gral. se le
PARO POR HIDROLAVADO1
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que esta mostrando presion positiva
cambian los visores, empaques de visores, se revisan rodamientos de los ventiladores se encuentran en buenas condiciones por lo que se le cambia grasa y se realiza lubricacion general.
10/05/2007 al 11/05/07 Calderistas
5Paro por falta de agua Se para la caldera por falta de agua, a las 05:10 del
07/06/0707/06/2007 Calderistas
6 Paro para Limpieza de Tubos Se realiza limpieza de tubos y revision gral 07/06/2007 Pedro Zapata
7Paro para Limpieza de Tubos Se realiza limpieza de tubos , lubricacion gral y
revision gral09/08/07 al 10/08/07
Pedro Zapata
AnálisisCausas de falla típicas pueden incluir:
• Torque inapropiado – Arriba, abajo
• Soldadura inapropiada Actual tiempo presión• Soldadura inapropiada – Actual, tiempo, presión
• Tratamiento térmico inapropiado – Tiempo, temperatura
• Lubricación inadecuada o sin lubricación
• Falta de Mantenimiento
• Exceso de Mantenimiento
• Pieza nueva - Fractura sin previo aviso
• Mala Operación por parte del Encargado
• Desgastes
• Saturación del filtro• Saturación del filtro
• Filtro en mal estado
• No se ha realizado cambio
77http://www.angelfire.com/emo/tomaustin/Met/guiadosproblema.HTM
• Aceite muy sucio
• Filtro de aceite saturado
• Filtro de aire sucio
Q é d d dQué sucede cuando ocurre cada falla (efectos de la falla)?falla (efectos de la falla)?
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Efectos de la fallaEfectos de la falla“Efecto, es la consecuencia positiva o
ti d l i dnegativa, de la ocurrencia de un evento” o como “evento que se origina por otro llamado efecto”.
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Foto: http://blog.pucp.edu.pe/archive/393/2006-11
Ef d f llEfectos de falla Efecto, es la consecuencia positiva o negativa, de la ocurrencia de un , p g ,evento ( o Falla) , tal y como lo expresa el cliente.
Fallas
Demora en Entregas
Insatisfacción de Clientes
Desmotivación de Personal
Retrasosen Facturación
Cuellos deBotella
Perdidade Imagen
Reducciónde Productividad
Retraso enCobros
Disminuciónde Ventas
Aumentode Costos
Aumento Costo FinancieroMenor Capital de Trabajo
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Reducción de UtilidadesAumento de Perdidas
En qué forma es importante cada falla (consecuencias de la falla)?falla (consecuencias de la falla)?
Hecho o acontecimiento que se sigue o resulta necesariamente de otro.
Diccionario Enciclopédica Vox 1. © 2009 Larousse Editorial, S.L.
81Foto: http://olganza.com/2007/10/08/empleo-%C2%BFen-donde/el-desempleo-en-mexico/
Consecuencias de la falla
Ej: A consecuencia de explosión de rueda delantera perdió el control ydelantera, perdió el control y colisionó con otros dos autos
Ej: La carrera fue suspendida durante 10 minutos luego de la falla en la ruedala rueda
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Clasificación de lasClasificación de las ConsecuenciasConsecuencias
Falla con consecuencias ocultas. No tiene impacto directo pero puede derivar en falla múltiple seria y a veces catastróficas. La mayoría está asociada a dispositivos de seguridad.
F ll i b l id d l di bi t LFalla con consecuencias sobre la seguridad y el medio ambiente. La Seguridad pues se puede matar o herir personas o afectar el medio ambiente por contaminación.
Falla con consecuencias operativas. Afectan la producción, la calidad, la cantidad, el servicio al cliente, los costos operativos.
Fallas sin consecuencias operativas. Son fallas no ocultas que no afectan la seguridad, ni el medio ambiente ni la operatividad. Su única consecuencia es generar costos directos de reparación
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es generar costos directos de reparación.
Qué debe hacerse para predecir o prevenir cada falla (tareas ti i t l d l b )?proactivas e intervalos de labores)?
F t htt // i /h ?t bId 40
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Foto: http://www.invema.es/home.aspx?tabId=40
Tareas proactivas e Intervalosp
85Foto: http://sadadigital.wordpress.com/2007/10/21/el-calendario-laboral-para-2008-recoge-un-total-de-doce-fiestas-nacionales/
Qué debe hacerse si una tarea i d d dproactiva adecuada no puede ser
encontrada (acciones por defecto)?encontrada (acciones por defecto)?
86Imagen: http://draco703.blogspot.com/2006/11/el-famoso-plan-b.html
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad Que ofrece
1. Planificación completa de las inspecciones2. El listado de causas, consecuencias e ideas para la eliminación de las
causas3 Pautas de limpieza y lubricación3. Pautas de limpieza y lubricación4. Listado de mejoras inmediatas a aplicar a activos5. Información sobre las capacitaciones a realizar al personal6. Procesos que deben ser revisados e implementados para lidiar con las
fallas que no pueden ser eliminadas
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Pasos para Implementar el RCM1. Formación del personal en las metodologías del TPM y RCM
• Trabajo en Grupo• 5 S• 6 Sigma• Mantenimiento Autónomo• Pilares fundamentales• Pilares fundamentales
2. Examine los Objetivos y Requerimientos del Negocio• Misión• Visión• Objetivos• Políticas
3. Selección del sistema y recolección de la información
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Pasos para Implementar el RCM
4. Definir indicadores de Gestión (KPI)
5. Determinar el contexto operativo de la empresa y luego la de los activosa. Empresa
• Mercado• Publico atendido• Publico atendido• Participación del mercado• Localización principal y cedes• Producción actual• Ventas actuales• Estructura organizacional
b. Activos• Líneas productivas ec
urso
s
duct
os
• Líneas productivas• Sistemas• Equipos/activos
Re
Pro
89Residuos
Pasos para Implementar el RCM
6. Seleccione las áreas de planta que son significativas y Definición de lasfronteras del sistema ( Análisis de Criticidad)• FRECUENCIA DE FALLAS• IMPACTO OPERACIONAL• FLEXIBILIDAD OPERACIONAL• COSTO DEL MANTENIMIENTO• COSTO DEL MANTENIMIENTO• IMPACTO DE SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE
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Pasos para Implementar el RCM7. Descripción del sistema y diagrama de bloques funcionales ( Tabla de
I f ió )Información)
Sistema SPIN FILTRO
PRENSA
BANDA
CAMARADE
BANDAFLUIDIFICADOR
SECADO
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QUEMADOR
Pasos para Implementar el RCM8. Definición de las funciones y fallas funcionales ( Tabla de Información)9 A áli i d l d d f ll f ( T bl d I f ió )9. Análisis de los modos de falla y sus efectos ( Tabla de Información)
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Pasos para Implementar el RCM10. Análisis del árbol de decisión lógico ( Tabla de Decisión)g ( )
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Pasos para Implementar el RCM11. Seleccione una táctica de mantenimiento realizable y efectivay12. Selección de tareas ( Tabla de Decisión)
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El Mapa de Causa p3 Pasos
Paso 3. SolucionesPaso 3.
Identificación de las acciones Correctivas – QUE DEBERIA HACERSE O HABERSE HECHO PARA PREVENIRLO?PARA PREVENIRLO? -
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Pasos para Implementar el RCM13 Programe e implemente la táctica de mantenimiento elegida13. Programe e implemente la táctica de mantenimiento elegida
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Pasos para Implementar el RCM13 Optimice la programación y la táctica13. Optimice la programación y la táctica14. Implantación de recomendaciones, seguimiento de resultados y
actualización del estudio15. Presentación y Publicación de resultados 16. Reinicie el ciclo
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Actividades de mantenimientoACTIVIDAD, Es el conjunto de tareas necesarias para mantener, de forma permanente y continua, la operatividad de una unidad productiva. Representa la producción de los bienes y servicios que la entidad lleva a cabo de acuerdo a sus funciones y atribuciones, dentro de los procesos y tecnologías acostumbrados.acostu b ados
TAREA, Actividades individualizables e identificables, diferentes del resto, ejecutadas por la persona que ocupa un puesto.
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Relaciones entre las tareas
Ejemplo: Tarea A: Instalar estructura para cubierta Tarea B: Instalar cubierta en asbesto-cemento
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Relaciones entre las tareas
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Relaciones entre las tareas
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Relaciones entre las tareas
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Tareas generales
Actividades diarias de mantenimiento correctivo preventivo y predictivoActividades diarias de mantenimiento correctivo, preventivo y predictivo
Actividades periódicas, preventivas, predictivas, mejorativas
Actividades académicasActividades académicas
Actividades investigativas
Actividades de esparcimientop
Actividades socioculturales
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Tareas PreviasTareas PreviasInspección
INSPECCION DE PROPIEDADES
NOMBRE EMPRESA:FECHA: REALIZADO POR:
ESTA OPERANDO
MED
IATA
ACIO
NES
TAND
AR
FORMATO:
INSPECCION DE EQUIPOS
TALA
CION
INSPECCION
DEQUIPO / SISTEMA OBSERVACIONESNormal En falla No Opera
ACCI
ON IN
M
SEGU
IR
RECO
MEN
DA
CUM
PLE
EST
CHILLER RECIPROCANTE
CHILLER CENTRIFUGO
CHILER ABSORCION
CHILLER TORNILLO
EXPANSION DIRECTA
FECH
A IN
ST
CANT
IDAD
CAPA
CIDA
D
AIRE ACONDICIONADO
SISTEMA DE BOMBEO
TUBERIA DE AGUA HELADA
SISTEMA DE TRATAMIENTO DE AGUA
TORRES DE ENFRIAMIENTO
CONDENSADORES
MINISPLITS
EQUIPOS DE PRECISION
MANEJADORAS DE AIRE DE PRECISION
MANEJADORAS DE AIRE DE CONFORT
UNIDAD TIPO PAQUETE
DUCTOS
DIFUSORES DE INYECCION
RETORNOS
INYECCION Y EXTRACCION
INSTRUMENTACION DE MEDICIONOTROS NO CONSIDERADOS
HIDROSANITARIO
SISTEMA HIDRONEUMATICO
TUBERIA
FLUXOMETROS
LLAVES DE LAVAMANOS
ORINALES
SANITARIOS
LAVAMANOS
TANQUES DE SANITARIOS
TANQUES DE AGUA
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CAJAS DE INSPECCIÓN
SISTEMA DE BOMBEO AGUAS NEGRAS
SISTEMA CONTRA INCENDIOOTROS
Tareas PreviasTareas PreviasInventario
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Tareas PreviasTareas PreviasFlujograma
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Tareas PreviasTareas PreviasEsquema Falla o Proceso
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Tareas PreviasTareas PreviasFicha Tecnica
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Confiabilidad
Juan Carlos Orrego Barrera
Ingeniero MecánicoIngeniero Mecánico
Especialista en Finanzas – Preparación y Evaluación de Proyectos
www.mantonline.com
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