Gestión Comercial Estratégica Gerentes y Vendedores Alineados para conseguir la Visión de la empresa

Cuando una empresa define su visión, elije el norte que orientará su acción. La Visión de una aerolínea para el año 2015 es ser la aerolínea líder en América Latina. Este es el norte que orientará sus decisiones de diferenciación competitiva y sus jugadas em-presariales para convertir en realidad su Visión. Pero la visión es posible si la empresa logra desarrollar una estrategia de diferenciación que la haga competitiva, para ganar la preferencia en el mercado. Una Cadena de Su-permercados eligió “El Mejor Surtido a los Mejores Precios” acompañado de un servicio al cliente que marque la diferencia. Esta estrategia de diferenciación se logrará en la medida en que fortalezcan los proce-sos para una de selección amplia de proveedores, eficiencia en los procesos de nego-ciación y una cultura de servicio que haga vivir al cliente una experiencia que cultive su fidelidad. Visión, estrategia y procesos van ligados en una relación de causa efecto pero final-mente son posibles porque hay personas que las convierten en realidad. Las personas necesitan saber cuál es el aporte que se espera de ellos (la definición de su cargo), una medida de su desempeño (matriz con indicadores claves) y un balance de consecuen-cias que premie los buenos desempeños y castigue las desviaciones. Necesita además adquirir el conocimiento y desarrollar las competencias que el cargo exige. Vendedores dirigidos por Gerentes que siguen y superan las expectativas que les mar-can las definiciones de sus cargos, capacitados, estimulados, cumpliendo las metas que apuntan a la estrategia de diferenciación, en una cultura basada en los valores que ins-piran y refuerzan el trabajo diario. Esta es la clave del éxito de las empresas que logran su visión y es también el camino que no han seguido las empresas que no han conse-guido todavía hacer realidad su misión. El reto es la alineación total de los esfuerzos y nos vamos a referir específicamente a la labor de Ventas que junto con Mercadeo y Servicio conforman la oferta comercial que soportan la estrategia de diferenciación.

En los próximos artículos veremos en detalle cómo lograrlo: 1. Definir la Visión 2. Definir la estrategia competitiva 3. Estructurar y alinear los procesos 4. Recurso Humano Competente y Alineado 5. Cultura Organizacional 6. Recursos tecnológicos para la administración 7. La puesta en marcha. Solicítelos a capacitacion@activosproductivos.com.co

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Definir la Visión para convertirla en realidad En cualquier momento de nuestras vidas es válido preguntarnos qué nos proponemos ser y cómo lo vamos a lograr. La diferencia entre el niño de 5 años que quiere ser bom-bero, el bachiller que quiere ser científico y el profesional con unos años de experiencia que se propone ser gerente de la empresa donde trabaja, radica en la claridad con que visualiza su meta y la madurez del plan que se ha trazado para lograrlo. Por eso los propósitos de fin de año no pasan de ser propósitos si luego de las celebraciones del año nuevo no se aterrizan con planes realizables y no están acompañados de una me-todología de seguimiento. Igual sucede con los ejercicios de Planeación Estratégica en las empresas. Hay que partir de la realidad expresada en la Misión (definida con base en las capacidades dis-tintivas) y definir “qué queremos ser cuando grandes” para lo cual hacemos un análisis de las fuerzas que interactúan a nuestro alrededor, de los grupos que nos afectan y que se ven afectados por nuestra actuación, de nuestras capacidades y procesos, de las oportunidades del entorno y de todo aquello que nos permita visualizar nuestro futuro y trazar un plan para lograrlo. El plan no es otra cosa que la articulación de líneas de ac-ción que nos permitirán lograr las “metas volantes” que nos conduzcan al objetivo final. No basta con definir el Plan Estratégico. Hay que revisar y redefinir los procesos y la es-tructura que nos darán la base sobre la cual vamos a desarrollar nuestra actividad. Hay que “rayar la cancha” para definir responsabilidades, procesos e indicadores que, a ma-nera de los manómetros de un vehículo, nos digan si vamos en la dirección correcta. Como resultado de esta etapa, debemos tener cargos definidos con indicadores que precisen el aporte de cada uno y alineados con el propósito común. Pero la acción requiere Recursos Humanos, Organizacionales y Tecnológicos. Se ne-cesitan personas competentes cuyo desempeño haga el aporte esperado y sincroniza-

do con el aporte de los demás actores de la cadena. Es justamente lo que hace el mú-sico de una orquesta que, con base en la partitura convenida, hace su intervención en el momento y en la forma que la obra lo exige. Las personas podrán hacer su aporte efectivo, si tienen las condiciones personales y las competencias (comportamientos) re-queridas, si tienen definido su rol, los indicadores de la actuación esperada y si hay un balance de consecuencias que marque diferencia en lo que le pasa a quien “se porta bien” y a quien no lo hace. Pero además de las personas, se requiere una organización con valores y principios que inspiren la actuación de todos los miembros del equipo. Se requiere una definición y un compromiso con una forma común de actuar, en otras palabras se requiere una alineación cultural, dentro de la cual la disposición al cambio sea uno de los pilares para enfrentar un entorno dinámico. El mapa queda completo si consideramos los recursos tecnológicos que optimicen el esfuerzo y que apoyarán el procesamiento de la información y las destrezas tecnológi-cas que requiera nuestra actividad. La diferencia entre el niño que quiere ser bombero y el profesional que quiere ser ge-rente de su empresa radica en que el niño no tiene claros los pasos ni los recursos que lo conduzcan a lograr su meta y probablemente no es consciente de su realidad y de las posibilidades que tiene para ser bombero ni la disciplina para el seguimiento de la meta trazada. Los que son Gerentes hoy, sí lo hicieron y las empresas consistentemente exi-tosas también han sido igualmente rigurosas. Las que no han tenido éxito ó las que no han logrado sostener el éxito momentáneo les ha sucedido lo mismo que los ganadores de lotería ó los herederos de fortunas que no saben administrar el golpe de suerte. Lo que aquí vamos a ver es una forma de convertir en realidad un sueño de todas las empresas: Convertir su sueño (Visión) en realidad. Para ello vamos a ver los siguientes temas: 1. Planeación Estratégica: Definición de la estrategia competitiva y de los objetivos es-

tratégicos. 2. Revisión de los procesos comerciales y la estructura que haga posible el logro de los

objetivos estratégicos 3. Administración del Recurso Humano competente y alineado con la estrategia 4. Implementación de la cultura organizacional que enmarque la acción y la utilización

de los recursos 5. Administración de los recursos tecnológicos que faciliten el desempeño individual y

organizacional El énfasis será en la Administración del Recurso Humano por la importancia que tiene como actor principal en el proceso y porque el desempeño organizacional será el resul-tado de la sinergia que se logre sobre la base de los resultados individuales.

Apple definió su diferenciación competitiva con base en productos innovadores y de fá-cil uso y se propuso ser el líder de la industria para lo cual organizó sus procesos inter-nos fortaleciendo la investigación y desarrollo de producto y su estrategia comercial pri-vilegió su red de distribución y la eficiente comunicación con sus clientes objetivo. Para ello selecciona, entrena, mide y recompensa a su personal y monitorea la satisfac-ción de sus clientes con cada producto que adquiere y matricula a los usuarios en la base de datos para mantenerlo actualizado de las innovaciones en productos y servi-cios. La recompensa es un posicionamiento con base en productos eficientes y desarrollo de nuevos nichos de mercado que vincula nuevos clientes a productos antes desconoci-dos. Por eso, ante el anuncio de cada nuevo lanzamiento, los clientes fanáticos hacen fila para adquirirlos y no reparan en el precio, como lo hacen con otros productos. Apple innovó con el Computador Macintosh, desarrolló nuevos sistemas operativos que se han aplicado en productos personales y profesionales, revolucionó la industria de medios digitales con el iPod y la industria de venta de música en línea iTunes y ahora ha ingresado a la telefonía móvil con el iPhone. En todas las tiendas Apple los productos están a la vistan, para que los visitantes los toquen y los usen, no importa que no los adquieran inmediatamente. Y el personal de la tienda es joven, vestido informalmente, conocedor del producto y hablando el mismo idioma de los usuarios jóvenes. La estrategia de diferenciación (Innovación) se apoyó en procesos eficientes (desarrollo de productos y red comercial) con personas competentes y alineadas (profesionales de diseño) en una cultura empresarial que fomenta y estimula los valores corporativos y un sistema de información que permite tomar decisiones oportunamente. A esto nos referimos cuando decimos que los sueños se convierten en realidad si se apoyan en planes y acciones alineadas. El ejemplo de Apple no es el único pero proba-blemente es el de más fácil referenciación. La serie completa comprende los siguientes artículos: 1. Definir la Visión 2. Definir la estrategia competitiva 3. Estructurar y alinear los procesos 4. Recurso Humano Competente y Alineado 5. Cultura Organizacional 6. Recursos tecnológicos para la administración 7. La puesta en marcha. Con gusto se los enviaremos si los solicita a: capacitacion@activosproductivos.com.co

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Definir la Estrategia Competitiva La Planeación Estratégica implica una elección para diferenciarse y sobre esta base construir el plan estratégico que fijará las prioridades del negocio. Como todo proceso de mejoramiento (y la planeación estratégica lo debe ser) podemos apoyarnos en la metodología PHVA para definir un plan, ejecutarlo, verificar los resulta-dos y capitalizar las experiencias a través del aseguramiento de la buenas prácticas. El planteamiento es sencillo: partir de la razón de ser de la empresa (¿qué es lo que sabe hacer?) y dentro del marco que le trazan sus principios y valores, la experiencia de resultados anteriores y las opciones estratégicas que ofrece el entorno, definir la situa-ción deseada (la Visión) y unos indicadores que muestren la forma como avanza para lograrla. Hay que identificar los factores críticos para realizar la visión y hacer un plan de acción para controlarlos. Ejecutar el plan y hacer seguimiento disciplinado y sistemá-tico a su cumplimiento y validar su vigencia mediante revisiones periódicas. Así de sen-cillo pero así de exigente. ¿Y cómo elegir el norte? ¿Cómo elegir la forma en que la empresa va a competir? Hay que pensar y actuar más rápido que los competidores Uno puede pensar más rápido que sus competidores si desarrolla la habilidad de cam-biar la perspectiva para ver las cosas de una forma diferente. Es lo que hizo Alejandro Magno, la Madre Teresa de Calcuta, Gandhi, Napoleón, Sun Tzu, Genghis Khan, Mao Tse Tung, Aníbal y es lo que han hecho empresas como Microsoft, Samsung, Urban Outfitters, Nokia, Walmart, Puma y la suya si usted es capaz de cambiar la perspectiva.

Imagine una partida de ajedrez. En la apertura usted tiene muchas alternativas para ju-gar pero en la medida en que avanza el juego y se acerca al cierre, son muy pocas las alternativas que tiene, bien sea que ataca ó que se defiende. En los negocios es igual. Cuando una empresa ofrece una rebaja su competidor debe reaccionar inmediatamente con otra oferta igual o mejor. Usted sabe qué va a jugar el otro y el otro puede anticipar su jugada. Cuando se trata de jugadas de apertura, usted hace su juego y su contendor demora en reaccionar mientras entiende cuál es su juego. Por eso las jugadas de apertura son más efectivas en una competencia, que las jugadas de cierre. En las jugadas de apertura no hay lógica y no aplican las teorías tradicionales. Si se trata de una carrera, ¿Quiere ser monje y observarla? ¿Quiere ser zorro y pensar que gracias a su astucia y velocidad puede ganar la carrera en cualquier momento, así no se decida a arrancar nunca? ¿Ó quiere ser conejo y correr permanentemente porque sabe que su vida corre peligro si el zorro se decide a actuar, asi nunca lo haga? Es probable que las condiciones lo lleven a jugar uno de estos roles pero alguien estará buscando jugadas de apertura para cambiar las reglas del juego. (¿Se imaginó alguna vez a General Motor en el papel de conejo cuando siempre fue el zorro con el 50% del mercado? ¿Se imaginó a Fiat salvando a Chrysler?) Y un juego no será interesante si no se lleva alguna puntuación. ¿Usted vería un juego de fútbol si no importara el mar-cador? ¿Ó si no existiera un sistema de puntuación? Por esta razón usted necesita definir un desafío que lo impulse a mejorar su calificación y que le de la motivación y dirección para orientar sus esfuerzos en la carrera por la su-pervivencia. Dentro de las muchas jugadas de apertura, hay siete que se han estado presentes en la mayoría de las empresas más exitosas: 1. Aliarse con alguien inesperado: Citybank se alió con terminales de lotería para crear

una red de cajeros para sitios donde no podía establecer una oficina bancaria. 2. Moverse tempranamente al próximo campo de batalla: Nokia irrumpió en el negocio

de las comunicaciones porque vio que este sector era mucho más dinámico que el de bosques y papel en el que se encontraba inicialmente.

3. Bloquear los recursos: Las empresas de funerales compran la capacidad de las sa-las de velación para bloquear a los competidores.

4. Atacar desde dos frentes: Genoma Labs atacó el mercado farmacéutico combinando farmacia con Venta Directa, cosa que no sabían hacer sus competidores.

5. Introducir una nueva pieza en el tablero de juego: Blockbuster incursionó en la pro-ducción de películas para abastecer sus tiendas con títulos no comerciales, recla-mados por los clientes cansados del cine tradicional. Ahora hay una nueva pieza en el tablero: Netflix ofrece películas en línea y deja por fuera la propuesta de Blockbus-ter.

6. Coordinar a los no coordinados: Walmart coordina a los no coordinados fabricantes de los productos que vende en sus tiendas.

7. Adoptar lo que otros abandonan: Blackberry recuperó el uso del mensaje de texto que había abandonado el beeper. Volvieron a lo básico.

¿Cuál será su jugada de apertura? El análisis del entorno y de su propia realidad le ayudará a la elección.

Definir la estrategia Volvamos a la pregunta básica: ¿Cuál será mi elección estratégica? Y es una elección porque implica renunciar conscientemente a opciones que se aparten de la opción ele-gida. Ninguna empresa ha triunfado haciendo de todo, para todos y compitiendo de la misma manera. No hay recursos para hacerlo y nadie garantiza el éxito. El secreto es Foco. Howard Schultz, presidente de Starbucks, no cree que está en el negocio de café

sino en el negocio de crear experiencias de consumo, de las cuales el café forma parte. Una visita a uno de sus expendios significa "romance, teatralidad, comunidad la totalidad de la experiencia del café” Si uno está en el negocio de "experiencias" se comporta de una manera muy distinta de sus competidores en el negocio de café. Y un negocio como M&M que vende azúcar debe sobresalir en un mercado donde por todas partes se invita a dejar el azúcar. Entrar a la tienda de M&M en Times Square es toda una experiencia que hace olvidar “la mala prensa” del azúcar. Y al frente está la tienda de Hersey’s que también ofrece compite para ofrecer “experien-cias” y vende chocolatinas con la fotografía del cliente impresas en la envoltura.

Otro ejemplo de segmentación creativa lo ofrece Dell. Al observar al mercado de computadores personales para el hogar, Dell no quería tener como clientes a los que compran tales aparatos por primera vez, pues éstos por lo general necesitan mucho apoyo y servicio, y ambas cosas son costosas. Prefería a los que ya tuvieran expe-riencia, que necesitan un apoyo limitado y tienden a valerse de la ayuda que prestan los departamentos de computadores de las compañías donde trabajan. Y se organi-zó para ello.

El camino es claro: 1. Partamos de lo que sabemos hacer, lo que estamos en capacidad de hacer bien y

de lo que está dentro de nuestras posibilidades. 2. Definamos los valores, la cultura y la ética que determina el modo de hacer las co-

sas: ¿Innovación?, ¿Servicio al cliente?, etc. 3. Visualicemos el futuro deseado de manera que respondamos a las expectativas de

clientes, accionistas, empleados y entidades del entorno en que nos movemos. 4. Evaluemos la eficiencia de los procesos y sistemas internos para satisfacer los nue-

vos requerimientos 5. Validemos la Visión a la luz del análisis de estos factores y definamos cómo medir el

avance en el camino, así como el tablero del auto nos indica la velocidad y la brújula nos orienta en el rumbo.

6. Una vez validada la visión, tomemos en cuenta los resultados de los periodos ante-riores, escuchemos la voz del cliente (satisfacciones e insatisfacciones) así como de los trabajadores de nuestra propia empresa y analicemos nuestra realidad para es-tablecer los puntos fuertes y débiles del funcionamiento.

7. Ahora estamos en condiciones de mezclar toda esta información y de analizar la re-lación de causa y efecto que hay entre ellos. Qué es causa de qué ó si lo preferimos, ¿por qué?, ¿por qué?, ¿por qué? El resultado es la identificación de los factores crí-ticos para la realización de la visión.

Veamos algunas la Visiones definidas por algunas empresas: Para el año 2015 nuestra empresa será una empresa global de energía y petroquí-

mica, con énfasis en petróleo, gas y combustibles alternativos; reconocidos por ser competitivos, con talento humano de clase mundial y socialmente responsable.

En el año 2015 cautivaremos, por encima de nuestra competencia, la lealtad de los consumidores colombianos, la preferencia de los proveedores y el orgullo de nues-tros empleados, accionistas e inversionistas.

Ser la compañía más admirada en Colombia y un gran contribuyente a la reputación global de nuestra casa Matriz por la efectividad de nuestro mercadeo, por la calidad de nuestros productos, como la mejor fuente de empleo, como el mejor socio y por nuestra responsabilidad social

Estas son las aspiraciones públicas de algunas de nuestras empresas más representa-tivas. La pregunta pertinente para cada una de ellas sería: ¿Cuáles son los factores críticos para convertir en realidad la Visión? En otras palabras: ¿En qué factores debo trabajar para eliminar las barreras que me impiden lograr la visión? El sueño de todo estudiante es conocer de antemano las preguntas que le harán en el examen final. Con esta metodología usted podrá conocer cuáles son las respuestas que debe tener resueltas para que su visión se vuelva realidad. Usted habrá definido los ejes estratégicos sobre los cuales va a trabajar y ahora se trata de fijarse los objetivos (alcanzables, medibles y retadores) y armar su tablero de control con los indicadores que le permitan conocer en cualquier momento dónde está y cómo avanza. Ahora se trata de ejecutar el plan y completar el ciclo de mejoramiento. Para que su Visión se vuelva realidad, además del plan con los objetivos estratégicos, usted necesita que los procesos, la estructura organizacional y los recursos estén ali-neados y apunten al mismo objetivo. Es lo que vamos a ver en los siguientes capítulos. La serie completa incluye los siguientes artículos: 1. Definir la Visión 2. Definir la estrategia competitiva

3. Estructurar y alinear los procesos 4. Recurso Humano Competente y Alineado 5. Cultura Organizacional 6. Recursos tecnológicos para la administración 7. La puesta en marcha. Con gusto se los enviaremos si los solicita a capacitacion@activosproductivos.com.co

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Estructurar y alinear los procesos comerciales Si su estrategia de diferenciación es el Servicio al Cliente y es una empresa de trans-porte aéreo, el personal en tierra y en vuelo debe vibrar con este propósito y la defini-ción de los cargos y la estructura debe estar articulada para que el cliente viva la expe-riencia de un servicio diferenciador. Si los clientes lo aprecian, estarán dispuestos a pa-gar un poco más por volar en sus aviones y en el peor de los casos, en igualdad de condiciones, lo preferirán. El tendero compite con las grandes superficies con base en la atención personalizada y saben que sus hijos deben llevar en la lonchera de los martes el jugo que tomarán des-pués de la clase de Educación Física. Y se los tendrá listo para que cuando usted pase por la tienda el lunes a las 10:00 p.m., al regreso del trabajo, encuentre el contenido adecuado para la merienda de su hijo, al día siguiente. La diferencia entre la Aerolínea y la tienda de barrio es que los procesos son más com-plejos y hay más actores en la cadena, pero para el cliente, eso debe ser transparente. Espera que la aerolínea lo trate de la misma forma que lo tratan en la tienda y por eso espera que si usted es vegetariano, lo tengan en cuentan en el momento de atenderlo a bordo. El punto clave es la articulación eficiente de los procesos y la estructura. El flujo comer-cial tiene tres procesos: Mercado, Ventas y Servicio y se pueden estructurar por líneas de producto, por el mercado que atienden, etc. La definición de límites es muy sencilla: Mercadeo: Desarrolla e Identifica las oportunidades de negocios que brinda el mer-

cado

Ventas: Asegura que las oportunidades se convierten en ventas efectivas para la empresa

Servicio convierte los compradores puntuales en clientes permanentes y asegura su fidelidad.

En el caso del tendero de barrio, los tres procesos los hace la misma persona cuando identifica los perfiles de consumo, entrega y recauda las ventas y da el nivel de servicio personalizado que sus clientes requieren. En las empresas con estructuras más com-plejas, los tres procesos deben articularse como se integran los músicos de la orquesta que se guían por la misma partitura ó los jugadores del equipo de fútbol que siguen las indicaciones del director técnico. Procesos comerciales (Que conviertan en realidad los objetivos estratégicos) Definir un proceso es establecer los pasos que se deben realizar de forma secuencial para conseguir la elaboración de productos o servicios (outputs) a partir de determina-dos recursos (inputs). Para efectos de nuestro propósito, los pasos a seguir son: a. Diferenciar los procesos estratégicos, claves y de soporte. b. Construcción del mapa de procesos. c. Asignación de Responsables a cada uno de los procesos (Definición de cargos). d. Desarrollo de instrucciones de trabajo de los procesos.

a. Identificación de procesos estratégicos, claves y de soporte.

Se puede hablar de tres tipos de procesos:

Procesos estratégicos: son aquellos que proporcionan directrices a todos los demás procesos y son realizados por la dirección o por otras entidades. Por ejemplo el proceso de planeación estratégica visto en el capítulo anterior.

Procesos Comerciales claves: atañen a las diferentes áreas comerciales y tie-nen impacto en el cliente creando valor para éste. Son las actividades esen-ciales de Mercadeo, Ventas y Servicio.

Procesos de soporte: dan apoyo a los procesos Comerciales Claves. Son los procesos que realizan otras áreas de la empresa para cumplir con la oferta de valor de la empresa. Financiero, Gestión Humana, Logística, Administración, etc.

b. Construcción del mapa de procesos.

Una vez identificados todos estos procesos pueden organizarse en un mapa de pro-cesos que sean efectivos en cada una de las etapas del ciclo de vida de la relación con el cliente:

Efectividad en Mercadeo y manejo de Canales

Planear y conducir investigación Conducir análisis de mercado Conducir análisis de competidores Definir categorías Identificar segmentos de clientes y mercados Identificar oportunidades de mercadeo Desarrollar ciclo de vida del producto y estrategias globales Diseñar y desarrollar las estrategias de precios Desarrollar posicionamiento para productos y servicios Diseñar y desarrollar estrategia de promoción Diseñar y desarrollar estrategia de publicidad Desarrollar estrategia de canales de distribución física Administrar obsolescencia de productos Desarrollar estrategia de fuerza de ventas Diseñar y desarrollar estrategia de servicio al cliente Desarrollar pronóstico de productos y servicios Implementar y controlar el plan de mercadeo

Efectividad en la venta

Analizar el área de ventas Desarrollar el plan de ventas Determinar el equipo de contacto al cliente Determinar la infraestructura del call center Diseñar y desarrollar aplicaciones e infraestructura para ventas por internet Seleccionar y administrar intermediarios Construir y mantener relaciones con clientes e intermediarios Identificar oportunidades para ventas directas Iniciar, administrar y cerrar ventas directas Iniciar y administrar propuestas Iniciar, administrar y cerrar contratos Iniciar, administrar y cerrar ventas de telemercadeo Iniciar, administrar y cerrar ventas de internet Compartir información relevante del cliente dentro de la organización Dar soporte de ventas Administrar y evaluar desempeño Desarrollar plan operativo

Efectividad en el servicio:

Desarrollar estrategia y plan de soporte al cliente Diseñar y desarrollar infraestructura: Directos, Call Center, Internet Procesar transacciones e investigaciones: Directos, Call Center, Internet Procesar quejas: Directos, Call Center, Internet

Administrar garantías: Directos, Call Center, Internet Administrar devoluciones y cambios: Directos, Call Center, Internet Proveer entrenamiento al cliente: Directos, Call Center, Internet Evaluar desempeño: Directos, Call Center, Internet Compartir información del cliente con Mercadeo y Ventas Procesar cambios y mantener la información de la cuenta del cliente Sugerir productos y servicios: (Ventas Ampliadas y Ventas Cruzadas)

¿Cuáles de estos procesos se requieren para cada empresa? Los que le indique su planeación estratégica. Como en las recetas de cocina, los ingredientes están dispo-nibles para todos en el supermercado pero cada cocinero elige los ingredientes y las cantidades para que al mezclarlos obtenga el plato elegido.

c. Asignación de Responsables a los procesos: Definición de cargos.

Una vez definidos los procesos claves, se deben asignar los propietarios o res-ponsables de los mismos, es decir se deben definir los cargos delimitando su al-cance y responsabilidades, los perfiles requeridos para su desempeño y los indi-cadores de actuación que permitan monitorear los resultados individuales en fun-ción del propósito general.

Los propietarios (titulares de los cargos) son los encargados de la supervisión y control de los procesos, es decir, los que se hacen responsables de su correcto funcionamiento.

d. Asignación y divulgación de las responsabilidades.

Los procesos serán exitosos en la medida en que sus titulares sean bien elegidos y habilitados para desarrollar su cargo exitosamente. Es decir, se hace necesaria una explicación, fase por fase, de las actividades que componen el proceso y de la res-ponsabilidad de cada uno de los actores.

Veamos el ejemplo de McDonalds: Ha identificado que sus capacidades básicas son:

Saber elegir locales bien situados Ofrecer distracción a las familias Prestar un servicio rápido Ofrecer un producto de calidad uniforme Tener una excelente red de distribución Conocer el negocio de comidas Conocer la distribución al detal de comidas

Tener buenas relaciones con proveedores El éxito de McDonald's se basa en unas cuantas actividades. No se puede señalar una sola o dos, pues todas ellas son importantes, y no tiene sentido tratar de encontrar una causa única de ese éxito. El ejemplo de McDonald's ilustra lo que una compañía debe perseguir al construir su estrategia: encajar en un rompecabezas las diversas actividades que necesita para te-ner éxito. Se trata de identificar los procesos claves y de asignar los recursos adecuados. Integrar y armonizar los esfuerzos a través de la Estructura Los procesos ya están definidos pero ¿cómo se organizará la empresa para ejecutarlos eficientemente? La respuesta la da la definición de la estructura organizacional con lo cual esperamos los siguientes beneficios: Alinear la estructura organizacional con los lineamientos estratégicos del negocio. Hacer más eficientes los recursos que se tienen alineándolos en estructuras organi-

zacionales más efectivas. Lograr la adaptación en corto tiempo de la estructura antigua a una nueva estructu-

ra. La respuesta a la necesidad de definir e implementar un estructura organizacional con-templa los Criterios de Diseño (Centralización vs descentralización, Concentración vs distribución, Front office vs backoffice (Dell), Funciones genéricas vs. Funciones espe-cializadas); Estructura Gerencial (Centralización de poder vs descentralización de po-der, Niveles organizacionales (piramidal o plana) y los Mecanismos de Coordinación (Equipos, Operarios, Consultores, Supervisores, Roles de coordinación) Pero desde luego, la mejor estructura será la que mejor se ajuste a los factores críticos definidos en la planeación estratégica como diferenciadores competitivos: Supongamos que el factor clave de diferenciación es la Relación con los clientes. El

criterio de diseño será lograr una estructura que facilite la atención a los clientes y una posible solución sería trabajar alrededor de Gerentes de cuenta, equipos defini-dos por clientes, división de post-venta.

Si la diferenciación se hará con base diferenciación de producto, la estructura debe-rá estimular la producción y la innovación y probablemente en la estructura habrá que definir una División de Desarrollo de Producto y otra de Investigación de Merca-do.

Cuando el factor clave sea la disponibilidad On line para atención de los clientes, la estructura debe soportar la atención al cliente en línea y seguramente habrá que es-tablecer Contact Centers y desarrollar centros de Internet ágiles y eficientes.

Si la compañía se construye alrededor de la Gerencia del Conocimiento, la estructu-ra debe estimular la especialización y tendremos Divisiones Especializadas y Rota-ción Planeada de Cargos para fortalecer el capital intelectual de la empresa.

Si se trata de diferenciarse sobre la base de empleados autocontrolados, el criterio será la Definición Clara de Responsabilidades y en consecuencia la solución girará alrededor de Funciones especializadas, equipos eficientes y procedimientos estan-darizados

Como consecuencia de la aplicación de estos criterios, resultarán organizaciones es-tructuradas alrededor de un producto, de una función, de un mercado ó geografía, Ma-tricial, por proceso, front end-back end, ó híbridas. Funcionales: Cuando las actividades y empleados se agrupan de acuerdo con su

función de negocio: Mercadeo, Financiero, Recursos Humanos, Producción, etc. Por Producto: Cada unidad de negocio es responsable por el diseño, producción y

venta de un producto o familia de productos. Todos los recursos están disponibles en la misma unidad de negocio.

Geográficamente: Cada región tiene su propio control. Todas las regiones reportan a una sola cabeza. La planeación estratégica está en la cabeza de la organización

Matricial: Doble reporte. Múltiples tomas de decisiones, comunicaciones y manejo de poder. Común en empresas de ingeniería y desarrollo de proyectos. Múltiples rela-ciones facilitan la colaboración y la coordinación.

Por procesos: Orientadas por procesos de negocio, Equipos multifuncionales por procesos. Descentralizadas. Ej: Logística, compras, producción, Ventas.

Híbridos: Más de dos tipos de estructura combinadas, para holdings empresariales ó como Resultado de fusiones y adquisiciones

Una vez definida la estructura hay que hacer el tránsito entre la actual y la nueva orga-nización. Y habrá que resolver cuestiones como Estructura Antigua vs. Estructura Nueva, Proce-sos antiguos vs. Nuevos, Número de cargos antiguos vs. Nuevos, Número de personas antiguas vs. Nuevas y Costos antiguos vs. nuevos Pensemos en Southwest Airlines, que siempre es reconocida como una empresa real-mente innovadora que se enfrentó a los gigantes y triunfó. Entre las muchas actividades que contribuyeron a su éxito podríamos citar las siguientes: una estructura organizacio-nal plana que fomenta la comunicación abierta; la práctica de trasladar y utilizar el per-sonal en diversas áreas de la organización, lo cual promueve comunicación, intercam-bio de conocimientos y desarrollo de las personas, que de ese modo "ven todo el pano-rama"; la habilidad para contratar personal de alta calidad, con el consiguiente incre-mento de la productividad; una cultura cooperativa y amistosa favorable al trabajo en equipo; una alta utilización de las personas, que conduce a una alta eficiencia, y cosas por el estilo. Nadie niega que todas estas actividades ayudan a Southwest a triunfar en un mercado difícil; ni se puede negar tampoco que cosas como la estructura plana, la utilización cruzada de las personas, el trabajo en equipo y demás, pueden producir los

grandes beneficios de que se ha hablado arriba. Pero esto es algo que le funcionó a Suothwest pero necesariamente no le funcionará a otro igualmente.

Una estructura plana, por ejemplo, promueve la comunicación pero también puede crear una estructura de carreras profesionales con pocas oportunidades. Análogamen-te, si la alta utilización del personal produce eficiencia, también puede producir gente exhausta y tensionada. El trabajo en equipo es motivador y es divertido pero puede im-pedir el desarrollo de líderes. Estos efectos secundarios negativos se pueden manejar, por supuesto, pero puede ser sumamente difícil mantener el equilibrio de manera que cada una de las actividades produzca el efecto deseado, sin producir efectos secunda-rios grandemente perjudiciales.

Definir los jugadores: Ya tenemos los procesos caracterizados y la estructura definida. Sabemos la estrategia que vamos a seguir en el juego, y tal como en el fútbol, sabemos que vamos a jugar con un defensa que debe desempeñar tal papel y un atacante que se debe mover en la cancha como se lo hemos indicado. Ahora necesitamos definir cómo y quienes serán los jugadores que nos harán ganar el juego. Hay que definir el perfil, las habilidades y conocimientos requeridos y la forma como vamos a asegurar que su desempeño sea el adecuado. Ahora debemos hablar del Recurso Humano. Lo que tenemos claro en este momento es que hay unas tareas que cumplir, con unas funciones específicas, una delimitación de responsabilidades y unos indicadores que deberán contener: Persona responsable, Indicador actual, Indicador propuesto, Base de medición, Fuente de información, Fórmula para su cálculo, Impacto, Facilidad y Priori-dad. Este capítulo se cerrará cuando se haga una descripción de cada cargo, dentro del cual hay que definir el perfil de quien los desempeñará. Y lo que sigue es armar el equi-po humano con personas competentes y alineadas con la estrategia. Una descripción típica del cargo de un Ejecutivo de Ventas, podría tener al menos los siguientes elementos: 1. Misión del cargo: (razón de existir)

Ser consultores integrales de los clientes, entendiendo el proceso de cada uno dentro de su mercado y características específicas.

Atender el mercado para ofrecer los productos y servicios de la empresa Crecer en participación de mercado en los diferentes segmentos atendidos. Cumplir los márgenes de rentabilidad y los presupuestos de clientes

2. Actividades críticas del cargo:

Prospección de clientes, visitas, referidos, bases de datos, etc Planeación y seguimiento a las propuestas y ordenes

Cierre de las órdenes y verificación de la satisfacción del cliente 3. Competencias requeridas:

Orientación a Resultados Orientación al cliente y sensibilidad intercultural Trabajo en equipo Innovación y Desarrollo Habilidad Matemática Estudios de Mercadeo y Administración

4. Matriz de Medición de Resultados 5. Relaciones internas y externas 6. Autonomía para la toma de decisiones La serie completa incluye los siguientes artículos: 1. Definir la Visión 2. Definir la estrategia competitiva 3. Estructurar y alinear los procesos 4. Recurso Humano Competente y Alineado 5. Cultura Organizacional 6. Recursos tecnológicos para la administración 7. La puesta en marcha. Con gusto se los enviaremos si los solicita a capacitacion@activosproductivos.com.co

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Recurso Humano Competente y Alineado

Los resultados de una empresa son la sumatoria de los desempeños individuales de las personas que la conforman y que trabajan eficiente y coordinadamente por un resultado común. El aporte de cada persona está determinado por la descripción del cargo que desempe-ñará, tal como fue previsto en la estructura definida. Una descripción típica de cargo tiene los siguientes elementos: 1. Misión del cargo: Razón de ser dentro de la estructura y su contribución esperada 2. Indicadores de los resultados esperados: Matriz de Resultados 3. Actividades criticas del cargo 4. Decisiones propias y decisiones consultadas 5. Relaciones internas y Relaciones externas a la empresa 6. Dimensión del cargo: Presupuesto a cargo personas que dependen y cobertura 7. Perfil del titular:

a. Formación académica requerida b. Trayectoria esperada en otros cargos y años de experiencia c. Características personales d. Modelo de Competencias asignado e. Competencias técnicas

8. Valoración del cargo Los seis primeros elementos están definidos en función de la estructura y del aporte que se espera del cargo. El octavo se refiere a la valoración del cargo en función de su aporte en términos de magnitud e impacto a los resultados de la empresa y sobre esta base de define el rango de remuneración asignada a cada cargo.

En este capítulo vamos a hablar del perfil del titular y del modelo de desempeño que permita asegurar el éxito de cada persona en su cargo (que no es otro que cumplir las expectativas generadas con la creación del cargo). Perfil del cargo: Además de las características de personalidad que son del terreno de la psicología y de la formación académica y de experiencia, que están relacionados con la trayectoria del candidato, nos vamos a referir a las competencias de comportamiento y técnicas, aso-ciadas a cada cargo.

Las Competencias son características personales que predicen el desempeño excelen-te o superior. Estas características están asociadas a conductas que se observan: con mayor frecuencia, en diversidad de situaciones y con mejores resultados. Se ha tomado un cargo (Gerente de Ventas, por ejemplo) y se han identificado las per-sonas exitosas en desempeñarlo. ¿Qué comportamientos (observables) se encuentran en todos los Gerente de Ventas exitosos? Son personas que, por ejemplo, tienen desa-rrollada la competencia de Dirección, que se puede clasificar en 5 niveles ascendentes:

1. Dar instrucciones básicas. 2. Establecer límites. 3. Exigir altos rendimientos. 4. Controlar el rendimiento de los demás. 5. Responsabilizar a las personas de su rendimiento.

En la medida en que sea mayor la complejidad del cargo se requerirá esta competencia desarrollada en un nivel superior. Un supervisor puede limitarse a dar instrucciones, pe-ro el gerente de una operación debe lograr el nivel 5 para Responsabilizar a las perso-nas de su rendimiento. Los Gerentes de Ventas Exitosos tiene en común las competencias para desarrollar su equipo de ventas (Desarrollo de personas y liderazgo), Encuentra y concreta oportuni-dades de negocio (Búsqueda de información, Pensamiento Analítico e Impacto e In-fluencia), identifica y satisface las necesidades de su cliente (Sensibilidad interpersonal y Orientación hacia el cliente) y logra resultados exitosos (Orientación al logro, Direc-ción de la gente e Iniciativa) Este Gerente de Ventas exitoso debe tener estas diez Competencias en los niveles que el cargo lo exige y han estado presentes en todos los Gerentes de Ventas exitosos es-tudiados. Pero estos comportamientos deseados son posibles si tienen los conocimientos y habi-lidades asociados a cada uno. En el caso de nuestro Gerente de Ventas, debe conocer el Mercado, la Industria y los competidores con que se enfrentará para que con su Competencia de Pensamiento

Analítico, pueda definir los caminos por los cuales va a orientar el trabajo de su grupo de ventas. Esto supone un nivel de conocimientos y manejo de datos para interpretar estadísticas y establecer tendencias. Conocimientos académicos y habilidades técnicas que asociadas a las Competencias le permitirán aportar al proceso comercial el resulta-do trazado en el plan estratégico. Así funciona el engranaje. Los desempeños individua-les sumados consiguen las metas de la empresa. Pero no basta solamente con tener los conocimientos, las habilidades y las competen-cias. Una persona puede tenerlas y no ser exitosa en su trabajo porque puede ser que los elementos no estén armonizados en lo que se llama un “Modelo de Desempeño” Modelo de Desempeño: Solo con fines didácticos, supongamos que tenemos ante nosotros a un trabajador cuyo desempeño no es adecuado y supongamos también que contamos con una lista de ve-rificación, a la manera de las que se usan en los protocolos médicos para asegurar un buen diagnóstico: ¿Estaba claramente definido el cargo que debía desempeñar? ¿Hay indicadores que señalen si hay una desviación del desempeño esperado? ¿Hay un balance de consecuencias que diferencien entre los desempeños buenos y

los desempeños inadecuados? Estos tres puntos componen lo que se llaman “deficiencias de ejecución” es decir, las fallas se deben a la ejecución y no a las capacidades del titular del cargo. Volviendo al ejemplo de nuestro Gerente de Ventas: ¿Está definido el territorio, el mercado, los productos, el grupo de vendedores por el

cual debe responder? ¿Hay un presupuesto de ventas por cliente, por línea, por territorio? ¿Hay una meta

del margen con el cual debe vender y la rotación de cartera esperada? ¿Pasa algo cuando cumple las metas ó cuando no las cumple? ¿Se hacen revisio-

nes y hay consecuencias cuando no se cumplen los compromisos? Estas son deficiencias de ejecución. También pueden ser deficiencias de conocimiento: ¿Fue entrenado inicialmente el Gerente en las políticas comerciales de la empresa?

¿En las características del mercado, de la competencia, de los productos? ¿Se le dio tiempo para adquirir estos conocimientos?

¿Se le da la oportunidad de actualizarse en los conocimientos que requiere para el desempeño de sus funciones?

Es cierto que es responsabilidad del Gerente de ventas mantenerse actualizado en los temas relacionados con su cargo pero también es cierto que la empresa debe darle el espacio y los recursos para hacerlo. Pero puede ser que nuestro Gerente haya sido entrenando suficientemente en los te-mas pero no tiene el perfil requerido. Porque, por ejemplo, es un Vendedor exitoso para lograr resultados individuales pero no tiene las competencias para lograr resultados a través de otros. Es decir que no tiene la competencia de “Dirección de Personas”. Si la puede desarrollar es un asunto de ayudarle a desarrollarla. En caso contrario es un asunto para revisar dentro del proceso de selección porque no se definió claramente el perfil ó se obvió dentro del proceso, una competencia clave. Personas Competentes y alineadas: Seleccionar y Desarrollar personas con base en la descripción acertada del cargo nos garantiza tener personas con características personales, conocimientos, habilidades y competencias requeridas. Lo que garantiza la alineación es definir indicadores de desempeño individual alineados con los objetivos de la empresa. Y esos indicadores deben estar asociados a cada car-go y son la base para la medición (y la remuneración) de las personas. ¿Se imagina una empresa que tiene como estrategia de diferenciación el Servicio al Cliente y a los Vendedores los miden solamente por el volumen de Ventas sin conside-rar una medición (y remuneración) asociada a la satisfacción y fidelización de los clien-tes? Con seguridad que se cumplirán los volúmenes de ventas en el corto plazo pero importará poco que se hagan con base en clientes siempre nuevos porque quien com-pra por primera vez no quiere volver a negociar con la firma. Personal competente (para que haga lo que tiene que hacer) y alineado para que apun-te en la misma dirección y con el mismo énfasis. La serie completa incluye los siguientes artículos: 1. Definir la Visión 2. Definir la estrategia competitiva 3. Estructurar y alinear los procesos 4. Recurso Humano Competente y Alineado 5. Cultura Organizacional 6. Recursos tecnológicos para la administración 7. La puesta en marcha. Con gusto se los enviaremos si los solicita a capacitacion@activosproductivos.com.co

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Cultura Organizacional que enmarque e inspire la acción

Una empresa le dice a usted en sus mensajes publicitarios que el cliente es el activo más importante pero el énfasis al interior de la organización es la rentabilidad. “Lo que no es rentable no es viable para nuestra empresa” dicho a los empleados choca con la afirmación publicitaria “Ante todo el cliente como centro de nuestra actividad” ¿Qué cree que sucede cuando usted como cliente solicita que le confirmen con una llamada telefónica que la mercancía esté lista para el despacho y el funcionario le escri-be un mail informándoselo porque hay restricción de llamadas? Usted informó al Ven-dedor que su servicio de Internet estaba suspendido y solicitó confirmación telefónica. El funcionario de despachos le comunica por mail la entrega y no se atreve a llamarlo porque el control interno de gastos no se lo permite. El funcionario de Despachos lee la nota de su solicitud pero ni está destacada como obligatoria ni él está animado a en-frentarse a se jefe por un exceso en la cuenta telefónica. Fallaron los procesos internos de comunicación entre Cliente, Vendedor y Despachos es cierto, pero también hay una discordancia entre lo que se ofrece afuera y lo que exi-ge al interior de la organización. El ambiente organizacional debe estar alineado con la estrategia. El ambiente organizacional se refiere a los siguientes cuatro elementos: 1. La cultura de la compañía, que comprende sus normas, sus valores y los supuestos

que tiene por axiomáticos;

2. La estructura de la compañía, que comprende no sólo su jerarquía formal sino tam-bién su configuración material y sus sistemas (de información, contratación, investi-gación de mercados y demás);

3. Los incentivos, monetarios y no monetarios, para desempeñarse bien; 4. El personal, incluyendo sus destrezas y capacidades.

Es la combinación de estos cuatro elementos lo que crea el ambiente organizacional que a su vez sostiene y promueve la estrategia de la empresa. Supongamos, por ejem-plo, que queremos promover en la compañía la estrategia de innovación. ¿Cómo se puede lograr esto?

Para contestar esta pregunta, veamos el ejemplo de la compañía 3M, reconocida como una de las más innovadoras del mundo. ¿Cómo ha mantenido 3M su alto nivel de innovación año tras año? ¿Cómo sostiene y promueve su estrategia? La cultura, la es-tructura, los Incentivos y el personal de 3M, es decir el ambiente organizacional se ha diseñado deliberada y explícitamente para promover innovación.

En 3M se espera que todo el mundo dedique 15 por ciento de su tiempo a trabajar en proyectos no autorizados, siempre que se relacionen con productos. Si un empleado tiene una idea viable, se le da una suma hasta de $50 mil para que la desarrolle. La alta gerencia anima constantemente a los empleados a que experimenten con nuevas ideas. Se les dice que se espera que inventen y que serán juzgados de acuerdo. A to-das las divisiones se les da la meta de realizar 25 por ciento de sus ventas en cualquier año dado con productos introducidos en los últimos cinco años. En todo esto está implí-cita la idea de que se entiende que el fracaso es aceptable, especialmente si conduce a nuevos conocimientos. La atmósfera es particularmente llamativa para aquéllos que son por naturaleza emprendedores y están dispuestos a cuestionar lo existente. También atrae a los mejores científicos e ingenieros. Para éstos, otro atractivo es la trayectoria profesional que ofrece 3M, que les permite avanzar en su carrera sin competir con los gerentes de tipo comercial a nivel equivalente en la compañía

A fin de promover el trabajo en equipo y la cooperación multidisciplinaria, 3M ha es-tablecido un sistema de equipos interfuncionales para trabajar en nuevos proyectos de investigación. Cada equipo lo encabeza un "campeón del producto", que tiene la res-ponsabilidad de desarrollar la cultura del equipo. Además, a cada equipo lo patrocina uno de los altos gerentes de 3M que le consigue recursos y lo protege de intromisiones burocráticas. Para promover la transferencia de ideas y de las mejores prácticas entre los científicos, 3M les permite moverse libremente de una división a otra en busca de proyectos en toda la compañía, sin necesidad de aprobación formal. Cada año se cele-bra una conferencia general de toda la empresa para permitir a los científicos presentar sus ideas a sus colegas y recibir consejos.

La innovación que tiene éxito recibe su recompensa. Los innovadores son objeto de reconocimiento público por su trabajo y además se les dan bonificaciones en dinero, aumentos de sueldo y ascensos. Si una innovación crece lo suficiente, se deriva como

una división aparte y el campeón original del producto pasa a ser presidente de la divi-sión. Éste es un incentivo poderoso para innovar.

En general, 3M ha diseñado su ambiente organizacional - su cultura, su estructura, incentivos y personal - para sostener y promover la estrategia de innovación. El hecho de que haya surgido como una de las compañías más innovadoras del mundo no es for-tuito ni es cuestión de buena suerte sino de designio deliberado. De los cuatro elementos principales, ya hablamos de estructura, incentivos y personal. Hablemos de Cultura Organizacional.

De una manera simplificada, Cultura se puede definir como el conjunto de elementos in-formales de un negocio que determinan “la forma en que hacemos las cosas aquí”. La palabra cultura explica cierto tipo de comportamientos, rasgos y actitudes propios de un grupo humano. Corporativamente, la cultura está determinada por el medio ambiente en el cual se desempeña el negocio, la naturaleza o actividad del mismo, su historia, los valores, principios, creencias, rituales y sus diversas formas de comunicación. Estos y otros atri-butos de la cultura constituyen la esencia de la empresa y a la vez, la materia prima de su acción social. Y la permanencia de la cultura depende de la capacidad de ésta para transmitirla y lograr que sus colaboradores se identifiquen con ella. Las empresas tienen valores y creencias que transmitir, no sólo productos y servicios. Poseen historias que relatar, no sólo utilidades que producir. Cuentan con héroes a quienes su gerencia y colaboradores pueden emular. Estas creencias básicas con sus compromisos y talantes conforman la cultura empresa-rial, e impulsadas y conducidas por sus líderes definen la identidad y operan como fac-tores de cohesión y se expresa en el sentido de pertenencia, en la capacidad flexible de acordar metas comunes, en la gestión integral de la empresa con sus objetivos estraté-gicos y criterios de evaluación de la medida de los resultados.

La Misión

Las organizaciones plasman en sus misiones el conjunto de creencias sólidas que sir-ven de premisas a todas sus políticas y acciones. Uno de los factores más importantes del éxito empresarial es la invariable adhesión de todos los trabajadores a dichas creencias. Estas presunciones son impulsadas por lo líderes y tienen como funciones definir la identidad perseguida, la adaptación del grupo al entorno externo y la integra-ción de sus procesos internos para su adecuación y supervivencia.

Constituye al mismo tiempo la expresión sincera y sentida de los deseos íntimos que las personas buscan en su trabajo

Los valores

Constituyen el núcleo de toda cultura empresarial ya que aportan un sentido de direc-ción común a todas las personas que componen la empresa y unas líneas directrices a su labor diaria. Los valores en los que se participa definen el carácter fundamental de la organización y crean un sentido de identidad en ella. Los equipos directivos y mandos en sus respectivos niveles tienen la responsabilidad de introducir, comunicar y movili-zar a su colectivo hacia la vivencia efectiva de los mismos, con la responsabilidad de aplicar sus contenidos en su quehacer diario. Las Políticas Generales concretan las líneas globales de actuación de la Empresa en diversos ámbitos, normalmente relacionados con los Sistemas de Gestión. Estas Políticas persiguen alcanzar los Objetivos Básicos asumiendo los contenidos for-mulados en la Misión a través de la aplicación de las líneas directrices de la gestión es-tratégica y constituyen nuestra respuesta al reto competitivo del futuro La cultura empresarial proporciona a todo el personal un significado práctico dentro y fuera del trabajo. Es importante crear, desarrollar, moldear y enriquecer la cultura corpo-rativa.

Miremos un par de ejemplos: Un Cadena de grandes superficies:

Nuestra meta al 2015 En el año 2015 cautivaremos, por encima de nuestra competencia, la lealtad de los consumidores colombianos, la preferencia de los proveedores y el orgullo de nues-tros empleados, accionistas e inversionistas.

Valores

Servicio, respeto, lealtad, confianza y responsabilidad.

Principios

Tratar a todas las personas como quiero ser tratado. Desarrollar al máximo el talento humano. Trabajar en equipo. Vivir la pasión por el resultado.

Orientar nuestras acciones al mercado y sus clientes. Impulsar el progreso de nuestra comunidad. Proteger nuestro medio ambiente.

Una Aerolínea:

Misión

Clientes: Volamos para ganar la lealtad de nuestros clientes actuales y potenciales Volamos para ganar su preferencia, a través de servicios que se adelanten a sus expectativas, a precios competitivos.

Colaboradores: Volamos para ganar su compromiso entusiasta. Los Colaboradores nos tratamos con el mismo apego a nuestros valores que esperamos en el trato a nuestros clientes.

Accionistas Volamos para crear valor para los accionistas.

Comunidad Volamos para merecer su respaldo y admiración.

Visión 2015

Ser Aerolínea Líder de América Latina.

Valores Corporativos

Para lograr las lealtades planteadas en nuestra Misión, los colaboradores nos apoya-mos en el cumplimiento de nuestros Valores Corporativos:

Seguridad Como Valor Supremo, la Seguridad es el pre-requisito para la permanencia y éxito de nuestro negocio. Gracias al rigor de nuestros procedimientos técnicos operacionales y administrativos, es posible brindar un servicio puntual, ágil y con los menores cos-tos.

Cumplimiento Es la realización de nuestra labor acorde con las características de calidad, cantidad y oportunidad negociadas y anunciadas. En nuestra actividad, este valor se refleja de manera especial en la Puntualidad en la Salida y llegada de los vuelos. En nuestra empresa la Seguridad es nuestro pre-requisito y el Cumplimiento, nuestra prioridad.

Agilidad Es la facilidad y soltura con las cuales desarrollamos nuestras labores y procesos, atendiendo de manera fluida y satisfactoria a nuestros interlocutores. Es hacerle la

vida más fácil y confortable a nuestros compañeros y clientes, con trámites sencillos y mínimos.

Calidez Refleja el amor, la vocación y el gusto propio por la asistencia a los demás. Es la afectividad, la cordialidad, el respeto y la amabilidad en el trato con nuestros compa-ñeros, clientes, viajeros, socios comerciales y demás interlocutores. Es sello de la atención que nos gusta recibir y brindar al otro.

Compromiso Surge de la convicción personal en torno a los beneficios que trae el desempeño responsable de las tareas a cargo. El Compromiso permite pasar de las promesas a los hechos, generando resultados y beneficios tangibles.

Innovación Es la aplicación eficiente de la creatividad. Se refleja en la redefinición y / o reinven-ción de los productos, las estrategias, las actividades y las funciones con miras a su mejoramiento. La Innovación permite encontrar mayores beneficios de lo que ya exis-te.

Transmisión y Fortalecimiento de la Cultura Para comenzar un programa de transmisión y fortalecimiento de la Cultura empresarial a través de una estrategia de comunicaciones, se hará necesario: 1. Establecer los Valores que definan el carácter fundamental (personalidad) de la or-

ganización y creen en ella un sentido de identidad.

2. Definir la Misión y la Visión generales de la empresa, como los objetivos de orden superior y que todos los colaboradores deben conocer e identificarse con ellos.

3. Diseñar una estrategia global de transmisión de la cultura empresarial, basada en el

Cumplimiento de los Principios Generales y las Políticas de Personal, a través de los medios de información y de comunicación oficiales de la organización.

4. Mantener la divulgación de los elementos de la cultura a través de un plan de comu-

nicaciones. Para que la Cultura sea una realidad se requiere la participación activa de la empresa y de los trabajadores. La organización debe Definir de manera clara y precisa su Cultura Empresarial, en términos de Misión, Vi-

sión, Valores, Principios Generales, y Políticas de Administración. Transmitir: a través de los medios de información y comunicación oficiales estableci-

dos, la Cultura a todos sus colaboradores.

Educar: a sus colaboradores con el propósito de que no sólo se conozca la cultura sino que se convierta en un estilo de vida.

Reafirmar: con el propósito de asegurar que todos los aspectos son claramente en-tendidos y comprendidos.

Controlar: que las mentes, los corazones y las manos de los colaboradores están en sintonía con la cultura de la empresa.

Corregir: oportunamente aquellos casos en que se detecten comportamientos des-viados o contrarios a los establecidos por los patrones culturales de la organización.

Los colaboradores deben Conocer: cada uno de los aspectos que constituyen y le dan forma a la cultura orga-

nización. Entender: cada uno de los referentes del modelo cultural de la organización. Aprender: a reconocer los diferentes aspectos que constituyen la cultura de la orga-

nización y relacionarlos con cada uno de los procesos de gestión. Indentificarse: de tal manera con el modelo cultural de la organización, que su men-

te, su corazón y sus manos estén siempre en sincronía.

Administración del cambio Para la administración del cambio se han enfocado en cuatro mandamientos claves:

Comunicar honestamente las intenciones de la compañía. Los clientes y los em-

pleados dicen, "no me diga que esto sea bueno para mí cuando es bueno solamente para usted." El plan de la comunicación necesita tratar los intereses de ambas partes y explicar claramente las ventajas para todos.

Primero enfocar los cambios operacionales en los procesos. Aún los esfuerzos más grandes de cambio fueron focalizados en una de muchas áreas de un empresa

Poner al cliente y al empleado en el centro del esfuerzo. Cualquier esfuerzo organi-zacional exitoso solamente es bueno en la medida en que logre involucrar a los em-pleados.

Alinear la medición con el proceso. ¿Cómo hace una compañía para legislar acerca de la actitud cuidadosa? ¿Sus empleados siguen las reglas ó siguen sus corazona-das? Con mayor frecuencia encontramos que los empleados desean hacer las cosas correctamente pero están limitados por las reglas o mediciones.

La serie completa incluye los siguientes artículos: 1. Definir la Visión 2. Definir la estrategia competitiva 3. Estructurar y alinear los procesos 4. Recurso Humano Competente y Alineado 5. Cultura Organizacional

6. Recursos tecnológicos para la administración 7. La puesta en marcha. Con gusto se los enviaremos si los solicita a capacitacion@activosproductivos.com.co

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Información para asegurar el desempeño Para que la implementación de la estrategia sea exitosa se requiere un nivel de infor-mación eficiente y oportuno que alerte en las desviaciones y permita identificar los bue-nos desempeños. Informática para apoyar la operación: En la medida en que la estructura tenga una mayor complejidad el manejo de la infor-mación será más demandante en tecnología pero la tecnología debe estar al servicio de la estrategia y nunca al revés. Supongamos que el objetivo estratégico es ampliar la rentabilidad de la operación, la

informática debe ofrecer mejoras en la administración de los clientes a través de la Inteligencia de clientes

Si el objetivo estratégico es adquirir nuevos clientes, la informática de orientar los Esfuerzos de ventas dirigidos a través de la unificación de los canales de venta

Si se trata de Extender la relación de la duración con el cliente rentable, el apoyo in-formático deberá mejorar la lealtad de los clientes a través de relaciones uno a uno

Relacionado con las operaciones con los clientes, el apoyo informático se logra a través de los habilitadores como: Inteligencia de clientes, Unificar canales de venta y manejo de Relaciones uno a uno. Inteligencia de clientes: Su objetivo es capturar y analizar todas las interacciones.

Para ello debe proporcionar visión del cliente a lo largo de la empresa, administrar su rentabilidad, facilitar las nuevas ventas y las ventas cruzadas y reducir la tasa de abandono de los clientes rentables. El habilitador es el repositorio único de informa-ción de clientes.

Unificar Canales: El objetivo es mejorar la satisfacción y retención de los clientes. Con este fin debe ofrecer una sola cara al cliente a través de los diferentes puntos de contacto: web, teléfono, unidades móviles, correo electrónico, venta personal. El habilitador es una plataforma única de operación que integre los elementos de los puntos de contacto con la plataforma informática.

Relaciones Uno a Uno: Su objetivo es expandir las oportunidades de ingreso y satis-facción del cliente. Para ello debe proporcionar información integrada, relaciones personalizadas con clientes y asociados y diferenciar productos y servicios con base en necesidades individuales.

Con este fin, la tecnología debe integrar la información de los puntos de contacto con el cliente con las aplicaciones informáticas de la empresa además de los módulos especí-ficos de Mercadeo, Ventas y Servicios. El repositorio único de información de clientes beneficia a la empresa y al cliente y

debe proporcionar Definición del perfil del cliente Información estratégica y operacional Reducir los elementos de riesgo Información actualizada, coherente y a tiempo

El Módulo de mercadeo debe incluir elementos como: Segmentación de información, minería de datos y Análisis de resultados Administración de campañas de mercadeo Administración de las oportunidades de mercado identificadas a través de

web, email, unidades móviles, telemercadeo, correo directo y ventas directas El módulo de ventas debe incluir entre otros:

Administración de los vendedores y canales de ventas Elaboración de pronósticos de ventas Configuración de productos y definición de precios Compensación de vendedores Manejo de ventas a través de la tienda web, televentas, ventas directas y ca-

nales. El módulo de servicio debe incluir:

Análisis del servicio y atención al cliente Administración de contratos de servicio Autoservicio web y telefónico para necesidades de soporte con vista de 360° Administración del servicio proactivo y reactivo Administración del servicio en el campo y a través del teleservicio

La condición básica de estos módulos informáticos es que formen parte integral de los proceso de negocio de la empresa y que por lo tanto interactúen con todas las aplica-ciones contables, administrativas, de producción y de inteligencia de negocios. Desde luego el gran habilitador tecnológico es Internet que permite unir todos los pun-tos de la empresa independientemente de la ubicación geográfica y de la zona horaria en que se encuentren.

Informática para la Dirección: Pero el fin principal de la tecnología informática, desde el punto de vista gerencial, es apoyar el logro de los objetivos estratégicos y por eso es necesario que registre y dirija el control de los indicadores de desempeño individuales. Cada uno de los cargos tiene unos indicadores de desempeño que reflejan la acción del titular y de los procesos a su cargo. Al final debe haber un sistema que refleje el desempeño de la firma dentro de un esquema similar a un tablero que muestre los indi-cadores de cada cargo y su aporte e interrelación con los demás actores de la cadena empresarial. Cada cargo tiene un indicador de su contribución al resultado de la empresa, de manera que hay que establecer una forma de informar y controlar el logro de los objetivos estra-tégicos. La respuesta está en el Balance Scorecard: Es un marco conceptual y una herramienta que le permiten a las organizaciones tradu-cir la estrategia a objetivos operacionales que guían el comportamiento y el desempeño Una vez se tiene consenso y enfoque sobre la Estrategia, facilita: Comunicación y Alineación: Mapas Estratégicos Medición: Tableros de Indicadores, Metas e Iniciativas Seguimiento: Un Proceso formal que exige compromiso El Balance Scorcard (BSC) balancea el corto y el largo plazo, lo financiero y lo no finan-ciero, el avance y los resultados, la organización actual y la construcción de la del futuro y los indicadores internos y externos. El BSC no se puede entender como un software, un sistema de control ó un conjunto de indicadores. Permite comunicar la estrategia a todos en un lenguaje sencillo. Sirve para medir su avance y verificar si se están dando los resultados esperados. Ayuda a convertir la Es-trategia en un tema cotidiano de conversación en toda la organización y apoya el ama-rre de la ejecución estratégica al desempeño de cada persona. BSC típico: El BSC incluye perspectivas desde la óptica Financiera, de Mercadeo, de procesos cla-ves y del Capital estratégico y luce como el mostrado a continuación:

Objetivos estratégicos

Creación de Valor para los accionistas

Financiero Rentabilidad Crecimiento de productos y mercados

Desarrollo de nuevos produc-tos o mercados

Mercado Propuesta de Valor Calidad

Precio

Oportunidades

Funcionalidad

Relaciones

Resultados de Mercado Participación

Cubrimiento

Rentabilidad

Liderazgo

Procesos cla-ves

Operativos Compras

Producción

Logística

Distribución

Manejo de clien-tes Segmentación

Adquisición

Retención

Servicio

Innovación I&D Diseño

Expansión

Regulatorios y ambientales Salud Ocupa-

cional

Ambiental

Calidad

Responsabilidad Social

Capital Estratégico

Capital Humano Cargos Claves

Competencias

Rotación

Organización Cultura y Lide-

razgo

Trabajo en equipo

Alineación

Capital Tecnoló-gico Infraestructura

Administración

Aplicaciones

Tecnología

El objetivo estratégico de crear valor para los accionistas se logrará en la medida en que se cumplan los objetivos de Rentabilidad, Crecimiento y Desarrollo en Productos y Mercados. Pero esto será posible si desde Mercadeo se Logra una Propuesta de valor competitiva (por precios, por calidad, por funcionalidad, etc.) lo cual se reflejará en ma-yor participación, ó cubrimiento, etc. En consecuencia se necesitan fijar objetivos ali-neados para los procesos operativos, de manejo de clientes, de Innovación y Desarrollo y de Regulación que se han identificado como proceso críticos en nuestra industria. Por ello se requiere que las personas, la organización y el Capital Tecnológico estén alinea-dos.

La alineación se logra con indicadores apropiados. Cuantificables, medibles y retadores y son buenos si cumplen con estas características: Facilitan la comunicación estratégica: Se enfocan en los objetivos estratégicos y

concentran la atención, miden el desempeño y mejoran el comportamiento individual y de grupo.

Son cuantificables, objetivos y repetibles Se actualizan con frecuencia relevante: Mensual, trimestral ó anual Se pueden calcular y fijarles una meta Entregan información que permita tomar decisiones Son pocos: Un indicador por objetivo y no mas de 20 indicadores en el tablero Son indicadores de “Resultado” que reflejan lo que se espera y permiten compararse

con la industria O son indicadores de “Avance” que reflejan mejor lo que hay que hacer ¿Cómo fijar las metas?

Pueden derivarse de un objetivo de negocio y expresarse en términos de ingre-sos por ejemplo: $ 100 millones

Pueden referirse al desempeño de un líder de la industria. Si hablamos del tiem-po de respuesta en un centro de contacto, la meta puede ser responder el 90% de las llamadas en tiempo máximo de 90 segundos

Se puede expresar como una mejora incremental basada en el desempeño histó-rico: Por ejemplo fijarse la meta de retención de empleados en cargos claves del 85%, si es aceptable comparado con un desempeño anterior.

Establecer una base y definir objetivos a lo largo del tiempo. Por ejemplo, la meta de satisfacción de los clientes se puede fijar con base en una encuesta ó en la investigación de un cliente fantasma y sobre esta metodología proponerse un in-dicador de satisfacción del 90%

Acerca del Capital Estratégico se puede fijar metas en los siguientes temas

Capital Humano: o Nivel de rotación en cargos claves o Sucesores definidos para los cargos claves

Capital Tecnológico o Cumplimiento de planes de tecnología o Calidad del sistema de información

Capital Organizacional o Índice de clima laboral o Conocimiento de la estrategia por parte de los colaboradores

Obtener más provecho del Tablero de control (BSC) Las mejores prácticas aconsejan:

Adaptar los mapas y tableros a la realidad de la empresa y revisar su validez

Ligar los presupuestos y planes financieros a la estrategia

Definir un proceso formal para: o Reunir los datos reales de los indicadores o Discutir las cifras y tomar las decisiones en el nivel que corresponda: Co-

mité de Presidencia, Junta Directos, etc. o Revisar la estrategia empleando los Mapas Estratégicos

Descender con indicadores, planes e iniciativas alineados con la estrategia, a otros niveles de la empresa.

o Los sistemas de información facilitan la administración y el despliegue

Utilizar los indicadores de Compensación Variable como refuerzo estratégico. La serie completa incluye los siguientes artículos: 8. Definir la Visión 9. Definir la estrategia competitiva 10. Estructurar y alinear los procesos 11. Recurso Humano Competente y Alineado 12. Cultura Organizacional 13. Recursos tecnológicos para la administración 14. La puesta en marcha. Con gusto se los enviaremos si los solicita a capacitacion@activosproductivos.com.co

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Verificar el éxito de la implementación Los mejores indicadores acerca de la eficiencia en la implementación de la estrategia son los que se refieren a la Salud Corporativa como los siguientes: Satisfacción del cliente: alguien puede ser su cliente hoy (y por eso la compañía es

rentable), pero si su producto o servicio no le satisfacen mañana dejará de ser clien-te (y por eso la compañía se verá en una crisis). Es mejor asegurar a esos clientes antes de que se marchen.

Clima Laboral: éste es un excelente indicador del "nivel de energía" dentro de la or-ganización. Empleados descontentos o no motivados son síntomas de dificultades futuras. Hay que identificar las raíces del problema y ponerle remedio.

Tendencias de la salud financiera: la compañía puede estar ganando dinero hoy - digamos que tiene utilidades de $20 millones, pero el significado de esta cifra de-pende de lo que haya ocurrido antes. Su evaluación del futuro será distinta si se lle-gó al nivel de $20 millones subiendo desde $10 millones hace dos años a $23 millo-nes el año pasado y luego a los $20 millones de este año; o si por el contrario, bajó de $30 millones a $27 millones y luego a $20 millones.

Relativa salud financiera: aun cuando su compañía esté ganando mucho, probable-mente debe uno preocuparse si los competidores están generando constantemente un rendimiento más alto. Debe comparar la posición de su compañía con la de sus mejores competidores en todo el mundo.

Innovación y nuevos productos en preparación: no cabe ninguna duda de que Gla-xo/Welcome es muy rentable hoy, pero si lo será mañana depende en gran parte de que descubra nuevos medicamentos para reemplazar los existentes, especialmente

si vencen las patentes que protegen aquellos que le proporcionan actualmente sus mejores ganancias (como Zantac).

Retroalimentación de distribuidores y proveedores: los distribuidores y los proveedo-res le dan a la compañía puntos de vista distintos sobre lo que está ocurriendo en el mercado; pueden indicar áreas a las que se debe prestar más atención.

Cambios en la industria y en el ajuste de la compañía con el nuevo ambiente: la ra-zón de que una compañía sea próspera hoy, es que está haciendo lo que el merca-do necesita; pero ¿qué pasa si el mercado cambia? ¿Está cambiando la compañía con el mercado o está en peligro de convertirse en un dinosaurio institucional?

Mejores prácticas en la implementación de la Estrategia: Las empresas más exitosas son las que han logrado propiciar una cultura que apalanca el éxito de los negocios y está enfocada hacia los mercados y hacia los clientes y tiene los siguientes elementos: 1. Claridad frente a la estrategia

Aseguran que los Ejecutivos, las Gerencias Medias y profesionales entiendan

claramente los objetivos estratégicos Aseguran que las personas de todos los niveles entiendan las implicaciones de la

estrategia en su día a día de trabajo “Un tablero estratégico de Responsabilidades es más efectivo que una tablero

estratégico basado sólo en Indicadores”

2. Foco en el desempeño

Tienen una cultura que enfatiza el reconocimiento de los desempeños superiores Amarran las Mediciones del Desempeño directamente a la Compensación

3. Compromiso con los resultados

Continuamente miden el progreso en la implementación de la estrategia Mantienen a los Ejecutivos comprometidos con la implementación de la estrate-

gia Toman acciones correctivas en respuesta a fallas en la implementación de los

objetivos estratégicos

4. Perspectiva de Largo Plazo

La Estructura de Medición del Desempeño motiva a los ejecutivos a enfocarse en el largo plazo

Exhiben menos tolerancia en conductas inapropiadas para alcanzar los resulta-dos

Empresa centrada en el cliente: Cuando una organización decide iniciar un proyecto de redefinición estratégica ponien-do al cliente en el centro de la organización, la experiencia práctica aconseja una meto-dología basada en un diagnóstico inicial con los siguientes elementos: Análisis de la estrategia corporativa evaluando la propuesta de valor al cliente así

como si éstos perciben un posicionamiento diferencial frente a sus competidores. Conocimiento y segmentación de los clientes, que permita identificar mejor sus ne-

cesidades y comportamiento, entendiendo que cada cliente es único y que tiene ne-cesidades y comportamientos distintos. En este sentido, se emplea el concepto de segmento de clientes (buscando en algunos casos la microsegmentación) intentando que esta segmentación esté basada en el comportamiento del comprador.

Análisis de la satisfacción de sus clientes y la identificación de los inductores de la satisfacción para identificar áreas de mejora a partir de esos inductores tanto a nivel de estrategia, procesos, personas y tecnología. En este sentido, es indispensable el uso de una metodología correcta y de herramientas estadísticas para la extracción de toda la información posible.

Análisis de los procesos clave desde el punto de vista del cliente a partir del análisis de su satisfacción. En este sentido, se ha de hacer un análisis de toda la organiza-ción a nivel de su mapa de procesos para identificar los puntos críticos en cada caso (los que mayor impacto tienen en los clientes) como puede ser la gestión logística y de la cadena de suministro, gestión de pedidos, gestión de la cultura corporativa, gestión de compras, etc. En este sentido también se ha de tener en cuenta cómo la tecnología soporta esos procesos.

Análisis de la cultura corporativa en el área de relaciones con los clientes. En este sentido es importante identificar en las personas de la organización, el grado de desarrollo de la competencia de "orientación al cliente"

A partir de este análisis previo es habitual redefinir muchos elementos de la compañía integrados en un plan de acción en las siguientes áreas:

Estrategia, revisando el plan estratégico y los planes tácticos asociados: plan de

marketing, plan de ventas, etc. Procesos, diseñando el mapa de procesos y los procesos y subprocesos relaciona-

dos. Dentro de las mejores prácticas es conveniente definir indicadores y objetivos para los procesos.

Personas, gestionando la cultura corporativa a través de los valores y empleando elementos como la dirección por valores, la formación, comunicación interna, etc.

Tecnología ayudando a ejecutar la estrategia y los procesos definidos. Es evidente que poner al cliente en el centro de la organización es un cambio importan-te a todos los niveles de la misma y donde la metodología y la experiencia son elemen-tos muy importantes.

En muchas ocasiones, cuando se comenta que una empresa debe de estar orientada al cliente, se suele pensar que este es un trabajo del área de ventas, marketing y/o aten-ción al cliente, ya que son las áreas en contacto directo con el cliente. Esto es una equi-vocación ya que esa es la punta del iceberg pero generalmente, existen otras áreas donde una actuación de mejora puede incidir en un aumento espectacular en el grado de satisfacción al cliente. Beneficios de una implementación exitosa. Una adecuada implementación de la estrategia rinde beneficios para la empresa, para sus clientes y para sus empleados Recientemente, en un proyecto realizado en una empresa del sector de bienes de equi-po industriales, como parte del proyecto se desarrolló una reingeniería de procesos de la gestión de la cadena de suministro para mejorar la propuesta de valor al cliente con-siguiendo los siguientes resultados: Aumento de la satisfacción de los clientes: Debido al aumento de la calidad y rapi-

dez en el servicio a los clientes, el índice de satisfacción aumentó en un 43% en los clientes A y en un 29% en los clientes B representando más de un 80% de la factu-ración total entre ambos grupos.

Aumento de la eficiencia y eficacia comercial: como consecuencia del aumento de fiabilidad de los plazos ofrecidos por producción, la fuerza comercial consiguió au-mentar su eficiencia de ventas un 32% en menos de un año.

Mejora de la rentabilidad media de los clientes A en 6 puntos debido a que la mayor satisfacción los hacía menos sensibles al precio.

Reducción de un 42% en sus niveles de stock. Este resultado, ya de por sí tuvo un impacto altamente positivo en la cuenta de capital de trabajo de la empresa.

Además, como consecuencia del proyecto, se alcanzaron otros objetivos más cualitati-vos como: Mayor conocimiento de los clientes Mejor gestión de la fuerza de ventas. Mayor satisfacción del personal debido a la nueva cultura así como a la mayor satis-

facción del cliente. Liberación de recursos humanos y materiales que pudieron reubicarse en tareas de

mayor valor añadido para la empresa.

Hasta aquí, algunos datos cuantificables y algunos más cualitativos que por sí, justifican plenamente que un proyecto de enfoque al cliente debe ser soportado por una visión global, pero seguramente hay otros tantos beneficios, quizá menos cuantificables, pero con impacto también positivo en la cuenta de resultados de la empresa.

Son muchos los casos conocidos de empresas que han desarrollado estrategias exito-sas:

Komatsu, por ejemplo, aumentó su participación de mercado en el negocio de equi-pos para movimiento de tierras de 10 a 25 por ciento en poco menos de 15 años.

Canon pasó de cero a 35 por ciento en el mercado de copiadoras en poco más de 20 años.

USA Today apareció en 1982 y para 1993 era el periódico de mayor circulación en el país, con ventas de más de cinco millones de ejemplares diarios.

Dell desde sus comienzos en un dormitorio universitario a mediados de los años 80 creció hasta captar más del 10 por ciento del mercado mundial de computadores personales en menos de diez años.

First Direct se fundó en 1989 como el primer banco telefónico del Reino Unido y a la vuelta de siete años tenía casi 700 000 clientes, proeza que la prensa de negocios calificó de "cura milagrosa" para una industria bancaria que se había estancado.

Starbucks Coffee creció de ser una cadena de 11 tiendas y ventas de $1,3 millones en 1987 a 280 tiendas y ventas de $163,5 millones en sólo cinco años (hoy tiene más de 2 000 tiendas).

Direct Line se fundó en 1985 y en el curso de diez años se convirtió en una de las mayores aseguradoras de automóviles de la Gran Bretaña, con 2 200 000 tenedores de pólizas.

Las compañias que descubren nuevos segmentos de clientes (The Body Shop, South-west Airlines) o sacan nuevos productos ganadores en los que nadie (ni siquiera los clientes) había pensado (el walkman de Sony, los pianos electrónicos de Yamaha, los iPod de Apple) no lo deben a la suerte.

Aun cuando esta situación parezca utópica, algunas compañías del mundo real han pa-sado por evoluciones sorprendentes. Hewlett-Packard ha hecho transiciones de rejuvenecimiento pasando primero de ins-

trumentos a computadores, luego de tecnología basada en el minicomputador a tec-nología basada en el microprocesador y finalmente de computadores a aparatos de edición en el escritorio.

Intel hizo una transición rejuvenecedora parecida, transformándose de ser una com-pañía de memoria DRAM en una compañía de microprocesadores.

Motorola pasó de artículos electrónicos de consumo a semiconductores y actual-mente está en telecomunicaciones.

Johnson & Johnson pasó de productos de consumo a especialidades farmacéuticas. La compañía 3M, favorita de muchos, ha cambiado de negocio por lo menos tres

veces hasta ahora en su historia, de la minería a papel de lija, luego a cintas magné-ticas...

Microsoft trata actualmente de hacer una transición parecida y asegurar una posi-ción en la Internet en el mercado de buscadores y la inversión publicitaria implícita. .

De igual modo, General Electric está entrando fuertemente en el negocio de servi-cios y se está saliendo de la manufactura

Nokia irrumpió en el negocio de las comunicaciones porque vio que este sector era mucho más dinámico que el de bosques y papel en el que se encontraba inicialmen-te.

Estas cosas maravillosas sólo ocurren en las compañías que consideran el quién y el qué en una forma estratégica y tiene la capacidad de asegurar su implementación exi-tosa.

La serie completa incluye los siguientes artículos: 1. Definir la Visión 2. Definir la estrategia competitiva 3. Estructurar y alinear los procesos 4. Recurso Humano Competente y Alineado 5. Cultura Organizacional 6. Recursos tecnológicos para la administración 7. La puesta en marcha. Con gusto se los enviaremos si los solicita a capacitacion@activosproductivos.com.co

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