gestion basada en sus actividades.pdf
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GERENCIA BASADA EN ACTIVIDADES
(ACTIVITY BASED MANAGEMENT)
SSISS
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INDICE INTRODUCCION .............................................................................................................................. 3
GERENCIA BASADA EN ACTIVIDADES ..................................................................................... 5
GESTIÓN BASADA EN ACTIVIDADES ................................................................................................ 5
Elementos de ABM .................................................................................................................... 11
NECESIDAD DE UNA VISIÓN ESTRATEGIA DE LAS ACTIVIDADES ................................................... 12
COSTOS BASADOS EN LA ACTIVIDAD Y GESTIÓN .......................................................................... 16
DIFERENCIA ENTRE EL ABC Y EL ABM ............................................................................................ 18
BENEFICIOS DERIVADOS CONJUNTAMENTE ENTRE EL ABM Y ABC .............................................. 19
LA EXCELENCIA NO PUEDE CONSTRUIRSE SOBRE FUNDAMENTOS DÉBILES ................................ 20
EXCELENCIA EMPRESARIAL ........................................................................................................... 22
FACTORES CLAVES DE LA EXCELENCIA .......................................................................................... 23
LA ADMINISTRACION BASADA EN ACTIVIDADES PARA LA TOMA DE DESICIONES DE
COMERCIALIZACION Y DE FIJACION DE PRECIOS .......................................................................... 25
OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS DE COMERCIALIZACION ................................... 26
SISTEMA ABC PARA COSTOS DE COMERCIALIZACION .............................................................. 28
ESTANDARES DE COMERCIALIZACION BASADOS EN LOS GENERADORES ABC ......................... 33
GENERADORES ABC ................................................................................................................... 41
CASO PRÁCTICO................................................................................................................................. 43
PASTELERÍA – CAFÉ “LA PANERA D’MADRID” ............................................................................... 43
PLANTEAMIENTO DE LA VISIÓN Y MISIÓN ................................................................................ 43
MANEJO DE ACTIVIDADES ......................................................................................................... 43
AUMENTAR LA RENTABILIDAD .................................................................................................. 44
SISTEMAS DE COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES ................................................................... 45
CONCLUSIONES ................................................................................................................................. 68
RECOMENDACIONES ......................................................................................................................... 70
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INTRODUCCION
Para lograr la mejora de una organización es indispensable contar con información de las
actividades realizadas y el costo de las mimas, lo cual permite efectuar un análisis para
establecer prioridades en os esfuerzos que deben realizarse.
El costeo con base en actividades mediante sus costos generadores ayuda a identificar
oportunidades de mejora. En este apartado se comentara en detalle como las actividades y
sus costos generadores proporcionan información indispensable para administrar un
negocio.
A fin de lograr el mejoramiento continuo, se debe estar informando de las actividades
realizadas y el costo de las mismas. Dicha información debe ser relevante y proporcionada
a tiempo. Sin embargo, tener información sobre el costo de las actividades es solo una
parte; la otra es utilizar dicha información a fin de identificar las estrategias apropiadas para
lograr la mejora de la organización.
El objetivo de los indicadores es ayudar a identificar oportunidades de mejora y manera de
alcanzar la excelencia. Por lo tanto, se puede decir que los indicadores de medición del
costeo por actividades son generadores del costo. Es necesario recordar que los generadores
de costo (cost driver) son los impulsadores de costo de las diferentes actividades. Los cotos
generadores indican por que se realiza una actividad y cuantos recursos se consumieron en
su realización.
La administración con base en actividades tiene dos objetivos principales:
a) Incrementar el valor agregado en beneficio del cliente.
b) Incrementar las útiles de la empresa a través del valor agregado que se le
proporciona al cliente.
Es importante mencionar que identificar las necesidades del cliente es un punto, pero más
importante es satisfacerlas a un costo óptimo, para lo cual se requiere:
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• Eliminar las actividades que no son apropiadas por los clientes que nos son
esenciales para la marcha de la organización
• Seleccionar la actividad de menor recio que pueda reducir costos, siempre y cuando
se trate de actividades relacionadas con los procesos, servicios o productos.
• Reducir tiempo y esfuerzo necesarios para desempeñar una actividad
La administración debe tomar una decisión inteligente sobre que hacer con los recursos
sobrantes después de eliminar actividades innecesarias, por ejemplo:
• Utilizar la capacidad ociosa
• Emplear los recursos en otras actividades
• Eliminar los recursos ociosos de la empresa.
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GERENCIA BASADA EN ACTIVIDADES
(ACTIVITY BASED MANAGEMENT)
GESTIÓN BASADA EN ACTIVIDADES
“Un conocimiento de costos de una empresa puede ser de gran ayuda en la búsqueda de
ventajas competitivas sostenibles.”
Es una disciplina que se enfoca en la dirección eficaz y eficiente de actividades como la
ruta a mejorar el valor continuamente recibida por clientes y la ganancia recibidas
proporcionando este valor.
Tanto ABC como el ABM se nutren de la información que se obtiene de las actividades
para complementar dos objetivos distintos:
a. Mientras el ABC es una metodología que tiende a optimizar la distribución de los
costos entre los objetos de costos, o sea la mejor determinación del costo de estos,
mediante la utilización de relaciones causales (causa-efecto).
b. El ABM tiene como propósito la reducción de los mismos, por ser un método
sistemático para planificar, controlar, y mejorar la utilización de los recursos
humanos y generales de las compañías.
ABM
Utiliza información del costo
recogida a través del ABC
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SISTEMA OBJETIVO
ABC Cálculo de costos
ABM Reducción de costos
A través de varios análisis, ABM maneja las actividades en lugar de los recursos. Puede
determinar lo que maneja las actividades de su organización y como estas actividades
pueden mejorarse para aumentar la rentabilidad.
Nivel operativo
Nivel estratégico
¿Agregan valor?
¿Son prescindibles?
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El ABM permite a la organización alcanzar resultados con menos exigencias de recursos
procedentes de la organización.es decir la organización consigue los mismos resultados con
un menor costo total. El ABM alcanza sus objetivos a través de dos subsistemas
complementarios, el ABM operativo y estratégico.
Enfoca en la gestión de los procesos de las actividades/negocios
para lograr los objetivos de la organización.
Reduce los costos drives y no incluye el valor y transfiere los
recursos a valor económico que crea el proceso de la actividades/
negocios el cliente quiere pagar.
Crea medidas de rendimiento para el costo, tiempo, calidad, y
resultados para que todos entendamos como sus actividades
contribuyen a la misión y estrategia.
Apoyo del Balanced Scorecard creando las medidas de
rendimiento
Mejora el flujo de efectivo, la calidad, la reducción del ciclo de
tiempo.
Bases para el proceso de negocio rediseñado.
Ayuda las utilidades comunes y al equipo.
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SISTEMAS DE COSTOS BASADOS
EN LAS ACTIVIDADES
ABM OPERATIVO
Desarrollar las Acciones Correctivas
Realizar las actividades de unaforma más eficiente
Gestión de la actividad
Reingeniería de procesos
Calidad total
Evaluación de la actuación
ABM ESTRATEGICO
Desarrollar las Acciones Correctivas
Elegir las actividades que deberiamos realizar
Diseño del producto
Línea de productos y tipos de clientes
Relaciones con los proveedores
Relación con los clientes
Fijación de precios
Tamaño de los pedidos
Entrega
Embalaje
Segmentación del mercado
Canales de distribución.
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El primer principio :es
que lo que hay que
gestionar son actividades y no recursos.
El Segundo Principio es que los clientes son los que
determinan las actividades a
realizar.
El tercer principio es que este sistema de MANAGEMENT se centra en la optimización de las actividades dentro de los
procesos. El cuarto principio es el que se refiere a la eliminación de las actividades
que no producen valor agregado.
El quinto principio es que se refiere a la forma de
realización de las actividades, las cuales
debe realizarse con arreglo a las
especificaciones, para lo que se deberán establecer
sistemas de control relacionadas con alas
actividades y no con las funciones.
El sexto principio es uno de los más
importantes de los nuevos conceptos de
Management, es el que se refiere a la
involucración de las personas que realizan
las actividades
El séptimo principio es el que acepta por
principio que todo puede realizarse mejor, es decir el relacionado con
la mejora continua
Un sistema de gestión basado en la planificación, mejora y control de las actividades de una
organización para cumplir con los requisitos externos y las expectativas de los clientes. Este
concepto basado en la mejora continua y en la gestión debe estar basado en siete principios
fundamentales.
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Tareas
Actividades
Procesos de negocio
Departamentos
Funciones
Pirámide jerárquica del Sistema de Gestión ABM:
Esta pirámide debe observarse de abajo arriba, dando la mayor importancia a lo que está
más próximo al cliente, las tareas, seguidas de las actividades, los proceso de negocio, los
departamentos y, por último , las funciones con lo que la organización se construye
partiendo del cliente, el cual hemos aceptado como el auténtico foco de esta organización.
FUNCIONES
DEPARTAMENTOS
PROCESOS DE NEGOCIOS
ACTIVIDADES
TAREAS
Clientes
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La representación real debería ser de la pirámide invertida. En esta representación
observamos los mismos componentes, pero ordenado en sentido inverso, siendo esta la que
nos visualiza la forma más real la idea de este modelo de gestión, basad en actividades para
cumplir con los requisitos y expectativas de los clientes
El cliente es el motor y el foco de la organización.
Elementos de ABM
Unidad ABM también llamada componente, dentro del cual encontramos cuatro bloques
fundamentales:
1. La Misión: Idea clara de lo que se quiere hacer.
2. La Funciones: responsables de poner sus conocimientos permanentemente
actualizados.
3. Las responsabilidades: cada componente en este tipo de organización bebe ser
responsable de la tarea que tiene encomendada.
4. Los recursos: deberían ser coherentes con las necesidades reales de las actividades y
por tanto permanentemente actualizados y reciclados.
Procedimientos de trabajo ABM Se basaran en la realización del ciclo completo y en su
permanente actualización, y entre los que podemos destacar tres grandes bloques.
1. El diseño: En coherencia con la misión , con el cumplimento de los requerimientos
de los clientes
2. La implantación: llevará consigo las medidas objetivas que nos permita entrar
3. La actualización: para cubrir los requerimientos cambiantes de los clientes,
facilitando una permanente adaptación con anticipación a las tendencias de los
clientes.
Soporte tecnológico ABM:
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1. La captura de la información: autentica base de funcionamiento, ya que sin
duda entrada de datos correcta y permanente, los resultados que podamos obtener de
los sistemas de información serán erróneos.
2. El tratamiento de la información: que permita obtener de forma rápida y flexible, es
decir, en tiempo, toda aquella información que precisamos para gestionar la
empresa.
3. La integración de la información: es uno de los auténticos retos de los sistemas de
información actuales, ya que a lo largo de un periodo de años, las bases de datos
corporativos se han ido perdiendo por la utilización incorrecta de los sistemas de
información personales y departamentales
4. La presentación de la información: formatos que permitan una rápida interpretación
de la misma, coherentes.
NECESIDAD DE UNA VISIÓN ESTRATEGIA DE LAS ACTIVIDADES
El sistema de costeo ABC asigna a todo los costos corrientes a los productos, sin analizar
previamente si la actividad agrega valor o no al producto, dentro de la acedan de valor.
ABM trata de reducir e incluso eliminar estos costos que no representan valor agregado.
Por esto, no puede centrarse solamente en los costos del producto. Además de asignar las
A
B
M
Mejora de la información para la
toma de decisiones
Racionalidad de procesos
Rediseño y aligeramiento de
estructuras organizativas
MEJORA DE
RESULTADOS
MEJORA
CONTINUA DE LA
POSICION
COMPETETIVA
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actividades corrientes a los productos, el manejo del ABM revisa continuamente
que actividades agregan valor al cliente y como llevarlas a cabo de manera más
eficiente.
Eficiencia y valor agregado en la actividad
Asignárseles a los productos solamente las actividades del recuadro:
LA ACTIVIDAD
AGREGA VALOR
NO
2
3
SI
1
5
SI
NO
¿A actividad es ejecutada eficientemente?
Debe analizarse si los recursos utilizados en las actividades del recuadro,2 pueden ser
desplazados a otras actividades con valor agregado. Las actividades del recuadro 3 deben
eliminarse, pues son ejecutadas de manera ineficiente y no agregan ningún valor. Las
actividades del recuadro 4 deben ser estudiadas en lo referente a formas de mejorar su
eficiencia y desplazarlas, así, al recuadro 1, dado que agregan valor.
Esto conduce a decir que las organizaciones necesitan no solo los sistemas de costeo ABC,
sino también la gerencia ABM.
La administración ABM utiliza la información obtenida del costeo ABC para lograr
mejoras en la empresa. Una forma inmediata de mejorar resulta de la revisión del informe
de costo de los productos discutido ante. Esta mejora ocurre cuando se revisan los costos
ABC del producto, se pasa a cambios estratégicos en los precios. Tales cambios en los
precios pueden permitirle a la empresa reorganizar y retener sus negocios con artículos de
ato volumen, disminuyendo las presiones de la competencia. De forma similar se revisa los
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costos de los productos de bajo volumen, que ahora se ubican como
extremadamente costosos de producir.
La información ABC proporciona nuevos datos sobre la eficiencia de los procesos, y lograr
orientar las actividades al mejoramiento continuo de estos, de la siguiente
El costeo ABC combinando con la gestión ABM puede constituir una herramienta muy útil
en el análisis de la cadena de valor de toda la organización. La medición del costo de las
actividades corrientes es un comienzo para dedicar esfuerzos a gerencial estas actividades
de forma más eficiente, desde el punto de vista del costo, y llega incluso a suprimir aquellas
actividades que no agregan valor al producto final.
Reduciendo la actividad: disminuye eltiempo o el esfuerzo reuniendo pararealizar la actividad.
Eliminado la actividad: suprime, si es del caso,una actividad completa.
Seleccionando las actividades: escoge lasopciones de menor costo del conjunto deactividades disponibles.
Compartiendo actividades: realizar cambios quepermitan comparar las actividades entrediferentes productos, para lograr así economíasde escala.
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ETAPA 1: CONOCIMIENTO PRELIMINAR
DE LA ESTRUCTURA DE COSTOS
ETAPA 2 ANÁLISIS DE LOS PROCESOS
ETAPA 3: ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES
ABM 4: análisis
actividades-valor
(Agregar o no valor)
ABM 5: análisis
actividades- proceso
ABM 6: Modelización
de procesos con sin
las actividades
ABM 7: análisis
interno de actividades
para mejorarlas
ABC 4: agrupamiento
de las actividades
ABC 5: determinación
de cost drivers de
recursos
ABC 6: Determinación
de los objetivos de
costos
ABC 7: determinación
de cost drivers de
actividades
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COSTOS BASADOS EN LA ACTIVIDAD Y GESTIÓN
El cálculo de los costos basados en la actividad- Activity Basd Costing (ABC) es un
método de medir el costo y rendimiento de la organización que está basado en las
actividades que la organización utiliza produciendo su rendimiento. ABC difiere de las
técnicas de contabilidad de costo tradicionales toma en cuenta todos los costos fijos y
directos así como las variables, sin asignar costos basados en el volumen de unidad de un
cliente, los días totales en producción o porcentaje de costos indirectos.
Información recogida a través de ABC puede proporcionar una vista cruz-funcional,
integrada de su organización, mientras se incluye a sus actividades y sus procesos
comerciales.
ABC puede analizar el flujo de actividades en su organización creando un eslabón causal
entre la actividad (recurso de consumo) y el objeto del costo. Ese flujo se caracteriza a
través de cinco áreas del centro.
RECURSOS
DRIVERS RECURSOS
ACTIVIDADESDRIVERS
ACTIVIDAD
COSTO DE LOS OBJETOS
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Ejemplo:
Suponga que un cliente (Aries S.A.) pide 10 unidades dónde cada unidad cuesta S/. 10.00,
de un producto y otro cliente (Acuario S.A.) pide 100 unidades del mismo producto. El
costo total de la actividad los Órdenes Recibidas a ser designado son S/.400.00. El trabajo
para la persona que recibe estos órdenes es exactamente el mismo, como él no es más
activo contestar teléfono y registrar una orden de 10. El método del cálculo de costos
tradicional no considera esta diferencia.
Costos Basados en la
Actividad
Costos Tradicionales
Aries Acuario Aries Acuario
Número de Unidades 10 100 10 100
Costos directos S/.100 S/.1000 S/.100 S/.1000
Costos de ordenes S/.200 S/.200
Costos indirectos 36% S/.36 S/.360
Total Costos S/.300 S/.1200 S/.136 S/.1360
Costo/Unidad S/30 S/12 S/13.60 S/13.60
La Actividad Basada en la Gestión o Dirección (ABM) es una disciplina que enfoca en la
dirección eficaz y eficiencia de actividades como la ruta a mejorar el valor co
ntinuamente recibida por clientes y la utilidad recibidas proporcionalmente este valor.
ABM utiliza información del costo recogida a través de ABC. A través de varios análisis,
ABM maneja las actividades en lugar de los recursos. Puede determinar lo que maneja las
actividades de su organización y cómo estas actividades pueden mejorarse para aumentar la
rentabilidad.
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DIFERENCIA ENTRE EL ABC Y EL ABM
Tanto el ABC como el ABM, se nutren de la información que se obtienen de las
actividades para complementar dos objetivos distintos.
ABC
Costeo Basado en Actividades
"Analizar producto o rentabilidad del
cliente".
Responde a la pregunta: ¿Cuánto cuestan las cosas?.
Mide los costos y el desempeño de las
actividades, los recursos y los objetos
de costo.
Enfoca en la asignación de
actividades para mejorar la decisión-
fabricación.
Reconoce las relaciones causales
entre los inductores de costos y las actividades.
ABM
Administración Basada en Actividades
"Aumentar utlidades rápidamente".
Responde a la pregunta:
¿ Cuáles son los factores para que
estos costos ocuran?.
Disciplina que se enfoca en la
administración de Actividades, como la ruta para mejorar el valor recibido por el cliente y el beneficio
logrado al proporcionar este valor.
Enfoca en la mejora de actividades para apoyar la reduccion
de costos.
Incluye el análisis de los inductores de
costos, el análisis de actividades y la
medición del desempeño, y utiliza el ABC como su mayor
fuente de datos.
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Usando datos del ABC, la ABM se enfoca en cómo redirigir y mejorar el uso de
los recursos, con el fin de aumentar el valor creado para los clientes y otros grupos
interesados.
BENEFICIOS DERIVADOS CONJUNTAMENTE ENTRE EL ABM Y
ABC
Mejora la efectividad y eficacia de los procesos en su organización.
Elimina el trabajo sin valor agregado.
Mejora los funcionamientos específicos, manejando las actividades que la causa incurrido en los costos.
Para tomar las decisiones eficaces en las líneas del producto, segmentos del mercado y relaciones del
cliente.
Medición del rendimiento, eficacia y calidad.
Incrementa el valor que se recibe del cliente de consumir bienes o servicios.
Mide rentabilidad del producto al cliente.
Incrementa y sostiene la rentabilidad organización.
Recibe los costos reales y correctos en su organización.
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LA EXCELENCIA NO PUEDE CONSTRUIRSE SOBRE
FUNDAMENTOS DÉBILES
El mundo de los negocios ha experimentado una gran transformación en los últimos años.
Actualmente amplia las utilidades y se adquieren a un precio bajo. Estas expectativas son
consecuencia del rápido progreso tecnológico y el recrudecimiento de la competencia a
nivel global que empuja a las empresas que participan de un mercado a ser más
competitivas y adoptar estrategias de excelencia empresarial. Para lograr lo anterior deben
evitar la autocomplacencia, es decir, la invulnerabilidad y el afán de preservar los márgenes
de utilidad mediante incrementos sostenidos de precios que a la larga conducen a una
erosión de la posición en el mercado. La empresa debe innovar constantemente, mejorar la
calidad de sus productos, incrementar su productividad y reducir sus costos y gastos. Sin
embargo la mayoría tiende a utilizar la rentabilidad como parámetro de medición de éxito
en el mercado hasta que las presiones competitivas se hacen inevitables causando la caída
en los márgenes de rentabilidad y es allí cuando sobrevienen las medidas drásticas de
disminución de costos a corto plazo.
Congelación de la contratación de personal, de horas extras y de salarios.
Congelación de gastos de representación, publicidad, mercadeo y promocionales.
Disminución de planta de personal o jubilación anticipada (indemnizaciones, arreglos laborales).
Disminución de precios de insumos, materiales y partes de menor calidad.
Contratación de gastos en investigación y desarrollo de productos y procesos, de capacitación y de inversión.
Reducción del tamaño de la empresa.
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Estas medidas pueden atenuar los problemas de flujo de efectivo y de liquidez a corto plazo
pero a largo plazo pueden dañar el rendimiento de la empresa y alejar los clientes
potenciales. Más que implementar estas medidas, las empresas deben:
Las manifestaciones de empresas exitosas encuentran su expresión en la automatización, la
información, reducidos niveles de mano de obra directa y de existencias, en la mayor
atención al producto y en la planificación de la producción y los recursos.
La ventaja competitiva exige que las empresas sean capaces de dar una respuesta precisa a
las siguientes preguntas:
1. Afrontar los problemas y eliminar los costos no productivos.
2. Diseñar a partir de los productos, las actividades y los procesos
3. Mejorar la eficiencia largo plazo. Es esencial que una empresa mejore
continuamente la forma en que fabrica los productos, presta los
servicios y gestiona sus actividades.
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Los costos basados en las actividades que desarrolla la empresa constituyen la base para dar
respuesta a las anteriores preguntas.
EXCELENCIA EMPRESARIAL
Es la integración eficaz de las actividades en términos de costos dentro de todas las
unidades de una organización conducente a mejorar continuamente la entrega de bienes y
servicios al cliente. La habilidad para lograr y sostener la excelencia exige la mejora
continua y deliberada de todas las actividades de una empresa (no solo de producción)
incluyendo la investigación, diseño, el marketing, finanzas, producción, apoyo logístico, y
la distribución y venta.
¿ Cuáles son los costos controlables y directos, y las utilidades por cada línea de producto y clientes?
¿ Cuáles son los comportamientos del costo de cada actividad, y en cuanto puede aumentar o disminuir el
volumen antes de que cambien los costos?
¿ Como varían los costos indirectos de fabricación (CIF) con los cambios en el negocio?, ¿ Qué costos pueden
evitarse si disminuye el volumen?
¿ Como es la estructura del costo actual, la utilización de la capacidad instalada y la evolución del rendimiento
en comparación con la de los competidores?
¿ Cómo puede diseñarse un costo bajo en los productos existentes o en los nuevos?
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FACTORES CLAVES DE LA EXCELENCIA
Eficiencia delos costos: la empresa debe ser un fabricante de bajo costo, es decir
que su costo total sea inferior al promedio de sus competidores. Sin embargo a
veces peligra la calidad del servicio, la satisfacción del personal y las inversiones
futuras.
Integración de actividades: la clave real radica en dirigir la atención de la
organización a la competencia real de modo que los miembros de la empresa
puedan concentrar sus esfuerzos en otras empresas y no en competir unos con otros.
Por ejemplo, las áreas de producción y ventas se perciben como enemigos, el
departamento financiero adopta la actitud de perros guardianes frente a las demás
áreas. Cada área camina en forma aislada. Una comprensión adecuada de la
interdependencia de las actividades entre todas las áreas de la organización facilita
Eficacia de los costos.
Integración de actividades.
Mejora continua y coherencia entre las unidades de la organización.
Entrega de productos y servicios, satisfacción del cliente.
Asignación precisa de costos.
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un flujo armonioso de recursos e información a través de ella suprimiendo las
barreras entre las áreas e incentivando la innovación, la creatividad y la eficiencia
general.
Mejora continua y coherencia entre las unidades de la organización: la
excelencia empresarial requiere mejora continua en todas las actividades
minimizando los despilfarros y las actividades que no agregan valor de forma
coherente entre las diferentes áreas o departamentos los cuales tienen la misma
importancia unos frente a otros.
Entrega de productos y servicios, satisfacción del cliente: los productos y
servicios constituyen la esencia del encuentro entre la organización y el mercado. El
diseño del producto debe obedecer a los gustos y preferencias del mercado. La
empresa debe aprovechar las oportunidades de mercado y crear las condiciones para
fabricar a bajo costo siempre buscando productos y servicios que lleguen a
satisfacer al cliente.
Asignación precisa de costos: un error común es agrupar los costos generales
(CIF) y aplicarlos sin relacionarlos con productos y clientes específicos. Los costos
tradicionales ignoran las diferencias entre productos, servicios, mercados y clientes;
produciendo como consecuencia distorsiones en los costos poniendo en peligro
negocios rentables.
La excelencia empresarial exige nuevos sistemas de gestión de costos mediante el
suministro de información acerca de: cómo se ejecuta el trabajo, si este ayuda a
alcanzar los objetivos de la organización y la eficiencia en la producción.
Los nuevos sistemas de costos deben identificar cómo cada actividad de la empresa
contribuye al éxito corporativo y fomenta un compromiso de búsqueda permanente de
la calidad total.
25
LA ADMINISTRACION BASADA EN ACTIVIDADES PARA LA
TOMA DE DESICIONES DE COMERCIALIZACION Y DE FIJACION
DE PRECIOS
Los cambios en la estrategia de comercialización requieren de una rápida introducción de
productos nuevos y de productos modificados. Una preocupación fundamental consiste en
lograr todos estos cambios a un costo reducido. De manera creciente, los contadores de
costos auxilian al personal de producción y de ingeniería para garantizar que los productos
y servicios de las empresas satisfagan los estándares globales de calidad, costos, diseño del
producto, y tecnología competitiva de la producción.
La administración basada en actividades ofrece ciertas oportunidades que permiten
entender mejor la manera en la cual las empresas generen utilidades al nivel del cliente
usando estándares para las actividades de costos relacionados con la comercialización.
Es difícil separar la determinación del precio de otros elementos propios de la mezcla del
mercado, tales como la publicidad, la calidad del producto y los términos de entrega.
Aunque el precio de venta de un producto es solo uno de muchos elementos que determinan
el éxito o fracaso, su determinación justifica la inversión de una gran parte del tiempo y de
las reflexiones del administrador, Este capítulo expone algunas formas en las cuales se
puede establecer el precio de venta de acuerdo con diversos conceptos de costo y explica en
qué circunstancias es más apropiado cada enfoque. Por ejemplo, la fijación de precios
basada en el costo diferencial puede ser apropiada para las situaciones especializadas a
corto plazo, pero su uso podría ser riesgoso en el largo plazo.
26
OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS DE COMERCIALIZACION
Los costos de comercialización surgen a partir de los intercambios que se llevan a cabo
entre las empresas y los consumidores.
Estos costos incluyen las promociones de ventas y la publicidad, así como la distribución
física, la investigación de mercado y el desarrollo del producto. Los contadores usan
algunas veces los términos costos de distribución y costos de ventas de manera
intercambiable con la expresión de costos de comercialización. Al usar el concepto de la
administración de comercialización, un administrador de mercadotecnia asume un papel
importante en las decisiones de producción/comercialización y ayuda a desarrollar un plan
extensivo a toda la empresa, en el cual debe incluirse todos los aspectos del ciclo operativo.
ABM
Usa estandares para las actidades
costos relacionados con la
comercializacion
Costos de distribución o
Costos de ventas de manera
Costos de comercialización
Incluyen las promociones de
ventas y la publicidad, así
como la distribución física, la investigación de
mercado y el desarrollo del
producto.
De
27
CONTROL DE COSTOS Y ANALISIS DE COSTOS
El control de los costos y su análisis utilizan
distintos enfoques que implican el uso de
técnicas diferentes. La utilización eficiente de
los activos de la empresa es un punto de interés
del control de costos. El control de los costos
de comercialización emplea instrumentos tales
como presupuestos, estándares y técnicas de la investigación de operaciones como por
ejemplo los modelos de transporte y de asignación. El análisis de costos o de actividades
busca introducir mejores procesos para el desempeño de las tareas. Los contadores
recopilan los costos de comercialización con base en clasificaciones significativas tales
como publicidad, almacenamiento y transporte, lo cual les permite comparar los costos con
los gastos alternativos y con los volúmenes de ventas y los márgenes brutos relacionados.
La contabilidad de costos de comercialización trata de asegurar un uso más efectivo de los
gastos de comercialización para aumentar las utilidades. Este enfoque difiere de la
contabilidad de costos de producción cuyo objetivo, por lo general, es lograr una reducción
de costos. La contabilidad de costos de la producción pone de relieve una total
automatización de la capacidad de manufactura a efecto de que un número de unidades
adicionales absorban a los costos fijos. El resultado de ello es que el costo de producción
por unidad disminuye a medida que aumenta el volumen de manufactura. El efecto sobre la
comercialización de un volumen incremental de producción es que las empresas deben
llevar a cabo un mayor esfuerzo para encontrar clientes adicionales y abrir nuevos
territorios. De tal modo, el costo de comercialización por unidad normalmente aumenta
cuando la empresa trata de ampliar su volumen de ventas, especialmente durante periodos
de gran competencia.
28
SISTEMA ABC PARA COSTOS DE COMERCIALIZACION
Los conceptos de costeo basado en actividades
(ABC) no solamente mejoran la utilización de
recursos destinados a la manufactura sino que
también se aplican fácilmente a las funciones de
comercialización. Las actividades de
comercialización consumen recursos: los
agrupamientos de clientes, de territorio y de
otros segmentos requieren de actividades El
ABC costea de una manera más apropiada las actividades de comercialización necesarias
para atender a cada cliente o a cada tamaño de orden. La amplia variabilidad de los costos
de comercialización que se observa a lo largo de los tipos de clientes y de los canales de
distribución, merece una atención especial del sistema de costeo. El ABC ayuda a
administrar la mezcla de clientes fomentando la eliminación de los clientes de bajo
volumen a los cuales no se les pueden aumentar los precios.
El análisis de costos o de actividades busca introducir mejores procesos para el desempeño de las tareas.
La utilización eficiente de los activos de la empresa es un punto de interés del control de
costos.
El control de los costos de comercialización emplea instrumentos tales como
presupuestos, estándares y técnicas de la investigación de operaciones como por ejemplo los modelos de transporte y de
asignación.
El control de los costos y su análisis utilizan distintos enfoques que implican el uso de técnicas diferentes.
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De manera alternativa, el ABC proporciona un costeo que fundamenta la adición
de sobrecargos correspondientes a las órdenes de tamaño pequeño.
Como se expuso, un sistema de costeo basado en
las actividades es un proceso de asignación de dos
fases el cual asigna de una manera total los costos
entre los clientes, entre los productos u otros
objetivos finales del costo. En la primera etapa de
un sistema ABC, los contadores agrupan los
costos en actividades detalladas o en otros
conjuntos de costos mancomunados.
En la segunda etapa, se asignan los grupos de costos mancomunados entre los clientes, los
productos u otros segmentos tomando como base las medidas de actividad o los
generadores del costo únicos a cada grupo de costos mancomunados.
Sistema ABC
El ABC ayuda a administrar la
mezcla de clientes fomentando la
eliminación de los clientes de bajo volumen a los
cuales no se les pueden aumentar
los precios.
El ABC costea de una manera más
apropiada las actividades de
comercialización necesarias para atender a cada cliente o a cada
tamaño de orden.
30
PASOS PARA IMPLANTAR ABC EN LAS ACTIVIDAES DE
COMERCIALIZACION
Los pasos que se describen a continuación se utilizan para medir la rentabilidad o los costos
de comercialización:
Seleccionar los segmentos sobre los cuales se deberán basar loa análisis de
rentabilidad. Los territorios, los agrupamientos de los clientes y las líneas de
productos son algunos ejemplos.
Establecer actividades detalladas de comercialización para las amplias funciones
que se describen a continuación: almacenaje y manejo, transporte, crédito y
cobranzas, actividades generales de comercialización, ventas personales y
promociones de publicidad y de ventas.
Acumular los costos directos de cada actividad y separarlos en categorías de costos
variables y fijos.
Determinar los generadores de costos de cada actividad.
Calcular los costos unitarios de cada actividad dividiendo el costo de las
actividades presupuestadas por el generados de costos seleccionad, utilizándose los
costos unitarios para establecer estándares y presupuestos flexibles.
Asignar los costos a los segmentos para analizar la rentabilidad de estos últimos.
Comparar los costos presupuestados y los costos estándar con los costos reales de
cada actividad de comercialización y calcular las variaciones de precio y eficiencia.
Determinar la causa de las variaciones resultantes.
Clasificación natural de los gastos. La mayoría de las empresas registran inicialmente los
costos atendiendo a la naturaleza o al objeto del desembolso, como por ejemplo, materiales,
sueldos y alquiler. Esta clasificación natural de los gastos identifica el tipo de servicio que
proporciona la empresa a sus gastos. Los contadores determinan posteriormente la manera
en la cual se deben a cumular los costos. Los territorios, los productos, los vendedores o los
agrupamientos de clientes son típicos segmentos o grupos de costos mancomunados que
usan en la práctica. Después de determinar los costos de producción, de comercialización o
de administración, los contadores distribuyen las partidas de gastos naturales e individuales
entre los productos y actividades que se elaboran en cada segmento.
31
SEGMENTACION
El costo de comercializar y de entregar un producto varía de manera muy importante en
función de cada canal de distribución.
Por ejemplo, en un canal directo, los clientes simplemente llaman y colocan sus órdenes.
Las ventas de otros canales realizadas por vendedores especialmente capacitados y que
requieren de llamadas frecuentes por parte de los clientes generan costos de
comercialización más altos. La segmentación es la muy difícil tarea de imputar los costos
de comercialización a los segmentos individuales tales como las líneas de productos o los
vendedores.
ACTIVIDADES DE COMERCIALIZACION
Después de elegir los segmentos, los contadores determinan que actividades se deberán
costear, tales como el transporte, al almacenaje o las ventas personales. Por ejemplo, las
actividades de comercialización son las separadas y distintas funciones de mercadeo que
lleva a cabo una empresa. Posteriormente, los contadores acumulan los costos con base en
estas funciones. Deben considerar la responsabilidad y el control sobre los costos, porque
por lo general, la asignación de responsabilidades a los individuos dentro de una empresa se
• La atribución exacta de los costos de comercialización a los segmentos implica entrevistar al personal del área de comercialización
• Y a los vendedores para conocer la manera en la cual asignan su tiempo y sus esfuerzos a lo largo de los segmentos de los compradores y de los canales de distribución.
32
basa en las actividades que cada uno desarrolla. Por ejemplo, un empleado es
responsable del almacenaje y manejo de los bienes del inventario, mientras que otro
está a cargo del área de comercialización deben determinar conjuntamente las actividades
las actividades que deberán ser costeadas. La selección depende del grado de control de
costos y de la responsabilidad de costos que se desee. El tamaño de la empresa y su método
de operación también ayudan a determinar el número de actividades elegidas.
Las actividades representativas del área de comercialización son difíciles de establecer
porque las empresas adoptan muchos procedimientos y prácticas de comercialización. Para
ilustrar los procedimientos implícitos, como: almacenaje y manejo de los bienes del
inventario, transporte, crédito y cobranzas, ventas personales, publicidad y promociones de
ventas, y comercialización en general.
Actividades detalladas. Los gastos que se incluyen en cada una de estas actividades de
comercialización no solo deben estar estrechamente relacionados sino que deben variar de
acuerdo con la misma actividad o con el generador de los costos. Dividimos las actividades
mayores en pequeñas clasificaciones de responsabilidad para asegurarnos de que el trabajo
desempeñado sea homogéneo. Por ejemplo, la publicidad y las promociones de ventas
pueden reclasificarse con base en sectores tales como radio, televisión o correo directo. El
grado de homogeneidad dentro de las actividades de comercialización es variable. Por
ejemplo, la fijación de precio y el etiquetado de los productos terminados para
almacenamiento y para embarque son tan diferentes de la solicitud de órdenes de venta por
teléfono que estas dos actividades de comercialización requieren de generadores de costos
de naturaleza distinta.
Asignación de costos a las actividades de comercialización. Los costos directos de
comercialización no requieren de ninguna asignación. Sin embargo los contadores deben
distribuir los costos indirectos a partir de alguna base. Esto requiere del mismo proceso que
el que se usa para asignar los costos indirectos de fábrica a los departamentos de
producción y de servicios. Los contadores asignan los sueldos y los salarios sobre la base
de los deberes desempeñados por los individuos involucrados en las tareas del caso.
Asignan la depreciación de aquellos activos que hayan sido únicamente usados por el
personal del área de comercialización para el desempeño de sus actividades respectivas.
33
Cuando es posible, los contadores designan las cuentas de mayor de tal modo que
se carguen de una manera directa tantos costos como sea posible a la actividad del
caso en lugar de efectuar tales cargos mediante una asignación.
ESTANDARES DE COMERCIALIZACION BASADOS EN LOS GENERADORES
ABC
Los contadores usan estándares para ayudar a controlar a interpretar los costos de
comercialización; sin embargo, los métodos que se usan para establecer estos estándares
difieren un tanto del enfoque sugerido para los costos de producción. Al fijar estándares de
para los costos de comercialización, los contadores identifican el generador ABC, la unidad
Para ilustrar los procedimientos implícitos,
como: almacenaje y manejo de los bienes del
inventario, transporte, crédito y cobranzas, ventas
personales, publicidad y promociones de ventas, y
comercialización en general.
Las empresas adoptan muchos procedimientos y
prácticas de comercialización.
Las actividades representativas
del área de comercialización son difíciles de
establecer.
34
de variabilidad o la unidad de trabajo que ocasione que varíen los costos de
comercialización.
Debido a que los cantadores basan los estándares en el generador ABC, deberían tener un
gran cuidado al seleccionar los mismos. Una empresa debe ser práctica a efecto de que sus
generadores de costos sean medibles, produzcan resultados razonablemente exactos y su
aplicación sea económica. Puede no ser factible, por ejemplo que una empresa pequeña
detalle todas sus actividades. En lugar de ello puede establecer un estándar para toda la
actividad de comercialización, que podría ser el generador ABC más apropiado.
Los mismos estándares de comercialización pueden ser no aplicables en diferentes áreas
geográficas. La distancia que existe desde la ubicación de la planta manufacturera. Por
ejemplo es un factor importante. Obviamente, los mercados que se encuentran más alejados
de la planta de manufactura tienen gastos de transporte más elevados por unidad que los
mercados que se encuentran en la cercanía de la misma.
Las empresas también usan diferentes medios publicitarios en territorios selectos porque
encuentran consumidores distintos en diversas áreas geográficas. Por ejemplo, es probable
que un productor de bienes industriales tan solo disponga de unas cuantas alternativas de
medios de comunicación, tales como la propaganda inserta en una publicación comercial o
el correo directo. Un productor de bienes para el consumidor tiene más clientes potenciales
y varios medios publicitarios entre los cuales puede hacer una elección. Un vendedor que
trabaje en un área altamente poblada también tiene un costo estándar más bajo por cliente
que el vendedor que visite un área escasamente poblada. La naturaleza de la cobertura
también afecta al tiempo y al costo que se requieren para atender un territorio. Los
vendedores de algunas localidades pueden visitar a sus clientes semanalmente, mientras que
sus colegas que provienen de territorios distantes pueden ver a sus clientes de una manera
menos frecuente. La naturaleza de la competencia en las diferentes regiones también afecta
a los costos estándar de publicidad y de ventas personales.
35
COSTOS DE LA OBTENCION DE LAS ÓRDENES Y COSTOS DEL SURTIDO DE
LAS ÓRDENES
Los costos de comercialización pueden dividirse en dos categorías: costos de la obtención
de órdenes y costos del surtido de órdenes. Las ventas personales, la publicidad y las
actividades de promoción de ventas originan los costos de obtención de las órdenes. Las
actividades referentes al surtido de las órdenes se relacionan con los demás costos de
comercialización necesarios para completar una venta. Por ejemplo, los costos de
comercialización necesarios para llevar a cabo las actividades de almacenaje y de manejo
de los bienes del inventario, el transporte y las funciones de crédito y cobranza son
necesarias para completar un a venta aun después que un cliente haya formalizado el
compromiso de compra del producto. Estos costos se refieren al surtido de las órdenes. Es
más fácil establecer estándares para los costos resultantes del surtido de las órdenes porque
muchas de estas actividades son de tipo repetitivo, tales como el manejo físico de los bienes
y las operaciones de oficinistas. En contraste, las actividades relacionadas con la obtención
de órdenes son generalmente de tipo no repetitivo. El generador ABC para las actividades
relacionadas con la obtención de órdenes generalmente mide los esfuerzos realizados en
lugar de medir los resultados obtenidos. Por ejemplo, podemos basar el estándar del costo
de ventas personales sobre la base de un costo unitario por cliente o sobre la base de las
Los mismos estándares de comercialización pueden ser no aplicables en diferentes áreas geográficas.
La naturaleza de la cobertura también afecta al tiempo y al costo que se requieren para atender un territorio.
La naturaleza de la competencia en las diferentes regiones también afecta a los costos estándar de publicidad y de ventas personales.
36
llamadas de ventas, mientras que el estándar de la publicidad puede ser el costo de
cada artículo enviado por correo o cada pulgada del periódico.
Aun cuando la mayoría de los costos relacionados con el surtido de las órdenes varían
según el volumen de ventas, los costos unitarios individuales responden a diferentes
actividades de ventas. Por ejemplo, los administradores esperan que los costos de
almacenaje aumenten a medida que aumente el número de embarques efectuados. Sin
embargo, la función de recepción varía de acuerdo con el número de artículos recibidos,
mientras que el costo del manejo de las devoluciones se relaciona más con el número de
estas. Los administradores deben establecer esta relación entre el componente del costo y
una medida apropiada de la actividad o el generador del costo en cuestión. Las empresas
que venden productos en consignación, por ejemplo, incurren en los costos necesarios para
transportarlo al consignatario en un mes, mientras que las ventas del producto pueden no
ocurrir sino hasta varios meses más tarde.
Costos de la obtención de órdenes
Las ventas personales, la publicidad y las actividades de promoción de ventas originan los costos de obtención de las órdenes.
Costos del surtido de órdenes
Las actividades referentes al surtido de las órdenes se relacionan con los demás costos de comercialización necesarios para completar una venta.
37
ALMACENAJE MANEJOS DE LOS INVENTARIOS
El almacenaje y los manejos de los bienes de los inventarios implican la recepción de los
productos terminados a partir del proceso de manufactura o de otra división del negocio y
su almacenamiento hasta que sean entregados a los clientes.
Debido a que la naturaleza de tales operaciones es altamente repetitiva, los contadores
pueden aplicar la estandarización y el control de costos siguiendo el mismo procedimiento
que el que se usa en la aplicación de las operaciones de manufactura. Si cada territorio u
otro segmento tienen sus propias instalaciones de almacenamiento y de manejo de bienes
además de sus propios oficinistas para el manejo de las órdenes, estos costos son costos
directos del segmento, por lo que no requieren de ninguna asignación. Sin embargo cuando
las subunidades utilizan instalaciones centrales, los contadores asignan el costo a los
segmentos.
Para facilitar esta asignación, los empleados involucrados pueden registrar el tiempo
invertido en cada una de las órdenes del segmento.
TRANSPORTE
Las actividades referentes al transporte consisten en las operaciones de embarque y de
entrega que se deben realizar para que los productos lleguen a sus respectivos clientes.
Para fijar los costos estándar de estas actividades, las empresas establecen rutas de tráfico
económicas con base en el patrón de distribución requerido. Toda vez que la mayoría de
las actividades de transporte implican la realización de operaciones físicas, los estudios de
tiempos y movimientos y otras técnicas que se aplican en las operaciones de manufactura
son apropiados para desarrollar estándares de transporte. Sin embargo, en lugar de llevar a
cabo estudios de tiempos y movimientos de cada procedimiento, como de las operaciones
de producción, los estudios de tiempos aplicables a las funciones de comercialización
representan periodos más prolongados que implican la realización de varias operaciones.
38
CRÉDITO Y COBRANZAS
Los costos derivados de la concesión de crédito a los clientes para la compra de bienes
el posterior procesamiento de las cobranzas varían considerablemente entre las empresas.
Los contadores aplican métodos de ingeniería industrial para estudiar las operaciones de
oficina de tipo repetitivo tales como la preparación da facturas, el traspaso de los cargos y
de los créditos a las cuentas por cobrar y la preparación de los estados de cuenta de los
clientes.
ACTIVIDADES GENERALES DE COMERCIALIZACIÓN
Los costos adicionales de comercialización, tales como los costos de empleados, de
oficinas y de contabilización varían en importancia según las diferentes empresas. En
algunas empresas, estas actividades no son lo suficientemente significativas como para que
sean tratadas como actividades diferentes. Una empresa generalmente necesita
experiencias conocimientos con relación a las actividades de los segmentos antes de que se
establezcan exitosamente las normas que regirán las actividades generales de
comercialización. Por ejemplo, el análisis de las facturas y de los cargos proporciona
información para establecer un generador ABC para factores tales como los suministros,
los teléfonos y la peleria. Típicamente, los costos de las actividades generales de
comercialización son Costos indirectos para el segmento en cuestión y requieren de las
asignaciones correspondientes.
VENTAS PERSONALES
De manera opuesta a las ventas publicitarias, las ventas personales implican el suministro
de órdenes a través de contactos personales. Las actividades de ventas personales de tipo
repetitivo son más fáciles de estandarizar que aquellas que no los son. A pesar de la
existencia de diferentes individuales entre los vendedores y entre las situaciones de venta,
ciertas técnicas de ventas- tales como la presentación del producto se estandarizan lo
suficiente como como para que los administradores puedan determinar un tiempo asignado
a cada llamada de ventas. El amplio uso que se ha observado en la industria rspecto de los
39
programas de capacitación de ventas es una evidencia de esta tendencia hacia la
informidad.
A efecto de determinar los estándares de las llamadas de ventas, un observador de estudios
de tiempos puede “acompañar” a los vendedores durante las llamadas para examinar la
manera en la cual se desempeñan durante su tiempo de trabajo.
Sin embargo, este enfoque tiene algunas desventajas implícitas, porque la presencia del
observador puede presionar tanto al vendedor como al cliente y ocasionar un
comportamiento atípico por parte de aquel.
Un enfoque más práctico puede ser obtener datos a partir de los reportes diarios del
vendedor en donde se muestre el tiempo invertido en cada cliente y el número de ventas
realizadas. Esta información proporciona una lista estándar de las actividades que
desempeñan los vendedores, la cual puede ser utilizada para que los contadores desarrollen
estándar del número de cuentas por vendedor y del número de llamadas por día.
Además los contadores estudian cada segmento antes de preparar los estándares de los
gastos de viaje de los vendedores. El número estimado llamadas a los clientes requeridas
para satisfacer la cuota de ventas se convierte en la base para determinar las llamadas de
ventas esperadas por día.
Para facilitar estas tareas, las empresas expresan estándares de las ventas personales como
porcentajes del margen bruto o de las ventas brutas o netas.
Sin embargo, otros generadores de costos logran un mejor control.
PUBLICIDAD Y PROMOCIONES DE VENTAS
Las funciones de publicidad y de promoción de ventas crean una demanda para los
productos y servicios de la empresa a la vez que originan y mantienen una actitud positiva
hacia la organización. Algunas empresas manejan la totalidad de su publicidad, ya que
elaboran sus campañas de propaganda y de su propio material para las promociones de
40
Almacenaje y manejo de los
bienes del inventario
• Recepción• Fijación del precio• Ensamblado de los
bienes para su embarque
• Etiquetado y marcado
Transporte
• Carga y descarga• Tramitacion de quejas
y reclamos• Gasolina • Reparación,
planeación y supervisión
Actividades Generales de
Comercializacion
• Análisis y estadisticas de ventas
• Procesamiento de vales y cupones
• Cobros en caja
ventas. Otras empresas realizan toda su publicidad mediante la contratación de una
empresa externa.
La medida de costos de la publicidad específica de un producto debe diferir el dispositivo
referente a los gastos promocionales de tipo institucional cuyo objetivo es desarrollar
actividades favorables por parte de los consumidores hacia la empresa.
Por ejemplo toda vez que el objetivo de la publicidad institucional se extiende más allá del
solo incremento de las ventas a corto plazo, los costos estándar no deberían expresarse
como un porcentaje de las ventas.
GENERADORES ABC PARA LAS ACTIVIDADES DE COMERCIALIZACION
Los contadores deben elegir el más apropiado de los generadores de costos que se citan a
continuación parad determinar los costos unitarios estándar y reales. El grado en el cual
cada actividad de comercialización se descompone en actividades detallada varía.
41
GENERADORES ABC
Pub
licida
d y
prom
ocione
s de
ven
tas
.Publicidad en los
periódicos
Publicidad mediante
anuncios
Publicidad por radio y
televisión
Demostraciones de
los productos
42
PUBLICIDAD Y PROMOCIONES
DE VENTAS
.Medidas de los
anuncios en diarios
Costo por cada millar
de consumidores
contactados
Transacciones de
ventas
Unidades de
productos vendidos
43
CASO PRÁCTICO
PASTELERÍA – CAFÉ “LA PANERA D’MADRID”
PLANTEAMIENTO DE LA VISIÓN Y MISIÓN
MISIÓN
La misión de D’MADRID es ser la mejor cadena de pastelería – café en la ciudad de
Huancayo en términos de servicio a clientes y ganancias por restaurante.
VISIÓN
"La visión de D’MADRID es deleitar a sus clientes con las mejores aperitivos del mercado"
y una variedad de comidas saludables y de exquisito sabor.
MANEJO DE ACTIVIDADES
Los clientes esperan de las empresas la obtención de productos y servicios de la
máxima calidad, recibidos en un tiempo mínimo y al menor precio posible. Los
clientes de la panadería-café D’MADRID esperan que el servicio se realice en un
tiempo reducido así como también que los aperitivos sean preparados con productos
de una excelente calidad.
44
Los cambios que se están produciendo en el mundo empresarial son consecuencia de un
progreso científico y tecnológico sin precedentes y de una creciente competitividad lo que
motiva a d Madrid ir innovándose ya que en el entorno de los las empresas pueden optar por la
estrategia de la excelencia empresarial o verse forzadas a abandonar el negocio.
En la empresa D’MADRID encontramos recursos limitados (así como la refrigeradora que
almacena los alimentos), por lo que el uso eficiente de los mismos es una condición, absoluta-
mente necesarias, para que las mismas puedan sobrevivir en el tiempo. El intento de mantener
beneficios estables mediante un aumento de precios, (pero en la empresa D’MADRID no se
ve un aumento de precios ya que es una empresa nueva, y para posesionarse en el mercado
tiene precios bajos en comparación con sus competidores).
AUMENTAR LA RENTABILIDAD
Evaluación de productos, costos y clientes: La empresa por ser nueva, no realiza un análisis y
evaluación de sus servicios. Pero si conocen el perfil de los clientes, evalúan el nivel de
aceptación y el volumen de ventas, La evaluación de costos y la posibilidad de reducirlos sin
sacrificar el tipo y calidad de los productos, repercute directamente en la rentabilidad de la
empresa D’MADRID opto por reducir los tipos de servicios que no eran rentables para la
empresa (catering).
Control de gastos: Nadie podrá dudar de que a menores gastos, mayor rentabilidad. La
empresa se propuso reducir sus gastos desde impuestos hasta teléfono y luz.
45
SISTEMAS DE COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES
ABM OPERATIVO
Gestión de la actividad:
Cocción de la carne,
freimiento del pollo.
Elegir los
preparados de la
hamburguesa.
1. Verduras
2. Pollo
3. Carne
4. Papas
5. Frutas
6. panes
Almacenamiento de
materia prima.
Picado de verduras,
descongelado.
Armar la
hamburguesa.
Se inspecciona si es de
calidad.
Entrega al cliente.
Envió al área de
armado.
46
Reingeniería de procesos
La reingeniería de procesos es un análisis y rediseño radical, la empresa aun no lo aplica
porque a pesar de ser una empresa nueva sus ventas están gracias a, calidad, servicio y
rapidez. Está destinada a incrementar las capacidades de gestión de los niveles operativos y
complementarios de las apuestas estratégicas y políticas de una organización.
Cortar en dos
rodajas el pan
Agregar Lechuga
Agregar dos
rodajas de tomate
Poner dos
pepinillos
Agregar la cebolla
Colocar la carne en
el pan
Agregar el queso
Gratinar en micro
Freír la carne
Ensamble de
hamburguesa
Empacar
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Calidad total
Dar un buen servicio de trato amable y rápido al cliente.
Ofrecer productos de calidad.
Mantener las instalaciones limpias.
Capacitar al empleado.
ABM ESTRATÉGICO
Diseño del producto
PRESENTACIÓN DE LOS HELADOS
PRESENTACIÓN DE LAS TORTAS
PRESENTACIÓN DE LA
HAMBURGUESA
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Línea de productos y tipos de clientes
Pasteles salados: empanadas de pollo y carne, empanadas de lomos ají de gallinas,
pastel de acelga, tamales.
Sándwiches: pollo, jamón de pavo, mixto, lomo saltado, salchichas. Lomo a la
plancha, atún, hawaiana, choripán, tostadas americanas.
Hamburguesas: clásica, royal, doble.
Jugos: clásicos, combinaciones, especiales.
Tortas: tortas de 3 leches clásica, torta selva negra, torta de chocolate.
Pasteles dulces: pie de manzana, pie de sauco, leche asada, gelatina.
Crepas: con helado, con fruta mixta.
Bebidas calientes: café, chocolates, tés, leché fresca.
Bebidas frías: limonada, naranjada, helados, gaseosa, agua mineral.
Piqueos: Tortilla de patatas, Salchipapas, Pollipapas, Alitas broaster.
Omelett: con chorizo, jamón y pollo con verduras.
Triples de pizzas: tradicional, hawaillna, vegetariano.
Ensaladas: de frutas, de verduras.
Proveedores:
PROVEEDORES
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Relación con los clientes:
La panera D’MADRID, busca siempre satisfacer las necesidades del cliente, para lo cual
cuenta con una instalación agradable a la vista del cliente, brindándole, la mejor
comodidad, y decorando sus ambientes según la ocasión (Halloween, navidad, entre otros.).
Los diversos apetitivos son preparados un estrictico control de calidad y sus cocineros son
chefs preparados.
Fijación de precios
Sándwiches:
Pollo, s/ 4.00
Jamón De Pavo, s/ 6.00
.Mixto, s/ 4.00
Lomo Saltado, s/ 6.00
3 Salchichas. s/ 5.00
Lomo a La Plancha, s/4.50
Atún, s/4.50
Hawaiana, s/ 5.00
Tostadas Americanas. s/3.50
Pasteles salados:
Empanadas de pollo y carne s/ 4.00
Empanadas de lomos ají de gallinas: s/5.00
Pastel de acelga, s/4.00
Tamales s/ 5.00
50
Jugos
Clásicos s/ 4.00
Plátanos
Papaya
Piña
Mango
Combinaciones
Hamburguesas:
(Acompañada con papas fritas)
Clásica (lechuga, tomate, carne) s/4.50
Doble (doble carne y queso) s/6.00
Royal (huevo, carne y queso) s/6.00
Tortas
Tortas de tres leches clásico y de chocolate S/4.50
Torta de moca s/4.50
Torta selva negra s/4.50
Torta de chocolate s/4.50
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Bebidas calientes:
Café de moca s/5.00
Chocolate caliente s/4.00
Chocolate con crema s/5.00
Tés-mates: s/2.50
Pasteles dulces
Cheese cake de frutas: s/4.50
Pie de manzana, limón y piña: s/4.00
Pie de sauco: s/6.00
Queque de chocolate naranja s/3.00
Leche asada s/3.00
Gelatina s/1.50
Crepas:
Con fruta mixta s/5.00
Con helados s/6.00
Con fudge o leche condensada s/5.00
Mixta (jamón y queso) s/5.00
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Entrega:
Entrega a domicilio (delivery).
Pedidos por mayor.
Pedidos personalizados.
Embalaje:
Cajas, bolsas, taper de plástico, vasos de plástico.
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Cajones para frutas
Segmentación del mercado:
Los clientes pertenecen al grupo AB y B en lo que respecta el nivel económico.
Los clientes son jóvenes, adultos entre 17 a 60 años de edad.
Canales de distribución
La empresa aún no cuenta con una página web, pero si con una página de Facebook, Es
decir utiliza marketing social, ya que la mayoría de gente usa las redes sociales, sería
importante que también haga uso del marketing viral , si realiza servicio de delivery, pero
no realiza su publicidad en radios , televisión. Realiza una versión express, hay unas copias
de este café - pastelería en pequeños lugares de la ciudad de Huancayo.
Los siete principios fundamentales en la panera D’MADRID Pastelería - Café
El primer principio: D’MADRID gestiona las diversas actividades enfocándose en estas.
El segundo principio: Los clientes buscan un lugar agradable, en el que se puede disfrutar
de unos aperitivos de calidad, y que el ambiente sea un lugar agradable para pasar una tarde
en compañía de los seres más queridos. Por eso D’MADRID toma en consideración estos
aspectos y cumple con los requerimientos de los clientes.
54
El tercer principio: d Madrid se centra en la optimación de las actividades de los diversos
procesos.
Cuarto principio: la empresa D’MADRID contaba con el catering, pero debido a su poca
demanda esta técnica de venta se eliminó de la empresa.se eliminó a una actividad que no
producía valor agregado para la empresa.
El quinto principio: las diversas actividades que se realizan en la empresa deben pasar por
un control de calidad tanto en lo que respecta en los productos que compran (verduras,
panes, carnes, entre otros). Así como también como se encuentra el estado del local, d
Madrid controlada todos estos aspectos y también en lo que respecta al personal que es
capacitado.
El sexto principio: D’MADRID trata de involucrar a sus empleados en el trabajo y que se
sienta a gusto ya que son ellos los que conocen el trabajo.
El séptimo principio: la empresa D’MADRID busca crecer, aunque solo cuenta con tres
meses aproximadamente de su inauguración, piensan implantar más tecnología para la
preparación de sus aperitivos. Además de continuar con un servicio de calidad, donde el
cliente pueda sentirse feliz y decida volver.
55
Tareas
Actividades
Procesos de negocio
Departamentos
Funciones
LA PIRÁMIDE JERÁRQUICA
Para la empresa d Madrid lo importante son los clientes, pero para tener una mejor gestión,
debe aplicar la pirámide invertida en su empresa.
ACTIV
Clientes
A
B
M
Aun no realiza un análisis completo en
la empresa
Reduce gastos
Precios bajos
MEJORA DE
RESULTADOS
MEJORA
CONTINUA DE LA
POSICION
COMPETETIVA
56
TÉCNICAS PARA REDUCIR SUS COSTOS Y AUMENTAR SU RENTABILIDAD
OPTIMIZACION
COMPRAS AL POR MAYOR
TÉCNICAS PARA MEDIR SUS COSTOS Y SU RENDIMIENTO
RENTABILIDAD MEDICIÓN QUINCENAL
BALANCE GENERAL
CIERRE DE CAJA DIARIO
MEDICION DE LA EXCELENCIA
INNOVACIÓN
CONSTANTE
MEJORA CALIDAD DE
SUS PRODUCTOS
MEJORA CALIDAD
DE SUS SERVICIOS
INCREMENTAR
PRODUCTIVIDAD
REDUCIR COSTOS
Y GASTOS
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En la PANERA D¨MADRID a su personal le da horarios rotativos que pueden ser
en la mañana o en la tarde y la remuneración que les da a estos va en función a su
desempeño y desenvolvimiento dentro del local.
No congela los costos en lo que respecta a la calidad de sus productos, siempre vela porque
estos sean buenos, para así dar una imagen positiva de sus productos a sus clientes.
En lo que respecta a sus gatos de publicidad, promociones, etc no los realiza.
No disminuye el precio de sus insumos, como lo mencione anteriormente siempre vela
porque estos sean de la mejor calidad.
Respecto al tamaño de la empresa, su local es acogedor con un aforo para 100 personas
aproximadamente un ambiente cálido y acogedor, con la decoración moderna y clásica al
mismo tiempo.
VENTAJA COMPETITIVA
Teniendo como principales competidores a CAFEITO y GUSTITOS, y a pese a recién estar iniciando
sus actividades, la PANERA D¨MADRID tiene una ventaja competitiva frente a estos.
COSTOS CONTROLABLES Y DIRECTOS
COSTOS CONTROLABLES:
- MATERIA PRIMA.
- COSTOS DE ACUERDO A LAS VENTAS.
EXCELENCIA EMPRESARIAL
EFICACIA DE LOS COSTOS
Su costo total es mínimamente inferior al de sus competidores, ya que lo primero que cuida es la
calidad de sus productos, la calidad de servicio que brinda a sus clientes para así generar una buena
satisfacción de sus clientes.
INTEGRACIÓN DE ACTIVIDADES
Todos los miembros de la empresa concentran sus esfuerzos para que esta salga adelante y
perdure en el tiempo, en estos dos meses su ritmo de trabajo trajo buenas expectativas:
- El personal trabaja unido ayudándose mutuamente.
58
- Reciben incentivos frecuentemente, de acuerdo a su desenvolvimiento en
su área correspondiente.
- La armonía es lo que prima en su ambiente de trabajo.
MEJORA CONTINUA
La PANERA D¨MADRID toma en cuenta las recomendaciones y críticas de sus clientes,
así como también la gestión de actividades de otras empresas homologas a esta, con el
propósito de lograr una mejora continua y perdurar en el mercado.
ENTREGA DE PRODUCTOS, SERVICIO Y SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Desde el momento en que los clientes ingresan al local, reciben una grata bienvenida,
ofreciéndoles el lugar en el que ellos puedan sentirse más cómodos para consumir los productos.
Ofrecen una variedad de productos: aperitivos, desayunos, extras (platos criollos), bebidas frías,
piqueos, jugo de frutas (por temporadas), omelette, pizzas, ensaladas, zumos, pasteles salados,
sándwiches, hamburguesas, tortas, pasteles dulces, crepas. Los precios de estos productos son
relativamente bajos en relación de su competidor principal (CAFECITO).
La PANERA D¨MADRID también ofrece el servicio de Delivery por un monto mínimo de
S/50.00 nuevos soles de consumo, así como también ofrece el servicio de preparación en
grandes cantidades para algún evento.
ACTIVIDADES DE COMERCIALIZACION PARA SUS PRODUCTOS
ACTIVIDADES DE COMERCIALIZACION PARA SUS PRODUCTOS
59
CANALES DE DISTRIBUCION
SISTEMA DE COSTOS ABC PARA COMERCIALIZACION DE SUS PRODUCTOS
PUBLICIDAD PROMOCIONES
NO
El sistema de costos ABC para la comercialización de productos no es utilizado en esta
empresa pues estos costos no son efectivamente segmentados, por dos razones la
primera el tamaño de la empresa y la segunda por que los pedidos son complementarios
a la actividad en el local.
La pastelería-café La panera D¨ Madrid
cuenta con un único local donde
ofrece sus productos.
Esta empresa solo considera estos dos como costos de comercialización (estos son los
costos de comercialización por órdenes).
60
COSTOS DE COMERCIALIZACION PARA LA OBTENCION DE ORDENES
(ventas personales, publicidad y actividades de promoción)
ACTIVIDADES DE VENTAS PERSONALES
PUBLICIDAD
No cuenta con esta actividad.
Su publicidad es mediante volantes
que se distribuyen fuera del local
en horarios donde existe mayor
concentración de personas como
son el mediodía y la noche.
También paneles luminosos y
gigantografías.
61
ACTIVIDADES DE PROMOCION
COSTOS DE COMERCIALIZACION PARA EL SURTIDO DE LAS ORDENES
(los costos de comercialización necesarios para llevar a cabo las actividades de almacenaje
y de manejo de los bienes del inventario, el transporte y las funciones de crédito y
cobranza)
ALMACENAJE
Ofrecen promociones, tales como combos y descuentos en
fechas especiales, como día de la madre de la juventud y
otros, como aconteció el sábado 31 de Octubre hubo una
variedad de combos por HALLOWEN.
Si tiene costos de almacenaje para productos no perecibles tales como sus
gaseosas, tragos y otros que se pueden almacenar, los productos perecibles tales
como las tortas y pasteles son proporcionados por su proveedor quien lleva los
productos hasta el local y los demás como hamburguesas, aperitivos, jugos y
otros son elaborados por ellos en la misma cafetería-café.
62
MANEJO DE LOS BIENES DEL INVENTARIO
TRANSPORTE
FUNCIONES DE CRÉDITO Y COBRANZA
La pastelería-café La panera D¨ Madrid
hace uso del transporte para la
comercialización de sus productos en
ocasiones de pedidos para distintos
eventos ello solo contempla llevar sus
bocaditos y pasteles pero esto no es un
servicio de catering.
Llevan un inventario donde se reconocen las entradas y salidas del
almacén, existe un responsable de este inventario quien debe firmar al
terminar el día el libro donde se controla el inventario.
No encontramos esta actividad pues todas las ventas
son al contado, pero esta empresa piensa que más
adelante se dará este mecanismo pues sería una idea
novedosa en contraste con sus competidores y el
mercado huancaíno.
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ANALISIS
Nos damos cuenta que esta empresa solo considera los costos de comercialización
como gastos en los que se debe incurrir para atraer al público a visitar La pastelería-
café pero estos costos no son significativos para realizar las siguientes acciones:
Seleccionar los segmentos sobre los cuales se deberán basar los análisis de
rentabilidad. Los territorios, los agrupamientos de los clientes y las líneas de
productos son algunos ejemplos.
Establecer actividades detalladas de comercialización para las amplias
funciones que se describen a continuación: almacenaje y manejo, transporte,
crédito y cobranzas, actividades generales de comercialización, ventas
personales y promociones de publicidad y de ventas.
Acumular los costos directos de cada actividad y separarlos en categorías de
costos variables y fijos.
Determinar los generadores de costos de cada actividad.
Calcular los costos unitarios de cada actividad dividiendo el costo de las
actividades presupuestadas por el generados de costos seleccionad,
utilizándose los costos unitarios para establecer estándares y presupuestos
flexibles.
Asignar los costos a los segmentos para analizar la rentabilidad de estos
últimos.
Comparar los costos presupuestados y los costos estándar con los costos reales
de cada actividad de comercialización y calcular las variaciones de precio y
eficiencia.
Determinar la causa de las variaciones resultantes.
Por ello no se aplica el sistema ABC para la comercialización de sus productos.
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ALMACENAJE Y MANEJO DE BIENES DEL INVENTARIO
Los proveedores trasladan los productos hasta la Pastelería Café “LA PANERA DE
MADRID”. Ya que esto implica la recepción de los productos terminados a partir del
proceso o de otra división del negocio y su almacenamiento hasta que sean entregados a los
clientes
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TRANSPORTE
Sus operaciones referentes al transporte consisten en realizar para que sus productos
lleguen a sus respectivos clientes
Delivery (reparto o entrega) es una actividad parte de la función logística que tiene
por finalidad colocar bienes, servicios e información directo en el lugar de consumo
(Al cliente final).
EN EL ÁMBITO
EMPRESARIAL
DE “LA
PANERA DE
MADRID”
LA GESTIÓN
DEL DELIVERY
SE P
REOCUPA
DISEÑO
PLANIFICACION
IMPLEMENTACION
MEJORAMIENTO
DE LOS FLUJOS
ASOCIADOS A LA
ENTREGA
Generalmente sujeta a restricciones
de tiempo y costo
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PUBLICIDAD Y PROMOCIONES DE VENTAS
La publicidad de que realiza “LA PANERA DE MADRID” es a través de pequeños
volantes que son repartidos a las personas.
La
Pastelería Café no realiza
La Pastelería café subsiste por la calidad y servicio que brinda a sus clientes.
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PROMOCIONES DE VENTA
Estas promociones son exclusivamente propuestas para el consumidor por
ejemplo: la oferta que el consumidor pueda llevarse productos por el precio de uno, que
pueda llevarse un producto gratis por la compra de otro.
SÚPER COMBOS
Los cupones consisten
en vales o bonos que les
dan al cliente que
poseen el derecho de ser
cambiado o canjeado.
Son los obsequios que se
les ofrece a los clientes
Por ejemplo a nuestros
principales clientes por
fechas festivas.
Son las reducciones del
precio regular de un
producto por un tiempo
determinado
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CONCLUSIONES
Llegamos a la conclusión con el presente trabajo que ABM Gestión Basada en Actividades
es una metodología de trabajo y gestión.
El ABM mejora la posición de la empresa en el mercado atreves de un capacidad
estratégica. Muestra cómo debe desplegarse los recursos para favorecer las actividades que
proporcionan valor económico a los productos o servicios de la empresa. El ABM mejora la
capacidad estratégica sirviendo de guía para la mejora de los factores importantes para los
clientes.
El ABM se centra en reducir el tiempo y el esfuerzo requerido para llevar a cabo las
actividades, así como también eliminar las actividades innecesarias, selecciona las
actividades de costo óptimo.
El ABM ayuda a mejorar la posición de la empresa en el mercado así como su capacidad
estratégica. Ayuda a mejorar la posición mostrando cómo deben desplegarse los recursos para
favorecer las actividades que proporcionan valor económico a los productos o servicios de la
empresa. Ayudan a mejorar la capacidad estratégica sirviendo de guía para la mejora de los
factores importantes para los clientes:
- Reducir el tiempo y el esfuerzo requerido para llevar a cabo las actividades.
- Eliminar las actividades innecesarias (Las que no añaden valor al cliente).
- Seleccionar las actividades de coste óptimo para llevar a cabo el trabajo.
- Compartir actividades siempre que ello sea posible.
- Reasignación de los recursos disponibles como consecuencia de los esfuerzos de
mejora.
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El ABM influye mucho en las mejoras de los procesos de negocio.
Esta empresa no utiliza el sistema de costeo ABC para costos de comercialización esto
principalmente porque las actividades no son segmentadas en la Pastelería-café, por ende
realizar el costeo ABC no ayudaría de manera significativa a generar mayor utilidad siendo
este el principal objetivo de una empresa, por ello implantar en este momento el sistema no
es necesario ni trascendental.
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RECOMENDACIONES
La empresa D Madrid debe implantar es el sistema ABM en su empresa, para que así logre
obtener resultados con menos recursos, mediante la puesta en práctica de un enfoque
operativo y estratégico. D Madrid no se debe basar solo en ser más eficaz y eficiente,
primero debe definir muy bien cuáles son sus actividades y procesos a optimizar. Se
recomienda a d Madrid tener un mejor conocimiento de sus actividades y sus respectivos
costos, mejorar el servicio al cliente y así lograr reducir el tiempo en actividades
innecesaria.
Cuando esta empresa crezca, aumentando sus líneas por ejemplo como el servicio de
catering se podría intentar implementar el costeo ABC para la comercialización, teniendo
en cuenta que para ello debemos segmentar los costos de comercialización.