Gestión empresarial en Colombia: un aporte desde la administración

Gestión empresarial en Colombia: un aporte desde la administración

gregorio julia c.

calderón naranjoClaudia m.

álvarez

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA VICERRECTORIa a c a d é m i c a

E D ITO R IA L

Bogotá, D. C., abril de 20 11

© Universidad Nacional de Colombia © Editorial Universidad Nacional de Colombia © Gregorio Calderón Hernández

Julia Clem encia Naranjo Valencia Claudia M ilena Álvarez Giraldo

EditorialUniversidad Nacional de ColombiaL u is Ig n a c io A g u ila r Z a m b ra n o

D ire cto r

Comité editorialL u is Ig n a c io A g u ila r Z a m b ra n o

G u s ta v o Z a la m e a Traba

J u liá n G a r c ía G o n z á le z

L u is E u g e n io A n d ra d e Pérez

S a lo m ó n K a lm a n o v itz K rauter

G u s ta v o A d o lfo S ilv a Carrero

Primera edición, 2 0 11

ISBN 9 7 8 - 9 5 8 - 719 - 799-0 (tapa dura)ISBN 9 7 8 - 9 5 8 - 719- 796-9 (rústico)ISBN 9 7 8 - 9 5 8 - 719- 800-3 (e-book)

Diseño serie TechnéM a rco A u re lio C á rd e n a s

EdiciónE d ito r ia l U n iv e rs id a d N a c io n a l de C o lo m b ia

d ire d it o r ia l@ u n a l.e d u .c o

w w w .e d ito r ia l.u n a l.e d u .c o

Bogotá, D. C. Colombia, 2 0 11

P ro h ib id a la re p ro d u c c ió n to tal o p a rc ia l p or c u a lq u ie r m e d io

s in la a u to r iz a c ió n e s cr ita d e l t itu la r d e lo s d e re c h o s p a tr im o n ia le s

Impreso y hecho en Bogotá, D. C. Colombia

C a t a lo g a c ió n e n la p u b lic a c ió n U n iv e r s id a d N a c io n a l d e C o lo m b ia

C a ld e r ó n H e r n á n d e z . G re g o rio . 1 9 5 1 -

G e s t ió n e m p r e s a r ia l e n C o lo m b ia : u n a p o rte d e s d e la a d m in is t r a c ió n / G re g o rio

C a ld e r ó n . J u lia C . N a r a n jo . C la u d ia M . Á lv a r e z . - B o g o t á : U n iv e r s id a d N a c io n a l de

C o lo m b ia . V ic e rr e c t o r ía A c a d é m ic a . 2 0 1 1

1 3 0 p .. il . •• (T e c n n é )

in c lu y e r e f e r e n c ia s b ib l io g r á f ic a s

ISBN : 978-95*»-7>9799-0

1. P la n if ic a c ió n e s tr a t é g ic a 2 . A d m in is t r a c ió n d e e m p r e s a s 3 . R e c u r s o s

h u m a n o s l . C u lt u ra c o r p o r a t iv a 5 . C o m p o r ta m ie n t o o r g a n iz a o o n a l 1. N a ra n jo

V a le n c ia . J u lia C le m e n c ia . 19 6 4 Á lv a r e z G .r a id o . C la u d ia M ile n a . 19 7 6 -1 1 1 . T ít.

iv. S e r ie

C D D -2 1 6 5 8 . 4 0 1 2 , 2 0 1 1

Contenido

Introducción

Capítulo iLA ADMINISTRACIÓN UN CAMPO DE LAS CIENCIAS SOCIALES

Más atlá de técnicas económico-financierasLa generación de conocimiento en administraciónLa generación de conocimiento administrativo en Colombia

Capítulo 2LA ESTRATEGIA: REFLEJO DE UNA VISIÓN EMPRESARIAL

Aproximación al concepto de estrategia HipótesisUna reflexión crítica a partir de estudios previosEstrategia empresarial en Colombia: hallazgos e interpretaciónimpacto para las empresas colombianas

Capítulo 3GESTIÓN HUMANA: UNA ACTIVIDAD ESTRATÉGICA PARA LA COMPETITIVIDAD

Aportes de los modelos de recursos humanos a las organizaciones HipótesisGestión humana distante de una opción competitiva: antecedentes Gestión humana en Colombia: hallazgos e interpretación Impacto para la empresa colombiana

Capítulo 4CULTURA ORGANIZACIONAL: PLATAFORMA PARA LA GESTIÓN DE LAS EMPRESAS

Delimitación del concepto de cultura organizacional HipótesisLa cultura organizacional en Colombia: limitante más que impulsora de la competitividad. Una revisión de estudios previos Cultura organizacional en Colombia: hallazgos e interpretación Relaciones entre prácticas de gestión humana y la cultura organizacional Impactos para la empresa colombiana

n

15

151820

23

2326263033

37

3941424551

57

5762

63666768

Capítulo 5EL DESEM PEÑO EMPRESARIAL: UNA MEDIDA DE LOS RESULTADOS

Aproximación al concepto de desempeño y su relacióncon otras variablesHipótesisEl desempeño empresarial en Colombia:hallazgos e interpretaciónImpacto para las empresas colombianas

C on clu sio ne s

Referencias b ib liográficas

AnexosAnexo A. M etodología del estudio

Recolección de la información Consistencia de la muestra Medición de la estrategia empresarial Medición de la variable gestión humana Medición de la cultura organizacional Medición del desempeño indicadores de validez y confiabilidad Modelos para la comprobación de la hipótesis

índ ice temático

índ ice onom ástico

71

7174

758i

83

87

97

979798

100102103104 113

121

Lista de cuadros

Cuadro 2.1 Recursos estratégicos 3 iCuadro 3.1 Principales características de los modelos de recursos humanos 49Cuadro 5.1 Códigos de las actividades industriales 78Cuadro A -i Información sobre la muestra/población 98Cuadro A-2 Factores competitivos 99Cuadro A-3 ítems de medición de los sistemas de gestión de recursos humanos 100Cuadro A-4 ítems de medición de la cultura organizacional 103Cuadro A-5 ítems de medición de la percepción de efectividad organizacional 104

Lista de figuras

Figura 2.1 Valoración de los factores competitivos por parte de las empresas 30Figura 3.1 Perfil de los modelos de gestión humana 48Figura 4.1 Modelo cultural desde la perspectiva de valores en competencia 62Figura 4.2 Perfiles culturales en la industria colombiana 67

Lista de tablas

Tabla 2.1 Análisis descriptivo de las estrategias por factores competitivos 33Tabla 2.2 Análisis contingencial entre orientaciones estratégicas y recursos

estratégicos 33Tabla 3.1 Análisis descriptivo de los factores de gestión humana por clusters 48Tabla 3.2 Relaciones entre las orientaciones estratégicas y los modelos

de gestión humana 50Tabla 4.1 Relaciones entre modelos de gestión humana

y perfiles de cultura organizacional 67Tabla 5.1 Percepción de efectividad promedio según factores 76Tabla 5.2 Promedios de factores de efectividad por orientaciones estratégicas 76Tabla 5.3 Promedio de la percepción de efectividad por orientación

estratégica según actividad industrial 77Tabla 5.4 Valor promedio de los factores de percepción de

efectividad por modelos de gestión humana 7 9Tabla 5.5 Percepción de efectividad y modelos de gestión humana 7 9

Tabla 5.6 Percepción de efectividad por perfiles culturales de la organización 80Tabla A -i Análisis Anova entre las empresas que respondieron

y las que no respondieron la encuesta 98Tabla A-2 Matriz de componentes principales, factores competitivos 105Tabla A-3 Matriz de componentes principales, ítems de gestión humana 106Tabla A-4 Matriz de componentes principales, ítems de cultura organizacional 107Tabla A'5 Correlaciones (Pearson) de factores competitivos 108Tabla A-6 Análisis de correlaciones (Pearson) entre factores de gestión humana 110Tabla A-7 Análisis de correlaciones (Pearson) entre ítems de cultura organizacional 111

Tabla A-8 Análisis de correlaciones (Pearson) entre factoresde percepción de efectividad organizacional 112

Tabla A-9 Análisis de correlaciones (Pearson) entrelas dim ensiones de gestión humana 113

Tabla A -10 Análisis de correlaciones (Pearson) entre las dimensionesde cultura organizacional H 3

Tabla A -11 Anova cluster, factores competitivos 114Tabla A -12 Anova orientación estratégica, recursos estratégicos 115Tabla A -13 Anova cluster recursos humanos n 5Tabla A -14 Anova entre cluster orientación estratégica

y prácticas de recursos humanos n 6Tabla A -15 Anova entre modelos de recursos humanos y orientación estratégica 117Tabla A -16 Anova entre modelos de recursos humanos y clusters culturales 117Tabla A -i7 Cluster orientaciones estratégicas, percepción de efectividad

e indicadores financieros n 8Tabla A -18 Anova percepción de efectividad, recursos estratégicos 118Tabla A-19 Análisis de regresión jerárquica. Efectos de las prácticas

de recursos humanos y efectos de los recursos estratégicos sobre el desempeño organizacional (percepción de efectividad) • 119

Tabla A-20 Anova perfiles culturales, percepción de efectividad 120Tabla A -21 Prueba posthoc (DMS) entre perfiles culturales,

percepción de efectividad 120Tabla A-22 Anova perfiles culturales, ROE 120Tabla A-23 Prueba posthoc (DMS) entre perfiles culturales, ROE 120

IntroducciónCuando se analiza el desarrollo de un país, diversas disciplinas son invitadas al debate; la economía por sus valiosos aportes al bienestar, la generación de riqueza o la distribución del ingreso; la sociología y la antropología por sus análisis sobre la organización social, la convivencia social, la construcción de identidad y de cultura; la política por ser soporte para comprender la libertad, la democracia y la formación del orden y la autoridad; igualmente se podrían listar otros campos disciplinares como la historia o la ecología, pero muy pocas veces se piensa en la administra­ción como campo del conocimiento que puede y tiene que aportar al desarrollo de un país. Diversas razones pueden incidir para ello. Quizás la más importante es la percepción que se tiene de la administración' como conjunto de técnicas que solo resultan útiles a los empresarios para amasar fortuna o como descarnadamente lo ha planteado Aktouf (2000: 32) “Mucho más que el economicismo mismo, es su brazo armado -la administración- el directamente culpable de esta garantía del enriquecimiento de los ricos y del empobrecimiento de los pobres, bien sea a esca­la de los individuos, de las empresas o de las naciones”; sin embargo, desde hace varios años Drucker, uno de los más reconocidos expertos de este campo durante el siglo pasado, ha resaltado, tal vez de una manera un poco reduccionista, la relación entre desarrollo y administración “el desarrollo económico y social es el resultado de la dirección empresarial. Puede afirmarse, y sin demasiada simplificación, que no existen países subdesarrollados. Solo existen países subadministrados” (Druc­ker, 1969).

Complementario a la anterior, otro factor incidente es la visión que tradicional­mente se ha tenido de la administración como administración de negocios, lo cual ha reducido su ámbito de acción a una parte de su objeto de estudio. Una mirada más amplia se asume en la presente investigación partiendo de la definición de un latinoamericano quien considera la administración como “conjunto de cono­cimientos referentes a las organizaciones, integrados por nociones atinentes a la explicitación científica de su comportamiento y nociones atinentes a su tecnología de conducción” (Kliksberg, 1983). De esta manera, la administración se ocupa de un fenómeno que es característico de la sociedad actual, las organizaciones en general y no solo de aquellas propias de los negocios; tiene que abordar los co­nocimientos tecnológicos para su conducción, es decir, la gestión organizacional, pero también tendrá que entender el comportamiento de dichas organizaciones, esto es, que si bien la administración como práctica social apunta a la eficiencia

1 Colciencias clasifica la Administración como un campo del conocimiento que hace parte de las Ciencias Sociales Aplicadas, en donde además incluye Economía, De­recho, Diseño Industrial, Arquitectura y Urbanismo, Comunicación, Ciencia de la Información, entre otras.

económica no puede limitarse solo a ello, pues como parte de las ciencias sociales deberá orientarse a comprender las conductas humanas en las organizaciones pues las “personas no se convierten en actores sino son también sujetos, es decir, personas que pueden expresar lo que son, personas comprometidas con lo que hacen” (Chanlat, 20 02:71).

Bajo dicha perspectiva amplia de administración, le corresponde estudiar en­tre otras cosas, el factor empresarial, que inicialmente fue subvalorado en las teo­rías de crecimiento y desarrollo, en buena medida porque desde la teoría neoclá­sica de la economía se le definía como una caja negra con finalidad específica de corregir fallas del mercado, pero con el advenimiento del neoinstitucionalismo económico la empresa y el empresariado adquieren un renovado interés para el desarrollo de un país o una región (Dávila, 2005).

Otra posible razón es el discreto papel que, en países en vía de desarrollo, ha tenido la administración como generadora de conocimiento socialmente pertinen­te, y cuando este se produce es poco o nulo el uso que de él se hace en la formula­ción de política pública o en la toma de decisiones empresariales.

En esta sociedad de organizaciones, en la que el apropiado uso de recursos escasos se torna fundamental, la administración debe tener muchas cosas que decir, por lo cual tiene que asumir responsabilidad frente a los logros y también ante las falencias que le sean imputables en el desarrollo del país. Por ello, en la presente investigación se trató de abordar el análisis de la función de la admi­nistración en dos aspectos: en primer lugar desde la academia, para conocer los avances y desarrollos en el país sobre el concepto de administración y su genera­ción de conocimiento, y desde la gestión, para identificar la manera como las or­ganizaciones están gestionando los recursos escasos para generar productividad y competitividad del país.

Es así que, en el primer capítulo, se construye un referente teórico, asumiendo la administración como una disciplina de las ciencias sociales, complementándolo con información sobre la generación de conocimiento en este campo a partir de la información de ciencia y tecnología que tiene Colciencias en su Plataforma ScienTI; en los capítulos dos a cinco se realiza un análisis de cuatro aspectos fundamenta­les de la gestión empresarial: la estrategia, la gestión humana, la cultura organi­zacional y el desempeño de las empresas, para lo cual se realizó una investigación en 199 empresas industriales, medianas y grandes, localizadas en diferentes re­giones del país, a las que se aplicaron dos encuestas, una respondida por el ge­rente general sobre temas de estrategia y desempeño y otra a gerentes de gestión humana sobre lo humano y lo cultural; su tratamiento se abordó desde una pers­pectiva cuantitativa mediante el análisis multivariado, modalidad poco frecuente en el país para analizar fenómenos sociales. Aunque no siempre fue posible, se trató de no saturar al lector con la información metodológica de orden técnico, bus­cando dejar en las notas a pie de página y en los anexos aquellos datos o hechos indispensables para comprender el tratamiento estadístico empleado. El capítulo final sintetiza las principales conclusiones tratando de mostrar en qué aspectos la administración está en deuda con el desarrollo del país. Intencionalmente se dejan de lado análisis financieros, técnicos o mercadológicos, que seguramente tendrían más identidad con lo que tradicionalmente se ha pensado es la administración, por cuanto los autores de la investigación consideraron que estos son temas que,

siendo muy importantes, tendrían más interés para análisis empresariales que la reflexión sobre el desarrollo del país al cual apunta el estudio.

El tema de la estrategia empresarial se aborda por cuanto se constituye en una de las actividades gerenciales determinantes para alcanzar la competitividad en entornos turbulentos como los que se viven en el mundo actual; de alguna manera la forma como la empresa desarrolla su estrategia refleja la visión empresarial de sus dirigentes; la gestión humana tiene dos ingredientes: de una parte muestra la concepción existente en las organizaciones industriales sobre el gobierno de las personas, de donde se puede inferir qué tanto se hace por el bienestary la calidad de vida de una amplia proporción de la población que depende de un trabajo y un salario y, de otra, refleja los cambios en la gestión para el aprovechamiento de los recursos intangibles que provienen precisamente de las personas y que, según los últimos desarrollos conceptuales de la gerencia, marcan las verdaderas diferen­cias entre las empresas competitivas en el largo plazo.

La cultura organizacional es una consecuencia de la forma como las empre­sas han logrado integrar los intereses y las motivaciones del inversionista con las necesidades y expectativas de los trabajadores y se constituyen en el ambiente interno en el que se desarrollan todas las actividades organizacionales, que con­vierte la empresa en un sitio en el que se desea trabajar y ser productivo, a la vez que es el soporte para que la estrategia y los fines económicos puedan lograrse; o, por el contrario, la vuelven un campo de batalla en el cual la única finalidad es tratar de probar quién es más fuerte que el otro. Por último, se toma el desempeño organizacional, medido a partir de la percepción de efectividad, por cuanto es una finalidad socioeconómica de toda organización.

Aunque el presente trabajo se ha divulgado parcialmente en artículos y po­nencias (Calderón, 2008; Calderón et ál., 2009; Calderón y Serna, 2009) que se recogen en este libro, el documento total es inédito; cada capítulo se ha estruc­turado en cinco partes; la primera corresponde a un análisis conceptual del tema, recurriendo a la literatura especializada que a nivel mundial puede considerarse de avanzada; en segundo lugar se hace una aproximación metodológica para com­prender los hallazgos; en la tercera parte se reflexiona a partir de otros trabajos de investigación sobre el tema en el país, y que se constituyen en antecedentes de los resultados del presente estudio; en el siguiente aparte se presentan los hallazgos de la investigación con su respectiva interpretación, y por último se cierra cada capítulo con un análisis que se ha denominado impacto sobre las empresas colom­bianas. Esperamos, con este libro, dar a los empresarios elementos para mejorarla gestión de sus organizaciones, suministrara las instituciones de desarrollo funda­mentos para incorporarlos a políticas públicas, y a la academia mostrarle una veta interesante de investigación y formación.

Capítulo i

LA ADMINISTRACIÓN UN CAMPO DE LAS CIENCIAS SOCIALES

MÁS ALLÁ DE TÉCNICAS ECONÓMICO-FINANCIERASLa administración es un campo del conocimiento relacionado con los procesos de coordinación que realizan los directivos de una organización y está asociado con la teoría organizacional, la dirección estratégica y el comportamiento organizacional; en esta investigación se emplea el concepto de organización, más general que el de empresa o negocio, pues según Drucker(1999) sería reduccionista considerarla ad­ministración como equivalente a administración de negocios. En términos de Dávila (2001) la organización es un ente social, creado intencionalmente para el logro de determinados objetivos mediante el trabajo humano y recursos materiales.

De acuerdo con la acepción asumida en la presente investigación, la gerencia es considerada la parte de la administración que se ocupa de la dirección y del com­portamiento organizacional; en la medida en que la gerencia es responsable de la consecución, la asignación y el manejo de recursos, se considera el concepto de gerencia como sinónimo de gestión, entendida esta como la forma de regulación del comportamiento de una colectividad social, que cuenta con recursos limitados, los cuales serán utilizados para el logro de unos objetivos que deben ser compartidos en su finalidad última (Romero, 1998; Caicedo, 2000).

Además es pertinente considerar que la gestión trasciende la administración de recursos y se involucra con la manera como se orienta la conducta de las personas, se potencian sus valores, actuaciones, comportamientos, habilidades, capacida­des, motivaciones y destrezas; la formalización de prácticas de interacción con el entorno y el logro de resultados, conforman el proceso orientador de la acción or­ganizacional.

Gestionar implica ir más allá de los asuntos operativos y de las contingencias del día a día; es incidir sobre el desarrollo, la innovación y la transformación orga­nizacional. De esta manera al hablar de gestión se está considerando lo estratégico (decisiones y acciones que llevan a la organización a lograr objetivos corporativos;

por tanto está relacionado con la interacción con el entorno y en consecuencia con la competitividad), lo táctico (alineación de las prácticas internas con la estrategia) y lo operativo (optimización de la cadena de valor interna, que genera la productivi­dad) (Calderón, 2004).

Esta visión se integra con la gerencia de lo humano en cuanto le define un ethos a quien gestiona, pues no se pretende manejar eficientemente unos recursos sin tener clara una finalidad, la cual debe tener una connotación social y organizacional; tam­poco se pretende alcanzar resultados a “cualquier precio” pudiendo atentar contra los factores productivos de la organización, las personas o la misma sociedad.

De otra parte, en términos de Drucker (1999: 57): “Lo que incumbe a la gerencia es todo aquello que afecta el desempeño de la institución y sus resultados, sean en el interioro en el exterior, encuéntrense bajo el control de la institución o totalmente fuera de él” y uno de los aspectos de mayor incumbencia es lo relacionado con las personas. Pero no se trata de administrar el trabajo del personal sino su desem pe­ño, por tanto el objetivo no será administrar el personal sino “hacer productivos los conocim ientos y atributos específicos de cada individuo” (Drucker, 1999).

Bajo este espectro, la gerencia de lo humano en las organizaciones, que se toma como sinónim o de gestión humana, es el campo disciplinar que estudia y trata de encontrar soluciones a problemas atinentes a las prácticas de recursos huma­nos, a la comprensión del gobierno de las personas y a la orientación estratégica del talento humano para construir una ventaja competitiva sostenida basada en las

personas.Vista así, la administración trasciende el conjunto de técnicas económico-fi-

nancieras que tradicionalmente la han identificado y cuyo fin pareciera ser exclu­sivam ente servir de instrumento para mejorar la rentabilidad de los inversionistas de la empresa; pasa a ser un campo disciplinar asociado a las ciencias sociales preocupada por el uso apropiado de recursos escasos pero estrechamente ligada al desarrollo del ser humano en todas sus dim ensiones, cuando se vincula-a las organizaciones por la vía del trabajo.

Hamel y Breen (2008: 6) aportan una nueva visión para la administración mo­derna y hace un amplio reconocimiento de los aportes que este campo del conoci­miento ha hecho para el progreso de la humanidad “podría decirse que el aparato de la adm inistración moderna -constitu ido por los análisis de varianza, los presu­puestos de capital, la gestión de proyectos, el pago por desempeño, la planeación estratégica y d e m á s - es uno de los grandes inventos de la hum anidad”, pero hacen una fuerte crítica por haber agotado su potencial evolutivo y estar aún concentrada en los avances logrados por pioneros de hace más de medio siglo.

Al respecto proponen que la adm inistración responda a tres retos que tienen las em presas en el presente siglo: “acelerar drásticamente el ritmo de la renovación es­tratégica tanto en las organizaciones grandes como pequeñas, convertir la innova­ción en el trabajo diario de todo el mundo y crear un entorno laboral muy atractivo, el cual inspire a los empleados a dar lo mejor de s í m ism os” (Hamel y Breen, 2008: 53); incluso presentan una cifra sorprendente: cerca del 8 5 % de la fuerza laboral del mundo aporta a la empresa menos de lo que debería aportar.

Pero también la adm inistración tiene que responder a retos del desarrollo, si este se mira más allá de un problema tecnoeconómico; Kliksberg (2000) considera que existe una crisis del pensamiento económico convencional para explicar y fo­mentar el desarrollo, entre otras cosas, porque se ha confundido el fin con los me-

dios, la finalidad última del desarrollo es ampliar oportunidades reales a los seres humanos:

En estructuras productivas, cada vez más enfocadas al conocimiento, como las presentes y prospectivas, los niveles de calificación promedio de una so­ciedad van a ser determinantes en sus posibilidades de generar, absorber y difundir tecnologías avanzadas. La educación hace una diferencia crucial se­gún las mediciones disponibles, tanto para la vida de las personas, el desen­volvimiento de las familias, la productividad de las empresas, y los resultados económicos macro de un país (Kliksberg, 2000: 5).

Evitando el reduccionismo de mirar el desarrollo simplemente como el incre­mento de unos indicadores tecnoeconómicos, consideramos que al menos en tres aspectos la administración debe aportar al desarrollo de un país. En primer lugar la gestión puede constituirse en fuente de competitividad de las organizaciones y cuando estas lo son, el conjunto del país se vuelve competitivo. Para ello una buena gestión tendrá que integrar la estrategia que fija el rumbo de la empresa, la cultura organizacional debe ser la plataforma en que se llevará a cabo dicha estrategia y la gestión humana debe agregar valor para todos los grupos de interés, reflejándose en un mejor desempeño organizacional y en una mayor productividad del país.

El segundo aspecto tiene que ver con la calidad de vida de la población; en un país en el que la economía informal es alta y la tasa de participación -proporción de población ocupada sobre población económicamente activa (57,2% en Colombia para 2007’) - es relativamente baja (esto implica que por cada trabajador vinculado con el sector formal hay un elevado número de personas dependientes), sobre los trabajadores recae buena parte del peso del consumo vital de los hogares; partien­do de esta base existe una responsabilidad social por parte de la empresa, que a través de una buena gestión tendrá que responder a las expectativas de este grupo de interés.

En tercer lugary complementario de lo anterior, pero relacionado con la calidad de vida laboral, está la responsabilidad de la gestión por garantizar un ambiente laboral apropiado, lo cual no es trivial, pues cada persona, independientemente de la cantidad de horas diarias que trabaje, está en función de la empresa un tiempo aproximado al 6 0 % de su vida y parte de su proyecto de vida, en alguna proporción, depende de su actividad laboral. Así, la gestión será responsable por los altos o bajos niveles de estrés, y por la satisfacción personal que se refleja en comporta­mientos familiares y ciudadanos del trabajador. Además directa e indirectamente la gestión termina siendo responsable por el bienestar de una amplia proporción de la población, en la medida en que crea una cultura organizacional, un clima y un gobierno de las personas que genere motivación intrínseca en el empleado, y una compensación apropiada para el disfrute de la cotidianidad; en otras palabras desarrollar la satisfacción de ser productivos.

http://www.dane.gov.co, consultado el 9 abril de 2010.

LA GENERACIÓN DE CONOCIMIENTO EN ADMINISTRACIÓNSegún Audet (1986) el conocimiento administrativo lo generan, de una parte, los ‘prácticos’, es decir los que administran las organizaciones conjuntamente con los administrados y, de otra parte, los académicos quienes interpretan esa realidad y mediante la conformación de comunidades científicas legitiman no solamente di­cho conocimiento sino las reglas para su producción y validación. Expresado esto en otros términos, se puede afirmar que existen teorías implícitas2 o legas producidas por quienes ejercen la administración y teorías científicas producidas por comuni­dades académicas; en muchas ocasiones, unos y otros se observan con desconfian­za o subvaloración.

La realidad es que ambas son valiosas aunque tienen finalidades diferentes; en la práctica el administrador tiene que asumir supuestos teóricos que le permitan tomar decisiones, controlar las acciones en tiempo real en condiciones de incerti- dumbre y contar con alguna garantía para la acción en situaciones complejas; por su lado el académico deberá buscar interpretaciones de la realidad y hacerlo a través de medios e instrumentos sistematizados y rigurosos que le garanticen una aproxi­mación lo más objetiva posible a dicha realidad. En este acápite se hace referencia al segundo tipo de conocimiento que, de alguna manera si está bien construido, tiene la obligación de asumir, comprender e integrar el primero.

Aceptar que se puede generar conocimiento científico en administración impli­ca reconocer que esta tiene algunas características disciplinares que van más allá de prácticas desligadas de teorías y aceptar que la administración trasciende un “conjunto de instrumentos al servicio de una misión y unos objetivos empresariales para volver más eficientes y eficaces las organizaciones” (Calderón et ál., 2009). Lo anterior significa aceptar cuatro supuestos que se desarrollarán a continuación: la administración como disciplina de las ciencias sociales aplicadas, la existencia de un objeto de estudio específico, la existencia de teorías propias y la posibilidad de emplear un método de investigación científica.

Reconocer la administración como disciplina de las ciencias sociales aplicadas implica que en este campo del conocimiento no se investigan objetos físicos sino objetos culturales; esto es, se estudian interacciones entre sujetos, teniendo en cuenta que el ser humano es histórico y social, por tanto es imposible pretender la objetividad de las ciencias naturales -sería más pertinente hablar de intersubjeti- v id ad - y de otra parte es indispensable entender que la acción administrativa se ubica en un contexto geográfico, histórico y cultural.

Que sea una disciplina social aplicada no implica “que tenga barreras episte­mológicas para que la investigación en gerencia sea científica en el sentido de ob­tener conocimiento de mecanismos causales invariantes, los cuales operan como tendencias en los sistemas abiertos” (Whitley, 1984); quizás el problema es que se haya quedado en tratar problemas cotidianos particulares de la acción administra­tiva que son más propios de la consultoría empresarial, que en abordar una investi­gación aplicada orientada a encontrar los procesos sociales teóricos que subyacen tras las situaciones empíricas y que puedan tener algún nivel de generalización.

Para una consideración más profunda sobre teorías implícitas o legas consultar

Rodrigo et ál., (1993)-

Esta condición lleva también a cuestionar la finalidad de su conocimiento:Cuando hablamos de la generación de conocimiento administrativo, estamos hablando de algo bastante diferente al refinamiento del instrumental puesto al servicio de la gestión administrativa, cuyo dominio es la productividad a ul­tranza del trabajo humano contemporáneo [...] a la generación de conocimien­to administrativo obedece entonces a otra lógica y apunta a otros fines, entre los cuales, a modo de simple ejemplo, podríamos mencionar los siguientes: apropiarse con el entendimiento de la complejidad de los procesos humanos que ocurren en la organización, explicar sus leyes y sus dinámicas, poner en evidencia el multiculturalismo organizacional, en medio de una mentalidad culturalmente híbrida [...] (Cruz, 2005:37).

Como disciplina social aplicada que debe apuntar al cambio y la mejora de las realidades sociales, la administración tiene la obligación de responderá criterios de legitimidad social; en este sentido tendrá que estar atenta al denominado modo 2 de hacer ciencia planteado por Gibbons (1998): además del rigor académico, la investigación en administración en Colombia tiene que apuntar a la solución de pro­blemas prácticos de la realidad nacional, favorecer la transferencia de la tecnología blanda originada en otros contextos, integrar comunidades de conocimiento que ar­ticulen la cotidianidad con el conocimiento científico en un diálogo de saberes que enriquezca la comprensión de la realidad. En términos académicos esto lo resume Whitley (1984) así:

La investigación gerencial con orientación práctica busca mejorar las prácti­cas gerenciales mediante la producción de conocimientos que identifiquen por qué estas surgieron, se desarrollaron y se volvieron socialmente reprodu- cibles, e indica cómo estas pueden cambiarse. Esto necesita ir más allá de las explicaciones cotidianas de problemas y actividades con el fin de comprender los procesos que generan tales explicaciones de tal forma que ellas puedan alterarse.

En cuanto al supuesto sobre la existencia de un objeto de estudio de la admi­nistración, la discusión contemporánea ha trascendido la creencia de que su objeto lo constituyen únicamente las unidades económicas y es frecuentemente aceptado que está integrado por las organizaciones que, a diferencia de las instituciones, son creadas con una finalidad preestablecida y susceptible de gestión “se ocupa del estudio de las organizaciones, es decir, del estudio de las interacciones humanas entre individuos y grupos con las estructuras tecnoeconómicas, funcionales y de autoridad, en las que están dispuestos de manera previamente determinada para alcanzar objetivos concretos” (López, 2001: 53)- Implícito en este objeto se halla la gestión entendida como la regulación del comportamiento de una colectividad so­cial que pretende obtener objetivos compartidos contando con recursos limitados (Calderón, 2004).

El siguiente supuesto hace referencia a la existencia de un campo disciplinar propio; si bien la administración se ha fundamentado en la Economía, la Psicología, la Sociología, puede afirmarse que existe un componente teórico que le pertenece, el cual se puede clasificar en dos fuentes interdependientes; para la comprensión de las organizaciones cuenta con las denominadas teorías organizacionales que

son un conjunto de teorías que emanan de diversas fuentes pero que constituyen un todo para el entendimiento del fenómeno organizacional, tanto en sus estructuras y procesos como en sus interacciones -entre los más conocidos se hallan la teoría contingencial, el institucionalismo sociológico, la ecología de las poblaciones y la teoría de la dependencia de recursos-; la segunda fuente son las denominadas teo­rías administrativas, tas cuates explicarían la gestión, y si se excluyen las llamadas modas administrativas que poco o nada tienen de teorías, quedan algunas que son buen soporte para la investigación en administración; la teoría de la estrategia, la teoría de recursos y capacidades, la teoría de la decisión y la teoría de gestión del conocimiento, entre las mejor estructuradas.

El último supuesto hace referencia a la manera como se encamina el esfuerzo para la generación de conocimiento que en esencia es la relación sujeto-objeto, que por tratarse de una ciencia social sería más pertinente describirla como rela­ción sujeto-sujeto. En administración ha prevalecido una concepción positivista y una racionalidad instrumental en la generación de conocimiento; sin embargo no es la única. Las perspectivas hermenéuticas son bienvenidas por cuanto muchos de los procesos investigativos en la organización se focalizan en la comprensión de la acción social implícita en ellos y qué mejor sustento metodológico que el ofrecido por las estrategias cualitativas. Podría afirmarse entonces que todas las alternativas del método de las ciencias sociales son aplicables en la investigación administrativa.

LA GENERACIÓN DE CONOCIMIENTO ADMINISTRATIVO EN COLOMBIA3Los resultados sobre la investigación en administración en el país son paradójicos (Calderón et ál., 2009); mientras el área se constituye en el cuarto campo de cono­cimiento con mayor número de grupos de investigación -después de ingenierías, Medicina y Educación- con un total de 192 grupos y 1354 investigadores registra­dos, solamente cuenta con 14 grupos en el nivel más alto de consolidación -tres en A i y 11 en A -. Si se descartan 719 de quienes aparecen como investigadores pero carecen de producción académica, quedarían 635 personas, pero de estos el 5 % (32 investigadores) genera la tercera parte de la producción académica de artículos indexados.

Además de la concentración de la producción en unos pocos investigadores, se puede afirmar que esta actividad es relativamente reciente, pues solamente cinco de ellos se encontraban registrados en Colciencias antes de 1990; solo la cuarta parte de los 635 investigadores proviene de la administración; et 3 8 % está vincu­lado a universidades públicas; el 2 9 % lo conforman mujeres; aún persiste la con­centración geográfica, pues tres cuartas partes están localizadas en Bogotá, Valle y Antioquia, y el 7 5 % de los artículos de alto nivel es generado por investigadores vinculados a seis universidades.

3 El análisis correspondiente está fundamentado en la investigación promovida por la Asociación Colombiana de Facultades de Administración, con base en la infor­mación de Conciencias, y entrevistas y encuestas a investigadores y decanos de Administración (Calderón et ál., 2009).

Su productividad es relativamente baja; en promedio cada investigador en ad­ministración publica un artículo cada dos años y un libro resultado de investigación cada cinco años. Las áreas en las que más se produce conocimiento son en su or­den: gerencia -gestión estratégica, gestión de la calidad, uso de tecnologías de la información y comunicación y modelos de gestión-; recursos humanos, economía y finanzas. Las áreas de menor generación de conocimiento son historia empresarial, emprendimiento, producción, teorías organizacionales y mercadeo.

Al menos cuatro hallazgos críticos pueden mencionarse en los procesos inves- tigativos en administración en el país; quizás el más importante sea la poca utili­zación de los resultados en la formulación de política pública y en la toma de deci­siones por parte de los empresarios del país; otro elemento importante es la poca inversión en investigación en este campo; las facultades dedican pocos recursos a esta actividad (el 7 5 % de las facultades de administración dedica menos del 5 % de su presupuesto a investigación), la mayoría de empresas solo financian proyectos de consultoría que les resuelvan problemas puntuales; la posibilidad de acceder a recursos de Colciencias y de otros entes financiadores de investigación es muy res­tringida por no considerarse un área prioritaria. El tercer factor es la ausencia de una agenda nacional de investigación en administración, consecuencia de la falta de un trabajo colectivo e interdisciplinary de una comunidad científica madura y estructu­rada; el cuarto hallazgo crítico es la poca producción académica de reconocimiento internacional que enriquezca el campo disciplinar.

Lo anterior no es óbice para reconocer los avances de la investigación en administración durante la presente década: incremento de la institucionaliza- ción de la investigación por las exigencias del Ministerio de Educación Nacional -M E N - y demás instituciones reguladoras de la educación superior aunadas a las políticas de Colciencias; esto ha conllevado que un mayor número de facultades tengan políticas internas de fomento a la investigación; existe una tendencia a contar con doctores en la nómina de muchas facultades; el surgimiento de unas buenas revistas especializadas en administración que puedan hacer visibte el conocimiento generado y que se constituyan en fuente de motivación para una producción académica de mejor nivel y, por último, aunque aun incipiente, se em­pieza a tomar conciencia de la investigación en administración tanto para la aca­demia como para el sector productivo.

Capítulo 2

LA ESTRATEGIA: REFLEJO DE UNA VISIÓN EMPRESARIAL

Sin pretender sobreestimar la importancia de la estrategia en el rol gerencial, podría afirmarse que una de las tareas fundamentales de la gerencia es la formulación y la acción estratégica, por cuanto es a través de ella que las empresas pueden afrontar, con probabilidad de éxito, la competitividad que exige un entorno turbulento y cam­biante propio del mundo globalizado actual.

Al fin y al cabo la estrategia es la combinación consciente e intencional de recur­sos y capacidades para alcanzar una finalidad; cumple el triple papel de ser soporte de las decisiones empresariales y en especial de la coherencia entre ellas, servir de medio de coordinación y comunicación a los integrantes de la organización y, por último, constituirse en propósito estratégico en el largo plazo, pero para que se convierta en el medio fundamental para la dirección de las organizaciones debe permitirle a estas ser competitivas, lo cual significa, que en su desarrollo facilite a las empresas construir ventajas competitivas sostenibles.

APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE ESTRATEGIALa forma de concebir la gestión de las empresas ha estado mediada por los avances de las teorías organizacionales y administrativas y por las circunstancias producti­vas y de mercados. Por ello, resulta comprensible que en los inicios del desarrollo industrial cuando el mayor problema era la productividad y la eficiencia interna, y las teorías se limitaban a los importantes aportes de Taylory Fayol, la gestión se concentrara en el proceso administrativo clásico y en la organización interna del trabajo.

Esto es reforzado posteriormente por los trabajos de Barnard (1938) que re­afirma la importancia de los procesos de gestión y la organización empresarial y por el trabajo seminal de Penrose ( 1 9 5 9 ) quien podría considerarse precursora del concepto de estrategia en cuanto integra lo que la empresa puede hacer (fortale­zas y debilidades) con lo que le permite el entorno (amenazas y oportunidades) y quien además parte del supuesto de que el crecimiento de la empresa se asocia con la capacidad de gestión que esta posea (Ventura, 1996; Hoskisson et ál., 1999).

En general los esfuerzos iniciales de la gerencia se orientaron a encontrar las mejo­res prácticas internas que facilitaran el éxito de las empresas. Pero es con Chandler (1962), Ansoff (1965) y Andrews (1971) que el concepto de estrategia toma cuerpo; el primero de ellos la consideró la base para determinar las metas y los objetivos de una empresa a largo plazo y para la adopción de recursos necesarios para llevar a cabo dichos objetivos; Ansoff (1965), por su parte, la cataloga el hilo conductor entre la empresa y las actividades que generan productos, mientras Andrews (1971) la describe como el patrón de políticas, planes y metas para la consecución de los objetivos de forma tal que es posible identificar en qué lugar se encuentra la em­presa y qué tipo de empresa es o va a ser. Además precisó que en relación con la estrategia hay dos elementos interrelacionados, pero claramente diferenciados; la formulación y la ejecución.

De otra parte, la evolución de la teoría microeconómica que consideraba la em­presa como una caja negra a la perspectiva de la organización industrial, y especial­mente por los aportes de Porter (1980) quien habló por primera vez de estrategia competitiva, que a su vez explicó, a partir de las cinco fuerzas competitivas, todas ellas externas a la empresa, surge un nuevo interés por estudiar el entorno compe­titivo. El paradigma dominante resultante es el de estructura-conducta-resultados, es decir, las variables estructurales determinan la conducta de la empresa y esta a su vez genera los resultados, pero también ellos están en función de la industria en la que compite y por tanto la posibilidad de generar ventaja competitiva depende del posicionamiento y de la diferenciación de la empresa en su respectiva industria.

Con el desarrollo de la teoría de la empresa basada en recursos y capacidades (Barney, 1991, Amit y Schoemaker, 1993; Peteraf, 1993) surge una nueva visión de la estrategia; esta no es solo una combinación de recursos para afrontar las imperfec­ciones del mercado, sino que se constituye en una integración de recursos y capaci­dades, muchos de ellos idiosincrásicos e intangibles, para el logro de objetivos y, en especial, que permiten establecer la empresa que se quiere ser. Desde esta nueva perspectiva la gestión estratégica no es de carácter pasivo o de simple adaptación a las condiciones externas; es activa y dinámica, es decir, le da un cierto carácter discrecional a la gerencia para proponer un futuro deseado y asignar los recursos para lograrlo.

La coincidencia de esta teoría con la teoría de la estrategia basada en las com­petencias marca un retorno a la importancia de los aspectos internos en equilibrio con los aspectos externos para lograr la ventaja competitiva. La teoría de recursos y capacidades argumenta la importancia de los recursos y las capacidades para la apropiada selección e implementación de la estrategia (Barney, 1991, Wemerfelt, 1984, Teece et ál., 1997). Los recursos hacen referencia a los insumos del procesó productivo mientras que las capacidades se refieren a las habilidades y aptitudes de la empresa para combinar dichos recursos y tratar de alcanzar un fin u objetivo preestablecido (Hitt et ál., 1999).

Este enfoque permite “aproximar e integrar dentro de un marco conceptual las teorías centradas en el contenido de las decisiones estratégicas con las teorías cen­tradas en el proceso” (Ventura: 1996, 84) y motiva a las organizaciones a centrarse en la identificación y el desarrollo de aquellos factores competitivos que aseguren el logro de una ventaja competitiva y por tanto de resultados superiores

La teoría de la estrategia basada en las competencias considera que las compe­tencias distintivas o core competences son la principal fortaleza empresarial y por

tanto básicas para la selección de la estrategia, haciendo énfasis en los intangibles como fuente de ventaja (Hamel y Prahalad, 1999). Camisón (2002) las clasifica en tres niveles: en el primero están las competencias distintivas estáticas relacionadas con la explotación de recursos tangibles, asociadas a las actividades funcionales de la empresa, como el marketing (p. ej. capacidad para identificar las tendencias del negocio), la gestión tecnológica y de l+D (p. ej. capacidad para mantenerse en la frontera tecnológica del negocio), la producción (p. ej. eficacia en la reducción de costos de producción) y finanzas (p. ej. eficacia en la gestión de la estructura de capital).

En el segundo nivel se ubican las competencias de coordinación y cohesión vinculadas a la integración de actividades funcionales, a la cohesión de la organi­zación y a la creación de valor de la empresa; son fundamentalmente competencias directivas, algunas relacionadas con las características personales y de talento del directivo o a la actitud frente al riesgo y al entorno, y otras asociadas con el estilo y las habilidades de dirección. Estas últimas, son posibles de desarrollar a partir de actividades de gestión humana.

Por último, las de tercer nivel o competencias distintivas dinámicas, entendidas como las destrezas de la organización para adaptar, integrar, construir o reconfigu- rar recursos para generar nuevas competencias y responder a un entorno turbulen­to. Son de tres tipos, aquellas orientadas a fomentar la innovación y el aprendizaje, las tendientes a lograr el compromiso individual y colectivo (cultura), y las propias de un diseño organizacional adecuado.

De esta breve revisión se puede concluir el importante papel de la gestión estra­tégica de las organizaciones: permite clarificar el negocio en que la empresa se en­cuentra y en el que debería ubicarse, situación que no es de poca monta, en cuanto determina la visión general del negocio y su posible orientación en el largo plazo; se convierte en garantía, si de ello puede hablarse en situaciones de alta incerti- dumbre en la que se mueven las empresas del mundo global, para las grandes de­cisiones que conllevan inversiones cuantiosas y toma de riesgos significativos; de­termina el tipo de liderazgo esperado de las organizaciones, entendido este como la capacidad para convocar y concitar intereses y llevar al conjunto de actores de la empresa a metas comunes; integra las metas y los objetivos de las diferentes áreas funcionales o negocios de la empresa orientándolos a fines superiores; suministra el soporte requerido para que la organización como un todo desarrolle capacidades e incremente sus recursos con el fin de construir y mantener la ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

Se puede concluir entonces que la estrategia refleja la visión de empresarios y directivos y por tanto se relaciona con aspectos idiosincrásicos como la cultura organizacional, pues unas estrategias serán asumidas si directivos y empresarios son proclives al riesgo y a la aceptación del cambio y otras si aquellos son conserva­dores para tomar decisiones frente a la incertidumbre. Así mismo la posibilidad de estrategias innovadoras son más altas en estilos directivos abiertos y participativos que en estilos autocráticos; también tiene que ver con la historia empresarial; es diferente la visión de un empresariado rentista a la de un empresariado capitalista y no se tiene el mismo comportamiento estratégico cuando se viene actuando du­rante largo tiempo en entornos protegidos a cuando se ha estado expuesto a fuertes presiones competitivas.

HIPÓTESISA partir de esta revisión teórica se formularon dos hipótesis que pretenden contras­tar la existencia de estrategias de negocios relacionadas con el peso que las organi­zaciones dan a sus factores competitivos, y el supuesto de que son estos recursos y capacidades los que definen su orientación estratégica (Camelo et ál., 2000). Las hipótesis se fundamentan en la teoría de la ventaja competitiva basada en los recur­sos (Grant, 19 91; Barney, 1991):

Hipótesis 1: En las grandes empresas industriales colombianas se pue­den identificar estrategias de negocio relacionadas con el peso que otor­gan a sus factores competitivos.Hipótesis 2: Hay coherencia entre la orientación estratégica de las empre­sas y la importancia dada a sus recursos estratégicos.

UNA REFLEXIÓN CRÍTICA A PARTIR DE ESTUDIOS PREVIOSLa empresa industrial colombiana se encuentra en un proceso de maduración. "Des­de 1990 -e n el caso de C olom b ia- [...] el empresariado atraviesa por un proceso de transición [...] de ser un empresariado rentista está en el proceso de transición hacia convertirse en un genuino empresariado capitalista” (Dávila, 2005, 58). Esto se refleja en aspectos como la separación entre la propiedad y la dirección de las em presas, esto es, una profesionalización de la gerencia que de acuerdo con el World Competitiveness Yearbook (2005), Colombia se ubica en el puesto 24 entre 60 países con respecto al nivel de competencia de los gerentes locales versus los gerentes internacionales; este resultado es fruto de las habilidades y competencias de los gerentes colom bianos, que según el programa Colombia Compite’ se concen­tran en: entendimiento estratégico organizacional, trabajo en equipo, orientación a objetivos, integridad personal, liderazgo y proactividad. Tanto en la mencionada c o n s u lto r ía como en un reciente trabajo de investigación (Salavarrieta et ál., 2004) se destaca la importancia dada por los gerentes colombianos al conocimiento del direccionamiento estratégico de la organización como herramienta fundamental para llevara cabo exitosamente la laborgerencial.

Sin embargo, este aspecto que sin duda es positivo se empaña cuando se ob­serva que la gestión estratégica ha sido tratada por las empresas como una de tantas modas gerenciales que pululan en el país y la incidencia de consultores nacionales e internacionales han hecho que esta se focalice en el análisis de debilidades, opor­tunidades, fortalezas y amenazas -D O F A - como parte de la formulación estratégica pero con poca visión estratégica al momento de hacerla adopción de cursos de ac­ción y la asignación de recursos. Es decir, el reconocimiento de la importancia de la acción estratégica no necesariamente se ha visto reflejado en la acción estratégica.

Según la mencionada investigación de Salavarrieta et ál. (2004) se encontró que la mayoría de empresas colombianas cuenta con un direccionamiento estratégico en­tendido como el “producto que resulta de la etapa de planeación en el proceso de administración estratégica” y que este surge de la definición de la visión, la misión y los objetivos que determinan las estrategias que seguirá la organización. Pero es co-

O is p o n ib le e n h t t p :/ /w w w .c o lo m b ia c o m p ¡t e .g o v .c o /s it e /r e d e s f .a s p ? id c a t in f o = io o 6 & id s u b = i0 2Consultado en septiembre de 2 0 0 8 .

nocido que los ejercicios de direccionamiento terminan siendo documentos asépticos que no mueven a la acción empresarial, ni están orientados a cuestionar la forma de hacer negocios ni a cuestionar los objetivos organizacionales; así mismo los direc- cionamientos normalmente se realizan por grupos de expertos sin la participación de la mayoría de actores que posteriormente serán los encargados de ejecutar la es­trategia, por tanto no son motivadores pues no concitan intereses, casi siempre la participación se limita a la presencia en los ejercicios DOFA (Ketelhohn, 2006); por último, pocas veces el direccionamiento se concreta en la ejecución estratégica, en la necesaria y fundamental retroalimentación del mercado y de sus competidores, que son las características fundamentales de la dinámica estratégica de las empresas.

Diversos autores han argumentado que las firmas deberían ajustar la estrategia a su ambiente (Andrews, 1971; Porter, 1985; Collins et ál., 1997), lo cual ha hecho que -tanto en el caso colombiano como en Latinoamérica en general- las organi­zaciones terminan en un permanente ajuste de la estrategia como respuesta a la crisis, dando como resultado que sea más frecuente encontrar estrategias de tipo reactivo y defensivo que de tipo prospectivo y analizador. Esto se hace evidente en el caso colombiano, en el que la presencia de guerrilla, los altos niveles de inse­guridad, el contrabando, la corrupción y la inestabilidad económica, hace que la reflexión estratégica sea especialmente compleja. De esta forma, para contrarrestar la complejidad del entorno, es frecuente que los gerentes centren sus esfuerzos en el desarrollo de un proceso de formulación estratégica -s in pasar en muchos de los casos a la im plem entación- y en la búsqueda del mejoramiento continuo como alternativa para la gerencia del día a día (Restrepo, 2002).

Deotra parteya pesarde la mencionada profesionalización de la gerencia, en el país predominan las empresas familiares y resulta innegable que en ellas se tienda a sobrestimar el valor de las organizaciones y a generar formas de administración bastante particulares debido al alto grado de miembros de las fam ilias que partici­pan en la dirección (Awad, 2004). En Colombia, frente al fenómeno de las “empre­sas de fam ilia”, se observa que independientemente de su tamaño, estas organiza­ciones centran sus esfuerzos en la sucesión gerencial, el control y la estructura; no solo porque se cree que estos son factores fundamentales para la continuidad del negocio, sino porque además, una vez esclarecidos dichos puntos se facilitan las negociaciones de posibles conflictos. Por lo anterior, no es de extrañar que, aunque los planteamientos estratégicos de estas organizaciones se asemejen a las que no son de origen familiar, el hecho de que sobreviviral relevo generacional sea para es­tas el fin último de todas sus decisiones (Breenes et ál., 2006) hace que los valores y un comportamiento ético se conviertan en pilares fundamentales.

De igual forma, que un considerable número del total de empresas colombia­nas sea de tipo familiar influye en la clase de liderazgo que ejercen los dirigentes; lo que a su vez afecta la perspectiva estratégica con la que estos abordan las organi­zaciones. Un estudio de Gómez y Dávila (1994) define a los líderes de las empresas colombianas como paternalistas, altamente comprometidos con la organización, carismáticos, benévolos e intuitivos; lo cual coincide con el hecho que los valores corporativos más importantes para las empresas sean respeto, honestidad, respon­sabilidad y compromiso, y que estos, a su vez, se consideren los valores básicos que soportan el direccionamiento estratégico de las empresas colombianas (Sala- va rrieta et ál., 2004).

Muy estrechamente vinculado al hecho de que se desarrollen principalmente es­trategias de tipo reactivo y defensivo se encuentran ciertos factores del panorama po­lítico y macroeconómico colombiano; por ejemplo, la forma en que Colombia manejó su proceso de apertura -q u e se percibió como una imposición gubernamental sin tener en cuenta que un considerable número de empresas no estaba preparado-, la manera impredecible de generar leyes y políticas, la falta de continuidad en los planes de gobierno (regionales y nacionales) y la excesiva centralización -q u e retarda los procesos y la entrega oportuna de información con respecto a cambios relevantes en el am biente- entre otros, son factores que generan tanto inestabilidades reales que obligan a las empresas a adaptaciones constantes, como desequilibrios potenciales que llevan a las empresas a definir y desarrollar sus plataformas estratégicas dando gran importancia a especulaciones con respecto al comportamiento de su entorno.

Lo anterior se explica porque frente a una crisis las organizaciones sienten un menor grado de confianza para emplear estrategias prospectivas o analizadoras, dado que una calam idad potencial hace que estas revalúen sus oportunidadesy por tanto la forma como deben desplegar sus recursos y capacidades. De esta forma, aunque las organizaciones con estrategias prospectivas y analizadoras están acos­tumbradas a cierto grado de incertidumbre por la introducción de nuevos productos o servicios en el mercado, ante una circunstancia no prevista, cesan sus esfuerzos innovadores, para dar espacio a una respuesta eminentemente defensiva.

Es de anotar, que la apertura tardía y sin toma de conciencia por parte de un alto porcentaje del empresariado, tuvo efectos perversos sobre la gestión de las or­ganizaciones. La mayoría de ellas se desempeñaba en un entorno oligopólico poco propenso al desarrollo tecnológico y a la innovación, pues esto se compensaba con el acuerdo de precios y distribución geográfica de los mercados, de manera que la apertura las tomó sobredim ensionadas en costos, teniendo que recurrir de urgencia a procesos de downsizing casi siempre a costa de la planta de personal, proceso en el cual perdieron valiosos talentos y no siempre lograron la anhelada competitivi- dad puesto que las empresas extranjeras, más expuestas a la presión del mercado, estaban fundamentando su fuerza competitiva en la diferenciación y la innovación, de manera que las estrategias centradas en costos de las empresas colombianas pronto se agotaron sin llegar a construirse una plataforma competitiva.

Solo a manera de ejemplo, se puede mencionar lo ocurrido a comienzos de la presente década cuando se inició una recuperación en la industria que pronto per­dió dinamismo en 2002, pues las ventas de las cinco mil empresas más grandes del país tan solo aumentaron en un 3 ,7 % real, y se continuó destruyendo valor: por cada 100 pesos vendidos, 72 se dedicaron a cubrir el costo de ventas, 24 para gastos de operación e impuestos y 17 constituyeron costo de capital; en síntesis se destruye­ron 13 pesos (revista Dinero n .° 159). En estas condiciones el esfuerzo gerencia! se centra en la reducción de costos fijos en un plazo inmediato y se posponen decisio­nes de inversión en capital humano y tecnología.

A los argumentos anteriores se agrega la influencia que tiene el perfil cultural sobre la interpretación y la respuesta a los asuntos estratégicos (Schneidery de Me- yer, 1991)- En un estudio de Hofstede (1991) se calificó la cultura colombiana como elitista, con orientación de grupo, con cierta necesidad de reducir la incertidumbre y con valores m asculinos, esto se corroboró y complementó en un estudio posterior (Ogliastri, 1998) en el que se afirma que tos colombianos viven el presente, no tie­nen una alta orientación al logro y no son muy sensibles, ni tolerantes ni g e n e ro s o s

ni preocupados. Este tipo de perfil cultural, y muy particularmente el hecho de vivir el presente, hace que, aunque se valoren los líderes con una clara visión del futuro, se dé gran importancia a la flexibilidad y muy particularmente a la capacidad de res­puesta, lo cual es consecuente con la tendencia a adoptar lo último en modas geren- ciales y la predominancia de estrategias defensivas y reactivas (Ogliastri, 1998). De igual forma, la valoración de la flexibilidad y la capacidad de respuesta guarda una estrecha relación con el reconocimiento y la aceptación que se encontró en la men­cionada investigación respecto a que en reiteradas ocasiones la estrategia planea­da no corresponde a la realidad de la organización; se resalta que gran parte de los indicadores para medir el cumplimiento de la estrategia no surgen desde la planea- ción inicial de esta sino en su ejecución. Esto último podría ser una explicación al hecho de que en las empresas colombianas se dé gran importancia a los resultados, en detrimento de la importancia del desarrollo de los procesos para llegara ellos.

Otro aspecto que llama la atención es el poco desempeño estratégico que cumple la innovación en las empresas colombianas, pues se han preocupado más en mejorar sus capacidades productivas que en incrementar su capacidad tecnológica (Malaver y Vargas, 2006), mientras que la literatura especializada concede alto potencial com­petitivo a la innovación. El comportamiento estratégico de las firmas colombianas es defensivo (SENA, 2004), solo el 1 6 % de las empresas presenta una estrategia ofen­siva; la prevalencia de una orientación estratégica defensiva en detrimento de una orientación ofensiva, refleja el bajo esfuerzo por centrar su competitividad en la acti­vidad innovadora. Al respecto en un estudio reciente se afirma que los esfuerzos de política pública muestran mayores efectos en aspectos académicos de generación de conocimiento que en sus aplicaciones tecnológicas (Naranjo y Calderón, 2010):

Los efectos mayores se observan sobre avances significativos en ciencia, pero muy precarios en tecnología: no se ha logrado que las capacidades de tecnología y de innovación sean estratégicas para la empresa, las inversiones en ciencia, tecnología e innovación están muy lejos de países desarrollados, el número de patentes aún puede considerarse precario, pero donde más en deuda quedan los sistemas nacionales es en el desarrollo de la integración con el sector productivo: las empresas continúan trabajando en sus desarro­llos tecnológicos para solucionar sus problemas específicos y la academia continúa centrada en el modo 1 de hacer ciencia.

De otro lado, es también destacable el rol protagónico que han jugado los pro­cesos de certificación de calidad. Dentro de los múltiples factores organizacionales afectados por estos procesos tiene particular impacto en la estrategia de la orga­nización la forma en que se modifica la filosofía de gestión (identificación con la misión, la estructura y los objetivos), el estilo gerencial (liderazgo, toma de deci­siones, solución de conflictos y delegación) y sobre todo la cultura organizacional (Salcedo y Romero, 2006). En las empresas colombianas, en particular, se ha encon­trado que la implementación de sistemas de gestión de calidad (SGC) aumenta la participación, impulsa una cultura de excelencia, promueve una preocupación por la productividad, la reducción de desperdicios, la atención al cliente y el cuidado del medio ambiente; todos estos factores pueden tener incidencia en la definición y la implementación de estrategias. Sin embargo, se debe criticar que en muchas ocasiones las certificaciones se han convertido en fines en sí mismas, perdiendo la gerencia la oportunidad de aprovechar estos procesos como objetivos estratégicos.

ESTRATEGIA EMPRESARIAL EN COLOMBIA:HALLAZGOS E INTERPRETACIÓN

En este acápite se presentan los resultados de la contrastación empírica de la investi­gación; en primer lugar se describen algunas características de las empresas según la manera como aplican los factores competitivos; en segundo lugar se identifican los re­cursos estratégicos a partir de dichos factores, posteriormente se identifican las orien­taciones estratégicas predominantes en las organizaciones estudiadas y por último se hace una discusión sobre el impacto de lo hallado sobre la empresa colombiana.

Características de las empresas en función de los factores competitivos

Como se observa en la figura 2.1 hay cuatro factores altamente valorados por las empresas de la muestra al momento de establecer su estrategia (puntuaciones igua­les o superiores a 4,5 en una escala de 1 a 5), que en su orden son: calidad del producto, productividad del negocio, esfuerzo para establecer procedimientos de control de calidad del producto y esfuerzo por la reducción de costos. Por el con­trario existen cuatro factores que las empresas no consideran determinantes para su competitividad (puntuaciones iguales o inferiores a 3,5): esfuerzo por mejorar la calidad de la publicidad, promoción y publicidad por encima de la media del sector, especialización en segmentos geográficos y desarrollo de productos de alto precio.

Sin embargo, considerando que estos valores promedios no permiten un análi­sis discriminatorio entre empresas ni una categorización de factores como soporte a la competitividad, se procede a efectuar un análisis factorial y un análisis de cluster los cuales facilitan la estructuración de perfiles estratégicos.

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Figura 2.1 ■ Valoración de los factores competitivos por parte de las empresas.Nota: los nombres de los ítems se encuentran en la tabla 2.1.Fuente: resultados de la investigación.

Identificación de los recursos estratégicos de las empresas Como se puede observar en la tabla A-2 (anexo) existen cinco componentes2, que llamaremos recursos estratégicos, con las siguientes características: el primero que comprende 14 de las 22 variables originales se destaca por el esfuerzo en el perfeccionamiento de procesos y productos (exigencias en el control de calidad, innovación en proceso de fabricación y mejora de productos, formación y entrena­miento del personal) y por la orientación al cliente (identidad de marca, canales de distribución, servicio al cliente, innovación en marketing y esfuerzos en promoción y publicidad) por estas características se le ha denominado “eficiencia interna”.

Al segundo componente conformado por las variables calidad del producto y productividad del negocio se le ha denominado "excelencia operativa”; el tercero, que agrupa capacidad para fabricar productos especializados y productos en seg­mentos de alto precio, se identifica como “especialización”. El cuarto componente lo hemos denominado “innovación en productos” por cuanto incluye las variables originales, desarrollo de nuevos productos y gama amplia de productos; y el último se identifica con la “búsqueda de la reputación” o buen nombre de la empresa. En el cuadro 2.1 se identifican dichos recursos, considerados estratégicos.

CUADRO 2.1 ■ RECURSOS ESTRATÉGICOS.

Recursos______________________ Recursos estratégicosFi Eficiencia internaF2 Excelencia operativaF3 EspecializaciónF4 Innovación en productosF5 Búsqueda de la reputación

Fuente: resultados de la investigación.

Orientaciones estratégicas: análisis de clusters3 El análisis estadístico arrojó que existen dos clusters estratégicos claramente di­ferenciados4; el cluster i punteó por encima en todos los factores analizados pero

2 Para ello se utilizó el análisis factorial por el método de componentes principales, técnica que permite definir la estructura subyacente de una matriz de datos; en este primer caso se usó para establecer los perfiles estratégicos, dejando como criterio de saturación que el valor propio fuera igual o superior a i y un factor de carga igual o superior a 0,4.

3 El análisis de conglomerados cluster o K-means es una técnica que permite agrupar observaciones basándose en las características que poseen; en este caso, se uti­lizó para establecer las estrategias empresariales, identificando dos agrupaciones significativas (p valué s 0,05).

4 Para identificar si existen conjuntos empresariales a partir de las decisiones estra­tégicas, y por tanto establecer una orientación estratégica por parte de las empre­sas, se realizó un análisis de conglomerados K-means; el mejor resultado para el análisis cluster corresponde a dos agrupaciones con 12 1 y 78 empresas respecti­vamente, sin tener que eliminar ninguno de los 22 factores, pues todos resultaron significativos (p s 0,05), como se puede observar en la tabla A -11 (anexo).

valora en especial la calidad (variables i, 5 y 15), la productividad, la marca y la repu­tación, mientras que las empresas que lo integran se preocupan poco por aspectos del marketing como la promoción, la segmentación geográfica, los segmentos de alto precio o la calidad de la publicidad (variables 17, 19, 20 y 21). Por lo anterior a esta estrategia se le identifica como “estrategia de diferenciación por la calidad” (tabla 2.1).

Las empresas del cluster 2, al igual que el anterior, poco valoran las variables de marketing como canales de distribución, innovación en técnicas y métodos de mar­keting, y las otras mencionadas en el cluster anterior, pero valoran más el esfuerzo continuo en la reducción de costos, el control de calidad en el producto y el precio. En consecuencia se le ha identificado como “estrategia de liderazgo en costos”.

El análisis de conglomerados K-means presenta evidencia para aceptar la hipó­tesis según la cual en grandes empresas industriales colombianas se pueden iden­tificar estrategias de negocio relacionadas con el peso que otorgan a sus factores competitivos, y específicamente se identifican en la investigación las estrategias de “diferenciación por la calidad” y “liderazgo en costos”.

Interesaba también conocer qué tanto la orientación estratégica de las empresas (tabla 2.2) está relacionada con los recursos estratégicos (tabla 2.1)5, relación que fue comprobada estadísticamente6. Para identificar qué recurso estratégico incide sobre la orientación estratégica se efectuó un análisis de contingencia entre las dos varia­bles concluyendo que si bien en ambas orientaciones impactan los recursos excelen­cia operativa e innovación en productos, en la de diferenciación por la calidad tiene peso la búsqueda de reputación; se puede afirmar además que la eficiencia interna y la especialización son los recursos de menor importancia en ambas orientaciones estratégicas (tabla 2.2). Esto es evidencia para aceptar la hipótesis 2.

5 Para ello se realizó un Anova en una vía para la cual se creó una nueva variable de­nominada “orientación estratégica” que podía tomar dos valores: 1 si la estrategia es de “diferenciación por la calidad” y 2 si la estrategia es de “liderazgo en costos” Los resultados se muestran en la tabla A-12 (anexo).

6 Como se observa en la tabla A-12 los cinco factores estratégicos presentan diferen­cias significativas en relación con la estrategia seguida por la empresa (p < 0,05).

TABLA2.1 « ANÁLISIS DESCRIPTIVO DE LAS ESTRATEGIAS POR FACTORES COMPETITIVOS.

Factores competitivos___________________ Diferenciación calidad Liderazgo costos1. Calidad del producto 4.926 4.7562. Desarrollo de nuevos productos 4.446 3.7693- Productividad del negocio 4.843 4.4744 - Esfuerzo continuo de reducción de costos 4.570 4.3085- Esfuerzo riguroso en establecimiento de procedi­

mientos de control de calidad del producto 4.843 4.256

6. Precio 4.355 4.1037- Gama amplia de productos 4.405 3.6158. Esfuerzo por lograr una marca identiñcable 4.868 3.6929 - Influir en canales de distribución 4,488 3,12810. Esfuerzo por mejorar la validez de las materias primas 4.686 3.92311. Innovación en proceso de fabricación 4.446 3,60312. Capacidades amplias de servicio al cliente 4,669 3,93613- Iniciativas concretas para lograr un equipo humano

adiestrado y experimentado 4,612 4.077

14- Mantenimiento de niveles bajos de inventario 4.273 3.66715- Mejora de los productos existentes 4.661 3.98716. Innovación en técnicas y métodos de m a rk e tin g 4.289 3.07717- Promoción y publicidad por encima de la media del sector 3.917 2.34618. Capacidad para fabricar productos especializados 4.215 3.75619- Especialización en segmentos geográficos 3.694 2.76920. Productos en segmentos de alto precio 3.802 3.02621. Esfuerzo por mejorar la calidad de la publicidad 3.851 2,37222. Esfuerzos para alcanzar una reputación 4.702 4,026

Fuente: re su lta d o s de la in v e s tig a c ió n .

TABLA 2.2 ■ ANÁLISIS CONTINGENCIAL ENTRE ORIENTACIONES ESTRATÉGICAS Y RECURSOS ESTRATÉGICOS.

Recursos estratégicos Diferenciación por calidad Liderazgo en costos

Eficiencia interna 4.396 3.523Excelencia operativa 4,884 4.615Especialización 4,008 3.391Innovación en productos 4,624 4.045Búsqueda de reputación 4,694 3.974

Fuente: re su lta d o s de la In v e stig a c ió n .

IMPACTO PARA LAS EMPRESAS COLOMBIANASUn resultado de carácter descriptivo importante para el contexto colombiano, es haber detectado un cambio en la orientación estratégica de las empresas, pues como país en vía de desarrollo con procesos de apertura reciente, las empresas se habían con­centrado en estrategias de racionalización y control de costos (Malaver, 2002), y una vez superada la primera crisis, al parecer, se están focalizando en competir con base en la calidad; las cifras halladas en la investigación muestran un panorama alentador puesto que solamente el 3 9 % de las empresas se localiza en la estrategia de reducción de costos, mientras el 6 1 % quedó clasificado en la de diferenciación por la calidad.

Estos resultados refuerzan los hallazgos de otros investigadores que encontra­ron la tendencia de las empresas a focalizarse en capacidades y estrategias que fortalecen su diferenciación antes que centrarse en la disminución de costos:

Por lo visto, las empresas manufactureras de la región, tanto en el ámbito na­cional como en el internacional, parecen alejarse de la competencia basada en los costos, especialmente por desventajas en los precios de las materias primas y de las economías de escala, y tienden a forjar sus capacidades y estrategias competitivas en la diferenciación del producto, relacionada con factores objetivos de calidad, como la confiabilidad y desempeño (Malavery Vargas, 2006: 43).

Otro resultado interesante es la identificación del poco valor que las empresas, independientemente de su estrategia, dan a los factores relacionados con el mar­keting. En ambas estrategias (tabla 2.2) los promedios más bajos correspondieron a aspectos como la innovación en marketing, la promoción, la segmentación geo­gráfica, los segmentos de alto precio o la calidad de la publicidad; sin embargo, son precisamente en algunos de estos factores en los que más se diferencian las dos estrategias, en su orden: promoción y publicidad por encima de la media del sector, canales de distribución, calidad de la publicidad, identidad de la marca e in­novación en marketing. En contraposición, los factores más valorados fueron en su orden: calidad del producto, productividad del negocio, rigurosos procedimientos de control de calidad, y esfuerzo por reducir costos.

Un aporte adicional a la identificación de las estrategias y los recursos estra­tégicos es haber encontrado que los factores competitivos diferenciadores entre las dos estrategias son aquellos asociados con las capacidades dinámicas (Hamel y Prahalad, 1999), pues como se observa en la tabla 2.2 mientras que los prome­dios en productividad, costos, procedimientos de control de calidad y precio -q u e pueden considerarse capacidades funcionales- son muy similares en las dos es­trategias, los resultados en desarrollo de nuevos productos, portafolio amplio de productos, marca, canales de distribución, innovación en proceso y en marketing -capacidades dinámicas-, registran significativas diferencias; aunque sorprende que no fuese posible identificar una estrategia específica de innovación.

Esto muestra que si bien algunas características de innovación marcan diferen­cia entre las dos estrategias, la innovación no cumple una función verdaderamente estratégica en las empresas, como ya lo habían constatado Malavery Vargas (2004b):

la innovación es, básicamente, inducida por factores coyunturales -como demandas puntuales de los clientes o la necesidad de adaptar la tecnología adquirida-, antes que por una intencionalidad estratégica, expresada en pla­nes estratégicos o agendas de innovación, o por el empuje del conocimiento proveniente de las actividades de l+D.

Si bien aun las empresas no tienen una alta inversión en |+D+| por cuanto se centran en mejorar sus capacidades productivas ante«; mi» , J LUdl"-u se ddad tecnológica (Mala.er, Vargas, ¿,04a) vatela ™ “ “ T, ¡.ámente altos (tabla 2.2) especialmente en la e s t r S I ^ P“n* |eS calidad, de los factores de tecnología e innovación- desarrollo de ' rentlacl0n pot innovación en procesos, meiora de p ro n to s e

sulta importante al momento de considerar la construcción de ventajas competiti­vas, pues como lo plantean Malaver y Vargas (2006: 267) existe una relación directa entre la competitividad, la tecnología y la innovación:

Así lo indica el hecho de que las mayores capacidades competitivas se pre­senten en los factores de diferenciación, que los más altos grados de nove­dad se encuentren en las innovaciones de producto y que, finalmente, los mayores efectos e impactos competitivos de las innovaciones se presenten en la diferenciación del producto y el posicionamiento de las empresas.

Para concluir la discusión de los hallazgos vale la pena anotar que, dada la me­todología seguida - a las empresas no se les indagó explícitamente por su estrategia sino que esta se dedujo de su comportamiento frente a los factores competitivos-, los resultados adquieren especial importancia por cuanto no se está considerando la capacidad de planear y de cumplir estos planes por parte de las empresas sino que se hace referencia a lo que Mintzberg et ál. (1997) denominan las estrategias emergentes, esto es, a las estrategias que efectivamente las empresas realizan en su cotidianidad.

Si bien la finalidad de la investigación no es prescriptiva, como investigadores hemos considerado importante hacer algunas recomendaciones en relación con la gestión estratégica a las empresas colombianas. Las empresas deberían refocalizar la importancia dada a la formulación estratégica -elaboración de planes estratégi­cos con énfasis en el DOFA- por el desarrollo de una mentalidad estratégica, esto es, más que contar con un plan estratégico -que siempre será importante- es indis­pensable lograr una visión y una acción estratégica por parte de todos los actores de la empresa, lo cual implica comprender y aprovechar el cambio y las transformacio­nes organizacionales convirtiéndolos en parte del quehacer cotidiano. Fomentar en los directivos un liderazgo organizacional basado en la transparencia, la rendición de cuentas y el aprendizaje, pero sobre todo en la gestión del talento, pues un en­torno laboral inspirador es fuente de ventaja competitiva sostenible; construir una cultura generadora de valor y en concordancia con la visión estratégica. Desarrollar en la empresa la capacidad de entender los mensajes que de manera cifrada envía permanentemente el entorno y, como consecuencia, formar una mentalidad capaz de anticiparse proactivamente a partir de ellos. En esencia, comprender la empresa como un fenómeno sistèmico y complejo, que para ser exitoso requiere un tejido social y tecnológico que conlleve la construcción de capacidades organizacionales y competencias individuales que la diferencien de su competencia; y esto es una labor estratégica.

Aunque la esencia no es la formulación de un plan estratégico, este es importan­te, pero nuestras empresas tienen que trascender los esquemas rígidos y lineales que se han vendido por gurús al respecto. Un plan estratégico implica un direccio­namiento estratégico dinámico y vivo con capacidad de interactuar con una cultura organizacional apropiada para la competitividad y con posibilidad de reaccionar a los frecuentes cambios de escenarios propios de nuestros países, generando para ello las habilidades necesarias para romper inercias causadas por deseconomías de comprensión del tiempo, los efectos paradigmáticos, las resistencias a la modifica­ción de conductas, el efecto predestinación, relaciones de poder, las rutinas y las disfuncionalidades de la cultura organizacional.

De otra parte, el análisis interno de fortalezas y debilidades para la formulación de los planes estratégicos tiene que desvincularse de los activos tangibles, fuen­te más frecuente en la actualidad, para centrarse en aspectos intangibles, para lo cual se recomienda el modelo de Camisón (2002) mencionado en la revisión de la literatura; en cuanto al análisis externo debería realizarse a partir del modelo de competitividad sistèmica (Esser et ál., 1996) que considera cinco factores externos; en el nivel macro se deben analizar los impactos de la políticas fiscal, monetaria, cambiaria y comercial sobre la empresa; a nivel meta importan los efectos de los valores culturales del entorno y la gobernabilidad, y en el nivel meso no pueden des­conocerse las políticas regionales y los procesos de aprendizaje social del entorno empresarial inmediato.

También desde la perspectiva de formulación del plan, este tiene que conver­tirse en integrador de la política empresarial, la toma de decisiones, el sistema de comunicación y la coordinación gerencial, de manera que exista un plan estratégico general, planes estratégicos por unidades de negocio -cuando existan- y planes es­tratégicos de cada área funcional, sin que ello limite la presentación de proyectos, programas o planes tácticos por áreas o dependencias.

Regresando a la concepción general de la estrategia, la empresa colombiana debe trascender el uso informal de los procesos de innovación y tecnología para que obedezcan a una gestión estratégica. No se desconoce el aprendizaje tecnológico que se haya podido desarrollar presionado por las necesidades de los clientes o las alianzas con socios extranjeros para la adaptación tecnológica, pero se tiene que avanzar en selección y negociación tecnológica así como en el fomento de la inno­vación con visión estratégica (Malaver y Vargas, 2004b), es decir, trascendiendo el mejoramiento continuo para llegar a innovaciones radicales, lo cual llevará en el futuro a encontrar alguna tipología estratégica centrada en la innovación, que en la presente investigación no se percibió.

Por último, otro aspecto en el que está en deuda la gestión de la empresa co­lombiana es el uso estratégico del marketing-, especialmente en el manejo de la pu­blicidad, la segmentación, el aprovechamiento de los canales de comercialización y el manejo de la marca.

Capítulo 3

GESTIÓN HUMANA: UNA ACTIVIDAD ESTRATÉGICA PARA LA COMPETITIVIDAD

La capacidad de competir de la empresa estuvo fundada por muchos años en el aprovechamiento de las imperfecciones del mercado, pero a partir de los desarro­llos iniciales de Penrose (1959) y Rumelt (1974) quienes empezaron a encontrar rela­ciones entre el desempeño financiero de la empresa y las características de algunos recursos, dieron paso a la denominada visión de la firma basada en recursos (Wer- nerfelt, 1984), complementada con los trabajos de Prahalad y Hamel (1990) quienes proponen un enfoque estratégico de recursos y competencias, constituyéndose es­tas en las “raíces” de esos grandes árboles que serían las actuales corporaciones, de manera que la empresa pueda considerarse “un conjunto de recursos, capacida­des y aptitudes centrales heterogéneos que pueden utilizarse para crear una posi­ción exclusiva en el mercado” (Hitt et ál., 1999:87).

Esta nueva visión de las organizaciones y de su fuente de éxito, tuvieron sus efectos en la gestión humana; algunos autores (Devanna et ál., 1981; Fombrun et ál., 1984) empezaron a cuestionar esta función por encontrarse centrada en el nivel operativo, descuidando aspectos claves como: qué tipo de personas se requiere en el largo plazo en la organización, qué hacer para desarrollar un sistema de recursos humanos que apunte al logro de metas estratégicas y cómo lograr que la gente tra­baje en función de la misión organizacional.

Los esfuerzos de los investigadores y estudiosos se orientaron entonces al me­nos a cuatro aspectos: alinear las diversas prácticas con la estrategia del negocio (Schuler y Jackson, 1987; Lengnick-Hall y Lengnick-Hall, 1988), lograr el encaje de la estrategia competitiva de la empresa y el sistema de recursos humanos (Miles y Snow, 1984), conseguir una coherencia interna entre las diversas prácticas (Valle, 2004) y encontrar una asociación entre gestión humana y el desempeño del negocio (Gupta y Govindarajan, 1984; Becker y Gerhart, 1996; Delaney y Huselid, 1996).

Entre los modelos propuestos más reconocidos de integración de recursos hu­manos con la estrategia se encuentran el de Miles y Snow (1984), quienes, basados en una tipología anterior propuesta por ellos mismos (Miles y Snow, 1978), sugieren una relación entre tres estrategias: prospectivas, defensivas y analizadoras con dos

configuraciones de recursos humanos, el primero denominado “make o interno” (desarrollo interno de competencias, consistencia interna de las políticas de com­pensación y rendimiento medido por el comportamiento y los procesos) y el segun­do "buy o de compra” (adquirir el capital humano en el mercado laboral).

Otra tipología reconocida es la de Schulery Jackson (1987), quienes, adaptan­do la clasificación de Porter (1991), propusieron tres arquetipos de relaciones: para una estrategia de innovación se requieren prácticas proclives al riesgo, orientadas al largo plazo y que faciliten el comportamiento cooperativo; una estrategia de re­forzamiento demanda comportamientos altamente confiables, de identificación de las personas con la organización y adaptables al cambio, mientras la estrategia de costos buscará prácticas que maximicen la eficiencia.

Por último Lengnick-Hatl y Lengnick-Hall (1988) consideran que la gerencia de recursos humanos tiene dos dimensiones, metas organizacionales y disponibilidad de recursos, de manera que se genera una matriz de cuatro escenarios: desarrollo, expansión, productividad y redireccionamiento y, según sus hipótesis, las empresas que formulan su estrategia integrando recursos humanos y estrategia competitiva tendrán un mejor desempeño en el largo plazo.

Algunos principios que surgen de estos estudios se asocian con: la necesidad de que las áreas de gestión humana se orienten al desarrollo de las prácticas que le son propias pero no solo en relación con los trabajadores de base sino que también consideren como “clientes internos” a los gerentes y mandos medios; el departa­mento de recursos humanos debe entender el lenguaje de los negocios y la prácti­ca de la planeación estratégica; esta área deberá ser capaz de formular su propia estrategia funcional y convertirse en un consultor profesional de las gerencias de línea. De otra parte, la gerencia de recursos humanos debe contribuir no solo a la implementación de la estrategia sino participar además en su formulación.

La consecuencia inmediata de estos nuevos principios emergentes en el campo disciplinar, es la diferenciación necesaria entre actividades de recursos humanos que generan costos y aquellas que generan valor y su incidencia en la posibilidad de llevar a cabo la externalización de algunos procesos que desrutinicen la labor y faciliten a sus profesionales centrarse en aquellas de carácter estratégico (Valle, 2004, 28); pero tal vez la consecuencia más importante es el reconocimiento dé que las personas y su gestión pueden convertirse en fuente de ventaja competitiva sostenida (Wright et ál., 1994; Lado y Wilson, 1994 y Pfeffer, 1996).

La influencia estratégica del área de recursos humanos adquiere así una doble importancia; de una parte relacionarse con una fuente importante de ventaja frente a los competidores, las personas que constituyen el capital humano para las organi­zaciones (Wright y Snell, 1991; Wright et ál., 1994) y de otra el departamento mismo que puede llegar a constituirse en fuente de capacidades organizacionales (Lado y Wilson, 1994; Ordiz, 2000; De Saá y García, 2002). Dotan et ál. (2003, 270) afirman que será mayor la influencia estratégica del área:

Cuanto más dependan las actividades de la empresa del componente hu­mano [...] cuanto más orientado esté el Departamento de RR. HH. a cubrir necesidades de los altos directivos [...] cuanto más cuente con políticas in­novadoras de recursos humanos [...] cuando las actividades y políticas de recursos humanos tengan una perspectiva de largo plazo [...] [y] cuanto más numerosas y complejas sean las técnicas que emplee para ejercer el control y procesar la información.

APORTES DE LOS MODELOS DE RECURSOS HUMANOS A LAS ORGANIZACIONES

Determinar qué aportes hacen los modelos de recursos humanos a las organizacio­nes implica clarificar en primera instancia si las prácticas de gestión humana apor­tan valor (ventaja competitiva y alto desempeño) y precisado lo anterior, establecer si agregan más valor las prácticas individuales o los sistemas integrados.

Las funciones clásicas de la gestión humana pueden aportar a la ventaja com­petitiva sostenida, si se orientan a atraer (procesos apropiados de reclutamiento y selección), retener (apropiados sistemas de compensación), desarrollar talentos (programas de motivación y compromiso: alineación de intereses) y fomentar equi­pos con capacidad de aprendizaje (Boxall, 1996); estas aportan a un mayor des­empeño cuando se reorienta la dirección de la función, buscando responderá los problemas críticos de la organización (Beer, 1997; Ulrich, 1997; Mohrmam y Lawler, 1998) y aportarán todavía más al desempeño superior de las firmas si actúan como sistemas de gestión humana integrados a la estrategia (Becker et ál., 1997).

Una forma de agregar valor es ayudar a construir la ventaja competitiva soste­nida de la empresa; algunos autores (Wright et ál., 1994) consideran que son los recursos que aportan las personas los que tienen las características de valiosos, ra­ros, relativamente inimitables e intransferibles, condiciones exigidas a los recursos para que aporten a la ventaja competitiva sostenida (Barney, 1991); pero otros, por el contrario, consideran que las prácticas y especialmente los sistemas integrados de prácticas (modelos) se constituyen en fuente de ventaja competitiva sostenida.

Según Barney y Wright (1998) si bien los recursos humanos tienen las caracte­rísticas mencionadas, estas solamente pueden ser aprovechadas si se cuenta con un capital organizacional (entre otros aspectos, un apropiado sistema de prácticas de recursos humanos) que les sirva de soporte. Y adicionalmente consideran que la función de gestión humana alcanza este cometido cuando logra volverlos valiosos (si ayudan a reducir costos o a aumentar la diferenciación), volverlos escasos (a través de procesos de formación y desarrollo) y volverlos inimitables (desarrollando características culturales idiosincrásicas). Por su parte, Becker et ál. (1997) afirman que un sistema de dirección de recursos humanos, que produce comportamientos de los empleados que se centran en actividades prioritarias del negocio, revierte a su vez en beneficios, crecimiento y validez final en el mercado.

Las prácticas de recursos humanos podrían ser fuente de ventaja competitiva sostenida siempre y cuando actúen como sistema de prácticas, por cuanto estos pueden ser únicos, causalmente ambiguos y sinérgicos en la manera como refuer­zan las competencias de la firma y por tanto inimitables (Lado y Wilson, 1994); en general, la relativa inimitabilidad y transferencia de los sistemas de recursos hu­manos ha sido defendida por múltiples investigadores de este campo disciplinar (Wright y Snell, 1991; Wright y McMahan, 1992; MacDuffie, 1995; Snell et ál., 1996).

Otro aporte de las prácticas es lograr efectos sobre el desempeño superior de la empresa, afirmación sustentada en un gran número de estudios sobre recursos humanos (Huselid, 1995; MacDuffie, 1995; Delaney y Huselid, 1996; Delery y Doty, 1996; Ichniowski et ál., 1997; Huselid et ál., 1997) en los cuales se ha comprobado, además, que son más efectivas las prácticas cuando se consideran como sistemas individuales.

Retos y tendenciasEl Boston Consulting Grup BCG (2008) plantea que hacia 2015 la gestión humana tendrá que estar fortalecida en 17 tópicos organizados en cinco dimensiones.

En la dimensión desarrollo y retención de los mejores empleados se encuentran tres tópicos críticos: la gerencia del talento, que apunta no solo a tener personas con alto desempeño sino también con elevado potencial para la proyección de la organización, el desarrollo del liderazgo, con mucho énfasis en el coaching interno, y la gestión del balance vida-trabajo que comprende entre otras cosas, el trabajo flexible, el trabajo a tiempo parcial y el teletrabajo.

La dimensión anticipación del cambio incluye tres tópicos: en primer lugar la gerencia demográfica enfocada hacia la polivalencia, la externalización, los progra­mas de salud y bienestar, la vinculación de jubilados con alta experticia, el forta­lecimiento del staffy de los grupos de trabajo; en segundo lugar, la gerencia del cambio y de las transformaciones culturales centrada en la alineación de gestión humana con la cultura deseada, comunicación y alineación de la gente con la visión de la empresa y gerencia de las relaciones; y el último aspecto trata de la gerencia de la globalización que se refiere al desarrollo de capacidades para dirigir equipos internacionales, gestión de la diversidad, creación de una cultura corporativa fuerte y gestión de expatriados.

La tercera dimensión denominada fortalecimiento de la organización compren­de dos tópicos, lograr que la empresa se convierta en una organización que aprende (1coaching, mentoría y consejería) y que el área de talento humano se convierta en socio estratégico de la compañía de manera que participe no solo en la ejecución de la estrategia sino en su concepción y formulación.

La cuarta dimensión fundamentos organizacionales clave, incluye tres tópicos: reestructuración de las organizaciones con aspectos como evaluación de la planta de personal, comunicar procesos internos de la reestructuración, entrenar los em­pleados para facilitar la movilidad interna, negociar con los sindicatos, entre otros; apoyar con los requerimientos de reclutamiento y contratación de personal; domi­nio de procesos de gestión humana con énfasis en el manejo de indicadores de gestión, manejo de sistemas y tecnologías de información, inversión en formación, definir y controlar estándares, implementar procesos de plataforma interactiva de recursos humanos -tecnologías de información y comunicación-.

La última dimensión agrupa en otros tópicos clave seis de ellos: gerencia de la diversidad aprovechando las diferencias sociales para el beneficio mutuo de traba­jadores y empresa; refuerzo del compromiso de los empleados empoderándolos, estableciendo valores compartidos, estableciendo mecanismos para el crecimiento de las personas, entre otros; mejora de la gerencia del desempeño y de la compen­sación; gerencia de la responsabilidad social corporativa; medición del desempeño de los empleados y de la gestión humana; provisión de servicios compartidos y ex­ternalización de prácticas de recursos humanos.

Analizando estos tópicos en el caso colombiano se encuentran resultados in­teresantes. Cinco de eltos se consideran los más importantes para el futuro de la agenda de recursos humanos (año 2015) y a la vez son los que tienen el menor desarrollo actual, son ellos: gerencia de la responsabilidad social corporativa, ges­tión del talento, gestión de la globalización, gestión de la diversidad y gestión del balance vida-trabajo. Otros tres muy importantes de cara al futuro ya tienen un acep­table desarrollo: convertir recursos humanos en socio estratégico de la empresa,

desarrollo de aprendizaje organizacional y gestión el cambio y las transformaciones culturales. Los demás tópicos no fueron considerados prioritarios bien porque se piensa que ya están en buen nivel de potenciación o bien porque no se consideran fundamentales para el futuro (BCG, 2008).

HIPÓTESISA partir de los hallazgos teóricos internacionales se plantea la posibilidad de que existan modelos de recursos humanos en un país como Colombia, que esos mode­los puedan corresponder a los hallados en otros lugares y que han sido referencia- dos en la literatura y, además, que puedan relacionarse con la estrategia, lo cual nos conduce a plantear cuatro hipótesis adicionales de investigación:

Hipótesis 3: En las empresas colombianas, objeto de estudio, es posible iden­tificar diferentes modelos de gestión humana, determinados por las diferen­tes maneras en las que aplican las prácticas de los recursos humanos.

No obstante la existencia de modelos, pudiera encontrarse que existen unas orientaciones en la gestión de los recursos humanos que son seguidas por la to­talidad de las empresas del estudio (Camelo et ál., 2004). Esta sería una hipótesis universalista fundamentada en el supuesto de que existen unas prácticas que son mejores que otras, independientemente de la estrategia, la cultura y otras caracte­rísticas organizacionales, de manera que entre mayor número de estas prácticas aplique la empresa, más probabilidad tendrá de obtener mejores resultados (Delery y Doty, 1996). Sobre esta base se formula la siguiente hipótesis:

Hipótesis 4: Existen algunas prácticas de recursos humanos que, indepen­dientemente de los modelos identificados, están presentes con la misma orientación en las organizaciones estudiadas, es decir, adoptan un compor­tamiento universalista.

Otra opción teórica es la existencia de modelos contingentes, según la cual, la efectividad de las prácticas de recursos humanos depende de su armonía con otros aspectos de la organización (Delery y Doty, 1996). La variable más común en los estu­dios contingenciales de recursos humanos es la estrategia (Wright y McMahan, 1992; Lado y Wilson, 1994; Valle et ál., 2000, Martín et ál., 2001; Camelo et ál., 2004).

En la presente investigación se formulan dos hipótesis sobre la existencia, en el caso colombiano, de relaciones de los recursos humanos con la estrategia: en primer lugar se parte del supuesto de la no contingencia de prácticas con la estra­tegia y en segundo lugar la contingencia entre los modelos de recursos humanos y la estrategia:

Hipótesis 5: En las empresas hay prácticas de gestión humana que, analiza­das independientemente, no son contingentes con la estrategia competitiva de la empresa.Hipótesis 6: Existen modelos de gestión humana que están relacionados con la estrategia competitiva asumida por la empresa.

GESTIÓN HUMANA DISTANTE DE UNA OPCIÓN COMPETITIVA: ANTECEDENTES

Si bien la gestión humana en las empresas colombianas ha superado la visión de “se­cretaría de bienestar” que caracterizó a esta área en sus inicios a finales del siglo XIX, con las que se trataba de resolver el dilema moral del empresario norteamericano, de justificar la ganancia obtenida por el trabajo de otros (Barley y Kunda, 1992), aún se encuentra distante de los avances conceptuales de las últimas décadas que la ubican a la vanguardia en la construcción de ventaja competitiva sostenible para las organiza­ciones. Para tratar de comprender el estado actual de la gestión humana en Colombia se realizó una revisión de trabajos de investigación, agrupando los resultados en cuatro temas: las prácticas funcionales de recursos humanos, las prácticas estratégicas, los aportes o valor agregado de la gestión humana a las organizaciones y se cierra el acápi­te con un breve análisis de la normatividad laboral y su efecto sobre la gestión humana.

Aunque, tanto el área como sus funciones han evolucionado en los últimos años, todavía queda un camino largo por recorrer. Generalmente se hace referencia a cinco prácticas funcionales de recursos humanos: aprovisionamiento, formación o capacitación, planes de carrera, evaluación y retribución o compensación. La ges­tión de algunas de estas prácticas o su desarrollo podrían considerarse más críticos que el de otras en razón a que han ido adquiriendo alta importancia para el desa­rrollo de los negocios de futuro o a que se están potenciado poco en las empresas.

Con respecto al aprovisionamiento podría afirmarse que en muchas empresas to­davía su desarrollo es incipiente. Las conclusiones de estudios realizados en empre­sas grandes (Aon Consulting, 2002) y en Pymes (Calderón, 2006) coinciden en que en el reclutamiento prevalecen criterios socioculturales frente a criterios técnicos (Calde­rón et ál., 2007) en la medida en que basan el reclutamiento en las referencias de sus propios empleados, es el caso de las Pymes donde predominan procesos centrados en entrevistas y certificaciones, recurriendo muy poco a pruebas técnicas o psicotécnicas.

Mientras las tendencias en formación y capacitación indican que la capacitación dejará de existir como la conocemos actualmente, pues dejará de ser suministrada por los empleadores y será relevada por el aprendizaje que los trabajadores realizan por sí mismos (SENA, 2004: 87). Las limitaciones de las empresas colombianas en el tema de capacitación, incluso como se concibe actualmente son evidentes; el estudio del Corpes (1995) encontró que el 4 1% de las empresas no planificaba la for­mación de su capital humano y quienes lo hacían tenían un horizonte temporal infe­rior a un año. Adicionalmente, solo las empresas grandes -y algunas Pymes- están implementando modelos de gestión por competencias, y en la pequeña empresa y gran parte de la mediana se carece de programas estructurados de capacitación y la inversión en esta es muy limitada (Calderón et ál., 2007).

En lo que concierne a los planes de carrera, el estudio de Saldarriaga (2008) señala esta práctica como clave en la gestión humana, posiblemente por el hecho de que en la medida en que las organizaciones se aplanan las posibilidades de pro­moción de personal, disminuyen lo que llevaría a que tomaran fuerza otras formas de desarrollo del talento asociadas a la gestión de carrera. No obstante vale la penaresaltar que cada vez mas los empresarios se tasan menos en la antigüedad de los empleados y mas en el rendimiento, las capacidades v las habilidades cuando se trata de promociones o movimientos Internos del personal (Calderón 2006I

A pesar de la Importancia que se le atribuye a la evaluaciin de desempeño como una de las tendencias fuertes en el desarrollo de la gestión humana (PWC en SENA

2004; Saldarriaga, 2008), en la realidad del país queda mucho por hacer. El estudio de Aon Consulting (2002) pone de manifiesto una insatisfacción de los empresarios con la eficacia de los procesos de evaluación. Este hecho puede estar explicado, en el caso de las empresas pequeñas, en que realizan la evaluación de manera in­formal, orientándola más a la búsqueda de problemas y dificultades y raramente a la búsqueda de fortalezas o potencialidades, y si bien en muchas empresas se reconoce que existen sistemas de evaluación del desempeño en la mayoría de los casos no se utilizan para gestionar las competencias, para el diseño de los planes de capacitación o para vincularla a la retribución (Calderón y Álvarez, 2006).

En relación con la compensación, tas empresas se ven enfrentadas a lidiar con nuevas formas de remunerar el talento humano. En este contexto, el sistema retri­butivo se presenta en un nivel de desarrollo limitado. De acuerdo con Calderón et ál. (2007), a pesar de ser esta práctica una de las primordiales para generar compromi­so y motivación en la organización, en el país básicamente está limitada a cumplir con los requisitos de ley y carece de una orientación estratégica.

El estudio del SENA (2004) señala que aunque parezca que en Colombia la práctica de remuneración por desempeño gana terreno, este es un asunto que se predica más de lo que se aplica. Su argumento se basa en que la porción de remune­ración variable dista mucho de los patrones internacionales -e n EE. UU. et 7 7 % del sueldo de los directores es variable, en Colombia solo es el 2 2 % - y en los resultados de Pricewaterhouse que indican que la parte variable solo llega al 2 0 % en cargos de primer nivel, al 1 7 % en gerencias funcionales y al 8 % en otros puestos.

Un componente importante de la remuneración en Colombia está expresado en beneficios, no en dinero en efectivo, el beneficio que más se emplea para la alta gerencia es el seguro de vida, le siguen los planes médicos y los planes de vehículos (SENA, 2004).

De otra parte, las empresas colombianas vienen incursionando en otras prácti­cas, también denominadas prácticas estratégicas de gestión humana. En el grupo de tendencias resaltan dos: la gestión por competencias y el balance o conciliación vida-trabajo. Con relación a gestión por competencias, Saldarriaga (2008) la resalta como una de las tendencias con mayor aceptación empresarial y mayor abordaje académico, pero critica la falta de reflexión en su aplicación.

Según el BCG (2008) hacia 2015 la gestión humana tendrá que estar fortalecida en 17 tópicos, de los cuales, en el caso colombiano, cinco de ellos se consideran los más importantes para el futuro de la agenda de recursos humanos y a la vez son los que tienen el menor desarrollo actual: gerencia de la responsabilidad social corpo­rativa, gestión del talento, gestión de la globalización, gestión de la diversidad y el ya mencionado conciliación vida-trabajo.

Otro aspecto importante en el estudio de la gestión humana tiene que ver con el valor agregado por las áreas de gestión humana a las organizaciones colombianas. La contribución de las áreas de gestión humana a las organizaciones ha venido incre­mentándose en los últimos años en el caso colombiano. Estudios de la década pasa­da como el del Corpes (1995) mostraba importantes limitaciones en tos gerentes y en las áreas de recursos humanos para contribuir a ta organización. Posteriores estudios como el de Aon Consulting (2002) indicaba una toma de conciencia sobre la necesi­dad de contribuir a la efectividad organizacional, no sin señalar que las actividades del área seguían más orientadas a lo instrumental que a lo estratégico. Por su parte, la Pricewaterhouse (2002) encontró efectos positivos de inversión en recursos humanos

en resultados organizacionales, en concreto, que una mayor inversión en servicios de recursos humanos favorecía la productividad y planteó tres vacios del área: la di­ficultad de los gerentes de línea para convertir en acción las políticas y los procesos de gestión humana, la falta de indicadores centrados en productividad y crecimiento del negocio y la no utilización de tecnología para soportar el área de gestión humana.

Otros trabajos muestran que la realidad de las empresas colombianas está divi­dida: de un lado, áreas de gestión humana con gran conciencia de su contribución a la competitividad de las empresas y otras todavía enfocadas a lo instrumental. Así por ejemplo, el estudio de Calderón (2003) encuentra dos grupos dentro de las empresas estudiadas: el primero con grado bajo o medio de desarrollo de los recursos humanos, por sus limitaciones con escasas probabilidades de dedicarse a trabajar por el posi- cionamiento de la empresa frente a las oportunidades y los retos futuros que puedan presentarse. Y el segundo grupo de empresas con grado superior de desarrollo de los recursos humanos, reconoce en el área un carácter estratégico que le permite influir en el manejo integral de la organización y le es más factible fijarse objetivos de mayor al­cance y obtenerlos. De acuerdo con Human Capital (2009), mientras en el 5 0 % de las or­ganizaciones considera que el rol de la gestión humana es ser un área de apoyo, el 50 % considera que el rol es estratégico y hace parte del sistema integral de la compañía.

El trabajo de Calderón (2008) realizado en una muestra de empresas colombianas de diferentes sectores y tamaños concluyó que las áreas de gestión humana sí gene­ran valor para las empresas. El estudio analizó cinco dimensiones en las que aportan valor: proyección organizacional, gestión del cambio, infraestructura organizacional, liderazgo de las personas y responsabilidad social. Los resultados globales indican que el mayor aporte es en proyección organizacional -capacidad de ejecución estra­tégica- y responsabilidad social, seguidas de soporte a las personas -liderazgo-, gestión del cambio y, finalmente, infraestructura organizacional -eficiencia y efectivi­dad-. Al profundizar en los resultados por sector, tamaño o grado de desarrollo en la contribución del área a la organización, resalta aspectos interesantes. Con respecto a sector, si bien no se encontraron diferencias estadísticamente significativas entre las empresas grandes y las pequeñas, se observó que los mayores aportes de las grandes y las medianas se dieron en la dimensión estratégica -proyección organizacional-, mientras en el caso de las pequeñas su mayor aporte fue en infraestructura organiza­cional. En relación con el tamaño, las empresas de servicios mostraron un menor valor agregado que las empresas de los sectores industrial y comercial.

Con relación a los niveles de contribución, el estudio encontró que hay grupos de empresas con diferente grado de contribución. Un primer grupo integrado en su mayoría por empresas multinacionales y grandes empresas colombianas, con áreas de gestión humana posicionadas internamente, manifiestan que el éxito de la ges­tión humana ha estado unido al logro del compromiso recíproco empresa-colabora- dor, lo cual se refleja en la creación de condiciones para el desarrollo personal la­boral y social, al mismo tiempo que apoyan la capacidad de gestión de la emorésa Un segundo grupo conformado por las empresas medianas y algunas «andes aue aunque han ganado conciencia sobre los nuevos retos y han iniciado procesos de cambio, aun s.guen atrapadas en enfoques muy operativos y en una s u b v a lo r a d de las personas de parte de los niveles directivos, lo que hace que descuiden te mn trlbuclon estratégica. V un tercer grupo conformado, en su mayorfa, por empresaipequeñas y algunas medianas, muy centradas en aspectos operativos por lo cúai elvalor que puedan agregar no es significativo. por 10 cual el

Finalmente, un aspecto crítico para la gestión humana es el régimen laboral. Se podría decir que en términos generales el régimen laboral en el país es muy flexible en los aspectos relacionados con las formas contractuales -aumento de contrata­ción a término fijo inferior a un año, indirecta o mediante prestación de servicios-, en la estipulación de las jornadas laborales, en los pagos salariales y en la termina­ción del contrato de trabajo.

La Ley 50 de 1990 modificó el código sustantivo de trabajo, eliminando las res­tricciones en materia de contratación laboral y permitiendo una mayor flexibilidad en el régimen de trabajo. Si bien, el propósito inmediato de la reforma era promover la inversión de carácter privado e incentivar la generación de empleo a través de una mayor flexibilidad de la contratación laboral, el propósito dista mucho de lo logrado en la realidad, dado que las empresas no aumentaron la contratación, sino que au­mentaron y redistribuyeron las responsabilidades sobre los empleados ya vinculados.

Lo anterior ha provocado una movilidad de trabajadores hacia los sectores in­formales, lo cual, sumado a aumentos cercanos al 2 % en los impuestos parafisca- les, ocasionó una pérdida de 52 000 empleos en Colombia. Así mismo, Heckman y Pagés (2004) concluyen que existe evidencia robusta de que las contribuciones relacionadas con la seguridad social tienden a reducir el empleo y a incrementar el desempleo. En este mismo sentido, Kuglery Kugler (2008), a través del análisis de la reforma laboral de 1990 en Colombia, encuentra, que reducciones en los costos de despido generaron un mayor dinamismo en el mismo -mayor rotación de personal-.

Sin embargo, a raíz de lo anterior y como respuesta al fenómeno en mención, se encuentra que en el país se ha avanzado en materia de política laboral como la implementación de la jomada laboral flexible; el régimen de subsidio al empleo para la pequeña y la mediana empresa; el régimen de protección al desempleado; subsidio al desempleo; régimen especial de aportes para la promoción del empleo, régimen especial de aportes al Instituto Colombiano de Bienestar Familiar, al Ser­vicio Nacional de Aprendizaje y a las cajas de compensación familiar; régimen es­pecial de aportes para estudiantes y régimen de contribuciones al sistema de salud para trabajadores independientes.

GESTIÓN HUMANA EN COLOMBIA: HALLAZGOS E INTERPRETACIÓNLa contrastación empírica comprende varias partes: en primera instancia se descri­ben algunas características de las prácticas de gestión humana en las empresas, después se analiza la conformación de modelos de gestión humana, y por último se plantean las relaciones halladas entre gestión humana y estrategia empresarial.

Descripción de las características de las prácticas de gestión humana

Antes de realizar los procesos de análisis factorial y de cluster se ha decidido hacer una descripción de las características de las diversas prácticas de recursos huma­nos a partir de los datos originales obtenidos de la tabulación de las encuestas.

Un elevado porcentaje de los encuestados (71,4%) considera que tienen un sis­tema de aprovisionamiento que les permite atraer, vincular, retener y retirar la gente apropiada en sus empresas; en general hay una mayor proporción de empresas que recurre al mercado interno (52,8%) más que al mercado laboral cuando se presen­ta la necesidad de cubrir una vacante; aunque la subcontratación ha empezado a

tomar im portancia como medio de vincular al personal, existe una proporción alta (5 5 ,8 % ) que prefiere la vinculación directa; situación sim ilar se presenta con el tipo de contrato, aspecto en el que un poco más de la mitad de las empresas (5 1% ) pre­fiere los contratos a término indefinido. En relación con los perfiles de conocim ien­tos y hab ilid ad e s hay una ligera tendencia hacia los perfiles específicos y e sp e cia li­zados, frente a perfiles am plios y generales.

En cuanto al sistema de capacitación, el 7 5 ,9 % de los encuestados afirma con­tar con programas planificados con antelación y con perspectivas de las necesida­des futuras; es apreciable la proporción de empresas que considera que ofrecen a sus empleados una alta posibilidad de capacitación (67,3%) y que sus programas se orientan a lograr una mayor productividad (73,4%). Pocos orientan su acción a formar a partir de necesidades individuales y no existe una clara tendencia entre la búsqueda de especialización o de polivalencia.

Son relativamente pocas las empresas que afirman tener planes formalizados de carrera para sus empleados (30,7%), aunque el 4 6 ,7 % ofrece programas de de­sarrollo que facilitan al personal la posibilidad de promoción interna. Una aprecia- ble proporción de empresas (77.9%) privilegia el rendimiento, las capacidades y las habilidades frente a la antigüedad al momento de decidir las promociones y los movimientos internos de personal. No existe una marcada diferenciación entre las empresas en relación con el conocimiento de las expectativas por parte de los trabajadores y de los jefes frente a las oportunidades de carrera. Estos resultados coinciden con el estudio de Human Capital (2009) que señala los planes de carrera como uno de los principales vacíos que existe en las empresas colombianas, solo el 4 0 % tienen estructurados planes de carrera, mientras que en Estados Unidos y Europa la media se aproxima al 8 0 % , y enfatiza que la importancia de desarrollar y estructurar políticas sobre el tema reside en que se constituye en uno de los factores por los cuales se genera la fuga de talentos en las empresas.

En cuanto a las características del sistema de valoración de personal, se re­conoce la existencia de un sistema formal de evaluación, medido por resultados objetivos cuantificables, con más orientación a evaluar al individuo que al grupo. Pero no se diferencian las empresas por la participación del trabajador en el diseño y la aplicación de estos sistemas; tampoco en el criterio de evaluación -com porta­mientos o rendim ientos-. En contraste, con respecto al uso que se le da a la evalua­ción de desempeño, el estudio de Human Capital (2009) indica que se utiliza para detectar necesidades de capacitación, como insumo para tomar decisiones sobre promociones o desarrollo de las personas y para determinar incrementos salariales.

A diferencia de las otras prácticas, en el sistema retributivo solamente el 58 3 % considera tener un sistema eficiente para atraer y retener talentos y apuntalar los’ob- jetivos de largo plazo. Tampoco son elevadas las proporciones de encuestados que consideran que tienen una estrecha relación entre retribución y rendimiento (4 77%) o retribución y objetivos organizacionales (57,3%). En general, no es común el uso de bonificaciones basadas en las ganancias de la empresa. No obstante estudios recien­tes como el de Human Capital (2009) afirman que la evolución en la’ implementación de sistemas de remuneración flexible ha venido creciendo aceleradamente en el oaís- mientras en el 2005 entre el 50 y el 6 0 % de las empresas tenía implementado algún tipo de esquema de pago por resultados en 2007 aumentó a un 8 0 % , las multinacio­nales son las que mas utilización le dan al pago por remuneración variable

En relación con otros aspectos de gestión humana, el 7 1 ,4 % piensa que ofrece garantía de seguridad en el empleo y en general existe una precisa y detallada de­finición de tareas y responsabilidades para los trabajadores. La participación del trabajador no es una característica diferenciadora entre las empresas de la muestra.

Sobre otras prácticas de gestión humana, no tratadas en este trabajo, conside­ramos importante incorporar los hallazgos de estudios como el de Human Capital (2009). En relación con gestión por competencias, el estudio muestra que, si bien la implementación de modelos de competencias viene creciendo en la empresas del país, puesto que aproximadamente el 6 0 % de las empresas estudiadas afirma teneralgún modelo de gestión porcompetencias al interior de la organización, debe tenerse especial cuidado al sopesarsu aplicabilidad y utilidad para las empresas. El estudio concluye que la mayor aplicabilidad de modelos de competencias se da en los procesos de selección y capacitación y que la vinculación de sistemas de com­petencias a esquemas de remuneración es bastante incipiente. Adicionalmente, las empresas se enfrentan comúnmente a problemas de tipo cultural y resistencia al cambio cuando buscan implementar los modelos de competencias.

Con respecto a prácticas de conciliación vida-trabajo, Human Capital (2009) plantea que estas surgen del entendimiento de las empresas de que la remunera­ción en dinero se ha quedado corta frente a una generación cada vez más exigente, que se preocupa no solo por satisfacer sus necesidades desde el punto de vista monetario, sino por acceder a puestos donde exista la posibilidad de combinar su vida laboral y personal de una manera equilibrada, esto es lo que se viene difun­diendo como “salario emocional”. El 6 1 % de las empresas colombianas estudiadas por Human Capital (2009) dice contar con alguna práctica de salario emocional. No obstante la frecuencia de utilización de estas prácticas no supera en la mayoría de los casos el 4 0 % : calidad del empleo (43%), desarrollo profesional (38%), flexibili­dad temporal y espacial (30%), servicios de apoyo al empleado y a su familia (21% ), igualdad de oportunidades (2%).

Modelos de gestión humana Se encontró que existen tres clusters que corresponden a sendos modelos de ges­tión humana, los cuales se diferencian por la manera como aplican sus prácticas de recursos humanos, lo que se constituye en evidencia para aceptar la hipótesis tres (tabla A-13).

Además en el análisis se identiñ'có que cuatro de los factores (tipo de vincula­ción, sujeto principal de la evaluación, criterio de evaluación y seguridad en el em­pleo) no resultaron significativos (p £ 0,05), es decir que estos factores se presentan de igual manera en los tres clusters identificados, y por tanto adoptan un compor­tamiento no contingente con el modelo de gestión de recursos humanos, evidencia para aceptar la hipótesis 4 (tabla C-5, anexo).

En la tabla 3.1 y en la figura 3.1 se presentan los resultados de los clusters. El primer cluster está integrado por el 25 ,4 % de las empresas encuestadas en el que once de los trece factores puntuaron por encima de 2,5. El cluster 2 conformado por el 4 4 ,6 % de la muestra tiene todos los factores puntuados alrededor de 2,5 (el me­nor valor es 1,81 y el mayor 3,09). En el tercer cluster que incluye el 3 0 % restante de las empresas, la mayoría de factores (ocho de los trece) se sitúa en torno a 1,5, esto es, en la parte inferior de la figura.

estructurado y tener un sistema medianamente planeado de la formación y el de­sarrollo; las oportunidades de carrera no son muy altas; al momento de evaluarse privilegia por igual el rendimiento y el comportamiento; se ofrece seguridad en el empleo. Se denominó Modelo de mediana estructuración de los recursos humanos.

El llamado Modelo 3 se caracteriza por la baja eficiencia de las prácticas de aprovisionamiento y de retribución para atraer y retener talentos; un sistema de re­clutamiento orientado a la subcontratación y a la vinculación directa de los trabaja­dores; baja planeación de la formación y bajas oportunidades de carrera; las empre­sas que lo conforman carecen de un sistema estructurado de valoración y se valora más el rendimiento que el comportamiento, prevalece la evaluación del individuo sobre la del grupo y el trabajador participa poco en los procesos de evaluación; el trabajador tiene poca autonomía en las decisiones relacionadas con su trabajo; cuenta con seguridad en el empleo. De acuerdo con estas características se le cali­ficó como Modelo de baja estructuración de los recursos humanos. En el cuadro 3.1 se resumen las principales características de estos tres modelos.

Estos resultados se constituyen en evidencia para soportar la hipótesis 3, según la cual, en las empresas colombianas estudiadas se puede hablar de configuracio­nes que constituyen sistemas o modelos de gestión. Estos modelos se diferencian: 1) por la forma como emplean las dimensiones propias de las diferentes prácticas de recursos humanos (operacionalizadas en preguntas en el cuestionario), 2) por su nivel de estructuración, pasando de un modelo con baja estructuración (modelo 3) a uno con alta estructuración (modelo 1); además cada modelo es congruente a su interior como se observan sus características en el cuadro 3.1, pudiéndose hablar de tres estadios de desarrollo de los recursos humanos en la población estudiada.

CUADRO 3.1 ■ PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LOS MODELOSDE RECURSOS HUMANOS.

Prácticas de RR. HH Baja estructuración Mediana estructuración Alta estructuración

Mercado laboral Mercado interno Mercado interno

Prácticas poco eficientes Prácticas más eficientes Prácticas muy eficientes

Aprovisionamiento Equilibrio entre perfiles generales y especializados

Privilegia subcontratación

Equilibrio de perfiles Equilibrio perfiles

Contratación directa

Formación Baja planeación Mediana planeación Alta planeación

Oportunidades de carrera

No existen Pocas oportunidades Altas oportunidades

No estructuradaMedianamenteestructurada

Bien estructurada

ValoraciónIndividual

Privilegia rendimiento

Baja participación del trabajador

Individual

Privilegia rendimiento

Mediana participación del trabajador

individual

Privilegia rendimiento

Mediana participación del trabajador

Retribución Poco eficiente Medianamente eficiente Altamente eficiente

Otros aspectos

Poca autonomía deltrabajador

Alta estabilidad

Mediana autonomía

Mediana estabilidad

Alta autonomía

Alta estabilidad

Fuente: resultados de la Investigación.

TABLA 3.1 ■ ANÁLISIS DESCRIPTIVO DE LOS FACTORES DE GESTIÓN HUMANA POR CLUSTERS.

Factores de recursos Cluster i Cluster 2 Clustershumanos ________ Media (s.d)_____________ Media (s.d)_____________ Media (s.d)

A01 2,500 (1,266) 2,068 (1,080) 1.373 (0,807)

A02 2,700 (o,974) 2,500 (0,858) 2,390 (0,851)

A03 2,920 (1.131) 2,733 (1,028) 2,449 (1,045)A04 2,540 (1.358) 2,227 (1.428) 2,271 (1,257)Coi 2,600 (0,952) 1,913 (0,732) 1.373 (0,447)

PC01 4,265 (0,550) 3,011 (0,518) 1.699 (0,521)

V01 3.192 (1,492) 2,199 (1.095) 1,480 (0,503)V02 1,880 (1,223) 2,023 (0,982) 1,881 (1,161)

V03 3,100 (1,015) 3,091 (0,942) 3.119 (1,084)

V04 3,660 (1,239) 2,932 (1,248) 2,475 (1,394)CP01 3.840 (o,737) 2,622 (0,782) 1,669 (0,609)

OA01 2,680 (0,781) 2.347 (0,654) 00 00 (0,604)

OA02 1,740 (1,001) 2,182 (1,180) 1,898 (1.361)

Fuente: resultados de la investigación.

Figura 3.1 ■ P e r f i l de los modelos de gestión humana. Fuente: resultados de la investigación.

—o Cluster 1

—®— Cluster 2

— Clusters

El Modelo 1 tiene las siguientes características principales: sistema eficiente de aprovisionamiento y de retribución que le permite a las organizaciones atraer y rete­ner talentos; cuenta con un sistema de planeación de la formación y el desarrollo de los recursos humanos; las oportunidades de carrera son altas y tiene un sistema es­tructurado de valoración del personal; los trabajadores tienen autonomía en la toma de decisiones relacionadas con su trabajo y cuentan con seguridad en el empleo. Es el modelo en el que más se acude al mercado interno para el reclutamiento y se prefiere la contratación directa sobre la subcontratación. Se le puede denominar Modelo de alta estructuración en recursos humanos.

El Modelo 2 se caracteriza por tener un sistema de aprovisionamiento de per­sonal relativamente eficiente, por contar con un sistema de valoración parcialmente

estructurado y tener un sistema medianamente planeado de la formación y el de­sarrollo; las oportunidades de carrera no son muy altas; al momento de evaluar se privilegia por igual el rendimiento y el comportamiento; se ofrece seguridad en el empleo. Se denominó Modelo de mediana estructuración de los recursos humanos.

El llamado Modelo 3 se caracteriza por la baja eficiencia de las prácticas de aprovisionamiento y de retribución para atraer y retener talentos; un sistema de re­clutamiento orientado a la subcontratación y a la vinculación directa de los trabaja­dores; baja planeación de la formación y bajas oportunidades de carrera; las empre­sas que lo conforman carecen de un sistema estructurado de valoración y se valora más el rendimiento que el comportamiento, prevalece la evaluación del individuo sobre la del grupo y el trabajador participa poco en los procesos de evaluación; el trabajador tiene poca autonomía en las decisiones relacionadas con su trabajo; cuenta con seguridad en el empleo. De acuerdo con estas características se le cali­ficó como Modelo de baja estructuración de los recursos humanos. En el cuadro 3.1 se resumen las principales características de estos tres modelos.

Estos resultados se constituyen en evidencia para soportarla hipótesis 3, según la cual, en las empresas colombianas estudiadas se puede hablar de configuracio­nes que constituyen sistemas o modelos de gestión. Estos modelos se diferencian: 1) por la forma como emplean las dimensiones propias de las diferentes prácticas de recursos humanos (operacionalizadas en preguntas en el cuestionario), 2) por su nivel de estructuración, pasando de un modelo con baja estructuración (modelo 3) a uno con alta estructuración (modelo 1); además cada modelo es congruente a su interior como se observan sus características en el cuadro 3.1, pudiéndose hablarde tres estadios de desarrollo de los recursos humanos en la población estudiada.

CUADRO 3.1 ■ PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LOS MODELOS DE RECURSOS HUMANOS.

Prácticas de RR. HH Bala estructuración Mediana estructuración Alta estructuración

Aprovisionamiento

Mercado laboral

Prácticas poco eficientes

Equilibrio entre perfiles generales y especializados

Privilegia subcontratación

Mercado interno

Prácticas más eficientes

Equilibrio de perfiles

Mercado interno

Prácticas muy eficientes

Equilibrio perfiles

Contratación directa

Formación Baja planeación Mediana planeación Alta planeación

Oportunidades de carrera

No existen Pocas oportunidades Altas oportunidades

Valoración

No estructurada

Individual

Privilegia rendimiento

Baja participación del trabajador

Medianamenteestructurada

Individual

Privilegia rendimiento

Mediana participación del trabajador

Bien estructurada

Individual

Privilegia rendimiento

Mediana participación del trabajador

Retribución Poco eficiente Medianamente eficiente Altamente eficiente

Otros aspectos

Poca autonomía deltrabajador

Alta estabilidad

Mediana autonomía

Mediana estabilidad

Alta autonomía

Alta estabilidad

Fuente: resultados de la investigación.

Estas configuraciones que no corresponden a tipologías teóricas que pretenden ¡dentificartipos ideales de gestión humana (Dotyy Glick, a994 ; Delery y Doty, 1996), fueron construidas empíricamente a partir de la información suministrada por las empresas encuestadas y permiten inferir la existencia de sistemas de recursos hu­manos que ¡nteractúan como un todo y por complementariedad pueden tener efec­tos superiores sobre el desempeño organizacional (Pfeffer, 1994).

Relaciones entre gestión humana y la estrategia El análisis de varianza entre estrategia y prácticas de gestión humana, tabla A-14 (anexo), reporta en primera instancia la existencia de siete factores en los que la co­rrelación no es significativa; son ellos todos los de la práctica de aprovisionamien­to: eficiencia del aprovisionamiento (A01), fuentes de reclutamiento (A02), perfiles para vinculación (Ao3)ytipo de vinculación (A04); dos de la práctica de valoración: estructuración de la valoración del personal (V01) y sujeto principal de la evaluación (V02), y uno de otros aspectos: seguridad en el empleo (OA02).

Lo anterior significa que estos factores no están relacionados con la estrategia, lo cual confirma la hipótesis 5 sobre la existencia de algunas prácticas no contingen­tes con la estrategia en la población estudiada.

Pero de otra parte, el análisis de varianza entre estrategia y modelos de recursos humanos, tabla A-15 (anexo), muestra una relación altamente significativa entre es­tas dos variables, evidenciando en consecuencia una relación contingente entre los modelos de recursos humanos y la estrategia competitiva.

Reconocida esta relación se procede a analizar la tendencia de los modelos de gestión humana de las empresas estudiadas con respecto a las estrategias halla­das para lo cual se recurre a una tabla de contingencia (tabla 3.2). Se puede de­ducir que las empresas que siguen una estrategia de diferenciación por la calidad emplean más los modelos 2 -m ediana estructuración- y 1 -a lta estructuración- de recursos humanos, mientras que las empresas con una estrategia de liderazgo en costos recurren en mayor proporción a los modelos 2 -m ediana estructuración- y 3 -b a ja estructuración de recursos hum anos-,

TABLA 3.2 ■ RELACIONES ENTRE LAS ORIENTACIONES ESTRATÉGICAS Y LOS MODELOS DE GESTIÓN HUMANA.

Modelos de gestión humana

Orientaciones estratégicas Alta Mediana Baja Totalestructuración estructuración estructuración__________

"D ife re n cia ció n por ca lid a d 4 = (35% ) 55 ( « . 83% ) 23(19 .17%) 120 (10 0 %)L i d e r a z g o en costos 17(22,0 8 % ) 33(42,86%) 27(35.06%) 77(100%)

59(29,95%) 88(44,67%) 50(25,38%) 197(100%)

Fuente: re su lta d o s de la in v e s tig a c ió n .

En consecuencia, puede afirmarse que la investigación arroja evidencia de rela­ción entre el modelo de recursos humanos empleado por la empresa y la estrategia competitiva seleccionada, esto es, puede afirmarse que la hipótesis 6 queda plena­mente confirmada, identificándose que en el país los sistemas de recursos huma-

nos y su contingencia con la estrategia responde a lo establecido por la literatura en otros contextos geográficos.

IMPACTO PARA LA EMPRESA COLOMBIANAEstimados los resultados desde la realidad local, podría afirmarse que el modelo 3 identifica las características de la gestión humana de una parte significativa de empresas del país, que consideran la gestión humana como una labor puramente administrativa en la que las prácticas se orientan a garantizar los resultados econó­micos de la empresa y poco se preocupan por la participación y la autonomía del trabajador, se recurre al mercado laboral por cuanto no interesa el desarrollo interno del capital humano ni tampoco su proyección a través de planes de carrera; estos resultados coinciden con algunos trabajos previos realizados en el país (Corpes, 1995; Pricewaterhouse, 2002; Calderón, 2003). Este modelo se identificaría con los denominados modelos duros de Gooderham et ál. (1999) o los sistemas de recursos humanos centrados en el control y la minimización de costos de otros autores (Ar- thur, 1994; Wright et ál., 2001).

Por otra parte, el modelo 1 refleja la participación en el estudio de empresas que han emprendido procesos de modernización empresarial, pues valoran la importan­cia de la gestión humana para el logro de la efectividad organizacional y el impacto de la globalización en la dirección de los recursos humanos: planean la formación en el mediano y el largo plazo, trascendiendo el adiestramiento cotidiano, diseñan oportunidades de carrera y desarrollo del mercado interno de trabajo, tienen bien estructurados los mecanismos de evaluación del desempeño, fomentan esquemas de compensación altamente eficientes y propenden por la autonomía del trabaja­dor. Este modelo se podría asim ilara ios sistemas de recursos humanos basados en el compromiso, descritos por algunos investigadores (Walton, 1985; Arthur, 1994; Gooderham et ál., 1999).

En cuanto a la cuarta hipótesis, la investigación presenta evidencia de la exis­tencia de cuatro factores correspondientes a tres prácticas universalistas en las empresas industriales localizadas en Colombia: el tipo de vinculación (aprovisiona­miento), el sujeto de evaluación y los criterios de evaluación (valoración) y la segu­ridad en el empleo (otros aspectos).

Desde el trabajo de Walton (1985) esta perspectiva ha sido analizada por múlti­ples investigadores encontrándose resultados empíricos que apoyan sus prediccio­nes (Arthur, 1994; Pfeffer, 1994 y 1998; Delery y Doty, 1996; entre otros), algunos de ellos las han denominado “prácticas de alto rendimiento” por cuanto se espera que independiente de otros factores influyan siempre sobre los resultados empresariales.

En el caso colombiano prevalece la práctica de reclutamiento interno antes que del mercado laboral; esta práctica ha sido reconocida por diversos investigadores como de alto rendimiento (Huselid, 1 9 9 5 ; Delaney y Huselid, 1996; Delery y Doty, 1996) y en el caso local podría explicarse por las limitaciones que tiene el mercado laboral colombiano debido al alto desempleo estructural (brecha entre la calificación que ofrece el sistema educativo y las necesidades del medio empresarial), lo cual obli­ga al empresario a desarrollar mecanismos internos para fortalecer su capital humano ante la dificultad de encontrar personal calificado en el entorno (Villar, 2001).

La otra práctica considerada universalista en la empresa colombiana estudiada es la evaluación en cuanto al sujeto, en la cual prevalece la evaluación del individuo

pues muy poco se evalúa et grupo, situación que se presenta por razones idiosincrá­sicas dado el tradicional individualismo en la empresa colombiana (Urrea y Arango, 2000) y en relación con los criterios, prevalece la evaluación del rendimiento antes que el comportamiento (López, 1999).

En términos generales, y con ánimo comparativo, en el estudio realizado en la industria española (Camelo et ál., 2004) se encontraron cuatro prácticas universa­listas: procesos de reclutamiento centrados en el mercado interno de trabajo, en­trenamiento orientado hacia el mejoramiento de la productividad, entrenamiento orientado a diversidad de habilidades y remuneración basada en el tipo de trabajo.

Otro hallazgo importante en la presente investigación es la evidencia de relacio­nes no contingentes entre los recursos humanos y la estrategia competitiva de tas empresas. Como se explicó en el capítulo 3, los perfiles estratégicos de las empresas se construyeron a partir de un listado de factores competitivos (Dess y Davis, 1984) obteniéndose dos estrategias predominantes: un grupo de empresas centradas en la calidad, la productividad, la marca y la reputación, cuya estrategia se denominó “diferenciación por la calidad” y otro grupo que valora el esfuerzo continuo en la reducción de costos, el control de calidad en el producto y el precio; su estrategia se definió “liderazgo en costos”.

A nivel de prácticas de recursos humanos, siete de ellas no resultan contingen­tes con la estrategia competitiva, las cuales son la eficiencia del aprovisionamien­to, las fuentes de reclutamiento, los perfiles y el tipo de vinculación -todos de la práctica de aprovisionamiento-, la estructura y el sujeto de valoración -práctica de evaluación- y la seguridad en el empleo -otras prácticas-.

Un valor agregado de la presente investigación es la evidencia de alta asocia­ción de los sistemas de recursos humanos con la estrategia. De acuerdo con la ta­bla de contingencia (tabla 3.2), considerando que en las dos estrategias hay pre­dominio de un modelo medio de estructuración de recursos humanos debido a la marcada influencia de este en toda la industria estudiada, se podría afirmar que la verdadera diferenciación entre las dos estrategias se encuentra en el uso de mo­delos 1 y 3 de recursos humanos; de esta manera, las empresas con estrategia de diferenciación por la calidad recurren más a modelos altamente estructurados es decir, cuentan con sistemas de recursos humanos que planean la formación para el largo plazo, ofrecen a sus trabajadores oportunidades de carrera, tienen una eva­luación del desempeño bien estructurada con participación del trabajador en dicho proceso, han implementado sistemas retributivos altamente eficientes y dan auto­nomía a sus empleados; mientras que empresas con estrategia centrada en costos se corresponden con modelos poco estructurados, esto es, tienen sistemas de re­cursos humanos en los que poco se planean la formación, la carrera y la evaluación del desempeño, sus sistemas retributivos son menos eficientes v se o to ™ autonomía al trabajador. ^

En síntesis, el modelo de alta estructuración en recursos humanos con el 2^ a°/ de las empresas, se asocia con estrategias diferenciadoras y portante aquellas dhp °

den considerarse más avanzadas para competir en un mundo global con entornos7 , 7 búlenlos; se podría deducir, entonces, que las organizaciones con mayor desarmllñ estratégico tienden a lograr una mejor estructuración de sus ámac ^ f.i * L ,uuu

Preocupa sí que haya un porcentaje relativamente a ^ S de m ° tienen una baja estructuración de su gestión humana y más si estas no han tomadn conciencia de ello y poco se preocupan por su mejoramiento, pero no so rp re n d T q u e

tales organizaciones se asocien con estrategias centradas en el control y en resul­tados cortoplacistas. Un número significativo de empresas (44,67%) se encuentra en un nivel medio de estructuración de sus recursos humanos. Como se verá más adelante una mejor estructuración de la gestión humana se asocia directamente con el rendimiento de las organizaciones.

Los resultados permiten reflexiones para las organizaciones colombianas en cuanto a la gestión humana. Si bien desde los años veinte del siglo pasado se dio inicio a la reglamentación legal sobre el trabajo en el país, adicionalmente desde la Escuela de Minas de Medellin se impulsó el uso del taylorismo en Colombia (enfati­zando las normas de selección, formación y supervisión del personal), a mediados de siglo se creó la primera asociación de directores de personal, y aun más, en los últimos años la mayoría de empresas cambió el nombre del departamento de re­cursos humanos por el más elaborado de gerencia de talento humano, la verdad es que aún se continúa aplicando, en una sorprendente mayoría de empresas, la visión ya centenaria de administración de personal (selección, contratación, capacitación, nómina y despidos) muy distante de una real gestión del talento tal como los desa­rrollos teóricos del mundo la han formulado. Las cifras de la presente investigación son contundentes, solamente una cuarta parte de la muestra tiene una alta estruc­turación de recursos humanos.

Uno de tos aspectos más críticos es la concepción que la alta gerencia tiene de gestión humana; se considera un centro de costos y no de inversión, lo cual se vuelve evidente en las situaciones de crisis, pues antes de pensaren cualquier otra opción más creativa las decisiones apuntan a la reducción de la planta de personal; en ello la responsabilidad también es de la gerencia de talento humano pues no ha sabido presentar y demostrar a la alta gerencia el papel que la gestión humana tiene para la generación de ventaja competitiva sostenible. La otra evidencia es de carácter estructural, pues pocas veces el área de gestión humana se ubica en los primeros niveles de la jerarquía, reduciendo así la posibilidad de intervenir en los debates estratégicos y supeditándose a labores administrativas o de simples ejecu­tores de decisiones tomadas por otros.

Otro factor crítico tiene que ver con el gobierno de las personas; en el país pre­valece el criterio de control y supervisión estricta para que el trabajador sea efi­ciente. El presente estudio demostró que las empresas más diferenciadas, es decir, aquellas que utilizan más la creatividad, privilegian criterios de participación y con­fianza que facilitan la innovación y por tanto la diferenciación empresarial.

En relación con las prácticas el llamado es a trascender los procesos técnicos para pensar en relaciones estratégicas; así, la selección y la formación se tendrá que enfo­car en solucionar problemas críticos de la empresa; la evaluación y el sistema retribu­tivo tendrán que responder a retos de productividad, y la medición de resultados de gestión humana se deberá reflejar en indicadores en términos del negocio.^

Por último es indispensable considerar la gestión humana en func.on del éxi­to empresarial. Se asume este como la capacidad que tiene la organización para responder apropiadamente a cada uno de sus grupos de mteres o stakeholders.^ El accionista o propietario espera rendimientos financieros acordes con su inversion; los clientes buscan solucionar sus necesidades con calidad y precios aceptables; los trabajadores tratan de obtener calidad de vida laboral; los directivos pretenden desarrollar estrategias que sean exitosas, y la sociedad exigirá legit.midad social de

las organizaciones.

¿Puede gestión humana, sin abandonar su razón de ser, responder a estas exi­gencias de los grupos de interés? Sin duda la respuesta es positiva, pues en caso contrario la racionalidad económica propia de las organizaciones ya habría suprimi­do o eliminado la función. Pero lograrlo demanda una visión integral e integradora de gestión humana, como se ha tratado de registrar en este documento; es decir, debe trascenderse la mirada instrumental y operativa de la gestión humana y cen­trarla en los problemas críticos de la empresa, que en este caso son las exigencias de los stakeholders.

Para lograrlo se requiere, entonces, que la acción de gestión humana pueda reflejarse en la construcción de capacidades organizacionales que apunten a la competitividad empresarial; así para responder las necesidades de rentabilidad se tendrá que aumentar la productividad de los recursos, en este caso del recurso existente en las personas; para satisfacer a los clientes además de las condiciones de calidad se tendrá que lograr una capacidad de eficiencia y rendimiento y a la vez crear una ventaja competitiva sostenida fundada en los intangibles existentes en el capital intelectual de la empresa; la calidad de vida laboral se logra cuando se conjugan factores como compensación, motivación, clima y cultura apropiados y una dirección de calidad; la estrategia corporativa exitosa exige la participación de gestión humana desde la identificación, la formulación y la ejecución de dicha estrategia; y la legitimidad social implica el cumplimiento de una responsabilidad social que mínimo demanda el cumplimiento del pacto global y el trabajo decente.

Gestión humana tendrá que abordar cinco dimensiones para lograr estas capa­cidades; en primer lugar gestionar el talento, esto es, identificar, atraer, motivar y retener a las personas que apoyarán el desarrollo de las competencias clave de la organización; en segundo término dar el soporte para construir un nuevo contrato psicológico, pues la base de dicho contrato durante la mayor parte de vigencia del modelo capitalista - a l menos desde los iniciales planteamientos tayloristas— se sustentó en la relación estabilidad-eficiencia y al destruirse la primera de estas co­lumnas se hace necesario reemplazarla y, al parecer la única opción hallada hasta el momento es la potenciación de las personas, labor que sin duda corresponde a gestión humana; una tarea clara en este aspecto es la identificación y el desarrollo de competencias de las personas.

La tercera dimensión apunta al desarrollo de directivos, porque nada se logra con atraer grandes talentos si no se cuenta con una dirección de las personas alta­mente cualificada que tenga la capacidad para motivarlos y potenciarlos; la cuarta dimensión tiene que ver con la gestión del conocimiento, pues este no se convierte en ventaja competitiva sino cuando se aplica; es decir, cuando se incorpora por parte de las personas en la cotidianidad del trabajo; solo así se podrá construir un capital tecnológico que vaya más allá de adquirir la última tecnología; por último, se tiene que trabajar en gestión del cambio, esto es, liderar las transformaciones cul­turales de la empresa fomentando una cultura apropiada para la competitividad y una mentalidad abierta para la innovación y la creatividad. El quehacer en nuestras empresas para abordar estas dimensiones se asocia con los siguientes elementos: trabajar en la construcción de un tejido social al interior de las empresas fomen­tando el trabajo en equipo y aumentado el capital social específicamente en lo re­lacionado con la confianza hacia la gestión humana, tanto de los directivos como de las personas de base; alinear el trabajo de gestión humana con la estrategia empresarial, comprender el lenguaje de los negocios y responder a problemas crí

ticos como calidad, retención de clientes, reducción de costos, reducción del ciclo de producción; organizar la empresa por procesos aumentando su eficacia y efec­tividad actuando sobre aspectos humanos que los afectan, adecuando la gestión humana para responderá dicha estructura; medir los resultados de gestión humana en términos del negocio.

Capítulo 4

CULTURA ORGANIZACIONAL: PLATAFORMA PARA LA GESTIÓN DE LAS EMPRESAS

Dada su complejidad, la organización ha tratado de ser comprendida desde diver­sas perspectivas y su gestión explicada desde múltiples enfoques; desde la formu­lación microeconómica de cajas negras que respondían a mercados externos y que solo podían ser reguladas con criterios financieros (Denison, 1990), pasando por los racionalistas de sistemas que consideraron la razón como el instrumento de progre­so social y la estandarización del trabajo como el medio fundamental para alcanzar la eficiencia económica (Barley y Kunda, 1992; Montaño, 2000), hasta tos teóricos de finales de los años setenta que argumentaron que las organizaciones podían ser miradas como sistemas de significados construidos socialmente (Pettigrew, 1979), significados que son compartidos a partir del lenguaje y otras interpretaciones sim­bólicas, desarrolladas en la interacción social (Smircich, 1983).

El reconocimiento de la organización como sistema integrado por tres compo­nentes estrechamente relacionados, el sistema socioestructural -conformado por las estructuras, las estrategias, tas políticas y los procesos (incluidas las prácticas de gestión humana)-, el sistema cultural -integrado por el conjunto colectivo de significados simbólicos-, y los trabajadores con sus competencias, valores y necesi­dades (Allaire y Firsirotu, 1984), demandó el reconocimiento de un nuevo elemento poco considerado hasta ese momento para la comprensión y gestión de tas organi­zaciones, la cultura organizacional.

DELIMITACIÓN DEL CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONALLa cultura organizacional es un concepto complejo, con diversidad de significados, muchas veces confusos y contradictorios, tensiones atribuibles a las escuelas de las que provienen los académicos que la estudian -funcionalistas, estructuralistas, simbólicos, entre otros-, a la concepción de organización que se asuma -sistema social en un contexto que la determina, fruto de su propia historia y de quienes las crearon, construcciones sociales intersubjetivas de quienes la integran, por men­cionar algunos- y a la finalidad que se persiga con su estudio -comprensión del fenómeno o posibilidad de intervenirla- (Allaire y Firsirotu, 1984).

Desde el trabajo seminal de Smircich (1983) se ha presentado una dualidad al estudiar la cultura organizacional; un grupo afirma que la cultura es algo que la organización es y por tanto no puede ser intervenible mtenc.onalmente; es decir, sería debatible la concepción del cambio cultural planeado y su estudio debería concentrarse en la búsqueda de teorías comprensivas del fenomeno (Martin, 1992). Otro grupo por el contrario considera que la cultura es “algo” que la organización tiene y en éste sentido podría s e r intervenida en busca de mejores resultados orga-

nizacionales (Hofstede, 1991). . _ ,En la presente investigación se asume una postcton intermedia, que Ogbonna y

Harris (2002) llaman realista, según la cual, si bien existen en la cultura niveles pro­fundos como l o s valores y las presunciones subyacentes (Schein, 1988) difíciles de modificar la gerencia puede influenciar ciertos aspectos de la cultura (Meek, 1988), más aun si se reconoce que a nivel organizativo muchas diferencias culturales se explican'mejor por las prácticas que por los valores compartidos (Hofstede, 1991). Oebonna y Whipp (1999) hallaron evidencia empírica de que el intento por gerenciar la cultura tuvo éxito al menos en el nivel superficial de dicha cultura y Ogbonna y Harris (2002) encontraron evidencia de una reorientación genuina de valores. Esta posición facilita hallar relaciones con las variables del presente estudio, como son las prácticas de recursos humanos, la estrategia y el desempeño.

Los estudios iniciales sobre la cultura organizacional respondían a la necesidad de cohesión social en el lugar de trabajo, a la integración de las personas a la orga­nización y a una crítica a los sistemas racionales de control (Smircich, 1983; Allaire y Firsirotu, 1984; Barley y Kunda, 1992); Por su estrecha relación con el enfoque de las relaciones humanas era considerada una herramienta eficaz para interpretar la vida y el comportamiento organizacional y para comprender los procesos de adaptación

y cai^ ° e(..ormente con e| desarrollo de la teoría organizacional, se le dio un estatus casi similar al de la estructura, la estrategia y el control (Hofstede et át., 1990). La cultura organizacional es empleada como método eficaz de gerencia en organiza­ciones ejemplares (Deal y Kennedy, 1982), utilizada como mecanismo de control social frente al control externo propio de la gerencia tradicional, de otra parte, es considerada fuente para la búsqueda de identidad y compromiso de los integrantes

de la organización. . . . . . . . • • .Pero tal vez el mayor impulso dado a la cultura organizacional y que ha motiva­

do un significativo número de investigaciones sobre este fenómeno, lo constituyen la relación encontrada con el desempeño económico de las organizaciones (Petersy Waterman, 1982; Denison, 1990) y su reconocimiento como capacidad organizacio­nal para generar ventaja competitiva sostenida (Barney, 1986).

A pesar de los desarrollos teóricos y empíricos, no puede afirmarse que exista consenso sobre el concepto ni sobre los resultados de los estudios. Algunos de los aspectos en que coinciden varios autores son: constituye un conjunto no siempre monolítico de significados, presunciones básicas, valores y creencias compartidos por los miembros de una organización (Smircich, 1983; Schein, 1988), que gobier­nan el comportamiento relacionado con el trabajo (Pfeffer, 2000), que distinguen a los miembros de una organización de los de otra (Hofstede, 1991) y que influyen en la forma en que una organización conduce sus negocios y cómo responde a su ambiente externo (Barney, 1986; Ogbonna y Harris, 2002).

Gerencia de la cultura Uno de los aspectos importantes en la presente investigación, para estudiar la re­lación de la cultura con la estrategia y con la gerencia de recursos humanos, es es­tablecer la posibilidad de que pueda ser intervenida por la gerencia de la organiza­ción. Este interés se ha acentuado por la presunción de su vínculo con el desempeño del negocio, pues la cultura organizacional puede constituirse en fuente de ventaja competitiva sostenida en cuanto cumple con las condiciones de los recursos y capa­cidades organizacionales de ser difícilmente imitable, valiosa (Barney, 1986, Hitt et ál., 1999) y por sus características idiosincrásicas se vuelve relativamente escasa ya que no todas las organizaciones pueden contar con una cultura flexible y adaptable (Cabello y Valle, 2002) o contar con gerentes con capacidades para aprovechar las condiciones de esa cultura.

Sin embargo, como en la mayoría de los temas relacionados con cultura organi­zacional, no existe un acuerdo sobre la posibilidad de intervenir la cultura; para un grupo significativo la cultura no puede intervenirse intencionalmente (Ogbonna y Wilkinson, 1988; Anthony, 1990; Ogbonna y Whipp, 1999), argumentando para ello que la cultura es una teoría de comportamiento humano y no una herramienta para que los gerentes puedan legitimar el control sobre los procesos laborales (Ogbonna y Harris, 2002), que es muy difícil modificar los valores o que la influencia sobre as­pectos subyacentes en la conciencia humana es bastante limitada desde procesos racionales.

Pero también existe un amplio grupo que considera la posibilidad de la gerencia en intervenir la cultura (Denison, 1990; Hofstede et ál., 1990), dado que es posible identificar atributos culturales particulares que facilitan o inhiben la buena actua­ción de las personas y por consiguiente será factible para los gerentes diseñar las estrategias para el cambio cultural (Scott et ál., 2003).

Para Schein (1988) la cultura puede ser intervenida por la dirección tanto de manera directa a través de ta acción planeada y consciente de sus reacciones frente a las crisis, la planeación de funciones, las recompensas, las prácticas de gestión humana y en general por todo aquello que sea atendido, medido y controlado por los líderes; como por mecanismos indirectos de tipo estructural, procedimental, di­seño de espacios, manejo de mitos y leyendas, y declaraciones formales de filosofía de la empresa.

Los dos extremos, que pueda haber una intervención de todos los elementos culturales o que nada de lo cultural puede ser influenciado, parecen insostenibles; Ogbonna y Harris (2002) hallaron evidencias de la utilización de actividades forma­les y racionales para la gestión de la cultura, pero también de la bondad de meca­nismos orgánicos más ad hoc para hacerlo.

En todo caso, no puede olvidarse que existe el peligro potencial de que la direc­ción se convierta, a través de la modelación de la cultura, en un proceso de control ideológico y de manipulación que en el mediano y el largo plazo se puede revertir como un bumerang por el resentimiento y el recelo que se produzca en los emplea­dos (Morgan, 1991).

Dimensiones de la cultura Una de las limitaciones cuando se hacen estudios sobre cultura organizacional es la falta de acuerdo frente a las dimensiones a considerary la cantidad de dimensiones

potenciales para su caracterización, Scott et ál. (2003) encontraron en una revisión de investigaciones sobre la temática, un rango entre 13 y 135 ítems para medir la cultura y Van der Post et ál. (1998) identificaron hasta 114 dimensiones representa­tivas de la cultura.

Dado que la cultura se considera un conjunto relativamente homogéneo de va­lores y prácticas y se distingue por un carácter holístico (Hofstede et ál., 1990) más allá de una suma inconexa de dimensiones, una alternativa para su análisis es la consideración de una aproximación tipológica de la cultura (Scott et ál., 2003).

Una de las tipologías más difundidas es aquella que considera dos dimensio­nes: valores centrados en las personas vs. valores centrados en la tarea, dimensio­nes que dan como resultado las denominadas culturas de clan frente a la cultura de mercado (Kerr y Slocum, 1987), de tal manera que la dirección se centra en el individuo en el primer caso y en los resultados en el segundo caso. Va Ouchi (1981) había hablado de organizaciones tipo Z (clan) en las cuales el control se basa en la generación de valores compartidos y tipo A (burocrática) con mecanismos formales y estructurados de control.

Hofstede et ál. (1990), a partir de un estudio empírico, proponen seis dimen­siones interorganizacionales: la primera está relacionada con la ya mencionada orientación al empleado frente a orientación ai trabajo; las otras son orientación al proceso frente a orientación a los resultados, corporativismo frente a profesionali- dad, sistema abierto frente a sistema cerrado, control laxo frente a control estricto y normativismo frente a pragmatismo.

Una de las tipologías más utilizadas para el análisis organizacional (Quinn y Rohrbaugh, 1983; Howard, 1998) y que ha sido empleada en investigación empírica para analizar diversas variables (Quinn y McGrath, 1982; Quinn y Cameron, 1984; Yeung et ál., 1991; Bluedorn y Lundgren 1993; Deshpandé et ál., 1993; Kaarst-Brown et ál., 2004) es el modelo de valores en competencia de Quinn y Rohrbaugh (1981).

Este modelo se analiza a continuación, pues se ha asumido para identificar la cultura organizacional en la presente investigación, por su versatilidad, por haber sido probado en múltiples investigaciones y porque permite no solo describir la cul­tura sino también hacer asociaciones con otras variables; de hecho se ha empleado en estudios relacionados con el recurso humano (Yeung et ál., 1991; Sánchez, 1995) y con la estrategia (Bluedorn y Lundgren, 1993).

Modelo de valores en competencia Este modelo fue formulado inicialmente por Quinn y Rohrbaugh (1981, 1983) con la finalidad de analizar la efectividad organizacional y fue adaptado posteriormen­te para medir la cultura organizacional (Quinn, 1988). Howard (1998) encontró evi­dencia de que et modelo representa una estructura válida para examinar la cultura organizacional al menos en tres aspectos críticos: la descripción del contenido, la identificación de dimensiones para evaluar similitudes y diferencias de las culturas y el suministro de herramientas y técnicas de análisis organizacional que permiten medir y representar la cultura.

El modelo (figura 4.1) parte de tres dimensiones, las dos iniciales se corres­ponden con los ejes del plano cartesiano; en el horizontal se refleja el énfasis ha­cia la orientación interna (preocupación por la integración) y la orientación externa (preocupación por la competencia y la diferenciación), mientras el eje vertical hace

relación al énfasis bien hacia la flexibilidad (procesos orgánicos) o bien hacia la estabilidad (procesos mecanicistas).

El cruce de estas dos dimensiones genera cuatro cuadrantes que identifica­rían sendas tipológicas organizacionales (Quinn y McGrath, 1982; Deshpandé et ál. 1993; Howard, 1998): el primer cuadrante o de sistema abierto, orientado a la adhocracia con personas proclives al riesgo, cuyos valores son la innovación, el em- prendimiento y la tendencia a la adquisición de nuevos recursos. A la cultura que caracteriza este cuadrante se le ha denominado de desarrollo o adhocrática.

El siguiente cuadrante corresponde a la tipología denominada de meta racional, propia de tas organizaciones orientadas al mercado, centrada en la productividad y la eficiencia, el logro de objetivos y el desarrollo de una ventaja competitiva soste- nible; su cultura se ha denominado racional. El tercer cuadrante, tipología llamada de procesos internos, se caracteriza por el respeto a la jerarquía, el cumplimiento de normas y procedimientos; las empresas aquí ubicadas, valoran el orden, la es­tabilidad, la regulación y la uniformidad; su cultura es denominada jerárquica. Por último se tiene el cuadrante de recursos humanos, característico de empresas que valoran la tradición, el compromiso, la participación y la confianza; su cultura ha sido denominada de grupo.

La tercera dimensión se relaciona con los objetivos particulares que se preten­den y los procesos preferidos para lograrlos, es decir, por la relación fines-medios (Quinn y Rohrbaugh, 1983). En la cultura de desarrollo el fin es el crecimiento y el medio es la innovación; en la cultura racional la finalidad es el fortalecimiento de la productividad mientras que el medio es la formulación de metas; en la cultura jerárquica se pretende la estabilidad y para ello se recurre a la formalización de las comunicaciones y a la centralización de la toma de decisiones; y en la cultura de grupo el fin es el desarrollo de los recursos humanos y el medio la cohesión y la moral del grupo (Howard, 1998).

Es de anotar que aunque en toda organización pueden coexistir los cuatro tipos de cultura, habrá algunos valores dominantes que permitan ubicar a cada organiza­ción en algunas de las tipologías mencionadas; además no debe olvidarse que cada perfil de valores puede estar influenciado por factores como el tipo de industria, la finalidad de la empresa (pública o privada) o el ciclo de vida en que se encuentre (Howard, 1998).

El modelo de valores en competencia ha sido empleado para analizar muchas variables organizacionales, Quinn et ál. (1991) 1° utilizaron para estudiar la comu­nicación organizacional, Harty Quinn (1993) para explicar el liderazgo, Yeung et ál. (1991), Deshpandé et ál. (1993), Deshpandé y Farley (1999) para explicar el des­empeño organizacional; Bluedorn y Lundgren (1993). Zammuto y Krakower (1991) encontraron asociación con las orientaciones estratégicas; Yeung et ál. (1991) y Sán­chez (1995) para analizar relaciones con los recursos humanos.

FLEXIBILIDAD

CONTROL

Figura 4.1 ■ Modelo cultural desde la perspectiva de valores en com petencia. Fuente: Quinn y Rohrbaugh (1983): Howard (1998).

HIPÓTESISInteresaba en la investigación identificar perfiles culturales en la empresa colombia­na y estudiar la posible interrelación de dichos perfiles con los modelos de gestión humana, por cuanto las prácticas de recursos humanos están fuertemente relacio­nadas con la cultura organizacional, según Berg (1986) la gerencia de los recursos humanos se constituye en el marco estratégico de la cultura organizacional.

La influencia es recíproca (Yeung et ál., 1991) pues las prácticas de recursos hu­manos deben encajar en la cultura para que sean efectivas y puedan ser retenidas en el tiempo, pero las prácticas a su vez refuerzan la cultura y la influencian a través de la información suministrada y de los comportamientos inducidos.

Algunos de los mecanismos más expeditos para intervenir en la orientación de­seada de la cultura organizacional están relacionados con lo que hace la gerencia de recursos humanos: los sistemas de recompensa y de sanción, los criterios de reclutamiento, selección y socialización (Schein, 1988) e incluso en modelos deno­

minados “suaves” de recursos humanos como la articulación de valores corporati­vos (Begley y Boyd, 2000) o la búsqueda de la participación y el compromiso que reducen la necesidad de control explícito (Denison, 1990), pueden incidir sobre la cultura organizacional.

Por otra parte, el logro de objetivos de ciertas prácticas de recursos humanos como la integración, la búsqueda de la calidad, la flexibilidad requiere de una cierta gestión de la cultura organizacional (Ogbonna y Whipp, 1999); estos mismos auto­res hallaron evidencia del rol de la gerencia de recursos humanos como facilitadora del alineamiento entre estrategia y cultura.

En síntesis, a partir de los hallazgos de diversos investigadores, puede afirmar­se que existe una relación entre la gestión humana y la cultura organizacional, lo cual nos da fundamentos para formular la séptima hipótesis de la investigación:

Hipótesis 7. Los modelos de recursos humanos hallados están relacionados con la cultura de la empresa.

LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN COLOMBIA:LIMITANTE MÁS QUE IMPULSORA DE LA COMPETITIVIDAD.UNA REVISIÓN DE ESTUDIOS PREVIOS

Los estudios sobre cultura organizacional son relativamente escasos en el país; sin embargo, los que existen son rigurosos y permiten un análisis breve e interesante sobre esta temática. Sería pertinente una digresión antes de caracterizar la cultura en la empresa colombiana; desde la perspectiva de la sociología y de la antropo­logía hay una diferencia entre cultura empresarial y cultura organizacional; la pri­mera se refiere a los valores y prácticas culturales de las élites empresariales y sus implicaciones sobre el trabajo, la gestión y el control de los trabajadores, mientras que la segunda se refiere a formas organizacionales del trabajo y la gestión a partir de prácticas y comportamientos de sus miembros, independiente-mente del nivel jerárquico; así, la cultura organizacional sería parte de la cultura empresarial (Urrea y Arango, 2000: 42).

Un estudio de especial interés para esta investigación, a pesar de tener varias décadas de realizado, por cuanto hace un análisis comparativo entre países inclui­da Colombia, es el efectuado por Hofstede (1999) quien describió cuatro dimensio­nes culturales1: distancia jerárquica que explica la relación de dependencia -alta distancia- o interdependencia -poca distancia- entre jefe y subordinado; indivi­dualismo-colectivismo: el primero identifica grupos sociales en los que los lazos entre las personas son laxos mientras en el segundo los grupos son cohesionados con una fuerte lealtad; masculinidad-feminidad: en sociedades masculinas resulta importante la posibilidad de obtener altos ingresos, reconocimiento por el trabajo, oportunidad de ascenso y concepción del trabajo como estimulante personal, mien­tras que en grupos con mayor peso de la feminidad se prefieren las buenas relacio­nes, el clima de cooperación y la estabilidad; la última dimensión es el control de la

Posteriormente el mismo autor define una nueva dimensión: largo plazo vs. corto plazo, pero no presenta resultados en el ámbito del país.

¡ncertidumbrey se refiere al grado en el que “los miembros de una cultura se sienten amenazados frente a situaciones desconocidas o inciertas” (Hofstede, 19 99 :19 2).

El autor encontró que en Colombia predomina una alta distancia jerárquica; esto se refleja en el temor que los empleados sienten de expresar su desacuer­do con el jefe, quien generalmente es autocràtico o paternalista; hay mucha de­pendencia jefe subalterno; es frecuente la concentración del poder, las relacio­nes laborales se caracterizan por fuertes cargas emocionales y son aceptadas las grandes diferencias de las remuneraciones entre las escalas jerárquicas máxima y mínima de la pirámide organizacional. De otra parte, Colombia fue caracteriza­da como cultura colectivista; ello explica, entre otras cosas, el frecuente uso de recomendaciones para el reclutamiento en procesos de vinculación de personal, la exigencia de lealtad reforzada en el contrato psicológico, el predominio de ele­mentos morales en la relación trabajador empresario, las comunicaciones directas son infrecuentes, especialmente cuando se trata de cuestionar el rendimiento del trabajador.

Otra característica colombiana es la masculmidad de su cultura; esto se aprecia en la dificultad para la negociación de conflictos, se considera que el trabajo debe primar sobre la vida personal, de allí que las organizaciones realicen poco esfuer­zo en la conciliación vida-trabajo, cuando se habla de “humanización del trabajo” normalmente se hace referencia no a la consideración del ser humano per se, sino a la posibilidad de tener más oportunidades de reconocimiento, promoción y reto. Por último, Colombia es un país con alto grado de control de la incertidumbre; en términos prácticos esto se refleja en la necesidad que se tiene de contar con mu­chas normas y reglamentos que controlen el proceso de trabajo “La necesidad de leyes y normas no tiene una base lógica formal sino psicológica” (Hofstede, 1999: 205); la gente tiene que estar ocupada,pues el tiempo es oro. Estas características desestimulan la innovación porque hay poca tolerancia a las ideas que se aparten de la norma.

Posteriormente a este estudio Ogliastri et ál. (1999) realizaron un trabajo com­parativo entre países, en el cual adicionaron a las dimensiones de Hofstede otras como orientación al desempeño, orientación hacia el futuro, orientación hacia la gente. Los resultados reafirman algunas de las conclusiones ya mencionadas y apa­recen otras como la baja orientación humana y la baja orientación hacia el futuro, en relación con los otros países de América Latina. Una síntesis de sus resultados para América Latina se presenta a continuación2:

Los gerentes latinoamericanos expresaron los siguientes valores culturales: a) América Latina vive una situación de alta incertidumbre con muy poco control sobre eventos inesperados, pero es una de las regiones del mun­do que más preferiría evitar la incertidumbre; b) son sociedades con valores elitistas, pero muy fuertemente desearían que esto disminuyera; c) los valores de colectivismo familiar y de lealtad al grupo están entre los más altos del mundo, y también la preferencia por que se mantenga así; d) son

2 Aunque cada país puede tener su s esp e cificid ad e s, el bajo coeficiente de variació n entrelos diez países hace pensar en una elevada hom ogeneidad en las culturas, de manera que podría aceptarse como una aproxim ación a la realidad colom biana.

sociedades individualistas, pero hay un gran deseo de que prime el bien común sobre las ventajas individuales; e) de sociedades apenas mediana­mente orientadas al desempeño, querrían sociedades predominantemente orientadas al logro de altos objetivos; f) de sociedades que discriminan a la mujer, preferirían muy fuertemente igualdad entre los géneros; g) de socie­dades orientadas al presente, querrían culturas más centradas en el futuro; h) querrían tener una sociedad un poco más humana que la actual, localiza­da en general por debajo del promedio internacional; i) los latinoamericanos quieren mantener una cultura de suave trato interpersonal (Oglisatri et ál„ 1999: 29-30).

Otro importante estudio es el realizado por Urrea y Arango (2000) centrado en la cultura empresarial colombiana, quienes caracterizan la cultura de élite o em­presarial como tipo paternalista con visos de autoritarismo, lo cual ha dificultado el desarrollo de la participación de los empleados a pesar de existir una fuerte retórica al respecto; de esta manera la participación se limita a aspectos formales, pero dado el relativo desprecio por el trabajo manual y la desconfianza hacia el trabajador, no pasa del discurso por cuanto se considera que poco puede aportar el trabajador de base y son los profesionales y los directivos quienes toman las decisiones sobre aspectos de tecnología o innovación, cambios organizacionales e, incluso, organización del trabajo; esto limita la incorporación de los aportes de los agentes vinculados a los procesos de trabajo.

Otra característica que resaltan los autores es la ambivalencia entre un mode­lo jerarquizado y vertical, un discurso que apela al sentido de pertenencia de los trabajadores, a su flexibilidad y su polivalencia y unas prácticas que, basadas en la normatividad legal, cada día logran más autonomía frente a sus trabajadores -e l sindicalism o que tanto temor generaba en el empresariado, prácticamente está reducido a su mínima expresión- lo cual a su vez, según estos investigadores, ha reducido los compromisos de las empresas con sus trabajadores.

De otra parte, según el trabajo en mención, el nuevo régimen laboral tuvo como consecuencia una precarización generalizada del empleo antes que lograr la estabilidad de los trabajadores -a liv ia r la carga prestacional que justificaba los despidos antes de los 10 a ñ o s - y el esfuerzo se focalizó en estrategias de abara­tamiento de costos centradas en el uso flexible de la mano de obra y orientadas a crear una autonomía creciente frente a los trabajadores.

Un resultado de especial importancia, para esta investigación, que plantean Urrea y Arango es la falta de interés público en los valores y comportamientos de los empresarios colombianos “esta débil presencia de lo público se manifiesta, por una parte, en la pretensión de los empresarios de identificar sus intereses gre­miales y privados como interés general y, por otra, en la resistencia a considerar el espacio de trabajo y otros espacios sociales en términos de bienes públicos, regi­dos por normas universales a las cuales ellos deben someterse” (Urrea y Arango, 2000: 72).

Por último, el trabajo exploratorio de Méndez (2006) más centrado en la cultura organizacional que los anteriores que han hecho énfasis en la cultura empresarial, permite obtener algunas características alrededorde seis categorías; en prim erlu- gar el ser humano es percibido como factor de producción y en consecuencia la re-

lación empleado-jefe se limita a una interacción impersonal de carácter económico yo trabaio tu me pagas o yo te pago tú trabajas; en segundo lugar la comunicación es formalizada con predominancia del sentido descendente y referida a aspectos del trabajo.

La tercera categoría sobre estilos administrativos muestra un predominio de planteamientos tayloristas en los que prima la individualidad sobre el trabajo en equipo, centrado en el control de gestión y la evaluación individual antes que gru- pal. Complementando esto, la cuarta categoría, autoridad, refuerza este estilo con poca participación en la toma de decisiones y la obediencia a las órdenes impar­tidas (el 4 3 % de los encuestados considera que el liderazgo es autocràtico o coer­citivo). El quinto componente del modelo de Méndez (2006: 70), la racionalidad, muestra una cultura sui gèneris “lejos de que exista una aproximación a la raciona­lización, son evidentes comportamientos en los que hay ausencia de formalismo, racionalidad, coordinación y adecuado aprovechamiento de los recursos disponi­bles y de la gente”. Por último, la categoría tecnología presenta un cambio frente a lo existente en décadas pasadas; se considera que la tecnología es de alta relevan­cia para las organizaciones y se reconoce la importancia del cambio tecnológico.

En síntesis, aunque no puede hablarse de culturas buenas o malas, la perti­nencia de una modernización de la cultura organizacional, si se pretende ser alta­mente competitivos en mercados mundiales, ha sido una constante desde el inicio de la apertura (Londoño, 1993). Se le critica al empresariado colombiano su visión cortoplacista, el temor al riesgo y lo poco que valora el componente creativo del trabajador, así como las inconsistencias y ambivalencias entre los discursos y las prácticas de gestión.

CULTURA ORGANIZACIONAL EN COLOMBIA: HALLAZGOS E INTERPRETACIÓN

Perfiles culturales en la empresa industrial colombiana Partiendo de la identificación de tipologías en las empresas y de las características a estudiar, se realizó un análisis de cluster\ el cual evidenció que en la industria co­lombiana se pueden caracterizar tres perfiles culturales dominantes: culturas jerár­quicas (46,2% de las empresas estudiadas), culturas fuertes (43,7% de la muestra) y culturas débiles (10 ,1% de las empresas). En la figura 4.2 se representan los tres perfiles.

3 A partir del análisis de conglomerados se identificaron tres agrupaciones significa- tivas {p v a lú e s 0,05).

5 -

4.5

4 -

3.5 -

3 -

2.5 - 2 -

1.5 -

i -o,5

o -

Cultura jerárquica

Cultura fuerte

Cultura débil

Figura 4.2 ■ Perfiles culturales en la industria colombiana. Fuente: resultados de la investigación.

RELACIONES ENTRE PRÁCTICAS DE GESTIÓN HUMANA Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La investigación encontró una relación altamente significativa'1 entre los perfiles culturales y los modelos de gestión humana. La tabla 4.1 permite deducir que en las empresas con culturas fuertes predominan modelos de recursos humanos alta­mente estructurados, mientras que en las empresas con culturas jerárquicas o dé­biles predominan modelos de recursos humanos medianamente estructurados. Sin embargo, no puede desconocerse la importante proporción (35,2%) de empresas con culturas jerárquicas que tienen modelos de baja estructuración y de empresas con culturas fuertes que tienen mediana estructuración en sus recursos humanos (39. i% ) -

TABLA4.1 ■ R ELAC IO NES ENTRE M O D E L O S DE G E ST IÓ N H U M A N A Y PERFILES DE CULTURA O R G A N IZA C IO N A L.

_ „ t Modelos de gestión humanaPerfiles culturales

_________________ Baja estructuración Media estructuración Alta estructuraciónCulturas jerárquicas 3 5 .2 % 48.4% 16 ,5 %

Culturas fuertes 14 .9 % 39.1% 46,0 %

Culturas débiles 2 6 ,3 % 52,5% 2 1 ,1 %

Fuente: resultados de la investigación.

Nuestros resultados coinciden con estudios como los de Jackson y Schuler ( i995) Para quienes los sistemas de recursos humanos están inexorablemente uni­dos a la cultura organizacional, Ulrich y LaFasto (1995) que reconocen la influencia

Los resultados fueron significativos (p va lu é s 0,001). Tabla A-i6 (anexo).

de la cultura en la creación de sistemas y Ferris et ál. (1998) quienes sustentan que los modelos de recursos humanos son formulados, implementados e influenciados por la cultura organizacional.

Específicamente nuestro estudio halló que culturas fuertes se relacionan con modelos altamente estructurados de recursos humanos, mientras que las culturas jerárquicas y las culturas débiles se relacionan con modelos medianamente estruc­turados de recursos humanos. Al respecto Yeung et ál. (1991) habían encontrado evidencias para afirmar que los negocios que mayor atención prestan a las activi­dades de recursos humanos son aquellos con culturas fuertes, mientras que quie­nes tienen culturas débiles prestan la menor atención a estas actividades. De otra parte, Chan et ál. (2004) concluyeron que culturas fuertes generan un alto desem­peño de la gestión de tos recursos humanos, premisa que sustenta indirectamente la relación entre las culturas fuertes y los modelos de recursos humanos altamente estructurados. Por otra parte, Fernández et ál. (2003) relacionaron la cultura orga­nizacional con la adopción del modelo de gestión humana y reconocen que una cultura débil genera modelos de baja o media estructuración de recursos humanos, discurso acorde con nuestro análisis.

IMPACTOS PARA LA EMPRESA COLOMBIANAEl predominio de culturas jerárquicas (el 4 6 ,2 % de las empresas se clasificaron en este perfil cultural) es coherente con las características históricas de la industria colombiana que durante mucho tiempo actuó en mercados protegidos generando una gerencia centrada en el control y en el manejo interno y poco volcada hacia el entorno; esto podría explicar también la ausencia del perfil de cultura racional o de mercado en las empresas estudiadas, perfil propio de empresas que se desempe­ñan en mercados altamente competitivos (Yeung et ál., 1991).

El predominio de culturas fuertes en un porcentaje significativo de las empresas industriales colombianas es un buen síntoma, pues esta es una característica aso­ciada con el desempeño de las organizaciones (Sorensen, 2002); se considera que una cultura es fuerte cuando sus normas y valores son ampliamente compartidos, son fuertemente sostenidos por la organización (O’Reilly y Chatman, 1996) y la firma es capaz de traducir, de manera consistente, los valores y creencias esenciales en políticas y procedimientos (Denison, 1990).

Se espera que al existir culturas fuertes se afiance el autocontrol y la coordina­ción interna, mejore la alineación de las metas entre las personas y la empresa, y se incremente el esfuerzo discrecional de los trabajadores, a la vez que los prepara para actuar en condiciones de incertidumbre o en situaciones inesperadas (Soren­sen, 2002). Las culturas fuertes son más eficaces que las débiles (Peters y Water- man, 1982), están relacionadas positivamente con el desempeño económico (Kotter y Heskett, 1992) y la efectividad organizacional (Denison, 1990).

En las empresas colombianas estudiadas se pudo observar que las caracterís­ticas culturales están determinadas ante todo por los aspectos estratégicos y los medios de vinculación institucional. En términos de valores, esto significa que predominan aspectos como el desarrollo de recursos humanos, la adquisición de nuevos recursos, el fortalecimiento de la productividad, la estabilidad (todos estos factores estratégicos) y la cohesividad y moral del grupo, la innovación y la formula­ción de metas y tareas (todos, medios de vinculación institucional), y que interesan

poco, atributos como la concepción de empresa como familia, la actitud al riesgo, la formalización o la estructuración; tampoco importan mucho las características de liderazgo predominante en las empresas.

Uno de los aspectos importantes en el estudio sobre las relaciones de la cultura con la gerencia de recursos humanos, es establecer la posibilidad de que la primera pueda ser intervenida por la gerencia de la organización. Este interés se ha acentua­do por la presunción de su vínculo con el desempeño del negocio, pues la cultura organizacional puede constituirse en fuente de ventaja competitiva sostenida en cuanto cumple con las condiciones de los recursos y las capacidades organizado- nales de ser difícilmente imitable, valiosa (Barney, 1986, Hitt et ál., 1999), y por sus características idiosincrásicas se vuelve relativamente escasa, ya que no todas las organizaciones pueden tener una cultura flexible y adaptable (Cabello y Valle, 2002) o contar con gerentes capacitados para aprovechar las condiciones de esa cultura.

Aunque no puede hablarse de culturas buenas o malas, sí existen culturas más apropiadas para ciertos fines; por ejemplo, una cultura fuerte puede ser más apro­piada para fines competitivos pues permite reducir los costos del control así como aumentar el compromiso del empleado con la organización y por tanto incrementar eficiencia y productividad; como este mismo estudio lo muestra, las culturas fuertes son más proclives a la innovación que las culturas jerárquicas, al mismo tiempo que son más eficientes a la hora de lograr el desempeño de las empresas. En con­secuencia, lo encontrado en este estudio muestra un doble panorama; hay un gru­po considerable de empresas que ha logrado desarrollar una cultura fuerte, pero la mayor proporción la constituyen empresas con culturas jerárquicas que no son tan eficientes cuando de ser competitivos se trata.

Igualmente, el estudio muestra la asociación entre culturas fuertes y el mayor desarrollo de la gestión humana, es decir, que a través de un trabajo consistente y coherente de los sistemas de gestión del talento pueden obtenerse culturas más fuertes y por tanto más competitivas.

Capítulo 5

EL DESEMPEÑO EMPRESARIAL:UNA MEDIDA DE LOS RESULTADOS

APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE DESEMPEÑO Y SU RELACIÓN CON OTRAS VARIABLES

Toda organización tiene una finalidad y esta será observable en términos de resulta­dos, los cuales a su vez se constituyen en la medida de su desempeño, que muchos autores identifican como efectividad. Esta argumentación que, desde lo concep­tual, es fácilmente comprensible y, desde lo empírico, parece irrefutable, empieza a presentar problemas cuando se trata de volver operativo el concepto; el primer problema surge cuando se trata de precisar a cuáles resultados se está haciendo referencia; si interesan resultados financieros, bastaría considerar indicadores de esta índole como el retorno sobre el activo total (ROA) o la rentabilidad sobre el pa­trimonio (ROE); como bien lo sabe todo estudiante de finanzas, este último, para tomarlo como ejemplo, es una buena síntesis de las eficiencias comercial (margen), operativa (rotación del activo) y financiera (apalancamiento), de manera que, técni­camente, quedaría adecuadamente sustentada la medición del desempeño con este solo indicador; sin embargo, en este caso se cuestionaría que se está privilegiando a un solo stakeholder, el accionista, que si bien es muy importante no es el único, sin duda existen muchos otros grupos esperando resultados de esa organización.

Al respecto, Quinn y Rohrbaugh (1983) consideran que la efectividad de las or­ganizaciones está asociada a diferentes modelos de análisis organizacional; así modelos racionales mecanicistas se preocuparían por factores como la eficiencia o la productividad, mientras modelos naturales u orgánicos considerarían además los factores necesarios para lograr esa eficiencia como la moral y la cohesión de las per­sonas y grupos, y modelos de sistema abierto privilegiarían los factores asociados a la conformación y el mantenimiento del respectivo sistema como la adaptabilidad y la adquisición de recursos.

El segundo problema hace referencia a la manera como se hace la medición de dichos resultados; los datos cuantitativos son muy valiosos para medir resultados

objetivos como rentabilidad o tasa de participación en un mercado, pero si se de­sea medir desarrollo de la gente, mejoramiento de procesos, actividades de l+D o aportes al medio ambiente, la mejor alternativa será recurrir a la percepción que la organización tenga sobre dichos factores.

Para efectos de la investigación se revisaron diferentes estudios previos y se encontró que desde lo cuantitativo con frecuencia se emplean el ROE y el ROA y en cuanto a percepción de efectividad hay dos modelos que son ampliamente recono­cidos y empleados por muchos investigadores. Quinn y Rohrbaugh (1983) identifi­caron 17 criterios para medir la efectividad, que son: flexibilidad y adaptación, cre­cimiento, evaluaciones de entes externos, uso del ambiente, prontitud, ganancias, productividad, planeación de metas, eficiencia, control, estabilidad, gerencia de la información y la comunicación, conflicto vs. cohesión, calidad, moral, valoración de recursos humanos y énfasis en el entrenamiento y el desarrollo; Gupta y Govindara- jan (1984) propusieron 13 dimensiones de desempeño: ventas, tasa de crecimiento, proporción de mercado, rentabilidad operativa, rentabilidad en ventas, flujo de caja de las operaciones, retorno sobre la inversión, desarrollo de nuevos productos, de­sarrollo de mercados, actividades de l+D, programas de reducción de costos, desa­rrollo de personal y asuntos políticos y públicos.

Un aspecto de especial importancia es la relación del desempeño con otros fac­tores que pueden llegar a tener efectos de causalidad; uno de estos factores tiene relación con el mercado y el entorno en general, la manera como la gerencia puede intervenir en ello es la estrategia organizacional y se ha encontrado evidencia de una relación directa entre los resultados del negocio y el tipo de estrategia que se emplea; otro factor es la gestión de los recursos y en especial lo asociado con intan­gibles que provienen en su mayoría de las personas y por tanto se relaciona con la gestión humana, y por último el desempeño final parece estar dependiendo de al­guna manera de la cultura organizacional. La relación teórica con estos tres factores será tratada brevemente a continuación.

Relaciones estrategia y desempeño organizacional Todo el esfuerzo que realizan las empresas para estructurar una estrategia perdería sentido si esta no se encontrara estrechamente asociada a los resultados del nego­cio. Desde Porter (1980), quien bajo la perspectiva de estrategias genéricas estudió esta relación, son muchos los autores que se han interesado por estudiar el im pac­to de la estrategia sobre el desempeño empresarial (Benett et ál„ 1998; Powers y Hahn, 2004; Akan et ál., 2006, por mencionar algunos).

Los investigadores han encontrado evidencias para afirmar que hay relación entre la estrategia y el desempeño; así, Hall (1992) encontró que la mayoría de las empresas con alta rentabilidad desarrollaron una estrategia de liderazgo en costos o diferenciación y posteriormente White (1986) comprobó que algunas empresas con alta rentabilidad desarrollan simultáneamente las dos estrategias Por otra par­te, la teoría de recursos y capacidades identifica que las empresas con desempeño superior desarrollan una ventaja competitiva cuando sus recursos y c a p a c id a d e s son valiosos, raros, difíciles de imitar e imposible de su stitu irla ru J l

Otros trabajos han verificado la relación e n treest r ! l h « a l . , 2008). nizacional al lado de ciertas variables contingentes Akan et Á\ ( grupos de tácticas aso ciadas con cada una de las estrategias genéricas' de" Porter

y establecen cuáles de ellas están significativamente relacionadas a altos niveles de desempeño organizacional. González y Suárez (2001) estudian las relaciones entre estrategia competitiva, estrategia de producción, capacidades productivas y rendimiento del negocio. Zajac y Shortell (1989) consideraron las implicaciones en el desempeño de las estrategias genéricas de cambio.

Otro grupo de autores estudia la relación entre estrategia y desempeño en fun­ción de variables asociadas con recursos humanos. De esta forma, Bird y Beeche- ler (1995) evalúan si el ajuste entre estrategia de negocio y estrategia de recursos humanos está asociado con el desempeño de la organización; Cano y Céspedes (2003) estudian el ajuste entre la estrategia de la empresa y las políticas de recursos humanos y su efecto en rendimiento de la empresa; otro ejemplo es el de Delery y Doty (1996), quienes analizan la relación entre recursos humanos, estrategia y des­empeño financiero.

Recursos humanos y desempeño organizacional Desde el re co n o c im ie n to de la gestión de recursos humanos como variable estraté­gica, se ha acentuado la investigación que intenta hallar relaciones entre sistemas de recursos humanos y desempeño organizacional. No existe un acuerdo pleno so­bre esta relación, pues algunos han encontrado que no están asociados (por ejem­plo, Lengnick-Hall y Lengnick-Hall, 1988, consideran que no existe evidencia empí­rica suficiente para afirmar que el recurso humano estratégico influye directamente sobre el desempeño), pero muchos otros han demostrado una relación positiva sig­nificativa (Arthur, 1994; Huselid, 1995; MacDuffie, 1995; Ostroff, 1995; Delery y Doty, 1996; Ichniowski y Shaw, 1999, entre otros).

Es esperado que las organizaciones que tienen una mayor congruencia entre sus prácticas y su estrategia obtengan un mejor desempeño y se ha hipotetizado sobre combinaciones de sistemas de prácticas de recursos humanos y tipos de es­trategias más apropiadas para generar un desempeño superior (Schulery Jackson, 1987; Huselid, 1995; Lengnick-Hall y Lengnick-Hall, 1988); es de anotar que en esto tampoco existe consenso, pues algunos investigadores (Beckery Gerhart, 1996) han encontrado que si bien el desempeño se asocia a las prácticas de recursos huma­nos, estas relaciones no necesariamente son contingentes con la estrategia (Wright,1998).

En síntesis, los resultados de la literatura especializada permiten afirmar que la gestión humana aporta al desempeño final en la medida en que se constituye en fuente de ventaja competitiva sostenida, y esto lo alcanza cuando se orienta a atraer, retener y desarrollar talentos y a fomentar equipos con capacidad de apren­dizaje; la gestión humana aporta a un mayor desempeño cuando se reorienta la función, buscando responder a los problemas críticos de la organización (Ulrich 1997; Mohrmam y Lawler, 1998) y aportará todavía más al desempeño superior de las firmas si actúan como sistemas de gestión humana integrados a la estrategia

(Becker et ál., 1997)-

Relación cultura organizacional y desempeño La cultura organizacional, que inicialmente fue considerada tan solo un mecanismo de cohesión social, evolucionó hasta convertirse en un medio eficaz de gerencia en organizaciones ejemplares, utilizada como elemento de control social frente al

control externo propio de la gerencia tradicional; de otra parte, es considerada fuen­te para la búsqueda de identidad y compromiso de los integrantes de la organiza­ción, aspectos todos que se constituyen en motor para obtener mejores resultados en la empresa.

Pero tal vez, el mayor impulso dado a la cultura organizacional y que ha motiva­do un significativo número de investigaciones sobre este fenómeno, lo constituyen la relación encontrada con el desempeño económico de las organizaciones (Peters y Waterman, 1982; Denison, 1990) y su reconocimiento como capacidad organiza­cional para generar ventaja competitiva sostenida (Barney, 1986). La cultura influye sobre el desempeño de la empresa por cuanto es un recurso estratégico que pue­de reducir costos de transacción, así como la ambigüedad y la incertidumbre en la toma de decisiones estratégicas y aumentar la productividad.

Los estudios han arrojado evidencia de que las culturas fuertes son más efica­ces que las débiles y que están relacionadas positivamente con el desempeño eco­nómico y la efectividad organizacional (Denison, 1990; Kotter y Heskett, 1992). Se espera que contar con culturas fuertes afiance el autocontrol y la coordinación inter­na, mejore la alineación de las metas entre las personas y la empresa, e incremente el esfuerzo discrecional de los trabajadores, a la vez que los prepara para actuar en condiciones de incertidumbre o en situaciones inesperadas (Sorensen, 2002).

HIPÓTESISLos hallazgos de estudios previos (Dess y Davis, 1984; White, 1986; Miller y Friesen, 1986; Kotha y Vadlamani, 1995) permiten predecir que las empresas que tienen es­trategia con mayor estructuración, entendiendo por tales las que hacen esfuerzos por diferenciarse, pueden presentar un desempeño más alto que aquellas que se centran en factores como la reducción de costos y el control, lo cual motiva la octava hipótesis que testó la presente investigación;

Hipótesis 8: Estrategias de alta estructuración tienen mayor impacto sobre el desempeño de las organizaciones que las de baja estructuración.

En los últimos años se ha presentado un inusitado auge de la investigación en gerencia de talento humano debido al supuesto de que las prácticas de gestión humana inciden sobre el rendimiento de las empresas. Kaplan y Norton (2000) en su propuesta del cuadro de mando integral sugieren que son las categorías relacio­nadas con el crecimiento y el aprendizaje, como el desarrollo de capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de información, la motivación y la co­herencia de los objetivos, los inductores para obtener logros excelentes en las otras perspectivas (procesos internos, clientes y resultados financieros).

En general se espera que haya mayor efectividad en las organizaciones cuando los trabajadores son considerados recursos estratégicos (Wright et ál., 1998) y que las organizaciones con mayor congruencia entre sus prácticas y su estrategia goza­rán de un mejor desempeño (Delery y Doty, 1996).

Múltiples investigaciones han demostrado que las prácticas de recursos hu­manos influyen significativamente sobre el desempeño de las organizaciones- se ha encontrado evidencia de mayores resultados en productividad y rentabilidad (Huselid, 1995; Delery y Doty 1996); según Ostroff (i995) un excelente desarrollo en la gestión de los recursos humanos frente a empresas con bajos niveles de ges­

tión en este campo se reflejó en mejores resultados de las empresas en valor de mercado, valor contable, productividad y ventas. Con estas evidencias se proponen dos nuevas hipótesis en la presente investigación:

Hipótesis 9: Modelos de recursos humanos de mayor estructuración ten­drán más impacto sobre el desempeño, que modelos menos estructurados. Hipótesis 10: Las prácticas de recursos explican un porcentaje significativo del desempeño de las empresas industriales colombianas.

Al igual que la gestión humana, la cultura organizacional ha sido objeto de múl­tiples investigaciones como consecuencia de la relación encontrada con el desem­peño económico de las organizaciones (Peters y Waterman, 1982; Denison, 1990) y su reconocimiento como capacidad organizacional para generar ventaja competitiva sostenida (Barney, 1986).

Se ha encontrado que la cultura refuerza la rentabilidad al reducir la ambigüe­dad y la incertidumbre (Ladoy Wilson, 1994), que las prácticas de recursos humanos son moderadoras de las relaciones entre estrategia y cultura (Ogbonna y Whipp,1999)» y que la cultura ha sido considerada fundamento para un mejor desempeño (Huselid, 1995).

Dado que una cultura fuerte sirve para regular el comportamiento de las per­sonas vinculadas a la organización, reforzando el control y la coordinación interna, mejorando la alineación entre las metas de las personas y las de la organización e incrementando el esfuerzo de los empleados (Kottery Heskett, 1992; Sorensen, 2002), se espera que esta cultura pueda reducir costos de transacción relacionados con la gerencia de los recursos humanos (Lado y Wilson, 1994)» y a su vez lograr un impacto significativo sobre los resultados de la empresa. Sobre esta base se formu­la la última hipótesis de la presente investigación:

Hipótesis 11: Culturas organizacionales fuertes tienen más impacto en el des­empeño que otros perfiles culturales.

EL DESEMPEÑO EMPRESARIAL EN COLOMBIA:HALLAZGOS E INTERPRETACIÓN

El desempeño organizacional medido a partir de 12 factores de efectividad, muestra que las empresas colombianas estudiadas tuvieron una alta percepción de efecti­vidad en ventas (4,25 en escala de uno a cinco) y en tasa de crecimiento (3,82) y simultáneamente durante el último año tuvieron poca efectividad en variables como desarrollo de nuevos productos (3,265), desarrollo de nuevos mercados (3,23) y ac­tividades de l+D (3,10). Las cifras de todos los factores se pueden visualizar en la tabla 5.1.

TA B LA 5.1 ■ PERCEPCIÓN DE EFECTIVIDAD PROMEDIO SEGÚN FACTORES.

Factores de efectividad________________________ Percepción de efectividad (mean)

Ventas 4.25

Tasa de crecimiento 3.82

Cuota de mercado 3.69Ganancias operativas 3.68

Ganancias por ratio de ventas 3.56Flujo de caja de operaciones 3.69Retorno sobre la inversión 3.55Desarrollo de nuevos productos 3.265

Desarrollo de nuevos mercados 3.23Actividades de investigación y desarrollo 3.10

Reducción de costos 3.56Desarrollo de personal 3.52Promedio general 3.58

Fuente: resultados de la investigación.

Relación estrategia y desempeño Los resultados estadísticos' suministran evidencias para aceptar que la percepción de efectividad es diferente significativamente entre las orientaciones estratégicas. Específicamente se observa que la estrategia de diferenciación por la calidad, acep­tada en este trabajo como de más estructuración, presenta un mayor valor en todos y cada uno de los ítems de percepción de efectividad, frente a la estrategia de costos (tabla 5.2). Lo anterior permite confirmar la hipótesis 8 de la investigación.

TABLA 5.2 ■ PROMEDIOS DE FACTORES DE EFECTIVIDAD POR ORIENTACIONES ESTRATÉGICAS.

ítem________________ Diferenclacién_____________Liderazgo costos_______

Ventas 4.36 4.08

Tasa de crecimiento 4.06 3.43Cuota de mercado 3.94 3.31Ganancias operativas 3.81 3.49Ganancias por ratio de ventas 3.64 3.43Flujo de caja de operaciones 3.80 3.51Retorno sobre la inversión 3.79 3.18Desarrollo de nuevos productos 3,6o 2.75Desarrollo de nuevos mercados 3.58 2,68Actividades de investigación y desarrollo 3.46 2.53Reducción de costos 3.69 3.37Desarrollo de personal 3.77 3.12Ponderación efectividad 3.79 3.24

Fuente: resultados de la investigación.

1 Para probar (a hipótesis planteada de que estrategias con mayor diferenciación tie­nen mayor impacto en el desempeño que estrategias centradas en costos, se realizó un Anova entre las orientaciones estratégicas encontradas y el desempeño organi- zacional desde la percepción de efectividad. El resultado evidencia una diferencia altamente significativa (p valué s 0,001) entre las estrategias (tabla A-10, anexo).

Los factores en los cuales se observan mayores diferencias son: la tasa de crecimiento, la participación en el mercado, el retorno sobre la inversión, el desa­rrollo de nuevos productos y mercados, las actividades de l+D+l y el desarrollo de personal.

Con el interés de constatar que las empresas obtienen realmente mayores be­neficios o rentabilidad se calcularon los promedios de la percepción de efectividad por actividad industrial2 evidenciando que en las actividades transformación de la madera y fabricación de sus productos, producción de otros productos minerales no metálicos, fabricación de maquinaria y aparatos eléctricos, fabricación de aparatos de radio, televisión y comunicaciones, suministros de servicios de electricidad, gas y agua; se tuvo una mayor percepción de efectividad y en ello influyó significativa­mente la estrategia de diferenciación por la calidad (tabla 5.3).

TABLA 5.3 ■ PROMEDIO DE LA PERCEPCIÓN DE EFECTIVIDAD POR ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA SEGÚN ACTIVIDAD INDUSTRIAL.

Ponderación efectividadActividad industrial* ------------ ------------------------------------------------------------------- ;------------------------------------------------------------------

Muestra de estudio Diferenciación Liderazgo en costos

1 3.30 3.49 2,98

2 3.52 3.82 3.18

3 3.95 4.08 3.73

4 3.49 3.84 3.14

5 3.38 3.72 3.07

6 3.98 4.03 3.85

7 3.45 3.48 3.38

8 3.94 3.99 3.86

9 3.92 4.09 3.17

10 4.22 4.34 3.72

* Las actividades se describen en el cuadro 5.1. Fuente: resultados de la investigación.

Igualmente se trató de determinar cuáles factores estratégicos impactan más el desempeño organizacional3, hallándose que los factores excelencia operativa y eficiencia interna son los que presentan mayor relación con la percepción de efecti­vidad4; en menor medida se encuentra especialización e innovación en productos5 y d e fin itivam en te la búsqueda de reputación no afecta la percepción de efectividad.

La caracterización de la muestra por actividad industrial se realizó de acuerdo al CHU, y se reagrupó con fines de análisis (tabla A-16, anexo).

Se realizó a un Anova entre los recursos estratégicos y la percepción de efectividad (tabla A-17, anexo).

p value s 0,05.

p value s 0,1.

Relación gestión humana y desempeño Se puede afirmar que existe relación entre el desempeño y los recursos humanos, como puede observarse en la tabla 5.4; el índice de desempeño promedio es supe­rior en los modelos de mayor estructuración de recursos humanos; se resaltan cua­tro factores en los que la efectividad es mucho más significativa en sistemas bien estructurados de talento humano: retorno sobre la inversión, desarrollo de nuevos productos, desarrollo de nuevos mercados y desarrollo de personal.

C U A DR O 5.1 « CÓDIGOS DE LAS ACTIVIDADES INDUSTRIALES.

Código para cl|u División por actividad indutrialanálisis

1 15 Elaboración de productos alim enticios y bebidas.

Curtido y preparado de cueros; fabricación de calzado, fabricación de artículos2 19 de viaje, maletas, bolsos de mano y sim ilares; artículos de talabartería y

guarnicionería.

Transformación de la madera y fabricación de productos de madera y de corcho,3 excepto muebles; fabricación de artículos de cestería y espartería.

4 24 Fabricación de sustancias y productos químicos.

5 25 Fabricación de productos de caucho y plástico.

6 26 Fabricación de otros productos minerales no metálicos.

7 28 Fabricación de productos elaborados de metal, excepto maquinaria y equipo.

8 29 F abricació n de m a q u in a ria y ap aratos e lé ctrico s NCP.

30, 31. 32. 34

Fabricación de equipos y aparatos de radio, televisión y comunicaciones, instrumentos médicos, ópticos y de precisión y fabricación de relojes, vehículos automotores, remolques y semirremolques, muebles, industrias manufactureras.

Sum inistros de electricidad, gas y agua, y comercio al por m ayory en comisión ^ ° ’ 51 o por contrata, excepto el comercio de vehículos automotores y motocicletas.

Fuente: C ó d ig o in d u str ia l in te rn a c io n a l u n ifo rm e - C I I U - .

Este resultado se ratifica al considerar la tabla de contingencia (tabla 5.5) en la que se cruzan los clusters de percepción de desempeño con los clusters de gestión humana: el 5 0 ,8 % de las empresas con sistemas de recursos humanos altamente estructurados tiene alta efectividad, el 53 -4% de las empresas con recursos huma­nos medianamente estructurados tiene efectividad media y el 7 6 % de quienes tu­vieron sistemas poco estructurados se distribuyen entre media y baja efectividad. Con esto se valida la hipótesis 9 de la investigación.

TABLA 5 A * VALOR PROMEDIO DE LOS FACTORES DE PERCEPCIÓN DE EFECTIVIDAD POR MODELOS DE GESTIÓN HUMANA.

Factores de efectividad Baja estructuración Mediana Alta_____________________________________________ estructuración estructuración

Ventas 4,18 4.24 4.32Tasa de crecimiento 3.49 3.85 4.05Cuota de mercado 3.25 3.73 4.05Ganancias operativas 3,66 3.56 3.92Ganancias por ratio de ventas 3.50 3.48 3.75Flujo de caja de operaciones 3.66 3.68 3.76Retorno sobre la inversión 3.28 3.45 3.86Desarrollo de nuevos productos 3.02 3.15 3.67Desarrollo de nuevos mercados 3,00 3.12 3.57Actividades de investigación y desarrollo 2,67 3.17 3.36Reducción de costos 3.38 3.55 3.75Desarrollo de personal 2.93 3.54 3.99Promedio general 3.33 3.55 3.84

Fuente: re su lta d o s de la in v e stig a c ió n .

TABLA 5.5 ■ PERCEPCIÓN DE EFECTIVIDAD Y MODELOS DE GESTIÓN HUMANA.

Modelos gestión humanaNiveles de efectividad — -------- — 7---------— 77— ---------------7— 7---------- — 7---------------------------------------

Baja estructuración Mediana estructuración Alta estructuración

Baja 32,0 % 15,9 % 10 ,2 %

Mediana 44,0% 53.4% 39 ,0 %

Alta 24,0% 30.7% 50,8%

Total 10 0 % 10 0 % 100 %

Fuente: re su lta d o s de la in v e stig a ció n .

Una herramienta estadística robusta6 permitió comprobar que las prácticas de recursos humanos explican el 13 ,4 % de la percepción de efectividad en las empre­sas estudiadas, teniendo alta significación las prácticas de compensación, y una relativa incidencia tas prácticas seguridad en el empleo, participación de la gente y precisión en la definición de responsabilidades y tareas; confirmándose así la hi­pótesis 10.

Se aplicó un análisis de regresión jerárquica, evidenciando el impacto de las prác­ticas (R2 = 13 ,4 % ) sobre el desempeño, además se pone de manifiesto que la prác­tica compensación incide significativamente (p valué < 0,1) sobre el desempeño, mientras que las prácticas seguridad en el empleo, participación de la gente y pre­cisión en la definición de responsabllldadesytareas presentan una leve significan­cia (p valué < 0,35) sobre el desempeño organizaclonal (tabla A-19).

Relaciones cultura organizacional y desempeño Los hallazgos ratifican lo mencionado por la literatura especializada; como se ob­serva en la tabla 5.6, a nivel descriptivo el grupo de empresas con perfil cultural fuerte tiene un mejor desempeño en la mayoría de los factores (excepto retorno so­bre la inversión y desarrollo de nuevos mercados), mientras que las empresas con perfil de cultura jerárquica registró los menores desempeños en todos los factores estudiados.

TABLA 5 .6 « PERCEPCIÓN DE EFECTIVIDAD POR PERFILES CULTURALES DE LA ORGANIZACIÓN.

Factores de efectividad _________ Cultura jerárquica Cultura fuerte_______Cultura débil

Ventas 4,18 4.35 4,20

Tasa de crecimiento 3.54 4,08 3.93

Cuota de mercado 3.47 3.92 3.73

Ganancias operativas 3.59 3.78 3.69

Ganancias por ratio de ventas 3.46 3.68 3.50

Flujo de caja de operaciones 3.67 3.71 3.69Retorno sobre la inversión 3.36 3.71 3.74Desarrollo de nuevos productos 2.91 3.59 3.46

Desarrollo de nuevos mercados 2,86 3.51 3.70

Actividades de investigación y desarrollo 2.76 3.45 3.10

Reducción de costos 3.41 3.72 3.59

Desarrollo de personal 3.23 3,80 3.61

Promedio general 3.37 3.77 3.66

Fuente: re su lta d o s de la in v e s tig a c ió n .

De la tabla 5.6 se puede deducirtam bién que los factores en que más incide la diferencia por perfil cultural son aquellos relacionados con la innovación (desarrollo de productos y mercados, y actividad de l+D+l) y con el mercado (tasa de crecimien­to y cuota de mercado). Esto es explicable por cuanto culturas muy centradas en el control restringen la posibilidad de innovar por el temor de las personas a equivo­carse y a ser sancionadas. Llama la atención que en las culturas débiles haya más tendencia al desarrollo de nuevos mercados.

Con el fin de reafirmar estos resultados se hicieron pruebas estadísticas7 perti­nentes, hallándose que efectivamente los conglomerados de empresas de cultura fuerte se diferencian significativamente de las culturas jerárquicas, tanto en la per­cepción de efectividad como en el ROE8. Esto se considera evidencia para aceptar la hipótesis 11.

7 Se utilizaron análisis de varianza Anova y pruebas post-hoc de diferencias de me dias, las cuales resultaron significativas (tablas D-6, D-7, D-8 D-9)

8 Las diferencias fueron significativas (p value s 0,05)

IMPACTO PARA LAS EMPRESAS COLOMBIANASLos resultados generales de efectividad confirman lo encontrado en algunas de las variables analizadas anteriormente: el escaso interés del nivel gerencial por la innovación y la gestión tecnológica, ya que, precisamente los resultados más bajos corresponden a desarrollo de nuevos productos, desarrollo de nuevos mer­cados y actividades de l+D; es de anotar que en mercados de amplia competen­cia en los que se tiene que mover la producción nacional (tanto si se desea ex­portar como por el ingreso de productos importados) estos factores se vuelven determinantes para la competitividad. Vale la pena observartambién que la efectivi­dad en el desarrollo de las personas está en un nivel medio equiparable al resultado en reducción de costos.

Porotra parte, severifica que las estrategias empresariales de mayor diferencia­ción (que en la presente investigación se estableció tomando en cuenta la calidad) tienen mejores resultados que aquellas que se concentran en costos; este es un lla­mado de atención a las empresas que aún continúan centradas en la eficiencia -q u e sin duda la deben considerar pero lo preocupante es que hayan fundamentado toda su estrategia en e llo - pues si bien esto podría ser suficiente para mercados prote­gidos o para mercados nacionales en los que pueda predominar el oligopolio, pero resulta riesgoso en entornos abiertos y turbulentos. Tal vez lo más didente es no haber encontrado una estrategia de diferenciación fundamentada en la innovación -q u e es donde verdaderamente se podría hablar de diferenciación- y en las que la literatura ha hallado más ventaja cuando se trata de resultados de desempeño.

Es importante que el empresario tenga en cuenta que el énfasis estratégico en calidad le genera diferenciación significativa con las otras empresas en aspectos de innovación y personal, pero también en indicadores duros como la cobertura, la tasa de crecimiento y el retorno sobre la inversión.

Llama la atención que en dos de los sectores en los que la efectividad fue menor (alimentos y bebidas, caucho y plástico) es donde más prevalecen estrategias de liderazgo en costos. Mientras el que reporta la mayor efectividad tiene a su vez la más alta proporción de diferenciación por la calidad (servicios y comercio).

Es importante anotar que los hallazgos reafirman la importancia del papel de la gestión humana en el logro de mejores resultados en las empresas y resaltar que hay mayor Impacto cuando se analizan las prácticas como sistem as; el hecho de que sistemas centrados en el desarrollo de las personas y no en el control, impacten el desempeño, se convierte en una señal importante para los directivos de las empresas al momento de tomar decisiones en la estructuración de las prác­ticas de recursos humanos. Definitivamente invertir en gestión humana paga: hay mayor índice de efectividad en las empresas con más esfuerzo en gestión humana y los mejores resultados se observan en retorno sobre la inversión, desarrollo de nuevos productos, desarrollo de nuevos mercados y desarrollo de personal.

Igualmente resulta importante que las empresas entiendan que la com pensa­ción es mucho más que el pago de la nómina, esta es una práctica estratégica que bien estructurada afecta la productividad de las organizaciones. También debe re­saltarse el papel de prácticas no instrum entales como la participación o la e sta b ili­dad que tienen efectos sobre la efectividad de las em presas y que, en general, son poco valoradas por muchas organizaciones.

Aunque no puede hablarse de culturas buenas o m alas, s í existen culturas más apropiadas para ciertos fines; por ejem plo, una cultura fuerte puede ser más apro­

piada para fines competitivos, porque permite reducir los costos del control, así como aumentar el compromiso del empleado con la organización y por tanto incre­mentar eficiencia y productividad; como este mismo estudio lo muestra, las culturas fuertes son más proclives a la innovación que las culturas jerárquicas, al mismo tiempo que son más eficientes a la hora de lograr el desempeño de las empresas. En consecuencia, lo encontrado aquí muestra un doble panorama, hay un grupo con­siderable de empresas que ha logrado desarrollar una cultura fuerte, pero la mayor proporción la constituyen empresas con culturas jerárquicas que no son tan eficien­tes cuando de ser competitivas se trata.

Conclusiones

En el presente capítulo se resaltan aquellos aspectos más relevantes hallados en la investigación, pero especialmente se hacen notar los factores en los cuales la admi­nistración, como campo disciplinary como práctica social, se encuentra en deuda frente al desarrollo del país.

En primer lugar la revisión de la literatura permite concluir que existe una visión de la administración que va más allá de un conjunto de técnicas instrumentales para manejar recursos, orientadas tan solo a obtener resultados eficientistas en las empresas, reducida de esta manera a un funcionalismo utilitarista y que, por el con­trario, es una disciplina de las ciencias sociales aplicadas que está obligada, en términos de Aktouf (2001:139), a desarrollar “discursos propios para aportar en el estudio y comprensión de ese verdadero criterio de humanidad que es el trabajo”.

En este sentido surge una primera deuda de la administración en Colombia en relación con la generación de conocimiento sobre la realidad local; lo cual no im­plica desconocer los avances que se han logrado como es tener uno de los campos del conocimiento con mayor número de grupos de investigación1 pero se le critica la poca producción de alto nivel científico y de significativa pertinencia social que im­pacte no solamente porsu respuesta a las necesidades nacionales de conocimiento sino por sus aportes a la disciplina en el ámbito internacional.

Un resultado de la investigación que debe generar reflexión en los responsables de la dirección de empresas en el país, es que hacer buena gestión tiene efectos sobre el desempeño de las organizaciones. Las cifras del estudio así lo comprue­ban: empresas con estrategias más diferenciadas tienen una efectividad 18 ,7 % ma­yor que las centradas en costos; las empresas que han logrado desarrollar culturas fuertes tienen una efectividad 1 2 % mayor que las culturas jerárquicas y 3 ,3 % mayor que las culturas débiles; las prácticas de recursos humanos explican el 13 ,4 % de la efectividad de las empresas, teniendo alta significación las prácticas de compensa-

Solo superado por Educación, Medicina e Ingenierías, como se puede constatar en la Plataforma ScienTI de Colciencias. http://www.colciencias.gov.co/web/guest/ grupos. Consultado en septiembre de 2009.

ción, evaluación, seguridad en el empleo, participación y precisión en la definición de responsabilidades y tareas; empresas con sistemas de recursos humanos alta­mente estructurados tienen 8 % más de efectividad que las empresas con sistemas medianamente estructuradas y estas tienen una efectividad superior en 6 ,6 % frente a quienes tienen recursos humanos poco estructurados.

Quizás la deuda más importante que tiene la gestión en Colombia es el poco de­sarrollo que se hace de la innovación, esta no es una situación trivial por cuanto no solo es la base de la competitividad en entornos globales sino que la función inno­vadora es una característica propia de un empresariado capitalista que ha trascen­dido la fase de empresariado rentista. Esta función lleva implícita la superación del fomento de la capacidad productiva -qu e se pueda alcanzar vía eficiencia y control de costos, entre otros- para llegar a unas mayores capacidades organizacionales dinámicas y específicamente obtener altas capacidades tecnológicas, fuentes de ventaja competitiva sostenible.

Otro serio cuestionamiento que surge del presente trabajo es el predominio de culturas empresariales jerárquicas que afectan el entorno organizacional: de una parte este tipo de culturas constriñen la innovación y la creatividad de los emplea­dos, de otra son menos efectivas que culturas fuertes las cuales promueven el com­promiso y la identidad con los fines de las organizaciones.

Si bien la gestión humana presenta algunos hallazgos alentadores, aún está distante del rol estratégico requerido para soportar la competitividad esperada en mercados globales; tres tópicos son muy importantes; aportarle a la construcción de capital intelectual, más exactamente en su componente de capital humano, para lo cual los esfuerzos se deben enfocar en la identificación, la atracción, la potencia­ción y la retención de talentos; fomentar la participación superando el estado ac­tual que es básicamente nominal, por una participación real del trabajador; mejorar la estructuración de los sistemas de recursos humanos posicionando las prácticas desde una perspectiva estratégica; especial mención merecen la compensación, la carrera y la gestión del balance vida-trabajo.

Los efectos del proceso de apertura que vivió el país hace algunas décadas y las reformas laborales han golpeado las relaciones de confianza capital-trabajo y no es mucho el esfuerzo que se hace desde la gestión para superar este conflicto que afecta a ambas partes; de un lado las mejoras en productividad se pueden ver seria­mente afectadas por el comportamiento de trabajadores que no se consideran bien tratados y, de otro, la calidad de vida laboral se reduce significativamente cuando las personas se consideran “un mal necesario” y no personas con necesidades y potencialidades que se constituyen además en fuente de ventaja competitiva sos­tenida cuando están motivadas y comprometidas con la organización.

Por último, también este trabajo queda en deuda porque aspectos críticos que afectan el desarrollo del país no fueron incluidos en sus objetivos y por tanto se formulan como temas de futuras investigaciones; el primero de ellos es la relación gestión empresarial y mercado laboral; supuestamente muchas de las reformas la­borales apuntaban a facilitarle a la empresa la vinculación de más personas, pero la realidad, y no todo puede atribuírsele a la empresa, es que la tasa de desempleo del país continúa en aumento afectando en especial a poblaciones vulnerables como son los jóvenes y las mujeres. En segundo lugar, un tema de gran riqueza por los aportes que pueda hacer en relación con una sociedad más justa, es el papel de la responsabilidad social de las empresas en un país en vías de desarrollo, tratando de

trascender la visión friedmaniana de que la única responsabilidad es la generación de riqueza para los accionistas, sin caer en la perspectiva asistencialista y filantró­pica; en otras palabras vale la pena investigar la responsabilidad social entendién­dola como el conjunto de principios para comprender el papel de la empresa en la sociedad y la obligación que le conlleva de actuar voluntariamente, en sintonía con las necesidades y las exigencias de dicha sociedad.

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Anexos

ANEXO A. METODOLOGÍA DEL ESTUDIOUna vez establecidos los elementos conceptuales de la investigación y las relacio­nes teóricas existentes entre las variables objeto de estudio y sus respectivas hipó­tesis, se procede a presentar en el anexo la forma como se buscó la evidencia empí­rica que permitió la contrastación de las mencionadas hipótesis; en primer lugar se presentan los medios de recolección de información, la población y la muestra; en segundo lugar se presentan las escalas de medida para cada una de tas dimensio­nes estudiadas, luego se presentan los indicadores de validez y confiabilidad, y por último se presentan los modelos de contrastación de las hipótesis.

RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓNPara la contrastación empírica se recurrió a la población de grandes empresas in­dustriales localizadas en el país; tres razones hacen interesante este grupo de em­presas para ser estudiadas: el sector aporta significativamente al PIB total (15%) y a la producción industrial del país (60%) (Gómez et ál., 2004); las exigencias de los mercados internacionales y las crisis de los últimos años han presionado en espe­cial a este tipo de empresas a desarrollar estrategias de modernización; es en las empresas grandes donde existe mayor probabilidad de encontrar estrategias com­petitivas más explícitas y sistemáticas.

Para la delimitación de la población se tomó la base de datos comercial de la Revista Dinero que contiene las 5000 empresas más grandes del país; de estas se escogieron las empresas industriales con activos superiores a 30 000 salarios míni­mos legales vigentes a pesos de 2004 lo cual arrojó un total de 587 empresas, de las cuales se recolectaron 199 cuestionarios válidos.

El procedimiento utilizado para la recolección de la información fue la encuesta autoadministrada -postal y correo electrónico- con refuerzo telefónico (Sanabria,1999), aplicada a los gerentes generales o quienes ellos delegaran.

CONSISTENCIA DE LA MUESTRASe lograron respuestas de 199 empresas para una tasa de respuesta del 33>9%> tam­bién se calculó el error muestral (5,6%) tal como si se hubiese utilizado un procedi­miento aleatorio simple y considerando el tamaño óptimo de muestra para un nivel de confianza del 9 5,5% y la máxima varianza (cuadro A-i).

CUADRO A-1 ■ INFORMACIÓN SOBRE LA MUESTRA/POBLACIÓN.

Características Información

Población objeto estudio Periodo de estudio Medio recolección Unidad muestral Tamaño muestra / universo Tasa de respuesta Error experimental/nivel confianza Fuente

Fuente: elaboración propia.

Empresas colombianas con activos superiores a 30 mil smlv de 2004 2005-2008Postal e internet con refuerzo telefónicoEmpresa199/58733,9%5,6% , 9 5 %Gerente general o su delegado

Para verificar la consistencia de la muestra se realizó un análisis de varianza (Anova) con el fin de comprobar si existen diferencias significativas entre las em­presas que respondieron los cuestionarios y las que no lo hicieron. Los resultados muestran que no se presentan diferencias significativas entre unas y otras para un nivel de significación de 0,01; en otras palabras, puede afirmarse que no existe un sesgo en la muestra obtenida (tabla A-i).

TABLA A-1 » ANÁLISIS ANOVA ENTRE LAS EMPRESAS QUE RESPONDIERON Y LAS QUE NO RESPONDIERON LA ENCUESTA.

Variables Suma de cuadrados gt Media cuadrática F Sig.

Ventas $ millones

1571322324

3.5376E+12

1

355

1571322324

99652057480,15768087 0.69153934

Activos $ millones

7,5595E+10

1.407E+13

1

355

7.5595E+io

3,9635E+io 1,90731314 0,16813076

Patrimonio $ millones

5.246E+10

9,6i99E+i2

1

355

5,246E+io

2.7098E+10 1.9359103 0,16498456

Ebitda/ventas%

3.9155477341118,6807

1

3363.91554773

122,377026 0.03199577 0,85814474

MEDICIÓN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIALComo cualquier constructo, medir la estrategia resulta complejo; en la revisión de la literatura se detectaron diversas maneras para hacerlo. Una forma de determinar la estrategia es pedirle a los altos directivos de la organización que se autoclasifi- quen a partir de una descripción suministrada de estrategias tipo; esto implica se­leccionar previamente una tipología estratégica, definir cada uno de los tipos que la integran y redactarlas de manera concisa, para suministrarlas al encuestado Games y Hatten, 1995)-

Otra forma de obtener información sobre la estrategia es la construcción de un test multidimensional y medirlo a través de una escala Likert en la que el encuesta- do ubica su empresa en cada uno de los ítems de la escala. Por último se encontró otra modalidad que no parte de tipologías preconstruidas, sino que a partir de un listado de recursos y capacidades con que las empresas compiten en el mercado, se

construye un test que la empresa valora en escala Likert para cada factor (Camelo et ál., 2004).

Dados los intereses y el tipo de hipótesis que se pretende testar en la presente investigación, la medición de la estrategia se realizó de dos maneras; en primer lugar se llevó a cabo una autodasificación de las empresas para lo cual en el cues­tionario se describieron cuatro posibilidades de la manera como las empresas res­ponden a los cambios del entorno y se les pedía que se ubicaran en un continuo de o a 7. Para la descripción se empleó el modelo de Miles y Snow (1984) y los descrip­tores fueron adaptados de la investigación hecha por Valle et ál. (2000) en España. Para la valoración de los resultados se siguió el esquema de Valle et ál. (2000) así: estrategia no identificada (o), estrategia prospectiva (1, 2), estrategia analizadora (3,4, 5) y estrategia defensiva (6,7).

Esta perspectiva se emplea en el estudio tan solo con fines descriptivos, pero dado que interesa realizar análisis explicativo para probar las hipótesis, se com­plementó con otros mecanismos para precisar la estrategia a partir de los factores competitivos para lo cual se empleó la propuesta de Dess y Davis (1984) adecuando los ítems usados por Camelo et ál. (2000). En el cuadro A-2 se presentan los factores competitivos empleados.

CUADRO A-2 ■ FACTORES COMPETITIVOS.

ítems____________________________________________________________ ____________1. Calidad del producto

2. Desarrollo de nuevos productos

3. Productividad del negocio

4. Esfuerzo continuo de reducción de costos

5. Esfuerzo riguroso en establecimiento de procedimientos de control de calidad del producto

6. Precio

7. Gama amplia de productos

8. Esfuerzo por lograr una marca ¡dentifícable9. Influir en canales de distribución10. Esfuerzo por mejorar la validez de las materias primas

11. Innovación en proceso de fabricación

12. Capacidades amplias de servicio al cliente

13 . Iniciativas concretas para lograr un equipo humano adiestrado y experimentado

14. M antenim iento de niveles bajos de inventario

15. Mejora de los productos existentes

16. Innovación en técnicas y m étodos de marketing17. Promoción y publicidad por encima de la media del sector

18. Capacidad para fabricar productos especializados

19. Especialización en segm entos geográficos

20. Productos en segmentos de alto precio

21. Esfuerzo por mejorar la calidad de la publicidad

22. Esfuerzos para alcanzar una reputación

Fuente: Dess y Davis (1984).

MEDICIÓN DE LA VARIABLE GESTIÓN HUMANANo existe acuerdo sobre las prácticas de recursos humanos que pueden considerar­se estratégicas, ni los subconjuntos de estas que deben integrarse para conformar un modelo o sistema determinado. Al analizar los grupos de mejores prácticas de seis autores mencionados por Youndt et ál. (1996) conjugados con otros autores revisados para la presente investigación (Osterman, 1994; Delery y Doty, 1996; Berg, 1999; Camelo et ál., 2004) estas se podrían clasificar en tres grandes grupos: prácticas que se corresponden con la función de dirección de los recursos humanos (reclutamiento y selección, formación y desarrollo, carrera, evaluación y compensa­ción), prácticas relacionadas con el entorno del puesto de trabajo (enriquecimiento del puesto, rotación de puestos, diseño del trabajo, círculos de calidad, grupos o equipos de trabajo, sistemas de comunicación) y prácticas orientadas a incrementar la motivación y el compromiso de los trabajadores (mecanismos de participación, información compartida, incentivos, diferenciación de estatus, calidad de la direc­ción y ajuste persona-organización).

En la presente investigación la elección de las prácticas se hizo teniendo en cuenta el interés de establecer si en la realidad de la empresa colombiana existen modelos de dirección de recursos humanos y por tanto se escogen prácticas rela­cionadas con la función del área responsable de gestión humana, procediéndose a comparar las prácticas empleadas en tres investigaciones (Yeung et ál., 1991; De­lery y Doty, 1996; Camelo et ál., 2004) sobre cuya base se eligieron cinco prácticas: aprovisionamiento (que incluye reclutamiento y selección), capacitación (entrena­miento, formación y desarrollo), oportunidades de carrera (promoción), valoración del personal y sistema de compensaciones. A estas se agregó un grupo complemen­tario, bajo la casilla de “otros aspectos de gestión de recursos humanos”, con tres preguntas asociadas a seguridad en el empleo, participación y diseño del trabajo.

La medición se hizo a través de una escala Likert donde el entrevistado valoró en 28 descripciones, en una escala de 1 a 5, las características de estas prácticas en su empresa. Los ítems para medir las prácticas fueron adaptados de los trabajos de Valle et ál. (2000) y Camelo et ál. (2004) (cuadro A-3).

CUADRO A -3 ■ ÍTEMS DE MEDICIÓN DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

Dimensiones_________ CódigosAprovisionamiento ARHi

ARH2 ARH3 ARH4 ARH5

Capacitación CRHiCRH2 CRH3 CRH4 CRH5

Oportunidades de Carrera OCRHiOCRH2 OCRH3 OCRH4 OCRH5

___________________Aspectos a considerarFuente reclutamiento (interna/externa) Perfiles preferidos Tipo de vinculación Tipo de contrato Eficiencia del sistema

Existencia sistema estructurado Posibilidad de capacitación Búsqueda productividad Orientación (individual/colectiva)Finalidad (especialización/polivalencia) Existencia sistema estructurado Programas de desarrollo Comunicación de oportunidades Conocimiento de los jefes Criterios de promoción

continúa.

Dimensiones Códigos Aspectos a considerar

Otros aspectos

Compensaciones

Valoración VRHiVRH2VRH3VRH4VRH5

CPRHiCPRH2CPRH3CPRH4CPRH5

OARHiOARH2OARH3

Existencia sistema estructurado Objetividad valoración Orientación (individuo/grupo) Criterio predominante para valorar Participación del trabajador

BonificacionesRelación retribución rendimiento Relación con resultados Jerarquización del sistema Eficiencia del sistema Seguridad en el empleo Participación en decisiones Descripción del trabajo

Fuente: elaboración propia.

El aprovisionamiento de personal se midió con cinco preguntas, orientadas a establecer el tipo de reclutamiento preferido (interno o mercado laboral), los perfi­les buscados (generales o específicos), el tipo de vinculación (directa o subcontra- tación) y de contratación (término fijo o indeterminado) y la percepción de eficiencia de esta práctica (capacidad para atraer y vincular talentos).

Las cinco preguntas sobre el sistema de capacitación pretenden determinar la existencia de planes formales de capacitación, las posibilidades de formación que realmente tienen los trabajadores y las orientaciones de los planes de formación (desarrollo de la productividad, especialización vs. polivalencia, trabajo individual vs. trabajo colectivo).

La información sobre las oportunidades de carrera tiene por finalidad conocer la existencia o no de diseños formalizados de planes de carrera, el apoyo dado para que la gente pueda promoverse, el conocimiento por parte de las personas y de sus jefes de las posibilidades de carrera interna, y los criterios fundamentales para diseñar las promociones y los movimientos internos (condiciones del individuo vs. antigüedad).

En cuanto a sistemas de valoración de las personas se indagó sobre la existen­cia de sistemas formales de evaluación del desempeño, objetividad de la medición del desempeño, orientación preferente (individuo vs. grupo), criterios de evaluación y participación de las personas en su diseño y aplicación.

Se indagó sobre el sistema de retribución de la empresa, existencia de bonifi­caciones de acuerdo con las ganancias de la empresa, relación con el rendimiento, soporte al logro de objetivos organizacionales o de grupo, nivel de jerarquización (diferencias retributivas entre niveles jerárquicos) y eficiencia del sistema para atraer y retener talentos.

Por último se incluyó un grupo denominado “otras prácticas” que incluyó varia­bles como seguridad en el empleo, participación en la toma de decisiones y defini­ción de responsabilidades y tareas.

La medida de los dominios de prácticas de recursos humanos corresponde a la media de los ítems que conforman cada práctica.

MEDICIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONALSon múltiples los problemas que se presentan al momento de abordar una contras- tación empírica relacionada con la cultura organizacional: el tipo de acercamiento (descripción o medición), el nivel de profundidad (artefactos, valores o presuncio­nes subyacentes), el enfoque o perspectiva (cuantitativa o cualitativa), las variables a considerar (dimensiones o tipologías) y las fuentes (gerentes, mandos medios o trabajadores).

Si se pretende describir e interpretar los artefactos superficiales de la cultura, la observación podría ser un buen método; si se desea analizar valores o prácticas, la encuesta arroja buenos resultados; pero si se trata de comprender las presunciones subyacentes a esos valores o nivel profundo de la cultura lo recomendable son las entrevistas a profundidad, la observación participante y otras técnicas propias de la investigación cualitativa (Scott et ál., 2003).

Algunos autores sostienen que la cultura no puede medirse por cuanto se fun­damenta en supuestos cognitivos preconscientes expresados en símbolos imposi­bles de cuantifícar y por tanto el papel del investigador es describir, interpretar y comprender estos símbolos (Sánchez, 1995). Esto tiene gran limitación por la impo­sibilidad de generalizar o de hacer comparaciones analíticas entre organizaciones.

Hofstede et ál. (1990) hallaron soporte para afirmar que la cultura puede ser medida cuantitativamente a partir de preguntas escritas respondidas por los miem­bros de la organización. Esta perspectiva que ha sido utilizada por muchos investi­gadores exige un instrumento fácil de administrar, fiable y válido (Scott et ál., 2003). Para la aplicación cuantitativa los cuestionarios constan de un número reducido de ítems (Yeung et ál., 1991, utilizó 12 ítems; Cameron y Freeman, 1991, utilizaron 6 categorías de cuatro ítems cada una; Quinn, 1988, aplicó 16 preguntas; Leal et ál., 2004, emplearon 16 ítems; Sánchez, 1995, aplicó 15 ítems) que describen los tipos de valores o de prácticas asociadas a la cultura y al encuestado o bien distribuye 100 puntos entre los ítems (Quinn, 1988) o bien en una escala de Likert identifica hasta qué punto cada frase describe el negocio del encuestado (Yeung et ál., 1991).

En cuanto a los aspectos específicos que se indagarán se puede enfocar ha­cia unas dimensiones determinadas o mediante tipologías que son configuracio­nes construidas a partir de un marco teórico (Scott et ál., 2003); esta última puede resultar más apropiada por presentar una visión holística de la cultura. Para medir la cultura organizacional en la presente investigación, se asumió el modelo de va­lores en competencia de Quinn y Rohrbaugh (1981,1983) en el cual se distinguen cuatro tipos de cultura organizacional: cultura de grupo (relaciones humanas o tipo clan o desarrollo de recursos humanos), cultura de desarrollo (sistemas abiertos o adhocracia), cultura racional (metas racionales, orientada al mercado) y cultura jerárquica (procesos internos).

Quinn (1988) retomó el modelo y estableció 16 preguntas para evaluar la cul­tura; cuatro preguntas para cada uno de los cuatro grupos. En la presente investi­gación se empleó esta estructura tomando cuatro dimensiones (Deshpandé et ál 1993; Leal et ál., 2004 y Sánchez, 1995): atributos dominantes en la organización’ aspectos estratégicos, liderazgo y factores integradores. Los ítems por dimensiones s e pueden observar en el cuadro A-4. H u*mensiones

Se les solicitó a los encuestados que valoraran 16 descripciones cuatro por cada una de las dimensiones de la cultura organizacional. Se empleó una escala Likert (Yeung et ál., 1991) donde 1 = valoración baja hasta 5 = valoración alta

CUADRO A-4 ■ ÍTEMS DE MEDICIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

Dimensión_____________ Código___________________ Aspecto a considerarCaracterísticas dominantes ADi Familiaridad

AD2 DinamismoAD3 Orientación a (a producciónAD4 Formalidad y estructuración

Aspectos estratégicos AEl Desarrollo recursos humanosAE2 Adquisición nuevos recursosa e 3 ProductividadAE4 Estabilidad

Liderazgo ELi MentorEL2 EmprendedorEL3 OrganizadorEL4 Técnico

Factores integradores Vil Cohesión y moralVI2 InnovaciónVI3 Formulación de metasVI4 Reglas y políticas formales

Fuente: elaboración propia.

MEDICIÓN DEL DESEMPEÑOEn la presente investigación se ha optado por un sistema combinado para medir el desempeño organizacional empleando medidas financieras el ROA y el ROE y una medida de percepción de efectividad basada en un test que recoge 12 de las 13 dimensiones propuestas por Gupta y Govindarajan (1984); se descarta la dimensión “asuntos políticos y públicos” ya que por el tipo de cultura empresarial colombiana es posible que se generara algún sesgo o prevención para responder la encuesta.

A los entrevistados se les preguntó qué tanto valoran (criterio de ponderación) cada uno de los ítems propuestos, calificando en una escala de 1 a 5 siendo 1 = muy poco y 5 = mucho; y de otra parte se les indagó sobre el grado de satisfacción en cuanto a los resultados de su empresa en el último año, los cuales fueron evaluados en una escala de 1 a 5, donde 1 = malos resultados en el último año y 5 = buenos resultados en el último año. De esta manera se obtiene un índice ponderado para medir la percepción de efectividad. En el cuadro A-5 se detallan los ítems de medi­ción de la percepción de efectividad organizacional.

CUADRO A-5 ■ ÍTEMS DE MEDICIÓN DE LA PERCEPCIÓN DE EFECTIVIDAD

ORGANIZACIONAL.

Código____________________________Categorías-----------------------------------

EOi VentasEO2 Tasa de crecimientoEO3 Cuota de mercadoEO4 Ganancias operativasEO5 Ganancias por ratio de ventasE06 Flujo de caja de operacionesEO7 Retorno sobre la inversiónEos Desarrollo de nuevos productosEO9 Desarrollo de mercadosEO10 Actividades de l+DEO11 Programas de reducción de costosEO12 Desarrollo de personal

Fuente: elaboración propia.

INDICADORES DE VALIDEZ Y CONTABILIDADAunque los instrumentos utilizados en la presente investigación han sido adapta­dos de investigaciones anteriores y su validez y confiabil.dad ha s.do contrastada en ntrns contextos se consideró importante calcular indicadores que garanticen que los resultados son válidos y confiables en el caso colombiano. Siguiendo a Venka- Iraman v Grant (1996) se analizaron los siguientes md.ces para establecer la val.dez y la contabilidad de las escalas construidas: validez de contenido, fiabilidad o con­sistencia interna y validez convergente.

La validez de contenido que busca garantizar que los test constituyan una muestra adecuada y representativa de los contenidos que pretenden evaluar, no nuede ser medida con métodos cuantitativos; por ello “se utilizan los juicios con frecuencia consensúales, para determinar si el contenido de los ítems es apropiado o no lo es” (Latiesa, 2000). Para la presente investigación se realizaron tres activi­dades- una revisión exhaustiva de la literatura especializada, un juicio de expertos y la aplicación de un pretest en ocho empresas manufactureras de Manizales.

La fiabilidad indica el grado en el que distintos ítems son coherentes entre sí y oueden ser utilizados para medir una misma magnitud (jerez, 2001). Es una medida de la homogeneidad; si los distintos ítems de un instrumento pretenden medir un mismo concepto es esperable que las respuestas a esto estén relacionadas entre sí. En este caso para comprobar el grado de fiabilidad se calculó el coeficiente alpha de Cronbach para el instrumento de estrategia’, para el instrumento de recursos hu­manos - a nivel general como para cada categoría de estudio-2, para el instrumento

El valor del coeficiente alfa es de 0,903.

El valor del coeficiente alfa es de 0,816 para todos los ítems; para las dim ensio­nes aprovisionamiento, capacitación, plan de carrera, valoración, compensación y otros aspectos de gestión humana los alfha son 0,393; 0,749; 0,798; 0,858; 0,743 y 0,759, respectivamente. Con excepción de la dimensión aprovisionamiento, se observa claramente que hay superación del límite de 0,70 que es lo recomenda­do en otros estudios, (Nunally, 1978; Jerez, 2001), lo que demuestra que existe

que mide la cultura organizacional3 y para el instrumento que mide el desempeño organizacionaK Es de anotartambién que se desarrolló un análisis de componentes principales para los instrumentos de estrategia, recursos humanos y cultura organi­zacional, los cuales muestran que la estrategia empresarial, la cultura organizacio­nal y la gestión humana son conceptos multidimensionales tal como se propone en los modelos teóricos5 (tablas A-2, A-3 y A-4).

TABLA A*2 ■ MATRIZ DE COMPONENTES PRINCIPALES, FACTORES COMPETITIVOS

ítemsComponentes i

1 2 3 ! 4 5 11 0,477 0,502 -0,161 0,195 0,050

2 0,540 0,039 0,023 0,590 0,323 !

3 0,476 0,539 -0,273 -0,052 0.153 *

4 0,476 0,461 -0,341 -0,143 0,207 1

5 0,708 0,366 -0,127 0,021 -0,079 ;6 0,389 0.197 -0,212 -0,262 -0,125

7 0,467 -0,308 -0,295 0,470 0,004

8 0,731 -0,189 -0,174 0,225 -0,272

9 0,671 -0,360 -0,235 0,011 -0,05410 0,646 0,230 0,059 -0,212 •0,412

11 0,622 0,183 0,237 0,060 0,048

12 0,736 0,276 0,172 -0,066 0,064 1

13 0,635 0,177 0,304 -0,113 0,019

14 0,564 0,062 0,066 -0,419 0,240 :

15 0,656 0,081 -0,029 0,040 0,110

16 0,650 -0,464 -O.O73 -0,162 0,148

17 0,667 -0,560 -0,122 -0,002 -0,030 1

18 0,449 0,181 0,552 0,375 -0,067 !

19 0.497 -0,285 0,197 -0,270 0,360

20 0,405 -0,258 0,524 -0,042 0,14121 0,621 -0,601 -0,156 -0,125 -0,018 f

22 0,560 -0,002 0.173 -0,047 ■0,593Fuente: resultados de la investigación.

consistencia interna entre las variables que conforman el instrumento de gestión humana.

El valor del coeficiente alfa es de 0,864.

El valor del coeficiente alfa es de 0,910.

Con el fin de comprobar de forma exploratoria si las dimensiones propuestas en los cuestionarios están respaldadas por los resultados obtenidos en el estudio, se procedió a realizar un análisis factorial de componentes principales con rota­ción varimax. Como se observa en las tablas C-i y C-2 (anexo), los análisis están sujetos al test de esfericidad de Bartlett (p valué < 0,001) matriz de correlaciones antiimagen (p < 0,30) y matriz de correlaciones de residuos (p < 0,30), los cuales demuestran que los modelos factoriales exploratorios son acordes a las caracterís­ticas propuestas.

TABLA A-3 ■ MATRIZ DE COMPONENTES PRINCIPALES, ÍTEMS DE GESTIÓN HUMANA.

ítemsComponentes

i 2 3 4 5 6 7 8 9

i 0,236 0,417 0,150 0,075 -0,441 -0,223 -0,059 0,372 -0,100

2 0,066 0,309 0,618 -0,179 0,244 0,149 -0,081 -0,091 0,161

3 0,135 0,056 o,337 0,081 -0,423 0,468 0,058 -0,032 -0,262

4 0,282 0,064 0,517 0,139 0,107 0,271 -0,290 -0,251 -0,172

5 0,492 0,177 0,065 -0,356 -0,305 -0,179 0,128 -0,168 -0,040

6 0,648 0,438 -0,231 0,044 0,148 0,064 -0,144 -0,112 0,084

7 0,608 0,288 -0,201 -0,012 0,021 0,011 -0,269 -0,366 0,197

8 0,503 0,236 -0,115 0,021 -0,011 -0,223 o ,i59 -0,160 -0,008

9 -0,215 0,172 0,377 0,312 0,210 -0,328 -0,022 -0,059 0,323

10 0,120 -0,004 0,248 0,219 0,143 -0,166 0,697 -0,207 0,206

n 0,627 -0,273 -0,158 0,234 0,010 -0,013 0,048 -0,223 -0,156

12 0,772 -0,138 -0,065 0,202 0,000 0,029 *0,131 -0,030 ■0,074

13 0,660 -0,356 -0,135 0,310 0,040 0,094 0,184 0,018 0,019

14 0,680 -0,303 -0,004 0,274 -0,107 0,107 0,228 0,093 -0,092

15 0,398 0,327 0,179 -0,032 0,056 -0,143 0,040 0,108 -0,521

16 0,561 0,332 -0,264 -0,051 0,291 0,273 0,111 0,289 0,079

17 0,646 0,107 -0,122 -0,087 0,186 0,191 0,046 0,382 0,186

18 0,113 0,453 0,049 0,096 0,416 -0,052 0,276 -0,083 *0,412

19 0,005 0,090 0,244 0,611 0,211 -0,060 -0,241 0,297 0,077

20 0,422 -0,182 0,213 -0,022 -0,065 0,491 -0,059 -0,022 0,223

21 o,445 -0,418 0,228 -0,168 0,104 0,019 0,069 -0,190 0,015

22 1 0,581 i -0,407 0,134 -0,246 0,027 -0,145 *0,071 0,232 -0,005

23 0,666 -0,248 0,161 -0,169 0,090 -0,313 0,030 0,241 0,054

24 •0,224 -0,126 0,264 -0,382 0,383 0,154 0,120 0,248 -0,070

0,026

0,264

0,014

0,185

25 0,549 -0,132 0,284 -0,368 -0,026 -0,295 *0,096

0,329

-0.359

-0,097

0,129

0,054

26 ' 0,083 0,305 0,273 0,093 -0,524 0,083

27 0,414 -0,082 0,140 0,202 -0,119 -0,315

28 0,509 0,443 -0,162 -0,230 -0,049 0,076 -0,016 -0,036Fuente: resultados de la investigación.

TABLA A-4 ■ MATRIZ DE COMPONENTES PRINCIPALES, ÍTEMS DE CULTURA ORGANIZACIONAL.

ítemsComponentes

1 2 3 4

1 0,608 -0,294 0,320 0,009

2 0,610 -0,368 -0,106 -0,331

3 -0,067 -0,240 0,828 -0,028

4 0,733 *0,108 -0,127 0,332

5 0,742 -0,423 -0,125 0,145

6 0,802 -0,235 -0,060 -0,060

7 0,632 -0,113 0,151 0,012

8 0,836 -0,066 0,131 0,291

9 0,807 -0,088 0,038 -0,057

10 0,775 -0,224 -0,122 0,060

11 0,216 0,597 0,100 0,537

12 0,592 0,382 0,180 -0,348

13 0,554 0.549 0.170 -0,422

14 0,637 0,273 •0,357 -0,218

15 0,746 0,242 -0,051 0,029

16 0,566 0,576 0,110 0,143

Fuente: resultados de investigación.

La validez convergente hace referencia al grado de coincidencia entre múltiples medidas de la misma magnitud con diferentes métodos. De forma operativa esta validez existe cuando se obtiene correlación significativa entre las variables en las que se descompone aquella que se pretende operacionalizary que, teóricamente se había supuesto, formaban parte de esta (Jerez, 2001). Se realizó el análisis a través de correlaciones entre las diversas dimensiones de cada uno de los instrumentos propuestos obteniendo como resultado que las correlaciones son significativas al 5 % , lo que corrobora la existencia de validez convergente (tablas A-5.A-6.A-7 y A-8). Es de anotar que la validez discriminante no se calculó por cuanto el cuestionario no está estructurado en dimensiones.

Calidad del producto

Desarrollo de nuevos productos__________

Productividad del negocio_________Esfuerzo continuo de reducción de costos

Esfuerzo riguroso en establecimiento de procedimientos de control de calidad del producto_______ _ _

Precio

Gam a am plia de productos_______

Esfuerzo por lograr una m arca id en tificable____

Influir en ca n a le s de d istrib ución

Esfuerzo por m ejorar la va lid ez de las m aterias

prim as_________________

,527**

,368**

,287**

,241*

,536*

,16 5 ’

.12 4

,352**

,172*

.297*

Innovación en proceso

de fab ricación

C a p a c id a d e s am p lias de servicio al c l ie n t e ______

,272*

,4 6 o * ’

,331**

,116

.390*

,382*

.525*

,471**

.234*

.048

,463*

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.133

.315*

.339*

,234**

,174*

,12 6

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.385**

.394**

,268*

.214**

,311**

,300*

,42o*

,305**

,400**

,272**

.481* .158* .497**

.389** .137 .391* .582**

.567* .302* .179* .439*

.501*’ .151* .224* .309**

.553** ,300* ,14o* .420*

.366**

.267**

.390**

In ic ia tiv a s concretas para lograr un equipo hum ano ad iestrado y experim entado_______

.285** ,312** ,2 4 6 * ’ ,223** .517** .303* .155* .352* .330*

M antenim iento de niveles bajos de inventario

,214** ,168* ,281* .379** .335* .20 5* ’

M ejora de los productos existentes

,309** ,322*

innovación en técnicas y métodos de marketing

,12 5 .298* .156*

•A43** .333* .334*

.256* .132 .297**

,298*

,409**

.511*

,288*

.378*

.571*

,619**

.12 4

.377*

Promoción y publicidad por encima de la media del sector

.076 .312* ,12 8 ,08 0 ,29o** .167* .449**

C ap acid ad para fabricar productos

e sp e cia liza d o s

E sp ecia liza ció n en segm entos geográficos

Factores com petitivos de la em presa Productos en segm entos de alto

p r e c io ___________

Esfuerzo por m ejorar la

! c a lid a d de la p ub licid ad

I Esfuerzos para alcan zar

una reputación__________

.219* ,403** .154* .124 .253* .10 7 .163*

.174* .115 ,203**

,06 8 ,208* ,172* .040

,026 .259*

¡ ,242** .177*

.05 7 .089 .242**

,19o** ,182 * I .311**

.234*

.206*

.143*

.403*

.142*

.576*

.29 1*

.275*

.230 *

.505*

.510*

.591*

,34o*

* La correlación es significativa al nivel 0,05 (bilateral).

** La correlación es significativa al nivel 0 ,0 1 (bilateral).Fuente: resultados de la investigación.

10 11 12 13 14 15 16 17 18 ! 19 20 21 22

!

!

1

1

.487** 1

.445** .4 8 9 ** 1

.4 4 9 ** .409** .581** 1

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.349 ** .4 4 4 ** .350** 1

.393** .469** .412** .329 ** l

,228**

,308**

,300** .3 4 6 ** .357** .455** .412** i

.337** .365** .235** .293** .308** .664** 1

,286** .375** .406** .335** .204** .315** .114 .155* 1

,258** .227** .319** ,306** .34 0 ** .318** .39 9 ** .392** .185** 1

.184** .253** .253** ,300** ,208** .170*

o\0

.359** .262** .355** 1 1

.276** .261** .271** .232** ,298** .320** .658** .79 6 ** .079 .443** .325** 1

.476** ,28o** .409** ,301** .282** .287** .323** .331** .345** .143* .249** .332** 1

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corr

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ión

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gnifi

cativ

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niv

el 0

,01

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l).

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niv

el 0

,05

(bila

tera

l).

Fuen

te:

resu

ltad

os

de

la in

vest

igac

ión.

Por último, se midió la validez discriminante que implica que cada escala está midiendo un único constructo fundamental y no múltiples. Para comprobar la exis­tencia de esta en los instrumentos de cultura organizacional y recursos humanos se compararon las correlaciones entre los ítems de cada dimensión con las correlacio­nes entre los ítems de las otras dimensiones (tablas A-9 y A-10).

TABLA A-9 ■ ANÁLISIS DE CORRELACIONES (PEARSON) ENTRE LAS DIMENSIONES DE GESTIÓN HUMANA.

Dimensiones Apr

ovis

iona

mie

nto

Capa

cita

ción

Carr

era

Eval

uaci

ón

Com

pens

ació

n

Otr

osas

pect

os

Aprovisionamiento 1

Capacitación ,269** 1 ii

Carrera ,26o** .394** 1

Evaluación ,295** .395** .472** 1

Compensación ,25o** ,202** ,481** ,265** 1

Otros aspectos ,350** .336** ,318** .287** .179* 1

* La correlación es significativa al nivel 0,05 (bilateral).** La correlación es significativa al nivel 0 ,0 1 (bilateral).Fuente: resultados de la investigación.

TABLA A-10 ■ ANÁLISIS DE CORRELACIONES (PEARSON) ENTRE LAS DIMENSIONES DE CULTURA ORGANIZACIONAL.

DimensionesCaracterísticas

dominantesAspectos

estratégicosLiderazgo

Factoresintegradores

Características dominantes 1

A f e c t o s estratégicos .545** 1

liderazgo ,48o** .579** 1

Fartores integradores .423** .705** ,622** 1

* La correlación es significativa al nivel 0,05 (bilateral).** La correlación es significativa al nivel 0 ,01 (bilateral).Fuente: resultados de la investigación.

MODELOS PARA LA COMPROBACIÓN DE LA HIPÓTESISPara la comprobación de las hipótesis i y 2, en primera medida se realizó un análisis factorial a través del método de componentes principales y con rotación varimax, estableciendo como criterio de saturación que el valor propio fuera igual o superior a 1 y un factor de carga igual o superior a 0,4 (tabla A-2), esto con el fin de identificar recursos estratégicos; en segunda instancia se procedió a realizar un análisis de conglomerados bajo el método K-means para identificar las estrategias empresaria­les (tabla A-11) y se realizó un análisis de varianza entre las estrategias encontradas y los recursos estratégicos (tabla A-12).

TABLA A-11 ■ ANOVA CLUSTER, FACTORES COMPETITIVOS.

ítemSuma de

cuadrados glMedia

cuadráticaF Sig.

Intergrupos 1,35792812 1 1,357928127,28868 0,008i . Calidad del producto

Intragrupos 36,7023734 197 0,18630646

2. Desarrollo de nuevos Intergrupos 21,7404569 1 21,740456935.766 0,000

productos Intragrupos 119,74698 197 0,60785269

3. Productividad del negocioIntergrupos 6,44430086 1 6,44430086

22,8887 0,000Intragrupos 55,4652469 197 0,28154948

4. Esfuerzo continuo de reducción de costos

Intergrupos 3,26941126 1 3,269411266,42351 0,012

Intragrupos 100,268277 197 0,50897603

5. Esfuerzo riguroso en establecimiento de procedimientos de control de calidad del producto

Intergrupos 16,3177064 1 16,3177064

48,059 0,000Intragrupos 66,8883238 197 0 ,33953464

6. PrecioIntergrupos 3,0311528 1 3,0311528

6,1625 0,014Intragrupos 96,8984954 197 0,49187054

7. Gama amplia de productos-Intergrupos 29,5673664 1 29.5673664 44 .9378 0,000Intragrupos 129,618563 197 0,65796225

8. Esfuerzo por lograr una marca identifícable

Intergrupos 65,5304686 1 65,5304686156,479 0,000Intragrupos 82,4996821 197 0,41878011

9. Influir en canales de distribución

Intergrupos 87,6436111 1 87,6436111131.851 0,000Intragrupos 130,949354 197 0,66471753

10. Esfuerzo por mejorar la validez de las materias primas

Intergrupos 27,6014529 1 27,601452953,5162 0,000Intragrupos 101,604577 197 0,51575928

11. Innovación en proceso de fabricación

Intergrupos 33.7613949 1 33,761394952,5437 0,000Intragrupos 126,580314 197 0.64253966

12. Capacidades amplias de servicio al cliente

Intergrupos 25,5185277 1 25.518527750,5463 0,000Intragrupos 99 .4563467 197 0,504854515

13. Iniciativas concretas para lograr un equipo humano adiestrado y experimentado

Intergrupos 13,5569328 1 13.5569328

28,3268 0,000Intragrupos 94,2822632 197 0,47859017

14. Mantenimiento de niveles bajos de inventario

Intergrupos 17,4204355 1 17.420435530,8248 0,000Intragrupos m ,333333 197 0,56514382

15. Mejora de los productos existentes

Intergrupos 21,5435735 1 21>543573542,4007 0,000Intragrupos 100,094618 197 0,50809451

16. Innovación en técnicas y métodos de m a rk e t in g

Intergrupos 69,7061084 1 69,7061084108,628 0,000Intragrupos 126,414495 197 0,64169794

17. Promoción y publicidad por encima de la media del sector

Intergrupos 117,082148 1 117,0821480,6945553'} 168,571 0,000Intragrupos 136,8274 197

18. Capacidad para fabricar productos especializados

Intergrupos 9.96875083 1 9.9687508^

0,84662446

40.5784485

. M 7528987

H .7747

' 34,5263

0,001

0,000

Intragrupos 166,785018 197

19. Especialización en segmentos geográficos

Intergrupos 40,5784485 1Intragrupos 231,532104 197

20. Productos en segmentos de |j3lto precio

Intergrupos 28,5603563 1 28,560356^‘ 32,4871 0,000Intragrupos 173,188387 197 0,87912887

¡ 21. Esfuerzo por m ejorarla ¡ calidad de la publicidad

Intergrupos

Intragrupos103,806471

161,5402631

1971

J 97

103,806471

0,820001-3-32 1 71& ñ r

‘ *26,593 0,000

1 22. Esfuerzos para alcanzar una reputación

Intergrupos 21,72685Intragrupos m , 2 37974 0^56465977 ‘ 38,4778

10,000

Fuente: resultados de la investigación.

TABLAA-12 ■ ANOVA ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA, RECURSOS ESTRATÉGICOS.

Recursos estratégicos Suma de cuadrados 1 gi Media cuadrática F Sig.Eficiencia Intergrupos 38,666 ! 1 38,666

270,110interna Intragrupos 28,200 ! 197 0,1430,000

Excelencia Intergrupos 3*430 . 1 3.43019.674operativa ¡ Intragrupos 34.342 i 19 7 0.174

0,000

Especialización | Intergrupos 18,069 ! 1 18,06935.134Intragrupos 101,315 i! 19 7 0,514

0,000

Innovación en Intergrupos 15.905 1 15.90575.077productos Intragrupos 41.733 |! 197 0,212

0,000

Búsqueda de Intergrupos 24.576 ! 1 24.57667,118reputación Intragrupos 72.135 ! 197 0,366

0,000

Fuente: resultados de la Investigación.

La comprobación de la hipótesis 3 sobre la existencia de m odelos de gestión humana en Colombia partió de un análisis factorial sobre cada uno de los ítem s de medición de recursos hum anos (tabla A-3) y se procedió a realizar el an á lis is de conglom erados (k -means) sobre los factores resultantes del análisis factorial (tabla A-13), con el fin de determinar la existencia de posibles modelos en la muestra estu­diada (Camelo et ál., 2004). Asim ism o permitió identificar la existencia de prácticas de recursos hum anos con comportamiento universalista (ver tabla A-13).

TABLA A-13 ■ ANOVA CLUSTER RECURSOS HUMANOS.

Factores de recursos humanos Suma de cuadrados gl Media cuadrática F Sig.

A01Intergrupos 35.930 2 17.965

15.995 0,000Intragrupos 217,888 194 1,123

A02Intergrupos 2,654 2 1.327 1,688 0,019Intragrupos 152.534 194 0,786

A03Intergrupos 3.317 2 1.659 0.895 0,041Intragrupos 359.536 194 1.853

A04Intergrupos 6,224 2 3.112

2,769 0,065Intragrupos 218,002 194 1,124

CoiIntergrupos 40.779 2 20,390

38,564 0,000Intragrupos 102,573 194 0,529

PC01Intergrupos 179.070 2 89.535

322,334 0,000Intragrupos 53.887 194 0,278

V01Intergrupos 53.896 2 26,948

33.166 0,000Intragrupos 157.632 194 0,813

V02Intergrupos 0,982 2 0,491

0,405 0,067Intragrupos 235.404 : 194 1.213

V03Intergrupos 0,027 1 2 0,014

0,014 0,087Intragrupos 195.942 ; 194 1,010

V04Intergrupos 38.396 1 2 19,198

11,512 0,000Intragrupos 323,523 194 1,668

CP01Intergrupos 127.592 2 63.796

122,057 0,000Intragrupos 101,399 194 0,523

OA01intergrupos 17.739 2 8,869

19.502 0,000Intragrupos _____ 88,228 j 194 0.455

jjñtergnjpw_________0 A ° 2 ¡ iptragruDOS

6,854 ¡ 2 278,101 ¡ 194

____ 1 l427___1.434

2,390 0,094

Fuente: resultados de la investigación.

Para la identificación de prácticas no contingentes con la estrategia empre­sarial se partió del análisis factorial sobre cada uno de los ítems de medición de gestión humana (tabla A-3) y del análisis de conglomerados (k-means) sobre cada uno de los factores competitivos (tabla A-11) y se realizó análisis de varianza con el fin de determinar dicha existencia (Camelo et ál., 2004; tabla A-14).

TABLA A-14 ■ ANOVA ENTRE CLUSTERORIENTACIÓN ESTRATÉGICA Y PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS.

Factores recursos humanos

Suma de cuadrados

Gl Medía cuadrática F Slg.

Intergrupos 0,29551498 1 0.295514980,22878586 0,633A01

Intragrupos 254,458254 197 1,29166626

Intergrupos 0,6175873 1 0,6175873 0,380A02Intragrupos 157,121106 197 0.79756907

Intergrupos 0,22446871 1 0,224468710,19360847 0,660A03 Intragrupos 227,24144 196 1.1593951

Intergrupos 2,8831000 7 1 2,883100071,56823398 0,212A04 Intragrupos 362,172176 197 1,83843744

Intergrupos 4,24014755 1 4,240147555,58240217

10,019Coi

Intragrupos 149.632549 197 0,75955609

Intergrupos 5,40284078 1 5,402840784.62397982 0,033PC01

Intragrupos 230,182586 197 1,16843952

Intergrupos 5.44314653 1 5,443146533,38704879 0,067V01 Intragrupos , 316,588255 197 1,60704698

■Intergrupos 0,03760684 1 0,03760684

0,03118638 0,860V02 Intragrupos 236,351282 196 1,20587389

Intergrupos 8,05625486 1 8,05625486 D •"% /. A 4 A O ̂ 0,004V03 Intragrupos 189,120513 196 0,96490058

Intergrupos 11,92724 1 11,927246,63648817V04 Intragrupos 354,052659 1 97 1,79722162 0,011

Intergrupos 8,48067472 1 8,480674727,449598

j_

íCP01 Intragrupos 224,266185 197 1,13840703 0,007

iIntergrupos 5,6533048 1 5,6533048 i

1 11,0426802i

11OA01 Intragrupos 100,854233 197 0.51195042 j 0,001

OA02Intergrupos 0 1 0 1Intragrupos 290 197 1,47208122

0I 1

Fuente: resultados de la investigación.

Para probar la relación entre los modelos de gestión humana y la estrategia competitiva asumida por la empresa se partió de los modelos encontrados, se de­finió una nueva variable denominada “sistemas de gestión humana” y se realizó el análisis de conglomerados de K-means (tabla A-13), de este, surgieron tres valores correspondientes a los respectivos modelos obtenidos; y para la estrategia se tomó la mencionada variable “orientación estratégica” con los dos valores equivalentes a los perfiles estratégicos encontrados. Con el fin de establecer la relación entre es­trategia y gestión humana se efectuó el análisis de varianza entre estas dos nuevas variables (Camelo et ál., 2004; tabla A-15).

TABLA A-15 ■ ANOVA ENTRE MODELOS DE RECURSOS HUMANOS Y ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA.

Suma de cuadrados gl

Mediacuadrática

F Sig.

Intergrupos 3.896 ! 1 3.8967,256 0,008Intragrupos 104,693 ! 195 0,537

Total 108,589 ! 196

Fuente: resultados de la investigación.

Para probar la relación entre los modelos de recursos humanos y la cultura or- ganizacional, primero se realizó un análisis factorial para identificar características culturales (tabla A-3), luego se realizó un análisis de cluster utilizando el método K-means para identificar perfiles culturales, y se efectuó el análisis de varianza para encontrar la relación hipotetizada entre modelos de gestión humana y perfiles cul­turales (tabla A-16).

TABLA A-16 ■ ANOVA ENTRE MODELOS DE RECURSOS HUMANOS Y CLUSTERS CULTURALES.

Suma de cuadrados

DfMedia

cuadráticaF Sig.

Intergrupos u .19 7 2 5.59811,152 0,000Intragrupos 97.392 194 0,502

Total 108,589 196

Fuente: resultados de la investigación.

Por último, para comprobar la hipótesis 8 que relaciona el desempeño con las estrategias se contrastó mediante un análisis de varianza entre las orientaciones estratégicas y las medidas de desempeño (tabla A-17); la hipótesis 9 referida a la relación modelos de gestión humana y desempeño se comprobó por análisis de varianza (tabla A-18); la hipótesis 10 que pretende comprobar relaciones entre las prácticas de recursos humanos y el desempeño se trató mediante una regresión jerárquica, teniendo como variable dependiente la variable de percepción de des­empeño y como independientes las prácticas de recursos humanos (tabla A-19); la hipótesis u que busca la relación entre cultura organizacional y desempeño se pro­bó mediante análisis de varianza y prueba post-hoc de diferencia de medias (tablas A-20, A-21, A-22 yA-23).

TABLA A-17 ■ CLUSTER ORIENTACIONES ESTRATÉGICAS, PERCEPCIÓN DE EFECTIVIDAD E INDICADORES FINANCIEROS.

VariablesSuma de

cuadrados glMedia

cuadrática

i

F Sig.

Percepciónefectividad

Intergrupos 14,4461012 1 14,4461012

31,2249014 0,000Intragrupos 91,1414225 197 0,46264681

Total 105,587524 198

ROA

Intergrupos 0,00689736 1 0,00689736

1,83293839 0,178Intragrupos 0,65476326 174 0,00376301

Total 0,66166062 175

ROE

Intergrupos 0,04170274 1 0,04170274

0,75553894 0,386Intragrupos 9,60410792 174 0,05519602

Total 9,64581066 175

Fuente: resultados de la investigación.

TABLA A-18 ■ ANOVA PERCEPCIÓN DE EFECTIVIDAD, RECURSOS ESTRATÉGICOS.

Variables¡ Suma de | cuadrados ! gl

Mediacuadrática F Sig.

ExcelenciaIntergrupos 30,7421901 138 0,22276949

1,90152976operativa Intragrupos 7,02916667 60 0,117152780,003

EspecializaciónIntergrupos 91,3635888 138 0,66205499

1,41763448Intragrupos 28,0208333 60 0,46701389

0,064

Innovación enIntergrupos 43.563191 138 0,3156753

productos Intragrupos1! 14.075 60 0,23458333

1.3456851 0,097

Búsqueda deIntergrupos . 63,8777219 138 0,46288204

reputación Intragrupos i 32,8333333 60 0,547222220,84587581 0,788

Eficienciaintergrupos

11 50,5895605 138 0,36659102

interna Intragrupos i 13,6014456 60 0,226690761.61714142 0,018

Fuente: resultados de la investigación.

TABLA A-19 ■ ANÁLISIS DE REGRESIÓN JERÁRQUICA. EFECTOS DE LAS PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS Y EFECTOS DE LOS RECURSOS ESTRATÉGICOS SOBRE EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL (PERCEPCIÓN DE EFECTIVIDAD).

VariablesPrácticas de recursos humanos Recursos estratégicos

ß Sig. ß Sig.

Variables de control

N.° de trabajadores -6,06E-05 -4 .39E-05

Capital extranjero 4 ,io E -o i 5.39E-01

Capital nacional 4,24E-o i 5.59E-01

Prácticas de recursos humanos

Aprovisionamiento 8.73E-02

Capacitación *6,llE-02

Carrera -6.01E-02

Compensación 1 - i ,u E -o i

Evaluación -1.27E-01

1Otros aspectos ¡ -2.10E-01 f

Recursos estratégicos

Búsqueda de reputación i,i8E*oi f

Eficiencia interna 6,5oE-o i ***

Especialización 2.5ÓE-02

Excelencia operativa 2,38E*oi *★

Innovación en productos •i,4iE-oi

R-cuadrado i ,34E-o i 3 ,77E-oi

R-cuadrado ajustado 9.32E-02 3,5oE-o i

F-estadístico ; 3.26E+00 ** i ,44E+o i ***

Prob(F-estadístico) 1.04E-03 o,ooE+oo

/ P < 0,15 ... p<0,10* p<0,05** p < o ,o i

* * * p< 0,001Fuente: resultados de la investigación.

TABLA A-20 ■ ANOVA PERFILES CULTURALES, PERCEPCIÓN DE EFECTIVIDAD.

Suma de cuadrados gl j Media cuadrática | F Sig.

Intergrupos 7,5231302 2 ! 3,7615651 !0 ,0 0 0Intragrupos 98,0643935 196 1 0,50032854 1 7,51819018

Total 105,587524 198 !Fuente: resultados de la investigación.

TABLA A-21 ■ PRUEBA POSTHOC (DMS) ENTRE PERFILES CULTURALES, PERCEPCIÓN DE EFECTIVIDAD.

(1) Cluster cultura (J) Cluster cultura Diferencia de medias (l-J)

Cultura jerárquicaCultura fuerte

Cultura débil

-0,40570132

•0,29246377

*

Cultura fuerteCultura jerárquica Cultura débil

0,40570132 ! 0,11323755

*

Cultura débilCultura jerárquica Cultura fuerte

¡ 0,29246377 -0,11323755

* La diferencia de m edias es sign ificativa al nivel de 0 ,0 5 Fuente: resultados de la investigación.

TABLA A -22 ■ ANOVA PERFILES CULTURALES, ROE.

Suma de cuadrados j gl Media cuadrática F Síg.__ iIntergrupos 0,33047477 2 0,16523739

Intragrupos 9.31533589 ! 173 0,05384587 3.06871039 0,049Total 9,64581066 1 175

Fuente: resultados de la investigación.

TABLA A -23 ■ PRUEBA POSTHOC (DWIS) ENTRE PERFILES CULTURALES, ROE.

Diferencia de medias (I-))(I) Cluster cultura

Cultura jerárquica

Cultura fuerte

Cultura débil

(J) Cluster culturaCultura fuerte Cultura débilCultura jerárquicaCultura débilCultura jerárquicaCultura fuerte

* La diferencia de m edias es sign ificativa al nivel de 0 .05. Fuente: resultados de la investigación.

-0 .0 8 9 0 4 3 4 9

•0,077842810 ,0 8 9 0 4 3 4 9

0,01120066

0,07784283•0,01120066

índice temático

AAcademia(s), 12 ,13 , 21, 29 Actividad(es)

funcionales, 25 industrial(es), 77, 78

Actor(es), 12, 25, 27, 35 Adhocracia,6i, 102 Administración

conjunto de, 1 1 , 1 6 ,1 8 ,8 3 , 85 de negocios, 1 1 , 1 5 estratégica, 26 moderna, 16revistas especializadas, 21 un campo de las ciencias sociales, 15

Advenimiento(s), 12 Alta gerencia, 43. 53 Amenazas, 23, 26 América Latina, 64Análisis, 66, 68, 71, 77, 78, 79 . 80, 98, 9 9 ,10 5 , 107, n o , n i , 1 12 ,113 ,115 » 1 1 6 ,1 1 7 ,1 1 9

de varianza, 16, 50, 9 8 ,1 1 3 ,1 1 6 ,1 1 7Anova

comparativo, 9 8 ,1 1 6 ,1 1 7 conceptual, 16, 50, 9 8 ,1 1 3 , 1 1 6 ,1 1 7 contingencial, 33 de cluster, 1 1 4 ,1 1 5 , 1 1 6 ,1 1 7 de conglomerado, 31, 32, 6 6 ,1 13 ,1 1 5 ,1 1 6 de correlaciones, 1 0 5 ,1 0 7 ,1 1 0 ,1 1 1 ,1 1 2 , 113de regresión, 7 9 ,119 de varianza, 98 descriptivo, 33, 48 discriminatorio, 30 empresariales, 13 externo, 36factorial, 3 0 ,3 1 .4 5 .1 0 5 ,1 1 3 ,1 1 5 ,1 1 6 ,1 1 7 financieros, 12 mercadológicos, 12 técnicos, 12

Antioquia, 20 Anova

cluster, 114. « 5. 1 1 6 , 1 1 7 orientación estratégica, 3 2 ,1 1 5 ,1 1 6 , 1 1 7

Antropología, 1 1 ,6 3Aprovisionamiento

eficiencia, 50, 5 2 .10 0 fuentes de reclutamiento, 50,52

perfiles, 4 9 ,5 2 ,1 0 0 ,1 0 1 tipo de vinculación, 5 1 ,5 2 ,1 0 0 ,1 0 1

Atención al cliente, 29 Arquitectura, 11

BBarreras epistemológicas, 18 Bienestar, 1 1 , 1 3 ,1 7 ,4 0 ,4 2 Bogotá, 20Boston Consulting Group, 40, 41, 43 Buy, 38

CCaja negra

formulación microeconómica, 57 Capital tecnológico, 54 Caiidad(es)

de vida, 13 ,17 ,5 3 ,5 4 ,8 4 Canal(es)

de comercialización, 36de distribución, 31, 3 2 ,3 3 , 34, 9 9 ,108,114

Capacidad de respuesta, 29 Capacitación, 4 2 ,4 3 ,4 6 ,4 7 , 5 3 ,1 0 0 ,10 1 ,10 4 , 1 1 3 ,1 1 9Carácter holístico, 60 Ciencia(s)

de la información, 11 sociales, 1 1 , 1 2 , 1 5 , 1 6 , 1 8 ,2 0 ,8 3

Clientes internos, 38Cluster, 30, 31, 32, 45, 47, 48, 66, 7 8 ,1 1 4 ,1 1 5 , 1 1 6 ,1 1 7 ,1 1 8 ,1 2 0 Coaching, 40 Conocimiento(s)

tecnológicos, 11 Competencia(s)

core, 24distintivas, 24, 25

Competitividadentornos turbulentos, 13, 52

Comportamiento(s) cooperativo, 38 estratégico, 25, 29 organizacional, 15, 58 regulación, 15 ,19

Comunicación(es), 11 , 21, 23, 36, 40, 61, 62,66, 72, 77, 7 8 ,10 0 Co nciliación

trabajo, 43, 47, 64 vida, 43, 47, 64

Conducta(s)humana(s), 12

Construcción(es) de cultura, 11 de identidad, 11

Control(es)de calidad, 30,31,32,33.34 . 52 ,9 9 .10 8 ,114 de la incertidumbre, 64

Correlación(es), 5 0 , 1 0 5 ,1 0 7 ,1 0 8 ,1 1 0 , 1 1 1 , 1 1 2 ,

113Creatividad, 53, 54, 84 Cultura(s)

adaptable, 59, 69colectivista, 64débiles, 66, 67, 68, 74, 80, 83de clan, 60de élite, 65de grupo, 61, 6 2 ,10 2de mercado, 60, 68dim ensiones, 59, 60, 61, 6 3 ,1 0 2 ,1 1 3empresarial, 63, 6 5 ,10 3en Colombia, 63, 64, 66flexible, 59, 69fuertes, 66, 67, 68, 69, 74, 82, 83, 84 jerárquica, 66, 67, 68, 69, 80, 82, 83, 84, 10 2 ,1 1 0organizacional, 1 2 , 1 3 ,1 7 , 25, 29, 35,57, 58, 59, 6of 62, 63, 65, 66, 67, 68,69, 72,73, 74, 75, 8 0 ,1 0 2 ,1 0 3 ,1 0 5 ,1 0 7 ,1 1 1 , 1 1 3 , 1 1 7racional, 61,6 2, 6 8 ,10 2 sui géneris, 66

DDebilidades, 23, 26, 36 Democracia(s), 11 Derecho, 11 Desarrollo(s)

del liderazgo, 40 del país, 1 2 ,1 3 , 83, 84 empíricos, 58 en vía de, 12, 33 instituciones de, 13 tecnológico, 28, 29 teóricos, 53, 58 y retención, 40

Desempeño(s)empresarial(es), 12 , 37, 39. 69, 71, 72,

74. 75. 82evaluación, 43, 51, 5 2 ,10 1 organizacional, 13 ,17 , 50, 61, 7 2 ,7 3 , 75, 76, 77. 7 9 .103. 1 0 5 ,1 1 9

Diferenciación por calidad, 33, 50

Dimensión(es)13 de desempeño, 72 anticipación del cambio, 40 centrados en las tareas, 60 desarrollo de directivos, 54 desarrollo y retención, 40 fortalecimiento, 40, 61 fundamento, 40 gestión del conocimiento, 54 valores centrados en las personas, 60

Dirección(es)de las organizaciones, 23 estratégica, 15

Dirigente(s), 13, 27 Disciplina(s), 1 1 , 1 2 , 1 6 , 1 8 , 1 9 , 83 Diseño industrial, 11

Ecología; de las poblaciones, 20 Economía(s), 1 1 , 1 2 , 1 7 , 1 9 , 21, 34 Emprendimiento, 21, 61 Empresa(s)

colombianas, 13, 26, 27, 28, 2 9 ,3 3 , 35, 41, 42, 43, 44, 46, 47, 49, 68, 75, 81, 98 del mundo global, 25 dirección, 11, 26, 27, 83 empresariado capitalistas, 25, 26, 84 empresariado rentista, 25, 26, 84’ familiares, 27 grandes, 42,4 4, 97¡ndustrial(es), 12 , 26,32, 51, 6 8 ,75, 07 medianas, 44 multinacionales, 44, 46 paternalistas, 27

Entornooligopólico, 28

Escuela de Minas de Medellín 53Espectro, 16 Estrategia(s)

basada en las competencias, 24competitiva, 2 4 ,37> 38 41corporativa, 54 b ’ 73, l lbcualitativa(s), 20defensivas, 29, 37de liderazgo, 32, 50, 72> 8lde reforzamiento, 38

de tipo reactivo y defensivo, 27 28empresarial, 13 ,3 0, 45 ,5 ’ 87' 28 genéricas, 7 2 , 73 * 9 5’ 116

identificación, 29, ”51 o/.

S S ? 9soanal¿d‘;"s•,«Estructura(s)

productivas, 17 tecnoeconómica, 10

Estudio(s)

de Aon Consulting, 42H - a n ü p i , al

previos, 2 6 ,6 3 ,7 2 ,7 4 sobre cultura organizacional, 59, 63

Evaluacióndel desempeño, 4 2 ,4 3 ,4 6 ,5 1 ,5 2 ,1 0 1

FFactor(es)

competitivo(s), 24, 26, 3 0 ,3 2 , 33, 34. 35. 52, 9 9 ,10 5 , * 0 8 ,114 ,116 empresarial, 12

Facultad(es)de administración, 20, 21

Filosofía de gestión, 29 Fortaleza(s)

empresarial(es), 24

GGerencia(s)

de la diversidad, 40 de lo humano, 16de la responsabilidad social, 4 0 ,43 del talento, 40 rol, 44, 63

Generación(es)Administrativa, 19del conocimiento, 12 ,18 ,19 » 20* 2 1,2 9 ,8 3 humana, 27,47

Gestión(es) empresarial administrativa, 19. 51 de la calidad, 21 de la diversidad, 40,43 de la globalización, 40,43 de las empresas, 23, 50, 57 de proyectos, 16 del talento, 35, 4 0 ,43 . 53. 69 estratégica, 21, 24, 25, 2 6 ,3 5 ,3 6 humana,1 2 ,1 3 ,1 6 ,1 7 , 25,37, 38, 39,40, 41, 42, 43» 44>45» 47» 48, 50, 5*» 52» 53» 54, 55, 57» 59» 62, 63, 67, 68, 69, 7 2 ,73» 74, 75» 78, 79. 81, 8 4 ,10 0 ,10 4 ,10 5 ,10 6 , 1 1 0 , 1 1 3 . 1 1 5» *l6 » n 7 organizacional, 11 por competencias, 4 2 ,43» 47 tecnológica, 25, 81

Grupo(s)de interés, 17» 53» 54 de investigación, 20, 83 educación, 20 ingeniería, 20 medicina, 20 sociales, 63 Gurús, 35

HHilo conductor, 24 Historiáis), u» 57

Hipótesisfactores competitivos, 26 recursos estratégicos, 26 ventaja competitiva, 26

l

Indicadores)de gestión, 40

índice(s)de desempeño, 71, 7 8 ,10 5

Innovación(es)del producto, 2 8 ,3 1 ,3 2 , 3 3 ,3 4 ,3 5 , 72, 75» 7 6 ,77» 79» 8 1 ,1 1 5 ,1 1 8 , 1 1 9

Institucionalismo sociológico, 20 Instrumentos(s)

de progreso social, 57 Inversión

en capital humano, 28 en tecnología, 28

Inversionista(s), 16 Intersubjetividad, 18 Investigación(es)

administrativa, 20 Institución(es)

reguladoras, 21 Instituto Colombiano de Bienestar Familiar, 45

JJefe

autocràtico, 25, 64 paternalista, 27, 64

LLey 50 de 19 9 0 ,4 5 Liderazgo

en costos, 50, 52, 7 2 ,7 6 ,7 7 , 81

M

Marca(s), 31, 32, 33, 34, 36, 52, 9 9 ,10 8 ,114Make, 38Marketing

Innovación, 31, 33, 34, 9 9 ,10 8 ,114Matriz

de componentes, 10 5 ,10 6 ,10 7 de cuatro escenarios, 38

Medio ambiente cuidado, 29

Medición(es)de la cultura organizacional, 10 2 ,10 3 de la percepción de efectividad, 10 3 ,10 4 de los sistemas, 100

Mejoramiento continuo, 27, 36 Mercadeo, 21 Mercado(s)

externos, 57

imperfección, 2 4 ,3 7protegidos, 6 8 , 81Metas, 24, 25. 37. 38. 61, 62, 68 , 72. 74.

M inistertodeEducadón Nacional (MEN), 21

Misión, 18, 26, 29, 37Moda(s)

gerenciales, 26, 29 Modelo(s)

capitalista, 54 contingentes, 41 de co m p etivid ad sistèmica, 36

de gestión, 47, 68 de mediana estructuración, 49 de recursos humanos, 50de valores, 60, 6 1 ,10 2de valores en competencia, 60 jerarquizado, 65 suaves, 63 vertical, 60, 65

Motivación, 1 3 . 15. V . 2 1 . 39 . 43. 54. 74. 1 0 Muéstrate), 13. 3° . 44 . 47. 53. 6 6 < 77. 97. 9 .

104, U S

NNecesidades

nacionales, 83 Negocio(s), 25, 2 6 ,2 7 .38 > 42 . 54. 5 .Niveles de la jerarquía, 53

OObjetivo(s)

coherencia, 74 Oportunidades, 17. 23. 26. 28, 44 . 46. 47. 48.

49. 51, 52, 6 4 .1 0 0 ,1 0 1Organización(es)

dinámicas, 19 .8 4 industrial, 24 social, 11

O rientación(es)estratégica(s), 30. 3 1. 32. 33. 5° . 61, 76.

117, 118

Pe,CePd ? e "S « id » d .« .7 ^ .7 5 .r6 .7 7 .7 9 .8 o ,103. 104. « 2 . U S . 119. 120

PerfÍKcu)|turales dominantes, 66de conocimiento, 46 de los modelos, 67 estratégicos, 3 0 . 3« . 52. 1 1 6

W'SPt e S ^ . i C 3S. »

P' r5° nd« ,r o » 0 .^ .8 .

Planeación estratégica, 16 ,3 8 Plan(es)

estratégicos, 34, 35» 36 Presupuesto(s)

de capital, 16 de investigación, 21

Programa(s)Colombia Compite, 26

Promociones), 30, 31. 32. 33. 34 . 4 2 .45 . 46 .64, 9 9 ,1 0 0 ,1 0 1 ,1 0 8 ,1 1 4 Proceso(s)

de apertura, 33 de coordinación, 15 de downsizing, 28 de reclutamiento, 39 . 52 investigativos, 2 0 ,2 1 laborales, 59

Producto(s)calidad, 99 . 1 0 8 ,1 1 4 importados, 81

Prueba(s), 42, 80 Psicología, 19 Población(es), 20, 84 Política(s)

internas, 21 Publicidad

calidad, 30, 32, 33, 34. 9 9 .10 8 ,1 14 por encima de la media, 3 0 ,3 3 ,3 4 . 99.10 8 ,1 14

RReclutamiento, 4 0 ,4 2 , 48 ,49, 50, 51, 62, 64,10 0 ,10 1 Recurso(s)

departamento de, 38, 53 humano(s), 16, 2 1 ,3 7 ,3 8 , 39, 40, 41, 42, 43 , 44 . 45. 47. 48, 49 . 50, 51. 52, 53. 58,59, 61, 62, 63, 67, 68, 69, 72, 72, 73, 74,7 5 .7 8 ,7 9 . 81, 83, 8 4 ,1 0 0 ,1 0 1 ,1 0 2 ,1 0 3 , 1 0 4 ,1 0 5 ,1 1 3 ,1 1 5 ,1 1 6 , 1 1 7 , 1 1 9 ,1 2 3 intangibles, 13, 24, 72 tangibles, 25

Reflexión(es)estratégica, 27

Régimen laboral, 45, 65 Renovación estratégica, 16 Relación(es)

empleado-jefe, 66entre modelos de gestión, 50, 62, 67,1 1 6 ,1 1 7estrategia y desempeño, 7 2 ,7 3 ,7 6 fines-medios, 61 sujeto-objeto, 20 sujeto-sujeto, 20

Rentabilidad sobre el patrimonio, 71 Responsabilidad social, 17 ,4 0 ,4 3 ,4 4 ,5 4 ,8 4 ,8 5 Retorno sobre el activo, 71 Retos, 1 6 ,4 0 ,4 4 ,5 3

Revísta (s)Dinero, 28, 97

SSalario emocional, 47 Stakeholders, 53 ,54 Sector(es)

productores, 17, 21, 29 ,30 , 44, 81, 97 Selección y negociación tecnológica, 36 SENA, 29, 42, 43 Sendas tipológicas, 61 Servicio al cliente, 3 1 ,3 3 , 9 9 ,10 8 ,114 Sistema(s)

de gestión, 29, 39, 69,73» 100, 116 de información, 74 educativo, 51estructurado de valoración, 48, 49

Social (es), 1 1 , 1 2 , 1 5 , 1 6 , 1 7 , 1 8 ,1 9 , 2 0 ,3 5 , 36, 40, 43. 44* 45» 53. 54. 57. 58, 62, 63, 65, 73. 83. 84, 85Sociología, 1 1 ,1 9 , 63

TTáctico, 16, 36 Talento(s)

del directivo, 25humano, 1 6 ,4 0 ,43 . 5 2 ,53. 74.7 8

Técnica(as)económico-financieras, 15 ,16 socioeconómicas, 16

Tejido social, 35. 54 Tendencias, 18, 25, 40, 42, 43 Teoría(s)

contingencial, 20de gestión del conocimiento, 20de la dependencia, 20de la decisión, 20de la estrategia, 20, 24de recursos y capacidades, 20, 2 4 ,7 2microeconómica, 24neoclásica, 12organizacional(es), 15, 58

Trabajo(s)colectivo, 2 1 ,1 0 1 comunidad científica, 21 humanización, 64 interdisciplinar, 21 seminal, 23, 58

Tipología (s)teóricas de meta racional, 61

Toma de decisión(es), 12, 21, 2 9 ,3 6 ,4 8 , 61, 62, 6 6 ,7 4 ,10 1 Transformación(es)

culturales, 4 0 ,4 1, 54 organizacional(es), 35

uUniversidad(es)

privadas, 20 públicas, 20

Uso del taylorismo, 53

VValor(es)

compartidos, 40, 58, 60 culturales, 36, 64 elitistas, 64 promedio, 79 reorientación, 58

Valoración(es)de los factores competitivos, 30

Valle, 20Variable(s), 2 4 ,3 1, 32, 50, 58, 60, 6 1 ,7 1 , 72, 73. 75. 81, 97, 9 8 ,1 0 1 ,1 0 2 ,1 0 5 ,1 0 7 ,1 1 6 ,1 1 8 , 119Ventaja competitiva, 16, 24, 25, 26, 35, 38, 39, 42, 53. 54. 58, 59. 61, 69, 72, 73. 74. 75. 84, 92 Vinculación de personal, 64 Visión(es) empresarial, 13, 23

wWorld Competitiveness Yearbook, 26

índice onomástico

Aktouf, l i , 83 Álvarez, 43 Amit, 24 Andrews, 24, 27 Ansoff, 24 Allaire, 57. 58 Arango, 52 ,6 3 , 65 Arth, 51» 73 Audet, 18 Awad, 27

Denison, 57, 58, 59, 63, 68, 74, 75 De Saá, 38Deshpandé, 60, 6 1,10 2 Devanna, 37 Dolan, 38Doty, 39. 4t. 50, 51. 73. 74.10 0 Drucker, 1 1 , 1 5 , 1 6

Esser, 36 Ethos, 16

BBarnard, 23Barney, 24, 26 , 39 . 58 . 59 . 69 . 74 . 75

Beer, 39Becker, 37. 39.73 Berg, 6 2 ,10 0 Bluedorn, 60, 61 B oyd,63 Boxal, 39 Breen,16 Brown, 60

Calderón, 1 3 .1 6 .1 8 .1 9 . 20, 29, 42, 43. 44 . 51Camelo, 2 6 ,4 1 .5 2 .9 9 .1 0 0 ,1 1 5 .1 1 6Camisón, 25, 36Cano, 73Céspedes, 73Chan, 68Chanlat, 12Chandler, 24Chadman, 68Colciencias, 1 1 , 1 2 , 20, 21, 83 Collins, 27 Corpes, 42, 43. 5*Cruz, 19

DDávila, 12 ,15 . 26, 27Delaney, 37. 39 . 51Delery, 39. 41 » 5° . 51 » 73. 74.

Fayol, 23 Fernández, 68 Ferris, 68 Firsirotu, 57, 58 Frombrun, 37

García, 38 G ibbson,19 Gerhart, 37,73 Glick, 50 Gómez, 27, 97 González, 73 Govindarajan, 3 7 ,7 2 ,10 3 Grant, 2 6 ,10 4 Gupta, 37, 7 2 ,10 3

HHamel, 16, 25, 34, 37Harris, 58, 59Heckman, 45Hitt, 24, 37. 59. 69, 72Hofstede, 2 8 ,5 8 , 59, 60, 63, 6 4 ,10 2Howard, 60, 61, 62Hoskisson, 23Huselid, 37. 39 . 5*

IIchniowski, 3 9 ,73

)Jackson, 37, 38, 67, 73

KKaarst, 60 Kaplan, 74 Ketelhohn, 27 Kliksberg, 1 1 , 1 6 , 1 7 Kugler & Kugler, 45 Kunda, 42, 57, 58

LLado, 38, 39 . 41. 75 Lawler III, 39, 73 Lengnick-Hall, 37, 38, 73 Londoño, 66 López, 19, 52 Lundgren, 60, 61

M

Malaver, 29, 33, 34. 35. 36 Mac Diffie, 39.73 McMahan, 39, 41 Meek, 58 Martin, 58 Méndez, 65, 66 Meyer, 28 Miles, 37. 99 Mintzberg, 35 Mohram, 39, 73 Montano, 57

NNaranjo, 29 Norton, 74

O

Ogbonna, 58, 59 Ogliastri, 28, 29, 64 Ordiz, 38

PPenrose, 23, 37 Peteraf, 24 Pettigrew, 57 Pfeffer, 38, 50, 51 * 58 Prahalad, 25, 34 . 37 Pricewaterhouse, 43 . 5*Porter, 24, 27. 38, 72

QQuinn, 60, 61, 62, 71, 7 2 ,10 2

RRestrepo, 27Rohrbaugh, 60, 61, 62, 71, 7 2 ,10 2 Romero, 15, 29 Rumel, 37

SSalcedo, 29 Saldarriaga, 42, 43 Salavarrieta,26, 27 Sánchez, 60, 6 1 ,10 2 Scott, 59, 6 0 ,10 2 Serna, 13 Shneider, 28 Smircich, 57, 58 Snell, 38, 39 Snow, 37, 99 Shoemaker, 24 Shuler, 37, 38, 67,7 3 Sorensen, 68, 74, 75 Suárez, 73

TTaylor, 23 Teece, 24

uUlrich, 39, 67, 73 Urrea, 52, 63, 65

VVadlamani, 74Van derPost, 60Valle, 37, 3 8 ,4 1, 59f 69, 99, i 00Vargas, 29, 34 .35, 36Ventura, 23, 24

wWalton, 51 Wernerfelt, 24, 37 Whipp, 58, 59, 6 3 ,7 5 Whitley, 1 8 ,1 9 Wilson, 38, 39, 41, 75

Wright, 38, 3 9 .4 1, 51, 7 3 ,7 4

YYa Ouchi, 60

Yeung, 6 0 ,6 1, 6 2 ,6 8 ,1 0 0 ,1 0 2

Gestión empresarial en Colombia: un aporte desde la administración

Hace parte de la serie Techné 2010.Esta edición consta de 200 ejemplares; en

su composición se utilizaron caracteres MetaPro 9/11.75 puntos, formato de 16.5 x 24 centímetros,

páginas interiores en bond de 75 gramos y carátula en astrosilver blanco perlado metalizado

con textura de rombos de 246 gramos. Se imprimió en abril de 2011 en la Editorial

Universidad Nacional de Colombia,Bogotá, D.C. Colombia