gestÃo de manutenÇÃo na produÇÃo · gestão de manutenção na produção: uma estratégia de...
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São Luis- MA 2019
ANATALIA CAROLINE SOUZA PONTAROLLO
GESTÃO DE MANUTENÇÃO NA PRODUÇÃO
UMA ESTRATÉGIA DE OTIMIZAÇÃO DA QUALIDADE DO PROCESSO PRODUTIVO.
São Luís
2019
GESTÃO DE MANUTENÇÃO NA PRODUÇÃO
UMA ESTRATÉGIA DE OTIMIZAÇÃO DA QUALIDADE DO PROCESSO PRODUTIVO.
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade Pitágoras de São Luís, como requisito parcial para a obtenção do título de graduado em Engenharia de produção.
Orientador: Felipe Coimbra
ANATALIA CAROLINE SOUZA PONTAROLLO
ANATALIA CAROLINE SOUZA PONTAROLLO
GESTÃO DE MANUTENÇÃO NA PRODUÇÃO
UMA ESTRATÉGIA DE OTIMIZAÇÃO DA QUALIDADE DO PROCESSO PRODUTIVO.
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade Pitágoras de São Luís, como requisito parcial para a obtenção do título de graduado em Engenharia de Produção.
Aprovado em: __/__/____
BANCA EXAMINADORA
Prof(ª). Titulação Nome do Professor(a)
Prof(ª). Titulação Nome do Professor(a)
Prof(ª). Titulação Nome do Professor(a)
AGRADECIMENTOS
A Deus, meus pais (Antônia Dulciléia Souza Pontarollo e Eloir Francisco Pontarollo), meu marido Paulo Roberto Silva Cruz.
PONTAROLLO, Anatalia Caroline Souza. Gestão De Manutenção Na Produção: Uma Estratégia De Otimização Da Qualidade Do Processo Produtivo. 2019.28 folhas. Trabalho de Conclusão de Curso em Engenharia de Produção-Faculdade Pitágoras, são luís, 2019.
RESUMO
A manutenção é vista como um conjunto de técnicas que visam à conservação de instalações e equipamentos por um maior tempo possível (objetivando à maior disponibilidade) e máximo desempenho, sendo também uma arma importante na segurança dos funcionários, já que grande parte dos acidentes são causados por um funcionamento ruim dos equipamentos. É uma ferramenta que otimiza a produtividade, propriedade, rendimento e eficiência geral dos projetos industriais. Por que utiliza técnicas de excelência para atender a capacidade de operação de cada sistema, fornecendo informações precisas do estado mecânico de cada equipamento produzindo o tempo médio de falha do sistema conforme o necessário para intervenções programadas sem perder capacidade operativa. A diferença mais significativa entre manutenção corretiva e preditiva para o autor se dar na capacidade de gerar dados para antecipar os desperdícios e que tenham menor impacto sobre a produção, pois o tempo e capacidade produtiva são difíceis de ser recuperados. Palavras chaves: 1- Manutenção 2- Gestão 3- Ferramentas da manutenção
PONTAROLLO, Anatalia Caroline Souza. Gestão De Manutenção Na Produção: Uma Estratégia De Otimização Da Qualidade Do Processo Produtivo. 2019.28 folhas. Trabalho de Conclusão de Curso em Engenharia de Produção-Faculdade Pitágoras, são luís, 2019.
ABSTRACT
Maintenance is seen as a set of techniques aimed at conserving facilities and equipment for as long as possible (aiming for greater availability) and maximum performance, and is also an important weapon in employee safety, since a large part of the accidents are caused equipment malfunction. It is a tool that optimizes the productivity, property, efficiency and general efficiency of industrial projects. Why it uses excellent techniques to meet the operating capacity of each system, providing accurate information of the mechanical state of each equipment producing the average system failure time as needed for scheduled interventions without losing operational capacity. The most significant difference between corrective and predictive maintenance for the author is the ability to generate data to anticipate waste and to have less impact on production, since the time and productive capacity are difficult to recover. Keywords: 1- Maintenance 2- Management 3- Maintenance Tools
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO..........................................................................................................8
2 GESTÃO DA MANUTENÇÃO E SEU HISTÓRICO.................................................9
3.PARÂMETROS E CARACTERÍSTICAS DE DESEMPENHO DA
MANUTENÇÃO..........................................................................................................14
3.1 TPM - Total Productive Maintenance...................................................................14
3.2 MANUTENÇÃO CENTRADA EM CONFIABILIDADE (RCM...............................16
4. FILOSOFIA LEAN..................................................................................................19
4.1 5 SENSO..............................................................................................................21
4.2 KAIZEN.................................................................................................................23
4.3 KANBAN...............................................................................................................22
4.4 POKA-YOKE........................................................................................................22
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................................25
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 26
8
1.INTRODUÇÃO
Para adaptar-se à cultura de uma produção limpa e eficiente o foco na
manutenção é estratégico, pois atuar de maneira corretiva e preventiva nos
equipamentos e maquinas impulsionam uma gestão consciente dos recursos
materiais e humanos da organização.Com o custo da produção e a manutenção
cada vez mais elevada e agravada pela crise financeira do Brasil, empresas vem
tentando levar aos seus clientes serviços mais assertivos e com custos cada vez
mais baixos. Elevando a importância da manutenção e adequando-a para os mais
diversos setores da economia.
A manutenção tem sua evolução dividida em quatro etapas, levando em
consideração que a produtividade não era tão importante. Por esta razão não era
parte estratégica das empresas, resumia-se basicamente as atividades serviços de
limpeza, lubrificação e/ou manutenção corretiva. A primeira etapa da manutenção
ocorreu no período antes da segunda guerra mundial, quando a indústria era pouco
mecanizada, os equipamentos eram simples e na maioria das vezes
superdimensionados.
O presente estudo vem suprir a necessidade das organizações de uma
melhor orientação sobre a aplicabilidade, vantagens e desvantagens do sistema de
produção, bem como um aumento da capacidade produtiva de serviços e produtos
devido à aplicação desse sistema e como ele poderá trazer vantagens competitivas.
É de grande importância se estabelecer um programa de manutenção, uma
vez que máquinas e equipamentos com defeitos e/ou parados, os prejuízos serão
inevitáveis, provocando diminuição ou interrupção da produção, atrasos nas
entregas, perdas financeiras, aumento dos custos, produtos com possibilidades de
apresentar defeitos de fabricação, insatisfação dos clientes e perda de mercado.
Existem falhas nos procedimentos adotados na gestão da manutenção nas
mais variadas áreas do setor econômico principalmente nos setores mais novos,
bem como se percebe nas diversas fases apresentadas no modelo histórico, onde
cada uma delas é aplicada de diferentes formas. A gestão da manutenção tem como
objetivo implantar ferramentas de controle de manutenção corretiva, preventiva e
preditiva, oferecendo aos clientes um equipamento confiável, que não deixem mão
de obra ociosa em sua produtividade.
9
Diante dos aspectos apontados, surge o seguinte problema de pesquisa para
esse estudo: Como uma Gestão de Manutenção pode ser aplicada para diminuição
do tempo de manutenção aumentando assim a produtividade?
Teve como objetivo geral delinear as etapas da Gestão da Manutenção no
âmbito industrial, com o propósito de tornar o setor parte estratégica da gestão da
empresa, configurando-se como um diferencial competitivo. Teve como objetivos
específicos: compreender o processo de manutenção já que tal contribui diretamente
para atingimento de metas das organizações, analisar os parâmetros e
características de desempenho da manutenção e verificar as melhorias que a
ferramenta Lean Manufacturing (manufatura enxuta) pode trazer para o processo de
manutenção operacional.
O tipo de pesquisa realizado neste trabalho, foi uma Revisão de Literatura. O
período dos artigos pesquisados foram os trabalhos publicados nos últimos 10 anos,
entre 2008-2019. As palavras-chave utilizadas na busca foram: Manutenção, Gestão
da manutenção, Filosofia Lean. Para realização do trabalho, foi usado a consulta de
livros, dissertações e por artigos científicos. Como critérios de inclusão, foram
adotados artigos publicados nos bancos de dados selecionados, que abordassem
acerca do tema, ser artigo original, ser publicado em português e estar disponível
gratuitamente, na íntegra. Não foram incluídas publicações que não se adequaram
ao tema proposto, que não possuíam referência cientifica, ou textos incompletos e
estudos que não estão na língua portuguesa.
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2. GESTÃO DA MANUNTENÇÃO E SEU HISTÓRICO
Ao longo da história, foram resolvidas as falhas nas indústrias, com o
surgimento das primeiras máquinas eram os próprios usuários que realizavam as
reparações. As intervenções foram realizadas após as falhas ocorrerem, ou quando
elas estavam prestas a ocorrer.
Manutenção é o termo usado para abordar a forma pela qual as organizações
tentam evitar as falhas ao cuidar de suas instalações (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2002)
A atividade de manutenção é, provavelmente, tão antiga quanto o homem. Existem registros datados de mais de 3.000 anos sobre a movimentação de cargas pesadas sobre rodas, que incluíam a aplicação de lubrificantes. Também as caravelas que conduziam os descobridores do Novo Mundo levavam os seus próprios carpinteiros. (NAGAO, 1999, p,84)
Durante a Primeira e a Segunda Guerra Mundial, os encarregados da
manutenção buscavam resolver e prevenir as falhas que ocorreram no equipamento
para não haver maiores impactos na produtividade. (GARRIDO, 2004).
Segundo Alves (2004), as indústrias eram pouco mecanizadas e as paradas
de produção pouco importavam. As técnicas de manutenção empregadas eram
precárias e simples, limitando-se a limpezas, às rotinas de 22 lubrificações e à
inspeção visual. As competências técnicas e gerenciais dos profissionais eram
mínimas.
Todo o equipamento, máquina ou ferramenta necessita de uma
manutenibilidade. Xenos (1998) aborda que a manutenção, além de indispensável,
pode ser considerada como a base de toda atividade industrial. Conforme
Nepomuceno (1989), toda e qualquer fábrica ou instalação industrial, ou ainda
qualquer atividade que pretende fabricar alguma coisa, precisa de vários meios que
permitam a produção.
Para Filho (2000), a manutenção é uma função empresarial da qual se espera
o controle constante das instalações, assim como o conjunto de trabalho de reparo e
revisões necessárias para garantir o funcionamento regular e o bom estado de
conservação das instalações produtivas, serviços e instrumentação dos
estabelecimentos.
11
De Acordo com Olmedo (1993),a manutenção pode ser definida como o
conjunto de atividades e recursos aplicados aos sistemas ou equipamentos, visando
garantir a consecução de sua função dentro de parâmetros de disponibilidade, de
qualidade, de prazos, de custos e de vida úteis adequados.
Já a associação brasileira de normas técnicas, em uma versão revisada,
designada como NBR-5462, define manutenção como a combinação de todas as
ações técnicas e administrativas, incluindo as de supervisão, destinadas a manter e
recolocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma função requerida
(ABNT, 1994).
Garrido (2004) diz que a manutenção é vista como um conjunto de técnicas
que visam à conservação de instalações e equipamentos por um maior tempo
possível (objetivando à maior disponibilidade) e máximo desempenho, sendo
também uma arma importante na segurança dos funcionários, já que grande parte
dos acidentes são causados por um funcionamento ruim dos equipamentos.
Para Mishawaka (1993), os objetivos próprios de uma gerência de
manutenção moderna são: maximizar a produção com menor custo e a mais alta
qualidade sem infringir normas de segurança e causar danos ao meio ambiente.
Para Tubino (1997) sua essência consiste em: adicionar valor aos bens ou
serviços durante o processo de transformação. Segundo esse conceito, todas as
atividades produtivas que não adicionarem valor aos bens devem ser consideradas
como perdas e eliminadas, ponto em que a manutenção se encaixa perfeitamente.
O planejamento estratégico é uma das ferramentas mais importantes e mais
utilizadas no gerenciamento das organizações. Kaplan & Norton introduziram
conceitos importantes como o de Mapas Estratégicos (2004) e BSC (2001) para,
respectivamente, divulgar e gerenciar o planejamento estratégico. Também, através
de experimentos práticos, mostraram como o alinhamento estratégico é essencial
para o sucesso da condução das estratégias de uma organização.
Para o planejamento estratégico da manutenção em máquinas de acesso,
fizeram-se necessárias algumas ferramentas de controle, como a Matriz de
Criticidade e o ciclo PDCA através do histórico de manutenção dos equipamentos.
Momento em que foram avaliados diversos aspectos que poderiam aumentar a
prioridade da manutenção e colocar as ocorrências em um gráfico de Pareto para
que haja a definição de metas.
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A criticidade é o atributo que expressa a importância que um equipamento
tem no processo produtivo, seja em relação à produção, segurança, qualidade, meio
ambiente, ou outro aspecto específico. Quanto maior for o impacto de uma
determinada falha ocorrida em um equipamento, maior será a criticidade desse
equipamento. Para Siqueira (2005) a criticidade está diretamente relacionada às
consequências que as falhas geram para o processo. Falhas críticas são aquelas
que produzem condições perigosas ou inseguras de operação, podendo causar
danos materiais, econômicos ou ambientais.
Segundo Siqueira (2005) o nome deste tipo de manutenção é preditiva, que
nasceu em um ambiente extremamente exigente tanto em relação a segurança
quanto ao meio ambiente. Este tipo de manutenção segue uma relação de fatos que
marca a terceira geração, a saber: O surgimento e a incorporação da manutenção
preditiva pelas empresas e a utilização de softwares potentes para alimentar os
dados da empresa fornecendo dados para a melhor gestão da manutenção.
Ainda segundo Siqueira (2005) outro fato importante é que neste período a
confiabilidade começa a ser utilizado pela engenharia e manutenção. A Manutenção
Centralizada em Confiabilidade (MCM) também conhecida pela sigla inglesa (RCM)
Manutenção Centralizada em Confiabilidade, buscava incorporar maior
confiabilidade nos projetos sendo caracterizada como uma meta pelas empresas;
porém a falta de comunicação entre os setores de engenharia, manutenção e
operação, impedia a melhoria na busca.
De acordo com Siqueira (2005) na quarta etapa continuam alguns conceitos
buscados na terceira, como a disponibilidade nos equipamentos que talvez seja
mais importante, a busca da gestão da manutenção e a confiabilidade. Onde agora
tem como desafio a minimização de falhas prematuras ou falhas de mortalidade
infantil, através da pratica da análise de falhas. Tendendo a diminuição da
manutenção preventiva devido à paralisação do equipamento para sua execução,
dando cada vez mais lugar a manutenção preditiva, fenômeno que também ocorre
na corretiva não programada. Onde finalmente começa a acontecer uma grande
mudança na pratica da manutenção que é a terceirização ou aprimoramento da
contratação, que buscam contratos de longo prazo.
A evolução histórica da manutenção se dar proporcionalmente a revolução
industrial em meados do séc. XVIII, na Inglaterra, quando surge o termo manutenção
industrial com intuito de corrigir as dificuldades encontradas pelos operadores das
13
maquinas no surgimento da indústria. Neste cenário de desenvolvimento,
globalização, novas tecnologias e crescimento da concorrência, as empresas
passaram a ter necessidade de atuar com maior rapidez para responder aos novos
cenários.
Segundo Viana (2002), durante o pós-guerra iniciou-se a manutenção,
conservação e materiais com objetivo de dar efetividade aos processos, as
empresas japonesas passaram a importar tais métodos para seu território e
desenvolveram métodos para gerenciar e recuperar a indústria após a guerra
restabelecendo novos padrões de qualidade e competitividade industrial. Tornando o
padrão japonês disseminado em todo o mundo, no decorrer do tempo, agregando
métodos como manutenção pós-quebra, manutenção para melhoria, prevenção da
manutenção.
Durante a Primeira e a Segunda Guerra Mundial, os encarregados da
manutenção buscavam resolver e prevenir as falhas que ocorreram no equipamento
para não haver maiores impactos na produtividade. (GARRIDO, 2004).
As indústrias eram pouco mecanizadas e as paradas de produção pouco
importavam. As técnicas de manutenção empregadas eram precárias e simples,
limitando-se a limpezas, às rotinas de 22 lubrificações e à inspeção visual. As
competências técnicas e gerenciais dos profissionais eram mínimas (ALVES et al.,
2004).
Todo o equipamento, máquina ou ferramenta necessita de uma
manutenibilidade. Xenos (1998) aborda que a manutenção, além de indispensável,
pode ser considerada como a base de toda atividade industrial. Conforme
Nepomuceno (1989), toda e qualquer fábrica ou instalação industrial, ou ainda
qualquer atividade que pretende fabricar alguma coisa, precisa de vários meios que
permitam a produção.
A manutenção é uma função empresarial da qual se espera o controle
constante das instalações, assim como o conjunto de trabalho de reparo e revisões
necessárias para garantir o funcionamento regular e o bom estado de conservação
das instalações produtivas, serviços e instrumentação dos estabelecimentos (FILHO
et al., 2000).
Segundo Cabrita e Silva (2002), a renovação e inovação e treinamento dos
envolvidos na manutenção passou a possui uma posição estratégica na gestão
14
operacional por conta da aplicação de métodos científicos para resolução de
problemas.
Como resultados das inúmeras inovações tecnológicas, existem vários
modelos de Gestão da Manutenção Industrial, os tipos de manutenção dependem da
maneira como é feita a intervenção no sistema, tais como encontrados na Norma NP
EN 13306:2010 e possui especificações sobre os diversos tipos de Manutenção
como: preventiva; programada; sistemática; Condicionada; preditiva; corretiva;
remota; diferida; urgência; funcionamento e local; já as estratégias de manutenção
voltadas para eficiência total são: RCM- Manutenção Centrada da Fiabilidade; TMP
– Manutenção Produtiva Total; CBM – Manutenção Assistida por Computador e
PBS- Rendimento Baseado nas Especificações. (DUARTE, 2014).
O processo de manutenção sofreu assim grandes mudanças e tornou-se mais
complexo, deixando de ser uma função de menor valor agregado e passando a ser
um fator determinante para competitividade e geração de valor no processo de
produção, em nossos dias está associada a redução do uso de energia,
sustentabilidade, conservação de insumos, possibilidade de reutilizar e renovar
equipamentos e processos voltado para eficiência, otimização, formação e
valorização constante dos recursos materiais e coeficiente humano.
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3. PARÂMETROS E CARACTERÍSTICAS DE DESEMPENHO DA MANUTENÇÃO
A partir do desenvolvimento da manutenção preditiva se consolidaram as
práticas de gestão de manutenção, evoluindo a capacidade operacional dos
equipamentos e diminuindo os entraves na produção com políticas de melhoria
constante e ampliação dos métodos de manutenção para áreas mais abrangentes
da organização.
Para Kardec & Nascif (2009) a gestão da manutenção evoluiu para a
engenharia da manutenção que significa utilizar técnicas modernas e implementar
benchmarks como as utilizadas nas empresas ao redor do mundo e como resultado
observamos maior confiança, menos ociosidade, preservação, manutenção,
eliminação de falhas e melhora na gestão de pessoas e no suporte técnico com
planos elaborados para antecipar falhas no sistema, zerando indicadores negativos
aumentando a competitividade.
A gestão da manutenção é responsável pela alimentação de dados e
informações para permitir aperfeiçoamento do sistema produtivo evoluindo para
engenharia da manutenção que gera consolidação do trabalho operacional como
função primordial nas organizações. Apresentaremos duas filosofias/ferramentas de
gestão da manutenção: o TPM (Total Productive Maintenance) ou Manutenção
Produtiva Total e o RCM (Reliability- Centered Maintenance) ou Manutenção
Centrada em Confiabilidade.
3.1 TPM - TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE
A TPM (Total Productive Maintenance) é uma filosofia amplamente utilizada
no Japão, e surgiu no início dos anos 60. Para Willmott E Mccarth (2001) o TPM
(Total Productive Maintenance) trata-se de novas formas de pensar a manutenção
com o objetivo de garantir e manter o funcionamento dos equipamentos, ou seja,
eliminar perdas e falhas dentro do processo de produção, ampliando e garantindo os
ativos produtivos com qualidade e eficiência. TPM (Total Productive Maintenance) é
um método gestão que desenvolve capacitação constante de trabalhadores voltada
para melhoria e otimização continua dos processos aumentando a capacidade sem
despesas adicionais (RIBEIRO, 2007).
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Segundo Ribeiro (2007, p. 30), TPM ou Total Productive Maintenance,
significa em suas gênesis: “total, todos os atores são envolvidos para evitar
acidentes, reduzir defeitos, com produção continua e mínimo desperdício, garantindo
confiabilidade e alta produtividade da malha industrial”. Ao alcançar esses pilares da
TPM (Total Productive Maintenance) a manutenção atinge ganhos na produção e
amplia a participação de todos no processo de produção minimizando trabalho e
falhas e acidentes no sistema como um todo.
Os tempos de paradas para a manutenção são planejados com o processo
produtivo e em conjunto encontra-se o tempo ideal para se parar a produção e
proceder-se à manutenção dos equipamentos. Desta forma pretende-se transformar
ou reduzir ao mínimo possível os tempos de manutenção corretivos que geram
impactos significativos para a produção.
Para Moraes (2004) existem princípios importantes do TPM que devem
usados de maneira global: constatar a importância da manutenção como função
agregadora de valor e rendimento para a empresa;
a) Incorporação e aperfeiçoamento dos princípios e métodos das
manutenções existentes e utilizadas na empresa, restabelecendo a
excelência do maquinário utilizado;
b) Estimular e promover um ambiente voltado ao aprimoramento
constante dos operadores e desenvolvendo habilidades
comportamentais da livre iniciativa ou manutenção espontânea com a
promoção do pertencimento e capacitação dos colaboradores diretos
da manutenção, principais responsáveis pela implementação das
mudanças organizacionais.
Para que a TPM seja implantada, primeiramente é necessário garantir a
qualificação dos colaboradores nas áreas de afins, envolver todos para trabalharem
em equipe e incentivar o diálogo entre os mesmos. Os trabalhadores são os
melhores conhecedores dos equipamentos, podem descrever e transmitir todas as
anomalias, muito antes de acontecerem, mas para isso é necessário entender e
conhecer os equipamentos. Tem de se melhorar o sistema de manutenção
planejada existente e aumentar a eficácia global dos equipamentos.
Para Shirose (2000), a aplicação da filosofia TPM tende-se a evitar gastos
desnecessários, normais num ambiente constante de mudança económica, produzir
bens sem reduzir a qualidade dos mesmos, reduzir custos e produzir mais
17
quantidade em menos tempo. Os produtos entregues aos clientes precisam chegar
até os mesmos sem apresentar defeitos.
O metodo TPM (Total Productive Maintenance) é amplamente utilizado no
Japão, onde utiliza-se a gestão just in time que se fundamenta em dirimir estoques e
custos desnecessários, para isso Moraes (2004) destaca oito indicadores que
revelam se a implantação desse sistema está otimizando a manutenção da
organização, entre estes temos:
a) Produtividade – avanço da produção efetividade das atividades
operacionais;
b) Qualidade – alta performance dos maquinários, eficácia da tecnologia
implementada com resultado de excelência nos produtos e serviços
prestados pela organização,
c) Custos – controlados da estrutura fabril, das atividades, concorrência e
dos investimentos empregados;
d) Serviços – otimização de tempos e movimentos, menor tempo de
resposta a solicitação do cliente;
e) Segurança – métodos seguros, diminuir riscos de acidentes e um
ambiente voltado para a qualidade com instalações e infraestrutura
apropriada a cada atividade desenvolvida pelos colaboradores;
f) Moral – aptidão técnica dos operadores com qualificação e
reconhecimento constante dos esforços e competências adquiridas no
processo de manutenção incentivando uma rede de colaboração.
Deste modo esses princípios que regem a filosofia TPM (Total Productive
Maintenance) podem proporcionar os parâmetros de analise para alcançar o objetivo
de erro zero. Além de eliminar perdas, gerar manutenção autônoma, planejada e
uma cultura organizacional voltada a educação e treinamento.
É um sistema que busca a melhoria contínua do processo, voltado a
identificar e eliminar desperdícios de modo que venha reduzir o estoque para
visualização das possíveis perdas.
De acordo com (Slack; Chambers; Jhonston, 2009) a produção enxuta ou
just-in-time pode ser tanto uma filosofia como um método que surgiu para o
planejamento e controle das operações. Também se entende por operações enxutas
eliminar todos os desperdícios, que venha executar uma operação que é mais
18
rápida, mais confiável, produz produtos e serviços de maior qualidade e, acima de
tudo opera com custo baixo.
É uma abordagem que gerencia operações, se define em fazer as coisas
simples, e fazê-las cada vez melhor a partir da identificação e eliminação de
desperdícios, de maneira que ofereça resultados satisfatórios às organizações. Para
alinhar o processo de estruturação precisa ter uma ligação para tratar de relação
tanto com clientes e fornecedores, quanto internamente em relação às práticas de
gestão. A aplicação das práticas enxutas nas empresas pode gerar lucro
significativos; podem aprimorar, inclusive, o trabalho dos colaboradores que são os
responsáveis por garantir o sucesso desse sistema dentro da organização
(CORRÊA, 2006).
A produção enxuta também tem como proposito atender as necessidades do
cliente onde são realizadas várias atividades para chegar ao produto final,
produzindo somente o necessário, na quantidade necessária e no momento
necessário, com o objetivo de aumentar lucros e reduzir custos, para chegar a esses
objetivos, como já foi mencionado antes, precisa-se reduzir estoque para identificar
e eliminar os desperdícios, ou seja, atividades que não agregam valor no
processo(TUBINO, 2015).
Assim, segundo Corrêa e Corrêa (2006, p.598), a produção enxuta é:
Conjunto de técnicas de administração da produção, sendo considerado como uma completa filosofia que inclui aspectos de administração de materiais, gestão de qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos(CORRÊA ,2006, P.598).
O sistema enxuto é uma estratégia de negócio onde viabiliza a implantação
das ferramentas de qualidade, identificando suas perdas assim visando a eliminação
gradativa dos desperdícios, para melhoria contínua de processos, gerando a
satisfação do cliente, entregando o pedido exato com redução de custos,
aumentando a qualidade, confiabilidade, flexibilidade e com velocidade na entrega.
É alcançada através de elementos que necessita do compromisso de todos os
funcionários e trabalho em equipe (TUBINO,2015)
Segundo Maximiano (2005) “agregar valor significa realizar operações de
transformação de materiais e componentes estritamente relacionados com a
elaboração de um produto, diminuindo os desperdícios diminui os custos de
19
produção sem comprometer o valor final do produto para o cliente, [...] desperdício é
o contrário de agregação de valor, uma ideia fundamental nos sistemas enxutos de
produção”.
A filosofia enxuta também visa a melhoria dos trabalhadores e administração
dos materiais nas organizações, por meio da eliminação dos desperdícios, incluindo
todos os funcionários em todos os processos, adequando-se ao aprimoramento
contínuo.
O sistema de produção enxuta utiliza menos recursos de entrada para
conseguir as mesmas saídas, de forma similar ao sistema de produção em massa,
mas oferecendo a vantagem da escolha para o cliente final, incorporando o conceito
de melhoria radical (também conhecido pelo termo japonês kaikaku ) para viabilizar
a implantação de seus princípios em curto prazo, Conwip (Constant work in
process), Takt time e mapeamento de fluxo de valor( MFV).(GUERRINI; BELHOT;
AZZOLINI JÚNIOR, 2014, p. 214)
Já o modelo de produção em massa tem um modelo muito rigoroso, a forma
de gerenciar é muito focada na exploração de economia de escala, onde os
colaboradores obedecem às regras de forma inquestionável, realizando tarefas
repetitivas diariamente.
20
4. FILOSOFIA LEAN
Com o objetivo de diminuir os custos da produção a filosofia Lean
Manufacturing ou Manufatura Enxuta surgiu no Japão, após a segunda Guerra
Mundial.
De acordo com Pinto (2009) A filosofia ou conceito de Manufatura Enxuta se
expandiu pelo mundo depois da experiência desenvolvida Toyota Motors Company
que viu uma oportunidade para consolidar-se no mercado, através da livre
concorrência com alto padrão de qualidade e menores custos. Assim, na década de
50 foi desenvolvido um sistema Toyota Production System (TPS) que visava
eliminação sistêmica do desperdício voltado para surpreender o cliente com uma
experiência única.
Para Ohno (1997) eliminar gastos desnecessários e reduzir custos é a ideia
primaria para produzir o indispensável e na quantidade correta. A Produção Enxuta
tem como principal finalidade aumentar a produtividade, atingindo a maior qualidade
de seus produtos e serviços com intuito de reduzir os desperdícios dentro de suas
organizações e processos. As falhas no processo de manutenção podem ser vistas
como reflexo dos processos produtivos deficientes, mas com alterações presentes
apenas na atividade de manutenção que devem ser corrigidos, a seguir iremos
destacar desperdícios na área da manutenção relevantes.
4.1 5 SENSO
É uma ferramenta muito utilizada pelas organizações, visa estabelecer
ambientes de trabalho sempre limpos e organizados contribuir para eficiência e
eficácia dos processos produtivos proporcionando qualidade de vida e segurança no
trabalho, dessa maneira atingindo a redução dos desperdícios ocasiona uma
mudança no ambiente e também nas atitudes os colaboradores ficam mais
produtivos e satisfeitos compreende-se todas as áreas da empresa. O 5s é de
origem japonesa onde descreve 5 palavras com a letra s (OHNO, 1997).
a) Seire – senso da utilização: estabelece a eliminação do desnecessário,
separando o útil do inútil. Nesta fase o trabalho começa a ser colocado
em ordem para que só utilizar o que for realmente necessário
eliminando tudo que não traz valor para o processo. Buscar pela
21
empresa elementos fora do lugar assim como materiais, informativos,
documentos entre outros.
b) Seiton – senso de organização: para começar é preciso colocar cada
item em seu devido lugar. O senso de organização a empresa organiza
tudo o que é necessário em determinados locais no processo
produtivo, utilizar a forma mais adequada de maneira que todos os
objetos sejam facilmente encontrados.
c) Seiso – senso de limpeza: objetivo é manter o local de trabalho
sempre limpo, dessa maneira diminui o tempo gasto com limpeza, ou
mesmo objetos estranhos que não são mais uteis na empresa,
conscientizar cada colaborador
d) Seiketsu - Senso de saúde e higiene: deve-se manter o ambiente
sempre arejado e agradável, utilizando padrões saudáveis mantendo-
se o local sempre em ordem e limpeza, o senso de saúde caracteriza-
se através das práticas saudáveis que se deve ser adotada para se ter
habilidade de padroniza-las garantindo a saúde.
e) Shitsuke – senso de disciplina ou autodisciplina: é definida através do
compromisso e responsabilidade para o cumprimento das etapas
anteriores. Portanto toda operação deve fazer o que é necessario fazer
sem haja a necessidade da fiscalização da gerência para que o
processo esteja em andamento, dessa maneira manifestando todo
interesse em manter os padrões.
Portanto para que essa ferramenta tenha resultados e seus princípios sejam
absorvidos é preciso que todos os colaboradores adotem as práticas no seu
cotidiano seguido de uma liderança, além de ser praticadas pela liderança é
necessário que motivem os colaboradores a exercer as práticas do 5s mostrando
visivelmente os resultados positivo através do uso da ferramenta e também como
essa metodologia pode trazer benefícios para melhorar ambiente de trabalho.
4.2 KAIZEN
Proveniente da língua japonesa, Kai significa modificar, enquanto zen quer
dizer bom, portanto, Kaizen pode ser definido como mudança para melhorar
(SIQUEIRA, 2009).
22
Esta ferramenta aborda a melhoria contínua dentro dos processos, seja ele
individual ou não, que agrega valores com menos desperdício (ARAÚJO E RENTES,
2006).
A qualidade ou melhoramento dos processos vem através do Kaizen, que
trabalha com pequenas mudanças a cada dia. Muniz et al. (2012) afirmam que este
método serve para resolver problemas detectados após o Mapeamento de Fluxo de
Valor e é realizado por equipes constituídas por pessoas de diferentes funções na
empresa e em diferentes processos. “O Kaizen enfatiza o desenvolvimento de uma
cultura voltada para o processo e direcionada para aprimorar a forma com que a
empresa trabalha”. (ORTIZ, 32p, 2009).
Para que o Kaizen seja realizado, é necessário seguir algumas orientações:
escolher um processo específico, estudá-lo e documentá-lo, encontrar oportunidade
de melhorias dentro do mesmo, desenvolver um processo melhor, implanta-lo,
avaliar resultados, formalizar e por fim, repetir o processo continuamente.
(DAYCHOUM, 2007).
Para eliminar o desperdício de uma organização a torna mais produtiva,
garantindo melhores resultados financeira e reduzindo custos. É importante ressaltar
que é insuficiente para mudar a forma de pensar dos colaboradores e seus hábitos
laborais. Neste aspecto, a filosofia Kaizen se propõe a estimular, ensinando e
orientando, os funcionários para que sejam melhores em tudo o que diz respeito ao
seu trabalho (ORTIZ, 2009).
É necessário que incentive os colaboradores e vendam a ideia no intuito de
convencê-los de que é uma ferramenta de extrema importância de melhoria para
seus processos para que se obtenham resultados significativos e padronizados.
4.3 KANBAN
A palavra kanban vem do japonês que significa registro ou cartão visual. É um
termo utilizado para planejamento e controle do processo através de cartões ou
sinalização, esses cartões têm como finalidade de indicar o procedimento da tarefa,
por exemplo, se está em andamento, se está para ser executada ou finalizada, essa
ferramenta possibilita o controle detalhado de todo o processo. Esses cartões
estabelece o trabalho que seguem um fluxo continuo de estagio, na forma que estas
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tarefas vão sendo executados os cartões ou sinais vão trocando de estágios, assim
surgindo novas atividades um novo cartão é criado.
De acordo com Shingo (1996, p. 201) ‘‘ além de ser um método de controle,
projetado para maximizar o potencial do sistema produção, o sistema kanban
também é um sistema com suas próprias funções independentes’’.
É um sistema basicamente representado por um quadro onde se contém as
informações das atividades a ser executado, basicamente esse método funciona
como alerta para a produção, controlando o processo. Uma característica importante
do kanban é executar de acordo com sistema puxada. Através dessa ferramenta se
tem o controle de matérias por meio dos cartões utilizados para informações de
acordo com o procedimento a ser realizado no processo. Existem diferentes tipos de
kanban:
a) O kanban de transporte ou movimento: o kanban de transporte libera a
movimentação do material pela fábrica, levando ate o local de
processamento, esse cartão tem as seguintes informações como,
número e descrição da peça, tamanho do lote de movimentação e local
que foi retirado e destinado para onde ele deve ser enviado. (SLACK,
CHAMBERS e JOHNSTON, 2009).
b) O kanban de produção: o kanban de produção é sinal para o processo
começar a produzir os itens para serem destinados ao estoque, as
informações que precisam ser prescrita nesse cartão é, numero da
peça, descrição dela, materiais utilizados para a produção do elemento,
além da destinação para onde os componentes devem ser levados
depois do acabamento final. (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON,
2009).
c) O kanban de fornecedores: o kanban de fornecedores basicamente é
utilizado para fornecedores externos, são utilizados para informar ao
fornecedor que é preciso enviar o material para uma determina etapa
da produção. (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2009).
4.4 POKA-YOKE
Um sistema que promove a melhoria no processo, desenvolvido em
dispositivos a prova de erros para que garantam a produção totalmente sem defeitos
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atingindo 100% dos produtos aceitáveis, impedido que ocorra erros nos processos.
Assim foi mencionado que ‘‘o poka-yoke possibilita a inspeção 100% a partir do
controle físico ou mecânico’’.(SHINGO, 1996, p. 55).um sistema que foi
desenvolvido para inspecionar por meio de ações simples entretanto para a
prevenção de risco de falhas humanas dessa maneira corrigindo os possíveis erros
nos processos antes que se transformem em defeitos e sejam percebido pelos
clientes, evitando o andamento irregular das tarefas. (SHINGO, 1996)
De acordo com Shingo(1996, p.56)‘‘o dispositivo poka-yoke em si não é um
sistema de inspeção, mas um método de detectar defeitos ou erros que pode ser
usado para satisfazer uma determinada função de inspeção’’. A poka-yoke tem
como dever de paralisar maquinas e processos quando se encontra anormalidade,
essas anormalidades são identificadas através de métodos que são capazes de
corrigir possíveis erros. (SHINGO, 1996)
Segundo Shingo existem duas maneiras na qual a ferramenta poka-yoke
pode ser usada para corrigir erros:
a) Método de controle – quando se tem ativação do poka-yoke, dessa
forma parando a linha de processamento, para que possa solucionar os
problemas. Este é dispositivo corretivo mais poderoso, no entanto o
processo é parado, para encontrar o elemento chave causadora de
defeito tenha seja sido corrigida (SHINGO,1996).
b) Método de advertência – Quando se ativa o paka-yoke, um alarme
emiti sons ou uma luz sinaliza para a linha de processamento com o
objetivo de alertar o colaborador. Esse método aceita o processo dá
continuidade no que está gerando defeito, na condição de os
trabalhadores não perceberem o alerta (SHINGO, 1996).
c) Os tipos do poka-yoke que tem função de detectar são:
d) . O método de contato: identifica os defeitos através da existência ou
não de contato entre o dispositivo e alguma característica ligada á
forma ou dimensão do produto (SHINGO, 1996).
e) O método de conjunto: determina se um dado número de atividades
prevista é realmente executado (SHENGO, 1996).
f) O método das etapas: determina se as etapas prescritas do processo,
estão sendo seguidas (SHENGO,1996).
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A ferramenta poka-yoke tem como objetivo, de facilitar o colaborador a
lembrar de executar a sequência lógica exigida pelo processo, utilizando dispositivos
mecânicos ou eletrônicos, bem como a conscientização. A utilização do poka-yoke é
realizada através de práticas para atingir a inspeção, com o propósito de eliminar os
erros involuntários durante a execução de tarefas.
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5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Mediante a análise teórica dos aspectos levantados sobre a metodologia do
sistema lean apresentados ao longo deste trabalho, conseguiu-se demonstrar as
novas tendências relacionadas a manufatura enxuta, bem como os caminhos que as
organizações estão tomando, visando gerar uma estratégia ideal.
Os sistemas tradicionais utilizam ferramentas que, no curso das últimas
décadas, tem demonstrado sua eficácia. No entanto, somente os meios tradicionais
muitas vezes não são suficientes para se atingir a excelência em termos de gestão.
Conclui-se que este trabalho é de suma importância para pesquisadores e
estudantes do tema abordado por instigar a novos paradigmas e também por
contribuir para que as empresas possam cada vez mais investir em equipamentos
de alta qualidade e um rígido controle de qualidade.
Considera-se, portanto, que foram alcançados todos os objetivos traçados
para este trabalho e, apesar não existir um único caminho ou metodologia corretos e
ideais para o gerenciamento estratégico do setor de manutenção, há práticas,
conceitos e técnicas diversos que, se aplicados corretamente e coerentemente,
poderão garantir excelentes resultados para a organização.
Com certeza haverá melhorias a ser feitas no futuro para que seja feita uma
boa gestão.
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REFERÊNCIAS
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