GERENCIA DE PROYECTOS

Dr. Walter López Moreno, DBA

Módulo Instruccional Preparado para el

Centro de Competencias de la Comunicación

Universidad de Puerto Rico en Humacao

©Todos los derechos son reservados

2007-08

FT=3

ET=6

CT=7

AT=4

GT=4

DT=8

BT=2

Tabla de contenido

Introducción Objetivos de la PresentaciónInstrucciones de cómo usar la presentación Dato HistóricoUtilidad Actividades de la Gerencia de Proyectos Propósitos del Itinerario en el ProyectoTres Técnicas para la Gerencia de ProyectosCaracterísticas del PERT y CPMTiempos considerados en el proyectoModelos de costo (Crashing)Ventajas de los sistemas PERT y CPM Desventajas del PERT y CPMResumen Ejercicios de Prueba Referencias Glosario de Términos

Introducción

En este módulo se estudia la planeación, dirección y control de recursos como dinero, gente, materiales, energía y comunicación cumpliendo con las limitaciones técnicas, de costos y de tiempo. Esto se conoce como Gerencia de Proyectos.

El módulo va dirigido a todos los estudiantes de Administración de Empresas en sus distintas concentraciones.  

Objetivo General que persigue la presentación

Cuando termines esta presentación podras conocer las herramientas de mayor utilidad para la administración de proyectos en cualquier tipo de empresa.

 

Objetivos Específicos

Describir las técnicas de PERT y CPM. Construir un Diagrama de Redes. Construir un Diagrama de Gantt. Describir la actividad de “crashing” para

resolver problemas.

Instrucciones de cómo usar la presentación

La presentación inicia con las características que definen lo que es la Gerencia de Proyectos.

Se recomienda que tengas acceso a Internet mientras trabajas la presentación.

Siempre que se presente la siguiente figura: puedes presionarla para navegar adecuadamente a través de toda la presentación.

También encontrarás comentarios de apoyo yretroalimentación en recuadros como este: nota

Instrucciones de cómo usar la presentación

Durante la lectura del módulo tendrás la oportunidad de enlazar el glosario de términos, o soluciones a los ejercicios y luego regresar al lugar de origen presionando:

Luego de leer el material que sirve de introducción, podrás establecer enlaces que demuestran los conceptos teóricos.

Datos Históricos

Hasta mediados del siglo XX, los proyectos fueron administrados con métodos y técnicas informales. Los gráficos de Gantt eran los de mayor utilidad. A partir de los años cincuenta, se comenzó a utilizar los modelos matemáticos de PERT y CPM que hasta la fecha, es la base metodológica utilizada por los gerentes de proyectos.

En el 1969, se fundó el Instituto de Gerencia de Proyectos mejor conocido como PMI por sus siglas en inglés Project Management Institute. En la actualidad es la que establece los estándares en toda materia relacionada a la Gerencia de Proyectos. Su estatuto propone que todos los proyectos, sin importar su naturaleza, utilicen las mismas herramientas y bases metodológicas.

Utilidad

La Gerencia de Proyectos se utiliza para: Asegurar que los proyectos se hagan dentro del

presupuesto y recursos disponibles. Asegurar que los proyectos se hagan dentro del

itinerario planificado. Mejorar la efectividad en la ejecución de un

proyecto empresarial.

Utilidad

La Gerencia de Proyectos se relaciona con las actividades administrativas de planificación, dirección y control de recursos (personal, equipo y materiales) para satisfacer los requerimientos técnicos, de costo y de tiempo para completar un proyecto según sea propuesto.

Actividades de la Gerencia de Proyectos

Planificación, ObjetivosRecursos, Estructura de división de trabajo yOrganización

Itinerarios, Actividades del proyecto, Tiempo de comienzo y terminación del proyecto, Redes

Control, Monitorear, comparar, revisar y tomar acción correctiva

La organización de proyectos funciona mejor cuando …

El trabajo puede definirse de forma clara en cuanto a metas y fecha de terminación propuesta. El trabajo es único o poco familiar para la empresa. El trabajo contiene tareas complejas interrelacionadas y que requieren destrezas especializadas. El proyecto es temporero pero es crítico para la organización.

Componentes de Planificación, Itinerarios y Control del Proyecto

Antes y Durante el Proyecto

Planificación del Proyecto1. Establecer metas 2. Definir el proyecto3. Relacionar las necesidades con las actividades del proyecto4. Organizar el equipo de trabajo

Itinerarios (schedules) del Proyecto1. Relacionar recursos con actividades específicas2. Interrelacionar las actividades unas con otras3. Revisión y actualización regularmente

Estimados de costo y tiempoPresupuestoDiagramas de ingenieríaGráficas de análisis financieroDetalles sobre materiales disponibles

CPM/PERTGantt chartsPresentaciones gráficasAnálisis financiero

Control del Proyecto1. Monitorear recursos, costos, calidad, y presupuestos2. Revisar y cambiar planes si es necesario3. Hacer cambios para situaciones surgidas

Reportes e informes• de presupuesto• de actividades atrasadas

Antes del Proyecto Durante el proyecto

Planificación del Proyecto

Actividades propias de esta función administrativa:

Establecer objetivosDefinición del proyectoCreación de los WBS Determinación de los recursos necesarios para el proyectoFormar la organización del proyecto

Organización del Proyecto

Usualmente se establece una estructura temporera.

Se utiliza personal especializado de la misma empresa u organización.

La dirige el gerente de proyecto quien: Coordina actividades Monitorea los itinerarios (“schedules”) Y controla los costos.

En la organización del proyecto se desarrolla una estructura permanente llamada matriz de la organización.

Vea el ejemplo 1

La función del Gerente de Proyecto

Planificación e

Itinerios

Revisiones yActualizaciones

Gerente de Proyecto

Equipo de Trabajo

AltaGerenciaRecursos

Informes sobreDesempeño

Información sobreproblemas de

tiempo,costos y atrasos Feedback

WBS (“Work Breakdown Structure”)

Es la divición del proyecto completo en un plan más detallado por etapas o componentes. Esto puede ser en cuatro niveles:

Nivel Componente1. Proyecto principal2. Tareas principales en el proyecto3. Subtareas en las tareas principales4. Actividades (work packages) a ser completadas

Vea el ejemplo 2

Itinerarios (scheduling)del Proyecto

Identificar relaciones de precedencia

Actividades secuenciales

Determinar tiempo y costo por actividades

Estimados de requerimientos de materiales y trabajadores

Determinar actividades críticas

Propósitos del Itinerario en el Proyecto

Mostrar la relación de cada actividad con otra y con el proyecto en su totalidad.Identificar las relaciones de precedencia entre las distintas actividades.Estimular el establecimiento de estimados realistas en cuanto tiempo y costo por cada actividad. Hacer mejor uso del recurso humano, de capital y de los materialesPermite identificar los centros de trabajo críticos.

Tres Técnicas para la Gerencia de Proyectos

1 - Gantt chart

2 - Método de la ruta crítica (Critical Path Method - CPM)

3 - Técnica de Evaluación y Revisión de Programas (Program Evaluation & Review Technique - PERT)

El Gantt Chart

•EEs una técnica no matemática simple y que muestra visualmente la relación entre las distintas actividades.•IIdentifica las relaciones de precedencia.•PPermite hacer un mejor uso de los recursos humanos, materiales y monetarios para el proyecto.

Formato del Gantt Chart

J F M A M J J

Periodo de Tiempo (meses)Activity

Actividad 1

Actividad 2

Actividad 3

Ejemplo 3Actividades y Relaciones de Precedencia

para instalación de equipos

Actividad

Descripción Relación de precedencia

A Preparar el Plan de Negocios -

B Gestionar permisos del gobierno -

C Conseguir préstamo A

D Gestionar planos de arreglos físicos A, B

E Comprar equipos C

F Alquilar propiedad C

G Cotizar y contratar la Instalación de los equipos

D, E

H Instalar equipos F, G

Gantt ChartActividades del Ejemplo 3

Proyecto de ConstrucciónProyecto de Construcción

A Preparar el Plan de Negocios

B Gestionar permisos del gobierno

C Conseguir prestamo

D Gestionar planos de arreglos físicos

E Comprar equipos

F Alquilar propiedad

G Cotizar y contratar la Instalación de los equipos

H Instalar equipos

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1112 13 1415 16

Reportes o Informes de Controles del Proyecto

• Informes detallados sobre costos por tareas. • Tablas de distribución de costos.• Resúmenes sobre costos y horas de labor incurridas en el proyecto• Pronósticos sobre materiales y gastos• Informes sobre las varianzas• Reportes sobre análisis de tiempo de tareas• Reportes para indicar status de los trabajos

Características del PERT y CPM

• Ambas son técnicas de redes (network)

• CPM, fué desarrollado por DuPont para plantas químicas en 1957

• PERT, fué desarrollado en 1958 por Booz, Allen & Hamilton en el U.S. Navy, para el misil Polaris

• Ambas consideran relaciones de precedencia e interdependencia de las actividades.

• Ambas utilizan un estimado de tiempo de actividades diferente.

Preguntas contestadas por las técnicas de PERT y CPM

´Está el proyecto al día, adelantado o atrasado con relación al itinerario (schedule)?¿Está el proyecto cumpliendo con el presupuesto designado para este?¿Hay disponibles suficientes recursos para completar el proyecto a tiempo?

Si el proyecto se terminará antes de tiempo, ¿de qué manera se logrará a un menor costo?

Seis pasos comunes para PERT y CPM

´Definir el proyecto y preparar los WBS.Establecer y desarrollar las relaciones entre actividades.Establecer qué actividades deben preceder y cuáles deben seguir a otras.Establecer la red (network) que conecta entre sí todas las actividades. Pueden ser A-O-N ó A-O-A.Asignar estimados de tiempo y costo a cada actividadDeterminar la actividad que consume el mayor período de tiempo en la secuencia de actividades (Ruta Crítica)Utilizar la red de actividades para ayudar a desarrollar el plan, establecer los itinerarios, monitorear y controlar el proyecto

Requisitos para utilizar el método del Paso Crítico (CPM)

El proyecto debe tener:

actividades bien definidas o tareas cuya fecha de terminación impacten al proyecto,

cada tarea o función debe ser independiente; y

las actividades deben seguir una secuencia establecida.

Técnicas y métodos para determinar los itinerarios (¨schedules¨) del proyecto

•CPM con un estimado de tiempo sencilloSe utiliza cuando se conoce con exactitud el estimado de tiempo de una actividad.Para determinar el estimado de tiempo para completar el proyecto y para cada actividad por separado.

•CPM con tres estimados de tiempo (PERT)Se utiliza cuando los estimados de tiempo son poco certeros.

•Modelos de tiempo y costo (“Crashing”)Se usa cuando el factor costo es una mayor consideración para la planificación del proyecto. Se utiliza para determinar el menor costo permisible para minimizar el período de tiempo que conlleva el proyecto.

Pasos para el uso del PERT con estimados de tiempo

1. Identificar cada actividad a realizarse como parte del proyecto.

2. Determinar la secuencia de las actividades a realizarse y representarlo mediante una red (network).

3. Establecer los tres estimados de tiempo.

4. Calcular el tiempo esperado para cada actividad.

5. Determinar el paso crítico.

6. Calcular la varianza de los estimados de tiempo.

7. Determinar la probabilidad de completar el proyecto en un período de tiempo específico.

Tiempo optimista (optimistic time - a)

Tiempo más probable (most-likely time -m)

Tiempo pesimista (pessimistic time - b)

Tiempo esperado: t = (a + 4m + b)/6

Varianza de tiempo: v = (b - a)2/6

Tiempo de actividades considerados en el PERT

Tiempos considerados en el proyecto

Tiempo esperado del proyecto (T)Es la suma de todos los tiempos de las actividades de la ruta crítica, t

Varianza del proyecto (V)Es la suma de las varianzas de las actividades de la ruta crítica, v

Es usado para determinar la probabilidad de completar el proyecto

6

pesimista tiempo+ probable) mas 4(tiempo +optimista tiemp = Esperado Tiempo 6

pesimista tiempo+ probable) mas 4(tiempo +optimista tiemp = Esperado Tiempo

Ejemplo 4PERT con estimados de tiempo

Taréa Predecesor Tiempo Optimista

(a)

Tiempo más probable (m)

Tiempo Pesimista

(b)

Tiempo Esperado

Varianza

A N/A 3 6 15

B N/A 2 4 14

C A 6 12 30

D A 2 5 8

E C 5 11 17

F D 3 6 15

G B 3 9 27

H E,F 1 4 7

I G,H 4 19 28

22 )6

Optim. - Pessim.( = actividad, la de Varianza

22 )6

Optim. - Pessim.( = actividad, la de Varianza

Variabilidad en tiempo de completar actividades que no forman parte

de la Ruta Crítica

La variabilidad para estas actividades se debe considerar para determinar la probabilidad de completar el proyecto en un período de tiempo específico.

Las variaciones de las actividades que no forman parte de la ruta crítica pueden causar cambios en las que sí forman parte.

Probabilidad de completar el proyecto en “X” fecha

La varianza del proyecto es igual a la sumatoria de la varianza de las actividades de la ruta crítica.

La desviación estandar del proyecto es igual a la raíz cuadrada de la varianza.

p2

p

2 = 2

=p

¿Cuál es la probablidad de que se complete este proyecto en menos de 56 días?

¿Cuál es la probablidad de que se complete este proyecto en menos de 56 días?

2cp

ET - D = Z

2cp

ET - D = Z

tTE = 54

p(t < D)

D=56.312 =

41

54-56=

T - D = Z

2cp

E

.312 =

41

54-56=

T - D = Z

2cp

E

p(Z > .312) = .378, or 37.8 % (1-NORMSDIST(.312)) p(Z > .312) = .378, or 37.8 % (1-NORMSDIST(.312))

Ejemplo 6 Determinación de probabilidad para

completar un proyecto

Modelos de costo (Crashing)

La estrategia de crashing pretende reducir el tiempo de la actividad de la Ruta Crítica de manera que el tiempo total para completar el proyecto se reduzca. Crash time es el tiempo de más corta duración de una actividad. Se pretende encontrar la forma más costo efectiva para completar el proyecto en una fecha previa a la establecida originalmente..

Esta técnica se utiliza cuando se adelanta la fecha determinación del proyecto o cuando el mismo está atrasado

El tiempo que se pueda acortar dependerá de la naturaleza de la actividad en cuestión. Usualmente se logra añadiendo recursos al proyecto, lo cual pudiera implicar un costo mayor. Esta estrategia se analiza principalmente cuando existe la posibilidad de imposición de multas o penalidades por terminación tardía de un proyecto.También se evalúa la misma cuando existe la posibilidad de otorgamiento de alguna bonificación o descuento por terminación temprana del proyecto.

Modelos de costo (Crashing)

1- Cantidad de tiempo permisible.

2- Considerar si el acortar tiempo permitirá completar el proyecto a tiempo.

3- Que el costo total de crashing sea el menor posible.

Factores a considerar al evaluar la estrategia de crashing

Pasos para ejecutar la estrategia de crashing

1 - Determine el crash cost por período de tiempo.

2 - Utilizando los estimados de tiempo actuales, se determe la ruta crítica.

3 - Si solo hay una ruta crítica, seleccione la actividad en esa ruta que (a) pueda ser acortada, y (b) que tenga el menor “costo de crashing” por período. Nóte que una sola actividad puede ser común a más de un ruta crítica.

4 - Actualice el tiempo de todas las actividades.

crashing) de tiemponormal (tiempo

normal costo crashing de (costoperiodopor crashing de Costo

Util para establecer itineraios y control de proyectos grandes.No es un método matemáticamente complejo.La representación gráfica permite identificar más fácilmente la relación entre actividades del proyecto.El análisis de la ruta crítica permite identificar tareas que merecen atención prioritaria.La documentación del proyecto y las representaciones gráficas permiten establecer responsabilidades sobre las tareas.Es aplicable a una gran variedad de proyectos.Es útil para monitorear itinerarios y costos.

Ventajas de los sistemasPERT y CPM

Asume que todas las actividades están claramente definidas, son independientes y estables.Se requiere establecer la relación de precedencia entre actividades.Subjetividad en los estimados de tiempo.El énfasis excesivo a las actividades de la ruta crítica puede producir que no se atiendan otras actividades igualmente importantes.

Desventajas del PERT y CPM

En Resumen

Se ha demostrado que las técnicas de PERT, CPM y otras uilizadas en la Gerencia de Proyectos son claves para las funciones de planificación y control de proyectos. Estas permiten al Gerente de Proyecto entender la situación actual de cada actividad y saber cuáles son o no son críticas.

El éxito de las empresas dependerá en gran medida de qué tan definida se presente cada tarea y cada actidad de un proyecto. Esto servirá de guía para todo proceso proceso y facilitará la toma de decisiones eficientes y efectivas que estén fundamentadas en información y datos confiables.

Ejercicios de Prueba

Los siguientes ejercicios de prueba le permiten repasar los conceptos aprendidos en este módulo. Puede verificar los resultados presionando el cuadro de enlaces.

Demuestre su razonamiento.

Ejercicio de Prueba #1

La siguiente tabla resume las actividades de un proyecto de contrucción. Dibuje el diagrama de redes o “network” que represente el proyecto. En un párrafo describa el diagrama construido. 

Actividad Predecesor Inmediato

A -

B -

C A

D B

E B

F C, E

G D

H F, G

Vea la solución

Ejercicio de Prueba #2

Con la tabla de tiempos y el diagrama, encuentre y describa la ruta crítica.

Actividad a m b t Varianza

A 2 3 4 3 1/9

B 1 2 3 2 1/9

C 4 5 12 6 16/9

D 1 3 5 3 4/9

E 1 2 3 2 1/9

Vea la solución

Actividad D

T=3

Actividad C

T=6

Actividad B

T=2

Actividad A

T=3

Actividad E

T=2

Ejercicio de Prueba #3

Determine la varianza del tiempo para completar el proyecto para el paso crítico del ejercicio de prueba #2

Vea la solución

Ejercicio de Prueba #4

Un proyecto se espera completar en 40 semanas. Tiene una desviación estandar de 5 semanas. Asumiendo que el tiempo de terminar el proyecto esta normalmente distribuido determine:

a) La probabilidad de terminar el proyecto en 50 semanas o menos.

b) La probabilidad de terminar el proyecto en 38 semanas o menos.

c) La fecha de terminado para este proyecto si se ajusta de forma tal que haya un 90% de oportunidad de que se termine en el “due date”.

Vea la solución

Utilice de Referencia el Módulo de la Distribución Normal

Ejercicio de Prueba #5

Se considera el desarrollo de una version nueva de un software. La siguiente tabla resume las actividades para completar el proyecto incluyendo los costos y el tiempo

en semanas.

a) ¿cuándo se espera completar el proyecto?

b) ¿cuánto es el costo total requerido para completar este proyecto en tiempo normal?

c) Si se desea reducir el tiempo requerido para completar este proyecto en una semana,

¿qué actividad se debe aplicar el “crash”? y ¿en cuánto aumentará el costo total?

Vea la solución

Actividad Tiempo Normal

Tiempo Crash

Costo Normal

Costo Crash

Predecesor Inmediato

A 4 3 2,000 2,600 -

B 2 1 2,200 2,800 A

C 3 3 500 500 A

D 8 4 2,300 2,600 A

E 6 3 900 1,200 B, D

F 3 2 3,000 4,200 C, E

G 4 2 1,400 2,000 F

Referencias

Chase, R.B., Jacobs, F.R. & Aquilano, (2006). Operations Management for Competitive Advantage, The McGraw-Hill Company, New Jersey.

Heizer, J & Render, B. (2004). Operations Management. Prentice Hall, EUA

Enlaces WEB:Manual Para la Gestión de Proyectos de la Universidad de Almería, porPilar Montoya Molina

http://webs.uvigo.es/oficinatecnica/docs/Gestion%20de%20proyectos.pdf

Project Management Instutute: www.pmi.org

www.criticaltools.com

www.eprojectcentral.com

Certificacion de PMI : www.pmi-adsig.org/PMPCertification.html

GERENCIA DE PROYECTOS

Espero que este módulo haya sido de tu agrado y conveniencia.

Puedes visitarlo cuantas veces lo estimes necesario.

Dr. Walter López Moreno, DBADepartamento de Administración de Empresas

Centro de Competencias de la ComunicaciónUniversidad de Puerto Rico en Humacao

Glosario de Términos

Actividades – Son las acciones que consumen tiempo y recursos en el proyecto.

A-O-A (activity-on-node) – Es un diagráma de redes en donde las flechas designan la actividades.

A-O-N – (activity-on-arrow) – Es un diagráma de redes en donde los nodos designan las actividades.

Evento – Son puntos del proyecto en el tiempo.

Glosario de Términos

Control – monitorear recursos, costos, calidad, presupuesto, revisión de planes y realización de cambios en la asignación de recursos para cumplir con las demandas de tiempo y costos.

CPM (Critical Path Method) - método de ruta crítica, desarrollado por DuPont y Remington Rand, para manejar proyectos de mantenimiento de plantas).

Dirección – Supervisar, motivar y guiar a los participantes del proyecto hacia las metas establecidas en la planificacion.

Gantt Chart – una representación gráfica del tiempo basada en barras, útil para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas. Es una gráfica de planificación utilizada para establecer los itinerarios de recursos y distribuir tiempo por cada actividad.

Glosario de Términos

Itinerarios (scheduling) – organizar el personal, asignación de recursos, y suministros para actividades específicas e interrelacionadas.

PERT (Program Evaluation and Review Technique, técnica para evaluar y revisar programas, desarrollado por la Marina)

Planificación – establecimiento de metas (tiempo y costo), definición del proyecto, organización del equipo de trabajo.

Proyecto - serie de actividades dirigidas a un resultado principal y que requiere un período de tiempo significativo para su logro.

Tarea - es una subdivisión adicional de un proyecto

WBS - “work breakdown structure” por sus siglas en inglés es la estructura de la división de trabajo. Define la jerarquía de las tareas, subtareas y paquetes de trabajo del proyecto.

Solución Problema # 1

D

C

B

FA

E

G

D

Inicio

Solución Problema # 2

Actividad DT=3

Actividad CT=6

Actividad BT=2

Actividad AT=3

Actividad ET=2

variancevariance1/916/94/91/923/92.56

Solución Problema # 3

Total variance varianza de actividades en el paso crítico

Total variance 1 / 9 16 / 9 4 / 9 1 / 9 23 / 9 2.56

23 23 4.796And 1.6 and 2.56 1.6

9 3 3

Solución Problema # 4

( a ) 5 0 4 0

Z 25

X

P o r l o t a n t o : ( X 5 0 ) ( Z 2 ) 0 . 9 7 7 2 5P P

( b ) X 2

Z 0 . 45

P o r l o t a n t o : ( X 3 8 ) P ( Z 0 . 4 ) 0 . 3 4 4 5 8P

( c ) 9 0 % Z 1 . 2 8 ( - ) / 4 0 / 5

P o r l o t a n t o : 1 . 2 8 * 5 4 0 4 6 . 4 w e e k s

Solución Problema # 5

(c) Crash D 1 semana a un costo adicional de $2,600$2,300$300

$7584 4

El tiempo de completar el proyecto es

(b) Total cost $2,000 $2,300 $900 $3,000 $1,400 $9,600

FT=3

ET=6

CT=7

AT=4

GT=4

DT=8

BT=2

Ruta Crítica

Ejemplo 1 Organización del Proyecto

“matriz de la organización”

Presidente

Ventas FinanzasRecursosHumanos

IngenieríaControl

de CalidadProducción

Proyecto 1GerenteProyecto

IngenieríaMecánica

Ingenieríade Prueba

Técnico

Proyecto 2 GerenteProyecto

IngenieríaEstructural

Técnico de Inspección

Técnico

Ejemplo 2 Introducción de un nuevo producto

para manufactura

Nivel Id. Number por nivel

Actividad

1 1.0 Desarrollar el plan de produccion del nuevo producto.

2 1.1 Crear dibujos y procedimientos escritos.

2 1.2 Adiestrar personal de manufactura.

3 1.21 Producir prototipo.

3 1.22 Hacer pruebas al prototipo.

3 1.23 Producir lote con personal en adiestramiento.

4 1.231 Comenzar producción de acuerdo al itinerario.

Una comparación entre AON y AOA

A ocurre antes que B, el cual ocurre antes que C.

A y B se deben completar antes de que comience C

C y D no puede comenzar hasta que A y B se completen.

B y C no pueden comenzar hasta que se complete A.

B y C no pueden comenzar hasta que A se complete. D no puede comenzar hasta que B y C se hayan

completado. Se introduce una actividad dummy en AOA.

C no puede comenzar hasta que A y B se completen. D no puede comenzar hasta que B este completado. Se

introduce una actividad dummy en AOA

AON AOA