UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTALDE LOS LLANOS OCCIDENTALES

EZEQUIEL ZAMORAVICERECTORADO DE PLANIFICACION Y DESARROLLO SOCIAL

POSTGRADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVASMENCIÓN: GERENCIA Y PLANIFICACION INSTITUCIONAL

GERENCIA DE PROCESOS INSTITUCIONALES II

ANALISIS DE PROBLEMA Y TOMA DE DECISIONES

ESTUDIO DE CASO

Facilitador: Participantes:

Prof. Armando Colmenares Ing. Acosta Luis C.I.V- 16.977.145Ing. Falcón Euler C.I.V- 16.529.724Ing. Jaspe Wilmer C.I.V- 9.598.174Licdo. Morales Daniel C.I.V- 16.512.249Abg. Jesús Urbaez C.I.V

Achaguas, Noviembre 2013

INTRODUCCIÓN

Los problemas constituyen el primer insumo del proceso de

planificación. Se planifica a fin de que la presencia de estos problemas

sea controlada, minimizada o prevista por los actores que gobiernan los

procesos organizacionales. Sin problemas la planificación se hace

innecesaria.

Al planificar basándose en problemas se procura la concentración

del esfuerzo institucional en los asuntos que obstaculizan los procesos

organizacionales y que afectan negativamente los productos que como

res-puesta se provee al entorno.

El análisis de la realidad que se pretende intervenir a través de un

proceso planificado de acciones se descompone en varias etapas

secuenciales: identificación de los problemas, descripción del mismo, de

sus causas y efectos, la jerarquización de causas, la diagramación y la

selección de nudos críticos.

A continuación se presenta un caso de estudio donde se

evidenciara la presencia de una problemática que afecta la estructura

organizacional de una empresa privada y como se aborda el conflicto de

manera tal que la solución pueda tener efectos positivos, de igual

manera se evidenciarán algunos pasos necesarios para el análisis y la

resolución de problemas a través de la toma de decisiones.

DESARROLLO DEL ESTUDIO DE CASO

La empresa de SERVICIOS “Tiburón” C.A., presenta grandes

problemas internos, estos son generados por un elevado nivel de

remoción del personal tanto en el nivel medio como bajo, se decide

investigar su origen.  El departamento de recursos humanos propone a

la dirección de la empresa realizar una encuesta de clima laboral para

realizar un análisis y determinar qué aspectos preocupan a los

trabajadores, que hacen que se marchen de la empresa y de esta

manera solventar el agente causal de tal acción. Los niveles de

remoción están muy por encima de las empresas que conforman la

competencia actual.

La dirección, a priori, les da margen total para poder realizarlo y

presentarles el informe lo antes posible. Se decide que las variables a

medir van a ser las condiciones laborales, ambiente laboral y desarrollo

profesional con variables en cada uno de estos apartados. Se realiza,

en primer lugar, una labor de comunicación desde el departamento de

personal para explicar qué se pretende hacer con esta encuesta y qué

se hará con los resultados. Se informa a todos los trabajadores que los

resultados globales se harán públicos a todos y que se informará qué

acciones son las que se van a acometer por la dirección de forma

urgente de entre las que se vean que son mejorables.

Los trabajadores deciden participar, rellenando unas encuestas

anónimas y teniendo una pequeña entrevista con los miembros de

recursos humanos para que puedan matizar preguntas que creen que

son importantes. Por supuesto, está garantizada la confidencialidad

para evitar represalias de cualquier tipo. Consiguen que participe el

99% del personal en plantilla. Tras la recogida de datos se pasa el

informe a dirección y sale a la luz que los motivos principales por los

que los trabajadores abandonan la compañía son por posibilidades de

desarrollo profesional, tema económico, porque consideran que sus

salarios están muy por debajo del sector, comunicación interna muy

caótica y escasa motivación por la desidia de la dirección hacia su papel

en la compañía.

Recursos humanos presenta este informe a dirección y ésta se

enfada al ver los resultados y le comenta a recursos humanos que no

piensan cambiar nada y que al que no le guste ya sabe dónde está la

puerta. Por supuesto, los resultados globales nunca se hicieron públicos

por expresa orden de la cúpula directiva. El departamento de recursos

humanos quedó desacreditado y el ambiente aun empeoró entre los

trabajadores además de no mejorar la tendencia de remoción dentro de

la empresa.

De este conflicto podemos hacer nuestras interrogantes:

¿Qué falló?

¿Tiene solución en una organización?

¿Qué parte de la encuesta de clima laboral no se hizo bien?

¿Cómo debe actuar recursos humanos aquí?

¿Por qué la dirección no pretende cambiar nada?

Solución:

1. En nuestra opinión lo que aquí falló fue la actitud de la gerencia

después de haber recibido los resultados de las encuestas, al

realizar las encuestas debió haber pensado que si hay mucha

remoción de personal es porque algo está mal. Consideramos que

si un gerente pide a recursos humanos que investigue a cerca de

un problema debe estar mentalizado que puede encontrarse con

respuestas que a lo mejor no le gusten, sin embargo ese es el

objetivo de cualquier encuesta, el encontrar respuestas ya sean

positivas o negativas por parte de las personas a las cuales va

dirigido, de esta manera ya se puede saber desde qué punto

están parados y hacia qué dirección ir para darle solución a los

problemas y no dejarlo tal y como está como en el ejemplo.

Además, falló la comunicación de la empresa, ya que los

resultados que se iban a tener de las encuestas no era necesario

afirmar que se presentarían ante los trabajadores, no creemos que sea

necesario exponer a la empresa en lo que está mal, consideramos que

esa información solo debe ser leída por la gerencia y no por toda la

empresa.

Si tiene solución pero para esto la gerencia debe cambiar de

actitud hacia las respuestas negativas que le están dando a conocer, a

esto se le llama retroalimentación y como bien lo dice es una crítica

constructiva, no es para tomárselo personal, la gerencia pidió

retroalimentación y el personal solo expresó las razones por las cuales

no se sienten a gusto.

2. Por nuestra parte consideramos que RRHH no debió prometer a

los trabajadores que a base de las encuestas se iba a dar solución

a los problemas y mucho menos que las respuestas se iban a

publicar, ese tipo de información, consideramos que es algo

privado que solo la gerencia debería analizar junto con RRHH.

A nuestra consideración, recursos humanos sólo cumplió con lo

que la dirección le encomendó, el hecho de que la desacreditaran

después de que el gerente recibiera los resultados es una injusticia, en

mi opinión los de recursos humanos pudieron haber hablado con el

gerente de una forma más tranquila a cerca de los resultados obtenidos

o ya viendo la falta de compromiso por parte de la gerencia RRHH

debería exigir que la directiva cumpla con su palabra de hacer los

cambios pertinentes para que el personal tenga una mejora en el

ambiente laboral y económico, aunque es claro que de ellos no depende

que la gerencia cambie de actitud, como se mencionó antes, recursos

humanos sólo cumplió con su trabajo.

El error de la gerencia es que está en su razón, no ve los

beneficios que puede obtener al brindar salarios más cómodos para los

empleados y sobre todo la motivación que tanto hace falta, en sí la

actitud de la gerencia está mal ya que no es capaz de recibir

retroalimentación de su propio personal y si no cambia su manera de

ser tan arrogante, entonces la empresa se vendrá abajo.

3. Falló la falta de comunicación por parte del personal de recursos

humanos, en nuestra opinión no se debió informar a los

trabajadores que se iba hacer con la información de las encuestas.

También falló la dirección por el hecho de que no es flexible, ya

que pide que los trabajadores externen su problemas y no acepta las

respuestas que le dan. Si tiene solución, siempre y cuando exista una

dirección dispuesta a aceptar la retroalimentación que se obtenga de

cualquier tipo de estudio para realizar las mejoras dentro de la

compañía, se necesita una dirección flexible. Consideramos que las

preguntas se enfocaron en lo negativo de la empresa, no invitaron a los

trabajadores a que dieran su punto de vista acerca los factores positivos

o con lo que se sienten cómodos, es por esto que solo los trabajadores

se enfocaron en lo que no les parecía y la empresa solo supo que iba

mal sin importar que es lo que estaba haciendo bien.

No hubo un buen manejo de la información, estuvo más a favor de

los empleados y no tuvo el compromiso de seguir adelante con la

información recibida, pensamos que debieron establecer un

compromiso con la dirección para que cumplieran con su palabra de

cambiar los factores negativos de la empresa. Porque no está dispuesta

a invertir para mejorar el clima laboral de la empresa, así mismo lo

directivos tienen una actitud muy inflexible y no aceptan que los

empleados expresen sus necesidades.

CONCLUSIONES

Los problemas ocurren en todos los puntos de cualquier sistema y

vienen en todos los tamaños. Cualquier análisis de los problemas que

afectan un sistema debe necesariamente buscar las causas en cada

componente del sistema respectivo. El análisis de problemas ha sido

definido [Deutsche Gesellschaft fur Technische Zusammenarbeit (GTZ),

1983] como un conjunto de técnicas para:

1. Analizar la situación existente que rodea a una condición

problemática dada.

2. Identificar los mayores problemas y el problema central de una

situación.

3. Visualizar las relaciones de causa-efecto en un diagrama de Árbol de

Problemas.

Por lo tanto, el punto inicial en el análisis de problemas podría ser

la identificación, tanto como sea posible, de los problemas

interrelacionados y sus causas respectivas

Como es evidente en cualquier análisis de un sistema, los

problemas varían de acuerdo al tipo de participante. Las instituciones

del sector público pueden tener obstáculos internos causados por

politiquerías locales, problemas de personal, recursos insuficientes,

políticas sectoriales contradictorias, falta de liderazgo, y muchos más.

Entre más profundo sea el análisis de un sistema, mayor será el número

de problemas y sus causas identificadas.

Las sesiones de lluvia de ideas podrían efectuarse con todos los

miembros del Equipo Interdisciplinario después de que cada uno haya

tenido amplia oportunidad de revisar la información disponible sobre el

sistema bajo estudio. El gerente debe asegurar que los problemas

presentados son reales, no potenciales, anticipados u opiniones

personales.