generacion de valor de negocio a partir de las ti
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GENERACION DE VALOR DE NEGOCIO A PARTIR DE LAS TI
CASO DE ESTUDIO FEDERACIÓN NACIONAL DE CAFETEROS
GUSTAVO MARIN TORRES
CODIGO: 200321699
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA DE SISTEMAS Y COMPUTACIÓN
BOGOTÁ
PRIMER SEMESTRE DE 2008
GENERACION DE VALOR DE NEGOCIO A PARTIR DE LAS TI
CASO DE ESTUDIO FEDERACIÓN NACIONAL DE CAFETEROS
GUSTAVO MARIN TORRES
CODIGO: 200321699
Proyecto de Grado para optar al título de Ingeniero de Sistemas y Computación
Asesor
Luisa García
Facultad de Ingeniería de Sistemas y Computación
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA DE SISTEMAS Y COMPUTACIÓN
BOGOTÁ
PRIMER SEMESTRE DE 2008
i
AGRADECIMIENTOS
i
1 Tabla de Contenido
1 Tabla de Contenido......................................................................................................... i
2 Índice Ilustraciones y Anexos ........................................................................................ 1
2.1 Ilus traciones ............................................................................................................ 1
2.2 Anexos..................................................................................................................... 1
3 Abstracto ........................................................................................................................ 2
4 Introducción ................................................................................................................... 2
5 Objetivos ........................................................................................................................ 3
5.1 Objetivo General ..................................................................................................... 3
5.2 Objetivos específicos............................................................................................... 3
6 Justificación.................................................................................................................... 3
7 Metodología................................................................................................................... 3
8 Marco Teórico ................................................................................................................ 4
8.1 Mercado del café .................................................................................................... 4
8.1.1 Actores............................................................................................................. 4
8.1.2 Herramientas Financieras................................................................................ 7
8.1.2.1 Contratos de futuros....................................................................................... 7 8.1.2.2 Opciones........................................................................................................ 9
8.1.3 Organización internacional del café .............................................................. 10
8.1.3.1 Precio Internacional del café ......................................................................... 10
8.2 Estado de las TI en Colombia ................................................................................ 11
8.3 Gobierno de TI....................................................................................................... 14
8.3.1 Dominios ........................................................................................................ 16
8.3.2 Arquetipos ..................................................................................................... 16
8.3.3 8 Factores Críticos del éxi to........................................................................... 17
8.3.4 Evaluación de la inversión en TI..................................................................... 17
ii
8.4 Modelo de compromiso........................................................................................ 19
8.4.1 Mecanismos de articulación.......................................................................... 22
8.4.2 Principios para un modelo de compromiso exi toso...................................... 23
9 La FNC........................................................................................................................... 24
9.1 Historia .................................................................................................................. 24
9.2 Fondo nacional del café ........................................................................................ 25
9.3 Estructura .............................................................................................................. 25
9.4 Funcionamiento .................................................................................................... 27
9.4.1 Almacafé........................................................................................................ 27
9.4.2 Cooperativas .................................................................................................. 27
9.4.3 Centro de investigación del café (Cenicafe) .................................................. 27
9.4.4 Fabrica de café liofilizado .............................................................................. 28
9.4.5 Fundación Manuel Mejía ............................................................................... 28
10 Estructura Tecnológica FNC......................................................................................... 28
10.1 Evolución de los sistemas de información............................................................ 28
10.1.1 FNC................................................................................................................. 28
10.1.2 Almacafé........................................................................................................ 29
10.2 Sis tema de información cafetera – SICA............................................................... 30
10.3 Conectividad Inalámbrica...................................................................................... 30
10.4 Plan Florescencia................................................................................................... 30
10.5 Videoconferencia .................................................................................................. 31
10.6 Sis tema de información SAP R/3........................................................................... 31
10.6.1 Módulos ......................................................................................................... 31
10.6.1.1 Financiero.................................................................................................... 32 10.6.1.2 Comercial..................................................................................................... 32 10.6.1.3 Operaciones................................................................................................. 32 10.6.1.4 Calidades ..................................................................................................... 32 10.6.1.5 Planeación ................................................................................................... 33 10.6.1.6 Bienes e inmuebles....................................................................................... 33 10.6.1.7 Compras y contratación ................................................................................ 33
iii
10.6.1.8 Gestión humana........................................................................................... 33
10.7 Cedula Cafetera Inteligente .................................................................................. 33
11 Resultados.................................................................................................................... 34
12 Conclusiones ................................................................................................................ 38
13 Bibliografía................................................................................................................... 40
14 Anexos.......................................................................................................................... 42
1
2 Índice Ilustraciones y Anexos
2.1 Ilustraciones
Ilustración 1: Principales importadores de café ...........................................................................5
Ilustración 2: Volumen de exportaciones Colombianas de café 2005/2006 (millones de sacos)......6
Ilustración 3: Influencia de las empresas exportadoras de café en el total de las exportaciones
colombianas..............................................................................................................................7
Ilustración 4: Matriz de McFarlan .............................................................................................19
Ilustración 5: Modelo de Compromiso de TI, sus 6 interesados y sus objetivos claves..................21
Ilustración 6: Categorías de los mecanismos de articulación.......................................................23
Ilustración 7: Estructura FNC....................................................................................................26
Ilustración 8: Tipo de trazabilidad.............................................................................................34
Ilustración 9 FNC Gobierno de TI ..............................................................................................35
2.2 Anexos
Anexo 1: Encuesta realizada por CISR.......................................................................................42
Anexo 2: Formato de la entrevista realizada..............................................................................47
2
3 Abstracto
Las Tecnologías de Información (TI) en Colombia, al igual que en el resto del mundo, han venido
cobrando más importancia cada día. Esto se evidencia en el aumento en su inversión por parte de
las organizaciones. Durante los últimos años, la Federación Nacional de Cafeteros (FNC) ha
realizado inversiones significativas en TI. Este estudio pretende identificar la estructura de TI de la
FNC, el uso dado a esa estructura y la percepción de la organización con respecto al papel de la TI
en la misma.
4 Introducción
La Federación nacional de cafeteros (FNC) es una organización de carácter gremial, privada y sin
ánimo de lucro. Representa cerca de 566.000 productores de café y es el mayor exportador de
café de Colombia con una participación del 4.6% del mercado total de exportaciones en Colombia
y una participación del 29.6% del mercado de exportaciones de café en Colombia. Adicional a esto,
el café representa cerca del 1.7% del Producto Interno Bruto (PIB), cifra nada despreciable si se
tiene en cuenta que se trata de un solo producto.
Las TI cada vez cobran más importancia en las organizaciones; esto se evidencia en el aumento de
inversión en las mismas. Durante los últimos años la FNC ha realizado inversiones significativas en
TI, tales como la compra del sistema Enterprise Resource Planning (ERP) de la empresa SAP, la
implantación de nuevas tecnologías como las cédulas cafeteras inteligentes, nuevos sistemas de
votación para la elección de sus representantes, entre otros. Estas inversiones generan
inquietudes en la manera y el uso que se da a las mismas. Si bien las TI son de vital importancia, no
basta sólo con tenerlas; es necesario saber utilizarlas y lograr que se alineen con los objetivos de la
organización y de esta manera hacer más negocios, de manera más eficiente y generando mayores
ganancias.
Este estudio pretende identificar la estructura de TI de la FNC, el uso dado a esa estructura y la
percepción de la organización con respecto al papel de la TI en la misma.
3
5 Objetivos
5.1 Objetivo General
Realizar un diagnostico de las Tecnologías de Información de la Federación Nacional de Cafeteros e
identificar el uso dado a las mismas y el valor de negocio que generan en la organización.
5.2 Objetivos específicos
o Entender el estado actual de las TI en Colombia.
o Realizar un diagnostico de las TI de la FNC.
o Identificar el papel que juegan las TI en la FNC.
o Identificar las buenas prácticas de TI en la FNC.
6 Justificación
El proyecto surge con mi interés por el sector cafetero en Colombia, manifestado en la clase
Diseño Organizacional con TICS, junto con la curiosidad de entender el uso dado a las inversiones
en TI hechas por la FNC.
El proyecto implica comprender el estado actual de las TI en Colombia, identificar las
problemáticas más comunes, las buenas prácticas de TI y la percepción de los diferentes usuarios
ante las TI, con el fin de, posteriormente, proponer en otra investigación soluciones que les
generen ventajas y optimicen sus inversiones en TI y el uso de las mismas.
La importancia de esta investigación radica en realizar un diagnóstico detallado y acertado de las
TI de la FNC, que permita identificar su estructura tecnológica y el rol de las TI en la organización,
permitiendo reconocer sus buenas prácticas de TI, sus falencias en el uso de las mismas y qué tan
alineadas están las TI con respecto a los objetivos de la organización.
7 Metodología
En primera instancia el proyecto consiste en el entendimiento de las TI en general, investigando el
estado actual de las TI en organizaciones internacionales y posteriormente en organizaciones
4
Colombianas, esto con el fin de contextualizar el problema y entender la situación por la que están
pasando las organizaciones locales.
Posteriormente, el proyecto continúa estudiando casos similares realizados por el MIT Sloan
Center for Information Systems Research (MIT CISR). El objetivo de esta fase es tener en cuenta los
aciertos y los fracasos de estas investigaciones y adaptarlas al contexto colombiano, entender
cómo se realizaron, en qué consistieron y cómo se pueden aplicar al caso de estudio, en este caso
la FNC.
La fase siguiente consiste en la investigación de la estructura tecnológica y proyectos tecnológicos
en curso de la FNC. Se busca hacer un diagnostico técnico (software y hardware) de las TI de la
FNC para posteriormente realizar un análisis del uso dado a esos recursos.
El proyecto continúa con la planeación y desarrollo de entrevistas a funcionarios de diversas áreas
de la FNC. Se busca obtener diversos puntos de vista de los diferentes usuarios de las TI, y de esta
manera poder realizar un diagnóstico más objetivo y menos sesgado.
Una vez se tengan recopiladas las entrevistas se procede a realizar un análisis de las mismas, en
donde se pueda identificar cuál es la situación actual de las TI en la FNC, cuales son las
percepciones que tiene la organización de las TI, qué aspectos hay por mejorar y qué problemas se
identificaron.
8 Marco Teórico
8.1 Mercado del café
8.1.1 Actores
Dado que el café es un producto agrícola que sufre varias transformaciones hasta convertirse en
un producto final (café tostado, café molido, café instantáneo, entre otros), suele suceder que
cada una de estas transformaciones se lleven a cabo por actores distintos; en esta sección se
realizará una descripción de la función de cada uno de estos actores en el proceso de
transformación del café pergamino hasta los subproductos disponibles en el mercado.
Importadores: Quien adquiera en los mercados externos café destinado a ser comercializado o
transformado. Se comunican directamente con los exportadores de los países productores y
5
realizan la negociación directamente con ellos. Más adelante se explicará detalladamente este
proceso (véase herramientas financieras).
Ilustración 1: Principales importadores de café
Entre los principales importadores de café podemos resaltar empresas como Starbucks,
Intelligentsia, Balzac Bros. & Company de Estados Unidos, Neumann Kaffee Gruppe en Alemania y
Nestle y Kraft General Foods en el Reino Unido.
Brokers: Quien actúa como intermediario entre el cliente y el exportador. Debido a la volatilidad
de los precios de los commodities, tanto productores como exportadores acuden a un agente
externo, los brokers, cuya función es facilitar el uso de las diversas herramientas financieras que
permiten la reducción del riesgo.
De acuerdo a la revista Forbes estas son las 10 mejores firmas de brokers a nivel mundial:
1. Citigroup 2. Bear Stearns 3. Credit Suisse 4. J.P. Morgan 5. Merrill Lynch 6. UBS 7. Goldman Sachs
6
8. Robert W. Baird 9. Stifel Nicolaus
10. BB&T Capital Markets
Tostadores: Quien transforma el café excelso en subproductos como café molido, café
instantáneo, café descafeinado, entre otros. Entre los más importantes están Green Mountain
Coffee y Caribou Coffee de Estados Unidos y Matthew Algie en el Reino Unido. Cabe resaltar que
puede llegar a suceder que el importador sea el mismo tostador, reduciendo los intermediarios del
proceso.
Exportadores: Se encargan de suplir a sus clientes con el tipo de café solicitado, de la calidad
solicitada y en el tiempo solicitado; adicional a esto se encargan de la logística de
almacenamiento, transporte hasta puerto, transporte marítimo hasta el país solicitado por el
cliente, seguros e impuestos. En el caso Colombiano el mayor exportador de café es la Federación
Nacional de Cafeteros (FNC) con una participación del 29.6% de las exportaciones, el restante
70.4% de las exportaciones se realiza por medio de compañías exportadoras de café particulares.
Ilustración 2: Volumen de exportaciones Colombianas de café 2005/2006 (millones de sacos)
Estas son las diez empresas exportadoras de más grandes de Colombia:
1. FEDERACION NACIONAL DE CAFETEROS DE COLOMBIA 2. CARCAFE LTDA. 3. SKN CARIBECAFE LTDA 4. RACAFE & CIA S.C .A 5. COMPAÑIA CAFETERA DE MANZANARES S.A. 6. COMPAÑIA CAFETERA AGRICOLA DE SANTANDER S.A.
7
7. A LAUMAYER Y CIA EXPORTADORES DE CAFE S.A 8. INDUSTRIA COLOMBIANA DE CAFE S.A. ‐ COLCAFE S.A. 9. EXPOCAFE S.A. 10. CAFETALERA EXPORTADORA DE ESPECIALES LTDA
Ilustración 3: Influencia de las empresas exportadoras de café en el total de las exportaciones colombianas
Si bien la FNC es el mayor exportador de café con 4,6% de participación del mercado total de
exportadores, cabe resaltar que CARCAFE LTDA lo sigue de cerca con el 2%, siendo el mayor
exportador privado de café en Colombia.
8.1.2 Herramientas Financieras
Dado que comerciar con commodities genera riesgo e incertidumbre, es común utilizar
herramientas financieras como los contratos de futuros o las opciones para reducir la volatilidad
del mercado. A continuación se realizará una breve descripción de cada uno de ellos y de su
funcionamiento.
8.1.2.1 Contratos de futuros
Se estima que los mercados de futuros existen desde la edad media, desarrollados para suplir las
necesidades de granjeros y comerciantes. En 1848 se estableció The Chicago Board of trade, cuyo
objetivo era unir a los granjeros y comerciantes, aunque inicialmente sólo controlaban las
cantidades y calidades de los productos transados. Después de algunos años se desarrolló el
primer contrato de futuro; en su momento fue llamado contrato de llegada (to arrive contract).
En la actualidad se negocian diversos tipos de contratos de futuros, en este documento nos
8
centraremos en los futuros de café.
8.1.2.1.1 Estructura
Un contrato de futuro de café consta de:
o Volumen: Unidad de transacción, para futuros de café es equivalente a 37500 libras de café,
es decir 250 sacos de 150 libras americanas.
o Periodo de entrega: Los meses de entrega definidos son marzo, mayo, julio, septiembre y
diciembre de cualquier año.
o Calidad: Los estándares de calidad que debe tener el café negociado.
o Fijación de precio: Valor monetario negociado por cada libra de café; esta cifra está dada en
centavos de dólar por libra. En el momento de creación del contrato, el precio no se ha
fijado, por tanto hasta que no se realice el proceso de fijación de precio el contrato tendrá
un precio fijo nulo.
o Liquidación: Un contrato de futuros puede liquidarse bien sea por la entrega del bien transado o por medio de una operación inversa, comprando o vendiendo el contrato
según sea el caso.
8.1.2.1.2 Funcionamiento
Los contratos de futuros son utilizados tanto por los importadores como por los exportadores a
través de un broker, quien coordina las operaciones de compra y venta de contratos; el
procedimiento se realiza de la siguiente manera:
Una vez se ha acordado la cantidad, calidad, fecha de entrega y diferencial (precio adicional al del
mercado), se decide con cual broker se realizará la transacción.
El Importador se comunica con el broker y le solicita un contrato de compra de futuros de café
para la fecha de entrega pactada con el exportador.
El exportador se comunica con el broker y le solicita un contrato de venta de futuros de café para
la fecha de entrega pactada con el importador.
En este punto, tanto importador como exportador tienen la garantía de venta y de compra del
9
café respectivamente. A partir de este momento ambos tienen la posibilidad de comunicarse con
el broker para fijar el precio del contrato.
Cuando el exportador o el importador se comunican con el broker para fijar el precio de un
contrato, el broker asigna al contrato el precio del mercado para ese día. Más allá de la operación
de asignación de precio del contrato, lo que sucede es que para el importador o el exportador el
precio actual del mercado va de acuerdo con las ganancias o pérdidas esperadas, y para el broker
existe la posibilidad de ganar o perder dinero con la fijación de precio del importador o el
exportador.
Las ganancias obtenidas por el broker son relativas y dependen de las decisiones que tomen tanto
los exportadores como los brokers, de modo que si el importador fijó su precio de compra a 1,25
US/lb y el exportador fijó su precio de venta a 1,10 US/lb, el broker gana 15 USc por cada libra de
café; de igual manera pude perder en caso de que el importador fije un precio de compra menor
al precio de venta fijado por el exportador.
8.1.2.2 Opciones
Es una herramienta financiera que permite fijar precios mínimos de venta para los exportadores y
precios máximos de compra para los importadores; un opción, como su nombre lo indica, permite
a su acreedor la posibilidad, más no la obligación, de comprar (call options) o vender (put options)
el bien negociado a un precio determinado.
8.1.2.2.1 Funcionamiento:
o El importador o el exportador se comunica con el broker y le solicita una opción
(put o call) por un monto específico.
o El Broker calcula el costo de la opción (prima).
o Se crea la opción.
Supongamos que el importador se comunica con el broker y le solicita una opción para vender
37.500 Kg. de café a 1.50 US/lb con una vigencia de 6 meses; el broker calcula el costo de la
opción (supongamos que es de 2.000 US).
10
Caso 1: Existe una sobreoferta de café a nivel mundial, por lo cual el precio recae a 1.20 US/lb. En
este caso, el importador ejerce la opción y vende la totalidad de café por un valor de 56.250 US,
eliminando su perdida con un costo de 2000 US.
Caso 2: Se descubre una nueva propiedad del café, por ejemplo que ayuda a adelgazar, debido a
esto el consumo mundial de café aumenta, y por ende la demanda. El precio sube a 1.80 US/lb. En
este caso el exportador no ejerce la opción, pero sí incurrió en el gasto de 2.000 US por la compra
de la misma.
8.1.3 Organización internacional del café
La organización internacional del café (OIC) es la principal organización intergubernamental que
atiende asuntos cafeteros, se conformo en 1962, por disposición del Convenio internacional del
café de 1962. Esta conformada por todos los países exportadores de café, y algunos de los países
importadores. Su principal objetivo es establecer un equilibrio entre la oferta y la demanda,
reduciendo las fluctuaciones excesivas de los precios; también busca aumentar la diversificación
económica de los países productores y mejorar las relaciones de los países productores y
consumidores; para conseguir estos objetivos realiza las siguientes actividades:
o Facilitar el intercambio de puntos de vista, políticas y prioridades cafeteras entre los
representantes de los gobiernos mediante las reuniones de alto nivel desarrolladas con
regularidad.
o Incentivar el aumento de consumo de café mediante actividades de desarrollo del
mercado.
o Mejorar la calidad del café mediante el Programa de Mejora de la Calidad del Café.
o Proporcionar información objetiva y completa acerca del mercado cafetero mundial.
o Asegurar la transparencia del mercado cafetero mediante la publicación de estadísticas.
8.1.3.1 Precio Internacional del café
Una de las principales tareas de la OIC es la determinación del precio internacional del café; para
efectos de esta investigación, solo se tendrá en cuenta el precio de la variedad de café arábicas
suave colombiano, el proceso de determinación es el siguiente (si desea consultar las otras
variedades véase www.ico.org):
11
Mercado de Nueva York: El agente del director ejecutivo de la OIC se comunica con por lo menos
5 traders y brokers en Nueva York durante las 2:45 PM y 4:45 PM (hora Nueva York) y solicita el
precio ex‐dock (en puerto) para la variedad deseada, en caso de no estar disponibles los precios
ex‐dock, consulta los precios free on board (f.o.b) ajustados a unas bases ex‐dock. Una vez se ha
recopilado, tabulado se transmite la información directamente a la organización.
El agente se esforzara por obtener información de la cantidad negociada para cada uno de los
precios conseguidos, con el fin de tener un precio representativo del mercado para el día.
Los precios son expresados en centavos de dólar por libra de café verde.
La información será transmitida por mail o fax a las 9:15 AM (Hora de Londres) para cada día del
mercado. Con el fin de permitir una revisión estadística, el agente debe enviar la suma de los
precios obtenidos en la comunicación.
Mercado Alemán: El agente del director ejecutivo de la OIC se comunica con 5 o más traders y
brokers en Bremen y Hamburgo durante el final de la tarde en Alemania y solicita el precio ex‐dock
para la variedad deseada, en caso de no estar disponibles los precios ex‐dock, consulta los precios
f.o.b ajustados a unas bases ex‐dock. Una vez se ha recopilado, tabulado se transmite la
información directamente a la organización.
Los precios son expresados en dólares por 50 kilogramos (Kg.) de café verde.
La información será transmitida por correo electrónico o fax a las 9:15 AM (Hora de Londres) para
cada día del mercado.
Con el fin de permitir una revisión estadística, el agente debe enviar la suma de los precios
obtenidos en la comunicación.
Calculo del precio: Finalmente teniendo calculado el precio de Nueva York y el precio de Alemania,
se obtiene el precio internacional con la siguiente formula: 45% precio del mercado de Nueva York
mas 55% precio del mercado Alemán.
8.2 Estado de las TI en Colombia
A través de la historia se ha visto como avances en la tecnología han traído drásticos cambios en la
actividad económica. Las innovaciones en aspectos como las telecomunicaciones han generado
12
grandes cambios en como las organizaciones y las mismas personas se comunican y se relacionan.
Este cambio ha llevado a que estas tecnologías sean imprescindibles en la vida diaria.
Las tecnologías de información, TI, son definidas como herramientas computacionales que
capturan, almacenan, procesan y comunican información, y proveen acceso a conocimiento. Estas
existen hace varias décadas, pero en su forma más sencilla, donde estaban limitadas por su
capacidad tanto de procesamiento como almacenamiento. Solo unas pocas empresas se podían
dar el lujo de contar con estas tecnologías, que eran más vistas como un experimento en su
modelo de negocio, que como una ventaja competitiva. Esto ha venido cambiando
vertiginosamente, el poder de procesamiento de las maquinas aumentaba a velocidades
importantes, igual que su capacidad de almacenamiento. Pronto el número de empresas que
podían adquirir estas tecnologías crecía, y rápidamente se vio el potencial como ventaja
competitiva. Al principio eran utilizadas para generar reportes de ventas o controlar y pronosticar
las ventas del próximo periodo, pero en muy corto tiempo se vio que podían significar un apoyo
mucho más importante para la organización. Y a medida que el poder de procesamiento y
capacidad del almacenamiento aumentaba, las organizaciones podían capturar cada vez más datos
y aumentar la complejidad del procesamiento de los mismos. Las organizaciones vieron este gran
potencial y las TI fueron convirtiéndose en una herramienta imprescindible. Inicialmente las
organizaciones usan las TI para sus roles más tradicionales como lo es la parte financiera o de
nomina, pero hoy en día se ven en prácticamente en todas las áreas, desde la creación de
productos, hasta el servicio al cliente.
Las TI en Colombia, al igual que en el resto del mundo, han venido cobrando más importancia cada
día, a tal punto que ya encontramos organizaciones que buscan alinear sus políticas y estrategia
con las TI, como es el caso de la cámara de comercio de Bogota, que tras percibir los constantes
cambios del entorno y la limitada adaptabilidad que le brindaba su anterior manejo de TI, decidió
reestructurar e implementar nuevas TI, de la mano de un gobierno de las mismas, que ayudara al
acoplamiento con la organización. Al igual que la cámara de comercio de Bogota, existen otras
empresas que se han percatado de la presión del entorno y han tomado acciones para
contrarrestar los efectos de esos cambios; en estos procesos se ha identificado la necesidad de
implementar metodologías para evitar caos, dado que con la adopción de nuevas TI, algunos
procesos se deben alterar y esto implica un cambio en las rutinas de los miembros de la
13
organización, es por esta razón que el gobierno de TI se convierte en un factor del éxito en la
adopción e implantación de las nuevas TI.
En el caso Colombiano, se presenta un fenómeno que dificulta las buenas practicas de TI, los
esquemas de control en ocasiones son viejos, y no están diseñados pensando en las TI, lo cual
dificulta la adopción y uso de las mismas; este tipo de inconvenientes se evidencian más en
entidades bancarias, como ejemplo el caso del Banco BSCS, en donde los esquemas de control y la
burocracia entorpecen el uso de las TI. En el sector turismo sucede algo similar, todos los hoteles
deben entregar reportes semanales de visitantes, los cuales deben ser entregados al
Departamento Administrativo de Seguridad (DAS), en algunas regiones del país los hoteles deben
enviar a una persona, la cual se tiene que desplazar físicamente hasta las oficinas del DAS para
llevar estos reportes. Adicional a esto, en algunas ciudades los reportes deben elaborarse en uno
libros oficiales que obligan a realizar el proceso con letra manuscrita, lo cual resulta altamente
ineficiente, teniendo en cuenta que algunas de los centros hoteleros cuentan con tecnología y
software que generan los reportes automáticamente.
Este tipo de problemáticas y otras como el levantamiento de requerimientos y la identificación de
los casos de uso, hacen que los fracasos en el desarrollo y adaptación de TI sean mucho mayores
que los éxitos, aunque cabe resaltar que esto no es exclusivo de Colombia, es una problemática
que se presenta en el mundo entero.
“Según el Standish Group Intl. el 30% de los proyectos se cancelan antes de terminar; el 70% del
conjunto restante, no produce los beneficios esperados y en promedio el costo se excede un
189%; y el cronograma se excede un promedio de 222%.”1
Esta problemática no es nada nueva, pero no es la única, adicional a esto se suele presentar que
no se tenga claro el papel del área tecnológica en la organización.
“El área de tecnología se sigue considerando más como la división tecnológica, de desarrollo y
producción.”2
1Gallardo, Sara. Gobernabilidad de TI en Colombia. ACIS, N. 97 Septiembre 2006. 2 ídem
14
En la medida que las organizaciones no se percaten del nuevo papel que juegan las TI y los grandes
beneficios que trae tener buenas prácticas de TI, la probabilidad de que se mantengan estas
organizaciones en el mercado es muy baja. Esto tiene una razón de ser, y es que el gobierno de TI,
y en si el papel de las TI en las organizaciones, es algo nuevo, por lo tanto no se tiene experiencia.
“Llevamos 20 años haciendo administración de recursos de TI, pero no gobierno.”3
Al ser un tema tan reciente hace que no existan sistemas de gestión, que respalden y hagan
seguimiento a las TI; lo cual dificulta el desarrollo de indicadores como el retorno ante la inversión
en TI.
“La arquitectura de tecnología también debe ser desarrollada o implementada como una
estrategia que mida las inversiones frente al uso de esta misma tecnología.”4
Organizaciones como el BCSC han conseguido generar indicadores que permiten medir el retorno
sobre la inversión en TI, esto lo pueden realizar gracias a que sistemas como el servicio de audio
respuesta tiene un costo para los usuarios, esta fuente de ingreso se puede cuantificar en un
indicador que permite a la organización tener una visión del uso e impacto que recibe esa TI.
Si bien el papel que juegan las TI es nuevo en el país, poco a poco se esta construyendo en las
organizaciones gobierno de TI.
8.3 Gobierno de TI
El gobierno de TI juega un papel muy importante en las organizaciones puesto que influye
directamente en los beneficios que se obtienen de las inversiones en TI, se estima que un buen
gobierno de TI pude generar hasta un 40% más de beneficios en una organización 5, con respecto a
otras organizaciones con la misma inversión en TI, también se ha identificado una relación entre el
3 ídem 4 ídem 5 Weill, P. (2004). Don't Just Lead: Govern, How Top‐Performing Firms Govern IT. MIS Quartely
Exectutive .
15
rendimiento y el gobierno de TI, organizaciones con un gobierno de TI que sigue una estrategia
suelen tener un rendimiento superior al 20% con respecto a organizaciones con un gobierno de TI
mal estructurado siguiendo la misma estrategia.
Peter Weill define el gobierno de TI como el marco de trabajo especifico para asignar el poder de
toma de decisiones y propiciar el estado deseable de uso de las TI, siendo el estado deseable
consistente con la misión, estrategia, valores, normas y cultura de la organización.
Teniendo como fundamento esta definición, podemos decir que el gobierno de TI es la
determinación y reglamentación de quien toma cada tipo de decisión, esto siguiendo los
lineamientos y objetivos de la organización, generando unos principios a seguir dentro de la
misma. Un buen gobierno de TI genera una paradoja, dado que debe permitir empoderar a las
personas de la organización, teniendo en cuenta los principios definidos, de manera que se
empoderar, pero a la vez se controla; empoderar y controlar, dos conceptos aparentemente
excluyentes necesarios para obtener un buen gobierno de TI.
Como el gobierno de TI esta estrictamente relacionado con los objetivos de la organización, es
importante resaltar que cada vez que los objetivos de la organización cambian, el gobierno de TI
debe hacerlo, adaptándose al nuevo norte de la organización; estos cambios son complejos,
toman por lo menos 6 meses, y podrían implicar cambios en la cultura organizacional, lo cual
agrega complejidad al proceso.
No se debe considerar el gobierno de TI como simplemente gerencia de la infraestructura
tecnológica, este debe involucrar y tener en cuenta todas las gerencias de la organización
(contabilidad, recursos humanos, etc.), de igual manera no se debe pensar en el Chief Information
Officer (CIO) como quien autoriza todas y cada una de las decisiones de TI, pero si como quien
diseña quien puede tomar que tipo de decisiones y como puede ser más benéfico para la
organización; los CIO deben contar con herramientas que les permitan supervisar el estado de las
TI, el rendimiento de las mismas, y diversos indicadores que aporten información en el proceso de
toma de decisiones.
16
8.3.1 Dominios
En el marco de gobierno de TI se han identificado 5 decisiones estratégicas necesarias para
desarrollar un buen gobierno de TI; principios de TI, arquitectura de TI, Infraestructura de TI,
Necesidades de negocio de las aplicaciones, e inversión y priorización de TI.
o Principios de IT: Hace referencia a la definición a alto nivel sobre como serán utilizadas las
TI en el negocio.
o Arquitectura de TI: Representa las elecciones técnicas que guían a la organización para
satisfacer las necesidades del negocio, en esta también se incluyen las políticas y reglas
para el uso de estas TI y ayuda a trazar un camino para la migración de la forma como se
hacen los negocios. Se incluye información, tecnología y aplicaciones.
o Infraestructura de TI: Estrategias para la conformación de la infraestructura de TI teniendo
en cuenta lo presupuestado, incluye el factor técnico y humano. Esta infraestructura suele
compartirse a través de la organización, como servicios confiables y coordinados, por
ejemplo la red, la información compartida, entre otros.
o Necesidades de negocio de las aplicaciones: Especifica las necesidades del negocio en
cuanto a compra o desarrollo interno de aplicaciones de TI.
o Inversión y priorización de TI: Decisiones sobre cuanto y donde invertir en TI, incluye
aprobaciones de proyectos y técnicas de justificación.
8.3.2 Arquetipos
Los arquetipos definen quienes tienen el poder de decisión para una decisión particular de TI. Se
han identificado 5 arquetipos de gobierno de TI, Monarquía de negocio, Monarquía de IT, Feudal,
Federal, Duopolio de IT y anarquía, cada uno de estos arquetipos puede ser utilizado en cualquiera
de los dominios de TI descritos anteriormente.
o Monarquía de negocio: Las decisiones están a cargo de altos ejecutivos de todas las áreas
de negocio, si bien los ejecutivos de TI participan, sus decisiones no son independientes.
o Monarquía de IT: Grupos o individuos pertenecientes al área de TI exclusivamente.
o Feudal: Los altos ejecutivos delegan el poder de decisión a los ejecutivos de las unidades
de negocio.
o Federal: Esta compuesto por ejecutivos de alto nivel y ejecutivos de las unidades de
negocio, también participan los ejecutivos de TI.
17
o Duopolio de IT: Lo conforma los ejecutivos de TI y los ejecutivos de cualquier otro grupo.
Se da solo en 2 niveles, a diferencia del federal.
o Anarquía: Cada individuo actúa independientemente.
8.3.3 8 Factores Críticos del éxito
o Transparencia: Hacer que los mecanismo de gobierno de TI sean transparentes para todos
los administradores; esto con el fin de generar confianza e incentivar el respeto a las
reglas.
o “Diseño activo”: Diseñar un gobierno de TI con base en los objetivos y rendimiento de la
organización, creando un diseño coherente comunicado de manera eficiente a lo largo de
la organización.
o Rediseño no frecuente: El rediseño completo del gobierno de TI es costoso para la
organización en términos de dinero y tiempo; toma por lo menos 6 meses hacer un
cambio total de gobierno de TI.
o Educación en gobierno de TI: La capacitación en los gerentes facilita la compresión y uso
los mecanismos de gobierno de TI.
o Simplicidad: Un gobierno de TI efectivo debe ser simple y obedecer a pocos objetivos,
cada objetivo adicional requiere un nuevo mecanismo de gobierno, lo cual dificulta el
diseño del gobierno de TI.
o Manejo de anomalías: Es indispensable para permitir a la organización adaptarse a los
cambios del entorno, el manejo de anomalías permite a la organización debatir
abiertamente y aun más importante aprender de la anomalía.
o Gobierno diseñado a múltiples niveles organizacionales: Dependiendo del tipo de
organización será necesario diseñar un gobierno de TI con múltiples niveles, que permita
expandir las políticas de gobierno de TI a través de todos los niveles, por medio de
estrategias y metas.
o Incentivos alineados: Si bien los incentivos son populares, cabe resaltar que estos
incentivos deben estar alineados con la estrategia de la organización, de lo contrario
serán menos efectivos y no generaran el efecto esperado.
8.3.4 Evaluación de la inversión en TI
Determinar si se invierte en TI y el porcentaje de los ingresos que se destinara a las mismas, es una
decisión compleja que implica considerar factores como el riesgo, los tiempos y el contexto; si
18
determinar los costos es complicado, determinar los beneficios que estos generaran lo es aun más.
Adicional a la complejidad que implica el análisis, se ha identificado una mala practica por parte de
las organizaciones; por lo general quien realiza el análisis y el proceso de estimación de montos,
forma parte del equipo de administradores de la empresa, estos a su vez participan en la decisión
directa de invertir o no en el proyecto, restando objetividad al análisis realizado por los mismos.
La dificultad más grande que presenta el proceso de evaluación de inversión en TI es la
incertidumbre, estas evaluaciones se basan en los costos y beneficios esperados, pero es
indispensable incluir en estas evaluaciones el riesgo asociado a estas inversiones. Existen autores
como Paul Strassman, que plantean que las TI generan valor en la organización solo por medio del
mejoramiento operacional de la productividad, y no por su contribución al negocio mismo, es
importante tener en cuenta el estado operacional de la organización al momento de realizar la
estimación, de esta manera poder estimar hasta que nivel de la organización se percibirán los
benéficos, es de esperar que una vez se posea un estado operacional productivo y optimo las TI
generen beneficios acordes a los objetivos estratégicos del negocio.
Existen múltiples modelos de evaluación, en forma general pueden agruparse en dos grupos;
Evaluación ex‐ante y ex‐post y la evaluación formativa y sumativa.
La Evaluación ex‐ante hacen referencia a las estimaciones de costos y beneficios, ayudan a evaluar
la conveniencia de la inversión antes de ejecutarla. La Evaluación ex‐post evalúa el resultado de la
inversión y sus alcances, una vez realizada.
En ambos casos, modelos como el VPN (Valor Presente Neto), TIR (Tasa Interna de Retorno),
árboles de decisión entre otros suelen ser efectivos, sin embargo cada uno suelen presentarse
inconvenientes como el hecho de representar solo un momento en el tiempo en el caso del VPN, o
en el caso de la TIR el hecho de no ser siempre mejor el proyecto con mayor TIR, y en el caso del
árbol de decisión la dificultad radica en asignar la probabilidad a los posibles estados de decisión.
La Evaluación formativa monitorea el proceso y los resultados obtenidos, además toma la
retroalimentación de los usuarios para un posterior refinamiento y aprendizaje para futuras
inversiones.
La Evaluación sumativa analiza el impacto, usabilidad y efectividad de la inversión.
19
Finalmente, más que utilizar cualquiera de los modelos disponibles, es fundamental identificar el
tipo de inversión que se desea realizar y su relación con los objetivos específicos de la
organización. Las inversiones en TI conllevan al desarrollo de ventajas competitivas que finalmente
se traducen en beneficios económicos para la organización, una de las herramientas
recomendadas para realizar la identificación del tipo de inversión es la matriz de McFarlan.
6
Ilustración 4: Matriz de McFarlan
Fuente: (Munoz, J. 2002)
Si bien ninguna de las herramientas que permiten realizar evaluaciones ex–ante o ex‐post (VPN,
TIR, etc.), ni las que permiten realizar una evaluación formativa o sumativa (matriz de McFarlan)
garantizan el éxito de la inversión, estas herramientas permiten realizar una aproximación de los
resultados de las inversiones, reduciendo la incertidumbre en las mismas.
8.4 Modelo de compromiso
El CISR ha realizado diversos estudios sobre las TI en las organizaciones con los cuales ha podido
identificar aspectos claves para lograr un buen gobierno de TI; se han identificado dos
aproximaciones, una “de arriba hacia abajo” en la cual se enfoca en como los grupos gerenciales
distribuyen el poder de toma de decisiones en la organización con respecto a decisiones de TI
6 Munoz, J.(2002). Estudio de modelos de evaluación de proyectos de inversión en TI/SI. Grupo MIS. Universidad de Concepción.
20
globales de la misma. El otro enfoque hace referencia a como los proyectos pueden ser
coordinados y administrados con el fin de alcanzar las metas locales. Tras realizar múltiples
investigaciones el CISR afirma que ninguno de los dos enfoques satisface tanto los objetivos
globales como los objetivos locales de la organización, lo que se ha identificado es que las
aproximaciones más exitosas son aquellas que alinean las TI con el resto de la organización y que
permiten una coordinación a través de todos los niveles de la organización; el modelo de
compromisos describe esta aproximación. Cabe resaltar que el modelo de compromiso no es el
único modelo valido o existente, pero los diversos estudios en grandes compañías han
demostrado su efectividad al momento de ser implementado en la organización.
El modelo de compromiso tiene 3 componentes generales:
o Gobierno de TI
o Gestión de proyectos
o Mecanismos de articulación
La gestión de proyectos hace referencia a la formalización de los procesos administrativos, con
retroalimentación clara y puntos de revisión regulares, requiere disciplina, y predica el
comportamiento de grupos de trabajo. Ha surgido como una competencia critica en casi todas las
compañías; las compañías están estandarizando y adoptando las metodologías de sus proyectos,
esto asegura que los proyectos ejecutan ciertas tareas en ciertos momentos de una manera que es
consistente a lo largo de la compañía. Una buena gestión de proyectos tiene procesos bien
definidos, con pasos y métricas verificables. La gestión de proyectos ofrece una oportunidad para
integrar tanto personal de los departamentos de TI como personal ajeno a ellos a un nivel de
proyecto.
El gobierno de TI y la gestión de proyectos se encuentran ampliamente documentados e
investigados, de manera que lo que se identifico como “la conexión faltante” son los mecanismos
articulación, el modelo de compromisos hace especial énfasis en ellos, y los define como los
procesos y decisiones que conectan actividades a nivel de proyecto con el gobierno de TI, estos
mecanismos de articulación son vitales para la organización ya que son los que permiten la
comunicación y el flujo de ideas desde los niveles más operacionales hasta los gerenciales,
21
también permite hacer seguimiento a que tan alineados están los intereses de la organización con
sus TI.
Ilustración 5: Modelo de Compromiso de TI, sus 6 interesados y sus objetivos claves
Fuente: (Fonstad & Robertson, 2006)
El éxito del modelo de compromiso radica en involucrar a 6 stakeholders (Ilustración 5), alineando
y coordinando las metas y objetivos de cada uno de ellos con los de la organización; esto permite
distribuir el riesgo y la responsabilidad para conseguir los objetivos en toda la organización.
La Ilustración 5 muestra un mapa político de la organización, con los objetivos primarios de cada
grupo, la columna izquierda esta enfocada en el negocio, hace referencia a la estrategia y
operaciones de la compañía; miden sus objetivos por medio de métricas como crecimiento,
rendimiento, Return Over Assets (ROA) y satisfacción del cliente. La columna derecha se enfoca
en las TI, específicamente en el desarrollo y mantenimiento de las TI, en la efectividad de la
infraestructura, que sea robusta y que soporte los objetos actuales y futuros de la organización.
Conseguir alinear el enfoque de negocio con el de TI suele ser un problema continuo y difícil de
manejar en la organización.
Los gerentes de alto nivel buscan optimizar el uso de recursos, coordinando actividades a lo largo
de la organización, por su parte los gerentes de alto nivel de TI buscan maximizar el valor que
generan las TI lo largo de la organización; para conseguir la integración de los objetivos de ambos
enfoques crean estrategias y mecanismos de gobierno que soportan y estructuran cada decisión
22
tomada; adicional a esto se crea una arquitectura empresarial que brinda una organización lógica
para la integración y estandarización de la información, los procesos de negocio y las TI en la
compañía.
Las estrategias más comunes, seguidas por las organizaciones para el manejo de las TI son la
implantación de sistemas Enterprise Resource Planning (ERP), Customer Relationship
Management (CRM), entre otros; con esto se busca alcanzar los objetivos de toda la organización,
por lo general la implantación de estos sistemas genera un efecto de “Big Bang” que implican
adoptar nuevos procesos, esta estrategia solo involucra la estrategia de la compañía y la
arquitectura de las unidades de negocio.
Algunas compañías adoptan otra estrategia que responsabiliza a las TI para que estas realicen la
implementación de los nuevos sistemas y los cambios en los procesos de negocio, incluso cuando
las TI no tienen la autoridad de realizar estos cambios, los resultados de este enfoque pueden
llegar a ser exitosos de manera local, pero si no se coordinan con los objetivos de la organización
la infraestructura de TI se convierte en una infraestructura spaghetti, costosa de mantener, difícil
de integrar, inflexible, y no escalable. En este caso solo se involucran las unidades estratégicas de
negocio y la arquitectura de TI.
8.4.1 Mecanismos de articulación
Los mecanismos de articulación deben permitir a los stakeholders negociar entre ellos,
influenciarse entre ellos, y aprender de ellos, generando confianza a lo largo de la compañía y
permitiendo un trabajo en equipo que permita conseguir los objetivos de la organización.
o Mecanismos de negocio: Mecanismo que permite conectar proyectos con estrategias de la
compañía y de las unidades estratégicas de negocio. Incluye los responsables del
rendimiento y estructura de los procesos estandarizados, juntas directivas que
administran a través de los proyectos, entre otros. Estos mecanismos permiten realizar
evaluaciones sobre los proyectos que están dando resultados, y reevaluar la estrategia de
la compañía de acuerdo a los resultados y experiencias de primera línea.
o Mecanismos de arquitectura: Permite la conexión entre los proyectos y la arquitectura de
la empresa y las unidades de negocio. Las organizaciones deben crear oficinas de
23
arquitectura o departamentos que cuya fusión será establecer y actualizar estándares,
verificar los proyectos, y aprobar y manejar las excepciones.
o Mecanismos de alineación: Conecta las TI con el resto del negocio, en particular a nivel de
las unidades de negocio. Se ha identificado que las organizaciones introducen un rol
integrador para mejorar la alineación de la organización.
Ilustración 6: Categorías de los mecanismos de articulación
Fuente: (Fonstad & Robertson, 2006)
8.4.2 Principios para un modelo de compromiso exitoso
A través de los diversos casos de estudio se han identificado principios que conducen a un modelo
de compromiso exitoso, estos son:
o Estructurar un buen gobierno de TI y gerencia de proyectos: Cada componente del modelo
de compromiso debe ser efectivo por si mismo, de manera que al momento de integrarlo
todos en el modelo de compromiso se cree sinergia entre ellos.
o Definir objetivos claros, específicos y realizables: Objetivos claros son indispensables para
guiar los esfuerzos de compromiso.
24
o Brindar motivación para identificar las metas de la organización: Incentivos formales como
planes de bonos evaluados por medio de revisiones anuales o métricas de rendimiento
ayudan a enfocar y alinear actividades.
o Asignar la aplicación de autoridad: Complementario a los incentivos formales, es necesario
que la organización cuente con mecanismos para detener los esfuerzos que surjan en
contra de los objetivos de la organización.
o Incentivar la temprana intervención y prevención: Los grupos exitosos de TI inician su
trabajo en equipo con proyectos del negocio durante las primeras etapas de desarrollo,
asegurando que los objetivos están alineados con la organización, y previniendo malas
soluciones.
o Promover la comunicación en dos vías, transparente y continua: Mantener el modelo de
compromiso implica contar con buena comunicación entre el negocio y las TI, esto
permite prácticas de aprendizaje enriquecidas por todos los stakeholders, negociar sus
diferencias, y desarrollar un entendimiento común de las metas y objetivos de la
organización.
o Involucrar las personas indicadas: El éxito del modelo de compromiso depende también
de tener comunicadores efectivos, personas que conocen los objetivos y prioridades de las
partes.
9 La FNC
9.1 Historia
La Federación nacional de cafeteros nace en el año 1927 ante la necesidad de hacer viable,
eficiente y competitivo el negocio del café en Colombia. La fundación de la Federación contó con
el apoyo del gobierno nacional, regional y el apoyo de la sociedad de agricultores de Colombia.
La Federación actúa como entidad coordinadora de la política cafetera, regula el mercado del
grano y recauda los impuestos provenientes de la importación. Su misión es asegurar el bienestar
del caficultor colombiano.
25
9.2 Fondo nacional del café
Es una cuenta del tesoro nacional, fue creada en 1940 y es administrado por la FNC.
"El Fondo Nacional del Café es una cuenta de naturaleza parafiscal constituida por recursos
públicos cuyo objetivo prioritario es contribuir a estabilizar el ingreso cafetero mediante la
reducción de los efectos de la volatilidad del precio internacional. El Fondo cumplirá los objetivos
previstos en las normas legales vigentes, en orden de fomentar una caficultura eficiente,
sostenible y mundialmente competitiva". (Contrato de administración del FNC)7
9.3 Estructura
La FNC es una organización de carácter gremial, privada y sin animo de lucro, representa cerca de
566.000 productores de café; dado que es una organización gremial esta compuesta por
caficultores identificados con cédula cafetera. Para pertenecer a la Federación es necesario
demostrar que se es cultivador permanente y que se tiene o explota para alguien un predio con
área sembrada igual o mayor a media hectárea, y contar en esta área por lo menos con 1500
árboles sembrados.
La FNC es una organización jerárquica con la siguiente estructura:
7 Tomado de http://www.cafedecolombia.com/quienessomos/federacion/fondonacional.html
26
Ilustración 7: Estructura FNC
Fuente: Federación nacional de cafeteros
o Congreso nacional de cafeteros: Máxima autoridad, compuesto por los delegados de los
departamentos donde funcionan comités departamentales; estos delegados
departamentales son elegidos por el voto directo de los caficultores cedulados de cada
departamento.
o Comité nacional: Dado que la Federación es la encargada de administrar el fondo nacional
del café, el gobierno acredita a los ministros de hacienda, agricultura, comercio exterior y
el director de planeación nacional para que lo representen en este comité; por su parte los
cafeteros delegan a un representante por cada uno de los 10 departamentos con mayor
producción a nivel nacional. La finalidad de este comité es buscar el beneficio de los
agremiados y de la nación.
o Comité directivo: Es el encargado de los asuntos administrativos y gremiales de la
federación, delega en la gerencia general y en los comités departamentales funciones
determinadas a conveniencia. Es conformado por un representante de cada comité
departamental y el gerente general de la FNC.
27
o Comité departamental: Existen comités departamentales en aquellos departamentos cuya
producción de café sea superior al 2% de la producción nacional. Esta conformada por 6
miembros elegidos por el voto directo de los caficultores cedulados del departamento. Los
miembros del comité departamental son los mismos delegados del comité nacional de
cafeteros, el periodo de los miembros es de 4 años, y su función es orientar y organizar al
gremio en el departamento.
o Comité municipal: Existen comités municipales en aquellos municipios con más de 400
caficultores cedulados y con una producción igual o mayor a 60 mil arrobas. Es
conformado por 6 miembros elegidos por voto directo de los caficultores cedulados del
municipio. Representan a los caficultores del municipio ante el comité departamental.
9.4 Funcionamiento
Una de las principales características de la FNC, es la garantía de compra del café a los caficultores
a buen precio; atenuando parte de la volatilidad de los precios del mercado y la tasa de cambio.
La compra de café se lleva a cabo por medio de un “sistema articulado” entre Almacafé, las
cooperativas y el fondo nacional del café.
9.4.1 Almacafé
Es una empresa de la FNC creada en 1965, cuyo fin es apoyar las operaciones de garantía de
compra, logística y almacenamiento de café a nivel nacional. Para ello cuenta con una oficina
principal en la ciudad de Bogotá, 8 sucursales y 5 agencias.
9.4.2 Cooperativas
Las cooperativas son organizaciones propiedad de los caficultores, su función es garantizar la
compra de la cosecha de café al mejor precio del mercado. En la actualidad existen cooperativas
en los departamentos de ANTIOQUIA, CALDAS, CAQUETA, CASANARE, CAUCA, CUNDINAMARCA,
HUILA, META, NARIÑO, NORTE DE SANTANDER, QUINDIO, RISARALDA, SANTANDER, TOLIMA,
VALLE, MAGDALENA.
9.4.3 Centro de investigación del café (Cenicafe)
Fue fundado en 1938, este centro contribuye al cumplimiento de la misión de la FNC, la
contribución la realiza mediante la generación, adaptación y transferencia de conocimientos
28
científicos y tecnológicos a los caficultores. Este centro de investigación depende de la FNC y sus
directrices.
9.4.4 Fabrica de café liofilizado
Es una de las fabricas más grande y modernas del mundo y es la única planta de liofilización en
Colombia; en esta planta se producen subproductos del café como el extracto de café
concentrado, café tostado, molido y liofilizado. Esta planta es propiedad de la FNC.
9.4.5 Fundación Manuel Mejía
Creada en 1960, su misión es aportar en la formación integral al caficultor, su familia y la
comunidad rural contribuyendo al bienestar, competitividad y sostenibilidad de la caficultora.
10 Estructura Tecnológica FNC
10.1 Evolución de los sistemas de información
Cuando el negocio del café surgió, tanto la Federación como Almacafé eran empresas
desarticuladas, que compartían información de una manera poco eficiente y tediosa; a lo largo de
la evolución de ambas organizaciones esto ha cambiado. A continuación se hará una breve
descripción de la evolución de los sistemas de información de cada una de ellas.
10.1.1 FNC
Hasta hace algo más de 10 años la Federación manejaba tres sistemas de información que
funcionaban de manera independiente y desarticulada, estos sistemas eran Sistema de
información financiero (SIF), Sistema de Información de Relaciones Industriales (SIRI) y Sistema de
información comercial (SICO). Si bien fueron de gran utilidad, generaban inconvenientes para
integrar la información y manejar los diversos procesos administrativos.
En 1998 se puso en marcha el proyecto FedERA 2000, que proponía cambios importantes en los
procesos administrativos de la FNC, uno de los cambios más importantes fue la compra y
adaptación del sistema SAP R/3, con este se buscaba la integración de los procesos administrativos
de la empresa, agilizar las actividades y eliminar las tareas que no generaban valor de negocio.
Para llevar a cabo el proyecto FedERA 2000 fue necesario contar con un grupo de colaboradores
capacitados en la elaboración de los parámetros de los procesos administrativos de la empresa,
29
este grupo estuvo conformado por representantes de la oficina central, comités departamentales,
Cenicafé, Fabrica de café liofilizado y Almacafé.
El 1 de enero del 2000 la Federación empezó a utilizar SAP R/3, esto implico abandonar los
antiguos sistemas de información, cambiar la cultura empresarial, rediseñar los procesos y los
sistemas de control de la empresa.
Durante el 2007 la FNC realizo actualizaciones en las redes de las empresas, con el fin de optimizar
el tiempo de respuesta de las transacciones, el resultado fue una disminución del 25% en el
tiempo de respuesta del sistema SAP.
10.1.2 Almacafé
Hasta mediados de la década del 70, el manejo de la información en Almacafé se realizaba de
manera manual, se contaba con personal en el área de contabilidad que se encargaba de hacer el
registro de los movimientos de café y de dinero, esta infamación se transmitía por medio de telex
o por teléfono. Entre los años 76 y 78 Almacafé crea el centro de información sistematizada (CIS) y
adquiere los primeros computadores TEXAS INSTRUMENT.
Posteriormente en la década de los 80, Almacafé identifica la necesidad de desarrollar
herramientas que soporten el manejo de inventarios y contabilidad, se desarrolla Invorden y
Conta, cuyas funciones eran soportar los procesos de inventarios y contabilidad respectivamente.
Para esta época las secretarias ya contaban con computadores con procesador de palabras, cabe
resaltar que estos computadores no contaban con muchas aplicaciones.
En la década de los 90, Almacafé considero importante integrar el manejo de la información y
procesamiento de la misma; se convoco una licitación acorde con las necesidades de Almacafé,
esta licitación fue ganada por UNISYS.
La solución implementada por UNISYS llamada SIAL (sistema de información Almacafé) estaba
compuesta por dos sistemas, SIFA (Sistema de Información Financiero y Administrativo) y SIOP
(Sistema de Información Operativo). Adicional a estos dos sistemas se implemento el servicio de
correo electrónico (Proffs y posteriormente Lotus), este servicio de correo dio soporte a la
comunicación entre los almacenes y la oficina central.
30
En 1999 dado que la Federación ya había iniciado la implantación del sistema SAP R/3, Almacafé
decidió desarrollar el mismo sistema con el fin de facilitar la información entre las empresas, la
prioridad era compartir de una manera fácil y eficiente aspectos contables, financieros y de
manejo y tratamiento de la especie con la Federación.
10.2 Sistema de información cafetera – SICA
Hace parte de la infraestructura de datos de la federación; brinda información estratégica para el
trazado, formulación, diseño y seguimiento de las políticas de competitividad y sostenibilidad de la
caficultora colombiana.
En este sistema se almacena la información georreferenciada y alfanumérica de las fincas, lotes y
caficultores del país. Durante el 2007 se inicio la actualización de la plataforma, con el objetivo de
migrar la aplicación a una plataforma Web, buscando integrar, unificar y centralizar toda la
información en una sola base de datos. Con esta actualización se busca mejorar el proceso de
actualización de datos, y aumentar el número de usuarios autorizados. Cabe resaltar que la
actualización de la información es responsabilidad de los comités departamentales.
SICA suministra información a programas como educación, infraestructura domiciliaria, protección
social en salud, cedula cafetera, trazabilidad en cafés especiales, estudios socioeconómicos,
seguridad alimentaria, medio ambiente y pronóstico de cosecha, entre otros.
10.3 Conectividad Inalámbrica
Existe conectividad entre Procafecol y las oficinas de calidad en los puertos, esta conectividad
cumple con las políticas de seguridad para hacer viable y confiable el uso de la misma.
10.4 Plan Florescencia
Nace en febrero del 2003; cumple la misma función de los futuros utilizados por los brokers
(herramienta financiera); la diferencia es que en este caso, esta herramienta asegura un precio
mínimo y compra al caficultor de su cosecha, y en el caso de existir un excedente en el precio del
mercado en el momento de la venta del café, el caficultor recibe el excedente faltante.
Los caficultores lo utilizan para obtener parte del pago de su cosecha antes de que esta haya
florecido completamente, lo cual les permite al caficultor obtener dinero mucho antes de recoger
su cosecha.
31
Todo esto esta asociado a un sistema que da soporte a la venta anticipada de la cosecha por
contratos forward, este sistema interactúa con la página Web y el sistema SAP.
10.5 Videoconferencia
Brindan apoyo permitiendo la conectividad entre distintos puntos simultáneamente, en el 2007 se
apoyo el proceso de conexión de 17 ciudades a nivel nacional. Las videoconferencias son uno de
los canales institucionales más fuertes debido a la flexibilidad y oportunidad de contacto y el
ahorro en costos de desplazamiento y tiempo.
10.6 Sistema de información SAP R/3
Este sistema ERP se viene utilizando desde diciembre de 1999; sus funciones principales han sido
brindar soporte áreas de finanzas (tesorería, contabilidad, presupuestos, entro otros), ventas y
distribución, gestión de materiales, mantenimiento de planta, producción, calidad y recursos
humanos. Antes de adquirir el sistema SAP cada área tenia su sistema independiente, lo cual
dificultaba la integración de la información y el uso de la misma. Adicional a la centralización de la
información la implementación de SAP permitió estandarizar procesos de 23 dependencias a nivel
nacional y mundial.
En los inicios de 1990, con el auge de Internet la FNC la Federación decide diseñar toda una
estrategia comercial basada en la Web, en la actualidad esta estrategia ha permitido a la FNC
ofrecer los siguientes servicios en línea para los clientes:
o Consulta de las ofertas mensuales de café.
o Registro de los pedidos de compra.
o Seguimiento de los pedidos (Tipo FEDEX)
En cuanto a los exportadores la FNC ofrece los siguientes servicios en línea:
o Registro de anuncios de venta
o Seguimiento de anuncios de venta
o Confirmación del anuncio por parte del tostador
10.6.1 Módulos
En la actualidad el sistema SAP brinda soporte a los siguientes procesos:
32
10.6.1.1 Financiero
Este modulo brinda soporte a procesos financieros como:
o Contabilidad de la FNC y de Almacafé
o Procesos de cierre en los cuales están incluidas las diferentes consultas de documentos, acreedores, deudores, planes de cuenta, entre otros.
o Reportes utilizados en los comités de la FNC y los reportes de cierre de Almacafé.
o Tesorería
o Presupuestos
o Activos fijos
o Cuentas por pagar
o Planificación
10.6.1.2 Comercial
Estos son los servicios que ofrece el modulo de procesos comerciales:
o Ventas Fondo nacional del café
o Ventas particulares
o Ventas diferentes a café
o Coberturas
10.6.1.3 Operaciones
Las siguientes operaciones reciben cobertura por medio del modulo de proceso operaciones:
o Administración inventarios de café y almacenes
o Logística de transporte
o Puerto seco
o Planeación de producción
10.6.1.4 Calidades
El modulo de proceso de calidad brinda opciones de manejo de metodología y administración de
calidad, por ejemplo permitiendo realizar ponderación de arrumes de café o clasificación de café
pergamino.
33
10.6.1.5 Planeación
El modulo de proceso de planeación de la producción permite como su nombre lo indica tener un
control de la producción esperada para las trilladoras y los Almacafé.
10.6.1.6 Bienes e inmuebles
Este modulo permite hacer seguimiento el mantenimiento correctivo de los bienes e inmuebles,
tratamiento de catálogos entre otros.
10.6.1.7 Compras y contratación
Permite realizar solicitudes de pedido, crear pedidos de servicio de trilla, y aceptación de servicios
de trilla.
10.6.1.8 Gestión humana
Este modulo ofrece servicios de aspectos básicos de gestión humana, permite generar reportes y
esta diseñado teniendo en cuenta la estructura organizacional de la FNC.
10.7 Cedula Cafetera Inteligente
“Es la tarjeta con banda magnética y chip inteligente que además de ser el instrumento de
identificación de los federados le permite al Caficultor Agremiado recibir el pago de la cosecha, así
como gozar de otros beneficios.”8
Los sistemas soportan los procesos de la organización, pero solo hasta el año 2007 los caficultores
se beneficiaron directamente de ella por medio de las Cedulas Cafeteras Inteligentes; antes de la
existencia de estas, los caficultores (quienes componen la federación) se dirigían a los puntos de
compra de café (Almacafé) vendían su producto y se les remuneraba en efectivo; ahora con las
nuevas cedulas, el caficultor recibe el pago de su café directamente en su cedula cafetera que
cumple un papel similar al de una tarjeta debito, con ella pueden comprar y obtener descuentos
en algunos establecimientos públicos, realizar retiros en algunos cajeros o en estaciones Terpel,
entre otros. Esta nueva cedula cafetera también ha servido para hacer llegar los auxilios del
gobierno a los caficultores de una manera rápida y eficiente, evitando el desplazamiento de los
mismos a sucursales de la Federación y el hacer filas para recibir los auxilios, simplemente se
transfiere el monto directamente a la cedula cafetera.
8 Tomado de http://www.cafedecolombia.com/servcaficultor/cedulacafetera/quees.html el 20 de abril de 2008.
34
Ilustración 8: Tipo de trazabil idad
Fuente: Beneficios de usar identificación por radio frecuencia y como el código electrónico de producto EPC impacta positivamente los resultados de negocio. Federación Nacional de Cafeteros
11 Resultados
El alcance inicial de este estudio buscaba realizar un diagnostico completo de la infraestructura de
Tecnologías de Información de la FNC e identificar como esta infraestructura genera valor de
negocio para la organización; este estudio contó con la participación un miembro del comité
departamental y municipal, también se contó con la colaboración de una cooperativa de café y un
almacén de café perteneciente a un comité municipal.
Tras realizar las entrevistas a los diversos funcionarios se obtuvieron los siguientes resultados:
La FNC en su calidad de Federación tiene una estructura jerárquica que centraliza el poder y la
toma de decisiones en el congreso nacional de cafeteros; es allí donde se toman las decisiones que
afectan toda la organización, como se explico anteriormente a este congreso asisten miembros de
los comités departamentales, se identifico una marcada monarquía de negocio en casi todos los
dominios de TI, todas las decisiones están centralizadas en el comité nacional y el congreso
nacional de cafeteros, cabe resaltar que el gobierno al ser miembro del comité nacional tiene una
fuerte influencia en la toma de decisiones, el solo voto del ministro de hacienda tiene el mismo
peso que el voto de la mitad de los miembros del comité, este es un mecanismo que busca regular
las decisiones con el fin obtener los mayor beneficios para el país, la FNC administra el fondo
35
nacional del café por tanto es primordial que el gobierno vele por la buena y sana inversión de
esos recursos.
Ilustración 9 FNC Gobierno de TI
En la actualidad los comités municipales y departamentales tiene autonomía en ciertos proyectos,
estos proyectos deben financiarse con recursos propios del comité y sus dividendos deben ser
invertidos en la comunidad, no es común que estos comités realicen inversiones en TI, si bien
podrían hacerlo, las inversiones suelen tener un carácter más social como el acueducto,
capacitaciones a los campesinos, entre otros.
La centralización del gobierno de TI es acorde con la estructura gremial de la federación, el
departamento de TI de la FNC no tiene presencia en los comités municipales ni departamentales.
En los almacenes de la Federación de cada municipio (administrados por los comités municipales)
las TI se utilizan para permitir pagos de insumos, retiros de dinero o para llevar a cabo las
votaciones en las elecciones cafeteras, todo por medio de un dátafono y la cedula cafetera
inteligente, cabe resaltar que los inventarios de los almacenes son controlados de manera
independiente por cada comité y estos no reciben una retroalimentación directa de la información
36
recolectada. En las cooperativas hay un comportamiento similar que en los almacenes, de hecho
las TI hacen su aparición solo en el momento de compra del café, y las cooperativas tampoco
reciben retroalimentación directa de la información.
Inicialmente las TI eran percibidas como de apoyo a las funciones operacionales y contables de la
FNC, aun más con la casi nula retroalimentación hacia los comités, almacenes y cooperativas, pero
con el plan FedERA 2000 y el conjunto con las tecnologías que implanto cambio totalmente la
percepción de las TI en la organización, este cambio de percepción se ha dado en todos los niveles,
desde el congreso nacional hasta los caficultores federados. Uno de los objetivos principales de la
Federación con las inversiones en TI era conseguir la trazabilidad de café; la Federación buscaba
poder realizar seguimiento a cualquier grano de café desde el momento de recolección hasta la
llegada al comprador final, ofreciendo un mejor servicio al cliente, mejorando los controles y por
ende la calidad de la producción, aspectos claves para la competitividad en el negocio;
actualmente es posible realizar esta trazabilidad por medio de la infraestructura de TI que se
posee, cada finca cafetera esta dividida por parcelas y a cada recolector se le asigna una parcela,
en ese momento se inicia la trazabilidad, este proceso esta soportado por el SICA.
La Federación realiza programas constantes de mejoramiento de calidad, estos programas buscan
certificar las fincas cafeteras con estándares internacionales como rain forest o UTZ, esto implica
realizar un seguimiento constante a las fincas cafeteras, asesoramiento en los procesos de cultivo,
beneficio, entre otros; la herramienta SICA brinda soporte al seguimiento de cada una de las
fincas, contribuyendo a la productividad y eficiencia de estos proyectos.
La trazabilidad continua en las cooperativas que realizan los análisis sensoriales y físicos del café
para determinar su precio de compra, las cooperativas cuentan con un sistema de información
que les permite almacenar los resultados de los análisis realizados y el precio al que se compro el
café, una vez comprado, el café es enviado a Almacafé, quien esta encargada del proceso logístico
de trilla y transporte hasta puerto, este proceso esta soportado por el sistema SAP, más que un
soporte a los procesos y operaciones diarias SAP a jugado un papel estratégico en la FNC,
permitiendo ofrecer servicios como la venta en línea 24 horas al día de café. La actual
infraestructura de TI a permitido que la Federación desarrolle programas y productos como la
cedula cafetera inteligente, este nuevo sistema ha permitido la reducción de costos
drásticamente, el principal objetivo de la Federación es garantizar la compra de la producción a los
37
caficultores a un precio justo, la compra del café se realiza por medio de las cooperativas y los
puntos de compra de café (38 cooperativas y 488 puntos de compra), antes de la existencia de la
cedula cafetera inteligente era necesario realizar el envió de dinero físicamente hasta todos los
puntos, incluso existían regiones en donde por problemas de orden publico era necesario enviar el
dinero en helicópteros que incrementaban aun más los costos de transporte; si bien ha existido
resistencia al cambio por parte de algunos caficultores y la dificultad del analfabetismo de algunos
productores de café, la nueva cedula cafetera poco a poco esta siendo adoptada por los cafeteros,
para incentivar su uso la Federación realiza concursos y rifas periódicas premiando a quienes
utilizan esta tecnología.
La estrategia de Internet adoptada por la FNC ha sido esencial para el sostenimiento actual de la
federación; esta estrategia ha permitido una drástica reducción de costos fijos, antes de la
aparición de Internet la FNC contaba con oficinas (suites) en varios países cuyas funciones eran
brindar información a los clientes y compradores sobre productos, servicios, y estado de las
compras, en la actualidad este servicio se presta a través de Internet, y los usuarios lo pueden
consultar en tiempo real. Internet también abrió la puerta al e‐learning, de modo que en los
comités municipales y departamentales los funcionarios son capacitados por este medio; adicional
a los funcionarios, los caficultores también pueden acceder a estos servicios, en la actualidad
existen 45 centros destinados a la capacitación de los cafeteros y 689 productores en etapa de
formación. Estos avances se han podido realizar gracias a la renovación tecnológica que ha tenido
la FNC, en los últimos 4 años se renovó el 90% de los equipos de escritorio, aumentando la
productividad en los puestos de trabajo.
Hasta el momento las TI han generado valor en la organización por medio del mejoramiento
operacional de la productividad, pero ese no es el objetivo a largo plazo de las TI, a donde se desea
llegar es a un estado en donde las TI contribuyan al negocio mismo, tal como plantea Paul
Strassman; el proceso toma tiempo, aun más teniendo en cuenta la naturaleza y dispersión
geográfica del negocio, sin embargo se han realizado avances importantes que destacan a la
Federación y le brindan una ventaja competitiva con respecto a sus competidores, Colombia es el
primer país productor de café en ofrecer la posibilidad de comprar en línea 24 horas al día, 7 días a
la semana.
En la actualidad algunos de los proyectos con mayor prioridad que tiene la Federación son:
38
o Disponer del análisis de rentabilidad de las unidades de negocio por medio de las TI.
o Optimizar el proceso de inversión social por medio de las TI.
o Validar y optimizar el ciclo de ingresos y egresos de las compañías que componen la
Federación.
Con el fin de mantener un mejoramiento continuo la Federación busca adoptar los estándares de
las mejores practicas mundiales del negocio del café, de igual manera se busca alinear las políticas,
estándares de calidad que señalan las organizaciones lideres en el tema, con los productos de la
FNC.
12 Conclusiones
o Las inversiones en TI y el esquema de gobierno de TI han permitido obtener múltiples
beneficios para la federación, algunos de ellos son:
o La trazabilidad del café, que representa un valor agregado para la FNC ante sus
competidores, brindado un mejor servicio al cliente.
o La posibilidad de realizar negocios por Internet, los 7 días de la semana, 24 horas
al día; el 20% de las operaciones comerciales de la FNC se realizan a través de
Internet.
o La cedula cafetera inteligente que permite a los caficultores percibir los beneficios
generados por las TI de una manera intuitiva, evitando desplazamientos y colas
de espera innecesarias para recibir auxilios del gobierno, el riesgo de
manipulación de dinero, obteniendo descuentos en almacenes de la Federación y
algunos supermercados, entre otros beneficios.
o La reducción de costos fijos, pasando de tener oficinas (suites) de la FNC en otros
países a delegar esas funciones y responsabilidades a el portal de Internet de la
FNC.
o La disminución de riesgos y costos de transporte de dinero hasta las cooperativas
y puntos de compra de café, la situación paso de casos extremos donde el
39
transporte debía hacerse por medio de helicópteros, a la realización de
transacciones electrónicas que transfieren fondos a las cooperativas y puntos de
compra.
o La capacitación a distancia por medio de 45 centros que permiten tanto a
caficultores como a los miembros de los comités departamentales y municipales
tener acceso a diversos programas educativos de la FNC.
o Las TI de la FNC están en evaluación y mejoramiento constante con el fin de estar
alineadas con los objetivos estratégicos de la organización.
o El sistema SICA ha sido actualizado, ahora cuenta con una interfaz Web que
permite realizar la actualización de la información de una manera más fácil y
eficiente.
o En el 2005 el sistema SAP fue actualizado a una nueva versión, algunas de las
características de esta nueva versión son la separación de la parte contable de los
Almacafe y la FNC, optimización del proceso de inversión social, aseguramiento de
la transferencia de Almacafe y la FNC entre otras mejoras.
o En los últimos 4 años la Federación actualizo el 90% de los computadores de
escritorio de la FNC.
o En el 2007 se implemento un sistema de radiofrecuencia para el manejo
automatizado del centro de distribución de Almacafe, este sistema de
radiofrecuencia ha sido registrado como un caso de existo de implementación de
este tipo de tecnologías en el país.
40
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14 Anexos
Anexo 1: Encuesta realizada por CISR
Fuente: MIT‐CISR, 2007
A. Información de contacto del participante
1. Nombre: 2. Correo electrónico:
3. Organización: 4. Cargo:
5. Cuanto tiempo lleva con la organización en total: años . En su cargo actual: años.
6. Cuál es el número de empleados para desarrollo de sis temas de información para uso de la organización, incluyendo el grupo central : ___ personas
B. Integración organizacional y gobierno corporativo de TI.
1. Indique cuántas subunidades (Ejemplo: unidades de negocio) hay en su organización:
2. ¿A qué unidad(es) de negocio pertenece usted? (Si hace parte del equipo corporativo de IT indique “corporativo").
3. Indique la ciudad donde trabaja principalmente:
4. Indique la ubicación geográfica de sus clientes principales:
5. Describa cuán de acuerdo está con las siguientes declaraciones acerca de cómo la organización opera como un todo.
Totalmente en desacuerdo
Totalmente de acuerdo
12345
a. Las unidades de negocios comparten información con regularidad como parte de las operaciones diarias.
b. Las aplicaciones son en su mayor parte moldeadas por los objetivos de cada unidad de negocio.
c. Las aplicaciones son en su mayor parte moldeadas por los objetivos y/o necesidades de la organización.
43
d. Las plataformas tecnológicas son estándares para todas las unidades de negocio.
e. Los procesos claves del negocio son estándares a través de las unidades de negocio.
f. Los procesos claves del negocio están integrados a través las unidades de negocio.
g. La información para los procesos claves del negocio está estandarizada a través de las unidades de negocio.
h. La información para los procesos claves del negocio está integrada a través de las unidades de negocio.
i . Los procesos de negocio pueden ser fácilmente acoplados en una plataforma de procesos claves .
j. Los principios de TI – la visión para las TI en la organización es clara .
k. Es claro quién toma las decisiones y es responsable con respecto a la integración y estandarización de los requerimientos de los procesos del negocio.
l . Es claro quién toma las decisiones y es responsable con respecto a servicios críticos de infraestructura de TI.
m. Es claro quién toma las decisiones y es responsable de la inversión en TI.
n. Es claro quién toma las decisiones y es responsable con respecto a las aplicaciones de negocio que son o compradas por fuera o desarrolladas internamente.
C. Detalles de un proyecto grande típico
Considere el ciclo de vida de un proyecto grande en el cual usted haya participado activamente recientemente.
1. Describa el proyecto en una o dos frases :
2. Con respecto a este proyecto, por favor indicar qué grupos participaron activamente en cada mecanismo. Nota: Si usted pertenece a una unidad de negocio de una organización más grande entonces corporativo hace referencia a esa organización.
44
Nivel CorporativoNivel de unidad de negocio
Nivel del equipo del proyecto
Mecanismos de ajuste y participación Mecanismo no usado
IT non‐IT IT non‐IT IT non‐IT
Ejemplo: Comité ejecutivo ‐ Fija objetivos y forma una estrategia para toda la organización.
a. Proceso de priorización‐ Un comité evalúa y prioriza los proyectos de TI de la organización, de acuerdo con un conjunto de criterios, antes de asignar fondos.
b. Oficina de manejo de programas (PMO)‐ Un grupo centralizado coordina los proyectos relacionados y crea eficiencias inter‐proyectos.
c. Caso de negocio por proyectos‐El líder de negocios o de TI especifica los resultados esperados del proyecto en términos del valor del negocio.
d. Vinculación temprana del cliente‐ Los participantes definen y acuerdan conjuntamente los requerimientos generales, planes de ejecución, y entregables.
e. Revisión post‐implantación‐ Un grupo evalúa los objetivos claves del proyecto y sus entregables a la finalización del proyecto.
f. Alineación de los resul tados del proyectos con los objetivos generales de la organización‐ A lo largo del ciclo de vida del proyecto, un equipo regularmente evalúa los objetivos del proyecto vs. los objetivos de la organización.
g. Articulación temprana con la arquitectura empresarial‐ Un grupo asegura, en una etapa temprana del ciclo de vida del proyecto, que éste ayudará a construir y/o apoyar la arquitectura empresarial.
h. Proceso de aprobación (conformidad) de la arquitectura empresarial‐ Un equipo periódicamente revisa el proyecto en términos de su conformidad con los principios de la arquitectura empresarial.
i. Rol del manejo de la relación Negocio‐TI: Existe un rol que conecta TI y una parte especifica del negocio.
j. Incentivos vinculados a los objetivos de la organización: Participantes de los proyectos son recompensados por el cumplimiento de los objetivos de la organización.
45
k. Proceso para determinar el riesgo: Existe un proceso definido para determinar la influencia de los proyectos sobre el riesgo del portafolio TI.
l. Responsabilidad de los resultados de los proyectos : Las personas que serán responsables por el éxito de un proyecto.
m. Proceso de integración del negocio: Existe un grupo responsable de integrar procesos claves del negocio a través de las unidades de negocio.
n. Proceso de estandarización de negocio: Existe un grupo responsable de estandarizar procesos claves a través de las unidades de negocio.
D. Desempeño del proyecto
Totalmente en desacuerdo
Totalmente de acuerdo Con respecto al proyecto mencionado en el numeral C
12345
1. El proyecto culmino en el tiempo previs to.
2. El proyecto culmino dentro del presupuesto.
3. El proyecto alcanzó los objetivos y metas de la(s ) unidad(es ) de negocio.
4. El proyecto alcanzó los objetivos de la organización como un todo (Ejemplo: fue consistente con la arquitectura empresarial).
5. El proyecto aplicó enseñanzas de proyectos anteriores.
6. Este proyecto es un proyecto típico de TI en nuestra organización.
E. Integración de negocio:
Totalmente en desacuerdo
Totalmente de acuerdo
12345
46
1. Personal de di ferentes unidades de negocio comparte conocimiento
2. Áreasrelacionadas rara vez coordinan su planes estratégicos
3. Personal de di ferentes unidades de negocio tienen poco entendimiento mutuo
4. Los procesos de negocio claves son coordinados a través de las unidades de negocio.
5. Unidades de negocio relacionadas están en contante coordinación.
6. Ejecutivos de TI y de negocio tienen entre ellos un alto entendimiento de las misiones , objetivos y planes de la organización.
7. Miembros de TI tienen poca influencia sobre la toma decisiones y políticas que no estén relacionadas con las TI.
8. Ejecutivos de TI y de negocio rara vez se consultan entre sí.
9. TI juega una rol sobresaliente en los procesos de negocio a través de la organización.
10. Ejecutivos de negocio comparten la responsabilidad de extraer valor de las TI.
F. Desempeño de TI:
Totalmente en desacuerdo
Totalmente de acuerdo
1 2 3 4 5
1. Aplicaciones / plataformas claves son fácilmente escalables para soportar volúmenes más al tos
2. TI ayuda al negocio a responder a retos competi tivos.
3. Los servicios de TI son rentables.
4. Los costos de las TI son transparentes para el cliente.
5. Hay una al ta satisfacción por parte del cliente con los servicios de TI.
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6. Aplicaciones o módulos claves pueden ser remplazados o actualizados sin perjudicar sistemas relacionados .
¿Estaría dispuesto a ser contactado por el equipo de investigación para aclarar cualquier duda que podamos tener?
Anexo 2: Formato de la entrevista realizada
Referencia: MIT‐CISR, 2007
Integración Organizacional
¿Cuáles son las unidades estratégicas del negocio?
¿Cómo funcionan las unidades estratégicas de negocio? ¿Comparten información?
¿Como son modeladas las aplicaciones de la organización? ¿Tienen en cuenta los objetivos de las
unidades estratégicas de negocio?
¿Como es la plataforma tecnológica de las unidades de negocio? ¿Hay estándares?
¿Cuales son los procesos claves de negocio? ¿Son estándares?
¿Los procesos claves de negocio están integrados a través de las unidades de negocio?
¿Cómo se maneja la información de los procesos claves de negocio? ¿Esta estandarizada? ¿Esta
integrada a través de las unidades de negocio?
¿Cuál es la visión de las TI en la organización? ¿Existen unos principios de TI?
¿Quién toma las decisiones y es responsable con respecto a la integración y estandarización de los
requerimientos de los procesos de negocio?
¿Quién es responsable y toma las decisiones con respecto a los servicios de infraestructura de TI?
¿Quién es responsable y toma las decisiones de la inversión en TI?
¿Quién toma las decisiones y es responsable con respecto a las aplicaciones de negocio que son o
compradas o desarrolladas?
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Detalles de un proyecto grande típico
¿Existe un comité que evalúa y da prioridad a los proyectos de TI de la organización teniendo en
cuenta unos criterios antes de asignar recursos?
¿Los proyectos se coordinan entre ellos? ¿Cómo?
¿Se especifican los resultados esperados de los proyectos en términos de valor de negocio?
¿Existe una metodología de trabajo que defina requerimientos, , planes de ejecución y
entregables?
¿Se definen y acuerdan los requerimientos generales, planes de ejecución y entregables?
¿Quiénes participan en ese proceso?
¿Se evalúan los objetivos claves del proyecto y sus entregables una vez finalizado el mismo?
¿Quiénes realizan esa evaluación?
¿Existen mecanismos de control que evalúen los objetivos del proyecto y los objetivos de la
organización durante la implementación?
¿Existen mecanismos de control que verifiquen, en una etapa temprana del ciclo de vida del
proyecto, que este ayuda a construir y/o apoyar la arquitectura empresarial? ¿Cuáles son esos
mecanismos?
¿Se relaciona el departamento de TI con una parte especifica del negocio?
¿Se manejan incentivos en la organización? ¿Cómo funcionan?
¿Quiénes son responsables del existo de un proyecto?
¿Los procesos claves de negocio se integran a través de las unidades de negocio?¿Cómo?
¿Los procesos claves de negocio se estandarizan a través de las unidades de negocio?¿Cómo?
Integración de negocio?
¿Ejecutivos de las TI influyen en decisiones y políticas que no estén relacionadas con las TI?
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¿Cómo es la comunicación entre los ejecutivos de TI y de negocio? ¿Qué tanto se consultan entre
si?
¿Cuál es el rol de las TI en la organización?
¿De quien es la responsabilidad de extraer valor de las TI?