1. Generacin de modelos de negocio Un manual para visionarios, revolucionarios y retadores Autores Alexander Osterwalder e Yves Pigneur Traduccin Lara Vzquez Diseo Alan Smith, The Movement Editor y coautor colaborador Tim Clark Produccin Patrick van der Pijl Creado con la colaboracin de un grupo excepcional formado por 470 profesionales de 45 pases

2. Coautores: Ellen di Resta Michael Anton Dila Remko Vochteloo Victor Lombardi Jeremy Hayes Alf Rehn Jeff de Cagna Andrea Mason Jan Ondrus Simon Evenblij Chris Walters Caspar van Rijnbach Benmlih Rodrigo Miranda Saul Kaplan Lars Geisel Simon Scott Dimitri Lvita Johan rneblad Craig Sadler Praveen Singh Livia Labate Kristian Salvesen Daniel Egger Diogo Carmo Marcel Ott Guilhem Bertholet Thibault Estier Stephane Rey Chris Peasner Jonathan Lin Csar Picos Florian Armando Maldonado Eduardo Mguez Anouar Hamidouche Francisco Prez Nicky Smyth Bob Dunn Carlo Arioli Matthew Milan Ralf Beuker Sander Smit Norbert Herman Atanas Zaprianov Linus Malmberg Deborah Mills-Scoeld Peter Knol Jess McMullin Marianela Ledezma Ray Guyot Martn Andrs Giorgetti Geert van Vlijmen Rasmus Rnholt Tim Clark Richard Bell Erwin Blom Frdric Sidler John L. M. Kiggundu Robert Elm Ziv Baida Andra Larin-van der Pijl Eirik V. Johnsen Boris Fritscher Mike Lachapelle Albert Meige Pablo M. Ramrez Jean-Loup Colin Pons Vacherand Guillermo Jos Aguilar Adriel Haeni Lukas Prochazka Kim Korn Abdullah Nadeem Rory OConnor Hubert de Cand Frans Wittenberg Jonas Lindelf Gordon Gray Karen Hembrough Ronald Pilot Yves Claude Aubert Wim Saly Woutergort Fanco Ivn Santos Negrelli Amee Shah Lars Mrtensson Kevin Donaldson J. D. Stein Ralf de Graaf Lars Norrman Sergey Trikhachev Thomas Alfred Herman Bert Spangenberg Robert van Kooten Hans Suter Wolf Schumacher Bill Welter Michele Leidi Asim J. Ranjha Peter Troxler Ola Dagberg Wouter van der Burg Artur Schmidt Slabber Peter Jones Sebastian Ullrich Andrew Pope Fredrik Eliasson Bruce MacVarish Gran Hagert Markus Gander Marc Castricum Nicholas K. Niemann Christian Labezin Claudio dIpolitto Aurel Hosennen Adrian Zaugg Frank Camille Lagerveld Andrs Alcalde lvaro Villalobos M Bernard Racine Pekka Matilainen Bas van Oosterhout Gillian Hunt Bart Boone Michael Moriarty Mike Design for Innovation Tom Corcoran Ari Wurmann Antonio Robert Wibe van der Pol paola valeri Michael Sommers Nicolas Fleury Gert Steens Jos Sebastin Palazuelos Lpez Jorge Zavala Harry Heijligers Armand Dickey Jason King Kjartan Mjoesund Louis Rosenfeld Ivo Georgiev Donald Chapin Annie Shum Valentin Crettaz Dave Crowther Chris J. Davis Frank della Rosa Christian Schller Luis Eduardo de Carvalho Patrik Ekstrm Greg Krauska Giorgio Casoni Stef Silvis Peter Froberg Lino Piani Eric Jackson Indrajit Datta Chaudhuri Martin Fanghanel Michael Sandfr Niall Casey John McGuire Vivian Vendeirinho Martel Bakker Schut Stefano Mastrogiacoo Mark Hickman Dibrov Reinhold Knig Marcel Jaeggi John OConnell Javier Ibarra Lytton He Marije Sluis David Edwards Martin Kuplens-Ewart Jay Goldman Isckia Nabil Harfoush Yannick Raoef Hussainali Ronald van den Hoff Melbert Visscher Manfred Fischer Joe Chao Carlos Meca Mario Morales Paul Johannesson Rob Griftts Marc-Antoine Garrigue Wassili Bertoen Bart Pieper Bruce E. Terry Michael N. Wilkens Himikel - TrebeA Jeroen de Jong Gertjan Verstoep Steven Devijver Jana Thiel Walter Brand Stephan Ziegenhorn Frank Meeuwsen Colin Henderson Danilo Tic Marco Raaijmakers Marc Sniukas Khaled Algasem Jan Pelttari Yves Sinner Michael Kinder Vince Kuraitis Telo Asun Santiago IV Ray Lai Brainstorm Weekly Huub Raemakers Peter Salmon Philippe Khawaja M. Jille Sol Renninger, Wolfgang Daniel Pandza Robin Uchida Pius Bienz Ivn Torreblanca Berry Vetjens David Crow Helge Hannisdal Maria Droujkova Leonard Belanger Fernando Senz-Marrero Susan Foley Vesela Koleva Martijn Eugen Rodel Edward Giesen Marc Faltheim Nicolas de Santis Antoine Perruchoud Bernd Nurnberger Patrick van Abbema Terje Sand Leandro Jess Karen Davis Tim Turmelle Anders Sundelin Renata Phillippi Martin Kaczynski Frank Bala Vaddi Andrew Jenkins Dariush Ghatan Marcus Ambrosch Jens Hoffmann

3. Steve Thomson Eduardo M. Morgado Rafal Dudkowski Antnio Lucena de Faria Knut Petter Nor Ventenat Vincent Peter Eckrich Shridhar Lolla Ens Larsson David Sibbet Mihail Krikunov Edwin Kruis Roberto Ortelli Shana Ferrigan Bourcier Jeffrey Murphy Lonnie Sanders III Arnold Wytenburg David Hughes Paul Ferguson Frontier Service Design, LLC Peter Noteboom Ricardo Dorado John Smith Rod Eddie Jeffrey Huang Terrance Moore nse_55 Leif-Arne Bakker Edler Herbert Bjrn Kijl Chris Finlay Philippe Rousselot Rob Schokker Wouter Verwer Jan Schmiedgen Ugo Merkli Jelle Dave Gray Rick le Roy Ravila White David G. Luna Arellano Joyce Hostyn Thorwald Westmaas Jason Theodor Sandra Pickering Trond M Fvstegaard Jeaninne Horowitz Gassol Lukas Feuerstein Nathalie Magniez Giorgio Pauletto Martijn Pater Gerardo Pagalday Eraa Haider Raza Ajay Ailawadhi Adriana Ieraci Danil Giesen Erik Dejonghe Tom Winstanley Heiner P. Kaufmann Edwin Lee Ming Jin Stephan Linnenbank Liliana Jos Fernando Quintana Reinhard Prgl Brian Moore Gabi Marko Seppnen Erwin Fielt Olivier Glassey Francisco Conde Fernndez Valrie Chanal Colaboradores de la traduccin al espaol: Fran Moriana Mau Santambrosio Martn Fanghanel Fernando de la Rosa Jos Hernn Restrepo Jaime Valverde Cohen Montoya Franc Ponti Anne McCrossan Larsen Fred Collopy Jana Grs Patrick Foran Edward Osborn Greger Hagstrm Alberto Saavedra Remco de Kramer Lillian Thompson Howard Brown Emil Ansarov Frank Elbers Horacio lvaro Viana Markus Schroll Hylke Zeijlstra Cheenu Srinivasan Cyril Durand Jamil Aslam Oliver Buecken John Wesner Price Axel Friese Gudmundur Kristjansson Rita Shor Jess Villar Espen FigenschouSkotterud James Clark Jos Alfonso Lpez Eric Schreurs Donielle Buie Adilson Chicria Asanka Warusevitane Jacob Ravn Hampus Jakobsson Adriaan Kik Julin Domnguez Laperal Marco W. J. Derksen Dr. Karsten Willrodt Patrick Feiner Dave Cutherell di Prisco Darlene Goetzman Mohan Nadarajah Fabrice Delaye Sunil Malhotra Jasper Bouwsma Ouke Arts Alexander Troitzsch Brett Patching Clifford Thompson Jorgen Dahlberg Christoph Mhlethaler Ernest Buise Alfonso Mireles Richard Zandink Fraunhofer IAO Tor Rolfsen Grnsund David M. Weiss Kim Peiter Jrgensen Stephanie Diamond Stefan Olsson Anders Stlan Edward Koops Prasert Thawatchokethawee Pablo Azar Melissa Withers Edwin Beumer Dax Denneboom Mohammed Mushtaq Gaurav Bhalla Silvia Adelhelm Heather McGowan Phil Sang Yim Noel Barry Vishwanath Edavayyanamath Rob Manson Rafael Figueiredo Jeroen Mulder Emilio De Giacomo Franco Gasperoni Michael Weiss Francisco Andrade Arturo Herrera Sapunar Vincent de Jong Kees Groeneveld Henk Bohlander Sushil Chatterji Tim Parsey Georg E. A. Stamp Markus Kreutzer Iwan Schneider Michael Schuster Ingrid Beck Antti krs EHJ Peet Ronald Poulton Ralf Weidenhammer Craig Rispin Nella van Heuven Ravi Sodhi Dick Rempt Rolf Mehnert Luis Stabile Enterprise Consulting Aline Frankfort Manuel Toscano John Sutherland Remo Knops Jamie Ospina Anglica Villarroel Csar Picos Jorge Jimnez Arantxa Mellado Jos Mara Berlanga Jordi Martnez Marta Abella Enrique Estells Giselle della Mea Juan Mrquez Chris Hopf Marc Faeh Urquhart Wood Lise Tormod Curtis L. Sippel Abdul Razak Manaf George B. Steltman Karl Burrow Mark McKeever Linda Bryant Jeroen Hinfelaar Dan Keldsen Damien Roger A. Shepherd Morten Povlsen Lars Zahl Elin Mrch Langlo Xuemei Tian Harry Verwayen Riccardo Bonazzi Andr Johansen Colin Bush Alexander Korbee J. Bartels Steven Ritchey Clark Golestani Leslie Cohen Amanda Smith Benjamin de Pauw Andre Macieira Wiebe de Jager Raym Crow Mark Evans DM Susan Schaper

4. Tienes espritu emprendedor? s _______ no _______ Piensas constantemente en cmo crear valor y construir nuevas empresas o en cmo mejorar o transformar tu empresa? s _______ no _______ Buscas formas innovadoras de hacer negocios para dejar atrs los modelos anticuados? s _______ no _______

5. Si has contestado s a alguna de estas preguntas, bienvenido a nuestro grupo! Tienes en tus manos una gua prctica para visionarios, revolucionarios y retadores que quieran desafiar los anticuados modelos de negocio y disear las empresas del futuro. Un libro para la generacin de modelos de negocio.

6. Hoy en da nacen con frecuencia innovadores modelos de negocio e industrias totalmente nuevas sustituyen a otras que se van desmoronando. Las empresas emergentes (startups) desafan a la vieja guardia, que se esfuerza febrilmente por reinventarse. Cmo te imaginas el modelo de negocio de tu empresa dentro de dos, cinco o diez aos? Te encontrars entre los principales jugadores? Podrs hacer frente a los competidores que tengan entre sus manos fantsticos y nuevos modelos de negocio?

7. Este libro te ayudar a comprender la naturaleza de los modelos de negocio. En No obstante, la escala y la velocidad con que los modelos de negocio l se explican los modelos tradicionales y experimentales, as como su dinmica, innovadores estn transformando el panorama empresarial no tienen diversas tcnicas de innovacin, cmo posicionar el modelo en un panorama precedentes y ya es hora de que empresarios, ejecutivos, consultores y muy competitivo y cmo afrontar la reforma del modelo de negocio de una acadmicos conozcan el impacto de esta extraordinaria evolucin. ste es el empresa. momento de comprender y hacer frente, de forma metdica, al desafo que Sin duda, ya te has dado cuenta de que no se trata del clsico manual de estrategia o gestin. Su diseo pretende presentar los aspectos bsicos en un plantea la innovacin en modelos de negocio. En ltima instancia, la innovacin en modelos de negocio consiste en crear formato visual rpido y sencillo y, por ello, los ejemplos se han ilustrado con valor para las empresas, los clientes y la sociedad, es decir, en sustituir los modelos imgenes y el contenido va acompaado de ejercicios y propuestas para talleres obsoletos. Con el reproductor digital iPod y la tienda en lnea iTunes.com, Apple que puedes utilizar. Nuestro objetivo no era escribir un libro convencional cre un modelo de negocio innovador que convirti la empresa en el lder sobre la innovacin en modelos de negocio, sino disear una gua prctica indiscutible en el mbito de la msica en internet. Skype nos ofreci llamadas para visionarios, revolucionarios y retadores que aspiran a disear y reinventar internacionales a tarifas irrisorias y llamadas gratuitas entre usuarios del servicio modelos de negocio. Tambin hemos puesto todo nuestro empeo en hacer un con un modelo de negocio innovador basado en la tecnologa P2P. Actualmente, libro atractivo que promueva un consumo ms placentero. Esperamos que lo Skype es la plataforma de trco de voz internacional ms grande del mundo. disfrutes tanto como nosotros hemos disfrutado crendolo. Gracias a Zipcar, los habitantes de las ciudades ya no necesitan un vehculo en Este libro tiene continuidad en una comunidad en lnea que, como descubrirs propiedad, sino que pueden alquilar el coche que deseen por horas o das a cambio ms adelante, tambin fue una parte esencial de su creacin. El mbito de la de una cuota de socio. Este modelo de negocio responde a las nuevas necesidades innovacin en modelos de negocio est evolucionando a pasos agigantados, por de los usuarios y a las inquietantes condiciones medioambientales. Grameen Bank lo que no est de ms trascender los aspectos bsicos de la generacin de modelos ayuda a mitigar la pobreza mediante un innovador modelo de negocio que extendi de negocio y descubrir nuevas herramientas en internet. Por ello, te invitamos a la concesin de microprstamos a los pobres. unirte a nuestra comunidad internacional de profesionales e investigadores en Lo que debemos preguntarnos es cmo podemos inventar, disear y aplicar materia empresarial que ha colaborado en la creacin de este libro, donde tendrs estos ecaces modelos de negocio de forma sistemtica; cmo podemos la posibilidad de participar en debates sobre modelos de negocio, aprender de los cuestionar, desaar y transformar los modelos obsoletos y cmo podemos dems y probar las herramientas nuevas que proporcionan los autores. El Business convertir las ideas visionarias en modelos de negocio revolucionarios que Model Hub (Centro de Modelos de Negocio) est disponible en el sitio web www. desafen el sistema establecido o lo rejuvenezcan en caso de que seamos los BusinessModelGeneration.com/hub. responsables. Por todo ello, el objetivo de Generacin de modelos de negocio es La innovacin en modelos de negocio no es, en realidad, algo nuevo. Los fundadores de Diners Club la aplicaron cuando introdujeron la tarjeta proporcionar respuestas a estas preguntas. Y como siempre es bueno predicar con el ejemplo, hemos adoptado un de crdito en 1950, al igual que Xerox, que introdujo el alquiler de modelo nuevo para crear este libro: 470 miembros de la comunidad Business fotocopiadoras y el sistema de pago por copia en 1959. De hecho, la innovacin Model Innovation Hub aportaron casos prcticos, ejemplos y comentarios en modelos de negocio se remonta al siglo xv, cuando Johannes Gutenberg crticos para el manual que los autores tuvimos en cuenta. Encontrars ms buscaba aplicaciones para el dispositivo de impresin mecnica que haba informacin sobre nuestra experiencia en el ltimo captulo de Generacin de inventado. modelos de negocio.

8. Las siete caras de la innovacin en modelos de negocio El director ejecutivo El intrapreneur El emprendedor Jean-Pierre Cuoni, Dagnn Myhre, Marille Sijgers, Presidente/EFG International Director de I+D en modelos de negocio/ Empresaria/CDEF Holding BV Misin: establecer un modelo de Telenor Misin: estudiar las necesidades negocio nuevo en un sector antiguo. Misin: sacar el mximo partido a los actuales de los clientes y crear nuevos Jean-Pierre Cuoni es el presidente de avances tecnolgicos ms recientes modelos de negocio para satisfacerlas. EFG International, un banco privado con los modelos de negocio adecuados. Marille Sijgers es una emprendedora que cuenta, posiblemente, con el Dagnn dirige un departamento de en toda regla. Ella y su socio modelo de negocio ms innovador del modelos de negocio en Telenor, uno empresarial, Ronald van den Hoff, sector. Jean-Pierre est transformando de los diez operadores de telefona estn revolucionando el sector de las profundamente las relaciones mvil ms grandes del mundo. El reuniones, congresos y recepciones tradicionales entre el banco, los clientes sector de las telecomunicaciones con sus innovadores modelos de y los directores de relaciones con los requiere innovar constantemente y las negocio. Juntos identican lagunas clientes. El concepto, el diseo y la iniciativas de Dagnn ayudan a Telenor en este sector de servicios e inventan ejecucin de un modelo de negocio a identicar y comprender modelos conceptos nuevos, como innovador en un sector conservador sostenibles que aprovechan el potencial Seats2meet.com, que permite reservar con jugadores establecidos constituyen de los ltimos avances tecnolgicos. a ltima hora ubicaciones inusuales un arte que ha situado a EFG El equipo de Dagnn analiza a fondo en las que poder celebrar reuniones. International entre los bancos con las principales tendencias del sector, Sijgers y Van den Hoff contemplan mayor crecimiento adems de desarrollar y utilizar constantemente nuevas ideas de del sector. vanguardistas herramientas de anlisis modelos de negocio y ponen en marcha para explorar nuevos conceptos y las ms prometedoras. oportunidades empresariales.

9. El inversor El consultor El diseador El emprendedor concienciado Gert Steens, Bas van Oosterhout, Trish Papadakos, Iqbal Quadir, Presidente y analista de valores/ Consultor snior/Capgemini Consulting Propietaria exclusiva/The Institute of You Emprendedor social/Fundador de Oblonski BV Misin: ayudar a los clientes a Misin: encontrar el modelo Grameen Phone Misin: invertir en empresas con los cuestionar sus modelos de negocio de negocio adecuado para lanzar Misin: promover cambios sociales modelos de negocio ms competitivos. y a disear y crear otros nuevos. un producto innovador. y econmicos positivos mediante Gert se gana la vida identicando los Bas forma parte del equipo Trish es una joven diseadora con una modelos de negocio innovadores. mejores modelos de negocio. Una de innovacin empresarial de capacidad especial para captar la esencia Iqbal busca constantemente modelos inversin en la empresa equivocada Capgemini. Al igual que sus de una idea e integrarla en las relaciones nuevos de negocio que tengan el con el modelo equivocado podra clientes, disfruta innovando para con los clientes. En la actualidad, est potencial para provocar un fuerte costar a sus clientes millones de aumentar el rendimiento y mejorar trabajando en una de sus ideas: un impacto social. Su innovador modelo euros, y a l, su reputacin. En su la competitividad. Hoy en da, dada servicio que ayuda a los que cambian permiti que ms de cien millones trabajo es esencial comprender su relevancia en los proyectos de los de sector laboral. Despus de semanas de bangladeses disfrutasen de un los modelos de negocio nuevos e clientes, la innovacin en modelos dedicadas a la investigacin, ahora servicio de telefona gracias a la red de innovadores. Gert va ms all del de negocio es una parte esencial de se dedica al diseo, pues tendr que microcrditos de Grameen Bank. Ahora, habitual anlisis nanciero y compara su trabajo. Su objetivo es inspirar y encontrar el modelo de negocio adecuado Iqbal busca un modelo que permita modelos de negocio para localizar ayudar a los clientes en la creacin de para sacar su servicio al mercado. ofrecer electricidad a los pobres a diferencias estratgicas que puedan nuevos modelos de negocio, desde su Conoce la atencin al cliente, a la que se precios asequibles. Como director del suponer una ventaja competitiva, concepcin hasta su aplicacin. Para enfrenta a diario como diseadora, pero Legatum Center del MIT, promueve la para lo que busca constantemente la ello, Bas hace uso de su conocimiento carece de formacin empresarial, por lo divulgacin de la tecnologa mediante innovacin en modelos de negocio. de los modelos de negocio ms que no tiene el vocabulario preciso y las empresas innovadoras como un medio ecaces, independientemente de cul herramientas necesarias para ocuparse para conseguir el desarrollo econmico sea el sector. del paquete completo. y social.

10. Diseo ndice Patrones Este libro se divide en cinco apartados: 1 El lienzo de modelo de negocio, una herramienta para describir, analizar y disear modelos de negocio; Lienzo 2 Patrones de modelos de negocio basados en conceptos de grandes pensadores empresariales; 3 Tcnicas para el diseo de modelos de negocio; 4 La estrategia vista a travs de la lente del modelo de negocio; y 5 Un proceso genrico para el diseo de modelos de negocio innovadores que rene todos los conceptos, tcnicas y herramientas de Generacin de modelos de negocio. }En el ltimo Eplogo apartado se ofrece una panormica de cinco temas relacionados con modelos de negocio para su estudio. Por ltimo, en el eplogo se esbozan los entresijos de la creacin de Generacin de modelos de negocio. Panormica Proceso Estrategia

11. 1 Lienzo 2 14 Denicin de un modelo de negocio 56 Los nueve mdulos 66 16 Patrones 3 Diseo Desagregacin de modelos de negocio 126 Aportaciones de La larga cola 134 Ideacin clientes 4 Estrategia 200 Entorno del modelo de 5 244 Proceso de diseo de negocio 212 Evaluacin de modelos Proceso modelos de negocio } Visin general de negocio 44 Plantilla para el lienzo del 76 modelo de negocio Plataformas multilaterales 88 GRATIS como modelo de negocio 146 Pensamiento visual 262 Visin general 226 Perspectiva de los 160 Creacin de prototipos 170 Narracin de historias modelos de negocio sobre la estrategia del ocano azul 108 Modelos de negocio abiertos 180 Escenarios 232 Gestin de varios modelos de negocio Eplogo 274 Dnde surgi este libro? 276 Referencias

12. Lien

13. nzo

14. El lienzo del modelo de negocio Un lenguaje comn para describir, visualizar, evaluar y modicar modelos de negocio

15. 14 Denicin de un modelo de negocio 16 Los nueve mdulos 44 Plantilla para el lienzo del modelo de negocio

16. 14 Denicin: modelo de negocio Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor.

17. 15 El punto de partida para cualquier debate, reunin Este concepto podra convertirse en un lenguaje com- o taller provechoso sobre innovacin en modelos partido que permita fcilmente describir y gestionar de negocio debera ser una visin compartida del modelos de negocio con el n de desarrollar nuevas concepto de modelo de negocio. Necesitamos un con- alternativas estratgicas. Sin este idioma compartido, cepto que todos entiendan, que facilite la descripcin resulta difcil cuestionarse de forma sistemtica las y el debate, porque es importante partir de la misma percepciones personales de un modelo de negocio y, base y hablar de lo mismo. La clave es conseguir un por lo tanto, tener xito a la hora de innovar. concepto simple, relevante y fcilmente comprensible que, al mismo tiempo, no simplique en exceso el Creemos que la mejor manera de describir un modelo complejo funcionamiento de una empresa. de negocio es dividirlo en nueve mdulos bsicos que reejen la lgica que sigue una empresa para En las pginas siguientes proponemos un concepto conseguir ingresos. Estos nueve mdulos cubren las que te permitir describir el modelo de negocio de cuatro reas principales de un negocio: clientes, oferta, tu empresa, de la competencia o de cualquier otra infraestructura y viabilidad econmica. El modelo empresa, y reexionar sobre l. Este concepto se ha de negocio es una especie de anteproyecto de una aplicado y probado a nivel internacional, y empresas estrategia que se aplicar en las estructuras, procesos como IBM, Ericsson y Deloitte o el Ministerio de Obras y sistemas de una empresa. Pblicas y Servicios Gubernamentales de Canad ya lo estn utilizando.

18. [ [ Los nueve mdulos SM 1 Segmentos de mercado Una empresa atiende a uno o varios segmentos de mercado. C PV 2 Propuestas de valor Su objetivo es solucionar los problemas de los clientes y satisfacer sus necesidades mediante propuestas de valor. 3 Canales Las propuestas de valor llegan a los clientes a travs de canales de comunicacin, distribucin y venta. RCl 4 Relaciones con clientes Las relaciones con los clientes se establecen y mantienen de forma independiente en los diferentes segmentos de mercado.

19. 17 FI 5 Fuentes de ingresos Las fuentes de ingresos se generan cuando los clientes adquieren las propuestas de valor ofrecidas. RC 6 Recursos clave Los recursos clave son los activos necesarios para ofrecer y proporcionar los elementos antes descritos AC 7 Actividades clave mediante una serie de actividades clave. AsC 8 Asociaciones clave Algunas actividades se externalizan y determinados recursos se adquieren fuera de la empresa. EC 9 Estructura de costes Los diferentes elementos del modelo de negocio conforman la estructura de costes.

20. 18 AC Actividades clave AsC Asociaciones clave RC Recursos clave EC Estructura de costes

21. 19 RCl Relaciones con clientes SM Segmentos de mercado PV Propuestas de valor C Canales FI Fuentes de ingresos

22. SM 1 Segmentos de mercado En este mdulo se denen los diferentes grupos de personas o entidades a los que se dirige una empresa. Los clientes son el centro de cualquier modelo de negocio, ya que ninguna empresa puede sobrevivir durante mucho tiempo si no tiene clientes (rentables), y es posible aumentar la satisfaccin de los mismos agrupndolos en varios segmentos con necesidades, comportamientos y atributos comunes. Un modelo de negocio puede denir uno o varios segmentos de mercado, ya sean grandes o pequeos. Las empresas deben seleccionar, con una decisin fundamentada, los segmentos a los que se van a dirigir y, al mismo tiempo, los que no tendrn en cuenta. Una vez que se ha tomado esta decisin, ya se puede disear un modelo de negocio basado en un conocimiento exhaustivo de las necesidades especcas del cliente objetivo. Los grupos de clientes pertenecen a segmentos diferentes si: sus necesidades requieren y justican una oferta diferente; son necesarios diferentes canales de distribucin para llegar a ellos; requieren un tipo de relacin diferente; su ndice de rentabilidad es muy diferente; estn dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta.

23. Para quin creamos valor? Cules son nuestros clientes ms importantes? Existen varios segmentos de mercado. Mercado segmentado que, en 2006, decidi diversicar el comercio al por A continuacin se presentan algunos ejemplos: Algunos modelos de negocio distinguen varios menor con la oferta de servicios de computacin en la segmentos de mercado con necesidades y problemas nube (cloud computing): espacio de almacenamiento Mercado de masas ligeramente diferentes. El departamento comercial de un en lnea y uso del servidor a peticin. As, amazon.com Los modelos de negocio que se centran en el pblico banco como Credit Suisse, por ejemplo, puede realizar empez a prestar servicio a un segmento de mercado general no distinguen segmentos de mercado. distinciones entre un gran grupo de clientes cuyos activos totalmente diferente (las empresas web) con una Tanto las propuestas de valor como los canales de alcanzan los cien mil dlares y un grupo ms pequeo de propuesta de valor totalmente distinta. El fundamento distribucin y las relaciones con los clientes se centran clientes con un patrimonio neto superior a los quinientos estratgico de esta diversicacin se encuentra en la en un gran grupo de clientes que tienen necesidades y mil dlares. Ambos segmentos tienen necesidades y potente infraestructura informtica de amazon.com, problemas similares. Este tipo de modelo de negocio problemas similares, aunque uctuantes. Esta situacin que hace posible su uso compartido para las operaciones es bastante habitual en el sector de la electrnica de tiene implicaciones para los dems mdulos del modelo de venta al por menor y el nuevo servicio de cloud gran consumo. de negocio de Credit Suisse, como la propuesta de valor, computing. los canales de distribucin, las relaciones con los clientes Nicho de mercado y las fuentes de ingresos. ste es tambin el caso de Plataformas multilaterales (o mercados Los modelos de negocio orientados a nichos de Micro Precision Systems, una empresa especializada multilaterales) mercado atienden a segmentos especcos y en soluciones externas de fabricacin y micromecnica Algunas empresas se dirigen a dos o ms segmentos especializados. Las propuestas de valor, los canales que atiende a tres segmentos de mercado diferentes: de mercado independientes. Una empresa de de distribucin y las relaciones con los clientes la industria relojera, la industria mdica y el sector de la tarjetas de crdito, por ejemplo, necesita una gran base se adaptan a los requisitos especcos de una automocin industrial, a los que ofrece una propuesta de de clientes y una gran base de comercios que acepten fraccin del mercado. Estos modelos de negocio son valor diferente. sus tarjetas. Del mismo modo, una empresa que frecuentes en las relaciones proveedor-cliente. Es el ofrezca un peridico gratuito necesita un gran nmero caso, por ejemplo, de muchos fabricantes de piezas Mercado diversicado de lectores para atraer a los anunciantes, a los que de vehculos, que dependen en gran medida de los Una empresa que tenga un modelo de negocio necesita para nanciar la produccin y distribucin del principales fabricantes de automviles. diversicado atiende a dos segmentos de mercado que diario. Ambas partes son necesarias para que el modelo no estn relacionados y que presentan necesidades y de negocio funcione (en la pgina 76 se ofrece ms problemas muy diferentes. Es el caso de amazon.com informacin sobre las plataformas multilaterales). 21

24. PV 2 Propuestas de valor En este mdulo se describe el conjunto de productos y servicios que crean valor para un segmento de mercado especco. La propuesta de valor es el factor que hace que un cliente se decante por una u otra empresa; su nalidad es solucionar un problema o satisfacer una necesidad del cliente. Las propuestas de valor son un conjunto de productos o servicios que satisfacen los requisitos de un segmento de mercado determinado. En este sentido, la propuesta de valor constituye una serie de ventajas que una empresa ofrece a los clientes. Algunas propuestas de valor pueden ser innovadoras y presentar una oferta nueva o rompedora, mientras que otras pueden ser parecidas a ofertas ya existentes e incluir alguna caracterstica o atributo adicional.

25. Qu valor proporcionamos a nuestros clientes? Qu problema de nuestros clientes ayudamos a solucionar? Qu necesidades de los clientes satisfacemos? Qu paquetes de productos o servicios ofrecemos a cada segmento de mercado? Una propuesta de valor crea valor para un que los clientes no perciban porque no haba El sector informtico utiliz esta tcnica durante segmento de mercado gracias a una mezcla ninguna oferta similar. Por lo general, aunque no mucho tiempo, comercializando equipos cada vez especca de elementos adecuados a las necesidades siempre, este tipo de valor est relacionado con ms potentes. Sin embargo, el mayor rendimiento de dicho segmento. Los valores pueden ser la tecnologa. Los telfonos mviles, por ejemplo, tiene sus lmites. En los ltimos aos, un PC ms cuantitativos (precio, velocidad del servicio, etc.) o han creado una industria completamente nueva rpido, un mayor espacio de almacenamiento cualitativos (diseo, experiencia del cliente, etc.). alrededor de las telecomunicaciones mviles. en disco o unos grcos mejores ya no generan Los elementos de la lista siguiente, que no Otros ejemplos, como los fondos de inversin un crecimiento proporcional en la demanda del pretende ser completa, pueden contribuir a la ticos, tienen poco que ver con las nuevas mercado. creacin de valor para el cliente. tecnologas. Personalizacin Novedad Mejora del rendimiento La adaptacin de los productos y servicios a las Algunas propuestas de valor satisfacen El aumento del rendimiento de un producto o necesidades especcas de los diferentes clientes necesidades hasta entonces inexistentes y servicio sola ser una forma habitual de crear valor. o segmentos de mercado crea valor. En los ltimos 23

26. 2 aos, los conceptos de personalizacin masiva y electrnica de consumo, el diseo puede constituir de creacin compartida han cobrado relevancia. una parte esencial de la propuesta de valor. Este enfoque da cabida a los productos y servicios personalizados al tiempo que aprovecha las Marca/estatus economas de escala. Algunos clientes pueden encontrar valor en el sencillo hecho de utilizar y mostrar una marca El trabajo, hecho especca. Llevar un Rolex, por ejemplo, indica Tambin se puede crear valor ayudando al riqueza. En el otro extremo del espectro, los skaters cliente a realizar determinados trabajos. Rolls- utilizan marcas alternativas para demostrar que Royce comprende este concepto a la perfeccin: van a la ltima. sus clientes del sector aeronutico confan totalmente en Rolls-Royce para la fabricacin y Precio el mantenimiento de sus motores de reaccin. Ofrecer un valor similar a un precio inferior es una Su acuerdo permite a los clientes centrarse en la prctica comn para satisfacer las necesidades direccin de sus aerolneas, que pagan a Rolls- de los segmentos del mercado que se rigen por Royce una cuota por cada hora de funcionamiento el precio. No obstante, las propuestas de valor de del motor. bajo precio tienen implicaciones importantes para los dems aspectos de un modelo de negocio. Las Diseo compaas areas de bajo coste, como Southwest, El diseo es un factor importante, aunque difcil de easyJet o Ryanair, han diseado modelos de medir. Un producto puede destacar por la superior negocio completos y especcos para permitir los calidad de su diseo. En los campos de la moda y la viajes a bajo coste. Otro ejemplo de propuesta

27. 25 de valor basada en el precio es Nano, un coche Reduccin de riesgos ejemplo de creacin de valor gracias a una mayor nuevo diseado y fabricado por el grupo industrial Para los clientes es importante reducir el riesgo accesibilidad: este innovador producto nanciero indio Tata. Su precio, increblemente bajo, pone el que representa la adquisicin de productos o permite que inversores con un capital modesto automvil al alcance del bolsillo de un segmento servicios. Para el comprador de un coche de puedan crear carteras de inversin diversicadas. totalmente nuevo de la poblacin india. Cada vez segunda mano, una garanta de servicio de un ao son ms las ofertas de productos gratuitos que reduce el riesgo de las reparaciones y averas tras Comodidad/utilidad penetran en los diferentes sectores. Los productos la compra. Una garanta de nivel de servicio reduce Facilitar las cosas o hacerlas ms prcticas gratuitos pueden ser tanto peridicos como cuentas en parte el riesgo que asume el comprador de tambin puede ser una fuente de valor. El iPod y de correo electrnico o servicios de telefona servicios de TI externalizados. el iTunes, de Apple, ofrecieron a los clientes una mvil, entre otros (en la pgina 88 se ofrece ms informacin sobre el concepto gratis). comodidad sin precedentes para buscar, comprar, Accesibilidad descargar y escuchar msica digital. Ahora, Apple Tambin se puede crear valor poniendo productos domina este sector del mercado. Reduccin de costes y servicios a disposicin de clientes que antes no Otra forma de crear valor es ayudar a los clientes a tenan acceso a ellos. Esto se puede hacer con reducir costes. Salesforce.com, por ejemplo, vende una innovacin en los modelos de negocio, una una aplicacin de gestin de relaciones con los tecnologa nueva o una combinacin de ambas. clientes (CRM) alojada en la nube. De este modo, NetJets, por ejemplo, populariz el concepto de sus clientes no tienen que invertir el dinero y el propiedad fraccionada de avin privado, ya que tiempo que implica comprar, instalar y gestionar la compaa recurri a un modelo de negocio ellos mismos el software CRM. innovador para poner un servicio de avin privado al alcance de personas y empresas que antes no se lo podan permitir. Los fondos de inversin son otro

28. C 3 Canales En el siguiente mdulo se explica el modo en que una empresa se comunica con los diferentes segmentos de mercado para llegar a ellos y proporcionarles una propuesta de valor. Los canales de comunicacin, distribucin y venta establecen el contacto entre la empresa y los clientes. Son puntos de contacto con el cliente que desempean un papel primordial en su experiencia. Los canales tienen, entre otras, las funciones siguientes: dar a conocer a los clientes los productos y servicios de una empresa; ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de una empresa; permitir que los clientes compren productos y servicios especcos; proporcionar a los clientes una propuesta de valor; ofrecer a los clientes un servicio de atencin posventa.

29. Qu canales prefieren nuestros segmentos de mercado? Cmo establecemos actualmente el contacto con los clientes? Cmo se conjugan nuestros canales? Cules tienen mejores resultados? Cules son ms rentables? Cmo se integran en las actividades diarias de los clientes? Los canales tienen cinco fases distintas, aunque no pueden utilizar sus propios canales, los canales de socios mbito de actuacin y aprovechar los puntos fuertes de siempre las abarcan todas. Podemos distinguir entre comerciales o ambos. Los canales propios pueden ser cada uno de ellos. En los canales propios, especialmente canales directos y canales indirectos, as como directos como un equipo comercial interno o un sitio web en los directos, los mrgenes de benecios son mayores, entre canales propios y canales de socios comerciales. o indirectos como una tienda propia o gestionada por la pero el coste de su puesta en marcha y gestin puede empresa. Los canales de socios son indirectos y abarcan un ser elevado. El truco consiste en encontrar el equilibrio A la hora de comercializar una propuesta de valor, es gran abanico de opciones como, por ejemplo, la distribucin adecuado entre los diversos tipos de canales para esencial acertar con la combinacin exacta de canales al por mayor, la venta al por menor o sitios web de socios. integrarlos de forma que el cliente disfrute de una para aproximarse a los clientes del modo adecuado. Las empresas, para entrar en contacto con los clientes, Los canales de socios reportan menos mrgenes de benecios, pero permiten a las empresas aumentar su Directo Propio Tipos de canal Indirecto mximo posible. Fases de canal Equipo comercial Ventas en internet Tiendas propias Socio experiencia extraordinaria y los ingresos aumenten lo Tiendas de socios Mayorista 1. Informacin Cmo damos a conocer los productos y servicios de nuestra empresa? 2. Evaluacin Cmo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra propuesta de valor? 3. Compra Cmo pueden comprar los clientes nuestros productos y servicios? 4. Entrega Cmo entregamos a los clientes nuestra propuesta de valor? 5. Posventa Qu servicio de atencin posventa ofrecemos? 27

30. RCl 4 Relaciones con clientes En este mdulo se describen los diferentes tipos de relaciones que establece una empresa con determinados segmentos de mercado. Las empresas deben denir el tipo de relacin que desean establecer con cada segmento de mercado. La relacin puede ser personal o automatizada. Las relaciones con los clientes pueden estar basadas en los fundamentos siguientes: Captacin de clientes. Fidelizacin de clientes. Estimulacin de las ventas (venta sugestiva). En sus inicios, las relaciones con clientes de los operadores de redes mviles se basaban en agresivas estrategias de captacin, como los telfonos mviles gratuitos. Cuando el mercado se satur, los operadores cambiaron de estrategia: se centraron en la delizacin de clientes y el aumento del promedio de benecios por cliente. El tipo de relacin que exige el modelo de negocio de una empresa repercute en gran medida en la experiencia global del cliente.

31. Qu tipo de relacin esperan los diferentes segmentos de mercado? Qu tipo de relaciones hemos establecido? Cul es su coste? Cmo se integran en nuestro modelo de negocio? Existen varias categoras de relaciones con clientes Autoservicio entre miembros de la comunidad. Muchas empresas que pueden coexistir en las relaciones que una empresa En este tipo de relacin, la empresa no mantiene una tienen comunidades en lnea que permiten a los usuarios mantiene con un segmento de mercado determinado: relacin directa con los clientes, sino que se limita a intercambiar conocimientos y solucionar los problemas de proporcionar todos los medios necesarios para que los otros. Adems, las comunidades ayudan a las empresas a clientes puedan servirse ellos mismos. conocer mejor a sus clientes. Asistencia personal Esta relacin se basa en la interaccin humana. El cliente El gigante farmacutico GlaxoSmithKline cre una puede comunicarse con un representante real del servicio Servicios automticos comunidad en lnea privada cuando comercializ Alli, de atencin al cliente para que le ayude durante el Este tipo de relacin combina una forma ms un nuevo producto de adelgazamiento que se vende sin proceso de venta o posteriormente. Este tipo de relacin sosticada de autoservicio con procesos automticos. receta. GlaxoSmithKline quera comprender mejor los se establece, por ejemplo, en los puntos de venta, en los Un ejemplo de este tipo de relacin son los perles retos a los que se enfrentan los adultos con sobrepeso y, centros de llamada, por correo electrnico, etc. personales en lnea que proporcionan a los clientes de esta manera, mejorar la gestin de sus expectativas. acceso a servicios personalizados. Los servicios Asistencia personal exclusiva automticos reconocen a los diferentes clientes y sus Creacin colectiva En este tipo de relacin, un representante del servicio de caractersticas para ofrecerles informacin relativa a Son muchas las empresas que van ms all de las atencin al cliente se dedica especcamente a un cliente sus pedidos o transacciones. Los mejores servicios relaciones tradicionales y recurren a la colaboracin de determinado. Se trata de la relacin ms ntima y profunda automticos pueden simular una relacin personal (por los clientes para crear valor. amazon.com invita a los con el cliente y suele prolongarse durante un largo perodo ejemplo, recomendando un libro o una pelcula). clientes a que escriban comentarios, creando as valor de tiempo. En la banca privada, por ejemplo, los banqueros para otros amantes de los libros; otras empresas animan personales atienden a clientes con una renta muy elevada. Comunidades a los clientes a que colaboren en el diseo de productos Tambin es posible encontrar relaciones similares en otros Cada vez es ms frecuente que las empresas utilicen las nuevos e innovadores; y otras, como youtube.com, piden negocios; es el caso, por ejemplo, de los ejecutivos de comunidades de usuarios para profundizar en la relacin a los clientes que creen contenido para el consumo cuentas, que se relacionan con los clientes importantes. con sus clientes, o posibles clientes, y facilitar el contacto pblico. 29

32. FI 5 Fuentes de ingresos El presente mdulo se reere al ujo de caja que genera una empresa en los diferentes segmentos de mercado (para calcular los benecios, es necesario restar los gastos a los ingresos). Si los clientes constituyen el centro de un modelo de negocio, las fuentes de ingresos son sus arterias. Las empresas deben preguntarse lo siguiente: por qu valor est dispuesto a pagar cada segmento de mercado? Si responde correctamente a esta pregunta, la empresa podr crear una o varias fuentes de ingresos en cada segmento de mercado. Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de jacin de precios diferente: lista de precios jos, negociaciones, subastas, segn mercado, segn volumen o gestin de la rentabilidad. Un modelo de negocio puede implicar dos tipos diferentes de fuentes de ingresos: 1. Ingresos por transacciones derivados de pagos puntuales de clientes. 2. Ingresos recurrentes derivados de pagos peridicos realizados a cambio del suministro de una propuesta de valor o del servicio posventa de atencin al cliente.

33. Por qu valor estn dispuestos a pagar nuestros clientes? Por qu pagan actualmente? Cmo pagan actualmente? Cmo les gustara pagar? Cunto reportan las diferentes fuentes de ingresos al total de ingresos? Existen varias formas de generar fuentes de ingresos: Cuota de suscripcin de su propiedad. Zipcar.com es un buen ejemplo: esta El acceso ininterrumpido a un servicio genera este empresa permite a los clientes alquilar un coche por Venta de activos tipo de fuente de ingresos. Los gimnasios venden a horas en varias ciudades de Estados Unidos. El servicio La fuente de ingresos ms conocida es la venta de los sus miembros suscripciones mensuales o anuales de zipcar.com ha hecho que muchas personas opten por derechos de propiedad sobre un producto fsico. a cambio del acceso a sus instalaciones deportivas. alquilar un coche en vez de comprarlo. amazon.com vende libros, msica, productos electr- World of Warcraft Online, un juego en lnea, permite nicos de consumo, etc. en internet. Fiat vende vehcu- a los usuarios jugar en lnea a cambio de una cuota Concesin de licencias los que los compradores pueden conducir, revender o mensual. El servicio Comes with Music de Nokia La concesin de permiso para utilizar una propiedad incluso destruir. proporciona a los usuarios acceso a una biblioteca intelectual a cambio del pago de una licencia tambin musical a cambio de una cuota de suscripcin. representa una fuente de ingresos. La propiedad Cuota por uso genera ingresos para los titulares de los derechos Esta fuente de ingresos se basa en el uso de un Prstamo/alquiler/leasing de propiedad, que no tienen que fabricar productos servicio determinado. Cuanto ms se utiliza un Esta fuente de ingresos surge de la concesin ni comercializar servicios. La concesin de licencias servicio, ms paga el cliente. Un operador de temporal, a cambio de una tarifa, de un derecho es habitual en la industria multimedia, donde los telecomunicaciones puede facturar a los clientes los exclusivo para utilizar un activo determinado propietarios del contenido conservan los derechos minutos que pasan al telfono. Los hoteles cobran durante un perodo de tiempo establecido. Para el de autor y venden las licencias de uso a terceros. a los clientes el nmero de noches que duermen en prestamista, la ventaja de este tipo de negocio es Lo mismo sucede en la industria tecnolgica: los sus instalaciones. Un servicio de mensajera cobra a que genera ingresos recurrentes. A su vez, los que propietarios de las patentes conceden a otras los clientes por el transporte de un paquete de una disfrutan del servicio pagan nicamente por un empresas el derecho de uso de una tecnologa ubicacin a otra. tiempo limitado, no tienen que asumir el coste ntegro patentada a cambio del pago de una licencia. 31

34. 5 Gastos de corretaje Los gastos de corretaje se derivan de los servicios de Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de intermediacin realizados en nombre de dos o ms jacin de precios diferente, lo que puede determinar partes. Los proveedores de tarjetas de crdito, por cuantitativamente los ingresos generados. Existen ejemplo, reciben un porcentaje de cada transaccin dos mecanismos de jacin de precios principales: jo de venta realizada por un cliente en un comercio que y dinmico. acepta el pago con tarjeta. Los corredores y agentes inmobiliarios obtienen una comisin cada vez que consiguen una venta. Publicidad Esta fuente de ingresos es el resultado de las cuotas por publicidad de un producto, servicio o marca determinado. Es sabido que la industria multimedia y los organizadores de eventos dependen sobre todo de los ingresos generados por la publicidad. En los ltimos aos, otros sectores, como la industria de software y el sector de servicios se han incorporado tambin a los ingresos por publicidad.

35. 33 Mecanismos de jacin de precios Fijo Los precios predenidos se basan en variables estticas Lista de precios ja Precios jos para productos, servicios y otras Dinmico Los precios cambian en funcin del mercado Negociacin propuestas de valor individuales Segn caractersticas del producto El precio se negocia entre dos o ms socios y depende de las habilidades o el poder de negociacin El precio depende de la cantidad o la calidad de la Gestin de la El precio depende del inventario y del momento de la propuesta de valor rentabilidad compra (suele utilizarse en recursos perecederos, como habitaciones de hotel o plazas de avin) Segn segmento de mercado Segn volumen El precio depende del tipo y las caractersticas de un Mercado en El precio se establece dinmicamente en funcin de la segmento de mercado tiempo real oferta y la demanda El precio depende de la cantidad adquirida Subastas El precio se determina en una licitacin

36. RC 6 34 Recursos clave En este mdulo se describen los activos ms importantes para que un modelo de negocio funcione. Todos los modelos de negocio requieren recursos clave que permiten a las empresas crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con segmentos de mercado y percibir ingresos. Cada modelo de negocio requiere recursos clave diferentes. Un fabricante de microchips necesita instalaciones de produccin con un capital elevado, mientras que un diseador de microchips depende ms de los recursos humanos. Los recursos clave pueden ser fsicos, econmicos, intelectuales o humanos. Adems, la empresa puede tenerlos en propiedad, alquilarlos u obtenerlos de sus socios clave.

37. Qu recursos clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribucin, relaciones con clientes y fuentes de ingresos? Los recursos clave se pueden dividir en las siguientes ms importantes en un modelo de negocio slido. conocimientos, los recursos humanos son vitales. Para categoras: Los recursos intelectuales son difciles de desarrollar, una empresa farmacutica como Novartis, por ejemplo, pero cuando se consiguen pueden ofrecen un valor los recursos humanos son indispensables: su modelo de Fsicos considerable. El recurso clave ms importante para las negocio se basa en un ejrcito de cientcos expertos y En esta categora se incluyen los activos fsicos, como empresas de bienes de consumo (como Nike y Sony) un gran equipo comercial con agentes experimentados. instalaciones de fabricacin, edicios, vehculos, es el nombre de marca. Microsoft y SAP dependen mquinas, sistemas, puntos de venta y redes de del software y la propiedad intelectual asociada que Econmicos distribucin. Los minoristas como Wal-Mart y desarrollaron a lo largo de los aos. Qualcomm, una Algunos modelos de negocio requieren recursos o amazon.com dependen en gran medida de los empresa de diseo y suministro de chipsets para garantas econmicos, como dinero en efectivo, lneas recursos fsicos, que a menudo requieren un capital dispositivos mviles de banda ancha, desarroll un de crdito o una cartera de opciones sobre acciones, elevado. Wal-Mart cuenta con una extensa red global modelo de negocio basado en diseos patentados de para contratar a empleados clave. El fabricante de de tiendas e infraestructuras logsticas, mientras que microchips que le proporcionan importantes ingresos telecomunicaciones Ericsson ofrece un ejemplo de amazon.com tiene una vasta infraestructura de TI, de en concepto de concesin de licencias. optimizacin de recursos econmicos en un modelo almacenamiento y de logstica. de negocio. Esta empresa tiene la opcin de solicitar Humanos fondos a los bancos y mercados de capitales para Intelectuales Todas las empresas necesitan recursos humanos, despus utilizar una parte de los ingresos netos para Los recursos intelectuales, como marcas, informacin aunque en algunos modelos de negocio las ofrecer nanciacin a los compradores de equipos, privada, patentes, derechos de autor, asociaciones y personas son ms importantes que en otros. En los garantizando as que los clientes hagan sus pedidos a bases de datos de clientes, son elementos cada vez mbitos creativos y que requieren un alto nivel de Ericsson en vez de a la competencia. 35

38. AC 7 Actividades clave En el presente mdulo se describen las acciones ms importantes que debe emprender una empresa para que su modelo de negocio funcione. Todos los modelos de negocio requieren una serie de actividades clave. Estas actividades son las acciones ms importantes que debe emprender una empresa para tener xito, y al igual que los recursos clave, son necesarias para crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con clientes y percibir ingresos. Adems, las actividades tambin varan en funcin del modelo de negocio. La actividad clave del fabricante de software Microsoft es el desarrollo de software, mientras que la del fabricante de ordenadores Dell es la gestin de la cadena de suministro. A su vez, una de las actividades clave de la consultora McKinsey es la resolucin de problemas.

39. Qu actividades clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribucin, relaciones con clientes y fuentes de ingresos? Las actividades clave se pueden dividir en las Plataforma/red siguientes categoras: Los modelos de negocio diseados con una plataforma como recurso clave estn subordinados a las Produccin actividades clave relacionadas con la plataforma o Estas actividades estn relacionadas con el diseo, la red. Las redes, las plataformas de contactos, el la fabricacin y la entrega de un producto en grandes software e incluso las marcas pueden funcionar como cantidades o con una calidad superior. La actividad una plataforma. El modelo de negocio de eBay requiere de produccin es la predominante en los modelos de que la empresa desarrolle y mantenga su plataforma negocio de las empresas de fabricacin. constantemente: el sitio web eBay.com. El modelo de negocio de Visa requiere actividades relacionadas con Resolucin de problemas la plataforma de transacciones de la tarjeta de crdito Este tipo de actividades implica la bsqueda de Visa para comercios, clientes y bancos. El modelo de soluciones nuevas a los problemas individuales de negocio de Microsoft implica la gestin de la interfaz cada cliente. El trabajo de consultoras, hospitales y entre el software de otros proveedores y su plataforma otras empresas de servicios suele estar supeditado de sistema operativo Windows. Entre las actividades a la solucin de problemas. Sus modelos de negocio clave de esta categora se encuentran la gestin de exigen actividades como la gestin de la informacin plataformas, la prestacin de servicios y la promocin y la formacin continua. de la plataforma. 37

40. AsC 8 Asociaciones clave En este mdulo se describe la red de proveedores y socios que contribuyen al funcionamiento de un modelo de negocio. Las empresas se asocian por mltiples motivos y estas asociaciones son cada vez ms importantes para muchos modelos de negocio. Las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocio, reducir riesgos o adquirir recursos. Podemos hablar de cuatro tipos de asociaciones: 1. Alianzas estratgicas entre empresas no competidoras. 2. Coopeticin: asociaciones estratgicas entre empresas competidoras. 3. Joint ventures: (empresas conjuntas) para crear nuevos negocios 4. Relaciones cliente-proveedor para garantizar la abilidad de los suministros.

41. Quines son nuestros socios clave? Quines son nuestros proveedores clave? Qu recursos clave adquirimos a nuestros socios? Qu actividades clave realizan los socios? Puede resultar til distinguir entre tres motivaciones incertidumbre. Es frecuente que los competidores vidades y aumentar as su capacidad. Estas asociacio- para establecer asociaciones: creen alianzas estratgicas en un rea a la vez que nes pueden tener su fundamento en la necesidad de compiten en otra. Blu-ray, por ejemplo, es un formato obtener informacin, licencias o acceso a clientes. Un Optimizacin y economa de escala de disco ptico desarrollado conjuntamente por un fabricante de telfonos mviles, por ejemplo, puede La forma ms bsica de asociacin o relacin grupo constituido por los principales fabricantes de adquirir la licencia de un sistema operativo para sus cliente-proveedor tiene como objetivo optimizar la electrnica de consumo, ordenadores personales auriculares, en vez de desarrollar un sistema propio, asignacin de recursos y actividades; no es lgico que y soportes multimedia de todo el mundo. El grupo del mismo modo que una aseguradora puede recurrir una empresa sea propietaria de todos los recursos colabor en la comercializacin de la tecnologa Blu- a un agente independiente para que venda sus plizas, o realice todas las actividades. Las asociaciones ray, pero todos los miembros venden sus productos en lugar de contar con un equipo comercial propio. movidas por la optimizacin y la economa de escala Blu-ray por separado. suelen establecerse para reducir costes y es habitual que impliquen una infraestructura de externalizacin o Compra de determinados recursos y actividades recursos compartidos. Son pocas las empresas que poseen todos los recursos necesarios o realizan todas las actividades espe- Reduccin de riesgos e incertidumbre cicadas en su modelo de negocio. Por lo general, Las asociaciones tambin pueden servir para reducir las empresas recurren a otras organizaciones para riesgos en un entorno competitivo donde prima la obtener determinados recursos o realizar ciertas acti- 39

42. EC 9 Estructura de costes En este ltimo mdulo se describen todos los costes que implica la puesta en marcha de un modelo de negocio. En este mdulo se describen los principales costes en los que se incurre al trabajar con un modelo de negocio determinado. Tanto la creacin y la entrega de valor como el mantenimiento de las relaciones con los clientes o la generacin de ingresos tienen un coste. Estos costes son relativamente fciles de calcular una vez que se han denido los recursos clave, las actividades clave y las asociaciones clave. No obstante, algunos modelos de negocio implican ms costes que otros. Las compaas areas de bajo coste, por ejemplo, han desarrollado modelos de negocio completamente centrados en estructuras de costes reducidos.

43. Cules son los costes ms importantes inherentes a nuestro modelo de negocio? Cules son los recursos clave ms caros? Cules son las actividades clave ms caras? Obviamente, los costes deben minimizarse en todos Segn valor Costes variables los modelos de negocio. No obstante, las estructuras Algunas empresas no consideran que los costes Este tipo de costes vara en proporcin directa al volumen de bajo coste son ms importantes en algunos de un modelo de negocio sean una prioridad, de bienes o servicios producidos. Algunos negocios, modelos que en otros, por lo que puede resultar sino que prefieren centrarse en la creacin de como los festivales de msica, se caracterizan por contar de utilidad distinguir entre dos amplias clases de valor. Normalmente, las propuestas de valor con un elevado porcentaje de costes variables. estructuras de costes: segn costes y segn valor premium y los servicios personalizados son rasgos (muchos modelos de negocio se encuentran entre caractersticos de los modelos de negocio basados Economas de escala estos dos extremos). en el valor. Los hoteles de lujo, con sus fastuosas Este trmino se reere a las ventajas de costes instalaciones y exclusivos servicios, pertenecen a que obtiene una empresa a medida que crece su esta categora. produccin. Las empresas grandes, por ejemplo, Segn costes El objetivo de los modelos de negocio basados en los costes es recortar gastos en donde sea posible. disfrutan de precios reducidos de compra al por mayor. Caractersticas de las estructuras de costes: Este enfoque pretende crear y mantener una Este factor, entre otros, hace que el coste medio por unidad disminuya a medida que aumenta la produccin. estructura de costes lo ms reducida posible, con Costes jos propuestas de valor de bajo precio, el mximo uso Este tipo de costes no vara en funcin del volumen Economas de campo posible de sistemas automticos y un elevado grado de bienes o servicios producidos. Es el caso, Este trmino se reere a las ventajas de costes que de externalizacin. Las compaas areas de bajo por ejemplo, de los sueldos, los alquileres y las obtiene una empresa a medida que ampla su mbito coste, como Southwest, easyJet y Ryanair, son un instalaciones de fabricacin. Algunos negocios, como de actuacin. En una empresa grande, por ejemplo, claro ejemplo de este modelo de negocio basado en las empresas de fabricacin, se caracterizan por las mismas actividades de marketing o canales de costes. contar con un elevado porcentaje de costes jos. distribucin sirven para diversos productos. 41

44. Los nueve mdulos del modelo de negocio forman la base de una herramienta til: el lienzo de modelo de negocio. Lienzo de modelo de negocio AsC AC PV RCl RC EC SM C FI Esta herramienta es parecida al lienzo de un pintor (con los nueve mdulos ya denidos), donde se pueden esbozar modelos de negocio nuevos o existentes. Se recomienda imprimir el lienzo de modelo de negocio en formato grande, de modo que los participantes puedan anotar y comentar en grupo los elementos del modelo con notas autoadhesivas o rotuladores. Se trata de una herramienta prctica que fomenta la comprensin, el debate, la creatividad y el anlisis.

45. 43 } 43

46. 44 Plantilla para el lienzo del modelo de negocio Asociaciones clave Actividades clave Propuestas de valor Relaciones con clientes Recursos clave Estructura de costes Canales Fuentes de ingresos Segmentos de mercado

47. 45 EL BUJA DI EN NZO L IE R STE UN P CUELGA EL L IENZ O EN LA PARED ES BO ZA EL MO DE D NE ELO GO CIO

48. 46 AsC d iscogrfic as AC diseo d hardware e EC personas RCl a la amor coste del cambio personas marca Apple msica sin interrupciones hardware iPod RC SM marca ing market contenido y acuerdos OEM PVV software iT es un marketin y venta g s fabricacin C tmienodastas in ris tiendas Apple FI elevados ingresos por hardware apple.com tienda un iT es algunos ingresos por msica mercado de masas

49. Ejemplo: modelo de negocio del iPod/iTunes de Apple En 2001 Apple lanz su icnico reproductor Cmo consigui Apple este dominio del mercado? multimedia porttil: el iPod. El dispositivo funciona Con un modelo de negocio mejor. Por un lado, ofreca con el software de iTunes, que permite a los usuarios a los usuarios una experiencia musical perfecta, transferir msica y otros contenidos del iPod a un donde el exclusivo diseo de los dispositivos iPod ordenador. Adems, este software ofrece una conexin se combinaba con el software y la tienda en lnea perfecta con la tienda en lnea de Apple, donde los de iTunes. La propuesta de valor de Apple consiste usuarios pueden comprar y descargar contenido. en permitir que los usuarios busquen, compren y escuchen msica digital de forma sencilla. Por otro Esta potente combinacin de dispositivo, lado, para que esta propuesta de valor fuese posible, software y tienda en lnea no tard en desbaratar Apple rm acuerdos con los principales sellos la industria discogrfica y poner a Apple a la discogrcos para crear la biblioteca musical en lnea cabeza del mercado. Sin embargo, Apple no fue la ms grande del mundo. primera empresa en comercializar un reproductor multimedia porttil. Empresas como Diamond El truco? La mayora de los ingresos de Apple rela- Multimedia, propietaria de los reproductores cionados con la msica proceden de la venta de iPods. multimedia porttiles Rio, tenan xito hasta que Apple utiliza la integracin con la tienda de msica en Apple irrumpi en el mercado. lnea para protegerse de la competencia. 47

50. hemisferio izquierdo del cerebro lgica hemisferio derecho del cerebro emociones

51. AsC AC PV RCl RC C izquierda del lienzo eciencia EC FI SM

52. 50 CMO UTILIZAS T EL LIENZO? El sector pblico se enfrenta al reto de aplicar principios del sector privado. Utilic el lienzo para conseguir que un departamento se reconociese como una empresa de servicios. Para ello, den modelos de negocio actuales y nuevos basados en la externalizacin. El resultado fue un debate totalmente nuevo en torno a la descripcin y la innovacin de la empresa. Mike Lachapelle, Canad Asesoro a pequeas empresas sobre el uso de modelos de negocio freemium. Este modelo consiste en ofrecer productos de forma gratuita, lo cual resulta contradictorio a la mayora de los empresarios. El lienzo de modelo de negocio me permiti demostrar fcilmente su viabilidad econmica. Peter Froberg, Dinamarca Ayudo a los empresarios a planicar la transicin y salida de sus empresas. El xito radica en conseguir mantener el crecimiento y la viabilidad de la empresa a largo plazo. Para ello, es indispensable contar con un programa de innovacin en modelos de negocio. El lienzo nos ayuda a identicar e introducir innovaciones en sus modelos de negocio. Nicholas K. Niemann, Estados Unidos Utilizo el lienzo de modelo de negocio en Brasil para ayudar a artistas, productores culturales y diseadores de juegos a crear modelos de negocio innovadores para la industria cultural y creativa. Lo aplico en el MBA de produccin cultural de la FGV y en el laboratorio de juegos e innovacin de la incubadora de empresas de la COPPE/ UFRJ. Claudio d'Ipolitto, Brasil Normalmente, los modelos de negocio se conciben como una herramienta para crear empresas con nimo de lucro. Sin embargo, he comprobado que el lienzo tambin resulta muy til para el sector no lucrativo. Lo utilizamos para DISEAR y AUNAR a los miembros del equipo de liderazgo durante el desarrollo de un nuevo programa sin nes lucrativos. El lienzo nos proporcion la exibilidad necesaria para abarcar los objetivos de esta operacin empresarial de carcter social y aportar claridad a la verdadera propuesta de valor de la empresa y su sostenibilidad. Kevin Donaldson, Estados Unidos Ojal hubiese conocido el lienzo hace aos! Me habra sido muy til en un proyecto de impresin digital especialmente complicado que realic para el sector editorial, para mostrar visualmente a todos los miembros del proyecto el concepto global, su funcin (importante) y las interdependencias. Me habra ahorrado horas de explicaciones, discusiones y malos entendidos. Jille Sol, Pases Bajos Una amiga ntima buscaba un trabajo nuevo. Recurr al lienzo de modelo de negocio para evaluar su modelo de negocio personal. Sus competencias y su propuesta de valor eran excelentes, pero no saba sacar partido a sus socios estratgicos ni establecer relaciones adecuadas con los clientes. El ajuste del enfoque le abri nuevas oportunidades. Daniel Pandza, Mxico

53. Imagina a sesenta estudiantes de primer ao que no saben nada sobre el mundo empresarial. En menos de cinco das, gracias al lienzo de modelo de negocio, fueron capaces de esbozar una idea viable con conviccin y claridad. Utilizaron el lienzo como una herramienta para abarcar todas las dimensiones de la creacin de una nueva empresa. Guilhem Bertholet, Francia Nos encargaron la renovacin del servicio de idiomas de una ONG internacional. El lienzo de modelo de negocio fue especialmente til para mostrar la relacin entre las necesidades del trabajo diario y un servicio que se perciba como demasiado especializado, como una idea de ltima hora que no se encontraba entre las prioridades. Paola Valeri, Espaa Utilizo el lienzo de modelo de negocio para ensear a emprendedores novatos de sectores muy diversos una forma mucho mejor de Como coach de empresas emergentes ayudo a los equipos a crear productos nuevos y a disear sus empresas. El lienzo de modelo de negocio me resulta muy til para CONVERTIR SUS PLANES DE recordarles que NEGOCIO deben pensar EN LOS PROCESOS en sus empresas EMPRESARIALES de forma global que necesitarn para dirigir sus empresas y garantizar que se centran y evitar que se en el cliente del modo adecuado, consiguiendo as que su empresa sea lo atasquen en los ms rentable posible. detalles. Todo esto Bob Dunn, Estados Unidos Utilic el lienzo con un cofundador para disear un plan de negocio para un concurso nacional celebrado por el peridico The Economic Times, de la India. El lienzo me ayud a tener en cuenta todos los aspectos de la nueva empresa y a concebir un plan que los inversores encontrasen bien planteado y atractivo. Praveen Singh, India contribuye a que la nueva empresa sea un xito. Christian Schller, Alemania El lienzo de modelo de negocio me ha permitido establecer un idioma y un marco comunes con mis compaeros. He utilizado el lienzo para explorar nuevas oportunidades de crecimiento, evaluar el uso que hace la competencia de los nuevos modelos de negocio e informar a toda la empresa de cmo se podra agilizar la innovacin en tecnologa, mercados y modelos de negocio. Bruce MacVarish, Estados Unidos El lienzo de modelo de negocio ha ayudado a varias empresas de asistencia sanitaria de los Pases Bajos a realizar la transicin de entidad gubernamental con presupuesto limitado a organizacin empresarial con valor aadido. Huub Raemakers, Pases Bajos Utilic el lienzo con varios directores ejecutivos de una empresa pblica para ayudarles a reestructurar la cadena de valor de conformidad con la nueva normativa del sector. La clave del xito fue desvelar las nuevas propuestas de valor que podan ofrecer a sus clientes y, despus, convertir en operaciones internas. Leandro Jesus, Brasil UTILIZAMOS 15.000 NOTAS AUTOADHESIVAS Y MS DE 100 METROS DE PAPEL MARRN para disear una estructura organizativa nueva para una empresa de fabricacin internacional. En todas las actividades, la herramienta principal fue el lienzo de modelo de negocio. Nos convenci por su aplicabilidad real, sencillez y relacin lgica causa-efecto. Daniel Egger, Brasil Utilic el lienzo para COMPROBAR LA viabilidad de mi nueva empresa Mupps, una plataforma donde los artistas pueden crear sus propias aplicaciones para el iPhone y los telfonos Android en tan slo unos minutos. Sabis una cosa? El lienzo rearm las posibilidades de xito, as que os dejo, tengo mucho trabajo que hacer! Erwin Blom, Pases Bajos El lienzo de modelo de negocio ha demostrado ser una herramienta muy til para la captura de ideas y soluciones para proyectos de comercio electrnico. La mayora de mis clientes son pymes y el lienzo les ayuda a simplicar sus modelos de negocio actuales, as como a comprender y controlar el impacto del comercio electrnico en sus empresas. Marc Castricum, Pases Bajos Utilic el lienzo para ayudar a una empresa a organizar su plantilla con el n de determinar los objetivos comunes y las prioridades estratgicas, que se utilizaron durante el proceso de planicacin y se incorporaron con el CMI. Gracias al lienzo tambin se consigui que las iniciativas seleccionadas estuviesen supeditadas a las nuevas prioridades estratgicas. Martin Fanghanel, Bolivia 51

54. Patro

55. ones

56. En arquitectura, patrn se refiere al concepto de captar ideas de diseo arquitectnico como descripciones arquetpicas y reutilizables. Christopher Alexander, arquitecto

57. En este apartado se describen modelos de negocio que tienen caractersticas similares, organizaciones similares de los diferentes mdulos del modelo de negocio o comportamientos similares. Estas similitudes se conocen como patrones de modelo de negocio. Los patrones que se describen en las pginas siguientes deberan ayudarte a comprender la dinmica de los modelos de negocio y servir como fuente de inspiracin para el desarrollo de tus propios modelos. Hemos perlado cinco patrones a partir de conceptos importantes de la literatura empresarial y los hemos traducido al idioma del lienzo de modelo de negocio para permitir la comparacin de conceptos, facilitar su comprensin y simplicar su aplicacin. Un mismo modelo de negocio puede incorporar varios patrones. Nuestros patrones se basan en los conceptos de desagregacin, larga cola (long tail), plataforma multilateral, GRATIS y modelo de negocio abierto. Sin duda, con el tiempo surgirn nuevos patrones basados en otros conceptos empresariales. El objetivo de este trabajo de denicin y descripcin de los patrones de modelo de negocio es reformular conceptos empresariales conocidos con un formato estandarizado (el lienzo de modelo de negocio) para que puedas utilizarlos inmediatamente en tu trabajo de diseo o invencin de modelos de negocio. Patrones 56 Desagregacin de modelos de negocio 66 La larga cola (long tail) 76 Plataformas multilaterales 88 GRATIS como modelo de negocio 108 Modelos de negocio abiertos

58. Desagregacin de modelos de negocio

59. que existen fundamentalmente tres tipos de actividades empresariales diferentes: relaciones con clientes, innovacin de productos e infraestructuras. Cada uno de estos tipos tiene diferentes imperativos econmicos, competitivos y culturales. Los tres pueden coexistir en una misma empresa, aunque lo ideal es que se desagreguen en entidades independientes con el n de evitar conictos o renuncias no deseadas. [ referencias ] 1 Unbundling the Corporation [Desfragmen- 57 tacin de la empresa], Harvard Business Review. Hagel, John y Singer, Marc. Marzo-abril de 1999. 2 La disciplina de los lderes del mercado. Treacy, Michael, Wiersema, Fred. 1995. [ ejemplos ] industria de las telecomunicaciones mviles, sector de la banca privada PATRONES El concepto de empresa desagregada sostiene DESAGREGACIN DE MODELOS DE NEGOCIO Denicin: patrn n. 1

60. DESAGREGACIN DE MODELOS DE NEGOCIO 1 2 John Hagel y Marc Sin- ger, que acuaron el trmino Segn Hagel y Singer, la funcin de las empresas que se centran en las empresa desagregada, creen que las Agregado empresas estn formadas por tres tipos de relaciones con los clientes consiste en buscar y conseguir clientes y en establecer relaciones con ellos. actividades empresariales distintas con imperati- PATRONES vos econmicos, competitivos y culturales diferen- Asimismo, la funcin de las empresas que se centran en tes: relaciones con clientes, innovacin de productos 58 la innovacin de productos es desarrollar nuevos productos e infraestructuras. A su vez, Treacy y Wiersema y servicios que resulten atractivos. Por ltimo, la funcin de las sugieren que las empresas deberan centrarse empresas basadas en infraestructuras consiste en construir y ges- en una de las tres disciplinas de valor que tionar plataformas para tareas repetitivas y volmenes elevados. proponen: excelencia operativa, liderazgo Hagel y Singer sostienen que las empresas deberan separar del producto o intimidad con el estas actividades y centrarse nicamente en una de las tres. cliente. Cada una de estas actividades empresariales est sujeta a factores diferentes, que pueden entrar en conicto o provocar renuncias no deseadas dentro de 3 la empresa. En las pginas siguientes se muestra la aplicacin del concepto de desagregacin a los modelos de negocio. En el primer ejemplo, se describen los conictos y Desagregacin las renuncias no deseadas que genera un modelo de negocio agregado en el sector de la banca privada. En el segundo ejemplo, se muestra el proceso de desagregacin de los operadores de telefona mvil, cuyo negocio empieza a girar en torno a nuevas actividades empresariales. Desagregado!

61. Innovacin de productos Gestin de relaciones con clientes Gestin de infraestructuras El elevado coste de la captacin de Un nivel elevado de costes jos permite cobrar precios altos y hacerse clientes obliga a conseguir una elevada requiere grandes volmenes para con una elevada cuota de mercado. La cuota de gasto. Es esencial contar con conseguir un coste por unidad bajo. Es velocidad es esencial. una economa de campo. esencial contar con una economa de escala. Cultura La lucha se centra en el talento. Pocas Competencia 59 La lucha se centra en el mbito. Conso- La lucha se centra en la escala. Conso- barreras de entrada. Prosperan muchas lidacin rpida. Dominan unos cuantos lidacin rpida. empresas pequeas. jugadores importantes. Dominan unos cuantos jugadores importantes. Se centra en los empleados. Se mima a Orientacin a servicios. El cliente es Se centra en los costes. Hace hincapi los talentos creativos. lo primero. en la estandarizacin, la previsibilidad y la eciencia. Fuente: Hagel y Singer, 1999. PATRONES Economa Una entrada temprana en el mercado DESAGREGACIN DE MODELOS DE NEGOCIO TRES TIPOS PRINCIPALES DE ACTIVIDADES EMPRESARIALES

62. DESAGREGACIN DE MODELOS DE NEGOCIO Banca privada: tres empresas en una 60 PATRONES Hace tiempo que la banca privada suiza, cuyo de transacciones bancarias y el segundo en el trabajo consiste en ofrecer servicios bancarios a diseo de nuevos productos nancieros. La personas muy adineradas, se considera un nego- entidad bancaria privada Maerki Baumann, con cio conservador y aletargado. Sin embargo, en la sede en Zrich, es un ejemplo de banco con un ltima dcada, la cara de la banca privada suiza ha modelo de negocio desagregado. Esta entidad cambiado considerablemente. Antes, las entidades deriv su plataforma de transacciones a una bancarias privadas tenan una integracin vertical entidad independiente llamada Incore Bank, y sus tareas iban desde la gestin del patrimonio que ofrece servicios bancarios a otros bancos y hasta el corretaje o el diseo de productos nan- agentes de valores. Ahora, Maerki Baumann se cieros. Esta estricta integracin vertical tena un centra exclusivamente en el establecimiento de fundamento slido: la externalizacin resultaba relaciones con clientes y la asesora. cara y los bancos privados preferan hacerlo todo Sin embargo, Pictet, que tiene sede en Ginebra internamente por cuestiones de secreto bancario y es el mayor banco privado suizo, ha preferido y condencialidad. permanecer integrado. Esta entidad de doscientos Pero el entorno cambi. El secreto bancario aos de antigedad establece relaciones ntimas perdi importancia debido al desvanecimiento con los clientes, gestiona muchas transacciones de las prcticas bancarias suizas y la mstica que de clientes y disea sus propios productos las rodeaba y la externalizacin cobr inters nancieros. Este modelo ha permitido al banco tras la ruptura de la cadena de valor provocada alcanzar el xito, aunque le obliga a gestionar por la irrupcin de proveedores de servicios minuciosamente las renuncias y compensaciones especializados, como los bancos de transacciones que conlleva la explotacin de tres tipos de y las tiendas de productos nancieros. El primer actividades empresariales diferentes. ejemplo se centra exclusivamente en la gestin En la pgina siguiente se muestra el modelo tradicional de la banca privada, se describen sus conictos y se desagrega en tres actividades empresariales bsicas: gestin de relaciones, innovacin de productos y gestin de infraestructuras.

63. El modelo de banca privada 6 1 asesoramiento relacin personal ntima i+d de productos marketing 2 El objetivo del banco es vender productos a bancos de la competencia para aumentar sus ingresos, aunque esto crea un conicto de intereses. gestin de cuentas clave gestin de la plataforma servicios personalizados de gestin del patrimonio otros proveedores de productos marca/conanza bancos privados gestin de transacciones redes personales 3 El departamento encargado del diseo de productos del banco presiona a los asesores para que vendan a los clientes los productos del banco. Esto entra en conicto con los intereses del cliente, que busca un asesoramiento parcial. Los clientes quieren invertir en los mejores productos del mercado, independientemente de su procedencia. 5 La plataforma de transacciones requiere una economa de escala para reducir los costes, lo cual es difcil de conseguir en un solo banco. 6 La innovacin de productos requiere velocidad y una rpida entrada en el mercado, lo que entra en conicto con el negocio a largo plazo que representa el asesoramiento de personas adineradas. 4 rr. hh.: banqueros privados Gestin de relaciones asesores nancieros independientes plataforma de transacciones 5 rr. hh.: i+d 4 La plataforma de transacciones basada en los costes y la eciencia entra en conicto con el negocio de productos nancieros y asesoramiento, que implica la contratacin de talentos que exigen una remuneracin elevada. equipo comercial plataforma de transacciones gestin de la plataforma personas y familias adineradas bancos privados productos nancieros propiedad intelectual del producto 2 Innovacin de productos 3 comisiones por gestin y asesoramiento comisiones por productos y por rendimiento comisiones por transaccin Gestin de infraestructuras DESAGREGACIN DE MODELOS DE NEGOCIO 1 El banco atiende a dos mercados diferentes con dinmicas muy distintas. El asesoramiento de personas adineradas es una actividad a largo plazo basada en las relaciones. La venta de productos nancieros a bancos privados es una actividad dinmica que cambia con mucha rapidez. 61 PATRONES Conictos

64. DESAGREGACIN DE MODELOS DE NEGOCIO Desagregacin de las telecomunicaciones mviles Gestin de infraestructuras 62 PATRONES Las empresas de telecomunicaciones mviles han empezado a desagregar sus actividades. mantenimiento de redes de la red, pero ahora las empresas preeren compartir la red con sus competidores o externalizar las operaciones de red a los fabricantes de equipos. Por qu? Porque se han dado cuenta de que su activo clave ya no es la red, sino la marca y las relaciones con los clientes. proveedores de equipos de telecomunicaciones captacin prestacin de servicios Antes la competencia se basaba en la calidad delizacin marketing voz cartera de clientes consolidada datos contenido red marca cartera de clientes Relacin con clientes venta al por menor voz mantenimiento de redes datos marketing ingresos por servicios Innovacin de productos

65. mantenimiento y explotacin de infraestructuras de red empresas de telecomunicaciones red Fabricantes de equipos Las empresas de telecomunicaciones, como France Telecom, KPN o Vodafone, han externalizado la explotacin y el mantenimiento de algunas de sus redes a fabricantes de equipos como Nokia Siemens Networks, Alcatel-Lucent y Ericsson. Los fabricantes de equipos pueden explotar las redes a un coste inferior, ya que trabajan con varias empresas de telecomunicaciones a la vez y, por lo tanto, se benecian de la economa de escala. 63 economas de escala Empresa de telecomunicaciones desagregada captacin delizacin voz operadores de red cartera de clientes consolidada datos contenido marca venta al por menor cartera de clientes marketing ingresos por servicios La desagregacin de la infraestructura permite a una empresa de telecomunicaciones poner toda su atencin en la creacin de marca y la segmentacin de clientes y servicios. Las relaciones con los clientes son su activo ms importante, alrededor del cual gira su actividad empresarial. Al concentrarse en los clientes y aumentar la cuota de gasto de los suscriptores actuales, la empresa puede aprovechar las inversiones que realiz a lo largo de los aos para captar y delizar clientes. Una de las primeras empresas de telecomunicaciones que llev a cabo una desagregacin estratgica fue Bharti Airtel, que ahora se encuentra entre las principales empresas de la India. Bharti Airtel subcontrat sus operaciones de red a Ericsson y Nokia Siemens Networks, y la infraestructura de TI a IBM, lo que le permiti dedicarse a su competencia clave: establecer relaciones con clientes. Proveedores de contenidos i+d nuevos productos y servicios empresas de telecomunicaciones propiedad intelectual cnones de licencia Para la innovacin de productos y servicios, las empresas de telecomunicaciones desagregadas pueden recurrir a empresas creativas ms pequeas. La innovacin requiere talento creativo, una cualidad que las empresas pequeas y dinmicas tienen ms capacidad para atraer. Las empresas de telecomunicaciones colaboran con otras empresas que garantizan un suministro constante de nuevas tecnologas, servicios y contenido multimedia, como mapas, juegos, vdeo y msica. Es el caso de Mobilizy (Austria) y TAT (Suecia). Mobilizy se concentra en soluciones de servicios basados en localizacin para telfonos inteligentes (desarroll una conocida gua de viajes para mviles) y TAT se centra en la creacin de interfaces de usuario avanzadas para mviles. PATRONES prestacin de servicios DESAGREGACIN DE MODELOS DE NEGOCIO mantenimiento de redes

66. DESAGREGACIN DE MODELOS DE NEGOCIO PATRONES 64 Patrones desagregados x3 Este modelo est diseado para ampliar los conocimientos sobre el cliente y prestarle un servicio mejor o para crear lazos fuertes con los clientes. Innovacin de productos y servicios, infraestructura adquirida a terceros. Los activos y recursos