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FORMULACIÓN DE UNA METODOLOGÍA DE COSTEO POR ACTIVIDADES
PARA UNA EMPRESA PRODUCTORA DE MANGUERAS
Presentado por:
Juan Miguel Sánchez Jaramillo
Asesor:
José Fidel Torres
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ, ENERO DE 2010
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CONTENIDO 1. INTRODUCCIÓN. ............................................................................................................. 4 2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ................................................................................. 5
2.1 CARACTERIZACIÓN DE LOS PRODUCTOS ......................................................... 5 2.1.1. Manguera lisa para radiador .................................................................................. 5 2.1.2. Manguera Flexible para radiador .......................................................................... 6 2.1.3. Manguera multiusos Super Duty ........................................................................... 6 2.1.4. Manguera moldeada para radiador ........................................................................ 6
2.2. CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO. ................................................................... 7 2.2.1. Proceso de compra de materias primas: ................................................................ 7 2.2.2. Mezcla ................................................................................................................... 7 2.2.3. Extrusión manguera Super Duty ........................................................................... 8 2.2.4. Extrusión manguera para moldeo.......................................................................... 8 2.2.5. Moldeo................................................................................................................... 9 2.2.6. Corte y clasificación .............................................................................................. 9 2.2.7. Almacenaje, Alistamiento de pedido y despacho.................................................. 9
3. EL PROBLEMA............................................................................................................... 10 3.1 DIAGNÓSTICO ......................................................................................................... 10
3.1.1. Análisis Distribución Física de la Planta............................................................ 10 3.1.2. Análisis de procesos ........................................................................................... 12 3.1.3. Análisis de esquema y trabajo administrativo ..................................................... 21
3.2 RESUMEN GENERAL DE PROBLEMAS............................................................... 22 3.3 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA .............................................................................. 25
4. ALCANCE Y DELIMITACIÓN DEL PROYECTO....................................................... 26 4.1 OBJETIVOS ............................................................................................................... 26
4.1.1. Creación de una metodología de costeo. ............................................................. 26 4.1.2. Aproximación de una estandarización del modelo de producción...................... 26
4.2. ALCANCE................................................................................................................. 27 5. MARCO TEÓRICO. ........................................................................................................ 29
5.1. SISTEMA DE COSTOS TRADICIONAL................................................................ 29 5.1.1. Objetivos de la contabilidad ................................................................................ 29 5.1.2. Sistemas de costos tradicionales.......................................................................... 29
5.2. SISTEMA DE COSTOS BASADO EN ACTIVIDADES ........................................ 29 5.2.1. Conceptos del ABC ............................................................................................ 30 5.2.2. Beneficios del ABC:............................................................................................ 31 5.2.3. Desventajas del ABC........................................................................................... 31
6. METODOLOGÍA DEL PROYECTO .............................................................................. 32 6.1. ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS .................................................................. 32 6.2. ETAPAS DE LA IMPLEMENTACIÓN ................................................................... 32
6.2.1. Etapa 1: Estudio de los procesos de valor dentro de la empresa. ........................ 33 6.2.2. Etapa 2: Organización por centros de Costos...................................................... 33 6.2.3. Etapa 3: Identificación de elementos de costos................................................... 33 6.2.4. Etapa 4: Asignación de costos a las actividades.................................................. 33 6.2.5. Etapa 5: Asignación de los costos de las actividades a los productos objeto de costeo............................................................................................................................. 33
7. METODOLOGÍA APLICADA EN GRUPO RHC ......................................................... 34
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7.1. ESTANDARIZACIÓN DE LOS PROCESOS.......................................................... 34 7.1.1. Recomendación de contratación.......................................................................... 35 7.1.2. Conformación de Equipos y especialización de las tareas. ................................ 35 7.1.3. Modelos de producción. ...................................................................................... 36
7.2. FORMULACIÓN DE UN SISTEMA DE COSTEO. ............................................... 41 7.2.1. Estudio de los procesos de valor dentro de la empresa ....................................... 41 7.2.2. Organización por centros de Costos .................................................................... 44 7.2.3. Identificación de elementos de costo................................................................... 46 7.2.4. Asignación de costos a las actividades............................................................... 49 7.2.5. Asignación de los costos de las actividades al producto objeto de costeo. ......... 53
8. CONCLUSIONES. ........................................................................................................... 56 9. RECOMENDACIONES................................................................................................... 57 BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................. 59 ANEXOS. ............................................................................................................................. 60 GRÁFICOS:
Gráfico 1: Tiempo de Mezcla en Bamburi ........................................................................... 13 Gráfico 2: Tiempo Molino para Mezcla ............................................................................... 13 Gráfico 3: Tiempo Mezcla Total .......................................................................................... 14 Gráfico 4: Tiempo de Moldeo .............................................................................................. 17 Gráfico 5: Tiempo de Ciclo Manguera en Modelo.............................................................. 18 Gráfico 6: Mangueras Moldeadas por Operario .................................................................. 18 Gráfico 7: Producción de mangueras moldeadas en un mes ................................................ 19 Gráfico 8: Tiempo de corte de manguera mayor a una pulgada......................................... 20 Gráfico 9: Tiempo de corte manguera menor a 1 pulgada. ................................................. 20
ILUSTRACIONES:
Ilustración 1: Ausencia métodos de trabajo.......................................................................... 24 Ilustración 2: Causas de ausencia de sistema de costos........................................................ 24 Ilustración 3: Causas por no control de inventarios.............................................................. 25 Ilustración 4: Esquema General de producción. .................................................................. 28 Ilustración 5: Organigrama departamento de producción .................................................... 37 Ilustración 6: Información del Producto. .............................................................................. 53 Ilustración 7: Búsqueda de la referencia............................................................................... 55 Ilustración 8: Resultado de costeo en aplicación .................................................................. 55
TABLAS:
Tabla 1: Debilidades y fortalezas del proceso de Mezcla..................................................... 12 Tabla 2: Debilidades y fortalezas proceso de extrusión manguera Super Duty ................... 15 Tabla 3: Debilidades y fortalezas proceso de extrusión manguera Normal ......................... 15 Tabla 4: Tiempos de proceso para extrusión normal y Super Duty ..................................... 16 Tabla 5: Debilidades y fortalezas del proceso de Moldeo .................................................... 17 Tabla 6: Corte y clasificación ............................................................................................... 19
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Tabla 7: Funciones asignadas por operario ......................................................................... 22 Tabla 8: Resumen de producción anual................................................................................ 27 Tabla 9: Distribución de operarios según funciones............................................................. 34 Tabla 10: Promedio de consumo de mezclas........................................................................ 36 Tabla 11: Programación para el proceso de extrusión.......................................................... 38 Tabla 12: Programación para el proceso de mezclado. ........................................................ 39 Tabla 13: Producción de Mezclas semanal........................................................................... 39 Tabla 14: Modelo de producción semanal............................................................................ 40 Tabla 15: Horarios por operario. .......................................................................................... 41 Tabla 16: Clasificación de los procesos................................................................................ 42 Tabla 17: Clasificación de las actividades............................................................................ 43 Tabla 18: Centros de costos. ................................................................................................. 45 Tabla 19: Actividades de soporte. ........................................................................................ 45 Tabla 20: Ponderación de servicios públicos en los centros de costo. ................................. 47 Tabla 21: Ponderación de los servicios públicos en las maquinas. ...................................... 48 Tabla 22: Inductores de costo para actividades .................................................................... 49 Tabla 23: Costos por procesos. ............................................................................................. 54 Tabla 24: Costos por pieza procesada. ................................................................................. 55 Tabla 25: ejemplos de costeo................................................................................................ 55
ANEXOS:
Anexo 1: Plano Esquemático de Planta de Producción ....................................................... 60 Anexo 2: Plano Bodegas Materias Primas............................................................................ 61 Anexo 3: Plano Bodega Producto Terminado y Producción .............................................. 61 Anexo 4: Plano Bodega Producción Principal.................................................................... 62 Anexo 5: Plano Bodega Mezcla ......................................................................................... 62 Anexo 6: Hoja de producto manguera lisa Anexo 7: Hoja Producto Manguera Flexible ....................................................................... 63 Anexo 8: Hoja Producto Manguera Super Duty Anexo 9: Hoja Producto Manguera Moldeada .................................................................... 64 Anexo 10: Diagrama de Flujo Proceso Mezcla ................................................................... 65 Anexo 11: Diagrama de Procesos Manguera Super Duty ................................................... 66 Anexo 12: Diagrama de Flujo Extrusión Manguera para Moldeo ...................................... 67 Anexo 13: Diagrama de Flujo Moldeado ............................................................................. 67 Anexo 14: Diagrama de Flujo Corte y Clasificación.......................................................... 68 Anexo 15: Programación diaria de extrusión según modelo. ............................................... 68
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1. INTRODUCCIÓN.
Las organizaciones en su crecimiento y adaptación al entorno deben implementar cambios
indispensables en su manera de operar para asegurar una subsistencia duradera y eficiente.
En las organizaciones actuales los modelos de costeo tradicionales a nivel de procesos
productivos han evolucionado convirtiéndose no solo en una medida de desempeño, sino
también en una herramienta para la toma de decisiones. Los nuevos sistemas de costeo se
involucran como una herramienta dentro del sistema productivo de la organización, como
lo es el sistema de costeo Basado en Actividades, una herramienta de costeo fruto de la
evolución del sistema de costeo tradicional, donde su objetivo principal es la asignación de
costos en forma más racional para mejorar la integridad de costeo de los productos. La
versatilidad de este sistema de costeo permite que pueda ser implementado en cualquier
tipo de organización, bien se dedique a la fabricación y comercialización de producto o a la
prestación de servicios.
Para esta investigación se utilizaran diversas herramientas y conceptos en ingeniería
industrial, que permitan la construcción de un sistema de costeo, acomodado a las
necesidades en la operación de la organización.
El Grupo RHC cuenta con necesidades específicas que ponen en oferta un sin número de
posibilidades de investigación y proposición de soluciones aplicables a situaciones reales
de muchas organizaciones que se encuentran en una etapa de transformación y crecimiento.
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2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
El Grupo RHC es una empresa que se ha especializado desde 1970, en el desarrollo y
manufactura de mangueras para diferentes aplicaciones, empleando cada una de las
especificaciones técnicas requeridas, dependiendo de los estándares de: peso, fuerza,
flexibilidad, resistencia y seguridad.
Las mangueras son construidas bajo estrictas normas de calidad internacional, con
tecnología adecuada y vigente. La alta tecnología empleada por El Grupo RHC de
Colombia unida a la mano de obra calificada de ingenieros y técnicos, da como resultado
un producto final de excelente calidad que se ajusta adecuadamente a cada necesidad.
2.1 CARACTERIZACIÓN DE LOS PRODUCTOS
A continuación se presenta una descripción de los principales productos manufacturados
por el Grupo RHC, ya que el sistema de costeo requiere de estas definiciones dentro de su
modelo.
2.1.1. Manguera lisa para radiador
Este tipo de producto puede ser empleado en el sistema de refrigeración de autos, camiones
y maquinaria donde se requiera una instalación recta y firme de alta resistencia a la
temperatura extrema, aplastamiento o ruptura. Estas mangueras están construidas en caucho
resistente a altas temperaturas, reforzadas con múltiples lonas encauchadas que
proporcionan alta resistencia a la intemperie. La información completa se observa en la
hoja de producto (Anexo 6).
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2.1.2. Manguera Flexible para radiador
Estas mangueras están diseñadas para ser empleadas en el sistema de refrigeración de autos,
camionetas y camiones. Su flexibilidad y su mínimo radio de curvatura, contribuyen a crear
una manguera de desempeño que cumpla con las funciones del equipo original. Estas
mangueras están construidas con compuestos resistentes a los diferentes cambios de
temperatura y a los efectos del ozono, reforzadas con fuertes tejidos de nylon y alambre de
acero en espiral para prevenir el colapso cuando están sometidas a extremas curvaturas. La
información completa se observa en la hoja de producto (Anexo 7).
2.1.3. Manguera multiusos Super Duty
La manguera multiusos Super Duty está diseñada para múltiples propósitos como
transporte de agua, aire, combustibles moderados, minería, herramientas neumáticas y
herbicidas, donde se requiere una manguera de bajo peso y excelente resistencia al ozono,
altas temperaturas e intemperie. Está construida con compuestos resistentes sobre un tubo
de caucho sin costuras y reforzadas con uno o varios tejidos de poliéster de alta tenacidad y
recubierta con un compuesto reforzado que le permite soportar aplastamiento, cortaduras, y
exposición a la luz solar. La información completa se observa en la hoja de producto
(Anexo 8).
2.1.4. Manguera moldeada para radiador
La manguera moldeada para radiador está diseñada para reemplazar en cualquier tipo de
vehículo los ductos de entrada y salida del los sistema de refrigeración y enfriamiento. Está
construida en caucho resistente a exigentes cambios de presión y temperatura, reforzadas
con verdaderos tejidos de nylon, poliéster, rayón o kevlar de altísima resistencia,
firmemente unidos entre dos tubos de caucho sin costura. La información completa se
observa en la hoja de producto (Anexo 9).
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Este último producto será nuestro objeto de costeo, debido su gran variedad de referencias
y su alto nivel de inventario. Más adelante se fundamentara las razones por las cuales se
toma esta decisión. (Ver Numeral 4,2)
2.2. CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO.
El Grupo RHC cuenta con diversos procesos y actividades. Sin embargo para efectos de
este proyecto solo se analizaran los siguientes: Mezcla, Extrusión Manguera para Moldeo,
Extrusión Super Duty para Moldeo, Corte, Marcación y Empaque. Más adelante se
fundamentan las razones por las cuales se toma esta decisión. (Ver Numeral 4,2)
Para la caracterización del proceso se utilizaron diagramas de flujos, los cuales fueron
elaborados, basándose en la observación del proceso y en la norma ISO 9001.
Ver esquema general de producción en la ilustración No. 4 del numeral 4.2.
2.2.1. Proceso de compra de materias primas:
El área encargada de este proceso es la gerencia general. Para materias primas directas, las
compras se hacen programadas, con el fin de tener el abastecimiento continuo de material.
En el caso de las materias primas indirectas o insumos, la compra se hace a necesidad
inmediata del material, según sea la ocasión.
2.2.2. Mezcla
Mediante este proceso se hace la formación del caucho o mezcla, este proceso es el de
mayor importancia ya que la mezcla es la materia prima principal del proceso de extrusión
y laminado, por lo cual las medidas de materias primas para su elaboración deben estar
estrictamente pesadas y clasificadas, ya que de la correcta combinación de materiales
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depende la calidad del proceso final y por ende la del producto terminado. Para esto se
cuenta con dos operarios fijos los cuales son: El operario de mezcla y el auxiliar de planta
No. 1. El primero es el encargado de hacer el alistamiento de materias primas, haciendo la
dosificación correspondiente de insumos, adicionalmente se encarga del manejo de la
maquina Bamburi en la cual se realiza el proceso de mezcla. La segunda persona se encarga
de homogenizar la mezcla en el molino, una vez sale del Bamburi. A continuación, se
estira la mezcla en el piso y se deja en reposo para su enfriamiento, finalmente es
almacenada en la bodega de mezclas. El diagrama de flujo del proceso descrito se observa
en el anexo 10.
2.2.3. Extrusión manguera Super Duty
A través de este proceso, se trasforma la mezcla en manguera por medio de un
procedimiento de extrusión en caliente. Un calentamiento de la mezcla en el molino da
como resultado un tubo interno donde intervienen 2 operarios de extrusión y un auxiliar de
planta. A continuación se espera un día para iniciar el proceso de mallado de hilos y
continuar con la extrusión de la cubierta exterior de la manguera, así finalizando con el
proceso de Vulcanización. El diagrama de flujo del proceso descrito se observa en el
anexo 11.
2.2.4. Extrusión manguera para moldeo
A través de este proceso se trasforma la mezcla en manguera por medio de un
procedimiento de extrusión en caliente. En la etapa previa se realiza un calentamiento de la
mezcla en el molino. La extrusión da como resultado un tubo interno, para dar paso al
proceso de mallado de hilos y continuar con la extrusión de la cubierta exterior de la
manguera. Para este proceso intervienen 2 operarios de extrusión, un auxiliar de extrusión y
un auxiliar de planta. El diagrama de flujo del proceso descrito se observa en el anexo 12.
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2.2.5. Moldeo
Proceso por el cual se da forma a la manguera con un molde según corresponda la
referencia. Inicialmente se procede a moldear la manguera dentro del molde específico y
luego se fija esta forma mediante el proceso de vulcanización. Para este proceso intervienen
3 Operarios de moldeo. El diagrama de flujo del proceso descrito se observa en el anexo
13.
2.2.6. Corte y clasificación
Proceso por el cual se cortan las puntas de ambas bocas de la manguera ya moldeada para
darle una terminación de calidad, adicionalmente se clasifican por referencia para su
posterior almacenaje. Para este proceso interviene un operario de corte y marcación. El
diagrama de flujo del proceso descrito se observa en el anexo 14.
2.2.7. Almacenaje, Alistamiento de pedido y despacho
Aunque son procesos diferentes, se agrupan en una sola clasificación debido a que su nivel
de complejidad y tareas es mínimo. Una vez las mangueras llegan de la zona de corte son
almacenadas. En el momento de atender un pedido la manguera es buscada por un Auxiliar
de almacén, posteriormente se limpia y marca con la referencia. Finalmente son empacadas
por 5 unidades para distribuidores específicos o son amarradas en cantidades variables para
otros clientes.
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3. EL PROBLEMA
3.1 DIAGNÓSTICO
Para definir el problema, se buscó principalmente satisfacer una necesidad real de El Grupo
RHC. Por esto, se realizó un diagnostico enfocado al área productiva, utilizando
herramientas tales como: Mapas de proceso, análisis de operaciones de trabajo, diagramas
Causa – Efecto y análisis de Pareto.
3.1.1. Análisis Distribución Física de la Planta
Se llevó a cabo el levantamiento de planos, enfocado en la distribución de procesos y
maquinaria, basado en la observación y manuales de producción consignados en la norma
ISO 9001. A nivel general la planta tiene una distribución que no lleva continuidad en el
proceso, como se observa en el plano (Anexo 1).La bodega de almacenamiento de materias
primas se encuentra en el punto más lejano del proceso que le precede, proceso de mezcla
que se origina en la bodega de mezcla (Anexo 5). De otra parte, a nivel general se presentan
zonas de aglutinamiento de material en proceso o producto terminado que genera desorden
dentro del proceso y pérdida de continuidad del mismo. Estas zonas se identifican con
círculos azules (Anexo 1). Este aglutinamiento de material se evidencia fuertemente para
las mangueras moldeadas, ya que su producción no está controlada de una manera
adecuada. Más adelante se analizará este proceso en particular. En entrevista con la Gerente
General, se hace referencia a la locación de materia prima. Esto se debe a que esta materia
prima debe estar en una bodega segura (bajo llave) y con condiciones ambientales
aceptables.
En la bodega de almacenamiento de materias primas (Anexo 2), se tiene una utilización
activa al proceso no mayor al 30% de la capacidad de la Bodega, lo cual hace pensar en
instalar otro proceso en ella, o implementar una nueva línea de negocio. Para la bodega
producto terminado y producción (Anexo 3), existen inconvenientes en la zona de
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almacenamiento ya que hay gran porcentaje del producto terminado puesto en el suelo
generando desorden y confusión en el proceso de alistamiento de pedidos. Adicionalmente
esta zona no cuenta con las suficientes posiciones de almacenamiento y su respectiva
numeración que permita una estandarización en el proceso de almacenaje. En el área del
proceso de extrusión de la manguera Super Duty, se encuentran dos problemas de
distribución de proceso: cuando el proceso de recubrimiento de manguera Super Duty
comienza, el paso hacia la bodega de producto terminado se interrumpe, debido a un túnel
de calor que se debe colocar para unir la maquina malladora con la extrusora de Super Duty
ocasionando que el producto en zona de corte no se despache hacia la zona de
almacenamiento. Por otra parte, esta zona de corte es un punto álgido en el proceso de
producción ya que la acumulación de producto es considerable, se aglutina de una forma
desordenada y se deja en el piso, generando desorden y obstáculos en el tránsito del
personal.
Continuando con el análisis pasamos a la bodega de producción principal (Anexo 4). La
distribución de esta bodega en términos generales es adecuada para los procesos que se
trabajan, solo existen dos inconvenientes puntuales: el primero corresponde a la cortadora
de caucho natural o sintético que se encuentra en la mitad del proceso antecesor y
predecesor, lo cual genera traslados innecesarios que aumenta el tiempo de proceso. Como
segundo problema y con un impacto significativo, se observa que el área destinada para el
proceso de moldeo no cuenta con la capacidad requerida, ocasionando desorden, pérdida de
tiempo, mala clasificación del producto y afectando la línea de producción cuando llega el
momento de corte de puntas y clasificación.
Por último encontramos la bodega de mezcla (Anexo 5), en donde existe un problema de
distribución en la sub-bodega de almacenamiento de mezclas terminadas, ya que se
encuentra en un punto poco accesible y poco amplio con respecto al proceso anterior y
dificulta el almacenaje de este producto en proceso.
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3.1.2. Análisis de procesos
Para el análisis de proceso, se utilizó como herramienta los diagramas de flujo, ya que la
empresa no contaba con ellos. Los diagramas de flujo se construyeron a partir de la
observación y de la norma técnica de fabricación de mangueras que la empresa maneja
internamente. Para la conclusión del análisis, a continuación de presentan varios cuadros de
debilidades y fortalezas por proceso.
3.1.2.1 Proceso de Mezcla
El análisis surge de una evaluación de los diagramas de flujo junto con el proceso real y un
estudio de tiempos. La tabla 1 muestra las debilidades y fortalezas del proceso de mezcla.
MEZCLA Debilidades Fortalezas
La distancia entre bodega de materias primas y zona de mezcla es considerable, aumentando tiempo de transado.
La cantidad de materias primas para conformar la mezcla está estandarizada.
El vehículo de transporte se encuentra en malas condiciones.
Las máquinas Bamburi y Molino se encuentran ubicadas adecuadamente.
Las medidas de seguridad, para el operario son mínimas.
La coordinación entre los dos operarios durante el proceso, genera un buen método de trabajo.
La ubicación de la cortadora de caucho, promueve traslados innecesarios.
El proceso de conformación de bolsas con químicos, genera confusión en el momento de la operación, ya que no se diferencia su contenido por algún método.
El proceso no está estandarizado en tiempos de operación de maquinas.
El método de almacenamiento, genera demoras en alistamiento de mezcla para los siguientes procesos.
Tabla 1: Debilidades y fortalezas del proceso de Mezcla
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Adicionalmente se resaltan los siguientes aspectos:
• La explosión de materias primas para la conformación de materiales, es un proceso
estándar de acuerdo a la norma.
• El tiempo de Calentamiento se estableció por entrevista al operario de mezcla,
corresponde a 60 minutos, siendo este un tiempo estándar.
Los tiempos para el proceso de mezclado se presentan en el Gráfico 1, Gráfico 2 y Gráfico
3.
Gráfico 1: Tiempo de Mezcla en Bamburi
La media para el proceso de mezclado en Bamburi es de 4,18 minutos con una desviación
estándar de 0,6 minutos.
Gráfico 2: Tiempo Molino para Mezcla
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La media para el proceso molino para mezcla es de 2,81 minutos con una desviación
estándar de 0,9 minutos. El tiempo de proceso se muestra en el grafico 2.
Gráfico 3: Tiempo Mezcla Total
La media del proceso de mezcla es de 6,99 minutos con una desviación estándar de 1,02
minutos. En entrevista con los operarios involucrados aseguraban que se demoraban 5
minutos lo cual es lejano del proceso real. (Grafico 3)
3.1.2.2. Proceso Extrusión
La tabla 2 y tabla 3 muestran las debilidades y fortalezas del proceso de extrusión de
manguera Super Duty y manguera normal respectivamente.
EXTRUSIÓN MANGUERA SUPER DUTY Debilidades Fortalezas
El proceso de calentamiento en molino no se encuentra estandarizado en tiempo de operación.
La máquina utilizada tiene gran capacidad de velocidad y cantidad de materia en proceso.
El t iempo de alistamiento es muy alto y no se encuentra estandarizado.
El proceso de vulcanización se encuentra estandarizado en tareas y tiempo empleado.
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EXTRUSIÓN MANGUERA SUPER DUTY
Debilidades Fortalezas Los transportes de mezclas hacia la zona de extrusión no se realizan en un vehículo.
La velocidad de proceso no es superior al 20% de la capacidad de la máquina.
El proceso de extrusión no se encuentra estandarizado en cuanto a consumo de material y tiempo empleado.
El equipo de operarios dedicados a esta tarea no se encuentra conformado.
Tabla 2: Debilidades y fortalezas proceso de extrusión manguera Super Duty
EXTRUSIÓN MANGUERA NORMAL Debilidades Fortalezas
El proceso de calentamiento en molino no se encuentra estandarizado en tiempo de operación.
La máquina utilizada tiene gran capacidad de velocidad y cantidad de materia en proceso.
El t iempo de alistamiento es muy alto y no se encuentra estandarizado. Los transportes de mezclas hacia la zona de extrusión no se realizan en un vehículo.
El proceso de extrusión no se encuentra estandarizado en cuanto a consumo de material y tiempo empleado. El equipo de operarios dedicados a esta tarea no se encuentra conformado. La programación de la producción no se realiza con antelación.
Tabla 3: Debilidades y fortalezas proceso de extrusión manguera Normal
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Los tiempos para el proceso de extrusión se muestran en la tabla 4.
Kg Procesados No. Mezclas *Tiempo de Extrusión
(minutos)Tiempo de Alistamiento
(minutos)Tiempo desmonte
(minutos)
94,0 3,6 144 60 22
118,0 4,5 98 48 12
128,0 4,9 72 17 17
130,0 5,0 131 45 24
134,0 5,2 150 25 12
146,8 5,6 165 95 14
153,0 5,9 105 40 20
229,0 8,8 113 61 18
Promedio 141,6 5,4 122,3 48,9 17,4
* Peso promedio por mezcla es de 26 Kg
Kg Procesados No. Mezclas *Tiempo de Extrusión
(minutos)Tiempo de Alistamiento
(minutos)Tiempo desmonte
(minutos)
173,0 6,7 57 88 32
174,0 6,7 60 44 30
Promedio 173,5 6,7 58,5 66 31
* Peso promedio por mezcla es de 26 Kg
Extrusión Normal
Extrusión Super Duty
Tabla 4: Tiempos de proceso para extrusión normal y Super Duty
De la tabla 4, se presentan las siguientes consideraciones:
• En promedio se hacen 5,4 mezclas para extrusión Super Duty y 6,7 mezclas para
extrusión normal. Más que el promedio que se pensaba.
• El tiempo de Alistamiento para la extrusora Super Duty es muy alto en comparación
con el tiempo de proceso de extrusión.
• El tiempo de desmonte es normal en ambos casos.
• Los tiempos de extrusión se ven afectados por falta de un equipo de producción
dedicado a este proceso. Por esta razón, no se puede tomar como una muestra
representativa del proceso, pero se consideraran para realizar una aproximación.
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3.1.2.3. Proceso de Moldeo
La tabla 5 muestra las debilidades y fortalezas del proceso de Moldeo.
MOLDEO Debilidades Fortalezas
No se trabaja bajo una orden de producción. Se trabajo bajo cumplimiento de 200 unidades por operario.
La capacidad de la vulcanizadora es alta para los volúmenes de venta.
No existe estandarización de alistamiento de materiales para el proceso. Existe equipo dedicado para el proceso.
La pre-clasificación de mangueras no se rige bajo ningún estándar.
El método de moldeo no está estandarizado para todos los operarios.
Tabla 5: Debilidades y fortalezas del proceso de Moldeo
El tiempo para el proceso de Moldeo se muestra en el gráfico 4.
Gráfico 4: Tiempo de Moldeo
El tiempo promedio de moldeo es de 0.57 minutos, es decir 32.5 segundos.
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Gráfico 5: Tiempo de Ciclo Manguera en Modelo
El tiempo de ciclo promedio para el operario No. 1 es de 2.49 minutos; operario No. 2, 2.5
minutos y operario No. 3, 2.57 minutos, como se muestra en el gráfico 5. El valor optimo
de tiempo de ciclo para alcanzar el objetivo es de 2.4 minutos. Para la actividad final de
vulcanizado se asignó un tiempo estándar de 20 minutos.
Gráfico 6: Mangueras Moldeadas por Operario
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El promedio de unidades fabricadas por el operario No. 1 es de 196 unidades; operario
No. 2, 196 unidades y operario No. 3, 190 unidades, como se muestra en el gráfico 6. Es
decir que el valor óptimo de 200 mangueras asignado por la gerencia no es alcanzado.
Gráfico 7: Producción de mangueras moldeadas en un mes
En promedio, mensualmente se fabrican 582 mangueras, como se observa en el grafico 7.
El objetivo diario de producción de 600 unidades no se cumple por más del 50% de los
días del mes.
3.1.2.4. Corte y Clasificación
La tabla 6 muestra las debilidades y fortalezas del proceso de corte y clasificación.
CORTE Y CLASIFICACIÓN Debilidades Fortalezas
El operario está dedicado a múltiples tareas.
Método de corte estandarizado
Aglutinación de producto en el piso. Equipo herramental adecuado El método de clasificación no está estandarizado.
La clasificación no se realiza continuamente.
Tabla 6: Corte y clasificación
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Gráfico 8: Tiempo de corte de manguera mayor a una pulgada.
El tiempo promedio de corte de una manguera mayor a una pulgada es de 9.6 segundos.
La variabilidad en el tiempo de corte en la manguera de mayor a una pulgada se debe a su
gran tamaño, ya que es difícil poder introducirla en el orificio del corte. Los tiempos de
de corte se observan en el gráfico 8 y 9.
Gráfico 9: Tiempo de corte manguera menor a 1 pulgada.
21
El tiempo promedio de corte de una manguera menor a una pulgada es de 6.37 segundos,
el proceso es estable en cuanto a método de corte.
3.1.3. Análisis de esquema y trabajo administrativo
A nivel administrativo y gerencial, la empresa se encuentra en un cambio considerable,
actualmente está en la búsqueda y conformación de un equipo capacitado, para que tome la
dirección de la empresa encaminada a un crecimiento, buscando consolidación como pyme
líder del sector.
En aspectos organizacionales, a nivel gerencial los objetivos no están establecidos y las
directrices no se dan de una manera adecuada. El Grupo RHC no cuenta con una estructura
organizacional definida y tampoco una asignación de funciones estipulada por la gerencia.
Estos problemas impactan a la empresa de una manera contundente ya que no logra una
adecuada coordinación entre sus trabajadores. Adicionalmente, la línea de mando no es
clara a través de los procesos, especialmente en el proceso productivo ya que sin un líder de
producción definido, la producción no tiene un control seguro, generando riesgos para la
empresa. En la tabla 7 se muestra la asignación actual de funciones.
PROCESO FUNCIONES OPERARIO PARTICIPANTE
Mezclado Alistamiento de Materias primas Operario mezcla y Laminado Mezclado Operario mezcla y Laminado
Laminado Laminado y Calandrado
Operario mezcla y Laminado Auxiliar de Planta 1 Operario Corte y clasificación Auxiliar de Planta 2
Molino Calentamiento en Molino Auxiliar de Planta 1
Extrusión Extrusión
Operario mezcla y Laminado Auxiliar de Planta 1 Auxiliar de Planta 2 Auxiliar almacén 1 (cuando operaba una persona) Operario de Mantenimiento y Torno
22
PROCESO FUNCIONES OPERARIO PARTICIPANTE Analista de Calidad
Vulcanización Vulcanización Super Duty
Operario Corte y clasificación Operación de Moldeo 2 Auxiliar de Planta 1 Auxiliar de Planta 2
Corte Corte Operario Corte y Marcación Operación de Moldeo 2
Marcación Marcación producto terminado Operario Corte y clasificación Jefe de Almacén y despachos Auxiliar almacén 1 (cuando operaba una persona)
Almacenaje Almacenaje de productos terminados Jefe de Almacén y despachos Auxiliar almacén 1 (cuando operaba una persona) Auxiliar almacén 2 (cuando operaba una persona)
Despacho Despacho y empaque Jefe de Almacén y despachos Adecuación Adecuación de Producto terminado Auxiliar de Planta 2 Tabla 7: Funciones asignadas por operario
Los operarios sombreados (ver tabla 7), indican que dichos participantes no corresponden a
la función que deben desarrollar, según la descripción de funciones. Con lo anterior se hace
evidente la ausencia de un equipo para el proceso de extrusión, almacenaje, marcación y
despacho.
3.2 RESUMEN GENERAL DE PROBLEMAS
De los anteriores numerales, se analizaron los casos puntuales y se reunieron en un
diagrama de causa-efecto. El objetivo fue entender y sustentar tres problemas de alto
impacto, la gerencia ha decidido tomar acciones correctivas para mejorar su consolidación
como empresa líder en el sector.
A nivel de inventarios la empresa no cuenta con políticas de administración y a su vez no
realiza un control en el inventario de producto terminado, lo que le ha ocasionado
acumulación excesiva. Esto entorpece la planeación la de producción, ya que se producen
unidades sin tener en cuenta aspectos como rotación de inventario, producto terminado en
23
tránsito y almacenado. La empresa tampoco cuenta con una clasificación de los diferentes
tipos de inventarios que existen. En especial las materias primas, producto semi-procesado
(como insumo para los procesos) y material fabril no cuentan con estandarización de
razones de consumo y tampoco sus respectivos registros. Un aspecto a destacar es el
control y seguimiento que se lleva a los químicos utilizados en la elaboración de la mezcla.
Este control se realiza diariamente y se mantiene actualizado.
A nivel del personal, en el aspecto organizacional, las funciones dentro de la planta de
producción y en la administración de la empresa no están definidas, lo cual dificulta el
trabajo. El personal operativo de la planta, toma decisiones de producción a nivel de
producto y proceso, lo cual dificulta la operación normal de la planta. Adicionalmente no se
realiza un control en el consumo de tiempo empleado en cada una de las actividades del
proceso productivo y no se promueve la búsqueda de eficiencia en los procesos.
A nivel de métodos utilizados en la operación de la empresa, se encontró que en la
producción, no se cuenta con procesos estandarizados y la variabilidad de estos es muy alta.
A su vez no existen órdenes de producción, abriendo la posibilidad de decisión en cuanto
que producir por parte del personal operativo. Por tanto no se lleva ningún control de la
producción y su trazabilidad; no hay consecutivos ni lotes de producción.
A nivel de máquinas, la empresa no cuenta con uso estandarizado para cada una de las
actividades a través de los proceso productivos, como tampoco se lleva un registro y
control del uso, para hacer la programación de la producción y de mantenimientos
preventivos. En algunos procesos no se cuenta con herramientas y espacios adecuados para
una producción eficiente.
El siguiente diagrama de causa – efecto, muestras las causas por las cuales Grupo RHC no
tiene métodos de trabajo adecuados. (Ver ilustración 1)
24
Ilustración 1: Ausencia métodos de trabajo.
Actualmente la empresa no cuenta con un sistema de costos que le permita saber el costo
unitario por producto basado en el proceso productivo, lo que le puede restar capacidad
competitiva en precios frente a la competencia o pérdidas por baja estimación de costos.
Las causas principales se evidencian en el siguiente esquema de causa-efecto. (Ver
ilustración 2)
Ilustración 2: Causas de ausencia de sistema de costos
25
El no control de inventario y ausencia de trazabilidad son problemas que impactan a la
empresa y están disminuyendo la velocidad de reacción frente a la competencia. Las causas
principales que generan este efecto se muestran el siguiente diagrama causa efecto. (Ver
ilustración 3)
Ilustración 3: Causas por no control de inventarios.
3.3 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
Los tres problemas asociados con el proceso de manufactura son: Ausencia de trazabilidad
y control de inventarios, falta de sistema de costeo y ausencia de métodos de trabajo.
Se determina que el principal problema es la falta de un sistema de costeo que focalice el
trabajo de toda la organización hacia el conocimiento real de la estructura de costos,
obligando a la implementación de políticas y control de inventarios, estandarización de
procesos y trazabilidad del producto.
26
4. ALCANCE Y DELIMITACIÓN DEL PROYECTO
Este proyecto se enfoca principalmente en:
• Dar al Grupo RHC, bases y estándares mínimos y necesarios para una empresa de
carácter productivo.
• Desarrollar y proporcionar una metodología de costeo específica para el proceso de
producción.
• Mejorar y facilitar un control a los procesos productivos.
• Determinar los costos de producción con mayor impacto en la cadena de valor.
• Establecer los costos reales generados por la empresa.
• Proporcionar una herramienta para la gerencia en el manejo del negocio.
Se espera que con este proyecto la empresa pueda:
• Obtener estándares de costos de la manera más sencilla para cada parte del proceso
• Medir y controlar la eficiencia de todos los recursos (MP, MOD, CIF) empleados
en el proceso de producción.
4.1 OBJETIVOS
4.1.1. Creación de una metodología de costeo.
Aplicable al proceso de producción que garantice:
• Mejora en la estructura confiable de la organización.
• Generar un sistema de control de eficiencia basado en costos.
• Conocer la rentabilidad de los productos de forma confiable.
4.1.2. Aproximación de una estandarización del modelo de producción.
Esta aproximación debe permitir:
• Mejorar la eficiencia de los procesos
• Generar un sistema de información productiva adecuada a Grupo RHC.
27
4.2. ALCANCE
Los procesos sobre los cuales se diseñara la metodología de costeo son: alistamiento de
materias primas, mezcla, extrusión normal, extrusión Super Duty, corte y clasificación,
almacenaje, marcación y empaque. Los anteriores procesos representan más del 50% de los
procesos que se realizan en la empresa, (Véase ilustración 4) y a su vez son procesos
obligatorios para la manufactura de la manguera moldeada para radiador, la cual es nuestro
objeto de costeo por decisión de la gerencia y su alto nivel de venta. Adicionalmente la
producción de mezcla para extrusión, es cerca del 50% del proceso productivo de la
compañía (Ver tabla 8), mezcla necesaria para la producción del producto objeto de costeo.
La metodología de costeo se enfocará en el área de producción, despreciando gastos
administrativos, ya que se quiere reducir la complejidad, para poder generalizar aspectos en
donde no se lleva registro de información histórica. Facilitando con esto su diseño,
implementación y manejo por parte de la empresa.
Tabla 8: Resumen de producción anual.
28
Ilustración 4: Esquema General de producción.
29
5. MARCO TEÓRICO.
El propósito de éste proyecto es formular un sistema de costos, por lo tanto se aportara
información general sobre teoría de costos tradicional, basada en actividades y aspectos
claves a tener en cuenta.
5.1. SISTEMA DE COSTOS TRADICIONAL
5.1.1. Objetivos de la contabilidad
• Informar acerca de la naturaleza y capital invertido en una empresa (Balance
General).
• Evaluar los cambios que se producen en el capital, como resultado de las
actividades de operación (Estado de Pérdidas y Ganancia).
5.1.2. Sistemas de costos tradicionales
Los sistemas de costos tradicionales tienen las siguientes funciones principales:
• Controlar los procesos administrativos y productivos, brindando información que
permita tomar decisiones a corto plazo, como la definición de precios, márgenes de
utilidad, nivel de inversión, entre otros.
• Soporte en la generación de cálculos financieros en la generación de informes de
resultados de periodos específicos.
• Recopilación de datos relevantes, que permitan evaluar los agentes integrantes de la
organización.
5.2. SISTEMA DE COSTOS BASADO EN ACTIVIDADES
El sistema de costeo ABC, desarrollado por profesores de la Universidad de Harvard:
Robín Cooper y Robert Kaplan, permiten dar solución a estos tipos de problema.
30
Los Sistemas de Costos por Actividades, conocidos como "Activity Based Costing" (ABC)
se presentan como una herramienta útil de análisis del costo y seguimiento de actividades,
factores relevantes para el desarrollo y resultado final de la gestión empresarial. Este
sistema permite la asignación y distribución de los diferentes costos de acuerdo a las
actividades realizadas, éstas asignaciones de costos a las actividades se realiza por medio
de inductores de costos los cuales se encarga de trasladar costos por algún recurso
consumido o invertido al producto objeto de costeo. Adicionalmente el sistema de costeo
ABC radica su diferencia de los demás métodos, en asignar de una manera más racional los
costos indirectos de fabricación al producto objeto de costeo.
5.2.1. Conceptos del ABC
Para el desarrollo del sistema de costeo por actividades es importante tener en cuenta los
siguientes conceptos:
• Actividades: aquellos grupos de procesos o procedimientos relacionados,
satisfaciendo una determinada necesidad.
• Objetivos de Costo: elemento final para el cual se desea una acumulación de costos.
• Inductores de costo (Cost Drivers): es un factor utilizado para medir cómo un costo
es incurrido o de qué manera asignar dicho costo a las actividades o a los productos.
• Centros de Costos: Proporcionan el nivel más bajo por el cual los costos son
acumulados y distribuidos. Otorgan a la administración información para el
control de las operaciones y actividades de la empresa. Suministran información
sobre la cual se basa la administración de la empresa para la planeación y la toma de
decisiones.
31
5.2.2. Beneficios del ABC:
La implementación del sistema de costeo por actividades, genera los siguientes beneficios
para la empresa:
• Jerarquización diferente del costo de sus productos, reflejando una corrección de los
beneficios previamente atribuidos a los productos de bajo volumen.
• El análisis de los beneficios prevé una nueva perspectiva para el exámen del
comportamiento de los costos.
• Se aumenta la credibilidad y utilidad de la información de costeo, en la toma de
decisiones.
• Facilita la implantación de la gerencia de calidad total.
• Elimina desperdicios y actividades que no añaden valor al producto.
5.2.3. Desventajas del ABC
La implementación del sistema de costeo por actividades, trae consigue las siguientes
posibles desventajas para la empresa:
• Se pueden incrementar las asignaciones arbitrarias de costos ya que estos son incurridos
en el nivel de proceso y no en el del producto.
• En áreas de mercado, distribución y servicio al cliente, la información es difícil y costosa,
pues se pone énfasis en medidas no financieras.
• A menudo no hay una distinción clara entre la raíz causal de una actividad, y su cost
driver que es usado para asignar los costos a los productos.
• Tampoco es fácil seleccionar el cost driver de actividad que refleja el comportamiento de
los costos.
32
6. METODOLOGÍA DEL PROYECTO
En busca de dar cumplimiento de los objetivos del proyecto y dar una aproximación a la
implementación del sistema de costeo, se ha desarrollado una planeación de la producción,
buscando la definición de horarios y los requerimientos de venta que la gerencia estableció
como objetivos. Para lo anterior se diseñó un modelo de producción basándose en los
objetivos que planteo la gerencia como una situación optima. El objetivo que plantea la
gerencia se asimila como un supuesto valor que optimiza los recursos y el proceso, la
anterior determinación se toma por la ausencia de información histórica y por el corto
tiempo del proyecto. Para realizar la formulación del sistema de costeo se utilizarán, las
etapas descritas en el numeral 6.2.
6.1. ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS
Por parte de la gerencia nace la necesidad de la implementación de un sistema de costeo,
pero este debe basarse en una estandarización de procesos, ya que los sistemas de
información, en cuanto a tiempos, movimientos y consumo de materia prima son necesarios
y obligatorios en el diseñó de un sistema de costeo. Por lo tanto para cumplir los objetivos
de este proyecto, se diseño un plan de producción basado en las necesidades generales de la
empresa y objetivos planteados por la gerencia.
6.2. ETAPAS DE LA IMPLEMENTACIÓN
La metodología propuesta fue extraída y modificada del procedimiento propuesto por el
autor Hicks, Douglas T. en su libro Activity-based costing for small and mid-sized
businesses: an implementation guide.
33
6.2.1. Etapa 1: Estudio de los procesos de valor dentro de la empresa.
• Identificación de los procesos y actividades mediante mapas de procesos.
• Análisis del valor generado por las actividades dentro de la organización.
• Clasificación de actividades y procesos por grupos similares.
6.2.2. Etapa 2: Organización por centros de Costos.
• Identificación de centros de costos.
• Clasificación de procesos y actividades a centros de costos según corresponda.
• Clasificación de Actividades.
6.2.3. Etapa 3: Identificación de elementos de costos.
• Identificación de elementos de costo.
• Clasificación de elementos de costos directos e indirectos.
• Definición de porcentaje de participación de cada recurso en la actividad.
6.2.4. Etapa 4: Asignación de costos a las actividades.
• Asignación de costos directos a las actividades
• Asignación de Costos indirectos a las actividades
6.2.5. Etapa 5: Asignación de los costos de las actividades a los productos objeto de
costeo.
• Identificación de las actividades por producto.
• Asignación de porcentaje que cada producto utiliza por actividad.
• Asignación de costos directos al producto.
• Determinación de generadores de costos para asignar los costos indirectos.
34
7. METODOLOGÍA APLICADA EN GRUPO RHC
7.1. ESTANDARIZACIÓN DE LOS PROCESOS
Para la estandarización de la producción se hizo el análisis especial a las siguientes
actividades de producción: Alistamiento de materias primas, mezclado, extrusión, corte,
adecuación, marcación, y empaque del producto.
Inicialmente la necesidad de un jefe de producción es importante a tener en cuenta ya que
con este recurso, el área de producción deberá cumplir con los requerimientos de una sola
persona, que a su vez buscará los objetivos de la empresa.
El equipo de producción con que cuenta actualmente la empresa para los procesos, es el
siguiente. (Ver tabla 9)
Cargo Nombre Operario mezcla y Laminado José Auxiliar de Planta 1 Jairo Auxiliar de Planta 2 Saúl Operario de Extrusión 1 Actualmente no hay Operario de Extrusión 2 Actualmente no hay Auxiliar de Extrusión Actualmente no hay Operario de moldeo 1 Nibardo Operario de moldeo 2 Nibardo Jr. Operario de moldeo 3 Nicolás Operario de ensamble 1 Carmelo Operario de ensamble 2 Johann Operario de ensamble 3 Numael Operario de ensamble 4 Oliverio Operario Corte y Marcación Orlando Jefe de Almacén y despachos Nicolás Auxiliar almacén 1 Actualmente no hay Auxiliar almacén 2 Actualmente no hay Operario de Mantenimiento y Torno Renzo
Tabla 9: Distribución de operarios según funciones.
35
Es de resaltar, que el proceso de extrusión, siendo el más importante para la empresa no
cuenta con un equipo definido, adicionalmente como se mencionó en el diagnostico inicial,
el proceso de marcación y almacenaje de producto terminado son actividades que están
generando desorden y acumulación de producto, debido a la ausencia de un equipo.
7.1.1. Recomendación de contratación.
Para darle empoderamiento al área de producción y una autonomía se debe hacer la
contratación de un jefe de producción el cual debe tener una formación y habilidades según
la ficha técnica del perfil del cargo.
Para el proceso de producción de extrusión se hace la recomendación de hacer la
contratación de un equipo, el cual se debe conformar de la siguiente manera: dos operarios
de Extrusión con conocimientos y formación según perfil requerido. Y un auxiliar de
extrusión de igual manera con su perfil del cargo asignado.
Adicionalmente se debe hacer la contratación de un equipo para el área de almacenaje y
despachos de la siguiente manera: dos auxiliares de Almacén que cumplan con la
formación que requiere el perfil del cargo.
7.1.2. Conformación de Equipos y especialización de las tareas.
Como se analizó las actividades en el proceso de producción consignado en el capítulo 3, se
evidenció que no existe una asignación y especialización de funciones dentro de las
actividades de producción, esto se debe específicamente a dos problemas: la falta de
operarios para conformar equipos de trabajo y la alta rotación por puestos de trabajo que no
hacen parte de las funciones asignadas inicialmente al operario. Para dar solución al primer
problema se hizo una recomendación de contratación descrita en el numeral anterior y para
la segunda instancia se debe hacer un cambio en la estructura y gestión organizacional.
36
Inicialmente la estructura organizacional debe transformarse, esto con el fin de hacer
unidades de trabajo especializados en las actividades que corresponden, ver organigrama
departamento de producción (Ilustración 5). Lo que se pretende es poder crear pequeños
departamentos con actividades asignadas a través del proceso de producción, dándole una
autonomía al equipo de trabajo según la actividad, que le permita alcanzar los objetivos
dados por el jede de producción.
7.1.3. Modelos de producción.
El siguiente modelo de producción propuesto fue diseñado en base a las necesidades
expresadas por la gerencia, tomando como supuesto el cumplimiento de la recomendación
de contratación que se explicó y a su vez de la definición clara de las funciones por
operario según corresponda al proceso asignado. Solo se realizó la programación de la
producción para los procesos de extrusión y mezcla, que son objetivo de nuestro estudio y
adicionalmente entre estos procesos se comparten operarios y recursos físicos.
La gerencia inicialmente planteó la necesidad de ejecutar tres procesos de extrusión al día,
para alcanzar la demanda. Los procesos de extrusión fueron la partida en el diseño de una
aproximación a un modelo de producción viable para la empresa. Además porque este
proceso requiere la mayor cantidad de personal operativo a disposición en contraste con los
demás.
En la tabla 10 se muestra el consumo promedio histórico de mezclas según su tipo. Se llega
a la conclusión que es posible la ejecución de tres procesos de extrusión en el día, ya que
en promedio se procesan tres mezclas por corrida.
TIPO DE MEZCLA Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Mezclas para
extrusión (unidades)
12 12 12 12 12 12
Mezclas para laminado (unidades) 5 5 5 5 5 5
Tabla 10: Promedio de consumo de mezclas.
37
Organigrama Departamento de Producción.
Ilustración 5: Organigrama departamento de producción
*Para los procesos de extrusión, ensamble y moldeo es necesario nombrar un operario líder que se haga cargo de los procesos frente al
jefe de producción.
38
7.1.3.1 Programación diaria proceso de extrusión.
Teniendo en cuenta la información anterior, se decide diseñar tres posibles modelos, que
permitan realizar este consumo de mezclas. Como existen dos tipos de extrusión y ninguno
es dependiente del otro, el turno de ejecución en el día se asignó por aleatoriedad, teniendo
como resultado los siguientes modelos:
Modelo A Modelo BHORA HORA7:00 am ‐ 10:00 am Extrusión Normal Extrusión Interno 7:00 am ‐ 11:00 am10:00 am‐ 12 m Extrusión Cubierta Extrusión Cubierta 11:30 am ‐ 3:30 pm
12:30 pm ‐ 3:30 pm Extrusión Interno Extrusión Normal
ProcesoModelo C Proceso
No importa el ordenNo importa el orden
Tabla 11: Programación para el proceso de extrusión. Los anteriores modelos cumplen con el consumo diario de mezclas por día, según el
análisis del proceso de extrusión se procesan entre tres y cuatro mezclas cada vez que se
ejecuta este proceso con un tiempo promedio de tres horas. Por lo tanto sería un
procesamiento de 4 mezclas máximo por extrusión para el modelo A o B con un total de
12 mezclas al día, y para el modelo C un máximo de 6 mezclas por proceso, para un total
de 12 mezclas al día. El modelo C se presenta como alternativa para los días en donde se
lleva a cabo la producción de mezclas, ya que este ultimo ente comparte un operario, el
auxiliar de planta, encargado del manejo del molino para finalizar el proceso de mezcla o
para iniciar el proceso de extrusión.
El proceso de extrusión según los modelos planteados se explica con mayor detalle en el
anexo 15, en el se especifica los operarios que estarán ocupados mientras se ejecuta el
proceso, los tiempos máximos de preparación y desmonte de la maquina, y adicionalmente
los insumos necesarios para su desarrollo.
39
7.1.3.2 Programación diaria del proceso de Mezclado.
La demanda semanal es de 72 mezclas para extrusión y 30 mezclas para laminado, para un
total de 102 mezclas semanales. Según la gerencia se debe tener a lo menos dos días de
mezclado para cumplir este requerimiento, por lo tanto se propone que se realice tres veces
este proceso como lo muestra la siguiente tabla.
MODELO CLunes y Jueves
HORATiempo Calentamiento
(minutos)
Tiempo disponible para proceso
(minutos)
No. Mezclas Fabricadas en tipo disponoble
(Tiempo por Mezcla= 7 min)9:30 am- 12 m Mezcla 9:30 am- 12 m 10 140 20
12:30 pm - 3:30 pm Mezcla 12:30 pm - 3:30 pm 10 170 24
MODELOA o B
Miércoles o Sábado HORA
Tiempo Calentamiento(minutos)
Tiempo disponible para proceso
(minutos)
No. Mezclas Fabricadas en tipo disponoble
(Tiempo por Mezcla= 7 min)1:30 pm - 3:30 pm Mezcla 1:30 pm - 3:30 pm 10 110 15
Tabla 12: Programación para el proceso de mezclado. Nótese que el proceso de mezclado inicia por lo menos una hora después de iniciado el
proceso de extrusión (tabla 11 Vs. tabla 12), dejando al auxiliar de planta disponible para el
apoyo en el proceso de extrusión en su primera hora, para el calentamiento de la mezcla en
el molino. Dando como resultado la fabricación de 103 mezclas semanales, cumpliendo con
el requerimiento. (Ver tabla 10 Vs. tabla 13).
Días Mezcla Modelo de Extrusión No. Mezclas
Fabricadas por día
Lunes C 44
Jueves C 44 Miércoles o Sábado A o B 15
Tabla 13: Producción de Mezclas semanal.
7.1.3.3. Programación Semanal Según los modelos anteriormente descritos se establece que la programación semanal
posible a seguir es la mostrada en la tabla 14.
40
Lunes Martes Mie rcoles Jueves Viernes SabadoMODELO C A o B A o B C A o B A o B Tabla 14: Modelo de producción semanal. Vale la pena resaltar que para los procesos de moldeo, corte, marcación y empaque no se
diseño una programación de producción ya que estos procesos cuentan con operarios y
puestos de trabajos fijos, teniendo como programación de producción la meta de unidades
procesadas que la gerencia establece.
7.1.3.3. Programación por Operario.
La programación por operario se basa en el modelo que se esté utilizando ese día de
producción, según la programación semanal. Esta programación por operario se muestra en
la tabla 15.
OPERARIO
MODELO A o B MODELO CHORA Activi dad HORA Actividad
7:00 am ‐ 10:00 am Extrusión 7:00 am ‐ 11:00 am Extrusión10:00 am‐ 12 m Extrusión 11:30 am ‐ 3:30 pm Extrusión
12:30 pm ‐ 3:30 pm Extrusión
Operario de Extrusión 1
OPERARIO
MODELO A o B MODELO CHORA Activi dad HORA Actividad
7:00 am ‐ 10:00 am Extrusión 7:00 am ‐ 11:00 am Extrusión10:00 am‐ 12 m Extrusión 11:30 am ‐ 3:30 pm Extrusión
12:30 pm ‐ 3:30 pm Extrusión
Operario de Extrusión 2
OPERARIO
MODELO A B MODELO CHORA Activi dad Activi dad HORA Actividad
7:00 am ‐ 10:00 am Extrusión Apoyo a otras Actividades 7:00 am ‐ 11:00 am Extrus ión10:00 am‐ 12 m Extrusión Extrusión 11:30 am ‐ 3:30 pm Extrus ión
12:30 pm ‐ 3:30 pm Apoyo a otras Activi dades Extrusión
Auxiliar de Extrusión
41
OPERARIO
MODELO A o B MODELO CHORA Activi dad HORA Actividad
7:00 am ‐ 8:00 am Molino 7:00 am ‐ 8:20 am Molino8:00 am ‐ 9:30 am Laminado 8:30 am ‐ 9:30 am Lami nado9:30 am‐ 11:00 am Molino 9:30 am‐ 12 m Mezcl a11: 00 am ‐ 12 m Apoyo a otras Activi dades 12:30 pm ‐ 3:30 pm Mezcl a
12:30 pm ‐ 1:30 pm Molino1:30 pm ‐ 3:30 pm Mezcla
Auxiliar de Planta 1 ‐ JAIRO
OPERARIO
MODELOA o B
Miércoles o SábadoMODELO
A o B Martes y viernes
MODELOC
Lunes y JuevesHORA Actividad HORA Actividad HORA Actividad
7:00 am ‐ 8:00 amMol ino para Laminado yAl i stamiento Laminado
7:00 am ‐ 8:00 amMolino para Laminado yAl is tamiento Laminado
7:00 am ‐ 8:20 amMol ino para Laminado yAl i stamiento Laminado
8:00 am ‐ 9:30 am Laminado 8:00 am ‐ 9:30 am Laminado 8:30 am ‐ 9:30 am Laminado9:30 am‐ 11:00 am Apoyo a otras Actividades 9:30 am‐ 11:00 am Mangue ras tres Bocas 9:30 am‐ 12 m Me zcla11: 00 am ‐ 12 m Al is tamiento Mezcla 11: 00 am ‐ 12 m Manguera tres Bocas 12:30 pm ‐ 3:30 pm Me zcla
12:30 pm ‐ 1:30 pm Al is tamiento mezcla 12:30 pm ‐ 1:30 pm Apoyo a otras Actividades1:30 pm ‐ 3:30 pm Me zcla 1:30 pm ‐ 3:30 pm Apoyo a otras Actividades
Operario Mezcla y laminado ‐ JOSE
Tabla 15: Horarios por operario.
7.2. FORMULACIÓN DE UN SISTEMA DE COSTEO.
La formulación del sistema de costeo para el Grupo RHC se desarrollo basándose en las
etapas mencionadas en el marco teórico. La finalidad de este sistema de costeo es
determinar un procedimiento estándar para costear las mangueras moldeadas para radiador,
que para este ejercicio se denomina objeto de costeo. A continuación se presenta el
desarrollo de estas etapas aplicadas a la empresa.
7.2.1. Estudio de los procesos de valor dentro de la empresa
Para esta etapa se definieron los procesos y las actividades que la empresa desarrolla en la
fabricación del producto objeto de costeo. Esta definición identifica las actividades donde
se consumen recursos, logrando que todos los gastos y costos incurridos, bien sean directos
o indirectos, tengan relación con las actividades realizadas en el proceso productivo.
42
La identificación de actividades y procesos, se definió anteriormente en el numeral 2.2, en
donde se definieron los procesos importantes en la producción de mangueras moldeadas, y
a su vez se identificaron las actividades que generan valor dentro de los procesos.
En el análisis de valor agregado se generan dos clasificaciones importantes: Procesos
administrativos: Se genera esta clasificación, ya que son procesos donde se dificulta la
medición de costos, se debe trabajar lo mas general posible. Procesos productivos: Se busca
analizar sus consumos de una manera precisa en cuanto a sus generadores de costo, como:
tiempo de mano de obra, y kilos de materia prima extruidos. A continuación se muestra la
tabla 16, mostrando la clasificación.
PROCESOS DE PRODUCCIÓN PROCESOS DE SOPORTE Diseño de moldes Gestión financiera
Compra de materias primas Gestión Estratégica Alistamiento de materias primas Gestión de la Calidad
Mezclado Control de producción Extrusión Moldeo Corte
Clasificación y marcación Empaque
Almacenamiento Despacho
Ventas Tabla 16: Clasificación de los procesos. La formulación de esta metodología de costeo está enfocada en el proceso productivo y
actividades que hacen parte de él, lo anterior, porque al interior de la organización, el
departamento de producción es el más desarrollado y así mismo no cuenta con la suficiente
información de soporte para definir los procesos no productivos o de soporte.
Lo que resulta de esta agrupación, es buscar una homogeneidad dentro de los procesos
productivos para realizar una nueva sub-clasificación de estos, convirtiéndose en nuevas
actividades homogéneas dentro de nuevos procesos como lo muestra la tabla 17.
43
PROCESOS ACTIVIDADES
DISEÑO DE NUEVOS PRODUCTOS Diseño Desarrollo del Molde
PRODUCCIÓN
Alistamiento Materias Primas Mezclado Calentamiento Extrusión Moldeo Vulcanización Moldeo Vulcanización Super Duty Corte Marcación Control Calidad
COMPRAS Materias Primas Materiales Indirectos Transporte materias primas
ALMACENAMIENTO Materias Primas e indirectos Producto terminado
GESTIÓN FINANCIERA
Facturación Contabilidad Nómina Cartera
GESTIÓN ESTRATÉGICA Desarrollo Humano Presupuesto Planeación estratégica
GESTIÓN DE LA CALIDAD Control de la producción Modificación y control de Documentación
VENTAS
Atención a clientes Seguimiento a ventas Transporte producto terminado Empaque producto terminado
Tabla 17: Clasificación de las actividades.
44
7.2.2. Organización por centros de Costos
Con base en la clasificación de procesos y actividades, se continua con la identificación de
los centros de costos, donde se debe llevar una relación directa entre los procesos y las
actividades, estos centros de costos es basado en el proceso productivo y administrativo por
el cual pasa el producto objeto de costo, como se mencionó anteriormente nuestro producto
es manguera moldeada para radiador de vehículos.
La ventaja de esta agrupación por centros de costos permite facilidad al momento del
costeo ya que estos centros de costos comparten recursos, insumos y actividades
semejantes. Los centros de costo propuesta se muestran en la tabla 18.
CENTROS DE COSTOS PROCESOS ACTIVIDADES
PRODUCCIÓN
DISEÑO DE NUEVOS PRODUCTOS
Diseño Desarrollo del Molde
FABRICACIÓN
Alistamiento Materias Primas Mezclado Calentamiento Extrusión Moldeo Vulcanización Moldeo Vulcanización Super Duty Corte Marcación Control Calidad
COMPRAS Materias Primas Materiales Indirectos Transporte materias primas
ALMACENAMIENTO Materias Primas e indirectos Producto terminado
ADMINISTRACIÓN GESTIÓN FINANCIERA
Facturación Contabilidad Nomina
Cartera
45
CENTROS DE COSTOS PROCESOS ACTIVIDADES
GESTIÓN ESTRATÉGICA Desarrollo Humano Presupuesto Planeación estratégica
CALIDAD GESTIÓN DE LA CALIDAD
Control de la producción Modificación y control de Documentación
VENTAS VENTAS
Atención a clientes Seguimiento a ventas Transporte producto terminado Empaque producto terminado
Tabla 18: Centros de costos.
Del anterior esquema de centros de costos es importante resaltar que los siguientes centros
de costos, dentro del modelo de costeo ABC, se clasifican como actividades soporte, ya que
como su nombre lo dice, son actividades que soportan las actividades primarias o
respaldan las actividades de producción principales. Estas actividades se muestran en la
tabla 19.
ACTIVIDADES DE SOPORTE Facturación Contabilidad
Nomina Cartera
Desarrollo Humano Presupuesto
Planeación estratégica Control de la producción Modificación y control de
Documentación Tabla 19: Actividades de soporte .
46
7.2.3. Identificación de elementos de costo
Los elementos de costos, representan parte de los recursos que utiliza la empresa para el
desarrollo de las actividades diarias, la agrupación de estos costos facilita la asignación de
estos a las actividades.
La identificación de estos elementos de costo se clasificó de la siguiente manera:
• Materias primas: Se incluyen costos de materias primas, materiales e insumo, que
hagan parte del producto o que sean utilizados a través del proceso productivo.
• Mano de obra: Se deben clasificar en mano de obra directa y mano de obra
indirecta, para la primera se incluye mano de obra de fábrica que se asocia
directamente con el producto, y en la mano de obra indirecta se incluye gastos
adicionales incurridos por la empresa, donde se involucre sus recursos de personal.
• Instalaciones y edificios: Relaciona el consumo por uso de las instalaciones y planta
física de la organización para el cumplimiento de sus actividades, en este puede
verse las depreciaciones.
• Equipos: Representa los gastos incurridos por el uso de los equipos para el
cumplimientos de las actividades en este puede verse las depreciaciones y
mantenimientos de las maquinas en el proceso productivo.
• Servicios: Son aquellos valores facturados a la organización por consumo de un
servicio especifico. Teniendo como ejemplo el servicio de acueducto y
alcantarillado.
• Gastos Administrativos: Es la parte sobrante de gastos que incurre la organización
en las actividades que apoyan los procesos de la organización.
47
Para el elemento de mano de obra se utilizó una relación de los salarios pagados a los
trabajadores únicamente relacionados con el centro de costo de producción, esta relación es
importante ya que con esto se calcula el costo por hora de cada operario y es asignado a la
actividad correspondiente como se explica en el siguiente numeral. Esta información fue
suministrada por la gerencia del Grupo RHC. Con la anterior información se calculó el
costo por minuto de mano de obra directa (MOD) como se muestra en la fórmula 1, para el
cálculo por minuto se establecieron como supuestos que se trabaja en promedio 21 días al
mes y 8 horas al día.
60
8/21
__.___
min___⎥⎦
⎤⎢⎣
⎡⎟⎠⎞
⎜⎝⎛ ++
=
leydeesprestacionTranspdesubsidiomensualSalario
utoporMODCosto (1)
Para los valores facturados por consumo de servicios públicos se realizó una ponderación
del porcentaje de utilización según datos suministrados por el área contable. Se ha
fraccionado estos servicios para los centros de costos como se muestra en la tabla 20.
SERVICIO ADMINISTRACIÓN VENTAS PRODUCCIÓN Adecuación 15% 5% 80% Teléfono 100% Energía 15% 5% 80% Acueducto 15% 5% 80% Revisoría Fiscal 50% 5% 45% Aseo y Vigilancia 15% 5% 80% Gas 100%
Tabla 20: Ponderación de servicios públicos en los centros de costo.
De la tabla 20 se calcula el valor promedio mensual ponderado según el porcentaje de
participación por el centro de costos de producción. (Fórmula 2)
48
iónparticipacservicioAnualValor
públicoserviciomensualValor %*12
)(____ ⎟
⎠⎞
⎜⎝⎛= (2)
La ponderación que se observa en la tabla 21, es desagregada para el centro de costos de
producción, y se establece un porcentaje de participación por máquina.
Maquina Según Actividad Energía Acueducto Gas Bamburi 20% 20% Molino 1 5% 5% Molino 2 5% 5% Calandra 10% 10%
Vulcanizadora moldeo 1% 7% 32% Vulcanizadora ensamble 1% 7% 32%
Vulcanizadora Super Duty 1% 6% 32% Motor laminado 5%
Taller 10% 5% Extruder 1 10% 10% Extruder 2 10% 10% Extruder 3 10% 10%
Malladora 1 2% Malladora 2 2%
Jalador 1% Empacadora 1% Marcadora 1%
Bodega 5% 5% 4% Tabla 21: Ponderación de los servicios públicos en las maquinas. De la tabla 21 se calcula el costo por minuto de consumo según la maquina y el tipo de
servicio público según la fórmula 3. Para el cálculo por minuto se establecieron como
supuestos que se trabajan en promedio 21 días al mes y 8 horas al día.
)(%*60
8/21
___
)(min____ máquinaiónparticipac
públicoserviciomensualValor
máquinautoporserviciodeCosto⎥⎦
⎤⎢⎣
⎡⎟⎠⎞
⎜⎝⎛
= (3)
49
El cálculo del costo de materia primas (MP) por insumo se realiza como se observa en la
fórmula 4.
))(_(*__)(_)(_cos insumoutilizadoskgkgporinsumoMPvalorinsumoMPto = (4)
7.2.4. Asignación de costos a las actividades.
Para la asignación de costos directos a cada actividad se utilizó inductores de costos, como
medida de transferencia de los mismos.
Los cuatro tipos de costos que resultan al costear la actividades son: costo de materia prima
(fórmula 5), costo de mano de obra directa (MOD) (Formula 7), costos indirectos fijos
(CIF fijo) (Fórmula 10 y 11) y costos indirectos variables de fabricación (CIF variable)
(Fórmula 12).
Para costear cada actividad se utilizan los siguientes inductores de costo. (Ver tabla 22)
Tipo de costos Inductor
Costo de materia prima $/kilogramo Costo de mano de obra Horas/hombre
CIF fijo tiempo empleado CIF variable Horas/maquina
Tabla 22: Inductores de costo para actividades
Para el desarrollo de ésta etapa y la siguiente se diseñó un modelo en Microsoft Excel,
donde calcula los costos de cada actividad del proceso productivo relacionado con el objeto
de costeo, a continuación se mostrara el procedimiento utilizado. El objetivo principal de la
herramienta es calcular los costos de las actividades y costear el producto de una manera
automatizada.
50
Para realizar el costeo de cada actividad se deben tener los siguientes datos:
Tiempo de alistamiento (TA): Es el tiempo en minutos que toma el alistamiento de
materiales, calentamiento y calibración de las maquinas.
Tiempo de mano de obra (TO): Es el tiempo que toma obtener una mezcla (26 kg de
caucho) o de procesar una pieza para el proceso de moldeo, corte, clas ificación y empaque.
Tiempo de procesamiento por Kg (TP): Es el tiempo en minutos que toma el procesamiento
de un kilogramo de caucho para el proceso de extrusión o calentamiento.
Tiempo de desmonte (TD): Es el tiempo en minutos que toma purgar o desmontar la
maquina.
Adicionalmente se deben crear los siguientes conjuntos, para exponer la formulación.
• Servicios Públicos {Agua, Energía, Gas}.
• Actividades continuas {Mezclado, Calentamiento, Extrusión Normal, Extrusión
Super Duty}.
• Actividad por pieza {Moldeo, Corte, Clasificación y Empaque}.
Materia prima empleada: Es la cantidad en kilogramos de insumos necesarios para la
fabricación de la mezcla e insumos agregados en el proceso que hacen parte del producto.
Este valor debe ser en pesos, calculado con anterioridad por insumo (Ver formula 4). Una
vez obtenidos los datos del proceso de mezcla se deben calcular los costos de materia
prima por actividad, este se obtiene sumando los costos de MP por insumos involucrados
en la actividad. (Formula 5).
∑=insumodetipocadaPara
insumoMPCostosactividadMPCosto____
)(_)(_ (5)
51
El costo de materia prima ahora se debe calcular en una tasa para que sea útil al momento
de costear el producto. Este costo de MP por Kg de caucho obtenido se calcula de la
siguiente manera (Fórmula 6), para este cálculo se estableció como supuesto que en
promedio cada mezcla pesa 26 Kg.
26)(_
_____actividadMPCosto
cauchodekgporMPCosto = (6)
Los siguientes costos explicados se calculan para cada tipo de diámetro de manguera según
el proceso. Inicialmente se calcula el costo de mano de obra por kilogramo procesado, éste
se calcula como se muestra en la fórmula 7.
)_.*(*min_______ OperariosNoTPutoporMODCostoprocesadoKgporMODCosto = (7)
Los costos indirectos de fabricación fijos se calculan para el tiempo de mano de obra que
se utilizo en el alistamiento y desmonte del proceso (Ver formulas 8, 9, 10). Este costo
también se calcula para el tiempo de alistamiento durante el cual se consumieron servicios
públicos y maquinaria (ver formula 11). Para el costo indirecto de fabricación asociado al
uso de la maquina se debe utilizar un valor por minuto de la depreciación de las máquina,
para efectos de este modelo se desprecia ya que no se cuenta con la suficiente información
para definirlo correctamente.
TAutoporMODCostotoalistamienMODfijoCIF *min___)_(_ = (8)
TDutoporMODCostodesmonteMODfijoCIF *min___)_(_ = (9)
)_(_)_(_)_(_ desmonteMODfijoCIFtoalistamienMODfijoCIFtotalMODfijoCIF += (10)
52
∑ ∈=
cos___*)(min__)(__)(__
publiserviciosiTAmáquinautoporiserviciodeCostoserviciomaquinafijoCIF (11)
El costo expresado en la fórmula 11 se debe calcular para cada uno de los elementos del
conjunto de servicios públicos que consume la maquina durante el proceso.
El costo indirecto de fabricación variable se refiere a los servicios públicos que se
consumieron durante el procesamiento de caucho, este se calcula como se muestra en la
fórmula 12. El costo expresado en la fórmula 12 se debe calcular para cada uno de los
elemento del conjunto de servicios públicos que consume la maquina durante el proceso
para obtener el total.
∑ ∈=
cos___*)(min__)(_____var_
publiserviciosiTPmáquinautoporiserviciosdeCostoprocesadokgporiableCIF (12)
Los CIF fijos (Formulas 10, 11) deben expresarse en alguna tasa que permita asociarse
con el objeto de costeo, como lo está el costo de mano de obra por kilogramo procesado
(formula 7) y el CIF variable por kilogramo procesado, por lo tanto los CIF fijos deben
dividirse por el total de kilogramos procesados durante la ejecución de la actividad
(Fórmula 13).
procesadosKgtotalMODfijoCIFserviciomaquinafijoCIF
procesadoKgporfijosCIF_
)_(_)(______
+= (13)
Las actividades de moldeo, corte y clasificación se costean por pieza procesada de la
siguiente manera (Fórmula 14), se calculan para cada elemento del conjunto “Actividad
por pieza”.
TOutoporMODCostoactividadpiezaporMODCosto *min___)(___ = (14)
53
Finalizando el proceso de costo por actividad se calcula el costo por kilogramo procesado
para cada actividad como se observa en la tabla 24. (Fórmula 15)
procesadoKgporfijosCIFactividadprocesadoKgporCosto ____)_(___ = (15) procesadoKgporMODCosto ____+
procesadokgporiableCIF ___var_+
7.2.5. Asignación de los costos de las actividades al producto objeto de costeo.
Como se mencionó en el numeral anterior, se diseño un programa para calcular este costo
por producto, para este programa se requiere que se cargue los siguiente datos mostrados en
la ilustración 6.
Ilustración 6: Información del Producto.
Referencia: es la referencia de la manguera moldeada para radiador.
Diámetro: se refiere al diámetro en pulgadas de la manguera moldeada para radiador.
Peso: se refiere al peso en gramos del producto terminado.
Calificación: se diseño con el objetivo de hacer un costeo que logre involucrar el esfuerzo
que se debe aplicar al momento de moldear la manguera por la complejidad en la forma de
la misma. Siendo 1 el valor para designar baja complejidad y 3 el valor más alto. Lo que
54
establece este número cuantitativamente sobre los costos del producto, es un incremento o
decremento del 20% sobre el tiempo promedio de moldeo asignado a la calificación 2.
El costeo del producto se obtiene de la siguiente manera. El costeo por actividad da como
resultado el establecimiento del costo por kilogramo de material procesado (Tabla 23) y
costo de proceso por unidad (Tabla 24), siendo estos a su vez los inductores para establecer
el costo del producto. El costo total del producto será el resultante del peso total de este
multiplicado por el coso total por kilogramo que a resultado de la sumatoria de las
actividades de mezcla, extrusión, calentamiento molino mas el costo de procesamiento por
pieza para las actividades de moldeo, corte, clasificación y empaque. (Formula 16)
⎥⎥⎦
⎤
⎢⎢⎣
⎡⎥⎦
⎤⎢⎣
⎡= ∑
∈)(__*))(_(_____
.___KgproductodelPesoiactividadprocesadoKgporCostoproductodelCosto
continuassActividadei
+ ∑∈ piezaporsActividadei
iactividadpiezaporMODCosto____
))((___ (16)
Finalmente lo que realiza el programa para costear es hacer la búsqueda del costo del kg
procesado según el diámetro de la manguera, multiplicarlo por el peso del producto y
según la calificación que le dio al producto sumarle los costos de proceso por pieza para los
procesos de moldeo, corte clasificación y empaque.
DIAMETRO CODIGOCosto proceso de Extrusión
tubo Inte rno por Kg
Costo proceso de Extrusión cubierta por kg
Costo proceso de Extrusión Normal por Kg
Costo proceso de Mezclado
por Kg
Costo proceso de Molino por Kg
COSTO TOTALpor Kg
5/16 00516‐0 3.712$ ‐$ N /A 4.800$ 1.335$ 9.846$ 5/8 00508‐0 3.328$ 4.109$ N /A 4.800$ 1.335$ 13.571$ 3/4 00304‐0 2.266$ ‐$ N /A 4.800$ 1.335$ 8.401$
1/2 00102‐0 ‐$ ‐$ N /A 4.800$ 1.335$ 6.135$ 1 10000‐0 ‐$ ‐$ N /A 4.800$ 1.335$ 6.135$ 1/4 00104‐0 ‐$ 7.580$ N /A 4.800$ 1.335$ 13.714$ 3/8 00308‐0 3.697$ ‐$ N /A 4.800$ 1.335$ 9.831$ 3/16 00316‐0 ‐$ ‐$ N /A 4.800$ 1.335$ 6.135$
7/8 00708‐1 N/A N/A ‐$ 4.800$ 1.335$ 6.135$ 3/16 00316‐1 N/A N/A ‐$ 4.800$ 1.335$ 6.135$ 1 10000‐1 N/A N/A ‐$ 4.800$ 1.335$ 6.135$ 2 20000‐1 N/A N/A 1.710$ 4.800$ 1.335$ 7.844$
1 3/4 10304‐1 N/A N/A ‐$ 4.800$ 1.335$ 6.135$ 2 1/2 20102‐1 N/A N/A ‐$ 4.800$ 1.335$ 6.135$
1 1/2 10102‐1 N/A N/A 1.634$ 4.800$ 1.335$ 7.768$ 1 1/4 10104‐1 N/A N/A 2.447$ 4.800$ 1.335$ 8.581$
Tabla 23: Costos por procesos. (N/A: No aplica para este proceso)
55
CALIFICACIONMoldeoCosto por pieza
Corte Costo por pieza
Clasificacion y empaque
Costo por pieza
COSTO TOTAL
1 $ 1.665 $ 174 $ 987 $ 2.8272 $ 2.021 $ 219 $ 1.234 $ 3.4763 $ 2.378 $ 263 $ 1.481 $ 4.125
Tabla 24: Costos por pieza procesada.
Algunos Ejemplos de costeo: REFERENCIA DIAMETRO (pulgadas) PESO (gramos) CALIFICACION CODIGO costeo actividades por Kg costeo actividades por pieza COSTO
55038 1 1/4 260 2 10104‐1 $ 2.231 $ 3.476 $ 5.70855319 5/8 370 1 00508‐0 $ 5.021 $ 2.827 $ 7.84955508 5/16 55 1 00516‐0 $ 542 $ 2.827 $ 3.36955218 2 300 3 20000‐1 $ 2.353 $ 4.125 $ 6.479
Tabla 25: ejemplos de costeo La tabla 25, muestra el costeo final del producto como se calcula en la fórmula 16
El resultado se muestra de la siguiente manera en la aplicación. Se debe buscar por el
número de la referencia.
Ilustración 7: Búsqueda de la referencia
Ilustración 8: Resultado de costeo en aplicación
56
8. CONCLUSIONES.
Para EL Grupo RHC el sistema de costeo propuesto es de fácil implementación y
proporcionara la información adecuada para determinar los costos de fabricación. La no
existencia de datos históricos y curvas de experiencia quedara resuelta a partir de su
implementación.
El modelo se plantea de la manera más sencilla para garantizar su implementación en una
cultura organizacional con ausencia total de métodos, registros y controles.
El modelo sugerido de costeo junto con estandarización de los procesos es una condición
que complementa el modelo de costeo por actividades, ya que a la vez que genera
estándares en el área de producción, desarrollando sistemas de información fácilmente
cuantificable y confiable.
Para El Grupo RHC, una empresa pyme, el método de costeo basado en actividades es un
modelo que se adapta de manera fácil por la no complejidad en el modelo de producción.
Dentro del desarrollo del proyecto se observa el claro interés de la gerencia de la compañía
para la adopción del modelo.
El modelo de costeo basado en actividades, toma como referencia sistemas de información
completos, que suministran información al detalle con un alto grado de precisión. Lo
anterior asegura exactitud en el costeo del producto muy cercana a los métodos
tradicionales y su vez permite convertirse en una herramienta confiable.
La asignación de costos indirecto al producto se hace de una manera más racional, que la
forma actual ya que depende del lote o cantidad de kilogramos que se procesen, lo que
permite evidenciar que no se tienen un costo de producción constante.
57
9. RECOMENDACIONES
La producción debe ser vigilada constantemente. Por ello se debe desarrollar indicadores
que permitan este control de una manera clara y definida.
Los indicadores propuestos son:
• Unidades de mangueras moldea producidas por hora.
• Kg de Mezcla procesada en extrusión por hora.
• Número de Unidades Guardadas en Bodega al día.
• Número de Unidades Despachadas al día.
• Número de Unidades faltantes al momento de atender un pedido. (Por referencia y
Cantidad).
La asignación de funciones y tareas específicas, es algo de importancia en lo que debe
trabajar El Grupo RHC, esto con el fin de encontrar las necesidades a nivel de personal
operativo que existen actualmente
La producción debe ser estandarizada y las tareas deben ser planificadas con anterioridad.
Por esto se recomienda, seguir un esquema de producción como el presentado
anteriormente, en donde existen tareas planificadas, con sus respectivos horarios. Este
modelo de producción debe ser implementado para todas las áreas de producción y debería
estar acompañado de un proceso de conformación de equipos de producción. Lo anterior se
puede potencializar en el factor humano como el punto de partida para la creación de una
nueva cultura en el proceso de producción.
La Gerencia General debe mejorar el esquema organizacional y a su vez el entorno interno,
buscando la mejor adaptación a las exigencias que actualmente maneja. Para este cambio
organizacional también debe definir su estructura de organización.
Para mantener un sistema de información, basado en estándares, es importante desarrollar
un sistema de codificación para todos los productos en proceso. Al momento de la
58
culminación de la extrusión es importante llevar los registros basados en códigos que
logren identificar el producto, como el siguiente esquema de codificación.
Dígitos del Código X XX XX ‐ XNúmeros del diámetro Entero Numerador Denominador ‐ Tipo Extrusión
Ejemplo Diámetro: 5/16Código: 00516‐0
Ejemplo Diámetro: 1 1/4Código: 10104‐1
Codificación
La forma grafica es la siguiente:
59
BIBLIOGRAFÍA
Hicks, Douglas T. Activity-based costing for small and mid-sized businesses: an
implementation guide, New York: John Wiley & Sons, 1992.
Cuevas Villegas, Carlos Fernando. Contabilidad de costos: enfoque gerencial y de
gestión, Bogotá, D.C.: Pearson Educación de Colombia: Prentice Hall, 2001
Cárdenas y Nápoles, Raúl Andrés. Administración de costos: métodos modernos de
costos y manufactura. Raúl Andrés Cárdenas y Nápoles. México: McGraw-Hill, 2006.
Horngren, Charles T. Contabilidad de costos: un enfoque de gerencia. Charles T.
Horngren, George Foster, Srikant M. Datar; traducción: Julio Coro Pando. México;
Argentina: Prentice-Hall, 2002.
Niebel, Benjamin Willard. Ingeniería industrial: métodos, estándares y diseño del trabajo.
Benjamin W. Niebel, Andris Freivalds; traducción al español, Marcia González Osuna.
Bogotá: Alfa omega, 2004.
Carolina Wiedmann Spataro. Sistema de costeo ABC para una empresa del sector
confecciones: "Creaciones Elita". Bogotá: Uniandes, 2005.
Alba Cornejo, Edwin Alfonso. Sistema de costeo para pymes exportadoras del sector
confecciones. Bogotá: Uniandes, 2003.
Wittenzellner Vera, Hugo Carlos. Aplicación de sistemas de costeo ABC en empresas
Pymes metalmecánicas. Santafé de Bogotá: Uniandes, 2000.
60
ANEXOS.
Anexo 1: Plano Esquemático de Planta de Producción
Almacenami ento Almacenamiento Producto
Químicos Importado
Almacenamiento
Alambre Almacén. Otros
Almacenamiento Caucho
Zona despacho Almacenamiento
Empaque de materias Pri mas
Jal adora
Marcadora Tubo de
Calentamiento
Ex truder
Anaquel es Almacenaj e producto terminado Zona enfriamiento pasta
Auto Cl ave
Zona de
Corte
Indican zonas de agl omeración de producto termi nado, según cada proceso Bamburi
Indica, instrumentos en posiciones móvil es, sol o se ubican cuando se e labora e l proceso
Extruder ‐ mal ladora Moli no 2 Calandra. Molino 1
Cortadora Caucho Líneas de Laminado Estantería Zona al macenami ento pastas
Moldeo
Zona de Corte 1 Mol deo
Zona de
Corte 2
Transfer de
Etiqueta s Cal dera
Estantería Moldeo
Auto Clav e.
Indican zonas de agl omeración de producto termi nado, según cada proceso Elaborado por Juan Miguel Sánchez J
61
Anexo 2: Plano Bodegas Materias Primas
Almacenamiento Almacenamiento Producto
Químicos Importado
Almacenamiento
Alambre Almacén. Otros
Almacenamiento Caucho
Elaborado por Juan Miguel Sánchez J
Anexo 3: Plano Bodega Producto Terminado y Producción
Zona despacho
Empaque
Jaladora
Marcadora Tubo de
Calentamiento
Extruder
Anaqueles Almacenaje producto terminado
Auto Clave
Zona de
Corte
Indican zonas de aglomeración de producto terminado, según cada proceso
Indica, instrumentos en posiciones móviles, solo se ubican cuando se elabora el proceso Elaborado por Juan Miguel Sánchez J
62
Anexo 4: Plano Bodega Producción Principal
Extruder ‐ malladora Molino 2 Calandra.
Cortadora Caucho Líneas de Laminado Estante ría
Moldeo
Zona de Corte 1 Moldeo
Zona de
Cor te 2
Transfe r de
Etiquetas
Estante ría Moldeo
Auto Clave.
Indican zonas de aglomeración de producto te rminado, según cada proceso Elaborado por Juan Miguel Sánchez J
Anexo 5: Plano Bodega Mezcla
Elaborado por Juan Miguel Sánchez J
Alm
acen
amiento
de m
aterias Prim
as
Zona
enfria
miento pa
sta
Bambu
ri
Molino 1
Zona alm
acen
amiento pa
stas
Caldera
63
Anexo 6: Hoja de producto manguera lisa Anexo 7: Hoja Producto Manguera Flexible
64
Anexo 8: Hoja Producto Manguera Super Duty Anexo 9: Hoja Producto Manguera Moldeada
65
Anexo 10: Diagrama de Flujo Proceso Mezcla
Ubicación: Grupo RH de ColombiaActividad: Mezcla Activ idadFecha: Agosto 12 de 2009 Operación 11Método: Actual Transporte 9Tipo: Obrero Demora 1Comentarios: Inspección 1
Almacenaje 0Descripción de la actividad Símbolo
Traslado de carro hacia bodega de materia primasAlistamiento caucho sintético y natura lTransporte hacia cortadora de cauchoTraslado de carro hacia bodega de materia primasPesaje de químicos (conformación de Bolsa con químicos)Verificación de Cantidad de BolsasTransporte de bolsas hacia Bamburi en Bodega zona de mezclasTraslado de carro hacia cortadora de cauchoPer‐ Corte con cortadora (guillotina)Transporte de Caucho hacia Bamburi en Bodega zona de mezclasCorte de Caucho por unidades de mezclaPesaje de Caucho por unidades de mezclaPrecalentar BamburiPreca lentar MolinoTransporte de negro de humo y caolín a tolva de BamburiTransporte de caucho y químicos hacia tola de BamburiMezclarTransporte a molino la mezclaCalentar y homogenizar en molinoTraslado de mezcla a zona de enfriamientoEnfriamientoAlmacenar en Bodega de mezclas
Se debería hacer una clasificación de color de bolsaDebe llevarse un control escrito de conformación de pesaje
Comentarios
El carro se encuentra en malas condiciones
Elaborado por Juan Miguel Sánchez J
66
Anexo 11: Diagrama de Procesos Manguera Super Duty Ubic ación: Grupo RHC de ColombiaActividad: Proceso para producción Super Duty Actividad ActualFecha: Agosto 12 de 2009 Operación 21Método: Actual Transporte 6Tipo: Obrero Demora 4Comentarios: Inspección 4
Almacenaje 1Descripción de la actividad Símbolo
Alistar pasta de extruder
Verificar pes o
Traslado de pasta a molino
Calentar molino
Laminar pasta en molino
Traslado de pasta a maquina Super Duty
Cortar pasta en tiras
Cargar maquina Super Duty con pasta
Puesta a punto ex truder Super Duty
Verificar espesor de manguera
Extrusión
Verificación espesor manguera
Enrollar manguera en c anasta
Enf riamiento( se es pera un día)
Alistar pasta de extruder
Verificar pes o
Traslado de pasta a molino
Calentar molino
Laminar pasta en molino
Traslado de pasta a maquina Super Duty
Cortar pasta en tiras
Cargar máquina Super Duty con pasta
Puesta a punto ex truder Super Duty
Alistar malladora y túnel de calentamiento
Cargar malladora con tubo interno
Extrudar
Enrollar manguera en c anasta
Enf riamiento
Enrollar manguera en rodillo
Traslado autoclave
Vulcanizar en auto clave
Enf riamiento
Traslado a bodega producto terminado
Almacenamiento en carretes
Se debería hacer utilizando un vehículo de transporte
Se debería hacer en forma horizontal
Se debería hacer utilizando un vehículo de transporte
Se debería hacer utilizando un vehículo de transporte
Se debería hacer en forma horizontal
Este proces o ocupa 3 operariosComentarios
El alistamiento de la pasta no es ágil debido a la mala organización de la pas ta en zona de almacenamiento
Este proceso no se lleva acabo en todos los casos
Se debería hace utilizando un vehículo de transporte
Elaborado por Juan Miguel Sánchez J
67
Anexo 12: Diagrama de Flujo Extrusión Manguera para Moldeo Ubicación: Grupo RHC de Colombia
Actividad:Extrusión de manguera para moldeo Actividad Actual
Fecha: Agosto 12 de 2009 Operación 8Método: Actual Transporte 2Tipo: Obrero Demora 0Comentarios: Inspección 4
Almacenaje 1Descripción de la actividad Símbolo
Alistar pasta de extruderVerificar pesoTraslado de pas ta a molinoCalentar molinoLaminar pasta en molinoTraslado de pas ta a extruderPues ta a punto máquinaVerificar espesor de mangueraCorte de pas ta para la tolvaExtrusiónMalladoVerificación espesor mangueraEnrollar manguera en canastaEnfriamiento
Almacenaje No hay una zona adecuada para este paso, adicionalmente no se
hace s iguiendo un estándar
ComentariosEl alistamiento de la pas ta no es ágil debido a la mala
organización deEste proceso no se lleva acabo en todo s los casos
Elaborado por Juan Miguel Sánchez J
Anexo 13: Diagrama de Flujo Moldeado Ubicación: Grupo RHC de ColombiaAct ividad: Moldeo Act iv idad ActualFecha: Agosto 12 de 2009 Operación 13Método: Actual Transporte 2Tipo: Obrero Demora 1Comentarios: Inspección 2
Almacena je 1Descripción de la actividad Símbolo
Llegada de orden de producciónCorte de manguera por diámetros en zona de maquina extruderTransporte de manguera a anaquel zona moldeoAlmacenaje en anaquel por diámetrosVerificación de extracciónPreparar el molde (tempera tura y l íquido desmoldante)Moldear extrusión en moldeMarcar ext rusión según modeloColocación de manguera moldeadas dentro de autoclaveVulcanizaciónDescargar autoclaveColocar mangueras en mesa de traba joEnfriamientoColocar manguera con molde en prensaDesmoldarVerificación aparienciaColocar en canasta según su diámetroRepetir para continuar orden de moldeoTransporte hacia zona de corte
No existe una estandarización
o se hace de una manera adecuada , ya que no hay zona definidNo existe vehículo para t ransporte
ComentariosNo existe una orden de producción, se fabrica a criterio del
operario, solo se busca que fabr ique 200 al día
Elaborado por Juan Miguel Sánchez J
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Anexo 14: Diagrama de Flujo Corte y Clasificación Ubicación: Grupo RHC de ColombiaActivid ad : Corte y Clas if icación Actividad ActualFecha: Agosto 12 de 2009 Operación 2Método: Actual Trans porte 1Tipo: Obrero Demora 0Comentarios: Inspecc ión 1
Almacenaje 0Descripc ión de la ac tividad Símbo lo
C lasif icac ión por referencias Corte de puntas en ambas bocasInspección de calidad corte
Transporte al almacén No ex is te vehículo adecuado
ComentariosSolo se realiza antes del corte según
disponibilidad del operario
Elaborado por Juan Miguel Sánchez J
Anexo 15: Programación diaria de extrusión según modelo.
PROC
ESO:
EXTRUSIÓN
TIPO
MAQ
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Extrusión Normal
Extrud
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HORA
HORA
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:00 am
Ope
rario
de Extrusión 1
Ope
rario
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Auxilia
r de Extrusión
7:00 am ‐ 8:0
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Auxilia
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10:00 a
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ierta
10:00 am
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Ope
rario
de Extrusión 1
Ope
rario
de Extrusión 2
Auxilia
r de Extrusión
10:00 am
‐ 11 am
Auxilia
r de Planta 1
12:30 pm
‐ 3:30
pm
Extrusión Inte
rno
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n Normal
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pm ‐ 3:30
pm
Ope
rario
de Extrusión 1
Ope
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de Extrusión 2
12:30 pm
‐ 1:30
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Auxilia
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Mínim
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de Extrusión 1
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Ope
rario
de Extrusión 1
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7:00 am ‐ 11:00 am
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rario
de Extrusión 1
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5
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