formación de una cultura corporativa para el nuevo Ámbito de trabajo

5/21/2018 Formaci n de Una Cultura Corporativa Para El Nuevo mbito de Trabajo - slidepdf...

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Formacin de una Cultura Corporativa Para el Nuevo mbito de TrabajoIntroduccin a la adm inistracin.Richard L. Daft and Dorothy Marcic. Ed. Enrique

Benjamn Franklin Fincowsky. 4thed. Mexico City: Cengage Learning, 2006. p70-78. FroGale Virtual Reference Library.Topic overview

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COPYRIGHT 2006 Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.Full Text:Page 70

Formacin de una Cultura Corporativa Para el Nuevombito de TrabajoLas nuevas exigencias para la administracin de la cultura corporativa

Liderazgo cultural

Las investigaciones realizadas a lo largo de la ltima dcada por un profesor de la Universidad de Stanford indican qu

el factor individual que ms aumenta el valor de una compaa son las personas y la forma en que stas son tratadas

Adems, una encuesta reciente realizada por la revistaFortuneencontr que los directores ejecutivos citan a la cultuorganizacional como su mecanismo ms importante para atraer, motivar y retener a los empleados talentosos; una

capacidad que ellos consideran que es el mejor pronosticador individual de la excelencia organizacional general.46EnAthene Software, los administradores crearon una cultura fuerte y orientada hacia las personas para mantener a losingenieros talentosos felices y productivos, tal y como se describe en el cuadro de Las mejores prcticas. Sin embarlos administradores se enfrentan a nuevos desafos en lo que se refiere a la formacin y al mantenimiento de fuertesculturas de adaptacin debido a los cambios enla naturaleza y mbito del trabajo.

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LAS MEJORES PRCTICAS

La cultura de Athene nutre la lealtad y ta excelencia

A thene Software, es una empresa ubicada en Boulder, Colorado que se dedica al desarrollo de programas de cmpupara los proveedores de servicios de comunicaciones, para ISPs y para otras empresas electrnicas. En esta empreslos administradores crearon de manera deliberada una cultura amigable para los ingenieros la cual le ha ayudado a e

pequea compaa a mantener buenos empleados y a competir en una industria muy dura y muy cambiante.

Ellos empezaron la empresa con el supuesto bsico de que la creacin de programas de cmputo grandiosos requier
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su totalidad de personas que puedan trabajar en forma conjunta con gran felicidad. El logro de este ambiente requiereque se trate a las personas con cuidado y respeto. La cultura de Athene depende primero que nada de la contratacinlas personas correctas. El proceso de contratacin empieza con entrevistas telefnicas las cuales son reali-zodas porconsejeros tcnicos de la compaa y con verificaciones de antecedentes en trabajos previos, lo cual permiteseleccionar a los candidatos con base en sus calificaciones tcnicas. Estas van se guidas de una serie de entrevistas administradores clave y con colegos potenciales. Finalmente,sesolicita a los candidatos que asistan a una sesin de

pruobas ante un grupo de voluntarios de empleados de la compaa y que demuestren algo acerco de ellos mismos ponga de manifiesto la forma en que se ajustarn a la empresa. Este proceso de prueba sirve para el logro de unafuncin adicional: el ayudar a retener a los empleados actuales porque tie nen la oportunidad de ayudar a seleccionar

personal de alta calidad el cual se esforzar por la excelencia y el cual querr tambin ser parte del hecho de construuna gran compaa.

Despus de que la personas han sido contratadas, Athene se asegura de que tengan cualquier cosa que necesiten parllevar a cabo sus funciones. Los administradores han construido un ambiente que se adapta a las necesidades de las

personas en lugar de esperar lo opuesto. Una parte muy importante de nuestra cultura es el equilibrio, afirma eldirector ejecutivo, Eric Johnson. Todos tienen una jerarqua de cosas que son importantes para ellos. . . Queremosapoyo (ol empleado) como una persona ntegro. Siempre que los empleados tienen que trabajar horas extra, sucontribucin se reconoce con bonos monetarios, con agradecimientos pblicos y con tiempo adicional de descanso cual se las obliga a tomar. Athene tambin se asegura de que su gente llegue a trabajar con tecnologas de vanguardiaque tenga las herramientas y el equipo que necesitan y que tengan oportunidades de capacitacin y de desarrollo de s

carreras. La compaa le da a todos ingenieros oficinas privadas, gasta aproximadamente 10 000 dolares en coda unde ellos al dotarlos de equipas y programas de cmputo y les ofrece clases internas de capacitacin una vez a lasemana. Este compromiso conduce directamente a una mayor satisfaccin en el trabajo y a una tasa de retencin deempleados ms alta. Un negocio de tecnologa est totalmente basado en la gente, dice Johnson. El no tratar a lagente con comprensin e integridad es algo suicida.

FUENTE: Mark Gordon, Corporate Culture Manifesto, CIO (15 de marzo de 2001), pp 62-66

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Las nuevas exigencias para la administracin de la cultura corporativ

En las organizaciones cada vez ms globales y virtuales de la actualidad, los valores culturales compartidos son lo qumantiene a las personas alejadas y a las operaciones juntas. La cultura puede proporcionar el elemento de unin que dlas personas un sentido de identidad, que sirve como una brjula para el comportamiento de los empleados y quecapacita a los empleados dispersos para que trabajen en armona hacia metas compartidas que satisfagan las cambian

necesidades del medio ambiente.47Pero, cmo crean y mantienen los administradores una cultura fuerte en un mbde trabajo donde algunos empleados pueden no llegar a verse nunca los unos a los otros? Las tendencias tajes como equipos virtuales, las redes, las horas flexibles y el trabajo a distancia, adems de la dispersin global, significan que lmecanismos tradicionales para transmitir la cultura pueden llegar a perderse. Los empleados tienen pocas oportunidade aprender acerca de los valores de la organizacin mediante la observacin de otras personas y a travs de comparregularmente actividades tales como historias y smbolos culturales.

Una forma en la cual los administradores tratan este aspecto es al poner un mayor nfasis en la selecciny en lasocializacinde los empleados nuevos. Dale Pratt, director de recursos humanos de Nortel Newworks, quien fue

descrito anteriormente en este captulo, administra un equipo virtual con colegas tan lejanos como Europa y China.4

Ella y otros administradores enfatizan que el xito en el nuevo mbito de trabajo empieza con la seleccin de la gentecorrecta. Por ejemplo, en Microsoft, el proceso de la entrevista se disea para encontrar empleados que se ajustenla cultura de la compaa y que ya compartan muchos de los valores que promueve la organizacin. La entrevistaconsiste en un ritual muy duro y exigente en el cual los candidatos al puesto de trabajo son interrogados por sus cole

potenciales con preguntas tales como por qu razn son redondas las tapaderas de una toma de aire? y dados unbarra de oro que puede cortarse exactamente dos veces y un contratista a quien se le debe pagar un sptimo de unabarra de oro al da durante siete das, qu hara usted?. La respuestas correctas no son tan importantes como la
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manera en que las personas manejen la presin y piensen por s mismas. Microsoft quiere que los empleados seanlistos, apasionados y no convencionales. Aquellos que logran pasar todo el proceso se sienten como miembros de unclub especial. La mstica del examen de admisin es tan slo un elemento que refuerza el espritu de unin de

Microsoft.49Pero es un elemento de importancia porque asegura que la gente que se una a la compaa probablemense ajustar a la muy distintiva cultura corporativa de la empresa.

Otras compaas tambin tienen prcticas exhaustivas de entrevistas y de contratacin de personal. PSS World Medno vuelve a llamar a los candidatos para someterlos a entrevistas de seguimiento. Al requerir que el candidato tome lainiciativa a lo largo de todos los pasos del proceso de contratacin, el cual se lleva de seis a ocho semanas, asegura q

PSS contrate a las personas con los valores y las actitudes correctas para que se ajusten a su cultura. 50

Despus de que los empleados son contratados, el socializarlos dentro de la cultura tambin es importante. El poner valores de la compaa por escrito y el distribuirlos en varias formas (a travs de cartas, de revistas, de videos, deIntranets y de clases de capacitacin) es importante cuando las personas trabajan en localidades distantes, pero las

personas necesitan por lo general ms que eso para empezar a asimilar los valores. Muchas compaas que tienenempleados globales y virtuales los renen al inicio de sus contratos con empleados que han pasado muchos aos en empresa a efecto de que puedan aprender la cultura del negocio. Nokia, el proveedor de telfonos mviles, hace quetodos los empleados tomen una clase de conciencia cultural, donde aprenden la manera en que la cultura de estacompaa sueca y su estilo administrativo difiere del de muchas compaas americanas. Costco, un operador dealmacenes de descuento, trae a los Estados Unidos a los nuevos administradores del extranjero por un periodo de 10semanas para que trabajen al lado de empleados con antigedad a efecto de que aprendan as los valores de la

compaa.51Una empresa usa una cancin de la compaa para transmitir su cultura, tal y como se describe en elcuadro de Enfoque en el liderazgo.


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ENFOQUE EN EL LIDERAZGO

Lennar Corporation

No muchos directores ejecutivos conducen reuniones corporativos basadas en las lecturas de los libros del Dr. SuesO se llaman a ellos mismos Dr. Stuess y redactan canciones de la compaa como Cantares de la Gallinita Roja.Conozcan a Stuart Miller, un hombre de 43 aos, director ejecutivo de Lennar Corporation, una compaa de rpidocrecimiento que se ha convertido en fechas recientes en el constructor de casas nmero dos en Estados Unidos.

Lo que puede parecer una prctica peculiar, en realidad ha ayudado a esta compaa de nueva creacin a mantener sunidad y fuerzo mientras atravesaba un crecimiento explosivo en aos recientes. Lennar, que fue iniciada por el padrde Miller en el ao de 1954 con una inversin de 10 000 dlares, adquiri tal cantidad de companies que la tasa decrecimiento causaba vrtigo. Aun as, algo funcionaba. Incluso durante una reciente recesin econmica, las utilidadaumentaron en 32 por ciento.

Las personas del exterior pueden no saber mucho acerca de la Gallinita Roja, pero b cancin de la compaa estimpresa en tarje-titas y se distribuye a todos los trabajadores, quienes frecuentemente se recitan entre s algunas lineadurante las untas y las reuniones.

Bruce Grass, el director financiero de la empresa recientemente contratado, pensaba que la Gallinita Roja era demasiarara y trat de hablar con los ejecutivos para que no la recitaran durante una reunin que prximamente se mantendrcon un banquero, preocupado de que ello perjudicara la credibilidad de la compaa. Pero el caso es que a los

banqueros les encant
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Lennar tambin tom algunas decisiones estratgicos. Hoce varios aos, la subdivisin de constructores de casasofreci casas con planos de pisos hechos segn las especificaciones de los clientes. Al querer ser ms eficiente, Lenredujo el nmero de opciones disponibles en los azulejos, en los instrumentos y en los moldes, aun a pesar de variasadvertencias contra esta estrategia. Pero la prctica pag buenos rendimientos, al ayudar a la empresa a reducir loscostos y a atraer a los compradores de casas de precio intermedio y de precio bajo.

Algunas personas piensan que una cultura excntrica significa la falta de disciplina. Al contrario, las unidades semantienen a la altura de altos estndares y cada mes cada uno de los 50 jefes de las divisiones manda un reporte de u

pgina a Miller en relacin con su estatus en el cumplimiento de las metas financieras.

En un seminario reciente que tuvo una audiencia de 150 empleados, la compaa se reuni en un espacio de un hotelpara conven ciones decorado con temas de sekas y simulaba el programa Survivor por debajo de un letrero que deEn busca del ROA (retorno sobre los aclivos netos), donde las participantes fueron interrogados en relacin con metas financieras y donde tambin se les ense o dor respuestas a preguntas difciles provenientes de los medios dcomunicacin y cmo manejar las situaciones de crisis.

Es una compaa de la que Lo Tortuga Yertleestora orgullosa.

FUENTE: Evon Perez, Lennar Corp Thrives as Residential Builder with Oddball Culture, The WallStreet Journal (27 de Julio de 2001), A1, A4.

A la fecha pocas organizaciones han tratado de una manera adecuada el problema de transmitir la cultura a lostrabajadores virtuales. En la ltima parte de la dcada de los aos noventas, Hewlett-Packard cre un programa decapacitacin y desarrollo para administradores denominado Administracin remota. Los foros trataron de aspectostales como el equilibrio entre el trabajo y la vida, los procesos de comunicacin y cmo orientar a los empleados

virtuales hacia la cultura de HP.52Sin embargo, la mayora de las empresas no tiene algo tan extenso. Muchascompaas que usan trabajadores virtuales requieren que al principio la gente trabaje en el sitio durante cierto periodo

para poder empaparse de la cultura. Algunos tambin requieren visitas peridicas a las oficinas o de foros frente a

frente donde la cultura es reforzada.53A medida que crezca el nmero de equipos virtuales y de teleconmutadores, loadministradores se enfrentarn al creciente desafo de formar y de mantener una cultura uniforme. Los administrado

pueden aprender a crear un sentido de conexin que una a los empleados virtuales y que los alinee en el marco

cultural.54Un aspecto clave en la formacin de la cultura en todas las organizaciones es el liderazgo cultural.

Liderazgo cultural

Una forma en la cual los administradores cambian las normas y los valores hacia lo que es adaptable para el ambienteexterno o para una integracin interna moderada es a travs del liderazgo cultural.Los administradores deben reforzla comunicacinpara asegurarse de que los empleados entiendan los valores de la nueva cultura y para que imprimanestos valores en las acciones as como en las palabras.

Un lder culturaldefine y usa seales y smbolos para influir en la cultura corporativa. Los lderes culturales influyen la cultura en dos reas:


1. El lder cultural articula una visin para la cultura organizacional en la cual los empleados pueden creer y lcual tambin genera emocin.Esto significa que el lder define y comunica valores centrales en los cuales crlos empleados y que darn lugar a un mejoramiento del entorno.

2. El lder cultural toma nota de las actividades diaas que refuerzan la visin culturalEl lder se asegura de qlos procedimientos de trabajo y los sistemas de recompensas se acoplen con los valores y los refuercen. Las

acciones hablan mejor y ms fuerte que las palabras y por lo tanto los lderes culturales harn lo que dicen.

Una forma en que los lderes crean una cultura en la que todo mundo puede creer es al involucrar directamente a los
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trabajadores para determinar cules deberan ser los valores de la compaa. Los administradores de United Stationerconstruyeron una nueva cultura de adaptacin al partir desde cero y pedirle a 6000 empleados globalmente dispersos

que ayudaran a definir los valores que seran los bloques edificativos de la cultura.56

Los administradores tambin comunican ampliamente los valores culturales a travs de palabras y de acciones. EnStarbucks, el director ejecutivo Howard Schultz, da la bienvenida a todos los empleados nuevos por video, donde l lhabla acerca de la historia y la cultura de la compaa y comparte algunas de las experiencias de su propio personal.Cada empleado tambin recibe 24 horas de capacitacin inicial, durante las cuales habla con los administradores y co

otros empleados acerca de la misin y de los valores de Starbucks.57

Los administradores de Starbucks usan estosmecanismos como una forma de mantener la cultura a medida que la compaa se expande internacionalmente. EnMTW Corp., los administradores trabajan con cada empleado nuevo para crear un acuerdo de expectativas, undocumento sujeto a una evolucin constante el cual asegura que tanto los administradores como los trabajadores se

adherirn a las acciones y a los procedimientos de trabajo que refuercen los valores culturales de la compaa. 58Losaltos ejecutivos de Weirton Steel actan

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LAS MEJORES PRACTICAS

Eileen Fisher

Simple, elegante y natural. Esto describe no solamente a los diseos de ropa de Eileen Fisher, sino tambin a la Formen que esta compaa de 400 empleados con ventas de 130 millones de dlares es administrada. Empez cuando ladiseadora grfica Fisher se senta abrumada mientras se vesta cada maana para ir a trabajar. Por qu razn no

podran las ropas de mujeres ser tan atractivas y sin embargo tan sencillas y tan uniformes como las ropas de lashombres? Elb compr 350 dlares de remanentes de tela de algodn en 1984, cosi cuatro prendas de vestir, las llevun espectculo comercial y obtuvo pedidos por 3000 dolores. El mes siguiente obtuvo pedidos por 40 000 dlares. Afue como naci Eileen Fisher.

Los diseos de Eileen Fisher son simples y elegantes y estn hechos de tela natural tal como algodn, lana y seda. Capieza puede mezclarse y combinarse con otras piezas, tal como un sistema Lego, el cual simplifica el guardarropa una mujer. Fisher dice que se vio inspirada por sus uniformes provincianos de escuela, los cuales hacan sencillo elvestirse en la maana. La meta es ayudar a las clientes alograr una vida sencilla y feliz.

La compaa tambin ha desarrollado una cultura que podra llamarse simple, elegante y natural. Hace algunos aos emud su compaa a rvington, Nueva York, donde las empleados podan He gar al lugar de trabajo sin usarautomviles. La localidad del Ro Hudson da un sentido de calma a las trabajadores Sus valores requieren el desarrollde la mujer natural en las clientes y de algn tipo de filosofa de persona natural pora bs empleados. No se trata ddinero, dijo ella, se trata de la gente, de bs amigos, de la familia y de la comunidad y de la manera en que las persose tratan entre s. Tiene que haber un crecimiento natural, no puede ser algo que usted haga forzado.

El crecimiento natural requiere bienestar, dice Fisher. Hace varios aos, Fisher, al querer lograr no solamente elcrecimiento de la compaa, sino tambin el crecimiento de cada trabajador le ofreci a cada empleado 1000 dlares actividades relacionadas con el cuidado personal, tales como yoga, masajes, lecciones de voz y otras cosas por el esRecientemente, Susan Schor se uni a la compaa como vicepresidente del personal y de la cultura y ella trajoactividades de cuidado personal al lugar de trabajo, b que Facilit lo participacin de los empleados. Este enfoque en

bienestar ayuda a crear una fuerza do trabajo dotada de energa y de creatividad.

Eileen Fisher actualmente disea su estrategia para reforzar la cultura. Las metas incluyen la creacin de un bienestael proceso ci desarrolb del negocio, al nutrir las relaciones con los clientes y con los empleados y ayudar a los

personas a decirse la verdad entre ellos. Usted debe amar el producto y a la gente, dice Fisher.
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FUENTES: Claudia Z. Carlin, Eileen Fisher Simplifies, Wastchester Magazine(moyo de 2002), 4445+;y Merri Rosenberg, A Designer Who Lives Like Her Clients, TheNew York Times(10 de septiembrede 2000), p. 8.


como lderes culturales al participar en cada una de las sesiones de capacitacin de los equipos para simbolizar sucompromiso hacia una cultura basada en equipo, un compromiso significativo para una organizacin de 8000

empleados.59Eileen Fisher es una directora ejecutiva que vive sus valores en el mbito de trabajo, como se describe el cuadro de Las Mejores prcticas.

Algunas compaas tambin vinculan directamente la compensacin con el qu tan bien la gente vive a la altura de suvalores. Gillette Co., ubicada en Boston, Massachussets y Siemens de Alemania consideran el compromiso de losadministradores y de los empleados con los valores culturales como parte de su desempeo general durante las

revisiones de salarios, un poderoso recordatorio de que la cultura es importante.60El crear y mantener una fuertecultura de adaptacin no es fcil en el cambiante mbito de trabajo de la actualidad, pero a travs de sus palabras (y

parcialmente de sus acciones) los lderes culturales dejan que todo mundo dentro de la organizacin sepa qu es lo qrealmente cuenta.

Resumen y soluciones administrativas

Este captulo ha expuesto varias ideas importantes acerca de los ambientes internos y externos de las organizacionesLos eventos en el ambiente externo se consideran influencias importantes sobre el comportamiento y sobre eldesempeo organizacional. El ambiente externo se forma de dos capas: ambiente de tarea y el ambiente general. Elambiente de tarea incluye clientes, competidores, proveedores y el mercado de mano de obra. El ambiente generalincluye dimensiones tecnolgicas, socioculturales, econmicas, poltico-legales e internacionales. Las tcnicasadministrativas para ayudar a la organizacin a adaptarse al medio ambiente incluyen los papeles de ampliacin de lastareas, las asociaciones interorganizacionales y las fusiones, as como a los negocios conjuntos.

Un buen ejemplo de un lder flexible ante circunstancias inesperadas es Rick Sapio, a quien se describi al inicio delcaptulo. Rick Sapio se dio cuenta de que las condiciones cambiantes requeran de enfoques diferentes, tanto en

estrategia como en enfoque financiero. Aprendi una leccin importante en los negocios: que las utilidades son iguallos ingresos menos los gastos. En los aos del auge del mercado de acciones, l se preocupaba ms acerca de losingresos y menos acerca de los gastos. Pero hoy en da ya no se puede dar ese lujo. La primera cosa que hizo fuecontemplar cuidadosamente todo los gastos. Empez esta prctica cuando los libros se cerraban cada da, para obteuna visin a tiempo real de los verdaderos ingresos y gastos de la compaa.

Todos los das a las 4:37 PM , despus de que el mercado cierra sus operaciones, se rene con sus administradores yentonces contempla todos los gastos para ver si algunos de ellos estn fuera de orden, al buscar formas de reducir locostos en reas que hayan aumentado. Si los empleados han gastado en exceso sin una aprobacin previa, ellos tieneque cubrir estos gastos de sus propios bolsillos. Sapio cerr la oficina de Manhattan; simplemente era demasiadocostosa. La compaa dej de pagar su gimnasio y su estacionamiento. Adems Sapio redujo su salario en 20 000

dlares y le pidi a los empleados que aceptaran una parte de su pago en la forma de opciones sobre acciones, lo cudio como resultado ahorros de 70 000 dlares. Ellos estuvieron de acuerdo con detener los anuncios de televisin ycentrar la atencin en los anuncios impresos y en los de Internet, con un ahorro de un milln de dlares. Finalmente,Sapio se dio cuenta de la necesidad de cambiar su modelo de negocios para adaptarse a los tiempos cambiantes. Lacompaa fue entonces de un sistema de ventas directas a un sistema de ventas a travs de inversionistas institucionade gran tamao. Los reportes haban mostrado que 85 por ciento de los ingresos provenan de 35 por ciento de losclientes y por lo tanto suspendieron operaciones con 65 por ciento de los clientes y ahorraron 90 por ciento de susgastos. Sapio se dio cuenta de que al reducir los gastos, las utilidades se maximizaban, lo cual se convirti en su pro

herramienta de mercado.61

Aun las compaas en industrias relativamente simples y estables se pueden enfrentar a desafos significativos
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provenientes del ambiente general, como se ilustra en la historia de apertura de la compaa de alimentos para bebsGerber. Los administradores de Gerber y su compaa paterna, Norvartis AG, respondieron rpidamente a los alegatde los activistas en el sentido de que los alimentos para bebs de Gerber contenan ingredientes que podan ser dainA la vez que ha mantenido su postura de que los productos genticamente alterados no son peligrosos, Gerber sedeshace de sus proveedores actuales de maz y de granos de soya a favor de aquellos proveedores que producencosechas que no estn genticamente alteradas. Los planes para clasificar los cambios a efecto de indicar si algunos

productos pueden contener cantidades minsculas de ingredientes genticamente alterados estn en discusin. La rrespuesta de Gerber se hizo a un costo considerable y con severos inconvenientes, pero los administradores saban qlas repercusiones de ignorar esta amenaza del medio ambiente podra ser mucho ms costosa en el largo plazo. Tenque escuchar a mis clientes, afirma Al Piergallini, presidente y director ejecutivo de las operaciones de salud para loconsumidores de Novartis U. S. Si existe algn punto de discusin o incluso una sospecha de algn aspecto, voy ahacer las reformas correspondientes. Para mantenerse en contacto con esta creciente preocupacin ambiental, Gerbrealiza consultas con varios Page 75 | Top of Articleambientalistas y grupos de consumidores no afiliados al grupoGreenpeace. Los administradores quieren anticipar los problemas futuros provenientes del ambiente externo y estar

listos con respuestas rpidas.62

Un factor organizacional interno que capacit a Gerber para responder tan rpidamente es la cultura de adaptacin dcompaa. La cultura corporativa es un elemento mayor del ambiente interno de la organizacin e incluye los valoresfundamentales, las creencias, los entendimientos y las normas que comparten los miembros de la organizacin. Lasactividades organizacionales que ilustran la cultura corporativa incluyen smbolos, historias, hroes, eslganes y

ceremonias. Para que la organizacin sea eficaz, la cultura corporativa debe alinearse con las necesidades del ambienexterno.

Cuatro tipos de cultura son la cultura de adaptabilidad, la de logro, la del clan y la burocrtica. Las culturas fuertes seficaces cuando capacitan a una organizacin a adaptarse a los cambios en el ambiente externo. Los valores culturalecompartidos son importantes para enlazar a la gente en el cambiante mbito de trabajo de la actualidad donde losempleados pueden estar dispersos. Los administradores ponen un mayor nfasis en la seleccin y en la socializacin los empleados de tal modo que stos se ajusten a los valores culturales de la organizacin. Adems, los lderesculturales refuerzan o cambian la cultura corporativa 1) al comunicar una visin obligatoria a los empleados y 2) alreforzar la visin a travs de las actividades, de los procedimientos de trabajo y de los sistemas de recompensas de cda.

Preguntas para discusin

1. Algunos cientficos pronostican cambios mayores en el clima de la Tierra, incluido un aumento de la temperade ocho grados Farenheit a lo largo de los 60 aos siguientes. Deberan algunas empresas prestar atencin aestas posibles tendencias ambientales a largo plazo? Explique su respuesta.

2. Contendra el ambiente de tarea de un banco los mismos elementos que los de una agencia del gobierno parabienestar? Discuta su respuesta.

3. Cules considera usted que sean las fuerzas ms importantes en el ambiente externo que crean incertidumbrepara las organizaciones de la actualidad? Surgen por lo general las fuerzas que usted haya identificado en elambiente de tarea o en el ambiente general?

4. Los libros de administracin contemporneos mejor vendidos frecuentemente argumentan que los clientes sonelemento ms importante en el ambiente externo. Est usted de acuerdo? Existen situaciones en la compaalas cuales esto pueda no ser cierto?

5. American Airlines haba progresado hasta los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001 contra losEstados Unidos, cuando el temor de volar, la incertidumbre general y la recesin mundial agobiaron a laaerolnea. Discuta el tipo de respuesta que los administradores de American Airlines podran hacer a este camen el medio ambiente.

6. Por qu razn se vuelven las asociaciones interorganizacionales tan importantes en las compaas de laactualidad? Considera usted que los ataques terroristas contra los Estados Unidos probablemente contribuirnun incremento o un decremento en la colaboracin interorganizacional? Por qu?

7. Defina la cultura corporativa y explique su importancia para los administradores.
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8. Por qu razn son importantes los smbolos para una cultura corporativa? Tienen tambin las historias, loshroes, los eslganes y las ceremonias un valor simblico? Discuta su respuesta.

9. Describa los valores culturales de una compaa para la cual usted haya trabajado. Se ajustaron esos valores las necesidades del ambiente externo? Y a las de los empleados?

10. Qu tipo de situacin ambiental est asociada con una cultura de adaptabilidad? Cmo difiere este cultura decultura del clan?

11. Considera usted que una cultura corporativa con fuertes valores es mejor para la eficac ia organizacional queuna cultura con valores dbiles? Existen ocasiones en las que una cultura fuerte pudiera reducir la eficacia?Discuta su respuesta.

Libro de trabajo del administrador

Qu es una cultura corporativa fuerte?

Piense en una organizacin con la cual usted est familiarizado, tal como su escuela o una compaa para la cual haytrabajado.

Responda las preguntas que se presentan abajo con base en si usted est de acuerdo en que describen a la organizac

Totalmenteen deacuerdo

Totalmenen acuerd

1. Virtualmente todos los administradores y la mayora de los empleados pueden describirlos valores de la compaa, su propsito y la importancia del cliente.

1 2 3 4 5

2. Existe claridad entre los miembros de la organizacin en relacin con la manera en quesus trabajos contribuyen a las metas organizacionales.

1 2 3 4 5

Page 76 | Top of Article3. Es muy raro que un administrador acte de una maneracontraria a los valores adoptados por la compaa.

1 2 3 4 5

4. El afecto y el apoyo de otros empleados es una norma valorada, aun entre losdepartamentos.

1 2 3 4 5

5. La compaa y sus administradores valoran lo que es mejor para la empresa con base

en el largo plazo ms que en los resultados a corto plazo.

1 2 3 4 5

6. Los lderes se fijan como meta el desarrollo y la capacitacin de los dems. 1 2 3 4 57. El reclutamiento se toma muy seriamente y se incluyen entrevistas mltiples en unesfuerzo por descubrir los rasgos que se ajustan a la cultura.

1 2 3 4 5

8. A los reclutas se les da informacin tanto positiva como negativa acerca de la compaade tal modo que puedan elegir libremente si deben unirse a la empresa o no.

1 2 3 4 5

9. Se espera que los empleados adquieran un conocimiento y un dominio reales (y noalianzas polticas) antes de que puedan ser promovidos.

1 2 3 4 5

10. Los valores de la compaa enfatizan lo que la compaa debe hacer bien para tenerxito en un medio ambiente cambiante.

1 2 3 4 5

11. La conformidad con la misin y los valores de la compaa es ms importante que laconformidad con los procedimientos y con la manera de vestir.

1 2 3 4 5

12. Usted ha escuchado historias acerca de los lderes o de los hroes de la compaaque ayudaron a hacer de la empresa un gran negocio

1 2 3 4 5

13. Se usan ceremonias y eventos especiales para reconocer y para recompensar a losindividuos que contribuyan a la compaa en formas significativas.

1 2 3 4 5

Pntale total _________

Calcule su puntaje. Si usted alcanza un puntaje total de 52 o ms, su organizacin tiene una cultura fuerte, similar a lde Procter & Gamble o IBM. Un puntaje de 26 a 51 indica una cultura de mediana fuerza, lo cual es positivo para laorganizacin, tal como para American Airlines, Coca-Cola y Citigroup. Un puntaje de 25 o menos indica una cultura

dbil, lo cual probablemente no ayuda a la compaa a adaptarse al ambiente externo o a satisfacer las necesidades de





los miembros de la organizacin. Discuta las ventajas y desventajas de una cultura fuerte. Significa una cultura fuerque todo mundo tiene que ser igual?

FUENTES: Adaptado de Richard Pascale, The Paradox ofCorporate Culture: Reconciling Ourselves toSocialization, California ManagementReview 27, no. 2 (1985); y David A. Kolb, Joyce S. Osland eIrwin M. Rubin, OrganizationalBehavior: AnExperiential Approach,6a. ed. (Englewood Cliffs, N.J.:Prentice-Hall, 1995), pp. 346347.

Libro de trabajo del administrador

Bosquejo organizational

Material necesario:

a) Bloc de notas (Post-it), de 2 2 pulgadas u hojas blancas de papel (opcional)

b) Sealadores de colores adheribles (opcional)

1. Cada persona crea un bosquejo en el bloc de notas o en las hojas de papel. Los tpicos deben relacionarse colas siguientes preguntas (su instructor puede optar por diferentes preguntas): (5-10 min.). Cules son las

normas de comportamiento en la mayora de sus cursos? Qu otros tipos de normas preferira usted?2. Todas las notas se pegan en una pizarra de gran tamao (o las pginas se adhieren al pizarrn). (5 min.)3. La totalidad del grupo trabaja en forma conjunta para organizar el bosquejo en categoras de temas, al buscar

menor nmero de categoras posibles sin sacrificar la esencia. (5-10 min.)4. A cada agolpamiento se le da un ttulo por grupo. (5-10 min.)5. A cada persona se le dan tres sealadores adheribles, los cuales se usan para votar por el ttulo ms importa

(si no se dispone de sealadores adheribles, cada persona pone tres marcas de verificacin por ttulo). Todossealadores se pueden colocar en un ttulo, si as se desea. (5 min.)

6. Los dos ttulos superiores se discuten como planes de accin. Qu planea hacer el grupo? Quin lo har?Cundo? Cmo? Cmo sabr el grupo qu tan bien hace las cosas? Cul es el primer paso? Cmo puedeesta informacin beneficiar a la totalidad de la compaa? (10-20 min.)

7. Discusin final. Qu aprendi usted acerca de las culturas y de las normas? (5-10 min.)


Cmo puede ayudar esto para que lo implcito se convierta en explcito? (5-10 min.)

Mtodo opcional: Grupos pequeos desarrollan su propio bosquejo y lo presentan a toda la clase.

FUENTE: Adaptado de Christopher Taylor, Organizational Graffiti: A Different Approach to UncoveringIssues, Journal of Management Education(junio de 1999), pp. 290296.

La administracin en la prctica: dilema tico

Predicamento de inteligencia competitiva

Miquel Vasquez estaba orgulloso de su trabajo como nuevo gerente de producto para una empresa de nueva creacindedicada a la biotecnologa y l senta un gran gusto por los altos riesgos y las decisiones difciles que iban junto contrabajo. Pero cuando estaba sentado en el sof de su oficina despus de un da de trabajo largo, se senta perturbado meditaba acerca de lo que haba pasado anteriormente durante ese mismo da y la informacin que posea.

Justamente antes de la comida, el jefe de Miquel le haba entregado un montn de documentos estratgicos privadosacerca de su competidor ms cercano. Era una mina de oro de inteligencia competitiva; plantas de productos,estrategias de precios, acuerdos de formacin de asociaciones y otros documentos, claramente marcados como





propiedad privada y confidencial. Cuando Miquel pregunt de dnde venan los documentos, su jefe le dijo con untoque de orgullo que l los haba extrado directamente del servidor de la empresa competidora. Me met en unaseccin privada de su Intranet y descargu toda la informacin que me pareci interesante, dijo l. Posteriormente, darse cuenta de que Miquel se vea raro y sospechoso, el jefe le dijo que haba obtenido nicamente accesoelectrnico por medio de un colega y que no haba roto de manera personal ninguna clave de acceso. Puede ser queno, se dijo Miquel a s mismo, pero esto no pasara la prueba de los 60 Minutos.Si alguna vez llegaba esto a la prensla reputacin de la compaa se vera arruinada.

Miquel no se senta bien con el uso de estos materiales. Pas toda la tarde en busca de una respuesta para este dilem

pero no encontr polticas o reglamentos claros de la compaa que le ofrecieran alguna gua. Su sentido de juego jule indic que esto era poco tico, si no es que claramente ilegal. Lo que le molestaba an ms era el conocimiento deque este tipo de cosas pudiera suceder nuevamente. El usar esta informacin confidencial ciertamente le dara a l y su compaa una ventaja competitiva, pero Miquel no estaba seguro de que quisiera trabajar para una empresa queestaba dispuesta a apoyarse en tales tcticas.

Qu hara usted?

1. Seguir adelante y usar los documentos en beneficio de la compaa, pero aclararle a su jefe que en el futuro nquiere que le vuelva a remitir informacin confidencial. Si l lo amenaza con despedirlo, usted lo amenazara cinformarle a la prensa de las noticias.

2. Confrontar a su jefe en forma privada y hacerle saber que usted est incmodo con la manera en la cual seobtuvieron los documentos y con lo que ello dice acerca de la cultura de la compaa. Adems de la cuestinrelacionada con la legalidad de usar esta informacin, sealar que se trata de una pesadilla de relaciones pblicque tarde o temprano habr de suceder.

3. Hablar con el asesor legal de la compaa y ponerse en contacto con The Society of Competitive IntelligenceProfessionals para obtener su gua. Posteriormente, con sus opiniones y hechos para respaldarle a usted mism

presentarse ante su jefe.

FUENTE: Adaptado de Kent Weber, Gold Mine or Fools Gold?Business-Ethics(enero febrero 2001),p. 18.

Paseo por la red

1. Vigilancia del medio ambiente. Un sitio Web informativo y de gran alcance diseado espec ialmente para losejecutivos es http://wwwceoexpress.com. Despus de que usted se haya familiarizado con este sitio, enve unmensaje por correo electrnico a su instructor. El instruc tor desempear el papel de su jefe, quien actualmenno est enterado de que existe CEOExpress. En su correo electrnico, presente evidencias para convencer asu jefe de que la informacin de este sitio lo ayudara a vigilar el medio ambiente y, por lo tanto, es un sitio vale la pena marcar en su directorio de la Internet y visitarlo con regularidad.

2. Fusiones y adquisiciones. Para aprender ms acerca de las actividades de las fusiones y adquisiciones queafectan al ambiente econmico, localice y registre los anuncios de fusiones y adquisiciones hechos en las dossemanas pasadas. Utilice un motor de bsquedas para localizar esta informacin la cual puede encontrarse en

sitios tales como http://www.theonlineinvestor.com/.3. Cultura corporativa. Seleccione dos sitios en la lista que se presenta ms abajo. Imprima la informacin que la

organizacin presentar acerca de su cultura corporativa. En sus documentos impresos, trate de identificar uaspecto de la cultura de la organizacin en cada uno de los tres niveles descritos en el cuadro 2.3. Est usted

preparado para presentar sus descubrimientos en una exposicin de clase acerca de la cultura corporativa.

AES Corporation: http://www.aesc.com/culture/Galileo International:http://www.galileo.com/careers/carcorpc.htm Gore: http://www.gore.com/corp/about/index.html J. D.Edwards: http://www.jdedwards.com/; haga clic en Company y despus en Careers LMI:http://www.lmi.org/Careers.htm Motorola: http://www.motorolacareers.eom/u/sd2/corporate.c/m Mutual ofOmaha: http://www.careerlink.org/emp/mut/corp.htm Pella: http://www.pella.com/careers





Sony:http://sel.newjobs.com/Corporate.html


Caso para anlisis cr tico

Sociedad de iguales

Ted Shelby no comete muchos errores, pero .. .

Hey Stanley, dice Ted Shellby, al apoyarse en la puerta, tiene usted un minuto? Acabo de reestructurar mi oficinVenga a echar un vistazo. He implantado algunos conceptos nuevos de gran importancia!

Stanley siempre est interesado en las nuevas ideas de Ted Shellby, porque si hay alguien a quien realmente quieraimitar Stanley, se es Edward W. Shellby IV. Stanley sigue a Ted de nuevo hacia su oficina y se detiene, perplejo poque vea.

La reestructuracin es maravillosa! Ya no se ven el escritorio de tamao B (ejecutivo junior) de chapa de nogal ni sumuebles, ni su mesa de telfono. De hecho, el cuarto est prcticamente vaco y listo para una mesa de cafetera degran tamao y redonda de color blanco mate y la media docena de sillas giratorias de vinilo acojinadas que la rodear

No es esto hermoso? Hasta donde yo lo s, soy el primer ejecutivo en la planta en haber innovado esto. La forma el factor fundamental aqu, no hay ni frente ni parte trasera. Tampoco hay problemas de estatus. Aqu nos podemossentar todos y nos podemos comunicar de una manera ms eficaz.

Nosotros? Comunicarnos? De una manera eficaz? Pues bien, parece ser que Ted ha asistido a una serie deseminarios para Desarrollo Ejecutivo impartidos por el Dr. Faust. El tema de los seminarios fue (como usted lo haadivinado)Administracin participativa.A Edward W. Shellby IV siempre le ha gustado concebirse a s mismo comuna persona verdaderamente democrtica.

Usted ve, Stanley, dice Ted, al expresar su mejor actitud y llena de sinceridad, la principal cosa que anda mal connuestra cultura es que la mayor parte de la comunicacin es en forma descendente. Nosotros, quienes formamos lalnea ejecutiva, enviamos nuestros mensajes hacia abajo de la lnea de la organizacin, pero nunca le pedimos ideas osugerencias al resto de la compaa. El solo hecho de que tengamos ms estatus y ms responsabilidad no significa seamos necesariamente (Stanley hizo notar de una manera muy aguda la palabra necesariamente) mejores que las

personas que estn por debajo de nosotros. De hecho, con las rpidamente cambiantes necesidades de nuestros clienen estos das, necesitamos todas las ideas que podamos obtener. Tenemos que cambiar hacia una cultura de

participacin de los empleados, si es que queremos mantenernos con el rpido paso de los negocios en la actualidad

As que para eso es la mesa de la cafetera?, le pregunt Stanley. Si!, le dijo Ted. Necesitamos mejorar lacomunicacin en dos direcciones; hacia arriba de la lnea y hacia abajo. Nosotros los administradores no tenemos tolas respuestas y no se cul es la razn por la que nunca me di cuenta de eso antes. Por qu, por ejemplo, las personaque operan esas mquinas estn ah. Apuesto que cualquiera de ellos sabe una cosa o dos acerca de cmo acelerar

nuestro proceso de manufactura en lo cual yo nunca pens. Por lo tanto, har que mi oficina se transforme en una rde comunicacin con una retroalimentacin ntegra.

Eso es ciertamente una innovacin aqu, dice Stanley.

Unos das ms tarde Stanley pas por la oficina de Ted Shellby y se sorprendi de ver que el escritorio de Ted, susmuebles y la mesa de telfono haban vuelto a sus lugares de costumbre.

Stanley, curioso por la reversin de la estructuracin, acudi a Bonnie para que lo informara mejor. Qu le sucedila mesa redonda de Shellby?, pregunt.

Aquella mesa redonda en la que se supona que nos bamos a sentar e intercambiar informacin?, dijo ella. Todo





que yo s es que, aproximadamente dos das despus de que la mand poner, el seor Drake camin hasta aqu, mirhacia el interior de la oficina y entonces se detuvo un momento; volvi y luego mir hacia el interior durante muchotiempo. Posteriormente vino hacia m y conoce usted la manera en la que su cara se pone un poco roja cuandorealmente est enojado? Pues bien, en esta ocasin estaba tan enojado que su cara se puso completamente blanca. Ycuando me habl, no creo que realmente haya abierto la boca, porque apenas pude orlo. Hablaba con una voz muy

baja. Y entonces dijo: Haga que se quite eso. Ahora. Haga que los muebles del seor Shellby se vuelvan a poner en oficina. Diga al seor Shellby que me vea.

Vaya, vaya. Usted pensara que Ted debera haber sabido lo que era correcto no lo cree usted? Pero entonces, para

este momento usted ya debe tener una idea bastante firme de cul es la razn por la que estas oficinas se configuran esa manera.

Preguntas

1. Cmo caracterizara usted a la cultura de esta compaa? Cules son los valores dominantes?2. Por qu razn fall el experimento de cambio de Ted Shellby? En qu medida us Ted las herramientas

apropiadas del cambio para incrementar la comunicacin y la participacin del empleado?3. Qu le recomendara usted hacer a Ted para que cambiara su relacin con sus subordinados? Es posible qu

un administrador cambie los valores culturales si el resto de la organizacin, especialmente la alta administracno est de acuerdo?

FUENTE: R. Richard Ritti y G. Ray Funkhouser, The Ropes to Skip &> The Ropes toKnow, 3a. ed.(New York: Wiley, 1987), pp. 176177. Este material ha sido usado con autorizacin de John Wiley &Sons, Inc.

Source Citation (MLA 7thEdition)"Formacin de una Cultura Corporativa Para el Nuevo mbito de Trabajo." Introduccin a la administracin. RichaL. Daft and Dorothy Marcic. Ed. Enrique Benjamn Franklin Fincowsky. 4th ed. Mexico City: Cengage Learning, 2070-78. Gale Virtual Reference Library. Web. 3 Aug. 2014.

Document URL

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Administrador, Vase tambin Administracincomo lderes culturales,

1: 72-74y cultura corporativa,1: 71-72

Ceremonia,1: 66-671: 75

Cultura burocrtica,1: 681: 69-701: 75

Cultura corporativa,
http://go.galegroup.com/ps/retrieve.do?isBOBIndex=true&inPS=true&prodId=GPS&userGroupName=bol_itw&tabID=&contentSet=GALE&docId=GALE|CX3004200028#69http://go.galegroup.com/ps/retrieve.do?isBOBIndex=true&inPS=true&prodId=GPS&userGroupName=bol_itw&tabID=&contentSet=GALE&docId=GALE|CX3004200028#68http://go.galegroup.com/ps/retrieve.do?isBOBIndex=true&inPS=true&prodId=GPS&userGroupName=bol_itw&tabID=&contentSet=GALE&docId=GALE|CX3004200027#66





1: 63-651: 671: 71-721: 75-761: 771: 1221: 2581: 296en el nuevo mbito de trabajo,

1: 70-74Cultura de adaptabilidad,

1: 681: 75

Cultura de clan,1: 681: 691: 75

Dimensin econmica,1: 57-581: 74

Dimensin interna,1: 74

Dimensin sociocultural,1: 56-571: 74

Dimensin tecnolgica,1: 55-561: 74

Dispersin global,1: 71

Equilibrio vida/trabajo,

1: 72Equipos visuales,

1: 71Eslogan,

1: 661: 75

Fusiones y adquisiciones,1: 581: 771: 2931: 331

Hroes,1: 65-661: 75

Historias,1: 751: 488

Horas flexibles,1: 711: 136

Internet, Vase tambin Computadorasrecursos sobre,
http://go.galegroup.com/ps/retrieve.do?isBOBIndex=true&inPS=true&prodId=GPS&userGroupName=bol_itw&tabID=&contentSet=GALE&docId=GALE|CX3004200048#136http://go.galegroup.com/ps/retrieve.do?isBOBIndex=true&inPS=true&prodId=GPS&userGroupName=bol_itw&tabID=&contentSet=GALE&docId=GALE|CX3004200128#488http://go.galegroup.com/ps/retrieve.do?isBOBIndex=true&inPS=true&prodId=GPS&userGroupName=bol_itw&tabID=&contentSet=GALE&docId=GALE|CX3004200027#65http://go.galegroup.com/ps/retrieve.do?isBOBIndex=true&inPS=true&prodId=GPS&userGroupName=bol_itw&tabID=&contentSet=GALE&docId=GALE|CX3004200093#331http://go.galegroup.com/ps/retrieve.do?isBOBIndex=true&inPS=true&prodId=GPS&userGroupName=bol_itw&tabID=&contentSet=GALE&docId=GALE|CX3004200086#293http://go.galegroup.com/ps/retrieve.do?isBOBIndex=true&inPS=true&prodId=GPS&userGroupName=bol_itw&tabID=&contentSet=GALE&docId=GALE|CX3004200025#58http://go.galegroup.com/ps/retrieve.do?isBOBIndex=true&inPS=true&prodId=GPS&userGroupName=bol_itw&tabID=&contentSet=GALE&docId=GALE|CX3004200027#66http://go.galegroup.com/ps/retrieve.do?isBOBIndex=true&inPS=true&prodId=GPS&userGroupName=bol_itw&tabID=&contentSet=GALE&docId=GALE|CX3004200025#55http://go.galegroup.com/ps/retrieve.do?isBOBIndex=true&inPS=true&prodId=GPS&userGroupName=bol_itw&tabID=&contentSet=GALE&docId=GALE|CX3004200025#56http://go.galegroup.com/ps/retrieve.do?isBOBIndex=true&inPS=true&prodId=GPS&userGroupName=bol_itw&tabID=&contentSet=GALE&docId=GALE|CX3004200025#57http://go.galegroup.com/ps/retrieve.do?isBOBIndex=true&inPS=true&prodId=GPS&userGroupName=bol_itw&tabID=&contentSet=GALE&docId=GALE|CX3004200028#69http://go.galegroup.com/ps/retrieve.do?isBOBIndex=true&inPS=true&prodId=GPS&userGroupName=bol_itw&tabID=&contentSet=GALE&docId=GALE|CX3004200028#68http://go.galegroup.com/ps/retrieve.do?isBOBIndex=true&inPS=true&prodId=GPS&userGroupName=bol_itw&tabID=&contentSet=GALE&docId=GALE|CX3004200028#68http://go.galegroup.com/ps/retrieve.do?isBOBIndex=true&inPS=true&prodId=GPS&userGroupName=bol_itw&tabID=&contentSet=GALE&docId=GALE|CX3004200086#296http://go.galegroup.com/ps/retrieve.do?isBOBIndex=true&inPS=true&prodId=GPS&userGroupName=bol_itw&tabID=&contentSet=GALE&docId=GALE|CX3004200078#258http://go.galegroup.com/ps/retrieve.do?isBOBIndex=true&inPS=true&prodId=GPS&userGroupName=bol_itw&tabID=&contentSet=GALE&docId=GALE|CX3004200042#122http://go.galegroup.com/ps/retrieve.do?isBOBIndex=true&inPS=true&prodId=GPS&userGroupName=bol_itw&tabID=&contentSet=GALE&docId=GALE|CX3004200028#67http://go.galegroup.com/ps/retrieve.do?isBOBIndex=true&inPS=true&prodId=GPS&userGroupName=bol_itw&tabID=&contentSet=GALE&docId=GALE|CX3004200027#63





1: 451: 771: 1821: 2281: 2711: 3011: 3361: 3691: 4081: 4401: 4751: 5111: 5441: 572

Lder cultural,1: 72-741: 75

Liderazgo, Vase tambin Lderes1: 19-201: 72

1: 410-4401: 4121: 4321: 433

Medio ambiente de las tareas,1: 541: 59-611: 74

Medio ambiente externo,1: 53-541: 74

1: 82Medio ambiente general, Vase tambin Medio ambiente

1: 531: 54-581: 74

Mejores prcticas,1: 91: 391: 701: 731: 97

1: 1021: 1231: 1521: 1941: 290-2911: 3251: 3991: 4331: 4551: 567

Nuevo mbito de trabajo,
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cultura corporativa en,1: 70-74

Organizacin,cultura de,

1: 70Organizacin interna,

1: 75Prcticas de contratacin,

1: 71-721: 315-324

Proceso de entrevistas,1: 711: 321-3221: 323

Recortes de costos,1: 9-101: 74

Redes,1: 171: 41

1: 71Revista Fortune,

1: 701: 106

Seleccin,1: 71-721: 321-324

Socializacin,1: 71-72

Teleconmutacin,1: 17

1: 711: 1361: 314

Trabajo virtual,1: 721: 1361: 315

Valores culturales,1: 661: 731: 75

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formación de una cultura corporativa para el nuevo Ámbito de trabajo

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