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FACULTAD DE POSGRADOS
PLAN DE COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA PARA EL POSICIONAMIENTO DE LA CASA DE LA CULTURA ECUATORIANA “BENJAMÍN CARRIÓN” NÚCLEO DE CHIMBORAZO COMO
INSTITUCIÓN GESTORA DE CULTURA EN LA CIUDAD DE RIOBAMBA
Trabajo de Titulación presentado en conformidad con los requisitos establecidos para optar por el título de Magister en Comunicación Empresarial e Institucional
Profesor GuíaMs. María Belén Monteverde Sevilla
AutorJose Arnulfo Oleas Orozco
Año2016
ii
DECLARACIÓN DEL PROFESOR GUÍA
“Declaro haber dirigido este trabajo a través de reuniones periódicas con el
estudiante, orientando sus conocimientos para un adecuado desarrollo del
tema escogido, y dando cumplimiento a todas las disposiciones vigentes que
regulan los Trabajos de Titulación.”
María Belén Monteverde Sevilla
Master en Dirección de Comunicación Empresarial
CI: 1707654354
iii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA DEL ESTUDIANTE
“Declaro que este trabajo es original, de mi autoría que se han citado fuentes
correspondientes y que en su ejecución se respetaron las disposiciones
legales que protegen los derechos de autor vigentes”
Jose Arnulfo Oleas Orozco
CI: 0602955049
iv
AGRADECIMIENTOS
Para mi madre Laura, por ser el pilar
incondicional durante toda mi vida.
Edison y Mónica, mi ejemplo de
superación en presencia y a la distancia
por tener fe en su hermano menor.
Papito José, por ser el referente de vida
para toda mi familia.
Profesora, María Belén Monteverde por la
predisposición brindada para este
proyecto.
Jose A. Oleas Orozco
v
DEDICATORIA
Para Alejandra, mi esposa. Dios no le da
a uno lo que quiere sino lo que necesita.
A tu lado no hay obstáculo que no pueda
superar.
Daniel Alejandro, eres la razón por la que
me despierto cada día. Mi trabajo y mis
triunfos son para ti.
Jose A. Oleas Orozco
vi
RESUMEN
La presente tesis, fundamenta el diseño de un plan de comunicación
estratégica para la Casa de la Cultura Ecuatoriana “Benjamín Carrión”, Núcleo
de Chimborazo, en la ciudad de Riobamba. La Institución tiene como finalidad
democratizar el conocimiento, el arte y la cultura hacia los sectores populares
de la ciudad y provincia.
La Casa de la Cultura Ecuatoriana “Benjamín Carrión” Núcleo de Chimborazo,
es una institución pública de administración autónoma, con amplia trayectoria
en la provincia. Inició sus funciones en el año de 1953, con el objetivo de
salvaguardar el conocimiento cultural y la identidad nacional.
La organización no cuenta con estudios situacionales, que permitan conocer si
los objetivos institucionales se han cumplido de manera efectiva, tampoco si las
actividades ejecutadas por la misma están dirigidas hacia los segmentos
poblacionales prioritarios.
El presente plan de comunicación constituirá, la base para el posicionamiento
institucional además de una mejor la vinculación con espacios de la sociedad
hacia los cuales la institución debe llegar.
Mediante la investigación realizada, se han identificado situaciones dispuestas
para mejora y/o corrección, en la gestión de la comunicación institucional,
principalmente en su área externa, gestión de comunicación, segmentación de
públicos, vínculos institucionales y diseño de productos comunicacionales. Los
aspectos positivos se centran en la predisposición de las autoridades y
miembros institucionales para solucionar las problemáticas encontradas.
En función de lo antes expuesto, el presente plan de comunicación estratégica
para la CCE “Benjamín Carrión”, Núcleo de Chimborazo establece estrategias
para la mejora y solución de las situaciones comunicacionales de la institución.
vii
ABSTRACT
This thesis, based the design of a strategic communications plan for the Casa
de la Cultura Ecuatoriana “Benjamín Carrión”, in the city of Riobamba. The
institution aims to democratize knowledge, art and culture to the popular sectors
of the city and province.
The Casa de la Cultura Ecuatoriana “Benjamín Carrión”, is a public institution of
self-government, with extensive experience in the province. It began operations
in 1953, with the aim of safeguarding cultural knowledge and national identity.
The organization does not have situational studies that reveal whether
corporate goals are met effectively, not whether the activities carried out by the
same are directed towards priority population segments.
This communication plan will constitute the basis for the institutional positioning
as well as better links with spaces of society to which the institution must come.
Through research, we have identified situations arranged to improvement and /
or correction, in the management of institutional communication, mainly in its
external area, communication management, segmentation public, institutional
linkages and design of communication products. Positive aspects focus on the
willingness of the authorities and institutional members to solve the problems
encountered.
Based on the foregoing, the present plan of strategic communication for CCE
"Benjamín Carrión" Core Chimborazo establishes strategies for improving
communication and resolving situations of the institution.
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ................................................................. 1 1. CAPÍTULO I. CASA DE LA CULTURA
ECUATORIANA “BENJAMÍN CARRIÓN”
NÚCLEO DE CHIMBORAZO, PASADO,
PRESENTE Y FUTURO ............................................................ 3
1.1 INSTITUCIONES CULTURALES EN EL ECUADOR ........ 3
1.2 CASA DE LA CULTURA ECUATORIANA
“BENJAMÍN CARRIÓN” ......................................................... 5
1.3 CASA DE LA CULTURA ECUATORIANA
“BENJAMÍN CARRIÓN” NÚCLEO DEL CHIMBORAZO ........ 7
1.3.1 Antecedentes ....................................................................... 7
1.3.2 Identidad Visual .................................................................... 8
1.3.3 Situación Actual .................................................................... 9
1.3.4 Organigrama Institucional y administración ........................ 10
1.3.5 Gestión de Comunicación Institucional .............................. 15
1.3.6 Comunicación Interna ........................................................ 16
1.3.7 Comunicación Externa ....................................................... 18
2. CAPÍTULO II. GESTIÓN DE COMUNICACIÓN
EN INSTITUCIONES PÚBLICAS ............................................ 23
2.1 DIFERENCIA ENTRE LAS
ORGANIZACIONES PÚBLICAS Y PRIVADAS ..................... 23
2.2 DEFINICIÓN E IMPORTANCIA DE LA
COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL ..................................... 24
2.3 PÚBLICOS ESTRATÉGICOS EN LAS
INSTITUCIONES .................................................................. 26
2.3.1 Identidad ............................................................................ 28
2.3.2 Cultura ................................................................................ 29
2.3.3 Imagen ............................................................................... 30
2.4 COMUNICACIÓN EXTERNA .......................................... 31
2.4.1 Relaciones Públicas ........................................................... 32
2.4.2 Relación con medios de comunicación y
líderes de opinión ........................................................................ 33
2.4.3 Publicidad y Promoción ...................................................... 34
2.4.4 Los nuevos medios de comunicación, Tics ........................ 35
2.4.5 Planificación Estratégica .................................................... 36
3. CAPÍTULO III. INVESTIGACIÓN ................................... 39 3.1 INTRODUCCIÓN ............................................................. 39
3.2 POBLACIÓN DE LA CIUDAD DE RIOBAMBA ................ 39
3.3 REPRESENTANTES DE PÚBLICOS
INSTITUCIONALES .............................................................. 45
3.4 CONCLUSIONES ............................................................ 48
3.5 RECOMENDACIONES .................................................... 50
4. CAPÍTULO IV. PLAN ESTRATÉGICO
DE COMUNICACIÓN PARA LA CASA DE
LA CULTURA ECUATORIANA
“BENJAMÍN CARRIÓN” NÚCLEO DE CHIMBORAZO ...... 52 4.1 ANTECEDENTES............................................................ 52
4.2 DIAGNÓSTICO ............................................................... 54
4.3 OBJETIVOS .................................................................... 56
4.4 SEGMENTACIÓN DE PÚBLICOS ................................... 56
4.5 ESTRATEGIAS Y ACCIONES ......................................... 61
4.6 CRONOGRAMA Y PRESUPUESTO ............................... 71
4.7. MATRIZ DE EVALUACIÓN ESTRATÉGICA .................. 75
REFERENCIAS .................................................................. 78
ANEXOS ............................................................................ 83
1
INTRODUCCIÓN
La ciudad de Riobamba, conocida mediante varios calificativos, tales como
Corazón de la Patria, Sultana de Los Andes, Cuna de la Nacionalidad, Ciudad
de la Primicias entre otros, ha sido en su historia origen de grandes hitos
culturales del Ecuador. Escritores, pintores, músicos y artistas que han surgido
de la ciudad y provincia, quienes fueron, son y serán parte del patrimonio
intangible y la identidad nacional.
Las políticas públicas en la actualidad, contemplan la producción artística y
cultural, el fortalecimiento de la identidad nacional, la democratización de la
cultura, junto con la salvaguardia del patrimonio intangible del Ecuador. Para lo
cual, la administración política actual observa en su planificación objetivos
nacionales. Además de la creación de organismos que gestionen los bienes
culturales. Sin embargo, antes de los ítems antes mencionados, ya existía una
institución encargada de la gestión los conocimientos culturales en el territorio
nacional, que opera desde mediados del siglo XX.
La Casa de la Cultura Ecuatoriana “Benjamín Carrión”, tiene la misión de
gestionar el conocimiento artístico y cultural de la nación. Desde su matriz en la
ciudad de Quito, la Casa de la Cultura Ecuatoriana, junto con los núcleos
provinciales, son los responsables de la democratización de la cultura hacia
todos los segmentos de la población.
En la ciudad de Riobamba, el núcleo provincial de la Casa de la Cultura,
trabaja para cumplir con los objetivos institucionales. Entre los servicios que
presta a la población de la ciudad y provincia, se encuentran las unidades
específicas, tales como museos, biblioteca, exhibiciones, y otros, siendo su
actividad insignia los cursos de formación artística, permanentes y
vacacionales. A pesar de llevar a cabo sus acciones con relativo éxito, la
comunicación de su trabajo es incompleta y llega de forma limitada a la
población.
2
La gestión de comunicación institucional en la CCE Núcleo de Chimborazo, se
desarrolla en un contexto singular, carece de una planificación de actividades,
además de administrar un presupuesto limitado, por lo cual la optimización de
recursos se vuelve necesaria.
El presente trabajo de investigación está dividido en 5 capítulos. En el capítulo
I, se muestra un estado situacional de la Casa de la Cultura, en donde se
analiza su aparato administrativo y comunicacional.
El capítulo II, contiene la temática de la comunicación. Haciendo hincapié en la
comunicación en instituciones públicas y comunicación institucional, ya que al
ser la Casa de la Cultura una organización estatal, el análisis se direcciona
hacia este sentido.
El capítulo III, presenta los resultados y el análisis de la investigación realizada
en la población de la ciudad de Riobamba, en función de la comunicación de
las actividades institucionales, lo cual sirvió como base para el diseño de la
propuesta del plan de comunicación.
En el Capítulo IV, se encuentra el plan de comunicación estratégica para la
institución, elaborado gracias a la investigación cumplida.
El capítulo V, abarca las conclusiones y recomendaciones obtenidas luego del
trabajo de investigación.
El trabajo comprendido en la presente tesis, pretende entregar una propuesta
de gestión adecuada de la comunicación, con la finalidad de que la entidad
pueda cumplir sus objetivos institucionales.
3
1. CAPÍTULO I. CASA DE LA CULTURA ECUATORIANA “BENJAMÍN CARRIÓN” NÚCLEO DE CHIMBORAZO, PASADO, PRESENTE Y FUTURO
1.1 INSTITUCIONES CULTURALES EN EL ECUADOR La cultura en la nación, se encuentra legitimada dentro de la Constitución
Política del Ecuador, en su capítulo segundo, sección cuarta, donde pronuncia
acerca de los derechos de las personas en función de la identidad, patrimonio,
expresiones culturales y artísticas, acceso, difusión, desarrollo de capacidades,
y los beneficios que estos contenidos proporcionen. (Asamblea Nacional
República del Ecuador, s.f.)
La administración política en Ecuador, ha designado la responsabilidad de la
gestión de valores intangibles correspondientes al arte y la cultura a un
organismo específico, siendo esta institución el Ministerio de Cultura y
Patrimonio. El objetivo de su creación y razón de ser fundamental, expresa lo
siguiente: “(…) el Gobierno de la Revolución Ciudadana dio importancia a la
cultura como política de Estado creando el Ministerio de Cultura y Patrimonio, mediante Decreto Ejecutivo 005 del 15 de enero de 2007”.
(Ministerio de Cultura y Patrimonio, s.f.)
El Buen Vivir, “(…) es un principio constitucional basado en el ´Sumak
Kawsay´, que aglomera una visión del mundo centrada en el ser humano,
como parte de un entorno natural y social.” (Ministerio de Educación, 2007). La
Secretaria Nacional de Planificación y Desarrollo SENPLADES, es la institución
facultada para el desarrollo de políticas para alcanzar este anhelado Buen
Vivir. El Plan Nacional del Buen Vivir PNBV, es la planificación estratégica del
gobierno nacional desarrollada por el SENPLADES. El PNBV, establece las
políticas y lineamientos estratégicos en todos los ámbitos de desarrollo del
territorio nacional. En el caso específico de las ciencias sociales y humanistas
en las cuales se encuentran inmersas el arte y la cultura y la salvaguardia de
las mismas, se establecen en los objetivos 4 y 5 del PNBV. A continuación se
presenta un detalle de los mismos para un mejor entendimiento:
4
El Objetivo 4 del PNBV principalmente señala: “Fortalecer las capacidades y
potencialidades de la ciudadanía” (Buen Vivir Plan Nacional 2013 2017, s.f.).
Trata acerca del aseguramiento de la difusión, acceso a la cultura e
información y de la formación profesional de artistas
El Objetivo 5 del PNBV expresa lo siguiente: “Construir espacios de encuentro
común y fortalecer la identidad nacional, las identidades diversas, la
plurinacionalidad y la interculturalidad” (Buen Vivir Plan Nacional 2013 2017,
s.f.). Este objetivo contiene tópicos acerca de la democratización de los
contenidos culturales, acceso a los espacios donde se generen propuestas
artísticas para la ciudadanía, la participación de los colectivos junto con los
varios niveles de gobierno, para fortalecer las identidades diversas y la
identidad plurinacional. Además, muestra lineamientos de preservación y
fomento de saberes ancestrales, diversidad cultural y conservación del
patrimonio para las futuras generaciones. Igualmente, enumera estrategias
para el fomento de industrias creativas, para la creación cultural en todas sus
formas tales como literatura, música, plástica, danza, cine y lenguajes, tanto
para individuos como colectivos sociales.
Los objetivos citados establecen lineamientos para la gestión cultural y artística
en el territorio ecuatoriano. La Casa de la Cultura Ecuatoriana CCE, es una
institución que tiene como finalidad el acercamiento de los sectores populares
del país a la producción artística y cultural. La institución es fuente de creación,
de esta manera la misión, visión, valores y objetivos institucionales de la CCE
“Benjamín Carrión” se encuentran en correspondencia con el PNBV.
5
1.2 CASA DE LA CULTURA ECUATORIANA “BENJAMÍN CARRIÓN” La Casa de la Cultura Ecuatoriana “Benjamín Carrión”, es una institución
creada mediante Decreto Ejecutivo N 707, del 9 de agosto de 1944 en la
presidencia del doctor José María Velasco Ibarra,
Institución orientada a fortalecer el devenir histórico de la patria y cuyo
fundamental propósito busca dirigir la cultura con espíritu esencialmente
nacional, en todos los aspectos posibles a fin de crear y robustecer el
pensamiento científico, económico, jurídico y la sensibilidad artística de la
colectividad ecuatoriana. (CCE Benjamín Carrión, s.f.)
La CCE lleva el nombre de su creador, Benjamín Carrión, quien fue un escritor
ilustre que citaba como ejemplo naciones pequeñas pero de gran producción
cultural, las cuales figuran en la historia como las más civilizadas. En la visión
de su creador, Ecuador tenía similitud con los países pequeños en extensión
territorial, pero grandes en riqueza cultural y que, mediante la CCE, lograría
que nuestro país creciera por medio del arte y las letras, de una manera en que
las armas nunca lo podrían lograr.
La Ley 23, Registro Oficial 179 de 3 de Enero del 2006, contiene el sustento
legal de la institución y de todas sus ramas provinciales. La Institución como
tal, naturaleza, constitución, regulaciones, estatutos, políticas de gobierno y
demás, constan en la Ley Orgánica de la Casa de La Cultura Benjamín
Carrión. El primer artículo del capítulo I enuncia lo siguiente:
Art. 1.- La Casa de la Cultura Ecuatoriana “Benjamín Carrión” es una
persona jurídica de derecho público, con autonomía económica y
administrativa, que se regirá por esta Ley, su estatuto orgánico y su
reglamento. (CCE Benjamín Carrión, s.f.)
6
La Matriz Nacional de la CCE, cada núcleo provincial, sus respectivas
extensiones cantonales y todas las ramificaciones de la institución tienen las
siguientes finalidades:
a) Orientar el desarrollo de la cultura nacional y universal, estimular su
conocimiento y difundir los valores de la cultura ecuatoriana en el ámbito
nacional e internacional;
b) Integrar a las diversas culturas del país, en condiciones de igualdad,
mediante programas e iniciativas culturales, para consolidar y fortalecer la
identidad de la nación ecuatoriana;
c) Fortalecer, ampliar e impulsar el pensamiento, el arte y la investigación
científica, a fin de promover y difundir la riqueza y diversidad cultural del
país;
d) Rescatar y precautelar la identidad cultural ecuatoriana, preservando sus
valores;
e) Participar en la supervisión de la publicidad y programas, a través de los
medios de comunicación, así como en espectáculos artísticos, en
coordinación con las autoridades e instituciones culturales y educativas del
país;
f) Defender y conformar el patrimonio histórico y cultural del Ecuador;
g) Promover eventos, dentro de su ámbito, que difundan la actividad cultural;
h) Organizar centros especializados de educación cultural, científica y
artística;
i) Conformar corporaciones y fundaciones para el desarrollo de la cultura;
j) Promover la creación de núcleos y extensiones culturales en el país,
aprobar y cooperar con los instituidos por ecuatorianos residentes en el
extranjero;
k) Auspiciar la formación y especialización académica de quienes se
destacaren en el cultivo de las ciencias, las artes y la cultura en general; y
,l) Las demás asignadas por la ley. (CCE Benjamín Carrión Núcleo de
Chimborazo, s.f.)
7
La CCE “Benjamín Carrión” tiene presencia en todas y cada una de las
provincias del territorio ecuatoriano. Los núcleos provinciales son
ramificaciones de la CCE matriz ubicada en la ciudad de Quito. Son entidades
de administración autónoma, los recursos asignados y actividades, son
planificadas y gestionadas por sus respectivos directorios provinciales, en
función de las particularidades y necesidades de cada provincia.
1.3 CASA DE LA CULTURA ECUATORIANA “BENJAMÍN CARRIÓN” NÚCLEO DEL CHIMBORAZO
1.3.1 Antecedentes
La CCE Núcleo de Chimborazo posee una larga trayectoria de trabajo en la
gestión en los ámbitos de la cultura, el arte y la ciencia en la ciudad de
Riobamba y la provincia. Personas célebres que forman parte del patrimonio
del colectivo riobambeño, han tenido la responsabilidad del liderazgo,
administración y conducción de la institución.
La historia de la fundación de la CCE en la provincia de Chimborazo data de
mediados del siglo XX. En el año de 1953, el escenario temporal de la
posguerra, las consecuencias de la crisis financiera que inicio en los años 30,
problemáticas sociales como la migración desde el campo hacia las grandes
ciudades, fueron factores que hicieron que varias instituciones junto con
intelectuales de la localidad, iniciaran la conformación del núcleo provincial.
Según la historia de la CCE “Benjamín Carrión” Núcleo de Chimborazo:
Por intervención del Honorable Consejo Provincial de ese entonces y de
algunos intelectuales preocupados en la formación de la Casa de la Cultura
en Riobamba, se nombró Comisionado Especial y Representante
Permanente ante la matriz, en Quito, al Sr. Alfredo Costales Cevallos, quien
8
fue portador de la halagüeña noticia de la aceptación de la conformación del
Núcleo. (CCE Benjamín Carrión Nucleo de Chimborazo, s.f.)
A partir de ese año la institución fue sumando capital humano y creciendo en la
comunidad intelectual y en la ciudadanía.
1.3.2 Identidad Visual
Figura 1. CCE Benjamín Carrión, Identidad Visual Tomado de CCE "Benjamín Carrión, s.f.
Según el Lcdo. Robert Orozco, coordinador de las actividades culturales de
“Martes de Buen Cine” y desarrollador de productos gráficos publicitarios para
la organización, quien fuere autorizado por el departamento de Comunicación
Institucional para la explicación de este ítem, señalo que de la identidad visual
no se conservan documentos oficiales del diseño o de sus identificadores
gráficos, tampoco sobre su autor ni alguna explicación acerca la composición
de la misma. Por ello fue proporcionada la siguiente explicación sobre la
identidad visual de la CCE “Benjamín Carrión” Núcleo de Chimborazo:
La imagen institucional de la Casa de la Cultura Núcleo de Chimborazo ha
carecido de un manual de uso desde su creación, por lo que la utilización de
su logotipo se ha visto alterado permanentemente tanto en color, formatos,
9
límites y disposición. La utilización de elementos referenciales provinciales,
lleva a las instituciones tanto públicas como privadas, a incorporar en su
diseño de imagen corporativa al Chimborazo, impresionante volcán motivo
de orgullo, imponencia, majestuosidad, soberanía y autoridad; virtudes
admiradas no solo localmente, pues el país mismo cuenta con este elemento
en nuestro escudo nacional.
En todos los pueblos y civilizaciones alrededor del mundo, el diseño de la
espiral es una constante y sugestiva forma intrigante de carácter universal.
En la cosmovisión andina, la espiral representa a Pacha, el universo, el
cosmos. Esta unidad que integra al tiempo y al espacio es inseparable y se
mantiene en constante movimiento. Este símbolo es integrado en muchos
diseños precolombinos a la representación del sol, favoreciendo a la
interpretación de tiempo, expansión y valor sagrado de eternidad.
Tipográficamente las siglas CCE se mantienen como constante utilizado a
nivel nacional por la matriz, no así su complemento “Benjamín Carrión
Núcleo de Chimborazo”, texto no muy acertado tipográficamente por su
diseño y cantidad. Sin embargo, dada la falta de políticas institucionales
frente a su imagen corporativa, este logo se ha mantenido por muchos años
conservando estas características.
1.3.3 Situación Actual
La CCE “Benjamín Carrión” Núcleo de Chimborazo es una institución
concebida como el nexo entre la creación, difusión, fortalecimiento del
pensamiento científico, económico, jurídico, la sensibilidad artística y los
sectores populares de la sociedad ecuatoriana. Su misión: “Somos una
institución pública, autónoma y democrática, trabajamos por la recuperación,
investigación y producción y democratización de los bienes y políticas
culturales” (CCE Benjamín Carrión "Núcleo de Chimborazo", s.f.).
10
Su visión establece: “La casa de la cultura núcleo de Chimborazo es una
organización provincial que lidera, produce, forma, perfecciona y difunde el
arte y la cultura con la participación de todos los sectores” (CCE Benjamín
Carrión "Núcleo de Chimborazo", s.f.).
La CCE Núcleo de Chimborazo trabaja en la gestión de la producción cultural y
artística en todas sus categorías. La cara más visible de la administración
institucional se puede apreciar en el ámbito de la organización de eventos
mensuales, exposiciones artísticas, recitales musicales, lanzamiento de libros,
congresos literarios y demás.
Se puede destacar programaciones de ejecución constante, como son “Los
Carnavales por la Vida” producidos en colaboración con el Gobierno
Provincial, festivales de danza titulados “Encuentro del Nuevo Mundo del
Folclor” realizados cada abril, como parte de la celebración de las festividades
de la ciudad de Riobamba. Cursos permanentes y vacacionales de música,
pintura, escultura, teatro y demás expresiones dirigidas a niños, niñas y
adolescentes. Además de la gestión de espacios para la difusión de material
audiovisual en el cine foro “Martes de Buen Cine” ejecutados de forma
semanal, junto con la apertura hacia la ciudadanía para la consecución de
proyectos artísticos y culturales de instituciones, colectivos e individuos.
1.3.4 Organigrama Institucional y administración
Según Susana Bustos, Secretaria General de la CCE Núcleo de Chimborazo,
la estructura orgánica de la institución se encuentra jerarquizada mediante su
organigrama administrativo y de gestión que se presenta a continuación.
11
Figura 2. CCE Benjamín Carrión, Estructura Orgánica, Organigrama institucional.
Tomado de CCE Benjamín Carrión, Estatuto Orgánico, 2012 p.12
12
La Administración Institucional de la CCE Benjamín Carrión Núcleo de
Chimborazo se encuentra estructurada mediante cuatro procesos: Proceso
Gobernante, Proceso de Asesoría, Proceso Habilitante de Apoyo, Proceso
Agregador de Valor. Los procesos son descritos a continuación para conocer
el funcionamiento institucional, donde se encuentran los servicios
administrativos y sustantivos.
Proceso Gobernante El nivel superior en jerarquía y máxima autoridad ejecutiva en la administración
institucional de la CCE Benjamín Carrión Núcleo de Chimborazo. El Proceso
Gobernante está conformado por la Presidencia del Núcleo, la cual conduce la
Asamblea General de Miembros y al Directorio del Núcleo. El Proceso es una
esfera ejecutiva, representado por el/la presidenta del núcleo, el cual se
encarga de la gestión administrativa, técnica y financiera.
Proceso Habilitante de Asesoría Nivel encargado de la gestión y administración de las secciones académicas,
junto con la de comunicación institucional.
Gestión Secciones Académicas. Es la función encargada del asesoramiento
cultural, artístico, apoyo y orientación a los procesos institucionales. Posee una
estructura abierta conformada por equipos de trabajo multidisciplinarios, en
procesos de competencia de la institución.
Gestión Comunicación Institucional. Departamento destinado a la gestión de
la información para investigar, producir, difundir, educar, organizar y promover
productos y proyectos comunicacionales, vinculados al quehacer cultural en
beneficio de la comunidad.
13
Proceso Habilitante de Apoyo
Contiene los servicios institucionales, los procesos de apoyo de gestión y
secciones administrativas de la CCE, las cuales se encuentran contenidas los
siguientes funciones:
• Gestión Secretaría General.
• Gestión Planificación Institucional y Promoción Cultural.
• Gestión Financiera.
• Compras Públicas.
• Gestión Administrativa.
• Servicios Generales.
• Servicios y Mensajería.
Proceso Agregador de Valor
También llamado procesos sustantivos, sus funciones se enmarcan en la
gestión de identidad, democracia y dimensión cultural de desarrollo.
Gestión Biblioteca. Encargada de recopilar, preservar y difundir los diversos
materiales bibliográficos que forman parte de la memoria colectiva provincial y
nacional, dirigidos a mejorar el nivel social, educativo y cultural de la población.
Gestión Museos. Tiene como misión: Investigar, conservar, preservar y
administrar el Patrimonio Artístico - Cultural de los Museos de la CCE Núcleo
de Chimborazo, así como difundir su valor e importancia histórica.
Gestión Archivo Histórico. Encargada de preservar a largo plazo y difundir el
patrimonio histórico como un derecho ciudadano.
Gestión Editorial. Su labor es planificar, coordinar, editar, difundir y controlar,
las publicaciones e impresos vinculados con la proyección y propagación de la
14
cultura ecuatoriana en todas sus manifestaciones, contribuyendo al logro de los
objetivos estratégicos institucionales.
Proceso Desconcentrado Función dirigida a generar productos y servicios directamente a ciudadanos en
áreas geográficas establecidas conforme a la Ley vigente y planificación
territorial, contribuyendo al cumplimiento de la misión y visión institucional. Este
proceso se encuentra constituido por los Núcleos Cantonales.
Núcleos Cantonales. Son departamentos encargados de difundir las
actividades del núcleo principal. Su gestión es encargada a las Presidencias de
los Núcleos Cantonales de la Casa de la Cultura Ecuatoriana.
Ley de Transparencia La CCE Núcleo de Chimborazo al igual que todas las instituciones públicas,
presentan un informe de gestión al final de cada año. En la rendición de
cuentas anual, constan las actividades ejecutadas en el periodo. (CCE Núcleo
de Chimborazo, 2015)
Una vez descrito el funcionamiento institucional, se hace énfasis en la
administración de la Comunicación Institucional.
15
1.3.5 Gestión de Comunicación Institucional En el organigrama institucional se encuentra el Proceso de Asesoría, el cual
tiene como componente al departamento de Gestión de Comunicación
Institucional, la que en la CCE Núcleo de Chimborazo es concebida de la
siguiente forma:
El Departamento de Comunicación Social es la imagen institucional desde
donde se promociona los eventos, actores culturales y fechas importantes
que conmemora la Casa de Carrión.
Desde este lugar se manejan las Relaciones Públicas, Comunicaciones a
los Medios, tanto en digital como en físico. Además se provee de boletines
personalizados a la ciudadanía por medio de correos electrónicos que se
envían a la comunidad riobambeña.
La interrelación con los actores culturales, el levantamiento fotográfico de los
eventos, las campañas de promoción de los mismos se hacen desde este
departamento, dando así la consistencia necesaria y la promoción a actores
y eventos para su correcta difusión. (CCE Benjamín Carrión Núcleo de
Chimborazo, s.f.)
Según el Lcdo. Ramiro Álvarez, director en funciones del Departamento de
Comunicación Institucional de la CCE Núcleo de Chimborazo, la comunicación
se planifica por medio de reuniones semanales del directorio provincial, donde
se programan actividades que son delegadas a sus diferentes responsables
para su gestión y ejecución.
El Departamento de Comunicación Institucional está encargado de la
preparación de material con información, para ser difundida a través de los
diversos canales de manera anticipada a la fecha de ejecución.
16
1.3.6 Comunicación Interna
La Comunicación Interna en la institución se realiza de forma directa, de
persona a persona. Esto se debe a que los niveles administrativos cuentan con
un número de colaboradores relativamente bajo, siendo en promedio una
persona por departamento. Los canales de comunicación interna utilizados son
los siguientes:
• Reuniones de trabajo
• Carteleras
• Memorandos
• Circulares
• Oficios
• Correos electrónicos
Públicos Internos El departamento de Comunicación Institucional divide las audiencias internas
de la siguiente manera:
Autoridades Los núcleos provinciales de la Institución poseen sus propios comités de
gobierno. En el caso de la Provincia de Chimborazo, el directorio es electo por
un periodo de cuatro años, conformado por un presidente, cuatro vocales
principales y tres vocales suplentes. (CCE "Benjamín Carrión", s.f.)
17
Figura 3. CCE Benjamín Carrión, Directorio Provincial Chimborazo
Tomado de CCE "Benjamín Carrión", sf
Personal Administrativo Cada unidad de la institución, así como los núcleos cantonales cuenta con un
responsable de gestión y administración de los recursos.
Colaboradores La CCE Núcleo de Chimborazo cuenta con 6 extensiones ubicadas en los
cantones de Chunchi, Pallatanga, Chambo, Guano, Colta y Guamote. Cada
extensión se encuentra administrada por un presidente, el cual es parte del
directorio provincial.
Sumando a lo anterior, la CCE Núcleo de Chimborazo cuenta con 198
colaboradores, repartidos en las diferentes secciones culturales en las cuales
tiene inferencia su gestión.
18
1.3.7 Comunicación Externa
La Comunicación Externa en la organización es administrada por el
departamento de comunicación institucional, por medio de su responsable,
quien se encarga de la consecución de espacios en los medios de
comunicación locales tales como prensa radio y televisión. Además, en sus
competencias se encuentra el manejo de redes sociales, Facebook
principalmente, también la administración, gestión y generación de información
en el portal institucional del núcleo provincial, el cual igualmente cuenta con
acceso al portal nacional de la Casa de la Cultura Ecuatoriana.
El departamento asimismo es responsable de la gestión de convenios con
instituciones del sector productivo, gubernamentales nacionales y locales,
instituciones educativas de nivel básico, medio y superior de la ciudad y la
provincia.
Los canales de comunicación externa que utiliza la CCE Núcleo de
Chimborazo son los siguientes:
Portal Corporativo El portal corporativo o institucional, contiene la información concerniente a la
entidad, tales como servicios, misión y visión, reseña histórica, noticias y
eventos, rendición de cuentas. Además, contiene secciones en las cuales se
encuentran artículos culturales, publicaciones de colaboradores institucionales
en diversas áreas del arte y la ciencia. También, cuenta con hipervínculos con
el portal de la matriz nacional de la CCE, acceso a redes sociales y contactos.
Las anteriores son temáticas que se actualizan periódicamente en el portal
institucional.
19
Figura 4. Portal institucional, CCE Núcleo de Chimborazo
Tomado de CCE "Benjamín Carrión" Núcleo de Chimborazo, sf
Redes Sociales Las Redes Sociales son una herramienta fundamental para la comunicación
institucional de la CCE Núcleo de Chimborazo. Principalmente por no
representar costos económicos adicionales a los canales convencionales por
los cuales se difunde la información, para la institución el Facebook
concretamente, es un canal versátil y actual que permite un contacto directo
con la sociedad riobambeña y chimboracense. Utilizando este instrumento la
CCE comunica a sus audiencias, la promoción de actividades a ejecutarse a
corto plazo, junto con la acogida que tuvieron las mismas, mediante fotografías,
videos.
20
Figura 5. Página de Facebook de la CCE Núcleo de Chimborazo
Tomado de Facebook, sf Publicidad impresa La publicidad impresa, es un instrumento de comunicación, utilizado
habitualmente por la CCE Núcleo de Chimborazo, por medio de volantes,
afiches, vallas, gigantografías se detalla la información sobre eventos
específicos como son, muestras artísticas, festivales de danza, lanzamiento de
libros, muestras de cine, entre otros.
21
Figura 5. Pagina de Facebook de la CCE Núcleo de Chimborazo
Tomado de Facebook, sf
PÚBLICOS EXTERNOS
Entidades Públicas GADS.
Las entidades públicas como son Gobiernos Autónomos Descentralizados
cantonales GADs y el Gobierno Provincial, forman parte de los públicos
externos de la CCE Núcleo de Chimborazo. Los GADs se vinculan con la CCE
y viceversa en función a las actividades culturales que tengan planificado
realizar. Actividades en las cuales una institución necesita del apoyo de la otra.
Esto quiere decir que no existe un lazo directo permanente sino eventual. La
gestión, planificación y ejecución de determinada actividad o programa, tales
como lanzamiento de libros, conciertos, festivales entre otros se realiza
conjuntamente entre las instituciones, la CCE y GAD trabajan en equipo para la
consecución del objetivo de cada actividad específica.
22
Líderes de opinión y Medios de Comunicación La relación que mantiene la CCE Núcleo de Chimborazo con los medios de
comunicación, es manejada con el objetivo de dar a conocer mediante radio,
televisión y prensa las actividades, eventos y programaciones que son
planificadas y ejecutadas por la institución. Además, la institución cuenta con
un espacio semanal en TVS, televisora local en donde se informa de los
eventos ejecutados y la planificación de programaciones futuras en las cuales
trabaja la CCE. La institución cuenta con un espacio en la programación de
Radio Católica, emisora que concesiona un espacio de 30 minutos cada
semana como cortesía. La prensa escrita realiza la cobertura de eventos, para
los cuales destina un espacio en sus secciones de comunidad, siendo los
diarios La Prensa y Los Andes donde se publican. Los comunicadores de los
diferentes medios son contactados de forma directa por el director del
departamento, para la cobertura de las programaciones de la institución.
Público en General Conformado la población de la ciudad y la provincia en su totalidad. El
representante de la gestión comunicación institucional, justifican la falta de
segmentación de públicos al criterio de no exclusión que tiene la CCE y que la
cultura debe ser universal, debido a esto no existen criterios de delimitación por
estrato, edad, sexo o algún razonamiento para su clasificación. La información
y los mensajes generados por la institución, se producen en base a las
actividades, talleres, eventos y demás, estos son difundidos al público en
general mediante los canales antes descritos.
23
2. CAPÍTULO II. GESTIÓN DE COMUNICACIÓN EN INSTITUCIONES PÚBLICAS
2.1 DIFERENCIA ENTRE LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS Y PRIVADAS
La CCE “Benjamín Carrión” Núcleo de Chimborazo es una institución de
carácter público, recibe recursos del Estado pero de administración autónoma.
La Comunicación Corporativa es un campo de aplicación tanto en
organizaciones públicas como privadas, sin embargo debido a su naturaleza,
sus objetivos y sus fines, las mismas deben ser diferenciadas. Por lo tanto en
la CCE, la comunicación corporativa sirve para la consecución de sus
objetivos.
Para establecer diferencias entre entidades públicas y privadas, Nuria
Escalona en su obra “Instituciones Públicas Conectadas”, manifiesta que las
organizaciones públicas y privadas son distintas, las diferencias influyen en
todas las áreas institucionales, específicamente en el campo de la
comunicación, las desigualdades radican en los aspectos legales y en su
público objetivo. Todo esto debido a que las instituciones públicas representan
un espacio de la sociedad, entendiendo que la emisión de sus mensajes debe
considerar a todos los miembros de esta sociedad y las dificultades que esto
conlleva, siendo un público que se caracteriza por su amplitud y magnitud
(Escalona, 2014, p. 6).
En la misma línea temática, la naturaleza y las diferencias entre las
instituciones públicas y privadas, sus características administrativas y gestión
de comunicación se resumen en:
La duración del mandato de sus líderes, lo cual es muy importante en términos
de comunicación. En las organizaciones privadas los procesos de selección
van de acuerdo con sus necesidades y objetivos, mientras que en las
instituciones públicas se manejan de forma diferente. Las condiciones legales
en las instituciones públicas, en cuanto a la comunicación son normadas de
24
forma más estricta. Los públicos en una institución pública son mucho más
extensos que los de una institución privada. Además, la diferencia esencial
entre las instituciones públicas y privadas, radica en que la razón de ser de la
empresa privada es la obtención de beneficio para sus accionistas. (Crespo
Martínez, Nicolini, & Parodi, 2015, p. 61)
Las disparidades entre organizaciones públicas y privadas son varias. Las
privadas buscan la obtención de beneficios para sus inversionistas, mientras
las públicas por ser su finalidad el servicio social, precautelan la instauración
de su cultura y valores en beneficio de la colectividad en donde tienen
influencia. Debido a estos contrastes la comunicación en las organizaciones no
puede ser manejada de la misma manera. Las entidades públicas son
conocidas como instituciones, por su naturaleza y fines sociales. Estas
gestionan la información generada por ellas mediante la Comunicación
Institucional.
La CCE “Benjamín Carrión” Núcleo de Chimborazo, es una organización
estatal, los recursos para su administración son proporcionados por el
gobierno, se encuentra sujeta a las políticas administrativas del resto de
instituciones públicas que tienen como objetivo el servicio social. En los
objetivos de la institución, se encuentra la instauración de una cultura de
educación y mejoramiento de la calidad de vida de los individuos por medio del
conocimiento y el arte, por ello y en ello radica la importancia de la
comunicación institucional en este caso en particular.
2.2 DEFINICIÓN E IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL
La comunicación corporativa también llamada organizacional es un sub campo
de la comunicación pública, ya que no importa la naturaleza de la organización
sea esta estatal, pública o privada, todas tienen el componente de lo público.
Sus relaciones primarias que son empleador – empleado, gobierno-empresa y
25
empresa-mercado, establecen la práctica de normas laborales, regímenes
tributarios y leyes de la oferta y demanda, las cuales son de carácter público.
(Guzmán de Reyes, 2006, p. 24)
Acerca de la importancia de la gestión de comunicación en instituciones
públicas y su propósito, Mario Román dice:
La comunicación gubernamental aparece con el objetivo no sólo de informar
sobre los actos de gobierno, sino lograr la comprensión, adhesión y apoyo
de los ciudadanos. Para un gobierno, comunicar no sólo sería contar qué se
hace, sino también cómo se hace, por qué se hace, para qué se hace.
(Román, 2005)
David Solano coincide con la orientación y los fines de la comunicación
institucional. Además, proporciona una enfoque de cómo es concebida,
administrada y gestionada en la mayoría de instituciones estatales, en donde la
comunicación institucional inicia y termina en la intención de promocionar la
labor de los jefes y dar a conocer las actividades desarrolladas en la institución.
(Solano, 2014)
Sumando a lo anterior y completando sobre la importancia de la comunicación
institucional y su manejo correcto, en la obra “La comunicación corporativa en
el ámbito local”, el profesor Rafael López Lita dice:
En cada país, el Estado, las administraciones, las colectividades territoriales
(ciudades, ayuntamientos, regiones de provincias, grupos ciudadanos…) son
instituciones y, además, las instituciones, cuya misión es definir y hacer vivir
los intereses sociales o colectivos (…) tienen el deber de producir una
información auténtica, de contribuir a un acceso más democrático del saber,
de dar las explicaciones necesarias para comprender la complejidad de la
sociedad, de las leyes, de los reglamentos, y de favorecer el diálogo y el
26
debate públicos. (López Lita, Fernández Beltrán, & Duran Mañez, 2006, p.
219)
Con estas significaciones, conceptos y juicios se puede considerar que la
comunicación institucional debe ser manejada en función, no sólo de una
simple promoción de eventos y acciones de sus altos mandos, sino de la
generación de información acerca del papel que cumple la organización en la
sociedad y de cuáles son los valores que desea transmitir. Una institución
aspira al mejoramiento de las condiciones de vida de la colectividad, brindando
servicios tangibles e intangibles, por lo mismo la comunicación debe ser
gestionada cubriendo todas sus aristas, para que mediante los mensajes
generados, sus públicos formen parte de la organización y que el cumplimiento
de los objetivos institucionales sea en beneficio de los mismos.
2.3 PÚBLICOS ESTRATÉGICOS EN LAS INSTITUCIONES Como aspecto esencial a considerar en la gestión de la comunicación
institucional, se encuentra la identificación de públicos estratégicos. Los
públicos son grupos clasificados por las organizaciones de forma particular
acorde con sus necesidades. Estos pueden estar conformados por una
persona o incluso poblaciones enteras, ser parte de la empresa o estar en el
sector externo a la misma, también pueden ser instituciones públicas y
agrupaciones o sujetos sociales. (Scheinsohn, 2009, p. 104)
Para Adriana Guzmán de Reyes, las instituciones deben especificar los
públicos sobre sujetos y agrupaciones sociales, ya que como se ha
mencionado anteriormente, las instituciones tienen un fin de servicio, por lo
mismo los beneficios deben llegar, sino en su totalidad, a la mayor cantidad de
individuos que conforman una sociedad y no satisfacer necesidades
particulares. Además, en estas organizaciones el objetivo social tiene influencia
directa en la segmentación de los públicos y el carácter de las políticas hacia
los mismos, lo cual divide a las audiencias en grupos homogéneos con
identidad propia que los diferencian de otros colectivos, ordenados en función
27
de los intereses de la organización. Los criterios de ordenamiento pueden ser
profesionales, ocupacionales, demográficos, culturales, sociales, políticos,
económicos, religiosos y otros. (Guzmán de Reyes, 2006, p. 31)
En lo concerniente a la gestión de la comunicación y la delimitación de los
colectivos, los delegados o encargados de la comunicación institucional
asumen que para la empresa los únicos colectivos que interesan son sus
colaboradores y estos son su único público. De esta manera su comunicación
se administra, sin diferenciar los mensajes y el destino de estos, restándole
efectividad a la misma. (Andrade, 2005, p. 54)
Sobre lo anterior resulta fundamental, una correcta segmentación de públicos
para una adecuada gestión de la comunicación, ya que se corre el riesgo de
emitir mensajes equivocados y generar percepciones erradas en las
audiencias. Los públicos y su delimitación son fundamentales para las
estrategias de comunicación de las organizaciones, sean públicas o privadas,
en este sentido se puede clasificar a los públicos en dos grupos, públicos
internos y públicos externos. Los públicos internos son los que pertenecen
directamente a la organización y están relacionados a su funcionamiento
interno por ejemplo los empleados y sus familias. Los públicos externos son
todos los colectivos a los que influye la empresa, pero no pertenecen a ella. (Míguez Gonzales, 2010, p. 70)
Sin existir una formula exacta para segmentar los públicos, el método de la
“Ficha de públicos” diseñada por Toni Puig, parece ser la más adecuada para
la segmentación de audiencias en las instituciones públicas. De esta
propuesta se tratan ítems como expectativas hacia la organización, cantidad
media, media de edad, media de sexo, media socioeconómica y educativa.
(López Fernadez , 2008, p. 245)
28
Las instituciones públicas al igual que las privadas, en el caso específico de la
CCE “Núcleo de Chimborazo”, se encuentran sujetas a los mismos factores en
relación a la segmentación de sus audiencias y al manejo de sus intangibles.
La gestión de valores intangibles en las organizaciones, se encuentran
definidos por el maestro Joan Costa en su propuesta del Paradigma del siglo
XXI: “El paradigma del siglo XXI pivota sobre cinco vectores estratégicos:
Identidad, Acción, Cultura, Comunicación, e imagen”. (Costa, 2010, p. 64)
2.3.1 Identidad Las instituciones públicas poseen, valores intangibles que están asociados a su
naturaleza y son indispensables para la percepción que proyectan en los
grupos sociales con los que interactúan.
Nicholas Ind explica que la Identidad es la percepción que tiene una
organización sobre sí misma. La Identidad es algo único, formada por su
trayectoria, filosofía, procesos, públicos, valores y estrategias. Puede
comunicarse y proyectarse, constituyéndose en el eje en torno al que gira la
existencia de la organización. (Ind, 1992, p. 3)
Desde otra perspectiva, la Identidad se puede definir como un conjunto de
características, atributos y condiciones estables y duraderas de las
organizaciones que establecen sus relaciones, manera de ser y actuar.
(Jiménez Zarco & Rodríguez Ardura, 2011, p. 21)
Para saber qué factores proveen identidad a una organización, Sanz y
González afirman que la identidad se encuentra determinada por sus objetivos
organizacionales y la forma de conseguirlos, así como por las relaciones
establecidas entre la organización y sus públicos, sin distinción de si son
internos o externos (Sanz González & González Lobo, 2005, p. 62). Así, La
identidad resulta en un conjunto de atributos y características de una
29
organización. Estos atributos, al ser generados dentro de grupos se
transforman en cultura organizacional.
2.3.2 Cultura Como concepto social, se puede definir que la cultura es la evolución de la
interrelación del hombre con su entorno físico y social, junto con todo tipo de
creaciones consientes o inconscientes, junto con la comunicación a través del
tiempo en una sociedad. (Sanz González & González Lobo, 2005, p. 39)
Entonces, esto quiere decir que la Cultura se genera en toda interacción
humana. Las empresas e instituciones, al ser conjuntos humanos con
características homogéneas de sus individuos, también poseen su propia
cultura, llamada Cultura Organizacional.
Para explicar el concepto de Cultura Organizacional nos referimos a las
palabras de Joan Costa, quien a su vez cita a Moles, A. (1967) quien
manifiesta:
(…) la Cultura (organizacional) es la transformación activa y viviente de la
identidad (como fundamento y como potencial) en la energía que guía la
conducta global de la empresa. Esta guía “traduce” la misión en actuaciones,
la visión en estrategias, y los valores en el cuadro de referencias para la
autoevaluación de los hechos, la conducta y las relaciones. A este conjunto
de pautas dinámicas que guían las decisiones y la acción lo llamamos
Cultura, y es propia y exclusiva de cada organización. Imposible copiarla,
porque ella emerge de la Identidad fundadora de la conducta. (Costa, 2010,
pp. 64-65)
En este sentido, la cultura es la manera en la cual la organización se relaciona
con sus públicos internos y externos. Esta relación es establecida mediante su
identidad, misión y visión. La misión refleja la conducta en el entorno y la visión
en la proyección de su mismo comportamiento. La cultura de la organización
30
es única e irrepetible. Así, la identidad es la base de la Cultura. Ambos
vectores y su interrelación entregan como resultado la Imagen.
2.3.3 Imagen
Definiendo la imagen en el campo corporativo, la imagen es producida por la
empresa. Esta imagen es construida por y en la mente de sus audiencias
(Scheinsohn, 2009, p. 104). Según Pintado y Sánchez, la imagen corporativa
es una representación mental en las personas en función de los atributos de la
empresa (Pintado Blanco & Sánchez Herrera, 2013, p. 18). En la misma línea,
Joan Costa explica que la imagen corporativa o de marca el conjunto de
valores psicológicos causados por ella en los individuos y en grupos sociales.
(Costa, 2013, p. 25)
Añadiendo criterios en correspondencia a los conceptos ya citados de imagen
corporativa, Paul Capriotti dice que Imagen corporativa es aquella que tienen
los públicos acerca de la organización. La idea global que tienen sobre sus
productos, actividades y conducta. (Capriotti, 1999, p. 16)
Mediante lo anterior se puede concluir que la Imagen Corporativa es la
percepción que genera la empresa dentro de sus colectivos, lo que piensan
acerca de sus producciones, actividades y comportamiento.
Los intangibles tienen que ser proyectados hacia los púbicos de la
organización. La Identidad y la Cultura son dependientes una de la otra, ya que
es la cultura una consecuencia de la identidad. Por lo tanto, ambos son valores
intrínsecos, internos y específicos de las organizaciones que se pueden
gestionar mediante planes de comunicación interna. Por otro lado, la Imagen
es una percepción, que se encuentra asociada a las audiencias externas. En el
caso de estudio, las audiencias de una institución pública son más extensas y
diversas, por lo mismo la comunicación debe ser adecuada para generar la
imagen correcta.
31
2.4 COMUNICACIÓN EXTERNA Recordando lo dicho en el tema de segmentación de públicos, las audiencias
internas son parte directa del funcionamiento interno de la organización. Los
públicos externos, no pertenecen a la entidad, pero son influenciados por las
acciones de la misma (Míguez Gonzales, 2010, p. 70). Los ámbitos intrínsecos
en las empresas están cubiertos por la comunicación interna, es decir la
generación de contenidos comunicacionales desde el interior. Estos contenidos
comunicacionales deben conducirse hacia el entorno, mediante la
comunicación externa. Carlos Báez define la comunicación externa como la
presentación de acciones de organizaciones privadas o públicas, hacia el
exterior. Específicamente, en las instituciones públicas no sólo se trata de
aparecer ante los usuarios del servicio, sino también a los ciudadanos, otras
instituciones y en algunos casos a organismos internacionales (Báez Everst,
2000, pp. 109-110). Las finalidades de la comunicación externa difiere entre
organizaciones, uno de sus objetivos principales es que el público conozca
tanto la filosofía institucional, una imagen positiva de ella y las relaciones con
los productos y servicios que ofrece. (Editorial Vertice, 2004, p. 24)
Según Antonio Castillo Esparcia, en la comunicación externa el entorno es
fundamental y básico para los mensajes institucionales, puesto que está
conformada por elementos exteriores en los que la empresa tiene influencia.
Los elementos externos son espacios de información en donde sus miembros
interpretan los mensajes para conocer las condiciones que los rodean. La
organización es receptora y emisora de información junto con su entorno. En
esta interacción existen dos actividades fundamentales que integran la
comunicación externa, las cuales son él envió y la búsqueda de información.
(Castillo Esparcia, 260, p. 124)
El entorno institucional está conformado por todos los factores externos en los
que las organización puede influir. La empresa interviene en su entorno por
medio de la información que genera. Para la comunicación entre la
32
organización y el medio, la Comunicación Externa se vale de herramientas,
tales como las relaciones públicas, la publicidad, las tecnologías y demás.
2.4.1 Relaciones Públicas Las Relaciones Públicas RRPP, se definen como las actividades comunicativas
entre la organización y sus públicos, para buscar comprensión y beneficios
mutuos. Lo anterior expresa su aspecto funcional, puesto que busca lograr el
ajuste de los intereses particulares de los públicos con la institución, sea ésta
de carácter lucrativo o no. (Castillo Esparcia, 260, p. 15)
Las RRPP dentro de la gestión de la comunicación organizacional, tienen
importancia e influyen dentro del mantenimiento de las conexiones con los
diferentes públicos internos y externos. También funcionan a corto plazo y son
herramientas estratégicas para la construcción y mantenimiento de las
relaciones entre la organización y su entorno. (Rojas Orduña, 2012, p. 45)
Las Relaciones Públicas contribuyen directamente a la imagen de las
organizaciones. Según Fernando Martín, las buenas relaciones con los
públicos internos y externos, crean una correcta y auténtica imagen pública,
paso a paso desarrollan el prestigio social en la empresa. (Martín Martín, 1995,
p. 65)
Uno de los aspectos importantes que tratan las RRPP, como parte de la
comunicación externa, es la relación con medios de comunicación y líderes de
opinión, estos se constituyen en públicos externos que son parte del entorno
institucional.
33
2.4.2 Relación Con Medios De Comunicación Y Líderes De Opinión
La comunicación en instituciones públicas al igual que en organizaciones
privadas tiene que contemplar la interacción con los medios de comunicación y
líderes de opinión. Los líderes de opinión influyen sobre las acciones y
actitudes de las personas de manera informal. Las personas pueden buscar o
simplemente recibir estas opiniones. (Solé Moro, 2003, p. 88)
Para entender a los líderes de opinión y lo que representan para el proceso de
comunicación organizacional, se debe entender las características de los
mismos. Tienen alto conocimiento e interés de las temáticas sobre de los
productos o servicios. Pueden hablar del producto, servicio o tema relacionado
con gran facilidad. Muestran confianza y buena actitud al hablar de las
temáticas. Los grupos a los que pertenecen los consideran expertos en el área
en la que tienen influencia (Lazar Kanuk, 2005, p. 511). Los líderes de opinión
pueden ser sujetos complejos y formarse al interior o exterior de la institución.
Estos pueden influir en la imagen de la organización, ser parte de colectivos
sociales e incluso de medios de comunicación.
Para los autores Alcoceba y Pinto, se deben cuidar las relaciones con medios y
profesionales de comunicación. Las buenas relaciones deben servir para
fortalecer la imagen institucional, y esta a su vez corresponder como fuente de
información de sus actividades. (Alcoceba Hernando & Pinto Arboleda, 2011)
Los objetivos de las relaciones con los medios, según Castillo Espacia son:
Establecer un servicio informativo continuo y permanente hacia los medios de
comunicación.
Crear y dirigir operativamente documentos institucionales en el interior de la
empresa y sobre todo, en el ámbito externo.
Dar respuestas a las preguntas que se plantean desde el exterior.
34
Hacer el seguimiento de las informaciones aparecidas para autoevaluar
constantemente la imagen que se desprende de ellas.
Realizar la previsión de riesgos probables con respecto a la imagen, para
actuar de forma correcta y generar registros periodísticos, para en casos de
crisis mantener las buenas relaciones. (Castillo Esparcia, 260, p. 126)
Las relaciones con sujetos externos, sean personas o colectivos parte de la
comunicación externa ayudan a construir la imagen institucional. Los medios
de comunicación también pueden ser canales en donde se difunden mensajes
generados por las organizaciones de manera voluntaria o no. Estas son
herramientas de difusión de información institucional positiva, que se realizan
de manera consiente mediante de la publicidad.
2.4.3 Publicidad y Promoción La publicidad en sentido general, es un medio de información que tiene como
objetivo crear interés en el público hacia el producto o servicio para que lo
consuma (Cataño Tamayo, 2004, p. 15). La publicidad institucional se define
como la publicidad producida por las organizaciones cuyo control de la
propiedad es público y entregan servicios para la sociedad (García Uceda,
2011, p. 75). El objetivo de la publicidad institucional, según Robles y Romero
es el de desarrollar o ayudar a crear una imagen favorable de confianza e
interés en la sociedad, aportando el conocimiento de sus productos y servicios.
(Robles & Romero, 2010, p. 192)
En la comunicación institucional existe la suposición equivocada, que la
publicidad es la solución a los problemas de comunicación en las
organizaciones. Publicidad no es igual a Comunicación. La Comunicación es
un campo amplio mientras que publicidad es solo un medio para comunicar. La
publicidad puede ser muy importante, pero existen elementos o campos de la
igual o más importantes que la propia publicidad. (Ferré Trenzano & Ferré
Nadal, 1996, p. 1)
35
La publicidad es una herramienta de la comunicación externa, que solo se
puede aplicar como consecuencia de una planificación. Las estrategias de un
plan de comunicación se pueden aplicar en medios convencionales y no
convencionales. Las Tecnologías de Información y Comunicación, permiten
una mejor transmisión de los mensajes institucionales. Las TICs constituyen
nuevas formas de interacción entre la organización y sus públicos.
2.4.4 Los nuevos medios de comunicación, Tics Los medios de comunicación de masas tales como TV, Radio, Prensa,
Impresos entre otros, son canales de transmisión de información que pueden
utilizar las organizaciones. El surgimiento de la informática y el internet ha dado
un giro a la comunicación, consiguiendo que los públicos no sean sólo sujetos
pasivos, logrando que la comunicación se vuelva bidireccional. Para Carlos
Báez las nuevas tecnologías o TICs, son medios de comunicación masivas, las
cuales se han convertido en un instrumento favorito para la comunicación
externa. (Báez Everst, 2000, p. 110)
La Universidad del Norte de Colombia, en una de sus publicaciones sobre
comunicación y TICs, señala que las nuevas tecnologías se encuentran
presentes en la evolución de todos los aspectos de la sociedad. La
comunicación se encuentra influida por factores tales como las TICs que
afectan los procesos de generación de información, el comportamiento de los
públicos y el campo laboral de los profesionales. (Universidad del Norte, 2010,
p. 52)
Con relación a la gestión de la comunicación institucional, según un estudio de
las Naciones Unidas y CEPAL, las TICs afectan a los procesos de
administración de información y comunicación en el sector público. Mediante
las tecnologías se busca fortalecer la “gobernabilidad electrónica” gobierno –
sociedad civil para mejorar los espacios de democracia, participación,
transparencia y gestión gubernamental. (Naciones Unidas, CEPAL, 2005, p.
11)
36
Las Nuevas Tecnologías se han convertido en medios de comunicación de
masas, que tienen tendencia al crecimiento. Las mismas no podrían ni
deberían ser excluidos de la planificación estratégica comunicacional.
2.4.5 Planificación Estratégica
Las temáticas analizadas sobre comunicación institucional, junto con las
características y particularidades de la organización objeto de estudio, se
pueden unificar dentro de la planificación estratégica. La cual es una
herramienta para la elaboración de un plan de comunicación institucional.
Se entiende por estrategia de comunicación, la forma en la que los objetivos de
comunicación son traducidos a un lenguaje claro para el público receptor, para
ser asimilado de forma adecuada. Toda planificación de comunicación precisa
una estrategia de comunicación específica. (Ferré Trenzano & Ferré Nadal,
1996, p. 11)
Para entender mejor lo anterior parafraseando a Pablo Navajo, la planificación
estratégica es una herramienta eficaz para el diagnóstico, análisis y toma de
decisiones, considerando el estado actual y la proyección a futuro de la
organización hacia los colectivos sociales, instituciones y organizaciones. La
planificación sirve para lograr eficiencia y calidad, además de proponer y
concretar transformaciones que requiere el entorno. La planificación es el
instrumento más poderoso que tienen las organizaciones, funciona para
expresar la visión de la organización de cómo debe ser el mundo, como
deberían ser tratadas y resueltas las problemáticas de forma efectiva, lo cual
representa la propuesta de la organización hacia la sociedad. (Navajo Gómez,
2009, pp. 27-28 )
El profesor Andrés Aljure simplifica la conveniencia de la planificación
estratégica afirmando: “Identificar en dónde está una organización, a dónde
37
quiere llegar y cómo lo va a hacer, es en esencia lo que un proceso de
planeación estratégica implica.” (Universidad de Medellín, 2005, p. 141)
En el presente análisis se ha identificado el estado actual de la institución,
siendo “en dónde está” la CCE Núcleo de Chimborazo, el “dónde quiere llegar”
lo definen sus políticas institucionales, y el “cómo lo va hacer” se ejecutará
mediante el plan de comunicación. Para la elaboración de un plan estratégico,
Andrés Aljure resume en un esquema las etapas básicas de un plan
estratégico.
Figura 6. Etapas para la elaboración de un plan estratégico. Tomado de Universidad de Medellín, 2005, p. 141
Análisis de situación. Un análisis situacional de forma global, de los aspectos
internos y externos, por medio de la búsqueda integral de la información. Todo
lo anterior para plantear un plan estratégico.
Análisis FODA. Las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, de
la organización, siendo el FODA, la información simplificada del análisis
situacional previo.
Definición de Objetivos. Establecimiento de los objetivos estratégicos del
plan. El desarrollo de los mismos se realiza en base del análisis de situación y
38
el FODA de la organización. Los objetivos deben estar alineados con la misión
y visión institucionales. Definición de Estrategias. Direccionamientos a largo plazo para el desarrollo
de actividades en la organización, las cuales deben estar alineadas a los
intereses y expectativas de stakeholders y audiencias específicas. Definición de Planes de Acción. Diseño de procesos y planteamiento de
herramientas, tácticas, recursos y canales para el cumplimiento de los
objetivos. En esta etapa también se establecen cronogramas, indicadores y
presupuestos. Los tiempos de ejecución de un plan varían dependiendo de las características
de las organizaciones. Lo anterior se obtiene en función de la disponibilidad de
la información a recopilarse en las dos primeras etapas de la elaboración del
plan. (Universidad de Medellín, 2005, pp. 143-144)
Mediante este modelo, se puede diseñar el Plan Estratégico de Comunicación
institucional para la CCE “Benjamín Carrión” Núcleo de Chimborazo. Las
etapas que presenta el esquema son factibles de ejecución, ya que la
información institucional, se encuentra en el portal institucional. La información
adicional es proporcionada por parte de los responsables de los departamentos
de la organización. Los datos acerca de los públicos estratégicos se pueden
levantar mediante técnicas de investigación, los cuales serán la base para el
desarrollo de las estrategias y del plan de comunicación.
39
3. CAPÍTULO III. INVESTIGACIÓN
3.1 INTRODUCCIÓN Después de realizar la investigación por medio de técnicas cualitativas y
cuantitativas, se procura identificar la percepción ciudadana acerca de la
institución. Además, analizar la gestión de la comunicación institucional y por
ultimo delinear las estrategias comunicacionales para el plan de comunicación
de la CCE “Benjamín Carrión” Núcleo de Chimborazo. Para lo cual la
investigación fue ejecutada a la población de la ciudad de Riobamba y a
representantes de los públicos institucionales.
3.2 POBLACIÓN DE LA CIUDAD DE RIOBAMBA Como primer paso de la investigación se aplicó un cuestionario de preguntas
cerradas a una muestra estadística de la población de la ciudad de Riobamba,
específicamente a 383 personas. Las encuestas fueron divididas
proporcionalmente en las parroquias urbanas de la localidad, de la cual se
obtuvieron los siguientes resultados:
La población de la ciudad de Riobamba respondió acerca del conocimiento que
mantiene de las actividades de la CCE. Un porcentaje menor al 10% de la
ciudadanía posee conocimiento a profundidad de las funciones institucionales,
el 19% de los encuestados saben de forma superficial acerca de la gestión
institucional y para finalizar el resto de la población señaló el poco y nulo
conocimiento, lo cual supera el 70% de la muestra total como se puede
observar en la Figura 7, exponiendo una situación poco satisfactoria en
relación a el primer ítem de la investigación.
40
Figura 7. Resultados pregunta 1 encuesta población Riobamba
Acerca del conocimiento de los servicios que brinda la institución, la población
expresa un conocimiento menor del 20% de la mayoría estos, como se observa
en la Figura 8. Como factor destacable están los cursos de formación con un
30%. Sin embargo, ningún servicio se acerca al 70% para poder calificarlo de
aceptable.
9%
19%
50%
22% Conoce mucho
Conoce suficiente
Conoce poco
No conoce
Figura 8. Resultados pregunta 2 encuesta población Riobamba
13%
16%
16% 30%
6%
15%
4% Museos
Muestras artísticas
Biblioteca
Cursos de formación artística(pintura, teatro, música, etc.)Asesorías de gestión cultural
Ninguno
Otros (mencione)……………….
41
En la misma línea temática, sobre la utilización de los servicios, en la Figura 9
se aprecia que existen niveles inferiores al 25% en la utilización de los bienes
institucionales, destacándose solamente la utilización de los museos, pero
todavía por debajo de la cifra señalada. Estos resultados definen una
problemática en la difusión de los servicios institucionales.
De los eventos organizados por la institución, se enfatiza que el 33% de la
población ha participado de festivales artísticos. Junto con los demás eventos
la sumatoria supera el 65% como se aprecia en la Figura 10. Esto demuestra
que la gestión de los eventos en su conjunto se acercaría al nivel aceptable, sin
embargo individualmente estos son poco satisfactorios.
Figura 9. Resultados pregunta 3 encuesta población Riobamba
20%
17%
16% 15%
10%
18%
4% Museos
Muestras artísticas
Biblioteca
Cursos de formaciónartística (pintura, teatro,música, etc.)
42
Acerca de los canales por los cuales se recibe información institucional
actualmente, los resultados muestran que las Redes Sociales son el medio
principal con la mayor calificación superando el 20%. La Radio siendo un
medio tradicional está en segunda posición. Las cifras reflejan que las TICS y
medios tradicionales en sumatoria, deberán ser tomadas en cuenta para las
estrategias.
Figura 10. Resultados pregunta 4 encuesta población Riobamba
Figura 11. Resultados pregunta 5 encuesta población Riobamba
31%
4% 16%
6% 6% 4%
33%
Festivales
Lanzamientos delibrosForos de cine
Congresos
Concursos
Otros ........................
12%
16%
13%
7% 21%
3%
3%
13%
12% TV
Radio
Prensa
Publicidad impresa
Redes sociales
Página Web
Otros Cuál……………….
Ninguno
43
La predisposición de la urbe para acoger información de las actividades y
programaciones institucionales es mayoritaria superando el 80%, como se
puede observar en la Figura 12. Esto revela la existencia de un campo de
acción amplio y la tendencia de recibir los mensajes con una actitud positiva.
Figura 12. Resultados pregunta 6 encuesta población Riobamba
Acerca de la periodicidad en la recepción de información, en la Figura 14 se
puede notar que la preferencia sería semanal, habiendo obtenido una
calificación cercana al 40%, sin desmerecer los resultados de notificaciones
quincenales y mensuales.
84%
16%
SiNo
Figura 14. Resultados pregunta 8 encuesta población Riobamba
37%
23%
23%
7% 6%
4%
Semanal
Quincenal
Mensual
Trimestral
Ninguna
Otra……………
44
En relación a los medios por los cuales la población desearía recibir
información de las actividades y eventos institucionales, las Redes Sociales, la
TV y la Radio serían los canales ideales para la difusión y promoción, ya que
en sumatoria superan el 80%, lo cual se expresa en la Figura 13.
La percepción ciudadana acerca del estrato socioeconómico al cual están
dirigidas las funciones la CCE, se muestra en la Figura 15. Sólo el 5% de la
población, considera que la institución cubre a la sociedad en su conjunto.
Siendo esta cifra preocupante ya que la razón de ser de la CCE es la
democratización de la cultura sin distinción de estratos.
Figura 13. Resultados pregunta 7 encuesta población Riobamba
21%
15%
7% 10%
29%
8%
4% 6%
TV
Radio
Prensa
Publicidad impresa
Redes sociales
Página Web
Otros Cuál……………….
Ninguno
45
Para finalizar sobre el tema de la identidad visual y su asociación con los
atributos institucionales, cerca del 70% de los encuestados asoció los
identificadores gráficos con actividades ajenas a la cultura, como lo muestra la
Figura 16. Esto connota que los identificadores institucionales no han cumplido
con el objetivo de posicionar a la institución en el imaginario colectivo, lo que
indica la pertinencia de un rediseño de la identidad visual.
Figura 15. Resultados pregunta 9 encuesta población Riobamba
16%
35% 25%
15%
4% 5%
Clase A. La burguesía: Políticos,empresarios agrarios, industriales,comerciales y financieros medios ypequeñosClase B. Trabajadores de la ciudad y delcampo (obreros y campesinos)
Clase C. Clases intermedias deprofesionales
Clase D. Las nacionalidades y etniasoprimidas, mestizos, indios y negros
Clase E. Los grupos sociales cada vezmás amplios llamados hasta ahoramarginales
46
3.3 REPRESENTANTES DE PÚBLICOS INSTITUCIONALES
Mediante entrevistas individuales a representantes de los públicos internos, se
pudieron obtener datos acerca de la gestión de la comunicación, desde una
perspectiva disímil de los responsables del departamento de comunicación
institucional de la CCE. Los resultados se muestran a continuación:
La comunicación depende del presupuesto. Las publicaciones, son costosas y
se llevan mucho del presupuesto institucional. En la actualidad el mejor recurso
son las redes sociales, ya que no representan costos. La economía de la
institución genera conflictos en temas de comunicación y publicidad, por lo cual
los presupuestos deben ser optimizados. Es preciso ser creativos y aprovechar
los eventos de convocatoria masiva tales como pregones, festivales, conciertos
y demás, en los que se puede entregar información sobre las actividades
institucionales. Deben combinarse los eventos, los programas de menor
acogida tienen que programarse junto con un atractivo complementario, siendo
Figura 16. Resultados pregunta 10. Encuesta población Riobamba
9%
21%
29%
31%
3% 3%
3% 1%
Producción
Cultura
Ambiente
Turismo
Deporte
Finanzas
Industria
Otro………….....
47
de tipo musical, artístico popular, humor y demás sirviendo como un plus para
que atraiga a las personas.
Los convenios institucionales y barriales, son fundamentales para la
democratización de la cultura. Se deben establecer convenios en los barrios, el
segmento popular posee características diferentes, los medios convencionales
además de ser costosos, no son los mejores para llegar con los mensajes a
estos sectores. En cada barrio se debe establecer un convenio con la CCE, de
esta manera se genera una comunicación directa. Además, se pueden
establecer vínculos con representantes de asociaciones y sindicatos de
empleados de las instituciones públicas y privadas, para que sean parte de las
programaciones, actividades y eventos. Asimismo, existen vínculos con
instituciones educativas para la participación en las actividades y servicios de
la CCE, tales como visitas a museos, cursos de formación, eventos artísticos y
demás, por esto se deben reforzar estos vínculos. Los niños y jóvenes son los
mejores agentes de comunicación, ellos transmiten ese conocimiento y esas
inquietudes a sus padres y estos se convierten en públicos potenciales.
En relación a los productores culturales eventuales. La información es
insuficiente para ellos. Existe muy poca información específica o material
informativo. Se debe establecer vínculos con los colectivos de productores
artísticos. Debería haber un acercamiento directo mediante invitaciones a
reuniones para relacionarse con la institución.
En función de los públicos institucionales. Las actividades de la CCE son
variadas, para estas existen públicos específicos, hay un público para el cine,
otro para las exposiciones pictóricas, para el teatro, para la música y demás
representaciones.
Acerca de los sectores a los cuales la información institucional no toca, existe
una problemática, siendo la mayor cantidad de la población. Se debe llegar a
ellos para que conozcan lo que se está haciendo. Para estos públicos hay que
48
elaborar nuevas estrategias, utilizar otros medios, canales de comunicación
más eficientes.
Concurre la necesidad de realizar un análisis de los horarios de atención de los
servicios institucionales, ya que la ciudadanía en horarios de trabajo no asiste a
los museos, muestras artísticas y demás. Por esta razón se debería establecer
turnos de atención los fines de semana y feriados.
Los espacios culturales son gestionados por cada representante de los
mismos. Individualmente cada colaborador cultural de la CCE se encarga de
las estrategias para la comunicación de sus eventos. El levantamiento de
información, el diseño de identificadores y productos gráficos, la creación de
blogs y sitio en redes sociales para la promoción de cada espacio se maneja al
libre criterio de cada colaborador. Los responsables de cada espacio ven la
necesidad de recursos de comunicación de cada evento específico y son
quienes solicitan el material necesario para sus espacios. El departamento de
comunicación institucional tiene la responsabilidad de solventar las
necesidades de comunicación. Los gestores tienen libertad sobre el manejo de
los recursos comunicacionales.
La percepción de la imagen institucional es inadecuada. Los mensajes emitidos
por la institución generan una imagen incompleta de la entidad, la mayoría de
comunicados al parecer se gestionan de manera general, sin especificad o
criterios en la selección de públicos.
Las nuevas tecnologías de la información y comunicación deben ser
potenciadas. También, debe realizarse una actualización constante de los
contenidos en los medios digitales, que son el portal web y la redes sociales,
siendo la función de estos el informar acerca del trabajo en ejecución los
proyectos de la CCE
49
Es necesario personal especializado para la generación de productos
comunicacionales, se necesitan de productos informativos y promocionales
elaborados por un profesional en el área, un comunicador institucional y un
diseñador, pero el presupuesto de la CCE no permite la contratación de
personal especializado.
3.4 CONCLUSIONES A continuación se presentan las conclusiones del proceso de investigación en
cada una de las variables analizadas.
Variable 1. Comunicación Institucional La comunicación interna de la institución se encuentra solucionada mediante
los canales convencionales. El aparato administrativo de la CCE Núcleo de
Chimborazo es reducido en número, por ello los mensajes institucionales no
tienen mayores problemas para circular desde los emisores hacia los
destinatarios.
Es necesario fortalecer la comunicación en la CCE Núcleo de Chimborazo, la
cual depende del departamento de Gestión de Comunicación Institucional. Esta
es concebida solamente como promoción y relaciones públicas, por lo mismo
delega funciones propias a los demás gestores que tiene poco o nulo
conocimiento acerca de la materia.
Existe una sub-comunicación institucional. La mayoría de los convenios que
logra la CCE con los medios dependen de los propios gestores, de sus
contactos y su criterio para conseguirlos. Los responsables de los espacios
culturales son quienes solicitan los recursos que consideren convenientes para
la socialización de sus eventos.
50
Variable 2. Identidad, Marca e Imagen Corporativa Las formas y colores de la identidad visual actual carecen de significado para la
población. No existe una normativa de utilización de la marca institucional en el
diseño de productos informativos. Tampoco existe consenso en el significado
de los elementos compositivos, por lo mismo la identidad visual no cumple la
función de relacionar los atributos institucionales en su identificador gráfico.
Los productos gráficos informativos y publicitarios son deficientes. Por lo cual
se precisa de un profesional para la creación de las piezas informativas y
comunicacionales correctas, para las actividades y eventos que desarrolla la
Casa de la Cultura.
Variable 3. Reputación Corporativa La institución ha conquistado un espacio en un sector de la población. Este
segmento de la ciudadanía está vinculado a el arte y la cultura siendo
beneficiario de las actividades programadas. En este sentido se debe
establecer acciones que permitan mantener estos espacios ya ganados.
La necesidad de establecer direccionamientos en los mensajes institucionales
es evidente. Sólo los colectivos que tienen vínculos directos con la institución
tales como colectivos de artistas, académicos, y ciertos gestores culturales son
quienes poseen el mayor conocimiento de las actividades y proyectos
institucionales.
Variable 4. Comunicación Externa Es necesaria una segmentación de públicos. La institución justifica la
inexistencia de segmentación de públicos objetivos en el criterio de no
exclusión. El departamento de comunicación junto con los gestores culturales
produce mensajes para un solo público. Los eventos y actividades
institucionales poseen características específicas, por lo mismo, se debe
51
segmentar los públicos para que la comunicación de los eventos llegue a la
audiencia correcta con el mensaje correcto.
Se necesita fortalecer el manejo de las TICs. El presupuesto es un limitante
para la institución, por lo mismo las redes sociales se han convertido en un
recurso comunicacional óptimo, ya que los recursos utilizados representan
gastos mínimos.
Debe planificarse nuevas estrategias para vincularse con los sectores
populares. Las estrategias y medios utilizados en la actualidad son ineficientes
para esta audiencia según los datos recopilados.
3.5 RECOMENDACIONES
El presente estudio presenta un levantamiento de información técnica y
sustentada, por lo tanto no debe ser tomado como injerencia o crítica
destructiva a la gestión actual, sino como un instrumento de ayuda para lograr
los objetivos institucionales.
Para la ejecución del plan de comunicación es necesario que la institución
destine un presupuesto específico, además de la inclusión de profesionales
especialistas. De lo contrario no se podrá llevar a cabo las acciones dispuestas
en la planificación.
Se debe fortalecer la Comunicación Institucional en la CCE. En el organigrama
institucional se encuentra al mismo nivel que las secciones académicas, por lo
mismo debe concentrar todos los aspectos de la comunicación institucional,
tanto la comunicación interna como externa. Además se debe prescindir de la
micro gestión que realizan algunos colaboradores.
La presente investigación tiene como objetivo solucionar las falencias
comunicacionales de la CCE. Por lo mismo se sugiere realizar los esfuerzos
52
necesarios para su ejecución, ya que de lo contrario formará parte de los varios
documentos que reposan el archivo de la CCE.
La presente investigación puede servir como punto de partida para un plan de
comunicación a nivel provincial. El mismo deberá considerar las
particularidades de las zonas rurales, la plurinacionalidad, el nivel de
educación, el acceso a servicios y demás factores que influyen en la población
de la provincia.
53
4. CAPÍTULO IV. PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN PARA LA CASA DE LA CULTURA ECUATORIANA “BENJAMÍN CARRIÓN” NÚCLEO DE CHIMBORAZO El presente Plan Estratégico de Comunicación Institucional para la Casa de la
Cultura Ecuatoriana “Benjamín Carrión” Núcleo de Chimborazo se basa en el
esquema básico de plan estratégico presentado por Andrés Aljure, detallado en
el capítulo II. El plan comunicacional será desarrollado principalmente para
cubrir los aspectos de la comunicación externa, ya que, como se explicó en el
capítulo I, siendo este aspecto susceptible de mejoramiento para la CCE. El
presente plan será diseñado para ejecutarse en el lapso de un año, con
sustento en la matriz FODA y la investigación detallada en el capítulo III.
4.1 ANTECEDENTES La Casa de la Cultura Ecuatoriana “Benjamín Carrión” Núcleo de Chimborazo,
es una extensión de la matriz nacional con sede en Quito, siendo una entidad
de administración autónoma.
Los inicios de la CCE en Chimborazo datan de mediados de 1953, siendo
desde esta fecha hasta la actualidad la principal institución gestora del
conocimiento cultural y la formación artística/cultural de la provincia.
En la provincia de Chimborazo la mayor parte de la población es mestiza con el
58,4%, seguida de la población indígena en un 38% y el restante 3,6%
compuesto de otras etnias, donde 6 de cada 10 personas residen en el área
rural. En base a las características y particularidades de la población, el
proyecto se desarrolló en la capital provincial. Riobamba abarca el mayor
cantidad de población urbana de la zona de estudio. (INEC, s.f.). En la
localidad se proporcionan servicios sustantivos y se ejecutan el mayor número
de las programaciones planificadas por la institución, las cuales son
retransmitidas a las extensiones cantonales.
54
La institución ejecuta sus producciones en base a un plan operativo anual en
donde también constan los servicios y las programaciones eventuales. La
planificación se actualiza con una periodicidad cuatrimestral, ya que es el
tiempo en el cual inician y terminan proyectos. También, se programan la
utilización de las instalaciones, tales como teatros, salones y demás espacios.
Gracias a los servicios prestados a la ciudadanía, la institución ha logrado
posicionarse en un segmento de la población, en función salvaguardar la
cultura y el arte de la provincia.
La comunicación institucional se gestiona en el departamento del mismo
nombre, principalmente en su aspecto externo. La comunicación interna se
maneja de forma directa, siendo los canales de difusión internos habituales
tales como correo electrónico, reuniones grupales, carteleras, oficios, circulares
y otros utilizados de manera correcta. La comunicación externa depende de las
circunstancias, siendo una suerte de acción y reacción, el mensaje depende de
la actividad y de estos se obtiene el canal de comunicación. El canal de
comunicación depende del presupuesto asignado por la institución. Los
mensajes institucionales se dirigen hacia la ciudadanía en general utilizando un
razonamiento de que la cultura es para todos y no debe ser excluyente. La
información es difundida sin criterios de segmentación de públicos, siendo
evidente la necesidad de una delimitación de audiencias.
La comunicación organizacional en la institución se conduce como un asunto
de relaciones públicas y promoción de eventos. Las programaciones,
actividades y demás son comunicados en respuesta a los plazos en los que
van a ser ejecutados. Además, los encargados de los servicios institucionales
tienen apertura para informar y desarrollar las piezas comunicacionales según
su criterio además de la consecución de espacios en los medios. La mayoría
de productos comunicacionales sean estos audiovisuales, radiales o impresos
son elaborados de forma empírica. Existe una micro gestión de la
comunicación institucional por parte de cada responsable de área cultural.
55
El presente plan de comunicación, se ha diseñado para ejecutarse en la ciudad
de Riobamba como plan piloto, para luego analizar su factibilidad y adaptarlo a
los demás cantones de la provincia.
El plan estratégico de comunicación se desarrollará para organizar los
procesos comunicacionales entre la CCE y los segmentos de la población que
aún no se vinculan con la institución.
4.2 DIAGNÓSTICO Los resultados de la investigación han sido mostrados en el capítulo III del
presente documento. La exploración se realizó utilizando las técnicas de
documentación, entrevistas y encuestas, efectuando mediante las mismas un
análisis cuantitativo y cualitativo.
A continuación se presenta un análisis FODA, desarrollado en base a los
resultados de la investigación, con el objetivo de conocer la situación actual de
la institución.
Tabla 1. Análisis FODA de la Casa de la Cultura “Benjamín Carrión” Núcleo de
Chimborazo.
FORTALEZAS DEBILIDADES
• Favorable actitud de las
autoridades, miembros y
colaboradores acerca de los
cambios en los aspectos
comunicacionales.
• Predisposición positiva de la
población para recibir la
• Comunicación externa dispersa,
micro gestión de la comunicación
institucional.
• Carencia de planificación de las
actividades comunicacionales.
• Inexistencia de segmentación de
públicos.
56
información generada en la
institución.
• Experticia de los miembros de la
CCE en las ramas culturales.
• Infraestructura adecuada para los
espacios de difusión artística.
• Relaciones favorables con los
medios de comunicación.
• Buenas relaciones con el gobierno
provincial.
• Diseño de productos
comunicacionales deficientes y sin
criterio.
• Autocomplacencia de parte de las
autoridades y miembros de la CCE
con respecto al manejo de la
comunicación institucional.
• Presupuesto insuficiente para la
gestión de la comunicación.
• Falta de personal calificado en
temas de comunicación
institucional.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
• Interés de la población por las
actividades culturales.
• Mejoramiento de relaciones
interinstitucionales.
• Acercamiento con nuevos sectores
de la población.
• Posible cambio de políticas
estatales para la administración
de los intangibles culturales.
• Inclusión de profesionales en el
campo artístico y cultural que aún
no son parte de la CCE.
• Falta de acuerdos con
administraciones políticas locales
e instituciones.
• Pérdida de espacios la población
sobre la gestión de los
conocimientos culturales ante
otras instituciones que tienen la los
mismos objetivos.
• Dispersión de productores y
proyectos culturales en la
provincia.
57
4.3 OBJETIVOS
Objetivo General
Diseñar un plan de comunicación estratégica de la Casa de la Cultura
ecuatoriana “Benjamín Carrión” núcleo de Chimborazo para posicionar a la
institución como gestora de cultura en la ciudad de Riobamba.
Objetivos Específicos
• Gestionar profesionalmente la comunicación al interior de la institución.
• Desarrollar actividades para vincular a los productores culturales de los
campos de pintura, escultura, literatura, danza y demás, que todavía no son
parte de la CCE.
• Reformar las acciones de comunicación de los servicios institucionales para
llegar a los segmentos de la población en los barrios de la ciudad.
• Establecer vínculos con los medios de comunicación de la localidad para la
difusión de la información generada por la CCE.
• Lograr un conocimiento en la población mínimo del 70% de las actividades
de la CCE en la ciudad.
4.4 SEGMENTACIÓN DE PÚBLICOS
Para la elaboración de la matriz de públicos se ha tomado el formato
presentado en el Capítulo 2 del presente trabajo junto con los siguientes
antecedentes estadísticos.
58
La división de estratos socioeconómicos en el territorio ecuatoriano (INEC,
2011).
La cantidad media y porcentajes poblacionales de la provincia de Chimborazo
(INEC, 2010).
Los medios de comunicación en la provincia mediante el Mapa de Medios de
Comunicación del Ecuador (CIESPAL, 2013).
Tabla 2. Público Objetivo, Gestores internos
Nombre Gestores internos
Servicio Administración y gestión de los
Cursos de formación artística/
Servicios específicos (museos,
biblioteca, archivo, etc.) / Espacios
físicos comunitarios. Difusión,
circulación y consumo de productos y
servicios culturales.
Cantidad media 200
Rango de Edad 18 – 65 años
Media de sexo M/F
Media socioeconómica y educativa B, C, D, E / Media y Superior
Valoración de la organización Alta
Tabla 3. Público Objetivo, Niños y Adolescentes
Nombre Niños y Adolescentes
Servicio Cursos de formación artística/
Servicios específicos (museos,
biblioteca, archivo, etc.) / Espacios
físicos comunitarios. Difusión,
circulación y consumo de productos y
59
servicios culturales.
Cantidad media 32.3% de la población total.
Rango de Edad 6 – 18 años
Media de sexo M/F
Media socioeconómica y educativa B, C, D, E / Inicial y Media
Valoración de la organización Media
Tabla 4. Público objetivo, Jóvenes y Adultos
Nombre Adultos
Servicio Cursos de formación artística/
Servicios específicos (museos,
biblioteca, archivo, etc.) / Espacios
físicos comunitarios. Difusión,
circulación y consumo de productos y
servicios culturales
Cantidad media 50% del total de población
Rango de Edad 19 – 65 años
Media de sexo M/F
Media socioeconómica y educativa B, C, D, E / Inicial, Media, Superior
Valoración de la organización Media
Tabla 5. Público objetivo, Productores y Gestores Culturales
Nombre Productores y Gestores Culturales.
Servicio Producción de Bienes Culturales
(Investigativos, Musicales, Escénicos,
literarios, plástica, etc.) Difusión,
circulación y consumo de productos y
servicios culturales
60
Cantidad media 5.5% del total de la población
Rango de Edad 19 – 65 años
Media de sexo M/F
Media socioeconómica y educativa B, C, D, E / Inicial y Media, Superior
Valoración de la organización Media
Tabla 6. Público: Medios de Comunicación
Nombre Medios de Comunicación
Servicio Difusión de servicios, Cursos de
formación artística/ Servicios
específicos (museos, biblioteca,
archivo, etc.) / Espacios físicos
comunitarios. Difusión, circulación y
consumo de productos y servicios
culturales.
Cantidad media 27 (2 en prensa, 25 radiodifusoras, 2
televisoras)
Rango de Edad 18 – 65 años
Media de sexo M/F
Media socioeconómica y educativa B, C, D / Superior
Valoración de la organización Alta
Tabla 7. Público objetivo: Representantes de Asociaciones barriales.
Nombre Representantes de asociaciones
barriales.
Servicio Cursos de formación artística/
Servicios específicos (museos,
biblioteca, archivo, etc.) / Espacios
físicos comunitarios. Difusión,
61
circulación y consumo de productos y
servicios culturales.
Cantidad media 120
Rango de Edad 18 – 65 años
Media de sexo M/F
Media socioeconómica y educativa B, C, D, E / Inicial y Media
Valoración de la organización Media
Por lo cual la clasificación seria la siguiente:
Gestores internos
Niños y adolescentes
Jóvenes y adultos
Productores y Gestores Culturales
Medios de Comunicación
Representantes de gremios y asociaciones
62
4.5 ESTRATEGIAS Y ACCIONESTabla 8. Matriz Estratégica
Objetivo general Objetivos específicos Público Estrategia
Diseñar un plan de comunicación estratégica de la Casa de la Cultura ecuatoriana “Benjamín Carrión” núcleo de Chimborazo para posicionar a la institución como gestora de cultura en la ciudad de Riobamba.
1. Gestionar profesionalmente la comunicación al interior de la institución
Gestores internos
1.1 Reformar la estructura del departamento de Comunicación Institucional de la CCE para delinear las acciones informativas de la organización.
1.2 Establecer lineamientos para el desarrollo de productos comunicacionales de la institución
2. Desarrollar actividades para vincular a los productores culturales en pintura, escultura, literatura y danza que no son parte de la CCE.
Productores y Gestores Culturales.
2.1 Organizar espacios para relacionar a los gestores culturales con la CCE.
3. Reformar las acciones de comunicación de los servicios institucionales para llegar a los segmentos de la población en los barrios de la ciudad.
Representantes de asociaciones barriales
3.1 Implementar acciones de relaciones públicas para difundir las actividades institucionales en los barrios y representantes de los gremios
4. Establecer vínculos con los medios de comunicación de la localidad para la difusión de la información generada por la CCE.
Medios de Comunicación.
4.1 Fomentar espacios de diálogo para relacionar a los medios de comunicación.
5. Lograr un conocimiento en la población mínimo del 70% de las actividades de la CCE en la ciudad
• Jóvenes y adultos, niños y adolescentes.
5.1 Establecer acciones para vincular a las instituciones de educación superior, unidades educativas de nivel inicial y medio, con la CCE, sus actividades
5.2 Utilizar las nuevas tecnologías para llegar a los públicos de edades tempranas de la institución.
61
Tabla 9. MATRIZ DE ACCIONES
OBJETIVO # 1: Gestionar profesionalmente la comunicación al interior de la institución
ESTRATEGIA ACCIONES RESPONSABLE
1.1 Reformar la estructura del departamento de Comunicación Institucional de la CCE para delinear las acciones informativas de la organización.
Inclusión de profesionales en el departamento de comunicación corporativa.
La presidencia del núcleo provincial de la CCE, será la encargada de proponer a la Asamblea General (máximo nivel del proceso gobernante) la reestructuración del departamento de Comunicación Institucional.
La reestructuración consistirá en la inclusión de un comunicador organizacional que será el cabeza del departamento de Comunicación Institucional. Además, el departamento de comunicación debe estar constituido por un diseñador gráfico, a órdenes del comunicador.
Los profesionales antes citados, serán seleccionados mediante un concurso de méritos y oposición. Estos trabajarán en conjunto con los responsables de áreas culturales. Adicionalmente los responsables de las áreas culturales estarán bajo la dirección del comunicador para eliminar la micro gestión de la información.
Las funciones del comunicador serán coordinar las actividades del departamento de comunicación institucional y las relacionadas con el plan estratégico.
El diseñador será el encargado de la elaboración de los productos que contengan los mensajes institucionales aprobados por el comunicador.
Presidente del Núcleo provincial de la CCE.
62
1.2 Establecer lineamientos para la elaboración de productos comunicacionales de la institución.
Rediseño de la identidad Visual Corporativa
El diseñador será el responsable de la nueva propuesta de identidad visual. Además del desarrollo del manual corporativo, para la correcta utilización de la marca institucional en los diversos soportes comunicacionales.
La identidad visual y el manual corporativo serán puestos en consideración de la presidencia del núcleo para su aprobación.
Socialización interna de la nueva identidad visual y las normativas para su utilización serán expuestas mediante asamblea general de miembros, personal administrativo y responsables de las áreas culturales en la CCE.
La Identidad Visual será socializada al inicio de planificación del periodo anual.
(Anexo: Manual de Identidad Visual pág. 121)
Comunicador Institucional.
Diseñador Gráfico.
63
OBJETIVO # 2: Desarrollar actividades para vincular a los productores culturales en pintura, escultura, literatura y danza que no son parte de la CCE.
ESTRATEGIA ACCIONES RESPONSABLE
2.1 Organizar espacios para relacionar a los gestores culturales con la CCE.
Base de datos de Gestores y productores Culturales.
Reunir una base de datos de los gestores y productores culturales. Los encargados de cada área cultural artes plásticas, música, danza, teatro, poesía y demás, serán encargados de reunir datos de los artistas, en su área de gestión, de la ciudad para incluirlos en la producción de proyectos de la CCE.
La base de datos será recolectada en el plazo de un mes, la cual será ejecutada al inicio del año, actualizándose cada seis meses.
Comunicador Institucional.
Encargados de gestión de las áreas culturales.
Reuniones informativas para gestión proyectos culturales.
Mediante convocatorias en prensa escrita, La Prensa y Los Andes; en radioemisoras, Tricolor, Riobamba Estéreo, Mundial, Hola y en los espacios de noticieros, televisión local tales como TVS y Ecuavisión, internet y redes sociales.
Se organizan reuniones, encuentros dirigidos hacia los gestores y productores culturales para informar sobre cómo conseguir recursos para la formación producción y de proyectos de bienes culturales en las áreas de gestión artística por parte de la CCE.
Las reuniones serán semestrales, en las cuales se recabará información de los proyectos aprobados y se convocará a nuevos gestores.
(Anexo: Tabla de registro para productores culturales pág.124)
Encargados de gestión de las áreas culturales.
Comunicador Institucional.
64
OBJETIVO # 3: Reformar las acciones de comunicación de los servicios institucionales para llegar a los segmentos de la población en los barrios de la ciudad.
ESTRATEGIA ACCIONES RESPONSABLE
3.1 Implementar acciones de relaciones públicas para difundir las actividades institucionales en los barrios.
Reuniones informativas con representantes barriales.
Convocatoria dirigida para los presidentes de barrios y ciudadelas por medio de FEDEBAR (Federación de Barrios de Riobamba) para reuniones informativas de las actividades y servicios institucionales para que la información sea reproducida en las asambleas en cada barrio.
En la reunión se presentarán los servicios institucionales, la forma de acceder a los servicios, como obtener beneficios por parte de la institución.
Las reuniones con los representantes se realizarán cada cuatro meses, debido a que la institución actualiza sus actividades de presentación y difusión de proyectos culturalesen este periodo de tiempo.
(Anexo: Tabla de registro para representantes barriales pág.124)
Presidente del Núcleo provincial.
Comunicador Institucional.
65
Exposiciones barriales itinerantes de muestras artísticas.
En las convocatorias a los representantes barriales se propone la actividad de muestras artísticas itinerantes (pintura, dibujo, audiovisuales, teatro) en barrios de Riobamba.
Las muestras artísticas itinerantes se realizarán en los predios de las casas barriales en la ciudad. Las exposiciones itinerantes serán quincenales, la duración es para que la población de los barrios principales y colindantes tenga el tiempo suficiente para acudir a las exposiciones. La duración quincenal se da para tener el espacio de tiempo adecuado para la exhibición de la muestra y el traslado a otro lugar para que pueda ser apreciado.
Se establecerá un calendario temporal (cada 4 meses) y de ubicación de las muestras itinerantes para cubrir la mayor cantidad de barrios, además, para que los sectores receptores puedan preparar con antelación el espacio físico necesario para la muestra.
(Anexo: Calendario de exposiciones itinerantes pág.125)
Comunicador Institucional.
Encargados de gestión de las áreas culturales.
66
OBJETIVO # 4: Establecer vínculos con los medios de comunicación de la localidad para la difusión de la información generada por la CCE.
ESTRATEGIA ACCIONES RESPONSABLE
4.1 Fomentar espacios de diálogo para relacionar a los medios de comunicación.
Reuniones con representantes de medios de comunicación de la ciudad
Se establece la organización de reuniones con representantes de medios de comunicación (prensa, radio y televisión), las cuales servirán para la consecución de espacios para difundir información institucional, sin que estos generen costos para la CCE.
En las reuniones se establecerán acuerdos para consecución de espacios que pueden ser, en entrevistas en los informativos o en la programación regular.
Las reuniones con los representantes se realizarán cada cuatro meses, debido a que la institución actualiza sus actividades de difusión de proyectos culturales en este periodo de tiempo.
(Anexo: Tabla de registro de medios de comunicación barriales pág.125)
Comunicador Institucional.
Boletines de prensa
Desarrollo de boletines de prensa mensuales, con contenidos de las actividades producidas del periodo que finaliza y con acciones previstas de ejecución para el siguiente en el siguiente mes.
Las notas de prensa serán enviadas a cada uno de los medios de comunicación para ser reproducidos.
(Anexo: Ejemplo Boletín de prensa pág.126)
Comunicador Institucional.
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OBJETIVO # 5: Lograr un conocimiento en la población mínimo del 70% de las actividades de la CCE en la ciudad
ESTRATEGIA ACCIONES RESPONSABLE
5.1 Establecer acciones para vincular a las instituciones de educación superior, unidades educativas de nivel inicial y medio, con la CCE, sus actividades.
Establecer acuerdos institucionales
Para la utilización de servicios y participación en eventos organizados por la CCE, por parte de las instituciones educativas de nivel inicial medio y superior.
Organización de reuniones con representantes de las unidades educativas fiscales y particulares de la ciudad, para la socialización de los servicios, junto con invitaciones a eventos y para la participación de las instituciones de las producciones, (muestras pictóricas, audiovisuales, etc.) las unidades de servicios específicos (biblioteca, museos, archivos).
En las reuniones se informará sobre las actividades, servicios y producciones de laCCE, también se hará la propuesta de establecer un calendario de visita de los servicios específicos (museos, teatros, biblioteca, etc.) en el cual las instituciones enviarán sus delegaciones de estudiantes.
Además se organizarán reuniones con representantes de instituciones de educación superior específicamente decanos y directores de escuela para la socialización de los servicios, junto con invitaciones a eventos junto con procedimientos para conseguir recursos para la producción de proyectos de bienes culturales en las áreas artísticas por parte de la CCE.
En las reuniones se establecen acuerdos para la participación de las carreras en proyectos de investigación cultural de beneficio mutuo.
Con los representantes de las Unidades educativas y las IES las reuniones se efectuarán al inicio de cada periodo semestral
(Anexo: Acta de convenio pág.128)
Presidente del Núcleo Provincial
Comunicador Institucional
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Difusión de las actividades que son referentes de la CCE
La CCE Núcleo de Chimborazo mantiene actividades culturales constantes, como son los cursos de formación artística los cuales tienen una periodicidad corta que van de semanas a meses, también los espacios de cine foro de “Martes de Buen Cine” que son semanales. Eventos anuales, como “Los Carnavales por la Vida” cada febrero, el festival de danza “Encuentro del Nuevo Mundo del Folclor”, junto con los cursos vacacionales (danza , teatro, música, pintura, etc.) en los periodos de receso de las actividades educativas,
Las actividades serán difundidas en las instituciones educativas, mediante material promocional impreso. Los productos comunicacionales serán colocados todos los meses y serán actualizados la primera semana de cada mes.
(Anexo: Material informativo pág.135)
Comunicador Institucional
Encargados de gestión de las áreas culturales
Ampliación de horarios de atención servicios específicos.
Las unidades de servicios específicos con los que cuenta la institución (Biblioteca “Luz Elisa Borja”, Archivo Histórico “Juan Félix Proaño”, Museo Arqueológico “Paquita De Jaramillo”, Museo Etnográfico “Fernando Daquilema” y las salas de exposición), funcionan en horario de atención de 9:00 a 13:00 y 15:00 a 19:00. Al igual que la mayoría de empresas, instituciones, públicas y privadas, unidades educativas y demás, su itinerario de atención coincide con el de funcionamiento de la CCE, lo cual deja muy poco espacio para que la población acceda a sus servicios.
La ampliación de los horarios se aplicará, laborando de martes a viernes en horario de atención 10:00 a 13:00 y 15:00 a 20:00, mientras que los días sábado y domingo se laborará media jornada cada día de 13:00 a 18:00 y lunes consistirán en descanso de los servicios específicos.
Mediante un comunicado de prensa se informará a la población de la ciudad sobre la modificación de los horarios de atención. El comunicado de prensa será enviado a los medios de comunicación, para ser difundido en prensa y por los espacios noticiosos e informativos de cada estación de radio y televisión.
Presidente del Núcleo Provincial
Comunicador Institucional
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Se establecerá el cambio de horarios al inicio del periodo anual, manteniéndose de la misma forma por los meses restantes.
(Anexo: Boletín de prensa informativo pág.126)
Diseño de productos para promoción de servicios institucionales.
Diseño de catálogo de servicios institucionales, a los cuales la población puede acceder en la CCE Núcleo de Chimborazo, en donde se detallará cada servicio. Detallando horarios de atención y la forma de cómo acceder a cada uno de ellos.
Además del catálogo se diseñará de material promocional, roll ups, banners y demás, para ser colocados en las instituciones educativas, volantes, trípticos, con información resumida para repartir.
Se establecerán plantillas para la promoción de las programaciones eventuales, como exposiciones artísticas, puestas en escena y demás.
Los diseños de los servicios institucionales se actualizarán cada seis meses. Losdiseños de las programaciones eventuales se realizarán cada inicio de mes
(Anexo folleto de servicios institucionales pág.135)
Comunicador Institucional
Diseñador Gráfico
5.2 Utilizar las nuevas tecnologías para llegar a los públicos de edades tempranas de la institución.
Creación de sitios en redes sociales con actualización constante.
Creación de sitios en redes sociales (Facebook, YouTube) específicas con contenidosdirigidos para los niños y jóvenes.
En las redes sociales se subirán contenidos (invitaciones, fotos, videos y demás) de los cursos de formación artística y de los servicios dirigidos al público específico. La actualización de la información será de manera quincenal.
(Anexo: perfil en redes sociales pág.135)
Comunicador Institucional
Diseñador Gráfico
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Aplicación para dispositivos móviles
La aplicación para dispositivos móviles contendrá los servicios institucionales la cartelera de eventos en ejecución y próximas programaciones con la información pertinente de la misma.
La aplicación es parte las competencias del diseñador. Sus contenidos serán actualizados de forma quincenal.
(Anexo: interfaz de aplicación pág.135)
Comunicador Institucional
Diseñador Gráfico
Transmisiones Livestream
Los eventos en ejecución, como son la puestas en escena de obras de teatro, conciertos, exposiciones, serán transmitidas en forma de cápsula por las redes sociales, como forma de generación de expectativa para la población.
Las transmisiones Livestream se realizan de forma quincenal, en conjunción de las inauguraciones o lanzamientos de las actividades culturales.
(Anexo: interfaz de aplicación livestream pág.135)
Comunicador Institucional
Diseñador Gráfico
71
4.6 CRONOGRAMA Y PRESUPUESTO Tabla 10. Cronograma para el 2016.
Cronograma de actividades Año 2016
Plan de comunicación para la Casa de la Cultura Ecuatoriana “Benjamín Carrión” Núcleo de Chimborazo
Acciones Ene Feb Mar Abr Mayo Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Profesionales para el departamento de comunicación institucional.
Rediseño de la identidad Visual Corporativa
Base de datos de Gestores y productores Culturales.
Reuniones informativas para proyectos culturales.
Reuniones informativas con representantes barriales.
Exposiciones artísticas barriales itinerantes
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Reuniones con medios de comunicación de la ciudad.
Boletines de prensa para medios de comunicación.
Acuerdos institucionales.
Difundir las actividades que son referentes de la CCE.
Ampliación de horarios de atención servicios específicos
Diseño de productos para promoción de servicios
Creación de sitios en redes sociales y actualización.
Aplicación para dispositivos móviles
Transmisiones Livestream
73
Tabla 11. Presupuesto para el plan de comunicación.
Presupuesto Plan de comunicación para la Casa de la Cultura Ecuatoriana “Benjamín Carrión” Núcleo de Chimborazo
ACCIONES CANTIDAD COSTO UNITARIO COSTO TOTAL MÉTODO DE FINANCIAMIENTO
Contratación de Comunicador Institucional. 1 1098 13176 Presupuesto institucional
Contratación Diseñador Gráfico 1 732 8784 Presupuesto institucionalRediseño de la identidad Visual Corporativa 1 100 100 Presupuesto institucional
Refiere solo a costos de impresión
Base de datos de Gestores y productores Culturales. 8 200 1600
Presupuesto institucionalPor concepto de beaticos y transporte para los delegados de las áreas culturales
Reuniones informativas para proyectos culturales. 3 200 600 Presupuesto institucional
Concepto de impresión de invitaciones y servicio de cáterin
Reuniones informativas con representantes barriales. 4 200 800 Presupuesto institucional
Concepto de impresión de invitaciones y servicio de cáterin
Exposiciones barriales itinerantes de muestras artísticas. 24 50 1200 Presupuesto institucional
Concepto de movilización y beaticos de los responsables
Reuniones con representantes de medios de comunicación de la ciudad. 4 100 200 Presupuesto institucional
Concepto de impresión de invitaciones y servicio de cáterin
Boletines de prensa 28 1 28
Presupuesto institucionalConcepto de impresión de materiales
Acuerdos institucionales 2 250 500
Presupuesto institucionalConcepto de impresión de materiales
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Difundir las actividades que son referentes de la CCE 12 400 4800 Presupuesto institucional
Por concepto de impresión de productos promocionales
Ampliación de horarios de atención servicios específicos 12 - - No representa costos solo es una reestructuración
Diseño de productos para promoción de servicios institucionales, 12 300 3600 Presupuesto institucional
Por concepto de impresión de productos promocionales
Creación y mantenimiento de sitios en redes sociales. 1 - - No representa costos, son parte de las funciones y competencias del
Diseñador Gráfico
Aplicación para dispositivos móviles 1 - - No representa costos, son parte de las funciones y competencias del
Diseñador Gráfico
Transmisiones Livestream 1 - - No representa costos, son parte de las funciones y competencias del Diseñador Gráfico
SUBTOTAL 35388,00 5% IMPREVISTOS 1269,40
15% GASTOS ADMINISTRATIVOS 5308,20 PRESUPUESTO TOTAL (USD) 41965,60
75
4.7. MATRIZ DE EVALUACIÓN ESTRATÉGICATabla 12. MATRIZ DE EVALUACIÓN ESTRATÉGICA.
OBJETIVOS ESPECÍFICO TIPO DE OBJETIVO
NIVEL DE EVALUACIÓN
ACCIONES INSTRUMENTO INDICADOR
Gestionar profesionalmente la comunicación al interior de la institución
Persuasivo Avanzado Inclusión de profesionales en el departamento de comunicación corporativa.
Contratos de los profesionales.
# carpetas recibidas / # de contratos firmados por los profesionales.
Persuasivo Avanzado Rediseño de la identidad Visual Corporativa
Grupo Focal
# de respuestas positivas de propuesta / Manual de Identidad Corporativa.
Desarrollar actividades para vincular a los productores culturales de pintura, escultura, literatura, danza y demás que no son parte de la CCE.
Motivacional Intermedio
Base de datos de Gestores y productores Culturales.
Base de datos física y digital de los gestores culturales.
# de gestores potenciales / # de gestores culturales contenidas en la base.
Informativo Básico
Reuniones informativas para gestión de proyectos culturales.
Conteo de Reuniones # de reuniones / # de
asistentes
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Reformar las acciones de comunicación de los servicios institucionales para llegar a los segmentos de la población en los barrios de la ciudad.
Informativo Básico
Reuniones informativas con representantes barriales.
Conteo de Reuniones
# De reuniones /# de asistentes a cada reunión.
Motivacional Intermedio Exposiciones barriales itinerantes de muestras artísticas
Conteo de exposiciones artísticas barriales.
# de exposiciones planificadas /# asistentes en exposiciones ejecutadas
Establecer vínculos con los medios de comunicación de la localidad para la difusión de la información generada por la CCE.
Informativo Básico Reuniones con representantes de medios de comunicación de la ciudad.
Conteo de reuniones con medios de comunicación
# de reuniones /# de asistentes
Informativo Básico Boletines de prensa Conteo de boletines de prensa
# de boletines de prensa enviados / # de boletines emitidos.
Lograr un conocimiento en la población mínimo del 70% de las actividades de la CCE en la ciudad
Informativo Básico Establecer acuerdos institucionales
Conteo de acuerdos
# de asistentes / # de acuerdos establecidos.
Informativo Básico
Difusión de las actividades que son referentes de la CCE
Conteo de lugares de ubicación de productos informativos.
# de lugares planificados para colocación / # de lugares colocados los
77
informativos.
Persuasivo Avanzado
Ampliación de horarios de atención servicios específicos
Resolución de modificación de horarios de atención
# de visitantes actuales/ # de visitantes anteriores.
Informativo Básico Diseño de productos para promoción de servicios
Conteo de productos comunicacionales.
# de productos impresos/ 3 de productos entregados.
Informativo Básico
Creación de sitios en redes sociales con actualización constante.
Conteo de sitios en redes sociales
# de redes sociales creadas/ # de visitas registradas.
Informativo Básico Aplicación para dispositivos móviles
Conteo de descarga de aplicaciones.
# de descargas de aplicación móvil.
Informativo Básico Transmisiones Livestream Conteo de capsulas subidas a la red.
# de capsulas subidas / # de visualizaciones.
78
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83
ANEXOS
ANEXO 1
Fases de la Investigación METODOLOGÍA Para el cumplimiento de los objetivos planteados se aplicarán varios enfoques
y técnicas de investigación que permitirán el levantamiento de información y
posterior confirmación de resultados para la elaboración del plan de
comunicación.
ENFOQUE Para el desarrollo de esta propuesta se tiene previsto utilizar el enfoque mixto
combinando aspectos cuantitativos como cualitativos.
Mediante el enfoque cuantitativo, se podrá determinar el nivel de conocimiento
y aceptación que proyecta la CCE Núcleo de Chimborazo. Utilizando como
herramientas, encuestas de preguntas cerradas aplicadas a una muestra del
universo y así se podrá cuantificar los resultados, los cuales permitirán la
elaboración de un diagnóstico de la imagen de la institución, sirviendo de base
para la elaboración de la propuesta.
Por medio del enfoque cualitativo, se proyecta realizar entrevistas a
representantes de los públicos de interés de la institución, autoridades,
encargados de los diferentes departamentos que la componen y
colaboradores. Lo anterior con la finalidad de potenciar los procedimientos
adecuados y corregir o mejorar los métodos que así lo precisen, de esta
manera, identificando las fallas y los aciertos en el manejo de la comunicación.
ALCANCE El alcance de la investigación es de carácter exploratorio y descriptivo.
Exploratorio, para establecer las falencias en los procesos de comunicación
que se ejecutan en la institución, así como también cuáles son los problemas
que presentan los públicos al receptar los mensajes que intenta transmitir y la
percepción de estos mensajes reflejado en la imagen que proyecta la entidad.
Descriptivo, para detallar la situación en que se encuentra la comunicación de
la CCE Núcleo de Chimborazo, la imagen que proyecta y la percepción que
tienen sus audiencias. También el mismo enfoque (descriptivo) para especificar
las acciones que se deben ejecutar para alcanzar sus objetivos.
MÉTODO El método es de carácter Lógico-Deductivo, debido a que se realiza un análisis
situacional de la institución, de sus procesos de comunicación y resultados.
Mediante el análisis de los resultados se procede a la elaboración de la
propuesta del plan estratégico de comunicación. Para la aplicación de este
método se utilizarán los recursos de Dialogo y Documentación.
a) Diálogo.
Mediante entrevistas con directivos de la institución sobre su estructura,
procesos, procedimientos y políticas institucionales en relación a la
comunicación, expertos en cultura y arte y ciudadanía.
b) Documentación.
Documentos existentes en la institución, físicos y virtuales, junto con una
correlación de información obtenida mediante la observación y el diálogo.
ELABORACIÓN DE INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN Las herramientas utilizadas son la entrevista y la encuesta, las cuales servirán
para determinar el estado comunicacional de la institución, si posee fortalezas
o carencias, las primeras para ser potenciadas y en el caso de las segundas
debiendo ser resueltas, para de esta manera lograr un posicionamiento
adecuado de la C.C.E. “Benjamín Carrión” en la ciudad de Riobamba.
Las entrevistas fueron realizadas al director del departamento de comunicación
institucional de la CCE Núcleo de Chimborazo, también a un representante de
gremios artísticos de la ciudad con vinculación a la institución, un representante
de los Colaboradores externos de institución y un ex directivo de la CCE
Núcleo de Chimborazo.
La CCE proporciona actividades dirigidas, la cuales comprenden desde etapas
escolares hasta personas de la tercera edad, bajo esta consideración, las
encuestas serán aplicadas a una muestra de población de la ciudad de
Riobamba, que comprenda personas desde los 16 años hasta los 65, criterio
en base a la Constitución Política de la República del Ecuador. En el rango
mencionado las personas tienen la facultad de ejercer sus derechos políticos,
Luego de la ejecución de la encuesta y la realización de las entrevistas, junto al
análisis de la gestión actual de comunicación institucional, se procederá al
proceso estadístico de los datos obtenidos, comprendiendo:
• La tabulación de los resultados de las preguntas de la encuesta.
• Elaboración de cuadros estadísticos con los datos obtenidos.
• Interpretación de los datos en base a sustentos, para la elaboración de
estrategias para el diseño del plan estratégico de comunicación.
ESTIMACIÓN DE PARÁMETROS Población El universo a investigar está compuesto por personas residentes en la ciudad
de Riobamba, entre los 16 y los 65 años, tanto de sus parroquias urbanas
como rurales. La presente consideración se realiza en función de que la
Constitución establece la edad de 16 a 18 años como habilitante para ejercer el
voto optativo, de los 18 a los 64 el voto obligatorio y a partir de los 65 años este
derecho es voluntario. En base a este criterio, en el rango de edad mencionado
las personas pueden ejercer sus derechos políticos en el territorio ecuatoriano.
Los datos de la población son tomados de las elecciones seccionales de
febrero del 2014, los cuales establecen que en la ciudad existen 190.895
personas habilitadas para el voto. (CNE Consejo Nacional Electoral, 2014)
CÁLCULO DE LA MUESTRA La muestra se determina aplicando la fórmula de muestreo en poblaciones
finitas.
Z2 NPQ n = ------------------------------ E2 (N – 1) + Z2PQ
• n. Tamaño de la muestra
• Z. Nivel de confiabilidad (1.96)
• P. Probabilidad de ocurrencia (0.5)
• Q. Probabilidad de NO ocurrencia (0.5)
• N. Universo (190.895)
• E. Margen de Error (0.05)
(1,96)2 (190.895) (0.5) (0.5)
n = -------------------------------------------------------------= (0,0025) (190.895– 1) + (1,96)2 (0.5) (0.5)
n = 383,23 Mediante la aplicación de la fórmula estadística, se obtiene que la muestra para
la investigación, sea de 383 personas de la ciudad de Riobamba que se
encuentran en el rango de edad establecido.
Elaboración de Instrumentos En esta etapa se procedió al diseño de instrumentos para ser aplicados en la
investigación. Los temas se determinaron en el diagnóstico preliminar.
Los instrumentos diseñados fueron los cuestionarios de entrevistas a
profundidad para miembros no administrativos de la institución, También un
cuestionario de entrevista para uno de los ex presidentes de la CCE “Benjamín
Carrión” Núcleo de Chimborazo. Cuestionario de entrevistas a para un
representante de los productores y gestores culturales de la ciudad y como
instrumento final el cuestionario para encuesta a la ciudadanía de Riobamba en
el rango establecido previamente en el presente capítulo.
Elaborados los instrumentos se procedió a la realización de un ensayo
preliminar, para probar la comprensión de las herramientas en las personas a
quienes se aplicarían.
En la fase de aplicación de instrumentos se procedió a levantar la información
con los instrumentos diseñados. La recolección de datos se realizó en un
tiempo de 3 semanas de investigación de campo.
Para el levantamiento de datos se tomó como referencia la división
administrativa, siendo las 5 parroquias urbanas (Maldonado, Velasco, Veloz,
Lizarzaburu y Yaruquíes) objeto de la investigación, dentro de las mismas en
ellos colegios públicos, instituciones de educación superior de carácter estatal,
mercados populares.
Análisis de resultados El Análisis cuantitativo consintió en la tabulación de las encuestas realizadas;
para la valoración cualitativa se tomaron en cuenta las entrevistas. Los
resultados se han interpretado según las variables presentadas.
Técnicas de Investigación Como resultado del análisis de datos en la etapa de diagnóstico preliminar, la
investigación fue direccionada para obtener información en las áreas de
reconocimiento institucional, promoción de servicios, canales de comunicación
e imagen institucional, las que se obtuvieron de las repuestas a las preguntas
planteadas en la encuesta a la ciudadanía.
Por medio de las entrevistas se realizó el levantamiento de información y datos,
los cuales sirvieron para interpretar las problemáticas descritas en el
diagnóstico preliminar, que corresponden a acciones de comunicación, canales
de comunicación.
Documentación
Por medio de la documentación se recolectaron datos que permitieron
establecer un punto de partida acerca del estado situacional de la institución,
su aparato administrativo, la gestión de comunicación institucional y sus
responsables. La información fue obtenida de documentos oficiales de
secretaría general, material impreso del archivo y el portal institucional nacional
y provincial de la Casa de la Cultura Ecuatoriana. Los temas mencionados,
fueron tratados a profundidad en el capítulo I.
Entrevistas
En el presente trabajo se utilizaron entrevistas a profundidad. Esta técnica
permitió desarrollar un diálogo con la persona entrevistada que permitió
conocer su relación con la institución, su experiencia, opiniones sugerencias y
propuestas.
Para las entrevistas se utilizaron cuestionarios estructurados flexibles, los
cuales contenían de 7 a 10 preguntas.
Se realizaron entrevistas a profundidad, con un ex presidente de la CCE
Núcleo de Chimborazo del, Arq. Franklin Cárdenas, con motivo de tener
conocimiento de si las problemáticas eran similares en periodos anteriores. Un
miembro actual de la institución, la Arq. Ximena Idrobo quien además ha sido
parte de los directorios de la CCE y ha establecido nexos institucionales con la
Escuela de Diseño Gráfico de la Escuela Superior Politécnica de Chimborazo
ESPOCH. También un encuentro con un colaborador externo de institución,
Lcdo. Robert Orozco quien es responsable de Martes de Buen Cine, que es
una actividad cultural de mayor acogida por la población. Un representante de
gremios artísticos, Lcdo. Juan Pablo Galán artista, músico y productor musical
de la localidad, miembro del comité de selección de la Feria – Concierto 1x1
Queremos más música hecha en Ecuador, de la Supercom , además de haber
trabajado con la CCE. A las personas anteriormente citadas, se las seleccionó
debido a que cada uno de ellos tiene conocimiento sobre el trabajo que ejecuta
la institución en la ciudad y la provincia, además son colaboradores internos y
externos que mantienen diferentes vinculaciones con la CCE Núcleo de
Chimborazo.
Trabajo de Campo Para la ejecución de las entrevistas a profundidad se estableció un contacto
previo con varios actores culturales, se pidió una cita formal a cada uno de
ellos, para posteriormente mantener un encuentro en sus respectivos lugares
de trabajo.
Codificación Para las entrevistas a profundidad, se realizó un resumen de los temas que
fueron considerados como de mayor importancia y utilidad para la realización
del presente proyecto.
La síntesis planteada se presenta en el literal 3.11 del presente capítulo.
Encuestas Las encuestas se aplicaron a la población de la ciudad de Riobamba
empleando un muestreo probabilístico que dio como resultado 383 personas de
rango de edad definido según como se explicó en el punto 3.7 del presente
capítulo. Para el levantamiento de la información y posterior obtención de
datos, se aplicó un cuestionario de preguntas cerradas, de opción múltiple,
elaboradas con base en las temáticas previamente definidas en el diagnóstico
preliminar. La encuesta fue de carácter escrito, las posibles respuestas
dependieron de las características y realidad de cada encuestado.
Trabajo de Campo Para la ejecución de las encuestas a la población de Riobamba, dividiendo el
total de las encuestas entre los territorios de la división administrativa las 5
parroquias urbanas, dando como resultado el 20% de encuestas en cada
territorio, tomando diferentes lugares como centros educativos, instituciones
públicas y lugares de concentración como mercados populares y plazas,
durante las semanas del 25 de octubre al 13 de noviembre del 2015.
Codificación La codificación de las encuestas, se la realizó en Microsoft Excel, para las
tabulaciones de cada pregunta.
Análisis de Resultados En esta fase se presenta el análisis cuantitativo y cualitativo de los datos
obtenidos durante la investigación.
En la primera parte, se muestra la tabulación de las encuestas aplicadas a la
población de la ciudad de Riobamba. El análisis cuantitativo fue realizado
mediante la tabulación y gráficos, para después analizar los datos
cualitativamente en base a las respuestas obtenidas.
A continuación se procede a realizar el análisis de las entrevistas a
profundidad, comparando con los resultados de las encuestas, para de forma
posterior realizar las conclusiones de la investigación.
ANEXO 2 Modelo de Encuesta e interpretación El objetivo de la presente encuesta, es recolectar información para determinar el nivel de percepción y conocimiento que posee la ciudadanía de Riobamba sobre la Casa de la Cultura “Benjamín Carrión” Núcleo de Chimborazo. 1. ¿Conoce usted acerca de las actividades de la Casa de la Cultura
“Benjamín Carrión” Núcleo de Chimborazo?
� Conoce mucho
� Conoce suficiente
� Conoce poco
� No conoce
2. De los servicios que brinda la Casa de la Cultura “Benjamín Carrión” Núcleo de Chimborazo, seleccione cuales usted tiene conocimiento.
� Museos
� Muestras artísticas
� Biblioteca
� Cursos de formación artística (pintura, teatro, música, etc.)
� Asesorías de gestión cultural
� Ninguno
� Otros (mencione)……………….
3. ¿De los servicio que ofrece la Casa de la Cultura “Benjamín Carrión”
Núcleo de Chimborazo, elija cuál de ellos ha utilizado?
� Museos
� Muestras artísticas
� Biblioteca
� Cursos de formación artística
� Asesorías de gestión cultural
� Ninguno
� Otros (mencione)……………….
4. ¿De los siguientes eventos que organiza la Casa de la Cultura “Benjamín Carrión” Núcleo de Chimborazo, señale en cuáles ha participado?
� Festivales
� Lanzamientos de libros
� Foros de cine
� Congresos
� Concursos
� Otros........................
� Ninguno
5. ¿Cuáles son los medios de comunicación por donde usted recibe
información de Casa de la Cultura “Benjamín Carrión” Núcleo de Chimborazo?
� TV
� Radio
� Prensa
� Publicidad impresa
� Redes sociales
� Página Web
� Otros Cuál……………….
� Ninguno
� No recibe información
6. ¿Estaría usted dispuesto a recibir información de las futuras programaciones de la Casa de la Cultura “Benjamín Carrión” Núcleo de Chimborazo?
� Si
� No
7. ¿De los siguientes canales de comunicación por medio de cuál le gustaría recibir información de las programaciones de la Casa de la Cultura “Benjamín Carrión” Núcleo de Chimborazo?
� TV
� Radio
� Prensa
� Publicidad impresa
� Redes sociales
� Página Web
� Otros
� Ninguno
8. ¿Cuál sería la periodicidad (cada que tiempo) con la que le gustaría recibir información de las actividades de la Casa de la Cultura “Benjamín Carrión” Núcleo de Chimborazo?
� Semanal
� Quincenal
� Mensual
� Trimestral
� Ninguna
� Otra……………
9. Según su criterio ¿Hacia qué estrato de población (clase social), las actividades de la Casa de la Cultura “Benjamín Carrión” Núcleo de Chimborazo, están dirigidas?
� Clase A. La burguesía: Políticos, empresarios agrarios, industriales,
comerciales y financieros medios y pequeños
� Clase B. Trabajadores de la ciudad y del campo (obreros y campesinos)
� Clase C. Clases intermedias de profesionales
� Clase D. Las nacionalidades y etnias oprimidas, mestizos, indios y
negros
� Clase E. Los grupos sociales cada vez más amplios llamados hasta
ahora marginales
10. Con qué sector estratégico asocia usted la siguiente imagen
� Producción
� Cultura
� Ambiente
� Turismo
� Deporte
� Finanzas
� Industria
� Otro………….....
Resultados de encuestas aplicadas a la muestra estadística de la población de la ciudad de Riobamba
Pregunta 1. ¿Conoce usted acerca de las actividades de la Casa de la Cultura “Benjamín Carrión” Núcleo de Chimborazo?
Opciones Frecuencia Porcentaje
Conoce mucho 34 9%
Conoce suficiente 84 19%
Conoce poco 192 50%
No conoce 73 22%
Total 383 100%
Análisis Los datos muestran el nivel de conocimiento de la ciudadanía. La mitad de la
población de la ciudad de Riobamba (50%) tiene poco conocimiento acerca las
funciones de la CCE Núcleo de Chimborazo, el 9% de la población tiene un
amplio conocimiento de las actividades de la institución, mientras que el 19%
sabe lo suficiente de la gestión institucional, para finalizar existe un 22% de la
población que no conoce las funciones de la CCE en la ciudad.
Figura 7. Resultados pregunta 1 encuesta población Riobamba
9%
19%
50%
22% Conoce mucho
Conoce suficiente
Conoce poco
No conoce
Pregunta 2. De los servicios que brinda la Casa de la Cultura “Benjamín Carrión” Núcleo de Chimborazo, seleccione de cuáles usted tiene conocimiento.
Opciones Frecuencia Porcentaje Museos 50 13% Muestras artísticas 62 16% Biblioteca 62 16% Cursos de formación artística (pintura, teatro, música, etc.) 113 30% Asesorías de gestión cultural 23 6% Ninguno 56 15% Otros (mencione)…… 17 4%
Total 383 100%
Análisis Acerca del conocimiento que tiene de los servicios que brinda la institución, el
30% de los encuestados señalaron a los cursos de formación artísticas como
el ítem de mayor conocimiento, con el 16% cada uno, la biblioteca y las
muestras de arte se encuentran en segundo lugar, los museos con un 13%, el
6% saben de las asesorías culturales, 4% mencionó otros servicios y el 30% de
encuestados indicó que no conoce sobre ningún servicio de la institución.
Figura 8. Resultados pregunta 2 encuesta población Riobamba
13%
16%
16% 30%
6%
15%
4% Museos
Muestras artísticas
Biblioteca
Cursos de formación artística(pintura, teatro, música, etc.)Asesorías de gestión cultural
Ninguno
Otros (mencione)……………….
Pregunta 3. ¿De los servicio que ofrece la Casa de la Cultura “Benjamín Carrión” Núcleo de Chimborazo, elija cuál de ellos ha utilizado?
Opciones Frecuencia Porcentaje Museos 80 21% Muestras artísticas 68 18% Biblioteca 50 17% Cursos de formación artística (pintura, teatro, música, etc.) 56 15% Asesorías de gestión cultural 39 10% Ninguno 73 15% Otros (mencione)………………. 17 4%
Total 383 100%
Análisis En la utilización de los servicios, el 21% dijo haber acudido a los museos
institucionales, el 18 % contestó haber acudido a muestras artísticas, 17%
señaló la biblioteca como un servicio empleado, 15% ha acudido a los cursos
de formación, 10% en asesorías culturales, mientras que un 15% expresó no
haber utilizado ningún servicio institucional y por último un 4% indicó otros
servicios.
Figura 9. Resultados pregunta 1 encuesta población Riobamba
20%
17%
16% 15%
10%
18%
4%
Museos
Muestras artísticas
Biblioteca
Pregunta 4. ¿De los siguientes eventos que organiza la Casa de la Cultura “Benjamín Carrión” Núcleo de Chimborazo, señale en cuáles ha participado?
Opciones Frecuencia Porcentaje
Festivales 113 33%
Lanzamientos de libros 17 4%
Foros de cine 56 16%
Congresos 28 6%
Concursos 28 6%
Otros........................ 17 4%
Ninguno 124 31%
Total 383 100%
Análisis De los eventos organizados por la institución, el 33% ha participado de
festivales, el 31% de los encuestados no ha concurrido a ningún evento, el
16% ha acudido al cine foros, un 6% ha participado de los concursos
organizados, otro 6% ha asistido a congresos, 4% ha estado en lanzamientos
de libros y otro 4% en otros eventos institucionales.
Figura 10. Resultados pregunta 1 encuesta población Riobamba
31%
4% 16%
6% 6% 4%
33%
Festivales
Lanzamientos de libros
Foros de cine
Congresos
Concursos
Otros ........................
Ninguno
Pregunta 5. ¿Cuáles son los medios de comunicación por donde usted recibe información de Casa de la Cultura “Benjamín Carrión” Núcleo de Chimborazo?
Opciones Frecuencia Porcentaje TV 45 12%
Radio 62 16%
Prensa 50 13%
Publicidad impresa 29 7%
Redes sociales 80 21%
Página Web 11 3%
Otros Cuál………………. 11 3%
Ninguno 50 13%
No recibe información 45 12%
Total. 383 100
Análisis El 21% de las personas dijo que reciben información por redes sociales, 16%
mencionó la radio, 13% señaló la prensa, otro 13% dijo que no recibe
información por ningún medio de la lista, 12% recibe información por TV, otro
12% dijo que no recibe información de ningún tipo, el 7% recibe información en
publicidad impresa, 3% indicó el portal institucional como medio, y el último 3%
señaló otros canales.
Figura 11. Resultados pregunta 5 encuesta población Riobamba
12%
16%
13%
7% 21%
3% 3%
13%
12% TV
Radio
Prensa
Publicidad impresa
Redes sociales
Página Web
Otros Cuál……………….
Ninguno
Pregunta 6. ¿Estaría usted dispuesto a recibir información de las futuras programaciones de la Casa de la Cultura “Benjamín Carrión” Núcleo de Chimborazo?
Opciones Frecuencia Porcentaje
Si 321 84
No 62 16
Total 383 100
Análisis Acerca de la predisposición para recibir información sobre la Casa de la Cultura
“Benjamín Carrión” Núcleo de Chimborazo, el 84% de los encuestados
contestaron que sí estarían dispuestos, y el restante 16% no se encuentran
interesados.
Pregunta 7. ¿De los siguientes canales de comunicación por medio de cuál le gustaría recibir información de las programaciones de la Casa de la Cultura “Benjamín Carrión” Núcleo de Chimborazo?
Figura 12. Resultados pregunta 6 encuesta población Riobamba
84%
16%
Si
No
Opciones Frecuencia Porcentaje % TV 80 21%
Radio 56 15%
Prensa 28 7%
Publicidad impresa 39 10%
Redes sociales 113 29%
Página Web 28 8%
Otros Cuál………………. 17 4%
Ninguno 23 6%
Total. 383 100%
Análisis Los medios por los que estarían dispuestos a recibir información, los
encuestados respondieron en un 29% las redes sociales, el 21 % por la TV,
15% dijo que la radio es el medio de su elección, 10% señaló la publicidad
impresa, 8% escogió el portal institucional como medio, 7% recibiría
información por medio de la prensa, 6% dice que no recibiría información, y el
restante 4% dijo que por otros medios.
Pregunta 8. ¿Cuál sería la periodicidad (cada qué tiempo) con la que le gustaría recibir información de las actividades de la Casa de la Cultura “Benjamín Carrión” Núcleo de Chimborazo?
Figura 13. Resultados pregunta 7 encuesta población Riobamba
21%
15%
7% 10%
29%
8%
4% 6%
TV
Radio
Prensa
Publicidad impresa
Redes sociales
Página Web
Otros Cuál……………….
Ninguno
Opciones Frecuencia Porcentaje
Semanal 141 37%
Quincenal 90 23%
Mensual 90 23%
Trimestral 28 7%
Ninguna 23 6%
Otra…………… 11 4%
Total. 383 100
Análisis En cuanto a la periodicidad para la recepción de información sobre las
actividades, el 37% de los encuestados señaló que semanalmente sería el
periodo adecuado para recibir información, de cada quince días fue la elección
del 23 %, de la misma manera otro 23% escogió la opción de mes a mes, el
7% de los consultados señalo como periodo adecuado el trimestral, ninguna
fue la elección del 6% y la opción de otro periodo fue escogida por el 4% de los
encuestados.
Figura 14. Resultados pregunta 8 encuesta población Riobamba
37%
23%
23%
7% 6%
4%
Semanal
Quincenal
Mensual
Trimestral
Ninguna
Otra……………
Pregunta 9. Según su criterio ¿Hacia qué estrato de población (clase social), las actividades de la Casa de la Cultura “Benjamín Carrión” Núcleo de Chimborazo, están dirigidas?
Opciones Frecuencia Porcentaje Clase A. La burguesía: Políticos, empresarios agrarios, industriales,
comerciales y financieros medios y pequeños 62 16
Clase B. Trabajadores de la ciudad y del campo (obreros y campesinos) 130 35 Clase C. Clases intermedias de profesionales 96 25 Clase D. Las nacionalidades y etnias oprimidas, mestizos, indios y negros 56 15 Clase E. Los grupos sociales cada vez más amplios llamados hasta ahora
marginales 17 4
Todas las anteriores 21 5
Total. 383 100
Análisis Sobre la percepción que tienen las personas, acerca del estrato social al que
se dirigen las funciones que ejecuta la CCE en la ciudad contestaron, el 35%
piensa que las actividades se dirigen a la clase B, 25% dijo que hacia la clase
C, 16% piensa que son para la clase A, 15% de los encuestados piensan que
es para la clase D, un 4% dice que para la clase D y solo el 5% señalo a todas
como respuesta.
Figura 15. Resultados pregunta 9 encuesta población Riobamba
16%
35% 25%
15%
4% 5% Clase A. La burguesía: Políticos,empresarios agrarios, industriales,comerciales y financieros medios ypequeñosClase B. Trabajadores de la ciudad y delcampo (obreros y campesinos)
Clase C. Clases intermedias deprofesionales
Clase D. Las nacionalidades y etniasoprimidas, mestizos, indios y negros
Pregunta 10. ¿Con qué sector
estratégico asocia usted la siguiente imagen?
Opciones Frecuencia Porcentaje Producción 34 9%
Cultura 80 21%
Ambiente 113 29%
Turismo 118 31%
Deporte 11 3%
Finanzas 11 3%
Industria 11 3%
Otro…………..... 6 1%
Total. 383 100
Sobre la asociación de la Identidad Visual actual con la institución los
encuestados respondieron en un 29% que el gráfico tiene que ver con Turismo,
29% contestó que la imagen se asocia con Ambiente, solo un 21% eligió
Cultura como respuesta, 9% asocia la imagen al sector de la producción,
igualados en 3% Deporte, Finanzas e Industria y el 1% con otros sectores.
Figura 16. Resultados pregunta 10. Encuesta población Riobamba
9%
21%
29%
31%
3% 3%
3% 1%
Producción
Cultura
Ambiente
Turismo
Deporte
Finanzas
Industria
Otro………….....
ANEXOS 3
Entrevistas
Se realizaron entrevistas a profundidad al ex presidente de la CCE Núcleo de
Chimborazo, a un miembro institucional de colaboración eventual y un miembro
permanente, junto con un colaborador externo parte de los productores
culturales. Cada entrevista tuvo una duración aproximada de 40 minutos. A
continuación se presentan las transcripciones de estos encuentros.
Entrevista Arq. Franklin Cárdenas, Ex Presidente de CCE Núcleo de Chimborazo. Para la transcripción se ha utilizado las siglas FC para el Arquitecto Franklin
Cárdenas
1. La gestión que realizó en sus periodos como cabeza de la institución. FC: Lo que nosotros quisimos es transformar de una institución elitista a una
institución democrática, tomamos una organismo que estaba muy ligada a los
sectores conservadores de la sociedad y la transformamos, buscando que esa
institución sirva a los sectores poblacionales más amplios tanto en la ciudad
como en el campo creando algunas secciones académicas para ello, una de
ellas la de diseño gráfico también, la de turismo, de medioambiente, y de
derechos humanos en base al principio de democratización, que está presente
en la constitución.
Nosotros privilegiamos la inversión en el ser humano, claro que también
teníamos que por fuerza realizar obra física , se tomó un edificio, que primero
no se construyó según los planos arquitectónicos, siendo un institución fea, el
edificio, de la cual nos cupo la suerte de terminar la construcción, nunca se
quiso comprar un vehículo como en los demás núcleos del país, porque
preferimos invertir ese dinero en el ser humano, buscamos siempre realizar
eventos que permitan profundizar en la memoria colectiva.
2. ¿Cuáles eran las problemáticas que se enfrentó, para comunicar hacia la ciudadanía el trabajo de la institución? FC: Ese ha sido el cuello de botella de la institución, es el cuello de botella,
porque la comunicación cuesta, aquí en Riobamba tenemos como 28 radios y
el resto son de otras ciudades, y una cuña se lleva una parte grande del
presupuesto provincial, en los periódicos logramos a través de boletines de
prensa difundir lo que tenemos, hemos recurrido a algo que no cuesta (en la
actualidad) que son las redes sociales, anteriormente teníamos una gran
aceptación en los medios, aprovechando esa coyuntura, hacíamos,
personalmente o el equipo encargado, visitas a las radios, después cuando
hubo en la televisión local y en la prensa, procurando en los eventos
importantes, grandes utilizar los medios nacionales y si tuvimos eco, EL
Comercio nos sacó en primera plana al igual que El Universo en lo del
Encuentro del Nuevo Mundo del Folclor y las hojas volantes, aprovechábamos
el Marte Santo usualmente antes de abril la procesión del Señor del Buen
Suceso y entregábamos 10000 volantes que tenían un mínimo costo y eso era
muy efectivo, alguna vez con brigadas de jóvenes de casa en casa
entregábamos los volantes, pero nos dimos cuenta que la gente más que una
cultura escrita tiene una cultura oral, treinta cuarenta por ciento de la gente son
rurales, gente que ha venido del campo a la ciudad, entonces el perifoneo era
clave para esos sectores con cuñas máximo de 15 segundos similar como la
propaganda de los circos, emulando sacábamos a los grupos de danza por la
calle 10 de Agosto, entonces había 8000, 10000 gentes donde entregábamos
la propaganda.
Los lanzamientos de los libros que siempre han sido un problema se realizaban
en espacios pequeños ara que se vea medio lleno, pero una ocasión, algún
poeta dijo voy a cobra entrada para mi libro, y le dijeron que estaba loco y
cobro 10 dólares, pero a la par del lanzamiento del libro trajo un grupo de niñas
del puyo para hacer cuerpos pintados por nuestros artistas, y ese fue el gancho
para que venga la gente y se llenó.
3. En base a las experiencias anteriores ¿cuáles serían las sugerencias para amenorar este problema que es la comunicación?
FC: Nosotros hemos ido aprendiendo sobre la marcha, en los Encuentros del
Nuevo Mundo del Folclor nos dimos cuenta que solo asistían el 30% de
jóvenes entonces combinábamos los grupos de danza, con por ejemplo la
banda 24 de Mayo de Patate, la propuesta fue mal acogida diciendo que eso
no es cultura que es una vulgarización, pero lo hicimos en el coliseo del colegio
Riobamba y tuvimos que hacer cuatro funciones, dos adicionales a las dos ya
programadas en un solo día, todo gracias a la banda, de la misma forma con
obra de teatro como las Marujitas, al Mosquito Mosquera y otros artistas
populares. También quisimos entrar en el campo del turismo cultural, para el
beneficio de la población en general, el taxista, la persona de las tiendas, y
vimos con preocupación que Riobamba no está en el calendario cultural como
otras poblaciones como Latacunga con la Mama Negra Pujilí con el Corpus
Cristi, la Diablada de Píllaro, entonces quisimos incluir a la ciudad en el
calendario.
4. Cómo es el trabajo con las otras instituciones y organismos que trabajan en función de la cultura.
FC: Iniciamos los Carnavales por la Vida, fue iniciativa nuestra y luego se unió
el concejo provincial, el municipio de Riobamba, la cámara de turismo, los
hoteleros de los restaurantes y demás, pero no hubo continuidad y es una
pena. Luego iniciamos el proyecto de artes y oficios para enseñar oficios para
que las personas tengan de que vivir, con apoyo de embajadas, municipio,
concejo provincial y en ese entonces el ministro de economía Rafael Correa,
para que realizaran la materia prima para los artistas y demás actividades pero
el financiamiento ceso cuando el ministro Correa ya no estuvo más en sus
funciones. En estas actividades nos vinculamos con las demás instituciones,
pero en Riobamba, en Chimborazo cuando hay un proyecto se busca un
protagonismo, y eso hace que se vayan separando, es necesario un trabajo en
equipo. El anterior presidente, Gabriel Cisneros realizó Las Mingas por la
Cultura, con un calendario mensual en el cual las cuatro instituciones
colaboraban, la Casa de la Cultura, Ministerio de la Cultura, Dirección de
Cultura, el Concejo Provincial y marchaba bien, pero la política tiene su celo y
todo se fue desmoronando, la cultura debe estar, ni muy cercana del poder,
tampoco muy alejada, mantener sus linderos y relacionarse de iguala a igual,
exigiendo compromisos y manteniendo derechos de lado y lado. Además
diseñamos un proyecto editorial, con la Editorial Pedagógica Freire y diario La
Prensa de publicar 100 libro populares a un dólar que circulaba con el diario,
para fomentar, masificar la lectura, que hoy por hoy es un objetivo nacional.
5. Según su visión ¿Cómo gestionaría la comunicación de la CCE?
FC: La comunicación tiene una tierra abonada para la Casa de la Cultura, es
una institución aceptada, querida por la ciudadanía, el problema es el medio,
los canales entre el organizador, el productor y el público, eso cuesta y no
basta la imaginación. Existe una economía de guerra en la Casa de la Cultura,
entonces gastar en publicidad, en comunicación es bien difícil, se ha tratado
de estirar esos presupuestos pero se agotan los esfuerzos, optimizar recursos,
buscar dentro del presupuesto un rubro fijo, que los comunicadores se
comprometan de recibir 100 dólares y obtener 1000, sería la primera cosa, otro
punto, el establecer una organización de la Cultura Barrial, el hacer grupos en
los barrios que organicen eventos, algo que están experimentado Gabriel
Cisneros en la ciudad de Quito, unas mini casas de la Cultura, una red de
producción y difusión cultural, en la cual en cada barrio se pueden difundir los
eventos grandes, de esa forma democratizaríamos la cultura y se masificaría la
comunicación. Otro mecanismo La red de instituciones, las entradas para los
sindicatos de las instituciones para que asistan a las programaciones. Debería
modificarse el horario de atención de la Casa de La Cultura, se puede
organizar para cambiar los días de atención ya que la gente no viene a los
museos a las 8 de la mañana, atender sábados domingos y feriados, podría
haber otras acciones pero esas serían.
Entrevista Arq. Ximena Idrovo, miembro de las áreas culturales de la Casa de la Cultura Núcleo de Chimborazo. Para la transcripción se ha utilizado las siglas XI para la Arquitecta Ximena
Idrovo.
¿Cuál es su criterio sobre la gestión de la CCE Núcleo de Chimborazo? XI: Es un trabajo sostenido en la producción y en la difusión cultural de la
provincia en las diferentes áreas, en el teatro, en la música, la literatura, la
danza, la pintura, los cursos permanentes para formar niños y jóvenes, además
la producción de eventos es bastante nutrida, varios eventos semanales en los
distintos ámbitos del arte, en donde se han creado públicos específicos para
las diversas actividades, hay públicos para el cine, para las expresiones
pictóricas, escultóricas, otro para el teatro, para la música. Lo encomiable de
todo esto es que es una gestión eficiente ya que se lo realiza con muy pocos
recursos.
¿La difusión de las actividades y eventos institucionales en la actualidad son suficientes?
XI: Indudablemente siempre habrá mucho más trabajo por hacer, algo que es
importante dentro de la gestión cultural es llegar a todos los sectores, abrir
esos espacios con miras a una descentralización de la cultura, en este
momento los escenarios mayores son los que se encuentran en el centro de la
ciudad, los teatros de la institución y los de instituciones fraternas donde se
realizan las actividades y eventos. Sin embargo aún queda pendiente el llevar
el arte a los barrios, movilizarse hacia los barrios; en algún momento eso se
hizo y se trabajó, en la actualidad por la situación económica eso se ha
reducido, se ha limitado, considerando que los espacios de difusión se los debe
buscar en los sectores barriales. Por otro lado, hace falta en la ciudad hace
falta un centro cultural en donde haya teatros, salas de conferencias y
exhibiciones, siendo que la ciudad tiene una gran tradición cultural.
¿Considera usted que los canales de comunicación utilizados en la actualidad por la CCE son suficientes? XI: Las nuevas tecnologías de la comunicación se han impuesto frentes a otras
formas más convencionales, la Casa de la Cultura posee una página en
Facebook, una página Web, a los miembros nos llega las invitaciones
impresas, también en estos momentos se tiene un programa en Radio Católica
donde se promocionan los eventos. Al parecer sería suficiente, ahora habría
que preguntarle al público si llega esa información, si están enterados, no sé
qué diga el público frente a eso, si dice algo habrá que observar esas
sugerencias para intensificar más esos canales de difusión, aprovecharlos de
mejor manera o buscar otras estrategias
¿Cuáles serían las actividades que deberían mantenerse, fortalecerse o manejarse de forma diferente? XI. Existen vínculos con instituciones educativas para visitas, por ejemplo a
museos, quizá eso se deba intensificar más, los niños son los mejores agentes
de comunicación, ellos transmiten ese conocimiento y esa inquietudes a sus
padres y son públicos potenciales.
¿Debería trabajarse más en los vínculos las demás instituciones gestoras de cultura? XI. Se han dado esos vínculos, han sido necesarios además. Hubo un
momento en el que circulaba una agenda cultural donde se publicaba todos los
programas de difusión de las actividades culturales d las distintas instituciones
de la localidad, siempre ha habido la apertura de parte de la CCE para
vincularse con instituciones fraternas para colaborar en eventos conjuntos,
ahora en términos políticos, a habido momentos de desconexión, por ejemplo
con la alcaldía, pero otros en los que se ha retomado, la cuestión política ahí
pesa, siempre habido ese espíritu de vinculo, la voluntad está presente pero
siempre el vínculo es entre dos. Entrevista, Lcdo. Robert Orozco, coordinador de “Martes de Buen Cine”, miembro y colaborador externo de la CCE Núcleo de Chimborazo Para la transcripción se ha utilizado las siglas RO para el Lcdo. Robert Orozco.
¿Cuál es la forma en la que se vincula la institución para llegar a la ciudadanía, en su conocimiento, como gestor cultural miembro de la institución? RO. Puedo hablar de mi labor con el espacio de Martes de Buen Cine. Cuando
llegué a la institución con el espacio de cine foro, primero, hice una evaluación
de cómo se vino manejando anteriormente el espacio, por parte de las
personas que eran miembros o eran contratadas para su gestión, carecían de
canales de comunicación, para llegar a un público objetivo que eran las
personas que buscaban algo distinto dentro de las producciones audiovisuales,
es así que luego de hacer un pequeño sondeo y evaluación resolví tomar tres
herramientas para trabajar. Primero levantar una base de datos d las personas
que les interesaba tener información sobre los eventos de cine que se daban
en la institución, así al disponer del registro de personas con sus correos
electrónicos se podía enviar de semana a semana la información de las
película a proyectarse en la programación mensual, aproximadamente 3000
contactos. Otro aspecto fue, como diseñador gráfico, consideré conveniente
manejar la imagen que se quería dar al espacio Martes de Buen Cine ya que
no se lo relacionaba con la institución o se lo relacionaba erradamente, junto
con ello, el diseño del material físico para ser manejado por la persona
interesada, ubicado en diferentes puntos de la ciudad en donde puedan tener
acceso a la información como son afiches y volantes que en un principio eran
unas en blanco y negro para luego ser impresas a color en laser. Se realizó
una gestión con instituciones y actores en el campo cinematográfico, nacional
primero y luego internacional para poder tener un material distinto cada mes.
De esta forma el espacio de Martes de Buen Cine se ha mantenido como un
espacio emblemático de la institución, luego la inclusión de las nuevas
tecnologías mediante un blog, y también redes sociales por Facebook para que
las personas se sumen a los eventos, lo cual ha permitido acceder a un nuevo
público objetivo.
¿Conoce si las demás áreas, actividades se manejan de forma similar a la que se gestiona el cien foro de Martes de Buen Cine?
RO. La institución tiene una forma de manejar los eventos, dentro de ello hay
personas responsables de cada uno de los eventos, entonces por ejemplo si el
grupo de teatro va realizar un montaje, los responsables dan ideas de que es lo
que quisieran utilizar, entonces si es un evento de una semana para ellos
puede resultar más efectivo hacer una gigantografía que pueda llegar en el
momento necesario, hay un manejo global, que es el uso de redes y la página
web institucional que está vinculada a la página nacional y el Facebook, para
ciertos eventos se hacen invitaciones puntuales para la programación
específica.
¿Quiere decir que se hace una reunión previa para ver qué acciones se realizaran para el evento específico? RO. A nivel institucional cada responsable cumple con su área, no se interviene
en los asuntos de los demás, el departamento de comunicación llama
personalmente o por teléfono para las reuniones, es así que se hace una
agenda de medios en donde se incluyen entrevista en radio prensa y televisión.
En mi caso lo que hace el departamento es confirmar una entrevista en
medios.
¿Entonces existe cierta libertad para gestionar la comunicación por parte de los responsables de las áreas como se considere conveniente? RO. Así es, la actividad viene más directamente con los gestores que estén
involucrados en la actividad de ese día, por ejemplo, solicitan afiches, una
entrevista en televisión, invitaciones por Facebook, invitaciones personales, es
decir ellos a veces ponen ciertas exigencias, cierta necesidad, que de acuerdo
al evento que le departamento tiene la responsabilidad de solucionarlos.
¿Considera que mediante estas acciones descritas, sería suficiente para llegar con los mensajes a los sectores populares? RO. Siempre será insuficiente los canales que se utilicen para informar, y
siempre existe la posibilidad de errar con uno o con otro canal o soporte que se
utilice, es así que la institución para tratar de mitigar esta necesidad realiza
actividades para vincular a estos sectores. Todo es mejorable y siempre se
podrá cambiar alguna actividad que no sea correcta. En forma general se
puede ver que se hacen actividades de comunicación, pero desde fuera uno
diría que aún falta. Las personas que están dentro de la cultura, saben dónde
buscar información, quienes tienen vinculación con las actividades artísticas
saben dónde dirigirse para encontrar la información y saben hacerlo, el
problema radica en las personas que no han tenido la experiencia de estar en
un evento institucional y que ellos requerimos que se informen y que sepan lo
que se está haciendo, para quienes habrá que elaborar una nueva estrategia,
un nuevo medio, canal o soporte que sea más eficiente que para quienes ya
estamos vinculados con la institución.
¿Se haría necesario una segmentación para lograr ese vínculo con estos grupos faltantes?
RO. Bueno es muy romántico decir la casa es de todos, dentro de esto la
institución sigue debiendo en este aspecto, hace poco tiempo la institución era
considerada para cierta elite intelectual, eso ya no es más así, actualmente los
eventos públicos son abiertos a todo el mundo que no debería haber esta
distinción, personalmente, estoy en contra de que se excluyan ciertos grupos
sociales culturales religiosos y minorías. Las invitaciones siempre deben ser
generales, deben ser abiertas sin especificar quienes pueden venir, no existe
esa distinción como Casa de la Cultura, no hay publicidad diferenciada pero si
una invitación específica, en donde se realiza el evento y dependiendo de este
se especifican a quien va dirigido.
Entrevista, Lcdo. Juan Pablo Galán, gestor cultural, productor musical, colaborador externo de la CCE Núcleo de Chimborazo Para la transcripción se ha utilizado las siglas JG para el Lcdo. Juan Pablo
Galán.
¿De qué manera recibió la información para poder vincularse en proyectos culturales con la CCE? JG: La información recibida para lograr una vinculación, se dio por cuenta
propia porque yo la he buscado, he tenido que acercarme a la institución para
obtenerla, mas no porque ellos hayan hecho llegar, si he obtenido es porque se
ha paso por el edificio o me he enterado por medio de las redes sociales.
Además por medio de las personas cercanas a la institución o que trabajan en
ella he logrado pertenecer a una red por la cual que he podido conocer de la
información.
¿Cuál sería la mejor vía por la cual se podría conocer la información institucional de proyectos culturales? JG: Debería haber un acercamiento directo con las personas que estamos
relacionadas con el arte. Deberíamos ser, los gestores culturales, las primeras
personas dentro de las agendas de la Casa de la Cultura, lo que veo que
normalmente pasa es que uno debe acercarse para que pase esto (el trabajo
conjunto) pero mas no que a través de la casa de la cultura haya un
acercamiento directo. Este acercamiento directo en donde haya la cortesía de
una invitación, convocatoria y demás acciones que nos relacionen más
directamente con ellos (CCE).
¿Acerca del trabajo realizado en colaboración con la Casa de la Cultura tienes conocimiento si ha llegado hacia la ciudadanía? JG: Actualmente no podría medir si este producto que lo realicé con la
institución ha llegado o podría llegar, ya que esta en etapas iniciales, entonces
habría que esperar para ver cómo trabaja la Casas de la Cultura por difundir
estos proyectos que se van ejecutando, no solo los míos sino los demás que
gestionan y manejan.
¿Conoces si hay algún tipo de registro de beneficiarios a quienes se encuentra dirigido los proyectos culturales?
JG: No tengo ningún conocimiento sobre las expectativas o hacia quienes se
encuentra dirigido el proyecto en el que trabajamos. Lo que sí puedo decir y
tengo conocimiento, que puede hacer algunas recomendaciones, alguno se los
artistas lo tomaron, sé que uno de los temas que yo produje empezó a sonar
en radios, pero más ha sido gestión directa de cada uno, mas no por que la
institución este aportando o este apoyando o que hagan un seguimiento, ha
sido más bien la gestión las ganas de cada artista por surgir.
¿Consideras que la ciudadanía en general puede llegar hacia las actividades de la institución?
JG: Como experiencia propia, puedo decir que antes de trabajar con la Casa
de la Cultura, mi apreciación era como ciudadano, pensaba que la institución
era sonde uno iba a aprender a tocar guitarra, a pintar y a cantar, esa era la
manera en que yo veía. Ellos tienen bien posicionados sus cursos vacacionales
por eso es lo vemos como un centro de capacitación, algo que lo vienen
trabajando desde hace mucho tiempo, sea porque es algo que de pronto llegue
a más personas, es un lugar de formación.
¿Acerca de los canales de comunicación utilizados por la institución, consideras que llegan a los diferentes sectores de la ciudadanía? JG: Todavía falta, pocas personas se dan el tiempo de buscar actividades
culturales, si no le son afines, uno se entera de los eventos, convocatorias, ya
que se pasa por el edificio y se entera por medio de los carteles, las vallas que
ellos colocan, pero mas no porque haya difusión
ANEXO 4
Paginas Manual De Identidad Visual Corporativa
ANEXO 5 Registro para Productores Culturales, representantes institucionales,
representantes barriales medios de comunicación.
ANEXO 6 Calendario de exposiciones itinerantes barriales.
ANEXO 7
Boletines de prensa institucionales
Nota de prensa 001 Riobamba 07 de Enero de 1016 Casa de la Cultura ecuatoriana “Benjamín Carrión” Núcleo de Chimborazo informa a la ciudadanía.
• Presentación de la planificación de actividades para el mes de enero del
presente año. • Servicios institucionales permanentes, disponibles para la población de la
ciudad y la provincia. La CCE. Núcleo de Chimborazo mediante reestructuración de su departamento de Comunicación Institucional, resolvió en días pasados reforzar su vínculo con la población, mediante la difusión de sus actividades mes a mes. Para el mes de enero del presente año, la apertura de los cursos de guitarra, danza, pintura y teatro, en horario de 16:00 a 19:00, dirigido a todas las edades a partir de los 6 años. Las unidades de servicios específicos se encuentran laborando con normalidad de los cuales se detalla lo siguiente:
• BIBLIOTECA “LUZ ELISA BORJA”: Cuenta con 14640 títulos de libros y atiende consultas bibliográficas de estudiantes de todos los niveles de formación académica.
• ARCHIVO HISTÓRICO “JUAN FÉLIX PROAÑO”: Custodia documentos fechados desde 1574 Y atiende requerimientos de investigadores de la historia nacional y búsqueda de registros de escrituras públicas.
• MUSEO ARQUEOLÓGICO “PAQUITA DE JARAMILLO”: Dispone de reliquias arqueológicas de todas las culturas precolombinas del Ecuador y atiende visitas de estudiantes y turistas nacionales y extranjeros.
• MUSEO ETNOGRÁFICO “FERNANDO DAQUILEMA”: En implementación. La Casa de la Cultura ecuatoriana “Benjamín Carrión” Núcleo de Chimborazo en compromiso permanente de velar por la identidad el conocimiento, el arte y la cultura de los todos ecuatorianos.
Para más información: http://www.culturaenecuador.org Comunicación Institucional: Jose Oleas
Telf. 03 2421 452 Cell. 0999215671
Mail: [email protected]
ANEXO 8
Acta de Convenio institucional
CASA DE LA CULTURA ECUATORIANA “BENJAMÍN CARRIÓN”
NÚCLEO DE CHIMBORAZO
En la Ciudad de RIOBAMBA a los….… de…… del dos mil dieciséis, siendo
las…. Horas con…. Minutos, se da inicio a la reunión de firma de convenio
interinstitucional, entre el Ing. Guillermo Montoya, presidente del núcleo
provincial de la Casa de la Cultura Ecuatoriana y el…. (Ing., Lcdo., Dr., etc.)
Representante de………….. (Institución educativa).
Orden del día.
1. Acordar los términos del convenio de participación interinstitucional entre la
CCE Núcleo de Chimborazo y la Unidad Educativa…………………… de la
Ciudad de Riobamba, mediante los siguientes puntos
• Establecer horarios de visita de las delegaciones estudiantiles a los
servicios de la Casa de la Cultura.
• Designar un espacio físico en la unidad educativa para promoción de los
servicios institucionales.
• Informar mensualmente de eventos y programaciones culturales en las
instituciones para su difusión conjunta.
• Promover la participación de la comunidad educativa en los servicios y
eventos institucionales.
Sin tener más temas que tratar en esta reunión el Señor Presidente, da por
concluida la misma siendo las 11:30 a.m.
------------------------------------ -----------------------------------
Ing. Guillermo Montoya, Lcda. ……………………..
Presidente de CCE Núcleo de Chimborazo Representante Un… Ed…
ANEXO 9
Boletín de prensa ampliación horarios de atención
Nota de prensa 002 Riobamba 07 de Enero de 1016 Casa de la Cultura ecuatoriana “Benjamín Carrión” Núcleo de Chimborazo informa a la ciudadanía.
• Servicios institucionales permanentes, disponibles para la población de la ciudad y la
provincia. • Modificación de horarios de atención.
La CCE. Núcleo de Chimborazo mediante reestructuración de su departamento de Comunicación Institucional, resolvió en días pasados reforzar su vínculo con la población, mediante la modificación de sus horarios de atención de las unidades de servicios específicos y las exposiciones en los espacios físicos comunitarios. Las unidades de servicios específicos con los que cuenta la institución (Biblioteca “Luz Elisa Borja”, Archivo Histórico “Juan Félix Proaño”, Museo Arqueológico “Paquita De Jaramillo”, Museo Etnográfico “Fernando Daquilema” y las salas de exposición), funcionan en horario de atención de 9:00 a 13:00 y 15:00 a 19:00. Al igual que la mayoría de empresas, instituciones, públicas y privadas, unidades educativas y demás, su itinerario de atención coincide con el de funcionamiento de la CCE, lo cual deja muy poco espacio para que la población acceda a sus servicios. La ampliación de los horarios se aplicará, laborando de martes a viernes en horario de atención 10:00 a 13:00 y 15:00 a 20:00, mientras que los días sábado y domingo se laborará media jornada cada día de 13:00 a 18:00 y lunes consistirán en descanso de los servicios específicos. La modificación se ejecutará a partir de la emisión de este documento. La Casa de la Cultura ecuatoriana “Benjamín Carrión” Núcleo de Chimborazo en compromiso permanente de velar por la identidad el conocimiento, el arte y la cultura de los todos ecuatorianos.
Para más información: http://www.culturaenecuador.org Comunicación Institucional: Jose Oleas
Telf. 03 2421 452 Cel. 0999215671
Mail: [email protected]
ANEXO 10
MATERIAL INFORMATIVO
ANEXO 11
PERFIL REDES SOCIALES
ANEXO 12
APLICACIÓN DISPOSITIVOS MÓVILES
ANEXO 13
Folleto servicios institucionales