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TRIPULANTE DE CABINA DE PASAJEROS

Clase 4

B3

Factores Humanos

Aspectos Humanos y Orientación al Pasajero

V2.1

B3Factores Humanos

ESCUELA AERONAVEGANTES

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OBJETIVOS:

Esperamos que al finalizar esta clase te encuentres en condiciones de:

• Reconocer las seis áreas o esferas que integran el CRM: Error Humano, Comunicación, Con-ciencia Situacional, Toma de Decisiones, Liderazgo Situacional y Trabajo en Equipo.

• Analizar las características de cuatro de las seis esferas del CRM: Conciencia Situacional, Toma de Decisiones, Liderazgo Situacional y Trabajo en Equipo.

• Distinguir los procesos cognitivos: atención, percepción y memoria.

TEMAS:

• Áreas o esferas del CRM:

- Conciencia Situacional

▪ Procesos Cognitivos: atención, percepción y memoria

- Toma de Decisiones - Liderazgo Situacional - Trabajo en Equipo

FACTORES HUMANOS - CLASE 4


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INTRODUCCIÓN

En la clase anterior estudiamos el concepto y evolución del CRM y las áreas o esferas que lo integran. En aquella ocasión desarrollamos dos de esas esferas: Error Humano y Comunicación. En esta clase centramos nuestra atención en las cuatro áreas restantes: Conciencia Situacional, Toma de Decisiones, Liderazgo Situacional y Trabajo en Equipo.

En esta clase también abordamos las principales características de los procesos cognitivos como son la atención, la percepción y la memoria; ya que su consideración resulta fundamental para comprender cier-tas áreas que nos conducen al error y por ende a la pérdida de conciencia situacional.

Además, siguiendo con la metodología de clases anteriores, analizamos un accidente que, por sus carac-terísticas, es considerado el peor accidente aéreo de la historia; y constituye un antes y un después en lo relacionado a los Factores Humanos y por ende en el incremento de la seguridad aérea.

ÁREAS O ESFERAS DEL CRM

Para comenzar retomamos la definición de CRM, en el contexto aeronáutico, que estudiamos en la clase anterior:

“CRM es entrenamiento en comportamientos para reconocer amenazas a la se-guridad, evitar errores y administrarlos. Esto incluye instrucción en los límites en la performance humana y en la naturaleza del error humano”1.

Recordemos que CRM es una herramienta de los Factores Humanos, integrada por seis áreas o esferas que esquematizamos de la siguiente manera.

1 Profesor Robert Helmreich, Universidad de Texas.



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A continuación comenzamos con el desarrollo de las esferas, que como anticipamos, tratamos en esta oportunidad.

CONCIENCIA SITUACIONAL, SC

La tercera esfera del CRM que pasamos a desarrollar es la conciencia de la situación o conciencia situacional, CS.

En aviación mantener alto el nivel de conciencia situacional es una de las características más críticas y desafiantes del trabajo de las tripulaciones.

CRM

CRM

Error humano

Trabajoen

equipo

Concienciasituacional

Toma de decisiones

Liderazgo

Comunicación



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La conciencia situacional es la capacidad de percibir correctamente los elementos en un determinado espacio y tiempo, la correcta comprensión del significado de los mismos y la correcta proyección para una toma de decisiones eficiente en el futuro inmediato.

En otras palabras, podemos decir que el concepto de CS se vincula con la capacidad de saber qué está sucediendo a tu alrededor en un tiempo determinado. Es lo que permite adaptarnos continuamente, ya que la situación puede cambiar en cualquier momento, procesar la información que vamos percibiendo y tomar decisiones de manera eficiente.

Cuando hay una buena CS, estamos en sintonía con el medio, tomamos buenas decisiones casi instantá-neamente, nuestras acciones son precisas, llenas de intención y hay un alto nivel de disposición. Cuando falla la CS, pueden generarse olvidos, descuidos o malas decisiones, nuestras acciones son incompletas o a medio hacer o denotan falta de ritmo, no percibimos o no comprendemos a tiempo una oportunidad o una amenaza. Y en ese estado es muy probable que nuestras acciones no sean adecuadas u oportunas y por ende que desaprovechemos la oportunidad o no seamos capaces de prevenir o de reaccionar para mantener la integridad, por ejemplo, ante una amenaza.

Podemos distinguir los siguientes tres niveles de conciencia situacional, que van de un menor a un mayor grado de conciencia de la situación:

• NIVEL 1: Percibir los elementos

El primer paso es percibir el estado, los atributos y la dinámica de los elementos relevantes del ambiente. La manera en cómo percibimos la información (Nivel1) es afectada por la atención y por los contenidos de la memoria a largo plazo y la memoria de trabajo u operativa o de corto plazo. El conocimiento en general se adquiere por la experiencia, el entrenamiento, el análisis de pre y post vuelo.

• NIVEL 2: Comprensión de la situación actual

Se trata de la habilidad de dar el significado apropiado a un evento determinado, dentro de una situación general. Es el grado intermedio de conciencia situacional (Nivel 2). Las tripulaciones forman un cuadro holístico del ambiente incluyendo la comprensión de objetos y eventos.

Esto depende de variables en la persona para analizar la situación, como ser:

- Poseer conocimientos y experiencia. - Conocer los sistemas. - Conocer el medio ambiente.



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• NIVEL 3: Proyección del futuro inmediato

Se trata de la capacidad de percibir y asimilar rápidamente un evento o indicación en la situación actual. Y además la persona sabe y puede ver o imaginar las implicancias del evento en un futuro curso de acción (las implicancias futuras de la situación). Es el grado más alto de conciencia si-tuacional (Nivel 3). Donde las tripulaciones además de percibir los elementos en un determinado espacio y tiempo, comprenden lo que sucede y al hacerlo imaginan las implicancias en un futuro curso de acción y así pueden tomar las decisiones más acertadas y adecuadas a la situación.

En el contexto aeronáutico la pérdida de Conciencia Situacional degrada seria-mente la habilidad para alcanzar los objetivos de un vuelo seguro y eficiente.

¿Cuáles son los factores que influyen en la Conciencia Situacional?

Los factores que influyen en la Conciencia Situacional son, principalmente: atención, memoria, estrés, sobrecarga y baja carga de trabajo, complejidad, automatización.

A continuación los analizamos brevemente y en el apartado Procesos Cognitivos profundizamos en el estudio de la atención, la percepción y la memoria.

ATENCIÓN

La atención es necesaria para percibir y procesar el ambiente y así llegar al estado de CS, y de este modo seleccionar acciones y ejecutarlas.

En el complejo y dinámico ambiente aeronáutico se puede exceder la capacidad limitada de atención de la tripulación. Es importante mantener una atención distributiva o tener en claro sobre qué tipo de información focalizar y cuál ignorar en un determinado momento.

Por ejemplo: en el momento del decolaje, cuando realizamos el “silent recall” como TCP estamos focali-zando nuestra atención en qué procedimiento realizaríamos en caso de ocurrir una emergencia, mientras nuestra atención distributiva está atenta a lo que sucede en el avión en ese momento.

MEMORIA

El segundo nivel de CS incluye comprender el significado de los datos percibidos. Nuevas informaciones se deben combinar con la ya existente y desarrollar un cuadro de situación. Esto puede resultar agotador, sobrecargando la memoria operativa y limitando las capacidades de procesar nueva información.



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Por ejemplo: cuando el comisario le solicita a un auxiliar que recuerde la cantidad de comidas abordadas en su sector, más las comidas especiales (vegetariana, kosher, etc.) que se encuentran en otro sector, que recuerde solicitar mantas faltantes y que recuerde hacer arreglar un apoyabrazos por mantenimiento, es probable que el auxiliar se sienta sobrepasado y no retenga tanta información.

ESTRÉS

Podemos distinguir entre:

• Estresores físicos: ruidos, vibraciones, temperaturas, luces, condiciones atmosféricas, fatiga, etc.

• Estresores psicológicos: miedo, ansiedad, secuencia de eventos, carga mental, etc.

Una cantidad leve de estrés puede mejorar la performance, ya que aumenta la atención en aspectos im-portantes de la situación. Cantidades altas de estrés pueden tener consecuencias negativas.

Los estresores pueden afectar la CS de diferentes maneras:

• Reducen el nivel de atención.

• Reducen la capacidad de memoria operativa.

• Se reparte o distribuye incorrectamente la atención.

• Se pueden tomar decisiones de manera impulsiva, sin explorar toda la información posible.

• Es pobre y poca la organización de la información.

SOBRECARGA y BAJA CARGA de trabajo

El trabajo mental complejo es un estresor común e importante en aviación y afecta la CS. Pero una baja CS también puede manifestarse por poca carga de trabajo, baja motivación, viajes largos, automatización, etc.

Por ejemplo: la situación que mencionamos anteriormente entre el comisario y el auxiliar puede ser un ejemplo de sobrecarga de trabajo, mientras que en períodos de baja carga de trabajo o de tareas repeti-tivas y monótonas, puede ocurrir que el TCP se sienta aburrido o que disminuya su atención o su motiva-ción, pudiendo ser la causa de descuidos y de acciones inseguras.

COMPLEJIDAD

Uno de los mayores retos para la CS es la complejidad y cantidad de sistemas con los que se operan en aviación. Cuanto más complejos son los sistemas con los que hay que operar, mayor es la demanda men-tal requerida para lograr un correcto nivel de CS.Por ejemplo: es el caso de los sistemas de audio y video de la aeronave, que pueden resultar complejos para algunos tripulantes.



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AUTOMATIZACIÓN

La automatización y la confianza depositada en los sistemas pueden inducir al error. Puede ocurrir que los tripulantes se conviertan en monitores de sistemas, pasivos receptores de información, en lugar de procesadores de información.

Por ejemplo: los sistemas automatizados en general se refieren a los sistemas utilizados en la cabina de comando, donde los pilotos operan con computadoras y distintos monitores.

Ahora bien, ¿Cuáles son los indicios de pérdida de conciencia situacional?

Los signos para reconocer la pérdida de CS son elementos que, como señales de “alarma”, nos ayudan a reconocer la pérdida de conciencia situacional. Ellos son:

• Ambigüedades

• Distracción o preocupación

• Confusión e incertidumbre

• Complacencia (esto como lo estudiamos en la Clase 2 se relaciona con la Actitud Riesgosa: RE-SIGNACIÓN)

• Fijación de la atención

• Fatiga/Estrés

• Procedimientos no establecidos

• Violaciones a los reglamentos

• Prejuicios

• Fallas en la comunicación

• Liderazgo inadecuado

• Sensaciones de alarma

¿Cuáles son las defensas para prevenir la pérdida de conciencia situacional?

Entre las defensas para prevenir la pérdida de conciencia situacional podemos mencionar las siguientes acciones:

• Realizar briefings (reuniones o sesiones informativas) cada vez que sea necesario

Como decimos en la Clase 3, esta práctica permite fomentar un modelo mental compartido con



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respecto a la seguridad. Los briefings son un espacio para compartir información y adelantarse a futuros problemas. Se recomienda que sean: cortos, claros, concisos y compartidos.

Los briefings:

- disminuyen las barreras comunicacionales; - facilitan la coordinación de acciones y el trabajo en equipo; - hacen posible nivelar estándares; y - favorecen el aprendizaje.

• Seguir los procedimientos estandarizados

• Trabajar en equipo

• Mantener una comunicación eficaz

En muy importante en el desarrollo de la función del TCP mantener la conciencia situacional. Es una parte crítica y un desafío en el trabajo de las tripulaciones. Sin conciencia situacional hasta las tripulaciones mejor entrenadas pueden tomar pobres decisiones, lo que constituye una amenaza a la seguridad del vuelo.

Te proponemos la lectura del siguiente:

Decálogo para maximizar la conciencia situacional del TCP

1. Tomar conciencia de que mantener la conciencia situacional es un proceso activo. 2. Identificarindiciosysignosprecocesdepérdidadelaconcienciasituacional.3. Utilizar siempre las listas de chequeo.4. Priorizarlastareas,cumpliéndolastodas,ordenadamente.5. Estar consciente respecto de los propios modelos mentales limitantes.6. Evitar la saturación de tareas, delegar las que se puedan pero nunca delegar la respon sabilidad.7. Resolver las discrepancias por medio del diálogo.8. Evitarlacomplacenciayel“macanudismo”.9. Tenerencuentaqueese“tonto”queestáalladosuyopuedetenerlarespuestaexacta.10.Acordarqueanteladificultad,“elprimeroquelave,lacanta”.

Hemos analizado las primeras esferas del CRM, como son: Error Humano, Comunicación y Conciencia Situa-cional. Sobre este tema analizamos la definición y niveles de conciencia situacional, los factores que inciden en ella, los indicios en caso de pérdida y las defensas para prevenirla. Mencionamos la atención, la percepción y la memoria como procesos cognitivos que influyen en la Conciencia Situacional y, dada su relevancia, dedi-camos el apartado siguiente al estudio de esos factores, antes de continuar con las esferas del CRM.



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PROCESOS COGNITIVOS

La palabra cognición corresponde a la etimología latina de los términos conocimiento y conocer. El signifi-cado de la palabra conocer2 es, captar o tener la idea de una cosa, llegar a saber su naturaleza, cualida-des y relaciones mediante las facultades mentales (Neisser 1976).

Para Neisser, cualquier cosa que conozcamos acerca de la realidad tiene que ser medida no sólo por los órganos de los sentidos, sino por un complejo sistema que interpreta y reinterpreta la información sensorial.

La cognición es definida como el conjunto de los procesos mentales que tienen lugar entre la percepción del estímulo y la respuesta a este. Durante estos procesos mentales el estímulo sensorial es transformado, reducido, elaborado, almacenado, recobrado y utilizado, determinando en parte la respuesta conductual.

Los procesos cognitivos nos permiten analizar, comprender e integrar la información recibida a través de los sentidos (vista, audición, tacto, gusto y olfato); en una estructura de conocimiento que tenga sentido y que pueda ser utilizada en diversas situaciones.

En la actividad aeronáutica la veracidad y el manejo adecuado de la información recibida a través de los sentidos, es vital a la hora de tomar decisiones y por lo tanto es necesario ejercitar y realizar un chequeo permanente de la efectividad y precisión de estas habilidades.

Los procesos cognitivos tienen las siguientes características:

• son inaccesibles a la observación;

• suceden rápidamente;

• el sistema psíquico es interactivo: sucede con otros;

• las funciones psíquicas (percepción, memoria, juicio, etc.) sólo se aíslan para ser estudiadas;

• los procesos conscientes son sólo una fracción de la personalidad total; y

• conociendo los mecanismos psíquicos podemos comprender los fenómenos que aparecen en la conducta manifiesta.

2 ULRIC GUSTAV NEISSER (1928-2012) Psicólogo Americano Miembro de National Academy of Sciences -Realizó sus estudios en la universidad de Harvard. Contribuyó al desarrollo de la Psicología Cognitiva.



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Los procesos cognitivos pueden agruparse, para su estudio, en:

• Procesos cognitivos básicos o simples

- Sensación - Atención / Concentración - Percepción - Memoria

• Procesos cognitivos superiores o complejos

- Pensamiento (Formar conceptos, juicios, inferencias y deducciones) - Lenguaje (verbal, no verbal, interno y externo) - Inteligencia (verbal, lógica, espacial, corporal, rítmica, intrapersonal e interpersonal)

A continuación vamos a analizar en profundidad la atención, la percepción y la memoria, ya que son proce-sos que funcionan íntimamente relacionados entre sí y tienen gran incidencia en la seguridad operacional (Error Humano y Conciencia Situacional).

Atención

La atención es la capacidad de aplicar el entendimiento a un objetivo, tenerlo en cuenta o en considera-ción, prescindiendo de los restantes aspectos. Es una cualidad de la Percepción.

Es el mecanismo que regula y controla los procesos cognitivos.

“La Atención es el mecanismo central de capacidad limitada cuya función pri-mordial es controlar y orientar la actividad consciente del organismo de acuerdo con un objetivo determinado.”3

Por medio de la atención podemos guiar nuestra actividad psíquica hacia un hecho o situación, que pasa a ocupar el punto de mayor interés, por esa razón hablamos de “dirección de la atención”.

3 Pío Tudela, 1992.



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En el video “The players”, en la sección Archivos, agregamos una actividad a partir de observar las escenas de atención selectiva, para experimentar cómo funciona la “direc-ción de la atención”.

Lo interesante del ejercicio, además de la vivencia, es reflexionar sobre: ¿Cómo ad-ministramos la atención? ¿Cuáles son los factores que inciden en que se focalice la atención? ¿Qué ocurre cuando la atención se focaliza? ¿Cuáles podrían ser las con-secuencias?

Existen determinantes externos e internos que influyen en la dirección hacia donde dirigimos nuestra aten-ción. Ellos son:

Determinantes externos de la atención Determinantes internos de la atención

- Potencia del estímulo- Cambio: forma-color- Tamaño- Repetición- Movimiento- Contraste- Organización estructural

- Estado emocional- Estado orgánico - Intereses - Curso del pensamiento (seguir ciertas ideas y estímulos relacionados)

Por ejemplo, dirigimos nuestra atención, en mayor medida hacia un sonido fuerte, un objeto que cambia de lugar, etc.

Por ejemplo, dirigimos nuestra atención, en mayor medida hacia los aspectos de la realidad que se relacionan directa-mente con nuestros propios intereses.



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La atención puede ser:

• Atención involuntaria o espontánea: se genera sin la participación directa de la voluntad del individuo. Se relaciona con la aparición de un estímulo nuevo, fuerte y significativo y desaparece con la repetición. Es pasiva.

Por ejemplo, en mi vida cotidiana cuando estoy es-tudiando y hay ruidos en la calle, que “llaman” mi atención.

Por ejemplo, si un pasajero se descompone a bordo y se desmaya, captará inmediatamente la atención del TCP más cercano. El TCP se apresurará para acer-carse a él y ofrecer su ayuda.

• Atención voluntaria o dirigida: surge por adiestramiento o voluntad y es dirigida por las propias decisiones conscientes de cada persona. Se desarrolla en la niñez con la adquisición del lengua-je. Es activa.

Por ejemplo, después de escuchar ruidos que vienen de la calle hago un esfuerzo y vuelvo a estudiar; por lo tanto realizo el esfuerzo necesario para concentrarme. Ese “esfuerzo” es la principal característica de la aten-ción voluntaria.

Por ejemplo, una vez atendida la emergencia del desmayo y efectuados los procedimientos adecua-dos, el TCP dirigirá la atención, voluntariamente, a continuar con sus tareas de rutina.

En la atención voluntaria, el desafío está en el esfuerzo de concentración que debe realizarse. Además no existe atención voluntaria sostenida por más de un breve lapso.

• Atención selectiva o focalizada: esta atención es la habilidad que tiene un individuo para res-ponder a los aspectos que requiere una determinada situación o actividad y lograr apartar a todas aquellas que no resulten indispensables para llevarlas a cabo. (Kirby y Grimley, 1992)

• Atención dividida o distributiva: alude a aquella habilidad que tiene una persona de atender si-multáneamente varias demandas del ambiente. También se la denomina atención dividida y es la habilidad que permite al individuo, frente a una carga de estímulos, repartir sus recursos atencio-nales para así poder desempeñar una tarea compleja. De esta manera, cuanto más vinculados estén los objetos entre sí, y cuanto mayor sea la automatización o la práctica, se efectuará con mayor facilidad la distribución de la atención. (Celada, 1990-Rubinstein,1982)



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¿Qué entendemos por desviación de la atención?

Distracción es el término usado para describir una desviación de la atención por parte de un sujeto cuan-do éste debe atender a algo específico. La distracción puede ser un fenómeno absolutamente mecánico, y puede ser causado por una inhabilidad de prestar atención, una falta de interés en el objeto de la atención, un mayor interés o atracción hacia algo diferente al objeto de la atención o bien por trastornos de la atención.

PERCEPCIÓN

La percepción es la función psíquica que permite al organismo, a través de sus sentidos, recibir, elaborar e interpretar la información, proveniente de su entorno.

Percibir es adquirir conocimiento del mundo externo por medio de las impresio-nes que transmiten nuestros sentidos4.

En “Qué ves I” y “Qué ves II”, en la sección Archivos, agregamos algunas imágenes para experimentar cómo funciona la percepción.

Lo interesante del ejercicio, además de la vivencia, es reflexionar sobre: ¿Qué perci-bimos observando las distintas imágenes? ¿De qué depende aquello que percibimos?

La percepción es el proceso por el cual las personas seleccionan, organizan e interpretan la información para formarse una imagen significativa del mundo. Permite elaborar e interpretar la información provenien-te de su entorno.

Una sensación se transforma en percepción cuando tiene algún significado para el individuo. Por ello es importante analizar cuál es la experiencia de las personas con esas sensaciones, ya que la percepción aumenta o se fortalece a medida que se enriquecen las experiencias o varían las necesidades y motiva-ciones. Es temporal.

La percepción también es selectiva en función de lo que se desea percibir.

4 Joseph O´Connor y John Seymour, Introducción a la PNL, Urano, 1995.



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Todos los aprendizajes se realizan a través de la percepción, cuantos más sentidos intervengan en la ad-quisición de ese conocimiento, más rápidamente ocurrirá el aprendizaje.

En la percepción intervienen tres procesos psicológicos:

• La sensación propiamente dicha, como consecuencia del impacto en los órganos de los senti-dos de la luz, el sonido, etc.

• La evocación de recuerdos anteriores, aquello que percibimos lo catalogamos como conocido o desconocido.

• La asociación de ideas, la relación automática entre lo percibido en ese momento específico con algo archivado en nuestra memoria.

Estos procesos psicológicos están guiados por nuestros propios modelos mentales.

Ahora bien… ¿Qué entendemos por modelos mentales?

Los modelos mentales:

• Son mecanismos mediante los que el ser humano intenta explicar cómo funciona el mundo real.

• Constituyen una representación hipotética de la realidad externa, como si fuese una figura que construimos a lo largo del tiempo, y que luego es “gatillada” por algunos indicios que nos permi-ten formar la figura completa en otra circunstancia.

• Explican el origen de ciertos errores como ser, errores de procedimiento, de manejo o de coordinación.

Influenciados por nuestros modelos mentales, encontramos los denominados filtros de la percepción. Ellos son:

• La propia experiencia

• La cultura

• El lenguaje

• Las creencias

• Los valores

• Los intereses y las suposiciones

• Los sistemas representacionales



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Siteinteresaampliaroprofundizarsobreelconceptodemodelosmentalesysuinfluen-cia en cómo le asignamos un sentido a nuestras percepciones, te sugerimos consultar la lecturaqueincluimosenlasecciónArchivos:“Modelosmentales”.

MEMORIA

Es el proceso mental mediante el cual las personas fijan y conservan las expe-riencias vividas y las reactualizan de acuerdo a las necesidades del presente.

La Memoria asegura el almacenamiento de la información, siendo la Atención uno de los factores aso-ciados a su buen funcionamiento.

La Memoria es condición de identidad.

La Memoria es una función del cerebro y a su vez un fenómeno de la mente, que permite al organismo codificar, almacenar y evocar la información del pasa-do, o sea, la capacidad que tenemos los seres humanos para registrar, retener y recuperar información.

Cuando se entabla una conversación, se recuerdan las frases que se dijeron al final; después de buscar un número telefónico, suelen recordarse los números el tiempo suficiente para marcarlos. No se retienen sólo imágenes visuales, sino la interpretación de los datos sensoriales: números o palabras importantes.

• La memoria a corto plazo u operativa es capaz de retener aproximadamente siete datos si-multáneos de información. Mientras que ciertos recuerdos a corto plazo son almacenados en un sistema a largo plazo. Por ejemplo, un número de teléfono que es repetido muchas veces se convierte en recuerdo a largo plazo.

La memoria a corto plazo u operativa está limitada en tiempo y espacio. Los datos se olvidan fácilmente. Sirve como apoyo del aprendizaje del nuevo conocimiento.



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• En la memoria a largo plazo se almacenan: recuerdos, imágenes, sonidos, olores, sabores, sensaciones, conceptos (base de datos), conductas. Su capacidad es desconocida.

La memoria a largo plazo está relacionada con la retención y con la recuperación de la informa-

ción durante un largo período de tiempo. La repetición y los ensayos facilitan el almacenamiento.

¿Cuáles son las principales causas del olvido?

• El tiempo, a más tiempo transcurrido, mayor olvido de imágenes, recuerdos sensaciones.

• El poco uso de los datos y experiencias personales da lugar a que recordemos lo que usamos y se nos olvide lo que no usamos.

• Las experiencias, para el uso presente, retenemos más las experiencias más agradables.

En esta clase nos hemos introducido en el ámbito del CRM, sus áreas y los principales procesos cognitivos asociados a la tarea del TCP. Al tratar estos temas va tomando mayor relevancia el concepto trabajado inicialmente, en el cual mencionábamos que el ser humano es una de las variables más flexibles y adap-tables de la aviación comercial, siendo el elemento más vulnerable del sistema.

Además hemos desarrollado distintos aspectos potencialmente peligrosos para la seguridad operacional, ya que pueden generar serios accidentes.

Estos conceptos se relacionan directamente con los temas que estamos estudiando en la asignatura Infor-mación Aeromédica, relacionados con los sistemas de procesamiento de la información en el ser humano, funcionamiento de los sentidos y sistema visual y auditivo, efectos de la presión, temperatura, humedad, aceleración, estrés, etc. De modo que es importante tenerlos en cuenta para favorecer su comprensión.

TOMA DE DECISIONES

Podemos definir a la toma de decisiones como el proceso de:

• Elegir racionalmente un “camino a seguir” en forma sistemática, ordenada y con un proceso de análisis, juicio y selección.

• Seleccionar entre dos o más alternativas.

• Reconocer qué sucede y actuar en consecuencia.

CRM



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La Toma de Decisiones es un proceso cognitivo, altamente dependiente del contexto, mediante el cual se realiza una elección entre diferentes alternativas o formas para resolver determinadas situaciones.

La Enciclopedia del Conocimiento Aeronáutico, de la FAA, lo define de este modo:

La Toma de Decisiones “es el abordaje sistemático de los procesos mentales utilizados por un miembro de la tripulación para determinar consistentemente el mejor curso de acción en respuesta a un conjunto de circunstancias dado.” (Pilot´s Encyclopedia of Aeronautical Knowledge, FAA)

El entrenamiento CRM para tripulaciones hace foco en el uso efectivo de todos los recursos (humanos, de sistemas, soporte de información, etc.) para facilitar y mejorar la toma de decisiones.

La toma de decisiones se basa en la Conciencia Situacional y es un proceso, no es una acción.

Ese proceso puede ser: intuitivo o analítico.

• Proceso de toma de decisiones intuitivo:

En el caso de una emergencia, algunas decisiones deberán ser tomadas en un ambiente de gran presión y con muy poco tiempo para llevar a cabo el proceso de toma de decisiones analítico. En tales circunstancias un buen líder contará con el apoyo del grupo o equipo, siempre teniendo en cuenta que los enunciados de CRM deberán ser considerados aun cuando las decisiones deban ser realizadas intuitivamente.

Las decisiones intuitivas se basan en: reacciones, experiencia y entrenamiento.

• Proceso de toma de decisiones analítico:

Los principios de CRM reconocen que el Comandante mantiene la autoridad y responsabilidad por las decisiones tomadas durante las operaciones relacionadas con el vuelo. Sin embargo, la sinergia que se crea en el proceso de toma de decisiones cuando se consideran todos los recur-sos incrementa notablemente la calidad de las decisiones tomadas por el Comandante.

Es muy amplio el número de recursos que pueden ser consultados durante el proceso de toma de decisiones: otros tripulantes, ATC, despachantes, manuales y procedimientos. Un equipo que funciona sincronizadamente estará en condiciones de tomar decisiones de mayor nivel de calidad.



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Más adelante, en el apartado Trabajo en Equipo, ampliamos el concepto de “sinergia”.

El proceso de toma de decisiones analítico puede ser dividido en los siguientes cinco pasos:

1. Percibir e identificar el problema.2. Reunir información.3. Identificar y evaluar soluciones alternativas.4. Implementar la decisión. 5. Analizar las consecuencias de la decisión tomada.

A continuación, presentamos esquemáticamente el proceso de toma de decisiones de cinco pasos.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES EN 5 PASOS



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¿Cuáles son los principios del CRM en la toma de decisiones?

A partir de 1985, cuando la NASA llevó adelante un estudio sobre accidentes de aviación para determinar la in-cidencia del factor humano como “causa”, se desarrollaron y comenzaron a aplicar al entrenamiento en CRM, un conjunto de seis principios aplicables al trabajo de las tripulaciones, relacionados con la toma de decisiones:

1. Separar y delegar las responsabilidades de vuelo y monitoreo.

2. Ser específico en la delegación de tareas.

3. El “piloto que vuela” no debe realizar otras tareas secundarias (pilot flying - pilot monitoring).

4. Cualquier tripulante que tenga dudas sobre una autorización, procedimientos o situación, debe expresar su duda al resto de la tripulación.

5. Cuando existan interpretaciones diferentes o conflictivas de un hecho, éste debe ser resuelto a través de una fuente externa.

6. Información conflictiva de dos fuentes deberá ser verificada con una fuente independiente.

Existen distintas fuerzas que operan en la toma de decisiones:

1. Desde lo individual:

- La personalidad de cada una/uno - La autoestima - La propia percepción - El estrés

2. Desde lo grupal:

- Expectativas del grupo - Historia del grupo - Conocimiento entre sí de los miembros del grupo

3. Desde el entorno

- El tiempo - El tipo de problema

Presentamos en “Plan de vuelo 3”, en la sección Archivos, escenas de conversaciones de una pasajera que ha perdido a su hija en el avión, donde podemos apreciar las decisiones tomadas por el Comandante. Resulta interesante el ejercicio de analizar: ¿Qué decisiones toma el Comandante ante el incidente? Y, ¿Cuáles son las etapas del proceso de toma de decisiones que puedes identificar?



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LIDERAZGO SITUACIONAL

Una de las premisas que incluye el concepto de CRM es que para lograr mayor seguridad en las operaciones aéreas es imprescindible la participación activa de todos los tripulantes. Esto quiere decir que desde su puesto de trabajo cada tri-pulante debe contribuir a aplicar esta filosofía de trabajo a lo largo de cada vuelo, incentivado por quien es la cabeza de la tripulación: el Comandante, acompaña-do del Comisario o Jefe de Cabina.

Para poder conseguirlo es necesario que se pongan de manifiesto determinadas actitudes y habilidades que faciliten este estado de colaboración activa, habilidades que son propias de un buen liderazgo.

Debemos tener en cuenta que la capacidad para ejercer un buen liderazgo no es algo esperado exclusi-vamente en el Comandante (si bien es la mayor autoridad en el avión) ni en el Jefe de Cabina; cada uno de los TCP tiene como tarea liderar a todos los pasajeros que se encuentran en su sector, especialmente en una situación de emergencia.

Para analizar el concepto de liderazgo, desde esta perspectiva, abordamos dos conceptos que lo confor-man: el poder y la autoridad.

• El poder

El poder es la capacidad de una persona para influir en la conducta de otra. Esto implica al menos dos elementos:

1. Una estructura jerárquica que delega formalmente el poder hacia niveles inferiores.2. Una relación de dependencia más o menos rígida.

El poder emana del rol. Por ejemplo:

Si vamos conduciendo un automóvil, y desde un puesto policial nos hacen señales de deten-ción para cumplimentar una rutina de control de documentos, los policías tienen poder por-que han influido concretamente en nuestra conducta: nos hemos detenido en el lugar donde nos han indicado.

• La autoridad

La autoridad, en cambio, es un atributo personal y es otorgada por el otro que la legitima, por variables subjetivas como: la ética, el conocimiento, la experiencia, etc.

La autoridad se merece por la competencia y profesionalismo y su consecuencia es que cuando le otorgamos “autoridad” a un interlocutor, nos sentimos confiados, seguros y en “buenas manos”.

CRM



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A continuación presentamos algunas diferencias entre poder y autoridad, en un cuadro comparativo:

Poder Autoridad

− Es material.− Se consigue.− Se ostenta.− Eselenvasesincontenido.− Imponeconlapresión.− Seasientaenlafuerzaysedisfrazadeautoridad.

− Es moral.− Se gana.− Se ejerce.− Eselcontenidoquenosiemprenecesitaenvase.− Persuadeconlarazón.− Seasientaenlaresponsabilidadyejerceelpoder.

Pensemos… El TCP, desde que realiza su primer vuelo como miembro efectivo de la tripulación: ¿Tiene poder? ¿Tiene autoridad?

¿Cuál es la consecuencia de esa circunstancia frente a los otros miembros de la tripulación y frente a los pasajeros?

El liderazgo está emparentado con el poder, pero requiere que se le sume autoridad, ya que pocas per-sonas estarían dispuestas a actuar sólo por sumisión frente a una orden superior.

Los líderes, para ser tales, usan el poder validado por la autoridad, como medio para alcanzar metas grupales.

Nos acercamos, entonces a la siguiente definición:

Liderazgo es el proceso de influir en las personas para encauzar sus esfuerzos hacia la consecución de objetivos o metas predeterminadas. Esa influencia se deriva de dos fuentes básicas:

• la posición de poder del líder, o sea su rol; y• la disposición que tienen las personas a seguirlo, su autoridad.

El liderazgo efectivo se alcanza con el correcto equilibrio entre el poder asignado y la autoridad adquirida. En un balance entre autoridad y responsabilidad.



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En consecuencia:

Sin duda el TCP tiene poder, en tanto tiene “capacidad de influencia” y se espera que la utilice de la mejor manera según su rol en el vuelo.

Por otro lado, el TCP será “legitimado” como autoridad, en la medida que domine cada uno de los aspec-tos de su tarea y demuestre con sus acciones una actitud profesional, segura y confiada.

¿Cúal es el estilo de liderazgo más apropiado?

Existen muchas formas de clasificar los distintos estilos de liderazgos, durante mucho tiempo de lo que se hablaba era de la personalidad del líder, como carismático, autoritario, democrático, etc.

Hersey y Blanchard sostienen que las características personales y las actitudes que adoptamos no son o no deberían ser fijas e inamovibles, sino que, por el contario, deberían modificarse de acuerdo a la situa-ción, tanto operativa como vital, que estemos viviendo.

El modelo sostiene que los estilos de liderazgo a asumir varían en función de dos variables: la cantidad de dirección (conducta de tarea) y la cantidad de apoyo socio-emocional (conducta de relación), que el líder debe proporcionar a sus colaboradores para lograr los objetivos de la organización, teniendo en cuenta el nivel de madurez psicológica y profesional de aquellos y las características específicas de cada situación.

La madurez se define como, “la capacidad de formular metas altas, pero alcanzables; la disposición y la habilidad para asumir responsabilidades; la experiencia, la formación y las competencias profesionales, de un individuo o de un equipo de trabajo, para realizar una determinada tarea o desempeñar una función”.

El estilo de dirección que utilice un líder debe ser congruente con el nivel de madurez de cada co-laborador y de cada equipo de trabajo.

Para la teoría del liderazgo situacional, la persona madura es aquella que tiene un adecuado nivel de ap-titud (puede), de personalidad (es), de formación (sabe), y de motivación (quiere), en suma, que es eficaz.

¿Cuáles son las principales características de los cuatro estilos de liderazgo?

Vamos a analizar los comportamientos de un líder, que caracterizan a los cuatro estilos básicos de direc-ción, teniendo en cuenta el mayor o menor énfasis que el líder debe poner en las dos variables: “conducta de tarea” y “conducta de relación”, para ser congruente con el nivel de madurez del colaborador.

Podemos esquematizar el Liderazgo Situacional de la siguiente manera:



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V2.1

En cada uno de los cuatro cuadrantes del esquema, se definen los estilos de liderazgo situacional: E1 Lider Directivo, E2 Líder Persuasivo, E3 Líder Participativo y E4 Líder Delegativo.

Estilo E3: Participativo

Alta conducta de relación y baja conducta de ta-rea. Este estilo es necesario con los colaborado-res que van teniendo un mayor nivel de madurez profesional y psicológica. Tienen experiencia en sus funciones y el líder los va preparando para que se conviertan en líderes, a su vez participan en la toma de decisiones.

Estilo E2: Persuasivo

Es el estilo que aplica una alta conducta de tarea y alta conducta de relación. El colaborador tiene una creciente madurez profesional y el líder mo-tiva para desarrollar competencias laborales. Ex-plica decisiones y aclara dudas.

LIDERAZGO SITUACIONAL



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V2.1

Estilo E4: Delegativo

Tiene una baja conducta de relación y baja con-ducta de tarea. Los colaboradores tienen confian-za en sí mismos, autonomía en su trabajo, crea-tividad, responsabilidad, alta motivación y mucha experiencia laboral y capacidad para la toma de decisiones. El líder al delegar se libera de tareas rutinarias para dedicar su tiempo a funciones y tareas más importantes.

Estilo E1: Directivo

Tiene un alto grado de orientación a la tarea y bajo grado de orientación a las personas, y es útil para liderar a los colaboradores con poca o nada madurez en la tarea. En el caso de los TCP este estilo será el más adecuado a utilizar, por ejem-plo, en sus primeros días de labor a bordo.

Este modelo sostiene que el estilo de liderazgo en las distintas circunstancias debe ajustarse a la madurez de los liderados. Para liderar de manera efectiva, ya sea a los otros miembros de la tripulación, los pasa-jeros o cualquier otro actor de la operación; el líder asume el estilo más adecuado.

Es síntesis, el líder es aquel capaz de:

Pensemos…

¿Qué estilos de liderazgo deberán poner en práctica los TCP en las distintas circunstancias propias de sus tareas y responsabilidades (por ejemplo: en una emergencia, ante un grupo de pasajeros diplomáticos, ante un menor no acompañado, etc.)? ¿Qué conductas deberán desarrollar y qué conductas deberán evitar para ser efectivos?

• Establecer objetivos.• Asignar tareas.• Analizar y utilizar los recursos

disponibles.• Orientar la planificación.• Regular el flujo de informa-

ción en todos los sentidos.• Comunicar información rela-

cionada con la tarea.• Brindar feedback o retroali-

mentación permanente.• Saber escuchar.• Dirigir, controlar, orientar y

coordinar la actividad.• Monitorear y evaluar el des-

empeño del equipo.

• Establecer prioridades.• Motivar al equipo.• Conocer a su equipo de trabajo.• Crear un clima de trabajo apropiado.• Resolver y prevenir conflictos.• Brindar opinión sobre la calidad

de la tarea desarrollada (debrie-fing).

• Criticar el trabajo en privado.• Elogiar el trabajo en público.• Evitar el autoritarismo.• Ser el responsable final de las

decisiones que se toman.



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V2.1

Presentamos en “Plan de vuelo 2”, en la sección Archivos, escenas de conversaciones entre la pasajera y la tripulación, donde podemos apreciar al Comandante liderando la situación y poniendo en práctica toda la variedad de estilos de liderazgo que hemos trabajado en la teoría en esta clase. ¿Podrías identificar cuando el Comandante utiliza los distintos estilos de liderazgo?

TRABAJO EN EQUIPO

Existe una diferencia importante entre el concepto de grupo y el de equipo.

Un “grupo” es un conjunto de personas que interactúan entre sí de modo informal (caótico), mientras que un “equipo” supone un grado de organización, especiali-zación e interdependencia.

Un equipo es un conjunto de individuos unidos con un objetivo común, usando una metodología común, actuando en un espacio y tiempo determinado, tenien-do habilidades complementarias, basándose en valores compartidos y con res-ponsabilidad mutua.

Ahora bien… ¿cuál es el objetivo común de un equipo de TCP? y ¿cuáles son los riesgos de no actuar como equipo?

Analicemos la definición de equipo para el caso particular de una tripulación.

Un equipo es un conjunto de individuos… Una tripulación

unidos con un objetivo común… Trasladar a los pasajeros desarrollando una operación aérea segura y confortable para todos.

usando una metodología común… Procedimientos y recursos dispuestos por la aerolínea, en línea con estándares internacionales.

actuando en un espacio y tiempo determinado… Una aeronave, en un vuelo determinado.

teniendo habilidades complementarias… Habilidades relacionadas con el rol de cada miembro de la tripulación.

basándose en valores compartidos y con responsabilidad mutua. Valores, obligaciones y responsabilidades organizaciona-les y valores propios de la actividad.

Un concepto importante a la hora de caracterizar el trabajo en equipo en una tripulación, es el de sinergia.

CRM



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V2.1

La palabra deriva del griego y significa “cooperación”. Según el diccionario, sinergia es la acción de dos o más causas cuyo efecto es superior a la suma de los efectos individuales. La idea se aplica, por ejemplo, a la integración de piezas en una estructura técnica, de dispositivos para la comunicación, de sistemas y subsistemas en un organismo vivo y también se aplica en la interacción social.

El término se relaciona con los principios de la teoría general de los sistemas y en el contexto del CRM, al hablar de sinergia nos referimos al fenómeno en que el resultado de la influencia o trabajo de dos o más tripulantes, ac-tuando en conjunto, es mayor al esperado al considerar la sumatoria de la acción de esos agentes por separado.

Ahora bien… ¿Cómo se produce la transformación, en cada vuelo, de un grupo de personas (tal vez desconocidas entre sí) hacia el trabajo en equipo y la generación de sinergia?

Para integrarse, llegar a conformar un equipo y desarrollar sinergia en una tripulación, que lleve al óptimo desarrollo de las operaciones, es necesario que todos atraviesen en cada vuelo un proceso de formación del equipo; ya que de otro modo no llegarían a constituirlo un equipo en el sentido técnico que estamos considerando. El proceso se completa en cuatro estadios: afiliación, poder, realización y madurez.

Estos estadios para la formación y desarrollo de un equipo son progresivos y consecutivos; y si no se cumple con alguno de ellos, el equipo no llega a actuar como tal.

A medida que el incipiente equipo va avanzando por este proceso, alcanza mayores niveles de desempeño y logra maximizar sus resultados.

Presentamos el proceso esquemáticamente.

PROCESO DE FORMACIÓN DE UN EQUIPO



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V2.1

Donde:

1. Afiliación, se refiere a la integración inicial, cuando los miembros del equipo se conocen en-tre sí, se fijan las reglas del equipo y comparten los valores en los que el grupo se sustentará. Las características de esta etapa son: inseguridad de los integrantes ante los demás, timidez de actuación, falta de liderazgo, carencia de aceptación de algunos miembros, confusión en el planteamiento de valores y objetivos. Esta etapa transcurre al llegar al aeropuerto, en la oficina de tripulaciones.

2. Poder, refiere al momento de la distribución del “poder” como influencia, ya que esta etapa se produce durante el briefing. Aquí se va formado ese espíritu de grupo, necesario para amalgamar el equipo. Los integrantes conocen los valores, reglas y objetivos. La confianza va creciendo y empiezan a exteriorizar opiniones al resto. En este punto se inicia la dinámica del equipo. Se gesta la figura de un líder, cuya función es estimular la comunicación e interacción, moderar a los integrantes y retroalimentar a los miembros respecto a sus conductas y actitudes.

3. Realización, es el estadio en el que se llega a la productividad. Productividad es tener mayores resultados con los mismos o menores recursos. Para esta etapa el equipo ya está integrado, los miembros ya conocen y manejan las reglas y los valores compartidos. Se aplica un método común, se aprovechan las habilidades de cada uno y el talento de los integrantes para solucio-nar los problemas. En esta etapa el líder del equipo facilita los procesos, apoya las opiniones y motiva a los miembros a mejorar la tarea. Además, se logrará la completa integración de los miembros y se resaltarán las cualidades de cada uno. Para los TCP esta etapa se produce a bordo del avión, donde cada uno tiene el foco puesto en el objetivo común.

4. Madurez, es la etapa donde los miembros actúan de manera interdependiente. Cada miembro actúa de manera individual, pero apoyando y apoyándose en el equipo. Los miembros respon-den automáticamente a los problemas. Los objetivos se logran en base a decisiones sinérgicas.

El líder en la etapa de madurez se retira como tal, sólo ayuda a catalizar para el mejoramiento continuo. Ahora deberá ponerse énfasis en alcanzar la productividad y la mejora continua. El equipo deberá establecer mecanismos con los cuales se asegure su permanencia. La caracte-rística de esta etapa en una tripulación de cabina es que durante el servicio se utiliza mucho más el lenguaje no verbal que el verbal y se puede observar una concreta anticipación a las necesi-dades de los compañeros.

El proceso de formación del equipo debe cumplirse en cada vuelo y muy rápidamente. De lo contrario, no se alcanzará la madurez a tiempo, que es cuando realmente se trabaja en equipo. A favor de este proceso está el hecho de contar con:

• el profesionalismo de cada uno de los tripulantes;

• los roles en los que se distribuyen las tareas;

• el entrenamiento permanente, que todos saben que deben cumplir.



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V2.1

¿Cuáles son los elementos que facilitan la formación y cohesión del equipo?

• Identificación con las metas u objetivos comunes.

• Confianza mutua.

• Admitir el riesgo de la confianza mutua.

• Correcta comunicación efectiva.

• Compromiso.

• Correcta forma de resolver conflictos.

En los equipos de las tripulaciones de “alto rendimiento” destacamos los si-guientes factores de éxito:

• Efecto sinergia: “el todo es más que la suma de sus partes”.• Espíritu de cohesión: “la unión hace la fuerza”.• Sabiduría colectiva: “nadie sabe tanto como todos juntos”.• Convergencia de intereses: “todos para uno y uno para todos”.• Responsabilidad compartida: “todos volamos en el mismo avión”.

Presentamos en “Plan de vuelo 1”, en la sección Archivos, escenas de conversacio-nes de la pasajera y las tripulantes, al inicio de la película, donde podemos apreciar la calidad de la comunicación que las TCP establecen con la pasajera y entre sí, interac-tuando en equipo. En algunos casos su lenguaje no verbal no coincide con el verbal y en otros sí. ¿Podrías observar con atención e identificar cuándo ocurre esta situación? ¿Qué estadío del proceso de formación de un equipo han alcanzado las TCP?

De este modo, finalizamos este acercamiento a las esferas del CRM: Error Humano, Comunicación, Concien-cia Situacional, Toma de Decisiones, Liderazgo Situacional y Trabajo en Equipo; y decimos “acercamiento” dado que se trata de un tópico vasto en conocimientos e investigaciones y dinámico, en tanto incorpora perma-nentemente nuevos estudios y desenvolvimientos propios de los Factores Humanos.

Finalmente, siguiendo la metodología de las clases anteriores, presentamos el accidente ocurrido en el ae-ropuerto Los Rodeos, Tenerife, Islas Canarias, el 27 de marzo de 1977, considerado el peor accidente aéreo de todos los tiempos por el número de víctimas. Su importancia también radica en las investigaciones que ge-neró y en las conclusiones obtenidas, que provocaron el entrenamiento y desarrollo en Factores Humanos.



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V2.1

En “Accidente-KLM4805-PanAm1736-Tenerife”, en la sección Archivos, presentamos la teatralización de lo ocurrido en el accidente que involucró a dos jumbos 747 en el aeropuerto Los Rodeos, en Tenerife.

Para finalizar, resulta interesante considerar que todos los temas que hemos presentado en las sucesivas clases de Factores Humanos, siguiendo un orden secuencial, en la actividad aeronáutica se presentan de manera totalmente integrada.

La presentación de los temas uno a uno, es sólo a efectos o de su análisis, ya que en la vida real los as-pectos relacionados, por ejemplo, con la comunicación, son transversales, del mismo modo que se van desarrollando los estilos de liderazgo y el trabajo en equipo. También se van integrando los procesos cog-nitivos de manera simultánea, las características personales, experiencia, formación y las competencias individuales así como los factores organizacionales, en una estructura sistémica.

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