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XI Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas A.C.

(ACACIA)

CONDICIONES DE TRABAJO EN UNA PEQUEÑA EMPRESA DE MAQUILA Y MANTENIMIENTO INDUSTRIAL.

ESTUDIO DE CASO

MESA 15 PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS

ESTHER SANGINÉS GARCÍA ROBERTO VEGA ESQUIVEL

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE CELAYA

RESPONSABLE: ESTHER SANGINÉS GARCÍA DOMICILIO CONOCIDO, COMUNIDAD DE UMÉCUARO, MORELIA, MICHOACÁN. TELÉFONO 045 44 3305 2065, FAX 01 461 611 7979 (ITC) [email protected]

Guadalajara, Jalisco. 23, 24 y 25 de Mayo de 2007

mailto:[email protected]

CONDICIONES DE TRABAJO EN UNA PEQUEÑA EMPRESA DE MAQUILA Y MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

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CONDICIONES DE TRABAJO EN UNA PEQUEÑA EMPRESA DE MAQUILA Y

MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. ESTUDIO DE CASO

RESUMEN

Las condiciones actuales en micro y pequeñas empresas han contribuido a que

existan baja productividad y poca competitividad; así como personal insatisfecho y sin

posibilidades de desarrollo, ante esta situación ¿Cuáles pueden ser las acciones para

que las personas que trabajan en ellas, contribuyan al desarrollo de las empresas con

un alto nivel de satisfacción y productividad laboral? Se Intentaba demostrar con esta

investigación que si hay un mayor número de elementos que procuran la satisfacción, el

trabajador se puede desempeñar mejor. En la investigación documental no se

encontraron elementos suficientes para sostener dicha tesis. En la investigación de

campo, realizada en una pequeña empresa, se encontró que existe una administración

incipiente, la operación se desarrolla adecuadamente, aunque hay ciertos vacíos en

funciones de comercialización y en aspectos de recursos humanos y financieros. Los

trabajadores, por las condiciones laborales, tienen satisfechas sus necesidades

básicas, en tanto las superiores se difieren de acuerdo al nivel jerárquico, es decir,

mientras más bajo sea su nivel, tiene más presentes las necesidades de pertenencia,

estima y realización. Finalmente, la productividad no puede ser determinada, pues no

cuenta con una planeación y con la información requerida para establecer mediciones y

comparaciones. Entonces se propone que se establezcan las condiciones en las

pequeñas empresas que generen productividad y satisfacción al mismo tiempo.


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INTRODUCCIÓN

En esta ponencia se presenta un estudio de caso de una pequeña empresa para

comprender la forma en que cotidianamente opera; así como los aspectos de

satisfacción y productividad. Todo esto con base en la observación y participación

directa. Está ligada a una línea de investigación sobre micro y pequeñas empresas en

Celaya, los resultados de diferentes investigaciones se han presentado en los

congresos de Acacia, la primera en 2001 1 : “Actitudes y Valores de los Microempresarios

en la ciudad de Celaya”, a la que llamaremos de aquí en adelante “investigación

MYPES” y cinco tesis de licenciatura cuyos resúmenes se han presentado en esta

academia como ponencias. 2 Las conclusiones de la investigación MYPES fueron:

1. Existe entre los empresarios una cultura del miedo. Miedo a revisiones de

Hacienda, a la Cámara Nacional de la Industria de la Transformación

(CANACINTRA), a la investigación misma incluso.

2. Un enorme desorden e informalidad. Esto se refleja en la falta de análisis y

conocimiento de la situación económica, falta de preparación de propietarios y

empleados, falta de visión y de controles y reglas. Las cosas al “ahí se va”.

3. Robo y abuso de confianza. El robo hormiga se considera normal y no se

previene. Incluso robos mayores no se sancionan. Así, hay una merma

permanente de herramientas, materia prima, productos finales. Esto se da por

hecho y no lo consideran como pérdidas.

1 “Actitudes y Valores de los Microempresarios en la ciudad de Celaya (2001)”, presentada en el VI Congreso Nacional y Primero Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas de la Academia de Ciencias Administrativas, México D.F., abril 2426 del 2002. 2 Thomas Olalde Mireya. Estudio comparativo de dos Micro empresas de Acumulación Ampliada. Tesis para obtener el título de Licenciada en Administración. ITC., enero 2003 Rodríguez García Bárbara Gabriela. Factores de Éxito en una Microempresa. Estudio de Caso. Tesis para obtener el título de Licenciada en Administración. ITC. Marzo 2003 Moreno Quiroz Gloria: Las Actitudes y los Valores de Empresarios y Trabajadores como Factores Determinantes en el Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa (Estudio Comparativo de dos pequeñas empresas). Tesis para obtener el título de Licenciada en Administración. ITC., agosto 2004 Arreguín Esparza Lisl: Compromisos sociales, como acabar con una empresa exitosa (estudio de caso). Tesis para obtener el título de Licenciada en Administración. ITC. 24 de agosto de 2005. Vega Esquivel Roberto: Administración Recíproca. Un estudio de caso. Tesis para obtener el título de Licenciado en Administración. ITC. 13 de junio de 2006


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4. En algunas empresas existe una actitud de aristocracia decadente, las personas

heredaron la empresa y propiedades, y a pesar de que tienen capacidad de

invertir y crecer no lo hacen.

5. Muchos trabajadores responden más a la presión que a la responsabilidad.

A partir de estas conclusiones planteamos el siguiente problema de investigación:

Las condiciones actuales en micro y pequeñas empresas han contribuido a que

exista baja productividad y poca competitividad; así como personal insatisfecho y

sin posibilidades de desarrollo.

PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

La insatisfacción y la poca productividad traen graves consecuencias personales,

familiares, empresariales y sociales. Entonces, ¿Puede ayudar la aplicación de la

administración formal al desarrollo de las pequeñas empresas? ¿Cuáles son las causas

que generan insatisfacción en el trabajador? ¿De qué manera influyen las retribuciones

en los trabajadores? ¿El ambiente entre los compañeros y entre los trabajadores y los

supervisores o patrones para la satisfacción del trabajador? ¿Por qué hay poca

productividad en las pequeñas empresas? ¿Qué prácticas propician estas situaciones?

¿Qué actitudes en los empresarios contribuyen a aumentar la insatisfacción y a

disminuir la productividad?

Como responder a estas preguntas era difícil sin un acercamiento intenso a una

empresa, se decidió realizar un estudio de caso para profundizar en esos aspectos.

OBJETIVOS

v Describir la situación laboral de una pequeña empresa.

v Identificar las causas de la baja productividad y de la insatisfacción laboral de los

trabajadores.


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MÉTODO *

En esta investigación se utiliza la metodología cualitativa para profundizar y

complementar los resultados de una investigación cuantitativa y cualitativa previa: “la

investigación MYPES” a que nos hemos referido y los estudios de caso mencionados.

Las metodologías cualitativas enfatizan el significado, el contexto, la perspectiva

holística y la cultura. Los investigadores cualitativos tratan de comprender a las

personas dentro de su entorno. Para las ciencias sociales, “la explicación a los

acontecimientos no está dada en el acontecimiento mismo, sino en el contexto; en el

entorno en el cual se dan” (Orozco, 1999: 29).

En esta investigación se privilegia el procedimiento hermenéutico, que da mayor peso

a la interpretación de lo que sucede, busca comprender lo que pasa con el objeto de

estudio para comprender los factores subjetivos del caso.

El caso es una pequeña empresa, se busca comprender la forma en que

cotidianamente opera; así como los aspectos de satisfacción y productividad. Todo esto

con base en la observación y participación directa, pues uno de los autores (Roberto

Vega) para realizar la investigación, trabajó como un operario (auxiliar de torno), con la

aprobación de la empresaria y sin que los trabajadores lo supieran.

La razón por la que se eligió esta forma de investigación, es por la oportunidad que

presenta para vivir en el contexto que se está estudiando y ofrecer una aproximación

válida a la situación en la que se encuentran otras empresas de este tipo. Los

instrumentos que se utilizaron para compilar los datos que arrojó la experiencia como

trabajador fueron: un diario de campo y un registro, en donde se anotaron las

actividades relevantes, se describieron escenas, se transcribieron comentarios y

cualquier cosa que llamó la atención de la actividad diaria de los trabajadores. Después

* Información complementada con la Ponencia “La Metodología Cualitativa: Otro Enfoque en la Investigación Científica en Administración” (Patricia Martínez H., J. Ignacio Gómez R. y J. Luis Veloz G.), presentada en el VI Congreso Nacional y Primero Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas de la Academia de Ciencias Administrativas, México D.F., abril 2426 del 2002.


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de realizar este registro, se hizo un análisis del mismo para depurarlo y vaciar

ordenadamente la información relevante y pertinente para posteriormente mostrarla en

los resultados de la investigación.

En este caso se le dio un peso mayor a la interpretación y comprensión del objeto de

estudio, con base en la observación y participación directa del investigador.

JUSTIFICACIÓN

Esta investigación, toca y abre una puerta para la vinculación entre la escuela y

la empresa, tan necesaria para el progreso técnico y administrativo del sector

empresarial micro y pequeño en México que puede ayudar a superar el atraso

tecnológico y administrativo de las empresas pequeñas y el distanciamiento y

limitaciones de las instituciones de educación superior con respecto a la realidad.

FUNDAMENTOS

Los autores mexicanos que han escrito sobre administración y sus diversos

aspectos, no han creado una teoría específica para las MYPES. No se encuentra

tampoco la propuesta de un modelo administrativo que corresponda a las

características de los empresarios mexicanos, ni a sus peculiaridades. Sin embargo, se

puede considerar que la administración formal puede servir de base para reducir el

margen de incertidumbre y establecer pautas para que en estas empresas pueda

lograrse una acumulación ampliada. Debido a los límites de la ponencia y a que esta

investigación forma parte de un trabajo de equipo, cuyos fundamentos se han

presentado ya en esta Academia, no se repiten aquí ni las teorías ni los argumentos

presentados, pero se analizó la aportación de varios autores, Anzola Rojas, Koontz y

O´Donnell, Rensis Likert y de Faria.

TEORÍA DE MASLOW 3

3 Se sintetiza la teoría de Maslow a pesar de las limitaciones encontradas en ella, porque no se había revisado en ponencias presentadas con anterioridad y porque considera las necesidades de los trabajadores en forma diferente a las comentadas con anterioridad. Asimismo, es un fundamento con contenido sencillo y concreto, adaptable al aspecto laboral que nos ocupa.


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El autor afirma que el principio de la vida motivacional es la ordenación de las

necesidades en una jerarquía de mayor o menor prioridad (Maslow, 1987: 23). La

satisfacción relativa permite que aparezca el siguiente conjunto de necesidades

superiores. Considera que los satisfactores de necesidades básicas ya satisfechas son

menos valorados; y la gratificación de las necesidades superiores parece no ser

atractiva; la persona se enfoca en gratificar su necesidad actual, perdiendo de vista los

satisfactores de las demás necesidades.

El primer orden de las necesidades corresponde a las fisiológicas, que sirven de pauta

para las demás, son un punto de referencia. La persona se enfoca a satisfacer las

necesidades básicas, como el hambre, la sed, el sexo. Maslow considera que se tiende

a pensar que con la satisfacción de esas necesidades se estará en perfecto estado,

pero no es así, pues al satisfacer la necesidad fisiológica surge otra superior, y al

satisfacer esta otra, de nuevo surge otra más elevada.

En segundo orden se encuentran las necesidades de seguridad, que son: la estabilidad,

dependencia, protección, ausencia de miedo, ansiedad y caos; necesidad de una

estructura, de orden, de ley y límites. El fin dominante en las personas bajo necesidad

de seguridad es un factor muy fuerte por la protección. Se prefiere un trabajo fijo,

estable, una cuenta de ahorro, seguro médico; lo familiar y lo conocido. Buscan un

protector, un sistema fuerte del cual depender. Intentan ordenar, estabilizar, prever

contingencias, mantener el equilibrio.

El sentido de pertenencia y las necesidades de amor y afecto surgirán una vez que se

encuentren satisfechas las necesidades fisiológicas y las de seguridad. La

insatisfacción de las necesidades de este nivel hará que una persona sienta la ausencia

de amigos, compañeros, hijos; que requiera un lugar en la familia, en el grupo. Ahora

son predominantes los sentimientos de soledad, de destierro, rechazo, desarraigo.

Sufren los efectos de la movilización, los traslados. La frustración de las necesidades

de amor son causas básicas de la inadaptación. Es importante destacar que la

necesidad no es sólo de recibir amor, también consiste en darlo.


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Una vez satisfechas las necesidades anteriores surge la necesidad de una alta

valoración de sí mismos, de autorrespeto y de la estima de otros. En esta categoría se

encuentran primero los deseos de fuerza, logro, adecuación, competencia, maestría;

confianza, independencia, libertad. Luego los de reputación, prestigio, estatus, fama,

gloria, atención, importancia, dignidad, aprecio. Satisfacer estos deseos conduce a la

autoconfianza, valía, capacidad y suficiencia; a considerarse útil y necesario en el

mundo. Por el contrario su insatisfacción genera sentimientos de inferioridad, debilidad

y desamparo. La autoestima sana y estable se basa en el respeto merecido de los

demás y no en la fama o la celebridad y la adulación injustificada.

La necesidad de autorrealización se refiere a la necesidad de desarrollar el potencial

propio; llegar a ser lo que uno es capaz de ser. Según Maslow sólo aparece cuando se

han satisfecho las anteriores necesidades.

Aunque nos parece que algunos puntos son discutibles, sobre todo el de la

jerarquización de las necesidades, pues los seres humanos son altamente complejos, y

también el último ya que uno de los orígenes de la frustración está en anhelos y deseos

inalcanzables; la teoría de las necesidades, en esencia nos da un referente sobre los

comportamientos, motivaciones y necesidades de las personas. Asimismo, la teoría no

detalla la interacción de dos o más niveles de necesidad en la misma persona, puesto

que no se excluyen totalmente. 4

INVESTIGACIONES SOBRE SATISFACCIÓN

La bibliografía revisada sobre la satisfacción, no reporta evidencias claras de que

la satisfacción en el trabajo sea causa de mayor productividad en los empleados, que

4 La teoría de Maslow incluye otros aspectos interesantes en los que identifica otro tipo de necesidades que denomina cognitivas básicas, que son las necesidades de saber, de entender (Maslow, 1987: 34). Así, él se pregunta para ilustrar éstas, ¿qué motiva la curiosidad, el aprendizaje, la filosofía, la experimentación? Al respecto comenta que las necesidades de saber y conocer se presentan al estar satisfechas las necesidades básicas, así entonces, comienza la curiosidad. La expresión se encuentra ligada a la autorrealización “…la sociedad buena es la que permite que aparezcan los fines más altos de las personas, satisfaciendo todas sus necesidades básicas” (Maslow, 1987: 46).


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era nuestro postulado inicial, aunque tampoco se encontraron muestras de que se haya

estudiado a fondo esta relación causal.

No obstante, Blum y Naylor (1976: 522) presentan una variedad de factores que son

causas de la satisfacción en el trabajo, pero no le asignan ningún peso relativo. Los

factores son: el salario, la supervisión, la constancia del empleo, las condiciones de

trabajo, oportunidades de ascenso, reconocimiento de la capacidad, la evaluación justa

del trabajo, las relaciones sociales; así como la edad, la salud, el temperamento, los

deseos, el nivel de aspiraciones, las relaciones familiares, la posición social, las

recreaciones y las actividades en organizaciones. De tal modo que la satisfacción es

una actitud general, resultado de muchas actitudes específicas, basadas en factores

particulares del trabajo, las características individuales y las relaciones de grupo fuera

del trabajo (Blum y Naylor, 1976: 522).

Por otra parte, Robbins (1996: 325) hace un repaso de la literatura, concluye que las

variables relacionadas con el trabajo que determinan la satisfacción laboral son: que el

trabajo sea desafiante para la mente, las recompensas justas, condiciones laborales

adecuadas y buenos compañeros.

James Clark (en Kolb y otros, 1977: 97) habla acerca de la teoría de la motivación de

Maslow. Trata de analizar la motivación y qué la determina en las organizaciones. Las

necesidades que tienen los individuos les generan motivación para intentar

satisfacerlas. Con base en la jerarquía de las necesidades explica y relaciona algunos

factores como la productividad, la rotación y el ausentismo, con las condiciones en el

ambiente de grupo. Aclara, sin embargo, que el modelo de Maslow difícilmente se

puede poner a prueba en una investigación, debido a la diversidad de factores y

sistemas que influyen en el comportamiento, además que algunas variables son

incontrolables. Las interesantes conclusiones a las que llegó son:

• Cuando la seguridad en el empleo es baja, la productividad es elevada y la

rotación y el ausentismo son bajos.


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• Si la seguridad en el empleo es alta y la interacción social en el trabajo es baja,

entonces disminuye la satisfacción y la productividad es baja, en tanto que la

rotación y el ausentismo se elevan.

• Al presentarse alta seguridad en el empleo, interacción elevada y mucha

diferencia de estatus entre compañeros, la productividad disminuye y la rotación

y el ausentismo se incrementan.

• Si son elevadas la seguridad en el empleo y la interacción grupal, y tienen

estatus similar y liderazgo centrado en la producción, la productividad es baja; la

rotación y el ausentismo no fueron precisados.

• Al ser elevadas la seguridad en el empleo y la interacción grupal, y tener estatus

similar, liderazgo acomodaticio y poca contribución al trabajo, la producción es

mínima y la rotación y el ausentismo medios.

• Si la seguridad y la interacción son elevadas, y tienen estatus similar, liderazgo

acomodaticio, alta contribución al trabajo pero reconocimiento bajo, resulta alta

productividad y bajo nivel de rotación y ausentismo.

• Si son elevadas la seguridad en el empleo y la interacción grupal, y tienen

estatus similar, liderazgo acomodaticio, alta contribución al trabajo y

reconocimiento y apoyo de la compañía, también se presenta alta productividad

y bajo nivel de rotación y ausentismo.

Asimismo, Clark encontró que un grupo con estatus grupal similar mostró menos

rotación y ausentismo; además de una tendencia a mayor eficiencia y a que hablaran

de su trabajo más satisfactoriamente. Por otra parte, Adams demostró lo anterior, pero

también encontró que la eficiencia decrecía en un cierto punto en grupos de miembros

con estatus similar (Ibidem 102).

Herzberg y otros encontraron que factores como logros, reconocimientos, el trabajo

mismo, la responsabilidad, ascensos, entre otros, eran cuestiones relacionadas con la

satisfacción y, por el contrario, las normas de la empresa, la supervisión, el salario, las

relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo eran de insatisfacción (Blum y

Naylor, 1976: 531). En cuanto a la satisfacción como variable independiente, explica


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que hay estudios que han demostrado que en lugar de que la satisfacción genere

productividad, ésta provoca satisfacción, por el logro.

Hoppock (citado por Blum y Naylor: 525530) llegó a la conclusión de que las personas

satisfechas lo son por factores externos al trabajo, es decir, quienes son inestables

emocionalmente, pueden tener mayores dificultades para ajustarse a un trabajo y por

ende, pueden sentirse insatisfechos en él. En su estudio encontró que los satisfechos

eran estables emocionalmente, tenían una familia y posición social favorables,

seleccionaron su ocupación y fueron más jóvenes. En cuanto a la relación entre la

satisfacción y la producción, citan un estudio de Vroom, quien llega a la conclusión de

que no existe tal, antes llegaron a esa conclusión Brayfield y Crockett (Ibidem: 534).

Por su parte, Stogdill dice que la producción es una función de la estructura del grupo y

concluyó que sólo tendrá relación con la satisfacción cuando las condiciones que llevan

a la productividad sean las mismas que lleven a reforzar las expectativas de los

trabajadores (Ibidem: 537538).

LA PRODUCTIVIDAD

La productividad es la relación entre cierta producción y ciertos insumos. Se ve

afectada por una serie de factores importantes, entre otros, la calidad de los materiales

y la materia prima; el proceso; la capacidad instalada; la capacidad y actitud de los

operarios y la motivación y efectividad de los administradores. La productividad es

efecto de como los factores se relacionan entre sí.

Las utilidades de una empresa pueden aumentarse elevando precios, reduciendo

costos o con una combinación de ambos. El enfoque habitual de los pequeños

empresarios, se orienta por incrementar las ventas y no en controlar o reducir costos.

No se da la debida importancia a la productividad: a la reducción de los costos unitarios.


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La venta de unidades adicionales se refleja en un costo fijo más bajo, lo que aumenta la

rentabilidad, siempre y cuando no surja un incremento en los costos variables que

contrarreste el efecto positivo.

Debido a la dependencia de una empresa en su margen de utilidad, el efecto positivo

de una reducción de un peso en sus costos es mucho mayor que el de un incremento

de la misma magnitud en las ventas, como se muestra en la página siguiente con un

ejemplo ilustrativo: Tabla 1. Análisis de variables en la productividad PORCENTAJE UTILIDAD

COSTO UNITARIO

VOLUMEN DE VENTA

PRECIO UNITARIO

INGRESO TOTAL

UTILIDAD NETA

20% $ 16.00 500 $20.00 $10,000.00 $2,000.00

1. Incremento en ventas en 5% (25 unidades)

20% $ 16.00 525 $20.00 $10,500.00 $2,100.00

2. Incremento en precio en 5% (1 peso)

24% $ 16.00 500 $21.00 $10,500.00 $2,500.00

3. Disminución de $1.00 en costos (6.25%)

25% $ 15.00 500 $20.00 $10,000.00 $2,500.00

4. Combinación de disminución en costos e incremento en ventas 25% $ 15.00 525 $20.00 $10,500.00 $2,625.00

5. Combinación de disminución en costos e incremento en ventas y en precio

29% $ 15.00 525 $21.00 $11,025.00 $3,150.00 Fuente: Elaboración propia

En el primer caso se obtiene un incremento en el monto de las utilidades por un

aumento en las ventas, lo que es posible realizar por la empresa como resultado de su

labor comercial; sin embargo mantiene el mismo porcentaje sobre el monto de ventas.

En el siguiente caso se consigue un mayor incremento en el monto de las utilidades

debido a un improbable aumento en el precio, manteniendo los mismos costos, cosa

que difícilmente se consigue en las condiciones de la economía mexicana, el porcentaje

de utilidad tiene un aumento considerable.


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En el tercer caso, se consigue el mismo incremento ahora con la disminución en el

costo, que es lo que se busca resaltar, el beneficio de reducir los costos para mejorar

las utilidades, sin modificar ninguna otra variable. Cabe resaltar que no sólo se

incrementó el monto de las utilidades, sino su porcentaje, al mejorar de 20 a 25%.

Finalmente, se presentan dos casos sumamente positivos, como poder disminuir los

costos e incrementar las ventas, que incrementaría el monto de la utilidad ampliamente.

El caso extremo sería poder disminuir el costo de producción e incrementar las ventas y

el precio, dando incrementos considerables en todas las variables de resultados.

Para elevar la productividad, según Bain (Ibidem: 13), se puede afectar:

Métodos y equipo. Realizar cambios constructivos en los métodos, los

procedimientos o los equipos que afectan los resultados:

v Automatización de procesos manuales.

v Disminución del manejo del producto (volúmenes mayores).

v Eliminación de tiempos muertos.

Utilización de la capacidad de los recursos. Equiparar la capacidad para realizar el

trabajo con la cantidad de trabajo que se realiza, es decir, producir el potencial de la

planta o la capacidad instalada:

v Operar instalación y maquinaria con 2 o 3 turnos.

v Mantener a disponibilidad sólo las existencias necesarias.

v Optimizar el uso de maquinaria o vehículos.

v Optimizar el espacio hacia arriba.

Niveles de desempeño. Obtener y mantener el mejor esfuerzo de los empleados:

v Aprovechar los conocimientos y la experiencia de los empleados de más

antigüedad.

v Establecer un espíritu de cooperación y de equipo.

v Motivar a los empleados a adoptar como propias las metas de la organización.

v Proyectar e instrumentar con éxito un programa de capacitación (Bain, 1987: 13).


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Los directivos dedicados y competentes pueden generar el incremento de la

productividad estableciendo metas, desarrollando planes de acción y dirigiendo con

efectividad todos los recursos a su alcance.

Puesto que los incrementos generales de sueldo acaban con el entusiasmo de los

empleados responsables y cumplidores, el autor tiene una propuesta que denomina

sistema de intercambio, en el que los beneficios del empleo deben favorecer a ambas

partes; es una actuación en forma RECIPROCA: La empresa debe asegurarse que su

personal devengue el sueldo que se le paga y que utilice toda su capacidad e

inteligencia para alcanzar las metas de la organización, puesto que éstas no serán

satisfechas mientras no se satisfagan también las de los empleados (Ibidem: 25).

La labor del empresario, consiste en motivar a sus empleados para alcanzar niveles

más altos de productividad. Aunque la motivación es un deseo interno, se deben

conocer las condiciones que causan que las personas actúen, y crear un clima propicio

para inducir la actuación deseada.

Para mejorar la productividad se debe dar alguno de estos cambios:

A) Mantener el mismo nivel de producción y al mismo tiempo reducir los insumos.

B) Mantener el mismo nivel de insumos y al mismo tiempo aumentar la producción.

C) Incrementar el nivel de la producción y al mismo tiempo reducir los insumos.

La productividad es una medida relativa, de un momento actual a un periodo anterior.

Aunque también hay estándares, números, índices (% de cambio). La atención de la

productividad se debe enfocar no en las actividades, sino en los resultados.

DEFINICIÓN DE CONCEPTOS

ACTITUDES

Para Robbins (1996:180) las actitudes son afirmaciones evaluativas favorables o

desfavorables en relación con objetos, personas o hechos. Reflejan la forma en que la


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persona se siente acerca de algo. Por otro lado, según Kreitner y Kinicki (1997: 105)

son “un prejuicio aprendido a responder de una manera consistentemente favorable o

desfavorable con relación a un objeto dado”, por ejemplo: Agresividad, conformismo,

solidaridad, generosidad. Consideramos que para definir las actitudes no se puede

generalizar y entenderlas como prejuicios o reacciones determinadas por un juicio

previo ante una circunstancia. Son respuestas hacia situaciones específicas que son

influenciadas o fundamentadas por lo que la persona considera correcto realizar.

Nuestras actitudes son sin duda resultado de la manera particular de ser, pensar y

decidir, son subjetivas, porque cada uno de nosotros califica según su propio criterio

determinadas situaciones y responde de forma diferente ante ellas, adopta diversos

comportamientos. Los valores son el fundamento de nuestras actitudes porque al ser

éstos las convicciones de que tal modo de conducta es aceptable, delimitan el

comportamiento; por lo tanto, cuando una persona carece de un determinado valor,

responderá con una actitud negativa contraria al valor en cuestión y viceversa.

Las actitudes derivan de la interacción con nuestra familia y grupos a los que

pertenecemos, con lo cual las vamos modelando de acuerdo al contexto, al observar

cómo actúan, a fin de alinear las nuestras con las de ellos. Por tanto en el trabajo las

actitudes afectan el comportamiento laboral.

CONDICIONES LABORALES

Por condiciones laborales se entiende la circunstancia en que se llevan a cabo las

labores en una empresa. Incluye las formas de retribución, los modelos de operación y

producción, el estilo de comunicación y la manera de ejercer el liderazgo.

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

La empresa que permitió realizar esta investigación es del giro metal mecánico,

de torno y pailería, como se le conoce popularmente. Se encuentra en una de las

salidas de la ciudad de Celaya y cuenta en promedio con 15 trabajadores. Fue creada


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en 1986, cuando su actual propietaria dejó de trabajar para una empresa de la región

fabricante de electrodomésticos. Comenzó con la comercialización de productos para

autos y más adelante se dio cuenta que existía un amplio mercado para ellos, y que

éste se encontraba en crecimiento, por lo que decidió aventurarse a producirlos por su

cuenta. Adquirió máquinas y con el transcurso de los años llegó a tener esta fábrica.

Cuadro 1. Productos y servicios de la empresa

Maquinados Soportes para caja de velocidades Rectificados Cubrepolvos Dispositivos y herramientas Piezas de hule, neopreno, vitón y silicón Maquila de planos Mangueras Resortes especiales Hule pasillo Orings Loderas Fuente: Elaboración propia

Cuadro 2. Trabajadores de la empresa Nombre Edad Puesto/Función Preparación Observaciones

David 35 Encargado del taller Preparatoria

Era puntual, dedicado, ordenado, en pocas ocasiones daba indicaciones acerca del trabajo. Frecuentemente se dedicaba a trabajos muy especializados. Los torneros le reportaban a él

Tomás 42 Segundo al mando Secundaria

Encargado de soldadura, pailería y diseñador. Daba instrucciones a todos los operarios, supervisaba asesoraba y apoyaba los trabajos y diseñaba piezas. Era amigable y platicador.

Rafael 40 Tornero Secundaria Tenía experiencia y precisión en el torno, era muy puntual.

Adán 23 Pailero Preparatoria Era dedicado, eficaz, disciplinado y hábil. Segundo en pailería.

Rubén 22 Pailero Preparatoria Era muy callado y observador, aprendía rápidamente.

Omar 20 Pailero Secundaria Estaba incomodo en el trabajo, era introvertido.

Beto 31 Almacenista Secundaria Era muy callado y receloso.

Juan 24 Tornero Secundaria Era muy hábil, puntual y dedicado, observador e inteligente

Andrés 26 Tornero Secundaria Hábil pero distraído, impuntual e informal.

Chava 54 Vendedor Primaria Era apático y muy platicador.


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Benito 60 Velador Primaria Simpático, platicador y laborioso

Cholo 18 Tornero Secundaria Trabajador temporal.

Flaca 28 Contadora Licenciatura Mal carácter, impulsiva y alegre.

Chica 24 Auxiliar Licenciatura Callada y dedicada.

Señora 45 Aseo Enfermó y no volvió a presentarse Fuente: Elaboración propia

APLICACIÓN FORMAL DE LA ADMINISTRACIÓN

La empresa se ha desarrollado gracias a la visión, el conocimiento del negocio y

la dedicación de la empresaria; así como por un mercado en crecimiento, pero en

constante competencia. Sin embargo las técnicas que se emplean para la

administración del negocio son incipientes.

PROCESO ADMINISTRATIVO

Referente al Proceso Administrativo se tienen las siguientes observaciones:

1. La planeación es realizada por la empresaria junto con los dos encargados del

taller (David y Tomás). No participan los demás trabajadores, ni se les informa

como se realizó la planeación; sino como indicaciones del trabajo del día.

2. Esta planeación consiste en determinar las actividades a realizar en función de

los pedidos. Por tanto, se enfoca al área operativa y es de muy corto plazo, del

día o de la semana, no se tienen metas a cumplir a mediano y largo plazos.

3. La empresaria tiene una idea clara de a dónde quiere llegar. Pero no está por

escrito ni difundida en los trabajadores. No existen objetivos, ni metas; ni plazos

establecidos para las ideas de crecimiento.

4. No existe un diseño explícito de la estructura organizacional, no hay niveles, ni

puestos. Las funciones se desarrollan de acuerdo a las necesidades y con el

personal que se tiene. Se tiene una división básica del trabajo. Los torneros y

paileros tienen funciones específicas asignadas.

5. La supervisión es ejercida por los encargados del taller. La empresaria realiza

actividades de supervisión y da indicaciones eventualmente. Los trabajadores

reportan a los encargados del taller y solicitan indicaciones a ambos.


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6. La empresaria comunica en ocasiones a los encargados sus ideas respecto del

negocio. Tiene capacidad para ejercer un liderazgo más efectivo en las

operaciones, dirigiendo, orientando e impulsando las labores cotidianas.

7. Los estímulos económicos predominan, sobretodo a los encargados del taller.

8. La evaluación de las actividades es a satisfacción de los encargados y revisando

físicamente el resultado. Si no hay planeación difícilmente se puede evaluar el

desempeño del negocio por falta de estándares con qué hacer la comparación.

9. No existe algún tipo de manual, las normas se sobreentienden y en todo caso las

reprimendas se realizan por los encargados del taller, más por sentido común.

10.No se tiene control sobre el material que sirve de insumo para los procesos, sólo

de las herramientas y equipos de trabajo.

11.La empresaria, por haber sido operaria, conoce y comprende a los trabajadores y

sus necesidades, al establecer objetivos claros y obtener el compromiso de sus

empleados podría obtener mayor éxito en su empresa.

Por tanto, tenemos que no se aplica la administración formal completamente, puesto

que existen parcialmente los pasos del proceso administrativo y sobretodo le faltan

mayores elementos de control, una planeación más allá del corto plazo, establecida y

difundida en toda la empresa.

FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA

PRODUCCIÓN

Las actividades que implican los productos del negocio, son variables, puesto

que el trabajo se realiza dependiendo de la necesidad del equipo o de la parte a

cambiar. Asimismo depende de la existencia de pedidos; al no tener una programación

del trabajo existen muchos tiempos muertos y de ocio.

Las actividades de compras de insumos y materiales, las supervisa la empresaria,

puesto que conoce ampliamente el mercado, pero no sigue alguna programación, se da

de acuerdo a las necesidades de la operación.


19

En cuanto al almacén, controla piezas pequeñas y costosas de las máquinas; así como

algunas de éstas y herramientas diversas, no así el material para el trabajo. Además se

lleva un control, solamente de supervisión, para solicitar algún objeto y asegurarse la

devolución. No se tiene un registro. Lo que además causa disfunción, ya que se le paga

un salario al encargado.

La tecnología que maneja la empresa es actual, de hecho, la propietaria tenía la idea de

adquirir un torno con tecnología de punta, computarizado.

VENTAS

La empresaria tiene un amplio dominio del mercado en que se mueve la

empresa, lo que le da mucha confianza en su labor. Tiene una persona para ventas que

sólo ofrece los productos y realiza contactos para las ventas. Aunque ella misma es una

muy buena vendedora. Aun así, dependen de los pedidos de grandes empresas y de

los “trabajillos” que salen.

No existe un estudio de los clientes, de los competidores, ni de los productos. No se

determinan los precios con base a los costos totales que implican.

PERSONAL

La empresa no cuenta con algún plan de crecimiento para contratar a nuevo

personal, ni con las especificaciones del puesto, se basa en el conocimiento que se

tenga de la persona, o de la experiencia que muestre en el área, aunque los

trabajadores clave difícilmente se mueven.

La capacitación no se presenta como un proceso. Algunos trabajadores se capacitan de

manera informal, en el uso de programas de diseño por computadora por ejemplo.

Además, los trabajadores no muestran interés por aprender a manejar los programas,

fuera de los encargados del taller.


20

Puesto que no existe una estructura con puestos determinados y no se realiza ningún

tipo de planeación formal, se entiende que tampoco existe algún mecanismo de

evaluación del desempeño, excepto el de la supervisión directa, y a juicio de los

encargados del taller y de la empresaria.

En cuanto a las remuneraciones, se permite el pago de faltas o retardos; bonos

subjetivos, sobretodo a los encargados del taller, y de manera descendente a los

siguientes en la “jerarquía” que existe. Se cambian días de trabajo por tareas

específicas en sábado o domingo.

FINANZAS

El manejo financiero del negocio lo lleva directamente la empresaria, al parecer

junto con la administración de los propios recursos familiares, lo que dificulta la

determinación adecuada de los costos, los precios y las ganancias (o pérdidas).

La contadora se dedica a sacar reportes para cumplir con las obligaciones legales y

fiscales. Lo que limita demasiado su campo de acción y los posibles beneficios que el

área financiera debe ofrecer al negocio.

Además de no llevar un control efectivo de los costos incurridos, la falta de

presupuestos afecta la operación de la empresa, pues mantiene el cortoplacismo y la

improvisación, lo que puede ser la causa del cierre de las empresas.

Así pues se tiene claro que tiene buen funcionamiento de la labor productiva, y que

puede mejorar su desempeño con la implantación de técnicas de ventas y de mercado,

aplicar un control financiero y de identificación de costos.

PRÁCTICAS DE SATISFACCIÓN LABORAL

REMUNERACIÓN

El salario que reciben los empleados se encuentra por encima del promedio de

los trabajadores del giro, aunque con sus marcadas diferencias entre los distintos


21

cargos. Incluso estas diferencias pueden causar cierto malestar. Algunos de ellos

comentaban que el encargado del taller podía obtener hasta cinco mil pesos a la

semana, otro hasta 1 800 y el de menor ingreso obtenía 700. Noté algo de recelo por

tan marcadas diferencias, pero, comparando con trabajadores del mismo giro, se puede

decir que están bien remunerados. En este sentido, en general percibí que estaban

conformes con su salario y con la seguridad y estabilidad que les brinda su trabajo.

En cuanto a las prestaciones reciben las de ley; pero estaban inscritos en el IMSS con

un salario menor, lo que puede afectar su retiro y los beneficios que ofrecen las

instituciones de seguridad social como financiamiento para vivienda, entre otros. Sin

embargo, antes de terminar la presente investigación, se registraron los salarios reales

en el IMSS, y por tanto se les hizo el descuento correspondiente, cuestión que provocó

inconformidad, pues antes no se les hacía ningún descuento, todo era cubierto por la

empresa. Ellos aprecian más el monto de salario que reciben en efectivo cada semana,

que los beneficios que pueden recibir en un futuro de la seguridad social.

En la empresa se ponían de acuerdo para tratar el tiempo extra, de manera que no se

pagara tiempo extra. Si el trabajo a realizar se podía establecer con anterioridad, uno o

dos trabajadores descansaban un día entre semana y realizaban su labor en la tarde

del sábado, durante unas cuatro horas. De esta manera, la empresa no pagaba tiempos

extras y los empleados trabajaban menos tiempo, por el mismo pago. Aun así, cuando

laboraban tiempo extra, la dueña se preocupaba por el personal y les llevaba de comer.

TRATO

Los trabajadores tienen poco contacto con la empresaria; sin embargo, tienen

una muy buena imagen de ella. Ella muestra una actitud positiva con los operarios, pero

la interacción es mínima, por lo que tampoco genera algún tipo de actitud en ellos, tal

como la motivación. Da la impresión de estar alejada de la operación de su negocio,

aunque domina ampliamente las actividades y labores que realizan. Les festeja su

cumpleaños con un pastel y un presente. Ella muestra aprecio por ellos.


22

El encargado del taller se dirige también poco a los trabajadores, aunque se lleva bien

con ellos y existe buena comunicación. Da la impresión de querer ser “buena onda”,

amigo de los trabajadores, él también fue operario.

Los reconocimientos formales en estos trabajos, no existen, se da un reconocimiento de

los compañeros o implícito por el patrón, pero difícilmente será abierto y directo. Pero

les llena de orgullo el reconocimiento cuando lo dan los compañeros, les da estatus.

AMBIENTE

Las relaciones con los compañeros son muy importantes aunque no podemos

afirmar que pueden afectar negativamente el trabajo, pues se trabaja normalmente

aunque haya diferencias entre algunos trabajadores.

Existe un ambiente cordial y alegre, aún fuera de la empresa, pero termina en tomar

cerveza juntos y salir a los bares. Los trabajadores se bromeaban entre ellos, pero no

es un ambiente hostil y no hay decoración con desnudos. Hay una grabadora que toca

durante todo el día, excepto durante la hora del almuerzo, esto ayuda a alegrar el

ambiente y a trabajar mejor.

Los trabajadores pueden interactuar entre ellos a la hora de entrada, a la hora del

almuerzo; durante el trabajo, cuando van por herramienta o al realizar actividades en

otros aparatos, generalmente hay oportunidad de bromear. Además, por parte del

supervisor no hay restricciones para este tipo de distracciones. En el área de taller el

trato entre los compañeros es más común, el trabajo es colectivo.

En cuanto a la percepción de igualdad o de equidad puede decirse que como persona

parece haber similitud, la diferencia existe en cuanto a las actividades que realizan en el

trabajo y a la diferencias de sueldo. Pero parece no afectar directamente el rendimiento,

pero si los sentimientos de estima del trabajador, así como su participación en las

discusiones respecto a las actividades para trabajos concretos.


23

CONTENIDO

El gusto por este empleo, se debe a que su trabajo requiere de precisión, sacan

piezas a la medida, en milímetros, les satisface la exactitud con que pueden fabricar

piezas en el torno. Es un trabajo que requiere de concentración, es desafiante para la

mente y demanda habilidades manuales, les causa reto, no tanto el servicio que

ofrezcan, sino realizar algo con un buen grado de perfección; aunque es poco

reconocido por los jefes.

DESEMPEÑO EN RELACIÓN CON LA TEORÍA DE MASLOW

Hay trabajadores que son puntuales, hacen su trabajo de manera adecuada y

que no se les llama la atención. Otros con perfil intermedio y aquéllos que presentan

una situación problemática, llegan tarde, se les llama la atención, son distraídos,

problemáticos, erráticos..., se percibe que alguna de estas cuestiones tiene su origen

en factores externos a la empresa, sobretodo por la situación económica y familiar.

Podemos concluir que las necesidades fisiológicas (planteadas por Maslow en el nivel

más bajo) de los trabajadores de la empresa están atendidas, aunque mucho de la

conversación ronda en torno a la sexualidad; la alimentación es variada y en ocasiones

se presenta diferencia en la comida, de acuerdo a las posibilidades económicas del

empleado, los que ganan más, llevan mejor comida, aunque todos comparten el

momento y los alimentos en la hora del almuerzo. Este aspecto predomina sobre los

demás, puesto que los de menor rango (y salario) se excluyen del grupo, platican

menos, no se “llevan tanto”, no se expresan, más cuando están presentes los

encargados del taller. Así que podemos hablar de una clasificación de los trabajadores

en tres niveles: los encargados, los especialistas y los operarios. Evidentemente se

reflejan más las necesidades con esta clasificación según su nivel.

No era muy notable la necesidad de seguridad, pero sí por la situación económica de

los operarios, más apremiante; por lo que buscan ganar más para obtener satisfactores

como una casa, por ejemplo. Más allá de esto no existe precariedad en este sentido.


24

El sentido de pertenencia se distingue más, cuanto más alto es el nivel del puesto. Se

nota la seguridad, la pertenencia a la empresa, están más adaptados a la rutina diaria

del trabajo. En cambio, los operarios se muestran inseguros, en ocasiones muy

callados y tímidos, buscan hacer grupito con los de su mismo nivel.

La necesidad de estima y reconocimiento fue la más notable, pues aparece en todos los

niveles. Todos se esfuerzan por realizar con perfección sus trabajos, para luego

presumirlos a los compañeros. Incluso hasta solicitan hacer ciertos trabajos que

implican buen grado de complejidad. Los operarios tratan de competir y de igualar a los

especialistas y ambos a los encargados. Así entonces, se pudo notar en la

investigación, en los encargados un buen grado de satisfacción en este nivel, pues

obtienen ese reconocimiento tácito de los demás, en cambio, los especialistas tienen el

predominio de esta necesidad.

Finalmente, en lo que se refiere a la autorrealización, los encargados tienen satisfecha

esta necesidad, pues reflejan orgullo y tranquilidad por la trayectoria que tienen y que

los ha llevado a ocupar sus puestos. Tienen satisfechas sus necesidades básicas por

su salario, la seguridad que tienen en el empleo, la pertenencia a la empresa y por su

habilidad para realizar las labores, lo cual les genera compromiso con el trabajo y

muestran satisfacción y productividad.

RESULTADO DE LA OBSERVACIÓN PARTICIPANTE Cuadro 3. Nivel de satisfacción de necesidades

TRABAJADOR SEGURIDAD PERTENENCIA ESTIMA AUTORREALIZACIÓN ENCARGADO ALTO ALTO ALTO MEDIO ESPECIALISTA ALTO ALTO MEDIO BAJO OPERARIO MEDIO MEDIO BAJO BAJO El cuadro presenta el nivel de satisfacción percibido en cada necesidad Fuente: Elaboración propia

El escenario predominante percibido de manera general, respecto de los presentados

en el marco teórico de James Clark (en Kolb y otros, 1977: 97) fue el siguiente:


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Al presentarse alta seguridad en el empleo, interacción elevada y mucha diferencia de estatus entre compañeros, la productividad disminuye y la rotación y el ausentismo se incrementan.

La insatisfacción en los trabajadores se presenta principalmente por las drásticas

diferencias en los salarios y en la determinación de las compensaciones, aunque sea

un salario competitivo. En este caso el ambiente de trabajo influye positivamente, pues

existe buen trato de los encargados y la propietaria.

CAUSAS DE LA SATISFACCIÓN

Se puede afirmar que hay tres clases de satisfacción en los empleados: Cuadro 4. Tipos de satisfacción en empleados

1 Insatisfacción Ocasionada por el salario, y se presenta principalmente en los operarios

2 No satisfacción

Condiciones que no generan insatisfacción, por ser adecuadas, pero que no generan satisfacción como la supervisión, la cual no es coercitiva y tiende más bien a ser participativa, las relaciones en el trabajo, las cuales son cordiales y afectuosas, y la seguridad en el empleo.

3 Satisfacción

Los únicos elementos de satisfacción como tal, fueron el contenido del trabajo, el cual implica un reto y demanda la habilidad, la perfección, y los reconocimientos, generalmente implícitos por los encargados y tácitos por parte de los compañeros.

Fuente: Elaboración propia

TÉCNICAS DE PRODUCTIVIDAD

La medición de la productividad de entrada es difícil si no se tiene una

planeación establecida. Más aún si no se ha implementado algún mecanismo de control

del negocio. Ilusorio será tratar de disminuir los costos para ser productivo, sin

planeación y sin un registro y control sobre ellos. Más si se tiene el enfoque de

incrementar las ventas para poder subsistir.

Sin embargo, el negocio genera ganancias, pero las condiciones del mercado tienden a

ser cada vez más exigentes. La calidad de los productos de la empresa es adecuada.


26

Cumplen adecuadamente con la entrega de sus pedidos, los acabados de los

materiales y equipos trabajados; los insumos utilizados son de buena calidad.

Es difícil disminuir el manejo de los materiales y los productos, así como los tiempos

muertos, puesto que existe una buena distribución de la maquinaria, además de que no

se siguen procesos repetitivos únicos. Los materiales e insumos utilizados se compran

de acuerdo a las necesidades, no manejan volúmenes elevados de materiales que

luego no se procesen al corto plazo. Por este motivo, existe un número importante de

tiempos muertos, que son difíciles de eliminar, puesto que es mano de obra muy

calificada y no se puede prescindir de ella.

El equipo que tiene la empresa es adecuado, si bien existe equipo con tecnología más

avanzada, el que se tiene realiza las mismas funciones de manera manual; sin embargo

se tiene prevista la adquisición del equipo más avanzado.

La optimización de equipo y espacio puede mejorar. El espacio es demasiado amplio,

incluso puede ser utilizado para otra actividad productiva, sin afectar las labores

actuales. Existe un solo turno, aunque hay capacidad instalada para mantener por lo

menos dos, pero las condiciones del mercado no financian esa operación en las

condiciones actuales.

No existe un mecanismo de planeación adecuado por lo que los empleados no pueden

adoptar como suyas las metas de la organización. La empresa es pequeña por lo que

es propicia para fomentar la productividad, pues se puede adaptar fácilmente a nuevas

formas de trabajo. La empresa no presenta rigidez en su operación, tiene flexibilidad al

presentar normas y procedimientos, sólo de manera implícita. No existe actualmente

una estructura adecuada para incrementar la productividad, pero no sería difícil iniciar

un proceso de concientización, análisis e implantación de la productividad.

Un panorama más completo del estado de la empresa se muestra el siguiente cuadro:


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Cuadro 5.Condiciones de los elementos de la productividad ELEMENTO CONDICIONES

PRODUCTOS Calidad aceptable PRODUCTIVIDAD Sin mecanismos para medir y evaluar COSTOS No se lleva control MÉTODOS Y EQUIPO Funcionales CAPACIDAD DE LOS RECURSOS Aprovechamiento regular PERSONAL Desempeño apropiado CLIMA ORGANIZACIONAL Propicio para la productividad Fuente: Elaboración propia

CORRESPONDENCIA CON LA SITUACIÓN DE LAS MYPES Respecto de la investigación “Actitudes y Valores de los Microempresarios en la

ciudad de Celaya” ya citada anteriormente, se realiza un comparativo a continuación.

• La ascendencia de la empresaria es de artesanos, factor común en la

investigación.

• La educación de la Empresaria llega hasta la secundaria.

• No hay familiares en la empresa, factor poco común en MYPES, pero favorable,

puesto que nadie fuera de la empresaria interviene en la dirección del negocio.

• No hay planeación por escrito, ni sistema de control definido.

• Motivación a través de dinero, por medio de incentivos, que tampoco están

determinados con parámetros o condiciones establecidas, es intuitivo.

• Reclutamiento del personal realizado de manera informal.

• Cultura del miedo, sobretodo a las autoridades fiscales.

• En este caso sí hay orden en el lugar de trabajo.

• Se puso alguna medida de control para evitar robos (una persona a cargo del

almacén), la cual es ineficiente.

• La empresa no es heredada, fue creada y sostenida por la empresaria. Domina

el negocio y sabe a dónde se dirige, es además la base del sustento familiar.

• Los trabajadores son responsables, puesto que se mantiene un clima que

propicia una conducta satisfactoria.


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CONCLUSIÓN

La administración en la empresa se aplica incipientemente, falta establecer

formalmente el rumbo de la empresa por medio de la planeación, en la que se

establezcan claramente objetivos, metas a alcanzar y sus periodos de tiempo, que se

pongan por escrito y se den a conocer al personal, con lo cual se pasaría de una simple

supervisión de actividades a la evaluación y orientación de acciones mayores y de

mediano y largo plazo. Asimismo, plasmar la estructura organizacional y establecer

controles tanto para materiales y equipos como para el desempeño del negocio.

Las actividades fuera de la producción deben ser reforzadas para mejorar el

desempeño empresarial, implementar técnicas para incrementar las ventas e

incrementar los ingresos, además de un mecanismo para controlar y optimizar el uso de

los recursos financieros, así como generar información de los costos incurridos.

Los niveles salariales son pertinentes, aunque generan insatisfacción las marcadas

diferencias entre los niveles salariales y la asignación un tanto subjetiva de las

compensaciones; existe seguridad en el empleo, en tanto que las necesidades

superiores están más presentes cuanto más bajo es el nivel “jerárquico”, puesto que

existe mucha diferencia de estatus e ingreso entre los niveles. Existe un buen trato a los

trabajadores y un ambiente cordial, lo que genera estabilidad en el empleo, confianza

en los trabajadores, permanencia y productividad; además, el trabajo es desafiante. Sin

embargo,

La productividad de los empleados y de la empresa en general no se puede medir y

evaluar de manera específica, puesto que no existen metas, ni parámetros definidos. La

evaluación del trabajo es un tanto subjetiva, a juicio de la empresaria y de los

encargados del taller. Actualmente no se tiene información suficiente para mejorar y

establecer de manera formal los parámetros apropiados para evaluar la productividad y

la efectividad de la empresa; a pesar de lo cual la empresa se mantiene debido a que

tiene fortalezas y no sólo debilidades.


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Esas fortalezas son el nivel salarial, el trato y el ambiente de trabajo, el sentido de

pertenencia (más presente mientras mas alta sea la jerarquía del trabajador), además

de los equipos y materiales adecuados.

Entonces, se propone establecer las condiciones para que las micro y pequeñas

empresas propicien la productividad y la satisfacción laboral. Estas condiciones se

detallan en un modelo propuesto, denominado “Administración Recíproca” cuyos ejes

son la aplicación de la administración formal y diversas técnicas de satisfacción y

productividad. El modelo implica la aplicación del proceso administrativo: planeación,

organización, dirección y control; la implementación de las áreas funcionales básicas de

la empresa: producción, comercialización, personal y finanzas; técnicas de

remuneración al personal, del sentido de pertenencia y membresía; análisis de los

procesos de trabajo y del uso de equipos y materiales, así como las mediciones y los

parámetros del desempeño.

BIBLIOGRAFÍA

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30

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Celaya”, ITC, 2001, 27 pp.

factores de Éxi to en una micro emp resa. est udio de casoacacia.org.mx/busqueda/pdf/p05t15.pdf ·...

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