excelentes n2 julio 2015
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Nuevo número de Excelentes. Ya disponible el Nº2 de la revista empresarial Excelentes.TRANSCRIPT
EXCELENTES MOTOR
probamos el nuevo Tesla s p85 DEn El concEsionario TEsla dE WashingTon dE K sTrEETPOR RAFAEL DIRANZO
[ Toda la acTUalidad En TU rEVisTa digiTal ]
JUlio 2015
02EXcElEnTEs.Es
2
58.
Reforma delCódigo Penal
Pares ynones
La Ley Orgánica 1/2015, de 30 de marzo, de reforma del Códi-go Penal, que entra en vigor el día 1 de julio ...
La vida nos trae un reto tras otro (un conflicto grave en el trabajo, un ...
16. 20.
El pasado once de junio se publicó en el BOE la orden ECC/1087/2015 de 5 de junio, por la que se regula la obtención de sello de pequeña y mediana empresa Innovadora.
Existen en el ámbito nacional y regional diferentes entidades que fomentan, apoyan, impul-san y velan por la innovación específicamente para el sector turístico.
SELLO DE EMPRESA INNOVADORA
COCINANDO LA INNOVACIÓN TURÍSTICA
La Economía circular y la Gestión de ResiduosEn mi anterior artículo, re-
pasando algunos de los ...
Caminar para obtener beneficios eficaces para la saludEste artículo va dirigido a las
personas que han decidido...
Seguridad Alimentaria y Producto ArtesanalDos términos cada día más
utilizados en nuestro día...
Juguemos a GamificaciónDesde hace unos años, algu-
nas grandes empresas han...
Ley de vida más alláResulta bastante frecuente y
natural que las personas, ...
06.04.
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Excelentes.esNo.02 | Julio 2015
¿Quiénes somos?Redacción:- Charli [email protected] Purificación Baldoví [email protected] - Octavio [email protected] Julián [email protected] Esther [email protected] Cristina Martí[email protected] Rafael [email protected] Verónica [email protected] Adolfo Montalvo@adomon- Nadine Ló[email protected] David [email protected] Trinidad [email protected] Ernesto [email protected] Encarna [email protected] Miquel Llofriu@miguel_llofriu- Sergi Manautwww.sergiman.net- Raúl Contrerashttp://www.nittua.eu/- Elvira [email protected]
Diseño y maquetación: Héctor Vila [email protected]
Fotografía:Rozío Ruíz [email protected]
Edita:Dos Grados ComunicaciónC/ Ronda de la Química, S/NEdificio L’Andana, (Paterna) ValenciaTelf. 96 321 01 01E-mail. [email protected]. http://www.excelentes.es
3Excelentes.es
¿Qué te gustaría leer en el próximo número?Si tienes ideas para nuevos artículos y
temas para la revista, nos encantará
leer tus propuestas.
76.58. 114.
Gracias al concesionario Tesla de Washington de K Street y a YevgenlyMayo-renko* probamos el nuevo Tesla S P85 D, un coche excelente por tecnología y calidad.
Descubre qué personalidades os traemos este mes. Frases que ganan prestigio y perdu-ran más allá de sus autores, del contexto y del motivo por el cual su autor la propuso.
Consumir con moderación su-pone vivir teniendo en cuenta el límite del planeta para ase-gurar un futuro saludable para nuestros hijos, nuestra especie y nuestro planeta.
EL COCHE DEL FUTURO
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EL DÍA MUNDIAL DEL MEDIO AMBIENTE
Los auténticos gurús de la psicología positivaJosé, probablemente, haya
oído hablar de “El hombre ...
Presencia Cultural de la minoría mayoritaria femeninaEn el contexto del trabajo por
la participación de las ...
Los ninis del pasado, presente y futuro¿Esto quiere decir que los
hoy denominados “nini” ya ...
Si nuestras madres gobernasenMuchos de nosotros creci-
mos en unos hogares ...
La estrategia ha muerto, viva la estrategiaEn una reunión, Jeff, el direc-
tor de marketing, estaba ...
SmartBusinessActualmente estamos asis-
tiendo, prácticamente de ...
Gadgets Especial Verano 2015Apple Watch, Gopro Hero3,
Btwin Rockrider 500S, ...
LeccionesAprendidasEstos últimos años, han su-
puesto un darse cuenta...
Esclavos del talento en la redEl mundo de los Recursos
Humanos y los ...
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Envíanos tus propuestas para nuestro próximo número a [email protected]
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Pares y Nones
“GRECIA: ¿y ahora qué?”Técnicamente el impago de Grecia al FMI, por sí solo, no lleva a que Grecia sea declarada en “default” o cese de pagos de sus obligaciones de deuda.
Este martes, Grecia incumplió el plazo para efectuar un pago de cerca de US$1.700 millones al Fondo Monetario Internacional (FMI). De esta manera, Grecia se convierte en el primer país desarrollado en entrar en mora con el FMI.
El pago no realizado por Grecia es también el de mayor monto en mora en la historia del organismo multilateral.
El FMI no ha tenido en cuenta una propuesta de Atenas en el último minuto para alargar el plazo para realizar el pago, lo que pone el foco en una grave situación de contagio para el resto de economías europeas.
La decisión griega de no cumplir sus obligaciones con el FMI este martes es una indicación más del deterioro de relaciones entre Grecia y sus acreedores.
Alexis Tsipras ha convocado un referéndum hace escasas 72 horas para que los griegos den su opinión.
Grecia ha venido adelantando negociaciones con la “Troika” -formada por el FMI, el Banco Central Europeo (BCE) y la Comisión Europea (CE)- para refinanciar su actual deuda de cerca de US$320.000 millones.
El gobierno del primer ministro Alexis Tsipras en cambio argumenta que esas exi-gencias son humillantes y ha convocado un referéndum para el próximo 5 de julio para que sea el pueblo griego el que decida si acepta las exigencias europeas.
Mucho nos tememos que si Grecia se declara en “default”, esto desencadenaría una serie de eventos que podrían llevar eventualmente a que esa nación sea la primera en retirarse del euro.
La política de Tsipras deja a Atenas sin programa, con una grave situación eco-nómica y financiera y con un horizonte político de lo más complicado. El Gobierno griego empieza a ver que puede quedar en una posición muy difícil; tiene las de perder el domingo. La situación de liquidez de la banca es dramática, incluso con el corralito y los controles de capital. Y, con la economía parada y sin bancos, Atenas cualquier día puede tener problemas para pagar las pensiones.
La propuesta de Atenas no entra en detalles, pero deja claras unas cuantas cosas. Una: Tsipras necesita imperiosamente un nuevo rescate europeo. Dos: no quiere al FMI a bordo. Tres: reclama la reestructuración de deuda prometida en noviembre de 2012 por el propio Eurogrupo. Y cuatro: mientras todo eso llega, el Ejecutivo de Syriza ve imprescindible una ampliación del programa actual que no llegará. Euro-pa no está por la labor. “Es muy tarde para una prórroga”, dijo el jefe del Eurogrupo, Jeroen Dijsselbloem. “Un nuevo programa podría tener incluso condiciones más duras”, advirtió. Si es así, el futuro de Grecia se tambalea. Y los mercados decidirán si el efecto contagio, muy moderado hasta ahora, reaviva la crisis del euro.
Y ahora, pensemos que ocurriría en España si los homólogos de Tsiriza - Pode-mos- , ganan costa de poder en las próximas generales.
Por charli gimeno
“Los acreedores exigen que Grecia adopte profundas
medidas de austeridad fiscal antes de recibir
nueva financiación”
5Excelentes.es
Pares y Nones
“La 3ª Alternativa” La vida nos trae un reto tras otro (un conflicto grave en el trabajo, un problema de sobrepeso, una discusión con nuestro hijo…).Miramos las noticias por la no-che y perdemos la esperanza de que, algún día, se resuelvan los conflictos entre personas.Tomemos el camino que tomemos para resolver nuestras preocupaciones, siem-pre tendremos consecuencias naturales.Como dijo Albert Einsten “No podemos resolver los problemas importantes a los que nos enfrentamos desde el mismo nivel de pensamiento que los ha creado”.
Para resolver los retos más difíciles que nos presenta la vida, hemos de cambiar radicalmente nuestra manera de pensar, tomar una tercera alternativa.
Tendemos a pensar que la mayoría de los conflictos tienen dos caras: azul-rojo, trabajadores-patronal, padres-hijos, hombre-mujer…Cada alternativa está enraizada en una mentalidad muy concreta y bipolar y en ge-neral cada parte se considera virtuosa y racional y todo lo contrario, a la otra parte.
Pero quizá podríamos llegar a una solución mejor en la que ninguna de las dos partes ha pensado todavía… y encontrar juntos el milagro de la sinergia donde va-mos más allá y descubrimos algo nuevo y compartido transcendiendo el conflicto.
La sinergia está en todas partes. Igualmente que dos trozos de madera soportan juntos un peso exponencialmente superior al que podrían soportar por separado, veremos en este número que IPS, por ejemplo, creó una empresa desde la fortale-za y la pasión de su equipo. Igual que las secoyas entrelazan sus raíces para defen-derse del viento y crecen hasta alcanzar grandes alturas, en la entrevista a Prestige Curtain veremos que las crisis se superan con honestidad, innovación y coraje.
Pensar que solo se dispone de dos alternativas igualmente malas puede ser an-gustiante. Los antiguos griegos decían que era como verse atrapado entre “los cuernos del dilema”. Sin embargo, la mayoría de las veces, los dilemas son falsos.
El pensamiento bipolar debilita, nos achica, nos genera desesperanza.El manido consenso nos lleva a una solución desequilibrada de “perder-perder”, hasta que nos convertimos en cínicos.
Para transcender el conflicto, debemos examinarnos en primer lugar a nosotros mismos y ser honestos en reconocer nuestros paradigmas mentales que nos li-mitan el campo de visión.A continuación, debemos valorar el punto de vista distinto que nos presenta el otro y esforzarnos realmente por entenderlo. Desde el respeto, le aceptaremos, cuidaremos y valoraremos con una actitud positiva incondicional. ¿Difícil? La tercera alternativa habla de la innovación. Habla de coraje para superar el miedo al cambio, el miedo a lo desconocido. Habla de creatividad y esperanza. De todo esto podrás leer en este segundo número de la revista Excelentes y seguiremos hablando y acompañándonos en este apasionante reto de la búsqueda de la ex-celencia.
“Si quieres ser feliz; durante una hora, haz la siesta; durante un día, vete a pescar; durante un mes, cásate; durante un año, recibe una herencia; durante toda la vida, AYUDA a alguien”.
Por Purificación Baldoví Borrás
“El todo es más que la suma de las partes”
Aristóteles
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MedioambienteNo.02 | Julio 2015
En mi anterior artículo, repasando algunos
de los sectores de la vida diaria en donde más
sentido tiene la implantación de soluciones I+-
D+i, apuntamos el de los residuos y su gestión.
Quisiera tratar este tema de manera algo más
profunda aquí debido a su gran importancia.
Importancia no solo social, sino medioambien-
tal y de explotación de recursos. El problema
de los residuos no es únicamente de los países
desarrollados, es global.
La era de Internet no está evitando que cada
día se generen más residuos en todo el Mundo.
Si acaso puede estar variando ligeramente la
composición de éstos, nada más. Este aumento
paulatino nos acerca poco a poco a un horizon-
te de previsible futura insostenibilidad si no
empezamos a hacer algo al respecto de manera
inmediata.
Como el tratamiento global del problema es
excesivamente pretencioso y daría para bas-
tantes tesis doctorales y aquí sólo disponemos
de un espacio evidentemente muy limitado,
voy a centrarme en el problema español que
puedo llegar a conocer con cierta profundidad
debido a mi vinculación a una empresa tecno-
lógica de valorización energética de residuos y
a que, vocacionalmente, la rama de mi profe-
sión que más he desarrollado como arquitecta
es la de la eficiencia energética y arquitectura
bioclimática.
En España cada Comunidad Autónoma dispo-
ne, con mayor o menor acierto, grado de con-
creción y extensión, de un Plan de Residuos
que periódicamente va siendo puesto al día.
En nuestra Comunidad Valenciana, por ejem-
plo, contamos con el PIRCV, (Plan Integral de
Residuos de la Comunidad Valenciana), en vi-
gor desde junio de 2013. En Madrid terminan
el próximo año con su “Plan Regional de Resi-
duos Urbanos de Madrid 2006-2016”.
Todos ellos nos dicen que hemos de reciclar
y coinciden en que los vertederos son la peor
de las soluciones para la fracción de rechazo.
Hasta ahí todo va bien. En esto no están en
desacuerdo con la “Directiva UE 98/2008” de
19 de noviembre sobre Residuos.
Esta Directiva se desarrolla en España a través
de la Ley 22/2011 de 28 de julio de Residuos y
Suelos Contaminados. No obstante es impor-
tante porque, entre otras cosas, aparecen las
líneas maestras del futuro de la gestión de re-
siduos a nivel europeo, y por lo tanto también
español, y como la tendencia inexorable es la
de la paulatina eliminación de vertederos. Se
habla de su práctica eliminación en 2020.
LA ECONOMÍA CIRCULAR Y LA GESTIÓN DE RESIDUOS Por Cristina Martínez Marqués
Cristina Martínez Marqué[email protected]
Arquitecta COACV. Agrupación Arquitectura y
Medio Ambiente.
7Excelentes.es
MedioambienteNo.02 | Julio 2015
Tabla comparativa UE: Porcentaje de RSU que termina en vertede-ro (en España más del 50%)
De todos modos, el punto de arranque de to-
das estas políticas lentas y antiguas es erró-
neo en mi opinión y en la opinión de expertos
mucho más acreditados que yo. En mi última
asistencia al Congreso Nacional de Medio
Ambiente, (CONAMA), celebrado en Madrid
el pasado año, una única frase de Joan Puig-
dollers, (Regidor de Medio Ambiente y servi-
cios urbanos del Ayuntamiento de Barcelona),
resume perfectamente lo allí comentado; “Los
residuos urbanos no son residuos, son recur-
sos”. Esta simple idea debiera subyacer den-
tro de todos los PIR en vigor y futuros. Y es
posible atenderla, no como una utopía, sino
como una realidad tecnológica y económica
posible.
Si dejamos de lado por obvio que nos falta
mucho como país en el esfuerzo de reciclado,
no es menos cierto que tenemos campo tec-
nológicamente ya desarrollado para lograr
objetivos mucho más ambiciosos a la vez que
razonables a este respecto. Contemos pues
con ello. A partir de aquí, ¿qué podemos ha-
cer con el rechazo que no es posible reciclar
directamente?, (fracción orgánica, determina-
dos plásticos, residuos peligrosos, etc). Aquí
es donde se abre un abanico tecnológico que
por alguna razón incomprensible nos nega-
mos a contemplar y apoyar. Algunas de estas
tecnologías son ciertamente recientes y están
en continuo desarrollo y proceso de mejora,
pero precisamente por ello hay que apoyarlas
e incentivarlas. “Si es posible pensarlo es po-
sible construirlo”, entonces, ¿por qué nos ne-
gamos a apoyar estas tecnologías que pueden
hacernos tanto bien a corto y medio plazo y
que, gracias a su desarrollo, pueden resultar
un trampolín para futuras propuestas que,
quién sabe, puedan llegar incluso a solucio-
nar este grave problema que nos aqueja de
manera universal?
8
No toda la fracción de rechazo, es decir, la que
no es posible reciclar directamente, puede com-
postarse. A menudo el compost presenta altos
grados de contaminantes que no han podido
ser extraídos previamente a este proceso, como
metales pesados y compuestos químicos como
adhesivos, aceites minerales, etc. Además, no
toda la fracción rechazo sirve por su propia
composición para realizar compost.
Aunque la razón que explica la importancia de
la incineración en los países del norte de Euro-
pa es, fundamentalmente, su necesidad de calor
debido al clima y su desarrollo industrial, calor
que no es tan necesario en países como el nues-
tro, hay que decir que esta tecnología ha gozado
de un gran desarrollo respecto a su eficiencia
y seguridad, precisamente por el grado de im-
plantación que ha logrado en países como Ale-
mania u Holanda, (prueba inequívoca de que el
apoyo a tecnologías emergentes logra su mejor
desarrollo).
MedioambienteNo.02 | Julio 2015
9Excelentes.es
Sin embargo, la incineración por sí sola no puede
eliminar toda la fracción rechazo debido a la exis-
tencia de residuos posteriores al propio proceso de
incineración. Para ello se están desarrollando tec-
nologías muy prometedoras que únicamente pre-
cisan de apoyo social y económico para su desarrollo
óptimo, perdiendo un miedo absurdo que se suma a
la ya denunciada falta de apoyo a la investigación
y desarrollo. Cada una de ellas puede ocuparse de
un tipo de residuo, y alguna de todos ellos. Con la
idea de que los residuos urbanos no son residuos,
son recursos, en mente, estas tecnologías valorizan
energéticamente lo que ya no es valorizable de otro
modo. Gasificación, Pirólisis, Plasma, (tecnología
esta última muy prometedora), son ya una realidad
a apoyar que, tomando el residuo como recurso, no
sólo son amortizables en tiempos razonables, sino
que son económicamente rentables, (y eso, lo mire-
mos como lo miremos, es casi la única razón que
puede lograr salvar el resto de obstáculos).
No hay que tener miedo a la valorización energética
de este tipo de residuos, sobre todo si no existe otro
tipo de valorización para ellos. ¿Preferimos llevarlos
a vertederos que condenan y contaminan grandes
áreas de territorio quizás para siempre?
Valorizar los residuos, también energéticamente, es
una necesidad social y económica, además de nor-
mativa. La utopía de la no generación de residuos se
demostrará irrealizable y ya lo empezamos a vislum-
brar. La vida tiene su parte fatalista y posibilista. No
siempre los deseos tienen la posibilidad de ser cum-
plidos. Incluso desde el punto de vista más optimista
debemos reconocer que dejar algún día de producir
residuos es más un deseo que una futura realidad.
El mayor acercamiento que podemos alcanzar a esa
utopía es la de la economía circular. Si no contem-
plamos los residuos como tales, sino como recursos,
entonces ya habremos conseguido, en definitiva, no
generar estos residuos. Pongámonos ya a ello. En
este campo tampoco hay tiempo que perder.
10
Situado en el centro de la Villa Termal de Montanejos y recientemente rehabilitado, Casa Palacio es un antiguo palacio Solariego de los Con-des de Valterra al que se encuentra adosada la Torre Árabe, atalaya de la población. Su decoración se encuentra acorde con el entorno y sus habitaciones son agradables y acogedoras, siendo el restaurante donde se incorporan detalles más modernos que conjugan a la perfección con el más puro estilo rústico y constituye sin duda el mejor complemento a la estancia en el hotel.
Este discreto hotel ofrece a todos sus visitantes un ambiente muy agra-dable con un trato familiar, ofreciéndoles la posibilidad de disfrutar de las numerosas actividades lúdicas tanto para su salud y relajación como para la diversión.
Dispone de servicio de restauración, con platos tradicionales de la co-cina mediterránea de interior contemplados en su carta y multitud de platos caseros que componen los menús.
Hotel Restaurante Casa Palacio C/ San Vicente, 40 12448 Montanejos (Castellón) www.casapalacio.com Tel.: 964.131.293
ENTRA EN NUESTRA PÁGINA WEBWWW.CASAPALACIO.COM
11Excelentes.es
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Especializados en protección solar Prestige Curtain es una empresa especializada en sistemas de protección solar, tanto para el interior (sistemas de cortinas) como para el exterior (toldos, pérgolas y velas tensadas).
13Excelentes.es
¿Cuál fue su inicio empresarial?
Nuestros inicios se remontan a 1999, momento en el cual, decido ser independiente. Di un paso más y creé la empresa porque me gustaba mu-cho mi trabajo.
Desde su nacimiento, Prestige Curtain ya quería ofrecer “algo más” por lo que al principio, por las mañanas se vi-sitaba, por las tardes se montaba y por la noches se fac-turaba. Lo que fuera necesario. A base de trabajo, mucho esfuerzo y muchas ganas, poco a poco, la empresa creció hasta llegar a ser un equipo de18 personas. Actualmente somos 10 por las circunstancias.
En el año 2001, nuestra empresa se convirtió en distribui-dor exclusivo de la multinacional Italiana Mottura Italia, fabricante líder de sistemas de cortinas, la cual está pre-sente en más de 70 países.
El espíritu de la empresa es inconformista, luchador y proactivo. De todo se aprende, de los éxitos y de las derro-tas. Evolucionamos con lógica.
En Prestige Curtain somos un gran equipo de profesio-nales que disfrutamos escuchando mucho a los clientes, asumiendo los retos que éstos nos plantean y mejorando inspirados por los trabajos que se nos presentan.
¿Qué necesidades cubre la empresa que otras empresas de la competencia no cubren? ¿Cuál es su punto fuerte?
Ofrecemos un amplio abanico de posibilidades de instala-ciones para clientes particulares y para empresas.
Trabajan cualquier sistema de cortinas, telones, —moto-rizadas, domotizadas- , para discotecas, teatros, eventos específicos, ignífugos, con fantasía, con tratamientos con materiales nuevos.
Además trabajan exclusivamente con producto de calidad y ofrecen 5 años garantía
La reputación y el prestigio ganado a lo largo de los años, se ha conseguido a base todo lo anterior. Calidad, garantía y servicio personalizado y atento.
Entrevistamos a
Alejandro YarzaDirector Gerente de Prestige Curtain
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¿Qué rasgos de innovación caracterizan su actividad?
Nuestra innovación es el día a día. Hacer constantemente cosas diferentes abordando retos como el proyecto que se hizo para una compañía naviera en la que se hicieron las cortinas de 40 metros salvando problemas técnicos muy interesantes, lo que les permitió poner en práctica solu-ciones novedosas con materiales nuevos como fibra de carbono y charol a dos caras.
¿De qué proyecto está más orgulloso?
En general de todos. Desde lo más pequeño como uno que se hizo en Moraira con una vela .tensada con 5 puntos y con formas y color ibicenco rompedor en formas y colo-res, o trabajos importantes en la Ciudad de las Ciencias o la casa de Santiago de Calatrava en las que las cortinas estaban ocultas..
Lo cierto es que nos sentimos orgulloso de todo lo que ha-cemos por poco que sea porque nos gusta hacer bien el trabajo y disfrutamos con ello.
¿Cuál es el proyecto más difícil que han afrontado?
El nuestro. Superar la crisis, con honestidad y coraje. Cuestión de principios.
La crisis nos afectó de un modo importante porque llega-mos a facturar la mitad con la plantilla al completo.
Se intentó mantener a todo el equipo pero no fue posible. Fue necesario aflojar el peso de los costes. A base de es-fuerzo y trabajo hemos podido tirar adelante. El esfuerzo ha sidomuy duro pero luchar tiene recompensas.
Hoy por hoy estamos saneados y cuidamos mucho el día a día para seguir así.
Nosotros permanecemos y defendemos los puestos de tra-bajo.
15Excelentes.es
¿En algún momento pensó en tirar la toalla?
Muchas veces. Lo importante, es haber reflotado, estar y permanecer donde creemos que hemos de estar. Mi for-mación es a través de la experiencia y actualmente ya sa-bemos optimizar todos los costes para ser sostenibles por encima de todo.
¿Cuál es la escala de valores de la empresa?
Sobre todo, la seriedad, profesionalidad, buen hacer y tra-bajo en equipo.
Transparencia en la gestión frente al equipo e involucra-ción de toda la gente.
Para nosotros el trabajo en equipo es la base de nuestra empresa. La comunicación es esencial en la organización para garantizar la ejecución excelente de todos nuestros proyectos.
En el equipo, todos somos importantes para que el trabajo pueda ser muy satisfactorio para los clientes.
¿La gestión de la empresa está orientada a la RSE?
Si. La seguridad y la responsabilidad es lo primero tanto en los diseños como en la ejecución.
Actualmente tienen un plan formación continua en segu-ridad y están certificados en la normativa vigente en el sector.
¿Qué rasgos destacaría como “ser excelentes”?
El servicio ágil post-venta. El cuidado de los detalles y la máxima garantía de satisfacción de las expectativas de los clientes, incluso, las más difíciles.
¿Cuál es su propuesta de valor?
Nos definimos como profesionales que escuchan y dan so-luciones acertadas. Nos gustar distinguirnos por nuestra seriedad y responsabilidad y por ofrecer un buen produc-to y un servicio exquisito.
Nuestro prestigio es nuestra seña de identidad.
En 15 años hemos hecho muchos proyectos significativos en lugares singulares. Nos enorgullece sentir apreciados y conocidos por ello en el sector.
Vive el interior,disfruta delexterior“
PRESTIGE CURTAIN
Calle Llanterners 7 bajoPolígono Industrial d’obradors 46110 Godella - Valencia
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EmpresasNo.02 | Julio 2015
17Excelentes.es
Sello de Empresa
InnovadoraPor Esther Ciurana
El pasado once de junio se publicó
en el BOE la orden ECC/1087/2015
de 5 de junio, por la que se regula la
obtención de sello de pequeña y me-
diana empresa Innovadora así como
la creación y regulación del Registro
de la pequeña y mediana empresa
innovadora.
Muchas empresas de las que se de-
claran innovadoras con objeto de
mejorar su imagen ante posibles
clientes e inversores, no pueden ser
considerados como tales; ya que el
objeto de la sociedad así como los
procesos de gestión y producción
que aplican distan mucho de lo que
realmente son empresas I+D+I. En
España, donde el 99% de las empre-
sas son Pymes, y dado el reducido
número de empresas a las que se
le puede aplicar la característica de
empresa I+D+I, la creación de este
registro viene a regular un sector
que hasta ahora no estaba totalmen-
te definido.
Para poder formar parte de este re-
gistro de Pyme innovadora ,además
de reunir las características de una
Pyme : tener un volumen de nego-
cio anual inferior a 50 millones de
euros, menos de 250 trabajadores
o un balance general anual de 43
millones de euros; la empresa debe
además cumplir uno de los tres re-
quisitos recogidos en el articulo 6.2
del Real Decreto 475/2014, que son
los siguientes:
a) Haber recibido determinada fi-
nanciación pública en los últimos
tres años, sin haber sufrido revo-
cación por incorrecta o insuficiente
ejecución de la actividad financiada.
b) Haber demostrado su carácter
innovador mediante su propia ac-
tividad bien por disponer de una
patente propia en explotación en
un periodo no superior a cinco años
anterior al ejercicio del derecho de
la bonificación; bien por haber ob-
tenido, en los tres años anteriores
al ejercicio del derecho de bonifi-
cación, un informe motivado vincu-
lante positivo a efectos de aplicación
de la deducción a la que se refiere el
artículo 35 de la Ley 27/2014 de la
ley del impuesto sobre sociedades.
c) Haber obtenido alguna de las cer-
tificaciones que avalen su capacidad
de innovación, por ejemplo la espe-
cificación AENOR EA0047.
18
La inscripción, sin coste alguno
para la empresa, se realiza median-
te un sistema de firma electrónica
avanzada, en el Registro público de
PYMES innovadoras, que depende
de la dirección General de Innova-
ción y competitividad del Ministe-
rio de Economía y Competitividad.
El procedimiento lo inicia la Pyme
interesada aportando junto con
la solicitud, cualquier documento
que acredite cumplir con alguno
o algunos de los requisitos men-
cionados anteriormente, una de-
claración, bajo la responsabilidad
del solicitante, de que se cumplen
los requisitos para ser considerada
una PYME; asimismo se requerirá
una declaración de no haber teni-
do revocación total de las ayudas
alegadas y de hallarse al corriente
en el cumplimiento de las obliga-
ciones tributarias y frente a la se-
guridad social.
Una vez realizada la inscripción y
obtenido el sello, la PYME podrá
hacer uso del mismo exponiéndolo
en su sede y locales así como en las
operaciones de tráfico comercial y
con fines publicitarios que realice.
El aspecto mas importante de la
En materia laboral las Pymes po-drán obtener una bonificación de un 40% en las aporta-ciones a las cuotas de la Seguridad Social del perso-nal investigador contratado.
19Excelentes.es
Los requisitos para obtener el sello de “Pyme Innovadora” en empresas que llevan mas tiempo en funcionamiento son mucho mas exigentes
nueva normativa son las ventajas
fiscales que, por primera vez, no
son excluyentes entre si, pudiendo
compatibilizarse las bonificaciones
a la Seguridad Sociales y las deduc-
ciones por I+D+I.
En materia laboral las Pymes po-
drán obtener una bonificación de
un 40% en las aportaciones a las
cuotas de la Seguridad Social del
personal investigador contratado.
Respecto al impuesto de socieda-
des del ejercicio se podrán deducir
por actividades de investigación
y desarrollo el 25% de los gastos
efectuados por estos conceptos, pu-
diendo llegar a un 42% en algunos
casos, así como el 8% de las inver-
siones en elementos de inmoviliza-
do material e intangible, excluidos
los edificios y terrenos, siempre
que se demuestre que están afectos
exclusivamente a las actividades
de investigación y desarrollo.
A parte de la deducción anterior
se podrá practicar otra por acti-
vidades de innovación tecnológica,
cuya deducción a restar de la cuo-
ta integra del impuesto de socie-
dades, será del 12% de los gastos
efectuados en el periodo impositi-
vo por este concepto.
La inclusión en este registro tam-
bién será la base para la concesión
de futuros créditos específicos
en I+D+I. En el caso de tener que
obtener alguno de los certificados
que avalen la capacidad de inno-
vación, como requisito para obte-
ner la inscripción en el registro,
el coste del mismo dependerá del
tipo de empresa. En el caso de las
sociedades de creación mas recien-
te pueden solicitar el certificado
de conformidad de “Joven empresa
Innovadora” (JEI); en este caso, si
la inversión en investigación, de-
sarrollo e innovación tecnología
supone al menos el 15% de la tota-
lidad de los gastos durante los dos
ejercicios anteriores o en el ultimo,
si tiene menos de dos años de vida,
se le proporciona un sello especifi-
co. Tiene una vigencia de dos años,
su coste es aproximadamente de
1.000€ y se puede obtener en un
plazo de entre uno y tres meses.
Los requisitos para obtener el sello
de “Pyme Innovadora” en empresas
que llevan mas tiempo en funcio-
namiento son mucho mas exigen-
tes, no hay tasa fija , puesto que va-
ría en función del plan de negocio
y su situación especifica.
La permanencia en el Registro es
voluntaria, por lo que las Pymes
que figuren en el mismo, pueden
solicitar su baja en cualquier mo-
mento. De igual forma, las Pymes
que dejen de reunir las condiciones
que motivaron su inclusión en el
Registro podrán ser dadas de baja
de oficio.
Esther Ciurana.Godasem Asesores [email protected]: 96 381 69 00Plaza Ayuntamiento nº8 pta 12 - Valencia
20
¡Muy bien! Ya he interiorizado personal,
empresarial y organizativamente la impor-
tancia de innovar en nuestra empresa, pero
¡Y ahora qué! Si bien tengo los conocimien-
to y aptitudes propias o a través de recur-
sos humanos especializados que incorporo
en mi empresa, además de disponer de los
recursos económicos para comenzar a ser
una empresa turística innovadora de for-
ma sostenible y eficiente, lo más habitual
es encontrarnos que con el paso del tiempo
cada vez más empresas están dispuestas a
introducir la cultura de la innovación den-
tro de sus negocios, pero éstas se manifies-
tan de forma inquieta y les invade la sole-
dad y la desorientación hacia dónde tienen
que dirigirse con el objetivo de convertirse
en una empresa innovadora.
En este sentido, existen en el ámbito na-
cional y regional diferentes entidades que
fomentan, apoyan, impulsan y velan por la
innovación específicamente para el sector
turístico. Y en este número me gustaría
mencionar a aquellas entidades con las que
he colaborado a lo largo de mi trayectoria
profesional dentro del sector del turismo:
En primer lugar encontramos la Sociedad
Estatal para la Gestión de la Innovación
y las Tecnologías Turísticas (SEGITTUR).
Esta entidad depende del Ministerio de In-
dustria, Energía y Turismo, y se encuentra
adscrita a la Secretaría de Estado de Tu-
rismo, siendo la responsable de impulsar
la innovación (I+D+i) en el sector turístico
español, tanto en el sector público (nuevos
modelos y canales de promoción, gestión y
creación de destinos inteligentes, etc.) como
en el sector privado (apoyo a emprendedo-
res, nuevos modelos de gestión sostenible y
más competitivo, exportación de tecnología
española).
También desde esta entidad se gestionan
las Agrupaciones de Empresas Innovado-
ras Turísticas (AEIT), aunque una vez crea-
das y constituidas ya se gestionan con una
independencia propia. Una AEIT es la com-
binación en un espacio geográfico o sector
productivo como es el turismo, de empre-
sas, centros de formación unidades de in-
vestigación públicos o privados, y otros
agentes públicos o privados, integrados en
procesos de cooperación que les permita
obtener ventajas o beneficios derivados
de la ejecución de proyectos conjuntos de
carácter innovador y alcanzar una masa
crítica tal, que permita asegurar su compe-
titividad y visibilidad internacionales.
Cocinando la Innovación Turística
Por Verónica Nolte [email protected]
@veronicanolte
21Excelentes.es
Actualmente existen diferentes AEI’s Turísticas repartidas por toda la geografía española, siendo estas las siguientes:
• AEI ACENTUR• AEI ACTIVA Y RURAL• AEI Centro de Investigación CICtourGU-NE• AEI Clúster d’Innovació Tecnològica en Turisme de les Illes Balears• AEI Clúster TIC – Turismo Illes Balears• AEI Comunidad Valenciana – Empreses Innovadores Turístiques Provincia de Castelló• AEI de Restauración, Turismo y Hospeda-je de Galicia• AEI del Turismo Accesible• AEI El Viajero Experiencial• AEI en Turismo Tecnológico e Industrial• AEI Gran Canaria• AEI Granada• AEI Clúster Turístico de la Comunitat Valenciana• AEI Ibiza Music• AEI Instituto Tecnológico Hotelero (ITH)• AEI León Innova• AEI Máster Tour Alliance• AEI Ruta del Vino y del Brandy del Mar-co de Jerez• AEI Ecoturismo en Espacios Naturales Protegidos• AEI Termal de Galicia• AEI Turismo de Golf• AEI Turismo de Madrid• AEI Turismo de Navarra• AEI Turismo de Tenerife• AEI Turismo Ecuestre• AEI Turismo en Reservas de la Biosfera Españolas• AEI Turismo Idiomático• AEI Turismo Médico de CAT• AEI Turismo Naútico • AEI Turismo Rioja Alta• AEI Turismo Rural Castilla – León – TURINCAL• AEI Turismo Rural de Extremadura
En tercer lugar debemos destacar una inicia-
tiva llamada THINKTUR – Plataforma Tec-
nológica de Turismo, que se presenta como
un foro común en el que los usuarios turísti-
cos comparten información y conocimientos
sobre la aplicación de la tecnología y la inno-
vación en el sector turístico. Esta plataforma
se divide en dos áreas, por un lado sirve de
punto de encuentro del sector turístico es-
pañol en temas de tecnología, innovación y
turismo; y por otro lado, es el espacio donde
interactúan las AEIT’s anteriormente cita-
das y sus respectivos socios.
Finalmente, pero no menos importante des-
tacar la labor de INVAT•TUR (Instituto Va-
lenciano de Tecnologías Turística) que es
un centro concebido como plataforma de
encuentro de todos los agentes del sector tu-
rístico y que representa uno de los ejes de la
mejora de la competitividad y sostenibilidad
del modelo turístico de la Comunitat Valen-
ciana, a través del desarrollo de proyectos de
I+D+i y de la adaptación a las nuevas ten-
dencias del mercado turístico en todas sus
vertientes.
22
C/ La Paz, 17 Pta. 346003, valenciaTelf. 96 329 37 50E-mail. [email protected]. www.nideker.es - www.ladaa.com
23Excelentes.es
24
SaludNo.02 | Julio 2015
Caminar para obtenerbeneficios eficacespara la saludEste artículo va dirigido a las personas que han decidido hacer ejercicio por motivos de salud.
Lo primero, para despejar
las dudas acerca de si te-
ner un trabajo en el que se
anda bastante es suficiente,
o debe implementarse con
algo más, contestaremos a
la pregunta:
La respuesta es que el ejer-
cicio físico es una actividad
que se realiza de manera
sistemática. Trabajar de
camarero es una actividad
física y salir a caminar po-
dría ser ejercicio físico.
Ambas formas de “mover-
se” tienen efectos positivos
para la salud, hasta el punto
de que el ejercicio físico se
puede y se debe prescribir
como si de un tratamiento
médico se tratara ya que
previene la muerte tem-
prana por cualquier causa,
entre ellas la enfermedad
cerebrovascular, la hiper-
tensión arterial, el cáncer
de colon y mama, la diabe-
tes tipo 2, el síndrome me-
tabólico, la obesidad, la os-
teoporosis, la sarcopenia, la
dependencia funcional y las
caídas en ancianos, el dete-
rioro cognitivo, la ansiedad
y la depresión.
¿Es lo mismo realizar una actividad física que hacer
ejercicio físico?
Por:
Nadine López Monfort.
Asesora nutricional
y conferenciante.
¿Cuándo podemos afirmar que caminar es ejercicio físico?
Eso depende del número pasos, de las tandas
(tiempo que dura la caminata sin interrupciones)
y de la cadencia (pasos realizados en cada minuto).
Así pues, si ha decidido empezar a caminar por
salud, lo mejor es hacerlo bien para conseguir op-
timizar los beneficios.
Nadine López Monfort.
25Excelentes.es
SaludNo.02 | Julio 2015
“Trabajar de camarero esuna actividad física y salir a caminar podríaser ejercicio físico”.
Recientemente se han realizado varios estudios con el objetivo de determinar qué es lo más eficaz en
cuanto a número de pasos, duración de las tandas y cadencia. Para hacerlo se tomaron una serie de
parámetros que podían medirse fácilmente y que se relacionan con el nivel de salud. En uno de ellos
por ejemplo, se midió el porcentaje de grasa, el Índice de Masa Corporal, el perímetro de la cintura y
la presión arterial. En función de los parámetros antes mencionados, relacionaron nivel de beneficios
obtenidos y tipo de ejercicio:
Beneficio
BAJO
ALTO-BAJO
ALTO-ALTO
Nº de pasos/día
Menos de 5.000
Más de 5.000
Más de 5.000
Cadencia
-
Menos 60 pasos/minuto
Más de 60 pasos/minuto
Tanda
-
O que la cadencia dure menos de 1 minuto
Tandas de más de 1 minuto
26
Efectivamente, es un poco complejo de entender y por tanto de convertir en un consejo útil, así que,
resumiendo diremos que si para proteger nuestra salud hemos decidido caminar y por lo leído hasta
ahora, consideramos útil comprarnos un podómetro para contar los pasos, lo recomendado es:
Nº de pasos
3.000
Cadencia
100 pasos/minuto
Tanda
30 minutos o 3 tandas de 10 minutos
Frecuencia
5 días por semana
Además tendremos, como com-
plemento a este ejercicio, la ac-
tividad física propia de nuestras
ocupaciones diarias.
Y si preferimos controlar la dis-
tancia y el tiempo empleado en
recorrerla, lo aconsejado sería
como mínimo, los 30 minutos
comentados a razón de 2-4 km.
recorridos, 5 días a la semana.
También se ha sugerido que rea-
lizar ejercicio intenso al menos
20 minutos con una frecuencia
de 3 días días semanales sería
equivalente. Se considera ejerci-
cio intenso, por ejemplo, correr
a un ritmo de 8-9 km/h., hacer
montañismo, ciclismo a 21 km/h
o nadar 35 m/m.
Respecto a ejercicios de fuerza
y flexibilidad también existen
propuestas basadas en funda-
mentos científicos como los que
se acaba de exponer en referen-
cia a los paseos o caminatas.
27Excelentes.es
Este plan de ejercicio sería com-
pleto si se añadiera una activi-
dad que mejorara el equilibrio
como bailar, 3 veces por semana.
Antes de empezar a caminar
debe hacerse un calentamiento,
que consistirá en andar de ma-
nera suave durante 5-10 minu-
tos, del mismo modo que al aca-
bar se irá bajando la intensidad
durante ese mismo período de
tiempo.
Esta programación deportiva
junto a unos hábitos o estilo de
vida saludable contribuye a la
reducción de la mortalidad en
un 43%. El resto depende de la
biología/genética, medio am-
biente y sistema de salud, con
una incidencia menor que los
hábitos de vida, si se valoran
por separado.
Objetivo
Fuerza
Flexibilidad
Frecuencia mínima
2 días/semana no consecutivos
2 días/semana
Grupos musculares
BrazosHombros
TóraxAbdomenEspaldaCaderasPiernas
Los mismos
Repeticiones
0-15 para cada grupo
3-4 para cada grupo(se hacen de forma lenta y progresiva,
manteniendo el estiramiento durante
10-30 segundos)
28
29Excelentes.es
30
Calidad de ProductoNo.02 | Julio 2015
Dos términos cada día más utilizados en nuestro día a día y que por el uso excesivo en la industria alimentaria y la mercadotecnia, han ido perdiendo su verdadero significado.
La seguridad alimentaria, tiene sentido en aquellas
sociedades en las que todas las personas tiene ac-
ceso físico, social y económico a suficientes alimen-
tos para satisfacer sus necesidades; por lo tanto en
nuestra sociedad se está apreciando un creciente
interés en saber si realmente los alimentos que
se consumen cumplen la Ley Alimentaria vigente,
para saber si de esta proteger la salud e intereses
del comprador, generando confianza en los mismos
y facilitando la compra de ese producto.
Por lo tanto el último beneficiario de dicha segu-
ridad es el productor, ya que de esta manea se da
cierto valor a su organización, facilitando el comer-
cio interior y el acceso a los mercados debido a una
mayor transparencia en la gestión.
La seguridad alimentaria nos asegura desde la sa-
lud animal y vegetal hasta que vamos a comernos
el producto, es decir que todo el proceso que se rea-
liza garantiza la salud del consumidor.
Producto Artesanal Seguridad Alimentaria y Por Elvira Caballero
calidad
de producto
31Excelentes.es
Integrándolo con el tema anterior, el consumidor que exige seguri-
dad alimentaria en los productos que compra, no tiene tan claro que
un producto fabricado en condiciones que huyen de la industrializa-
ción lo cumplan, por eso, se debe asegurar que cumpla una correcta
certificación en la que asegure que el proceso de fabricación cum-
ple la normativa de la Ley Alimentaria, y así equiparar en cuanto
a este término a un producto industrializado, por otra parte, dicha
certificación debe asegurar que el producto ha seguido un proceso
realmente artesanal, es decir que no sirve que ponga en el etiquetado
de la marca del producto que es artesanal, sino que se debe tener
constancia que el proceso seguido para su realización es realmente
artesanal.
Por tanto la problemática seguramente esté en un sistema, en el que
las grandes marcas publicitan algo que realmente no cumple y una
mayoría de consumidores que no saben lo que están comprando, por-
que desconocen los sistemas de etiquetado y no leen la “letra peque-
ña” de lo que compran.
Los últimos avances en cuanto a esta
seguridad alimentaria son los de los eti-
quetados que hacen referencia a intole-
rancias y alérgenos, para lo cual existe
una nueva normativa según la cual deben
aparecer en productos tanto envasados
como no envasados, un listado de alér-
genos e intolerancias que contengan los
productos comercializados.
Socialmente se asume que los productos
que se compran en grandes cadenas de
supermercados o marcas conocidas que
siguen un proceso industrial elaborado
en el que la producción es en cadena e
interviene maquinaria precisa y tecnolo-
gía punta, aseguran dicha seguridad, pero
¿qué sucede con los productos que siguen
distintos procesos?
Un ejemplo de ese caso sería el producto
artesanal, término también muy utiliza-
do últimamente y que en ocasiones no se
utiliza de manera correcta ni por parte de
los productores ni de los consumidores.
El término artesanal hace referencia a algo especial, único, que huye del proceso de fabricación masiva.
Lo artesanal implica una calidad dimen-
sional mucho mayor que una simple
etiqueta en el producto: es un producto
normalmente de elaboración natural,
manual, con detalle y cuidado, que refle-
ja experiencia y tradición. Todo esto son
atributos positivos que indirectamente
imprimen “calidad” en el consumidor y
que por otra parte son bastante subjeti-
vos, es decir, no existe una línea definida
entre un producto que se ha elaborado
con detalle y cuidado y uno que no.
SEGURIDAD ALIMENTARIA
calidad
de producto
32
33Excelentes.es
34
EmpresasNo.02 | Julio 2015
Desde hace unos años, algunas grandes empresas han empezado a tomar
acciones desde sus departamentos de marketing y Recursos Humanos que
acuñan bajo el nombre de gamificación o ludificación.
Juguemos a Gamificación
Por David [email protected]
¿De qué se trata esta nueva tendencia empresarial?La gamificación consiste en aplicar técnicas de juego en entornos no lúdicos: se trata de trasladar al entorno empresarial algunos elementos propios de juegos.
Licenciado en Derecho y ADE por la Universidad de
Valenciana. Curso de especializa-ción en Gamificación
por la Universidad de Pensilvania.
Consultor y formador, especializado en proyectos de
emprendimiento y star-tups
35Excelentes.es
Pueden aplicarse estas técnicas sobre los clientes o sobre los pro-pios trabajadores, con finalidades similares.
Se trata de transmitir nuestro mensaje comercial o corporativo, según a quien vayan dirigidas las acciones, crear hábitos, interac-tuar con los diferentes públicos, pero tratar de hacer que todas es-tas actuaciones no sean fruto de un constante bombardeo de pu-blicidad, sino que la motivación nazca del propio sujeto: desarro-llar la motivación intrínseca.
En el campo de Recursos Huma-nos ofrece interesantes posibili-dades de mejora del rendimiento del personal, mejora de la produc-tividad y auditar al mismo tiempo ese rendimiento.
A modo de ejemplo, Siemens ha creado recien-temente una aplicación si-milar al popular juego de Facebook “FarmVille”, pero recreando algunas de sus plantas, con la finalidad de que todos los empleados conecten y conozcan todos los pasos de la cadena de producción, como técnica de formación y “feed-back”.
Algunos de los elementos más empleados como técnicas de ga-mificación son la recreación de espacios virtuales, la creación de clasificaciones, el empleo de pun-tuaciones, insignias que recono-cen retos superados, niveles, etc.
mejorade la
productividad
¿Qué se pretende conseguir? ¿Qué aplicación tiene esto?
Las áreas en las que se emplea en RRHH son esen-cialmente:
Selección de candidatos, tanto en dinámicas in-dividuales como grupales, para lograr una mayor motivación de los sujetos y obtener la máxima in-formación posible de ellos.
Formación, como el ejemplo de Siemenes, con la finalidad de lograr una mayor motivación y tomar esta formación como algo divertido.
Gestión del talento, aplicando dinámicas lúdicas, como los rankings de puntuación, consiguien-te con esta especie de competición que el sujeto muestre destrezas y habilidades que quizás de otro modo no mostraría, y que permiten al direc-tivo su visibilidad, identificación y posterior de-sarrollo.
Imagen corporativa unificada, se logra establecer
o forjar una única cultura corporativa con la que se identifican los trabajadores de la empresa, y contando con mayores sinergías y colaboración de los trabajadores, por ejemplo en procesos de “brain-storming”, intentando hacer de ello un jue-go, una competición sana.
Todo ello permite obtener una mayor motivación por parte de los empleados, que lleva a su vez a un mayor compromiso y desarrollo de su creatividad, el fomento del trabajo en equipo, y por supuesto, diversión, cambiar la percepción del “trabajo” en el trabajador.
Finalmente, si queremos que estas técnicas fun-cionen en nuestra organización, el compromiso de los mandos de la empresa y del departamento de Recursos Humanos debe ser total, para lograr transmitir ese mensaje a los trabajadores y que toda nuestra organización quede “empapada” por todo aquello que envuelve a la gamificación.
36
37Excelentes.es
38
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42
TestamentosNo.02 | Julio 2015
Resulta bastante frecuente y natu-
ral que las personas, al menos hasta
una determinada edad, no nos plan-
teemos nuestra propia muerte.
Es casi seguro que, si les pregun-
tase a ustedes si han hecho testa-
mento, muchos de los que me están
leyendo tendrían que contestar en
sentido negativo, y es que, en el fon-
do, pensar en testamentos, es cómo
concienciarnos de que vamos a mo-
rir, y eso es algo que, cuanto menos
se piense, mejor.
Por ello, resulta más sencillo conce-
bir el testamento –el acto por el que
una persona dispone para después
de su muerte de todos sus bienes o
de parte de ellos, art. 667 Código Ci-
vil-, como el medio de que dispone
el causante –la persona que fallece
y da lugar o “causa” la sucesión-,
para regular el futuro y destino de
sus bienes, según su propia inten-
ción y voluntad.
No obstante lo anterior, y en
caso de querer otorgar testa-
mento ¿podemos hacer con
nuestros bienes lo que tenga-
mos por conveniente, o existen
reglas que debemos acatar ne-
cesariamente?.
Efectivamente, el Código civil re-
gula los llamados sucesores legiti-
marios o forzosos, que son aquellas
personas que necesariamente de-
ben ser tenidas en cuenta en la he-
rencia de una persona, exista o no
testamento.
Estos sucesores forzosos, al venir
establecidos por la ley (el Código
Civil), suponen un auténtico límite
a la libertad de testar, lo que da una
idea de la especial relevancia de que
gozan, máxime si tenemos en cuen-
ta que uno de los principios gene-
rales de nuestro derecho es el de la
autonomía de la voluntad.
Por: Encarna Ferrú[email protected]
Ley de vida más allá
43Excelentes.es
El tema resulta, por su complejidad y densi-
dad, imposible de resumir en unas pocas lí-
neas, por ello nos vamos a limitar a esbozar
unas directrices básicas y muy sencillas,
que cualquier persona profana en la mate-
ria pueda comprender y, por tanto, aplicar a
su propio supuesto.
Antes de comenzar, apuntar que la heren-
cia, comprende todos los bienes, derechos y
obligaciones de una persona que no se ex-
tingan por su muerte (art. 659 C.C.), es decir,
tanto los créditos como las deudas que sigan
subsistentes aún a pesar del fallecimiento.
En el momento de realizar la valoración
económica del caudal relicto o herencia, se
deberá sopesar tanto el activo como el pasi-
vo y, una vez hechas las operaciones perti-
nentes, el sobrante, en caso de que lo haya,
-puede ser que una vez descontadas las
deudas del causante, no exista remanente-
será lo que conforme los bienes y derechos
a distribuir.
Ahora, imaginemos un círculo dividido en
dos grandes porciones; una de ellas de un
tercio del total, y la otra de los restantes dos
tercios; a su vez, la porción de dos tercios
está dividida en dos partes iguales, esto es,
de un tercio cada una de ellas.
Pues bien, la ley, a dichas porciones, les
otorga los siguientes nombres:
1.- Tercio de libre disposición.2.- Legítima larga: 2.A.- Legítima corta o estricta.2.B.- Mejora o tercio de mejora.
La primera porción, o tercio de libre disposición,
y tal y como su nombre indica, está destinada a
la libre voluntad del testador, por lo que puede
disponer de ella a su antojo: regalarlo a un extra-
ño, donarlo a una Entidad, a un pariente lejano...
En cuanto a las otras dos porciones, deben ad-
judicarse necesariamente y en primer lugar, a
los hijos y/o descendientes del testador ya que,
en nuestro derecho común, si el testador tiene
hijos que han fallecido, y estos hijos a su vez
tienen descendencia, dichos nietos del testador
(podrían ser incluso bisnietos, si tanto los hijos
como los nietos han fallecido), “se colocan” en el
lugar de su padre o madre; es la llamada suce-
sión por estirpes.
Una vez dicho esto, y quedando claro que, en
todo caso, las dos porciones de la llamada legí-
tima larga están reservadas para los hijos y des-
cendientes, la ley establece que, uno de esos dos
tercios, debe repartirse por igual entre todos los
hijos; es la legítima corta o estricta (si existen
dos hijos, se divide en dos; si los hijos son ocho,
se divide en ocho; si son tres hijos, pero uno ha
fallecido y ha dejado a su vez cuatro hijos (4 nie-
tos del testador), dicha legítima corta se dividirá
entre tres, y una de esas tres partes, la que hu-
biera correspondido al hijo ya fallecido, se repar-
tirá entre los 4 nietos.
La última porción, la “mejora”, tiene como carac-
terística esencial que el testador puede repartir-
la como estime conveniente, siempre y cuando
los beneficiarios sean los descendientes. Esta
circunstancia es relevante, ya que, la expresión
del art. 823 del C.C., de “hijos o descendientes”,
supone que no está limitada única y exclusiva-
mente a los hijos. En el caso de que el testador no
prescriba nada acerca de este tercio de mejora,
se fundirá con la legítima estricta, de modo que
los dos tercios de la legítima larga se repartirán
entre los hijos a partes iguales.
44
La primera porción, o tercio de libre disposición, y tal y
como su nombre indica, está destinada a la libre voluntad
del testador, por lo que puede disponer de ella a su antojo:
regalarlo a un extraño, donarlo a una Entidad, a un pa-
riente lejano...
En cuanto a las otras dos porciones, deben adjudicarse ne-
cesariamente y en primer lugar, a los hijos y/o descendien-
tes del testador ya que, en nuestro derecho común, si el
testador tiene hijos que han fallecido, y estos hijos a su vez
tienen descendencia, dichos nietos del testador (podrían
ser incluso bisnietos, si tanto los hijos como los nietos han
fallecido), “se colocan” en el lugar de su padre o madre; es
la llamada sucesión por estirpes.
Una vez dicho esto, y quedando claro que, en todo caso,
las dos porciones de la llamada legítima larga están reser-
vadas para los hijos y descendientes, la ley establece que,
uno de esos dos tercios, debe repartirse por igual entre to-
dos los hijos; es la legítima corta o estricta (si existen dos
hijos, se divide en dos; si los hijos son ocho, se divide en
ocho; si son tres hijos, pero uno ha fallecido y ha dejado a
su vez cuatro hijos (4 nietos del testador), dicha legítima
corta se dividirá entre tres, y una de esas tres partes, la
que hubiera correspondido al hijo ya fallecido, se repartirá
entre los 4 nietos.
La última porción, la “mejora”, tiene como característi-
ca esencial que el testador puede repartirla como estime
conveniente, siempre y cuando los beneficiarios sean los
descendientes. Esta circunstancia es relevante, ya que, la
expresión del art. 823 del C.C., de “hijos o descendientes”,
supone que no está limitada única y exclusivamente a los
hijos. En el caso de que el testador no prescriba nada acer-
ca de este tercio de mejora, se fundirá con la legítima es-
tricta, de modo que los dos tercios de la legítima larga se
repartirán entre los hijos a partes iguales.
De la misma manera, no es necesario que el testador desti-
ne todo el tercio de mejora a beneficiar a un descendiente
concreto, en este caso, la parte de la mejora que no se ha
adjudicado expresamente, pasará a formar parte de la le-
gítima larga.
Ejemplo:
“Antonio, que es viudo, tuvo tres
hijos: Victor, Ana y Eduardo. Victor
está soltero y tiene un hijo extrama-
trimonial (la ley reconoce a todos los
hijos, sean matrimoniales, extrama-
trimoniales y adoptados, los mismos
derechos); Ana está casada y tiene
cuatro hijos, y Eduardo falleció en su
día dejando dos hijos, uno de los cua-
les tuvo a su vez un hijo (por tanto
nieto del causante Antonio), llamado
Carlos. En su testamento, Antonio
dispone que el tercio de libre dispo-
sición se reparta entre una O.N.G, su
hijo Victor, su hija Ana, y Vicente –
una persona ajena a la familia que lo
ha cuidado durante los últimos años-
; y que la mitad del tercio de mejora
se adjudique a su nieto Carlos. An-
tonio fallece con una herencia total
valorada en 360. El cálculo sería el
siguiente:
.- Tercio de libre disposición.- 120
.- Legítima larga.- 240, de los cuales:
Legítima estricta.- 120
Tercio de mejora.- 120
En cuanto al tercio de libre disposi-
ción, cada uno de los designados (la
ONG, Víctor, Ana y Vicente), reciben
30.
Respecto a la legítima estricta, Víc-
tor y Ana reciben 40 cada uno de
ellos, y los hijos de Eduardo reciben
20 cada uno (se reparten a partes
iguales, la porción de 40 que le hu-
biera correspondido a su padre).
En cuanto a la mejora, su nieto Car-
los recibe 60 (la mitad), y el resto de
60, se reparte entre Víctor (20), Ana
(20), y los hijos de Eduardo, que por
tanto reciben 10 cada uno de ellos.
45Excelentes.es
Por lo que respecta a la parte de la herencia que corres-
ponde al cónyuge, y según la legislación común, cuan-
do concurre con hijos del causante, se le debe atribuir
el usufructo del tercio de la mejora. El usufructo es el
derecho a disfrutar de una cosa, con la obligación de
conservar su forma y sustancia, a no ser que el título de
su constitución a la ley, autoricen otra cosa (art.467 CC);
esto es, el usufructuario es la persona que puede rea-
lizar sobre el bien objeto de usufructo, todos aquellos
actos que no impliquen un cambio de titularidad. En la
práctica, no obstante, el usufructo del cónyuge viudo, se
suele traducir en dinero. Las parejas de hecho no tienen
derecho sucesorio alguno, por ello, será el causante, en
su caso, el que deba preocuparse del futuro de su pareja.
Por último, reseñar que éstas reglas son las aplicables al
derecho común, ya que, en nuestro país, existe además,
el llamado “derecho foral”, que es especial de diversos
territorios, y que se rigen por sus propias normas.
46
En el año 1830, el azucarero Francisco Brescó, tras un largo recorrido desde Alen-
torn (Lleida), llegó a la población de Benabarre con el objetivo de ejercer su pro-
fesión en esta zona. En Aragón no sólo encontró un paraje donde llevar a cabo su
pasión por el chocolate, también conoció a la heredera de la casa Escolà, con quien
en pocos años contrajo matrimonio. Seis años más tarde, en el contexto de la Des-
amortización llevada a cabo por Mendizábal que empezó en el año 1836, la familia
Brescó-Escolà, ya plenamente asentada en la población, decide adquirir una parte
del segundo convento escolapio de Benabarre en una subasta pública, que será
utilizada como sede de la chocolatería Brescó.
Es justamente en este momento en que podemos decir que se inicia la larga tradi-
ción familiar de maestros chocolateros en el mismo lugar en que empezó nuestro
antecesor y, donde todavía hoy, continúan elaborándose chocolates de una calidad
muy apreciada. Tras el fallecimiento de Francisco Brescó (2003), la familia ha se-
guido investigando y elaborando numerosos productos, ahora en el nuevo edificio,
situado en la carretera N-230, km. 68.
En esta nueva sede se unen la calidad y artesanía de los antiguos obradores, así
como la existencia de una impresionante chocolatería para disfrutar y degustar
todos nuestros productos, ambos abiertos al público.
47Excelentes.es
Entra en nuestra web www.chocolatesbresco.esDatos de contacto:Carretera Nacional 230, km.68 22580 BENABARRE (Huesca)Teléfono: +34 974 54 30 08E-mail: [email protected]
48
PsicologíaNo.02 | Julio 2015
de la psicologíaLos auténticos gurús
positiva
José, probablemente, haya oído hablar de “El
hombre en busca de sentido” de Viktor Frankl.
Es posible. Pero seguramente no conozca a
Elisabeth Lukas ni a Martin Seligman. No creo
que haya oído hablar de la logoterapia en la
que Lukas es una referencia mundial. Ni –casi
seguro- del modelo PERMA desarrollado por
Seligman en el que sienta las bases del biene-
star y del crecimiento personal. Este modelo
incluye seis elementos que potencian dicho
crecimiento y uno de ellos es el sentido. El
sentido, tal y como lo define Seligman, se basa
en el desarrollo de objetivos que van más allá
de uno mismo.
Como ha hecho José durante años.
José hace ya un tiempo que traspasó su quios-
co de prensa. Y se le echa de menos en el bar-
rio. Algunos vecinos lo comentamos a veces.
¿Qué tenía aquél pequeño cubículo de cuatro
metros cuadrados además de periódicos, re-
vistas y chucherías?
Sin duda, alegría, energía, humor, optimismo
y buenas relaciones. Dadas las dimensiones
de su local, es normal que siempre estuviera
lleno. Tres generaciones compartíamos un es-
pacio común. Los más pequeños comprando
cromos o chucherías. Padres y abuelos coin-
cidíamos también comprando prensa, revistas,
cupones para sorteos.
Y, en mitad del bullicio, ahí estaba José, siem-
pre con una broma a mano y mucha calma
por si le hacía falta (¡llenar una bolsa de
chucherías, de una en una, esperando la elec-
ción emocionada e indecisa de un niño puede
ser una buena prueba para la paciencia!).
Si, como dice Elisabeth Lukas en “Ganar y
Perder” (2.006, Paidos), “El ser humano vive
en redes de modo que entablar buenas rela-
ciones con los demás y establecer vínculos só-
lidos con lugares, proyectos y personas es una
necesidad vital”, José supo cubrir las necesi-
dades vitales de muchas personas.
Por: Julián Pelacho Director de Conmac Acción Positiva
49Excelentes.es
Porque su quiosco era uno de esos lugares. In-
sospechado en apariencia pero lo era. Porque
José tenía un verdadero proyecto. Y –desde
luego- no le hizo falta para ello formular una
visión, una misión ni los valores de rigor. No
se basó en política alguna de responsabilidad
social que maquillase las malas prácticas de
muchas empresas ilustres. Abrió cada maña-
na su quiosco con ilusión, incluso durante los
meses de agosto.
Porque un agosto –y en los agostos siguientes-
no cerró para irse de vacaciones, como había
hecho hasta entonces. Me llamó la atención.
“¿Por qué abre en agosto si apenas hay clientes
en esta época del año?”, pensé. Y, en la primera
ocasión que tuve, se lo pregunté. Me confirmó
que, efectivamente, en ese mes apenas cubría
gastos. Y, que con la ayuda de su cuñado, aún
podía hacer una escapada unos días con su fa-
milia. ¿Para qué se quedaba entonces?
La respuesta de José fue sencilla y clara, como
él.
En primer lugar, rió. Como casi siempre. Y lu-
ego me explicó con toda naturalidad el motivo.
Se había dado cuenta que en el mes de agosto,
especialmente, nuestro barrio quedaba casi
desierto.
Casi. Porque la mayoría de los vecinos que
quedaban eran los más mayores. Los demás
nos íbamos de vacaciones. “¿Qué harán los
abuelos entonces?” pensó José un día. Y decid-
ió abrir su quiosco durante el mes de agosto.
“Así”, me dijo, “los abuelos saben que el quios-
co está abierto.
Y eso les da una razón para levantarse; para
asearse y ponerse guapos. Para salir a la calle,
dar una vuelta por el barrio hasta llegar a mi
establecimiento. Y, una vez aquí, no sólo me
compran prensa o cualquier otro artículo. Lo
más importante para ellos es que pueden que-
darse aquí, un rato, charlando tranquilamente
hasta que se van de nuevo a sus casas. Y así,
hasta el día siguiente”.
Cuánta empatía, generosidad, solidaridad,
amor, humildad. ¡Y cuánto sentido, José!
Porque abrir la persiana en los meses de agos-
to fue un objetivo que fue más allá de ti mis-
mo. Un objetivo que dio una razón para venc-
er la pereza y el cansancio que acompaña a la
vejez. Y que hizo que tu quiosco fuese durante
años el verdadero corazón del barrio. Y aún
lo es. Y lo será. Tu huella permanece intacta
y luminosa.
¡Siempre!
50
Nueva clínica en C/ Hernán Cortés, Nº 26de Valencia
51Excelentes.es
52
CulturaNo.02 | Julio 2015
Presencia Cultural de la minoría mayoritaria femenina
Por Trinidad Moreno CobosCoautora del Análisis
En el contexto del trabajo por la participación de
las mujeres en diversos ámbitos de la cultura que
realizan Clásicas y Modernas (Asociación por la
igualdad de género en la cultura), MAV (Mujeres
en las Artes Visuales), CIMA (Mujeres Cineastas
y de Medios Audiovisuales), AMIT (Asociación de
Mujeres Investigadoras y Tecnólogas), La Mujer
Construye (Mujeres en la Artquitectura) y Con la
A, bajo la coordinación de Laura Freixas, escrito-
ra y presidenta de Clásicas y Modernas, se han
recogido y analizado datos sobre la presencia de
mujeres en el ámbito literario, tanto en calidad de
escritoras como de periodistas, en los suplementos
culturales de cuatro diarios de alcance estatal du-
rante el mes de diciembre de 2013.
Los datos nos permiten extraer algunas
conclusiones como las siguientes:
Las mujeres están muy poco representa-
das en los suplementos literarios, a pesar
de que...
1. Son la mayoría de lectoras
Las mujeres leen más que los hombres.
Según el último estudio realizado por el
Ministerio de Cultura y la Federación de
Gremios de Editores, en 2012, leen libros el
67% de las mujeres frente a un 59% de los
hombres.
53Excelentes.es
2. Existe un gran número de escritoras
Pero en los suplementos culturales, los ar-
tículos que se refieren a libros escritos por
mujeres ocupan una media del 22% frente
al 78% de artículos que dedican los suple-
mentos a libros escritos por hombres.
Si analizamos los rankings de libros más
vendidos y publicados, que supuestamente
se basan en criterios objetivos de ventas y
en datos facilitados por las editoriales, los
libros escritos por mujeres alcanzan una
media de un 36%.
Es decir, cuando el criterio es objetivo, se
constata que las autoras participan más
que si el criterio es subjetivo.
En los “Especiales sobre libros” del suple-
mento ABC-Cultural, no se propone ningu-
no escrito por una mujer.
En el extremo más alto de menciones de li-
bros de autoría femenina está el suplemen-
to Cultura|s de La Vanguardia, con un 19%
del total.
La media de los cuatro suplementos es del
13%, un dato a todas luces que no se corres-
ponde con la realidad.
3. La mayoría de las licencia-turas en Filología (es decir, en lengua y literatura) son de mu-jeres.
Desde por lo menos 1982 (primer año del
que hay estadísticas desagregadas por
sexo), más del 70 % de los licenciados en Fi-
lología son licenciadas. Resulta por lo me-
nos llamativo, una vez más, el contraste con
la proporción de críticas entre los críticos
literarios, que es de un 19% de media en los
suplementos culturales analizados.
De toda esta información podemos extraer
dos conclusiones.
a) Desde el punto de vista de las profesiona-
les de la literatura:
Todo apunta a que existe una discrimina-
ción, por más inconsciente que sea, que
cercena la carrera profesional de las muje-
res en el ámbito de la literatura, en tanto
que críticas o en tanto que escritoras, una
versión más del conocido “techo de cristal”.
b) Desde el punto de vista de la sociedad en
general:
No nos podemos perder el aporte del talen-
to de las mujeres y su visibilización. Y no
olvidemos que una cultura producida desde
la desigualdad, es decir, por un mundo pro-
fesional donde los hombres son la mayoría
y ostentan casi todos los puestos de poder y
prestigio, es una cultura que en sus conte-
nidos y puntos de vista perpetúa y legitima
la desigualdad.
54
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55Excelentes.es
¿Te imaginas repostar a la mitad de precio desde tu casa o puesto de trabajo? Con Gasmoción es posible
El gas natural para automoción sigue ganando
protagonismo en nuestro país y ahora, con los
compresores de suministro de Gasmoción, es
posible repostar el vehículo desde tu propio
domicilio disfrutando de todas las ventajas y
ahorro que presenta este combustible alterna-
tivo.
Gasmoción, empresa líder en España en la
adaptación de vehículos de gasolina a autogas/
GLP (gas licuado del petróleo) y a GNC (gas
natural comprimido), ha incorporado reciente-
mente a su cartera de productos los compre-
sores de suministro de GNC, permitiendo el
repostaje de este combustible en el domicilio
particular, puesto de trabajo o en práctica-
mente cualquier lugar que cuente con una red
de suministro de gas natural y cumpla con las
condiciones necesarias.
El gas natural para automoción es un combus-
tible alternativo que permite ahorros de hasta
el 55% con respecto a la gasolina, reduce con-
siderablemente las emisiones de CO2, NOx y
partículas frente a los combustibles tradicio-
nales y ayuda a prolongar la vida del motor y
muchos de sus componentes gracias a su com-
bustión más limpia y con menos residuos.
La mayor parte de vehículos de gasolina con
motor inyección indirecta que cumplan como
mínimo con la normativa de emisiones pueden
funcionar con gas natural. Para ello, es necesa-
ria la adaptación del motor a este combustible
alternativo, instalando una serie de compo-
nentes sobre el mismo que permiten su funcio-
namiento con gas natural.
Gasmoción cuenta con una red de más de 150
centros transformadores a lo largo de todo el
país especializados en la adaptación de vehí-
culos tanto a GNC como a GLP, habiendo rea-
lizado más de 1.500 transformaciones en los
últimos años.
Una vez realizada la adaptación, el vehículo
pasa a ser considerado bi-fuel, ya que puede
funcionar en el momento que el conductor lo
desee con cualquiera de los dos combustibles
viendo incrementada su autonomía total, ya
que si éste se queda sin gas natural en el depó-
sito, el vehículo pasa a funcionar automática-
mente con gasolina.
Gasmoción diseña soluciones de suministro de
GNC a medida para cubrir cualquier necesidad
del cliente, ya sea tanto para carga lenta como
rápida, ofreciendo una completa gama de pro-
ductos para el suministro en automoción para
usuarios de todo tipo (doméstico, flotas, esta-
ciones de servicio).
Dependiendo del tipo de usuario, Gasmoción
S.L. ofrece distintos compresores con dife-
rentes características dentro de su gama de
productos, todo ello respaldado por un equipo
de técnicos altamente cualificados, que garan-
tizan un servicio de mantenimiento preciso,
con piezas de repuesto originales y de total
fiabilidad.
Al ahorro en el coste del combustible y las
ventajas ecológicas y de mantenimiento que
proporciona el gas natural para automoción
se suma la ausencia de desplazamientos a la
gasolinera y la comodidad de poder realizar los
repostajes desde el propio domicilio o trabajo,
erigiéndose la combinación GNC+compresor
como la mejor alternativa en términos de aho-
rro y confort a los combustibles tradicionales.
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56
Quiénes somosDesde sus inicios Martí y Grau Asesores se ha ido especializando y consolidando en el asesoramiento global a empresas, concreta-mente, en los ámbitos fiscal, laboral, mercan-til y contable.
Nuestra Asesoría cuenta con un equipo de profesionales, preparados para atenderle, en todo momento, de forma personalizada y adoptar soluciones para cada caso concreto, en función de sus necesidades.
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57Excelentes.es
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Qué hacemosDerecho tributario Áreas de asesoramiento laboral Asesoramiento a personas físicas Asesoramiento en el marco de inspecciones Contenciosos fiscales
Derecho mercantil
Derecho comercial Derecho económico Derecho societario Fusiones y adquisiciones Negociaciones Procedimientos concursales
Derecho laboral Derecho de la Seguridad Social Derecho del trabajo
Administrativo Procedimientos contencioso - administrativos Tramitación de expedientes e interposición de recursos ante las Administraciones
Civil
Contratos Herencias Traspasos
58
El coche del futuroya es presente
MotorNo.02 | Julio 2015
Los motores eléctricos son una
tecnología ampliamente probada
y desarrollada. El Tren de Alta Ve-
locidad es un claro ejemplo de ello,
entre muchas otras aplicaciones.
Sin embargo, debido a algunas limi-
taciones de autonomía, el precio de
las baterías, pero sobretodo porque
la propia industria automovilística
ha querido amortizar al máximo los
motores de explosión y porque el
enorme poder de las compañías pe-
trolíferas haconseguido mantener
a los carburantes como principal
fuente de energía del transporte te-
rrestre, han retrasado la llegada de
los vehículos eléctricos al mercado.
Pero los tiempos cambian, el precio
de los carburantes se ha incremen-
tado notablemente y por fin parece
que los coches eléctricos han llega-
do para quedarse.
Probamos el Tesla S P85 D, un coche excelente por tecnología, seguridad, prestaciones, calidad y ahorro
Rafael Diranzo, Director de “Excelentes Motor” en la prueba del nuevo Tesla S P85 D en Washington, EEUU.
59Excelentes.es
MUNDIALEXCLUSIVA
60
61Excelentes.es
Hemos tenido el placer de probar hasta la
fecha varios coches eléctricos y sin lugar a
dudas me atrevo a decir que el relevo tecno-
lógico ya ha empezado. La confirmación de
nuestra tesis se ha producido con la prueba
del que hoy por hoy es el mejor coche eléctri-
co del mundo, el Tesla Model S en su versión
P85 D, que por todas las razones que iremos
enumerando a lo largo de la prueba, es uno
de las mejores opciones de compra cuando
uno decide comprarse una berlina de gama
alta de más de 70.000€ de tarifa –en cada
país hay ayudas diferentes para la compra
de vehículos eléctricos, y por ejemplo, en
Noruega, el Tesla S es el coche más vendido
muchos meses, y no se vende más porque la
demanda supera a la oferta-. El genio suda-
fricano ElonMusk, fundador de Tesla, y de
Space X, y presidente de Solar City y con-
fundador de Paypal, puede estar orgulloso
de brillante y revolucionaria incursión en el
sector del automóvil.
62
Precio, motores y versionesA la venta en EEUU, Canadá, Japón, China, Aus-
tralia y varios países europeos –se rumorea
que en España se podrían empezar a comercia-
lizar este mismo año- el precio oscila entre los
73900€ dela versión base -46160€ si desconta-
mos las ayudas y el ahorro en combustible du-
rante 5 años- hasta los 105800€ -78060€ si des-
contamos las ayudas y el ahorro en combustible
durante 5 años- para la versión tope de gama.
Estos precios, que desde luego son prohibitivos
para la mayoría de los conductores, no parecen
desmesurados una vez conocemos la tecnología,
las prestaciones y la calidad del producto, pues
hablamos de un coche excelente, con tracción in-
tegral en todas sus versiones, chasis y carroce-
ría de aluminio, acabados exquisitos, y con una
suavidad de marcha y unas prestaciones que
hacen que sólo lo podamos comparar con otros
coches más caros, tanto de precio inicial como
de mantenimiento. Y si bien es cierto que goza
de menor autonomía que un coche convencional
diesel o gasolina, también lo es que alrededor de
500 kilómetros nos parecen una cifra bastante
razonable y con el gran aliciente de dejar de usar
combustibles fósiles para siempre.
¿Qué cuesta una berlina de alta gama con más de
300CV, tracción integral, con una aceleración de
0 a 100 Km/h de entre 5,4 a 3,2 segundos? Sí, lo
que estás pensando, bastante más. Y como mues-
tra, esta es la comparativa del Mac Laren F1, con
el Tesla probado...
Hemos tenido el placer de probar
la versión tope de gama gracias al
concesionario Tesla de Washing-
ton de K Street y a YevgenlyMa-
yorenko*. Lo primero que hemos
de decir es que nunca hemos pro-
bado un coche con estas acelera-
ciones y recuperaciones, unidas a
una suavidad de funcionamiento
que no proporciona ningún coche
de gasolina o diesel, una calidad
de acabados y una tecnología al
nivel de las mejores berlinas de
representación alemanas y una
estética bellísima.
Por eso, a pesar del precio de ac-
ceso a esta exclusiva gama, com-
parado con los coches de su nivel,
no nos parece caro, pues se trata
de un vehículo que se acerca mu-
cho a la perfección.
Pero además la gama del Tesla S tiene 3 versiones:
- 70D. Batería de 70kWh, tracción integral, 442 Km de autonomía. 334CV. De 0 a 100 Km/h en 5,4’’.
Velocidad máxima: 225 Km/h.
- 85D. Batería de 85kWh, tracción integral, 502 Km de autonomía. 428CV. De 0 a 100 Km/h en 4,6’’.
Velocidad máxima: 250 Km/h.
- P85D. Batería de 85kWh, tracción integral, 480 Km de autonomía. 224 CV en el eje delantero; 476CV
en el eje trasero. De 0 a 100 Km/h en 3,2 segundos. Velocidad máxima: 250 Km/h.
63Excelentes.es
64
Estética
La línea llama la atención puesto
que aúna modernidad y elegancia.
Diversos detalles cromados real-
zan el conjunto y desde el exterior
se aprecia perfectamente la cali-
dad del conjunto. Personalmen-
te me ha encantado el detalle de
los tiradores de las puertas, que
quedan dentro de la carrocería
–mejoran la aerodinámica- y al
acercar la mano, salen hacia fuera
para poder abrir las puertas; o el
discreto spoiler posterior en fibra
de carbono, de serie en la versión
Performance que hemos probado,
que incrementa lo justo el aire de-
portivo del coche.
Las llantas, con radios a modo de
turbina, son de 19´´ de serie, y de
21´´opcionalmente, siempre con
neumáticos de perfil bajo.
Los faros delanteros, los intermi-
tentes y los pilotos posteriores
son LED de serie.El techo solar
panorámico es opcional y está
dividido en dos mitades. Se em-
plea vidrio tintado que bloquea el
81% del calor. La parte delantera
se puede abrir desde la pantalla
táctil, desde la que se manejan la
inmensa mayoría de los controles
del coche, como el reproductor
multimedia, el navegador, el ca-
lendario, los controles de energía,
la cámara de ayuda al aparca-
miento, el teléfono, el climatiza-
dor, los reglajes de suspensión y
hasta un navegador web.
Las llantas, con radios a modo de turbina,
son de 19´´ de serie, y de 21´´opcionalmente,
siempre con neumáticos de perfil bajo.
65Excelentes.es
Amplitud
El acceso al interior es muy cómodo, tanto a las
plazas delanteras como a las traseras, aunque en
estas últimas, la línea coupé penaliza algo la como-
didad de pasajeros que midan más de 180 cm. No
obstante, se trata de un coche con una distancia
entre ejes de 2,97 m. y sin túnel central de trans-
misión, por lo que la habitabilidad es muy buena.
Además tiene un gran maletero trasero de 745
litros de capacidad (opcionalmente se pueden in-
corporar dos asientos traseros extras para niños
de hasta 12 años que se despliegan y quedan en
sentido inverso a la marcha y cuando se pliegan
quedan bajo el suelo del maletero...) y delantero.
Disfrute con los cinco sentidos
A riesgo de parecer exagerado, me atrevo a decir
que he sentido unas sensaciones sin precedentes
conduciendo este coche. Desde que uno se sienta
al volante percibe la excelencia del producto y su
revolucionario concepto. El coche arranca –mejor
dicho, se enciende- sin tocar nada, y en absoluto
silencio, gracias a sus sensores. El puesto de con-
ducción es sobresaliente, pues uno se encuentra
con un volante precioso y con un tacto exquisito,
una cuadro muy útil y vanguardista, un asiento
confortable y deportivo con múltiples reglajes, y
la mayoría de controles del coche reunidos en la
espectacular pantalla que preside el centro del
salpicadero. Quizás la única objeción que se le
puede poner a esta pantalla en comparación con
los mandos convencionales es que estos, al tener
relieve, tienen tacto real y pueden manejarse sin
necesidad de mirarlos, mientras que la pantalla,
al tratarse de una superficie completamente lisa,
requiere de nuestra mirada y puede distraernos de
la conducción.
El cuadro de instrumentos es también una pan-
talla a color. Es de alta resolución y está dividida
en tres partes verticales, con la velocidad, nivel
de potencia y regeneración en el centro, en una
esfera digital.
66
El motor eléctrico, de inducción de corriente
alterna con rotor de cobre, está unido a un en-
granaje reductor de una sola relación fija, que
además se puede configurar para que arrastre
el vehículo en cuanto se suelta el pie del freno
–como en un coche automático- o para que no lo
haga. Como no hay más elementos de transmi-
sión, ni sistema de escape, el vano motor delan-
tero está libre, y no hay túnel de transmisión en
el habitáculo, lo que aumenta significativamen-
te el confort de las plazas traseras.
Nada más empezar a moverse el vehículo, uno se
da cuenta de que lleva un coche de otro planeta.
La total ausencia de ruido, excepto un agradable
zumbido, unido a una dirección suave y precisa,
y una suavidad de marcha nunca experimenta-
da hasta ahora, anticipa una experiencia de con-
ducción nada convencional.
Y en cuanto uno da un leve toque al acelerador,
enseguida comprueba que el coche es un feroz
lobo con piel de cordero, o, seamos más explíci-
tos, un súper deportivo con aspecto de elegante
berlina familiar. Por ciudad se mueve con la agi-
lidad de un utilitario, pero con una comodidad y
un silencio inalcanzable para estos coches. Sale
de los semáforos como una moto, pues el motor
eléctrico entrega el par motor a partir de la más
leve presión sobre el acelerador, y si esto se hace
rápido te deja literalmente pegado al asiento. En
cuanto uno se familiariza con el funcionamien-
to del vehículo, éste le pide una conducción efi-
ciente, anticipando las paradas en los semáforos
con antelación para que la propia retención del
motor, bastante acusada, vaya alargando la au-
tonomía con la energía cinética del coche. Así,
con mucha facilidad, uno encuentra el punto al
acelerador y aprende a realizar una conducción
dinámica y a la vez eficiente: una delicia. Pero lo
mejor viene cuando salimos de la ciudad y em-
pezamos a rodar por carretera y autovía, pues
el Tesla S hace gala de un aplomo y de una esta-
bilidad al alcance de muy poco coches. Tanto la
tracción total, como la dirección, la suspensión y
el centro de gravedad –muy bajo- permiten que
un coche de dos toneladas se mueva casi con la
agilidad de un deportivo y la comodidad de una
gran berlina alemana. Gracias a la brillante in-
geniería del coche y a la ubicación de las bate-
rías en el centro del chasis, el reparto de pesos
entre ejes del Tesla Model S está muy equilibra-
da, con un 48% del peso en el eje delantero y un
52% en el eje posterior.
Cuando empezamos a darle gas al coche, debe-
mos contenernos, porque entre el confort de
marcha, la excelente insonorización y las bri-
llantes recuperaciones del coche, la sensación
de velocidad no corresponde con la realidad. Las
recuperaciones son sensacionales, pues el par
motor, como hemos dicho, es instantáneo, y ade-
más el cambio no tiene ningún escalonamiento,
por lo que la entrega de potencia es constante
y no importa, como en un coche convencional,
en qué régimen de revoluciones gire el motor.
Acelerar, adelantar, recuperar o simplemente
circular a velocidad constante es un placer, pues
el coche proporciona una sensación de aplomo y
una comodidad notables. Si además somos cons-
cientes de que en cualquier momento que nece-
sitemos potencia la entrega va a ser instantánea,
la sensación es de una gran seguridad siempre
que no perdamos de vista que la sensación de
velocidad es menor que en un coche convencio-
nal.
67Excelentes.es
Y claro, una vez realizado el desembolso inicial, el coste por Km es mucho más bajo que en los coches de
su rango, pues la recarga de baterías es mucho más económica que llenar un depósito y el mantenimiento
es prácticamente nulo. Con estos condicionantes, pisar el acelerador con alegría de vez en cuando duele
bastante menos al bolsillo que hacerlo en un coche de gasolina de 400 o 500 CV.
Las sensaciones son muy diferentes a lo que estamos acostumbrados en la mayoría de los coches, pues
normalmente percibimos la velocidad y la aceleración a través de referencias espaciales (con la visión),
escuchamos el sonido del motor con el oído y notamos las vibraciones de éste y de la rodadura del coche
por medio del tacto en el volante. En el Tesla, la velocidad deja de estar asociada al sentido del oído y casi
del tacto, pues el silencio es casi absoluto y apenas hay vibraciones si el firme de la carretera está en buen
estado. De esta manera, hay momentos en los que sólo nuestro sentido de la vista, a través de las referen-
cias de espacio y de otros vehículos, no permite sentir la enorme potencia del coche. Placer de conducción
en estado puro.
68
Aceleración de súper deportivo
Y qué mayor placer al volante que probar la acelera-
ción de esta maravilla tecnológica. Se trata de una em-
puje fulgurante, constante, sin ninguna interrupción,
limpio, al que contribuyen los dos motores –insisto,
224CV en el eje delantero y 476CV en el eje trasero-
al unísono con un excelente control de tracción como
director de orquesta.
La electrónica impide la más leve pérdida de motrici-
dad en ninguna de las ruedas, por lo que toda la po-
tencia se emplea en acelerar la masa de dos toneladas
en una tiempo de 3,2 segundos para pasar de 0 a 100
Km/h. La patada sobre el acelerador pega literalmen-
te el cuerpo al asiento y te hace sentir como cuando
coges la gran bajada de una montaña rusa. Para la
potencia y el peso del coche, creo que no hay manera
más eficiente de acelerar. Sencillamente alucinante.
Equipamiento muy completo
El equipamiento de serie desde la versión 70D es muy
completo, y en la versión probada, sobresaliente.
Opcionalmente se pueden añadir muchos elementos
de asistencia a la conducción y otros sistemas de se-
guridad muy útiles, que regulan la velocidad en fun-
ción del tráfico, aparcan automáticamente e incluso
mantienen el coche dentro de su carril en cualquier
momento, como el paquete de pilotaje automático
(2700€).
Otros extras reseñables son, entre otros:
- Paquete Premium interior y de iluminación: cofre
eléctrico, acabados en cuero, napa y alcántara…: 3200€
- Suspensión de aire inteligente: 2700€.
- Equipo de sonido de alta fidelidad: 2700€.
- Asientos traseros Premium: 3200€.
- Paquete de clima frío: 1050€.
- Asientos del maletero en sentido contrario: 3200€.
69Excelentes.es
Excelente automóvil al alcance de unos pocos... de momento
En definitiva, el Tesla S resulta ser un coche revolu-
cionario y muy satisfactorio, aunque desgraciadamen-
te no estáal alcance de la mayoría. Si lo comparamos
con otros vehículos de su categoría, queda en ventaja
por su relación precio-calidad, por sus prestaciones
sobresalientes y por su confort. Si a esto añadimos un
coste por Km muy inferior al de un coche convencio-
nal de sus características, tanto por consumo como
por mantenimiento, parece hasta razonable gastar lo
que cuesta este coche a quien pueda permitírselo.
De hecho, hay lista de espera en todos los paí-ses en los que se comercializa.
El resto de los mortales a los que nos gustan los bue-
nos coches, tendremos que esperar a próximos lan-
zamientos de la marca. ElonMusk ya ha avanzado
que tras los modelos Roadster, Model S y Model X –a
punto de comercializarse, ya se admiten reservas de
este nuevo modelo-, el próximo reto de la marca es
lanzar al mercado un coche de unos 30.000€ y eso sí
que puede ser una auténtica bomba comercial en el
mercado del automóvil. Estaremos atentos.
*Nuestro sincero agradecimiento para YevgenlyMa-yorenko, ProductSpecialistdel concesionario Tesla de Washington, DC, sin cuya colaboración y amabilidad
hubiera sido imposible esta prueba.
70
SociedadNo.02 | Julio 2015
Los ninisdel pasado, presentey futuro
Bueno, pues empecemos
por el principio, parece que
el termino “nini” (en caste-
llano) deriva del acrónimo
inglés “neet”, not in employ-
ment, education or training
en definitiva para entender-
nos ni trabaja, ni estudia, ni
recibe formación.
Aparece por primera vez
acuñado en el año 1999 en
un informe sobre exclusión
social elaborado en Reino
Unido sobre jóvenes en-
tre 16 y 18 años, en el cual
se llega a la conclusión de
quienes pertenecen a este
nuevo colectivo y cuáles son
sus características.
El término en su momento
se extiende por Japón, Chi-
na y en países de habla his-
pana, llega con la susodicha
denominación “nini”.
Como decía mi abuelo: “¡No vales ni para estu-diar, ni para trabajar!”
¿Esto quiere decir que los hoy denomi-
nados “nini” ya existían hace 50 años?.
Pero debo disculparme antes, tal vez,
presa de la emoción de escribir un nuevo
artículo, no he reflexionado sobre cómo
empezar.
Por Octavio [email protected]
CEO Gestionbusiness
71Excelentes.es
Así que si unimos, que haga
el esfuerzo que haga, no hay
forma de encontrar eso que
en la Constitución española
en su Art. 35 dice “1. Todos los
españoles tienen el deber de
trabajar y el derecho al traba-
jo, a la libre elección de pro-
fesión u oficio, a la promo-
ción a través del trabajo y a
una remuneración suficiente
para satisfacer sus necesida-
des y las de su familia.”, pues
el asunto no acaba de tener
buena pinta.
Aparte hay otro elemento
que a veces pasa desapercibi-
do, y es la falta de cultura del
esfuerzo, lo digo por la ingen-
te cantidad de programas de
televisión donde el objetivo
principal, es no hacer nada,
llegar a una determinada po-
pularidad y ganar un concur-
so por estar durante un tiem-
po metidos en una casa, creo
que todos sin nombrarlos po-
demos imaginar el nombre de
alguno de estos programas.
También es cierto, y se me
puede contra argumentar,
¿qué cultura del esfuerzo
puede haber en una casa?
Mi padre está en el paro, mi
madre ídem, no digo nada de
mi hermana mayor que se
ha vuelto a casa porque ha
perdido su piso, y de paso mi
abuela, que con lo que tiene
de pensión nos ayuda a todos
a tratar de llegar a final de
mes. Y esto que relato pueden
decirme que son casos extre-
mos, pues la verdad de extre-
mos nada. La realidad es que
aun teniendo en la actualidad
una cierta recuperación la si-
tuación de exclusión social y
de pobreza en España aún es
muy alta.
Pero volvamos a nuestro ob-
jeto de estudio, nuestros nini,
y retomando lo que decía mi
abuelo, yo creo que sí que ha-
bía alguno hace 50 años, sin
repetir la frase de inicio del
artículo, pero lo que hay aho-
ra, lo que estamos sufriendo
todos, es indignante, porque
la realidad es que tenemos
una generación perdida, por
falta de oportunidades, pero
sobre todo, por falta de ilu-
sión por un futuro digno.
¿Cómo lo arreglamos? Esta es
la cuestión fundamental, por-
que no podemos, ni debemos
resignarnos a que esta gene-
ración se pierda sin más. Oja-
lá tuviera la respuesta, pero
creo que la formación (entre
otras cosas) es clave, no solo
porque en teoría se pueden
optar a mejores trabajos, sino
que esta formación debe ser
constante a lo largo de toda
la vida. Tal vez nuestro error
fundamental ha sido conver-
tir la formación, los estudios,
en un medio para conseguir
otras cosas. Yo creo que los
estudios son una forma de
vida, evidentemente en nues-
tras etapas de niñez y juven-
tud, más intensas, pero luego
no podemos/debemos aban-
donarla sin más. Pensar que
ya no vamos a estar en una
misma empresa toda la vida,
que en cualquier momento
podemos vernos sin ese ele-
mento tan preciado, que es
el trabajo debe hacernos ser
más proactivos en esta área.
Pero, ¿a nosotros cuando nos empie-
za a llegar?, pues pocos años después,
pero sobre todo a partir del año 2008,
cuando LA COSA (por no decir crisis)
azota nuestro país, ensañándose cruel-
mente sobe todo con los más jóvenes,
llegando a un promedio de un 50% de
paro entre las personas de 18 a 24 años.
Porcentaje arriba/abajo, para cual-
quier persona sea joven o no, significa
que una vez acabados tus estudios, em-
piezas a buscar trabajo, con la que está
cayendo desde hace años no hay forma
de encontrarlo, pero es que si no tienes
estudios tus probabilidades de encon-
trar trabajo son aún peores, por no de-
cir definitivas de un negro futuro.
72
Cada vez la esperanza de vida es mayor, y
ya sabemos que tenemos un problema de
cotizaciones y pensiones en el futuro rela-
tivamente cercano, así que las vidas labora-
les se van a alargar unos años, nos guste o
no, y entiendo que debemos ser polivalen-
tes y poder optar a distintos trabajos a lo
largo de la vida, no siempre ejerciendo el
mismo puesto.
Otra cosa es que un país sin ilusión por el
futuro, es difícil que pueda ir hacia delante,
¿pero quien nos tiene que dar esa ilusión?
Pues nosotros mismos, nadie puede ge-
nerar ilusión, todos los días, cada vez que
nos levantamos de la cama por las maña-
nas, sino lo hacemos nosotros, nadie nos
la dará. No esperemos que nuestros gober-
nantes nos la den por favor, resulta cara y
cuesta dinero.
Un último punto a comentar en este artí-
culo, es esto que llamamos “emprendimien-
to”... como una posible solución para nues-
tros “nini”. Claro es que nuestros jóvenes
no emprenden, ¡pero que van a emprender
sino tienen experiencia!. Eso de que se jun-
tan dos en un garaje y al cabo de unos años
hay una empresa gigante con el logo de la
manzana, ha pasado una vez y en EEUU. Se
puede emprender cuando tienes algo que
aportar por tu experiencia, o IMPORTAN-
TE ¡te han enseñado como hacerlo!
He visto ya en alguna universidad progra-
mas de Grado Universitario donde se ge-
neran empresas, y se enseña a emprender.
No se la realidad de las mismas, ni su grado
de éxito, pero al menos sí que es cierto que
puede generar en quienes realizan estos es-
tudios, un espíritu distinto de búsqueda de
oportunidades diferentes a las de un traba-
jo por cuenta ajena.
Conclusión, nosotros somos el mejor motor
de nuestra vida. Así que a buscarse la vida
con dignidad y honradez.
73Excelentes.es
74
En Grupo Movisaler seguimos creciendo día a día.Nuestro compromiso se centra en proveer a la so-ciedad de los servicios de telecomunicaciones con calidad y transparencia, tanto de manera interna como externa.
75Excelentes.es
Sobre MovisalerCentral ValenciaEDIFICIO ABM II Polígono L’AndanaTel. 96 325 63 01C/Ronda de la Química, 28 Planta 7ª46980 Paterna (Valencia)Buzón nº 25
Conócenos en www.movisaler.com
76
Frases BrevesNo.02 | Julio 2015
frasesbreves
Alberteinstein
“LA ÚNICA MANERA DE HACER UN TRABAJO GENIAL, ES AMAR LO QUE HACES”
“HAZ LO QUE HACESTAN BIEN, QUE TUS CLIENTES QUERRÁN VOLVER CON SUS AMIGOS” Walt Disney
“LA INSPIRACIÓN EXISTE,
PERO TIENE QUE
ENCONTRARTE
TRABAJANDO”
Pablo Picasso
steve
jobs
Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo.
“SI TU NEGOCIO NO ESTÁ EN INTERNET, TU NEGOCIO NO EXISTE” Bill Gates
77Excelentes.es
gandhimahatma rompelos
moldes
“Ellos se ríen de mi por ser diferente, yo me río de ellos por ser todos iguales”
kurt
cobain
“PERDER LA PACIENCIAES PERDER LA BATALLA”
78
79Excelentes.es
www.quimicasoro.com
Quimicas OROCV 35 Valencia - Ademuz km 13,1 Izq.46184 San Antonio de BenagéberValencia -ESPAÑATlf: (+34)96 1352000 Fax: (+34)96 [email protected]
80
Si nuestras madres gobernasen
Por: NITTÚARaúl Contrerashttp://www.nittua.eu/
Muchos de nosotros crecimos en unos hogares donde la gestión de
la economía familiar estaba claramente distribuida entre ingresos y
gastos. Los ingresos correspondían al hombre, nuestros padres. Ellos
trabajaron fuera de casa, se encomendaron a la tarea de traer un
sueldo. Su encomiable acción, que la mayoría ejercieron con empeño
y tesón, aportaba los únicos ingresos que entraban en la mayoría de
las familias. Unos ingresos, que se fijaban sin que nuestros padres tu-
vieran apenas capacidad de afección sobre la cuantía. Salvando a los
más emprendedores, el resto se afanaban en ir escalando posiciones
en la empresa y así poder mejorar sus ingresos, sin representar ésta,
en la mayoría de los casos, una variación sustancial.
81Excelentes.es
Los costes y su gestión correspondían a nuestras
madres. A ellas correspondía la magia de llenar
los platos de comida todos los días, de tener un
suéter limpio en el cajón cuando hace frío y una
libreta donde hacer los deberes para crecer en
conocimiento. Esta labor la realizaban nuestras
madres con cualquiera que fueran los ingresos
de la casa. Ellas han sido la flexibilidad, el enca-
je, la creatividad y el sacrificio para responder a
las necesidades de los suyos con los ingresos que
habían. Bocadillos con muchas patatas y huevos
en unos hogares, eso sí exquisitos, y con pesca-
do y carne en otros, pero siempre con algo que
llevarse a la boca. Su gestión de los costes siem-
pre aportó el equilibrio y la salud a la economía
familiar.
Este modelo de gestión se complicó más, cuando
el capital decidió que había que convertir en pro-
pietarios a todos los proletarios, frase que todos
conocemos. La propiedad entra a empujones en
nuestros hogares con la compra de una vivien-
da. Esto se introduce vía ingresos, ahora, no por
un aumento de los ingresos de nuestros padres,
sino por un endeudamiento. Todo se dibujó para
que nadie quedase sin vivienda, lo financiaron
bancos e incluso el Estado, de esta manera se
incrementaron artificialmente los ingresos. Esta
acción, apoyaba a la vez un sector locomotora
del crecimiento económico, la construcción. Es
el crecimiento como solución para todo.
Nuestras madres tuvieron que hacer gala de sus
mejores habilidades, pues la adquisición de la vi-
vienda incrementó los costes. Su gestión, y las
horas extras de nuestros padres, fueron clave
del sostenimiento. Algunas tuvieron que traba-
jar en sus casas para completar los ingresos y
que estos pudieran aguantar la nueva estructura
de gastos.
Tras este primer incremento virtual de los ingre-
sos, éstos, construidos mayoritariamente sobre
la figura del hombre, se convierten en el obje-
tivo central de muchas familias en la búsqueda
de nuevos objetos que tener en propiedad. El co-
che es el segundo golpe en la economía familiar.
También éste fue soportado por nuestros padres
cayendo nuevamente en deudas aplazadas. La
compra a plazos se extiende a infinitud de ob-
jetos y los ingresos de la familia cada vez son
menos reales. En esta espiral nuestras madres
entraron menos, ellas no distinguían un coche
de otro, no tenía importancia, no tenían tiempo
para ver la televisión pues estaban haciendo
nuestras cenas y así con tantas otras cosas. Los
costes y su gestión sin embargo, sí eran reales
y ellas lo gestionaron con una habilidad tal, que
aún hoy en día las reconocemos viviendo con
exiguas pensiones de viudedad que a nosotros
no nos durarían una semana.
La necesidad de ingresos se impone conforme lo
hace el consumo como un valor en sí mismo. Es
el momento de la incorporación de la mujer al
mercado laboral, esto hace elevar los ingresos de
las familias. Celebramos que la mujer se incor-
pore al mercado laboral pero ¿quién y cómo se
gestionan ahora los costes? Las propiedades se
multiplican, segundas viviendas en la playa o en
el campo, más coches y televisores de grandes
dimensiones.... Todo ello se hace con el empuje
y la filtración del mundo financiero en nuestras
pequeñas economías. Cada vez más, aquellos que
aportan menor valor son los que nos detraen
más recursos.
La importancia manifiesta de los ingresos fren-
te a los costes adquiere su máxima relevancia
cuando el derecho a la especulación, negocio
lucrativo que ocupa la mayoría de las transac-
ciones financieras, impregna todo el sistema,
incluidas esas economías domésticas. Es un ho-
menaje a la generación de ingresos en el corto
plazo, sin tener en cuenta para nada los costes.
¿Donde se quedó todo lo que nos enseñaron
nuestras madres?
82
Las empresas, que no dejan de estar gestiona-
das por personas, no se mantienen ajenas a
todo este proceso. El corto plazo y el pelota-
zo, como se llamó al enriquecimiento rápido a
costa de los demás, se impone como la versión
especulativa sobre la gestión empresarial. El
empresario busca mejorar los beneficios y lo
hace controlando los ingresos y los costes pero
sólo en una parte de su acción, en el proceso
productivo interno. La empresa, como las per-
sonas, comienza a trasladar costes en el tiempo
y estas añaden en el espacio. Sus cuentas de
explotación no representan la realidad de sus
costes sino sólo de aquellos que asume, el resto
los tendremos que pagar otros que nos vemos
afectados por ellos, o nuestros hijos cuando no
puedan escapar de las consecuencias. Se fingen
ingresos para justificar al capital una inversión
con un buen rendimiento, injustificable por su
magnitud en ocasiones. Activos sobrevalora-
dos, deudas tapadas, sueldos multimillonarios
de sus directivos, proveedores pendientes de
cobro,... básicamente un descontrol de los cos-
tes al servicio de los ingresos.
Hoy, cuando se están viendo forzadas a asumir
la realidad, muchas empresas están quebrando,
otras se salvan porque tuvieron una oportuna
gestión de sus costes y unas pocas ganan gran-
des cantidades exportando sus costes cada vez
en mayor cantidad.
Escenas de las películas en blanco y negro se
repiten hoy cuando vemos a trabajadoras y tra-
bajadores personándose todos los días, llama-
dos por una ETT (empresa de trabajo temporal),
a la puerta de una fábrica para que cada jefe
de sección de la planta de producción elija ese
día quién entra o no a trabajar. Episodios, muy
reales, actuales y cercanos, que también reme-
moran épocas de patio de colegio donde elegías
a aquellos compañeros con los que formar tu
equipo de balonmano, fútbol, béisbol,....
Hoy, cuando esto ya no se sostiene, nos hablan de perseguir el análisis coste/beneficio pero, en lugar de seguir el ejemplo de nuestras madres, siguen a las peores empresas.
“
83Excelentes.es
Esta absurda gestión económica alcan-
za, como no podía ser de otra manera,
a nuestras administraciones públicas.
En ellas no se trabaja con análisis cos-
te/beneficio, su clave es la gestión de
un presupuesto. Vaya!!! como nuestras
madres cuando recibían la cantidad
que tenían para que todas las necesi-
dades de la casa fueran satisfechas.
La gran diferencia es que nuestra ad-
ministración no ha encontrado en sus
dirigentes la pericia de nuestras ma-
dres ni la voluntad firme de ellas. La
administración ha perdido el control
de los gastos para no ser menos. Se
multiplican las administraciones pú-
blicas, se pagan los costes que las em-
presas jamás asumieron, los políticos
se fijan sueldos y otros gastos cada vez
más altos, multiplican puestos de ase-
sores en muchas ocasiones innecesa-
rios. Invierten cantidades millonarias
en aeropuertos sin aviones, circuitos
de fórmula 1 imposibles de amortizar,
viajes papales, ciudades temáticas, ríos
navegables para el ocio, y otros gastos
o fugas menos lícitas que llenan nues-
tros juzgados día sí, día también.
Hoy, cuando esto ya no se sostiene, nos
hablan de perseguir el análisis coste/
beneficio pero, en lugar de seguir el
ejemplo de nuestras madres, siguen a
las peores empresas. Plantean un aná-
lisis parcial sobre acciones concretas
en la resolución de las consecuencias,
en lugar de trabajar integralmente so-
bre las causas de los problemas con
ese análisis. Fácilmente nos pueden
llevar a estar toda la vida resolviendo
un problema que conocemos clara-
mente quién y cómo se genera, es más,
el control de costes es tan escaso que
podrían contratar a quien genera el
problema para arreglarlo, siempre que
la segunda parte la haga de forma efi-
ciente. A mí no me cabe duda alguna
que mi madre, si rompiese un plato, no
me premiaría si lo arreglo pegándolo,
ni aunque sea el mejor pegando platos
rotos, ella me exigiría no romperlos.
Ella sí sabe gestionar los costes.
Tampoco a nuestras madres se les
ocurriría luchar por incrementar los
ingresos de su economía dejando a sus
hijos sin un plato de comida, sin una
cama bajo techo o sin un abrigo que
ponerse en el crudo invierno. Nues-
tras madres se quitarían la comida de
la boca y dormirían en el suelo antes
que nosotros tuviéramos que pasar por
ello.
Lejos de pensar que este escrito es li-
gero en su tratamiento, y que nuestras
madres nada tienen que aportar a un
modelo económico que nos dibujan
complejo, llenándolo de verborrea y
mentira que sólo busca confundir y
crear miedo, sé que si ellas gobernaran
nuestras casas, nuestras empresas y
nuestras administraciones, hoy no es-
taríamos donde estamos.
Desde la conciencia de cada una de las
palabras que escribo afirmo que tene-
mos mucho que aprender de nuestras
madres para llegar a saber gestionar
correctamente un modelo económico
que esté al servicio de las personas.
Sí, claro, ya lo sé.... pero a mi madre
nunca se le hubiera ocurrido la estupi-
dez de crear una herramienta/sistema
que en lugar de servirnos nos fuerza a
servirle.
“
84
C/ Rafael Albertí 6 bajo, 46970 Alaquàs · Valencia
T. 96 366 85 78 F. 96 070 85 05
[email protected] www.ips-prevencion.es
85Excelentes.es
¿Cómo nació IPS? ¿Por qué se creó?IPS, nace del sufrimiento.
En el 2009 trabajábamos en una empresa del sector
que quiebra y decidimos dar un paso adelante.
Nacemos porque tenemos la idea de que en el campo
de la prevención, hay una “mejor manera de hacer las
cosas”. La gestión de la prevención en las empresas
debe estar integrada, debe haber menos burocracia y
debe ser más innovadora.
Llevamos más de 5 años y con una evolución posi-
tiva.
Pretendemos lograr que IPS sea reconocida como
una empresa líder en el Mercado de la Prevención de
riesgos laborales, dando a conocer la totalidad de su
amplio servicio a empresas, ofreciendo una adecuada
relación servicio / precio y logrando la implicación y
valoración de un equipo humano motivado.
¿Qué carencias cubre IPS?En primer lugar somos un servicio integral: desde las
disciplinas técnicas (Seguridad en el Trabajo, Higie-
ne Industrial, Ergonomía, Psicosociología Aplicada y
Medicina del Trabajo) a la formación como un área
estratégica.
IPS se caracteriza por su predisposición total hacia
sus clientes, ofreciendo servicios como los reconoci-
mientos y formación en sábados para dar facilidades
a los clientes con horarios más complicados.
Bajo su punto de vista ¿Cuáles son las caren-cias de las empresas españolas en el campo de la prevención?Desde IPS, creemos que la carencia principal es la no
incorporación del área de prevención en las empre-
sas pequeñas.Las pymes necesitan profesionalizar-
se.y gestionar adecuadamente la seguridad.
Observamos además que todo lo que tiene que ver
con la ergonomía, se suelen tomar como medidas
reactivas y bajo nuestro punto de vista, sólo hay un
camino y es la formación como un medio de alcanzar
mejor los objetivos de seguridad de las empresas.
C/ Rafael Albertí 6 bajo, 46970 Alaquàs · Valencia
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ENTREVISTAMOS A RUBÉN NÚÑEZ RUBIODIRECTOR DE IPS
86
¿Creéis que hay desconocimiento por parte de las empresas?Siempre. En materia preventiva las Mutuas tienen un papel muy importante y
desde empresas como la nuestra, podemos ayudar a detectar ciertas circuns-
tancias que hagan que las empresas gestiones los riesgos de forma óptima.
¿Cuál creéis que serían los mínimos a tener en cuenta?La formación. Un responsable empresarial formado incorpora la gestión de la
prevención de forma natural y adecuada. La clave del desarrollo de la pymes
en esta área es la formación.
Hay una relación directa entre formación y buena gestión de la prevención.
La preparación y el entrenamiento previene lesiones.
¿Cómo sería la empresa perfecta?Es la empresa que aumenta su preparación paulatinamente. En esencia no
existe porque estamos en un proceso de mejora continua.
¿Cómo se ha vivido la crisis?Nosotros estamos en constante crisis desde el momento que nos auto-juzga-
mos a cada paso.
Nuestra crisis es la de transformar permanentemente nuestros procedimien-
tos para aportar valor añadido y evolucionar al al lado de las necesidades y
criterios de nuestros clientes.
Entendemos que o buscamos la excelencia como estilo de gestión empresarial
o estamos fuera del mercado. Todo el tiempo surgen demandas nuevas y eso
nos empuja a mejorar.
¿Están unidos como equipo?Propiciamos trabajar en equipo como un medio para alcanzar los resultados
que queremos.
Tenemos el mejor equipo técnico y humano del sector. Damos mucha impor-
tancia a mimar nuestra área social (.tenemos guardería en julio, traemos fruta
para almorzar, etc.) En nuestro equipo hay confianza.
¿Que les hace ser excelentes?Someterlo todo a duda.Buscamos permanentemente encontrar la excelencia
para llegar a ella.
¿Cuál es la cadena de valor de IPS?Pensar desde la perspectiva delos clientes de un modo obsesivo.
Incluso en la fase de diseño de nuestras instalaciones preguntamos a nues-
tros clientes sobre cómo preferían ellos que fueran y las hicimos acorde a
sus gustos: instalaciones: amplias, transparentes, estancia acogedora con tv,
bebida, etc.
87Excelentes.es
Queremos que los clientes perciban a IPS como una Empresa que proporciona un ser-vicio fiable y plenamente adecuado a sus expectativas, a la vez que versátil y capaz de responder con agilidad ante cualquier requerimiento o necesidad que puedan tener.
Para ello hemos diseñado el “camino” que nos llevará a conseguirlo, definiendo para ello aquellas actuaciones (valores) que nos harán mejorar día a día.
88
ORIENTACIÓN AL CLIENTE
“El cliente nos diferencia”. Nuestros clientes son el motivo
por el que trabajamos, y gracias a la confianza que depositan
en nosotros podemos crecer, mejorar e influir con nuestro
trabajo en el adecuado Servicio que les prestamos diariamen-
te.
RESULTADOS
Somos conscientes del enorme compromiso que adquirimos
los Profesionales de nuestra Empresa al gestionar la Seguri-
dad de nuestros clientes. Es por ello que uno de los valores
presentes permanentemente en nuestra gestión es la obten-
ción de mejoras o resultados cuantificables derivados de
nuestro trabajo.
INNOVACIÓN
“Porque todo no está inventado”. Siempre encontramos opor-
tunidades de mejora en el servicio prestado. Es nuestro valor
principal. Queremos formar parte del desarrollo y crecimien-
to de nuestros clientes e influir notoriamente en la capacidad
que todos tenemos permanentemente de innovar en nuestros
servicios, productos, herramientas, equipos, etc.
TRABAJO EN EQUIPO
“IPS crece y evoluciona en la medida que lo hacen las per-
sonas que integran la Empresa.”. Sin la coordinación y co-
municación entre los miembros del Equipo de IPS no sería
posible la consecución ni el mero planteamiento, de ninguno
de los objetivos de Servicio, Calidad y Orientación al Cliente
que permanentemente nos planteamos.
MEJORA CONTINUA
“Todo lo que ya ha sido mejorado se puede volver a mejo-
rar”. Pensamos que el concepto de “Excelencia Empresarial”
nunca irá con nosotros, pues el término de excelencia tendría
demasiadas connotaciones, creer que todo lo hacemos bien,
que no tenemos nada que mejorar, etc. No pretendemos ser
“Excelentes” pero sí.
89Excelentes.es
¿Qué rasgos de innovación con-sideran que tienen?Desde el mismo nombre de la socie-
dad porque innovar en servicios si se
puede innovar y además una barba-
ridad.
Los bancos ya casi no los pisamos, lo
gestionamos a través del móvil y no-
sotros tendemos a esto.como proyec-
to inmediato, a corto plazo.
Queremos una herramienta de ges-
tión para agilizar y facilitar el servi-
cio a los clientes.
La gran cantidad de ideas de mejora
que generamos nos pueden incluso
llegar a provocar frustración por no
poder gestionarlas todas.
A día de hoy, el 99% de los clientes lo
valoran de un modo increíble la inno-
vación en la gestión virtual de la do-
cumentación.Ya no es necesario dedi-
car metros cuadrados de las empresas
a la documentación de la prevención.
¿Cómo gestionan su RSE?Desde IPS se cree que es para ellos
una obligación ayudar con lo que
ellos puedan en la sociedad en la que
viven. Dedican parte de sus ingresos
a apoyar actividades saludables como
los .equipos deportivos y las asocia-
ciones de Asindown y CEAFA (Alzhei-
mer).
En síntesis ¿porqué elegirles como empresa?Por el equipo humano, enormemente
preparado, ágil, flexible y orientado al
100% hacia las necesidades del clien-
te. Y porque aman su trabajo y disfru-
tan haciéndolo cada vez mejor.
www.ips-prevencion.es
90
En una reunión, Jeff, el director de
marketing, estaba revisando la es-
trategia por enésima vez. Era el mes
de noviembre y su equipo había
empezado a recabar información
para volver a retomar el plan para
el próximo año.
Lo hacían con el mismo modelo que
utilizaban desde hacía más de un
lustro.
La comparación con los años ante-
riores era decepcionante. Ninguna
de las previsiones se había cumpli-
do. Y para acercarse a los resultados
previstos tuvieron que reaccionar
rápido ante todos los contratiem-
pos. Añadieron nuevas métricas
que repasaban cada día y así poder
actuar en consecuencia. La guerra
ya no era por el margen o por la
cuota de mercado, la guerra se lla-
maba supervivencia.
Como el pez Luna, (el único pez con
sangre caliente que le permite mo-
vimientos más rápidos que el resto
de peces), se especializaron en reac-
cionar velozmente a los cambios.
Su sangre caliente era un montón
de datos que actuaban en el corto
plazo. Todo se había convertido en
táctico.
Un miembro de su equipo se dis-
puso a exponer los planes para los
siguiente tres años.
Jeff, lo miró y le dijo.
-¿Cuánto tiempo llevas invertido en
hacer este plan?
-Tres semanas que casi ni duermo.
LA ESTRATEGIA HA MUERTO, VIVA LA ESTRATEGIA
Por: Sergi ManautChange Generatoren Besided.www.sergiman.net
91Excelentes.es
-¿Y crees que se puede lograr?
Lo miró y le contestó.
-No lo sé, todo cambia tanto que a
decir verdad lo más probable es que
no.
La estrategia basada en la
planificación ha muerto.
Cuando Sun Tzu escribió “El arte de
la guerra” estaba pensando en un
terreno estable y sobre el que era
fácil planificar o disponer acciones.
Estamos en el 2015 y la velocidad de
los cambios es de tal magnitud que
hacer planes sobre escenarios esta-
bles es una quimera.
Ante esta situación caben diferen-
tes formas de actuar.
El triunfo de lo táctico y el corto
plazo.
La digitalización nos ha traído una
gran cantidad de datos en tiempo
real. Las consecuencias que estos
datos estén disponibles de inmedia-
to es actuar sobre indicadores muy
sensibles a la actividad comercial.
Por ello se impone una gestión por
reacción.
Dominic Barton de McKinsey afir-
ma “La gran mayoría del valor de
las empresas dependía de los resul-
tados a más de tres años, ahora las
gerencias se preocupan por lo que
sucede dentro de tres meses, enton-
ces el capitalismo tiene un proble-
ma.”
Bajo la presión de la cuenta de resul-
tados utilizamos métricas intermedias,
opiniones, mensajes de twitter, accio-
nes y así sucesivamente.
Estos datos son muy sensibles a la ac-
tividad de comunicación, fácil de me-
dir, y son el juguete nuevo que no nos
dice nada acerca de la efectos a largo
plazo y del valor que estamos creando.
El corto plazo es siempre más fácil de
gestionar y medir que el largo plazo.
Sin embargo, como advierte Binet &
Field lo que es importante y lo que es
fácil de medir, no siempre son la mis-
ma cosa.
Este tipo de estrategias son muy vul-
nerables a los grandes cambios ya que
cuando éstos llegan, las organizacio-
nes no están preparadas para respon-
der. Llega un cambio que superan la
capacidad adaptación de las organiza-
ciones.
Existen muchos ejemplos de empresas
que una innovación les pasó por enci-
ma. ¿Alguien se acuerda de que era No-
kia?. No supieron prever los cambios
que suponía entre otras cosas inter-
net, y no sería porque no se veía venir.
Iphone y su visión del móvil simple-
mente paso por encima del gigante. En
los próximos años todos los sectores se
van a ver afectados por estos cambios
y no parece que tener una estructura
ágil sea eficiente frente a un gran cam-
bio.
La pregunta se hace inevitable. Si la es-
trategia basada en la planificación no
sirve y el tacticismo profuso no te ase-
gurará el éxito, ¿qué podemos hacer?.
92
Ante este dilema propongo un
cambio en la forma de concebir
la estrategia. Basándome en la
teoría de John Hagell que desde
su obra titulada The Big Shift in
Strategy propone una estrategia
basada en la trayectoria.
Busquemos la dirección de los
cambios y establezcamos esce-
narios posibles en un ejercicio
predictivo donde lo importan-
te es comprender el sentido del
cambio más que hacer una pre-
dicción exacta de este. Una vez se
ha hecho este ejercicio debemos
adecuar la organización para que
esté preparada para las oportuni-
dades que se presentarán.
El peligro sigue estando en el
corto plazo ya que en ese proceso
puede que tu cuenta de resulta-
dos no lo soporte. En este mo-
mento sería bueno reinterpretar
la teoría del desplazamiento de
carga. “Centra tu atención en la
solución fundamental sin olvi-
dar la solución sintomática (corto
plazo)”.
Es una evolución de la planifica-
ción por escenarios en la que el
Grupo Shell fue pionera en los 80
Proponemos cambiar el plan es-
tratégico por la visión. La visión
entendida como la visualización
de escenarios futuros sin la ri-
gidez de un plan estratégico. La
visión traza la trayectoria de los
cambios más que define el cambio
en sí. Basándose en la trayectoria
que surge de observar el pasado.
En definitiva proponemos un esquema simple que actúa
sobre las posiciones que identificó Druker. (Orientación
del mercado, innovación, productividad, recursos finan-
cieros, capacitación de directivos y actitud de los traba-
jadores y responsabilidad pública.
1.Toma consciencia de la posición estratégica actual
2.Búsqueda del sentido del cambio
3.Determinar escenarios aproximados que pro-ducirá dicho cambio.
4.Un equilibrio que te garantice la superviven-cia. Solución sintomática
5.Prepara un plan para tu organización en el sentido del cambio.
La visión traza la trayectoria de los cambios más que define el cambio en sí.
“
93Excelentes.es
Jeff, después de reflexionar unos minutos
se dirigió a su equipo. Y les dijo.
-No vamos a seguir trabajando más así. No
tiene ningún sentido.
En primer lugar definieron cual era la vi-
sión para la organización. El lugar donde les
gustaría estar.
Se hizo un trabajo de cuales eran los cam-
bios más significativos del sector y de la
sociedad en los últimos tiempos. Viendo los
últimos avances se hizo un trabajo de esce-
narios posibles para los próximos años.
Se miró dentro de la organización que te-
nían, que les faltaba y que debían dejar
de hacer. Se hizo un programa para poder
obtener esas capacidades que se implemen-
tó en menos de un mes. Pronto dieron sus
frutos y en poco tiempo la actividad innova-
dora de la empresa se multiplicó. Lanzaron
productos y servicios al merado que les hizo
ir por primera vez delante de los cambios.
Su equipo de marketing decidió que datos
realmente eran relevante y se estableció un
modelo de ratios sencillo que daba la voz de
alarma cuando sucedía algún hecho signi-
ficativo.
Definió una visión como Picasso en el 1906
retrató a la escritora Gertrude Stain, una
obra de estilo pre-cubista.
Gertrude al verse con le dijo que no se pare-
cía. Picado respondió de forma enigmática.
Ya te parecerás.
Lo que Picasso quiso decirle desde su vi-
sión, que partir de esa obra el mundo la re-
conocería tal y como estaba pintada en ese
lienzo.
94
En Seguridad, el factor humano es lo que cuenta
95Excelentes.es
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NegociosNo.02 | Julio 2015
SmartBusinessActualmente estamos asistiendo, prácticamente de una manera silenciosa para el ciudadano de a pie, pero claramente patente para el mundo empresarial, a la cuarta revolución industrial, enmarcada dentro de nuestro actual siglo XXI.
Fabricación 4.0, la cuarta revolución industrial
Ernesto Bedrina RamírezIngeniero superior de TelecomunicacionesGestor de cuentas
99Excelentes.es
Ernesto Bedrina RamírezIngeniero superior de TelecomunicacionesGestor de cuentas
A modo de rápida y resumida revisión histórica de la Industria moderna to-dos tenemos en mente de nuestros recuerdos de primaria la primera revolución industrial que vino repre-sentada por la máquina de vapor y la mecanización (segunda mitad del siglo XVIII), dando lugar a la sus-titución de ciertas tareas manuales humanas por máquinas movidas por vapor incrementando la producción y suponiendo el comienzo de las fabri-caciones en serie y masivas.
La segunda revolución industrial vino re-presentada por la electrificación (finales de siglo XIX) y supuso la rápida expansión de las industrias esta vez movidas por la ener-gía eléctrica.
La tercera revolución industrial tuvo lugar hacia finales de nuestro cercano siglo XX y vino representada por la electrónica que permitió una alta automatización de proce-sos industriales.
De esta manera la electrónica permitió crear sistemas autómatas (sin inteligencia) que repetían tareas de forma automática y automatizada en combinación o no con recursos humanos, como bien nos podría recordar Charles Chaplin en “Tiempos mo-dernos” ajustando una y otra vez una tuer-ca en una cadena de montaje industrial. A modo ilustrativo los autómatas eran y son (ya que actualmente siguen siendo base de la industria moderna) capaces de controlar y repetir todos los pasos necesarios en una cadena industrial.
Por ejemplo, en un sencillo y muy simpli-ficado esquema de fabricación de galletas: amasar la pasta, verterla en los moldes, ca-lentarla en el horno, dejarla enfriar y em-paquetarla se repetiría una y otra vez me-diante autómatas que seguirían el patrón definido por una receta fija.
La cuarta revolución industrial, esta ocu-rriendo actualmente, en nuestro contem-poráneo siglo XXI y está representada por la evolución hacia las fábricas totalmente inteligentes e hiperconectadas.
El fenómeno de cambio industrial que esta-mos contemplando en nuestros días es co-nocido con diversas denominaciones: fabri-cación 4.0, fabricación inteligente, Smart Business (en su variante internacional en ingles, una de las más extensamente exten-didas), inteligencia artificial para industria, cuarta revolución industrial, etc.
100
Así pues, la cuarta revolución industrial parte de la necesaria interconexión de las máquinas que la con-forman, los recursos humanos implicados, la infor-mación del interior y del exterior y la aplicación de los avances de la informática, las comunicaciones y la matemática avanzada hacia la inteligencia artifi-cial aplicada a industria. De esta forma, las indus-trias están empezando a ser capaces (cada vez con mejores resultados en el avance natural de la tec-nología) de optimizarse a ellas mismas, mejorando y optimizando por ejemplo el consumo energético y el consumo de materias primas así como mejorando continuamente el proceso productivo y la receta de fabricación o incluso decidir las cantidades a produ-cir en función de la demanda exterior.
Los sistemas inteligentes están empezando a actuar como un avanzado ingeniero, capataz y consejero de planta industrial, combinándose con los recursos humanos de planta y representando una pieza fun-damental como sistema de soporte a la toma de de-cisiones.
Así pues durante la última década se han venido desarrollando productos que permiten la optimi-zación de los sistemas productivos aumentando su eficiencia, disponibilidad y reduciendo sus costes, proporcionando, asimismo, ahorros mediante mante-nimiento predictivo, predicción y aprendizaje auto-mático continuo (mediante redes neuronales y mate-mática avanzada) como camino y filosofía evolutiva hacia el paradigma de la fabricación 4.0
La filosofía Smart Business es horizontal al tipo de industria y podemos decir que la Industria es capaz, mediante estos sistemas, de aprender automática-mente y/o en combinación con la inteligencia huma-na aportada por los ingenieros de planta como parte de un equipo, consiguiendo optimizarse en términos de ahorro energético, en materias primas, mejora de sistema predictivo de fallos, incremento de la efi-ciencia, incremento de la disponibilidad y avanzando siempre hacia la receta ideal de fabricación.
101Excelentes.es
Actualmente Europa se encuentra intentando fomentar la modernización de sus industrias y sistemas productivos para incrementar la eficiencia de sus fábricas y potenciarlas fren-te al competitivo y globalizado mundo de la fabricación en el panorama mundial actual, con importantes y prestigiosos programas de ayuda y fomento de la innovación e inves-tigación como el programa H2020, donde se incentiva la necesidad de crear sistemas in-teligentes de fabricación como mecanismo de aumentar la competitividad del sistema pro-ductivo europeo.
Como colofón podemos aventurar que tan solo la cuarta revolución industrial, a la que esta-mos asistiendo actualmente, es tan relevante como lo fue la primera o incluso más. Tanto es así que posiblemente la historia futura por escribir simplifique a largo plazo en tan solo 2 revoluciones industriales, la máquina de va-por y la llegada de la inteligencia artificial a la industria, de forma que la segunda y la tercera tan solo se consideren evolución y camino ne-cesario hacia la cuarta.
Los ciudadanos somos conscientes de asistir en primera persona a la revolución de las co-municaciones y la informática (muy patente en el día a día de la humanidad mediante la masiva irrupción de los smartphones en nues-tra vida diaria) que esta dando soporte a una gran expansión de la colaboración y el cono-cimiento intermundial de la especie humana, constituyendo la mayor época de avance y globalización del conocimiento por las carac-terísticas exponencialmente multiplicadoras de este fenómeno. Podemos aventurar que el siglo XXI será recordado por esta gran ex-pansión y rápida evolución que esta dando lu-gar a toda una sucesión de avances que cam-biaran el mundo para siempre y entre ellos se encuentra la fabricación 4.0.
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103Excelentes.es
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GadgetsNo.02 | Julio 2015
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GadgetsNo.02 | Julio 2015
Precios del Apple Watch en EspañaLa compañía comercializa en España las tres gamas de sus relojes. La más baja es la del Watch Sport, con caja de aluminio; la interme-dia es simplemente Watch, con caja de acero inoxidable, y la superior es Watch Edition, con caja de oro de 18 quilates. En cada una de las gamas, hay modelos con una caja del reloj más pequeña, de 38 milímetros y otra algo mayor, de 42 milímetros, que eleva algo los precios.
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106
Chillida Compendia se presenta en el mercado de la Eficiencia Energética y
las tecnologías de la telegestión, acumulando toda la experiencia adquirida
desde 1995 por CHILLIDA SERVIMAN© en el desarrollo e implantación
de complejos proyectos de ingeniería en los ámbitos de la climatización,
mecánica de fluidos, Sistemas de Control Centralizado, y gestión integral
de instalaciones y sistemas de energía solar, entre otras.
Chillida Compendia comprometida con la innovación sostenible, realiza un
considerable esfuerzo inversor en I+D+i. Esto permite a chillida compendia
disponer de las tecnologías más punteras en sus áreas de trabajo. La cola-
boración con el mundo académico y centros de investigación es constante,
y fruto de ella son los productos de última generación que ofrecemos al
mercado.
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InnovaciónSostenible
Datos de ContactoTeléfono: 902 585 044Web: www.chillidacompendia.es
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InnovaciónNo.02 | Julio 2015
“Quién no conoce su pasado, está condenado a repetirlo”Santayana
aprendidasLA APUESA POR LA INNOVACIÓN ÉTICA Y
LA ÉTICA DE LA INNOVACIÓN
LECCIONES
109Excelentes.es
aprendidasLA APUESA POR LA INNOVACIÓN ÉTICA Y
LA ÉTICA DE LA INNOVACIÓN
Doctor en Filosofía y Ciencias de la Educación por la Universidad de Valencia
@miguel_llofriu
Por: Miquel Llofriu
Estos últimos años, han supuesto un darse cuenta
de que nuestra manera de proceder como socie-
dad, era muy mejorable. Nos hemos enfrentado
a una nefasta crisis que nos ha hecho caer en la
cuenta de que no es oro todo lo que reluce y que
era necesario un cambio. Las críticas no se han he-
cho esperar y, poco a poco se ha ido forjando una
nueva sensibilidad que esclarecía cómo no se que-
rían llevar a cabo los procesos sociales, políticos y
económicos.
La crisis, como la lluvia, es para todos y beneficia
y damnifica a la vez: a unos les ha hecho cambiar,
a otros enriquecerse y a otros les ha arruinado la
vida y la ilusión por el futuro.
No obstante, aun en los casos en que hay empre-
sas que han salido reforzadas, esta crisis nos ha
ayudado a ver las cosas de otra manera. Comporta-
mientos que antes se podían tildar de “habituales”
ahora se ven netamente como corrupción. Hábitos
de consumo desmedido ahora han sido sustituidos
por hábitos de supervivencia o, en el mejor de los
casos, por consumo responsable. Pero, también la
crisis ha hecho que anide el rencor y el odio en los
corazones. Muchos siguen sin entender todavía
qué ha pasado y menos aún por qué no hay claros
responsables sobre lo sucedido. Sólo saben que su
vida ha empeorado y todo cuesta mucho más. A la
vez que se resignan a aceptar lo que hay y “lo que
queda”, en ellos crece la incredulidad de que no es
posible confiar ya en el ser humano, ni en ninguna
institución social. En definitiva, viven en sociedad
porque no les queda más remedio.
Sin embargo, dentro de toda esta rabia acumulada,
habría que preguntar ¿Si las circunstancias cambi-
aran ahora y todo fuera estupendamente bien, qué
pasaría? Esta es la cuestión crucial. Cuando nos
recuperemos de los indicadores nefastos (aunque
no lleguemos a la opulencia), ¿volveremos a llevar
estilos de vida anteriores a la crisis? ¿Demostra-
remos que hemos cambiado y que debemos actuar
y exigir comportamientos más responsables?
Dicho de otro modo, todavía encontramos la con-
tradicción de que por un lado se aspirar a tener lí-
deres empresariales comprometidos socialmente,
pero por otro lado se reconoce que si se tuviera
poder empresarial no habría dicho compromiso.
Entonces, por un lado se exige lo que no se está
dispuesto a hacer.
LECCIONES
110
Esa es la gran dicotomía, por eso, cuando habla-
mos de medidas para superar la crisis, tal vez sería
adecuado plantearnos si estamos cimentando las
condiciones para generar esperanza en que pode-
mos mejorar. Si las propuestas anticrisis no llevan
aparejadas dosis de esperanza en que el futuro
será más ético, es decir, mejor para todos, parece
que no van a remendar los corazones en crisis que,
por desgracia, cada día abundan más al no haber
encontrado un camino para descubrir que lo más
importante de nuestra existencia no está en una
cuenta de resultados.
Y, ante este panorama, es preciso insistir en la ne-
cesidad de apostar por una innovación ética y de
calidad. Hay que cambiar de paradigma, de modo
de entender cómo se hacen los negocios. Tenemos
que ser capaces de empezar a unir conceptos que
se habían separado, como el de economía y ética.
Parecía que si una empresa era rentable, entonces
no podía ser ética. La demanda social exige justo
lo contrario: empresas éticas que sean capaces de
generar innovación y calidad, también éticas.
No toda innovación es deseable por sí misma. An-
tes cualquier novedad que tuviera potencial de ser
comercializada era más que bienvenida al merca-
do porque se constituía en ventaja competitiva. Sin
embargo, ahora emerge otra mentalidad que quie-
re seguir teniendo novedades y nuevos productos
y servicios que respondan mejor y con calidad a
las exigencias de los consumidores y clientes, pero
no a cualquier precio.
111Excelentes.es
Si queremos tener un tejido empresarial sano y que sea
sostenible, hay que empezar por favorecer o incentivar a
las empresas que ofrecen productos y servicios en esa di-
rección. Y, esa, es sobre todo y ante todo una responsabili-
dad de los consumidores y clientes. Cada vez que se efectúa
una compra, se está “decidiendo” que tipo de empresas se
quieren en el mercado. De ahí que ya no sólo se compran
productos y servicios sino todo lo que los envuelve, espe-
cialmente los valores y los procesos que han hecho posible
dicho producto.
Evidentemente, esto supone tener un mayor acceso a la
información, pero es innegable que la transparencia y la
comunicación corporativa se están convirtiendo en condi-
ciones y ya no son opcionales. Con lo cual, cada vez las em-
presas se esfuerzan por comunicar no tanto lo que hacen,
sino como son, para lograr una alineación entre sus valores
y los de sus consumidores o clientes.
Sin embargo, no es suficiente con generar productos y ser-
vicios que podríamos denominar innovadores, de calidad y
sostenibles. Ya que podría ocurrir que el proceso haya sido
injusto. De ahí que complementariamente a la innovación
ética, tengamos que hablar de la ética de la innovación. Es
importante lo que se consigue pero también cómo se ha
conseguido.
Si nos quedamos sólo en la primera parte, corremos el ries-
go de hacer una apuesta cortoplacista ya que solamente
seremos valorados por los resultados, en cambio, una em-
presa segura de sí misma y comprometida con la mejora
ética continua, preferirá invertir también en cómo se pro-
cede para asegurarse una posición favorable a largo plazo.
Así pues, habrá que ver si después de esta crisis, hemos
aprendido las lecciones para responder a la nueva sensibi-
lidad social y empresarial o por el contrario, no se han pro-
ducido los cambios significativos esperados y volveremos a
cometer los mismos errores. Como decía Santayana: “Quién
no conoce su pasado, está condenado a repetirlo”.
No toda
innovación es
deseable por sí
misma.
“
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113Excelentes.es
114
Se verdeNo.02 | Julio 2015
Siete mil millones de sueños. Un solo planeta. Consume con moderación.Consumir con moderación supone vivir teniendo en cuenta el límite del planeta para asegu-rar un futuro saludable para nuestros hijos, nuestra especie y nuestro planeta.
El día Mundial del Medio Ambiente se cele-bra cada año, desde que se convocó la Asam-blea de las Naciones Unidas en 1972. El ob-jetivo de este evento anual es concienciar a la sociedad sobre la importancia medio am-biental, el entorno, y sus impactos, y así fo-mentar la acción global en la protección del medio ambiente.
Se celebra con variedad de actividades des-tinadas a promover la educación ambiental,
juguetes hechos de papel y plástico recicla-do, y formas de expresión dónde desarrollar originales proyectos, también destaca la plantación de árboles, paseos en bicicleta, y campañas de reciclaje.
La importancia de las buenas prácticas, se inculca velozmente en el comportamiento de los más pequeños, cambios a corto y me-dio plazo, darán como resultado un equili-brio ambiental a largo plazo.
VÍDEOS
El Día Mundial del Medio Ambiente (DMMA) se celebra este año bajo el eslogan:
El coste medio ambiental de los desechos alimenticiosEste vídeo, en inglés, nos muestra cómo mucha de nuestra basura termi-na en el océano. La basura marina puede viajar miles de kilómetros por ríos y canales a los lugares más remotos del planeta.
Conveyeur (La cinta transportadora)Un tercio de los alimentos mundiales se pierden o desechan. Un vídeo muy cortito pero muy explícito sobre la sociedad de consumo en lo que a alimentos se refiere. Empieza a pensar en ello. Aliméntate. Ahorra.
La huella del desperdicio de alimentos 1 y 2Cada año el 30% de la producción mundial de alimentos se pierden después de cosecharse, se desperdician en tiendas, en hogares o en restaurantes. En este video se muestran los impactos medioambientales del desperdicio de alimentos en el cambio climático, el agua, la tierra y la biodiversidad. Averigua más sobre los modos de reducir los desperdicios. Todos podemos hacer algo para evitar los desechos.
115Excelentes.es
La odisea de una botellaUna botella de plástico se lanza a una odisea épica para encontrar el camino de vuelta a su dueño. Dirigida por Nik Kleverov. Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente.
Dos minutos en los océanos con Jim ToomeyEste vídeo, en inglés, nos muestra cómo mucha de nuestra basura termi-na en el océano. La basura marina puede viajar miles de kilómetros por ríos y canales a los lugares más remotos del planeta.
3R - Campaña de reciclajeVideo de la campaña 3R - Reduce Reutiliza Recicla, realizado en 2011 para mostrarse en distintos centros educativos de Guadalajara. El vídeo muestra perfectamente los efectos del consumo y trata de concienciar sobre la importancia de reducirlo, reutilizar los bienes y reciclar.
Estos vídeos te ayudarán a conocer la gravedad de la situación y te mostrarán soluciones que están en tu mano poner en marcha y transmitir a tus hijos.
Inspección de toda clase de vehículos hasta 7500 kg de M.M.A. incluidos ciclomotores, agrícolas y obras y servicios.
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117Excelentes.es
Entre membrillos, higueras y diversos frutales, casi tres generacio-nes de maestros artesanos nos ofrecen su amplia experiencia y su mejor saber en la elaboración de dulces y mermeladas.
En el Alto Palancia, en un enclave privilegiado situado en plena na-turaleza y rodeado por las Sierras Calderona y Espadán, a escasos metros de la Cartuja de Val de Cristo se encuentra la Fábrica de Dulces “La Cartuja de Val de Cristo”.
Fundada en 1985 por Germán Torres Peñalvert, la Cartuja de Val de Cristo comenzó como una fábrica de transformación de fruta, prin-cipalmente de los más de 900 membrillos que posee la finca.
A su vez, se empezó a producir fruta confitada de manera totalmen-te artesanal, este producto tan apreciado fué precisamente una de las razones de la expansión de la empresa.
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Partida Santa Maria S/N, 12410 Altura (Castellón)687 966 [email protected] - www.dulceslacartuja.com
Casi TRES GENERACIONES de maestros artesanos nos ofrecen su amplia experiencia“
119Excelentes.es
120
TecnologíaNo.02 | Julio 2015
¿Esclavosdel móvil?
El teléfono móvil conectado a Internet, el smar-tphone, es la tecnología cuyo uso se ha extendido de forma más rápida en la humanidad.
En apenas 5 años en los países desarrollados se ha alcanzado un 50% de usuarios de smartphone entre la población. Para alcanzar ese 50% de población usuaria en USA, fueron necesarios 60 años en el caso de la electricidad, 75 años con el teléfono fijo, 35 años para la televisión en color y 25 años para el ordenador personal (PC).
Basta con observar el comportamiento de las per-sonas en el transporte público, en salas de espera, cafeterías y reuniones para darse cuenta de la pre-sencia y uso continuo de móviles y tabletas.
Por Adolfo MontalvoConsultant & Executive in Telco, IT
& Electronics / Project Mgr PRINCE2 certifiedTwitter @adomon
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121Excelentes.es
Por Adolfo MontalvoConsultant & Executive in Telco, IT
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Inicialmente los móviles se usaban para llama-das de voz y mensajes cortos esporádicos (los SMS). Poco a poco se generalizó su uso como cámara de fotos, como reloj y para juegos sen-cillos.
El acceso a Internet o aplicaciones en la red era insignificante hasta la aparición del iPho-ne en 2007. Desde entonces, la facilidad y po-tencia, así como la velocidad de acceso de los smartphone ha crecido exponencialmente. Los usuarios hemos adoptado el teléfono móvil con alborozo y muchos llegamos a pensar que no podemos vivir sin él.
Se ha descrito el síndrome de la “nomofobia” como el pánico a estar alejado del teléfono móvil o a no poder usarlo por cualquier causa. Estudios médicos apuntan que hay más de un 50% de usuarios que sufren ese miedo y que hasta una cuarta parte de ellos desarrollan conductas adictivas, con mayor incidencia en adolescentes.
Sin llegar a caer en enfermedades, lo cierto es que la combinación de Internet y teléfonos móviles en una vida de conexión 24 horas x 7 días cada semana, está modificando nuestras funciones cognitivas y nuestros comporta-mientos sociales.
Usos y lugares
Los usuarios de smartphone lo hacen durante una media de 195 minutos al día y desde todo tipo de lugares públicos y privados (¡incluso en los sitios más privados! seguro que me entien-de, querido lector).LP esclavos móvil foto
Las aplicaciones más habituales son las de mensajería instantánea (como Whatsapp, ma-yoritario en España, y otras como Line o Tele-gram). Este tipo de comunicación ya tiene un verbo y un nombre propio: “wasap”.
Entre los más jóvenes abunda el uso de redes sociales: Facebook, Insta-gram, Snapchat y Twitter. Esta úl-tima tiene también uso intenso en adultos, en especial los de perfil pe-riodístico o político. El correo elec-trónico móvil es común en adultos y en entornos profesionales.
Los juegos son aplicaciones que pre-dominan en los adolescentes. Los mapas electrónicos (como Google Maps) tienen un uso intenso y cre-ciente, utilizados para orientarse y seguir una ruta y también en com-binación con otras aplicaciones de búsqueda de comercios, hostelería o atracciones turísticas.
Cabe mencionar además, las aplica-ciones de agenda y gestión de ho-rarios, sin olvidar las aplicaciones específicas de las empresas para acceso a sus bases de datos internas.
Abundan las apps de lectura de noti-cias, bien para un medio de comuni-cación concreto o las que combinan varias fuentes en una revista virtual a la medida del usuario. También la visualización de vídeos que llegan vía aplicaciones o los que buscamos en sitios como Youtube.
¿Nos hemos convertido en esclavos del móvil?
122
La banca y el comercio electróni-cos están creciendo en accesos. Inicialmente los usuarios se li-mitan a consultas y poco a poco van incluyendo pagos y transac-ciones.
El pago con el teléfono móvil es la nueva frontera digital que probablemente se supere porque grandes empresas tecnológicas (Apple, Google), junto con ban-cos y entidades de crédito, han alcanzado acuerdos y están po-niendo desarrollos y recursos en lograrlo.
Y por supuesto la navegación web, la consulta a páginas de todo tipo, es un fenómeno pre-dominante hasta el punto que los accesos desde móviles y tabletas ya ha superado a los realizados desde ordenadores.
Buenas prácticas
La dependencia de las tecnolo-gías es connatural al ser huma-no. Dependemos de la electrici-dad, de la radio y de la televisión. Actualmente no nos considera-mos esclavos de esas tecnologías.
Pero la extremada rapidez en la extensión del uso de los smar-tphone es algo tan distinto que no nos ha permitido adaptarnos de forma gradual y homogénea. Además las posibilidades de uso se multiplican, con lo que la adaptación se complica.
123Excelentes.es
Así pues, desde estas líneas aporto unos consejos básicos:
• Evitar absolutamente su uso mien-tras se conduce: el peligro es real.
• Atención al uso en la calle: mejor hacerlo parados y nunca cruzando una calle, aunque sea con semáforo en verde.
• En las reuniones personales una buena práctica es dejar el teléfono móvil desconectado o como mínimo en silencio. La comunicación direc-ta, con palabras y lenguaje corporal es mucho más rica e intensa. Puede usarse el móvil en un momento con-creto para mostrar unas fotos o ha-cer una consulta que forma parte de la conversación. Si el uso del móvil va a interrumpir en vez de reforzar la conversación, evitémoslo.
• En las reuniones profesionales apliquemos también estas buenas prácticas. El uso de una tableta para llevar documentación o tomar notas es algo práctico que se ha extendido, pero evitemos también que la tecno-logía se interponga en la comunica-ción.
El mejor consejo, síntesis de las buenas prácticas, es que debemos utilizar los smartphones para me-jorar y reforzar la comunicación y fuentes de información, pero que debemos ser conscientes del peligro de su uso abusivo. El abuso produ-ce lo contrario al objetivo deseado y empeora ambas, tanto la comunica-ción como la información.
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125Excelentes.es
126
ExcelentesNo.02 | Julio 2015
Esclavosdel talento en la red
El mundo de los Recursos Hu-manos y los reclutadores, no podía quedarse fuera de la fiesta de los cambios sociales que se han pro-ducido.
El mercado laboral se ha agitado como unas maracas y acaba de empezar la fiesta.
excelentes.esencuéntranos
“Caminando es como se hace el camino”.
Por: David Martínez Calduch@davidmcalduch Social Selling & Digital Strategy • Soluciona Fácil
127Excelentes.es
“Caminando es como se hace el camino”.
En una de las dos caras de
la moneda, tenemos a los
reclutadores y de otro los
departamentos de los RRH-
H,encargados de encontrar a
los candidatos idóneos para
el puesto.
Con un 32% de tasa de paro
real en España, la labor de
encontrar candidatos debería
ser fácil y rápida. Será por
la cantidad de personas que
existen a la disposición de las
empresas.
Aquí ya empezamos con lo
que parece y con lo que es.
Localizar al candidato que
se busca muchas veces esta
siendo el buscar una aguja en
un pajar.
Y la otra cara de la moneda
tenemos a millones de per-
sonas buscando empleo que
no lo encuentra, con tasas de
paro en algunas zonas de Es-
paña con 70% de paro, y más
del 50% de la población joven
en el paro y sin previsión de
lo vayan a encontrar.
De contratar a empleados a contratar Talento
Por una parte las empresas
cada vez piden unos perfiles
más específicos y con más
conocimientos y experiencia.
Esto no significa que estos
candidatos no existan, sino
que para ciertos puestos el
profesional que lo puedo cu-
brir no lo va a hacer a la baja
o en plan saldo, independ-
ientemente de la situación
económica global. Menos aun
si está en una empresa traba-
jando.
Difícilmente se tendrá la ca-
pacidad para atraer profe-
sionales sin una propuesta
económica seria, con un plan
profesional claro y una em-
presa que genere confianza.
En la parte de los candidatos
el mundo se está acelerando
y la norma es formación con-
tinua, aprendiendo las her-
ramientas que demanda el
mercado y las empresas.
DOS REALIDADES DISTINTAS
¿Cómo es posible que quien busca a un candi-dato tiene problemas para localizarlo mientras que las personas no encuentran empleo?
¿Cómo diferencias nuestra empresa de la competencia?
¿Y ahora qué?
Un factor para diferenciarnos
ha sido el implantar la calidad y
certificarnos, pero esto ya lo habrá
hecho también la competencia.
Otro factor era el I+D y el I+D+i
pero es posible que la competencia
también lo esté haciendo.
Las personas es el próximo factor diferencial de las empresas y va a ser clave.
Pero si tu empresa quiere ir un
paso más allá, no solamente
contratar empleados, sino que
lo que busca talento, la forma de
como contactarlo y contratarlo es
totalmente diferente e implica un
cambio interno de la compañía.
El talento se rige por otros factores
que la empresa necesita conocer,
entender y saber aplicar.
El Talento debe ser captado sem-
brando y demostrando los valores
reales de la empresa, sus motiva-
ciones, su responsabilidad social
corporativa, su ética empresarial;
su visión de negocios, empleados,
sociedad, etc.
128
Una labor que va a requerir esfuerzos pero que va traer grandes beneficios
Todo esta por hacer, un mundo lleno de po-sibilidades
Como ejemplo para fijarnos el caso de Goo-
gle, donde están buscando constantemente
talento e incorporándolo dentro de la com-
pañía.
Si aun no lo tienes claro, mira la cuenta de
resultados de Google.
Como ejemplo para fijarnos el caso de Goo-
gle, donde están buscando constantemente
talento e incorporándolo dentro de la com-
pañía.
Si aun no lo tienes claro, mira la cuenta de
resultados de Google.
En estos últimos años hemos vivido una
convulsión del mercado, afectando a todos
lo sectores de forma indiscriminada. De-
pendiendo del sector y de la zona geográ-
fica puede haber sido más intenso o menos.
En pocos años se ha producido una rees-
tructuración del mundo de los negocios
de forma acelerada, muchas empresas,
hablamos de miles y cientos de miles han
desaparecido de un plumazo. Muchas de las
que están operativas están en situación de
supervivencia.
Aunque aparentemente da la impresión de
un desplome generalizado y sin sentido ve-
remos que todo tiene su explicación.
Lo único constante es el cambioUna falsa sensación que tenemos los seres
humanos es la que las cosas no cambian, o
lo hacen muy, muy poco a poco. O eso es
lo que deseamos para crearnos una sensa-
ción de seguridad, que todo sigue igual y
por lo tanto lo tenemos bajo control.
Nada más lejos de la realidad, todo cam-
bia rápidamente, y si aun así no queremos
cambiar, ahí están los hijos, esas nuevas
generaciones evolutivas con nuevas for-
mas de ver el mundo, entenderlo y vivirlo.
Es la forma que tiene la vida de obligarnos
a evolucionar sí o sí.
Entonces ¿nos tiene que sorprender que el mercado también evolucione?
129Excelentes.es
Últimamente lo que más no ha sor-prendido ha sido la rapidez, aquí solo me queda soltar una carcajada sono-ra. Bienvenido a mi mundo, de los úl-timos 25 años profesionales, donde el cambio constante y acelerado, ha sido la única constante.
El mundo se basa cada vez más en tecnología, va en aumento, y esto pro-duce ciertos axiomas:
- la tecnología va a ir a más constan-temente- más tecnología menos mano de obra.- más tecnología más necesidad de expertos.- la tecnología lo acelera todo y sigue la ley de Moore*
Los líderes te muestran cual es el camino
Si analizamos la empresas líderes del mundo y con productos rompedores en el mercado, vemos que todas tie-nen algo en común:
- Apple
- Samsung
- IBM
- Amazon
- Microsoft
- Tesla Motors
Hay un factor que las une a todas, son todas de base tecnológica, en cada una de ellas el factor tecnológico es clave y lo han introducido en el ADN de sus compañías, cambios contactes, mejoras continuar, siempre mejoran-do sin parar.
Cómprate unas gafas nuevas
En un momento de la humanidad cambiamos de la agricultura a la industrialización, y el mundo se con-vulsionó ante tal magnitud de cambio en la sociedad.
Y ahora, estamos en el principio, del cambio de era industrial & capitalismo & naciones soberanas, a un nuevo modelo. Este nuevo modelo ya está en marcha y funcionando.
Si eres capaz de ver el mundo real actual, efectiva-mente para ti vivimos en un mundo caótico, sin sen-tido, donde todo se derrumba a nuestro alrededor. Donde los negocios “de toda la vida” ya no funcionan, todo el mundo cierra.
Se que los ejemplos que te he puesto son multinacio-nales, lo he hecho a propósito, para que ahora estés pensando, claro los ejemplo que pone David son los que pone todo el mundo grandes, empresas, que no es mi caso.
Y si te digo de pequeñas tiendas que facturan más de 1 millón de Euros siendo el 95% todo por internet, cuando 5 años antes estaban a punto de cerrar...
¿Qué me dirías de autónomos que ahora hacen todo su tra-bajo vía online, por skype y email, y tienen clientes por varios países del mundo?
Despachos que están usando las nuevas tecnologías para captar nuevos clientes corporativos, o empresas que lan-zar proyectos de exportación a unos costes muy reducidos.
Todos estos casos y muchos más que te podría contar son todos de España, ¿entonces?
Ya es hora de dejarte de excusas y comprarte unas gafas nuevas para tu cerebro, y recuerda:”Todo esta por hacer”
* la tecnología duplica su potencia cada dos años
Viveros Caballer HermanosJardinería y Viveros
130
Dirección: Travesía Camarena Camino 1, 0 46980 Paterna, ValenciaTeléfono: 961 32 55 64
131Excelentes.es
132
REFORMA DEL CÓDIGO PENAL: Ley Orgánica 1/2015, de 30 de marzo.
La Ley Orgánica 1/2015, de 30 de marzo, de reforma del Código Penal, que entra en vigor el día 1 de julio, viene a suponer, tal y como reza su Exposición de Motivos, una completa revisión y actualización del mismo, en la conciencia de que el transcurso del tiempo y las nuevas demandas sociales, evidencian la necesidad de llevar a cabo determinadas modificaciones de nuestra norma pe-nal. Esta reforma, que afecta, en algunos casos de mane-ra extraordinaria, a diversidad de materias y contenidos, está así mismo orientada a dar cumplimiento a los com-promisos internacionales adquiridos por España.
Resultando imposible siquiera reseñar todas las mate-rias que se han visto afectadas por la mentada reforma, y que serán objeto de estudio detallado en próximos y sucesivos números, sí vamos a resaltar la mejora técnica que se ha producido en la regulación de la responsabili-dad penal de las personas jurídicas, con la finalidad bási-ca de delimitar adecuadamente el contenido del “debido control”, cuyo quebrantamiento lleva al fundamento de su responsabilidad penal. En todo caso, el alcance de las obligaciones que conlleva ese deber de control se condi-ciona, de modo general, a las dimensiones de la persona jurídica, extendiendo, en otro orden de cosas, éste nuevo régimen de responsabilidad penal, a las sociedades mer-cantiles estatales que ejecuten políticas públicas o pres-ten servicios de interés económico general.
Por Encarna Ferrús
133Excelentes.es
RESPONSABILIDAD PENAL DE LAS PERSONAS JURÍDICAS
1º.- Se modifica el artículo 31, eliminando de tu texto la referencia a las faltas.
2º.-A)Se modifica sustancialmente el artículo 31 BIS y, a nivel de exención de responsabilidad de las personas jurídicas, se distingue según la comisión de delitos provenga:
.- De sus representantes legales o de aquellas personas que, actuando individualmente o como inte-grantes de un órgano de la persona jurídica, están autorizados para tomar decisiones en nombre de la persona jurídica, u ostentan facultades de organización y control dentro de la misma (Art. 31 BIS 1.a))..- De quienes, estando sometidos a laautoridad de las personas físicas mencionadas en el párrafo anterior, han podido realizar los hechos por haberse incumplido por aquellos los deberes de super-visión, vigilancia y control de su actividad, atendidas las concretas circunstancias del caso (Art. 31 BIS 1.b)).
B)En el caso de comisión de delitos por los sujetos incardinados en el Art. 31 BIS 1.a), la persona jurí-dica quedará exenta de responsabilidad penal, siempre que:
1ª) el órgano de administración ha adoptado y ejecutado con eficacia, antes de la comisión del delito, modelos de organización y gestión que incluyan las medidas de vigilancia y control idóneas para pre-venir delitos de la misma naturaleza, o para reducir de forma significativa el riesgo de su comisión (Art. 31 BIS 2.1ª).
2ª) la supervisión del funcionamiento y del cumplimiento del modelo de prevención implantado, ha sido confiado a un órgano de la persona jurídica con poderes autónomos de iniciativa y de control, o que tenga encomendada legalmente la función de supervisar la eficacia de los controles internos de la persona jurídica (Art. 31 BIS 2.2ª).
3ª) los autores individuales han cometido el delito, eludiendo fraudulentamente los modelos de orga-nización y de prevención, y (Art. 31 BIS 2.3ª).
4ª) no se ha producido una omisión o un ejercicio insuficiente de sus funciones de supervisión, vigi-lancia y control por parte del órgano al que se refiere la condición 2ª (Art. 31 BIS 2.4ª).
C) En el caso de comisión de delitos por los sujetos incardinados en el Art. 31 BIS 1.b), la persona jurídica quedará exenta de responsabilidad penal si, antes de la comisión del delito, ha adoptado y ejecutado eficazmente un modelo de organización y gestión, que resulte adecuado para prevenir delitos dela naturaleza del que fue cometido, o para reducir de forma significativa el riesgo de su comisión(Art. 31 BIS 4).
Los requisitos (Art. 31 BIS 5)que deben reunir estos modelos de organización y gestión son:
1º.- Identificación de las actividades en que puedan cometerse los delitos.
2º.- Establecer protocolos o procedimientos de cara a la formación de la voluntad de la persona ju-rídica.
3º.- Disponer de modelos de gestión de recursos financieros para impedir la comisión de los delitos a prevenir.
4º.- Imponer la obligación de informar de los posibles riesgos e incumplimientos al órgano encargado de vigilar el funcionamiento y observancia del modelo de prevención.
5º.- Establecer un sistema disciplinario que sancione adecuadamente el incumplimiento de las medi-das que establezca el modelo.
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6º.- Realizar verificaciones periódicas tanto del modelo como de su modificación, cuando se produzcan cambios que así lo aconsejen.
D) Tratándose de personas jurídicas de pequeñas dimensio-nes (aquellas autorizadas a presentar cuenta de pérdidas y ganancias abreviada), las funciones de supervisión podrán ser asumidas directamente por el órgano de administración (Art. 31 BIS 3).
E) Así mismo, se establece como atenuante, el hecho de que las circunstancias recogidas en las letras “B” y “C”, solo pue-dan ser objeto de acreditación parcial.
F) En otro orden de cosas, las circunstancias atenuantesde la responsabilidad penal de las personas jurídicas, se recogen en el nuevo artículo 31 quáter, consistiendo dichas circuns-tancias en haber realizado las personas jurídicas, con poste-rioridad a la comisión del delito, y a través de sus represen-tantes legales, las siguientes actividades:
.- Confesión antes de conocer del procedimiento judicial contra ella.
.- Colaboración en la investigación judicial mediante la apor-tación de pruebas.
.- Reparación o disminución del daño causado, con anterio-ridad al juicio oral.
.- Establecimiento, también con anterioridad al juicio oral, de medidas eficaces para prevenir y descubrir futuros de-litos.
G) Por último, y en cuanto a la cancelación de los antece-dentes penales de las personas jurídicas, los plazos son los siguientes, siempre que dichos plazos hayan transcurrido sin haber vuelto a delinquir:
a) Seis meses para las penas leves.b) Dos años para las penas que no excedan de 12 meses y las impuestas por delitos imprudentes.c) Tres años para las restantes penas menos graves inferio-res a tres años.d) Cinco años para las restantes penas menos graves iguales o superiores a tres años.d) Diez años para las penas graves.
Consecuentemente con todo lo anterior, podemos concluir que, tras la ley 1/2015 de reforma del código Penal, se hace necesario blindar a las personas jurídicas de cualquier responsabilidad penal, tanto mediante la adopción de las medidas de control y prevención recogidas en la mentada reforma, como mediante el cumplimiento de los requisitos exigidos para la validez y eficacia de dichas nuevas medidas.
135Excelentes.es
136
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GLOGESTEC es una empresa de Ingeniería Valenciana, especializada en la realización de proyectos relacionados con los sectores agroalimentarios, industriales, medioam-bientales y urbanisticos.
La actividad del equipo de profesionales GLOGESTEC, prestando servicios propios de Ingeniería ha permitido forjar una mar-ca propia, con imagen de seriedad, equili-brio y responsable socialmente.
Las inquietudes de GLOGESTEC quedan marcadas por la realización de trabajos de alto valor añadido para su clientes sin ol-vidar la rentabilidad de los proyectos. En lo que concierne al equipo de trabajo se facilita la conciliación laboral permitiendo así compatibilizar las obligaciones fami-liares y laborales fomentando con ello, el equilibrio.
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Ofrecemos nuestros servicios a través de cuotas mensuales constantes que se ajus-tan a la realidad de la empresa según su volumen de documentación y que no su-fren variaciones a lo largo del ejercicio, por lo que el cliente conoce de antemano cual será el coste anual.
La propia evolución de la empresa hace que sus clientes sean vez más exigentes en lo que se refiere a temas de calidad, por eso ASESORÍA ACTUEL es ser el líder en Teruel en el campo del asesoramiento de empresas, obtener el máximo rendimiento para nuestros clientes y el mayor desarro-llo económico y profesional para los profe-sionales de nuestra organización.
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Asesoría Actuel - Avda. América, 544002 Teruel
Teléfono: 978 620 748Fax: 978 621 956
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De nueva construcción, la bodega, conser-va vestigios del pasado que el visitante po-drá contemplar en su recorrido.
Por una parte, la sala de elaboración, con depósitos de fermentación y almacena-miento, donde la uva se despalilla y se prensa; por otra, la sala de barricas, en la que los caldos descansan hasta el momen-to de hacer el coupage y el salón de catas donde probaremos nuestros vinos junto a una chimenea saboreando doblemente el calor de un hogar.
Horario de visitas: Es recomedable reservar
con antelación, en especial los fines de se-
mana.
Lunes a Domingos, de 9:00 a 14:00
Tipos de visitas: visita + degustación.
Precio de la visita: 5 €
En Desguace García CB nos avalan más de 30 años al servicio del Automóvil y Ve-hículos en general, somos la segunda ge-neración de profesionales del sector y de esta manera una empresa con una extensa experiencia.
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Con la entrada en vigor de la nueva ley del 2004 fuimos de los primeros desguaces en cumplir los requisitos para conseguir la inscripción con la autorización CAT: 094/CAT/VFU/CV para garantizar nuestros servicios y su satisfacción.
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Teléfono: 96 230 28 35 - 699 671 144Fax: 96 230 28 35dirección.
Ctra. De Favara, 4246400 Cullera VALENCIA
Teléfono: 961 725 833Móvil: 619 064 906
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El restaurante está abierto desde 1967 y nues-tra trayectoria se ha basado en la ambición por ser y situarnos como uno de los restau-rantes referentes de Valencia. En nuestra primera etapa fuimos un merendero llamado “La Granja” que fue adquirido por el actual gerente, Anselmo Barrón, y en el que se ofer-taba fundamentalmente arroces variados en-tre los que destacaba la paella hecha a la leña, todavía vigente y de reconocido prestigio. Siempre hemos sido fieles a la tradición y a la calidad en la materia prima, especializándo-nos en paellas y arroces.
Somos un grupo de personas con una gran ex-periencia en la Restauración. Nos gusta con-vertir el Restaurante en un refugio tranquilo en el cual nuestros clientes se sientan como en su propia casa, junto a su familia, amigos o compañeros de trabajo. Estamos comprome-tidos por nuestro primer y último objetivo, ofrecer una experiencia gastronómica de la mejor calidad. Valoramos la oportunidad que cada cliente nos brinda cuando viene a disfru-tar de la gastronomía y de nuestro espacio.
Nuestras instalaciones disponen de 2 surtidores con doble carril, con capacidad para repostar 4 vehiculos a la vez.
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Abierto: 24h/365días al año.Autoservicio:Sistema de repostaje automatizado y se-guro.Pago:Mediante tarjeta bancaria y efectivo.Low Cost:Carburante de calidad garantizado.Diésel Microfiltrado:Microfiltrado de partículas y agua.
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