taller equipos excelentes

Formando equipos excelentes 1

Atención sanitaria al paciente crónico.

Antonio Fernández MoyanoAlejandro Orozco DomingoJ. Javier Blanquer Gregori


Desarrollo del taller• Conceptualización: excelencia y trabajo en equipo

(20 minutos).• Donde está mi equipo: en que momento se

encuentra mi equipo de trabajo (35 minutos).• Mejorando los procedimientos: mismos resultados

menos esfuerzo (40 minutos).• Microsistemas innovadores: que mejoren la

atención al paciente crónico (40 minutos).• Plan de actuación: por donde, quien y cuando

empezamos (30 minutos).Formando equipos excelentes 3De 11:00 a 14:00 horas: 180 min

Formando equipos excelentes 4De 11:00 a 11:20 horas: 20 min

El ambiente de trabajo

Hay una relación proporcional entre la productividad de un

equipo y el confort de cada uno de los miembros

que lo integran.


Buenos profesionales

Buenos profesionales hacen buenos equipos, pero

también buenos equipos hacen buenos profesionales, lo que a la larga supone un

enriquecimiento social.


Un equipo funciona:

Sobre una base subjetiva: La interdependencia entre sus miembros La confianza entre sus miembros.

Sobre una base objetiva: Unas demandas que recibe Unos servicios que ofrece.

Formando equipos excelentes

Confianza y prestigio La confianzaconfianza se produce tras un periodo de

conocimiento mutuo, de probar la habilidad técnica y la calidad humana de los diferentes miembros.

El prestigioprestigio surge como consecuencia de los anterior, siendo el capital más precioso en la vida del equipo.


ConfianzaConfianzaSentimiento surgido de

la relación interpersonal.

ConfianzaConfianzaSentimiento surgido de

la relación interpersonal.

PrestigioPrestigio

Valía técnica demostrada

PrestigioPrestigio

Valía técnica demostrada

¿Quien es un equipo de alto rendimiento?

• Aquel que da respuesta a los requerimientos de productividad con menores recursos.

• El “motor” del grupo es la mayoría de sus miembros: apenas hay personas gravitando en la periferia.

• Es capaz de mejorar los procedimientos existentes a fin de obtener los mismos resultados con menos esfuerzo.

• Inventan nuevos procedimientos, han adquirido la “rutina de la innovación”.


¿Qué necesitamos para tener un equipo de alto rendimiento?

1. Un buen liderazgo.2. Unos objetivos claros: metas comunes, específicas,

cuantificables y conocidas por todos los miembros del equipo para que todos los esfuerzos se encaminen hacia ella.

3. Unas normas internas y un rol para cada miembro: siguiendo unas reglas de funcionamiento interno conocidas y aprobadas por todos, con unos procedimientos y herramientas de trabajo clínico y administrativo adecuadas.

4. Una comunicación eficaz.5. Una buena actitud: respeto, compromiso y lealtad entre los

miembros del equipo, pensamiento positivo y reconocimiento como clave para la motivación.


¿Cuáles son las resistencias?1. Escasa convicción: existen las falsas creencias de que un equipo

solo funciona bien en situaciones excepcionales, que requiere de más tiempo para obtener un resultado, y que resulta más difícil tomar decisiones entre varias personas.

2. Temor: algunas persones se encuentran incómodas al hablar o participar en un grupo de personas.

3. Individualidad: la sensación de depender de un equipo de trabajo, el enfrentarse a puntos de vista diferentes o a las posibles relaciones conflictivas en un equipo pueden frenar el rendimiento.


¿Que es un equipo?

“yo hago lo que usted no puede, y usted hace lo que yo no

puedo. Juntos podemos hacer grandes cosas”

Teresa Calcuta


“Esta afirmación, de sentido común, no siempre se refleja en los equipos de atención primaria, en donde la falta de un liderazgo y de habilidades entre los miembros de la organización hace que la mayoría trabajen más como grupos de personas que como verdaderos equipos.

“Esta afirmación, de sentido común, no siempre se refleja en los equipos de atención primaria, en donde la falta de un liderazgo y de habilidades entre los miembros de la organización hace que la mayoría trabajen más como grupos de personas que como verdaderos equipos.

Master de Atención a pacientes con enfermedades crónicas en Atención Primaria. Módulo III. semFyC

Dinámica de equipos

Liderazgo

Motivación

Comunicación


Las cualidades comunes que hacen a un individuo ser reconocido como líder:

1. La confianza en si mismo.2. El sentido de la misión, es decir aceptar la

responsabilidad de dirigir.3. Ser curioso y aprender continuamente4. Vocación de servicio5. Descargar energía positiva 6. Desarrollar empatía.

Las cualidades comunes que hacen a un individuo ser reconocido como líder:

1. La confianza en si mismo.2. El sentido de la misión, es decir aceptar la

responsabilidad de dirigir.3. Ser curioso y aprender continuamente4. Vocación de servicio5. Descargar energía positiva 6. Desarrollar empatía.



Liderazgo

Motivación

Comunicación


• El valor más importantes de las organizaciones son las personas.

• Es importante fomentar su participación en el desempeño de las tareas que se lleven a cabo.

• Las personas mejor formadas y con mayor experiencia necesitan que sus opiniones se tengan en cuenta para sentirse motivadas y desarrollar todo su potencial.

• El valor más importantes de las organizaciones son las personas.

• Es importante fomentar su participación en el desempeño de las tareas que se lleven a cabo.

• Las personas mejor formadas y con mayor experiencia necesitan que sus opiniones se tengan en cuenta para sentirse motivadas y desarrollar todo su potencial.



Liderazgo

Motivación

Comunicación


• Los grupos se transforman en equipos cuando el objetivo ha sido comprendido por todos sus miembros, por eso es necesario comunicarse con eficacia.

• La comunicación interna es un elemento clave para lograr el compromiso de los trabajadores con el proyecto de la organización.

• Sin embargo, en la práctica los profesionales declaran que no conocen las finalidades de la organización.

• Los grupos se transforman en equipos cuando el objetivo ha sido comprendido por todos sus miembros, por eso es necesario comunicarse con eficacia.

• La comunicación interna es un elemento clave para lograr el compromiso de los trabajadores con el proyecto de la organización.

• Sin embargo, en la práctica los profesionales declaran que no conocen las finalidades de la organización.



Liderazgo

Motivación

Comunicación


• la comunicación interna de la atención primaria tiene grandes posibilidades de mejora.

• Las nuevas tecnologías suponen una herramienta prometedora para mejorarla aunque el interés de la comunicación tiene que proceder de los órganos directivos, con una mejor escucha activa, una mayor dedicación presupuestaria y un esfuerzo por reducir la carga asistencial.

• la comunicación interna de la atención primaria tiene grandes posibilidades de mejora.

• Las nuevas tecnologías suponen una herramienta prometedora para mejorarla aunque el interés de la comunicación tiene que proceder de los órganos directivos, con una mejor escucha activa, una mayor dedicación presupuestaria y un esfuerzo por reducir la carga asistencial.



Liderazgo

Motivación

Comunicación


Las personas de una organización no solo se transmiten información de forma verbal si no también a través de su conducta que se expresa de dos maneras:

– Formal. La que se produce por los canales "oficiales" de la organización (circulares, instrucciones u ordenes)

– Informal. Es la establecida por los propios trabajadores de lo que acontece en una organización. Tiene una mayor influencia que la formal y el ignorarla puede repercutir en el funcionamiento de las organizaciones.

Las personas de una organización no solo se transmiten información de forma verbal si no también a través de su conducta que se expresa de dos maneras:

– Formal. La que se produce por los canales "oficiales" de la organización (circulares, instrucciones u ordenes)

– Informal. Es la establecida por los propios trabajadores de lo que acontece en una organización. Tiene una mayor influencia que la formal y el ignorarla puede repercutir en el funcionamiento de las organizaciones.


¿cómo es tu equipo de trabajo?

MomentoMomento: ¿es un equipo animado, con ganas de avanzar, con nuevos proyectos y alta creatividad? ¿o se encuentra en regresión?.

DinámicaDinámica: ¿es un equipo que acaba de empezar, o se encuentra en su madurez? ¿los papeles están bien repartidos?.

OrientaciónOrientación: ¿se orienta al logro de beneficios personales, o a la obtención de productos u objetivos?.


La cultura de la mejora:

• …. equipos en estadios de evolución diferentes:

– Fase 0: no sabemos que tenemos problemas.

– Fase 1: sabemos que tenemos problemas, pero no por qué.

– Fase 2: sabemos por qué tenemos problemas.

– Fase 3: sabemos cómo resolver los problemas.

– Fase 4: sabemos por qué no tenemos problemas.

Formando equipos excelentes 20Marquet R. La cultura de la mejora EN: Casajuana J. Gestión del Día a Día en el Equipo de Atención Primaria. 2007 semFyC.

La dinámica de los equipos:

• …. equipos en diferentes situaciones:

– Equipos en expansión.

– Equipos en regresión.

– Equipos en pugna.

– Equipos estables.

Formando equipos excelentes 21Borrell F. Cómo trabajar en Equipo. Barcelona 1996. Ediciones Gestión 2000, S.A. 9-32

Equipo en expansión:

• Muchos requerimientos externos y suficientes medios para afrontarlos.– Los miembros cohesionados por necesidad, supervivencia.– Ilusionados por las expectativa de beneficios o lo que es peor sobre el miedo a la

autoridad.

• Falta tiempo para el trato interpersonal.• El líder delega “a la fuerza”.

– Sus miembros desarrollan sus capacidades con un amplio margen de maniobra y creatividad que puede incluso causar descordinación entre las actividades, y duplicar los esfuerzos.

• Debería disminuir el esfuerzo o aumentar la recompensa para pasar a un equipo estable.


Equipo en regresión:• Sus capacidades exceden a las demandas, o se ve incapaz para

afrontarlas– 1º Redimensionar sus plantillas:

– Si no se produce: aparecen luchas y rivalidades por hacerse con parte del pastel, o el desinterés por saber que al final cobraran igual “tonto quien trabaje”.

• Es un equipo desmoralizado, la productividad deja de ser el norte de su preocupación.– Los miembros más creativos son mirados con recelo.

– Los núcleos de poder se construyen a partir de prebendas repartidas por motivos no relacionados con el objetivo del equipo.


Equipo en pugna:

• Suele estar peleado por existir un desequilibrio:

– Lo que se da (trabajo) o puede darse (ej: creatividad),

– Lo que se recibe (en general: salario), o podemos repartirnos (ej: prestigio).

– Los de arriba y los de abajo (los que mandan y los que obedecen) no se

entienden.

– Los de la derecha y los de la izquierda no se entienden.

• … pero en ocasiones los equipos no funcionan por rencillas

interpersonales basadas en el orgullo.


Equipo estable:

• Al final la situación se estabiliza:– Equipo Automático: tareas claras, demandas regulares, sistema de retribución

e incentivos ajustado, cuando hay que trabajar más todo el mundo sabe cuál

es su papel.

– Equipo de “pilas”: … hay que darle cuerda.

• Exigen un enorme esfuerzo de liderazgo para estabilizarse.

– Liderazgo autoritario-paternalista.

– Liderazgo democrático.

– Liderazgo de coacción.



Las personas “claves”

Los que “cuentan poco”

Las “base”

El relieve de tu equipo

Formando equipos excelentes 27Borrell F. Cómo trabajar en Equipo. 1996

Hacia donde se orienta tu equipo

• Un equipo puede tener una orientación más o menos fuerte hacia los siguientes puntos cardinales:– Norte: tareas, productividad como equipo.– Sur: bienestar de sus integrantes.– Este: esfuerzo “extra” capaz de hacer.– Oeste: incentivos, tener y obtener cosas.



• Escala de 0 a 10 respondiendo a las preguntas para cada dimensión, posibilidades:– Noreste: OBTENER. Son equipos orientados a la producción. Les

complace ver las cosas realizadas por el esfuerzo común.– Sudeste: SER. Son equipos que priorizan su desarrollo personal y

grupal, formación continuada, prestigio profesional, etc.– Sudoeste: DISFRUTAR. Son equipos centrados en su propio bienestar.– Noroeste: TENER. Son equipos que trabajan esencialmente movidos

por las recompensas que dicho trabajo puede reportar, ya sean recompensas individuales o grupales.


Hacia donde se orienta tu equipo• Diferentes posibilidades

– Patrón “Pobre”: ningún eje consigue una buena puntuación. Aunque haya cierto predominio de algún eje lo más interesante es la pobreza global del equipo en todas las áreas. Ninguno de los ejes supero 5 puntos.

– Patrón “Rico”: en este caso lo más interesante tampoco es el leve predominio de un eje, sino el hecho de que todos superan los 5 puntos.

– Patrón “Descompensado”: uno de los ejes apenas puntúa. Manifiesta por encima de cualquier otra consideración un desequilibrio que debe abordarse prioritariamente.

– Patrón “predominante”: uno o dos ejes señalan un área claramente predominante.



• Normas para la interpretación:– En principio la mejor clasificación consiste en obtener un patrón en el

que la mayoría de los ejes se sitúen por encima de 5 puntos. Eso por sí mismo tiene mayor importancia que detectar predominios.

– Los ejes que puntúan por debajo de 3 puntos deben merecer atención preferente.

– No hay orientaciones o predominios “malos” o “buenos”. La orientación del equipo depende de las necesidades que dicho equipo debe afrontar. Lo más probable es que los predominios que se detecten sean fruto de la adaptación del equipo a los requerimientos que se le hacen.


Caso 1º ¿A quien le toca?: Acude una paciente porque se esta tomando las tensiones en su casa como así le indicaron, pero hoy se las ha notado un poco más elevadas, tiene 160 de sistólica sin otra sintomatología y quiere que se la tomen hoy. Cuando el personal del mostrador le indica que para eso tiene que pedir cita a su médico y que este está por la tarde Juana, que así se llama nuestra paciente, sugiere la posibilidad de que sea un enfermero quien le atienda pero se le indica que no y es citado con otro médico en turno de mañana. Tras 60 minutos de espera el médico la incrimina por haber pedido cita cuando su médico está por la tarde, y la manda a enfermería a que le tomen la tensión. Cuando es atendida por la enfermera de urgencias, pues la agenda de su enfermera (la que le corresponde por Unidad Básica Asistencial) no permite citas a demanda, han pasado 45 minutos y Juana tiene una tensión de 190/100. Preguntada por si se ha tomado las pastillas esta dice que sí y se le da una pastilla bajo de la lengua repitiendo la toma de tensión a los 30 minutos que al seguir alta es remitida por el médico al servicio de urgencias del Hospital de referencia.


Caso 2º ¿si pudiera preguntar?: Juan es un paciente que nos citan "forzado" en la consulta médica de Atención Primaria, y que refiere el diagnóstico de hipertrigliceridemia con antecedentes de pancreatitis aguda hace 2 años, que acude desplazado al centro de salud por un causador de temblor disestesias en extremidades superiores, bastante nervioso y exigiendo ser atendido inmediatamente. Valorando la historia clínica existen muchos contactos con el diagnóstico de trastorno de ansiedad y consumo de alcohol que el paciente niega y se enfada al ser consultado "siempre me dicen lo mismo y yo no pruebo ni gota de alcohol". En la historia no consta el diagnóstico de hipertrigliceridemia ni informes sobre su proceso pancreático y seguimiento… Se solicita una analítica y cuando viene el paciente se identifica una alteración en el metabolismo del Calcio y Magnesio sugestivo de la sintomatologia referida por el paciente junto con cifras elevadas de hipertrigliceridemia. En ese momento el profesional se pregunta ¿podría acceder a la información sobre el episodio de pancreatitis para tener toda la información del proceso?, ¿podría consultar con un compañero de segundo o tercer nivel para que me oriente en este caso?; ¿lo derivo preferente a Medicina Interna o a Endocrino?; ¿Lo mando al servicio de urgencias del Hospital?.


Caso 3º ¿y si lo tengo alto que hago?

Rosa es una paciente de 57 años que desde hace 6 meses ha asociado a su tratamiento antidiabético oral una insulina basal por mantener cifras de HbA1c superiores a 8,5%, su médico le ha indicado que deberían estar por debajo de 7,5% pero ella no entiende este numero. Hoy acude a su enfermera y le indica que desde el último control de enfermería hace un mes en el que le enseño glucemias basales de 185 más o menos sigue con lo mismo y no quiere que el médico le vuelva a reñir por tener la "glisada alta". Pero sin embargo su enfermera le dice que eso es cosa del médico y que cuando se haga el análisis dentro de un mes que pida cita para ella y ya verá. Al mes Rosa acude al control médico y sigue con cifras de HbA1c de 8,0%, y con la misma dosis de insulina pautada desde que se indicó. Cuando el médico le pregunta a su enfermera si no le había indicado que subiera la dosis de insulina ella le contesta que pensaba que no era cosa suya.


4º ¿podría haberlo Re-captado antes? Ramón tiene 59 años y acude para las recetas indicadas tras su ingreso hospitalario, ha tenido un Accidente Vascular Cerebral sin secuela motora, de origen embólico por una arritmia por Fibrilación Auricular. Una vez realizada las recetas su médico le indica que esto es cosa del médico que le dio el alta y que la próxima vez exija que le den las recetas. Ramón asiente y pregunta ¿bueno doctor pero ahora me han dicho que me tienen que controlar aquí la tensión y todo eso?, su médico le da cita para el cardiólogo y para enfermería, recordándole que tiene ya una cita concertada para neurología. Cuando acude a su enfermera Ramón le dice que ahora está muy asustado y que se tomará las pastillas que antes no tomaba y quiero dejarme el tabaco ¿no se acuerda de mi vine hace tres años?, esta observación hace que se revise la historia observando que Ramón fue diagnosticado hace 3 años de Hipertensión, asociando Obesidad con criterios diagnósticos de Síndrome Metabólico. Se le indicó un tratamiento para la Presión Arterial, para el Colesterol y para reducir las cifras de glucemia citándolo a enfermería para reducir peso, pero Ramón tras la primera visita no acudió más, se dejo el tratamiento y no hizo caso al consejo asistido que desde enfermería se realizo en relación al ejercicio, tabaco y dietético. Lo curioso es que Ramón desde hace dos años ha acudido a consulta médica por 7 problemas de salud distintos (diarrea, cuadros catarrales y una verruga) y en dos ocasiones a enfermería (un corte y para la revaluación del tétanos), y no he sido "recaptado".


Todas las ideas y de todos…"la popularidad actual de mi estilo es un premio maravilloso a cuanto tuve que aguantar al principio con un estilo que no gustaba a nadie. El salto de espaldas ya lo practicaba en el instituto y todos se reían de mí, considerándome un chiflado y algunos como un snob por salirme de las normas conocidas. Hasta que gané en México 1968 pasando a la categoría de héroe".

Dick FosburyFormando equipos excelentes 38


Nuevas formas de organización• Burocracia• Alternativas a la consulta tradicional.– Consultas no presenciales (TIC)– Consultas grupales, paciente experto,…– Educación terapéutica.

• Relación entre niveles asistenciales:– Sectorización, internista consultor, protocolos– Sistemas de comunicación-consulta– Telemedicina

Formando equipos excelentes 39Master de Atención a pacientes con enfermedades crónicas en Atención Primaria. Módulo I. semFyC

Nuevas formas de organización• Redistribución de tareas:– Definición de objetivos y “roles”• Enfermería: a demanda; de enlace hospitalaria;

gestora de continuidad; gestora de competencias avanzadas.• Estratificación del riesgo

– Modificación de procesos• Nuevas formas de gestión:– Autogestión de presupuestos:• Gestión clínica.


Nuevas formas de organización• Evaluación de resultados:– Definición de objetivos clínicos autoevaluables• Incentivación

• Decisiones basadas en evidencias:– Acceso a guías de práctica clínica:• Protocolos consensuados.• Disminuir la inercia clínica y mejorar el cumplimiento

terapéutico.

• Incorporación de recursos comunitarios complementarios.


Nuevas formas de organización• Informatización:– Atención Primaria y Hospital– Conexión otros registros: CMBD, mortalidad,

farmacia.

• Laboratorio online:• Dispensación electrónica.• Potenciación de recursos informáticos

intranet.Formando equipos excelentes 42Master de Atención a pacientes con enfermedades

crónicas en Atención Primaria. Módulo I. semFyC

Nuevas formas de organización• Informatización:– Atención Primaria y Hospital– Conexión otros registros: CMBD, mortalidad,

farmacia.

• Laboratorio online:• Dispensación electrónica.• Potenciación de recursos informáticos

intranet.Formando equipos excelentes 43Master de Atención a pacientes con enfermedades

crónicas en Atención Primaria. Módulo I. semFyC

Formando equipos excelentes 46De 13:15a 13:45 horas: 30 min

Por donde Analiza el grado de resistencia al cambio de las

personas del equipo.• Sus motivaciones.• Su afinidad con otros.• Su historia personal...

Clasifícalos según esta resistencia y su grado de influencia sobre los demás.

Podrás hacerte una idea de los apoyos con los que puede contar y por donde te pueden llegar los “torpedos”.


Con quien• Según su grado de apoyo-resistencia a los cambios:

– Los exploradores: innovadores, arriesgados, creativos, entusiastas, individualistas.

– Los pioneros: asumen responsabilidad, aplican innovaciones, tienen energía e iniciativa.

– Los establecidos: cambiar es incómodo.– Los del furgón de cola: adoptan las innovaciones de forma tardía “si no hay

más remedio” no arriesgan, perezosos...– Los urbanitas: imposibles de mover, los llamados “lagartos” por su coraza de

escamas.

La distribución suele ser “normal” pero pueden haber distribuciones no-normales.

Formando equipos excelentes 48Marquet R. La cultura de la mejora EN: Casajuana J. Gestión del Día a Día en el Equipo de Atención Primaria. 2007 semFyC.


Limítate a seguirlos y proporcionarles el tiempo y los

recursos que necesiten

Desequilibrio hacia: los pioneros


Sígelos de cerca: a veces, su ritmo es demasiado rápido y hay

que frenarlos

Desequilibrio hacia: Exploradores


Vas a consumir mucha energía: tienes que ponerte a tirar del

tren con poca ayuda.

Desequilibrio hacia: furgón de cola


No los moverás: limítate a tenerlos informados y procura que no entorpezcan el ritmo de

cambio.

No catalogues como urbanita a quien está “quemado”, y evita siempre que

sufran “mobbing” por parte del resto del

equipoDesequilibrio hacia: Urbanitas

Cuando empezamos Lo primero Lo primero es que no se peleen:– Limar este tipo de asperezas fruto de tensiones organizativas.– Lograr reacciones positivas entre las personas.

Segundo lugar Segundo lugar es lograr un puesto en el equipo para cada persona.– Deben ocupar un lugar en el equipo “simbólico”.

Tercer lugarTercer lugar, política de incentivos discriminante:– Discriminar a los que no cumplen.– Discriminar con ecuanimidad, tratando de diferenciar las emociones de las

realidades.


Los papeles en el equipo

Papel conductor:– Te interesa la estrategia, el camino para llegar.– Fija metas.– Moderas las reuniones/discusiones.– Evitas las rencillas personales “por encima de las pequeñas miserias

cotidianas”.– Te comprometes: “yo el primero”.– Animas al grupo: “eso es posible conseguirlo”.– “todos somos responsables”



Papel orientado a la tarea:– Técnico en procesos.– Espíritu práctico: voy al grano.– “lo más importante son los resultados”.– “aunque te encuentres mal ante todo eres profesional”.– “menos filosofía y más cosas concretas”.



Papel orientado a cohesionar:– Animas las reuniones.– Proporcionas “caricias” a la gente: ¿cómo estás...– Armonizas grupos e intentas que todo el mundo participe.– Organizas eventos sociales.– Das noticias: “fulanito espera un bebé”– Te solidarizas con los débiles del grupo.



Papel orientado a las agendas ocultas:– “eso no puede funcionar”.– “otras personas lo harían mejor”– “esta empresa es un desastre”– “los jefes son los jefes y están para fastidiarnos”– “otra vez el pesado de fulano”


Herramienta de trabajo-Reuniones de equipo-

• Las reuniones suponen un elemento básico en la comunicación de los equipos.

• Su objetivo es debatir y decidir sobre temas relevantes para la organización en una puesta en común, fijando criterios y a la vez favorecer el contacto entre los miembros del equipo.

• No siempre es necesario que todos los miembros estén presentes en estos tipos de reuniones, si no que pueden realizarse por estamentos o por un tema de interés concreto.

Formando equipos excelentes 59Master de Atención a pacientes con enfermedades crónicas en Atención Primaria. Módulo III. semFyC

Los conflictos en el equipo

• Los conflictos son inseparables de la condición humana:

no dramaticemos.• Procure que sea la propia persona quien las afronte.• Favorezca el dialogo ¿has hablado ya con ella?• Evita quedar en medio.• Crea situaciones que permitan recuperar el prestigio de los compañeros

con los que hay animalversión.• No quede envuelto en uno de los bandos, y si no puede trata de cambiar

los prejuicios de sus amigos antes que los de sus enemigos.


Los conflictos en el equipo

• Los conflictos pueden abordarse según la postura de sus participantes y plantearse diferentes estrategias. La más ventajosa sigue siendo la de GANAR-GANAR: – “Yo gano, tu ganas” en la que se busca el acuerdo beneficioso para las

dos partes.

• Sin embargo, también existe un riesgo que un conflicto pueda desestructurar el buen funcionamiento de un equipo.


Estrategias de trabajo

• "Uno solo”. Una persona desarrolla su actividad sola pero integrada en una dinámica de grupo según la metodología y los objetivos marcados por la organización.

• "Uno con uno". Dos miembros trabajan conjuntamente en un momento determinado o de manera continua. Es el caso de la unidad básica asistencial formada por el médico y enfermero.


Estrategias de trabajo

• "Uno con algunos". Varios miembros del equipo se organizan para trabajar juntos, como por ejemplo, un comité de calidad en un centro de salud.

• "Uno con todos". Todos los miembros del equipo trabajan de manera conjunta. Serían las clásicas reuniones organizativas del centro.

• "Todos con uno". Cuando los miembros del equipo actúan sobre uno de ellos para corregir una desviación o para ayudar en una mejora.


64Tomado de : Joseba Koldo Iruzubieta de la Concepción. Vitoria- Gasteiz. http://www.cymap.es/

http://www.cymap.es/

http://www.cymap.es/

Sesiones, CS San Blas

Hasta la próxima

De 13:45 a 14:00 horas: 15 min

taller equipos excelentes

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