examen final - seminario i
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“AÑO DEL CENTENARIO DE MACHU PICCHU PARA EL MUNDO”
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
CURSO :
SEMINARIO I : NUEVOS ENFOQUES
TEMA :
LA PLANEACIÒN
PROFESOR :
MBA. DÌAZ LÒPEZ MARIO
GANADORES :
1.- CASTILLO UMBO EBER YOEL 2.- GÓMEZ DÌAZ CHRISTIAN JOSIMAR 3.- OLIVA ALBAN JUAN RICARDO 4.- RUÌZ ESPINOZA LEVÌ 5.- ZAPATA GALLO KARLA 6.- ZU RAMÌREZ DAVID ALEJANDRO
CICLO :
NOVENO “A”
PIURA - PERÚ
PLANEACIÓNPLANEACIÓN
3
I.- CONCEPTOS GENERALESI.- CONCEPTOS GENERALES
1.1.1.1. LA PLANEACIÒN EN EL PROCESO ADMINISTRATIVOLA PLANEACIÒN EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO
El gráfico anterior es una síntesis del verdadero significado de la planeación, ya que
es la base de todo el proceso administrativo. Llámese el proceso administrativo al
conjunto de funciones que se realizan para emplear la administración en las
organizaciones.
La planeación es incluida en el proceso administrativo visto desde varios enfoques.
Según Reyes Ponce Agustín (2010), “la administración cuenta con seis actividades
como son la previsión y planeación (lo que ha de hacerse), la organización e
integración (como va a hacerse) y la dirección y control (ver que se haga y como se
hizo)1.
1 Reyes Ponce Agustín, (2010), Administración de empresas: Teoría y práctica, Editorial Limusa S.A. de C.V. Grupo Noriega Editores. 1era parte, Pág. 64
3
Según Koontz Harold y Weihrich Heinz (2004), “la administración cuenta con cinco
actividades: la planeación, la organización, la integración de personal, la dirección y
el control”2.
Finalmente Hellriegel Don, Jackson Susan, y Slocum Jhon (2009), manifiestan que
“la administración cuenta con cuatro etapas: la planeación, la organización, la
dirección y el control”3.
1.2.- DEFINICIÒN1.2.- DEFINICIÒN
“La planeación es el proceso sistemático y conciente de tomar decisiones acerca de
las metas y actividades que un individuo, un grupo, una unidad o una organización
llevarían a cabo en el futuro”4.
Según Gregorio Calderón (2010), la “planeación empieza por la determinación de los
objetivos y detalla los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera
posible. Planear y definir los objetivos es seleccionar anticipadamente el mejor curso
de acción para alcanzarlos.
La planeación determina a dónde se pretende llegar, qué debe hacerse, cuándo,
cómo y en qué orden:
a.- Establecimiento de objetivos
La planeación es un proceso que empieza por definir los objetivos y los planes para
alcanzarlos. El punto de partida de la planeación es el establecimiento de los
objetivos por alcanzar.
2 Koontz Harold y Weihrich Heinz (2004), Administración: una perspectiva global , Mc Graw – Hill Interamericana Editores S.A. de C.V. Duodécima edición, Pág. 6
3 Hellriegel Don, Jackson Susan, y Slocum Jhon (2009), Administración : un enfoque basado en competencias, Cengage Learning Editores S.A. de C.V., 11ava edición, Pág. 9-10
4 Bateman Thomas, (2005), Administración: un nuevo panorama competitivo, Mc Graw – Hill Interamericana
Editores S.A. de C.V. Duodécima edición, Pág. 108
3
La fijación de objetivos es la primera actividad que debe cumplirse, saber a dónde se
pretende llegar para saber con exactitud cómo llegar hasta allá.
Los objetivos son los resultados futuros que se espera alcanzar. Son las metas
seleccionadas que se pretenden alcanzar en cierto tiempo con determinados
recursos disponibles o posibles. Así, los objetivos son pretensiones futuras que, una
vez alcanzadas, dejan de ser objetivos para convertirse en realidad.
b.- Desglose de los objetivos
Los objetivos de las organizaciones pueden situarse en una jerarquía que va desde
los objetivos generales de la organización (en la cúpula de la jerarquía) hasta los
objetivos operativos u operacionales que implican simples instrucciones para la rutina
cotidiana (en la base de la jerarquía).
A partir de los objetivos organizacionales, la empresa puede fijar sus políticas,
procedimientos, métodos y normas. Aunque los objetivos organizacionales son
amplios y genéricos, su focalización es más restringida y detallada a medida que se
avanza en su desdoblamiento.
1. Políticas
Son afirmaciones generales basadas en los objetivos de la organización; funcionan
como guías orientadoras de la acción administrativa. Proporcionan marcos o
limitaciones, aunque flexibles y elásticos, para demarcar las áreas en que deberá
desarrollarse la acción administrativa. Son generales y utilizan verbos como
mantener, seguir, usar, proveer, ayudar, etc. Las más comunes son las políticas de
recursos humanos (cómo tratar a los empleados de la organización), las políticas de
ventas (cómo tratar a la clientela), las políticas de precios (cómo manejar los precios
frente al mercado), etc.
2. Directrices
Son principios establecidos para lograr los objetivos pretendidos. Como los objetivos
son fines, las directrices sirven para establecer los medios adecuados para
3
alcanzarlos y canalizar las decisiones. Existen directrices de personal (cómo reclutar
y seleccionar a los futuros empleados), directrices de compras (cómo seleccionar los
proveedores), etc.
3. Metas:
Son objetivos por alcanzar a corto plazo. Muchas veces pueden confundirse con los
objetivos inmediatos o con los objetivos operacionales. Las metas más comunes son:
producción mensual, facturación mensual, recaudo diario, etc.
4. Programas:
Son actividades secuenciales necesarias para alcanzar cada una de las metas. La
consecución de las metas se planea en los programas. Éstos son los planes
específicos variables que pueden incluir un conjunto integrado de planes menores,
como en el caso de los programas de producción (cómo programar la producción de
las diversas áreas para alcanzar la meta de producción establecida), los programas
de financiación (cómo programar los diversos préstamos bancarios para alcanzar la
meta de aportes financieros), etc.
5. Procedimientos:
Son los modos de ejecutar o llevar a efecto los programas. Los procedimientos son
planes que establecen la secuencia cronológica de las tareas específicas necesarias
para realizar determinados trabajos o tareas. Es el caso de los procedimientos de
admisión de personal (qué documentos y formularios se necesitan para efectuar la
admisión de las personas) y los procedimientos de giro de cheques (quién debe
llenarlos, quién debe firmarlos, etc.). También se denominan rutinas.
6. Métodos:
Son planes prescritos para el desempeño de una tarea específica. En general, el
método que se entrega a la persona que ocupa un cargo o realiza una tarea, le indica
exactamente cómo desempeñarlo o cumplirla, respectivamente. El método que
detalla cómo debe realizarse el trabajo, es más restringido y limitado que el
3
procedimiento; por ejemplo, el método de montar una pieza, de describir, de entrenar
a una persona, etc. Los procedimientos y los métodos utilizan flujogramas para
representar el flujo o la secuencia de tareas u operaciones.
7. Normas:
Son reglas o reglamentos que delimitan y aseguran el cumplimiento de los
procedimientos. Son órdenes directas y objetivas respecto del curso de acción que
va a seguirse. Las normas surgen cuando determinada situación exige una acción
específica y única. Son guías específicas de acción: cuándo debe seguirse fielmente
un curso de acción o de conducta.
c.- Amplitud de la planeación
Además de la jerarquía de objetivos, existe una jerarquía de planeación. En este
sentido, existen tres niveles diferentes de planeación: estratégica, táctica y
operacional.”5
1.3.- IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÒN1.3.- IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÒN
En la organización, los gerentes pueden conseguir las metas a través de planes
eficientes. La planificación es importante porque:
1.- Permite que la organización esté orientada hacia el futuro.
2.- Establece un sistema racional de toma de decisiones
3.- Resalta los objetivos organizacionales.
4.- Permite diseñar métodos y procedimientos, así como anticipar recursos.
5 Calderón, G. “Enfoque neoclásico de la administración”, Editorial Sal Terra, España, 2010, p. 65- 67
3
1.4.- BENEFICIOS1.4.- BENEFICIOS66::
Ayuda a una empresa a conseguir el máximo efecto de un esfuerzo dado.
Permite que una empresa tenga en cuenta los factores relevantes y se
enfoque en los críticos.
Ayuda a la empresa a estar preparada ante toda eventualidad razonable y
ante todos los cambios que resulten necesarios.
Permite a una empresa reunir los recursos necesarios y llevar a cabo las
tareas de la manera más eficiente posible.
Permite a la compañía conservar sus propios recursos, evita el desperdicio de
recursos ecológicos, obtener ganancias justas y ser vista como una empresa
útil y eficaz.
Permite identificar con precisión a las personas necesarias para alcanzar los
objetivos deseados, así como el momento, el lugar, las causas y la forma para
lograrlos.
Es esencial para una exitosa implementación y evaluación de la estrategia,
sobre todo porque las actividades de organizar, dirigir, integrar personal y
controlar dependen de una buena planeación.
Tiene un efecto positivo en el desempeño de una organización y de un
individuo, ya que permite a una organización identificar y aprovechar las
oportunidades externas, así como minimizar el efecto de las amenazas
externas.
Permite a una empresa adaptarse a mercados cambiantes y, por consiguiente,
delinear su destino. La planeación puede concebirse como un proceso de
planeación formal que permite a una organización buscar estrategias
proactivas en lugar de reactivas.
6 Fred, D. “Conceptos de la Administración Estratégica”. Pearson Educación, México, 2008, p. 132
3
1.5.- PASOS DE LA PLANEACIÒN1.5.- PASOS DE LA PLANEACIÒN
Según Koontz Harold y Weihrich Heinz (2004), “para llevar a cabo una buena
planeación se deben tener en cuenta 8 pasos fundamentales”7:
Primer paso. Atención a las oportunidades.-
Se debe hacer un análisis de las oportunidades para poder aprovecharlas.
Segundo paso. Establecimiento de objetivos-
Se debe establecer objetivos para toda la organización y posteriormente para cada
una de las unidades de trabajo subordinadas, ya sea para el corto o largo plazo.
Tercer paso. Desarrollo de premisas.-
Se debe establecer las condiciones en que el plan será puesto en práctica.
Cuarto paso. Determinación de cursos de acción alternativos.-
Se debe buscar y examinar los cursos de acción o todas las acciones que la
organización debe implementar para conseguir los resultados.
Quinto paso. Evaluación de cursos de acción alternativos
Una vez que ya se han analizado las ventajas y desventajas, se debe evaluar todas
esas alternativas ponderándolas a la luz de las premisas y metas.
Sexto paso. Selección de un curso de acción.-
7 Koontz Harold y Weihrich Heinz (2004), Administración: una perspectiva global , Mc Graw – Hill Interamericana Editores S.A. de C.V. Duodécima edición, Pág. 133
3
Este es el punto en donde se adopta el plan que será ejecutado por la organización
Séptimo paso. Formulación de planes derivados.-
Se deben establecer planes derivados que apoyen y respalden al plan central.
Octavo paso. Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestaciòn.-
Los planes deben cuantificarse monetariamente para determinar el grado de
financiamiento que deben tener para su ejecución.
1.6.- TIPOS DE PLANES1.6.- TIPOS DE PLANES
El origen de un plan depende de varios factores de organización. Algunos de estos
incluyen el tamaño de la organización, su complejidad, estructura y el medio
ambiente de operación de la organización. Dependiendo de estos factores, se
pueden describir cinco tipos de planes.
1.- Planes por unidad o división:
Los planes por unidad o división se originan en unidades de operación que tienen
una actividad identificable. Por ejemplo, un fabricante de motores eléctricos puede
tener una división de ventas al menudo o al mayoreo, cada una de las cuales prepara
su propio plan. De igual forma, las organizaciones de servicio o gubernamentales
pueden tener subunidades que tengan actividades separadas e identificables con
cada unidad que prepare su propio plan.
2.- Planes funcionales:
3
Los planes funcionales se originan en las áreas funcionales de una organización
como producción, mercadotecnia, finanzas y personal. Estos planes son necesarios
cuando las unidades funcionales se tratan como centros de costo separados.
3.- Planes regionales o geográficos:
Los planes regionales o geográficos se originan ya sea de varias oficinas regionales
o de las plantas de una organización multirregional. Las regiones se definen
generalmente sobre las bases geográficas
4.- Planes de grupo:
Los planes de grupo se originan de grupos de unidades o de organizaciones
subsidiarias que se consideran como centros de utilidad separados. Un centro de
utilidad es cualquier subunidad de una organización total que sea responsable de sus
propias utilidades individuales. Por ejempla la división de Buick de General Motors es
un ejemplo de un centro de utilidad. La Buick es responsable como unidad de sus
utilidades.
5.- Planes de la organización:
Los planes de la organización, llamados planes corporativos en un medio de
negocios, se refieren a aquellos planes que afectan a la organización como un todo y
no solamente a partes de ella. Los planes de organización pueden existir para cada
unidad formando una organización conglomerada o una multicompañía.
1.6.- PLANEACIÓN FORMAL CONTRA PLANEACIÓN INFORMAL1.6.- PLANEACIÓN FORMAL CONTRA PLANEACIÓN INFORMAL
Todos los administradores planean. La diferencia depende de los métodos
empleados y la extensión para la que planean. La mayor parte de la planeación se
lleva a cabo sobre bases informales o casuales. Estos sucede cuando el que planea
no registra sus pensamientos sino que los lleva en la memoria. Un plan formal se
puede definir como un plan escrito y documentado desarrollado a través de una
proceso identificable.
Planeación Formal Planeación Informal
Racional Emocional
Sistemática Desorganizada
Intervalos regulares Episodios esporádicos
Mejoramiento futuro Evaluación pasada
Documento inflexible Memoria
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1.7.- PRESUPUESTO Y PLANEACIÓN1.7.- PRESUPUESTO Y PLANEACIÓN
La presupuestaciòn se relaciona con la planeación en todos los cursos de acción a
adoptar. “Es la formulación en términos numéricos de planes para un periodo futuro
dado. Así los presupuestos son estados de resultados anticipados ya sean en
términos financieros (como los presupuestos de ingresos, gastos y de capital) o no
financieros (como los presupuestos de mano de obra directa, materiales, volumen de
ventas físicas o unidades de producción)”8
II.- PLANEACIÓN TÀCTICA VS PLANEACIONII.- PLANEACIÓN TÀCTICA VS PLANEACION
ESTRATÈGICAESTRATÈGICA
8 Koontz Harold y Weihrich Heinz (2004), Administración: una perspectiva global , Mc Graw – Hill Interamericana Editores S.A. de C.V. Duodécima edición, Pág. 674
3
La planeación táctica es el proceso mediante el cual los planes son llevados a cabo,
tomando en cuenta el desarrollo de los recursos para realizar la planeación
estratégica.
Según nuestro punto de vista la planeación táctica parte de los lineamientos
sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las cuestiones concernientes
cada una de las principales áreas de actividad de la empresa, mientras que la
planeación estratégica es de tipo general proyectada al logro de objetivos
constitucionales de la empresa y tiene como finalidad básica el establecimiento de
vías generales de acción.
2.1.- PLANEACIÓN TÁCTICA2.1.- PLANEACIÓN TÁCTICA
2.1.1.- PLANEACIÒN TÀCTICA SEGÙN ALGUNOS AUTORES
3
Ballarin, Edward. (1990) sostiene que “la planeación táctica traduce metas amplias y
planes estratégicos en metas y planes específicos que son importantes para una
porción definida de la organización, a menudo un área funcional como ventas. Los
planes tácticos se enfocan a las principales acciones que debe realizar una unidad
para cumplir su parte del plan estratégico”9.
Chiavenato (2006) define a la planificación táctica como “el conjunto de la toma
deliberada y sistemática de decisiones que incluyen propósitos más limitados, áreas
menos amplias, y niveles inferiores de la jerarquía de la organización. Esta
planificación táctica se lleva a cabo en los niveles intermedios de la corporación y su
radio de acción es a corto plazo”10.
Rue y Byars (2006) expresa que “determina planes más específicos, ya que se
refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y que se subordinan a los
planes estratégicos.
Según el enfoque de nuestro equipo de trabajo la planeación táctica es el nivel de
planeación que conlleva a la ejecución de los planes específicos que permitirán el
cumplimiento de los planes estratégicos y de largo plazo. Implica las áreas
funcionales de cada organización.
2.1.2.- IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN TÁCTICA
Radica en:
Transformar la planeación estratégica en resultados específicos que se
puedan medir.
9 Ballarin, Edward. (1990) Métodos modernos de la Planificación Estratégica. La Empresa. Dirección y
administración. Vol. Estrategia Empresarial. España. Plaza & Juanes Editores S.A p.122.
10 CHIAVENATO, Idalberto. Administración: teoría, proceso y práctica. Tercera edición. Editorial Mc Graw – Hill
Interamericana . Bogotá. 2002. pag. 50, 114- 135, 147- 164, 169-180.
3
Hacer hincapié en la planeación del equipo para que los integrantes estén
conscientes de los resultados proyectados.
Proporcionar un medio para llevar a cabo los planes a corto plazo y
asegurar la comprensión y el compromiso con éstos.
Se da un considerable énfasis en las decisiones basadas en la información.
Es más específico en cuanto al detalle de las tareas y objetivos a lograr.
En base a que su duración no es mayor a un año, se pueden elaborar
planes anuales que estén ligados entre sí.
Es indispensable para una buena elaboración de presupuestos.
Tiende a ser modular, ya que puede dividirse de acuerdo a las unidades de
trabajo, los departamentos, las divisiones, etc., que conforman a una
empresa.
2.1.3.- PARTES DE LA PLANEACIÓN TÁCTICA
La planeación táctica tiene dos partes independientes: el plan y el proceso.
¿QUÉ ES UN PLAN TÁCTICO?
Su plan es un documento que identifica los resultados específicos que necesita
lograr dentro de un tiempo establecido (por lo general, un año). También incluye las
acciones y los recursos específicos que necesita para lograr estos resultados.
Son seis los elementos que componen el plan:
3
1.-Áreas de resultado críticas (ARC).
2.-Análisis de cuestiones críticas.
3.-Indicadores críticos de rendimiento.
4.-Objetivos.
5.-Planes de acción.
6.- Revisión del plan.
¿QUÉ ES EL PROCESO DE PLANEACIÓN TÁCTICA?
El proceso de planeación es la participación continua de los directivos y de los
empleados clave en la producción de los plantes y lo más importante de resultados
tangibles para toda la institución o empresa y para sus unidades individuales.
Trabajar en equipo es la base para que toda la institución o empresa elabore el plan
y se comprometa con él, porque así los participantes llegan a sentir que son
propietarios del plan y de los resultados proyectados.
En muchos casos, podría parecer que algunas porciones de este enfoque elaboran
demasiado en lo que es obvio, Sin embargo, con cuanta frecuencia ha sido lo obvio
una de las cosas que se pasan por alto.
PROPÓSITO DE LA PLANEACIÓN TÁCTICA
El propósito de la planeación táctica es determinar la forma de crecimiento de las
organizaciones, señalando los productos y servicios a desarrollar para el logro de sus
objetivos.
Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
3
objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados y las políticas
generales que orientaran la adquisición y la administración de tales recursos,
considerando a la empresa como una entidad total.
¿CÓMO SE HACE EFECTIVA LA PLANEACIÓN TÁCTICA?
Por medio de planes en áreas específicas tales como:
Área Financiera.-Distribución equitativa del dinero para minimizar costos en las
actividades de la empresa.
Área Mercadotecnia.-Atención del cliente, calidad del producto o servicio, post-venta,
valor agregado, etc.
Producción.-Mayor productividad en menor tiempo con la utilización de técnicas
metodológicas innovadoras.
Recursos humanos.-Selección, capacitación, motivación del personal
5 DIFERENCIAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y TÁCTICA
PLANEACIÓN TÁCTICA
PLAN FINANCIERO
PLAN FINANCIERO
PLAN FINANCIERO
PLAN FINANCIERO
3
La planeación estratégica se interesa sobre el periodo más largo que merezca
considerarse y la planeación táctica sobre el periodo más breve.
La perspectiva de la planeación estratégica es amplia mientras que la
planeación táctica es más estrecha.
La planeación táctica trata de la selección de los medios por los cuales han de
perseguirse objetivos específicos y la planeación estratégica se refiere tanto a
la formulación de objetivos como a la selección de medios para alcanzarlos.
La estratégica toma como un todo la organización y la táctica se refiere a un
solo departamento.
La estratégica es un medio por el cual se cumplen los objetivos de la
organización y la táctica se cumplen los objetivos del departamento.
3
2.2.- PLANEACIÒN ESTRATÉGICA2.2.- PLANEACIÒN ESTRATÉGICA
2.2.1.- PLANEACIÓN ESTRATÉGICA SEGÚN ALGUNOS AUTORES2.2.1.- PLANEACIÓN ESTRATÉGICA SEGÚN ALGUNOS AUTORES
Diversos autores han definido la planeación estratégica desde diversas ópticas; así
tenemos:
Rodríguez Valencia (2001) considera que “la planeación estratégica es el conjunto de
planes integrales de una organización que normarán el comportamiento futuro de la
misma”11
Chiavenato Idalberto (2006), sostiene que “la planeación estratégica es la
planeación proyectada a largo plazo. Incluye a la organización en conjunto”12
2.2.2.- DEFINICIÓN2.2.2.- DEFINICIÓN
El Planeamiento Estratégico es un proceso que permite preparar estratégicamente a
la organización hacia el futuro, determinando para ello la misión, la visión de la
empresa o sector y objetivos de corto y largo plazo, para luego generar estrategias
que pueden ser implementadas mediante planes de acción y controladas utilizando
indicadores de gestión.
Para realizar el planeamiento estratégico utilizaré el Modelo completo de la
Administración estratégica sugerida por Fred David.13 En la Figura 01 se muestra
cada una de las etapas de planeamiento estratégico sugeridas por Fred David.
11 Rodríguez Valencia (2001), Como aplicar la planeación estratégica en la pequeña y mediana empresa 4ta edición México. Pag. 98
12 Idalberto Chiavenato, (2006), Introducción a la teoría general de la administración, 7ª edición. México, Mc Graw-Hill. Pag. 156
13 David, F. R. (2008), Conceptos de Administración Estratégica, 11ª edición. México, Pearson Educación. Pag.
15
3
FIGURA 01
2.2.3.- ETAPAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA2.2.3.- ETAPAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA14
Según David Fred, podemos agrupar la planeación estratégica en 3 etapas:
2.2.3.1.- FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Incluye desarrollar la visión y la misión, identificar las oportunidades y amenazas
externas para la organización, determinar las debilidades y fortalezas internas,
establecer los objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las
estrategias particulares que se han de elegir.
14 David, F. R. (2008), Conceptos de Administración Estratégica, 11ª edición. México, Pearson Educación. Pag. 5-6
3
2.2.3.1.1.- DESARROLLO DE LAS DECLARACIONES DE LA VISIÓN Y LA
MISIÓN
Visión
La formulación de la visión es el primer paso dentro del proceso estratégico, y a
pesar de corresponder a un enunciado breve, puede ser la diferencia entre el éxito y
el fracaso de una empresa. La visión es una orientación futura, es una
representación de lo que la institución deberá ser en el futuro.
Para su definición se recomienda responder a las siguientes interrogantes:
¿Cuál es la situación futura deseada para nuestros usuarios o beneficiarios?
¿Qué queremos ser en el futuro?
¿Cómo se puede lograr ese futuro?
Misión
La misión de una organización debe reflejar la visión de la gerencia sobre lo que la
organización busca hacer y convertirse, brindar una visión clara que lo que la
organización trata de lograr para sus clientes, e indicar el intento de posicionarse en
un segmento particular del negocio.
La declaración de la misión debe responder a las siguientes interrogantes:
¿Quiénes somos?
¿Qué buscamos?
¿Por qué lo hacemos?
¿Para quienes trabajamos?
3
2.2.3.1.2.- REALIZACIÓN DE UNA AUDITORÍA EXTERNA
Se busca analizar el ambiente externo para detectar las oportunidades y amenazas
de una organización. En este caso la empresa tiene poco o ningún control y se
enfrenta al Entorno General (Macroentorno) y al Entorno Específico (Industria).
El macroentorno está constituido por los siguientes factores:
a) Económicos.- Tasas de interés, inflación, tasa de empleo y desempleo, tipo de
cambio, políticas monetarias y fiscales, etc.
b) Demográficos.- Población por edades y sexo, estructura familiar, movimientos
migratorios, crecimiento de la población, etc.
c) Sociocultural.- Estilos de vida, modas y costumbres, grupos sociales, huelgas.
d) Político-legal.- Estabilidad política, regulaciones, normativas, legislación vigente.
e) Tecnología.- Innovaciones tecnológicas y científicas, desarrollo tecnológico por
sectores económicos, etc.
f) Medio ambiente.- Cambio climático, desastres, etc
El microentorno está constituido por los siguientes factores:
a) La amenaza de competidores potenciales
b) La rivalidad entre los competidores actuales.
c) El poder de negociación de los consumidores
d) El poder de negociación de los proveedores y la amenazas de productos sustitutos
2.2.3.1.3- REALIZACIÓN DE UNA AUDITORÍA INTERNA
Se realiza para detectar los puntos fuertes y débiles de una organización expresados
en fortalezas y debilidades. La organización cuenta con algún grado de control sobre
los factores internos, como por ejemplo tenemos:
3
a) Análisis de los recursos.-De los que la empresa dispone o dispondrá para sus
operaciones actuales o futuras. (financieras, insumos, recursos humanos, etc)
b) Análisis de la estructura organizacional.- Sus aspectos positivos y negativos,
división de trabajo entre departamentos y unidades y como los objetivos
organizacionales se distribuyen en objetivos departamentales.
c) Evaluación del desempeño.- En términos de utilidades, producción, producción,
productividad, innovación, crecimiento y desarrollo de los negocios.
2.2.3.1.4.- ESTABLECIMIENTOS DE OBJETIVOS A LARGO PLAZO
La organización selecciona los objetivos globales que pretende alcanzar a largo
plazo y define el orden de importancia y prioridad en una jerarquía de objetivos.
2.2.3.2.- IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA.
Requiere que la empresa establezca objetivos anuales, formule políticas, motive a
los empleados, y destine recursos para llevarlas a la práctica las estrategias.
2.2.3.3.- EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Es la etapa final del planeamiento estratégico. Los gerentes deben evaluar los
resultados obtenidos y así detectar de inmediato las estrategias que no están
funcionando bien. Es importante precisar que debe haber una constante
retroalimentación.
2.2.4.- CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA2.2.4.- CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Dentro de la planeación estratégica debe existir una máxima autoridad que debe
encargarse de tomar decisiones con la debida responsabilidad, ya que va a
encaminar lo que se quiere en el futuro.
3
Según Idalberto Chiavenato (2006) “la planeación estratégica tiene las siguientes
características:
1.- Proyectada a largo plazo, sus efectos y consecuencias abarcan varios años.
2.- Cobija la empresa como totalidad. Abarca todos los recursos y las áreas de
actividad y se preocupa por alcanzar los objetivos organizacionales.
3.- Está definida por la cúpula de la organización (en el nivel institucional), y
corresponde al plan general al cual están subordinados los demás”15.
2.2.5.- IMPORTANCIA DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO2.2.5.- IMPORTANCIA DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Robbins y Coulter (2010), sostienen que “la administración estratégica es importante
por tres aspectos:
a) La razón más significativa es que puede hacer la diferencia en que tan bien se
desenvuelve una organización.
b) La segunda razón tiene que ver con el hecho de que los gerentes de una
organización de cualquier tipo y tamaño enfrentan situaciones que cambian
continuamente.
c) La tercera razón la administración estratégica es importante debido a que las
organizaciones son diversas y complejas. Cada parte necesita trabajar para el
logro de los objetivos de la organización; la administración estratégica ayuda a
lograrlo.”16
15 Idalberto Chiavenato, (2006), Introducción a la teoría general de la administración, 7ª edición. México, Mc
Graw-Hill
16 Robbins y Coulter.(2010). “Administración”.Pearson Educación .Mexico. Decima edición.
3
2.2.6.- ¿POR QUÉ LAS EMPRESAS NO REALIZAN UNA PLANEACION2.2.6.- ¿POR QUÉ LAS EMPRESAS NO REALIZAN UNA PLANEACION
ESTRATEGICA?ESTRATEGICA?
Las razones son las siguientes:
1.- Las estructuras de recompensas son deficientes.- Cuando una empresa logra
el éxito a menudo se olvida de recompensarlo, pero cuando hay fracasos, es común
que la empresa si se acuerde de castigarlos.
2.- Soluciones de emergencia.- En ocasiones una organización está tan ocupada
en la administración de las crisis y soluciones de emergencia que no le queda tiempo
para planear.
3.-Es una pérdida de tiempo.- Algunas empresas ven la planeación como una
pérdida de tiempo porque no genera ningún producto comercializable.
4.- Es muy cara.- La cultura de las organizaciones se oponen a gastar recursos.
5.- Holgazanería.- En ocasiones la gente se rehúsa a hacer el esfuerzo necesario
para formular un plan.
6.- Satisfacción con el éxito.- Sobre todo cuando la empresa es exitosa, algunos
individuos sienten que no se necesita un plan porque las cosas andaban muy bien.
7.- Miedo al fracaso.- Si no se realiza ninguna acción, el riesgo de fallar disminuye,
a menos que surja un problema urgente y apremiante.
8.- Exceso de confianza.- Conforme los individuos adquieren experiencia, tienden a
depender menos de la planeación formal.
9.- Malas experiencias anteriores.- Es probable que la gente haya tenido malas
experiencias con la planeación.
10.- Interés personal.- Cuando una persona ha aumentado su status, sus privilegios
o su autoestima por haber usado de manera eficaz un antiguo sistema, a menudo ve
cualquier plan como una amenaza.
11.- Miedo a lo desconocido.- Los individuos tal ves se sientan inseguros sobre sus
capacidades para aprender nuevas habilidades, para afrontar nuevos sistemas o
para asumir nuevos roles.
12.- Un sincero conflicto de opiniones.- Las personas que ocupan diferentes
puestos de trabajo tienen distintas percepciones de un plan estratégico.
3
REFERENCIAS BIBLIOGRÀFICAS
LIBROS.-.
Ballarin, Edward. (1990) Métodos modernos de la Planificación Estratégica. La
Empresa. Dirección y administración. Vol. Estrategia Empresarial. España. Plaza &
Juanes Editores S.A p.122
Bateman Thomas, (2005), Administración: un nuevo panorama competitivo, Mc
Graw – Hill Interamericana Editores S.A. de C.V. Duodécima edición
Calderón, G. “Enfoque neoclásico de la administración”, Editorial Sal Terra, España,
2010, p. 65- 67
David Fred. R. , (2008), Conceptos de Administración Estratégica, 11ª edición.
México, Pearson Educación.
Hellriegel Don, Jackson Susan, y Slocum Jhon, (2009), Administración: Un
enfoque basado en competencias, Cengage Learning Editores S.A. de C.V., 11ava
edición.
Idalberto Chiavenato, (2006), Introducción a la teoría general de la administración,
7ª edición. México, Mc Graw-Hill.
Koontz Harold y Weihrich Heinz (2004), Administración: una perspectiva global, Mc
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