evolución contextualizada de la gerencia
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Docencia Universitaria Abril, 2012
Contenido Gerencia Estratégica 1. Generalidades. El proceso Estratégico y la Administración Estratégica.
2. Evolución del pensamiento Estratégico : De la Administración a la Administración Estratégica.
PRIMERA ETAPA: FORMULACIÓN Y PLANEAMIENTO. 3. Visión, Misión, Valores, y Código de Ética. 4. El contexto global y sus implicaciones en la AE. 5. La Evaluación Externa y el Análisis Competitivo. 6. La Evaluación Interna. 7. Objetivos de Largo Plazo y la Estrategias en Acción. 8. Decisión y Elección de Estrategias.
Contenido Gerencia Estratégica
SEGUNDA ETAPA: DIRECCIÓN E IMPLENTACIÓN. 9. La Puesta en Marcha Estratégica.
TERCERA ETAPA: CONTROL Y EVALUACIÓN.
10. La Revisión estratégica. Presentación Estrategia Océano Azul.Negocios Internacionales y Cultura.
Objetivos de aprendizaje
Conocer los aportes de los grandes pensadores de estrategia.
Explicar cómo ha evolucionado el pensamiento estratégico.
Explicar cómo ha evolucionado el concepto de estrategia.
Porqué la Teoría Gerencial?
“La comprensión de lo que representa la administración en la actualidad exige el conocimiento de los cambios que experimentó la teoría administrativa durante su breve historia de poco más de 100 años”
Chiavenato (2002)
“Si un gerente no emplea teorías, el día a día es una rutina de la que difícilmente se puede aprender”“…el gerente efectivo es el que reflexiona sobre la realidad que enfrenta, crea modelos que la expliquen y se guía por ellos”
Ivar Pettersson
Debates IESA. Vol.XI; #1
ANTECEDENTES
ENFOQUE CLASICO•- La Gerencia Científica• - Teoría Clásica• - La Burocracia
ENFOQUE DE LOS RECURSOS HUMANOS•- Las Relaciones Humanas• - Teoría del
comportamiento
ENFOQUES ACTUALES- La perspectiva de los sistemas- La perspectiva cultural- La perspectiva contingencial (Moderna)
EVOLUCION DE LATEORIA DE LA ADMINISTRACION
Evidencias de actividad administrativa en la antigüedad: ANTECEDENTES
La Gran Muralla ChinaSiglo III adC.
Longitud.:8.851 Kms.
Duración.: 1000 años.
Pirámides de Egipto:(2613 adC-2494adC)
Adam Smith: (1723-1790) Escocés. Economista y filósofo La Riqueza de las Naciones (1776) División del trabajo.
ANTECEDENTES
Reconocimiento de la división del
trabajo, entendida como
especialización de tareas, para la
reducción de costes de producción
Revolución Industrial:
ANTECEDENTES
Máquina de Vapor.James Watt (1736-1819)
Inglaterra. Mediados del siglo. XVIII.El sistema económico se transformócon la introducción del vapor y la nuevamaquinaria.
Expansión de ferrocarriles.
Segunda Revolución Industrial (1870-1914):ANTECEDENTES
Cambios fundamentales:- Progreso técnico Uso del acero, motor de 4 tiempos, introducción del caucho, uso de electricidad y petróleo.- Cambios en los sectores agrícolas
y comerciales.- Innovaciones en los transportes.- Nuevas formas de organización económica, social y política.
Torre Eiffel (París-1889). Construcción de los cimientos
- La generalización de la educación. - Modificaciones en comportamientos humanos.- Movilidad geográfica.- Sociedad de masas.- Producción en masa- Desarrollo de Corporaciones
Cadena de emsamblaje de Ford
ENFOQUE CLASICO DE LA GERENCIA
F. TAYLOR
H. FAYOL
M.WEBER
Administración Científica
Teoría Clásica
Burocracia
FREDERICK TAYLOR (1856-1915).EEUU Ingeniero norteamericano padre de la
Administración científica del trabajo, nacido en la ciudad de Germantown (Pennsylvania) en 1856 y muerto en Filadelfia en 1915. Procedente de una familia acomodada, Frederick Taylor abandonó sus estudios universitarios de Derecho por un problema en la vista y a partir de 1875 se dedicó a trabajar como obrero en una de las empresas industriales siderúrgicas de Filadelfia.
Se concentra en la organización del trabajo para la eficiencia y productividad. En su libro Administración científica, plantea las 5 etapas:LAS CINCO ETAPAS PARA EL MEJORAMIENTO DEL TRABAJO
1. Escoger personas con habilidad para un trabajo
2. Estudiar las operaciones
3. Tomar tiempos y seleccionar la forma más rápida de hacer un trabajo
4. Eliminar los movimientos innecesarios, lentos o falsos del trabajo
5. Resumir la mejor forma de hacer el trabajo y en el menor tiempo posible.
ENFOQUE CLASICO
LA ADMINISTRACION CIENTIFICA:
“Los Principios de la Gerencia Científica”. 1911.
Condiciones existentes:
a) Falta de claridad en responsabilidades.
b) Inexistencia de estándares de trabajo.
c) Ritmo lento de trabajo.
d) Decisiones gerenciales intuitivas.
F. W. Taylor: (1856-1915)
LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
Control: Controlar el trabajo para certificar que se está ejecutando de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. El control se debe enfocar en las excepciones o los desvíos de los estándares.
Planeación: Reemplazar el criterio individual del obrero, la improvisación y la actuación empírico-práctica en el trabajo por métodos basados En procedimientos científicos. La planeación es una responsabilidad de la gerencia y no del trabajador, que solo se encarga de la ejecución de la tarea
Preparación: Seleccionar científicamente a los trabajadores, prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor. En el pasado, el trabajador elegía su trabajo, la manera de ejecutarlo, y se entrenaba como podía. La selección dePersonal y el entrenamiento son responsabilidades de la gerencia.
Ejecución: Asignar atribuciones y responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea lo más disciplinada posible.
Estudio deTiempos y
movimientos
SelecciónCientífica del
trabajador
DeterminaciónDel métodoDe trabajo
“The best way”
Ley deLa fatiga
Estándar deproducción
Supervisiónfuncional
Condiciones ambientales
de trabajo
Máxima eficiencia
Mayores gananciasy mayores
salarios
Plan deIncentivosalarial
PRESUPUESTOS FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
LA ADMINISTRACION
CIENTIFICA
LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
HENRI FAYOL (1841-1925).FRANCIA
Ingeniero y teórico de la Administración de empresas.
Fundador de la teoría clásica de la administración, nació en Constantinopla en el seno de familia burguesa, vivió las consecuencias de la Revolución Industrial y más tarde, la Primera Guerra Mundial. En 1860 se graduó en ingeniería de minas contaba con 19 años de edad , e ingresó a una empresa metalúrgica y carbonífera, donde desarrolló toda su carrera.. Su administración fue muy exitosa. En 1916 público el libro Administration Industrielie et Générale, donde examina la naturaleza de la gerencia y la administración.
Henri Fayol (Estambul, 1841 - París, 1925)
PRINCIPIOS 14
ELEMENTOS 6
ETAPAS 5
DIVISIÓN DEL TRABAJO - DISCIPLINA
TÉCNICO PLANEAMIENTO
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD - ORDEN
COMERCIAL ORGANIZACIÓN
UNIDAD DE MANDO – UNIDAD DE DIRECCIÓN
FINANCIERO DIRECCIÓN
SUBORDINACIÓN DEL INTERÉS PERSONAL AL GENERAL - EQUIDAD
SEGURIDAD COORDINACIÓN
REMUNERACIÓN DEL PERSONAL - INICIATIVA
CONTABILIDAD CONTROL
LÍNEA DE AUTORIDAD – ESTABILIDAD DEL PERSONAL
ADMINISTRACIÓN
ESPÍRITU DE EQUIPO - CENTRALIZACIÓN
TEORIA CLASICA
Postulados:
- La gerencia: actividad diferenciada.
- Común al ser humano.- La organización como un
todo. - Teoría sobre la práctica de
la gerencia.
Henry Fayol(1841-1925)
“Administración Industrial y General” (1916)
TEORIA CLASICAVisión Fayolista de la Organización
ENFOQUE CLASICO
LA BUROCRACIA: (1947)
Forma de organización humana basada en la
racionalidad para
lograr la máxima eficiencia.
Max Weber (1864-1920)
Características Permanencia de la
Organización. Sistematización de normas y
reglas. División del trabajo. Jerarquización de la
autoridad. Plantear objetivos. Impersonalizar las
relaciones. Especialización de la
Administración. Meritocracia. Separación de actividad
oficial de la privada.
Burocracia
Racionalidad. Precisión. Continuidad. Uniformidad. Univocidad. Rapidez. Confiabilidad.
Propósitos
Resistencia al cambio.
Exceso de trámites.
Despersonalización.
Excesivo formalismo.
Categorización en la toma de decisiones.
BurocraciaDisfunciones
Disfunciones
ENFOQUE DE LOS RECURSOS HUMANOS
Robert Owen (1.825)
Hugo Munsterberg (1.913). “La Psicología y la eficiencia industrial”.
Mary Parker Follett: (1.868-1.933). “Madre de la Gerencia”.
Chester Barnard: (1.938) “Las funciones del ejecutivo”.
ENFOQUE DE LOS RECURSOS HUMANOSLas Relaciones Humanas
Experimento de Hawthorne (1927-1932)Elton Mayo (1880-1949).
Conclusiones El trabajo es una actividad típicamente grupal. El nivel de producción es influenciado por las normas del grupo y no sólo por el incentivo salarial de la organización.
El obrero no actúa como individuo aislado, sino como miembro de un grupo y en estrecha relación de camaradería e integración con los colegas.
La tarea de la Administración es formar jefes capaces de comprender y comunicar, que tengan elevado espíritu democrático y sean persuasivos y simpáticos.
La persona está motivada en esencia por la necesidad de “estar junto a otras personas”, de ser reconocida por los demás y recibir comunicación adecuada.
Además de la organización formal oficialmente establecida por la Organización, existe una organización informal constituida por los grupos sociales informales que se conforman espontáneamente y permean toda la organización.
Décadas de los 30-70. Dale Carnegie. Abraham Maslow (1.943).
Jerarquía de las necesidades. Douglas McGregor. Teoría X,Y.
ENFOQUE DE LOS RECURSOS HUMANOS
Ciencia del Comportamiento
ENFOQUESACTUALES
Define la organización como una serie de elementos interrelacionados e interdependientes arreglados de una manera que produce un todo unificado.
Sistema:
Conjunto integrado de partes relacionadas de manera estrecha y dinámica, que desarrolla una actividad o función y está destinado a alcanzar un objetivo específico.
La Perspectiva de los Sistemas
La Perspectiva Cultural:
La Cultura Organizacional:
Se refiere a un sistema de significado compartido sustentado por los miembros, el cual distingue a la organización de otras organizaciones.
Este sistema de significados compartidos es una serie de características clave que la organización valora
Reconoce que las organizaciones tienen culturas y que su comprensión podría proporcionar conocimientos valiosos sobre el comportamiento de la gente en aquellas.
ENFOQUES ACTUALES
Contingencia significa eventualidad, posibilidad de que algo acontezca o no; lo cual quiere decir que en el mundo actual ya no sirven mucho los principios generales y universales de administración, válidos para toda y cualquier situación
Estos fueron más útiles cuando el mundo de los negocios era relativamente estático y previsible.
ENFOQUES ACTUALES
- La gerencia no está basada en
principios simplistas.
- Reconoce que las prácticas de
la gerencia necesitan ser modificadas para reflejar factores situacionales.
- Entre las variables situacionales a considerar están: el tamaño de la organización, el grado de rutina en el trabajo, el grado de incertidumbre en el ambiente de la organización, diferencias individuales entre los empleados.
ENFOQUES ACTUALES
Las organizaciones exitosas son aquellas capaces de ajustarse a las presiones, coacciones y contingencias del ambiente y aprovechar las oportunidades que éste les ofrece.
Las organizaciones que no logran tal adaptabilidad y flexibilidad, simplemente no logran sobrevivir y desaparecen del mapa, aún más cuando el ambiente organizacional evoluciona hacia la globalización.
ENFOQUES ACTUALES
De ahí la necesidad del cambio organizacional constante mediante la innovación, la renovación, la revitalización y el mejoramiento continuo como medios para alcanzar la supervivencia, el crecimiento y el éxito de la organización.
ENFOQUES ACTUALES
Hoy caducó el principio de la organización definitiva y permanente hecha para durar por siempre.
En la actualidad, todo es situacional, efímero y efervescente y la única constante del mundo actual es el cambio.
“Las organizaciones deben olvidar el éxito del pasado, nada garantiza el resultado de las mismas recetas en un entorno dinámico. La visión que se impone es la teoría del caos con la intención de redefinir permanentemente las estrategias corporativas”
(Cambios tectónicos)
ENFOQUES ACTUALES
Disfunciones
Historia de la Planeación EstratégicaSurge en la década de los años cincuenta procedente de dos corrientes
de pensamiento:
1. Desarrollo de la planificación de programas y presupuestos a raíz de la Segunda Guerra Mundial.
2. Escuela de Negocios de Harvard, donde se enfatizaba la importancia de disponer de una estrategia corporativa global.
Hasta ese momento la teoría de la gestión empresarial se había concentrado en el estudio separado de funciones como la
producción, las finanzas, el marketing, la logística, etc.
Al crecer las empresas, hay necesidad de métodos más sistemático
Necesidad de formular estrategia
• Década de los 60’ nace como disciplina, como respuesta a la necesidad de las organizaciones por pensarse en el futuro, de manera de crear posiciones rentables en sus mercados.
• Pensamiento Estratégico: Construir la ESTRATEGIA de la empresa, de manera reflexiva, con un Visión de mediano y largo plazo.
• Hoy en día está ampliamente internalizado la necesidad de que los dueños y ejecutivos de las empresas, de distinto tamaño y tipo; piensen estratégicamente en respectivas organizaciones.
• Sin embargo, la experiencia muestra que muchas empresas compiten en sus mercados sin haberse pensado estratégicamente, sobre todo empresas pequeñas y medianas
WILLIAM EDWARDS DEMING (1900-1993). EEUU
William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993). Estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después de la Segunda Guerra Mundial. Las compañías japonesas añadieron fondos y hoy "El Premio Deming" se considera como el número uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolución industrial".
Padre de la denominada Gerencia de la Calidad Total (Total Quality Management-TQM).
El mejoramiento continuo tiene su base en el ciclo, propuesto por Walter Shewhart, (PHEA) de cuatro palabras: planear, hacer, evaluar y actuar ( Plan, Do, Check, Act- ciclo PDCA).
La adopción de la calidad total fue un factor esencial en el resultado de la conversión del Japón en una potencia mundial en tan solo 30 años. A partir de 1980, las empresas americanas comienzan a mostrar interés en la filosofía de Deming (1989),movidas por el programa If Japan Can, Why Can’t We ? Presentado por una de las cadenas de TV de los EEUU.
Walter Shewhart, (PHEA) de cuatro frases: planear, hacer, evaluar y actuar ( Plan, Do, Check, Act- ciclo PDCA).
WILLIAM EDWARDS DEMING (1900-1993). EEUU
REACCIÓN EN CADENA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO DE DEMING
MEJORAR LA CALIDAD DE LOS PROCESOS( TODOS LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN)
REDUCE LOS COSTOS OPERATIVOS Y GASTOS(MEJOR USO DE LOS RECURSOS EN LOS PROCESOS)
AUMENTA LA PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL(MEJORES RESULTADOS CON MEJOR USO DE LOS RECURSOS)INCREMENTA LA COMPETITIVIDAD(VÍA PRECIOS Y CALIDAD DE LOS PRODUCTOS)MEJORA EL POSICIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN EN EL MERCADO(MÁS Y MEJORES MERCADOS)MEJORA LA SITUACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN(MÁS Y MEJORES PUESTOS DE TRABAJO)EFECTO MULTIPLICADOR CONTINUO(CALIDAD, COSTOS, PRODUCTIVIDAD, Y COMPETITIVIDAD)
DEMING, CON SU CONOCIDA REACCIÓN EN CADENA DEL MEJORAMIENTO DE PROCESOS, MARCÓ UN HITO EN LA GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN, AL TENER
EFECTOS MULTIPLICADORES RÁPIDOS PARA ADQUIRIR LA ANSIADA COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
WILLIAM EDWARDS DEMING (1900-1993). EEUULos 14 puntos de la buena administración de DemingDeming ofreció catorce principios fundamentales excepcionales para la gestión y transformación de la eficacia empresarial, con el objetivo de ser competitivo, mantenerse en el negocio y dar empleo. Los puntos se presentaron por primera vez en su libro "Out of the Crisis" ("Salir de la Crisis").
1. Crear constancia en el mejoramiento de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.
3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.
4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente.
6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y
aspiraciones. El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a realizar su trabajo.
WILLIAM EDWARDS DEMING (1900-1993). EEUU
Los 14 puntos de la buena administración de Deming (8-14)
8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más eficientemente.
9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.
10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más allá del poder de la fuerza de trabajo.
11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que
privan a la gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la
transformación. La transformación es trabajo de todos.
WILLIAM EDWARDS DEMING (1900-1993). EEUU
Las 7 Enfermedades Mortales de la Gerencia
1. Falta de constancia en los propósitos.2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos
inmediatos.3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o
revisión anual de resultados (desempeño)4. Movilidad de los ejecutivos (alta gerencia)5. Gerencia de la compañía basándose solamente en las
cifras visibles6. Costos médicos y de ausentismo excesivos.7. Costos excesivos en garantías fomentadas por
abogados que trabajan sobre la base de honorarios.
PETER F. DRUCKER (1909-2005) Austria
Abogado y tratadista austríaco autor de múltiples obras reconocidas mundialmente sobre temas referentes a la gestión de las organizaciones, sistemas de información y sociedad del conocimiento, área de la cual es reconocido como padre y mentor en conjunto con Fritz Machlup. Drucker dejó huella en sus obras de su gran inteligencia y su incansable actividad. Hoy es considerado ampliamente como el padre del management como disciplina y sigue siendo objeto de estudio en las más prestigiosas escuelas de negocios. Drucker dijo, hace más de 50 años, que el gerente del futuro deberá considerar los siguientes aspectos:
Peter Ferdinand Drucker (Viena, 19 de noviembre de 1909 – Claremont, 11 de noviembre de 2005)
1. ADMINISTRAR CON OBJETIVOS
2. ASUMIR RIESGOS Y TENER HORIZONTES DE TIEMPOS MÁS LARGOS. TOMAR DECISIONES ASUMIENDO RIESGOS.3. TOMAR DECISIONES ESTRATÉGICAS.
4. CONFORMAR UN EQUIPO INTEGRADO POR PERSONAS QUE MIDAN SU DESEMPEÑO.5. SABER COMUNICAR LA INFORMACIÓN EN FORMA CLARA Y RÁPIDA, MOTIVANDO A LAS PERSONAS PARA TENER UNA PARTICIPACIÓN RESPONSABLE.6. MIRAR EL NEGOCIO INTEGRALMENTE.
7. SER CAPAZ DE RELACIONAR SUS PRODUCTOS E INDUSTRIA AL ENTORNO.
IGOR ANSOFF (1918-2002).RUSIA
Ruso-estadounidense , aplicado matemático y director comercial . management . Se le conoce como el padre de la Gestión Estratégica. Público varios libros, entre ellos: Estrategia Corporativa (1965), Gerencia Estratégica (1979), e Implementando la Gerencia Estratégica (1984 y 1990). En Gerencia Corporativa, explora la necesidad que los gerentes corporativos se preparen para el futuro, se anticipen a los cambios en el entorno y que tengan presentes los siguientes mensajes
Igor Ansoff .(12 dic 1918-14 jul 2002)
1. NO EXISTE FÓRMULA DE ÉXITO UNIVERSAL
2. LA VARIABLE CONDUCTORA QUE DICTA LA ESTRATEGIA PARA UNA EMPRESA ES EL NIVEL DE TURBULENCIA DE SU ENTORNO.
3. EL ÉXITO DE UNA EMPRESA NO PUEDE SER OPTIMIZADO A MENOS QUE LA AGRESIVIDAD DE SU ESTRATEGIA ESTÉ ALINEADA CON LA TURBULENCIA DE SU ENTORNO.
4. EL ÉXITO DE UNA EMPRESA NO PUEDE SER OPTIMIZADO A MENOS QUE LAS CAPACIDADES DE LA GERENCIA ESTÉN ALINEADAS CON EL ENTORNO.
5. LAS VARIABLES CLAVES DE CAPACIDADES INTERNAS QUE DETERMINAN EL ÉXITO DE UNA EMPRESA SON : COGNITIVAS, PSICOLÓGICAS, SOCIOLÓGICAS, POLÍTICAS, Y ANTROPOLÓGICAS.
IGOR ANSOFF (1918-2002).RUSIA
ACTUALES NUEVOS
ACTUALESPENETRACIÓN EN
EL MERCADODESARROLLO DE
PRODUCTOS
NUEVOSDESARROLLO DE
MERCADOSDIVERSIFICACIÓN
MER
CAD
OS
PRODUCTOS
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS DE CRECIMIENTOPENETRACIÓN EN EL MERCADO: LA EMPRESA BUSCA LOGRAR EL CRECIMIENTO CON LOS PRODUCTOS EXISTENTES EN SUS SEGMENTOS ACTUALES DEL MERCADO, PARA AUMENTAR SU PARTICIPACIÓN.DESARROLLO DE MERCADOS: LA EMPRESA BUSCA EL CRECIMIENTO COLOCANDO SUS PRODUCTOS EN NUEVOS MERCADOSDESARROLLO DE PRODUCTOS: LAS EMPRESAS DESARROLLAN NUEVOS PRODUCTOS PARA SUS SEGMENTOS ACTUALES DE MERCADO.DIVERSIFICACIÓN: LA EMPRESA CRECE DIVERSIFICÁNDOSE EN NUEVOS NEGOCIOS, POR MEDIO DEL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS PARA NUEVOS MERCADOS.
WARREN BENNIS (1925 - ).EEUUProfesor, experto en liderazgo y administración de negocios estadounidense. Es uno de los principales expertos mundiales en liderazgo. Es presidente fundador del Instituto de Liderazgo de la Escuela de Negocios Marshall de la Universidad del Sur de California y profesor distinguido en Administración de Negocios en esa universidad. Es también investigador distinguido en Thomas S. Murphy y académico invitado en el Centro para el Liderazgo Público de la Escuela de Negocios de Harvard. Establece que las condiciones sine qua non , para desarrollar un proceso estratégico son el Liderazgo y la Cultura organizacional.
Nació el 8 de marzo de 1925 en la Ciudad de Nueva York, E.U.A.
LÍDERES: LA ESTRATEGIA PARA TOMAR EL CAMBIO.4 COMPETENCIAS VITALES QUE POSEEN LOS
LÍDERES1. ADMINISTRAN LA ATENCIÓN Y EL COMPROMISO
2. ADMINISTRAN LA INFORMACIÓN Y SON EXCELENTES COMUNICADORES.3. ADMINISTRAN LA CONFIANZA.
4. ADMINISTRAN A SÍ MISMOS.
Leader: the strategies for taking charge (1985)
CHARLES HANDY (1932 -) IRLANDACharles Handy (nacido en 1932) es un irlandés autor / filósofo especializado en comportamiento organizacional y de gestión.
Posee el don de anticipar las formas en que la sociedad y las instituciones están cambiando. Es uno de los primeros que predijo el downsizing (recorte personal) masivo de las organizaciones y la aparición de los profesionales autoempleados.
• Ha sido clasificado entre los 50 pensadores , una lista privada de los pensadores de management más influyentes de vida. En 2001 fue segundo en esta lista, por detrás de Peter Drucker , y en 2005, fue décimo. Cuando la Harvard Business Review programó un número especial para conmemorar su 50 aniversario pidieron a Handy, Peter Drucker y Henry Mintzberg para que escribieran artículos especiales.
• Ha escrito muchos de los libros con mayor influencia sobre gerencia.
• Organizaciones de la comprensión (1976) - Dioses de la Gestión (1978) - El futuro del trabajo (1984)
• Escuelas comprensión (1986) -Comprensión Organizaciones Voluntarias (1988) -La Edad de la sinrazón (1989) - Organizaciones en el interior (1990)
• Vaciar la Gabardina (1994) – La Edad de la Paradoja (1994) - La espera de la montaña a Move (1995)
• Más allá de la certeza (1995) - El espíritu hambriento (1997) - Nuevos alquimistas (1999) - Pensamientos para el Día -(1999) (publicado por primera vez en 1991 como la espera de la Montaña de moverse) -
• El elefante y la pulga (2001) - Un viaje a través del té Re-inventado la vida (2002) - Yo y otros asuntos más importantes (2006) - una autobiografía y reflexiones sobre la vida-Los nuevos filántropos (2006) - 21 Ideas para los administradores (2000
HENRY MINTZBERG (1939-).CANADAProfesor académico internacionalmente reconocido y autor de varias publicaciones sobre negocios y gestión. En la actualidad, es profesor de la cátedra de Estudios de Gestión en la Universidad McGill en Canadá, donde ha estado enseñando desde 1968, luego de obtener su graduación en Gerenciamiento y el Ph.D. de la MIT Sloan School of Management, en 1965 y 1968 respectivamente.
Henry Mintzberg (nació en Montreal, 2 de septiembre de 1939),
Sus principales aportes están relacionados con el trabajo gerencial, la formación de estrategias y las formas de organizarse, los cuales pueden encontrarse en sus libros: Estructurando la organización (1979); Estructura en cinco: Diseñando una organización efectiva (1983); Poder dentro y alrededor de las organizaciones (1983); Mintzberg en administración: Dentro del extraño mundo de la organizaciones; El proceso estratégico: Conceptos, contesto y casos; El alza y caída del planeamiento estratégico y La Estrategia Safari.
HENRY MINTZBERG (1939-).CANADA
Mintzberg ganó, en 1975, el premio McKinsey al mejor artículo del año por “ The Manager´s Job: Folklore and Fact”, Harvard Business Review, donde describe y detalla el trabajo del administrador en términos de 10 roles o conjuntos de comportamientos organizados.
I. FUNCIONES INTERPERSONALES :1. CABEZA DE LA ORGANIZACIÓN.
2. ROL DEL LIDER MOTIVADOR Y CREADOR DE AMBIENTE.
3. ENLACE PARA CONTACTOS FUERA DE LA ORGANIZACIÓN.
II. FUNCIONES DE INFORMACIÓN :4. ROL DE MONITOR DE INFORMACIÓN RELEVANTE Y
ÚTIL.5. DISEMINADOR DE INFORMACIÓN.
6. INTERLOCUTOR, PORTAVOZ DE LA EMPRESA CON EL ENTORNO.
III. FUNCIONES DE DECISIÓN :7. ROL EMPRENDEDOR DEL CAMBIO, ADAPTÁNDOSE AL
ENTORNO.8. MANEJADOR DEL CAMBIO Y DE LA CRISIS.
9. ASIGNADOR DE RECURSOS.
10.NEGOCIADOR CON INDIVIDUOS Y ORGANIZACIONES
TOM PETERS (1942 - ). EEUUEstudió ingeniería civil en Cornell University y después economía en Stanford University donde ha obtenido un M.B.A. y Ph.D.
Semiacadémico que ha tenido éxito con sus libros sobre excelencia. Su libro "Revolución de la gestión y reinvención de la empresa" presenta a Tom Peters y el estimulante desafío que plantea a los directivos y a las empresas para que abandonen la tradición y los enfoques convencionales y tengan éxito en los mercados globales, siendo, de manera constante y en los niveles más altos posibles, imaginativos, dotados de una alta capacidad de respuestas.
Aporta , con Robert H. Waterman Jr., el esquema de las “7 S”, siete factores que se deben combinar y equilibrar para que una organización opere, se adapte al cambio, y pueda triunfar.
Thomas J. Peters nació el 7 de Noviembre del 1942 en Baltimore.
CONTRIBUCIÓN DE TOM PETERSLAS 7 S
STRATEGY ESTRATEGIASSTRUCTURE ESTRUCTURASSYSTEMS SISTEMASSTAFF GERENTESSTYLE ESTILOSSKILLS HABILIDADESSHARED VALUES VALORES
COMPATIDOS
Enfoque de las 7 S de McKinsey
Strategy System Structure
Skills Staff SharedValue Style
(Estrategia) (Sistemas) (Estructura)
(Habilidades) (Personal) (ValoresCompartidos)
(Cultura dela Empresa)
Soft
Hard
SEGÚN PETERS Y WATERMAN JR. TODAS LAS “ S” SON IGUALMENTE IMPORTANTES, A PESAR DE QUE MUCHOS AUTORES HAN POLEMIZADO SOBRE SUS PRIORIZACIONES
ROSABETH MOSS KANTER (1942 - ). EEUUProfesora titular de negocios en Harvard Business School . En el año académico 2007-2008, impartió un curso a estudiantes de MBA titulado Gestión del cambio. Se ha especializado en estrategia, innovación y liderazgo para el cambio. Su visión estratégica y práctica han guiado a los dirigentes de las grandes y pequeñas organizaciones de todo el mundo durante más de 25 años, a través de la enseñanza, la escritura y la consulta directa en las grandes corporaciones y los gobiernos.
Autora de varios libros entre ellos : “When giants learn to dance” ( 1989), donde detalla cómo las organizaciones deben convertirse en atletas entrenados y saludables que trabajan como un cuerpo.
Rosabeth Moss Kanter (nacida en 1943 en Cleveland)
LAS SIETE HABILIDADES Y SENSIBILIDADES QUE LOS GERENTES DEBEN POSEER.
1. APRENDER A OPERAR SIN TEMOR DE LA JERARQUÍA
2. APRENDER A COMPETIR.
3. OPERAR CON LOS MÁS ALTOS ESTÁNDARES ÉTICOS.
4. POSEER UNA DOSIS DE HUMILDAD.
5. DESARROLLAR UN ENFOQUE DE PROCESOS.
6. SER MULTIFACÉTICO Y AMBIDIESTRO.
7. ADMINISTRAR POR RESULTADOS.
MICHAEL E. PORTER (1947- ). EEUUMichael Eugene Porter (n. 1947), es un economista estadounidense, profesor en la Escuela de Negocios de Harvard, especialista en gestión y administración de empresas, y director del Instituto para la estrategia y la competitividad. Su principal teoría es la de Gerencia Estratégica, que estudia cómo una empresa o una región pueden construir una ventaja competitiva y sobre ella desarrollar una estrategia competitiva.
Autoridad líder en estrategia competitiva, competitividad, y desarrollo económico de naciones, estados, y regiones. Ostenta el más alto reconocimiento profesional que puede ser otorgado a un miembro del profesorado de Harvad : Bishop William Lawrence University Professor.
Planeación Estratégica Jorge A. Flores Hernández
Competencia
Potencial
Amenaza
Poder Negociador
Poder Negociador
Proveedores
Compradores
Sustitutos
Competidores enLa Industria
Rivalidad entre ellos
Amenaza
Las Cinco Fuerzas Que Conducen la Competencia en la Industria. Modelo de
las 5 Fuerzas Competitivas
MICHAEL HAMMER Y JAMES CHAMPYMichael Martin Hammer (abril 13, 1948 hasta septiembre 3, 2008) fue un ingeniero estadounidense, autor de gestión, y un ex profesor de ciencias de la computación en el Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT), reconocido como uno de los fundadores de la gestión de la teoría de los procesos de negocio Reingeniería (BPR).
James (Jim) Champy es una autoridad líder en la gestión de cuestiones relacionadas con la reingeniería de negocio, cambio organizacional, y la renovación de la empresa. Su enfoque se centra en ayudar a los líderes lograr resultados de negocios a través de cuatro áreas distintas, sin embargo, se superponen: la estrategia de negocio, gestión y operaciones, desarrollo y cambio organizacional, y tecnologías de la información
ARIE DE GEUS (1930 -). HOLANDAArie de Geus es ampliamente reconocido como el creador de muchos de los principios y prácticas que subyacen a la "organización de aprendizaje", (concepto), y es uno de los estrategas de negocios del mundo más eficaz. Pasó 38 años en tres continentes, ayudando a liderar Real Holandesa Shell a través de los tiempos tumultuosos de la industria petrolera, como gerente de planeamiento. Después de una notable carrera en la planificación de escenarios y el aprendizaje organizacional, el Sr. De Geus ahora ayuda a las organizaciones de todo tipo a reorganizarse y prepararse para su futuro. En su libro The living company (1997), donde cuestiona si la empresa es una máquina de producir dinero o un ente viviente. Luego de estudiar empresas cuyo promedio de vida menor de 50 años hasta las longevas de más 200 años, sostiene que las de larga vida lo han logrado por ser un ente viviente, resaltando los siguientes hábitos:1. FUERON SENSIBLES, ADAPTABLES AL ENTORNO, Y APRENDIERON
2. TUVIERON COHESIÓN Y UN FUERTE SENTIDO DE IDENTIDAD
3. FUERON TOLERANTES Y SUPIERON ESTABLECER RELACIONES.
4. MANEJARON CONSERVADORAMENTE SUS FINANZAS, SU CRECIMIENTO Y EVOLUCIÓN
GARY HAMEL (1954 - ).EEUU
COMPITIENDO POR EL FUTURO. ESCRITO JUNTO CON C.K. PRAHALAD. SU OBRA MAS IMPORTANTE Y EL LIBRO MÁS VENDIDO EN LA HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN
GARY HAMEL, TRANSMITE UN MENSAJE MUY CLARO CUANDO INDICA QUE HAY QUE ADMINISTRAR FUERA DE LAS FRONTERAS, PUES LO QUE SE HA HECHO SIEMPRE ES QUE: “ EL ACTO DE ADMINISTRAR HA TENIDO LUGAR DENTRO DE LAS FRONTERAS DE LA EMPRESA Y SUS TRADICIONES, DE LAS CONVENCIONES DE LA INDUSTRIA, DE LA AUTORIDAD INVESTIDA, DEL CONTEXTO NACIONAL, DE LA ESPECIALIZACIÓN FUNCIONAL, DE LA FACTIBILIDAD DEMOSTRADA , DE LAS REGLAS, LOS NÚMEROS Y LOS LIBROS. HOY LAS FRONTERAS HAN DESAPARECIDO, EL JUEGO HA CAMBIADO Y LOS LIBROS CLÁSICOS ESTÁN FUERA DE MODA”
ASPECTOS A CONSIDERAR
1. LAS CAMBIANTES FRONTERAS DE LA AUTORIDAD.
2. LAS CONFUSAS FRONTERAS DE CONTROL.
3. LAS CAMBIANTES FRONTERAS DE LA LEALTAD Y LA AFILIACIÓN.
4. MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS NACIONALES.
5. LAS CAMBIANTES FRONTERAS ENTRE LO FÍSICO Y LO INTELECTUAL ( MÁQUINAS VS PERSONAS).
6. LAS CAMBIANTES FRONTERAS ENTRE EL PRESENTE Y EL FUTURO.
INTERROGANTES A REFLEXIONAR PARA EL ÉXITO
1. ¿ CÓMO CREAR UNA ORGANIZACIÓN QUE REALMENTE VIVA EN EL FUTURO Y PUEDA INTERPRETAR LAS DECISIONES DE HOY EN ESE CONTEXTO ?
2. ¿ CÓMO SE PUEDE DESARROLLAR LA IMAGINACIÓN EMPRESARIAL ?
3. ¿ CÓMO SE PUEDEN CONVERTIR A LOS TÉCNICOS EN SOÑADORES ?
4. ¿ NO HABRÁ OTRO REMEDIO SALVO ESPERAR QUE UN VISIONARIO APAREZCA ?
CORRNELIS DE KLUYVER. EEUUSu experiencia profesional incluye más de treinta años en el mundo académico y de consultoría de gestión.. Al principio de su carrera, él fue socio de Consultores de Gestión Cresap, una compañía de Towers Perrin, en la estrategia de la empresa y la práctica de la efectividad organizacional. En esta posición, logró una amplia gama de clientes en las industrias de alta tecnología y servicio en una variedad de temas incluyendo la estrategia de la globalización de las operaciones multinacionales.
LAS 3 INFLUENCIAS DEL ENTORNO COMO DETERMINANTES DEL ÉXITO
LAS CONDICIONES COMPETITIVAS DE LA INDUSTRIA GENERAN UN ENTORNO COMPETITIVO PARA LA ORGANIZACIÓN, ORIGINANDO QUE CIERTAS ESTRATEGIAS SEAN MÁS ATRACTIVAS QUE OTRAS
EL CONTROL DE LOS RECURSOS ESTRATÉGICOS, EN CASO DE SER SIMILARES, HACE QUE LAS RESPUESTAS ESTRATÉGICAS ENTRE ORGANIZACIONES SEAN PARECIDAS.
CONTAR CON RECURSOS GENERA UNA VENTAJA COMPETITIVA, AUN CUANDO, POR LA MOVILIDAD DE LOS MISMOS, SE PUEDEN ADQUIRIR EN CASO DE QUE NO SE CUENTE CON ELLOS.
ROSS WEBBER . EEUUROSS WEBBER, PROFESOR DE LA
WHARTON SCHOOL, UNIVERSITY OF PENNSYLVANIA.AFIRMA QUE LOS IMPERATIVOS MODERNOS SON:
1. LAS ANTIGUAS VERDADES DE LA ADMINISTRACIÓN SE ESTÁN DERRUMBANDO, EL CRECIMIENTO Y LA COMPLEJIDAD HAN MINADO EL TRADICIONAL ASCENSO EN TRES ETAPAS, COMENZANDO CON LAS CALIFICACIONES Y CONOCIMIENTOS TÉCNICOS, CONTINÚA CON EL DESARROLLO DE AMPLIAS APTITUDES PERSONALES, Y TERMINA CON EL DOMINIO DEL AMPLIO ESPECTRO Y LA HABILIDAD DE INTEGRAR LAS ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIÓN. CADA VEZ MÁS, LAS ORGANIZACIONES BUSCAN JÓVENES GERENTES QUE ADQUIERAN ESTAS HABILIDADES EN UNA MÁS TEMPRANA ETAPA.
2. EL EJE DEL PODER EN LA GERENCIA HA CAMBIADO EN LOS ÚLTIMOS 50 AÑOS. EN EL MUNDO, EN GENERAL, PREDOMINÓ LA INGENIERÍA Y MANUFACTURA EN LOS 50. EL MARKETING FUE ASERTIVO EN LOS 60, MIENTRAS LAS FINANZAS FUERON IMPORTANTE CUANDO LA COMPETENCIA ENTRE DEUDA Y CAPITAL SE INCREMENTÓ EN LOS INFLACIONARIOS AÑOS 70. EL PUNTO, NO ES QUÉ FUNCIÓN SERÁ DOMINANTE HOY : EL ENTORNO ACTUAL REQUIERE DE PERSONAS Y PROCESOS QUE EFECTIVAMENTE SINTETICEN ESTAS FUNCIONES ESPECIALIZADAS EN UNA GERENCIA GENERALIZADA.
3. EL TIPO DE GERENCIA GENERALISTA ESPECIALIZADA, COMO FUERON LOS EJECUTIVOS QUE IMPLEMENTARON EL TURN AROUND (MEDIA VUELTA) A FINES DE LOS 80, O LOS EMPRESARIOS QUE HABITUALMENTE CREAN NUEVAS AVENTURAS DE NEGOCIOS. UN MODELO MÁS FELIZ ES EL DEL ESPECIALISTA GENERALIZADO, CAPAZ DE DAR VIGOR A LA EMPRESA MIOPE O DE ESTRECHO PANORAMA, CON VISIÓN Y LIDERAZGO. UNA GERENCIA GENERAL EFECTIVA INCLUYE LA HABILIDAD DE COMUNICARSE, DE SER ACCESIBLE, DE ALENTAR Y RESPONDER AL FLUJO HACIA ARRIBA DE LAS IDEAS Y DE APORTAR UNA EXTRAORDINARIA FLEXIBILIDAD EN EL COMPORTAMIENTO.
4. LAS HABILIDADES CREATIVAS SON VITALES, ASÍ COMO PREPARARSE, ALGUNAS VECES PARA DESCARTAR EL CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO DURAMENTE ADQUIRIDO.
GRANDES PENSADORES
1. Los Clásicos
EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO TIENE SUS ORÍGENES, CON ENFOQUES DIFERENTES, EN PENSADORES Y ESTRATEGAS DE DISTINTAS ÉPOCAS, EL CUAL DESDE LA SEGUNDA MITAD DEL SIGLO PASADO HA SIDO APLICADO AL MUNDO DE LOS NEGOCIOS Y DE LAS ORGANIZACIONES. LOS SIGUIENTES SEIS LIBROS SON CONSIDERADOS LOS SEMINALES EN ESTE CAMPO,.
1. EL ARTE DE LA GUERRA DE SUN TZU (544 A.C – 496 A.C)2. HISTORIA DE LA GUERRA DEL PELOPONESO DE TUCÍDIDES (460 A.C – 396 A.C)
3. SOBRE EL IMPERIALISMO ROMANO DE POLIBIO (200 A.C – 118 )
4. EL PRÍNCIPE DE NICOLÁS MAQUIAVELO ( 1469 – 1527)
5. DE LA GUERRA DE CARL VON CLAUSEWITZ (1780 – 1831)
6. LA INFLUENCIA DEL PODER MARÍTIMO EN LA HISTORIA DE ALFRED MAHAN (1840 – 1914)
GRANDES PENSADORES
2. Los Académicos
OTROS ACADÉMICOS, EN ADICIÓN A LOS CITADOS INDIVIDUALMENTE, QUE HAN CONTRIBUIDO A LA GERENCIA Y SU ACCIONAR SE PRESENTAN EN LA SIGUIENTE LISTA, INDICANDO LOS CAMPOS EN QUE SU CONTRIBUCIÓN ES AÚN ADMIRADA Y USADA.
1. ALFRED CHANDLER / KENNETH ANDREWS, EN ESTRATEGIA CORPORATIVA2. KENICHI OHMAE, EN ALIANZAS ESTRATÉGICAS Y OTROS3. JOSEPH JURAN / PHILIP CROSBY, EN CALIDAD TOTAL4 WALTER SHEWHART, EN CONTROL ESTADÍSTICO5. RENSIS LIKERT, EN CULTURA ORGANIZACIONAL6. ABRAHAM MASLOW, EN MOTIVACIÓN7. FREDERICK HERZBERG, EN RECURSOS HUMANOS8. HERBERT SIMON, EN COMPORTAMIENTO GERENCIAL9. ELTON MAYO, EN RELACIONES HUMANAS10. RICHARD PASCALE, EN GERENCIA EN EL LÍMITE Y LA GERENCIA EN JAPÓN11. MAX WEBER, EN SOCIOLOGÍA RELIGIOSA12. THEODORE LEVITT / PHILIP KOTLER, EN MARKETING
GRANDES PENSADORES
2. Los Académicos
OTROS ACADÉMICOS, EN ADICIÓN A LOS CITADOS INDIVIDUALMENTE, QUE HAN CONTRIBUIDO A LA GERENCIA Y SU ACCIONAR SE PRESENTAN EN LA SIGUIENTE LISTA, INDICANDO LOS CAMPOS EN QUE SU CONTRIBUCIÓN ES AÚN ADMIRADA Y USADA.
13. ROBERT KAPLAN, EN LA NUEVA CONTABILIDAD BASADA EN ACTIVIDADES (ABC) Y EL TABLERO DE CONTROL INTEGRAL ( BALANCED SCORECARD ) 14. RICHARD SCHONBERGER, EN LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y CADENAS DE SUMINISTRO EN JAPÓN.14. RICHARD RUMELT, EN PRUEBAS ESTRATÉGICAS 15. ALVIN TOFFLER, EN LA VISIÓN FUTURA DEL MUNDO16. PETER SENGE, EN LAS CINCO DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE17. STEPHEN COVEY, EN LOS HÁBITOS DE LAS PERSONAS EXITOSAS 18. KEN BLANCHARD, EN LA GERENCIA EFICAZ Y RÁPIDA.
GRANDES PENSADORES
3. Los EmpresariosCOMO LOS PENSADORES CITADOS, MUCHOS EMPRESARIOS EXITOSOS HAN CONTRIBUIDO AL MUNDO DE LA ADMINISTRACIÓN CON SUS EXPERIENCIAS, LOS MÁS DESTACADOS SON:
ALFRED SLOAN, DE GENERAL MOTORS CORPORATION
LEE IACCOCA. DE FORD MOTOR COMPANY Y CHRYSLES CORPORATION
MICHAEL DELL, DE DELL COMPUTER
JEFF BEZOS, DE AMAZON.COM
BILL GATES, DE MICROSOFT CORPORATION
STEVEN JOBS Y STEVE WOZNIAK, DE APPLE COMPUTER CORPORATION
¿Qué se requiere para formular una estrategia empresarial?
Proveedores?
Tecnología?
Marketing?
Logística?
Misión?
Ventajas Competitivas?
Objetivos estratégicos?
Complementadores?
Sustentabilidad?
Reingeniería?
Tecnología?
Ventas por Internet?
Capacitación?
Debilidades?
Necesidades de mercado?
Servicio?
Ventas?
Alianzas estratégicas?
Ser una empresa competitiva?
Globalización?
Competidores?
Integración Horizontal?
Nuevas oportunidades de mercado....?
Satisfacción de los clientes?
Guerra de precios?
Recursos Humanos?
ISO 9000?
Canales de distribución?
Fortalezas?
Atributos Valorados?
¿Qué se requiere para formular una estrategia empresarial?
Proveedores?
Tecnología?
Marketing?
Logística?
Misión?
Ventajas Competitivas?
Objetivos estratégicos?
Complementadores?
Sustentabilidad?
Reingeniería?
Tecnología?
Ventas por Internet?
Capacitación?
Debilidades?
Necesidades de mercado?
Servicio?
Ventas?
Alianzas estratégicas?
Ser una empresa competitiva?
Globalización?
Competidores?
Integración Horizontal?
Nuevas oportunidades de mercado....?
Satisfacción de los clientes?
Guerra de precios?
Recursos Humanos?
ISO 9000?
Canales de distribución?
Fortalezas?
Atributos Valorados?
¿Por donde partir, comoorganizar la información?
Modelo de Planificación Estratégica
Hoy
Futuro
Forma de Alcanzarlo
Luego de haber establecido la Posición Competitiva actual de la empresa, debemos establecer el FUTURO que deseamos alcanzar
Y por último debemos establecer cuales son los cambios necesarios para pasar de la posición actual a la posición futura, es decir definir la forma de alcanzar el Futuro deseado.
Para realizar una Análisis Estratégico que permita mejorar la Posición Competitiva Futura de la empresa, es indispensable establecer un punto de partida, es decir dónde y cómo estamos HOY en el mercado
Disfunciones
El Gerente¡Hace la diferencia!
01/05/2023 Gerencia de Recursos Humanos 76
GRACIAS