evolución contextual de la gerencia

El Significado de la Gerencia Evolucin contextual de la Gerencia.

Lcdo. Edgar Riera Prez

Junio, 2014

Lic. Edgar Riera Prez

Pg. 2

No dudamos en afirmar que un fundamento epistmico de

la Administracin sea el de su inherencia en la naturaleza

humana. Somos del criterio que el ser humano es

intrinsecamente un ser administrativo si atendemos a los

procesos de planificacin

organizacin, direccin y control

que lo conforman.

Ejemplos remotos los

conseguiriamos desde la propia

prehistoria tanto en las sencillas

prcticas personales como las

gregarias que ejecutaban nuestros antepasados ms remotos.

Lgicamente no se trata de comenzar a hacer una revisin

tan amplia de cmo ha evolucionado la Administracin a travs

del desarrollo de la humanidad; nuestro propsito es ms

modesto pero no menos exhaustivo pretendiendo conocer los

hitos ms significativos que hayan generado quiebres y marcado

pautas en su conocimiento y praxis.

Introduccin

Evolucin contextual de la Gerencia.


Pg. 3

Consideramos que el estudio de la Teora Administrativa

es una condicin sine qua non para una comprensin ms

aproximada de los mbitos que conforman las realidades de un

determinado momento histrico y consecuencialmente su

favorecimiento a la toma de decisiones. Opiniones en este sentido

se ofrecen a continuacin:

Para Chiavenato (2002) La comprensin de

lo que representa la administracin en la

actualidad exige el conocimiento de los cambios

que experimento la teora administrativa durante

su breve historia de 100 aos

Por su parte Petterson (2006) Seala que

Si un gerente no emplea teoras, el da a da es

una rutina de la que dificilmente se puede

aprenderel gerente efectivo es el que reflexiona

sobre la realidad que enfrenta, crea modelos que

la expliquen y se gua por ellos

Para el anlisis de esa evolucin de la Administracin

vamos a hacer nfasis en el contexto organizacional

prevaleciente en los distintos momentos histricos en que se

suceden cambios trascendentales como una manera de recalcar


Pg. 4

la relacin que existe entre ese contexto y las respuestas

administrativas.

En este orden de ideas utilizaremos para nuestro propsito

el siguiente esquema:

Como sealbamos anteriormente, evidencias de la prctica

administrativa son inmemoriales, claro est que entendida sta

sin la sistemicidad resultante de investigaciones y prcticas ms

recientes ; siendo su uso suponemos que no consciente sino

atvico.

Antecedentes


Pg. 5

Sin embargo creemos pertinente comenzar citando algunas

de estas evidencias refirindonos a la creacin de monumentales

obras arquitectnicas que ameritaron un gran despliegue

administrativo. Podemos comenzar citando Las Pirmides de

Egipto (2613 adC-2494 adC) y La Gran muralla china s.III adC.).

Es obvio el requerimiento de actividades administrativas de

gran envergadura en cuanto a la planificacin, logstica,

control, organizacin, manejo de gente y de recursos.

Ahora bien, tal cual lo dicho con anterioridad las

actividades que corresponden a lo que hoy en da conocemos

como Administracin no eran consideradas tales ya que no

haba an un cuerpo doctrinario sistemtico que las considerara

como parte de una disciplina independiente.


Pg. 6

Ms recientemente se hace

referencias a los aportes intelectuales

que fueron demarcando contribuciones

a la conformacin disciplinaria de la

Administracin. La

aparicin de la

Contabilidad de partida

doble acreditada a Fray

Luca Paciolo en 1494, las

ideas expuestas por Adam Smith (1723-1790)

economista y filsofo escoses que escribi La Riqueza de las

Naciones y que evidencian el reconocimiento de la divisin del

trabajo, entendida como especializacin de tareas, para la

reduccin de costos de produccin y de John Stuart Mill (1806-

1873) filsofo, poltico y economista ingls que promovi el dejar

hacer en la Economa.

Sin embargo, el hito histrico ms significativo que marca

la creacin de las condiciones apropiadas para el surgimiento de

la Administracin como una disciplina diferenciada lo

constituye La Revolucin Industrial.


Pg. 7

La Revolucin industrial es el nombre que recibe un

conjunto de cambios tecnolgicos iniciados a mediados del siglo

XVIII en el Reino Unido, as como su impacto en la sociedad: la

declinacin del feudalismo y la monarqua; el desarrollo del

capitalismo, la democracia y el socialismo y la mecanizacin

agrcola, las migraciones rurales y el crecimiento de la

poblacin urbana.

Entre otras, la introduccin de la mquina de vapor

permiti que la produccin se realizara a una escala mucho

mayor que con los mtodos artesanales tradicionales, lo gue se

vio reforzado por la aplicacin de los principios de la divisin

del trabajo.

La Revolucin industrial se dividi en dos etapas: la

primera revolucin industrial que se caracteriz por el

descubrimiento de la industria textil, y la segunda revolucin

industrial que se caracteriz por los avances cientficos y

tecnolgicos.

Dos grandes inventos

determinan este quiebre

histrico de la humanidad que

obedece a lo que Toffler llama


Pg. 8

La segunda Ola: La mquina de vapor cuya invencin se

acredita a James Watt (1736-1819) tuvo un papel determinante

en durante la Revolucin industrial al posibilitar la utilizacin

de mquinas y aparatos que

transformaron favorablemente el

Know How de la poca lo cual

aceler de manera portentosa el

desarrollo econmico de Europa

occidental y de los Estados Unidos

que y una hiladora denominada

Spinning Jenny, inventada en 1764

por James Hargreaves la cual redujo drsticamente la cantidad

de trabajo requerida para producir hilo, procurando a un solo

trabajador la capacidad para trabajar con mucha mayor

eficiencia.

La Segunda Revolucin

Industrial (1870-1914) se caracteriz

por cambios tales como:

- Progreso tcnico Uso del acero,

motor de 4 tiempos, introduccin del

caucho, uso de electricidad y

petrleo.

- Cambios en los sectores agrcolas y comerciales.


Pg. 9

- Innovaciones en los transportes.

- Nuevas formas de organizacin econmica, social y poltica.

- La generalizacin de la educacin.

-Modificaciones en comportamientos

humanos.

- Movilidad geogrfica.

- Sociedad de masas.

- Produccin en serie.

- Desarrollo de Corporaciones

Es entonces ante esta nueva realidad de la poca en que se

generan las circunstancias que generaron el surgimiento de la

Administracin como una actividad sistmica, diferenciada y

cientfica.

Partiendo entonces de esas realidades que iba

conformando la Segunda Revolucin Industrial, podemos

inducir que aumentaban las necesidades de resolver los ingentes

problemas generados particularmente en las organizaciones de

produccin ante el vertiginoso incremento de sus dimensiones.

Es en este marco donde se incian las propuestas tericas y

El Enfoque Clsico


Pg. 10

metodolgicas que van a dar orgen a la Administracin como

disciplina sistemtica y diferenciada y las primeras teoras

administrativas que recogemos bajo la denominacin de El

Enfoque Clsico y que integra: La Gerencia Cientfica

(Taylorismo), La Teora Clsica (Fayolismo) y La Burocracia.

Comencemos por sealar que La Gerencia Cientfica es

denominada tambin Taylorismo debido al apellido de quien

funge como Padre de la Administracin Cientfica: Frederick

Winslow Taylor. Ello precisa detenerse un momento en algunos

de sus rasgos biogrficos.

Taylor nace el 20 de Marzo de 1.856 en

Filadelfia-USA. Inicia estudios de abogacia

en la Universidad de Harvard que no puede

concluir por problemas en la vista. Se

emplea como jornalero en una fbrica de

bombas hidralicas y luego en la empresa

metalurgica Midvale Steel Company de

Enfoque Clsico La Gerencia Cientfica


Pg. 11

Filadelfia. Esta empresa viene a constituirse en una verdadera

escuela para Taylor, por cuanto en solo seis aos, ocupa varios

cargos pasando de ser un simple jornalero a ingeniero jefe

(Bavaresco 2003). A la par, contina estudiando y se grada de

Ingeniero mecnico. Esta formacin ms su espritu de

curiosidad e inventiva lo llevan a proponer transformaciones en

los ingentes problemas que se presentaban en la empresa para su

momento llegando a consolidar un sistema que es el denominado

La Gerencia Cientfica por la concresin de su pensamiento en el

libro Princpios de la Administracin Cientfica (Principles of

Scientific Management) publicado en 1911. Muere Taylor el 21 de

Marzo de 1915.

Analizando su obra escrita podemos encontrar las ideas

que de alguna manera u otra impulsaron y consolidaron sus

innovaciones y que como hemos

venido planteando estn muy

influenciadas por el contexto

histrico en el cual se generan. En

primer lugar ante la presencia de

una preocupacin nacional por la

eficiencia, resaltada por el

presidente de entonces Teodoro

Rooselvet, Taylor en su

Primero. La mentira que desde tiempos inmemoriales ha sido casi universal entre los

trabajadores, de que todo aumento material en el

rendimiento del trabajador o de cada mquina de la

industria, haba de tener como resultado final, dejar

sin trabajo a un gran nmero de obreros.

Segundo. Los defectuosos sistemas de

administracin que son de uso corriente y que

hacen necesario que todo trabajador rebaje su

rendimiento o trabaje poco a poco, para poder

proteger as sus intereses ms caros.

Tercero. Los ineficientes mtodos establecidos a

ojo de buen cubero que todava imperan casi

universalmente en todos los ofcios y en cuyo

ejerccio malgastan gran parte de sus esfuerzos

todos nuestros trabajadores.

Taylor (1961)


Pg. 12

pensamiento antepone la ineficiencia producto del

comportamiento humano en la empresa a la del derroche o

desperdicio material que era el mayormente considerado. En

este sentido, Taylor considera como causales de tal ineficiencia

observada en los trabajadores a la holgazaneria y la

sistemtica tendencia a

trabajar menos (bajo

rendimiento).

Ante tal situacin urga

una transformacin de tal

realidad trastocandola en

una mayor eficiencia que

conllevara a la mxima

prosperidad tanto para el patrono como para los trabajadores el

cual debe ser el principal objeto de la Administracin.

Si nos arriesgamos a sintetizar los presupuestos

fundamentales de la Administracin Cientfica se planteara lo

siguiente: A travs del Estudio de Tiempos y Movimientos se

estableca los parmetros que permitan la Seleccin Cientfica

del trabajador a la vez de elementos para el manejo de la Ley

de la fatiga. Esto conlleva a la Determinacin del mejor mtodo

de trabajo (The best way).

Condiciones existentes: a) Falta de claridad en responsabilidades. b) Inexistencia de estndares de trabajo. c) Ritmo lento de trabajo. d) Decisiones gerenciales intuitivas.


Pg. 13

Como resultado se logra el establecimiento de los Estndar

de produccin. A partir de este se programan el Plan de

incentivo salarial, se disea la Supervisin funcional y se

establecen las Condiciones ambientales de trabajo. Como

resultado del proceso se logra la Mxima eficiencia que conlleva

a Mayores ganancias para los propietarios de las empresas y

mayores salarios para los trabajadores.

Otro aporte significativo del Taylorismo es el que se refiere

al establecimiento de los Princpios Fundamentales de la

Administracin los cuales se concentraron en:

1. Planeacin:

Reemplazar el criterio individual del obrero, la improvisacin y

la actuacin emprico-prctica en el trabajo por mtodos

basados

En procedimientos cientficos. La planeacin es una

responsabilidad

de la gerencia y no del trabajador, que solo se encarga de la

ejecucin de la tarea

2. Preparacin:

Seleccionar cientficamente a los trabajadores,

prepararlos y entrenarlos para producir ms y mejor.

En el pasado, el trabajador elega su trabajo, la manera de

ejecutarlo, y se entrenaba como poda. La seleccin de


Pg. 14

Personal y el entrenamiento son responsabilidades de

la gerencia.

3. Control:

Controlar el trabajo para certificar que se est ejecutando de

acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. El

control se debe enfocar en las excepciones o los desvos de los

estndares.

4. Ejecucin:

Asignar atribuciones y responsabilidades para que la ejecucin

del trabajo sea lo ms disciplinada posible.

No obstante, la Administracin Cientfica no adolece de

crticas sino que por el contrario recibi muchas y diversas.

James March, Herbert Simon, Bernardo Kliksberg y hasta el

propio Charles Chaplin destacan en stas. Bavaresco (2003) las

resume en las siguientes:

1. Que los princpios los aplic con demasiada rapidez y con

intolerancia, pues su afn

era obtener el rendimiento

mximo, y de all el

hombre-patrn y

hombre-mquina entre

otros calificativos.


Pg. 15

2. Que los principios los aplic con una falta de comprensin

de la naturaleza humana y de sus reacciones.

3. Que hubo grandes despidos.

4. Que el trato duro con el trabajador dio motivo a una

cooperacin forzada.

5. Que sus mtodos

podan generalizarse

sin considerar los

espantosos abusos.

6. Que el objetivo a

alcanzar era obtener

del hombre un

comportamiento

anlogo al de una

mquina.

7. Que se estimul mucho la ambicin personal, siendo ese el

estmulo ms poderoso

existente.

8. Que se le dio demasiada

importancia al

estmulo econmico.


Pg. 16

9. Que los incentivos eran extremadamente limitados.

10. Que la Supervisin funcional no funcionaba, porque el

ser humano es muy susceptible al ser mandado y muchos a

la vez podan crearle un conflicto al trabajador. (p.46)

Sin embargo, sin lugar a dudas, no hay que restarle

mritos a los creadores de la Administracin Cientfica entre los

que destacan Frank y Liliam Gilbreht, Henry Gantt, Brandeis,

Cook, etc., y a Frederick Taylor quien es reconocido como el

Padre de la Administracin Cientfica.

Una derivacin de sta corriente la constituye el

denominado Fordismo que se puede considerar como una etapa

del capitalismo moderno

que abarca desde la dcada de 1940

hasta la dcada de 1970, la

denominada edad dorada del

capitalismo, caracterizada por la

existencia de empresas de

produccin a gran escala, con

mtodos de produccin

Tayloristas, una alta divisin del

trabajo y el crecimiento de los

crditos al consumo.


Pg. 17

Segn Wikipedia El fordismo apareci en el siglo XIX

promoviendo la especializacin, la transformacin del esquema

industrial y la reduccin de

costos. Esto ltimo, a

diferencia del taylorismo, no

se logr a costa del

trabajador sino a travs de

una estrategia de expansin

del mercado. La razn es que si hay mayor volumen de unidades

(debido a la tecnologa de ensamblaje) y su costo es reducido (por

la razn tiempo/ejecucin) habr un excedente que superara

numricamente a la lite, tradicional y nica consumidora de

tecnologas en la modernidad.

En resumen, se puede contar como elementos centrales del

modelo fordista:

Aumento de la divisin del trabajo.

Profundizacin del control de los tiempos productivos del

obrero (vinculacin tiempo/ejecucin).

Reduccin de costos y aumento de la circulacin de la

mercanca (expansin interclasista de mercado) e inters

en el aumento del poder adquisitivo de los asalariados

(clases subalternas a la lite).


Pg. 18

Polticas de acuerdo entre obreros organizados (sindicato)

y el capitalista.

Como principal exponente de esta corriente del

pensamiento administrativo se encuentra Heny Fayol (1841-

1925), un ingeniero de minas de nacionalidad francesa que segn

Bavaresco (2003) Su teora, su doctrina,

resalt como fruto vivencial (analtico-

sinttico), de un sinnmero de

observaciones, las cuales analizadas e

interpretadas por varios aos (dcadas)

fueron formando el acicate y la gida de la

ciencia administrativa (p.52).

Los principales aportes de Fayol recogidas en su obra

Administracin Industrial y General (1916) se pueden resumir

asi:

Enfoque Clsico La Teora Clsica


Pg. 19

En primer lugar plantea su concepcin de la

Administracin como una disciplina social y universal a la cual

aadiramos como inherente a la naturaleza humana. En tal

sentido segn Bavaresco (2003), Fayol seala que Todo el

mundo tiene una necesidad mayor o menor de nociones

administrativas. La enseanza de la administracin debe, por lo

tanto, ser general: rudimentaria en las escuelas primarias, un

poco ms amplia en las escuelas secundarias y muy extensa en

las escuelas superiores (p.53).


Pg. 20

Luego, destaca las funciones bsicas de la organizacin en

general dentro de la concepcin formalista y destacando la

funcin Administrativa como la que genera el programa de

accin de la organizacin constituyendo su cuepo social,

coordinandola y armonizandola.

Por ltimo establece los famosos Catorce principios de la

Administracin que como se puede observar marcan los

fundamentos de lo que ha sido en gran medida la doctrina

administrativa a travs del tiempo.

El principal exponente de esta teora es Max Weber (1864-

1920) economista, poltico y socilogo

alemn que influyo de manera

determinante en la administracin pblica

alemana con trabajos tales como la

sociologia de la religin y el gobierno. La

burocracia representa un "tipo ideal de

organizacin" delimitada por una estructura de dominacin

Enfoque Clsico La Burocracia


Pg. 21

legal que se ejerce por medio de un cuadro administrativo

aplicable a grandes organizaciones tanto del estado como del

sector privado. Representa una estructura administrativa y de

personal de una organizacin.

La palabra burocracia, se supone derivada de "bureaucratie",

la que lleva implcitos dos componentes lingsticos: bureau:

oficina y cratos: poder. Por lo tanto, apela a la idea del

ejercicio del poder a travs del escritorio de las oficinas pblicas.

Sin embargo, el trmino burocracia al decir de algunos autores,

fue acuado por el propio Weber, quien lo hizo derivar del

alemn bro, que tambin significa "oficina". En este sentido,

para Weber, una burocracia es una gran organizacin que

opera y funciona con

fundamentos racionales.

El trmino "burocracia"

ha pasado a formar

parte del lenguaje

cotidiano.

Preferentemente se le

usa en el mbito de las

organizaciones pblicas

que constituyen al

Estado, olvidando que las

burocracias, en


Pg. 22

cualquiera de sus sentidos, operan tambin en el sector privado.

El propio Weber consider a la burocracia como un tipo de

poder y no como un sistema social. Un tipo de poder ejercido

desde el Estado por medio de su

"clase en el poder", la clase

dominante la burocracia, para

Max Weber, es la organizacin

eficiente por excelencia, la

organizacin llamada a resolver

racional y eficientemente los

problemas de la sociedad y, por

extensin, de las empresas. La organizacin burocrtica esta

diseada cientficamente para funcionar con exactitud,

precisamente para lograr los fines para los cuales fue

creada.

Esquemticamente se podra resumir los aportes de la

Teora de la Burocracia a la Teora Administrativa partiendo

de sus Caractersticas:

Permanencia de la Organizacin.

Sistematizacin de normas y reglas.

Divisin del trabajo.


Pg. 23

Jerarquizacin de

la autoridad.

Plantear objetivos.

Impersonalizar las

relaciones.

Especializacin de

la Administracin.

Meritocracia.

Separacin de actividad oficial de la privada.

Atendiendo a stas se lograran los siguientes Propsitos:

Racionalidad.

Precisin.

Continuidad.

Uniformidad.

Univocidad.

Rapidez.


Pg. 24

Confiabilidad.

Por ltimo es preciso destacar lo que Chiavenato denomina

las Disfunciones de la Burocracia:

Resistencia al cambio.

Exceso de trmites.

Despersonalizacin.

Excesivo formalismo.

Categorizacin en la toma de

decisiones.


Pg. 25

Insistimos en la necesidad de mantener vigente una

perspectiva contextual donde se desarrollan los hechos sociales y

especficamente en enste caso el surgimiento de ideas o

propuestas innovadoras en la Administracin.

Poer ello es bueno recordad que en el marco histrico en

que se manifiestan las propuestas del Enfoque Clsico,

especialmente la dministracin Cientfica y La Teora Clsica;

privaban unas serias limitaciones tanto en mbito cientfico

como en el de la legislacin y desarrollo social y laboral. De all

que las crticas que se les hacen en torno a su sustento cientfico

y a su carcte mecanicista.

Es as como an cuando existen algunas contribuciones

tempranas en cuanto a aportes

de carcter humanista en el campo de

la gerencia entre las que se pueden

citar las de Robert Owen (1825),

Enfoque de los Recursos Humanos


Pg. 26

Hugo Mussterberg (1913) con su La Psicologa y la eficiencia

industrial, Mary Parker Follett (1868-1933) llamada La madre

de la Gerencia y Chester Barnard (1938) con las Funciones del

ejecutivo.

As, la primera corriente de pensamiento orientada a los

recursos humanos es la conocida como Las Relaciones Humanas

cuyo orgen es acreditado a Elton Mayo

(1880-1949) un socilogo australinao,

profesor de la Universidad de Harvard

que llev a cabo el famoso Experimento de

Hawthorne nombre dado a su la ubicacin

de la fbrica de telfonos Western Electric

Co. En Chicago; llevado a cabo entre los aos de 1927 a 1932.

Mayo verific una contnua

conflictividad y deterioro de la

Administracin Cientfica en contrando

problemas como: trabajadores agotados,

agresivos y violentos; con alta desercin

y por consiguiente alta rotacin de

puestos, con enfermedades y lesiones

frecuentes, boicot de produccin e incio

de procesos de sindicalizacin, paros y


Pg. 27

huelgas. Fue incluso sujeto a una investigacin del Congreso de

USA: La Investigacin Hoxie que mostr los visos autocrticos

del sistema de Taylor y comprob que se basaba en principios

inadecuados para el estilo de vidad estadounidense.

En este contexto se desarrollo el

mencionado Experimento de

Hawthorne que a travs de un

proceso largo, sistemtico y meticuloso

dio pi al surgimiento de Las

Relaciones Humanas cuyas

conclusiones esenciales se podran

resumir as:

Adems de la organizacin formal oficialmente

establecida por la Organizacin, existe una organizacin

informal constituida por los grupos sociales informales que

se conforman espontneamente y permean toda la

organizacin.

El trabajo es una actividad tpicamente grupal. El nivel de

produccin es influenciado por las normas del grupo y no

slo por el incentivo salarial de la organizacin.


Pg. 28

La tarea de la Administracin es formar jefes capaces de

comprender y comunicar, que tengan elevado espritu

democrtico y sean persuasivos y simpticos.

La persona est motivada en esencia por la necesidad de

estar junto a otras personas, de ser reconocida por los

dems y recibir comunicacin adecuada.

El obrero no acta como individuo aislado, sino como

miembro de un grupo y en estrecha relacin de

camaradera e integracin con los colegas.

Ms tarde este enfoque de los recursos humanos se ampla

y enriquece con

el desarrollo de

las Ciencias del

Comportamiento.

Estos avances

entre las dcadas

de los 30 y 70 se

pueden

representar con

los aportes de Dale Carnegie (1936) gur del movimiento de


Pg. 29

Auto-ayuda con su libro Cmo ganar amigos e influenciar

en la gente, Abraham Maslow (1943) y su Jerarqua de las

necesidades y Douglas McGregor 1906-1964) profesor del

MIT con su Teora X,Y.

Estos investigadores

posteriores tenan una

formacin ms rigurosa en

las ciencias sociales

(psicologa, sociologa y

antropologa), sirvindose adems de mtodos ms

refinados de investigacin. De ah que estos ltimos hayan

recibido el nombre de "cientficos del comportamiento y no

tericos de las relaciones "humanas".

Partiremos sealando que para nuestro modesto entender,

los Enfoques Clsico y de Recursos humanos de la

Administracin conforman complementariamente la doctrina

administrativa. A travs de sus interdependencias se han ido

sucediendo nuevas propuestas que de una manera eclctica

Enfoques Actuales


Pg. 30

conforman una serie de propuestas terico metodolgicas sobre

la actividad administrativa. Entre estas corrientes

abordaremos:

La perspectiva de los Sistemas

La perspectiva cultural

La perspectiva contingencial

La teora

general de sistemas (TGS) o

enfoque sistmico

considerada como una

metateora es un esfuerzo

de estudio interdisciplinario

que trata de encontrar las

propiedades comunes a

entidades, los sistemas, que

se presentan en todos los niveles de la realidad, pero que son

Enfoques Actuales La Perspectiva de los Sistemas


Pg. 31

objetivo tradicionalmente de disciplinas acadmicas diferentes.

Su puesta en marcha se atribuye al bilogo austriaco Karl

Ludwig von Bertalanffy, (1901-1972) quien acu la

denominacin a mediados del siglo XX.

Esta teora es extrapolada a la Administracin

al considerar a la Organizacin como un sistema abierto. Las

organizaciones

como partes de una

sociedad mayor y constituida

de partes menores: son vistas

como sistemas dentro de

sistemas. Dichos sistemas son

complejos de elementos

colocados en interaccin, produciendo un todo que no puede ser

comprendido tomando las partes independientemente. Se

enfatiza sobre la visin global, la integracin, destacando que

desde el punto de vista de organizacin, esta era un parte de un

sistema mayor, tomando como punto de partida el tratamiento

de la organizacin como un sistema social, siguiendo el siguiente

enfoque:


Pg. 32

a) La organizacin se debe enfocar como un sistema que se

caracteriza por todas las propiedades esenciales a cualquier

sistema social.

b) La organizacin debe ser abordada como un sistema

funcionalmente diferenciado de un sistema social mayor.

c) La organizacin debe ser analizada como un tipo especial de

sistema social, organizada en torno de la primaca de inters

por la consecucin de determinado tipo de meta sistemtica.

d) La organizacin debe ser considerada como un sistema

abierto, en constante interaccin con el medio, recibiendo

materia prima, personas, energa e informaciones y

transformndolas o convirtindolas en productos o servicios que

son exportados al medio ambiente.

e) La organizacin debe ser concebida como un sistema con

objetivos o funciones mltiples.

f) La organizacin debe ser visualizada como constituida de

muchos subsistemas que estn en interaccin dinmica unos con

otros.

g) Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio

en uno de ellos, afectar a los dems.

h) La organizacin existe en un ambiente dinmico que

comprende otros sistemas.


Pg. 33

i) Los mltiples eslabones entre la organizacin y su medio

ambiente hacen difcil definir las fronteras de cualquier

organizacin.

La Cultura Organizacional se refiere a un

sistema de significado compartido sustentado por los miembros,

el cual distingue a la organizacin de otras organizaciones. Este

sistema de significados compartidos es

una serie de caractersticas clave que la

organizacin valora. Algunas de estas

caractersticas estn expresadas en

forma explcita como por ejemplo la

misin formal de la organizacin,su estructura organizacional,

sus sistema de capacitacin, etc., y ootrosson implcitos como las

creencias y costumbres que se comparten y determinan el know

how de la organizacin.

Reconoce que las organizaciones tienen

culturas y que su comprensin podra proporcionar

Enfoques Actuales La Perspectiva Cultural


Pg. 34

conocimientos valiosos sobre el comportamiento de la gente en

aquellas.

Propone que:

a) las organizaciones exitosas tienen

culturas que se ajustan bien con su

ambiente,

b) la gerencia debe propiciar tal

ajuste,

c) los empleados exitosos son los que logran ajustarse con sus

culturas

d) las culturas fuertes moldean el comportamiento del empleado.

La cultura de una organizacin se va

formando por distintas vas:

Seleccin de empleados: el tipo de persona reclutado refleja

y refuerza la cultura de la organizacin.

Comportamiento de los empleados: alguien recin

contratado copiar lo que hacen los dems. Esto va desde

la forma de vestir, hasta el horario de trabajo, pasando

por cmo utilizan la tecnologa, y el valor que le dan a los

puestos en el estacionamiento.


Pg. 35

La naturaleza del negocio: algunas industrias promueven

una cultura en particular, como las consultoras o la banca.

Una de las culturas mas

distintivas es la de las

empresas de alta

tecnologa en Silicon

Valley, donde se

promueve la

informalidad, abundan los juegos en el ambiente, y se

consume mucha Pizza y refresco. Ejemplo Google.

Ambiente externo: toda organizacin est dentro de una

sociedad. An siendo la misma empresa, una oficina en

Miami no tendr la misma cultura que la sucursal en

Nairobi o Buenos Aires.

Algunas de las dimensiones o categoras de

anlisis en las cuales se puede medir la cultura incluyen:

* Individual vs Colectivo: hasta

que punto el empleado se preocupa

por si mismo, y trabaja slo, o se

organiza en grupos o equipos.


Pg. 36

* Distribucin de poder: hasta que punto est concentrado o

repartido el poder en la organizacin.

* Manejo de la incertidumbre: hasta que punto se sienten los

empleados amenazados por la ambiguedad, y la importancia

que le dan a las reglas, empleo a largo plazo, seguridad laboral,

etc.

* Sexismo: si los valores dominantes son masculinos (mas

agresivos y orientados al dinero) o femeninos (enfocados en la

calidad de las

relaciones).

* Corto plazo vs largo plazo:

cual es el marco de

tiempo considerado en la

toma de decisiones.

* Creatividad y

manejo del fracaso: se estimula la innovacin aunque lleve al

fracaso, o se prefiere mantener el status quo.

Toda organizacin posee una cultura que la distingue, la

identifica, y orienta su accionar y modos de hacer, rige sus

percepciones y la imagen que se tiene de ella.

Todo estudio organizacional, que pretende

cambios o desarrollo debe tener un anlisis de la situacin del


Pg. 37

estado actual de los fenmenos y a ellos no escapa el diagnstico

de la cultura organizacional.

Contingencia significa eventualidad, posibilidad de que algo

acontezca o no; lo cual quiere decir

que en el mundo actual ya no sirven

mucho los principios generales y

universales de administracin,

vlidos para toda y cualquier

situacin

Estos fueron ms tiles cuando el mundo de los

negocios era relativamente esttico y previsible.

Despus de la dcada de 1970 algunas

investigaciones mostraron que las organizaciones exitosas son

aquellas capaces de adaptarse y ajustarse correctamente y con

mayor agilidad a las demandas ambientales.

Enfoques Actuales La Perspectiva Contingencial


Pg. 38

La gerencia no est

basada en principios simplistas.

Reconoce que las

prcticas de la gerencia necesitan

ser modificadas para reflejar

factores situacionales.

Entre las variables

situacionales a considerar estn: el

tamao de la organizacin, el grado

de rutina en el trabajo, el grado de incertidumbre en el

ambiente de la organizacin, diferencias individuales entre los

empleados.

Las organizaciones exitosas son aquellas

capaces de ajustarse a las presiones,

coacciones y contingencias del

ambiente y aprovechar las

oportunidades que ste les ofrece.

Las organizaciones que no logran

tal adaptabilidad y flexibilidad,

simplemente no logran sobrevivir y

desaparecen del mapa, an ms cuando el

ambiente organizacional evoluciona hacia

la globalizacin.


Pg. 39

De ah la necesidad del cambio organizacional constante

mediante la innovacin, la renovacin, la revitalizacin y el

mejoramiento continuo como medios para alcanzar la

supervivencia, el crecimiento y el xito de la organizacin.

Para conocer adecuadamente una

organizacin se debe comprender el contexto en que est

inmersa. Hoy caduc el principio de la organizacin definitiva

y permanente hecha para durar por siempre.

En la actualidad, todo es situacional, efmero y

efervescente y la nica constante del mundo actual es el cambio.

Las organizaciones deben olvidar el xito del pasado, nada

garantiza el resultado de las mismas recetas en un entorno

dinmico. La visin que se impone es la teora del caos con la

intencin de redefinir permanentemente las estrategias

corporativas

(Cambios tectnicos)


Pg. 40

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http://www.claseshistoria.com/revolucionindustrial/esquema.htm Para Teorias Administrativas: http://admon.8m.com/html/admon.htm

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evolución contextual de la gerencia

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