evaluacion de la gobernabilidad fundahmicro ene2012

Evaluación del Sistema de Gobernabilidad

Informe Final

FUNDAHMICRO


Tegucigalpa, Honduras Enero 2012

Autor: Manuel Salgado

Supervisión

Giovanni Calvi y Massimo Vita


Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDAHMICRO

MICROFINANZA 2

INDICE

INTRODUCCIÓN _________________________________________________________________________ 3

I. OBJETIVOS ________________________________________________________________________________ 3 II. INFORMES FINALES __________________________________________________________________________ 3

RESUMEN EJECUTIVO _____________________________________________________________________ 4

EVALUACIÓN FINAL ______________________________________________________________________________ 4 ORIENTACIONES PARA UN PLAN DE DESARROLLO DE LA GOBERNABILIDAD DE LA INSTITUCIÓN ______________________________ 5

1. ESTADO DE DESARROLLO Y ENTORNO DE LA IMF ______________________________________________ 12

1.1. ESTADO DE DESARROLLO DE LA IMF _______________________________________________________________ 12 1.2. ENTORNO DE LA IMF _________________________________________________________________________ 14

2. PROPIEDAD Y ÓRGANOS DE GOBIERNOS DE LA IMF ____________________________________________ 16

3. MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS COMPARTIDOS ____________________________________ 19

3. 1. EL “SUEÑO” COMPARTIDO Y “LOS PILARES DEL SUEÑO” __________________________________________________ 19 3.2. PILARES, REQUISITOS Y NECESIDADES DE LA JUNTA DIRECTIVA ______________________________________________ 20

4. EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GOBERNABILIDAD _____________________________________________ 22

AREA A: ROLES, RESPONSABILIDADES Y COMPOSICION DELAJUNTA DIRECTIVA ____________________________ 22 AREA B: ARQUITECTURA INFORMATIVA ___________________________________________________________ 25 AREA C: TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION Y CONTROL _____________________________________________ 27 AREA D: ADMINISTRACIÓN DE SITUACIONES DIFICILES Y CONFLICTOS ____________________________________ 32

ANEXO 1: RESUME DE LA METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN ________________________________________ 35

ANEXO 2: DETALLE DE LAS REUNIONES Y ENTREVISTAS ___________________________________________ 39

ANEXO 3: SITUACIÓN DE FUNDAHMICRO SOBRE REQUERIMIENTOS DE LA CNBS ________________________ 41


MICROFINANZA 3

INTRODUCCIÓN

i. Objetivos

Los objetivos principales de la evaluación del sistema de gobernabilidad en una IMF son:

1. Identificar y analizar los factores críticos y los elementos de éxito en la gobernabilidad de una IMF.

2. Aclarar roles y responsabilidades individuales y colectivos de los miembros de la Junta Directiva, de la Gerencia General y de otros órganos y/o funciones de control a nivel de gobierno corporativo.

3. Presentar orientaciones y recomendaciones para estimular ideas y acompañar el mejoramiento del proceso de gobernabilidad y para construir un Plan de Desarrollo de la Gobernabilidad de la IMF.

4. Acompañar y retroalimentar al Directorio y la Gerencia General durante la formulación del Plan de Desarrollo de la gobernabilidad de la IMF.

ii. Informes finales

El resultado esperado del proceso de evaluación de la gobernabilidad de una IMF es la producción de dos informes:

1. INFORME DE EVALUACION DE LA GOBERNABILIDAD DE LA IMF

2. PLAN DE DESARROLLO DE LA GOBERNABILIDAD DE LA IMF

Estos dos informes deberían representar una herramienta operativa esencial para que la IMF pueda implementar un proceso de de mejoramiento de su sistema de gobernabilidad. El INFORME DE EVALUACION DE LA GOBERNABILIDAD (el presente informe) está constituido por 2 partes:

• El Resumen Ejecutivo que incluye: o La Evaluación Final de la Gobernabilidad de la IMF por MACRO-AREA y SUB-CATEGORIA. o Un listado de las principales orientaciones (actividades por realizar) por MACRO-AREA y

SUB-CATEGORIA asignando una prioridad a cada una (alta, media-alta, media, media-baja, baja) la cual depende de la importancia de la misma.

• El Informe Completo que incluye los siguientes 4 CAPITULOS: 1. Perfil, estado de desarrollo y entorno de la IMF 2. Propiedad y relación con la gobernabilidad de la IMF 3. Misión, Visión y Objetivos Estratégicos Compartidos de la IMF 4. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad de la IMF. Puntos clave, consecuencias/riesgos

potenciales, prioridades, orientaciones/actividades por realizar Sobre la base de las principales orientaciones (actividades por realizar) se construye (y/o se integra/actualiza) un PLAN DE DESARROLLO DE LA GOBERNABILIDAD DE LA IMF (véase Anexo en Excel) por MACRO-AREA y SUB-CATEGORIAS (estas últimas corresponden a los OBJETIVOS ESTRATEGICOS). Para un Resumen de la metodología de evaluación de la Gobernabilidad de una IMF véase Anexo 1. Para un detalle de las reuniones y entrevistas realizadas véase Anexo 2.


MICROFINANZA 4 a

RESUMEN EJECUTIVO

Evaluación Final La EVALUACIÓN FINAL sale de un modelo de calificación que genera la RELEVANCIA de las AREAS y SUB- ÁREAS. La relevancia puede ser ALTA (5), MEDIO-ALTA (4), MEDIA (3), MEDIO-BAJA (2), BAJA (1)). Mayor es la RELEVANCIA mayor es la prioridad que la institución tiene que dar en el los aspectos detallados en la sub-área.

0

1

2

3

4

5

A. ROLES, RESPONSABILIDADES y COMPOSICION DEL DIRECTORIO

B. ARQUITECTURA INFORMATIVA

C. TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION Y

CONTROL

D. ADMINISTRACION DE CONFLICTOS Y SITUACIONES

DIFICILES

Evaluacion del Sistema de gobernabilidad de la IMF Relevancia por Area

0 1 2 3 4 5

A1. Roles y Responsabilidades del Directorio (y otros Órganos de Gobierno)

A2. Composición del Directorio (y otros Órganos de Gobierno)

AREA A.

0 1 2 3 4 5

B1. Calidad de la información

B2. Flujo de la información

B3. Estructura de control y transparencia

AREA B.

0 1 2 3 4 5

D1. Conflictos y situaciones difíciles conocidas

D2. Conflictos y situaciones difíciles NO conocidas

D3. Comité de Gestión y Seguimiento

AREA D.

0 1 2 3 4 5

C1. Administración de la Gerencia

C2. Estructura y procedimientos

C3. Dinámica de grupo

C4. Supervisión y Control

AREA C.


MICROFINANZA 5 a

Como se explica en más detalle en el Anexo 1, el Sistema de Gobernabilidad está conformado por 4 grandes áreas o Macro-Áreas: (i) Roles, Responsabilidades y Composición del Directorio; (ii) Arquitectura Informativa; (iii) Toma de Decisión, Supervisión y Control; (iv) Administración de Conflictos y Situaciones Difíciles. Cada una de estas Áreas, se conforma a su vez de sus respectivas Sub-Áreas. Las gráficas mostradas anteriormente reflejan el resultado de la evaluación por componente y subcomponente, lo cual indica que, en general, el Área que se encuentra más débil, y que por tanto requiere mayor fortalecimiento, es el Área de Roles, Responsabilidades y Composición del Directorio, seguida del Área de Toma de Decisiones, Supervisión y Control, y del Área de Arquitectura Informativa. En el primer caso la debilidad se encuentra en sus dos componentes (roles y responsabilidades, y composición del directorio) y se debe fundamentalmente a la urgencia que hay de realizar una serie de labores que son muy relevantes para impulsar el proceso de regulación, como es la elaboración y aprobación de los Estatutos, la definición de los roles individuales y de conjunto, más allá de lo que establezcan los estatutos, y la necesidad de fortalecer a los miembros de la JD. El segundo caso, refleja la existencia de limitaciones importantes en el tema de supervisión y control, debido a la necesidad de conformar algunas instancias como la creación de la Unidad de Riesgos, o por lo menos de un cargo que ejerza esa función, así como algunas limitaciones en el Sub-Área de Estructura y Procedimientos, particularmente en lo relacionado con normativas que habrá que elaborar sobre el funcionamiento de la JD y la creación de Comités, que facilite la función de la Junta Directiva. Por otro lado, aunque el Área de Administración de Conflictos y Situaciones Difíciles, aparece como el Área menos problemática, debido a que hasta el momento se han presentado pocos casos de conflicto, la Sub-Área denominada “Conflictos y Situaciones Difíciles Conocidas” refleja una relevancia Alta, en lo cual incide la falta de normas o políticas específicas relacionadas con el pago de beneficios a miembros de la JD y con el manejo de vinculaciones familiares debido a que este hecho podría presentar un posibilidad de conflicto en el futuro, si llegase a concretarse. Aparte de ello, en un ambiente regulado, esta situación constituye un serio problema a resolver, ya que las normas limitan este tipo de vinculaciones. El Capítulo 4 recoge en detalle la Evaluación realizada, indicando los diferentes aspectos de esta problemática. De forma similar el Plan de Desarrollo de Gobernabilidad, emite las recomendaciones al respecto.

Orientaciones para un Plan de Desarrollo de la gobernabilidad de la institución

En general, si una IMF desea lograr permanencia en la provisión de servicios financieros a una población de bajos ingresos, más allá de su actual estado de desarrollo o más allá de una Gerencia General fuerte, requiere una gobernabilidad efectiva. La gobernabilidad efectiva requiere un compromiso mayor del DIRECTORIO y de la GERENCIA. Por esto la mayoría de las orientaciones (que incluyen capacitaciones, coaching y/o asistencias técnicas) podrán ser eficaces solamente si la misma IMF se compromete en planificar e implementar las actividades para enfrentar y superar sus debilidades. Presentamos el resumen de las ORIENTACIONES por AREA de análisis, SUB-AREA de análisis (Objetivo Estratégico) y PRIORIDAD. Se asigna a cada orientación una prioridad (alta, medio-alta, media, medio-baja, baja), según la importancia de la misma, que podrá servir a la IMF en una mejor planeación del fortalecimiento de la gobernabilidad y en una más eficiente utilización de sus recursos financieros. Sobre la base del número y la prioridad de las orientaciones se determina en un Formato Excel la Relevancia (alta, medio-alta, media, medio-baja, baja) de cada SUB-AREA de análisis (Objetivo Estratégico).


MICROFINANZA 6 a

A. ROLES, RESPONSABILIDADES y COMPOSICION DELAJUNTA DIRECTIVA SUB-AREA (Objetivo Estratégico)

Relevancia

ORIENTACIONES (Actividades por realizar1)

PRIORIDAD

A1. Roles y Responsabilidades

ALTA

1. Definir y detallar responsabilidades individuales y colectivas del Directorio en un Manual de Gobernabilidad y que éstas sean revisadas anualmente. Cada miembro tiene que conocer en detalle sus responsabilidades antes de tomar el cargo. Esto asegura que el miembro está al tanto de las expectativas.

ALTA

2. Elaborar el estatuto de la nueva entidad, incorporando todos los elementos que requiere la CNBS en su norma sobre Gobierno Corporativo, particularmente lo establecido en su artículo 25.

ALTA

3. Actualización de Plan estratégico cada año y participación activa de la JD en el proceso

de Planeamiento Estratégico, detallando indicadores para cumplimiento de objetivos y de actividades y plazos.

MEDIO-ALTA

4. Desarrollar mecanismos de evaluación y autoevaluación de los directivos y de la JV

(cuando exista), tanto a nivel colegiada como a nivel individual, e incluirlo en el Manual de Gobernabilidad.

MEDIO-ALTA

A2. Composición del Directorio (y otros Órganos de Gobierno

ALTA

5. Analizar el actual proceso de elección de los miembros de las Juntas y posibles modificaciones que permitan establecer un proceso de selección que responda objetivamente a las necesidades de la Institución y de su Junta Directiva.

MEDIO-ALTA

6. Elaborar y desarrollar plan de fortalecimiento de la JD en temas de: planeamiento estratégico, análisis de indicadores de desempeño financiero y social, elementos de segmentación de mercados, control interno, gestión de riesgos. Incluirlo en el procedimiento para el diseño anual de un plan de capacitación para los directivos.

ALTA

1 Véase PLAN DE DESARROLLO. Este plan relacionado a las Orientaciones (Actividades por realizar) se ha desarrollado en un formato Excel para una mejor gestión de las actividades

por los Directores de la institución.


MICROFINANZA 7 a

SUB-AREA (Objetivo Estratégico)

Relevancia


PRIORIDAD

7. Realizar Seminario de capacitación sobre las implicaciones de la regulación y del marco legal relacionado, tanto a nivel individual y de la JD en su conjunto.

ALTA

B. ARQUITECTURA INFORMATIVA SUB-AREA (Objetivo Estratégico)

Relevancia


PRIORIDAD


MEDIA

8. Diseñar o adoptar un Formato de Información Gerencial, que incluya Metas y Alertas para indicadores cuantitativos y cualitativos.

ALTA


MEDIO-ALTA

9. Establecer procedimiento sobre el envío anticipado del informe Gerencial a la JD, al menos 5 días antes de la sesión de JD, y que deben llegar "preparados" habiendo revisado la información recibida; incluirlo esta disposición en el Manual de Gobernabilidad

ALTA

10. Desarrollar un proceso de mayor participación de la JD con funcionarios, empleados y clientes, a través de reuniones eventuales en Casa Matriz y visitas a las Agencias.

MEDIA


ALTA 11. Definir formato de Actas de Asamblea, Actas de Junta Directiva y Actas de Comité de Crédito e incluirlo en el Manual de Gobernabilidad.

ALTA

12. Revisión Eventual por parte de la Auditoría Interna, de la información enviada a la Junta Directiva.

MEDIA




MICROFINANZA 8 a


Relevancia


PRIORIDAD

13. Elaborar y generar periódica y sistemáticamente un formato con información sobre la

estructura de gobierno en cuanto a: (i) JD (tamaño, miembros, calificaciones, comités); (ii) Administración General (responsabilidades, líneas jerárquicas, calificaciones y experiencia); (iii) Organización Básica (estructura legal, grupo financiero, líneas de negocios; (iv) Operaciones o Negocios con partes relacionadas en la institución o el grupo financiero. Asimismo este reporte deberá contener información sobre el estado de funcionamiento del Gobierno Corporativo en cuanto a participación accionaria y operaciones vinculadas.

MEDIO-ALTA

C. TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION Y CONTROL SUB-AREA (Objetivo Estratégico)

Relevancia


PRIORIDAD


MEDIA

14. Estructurar un proceso de evaluación de desempeño de la Gerencia, frente al cumplimiento de objetivos identificados, utilizando indicadores ya definidos

MEDIA

15. Elaborar un plan de sucesión de la gerencia, (incluyendo gerentes de área) considerando elementos como: descripción de rol, responsabilidades y funciones, requisitos del cargo, perfil y proceso de identificación del candidato, entrevistas, mecanismo de selección, etc. Este proceso debe abarcar a los principales cargos gerenciales

MEDIA


ALTA

16. Establecer normativa para funcionamiento de la JD, incluyendo la frecuencia de sesiones, contenido de reuniones, esquemas de actas, etc. Incluir esta normativa en el Manual de Gobernabilidad

ALTA




MICROFINANZA 9 a


Relevancia


PRIORIDAD

17. Conformar Comité de Riesgos, Comité de Auditoría, Comité de Recursos Humanos, Comité de Regulación, etc, normando su funcionamiento en el Manual de Gobernabilidad

MEDIA

18. Establecer normas sobre el proceso de inducción de los nuevos directivos, incluyendo

estas normas en el Manual de Gobernabilidad.

MEDIO-ALTA

C3. Dinámica de grupo MEDIO-ALTA

19. Realizar Seminario de capacitación a los miembros de la JD sobre mecanismos de

supervisión y seguimiento a la Gerencia.

MEDIO-ALTA

20. Involucramiento de miembros de la JD en la gestión de fondos a través de: capacitación sobre las diferentes fuentes de recursos y la dinámica de este proceso; acompañamiento a la gerencia en esta tarea.

MEDIO-ALTA

C4. Supervisión y control

ALTA

21. Diseñar un modelo de intervención de la Junta de Vigilancia (JV) con descripción de procedimientos relevantes para desarrollar un esquema de control, incluyendo formatos y planes de acción.

MEDIA

22. Elaborar Manual de Control Interno y fortalecer el Manual de Crédito, de modo que incluya mecanismos estrechos de supervisión, particularmente de los Jefes de Agencia a los Asesores de Crédito.

MEDIO-ALTA

23. Implementar medidas para que cualquier acción o proceso de formalizar beneficios

otorgados por donantes o proveedores, sea aprobada por la JD, previo dictamen legal y de Auditoría.

MEDIO-ALTA

24. Creación e implementación de la Unidad de Riesgos, que desarrolle políticas de

gestión de riesgo crediticio, de mercado y operacional, así como planes de contingencia de liquidez, de mercado y operacionales.

MEDIA


MICROFINANZA 10 a


Relevancia


PRIORIDAD

25. Implementar herramienta de Costeo que permita incidir en la gestión, control y reducción de costos.

MEDIA

26. Efectuar constantemente análisis de cartera por segmento, rubro, sucursal, asesor,

etc, e implementar el uso de análisis de cosecha de la cartera

ALTA

27. Revisar políticas de crédito para privilegiar créditos con mayor rotación y menos

exposición.

MEDIO-ALTA

28. Implementar proceso de Educación Financiera a los clientes de la entidad, buscando

que adquieran más responsabilidad en el manejo de sus créditos.

MEDIO-BAJA

D. ADMINISTRACION DE CONFLICTOS Y SITUACIONES DIFICILES SUB-AREA (Objetivo Estratégico)

Relevancia


PRIORIDAD


ALTA

29. Elaborar e incluir en el Manual de Gobernabilidad un Código de Honor (responsabilidades individuales y principios individuales y colectivos de la institución), que sea validado, adoptado y socializado a través de la institución.

ALTA

30. Definir e incluir en el Manual de Gobernabilidad una política de beneficios a los directivos tales como el establecimiento de dietas, viáticos, viajes, capacitación, premios, nombramientos especiales, reconocimientos, etc.) y la posibilidad de revisión de estas políticas (base anual o semestral).

MEDIO-ALTA




MICROFINANZA 11 a


Relevancia


PRIORIDAD

31. Definir e incluir en el Manual de Gobernabilidad, las políticas para los casos más comunes de vinculaciones de la JD: relación con recursos humanos, créditos vinculados, proveedurías y adquisiciones, ventas de activos eventuales, etc.

ALTA

32. Elaborar y generar periódicamente Formato sobre vinculaciones de negocios con Partes Relacionadas o Grupos Económicos, sus accionistas mayoritarios, la Gerencia General u otros funcionarios y empleados autorizados en la toma de decisiones

ALTA

D2. Conflictos y situaciones difíciles NO reconocidas

MEDIO-BAJA

33. Desarrollar un plan de gestión de situaciones difíciles, o posibles crisis internas no

conocidas.

MEDIA

D4. Comité Gestión y Seguimiento

MEDIO-BAJA

34. Otorgar la responsabilidad de un comité de gestión y seguimiento de situaciones

difíciles a la Junta de Vigilancia (estrategia para no generar comités adicionales)

MEDIA


MICROFINANZA 12

40%

4%

22%

34%

Estructura de la Cartera según Garantía. Sep 2011

Fiduciaria

Solidaria

Prendaria

Hipotecaria

1%

8%

70%

4% 10%

7%

Estructura del Activo. Sep 2011

Fondos Disponibles

Inversiones Financieras

Cartera Neta

Cuentas por Cobrar

Activos Fijos

Otros Activos

0.0%0.0%

75.1%

7.6%

17.3%

Fuentes de Fondeo. Sep 2011

Ahorros a la vista

Depositos a plazo

Préstamos

Otros pasivos

Patrimonio

1. Estado de desarrollo y entorno de la IMF

1.1. Estado de desarrollo de la IMF

Perfil Institucional

Forma legal: Organización para el Desarrollo (OPD)

Regulada por una autoridad financiera: N.A.

Historia Institucional. Fundahmicro es una institución microfinanciera hondureña, creada bajo la figura jurídica de asociación civil sin fines de lucro, que busca apoyar a los sectores de menor capacidad económica a través del ofrecimiento de servicios crediticios y asistencia que –entre otras cosas- habilite a estos sectores para acceder responsablemente a los créditos que la entidad otorga. La Fundación se constituyó en la ciudad de Tegucigalpa, Honduras, bajo la figura de una Organización sin fines de lucro en Septiembre del 2001, aún cuando comenzó a operar desde el año 2000. Fue fundada por 7 ciudadanos relacionados y/o con experiencia en el ámbito de los temas de desarrollo comunitario o microfinanzas, quienes efectuaron aportes para la creación de la entidad, siendo la principal socia fundadora la Lic. Gladys Romero.

Perfil financiero5

5Fuente: información proporcionada por Fundahmicro. Tipo de cambio aplicado, obtenido por el Consultor: 1 US $ - L. 18.895348.

(n.d. = información no disponible)

MICROFINANZA



13


MICROFINANZA 14

Planes futuros Fundahmicro actualmente ostenta la figura de OPD, pero se encuentra inmersa en el proyecto de conversión a entidad regulada, siendo que como tal, el marco legal al cual estaría sujeta lo constituirían fundamentalmente la Ley de OPDF y el Código Civil, sin perjuicio de la aplicación de las demás leyes de la materia. Para la nueva figura de entidad regulada, Fundahmicro constituirá una nueva institución, cuyo principal socio seré la actual entidad, con el 90% de participación social y el 10% será propiedad de los socios fundadores; en el futuro, la participación de la entidad actual podrá reducirse al 80%, de modo que el 10% que quede disponible pueda ser vendido a otros inversionistas.

1.2. Entorno de la IMF

Perspectiva Puntos Sobresalientes

Mercado de las microfinanzas y competitividad

Después de un par de décadas de haberse venido desarrollando la industria de las microfinanzas, y que se tuviesen crecimientos sostenidos promedios importantes, en los dos últimos tres años la industria ha sufrido una ralentización de dichos crecimientos, y en algunas instituciones se sufrió cierta contracción en la cartera y/o en su cantidad de clientes. A nivel de la industria, en el período 2008- 2010 se tuvo un crecimiento compuesto anual de solamente el 2,14% en cartera, mientras en clientes se sufrió una reducción de 2,05%, lo que implica un aumento en el crédito promedio, siendo que las mayores afectaciones se produjeron en el período 2009-2010; en el 2011 parece apreciarse una recuperación ya que en el primer semestre se ha tenido un crecimiento de 4,4% en clientes y 5,6% en cartera, si bien siempre por debajo de los crecimientos de inicios y mediados de la década. En esta etapa, en cierto sentido la industria parece encontrarse en una fase entre el crecimiento y la madurez, lo que implica que, aunque hay espacios para crecer, ya no se esperan, los niveles anteriores de crecimiento.

Marco regulatorio para la IMF

Desde finales del año 2000, se aprobó en Honduras la “Ley Reguladora de las Organizaciones Privadas de Desarrollo que se dedican a Actividades Financieras”, indicando un posible camino de desarrollo y transformación de este tipo de entidad. Cabe destacar tres aspectos importantes a tomar en cuenta como entidad regulada que son: (i) la figura jurídica de OPDF continúa siendo la de una organización sin fines de lucro y por tanto no distribuye excedentes; (ii) se requiere el nombramiento de una Junta de vigilancia; (iii) hay techos a la tasa de interés.

Contexto nacional (cambios y tendencias)

Después de un período un poco difícil para las economías de la región, particularmente en el período 2008-2009, debido principalmente a la crisis financiera internacional, en el primer semestre de este año 2011, la economía hondureña muestra cierta mejoría en relación al mismo período del 2010; sin embargo, la perspectiva de que la economía estadounidense pueda desacelerarse más de lo previsto, podría conllevar afectaciones para la economía local.

− Alta dependencia con Estados Unidos (exportaciones, remesas) con


MICROFINANZA 15

fuertes efectos internos ante inestabilidades económicas en dicho país.

− Actualmente existiría cierta estabilidad política que brinda también mayor estabilidad en el ambiente de negocios.

− Nivel de inseguridad y violencia social altos, con su efecto en el desarrollo de las actividades empresariales y servicios.


MICROFINANZA 16

0%

49%

43%

-8%

Estructura del Patrimonio Sep 2011

Capital Social

Reservas

Donaciones y Otros

Resultados (Acumulados y del Ejercicio)

2. Propiedad y órganos de gobiernos de la IMF Propiedad y fondos propios

Como Organización sin fines de lucro, Fundahmicro no cuenta con propietarios. A septiembre 2011, debido a que la entidad presenta resultados acumulados negativos, el patrimonio neto se ve afectado en su composición, de modo que al sumar los componentes positivos suman más del 100%. Si no se toman en cuenta los resultados la mayor fuente la constituyen las Reservas Patrimoniales con el 71.3%, complementándose con las Donaciones (Otros aportes patrimoniales) que constituyen el restante 26.9%.

Estructura de los Órganos de gobierno de la IMF

Los principales órganos de gobierno son la Asamblea de Socios, quien cuenta con 16 miembros y es la máxima autoridad, y la Junta Directiva (JD). Actualmente el órgano de control es la Auditoría Interna, quien se reporta a la Junta Directiva: de hecho, todavía no existe Junta de Vigilancia ni es ejercida dicha función por ninguna instancia.

Junta Directiva Está constituida por 7 integrantes quienes duran en sus funciones dos años, con posibilidad de reelección indefinida. La Junta Directiva está supuesta a sesionar mensualmente. Debido a que la institución está pasando por un período de preparación y organización para gestionar y transitar su conversión en entidad regulada, como OPDF (Organización Privada de Desarrollo Financiera), actualmente existen a nivel de designación dos Juntas Directivas: (i) la Junta Directiva conocida como Junta Directiva de la Entidad Social (que es la actual entidad) y la Junta Directiva de la Entidad Financiera, que es la Junta con la cual se espera funcionar una vez se entre en el régimen de institución regulada. En el cuadro siguiente se detallan los miembros que conforman la JD, habiéndose incluido los miembros que han participado en el proceso de evaluación.

Composición de Junta Directiva

Cargo Nombre Perfil

Presidente JD Social y JD Financiera

Virginia Quintana Soza Licenciada y Máster en Trabajo Social. Pertenece a la JD como Presidente de la entidad desde el mes de marzo del presente año 2011, pero anteriormente fue miembro de la JD y fue funcionaria de Fundahmicro


MICROFINANZA 17

por 7 años (2004-2010), a cargo de la Gerencia de proyectos y Capacitación. Tiene una amplia experiencia en organización de temas de capacitación en el ámbito de entidades microfinancieras y en proyectos educativos. Es socia fundador de la institución.

Vicepresidente JD Social y JD Financiera

Mireya Xiomara Velásquez Ramos

Licenciada en Ciencias Económicas, con Diplomados en Finanzas y en Administración de Proyectos. Conoce las diversas metodologías de microcrédito, y ha trabajado en la implementación de las mismas y como especialista de microcrédito. Ha estado vinculada a Fundahmicro a través de diversas consultorías realizadas para y con dicha entidad. Ha trabajado para Fundahmicro como Consultora. Es socia fundadora de la institución y es miembro de la Junta Directiva desde marzo 2011

Secretaria JD Financiera

Martha Cáceres Contadora Pública. Posee más de 50 años de experiencia en la Banca, fundamentalmente en el área de operaciones (caja, préstamos, contabilidad) y en de finanzas. Se integró a la Junta Directiva de la institución, hace aproximadamente un año y medio.

Secretaria JD Social

Altagracia Lagos Profesora de Educación Media. Se encuentra en la Junta Directiva desde 2011 pero ya había sido miembro de la misma en 2002-2004. Es socia fundadora.

Vocal 1, JD social Martha Barahona Abogada y ha sido Asesora Legal de la Procuraduría.

Vocal 2, JD Social

Jorge Alberto Enríquez Es Ingeniero Civil. Es socio fundador de la institución y miembro de la JD desde 2011

Vocal 1, JD Financiera

Atahualpa Maradiaga Arquitecto, con Posgrado en Asentamientos Humanos y Medio Ambiente. Ha trabajado en proyectos de consultoría en el Fondo de Inversión Social. Tiene un mes de pertenecer a la Junta Directiva de la entidad financiera


Francisco Javier Alonzo Es Licenciado en Finanzas, además de Perito Mercantil y Contador. Desde 1983 trabaja en el campo de contabilidad y finanzas, habiendo ocupado el cargo de Contador en varias instituciones, la mayoría vinculadas de alguna forma con el sector de microfinanzas. Ingresó en Fundahmicro en el 2001 como Contador, y después de un breve período en otras entidades, se reincorporó como Gerente Financiero desde el 2002, cargo que ocupó hasta el 2010. Actualmente trabaja en una firma de Auditores y en el 2011 pasó a formar parte de la Junta Directiva de la que será la entidad FUNDAHMICRO OPDF, en el cargo de Vocal II.


Christian Vanegas Ingeniero Industrial y de Sistemas, con Posgrado en Ingeniería de Logística y una Maestría en Administración de Empresas, con orientación a Economía y Finanzas. Ha trabajado en gestión de procesos y como


MICROFINANZA 18

analista económico en el ente regulador de las comunicaciones. Tiene un mes de pertenecer a la Junta Directiva de la entidad financiera


Mariana Girón Es ingeniera Industrial con orientación a Sistemas de Calidad. Trabaja en una empresa familiar de Diseño y Supervisión de Ingeniería Civil, en los temas de sistemas de calidad, certificación ISO, recursos humanos y gestión de proyectos. Tiene un mes de pertenecer a la Junta Directiva de la entidad financiera

Gerencia General y Equipo Gerencial La Gerente General es la principal funcionaria, y se apoya en el cuerpo gerencial conformado por 3 gerencias de área de casa matriz (Finanzas, Crédito y Operaciones) así como en los gerentes de sucursales.

Nómina del Equipo Gerencial

Cargo Nombre Perfil Director Ejecutivo

Gladys Margarita Romero Licenciada en Ciencia Económicas, con un Diplomado en Finanzas, un Programa de Alta gerencia y diversos cursos relacionados. Desde 1982 trabaja en proyectos o programas de desarrollo comunitario y microfinanzas. Desde el 2000 asume el cargo de Gerente General de Fundahmicro, luego de crear dicha institución con otras personas.

Auditor Santos Nolberto Medina Licenciado en Contabilidad Pública y Finanzas y Licenciado en Administración de Empresas. Trabaja en la Fundación desde hace 5 años, habiendo ingresado como Contador; desde el 2010 ejerce el cargo de Auditor Interno.

Gerente de Operaciones

Jennifer Enríquez Es Ingeniera Industrial con una Maestría en Proyectos y finanzas. Entró a la institución en 2006 como Asistente de la Gerencia y ha desempeñado diversos cargos.

Gerente Financiero

Julio Urquía Licenciado en Administración de Empresas con una Maestría en Finanzas. Tiene 18 años de experiencia en el campo de las microfinanzas y un año de haberse integrado a la institución a cargo del área financiera.

Gerente de Crédito

Sayra Núñez Ingeniera Industrial. Experiencia anterior de 3 años en la banca, en las áreas de Préstamos y Tarjetas de Crédito. Lleva 3 años en Fundahmicro, habiendo entrado para trabajar en Riesgos, pero posteriormente se le asignó el Área de Crédito desde hace aproximadamente un año.

La


MICROFINANZA 19

3. MISIÓN, VISIÓN y OBJETIVOS ESTRATEGICOS COMPARTIDOS

Según el Plan Estratégico de FUNDAHMICRO, definido para el período 2010-2012, la definición de la Misión y Visión Institucionales está dada en los siguientes enunciados:

MISIÓN “Proporcionar servicios financieros adaptados a la demanda de la micro y pequeña empresa de los diferentes adaptados a la demanda de la micro y pequeña empresa de los diferentes sectores económicos, con personal especializado y comprometido en prestar servicios de calidad a los clientes”.

VISIÓN “Constituirse en una organización sólida, regulada y líder en microfinanzas en Honduras, brindando servicios financieros especializados y un excelente servicio, para contribuir al desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa de la zona urbana y rural del país”.

3. 1. El “Sueño” compartido y “los pilares del Sueño”

• A través de la reunión con Directores, Gerencia y Equipo Gerencial se ratificó la Visión o Sueño Empresarial hasta el año 2015, la cual es compartida por todos los Directores y la Gerencia

• La Visión Institucional 2015 planteada comprende constituirse en una institución regulada a 2013 y en una financiera regulada en 2015, que a su vez les permita ir ganando liderazgo, bajo una estrategia de expansión que se fundamente tanto en un aumento prudente de agencias (2 nuevas) como en el crecimiento a partir de las agencias que ya se tiene, pero cubriendo más municipios y alcanzando una mayor profundización, al mantener y orientar sus acciones a la atención de clientes de bajos ingresos.

• Se espera en 2015 contar con 11 agencias, y cubrir el 3,2% de la clientela correspondiente al mercado meta de (micro y pequeñas empresas (MYPES), lo que implicaría pasar de atender 9.709

clientes a 14.215 clientes, lo que significa un crecimiento de 47% en un período de 5 años.


MICROFINANZA 20

3.2. Pilares, Requisitos y Necesidades de la Junta Directiva En un grupo focal con el Directorio y la Gerencia General de la IMF se han deducidos los principales PILARES DEL SUEÑO y se han identificado los REQUISITOS (Conceptos y/o Habilidades Claves) para alcanzar cada PILAR. De consecuencia se han determinado las NECESIDADES PRIORITARIAS DELAJUNTA DIRECTIVA (en términos de nuevas persona/instituciones integrantes y de apoyo externo a la JD y/o en términos de nuevas herramientas y/o capacidades por aprender por los actuales miembros de la Junta Directiva).En el cuadro se reporta un resumen de los resultados del grupo focal:

HERRAMIENTAS / CAPACIDADES P (1-5) PERSONAS / INSTITUCIONES (interna/externa) P (1-5)

Entrenamiento a Directores en Anál i s i s e

Interpretación de Indicadores Financieros5 Consultoria sobre Gobernabildiad 5

Adopción de herramienta de Informe Gerencial 5 Consultoria sobre Gobernabildiad 5

Manejo de Tendencias de Indicadores

(Benchmarking); uso del MIX5 Apoyo externo en la aplicacion de la herramienta 5

4 Apoyo de Consultor externo 4

Participación activa en la formulación y

revisión de Planes Estratégicos4 Consultoria externa participativa 4

ConocimientoCompletar, mejorar, conocer y apropiarse de

reglamentos operativos 4 4

Fortalecimiento estructura

de control

Desarrol lar mecanismos de supervis ión y

control sobre sobre la gestión gerencial y

cumplimiento de metas

4

Proceso de coaching a la Junta Directiva en el

desarrollo de la supervisión y control, y enfoque

de riesgos

4

Mística y Actitud de

Supervisión y Ejecución

Implementar Unidad de Riesgos y forta lecer la

funcion de adminis tración de riesgos3 Contratar persona especial izada en Riesgos 4

Capacitación sobre el tema de la función de

Vigi lancia 3 Conformar el Organo de Junta de Vigi lancia 3

Conocer a fondo los Convenios de Préstamos 5Mayor participacion de los directivos en la

relacion con los financiadores5

2Crecimiento en

cartera

Reputación y buena

Imagen; existencia de

demanda solvente

3 Supervisión y Control

PILARES REQUISITOS CLAVENECESIDADES DEL DIRECTORIO (P=prioridad; 1 es baja, 5 es alta)

1

Indicadores de

Desempeño

Financiero

Conocimiento; monitoreo


MICROFINANZA 21

Las recomendaciones prioritarias según la brecha entre las necesidades y la realidad actual del Directorio en comparación con la dirección estratégica de la institución se indicaran en el Cap. 4. “EVALUACION DEL SISTEMA DE GOBERNABILIDAD”

HERRAMIENTAS / CAPACIDADES P (1-5) PERSONAS / INSTITUCIONES (interna/externa) P (1-5)

Conocimiento del mercado

objetivo

Efectuar segmentación de mercados y

capaci tación sobre segmentos de mercados4

Consultor externo para capacitación y realización

de segmentación de mercados4

Imagen CorporativaEstablecer Pos icionamiento de la institución,

como parte del plan estratégico4

Consultor externo para apoyar en diseño de

imagen de marca3

Eficiencia Institucional Control estrecho de cos tos 4 Reforzamiento de la estructura de control 4

Aumentar productividad de Asesores 4Reforzar capacidad de supervisión de jefes de

agencia 4

Fondeo adecuadoCapacitación a l Di rectorio sobre acces o a, y

relación con, fuentes de financiamiento 5

Capacitacion y enfoque de control sobre este

aspecto5

5 Calidad de la CarteraConocimiento de metodologías de crédi to y

cumplimiento de normativas5

Capacitacion y enfoque de control sobre las

metodologías de crédito5

Conocer necesidades y

actitudes de los clientesEducación Financiera 3

Una persona del Directorio con conocimientos de

Desarrollo de Productos4

Conocer la competencia Anál i s i s de s ti s facción de los cl ientes 3 Lanzamiento de un nuevo programa 3

Capacitar personal en des arrol lo de productos 3Apoyo externo para la estructuracion de un plan de

capacitacion para el personal3

PILARES REQUISITOS CLAVENECESIDADES DEL DIRECTORIO (P=prioridad; 1 es baja, 5 es alta)

4 Imagen institucional

Tasa de Interés

6Diversificación

productos


MICROFINANZA 22

4. EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GOBERNABILIDAD Tomando en cuenta el estado de desarrollo, el entorno, la propiedad y la visión estratégica compartida de una IMF, se ha realizado el análisis y evaluación detallada del sistema de gobernabilidad de la IMF Ltda. Metodológicamente se ha estructurado el sistema de gobernabilidad en 4 MACRO-AREAS: A. Roles, responsabilidades y composición de la Junta Directiva. B. Arquitectura Informativa; C. Toma de decisiones, Supervisión y Control; D. Administración de conflictos y situaciones difíciles. Cada una de las MACRO-AREAS se ha dividido en sub-áreas específicas y se han señalado los puntos claves y/o factores críticos, indicando cuales son las consecuencias y/o riesgos potenciales, la relevancia (alta, media-alta, media, media-baja, baja) y nuestras principales Orientaciones (Actividades por realizar).

AREA A: ROLES, RESPONSABILIDADES Y COMPOSICION DELAJUNTA DIRECTIVA

SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Consecuencia /

Riesgo Potencial Relevancia

Orientaciones (Actividades por realizar)

A1. Rol y Responsabilidades

1. Las responsabilidades de cada miembro de la JD y JV están señaladas únicamente en el Estatuto. No existen normas, políticas, procedimientos dirigidos a fortalecer la integración, operación y funciones de la JD y JV, que regulen y fortalezcan la gobernabilidad institucional.

La limitada identificación de los roles y responsabilidades de los directivos puede generar efectos relevantes en la gobernabilidad, como injerencias en la parte operativa o incumplimientos en las funciones de la JD.

Alta

1. Definir y detallar responsabilidades individuales y colectivas de la JD en un Manual de Gobernabilidad y que éstas sean revisadas anualmente. Cada miembro tiene que conocer en detalle sus responsabilidades antes de tomar el cargo. Esto asegura que el miembro está al tanto de las expectativas.


2 No se cuenta todavía con los Estatutos de la nueva entidad regulada, en la que incorporen los requerimientos de la CNBS; solamente existe el Estatuto modelo que provee la CNBS

El Estatuto de la institución es el referente básico para el actuar de la misma. El no contar con ello no provee el marco normativo fundamental para las acciones institucionales

Alta

2. Elaborar el estatuto de la nueva entidad, incorporando todos los elementos que requiere la CNBS en su norma sobre Gobierno Corporativo, particularmente lo establecido en su artículo 25.


3. Insuficiente incidencia e iniciativa de la JD en los temas estratégicos

Si hay poca incidencia en los temas estratégicos por parte la JD, no se estaría asumiendo el liderazgo requerido en uno de los temas de más responsabilidad de la JD, como es la conducción estratégica.

Medio-Alta

3. Actualización del Plan Estratégico cada año y participación activa de la JD en el proceso de planeamiento estratégico, detallar indicadores de evaluación del cumplimiento de los objetivos y de las actividades.


MICROFINANZA 23





4. No se cuenta con mecanismos que permitan valorar de forma objetiva el rol que desempeña cada miembro de la JD y su aporte, y de la JD en su conjunto.

Al no existir mecanismos formales que midan la efectividad de los miembros del Directorio, se puede ser menos objetivo en la realización de los ajustes requeridos en su composición, o retrasar tales ajustes.

Medio-Alta 4. Desarrollar mecanismos de evaluación

y autoevaluación, a nivel individual y de conjunto de los miembros de la JD.

A2. Composición de la Junta Directiva

5. No existen mecanismos formales de “selección” de directores (JD) y miembros del órgano fiscalizador (JV) que permitan una conformación acorde a las necesidades y proyección.

El hecho de no contar con un mecanismo de “selección” para los miembros de la JD, no permite un proceso de fortalecimiento de las capacidades y de desarrollo del órgano de gobierno acorde a las necesidades de la institución.

Medio-Alta

5. Analizar el actual proceso de elección de los miembros de las Juntas y posibles modificaciones que permitan establecer un proceso de selección que responda objetivamente a las necesidades de la Institución y de su Junta Directiva. Incluir el proceso de selección y los requerimientos de idoneidad en el Manual de Gobernabilidad.


6. Debilidades en algunas competencias y conocimientos de miembros de JD, necesarios para una buena gestión y toma de decisiones, como aspectos de control y la gestión de riesgos (conceptos, implicaciones, referentes de mejores prácticas, causas y efectos de las desviaciones, alternativas para el mejoramiento).

No se puede realizar un adecuado seguimiento y supervisión de la gestión institucional, y se dificultaría la identificación de las debilidades institucionales y de las acciones oportunas de mejoramiento en la parte financiera y operativa. Dificultad de que la JD realice una de sus funciones claves, al no conocer y controlar suficientemente los riesgos

Alta

6. Elaborar y desarrollar plan de fortalecimiento de la JD en temas de: planeamiento estratégico, análisis de indicadores de desempeño financiero y social, elementos de segmentación de mercados, control interno, gestión de riesgos. Incluirlo en el procedimiento para el diseño anual de un plan de capacitación para los directivos.


MICROFINANZA 24





7. Insuficiente conocimiento acerca de las implicaciones de la ley de OPDF y las normas aplicables del órgano regulador

Posibilidad de no cumplir a cabalidad la función esperada, con las consecuentes afectaciones a nivel institucional y de cada directivo

Alta

7. Desarrollar talleres sobre las implicaciones de la regulación y del marco legal relacionado, tanto a nivel individual y de la JD en su conjunto


MICROFINANZA 25

AREA B: ARQUITECTURA INFORMATIVA





8. Informe Gerencial con bastante información, pero poco práctico para una utilización eficiente de parte de los Directores

La no utilización oportuna del Informe por parte de la JD, puede conducir a una toma de decisiones no enfocada en aspectos claves y a desconocimiento de la situación real de la IMF.

Alta

8. Diseñar o adoptar un Formato de Información Gerencial, con inclusión de METAS y ALERTAS, que sea comprensible parar la Junta Directiva y cuente con la información relevante para su uso y para un adecuado seguimiento institucional.

Incluir las características del formato

de información gerencial en el Manual de Gobernabilidad.

B2. Flujo de información

9. Aunque actualmente se envía la información gerencial con varios días de anticipación, no existe una política formal de envío de la información de manera previa a la reunión.

No contar con la información gerencial de manera previa a la reunión, no permite a los directivos prepararse de manera oportuna, y cumplir con su función de control.

Alta

9. Establecer un procedimiento que contemple la obligatoriedad del envío del formato de información gerencial al Directorio 5 días antes de la reunión.

Establecer que los directivos deban llegar a la reunión “preparados”, habiendo revisando la información recibida previamente.

Incluir este proceso en el manual de gobernabilidad.

B2. Flujo de información

10. No se cuenta con un mecanismo de diversificación de fuentes de información para la Junta Directiva.

Que a la JD no reciba validación de la información que llega por el canal administrativo formal, representa una concentración poco adecuada.

Media

10. Desarrollar un proceso de mayor participación de la Junta Directiva con funcionarios, empleados y clientes, a través de reuniones en casa matriz y visitas a las sucursales.


MICROFINANZA 26




B3. Estructura y transparencia de la

Información

11. Las Actas de Comité de Crédito registran información muy escueta (una línea por crédito otorgado) no registrando los criterios en los que el Comité de Crédito se basa para la toma de decisión

Aunque en los expedientes quede registrada más información sobre la decisión tomada, el instrumento formal que recoge la decisión crediticia es el Acta del Comité de Crédito

Alta

11. Definir formato de Actas de Asamblea, Actas de Junta Directiva y Actas de Comité de Crédito e incluirlo en el Manual de Gobernabilidad.


Información

12. La información que es presentada a la JD no es revisada de previo por la Auditoría Interna

Cabe la posibilidad de que por error o manipulación se genere información inexacta y conduzca a decisiones inadecuadas

Media 12. Revisión eventual por parte de la

Auditoría Interna, de la información enviada a la Junta Directiva


Información

13. No se genera información básica y sistemática sobre la sobre la estructura de gobierno y la administración, y sobre el estado de su funcionamiento

El no generar este tipo de información, afecta la imagen de transparencia institucional a diversos niveles internos y externos, y puede dificultar la fluidez necesaria en las comunicaciones

Medio-Alta

13.Elaborar y generar periódica y sistemáticamente un formato con información sobre la estructura de gobierno en cuanto a: (i) JD (tamaño, miembros, calificaciones, comités); (ii) Administración General (responsabilidades, líneas jerárquicas, calificaciones y experiencia); (iii) Organización Básica (estructura legal, grupo financiero, líneas de negocios; (iv) Operaciones o Negocios con partes relacionadas en la institución o el grupo financiero. Asimismo este reporte deberá contener información sobre el estado de funcionamiento del Gobierno Corporativo en cuanto a participación accionaria y operaciones vinculadas.


MICROFINANZA 27

AREA C: TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION y CONTROL





14. No hay evaluación del desempeño de la Gerencia y un sistema de compensación vinculado al logro de objetivos.

La evaluación del desempeño del Gerente General corresponde a una de las funciones de la JD. El hecho de no contar con un proceso establecido, no permite cumplir con esta función.

Media

14. Estructurar un proceso de evaluación del desempeño de la gerencia, frente al cumplimiento de los objetivos identificados, utilizando indicadores definidos con anterioridad.


15. No se cuenta con un Plan de sucesión de la gerencia

En caso de retiro inesperado o de ausencia prolongada de la Gerencia, se pueden crear vacíos de gestión o tensiones por la escogencia o realizar escogencias inapropiadas

Media

15. Elaborar un Plan de Sucesión de la Gerencia, (incluyendo gerentes de área) considerando particularmente los elementos para el caso de reclutamiento de un nuevo Gerente General, tales como: descripción de rol, responsabilidades y funciones del cargo, requisitos del cargo, perfil del candidato, proceso de identificación del candidato, proceso de entrevistas (quiénes lo hacen, qué aspectos abordar, etc.), mecanismo de selección, etc. Este proceso debe abarcar a los principales cargos gerenciales.


16. Los estatutos actuales no definen la frecuencia de reuniones de la JD, por lo que no hay una periodicidad de reuniones, aunque en promedio se han reunido cada 2 meses. El proyecto de estatutos genérico suministrado por

Se ralentiza el seguimiento a la gestión institucional y queda un poco al criterio de la gerencia el establecimiento de las sesiones

Alta

16. Establecer o adoptar una normativa para la frecuencia de sesiones de la JD.

Incluir estas normas en el Manual de Gobernabilidad, como parte de las normas de funcionamiento de la JD.


MICROFINANZA 28




la CNBS prevé reuniones mensuales.


17. Falta de mecanismos o instancias formales que dinamicen la gestión a lo interno de la JD.

La inexistencia de instancias formales que permitan distribuir y facilitar el trabajo de la JD, pueden dificultar la toma de decisiones

Media

17. Conformar Comités de la JD que se enfoquen en asuntos claves específicos asignados por la JD, tales como Comités de: (i) Riesgos; (ii) Auditoría; (iii) Selección de Personal y Gestión de Conflictos; (iv) Comité Especial para el Proceso de Regulación.

Cada uno de estos Comités deben estar presididos por un miembro de la JD y su funcionamiento debe estar normado en el Manual de Gobernabilidad.


18. No existe un mecanismo formal que facilite la integración de nuevos miembros a la JD

Potencial dificultad de parte de un nuevo miembro de la JD de “integrarse” rápidamente y ejercer su rol adecuadamente

Medio -Alta

18. Establecer normativa para desarrollar el proceso de Inducción a Directivos o Asesores que apoyen a la JD, e incluirlo en el Manual de Gobernabilidad

C3. Dinámica de grupo y Toma de Decisiones

19. Se percibe una gerencia fuerte con bastante incidencia en la toma de decisiones.

La asunción adecuada de roles y la buena coordinación y equilibrio entre Gerencia y Directorio es necesaria para alcanzar una estrategia sostenible de mejora, crecimiento, y consolidación de la IMF.

Medio-Alta 19. Fortalecimiento de la JD en

mecanismos de supervisión y seguimiento a la administración

C3. Dinámica de grupo y Toma de Decisiones

20. Mayor dificultad en conseguir fondos

Mala imagen ante clientes y mercado, y riesgo de perder buenos clientes.

Medio-Alta

20. Fortalecer las capacidades de los miembros en la realización de lobby y contactos para apoyar a la Gerencia en la búsqueda de fondos


MICROFINANZA 29





21. Al no existir todavía Junta de Vigilancia, no hay tampoco hay estructurados mecanismos de intervención de la misma.

La función de control se limita a los alcances de la Auditoría, sin que haya instancia que valide y supervise la función de control a todos los niveles, incluyendo el trabajo de la Auditoría

Media

21. Diseñar e implementar un modelo de intervención de la JV con la descripción detallada de los procedimientos más relevantes para desarrollar un esquema de control, incluyendo formatos y planes de acción.

C4. Supervisión y control 22. Insuficiente función de control

interno y con poca orientación a procedimientos y resultados.

La insuficiencia del control interno expone a diversos riesgos, tales como: el limitado control de los objetivos estratégicos, potencial desvío de la misión o de objetivos concretos... además de no permite identificar problemas serios con anticipación

Medio-Alta

22. Elaborar Manual de Control Interno, que incluya mecanismos estrechos de supervisión, particularmente de los Jefes de Agencia a los Asesores de Crédito, así como el control de cumplimiento de los planes.

C4. Supervisión y control 23. Aplicación inadecuada de

capitalización de recursos otorgados por donantes

Mala imagen ante otros actores y el órgano regulador al tener que revertir aplicaciones al Patrimonio de la Institución.

Media

23. Implementar medidas para que cualquier aplicación relacionada con beneficios otorgados por donantes o proveedores, sea aprobada por la JD, previa dictamen legal y de Auditoría.

C4. Supervisión y control 24. Falta de una instancia que

gestione los diferentes tipos de riesgo

La falta de una instancia de gestión de riesgos dificulta el desarrollo e implementación de políticas relacionadas y expone a la institución a los efectos de dichos riesgos.

Medio-Alta

24. Creación e implementación de la Unidad de Riesgos y los mecanismos e instancias apropiados, que desarrollen políticas de gestión de riesgos de crediticios, de mercado y operacionales, así como planes de contingencia de liquidez, de mercado y operacionales.


MICROFINANZA 30




C4. Supervisión y control 25. No se posee mecanismos que

permitan conocer y gestionar el manejo de los costos

En la medida que no se cuente con mecanismos que permitan conocer con más precisión los diferentes costos en que incurre la institución, se dificulta establecer los precios a los clientes, y consecuentemente utilizar este atributo para ofrecer tasa más competitivas

Media 25. Implementar herramienta de Costeo

que permita incidir en la gestión, control y reducción de costos

C4. Supervisión y control 26. Deterioro de la calidad de la

cartera

Afectación del patrimonio, de la imagen institucional, de la obtención de recursos, clima laboral, etc. Afectación de indicadores y dificultad de obtención de recursos

Alta

26. Efectuar constantemente análisis de cartera por segmento, rubro, sucursal, promotor, e implementar el uso de Análisis de Cosecha de la Cartera, capacitando previamente sobre ello al personal de crédito, a la gerencia y a la JD.

Utilizar sistemas de alerta temprana para reaccionar tan pronto como sea posible.


27. Afectación patrimonial por resultados negativos, influidos parcialmente por el incremento en segmentos mayores

Riesgo de desviarse de la Misión institucional, y aumentar los resultados negativos

Medio-Alta 27.Privilegiar créditos con mayor rotación

y menos exposición


MICROFINANZA 31





28. Insuficiente conciencia o conocimiento de algunos clientes en el manejo de sus créditos y sus fondos

Tendencia a aumentar la mora Medio-Baja 28. Implementar el proceso de Educación Financiera a los diversos tipos de clientes, de manera que los mismos adquieran más responsabilidad y conocimiento para el manejo de sus recursos y de su crédito.


MICROFINANZA 32

AREA D: ADMINISTRACIÓN DE SITUACIONES DIFICILES y CONFLICTOS No existen instrumentos específicos dirigidos a la resolución de conflictos y en las entrevistas no se ha reconocido situaciones de conflicto o difíciles en la institución. Como se ha señalado las debilidades del equipo directivo y ejecutivo en aspectos financieros da lugar a que no visualicen como una dificultad el mantener niveles de liquidez altos que están derivando en reducir la rentabilidad institucional.




D1. Conflictos y situaciones difíciles

conocidas

29. No existe un Código de Honor que contemple la declaración de responsabilidades individuales y colectivas y un proceso de declaración de la exposición a conflictos de interés.

Frente a posibles conflictos o situaciones difíciles, a veces los mecanismos formales o de sanciones no son suficientes, por lo que no contar con procesos establecidos que definan responsabilidades individuales y fomenten la buena conducta, reduce la posibilidad de prevenir tales conflictos, o corregirlos cuando se presenten.

Alta

29. Definir e incluir en el Manual de Gobernabilidad un Código de Honor (responsabilidades y principios individuales) que sea validado, adoptado y socializado.


conocidas

30. No existe un Plan de Sucesión escrito respecto al cargo de Presidente de la JD

En caso de que se presente una situación inesperada, se pueden crear tensiones a lo interno de la JD por no haber líneas definidas al respecto

Media

30. Elaborar Plan de Sucesión del Presidente, considerando aspectos tales como el perfil requerido por el cargo, el mecanismo de prospección, selección y nombramiento, la posible inducción y preparación de candidatos, etc.


conocidas

31. Aunque no se pagan dietas, no se cuenta actualmente con un proceso establecido para posibles dietas, viáticos y oros beneficios de los directivos.

Al no haber reglamentación sobre el tema, se puede futuramente caer en discrecionalidades o modificaciones continuas.

Medio-Alta

31. Definir e incluir en el Manual de Gobernabilidad una política que incluya todos los beneficios que los directivos reciben o puedan recibir (dietas, viáticos, viajes, capacitación, premios, nombramientos especiales y reconocimientos) y la posibilidad de revisión de estas políticas (base anual o semestral).


MICROFINANZA 33





conocidas

32. No se cuenta con un reglamento que establezca la conducta de los directivos respecto a situaciones de vinculación más comunes: recursos humanos, créditos vinculados, proveedurías y adquisiciones, y venta de activos eventuales.

El hecho de no contar con procesos establecidos para los casos más comunes de vinculación de la JD, expone a la IMF a posibles injerencias.

Alta

Alta

32. Definir e incluir en el Manual de Gobernabilidad las políticas para los casos más comunes de posible vinculación de la JD: relación con recursos humanos, créditos vinculados, proveedurías y adquisiciones, ventas de activos eventuales, así como de los casos de ejecutivos con vínculos familiares. En los casos de vínculos familiares en cargos relacionados o sensibles, se recomienda evitar esa situación, efectuando las reorganizaciones o reasignaciones correspondientes

33. Elaborar y generar periódicamente

Formato sobre vinculaciones de negocios con Partes Relacionadas o Grupos Económicos, sus accionistas mayoritarios, la Gerencia General u otros funcionarios y empleados autorizados en la toma de decisiones

D2. Conflictos y situaciones difíciles NO

conocidas

33. Faltan políticas para la prevención, control y gestión de situaciones difíciles como: fraudes, créditos no formalizados, créditos fraudulentos, recuperaciones no registradas, incremento sustancial de la mora, conflictos entre órganos de gobierno.

Cualquier institución está expuesta a posibles crisis por situaciones no conocidas, que potencialmente pueden impactar de manera muy fuerte la imagen y la estabilidad institucional.

Media

34. Desarrollar un plan de gestión de situaciones difíciles, o posibles crisis internas no conocidas, e incluirlas en el Manual de Gobernabilidad

D3. Comité Gestión y 34. No existe un Comité de Ausencia de políticas, Media 35. Considerar otorgar la responsabilidad


MICROFINANZA 34




Seguimiento Seguimiento del Plan de Desarrollo de la Gobernabilidad. Esta función podría ejercerla la JV.

procedimientos puede generar inestabilidades internas, debilitamiento en la integración del equipo operativo

de un comité de gestión y seguimiento a la Junta de Vigilancia (estrategia para no generar comités adicionales)


MICROFINANZA 35

ANEXO 1: Resume de la metodología de evaluación6 Para los propósitos de esta evaluación, la GOBERNABILIDAD de una IMF se define como:

“el proceso mediante el cual un Directorio guía a una IMF en el

cumplimiento de su misión corporativa y en la protección de los

activos de la institución”7

y una buena gobernabilidad ocurre cuando:

“el Directorio provee una guía apropiada para la gerencia con

respecto a la dirección estratégica de la institución y vigila porque

los esfuerzos de la gerencia se muevan en esa dirección”. Las formas de gobernabilidad eficientes son diferentes debido a la variedad de IMFs y ambientes en que operan. Por esta razón en un análisis preliminar es importante estudiar y tomar en cuenta los siguientes aspectos:

• Las estrategias que se tiene que seguir están vinculadas al contexto y el estado de desarrollo de una IMF.

• Es imprescindible reconocer las diferentes formas legales de IMFs (Asociaciones, ONGs, Instituciones, Sociedades privadas, etc.) y estudiar la relación entre propiedad y gobernabilidad de una IMF.

• Es necesario entender si existe una visión estratégica compartida y controlada, en términos de población meta, cobertura, oferta de servicios financieros y tipo de organización.

Tomando en cuenta:

� el perfil institucional, el estado de desarrollo y el entorno (Capitulo 1)

� la propiedad (Capitulo 2)

� la visión estratégica compartida (Capitulo 3)

Es posible evaluar de manera adecuada y en profundidad el sistema de gobernabilidad de la IMF justificando las decisiones necesarias que se van afirmando (Capitulo 4).

6 Para un detalle de la metodología favor véase: Massimo Vita, “Guía Metodológica Evaluación y Desarrollo de la Gobernabilidad en

las IMFs”, PromifinCosude, julio 2009. 7Esta definición fue tomada de Rock, Otero y Saltzaman.


MICROFINANZA 36

Metodológicamente el sistema de gobernabilidad se ha estructurado en cuatro MACRO-AREAS que conforman una BASE COMUN para todos tipos de IMFs. Las cuatro MACRO-AREAS son las siguientes:

A. Roles y Responsabilidades y Composición de la Junta Directiva

B. Arquitectura Informativa

C. Toma de decisiones, Supervisión y Control

D. Manejo de conflictos y situaciones difíciles.

Fundamento de la lógica de la BASE COMUN de la GOBERNABILIDAD

De acuerdo a la dirección estratégica de la IMF, es necesario definir Roles y Responsabilidades del Directorio (y eventualmente de otros órganos de gobierno) y una adecuada separación de funciones con respecto a la Gerencia. Sobre la base de las responsabilidades definidas y tomando en cuenta el estado de desarrollo y el entorno de la IMF se debe mantener una Composición del Directorio adecuada en términos de liderazgo, compromiso, experiencia, conocimiento, perspectivas y habilidades. Para poder tomar decisiones correctas y/o supervisar y controlar de manera eficaz, es necesario contar con una buena Arquitectura Informativa que permita un flujo de información completa, confiable y de calidad. Es necesaria una buena definición de qué información y con qué oportunidad y frecuencia la recibe la Junta Directiva. Para optimizar la Toma de decisiones, Supervisión y Control, se necesita tener tanto una estructura como procedimientos claros y completos por cada responsabilidad, y propiciar un “clima” adecuado para una dinámica de grupo eficiente enfocándose en cuestiones sustantivas. Todo esto permite el buen Manejo de Conflictos y Situaciones Difíciles. Sin embargo, para prevenir disputas se debe recurrir a procedimientos formales y escritos predeterminados y adicionalmente contar con un “Código de Honor” predeterminado para protegerse de conflictos y situaciones difíciles no previstas.

El desarrollo de una gobernabilidad efectiva en una IMF se centrará en estos cuatro macro-aspectos concatenados entre ellos, que conforman la BASE COMUN de la gobernabilidad. De manera esquemática se presenta en el gráfico 1 como se posiciona el sistema de gobernabilidad de una IMF, de acuerdo a la lógica de la BASE COMUN, tomando en cuenta la propiedad, el estado de desarrollo, el entorno y la visión estratégica compartida de la IMF.


MICROFINANZA 37

Gráfico 4. Sistema de Gobernabilidad en una IMF (perspectiva de mediano-largo plazo)

Una finalidad importante de la Evaluación y Desarrollo del sistema de gobernabilidad de una IMF es promover su autonomía y empoderamiento con el objetivo de fortalecer la Gestión del Cambio de la Institución. La Gestión del Cambio es crucial durante la implementación del Plan Estratégico y Operativo y permite realizar periódicamente la revisión de la misión y la visión estratégica de la IMF. De hecho, la misión y la visión estratégica es posible que evolucionen a lo largo del tiempo en función del contexto, del crecimiento, del nuevo estado de desarrollo y de los resultados de la IMF. Un aspecto clave que se tiene que tomar en cuenta sistemáticamente durante todo el proceso de evaluación y desarrollo del sistema de gobernabilidad es la TRANSPARENCIA. La transparencia es esencial para un gobierno corporativo estable y eficaz8.

8 La IMF deberá estar dirigida con transparencia. Como indica también el Comité de Supervisión Bancaria de Basilea (“La mejora del

gobierno corporativo en organizaciones bancarias”, Febrero 2006, Bancos de Pagos Internacionales, BIC) la falta de transparencia dificulta el adecuado seguimiento de la Junta Directiva y la alta dirección por parte de accionistas, otras partes interesadas y participantes en el mercado, así como su correcta asunción de responsabilidades. Así ocurre cuando éstos no reciben suficiente información sobre la propiedad y objetivos de la IMF para poder juzgar la eficacia con la que la Junta Directiva y la alta gerencia dirigen la IMF.


MICROFINANZA 38

A. ROLES, RESPONSABILIDADES Y COMPOSICION DELAJD

A1. Roles y Responsabilidades


B. ARQUITECTURA INFORMATIVA




C. TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION Y CONTROL C1. Administración de la Gerencia


C3. Dinámica de grupo

C4. Supervisión y Control

D. ADMINISTRACION DE CONFLICLTOS Y SITUACIONES DIFICILES


D2. Conflictos y situaciones difíciles NO conocidas

D3. Comité Gestión y Seguimiento

De acuerdo a esta lógica las 4 MACRO-AREAS que conforman la base común de un sistema de gobernabilidad se dividen en sub-categorías.


MICROFINANZA 39

ANEXO 2: Detalle de las reuniones y entrevistas

Fecha Actividad realizada Participantes

22 agosto 2011

• Presentación inicial

• Entrevista con Gerente General, para: � Requerimiento de información financiera,

planes institucionales, estatutos, manuales, actas, informes de auditoría, etc., revisión de agenda de reuniones y entrevistas.

� Explicación de la Gerente sobre la situación de Fundahmicro.

• Entrevista con Auditor Interno

• Revisión parcial de la información: � Plan estratégico � Estatutos

Gladys Romero, Gerente General Consultor Santos Nolberto Medina y Consultor

23 de agosto 2011

• Entrevistas con Presidenta

• Entrevista con Vicepresidenta

• Entrevista con Secretaria JD Financiera

• Revisión Inicial de Actas de JD y de documentación de Fundahmicro

Virginia Quintana, Presidente Xiomara Velásquez Martha de Cáceres Consultor

24 de agosto 2011

• Entrevista con Gerente de Crédito

• Entrevista con Gerente de Operaciones

• Entrevista con Gerente Financiero

• Entrevista con Vocal 1, JD Financiera

• Entrevista don Vocal 4, JD Financiera

• Asistencia a Sesión de Junta Directiva

• Revisión de últimos Cuestionarios

Jennifer Enríquez Sayra Núñez Julio Urquía Atahualpa Maradiaga Mariana Girón JD, Gerente Financiero, Auditor, Consultor

25 de Agosto

• Entrevista con Vocal 3, JD Financiera

• Revisión y procesamiento de Información de Entrevistas y Cuestionarios entregados en la institución

Cristhian Vanegas

25 de agosto 2011

• Terminación de revisión de Actas de JD y de Comité de Crédito

• Taller Participativo sobre: (i) Sueño, Misión, Visión y Objetivos Estratégicos; (ii) Responsabilidades y Funciones de la Junta Directiva; (iii) Conflictos y Situaciones Difíciles;

JD y Consultor


MICROFINANZA 40

(v) Elaboración Código de Honor

27 de Octubre 2011

• Taller de Presentación de Evaluación de Gobernabilidad y trabajar Plan de Desarrollo

JD y Consultor


MICROFINANZA 41

REQUERIMIENTO AUTORIDAD REGLAMENTARIA (Circular No.016/2005) IMF

II Requisitos mínimos de gobierno, valores y estrategias corporativas (Art. 5)

a. Planeación estratégica (definición objetivos de mediano plazo)Existe para el período 2010-2014, pero requiere revisarse

cada añob. Código de Ética (aprobado y comunicado a todo el personal) Hay uno de la institución

c. Plan de negocio (con proyecciones financieras) Esxiste el Plan Estratégico y el el Plan Operativo Anual

d. Manual de funciones Existe

e. Estatutos Sociales y Reglamento (manual) para la gobernabilidad No existe todavía un Reglamento Interno (Manual) para la

Gobernabilidad

f.Sistema de control adecuados (función de administración de los riesgos, en particular riesgos

financieros: crédito, tasa de interés, liquidez y mercado)

No existe todavía una Unidad de Riesgo y el Comité de Riesgo

es nuevo (se tiene que estructurar y fortalecer)

g.

Formato producido periódicamente sobre "relaciones de negocios con Partes Relacionadas o Grupos

Económicos, sus accionistas mayoritarios, la Gerencia General u otros funcionarios y empleados

autorizados en la toma de decisiones"

No existe formato porque no es permitido recibir crédito de

la OPD, sino a través de una cooperativa, pero debe

elaborarse para el futuro

h.Manual que incluya políticas de selección, inducción y capacitación del personal, incentivos a la

Gerencia General, al equipo gerencial y a otros empleados

Existe un Manual de Recursos Humanos elaborado en forma

genérica; hay que particiularizarlo para la institución;

también un manual de incentivos pero está cambiando en

función de los resultados; está aparte del Manual de RRHH

i.

Generación información sobre la Gobernabilidad:

- Estructura de la Junta Directiva (tamaño, membresía, calificaciones y comités)

- Estructura de la Administración General (responsabilidades, calificaciones etc.)

- Estructura de Organización Básica (líneas de negocios, estructura legal, Grupo)

- Operaciones con Partes Relacionadas (e integrantes Grupo Financiero)

el reglamento Interno determina estos aspecto y existe

información separada pero no hay un formato que aglutine la

misma

j. Manual de control interno (sistemas de supervisión jerárquica) No hay

k.

- Código de Ética

- Manual que incluya procedimientos sobre las típicas situaciones difíciles y/o potenciales conflictos

- Código de Honor

Hay Código de Etica; no hay Reglamento de Situaciones

Difíciles ni Código de Honor

IV De la Administración

24 No podrán ser miembros de la Junta los empleados de la institución Actualmente no hay problema

25Los ejecutivos podrán estar presente en las sesiones de la Junta a solicitud de la misma,

exclusivamente pare emitir reportes y por consultaActualmente no hay problema

26 La Gerencia General no podrá fungir como Presidente de la Junta Actualmente no hay problema

Comité Especiales Mínimos (presididos por lo menos por 1 miembro del Directorio) - Art. 23

-Comité de Auditoria

No hay todavía, pero inicialmente se puede conformar un

Comité Ejecutivo que asuma los roles de los diferentes

Comités- Comité de Política de Selección de Personal y Ejecutivos Claves igual

- Comité de Gobierno Corporativo igual

- Comité de Riesgo igual

ANEXO 3: Situación de FUNDAHMICRO sobre Requerimientos de la CNBS


MICROFINANZA 42


Los Estatutos Sociales deben contener disposiciones que establecen las siguientes responsabilidades (Art. 25):

- Velar que la info contable sea integra, veraz y confiableLa CNBS establece un modelo de Estatuto, pero hay que

ajustarlo y asegurarse que se incluya y se cumpla

-Velar por que se proporcionen a los accionistas reportes periódicos sobre la situación financiera de la

institución igual

- Discutir temas que se sometan a consideración de la Asamblea de Accionistas igual

- Aprobar la contratación y compensación de la Auditoria Externa igual

- Autorizar transacciones entre la institución y los accionistas controladores igual

- Actuar con independencia y buena fe para garantizar el derecho y trato igualitario de los accionistas igual

- Dedicar tiempo suficiente al ejercicio de sus funciones igual

-Impedir la manipulación, difusión o utilización en beneficio propio o ajeno de la información

privilegiada o confidencial de uso internoigual

- Garantizar la aplicación de políticas de Gobierno Corporativo adoptadas igual

- Celebrar sesiones al menos 6 veces al año y documentarlas en un Libro de Actas igual

- Orientar a los nuevos miembros de la Junta (inducción) igual

- Aprobar y revisar periódicamente estrategias, plan de negocio y presupuesto igual

-Conocer y comprender los principales riesgos estableciendo limites y procedimientos razonables

para dichos riesgos y asegurar que la Gerencia adopte las medidas necesariasigual

-

Informar y comunicar debidamente a la CNBS y a la Asamblea sobre situaciones, eventos o

problemas que afecten o pudieran afectar significativamente a la institución y el plan de acciones

para enfrentar las deficiencias

igual

- Velar que se documenten adecuadamente las políticas administrativas para la toma de decisiones igual

-Aprobar la estructura organizacional y asegurar que la Gerencia promueva el funcionamiento de un

efectivo Sistema de Control Interno y que el Comité de Auditoria verifique su cumplimientoigual

- Seleccionar, nombrar, evaluar y remover al Gerente General y al Auditor Interno igual

-Conocer informes sobre incumplimiento de las disposiciones legales aplicables a la institución e

instruir sobre su correcciónigual

-Procurar no incurrir en conflictos de interés y comprometerse a manejar con prudencia la info

confidencial o privilegiada de uso interno igual

- Solicitar a la Gerencia, la información necesaria para el ejercicio de sus funciones igual

27Las funciones del Presidente de la Junta y del Gerente General deben estar claramente delimitadas

en los Estatutos Sociales o en reglamentos internos

La función del Presidente de la Junta podría ser delimitada de

manera más clara y detallada

28La Junta Directiva deberá establecer sistemas de compensación (fijos o variables según la necesidad

de la institución) y aprobar las bonificaciones extraordinarias que se concedan a los funcionarios.

Los estatutos los establece la CNBS, pero hay que ajustarlos y

asegurarse que exista lo que se espera

28

El plan de compensación de los miembros de la Junta debe ser aprobado por la Asamblea General de

los Accionistas (dependiendo de el tiempo de dedicación, la situación financiera de la institución y la

participación en los comités)

"

La Gerencia General propondrá a la Junta (o Comité) respectivo lo siguiente: - Art. 30

- Los perfiles de los altos ejecutivosHay perfiles, pero falta incluir estas disposiciones en los

Estatutos- Los candidatos por cada cargo, de conformidad con los perfiles aprobados No se tiene y hay que incluirlo en los Estatutos

-La evaluación de los altos ejecutivos que se reportan a el (en relación al logro de los objetivos

trazados en la estrategia) y propuesta de bonificacionesNo se tiene y hay que incluirlo en los Estatutos

- El plan de sucesión de los altos ejecutivos No se tiene y hay que incluirlo en los Estatutos


MICROFINANZA 43


V DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

El sistema de Control Interno comprenderá como mínimo lo siguiente: - Art. 34

1) Manual de Organizaciones y Funciones (separación de funciones) Existe

2) Sistema de Control de Riesgos No existe

3)Sistema de Seguimiento de Gestión (evaluar si los objetivos están siendo alcanzados, cumplimiento

con limites y leyes/reglamentos)Existe

4)Sistema de Información Confiable y Oportuno en materia financiera, operacional, administrativa y de

cumplimiento e info de mercado.Existe

5)Políticas y Procedimientos de Administración de los Sistemas Informáticos que garanticen su buen

funcionamiento (seguridad y plan de contingencia)Existe

VI COMITÉ DE AUDITORIA, AUDITORIA INTERNA y AUDITORIA EXTERNA

35

Comité de Auditoria (ver "Normas Mínimas para el Funcionamiento de las Unidades de Auditoria

Interna de las Instituciones del Sistema Financiero " y "Normas para el Registro, Contratación y

Alcance del Trabajo de los Auditores Externos para las Instituciones Supervisadas " emitidas por la

CNBS).

No existe; inicialmente estas atribuciones las asumirá un

Comité Ejecutivo

36

Las Instituciones supervisadas a través de la Junta Directiva, deberán contratar una Firma de

Auditoria Externa Comité de Auditoria (ver "Normas para el Registro, Contratación y Alcance del

Trabajo de los Auditores Externos para las Instituciones Supervisadas " emitidas por la CNBS).

La firma de Auditoría Externa que se contrata es de las firmas

autorizadas por la CNBS

VII COMITÉ DE GESTION DE RIESGOS

37 La Junta Directiva determina la conformación del Comité No existe

38 Conformar una Unidad de Riesgo No existe

39

La Unidad de Riesgo deberá participar en el diseño y permanente adecuación del manual de

organización, funciones, políticas y procedimientos de control de riesgos. La Unidad no realizara,

procesará o aprobará transacciones. Su función será de identificar, medir, valorar y monitorear al

menos los siguientes riesgos: crédito, tasa de interés, mercado (cambio), operacional, liquidez, legal

y reputación.

No existe

36

La Unidad de Riesgo deberá informar a las áreas de decisión correspondientes sobre los riesgos. Los

informes deberán detallar las exposiciones existentes, el cumplimiento con las políticas y

procedimientos aprobados por la institución, leyes, nuevos riesgos, etc.

Todavía por estructurar y desarrollar; se iniciará con un

Comité Ejecutivo que aglutine la función de varios comités

VIII POLITICA DE RECURSOS HUMANOS

La Junta Directiva estará en la obligación de aprobar una política de recursos humanos que contemple como mínimo: - Art.41

1) Políticas de selección y promoción del personal (capacidad y merito) Existen pero requieren ajustes particualres

2) Desarrollo profesional de los empleados igual

3) Criterios para la evaluación del desempeño de los funcionarios/empleados igual

4) Sistema de remuneración para el personal igual

El Comité de Políticas y Selección de Personal y Ejecutivos velará por el cumplimiento a lo establecido

en este articulo 41

No existe todavía un Comité de Políticas y Selección de

Personal y Ejecutivos

IX REVELACION Y TRANSPARENCIA INFORMATIVA / XII DISPOSICIONES FINALES

43La veracidad y razonabilidad de la información revelada es responsabilidad de la Junta de la

institución y antes de ser divulgad, tiene que ser refrendada por el Comité de Auditoria o la Unidad

de Auditoria Interna de la institución.

Todavía no es revisada o refrendada por la Auditoría Interna

El informe que se presenta a la Superintendencia (en el transcurso de las inspecciones) sobre el Gobierno Corporativo contiene mínimo lo siguiente: (Art. 50)

1) Estructura participación accionaria y de la administración

2) Formato con operaciones vinculadas y entre Grupos Financieros (y Económicos)

3) Sistema de Control Interno

4) Sistema de Gestión de Riesgos

5) Sistema de Selección, Evaluación y Compensación del Personal

6) Funcionamiento de la Junta Directiva

No existe un instrumento al respecto; se requiere un

documento (Reglamento/Manual) que incluya todos estos

puntos por desarrollar

evaluacion de la gobernabilidad fundahmicro ene2012

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