evaluacion construccion panama

8/18/2019 Evaluacion Construccion Panama

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Estrategia Competitiva– Trabajo Final- Diego All

- Daniel Lopez- Victor Sandoval

Resumen Ejecutivo

MCM remonta ss or!genes a "#$% en Cba& lego en el a'o "#() abre ss

operaciones Mnilla Constrction Management LLC en el estado de la Florida *

posteriormente con el prop+sito de e,pandirse inicia operaciones MCM lobal& S.A. en

el creciente mercado de /anam0 en 1%"% con na econom!a pjante * en crecimiento

seg2n el 34D c*o /43 5a estado en crecimiento en la 2ltima d6cada& v6ase cadro ".

En el poco tiempo MCM lobal& S.A. se 5a posicionado en /anam0 por las grandes

obras ejectadas en el sector p2blico& abarcando apro,imadamente el 78 del mercado

para el a'o 1%") * n )8 para el a'o 1%"$ seg2n ci9ras de ventas con respecto al

mercado estimado para dic5os a'os seg2n cadro (.

La solidez 9inanciera de MCM lobal& S.A. viene apo*ada por s casa matriz& la cal le

permite incrsionarse r0pidamente en el mercado paname'o d0ndose a reconocer a

gran velocidad de acerdo a s principal eslogan de :Constr*endo E,celencia; <e es

asociada a s marca.

El mercado de la constrcci+n en /anam0 es bastante din0mico& encontr0ndose 9irmas

internacionales en todos los segmentos * tama'os de empresas& lo cal 5ace <e la

rivalidad competencia entre las empresas sea alta.

Las barreras de entrada del sector vienen dadas por la gran cantidad de inversi+n o

gran capacidad de 9inanciamiento necesaria para ejectar pro*ectos de gran

envergadra& de igal 9orma la barrera de salidas est0n dadas por el alto nivel de

deda <e presenta la indstria. Al ser na indstria donde no se encentran bien

de9inidos los sstittos las amenazas vienen dadas directamente por los competidores

directos.

La estrategia competitiva <e se sgiere <e debe adaptar MCM lobal& S.A. se basa

en 9ndamentalmente en tres variantes <e pede optar de acerdo a los intereses dela empresa <e van dirigidas en la diversi9icaci+n del mercado donde pede incrsionar

en el sector privado <e representa el 7%8 del mercado total de la constrcci+n en el

cal actalmente MCM lobal& S.A. no participa& la segnda opci+n de estrategia se

basa en internacionalizaci+n <e b0sicamente se trata e,pandir operaciones a otros

pa!ses para consegir el crecimiento bscado * la tercera estrategia se basa en la

1





redcci+n de la deda para amentar las inversiones <e permita en9rentar pro*ectos

de ma*or envergadra.

1. Descripción y Desempeño de la Empresa

MCM remonta ss or!genes a "#$%& cando Fernando =. Mnilla& <ien 9e de'o de

na de las constrctoras m0s grandes de Cba * pionero en nevas metodolog!as de

constrcci+n& le inclca a ss 5ijos el valor de la calidad * el compromiso con la

e,celencia.

Como resltado de esta dedicaci+n& entre "#$" * "#7%& la 9irma de Fernando Mnilla&Sr. 9e seleccionada para dise'ar * constrir algnos de los m0s importantes e

5ist+ricamente signi9icativos pro*ectos de constrcci+n en Cba& como lo son> el

/ente de C*agateje& el Monmento a Mart! en la ?abana& el Malecon de la ?abana&

entre otros. Todos !conos ar<itect+nicos <e a2n gardan renombre en la isla.

Continando con esta cltra de nidad * emprendimiento 9amiliar& se 9nda M@4LLA

CBST=@CT4B MAAEMET& LLC. MCM& en el estado de la Florida en "#().

Centa con m0s de )% a'os de e,periencia especializ0ndose en la /reconstrcci+n&

dise'o * constrcci+n& gerencia de constrcci+n& constrcci+n sostenible LEED&

=estaraci+n * re5abilitaci+n 5ist+rica e ingenier!a de valores para mercados

comerciales residenciales& edcativos& aeroportarios& civiles& entre otros.

MCM sige siendo manejada enteramente por los 5ermanos Mnilla 5asta la 9ec5a.

Siendo na constrctora con 9ertes bases 9amiliares& ss principales objetivos son el

compromiso con la e,celencia& la calidad de ss pro*ectos * la satis9acci+n de ss

clientes.

En el 1%"%& e,tendi+ ss brazos al mercado latinoamericano estableciendo na neva

sede en /anam0& para 9ormar parte del desarrollo rban!stico del Continente En poco

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tiempo& MCM se 5a posicionado en /anam0 por las grandes obras ejectadas en el

sector p2blico& abarcando apro,imadamente el 78 del mercado para el a'o 1%") * n

)8 para el a'o 1%"$& seg2n ci9ras estimadas de las ventas de MCM sobre lapro*ecci+n calclada del mercado en base al /43 del pa!s en el cadro ( de los

ane,os.

MCM tiene como misi+n ser na constrctora comprometida con la e,celencia * la

satis9acci+n de todos nestros clientes * como visi+n segir en nestro trabajo contino

por constrir e,celencia con nestras costmbres 6ticas * los m0s altos est0ndares de

calidad e integridad.

La empresa se desempe'a relativamente cerca a los !ndices promedio de la indstria&

presentando na mejora en las ganancias en el a'o 1%") por encima en 1 pntos

seg2n tal como lo re9leja en el cadro de los ane,os& sin embargo& debido al cambio

de gesti+n de gobierno para el a'o 1%"$& el sector de la constrcci+n posee n

estancamiento en canto a la agilizaci+n de presentaci+n * cobros de centas lo cal

acarrea n retraso en el cobro de las centas por cobrar <e amenta sstancialmente

5asta n 78 sobre las ventas * dismin*endo las ganancias netas en n 18 ) pntos

por debajo del comportamiento de la indstria.

MCM posee na estrctra organizacional 9ncional& pes posee especialistas en cada

0rea para cada tarea. Esta est0 constitida por na jnta directiva& n administrador&

segido de divisiones gerenciales para cada segmento de la empresa.

2. Análisis Externo

La indstria de la constrcci+n representa para el a'o 1%"$ el ").)8 del prodcto

interno brto de la repblica de /anam0 tal como se mestra en la 9igra "& porcentaje

el cal a s vez est0 dividido apro,imadamente en 7%8 en el sector privado * $%8 en

el sector p2blico tal como se indica en el cadro ).

3





La empresa MCM lobal de acerdo a ss niveles de venta anal "1GMM para el a'o

1%") * 7)MM para el a'o 1%"$ representa na participaci+n en el mercado de n 78 *

)8 respectivamente seg2n se mestra en el cadro (.

Cinco fueras de !orter

Determinantes de la rivalidad"

MCM LB3AL tiene como principales competidores directos en /anam0& las sigientes

empresas> MECB& ED4F4CA=& CBSA/4& C@SA& entre otras con menor importancia.

Estas empresas con9orman la parte del sector de la constrcci+n <e se caracteriza por

poseer n tama'o medio dado por>

- Activos entre 7% * )G% millones de d+lares.- Sma de contratos activos entre "%% * G%% millones de d+lares.- Alcance acional e internacional.- Contratos individales menores de "G% millones de d+lares.

E,iste na demanda creciente de contratos con respecto a la de los 2ltimos dos a'os&

sin embargo se espera <e dic5o crecimiento sea menor <e los a'os anteriores.

3arreras de salida>

- Alto nivel de endedamiento del sector& como se pede observar en el cadro &

donde las empresas poseen n nivel de endedamiento ma*or al del 4ndice del

Sector tomado como re9erencia.

- Di9icltad al momento de li<idar los activos& tales como& avances de obras por

9actrar los cales representan el 1%8 de los activos totales para el a'o 1%"$ de

la empresa MCM lobal. Ver cadro G- Di9icltad de cobro de obras 9actradas <e con9orman las centas por cobrar&

<e en el caso de MCM lobal representan para el 1%"$ )8 de los activos

totales. Ver cadro G

4





Determinantes del poder de compradores"

Debido a <e el gobierno de /anam0 es el principal cliente de las empresas de estdio&

el sector se de9ine como concentrado * por lo tanto el poder de los HcompradoresH es

elevado.

El sector posee como prodctos sstittos el servicio <e podr!a prestar na empresa

de constrcci+n con t6cnicas de pre 9abricado.

La empresa no centa con integraci+n vertical a ningna escala.

Siendo na empresa de constrcci+n de obras p2blicas& la calidad de los servicios

prestados es de gran importancia& *a <e todos los pro*ectos son evalados a trav6s

de inspecciones * opiniones p2blicas.

#arreras a la entrada"

- Alto capital 9inanciero e,igido por el sector.- A'os de e,periencia en pro*ectos de gran envergadra.- Btros re<isitos necesarios e,igidos por el gobierno para aplicar en licitaciones

de grandes pro*ectos de obras p2blicas.- En el sector las empresas bscan di9erenciarse a trav6s de calidad percibida en

ss obras.

Determinantes del poder de proveedores"

5





El sector centa con gran cantidad de proveedores& por lo <e n cambio de estos no

genera costos de gran impacto en la empresa. Los proveedores tienen poco nivel de

negociaci+n.

En cambio al poseer grandes * varios contratos activos simlt0neamente& MCM lobal

* los dem0s competidores poseen poder de negociaci+n sobre los proveedores.

Determinantes de amenaa de sustitutos

E,iste na baja posibilidad a ser desplazados por n sstitto& *a <e estos no est0n

claramente de9inidos para la indstria de la constrcci+n& sin embargo& podr!amos

mencionar <e para segmentos espec!9icos peden e,istir t6cnicas de constrcci+n

<e pedan sstitir el mercado de constrcci+n tradicional& tales como& constrcciones

pre9abricadas elaboradas por l!neas de prodcci+n listas para s ensamblaje en sitio

sin necesidad de re<erir e,periencia o conocimientos pro9ndos de constrcci+n

dise'ados para n mercado espec!9ico.

$endencia de la %ndustria

Las tendencias * predicciones del mercado apntan a <e se debe aprovec5ar el

contino crecimiento de contratos dirigidos para el desarrollo en el interior del pa!s. Sin

embargo se espera <e dic5o crecimiento sea menor <e el de los a'os anteriores por

lo <e se debe tener n poco de catela en canto al tama'o de las inversiones *

endedamiento de la empresa.

&portunidades de 'C' (lo)al* +.A.

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" Amento de necesidades * 9ncionalidades en la poblaci+n.

1 Crecimiento del pa!s con n crecimiento sostenido del /43

) Alta inversi+n e,tranjera en el pa!s.

Amenaas de 'C' (lo)al +.A.

" Cambio de esti+n de obierno& lo cal implica retraso en los pagos de centas

por cobrar de MCM lobal.

1 Competencia agresiva.

) Entrada de nevos competidores.

,. Análisis %nterno.

Recursos estrat-icos"

Como recrsos estrat6gicos MCM lobal& S.A. posee activos 9!sicos <e representan el

18 de los activos totales de la empresa& lo cal se encentran dentro del rango del

sector.

El activo 5mano en MCM lobales parte clave del 6,ito& *a <e tanto individalmente

como por empresa se posee na alta reptaci+n * reconocimiento del HInoJ 5oJH * la

calidad 9inal de las obras ejectadas.

Adicionalmente& el registro 5ist+rico de la tra*ectoria de pro*ectos ejectados con9orma

n recrso estrat6gico de alta relevancia& dic5o registro se realiza a trav6s de laplata9orma tecnol+gica en la cal se centa con almacenamiento * acceso remoto a la

in9ormaci+n.

Capacidades

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MCM lobal S.A. posee la capacidad de de aprovec5ar la e,periencia <e se tiene la

casa matriz por m0s de G a'os en la operaci+n de empresas de constrcci+n& los

conocimientos de la alta gerencia& la cal incl*e la tercera generaci+n de la 9amilia9ndadora * el so de los recrsos 9inancieros logrados a lo largo de los a'os de

actividad en el sector.

Competencia

Las principales competencias de MCM lobal S.A. son la interacci+n de los diversos

e<ipos * gerencias <e 9orman parte de la empresa al momento de participar en los

procesos de licitaci+n * posterior desarrollo de pro*ectos de obras p2blicas.

/ara MCM lobal S.A. la cooperaci+n con ss empresas rivales 5a sido 9ndamental

para a9rontar algnas crisis. En casos pasados 5a tenido <e jntar 9erzas con s

competencia m0s directa :MECB;& para as! amentar s capacidad 9inanciera *

a9rontar mejores contratos. Ke de licitar cada no de manera individal& no 5abr!a

generado benos resltados para ningno de los dos.

Cadena de /alor

La cadena de valor de MCM lobal se centra en la prodcci+n e9iciente <e es posible

gracias a la e,periencia registro 5ist+rico de pro*ectos& el conocimiento capital

5mano especializado * tecnolog!a e<ipamiento& sistema * soporte <e posee le

permite obtener altos niveles de calidad& tiempos oportnos de entrega <e le generan

reconocimiento * valor a s marca con ss clientes * sarios 9inales& adicionalmentese le sma a este 9actor de prodcci+n la gran capacidad 9inanciera de la empresa <e

le permite acceder a na econom!a de escala con la <e pede disminir los costos

nitarios directos con la negociaci+n de ss proveedores amentando la rentabilidad de

los pro*ectos.

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En n an0lisis ascendente se pede identi9icar <e MCM lobal& S.A. s+lo tiene

presencia en la 9ase de dise'o de pro*ectos * sministros de e<ipos * ma<inarias& *a

<e no posee intervenci+n en ning2n tipo de indstria de sministros de materiales&agregados *o concretos.

En n an0lisis descendente la empresa debe tener respestas e9ectivas * r0pidas ante

posibles reclamos de ss clientes para <e no se vea a9ectada de manera negativa la

marca <e se viene creando con el transcrso de los a'os.

Análisis Dinámico* acción y reacción competitiva

Dependiendo de la realidad del mercado * debido a s cambiante sitaci+n en

ocasiones de alto crecimiento * de pago reglarizado por parte del Estado paname'o

sobre las obras ejectadas * 9actradas + en ocasiones con retrasos en los pagos& lo

cal ocasiona na baja en la li<idez de las empresas del mercado MCM lobal S.A.

toma dos postras competitivas di9erentes>

- Contraatacar> en esta opci+n MCM lobal S.A. bsca incrementar s cota de

mercado dentro del sector * al mismo tiempo desmotivar nevos competidores.

Alto crecimiento * pagos reglarizados.

- Adaptar> en esta opci+n MCM lobal S.A. bsca adaptarse a la sitaci+n del

mercado * nir 9erzas con ss competidores& principalmente MECB& con el cal

5a nido 9erzas en el pasado en pro de acceder a contratos de ma*or

envergadra de manera conjnta en 6pocas de pocos contratos.

0ortaleas de 'C' (lo)al"

" Alta capacidad 9inanciera.

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1 Mas de G a'os de E,periencia.

) /ersonal altamente capacitado.

$ /resencia en 1 /a!sesG ran calidad en ss trabajos

7 Ferte imagen empresarial

De)ilidades de 'C' (lo)al

" Estrctra de procesos internos compleja.

1 Costos operativos altos.

) Dependencia 9inanciera de casa matriz.

$ Alto nivel de centas por cobrar no li<idas centas por cobrar al estado.

. Estrateia.

&)jetivos principales de 'C' (lo)al

- 4ndependizaci+n 9inanciera de casa matriz> dado <e el aporte de capital inicial

9e realizado por la casa matriz bicada en Estados @nidos& el pro*ecto en

/anam0 MCM lobal S.A. bsca desde ss inicios la adjdicaci+n&

implementaci+n de pro*ectos& entrega de obras ejectadas * 9inalmente el cobro

total de la licitaci+n para con esto crear tilidad e ir cancelando la deda interna

con la casa matriz.

- Crecimiento de la empresa> En bsca del contino desarrollo de la empresa&

MCM lobal est0 dedicada a crecer dentro del mercado paname'o.- Amento de =entabilidad> desde ss primeros pro*ectos ejectados MCM

lobal& bsca mejorar ss !ndices de rentabilidad& siempre compar0ndose con

ss desempe'os anteriores& con los de ss competidores principales * los del

sector en general.

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!osicionamiento Competitivo

- Calidad de trabajos realizados en los pro*ectos ejectados> *a <e la creaci+nde valor de MCM se encentra en la calidad& gracias a la combinaci+n de

e,periencia registro 5ist+rico de pro*ectos& conocimiento capital 5mano

especializado * tecnolog!a e<ipamiento& sistema * soporte <e posee la

empresa * <e pro*ecto a pro*ecto va desarrollando.

Recursos Estrat-icos

MCM lobal& posee como recrsos estrat6gicos activos 9!sicos& activos 9inancieros&

capacidad de endedamiento& activos 5manos con alto nivel de e,periencia en el

sector& todo esto <e le proporciona la capacidad de llevar a cabo los pro*ectos de

obras p2blicas con la calidad <e la caracteriza como empresa dentro del mercado

paname'o.

Acciones y Compromisos"

En bsca de aprovec5ar los recrsos estrat6gicos * el posicionamiento competitivo de

MCM lobal S.A.& con el 9in 2ltimo de cmplir con los objetivos principales de la

empresa& es necesario realizar acciones tales como>

- Diversi9icar las inversiones incrsionando nevos mercados en los <e

actalmente no posee presencia& tales como el sector privado en /anam0 el

cal representa n 7%8 del mercado de la constrcci+n.

- 4nternacionalizaci+n <e b0sicamente se trata e,pandir operaciones a otros

pa!ses para consegir el crecimiento bscado *o ingresar en mercado de otros

pa!ses estrat6gicos en crecimiento.

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- =edcci+n de la deda para amentar las inversiones <e permita en9rentar

pro*ectos de ma*or envergadra * captar ma*or n2mero de obras aplicando a

n ma*or n2mero de licitaciones.

Al aplicar estas estrategias se minimizan los riesgos& *a <e se diversi9ican en las

distintas estrategias planteadas * de esta 9orma amentar la solidez de la empresa.

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ANEXOS

2010 2011 2012 2013 2014

25,000,000,000.00

30,000,000,000.00

35,000,000,000.00

40,000,000,000.00

45,000,000,000.00

50,000,000,000.00

28,814,100,000.00

33,270,500,000.00

37,956,200,000.00

42,648,100,000.00

46,212,600,000.00

PIB de la Republica de Panama

PIB

Año

Figura 1. Composicin porcen!ual del PIB en la Rep"blica de Panam#

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Fuen!e$ Con!ralor%a &eneral de la Rep"blica de Panam#

14





15





34%

26%

40%

'is!ribucin de In(ersin en laCons!ruccin en Panam#

Residencial (Privado) o!ercial (Privado) P"#lica

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18





19

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