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Evidencias de prctica empresarial en IBM de Colombia

IBM de Colombia

Jose Antonio Joya Bulla

ID: 000187486

Universidad Pontificia Bolivariana

Escuela de Ingenieras

Facultad de Ingeniera de Sistemas e Informtica

Septiembre 13 de 2015

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Marco Terico

Para la realizacin de esta prctica empresarial es importante conocer el contexto en relacin a las

mesas de ayuda y esquemas de soporte, por esta razn es necesario conocer el concepto de un

Centro de Competencias, cul es su ciclo de vida y que funciones cumple dentro de la organizacin,

conceptos que veremos a continuacin:

Qu es un Centro de Competencias? [3]

Es una organizacin fsica o virtual, utilizada para apalancar informacin, soportar

implementaciones actuales o futuras y mantener y actualizar ambientes tcnicos y de procesos de

negocio.

Qu es un Centro de Competencias SAP?

Es un cuerpo de experticia que soporta implementaciones, mejoras, mantenimientos y procesos

comunes del negocio construidos alrededor de SAP.

Ahora bien, Conociendo el concepto de Centro de Competencias, se describe a continuacin las

funciones que cumple y el ciclo de vida que comprende desde el diseo hasta la implementacin y

soporte del Centro de Competencias SAP:

Qu funciones cumple un Centro de Competencias SAP en una organizacin?

Existen procesos que son necesarios para el buen funcionamiento de un Centro de Competencias

SAP en la organizacin, los cuales se muestran en la siguiente figura:

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Figura 1. Funciones de un CoC dentro de la organizacin.

Proceso de creacin de un Centro de Competencias

As como un desarrollo requiere de un proceso para su elaboracin, un Centro de Competencias SAP

requiere de las siguientes fases para su construccin:

Figura 2. Proceso de creacin de un CoC.

Fase de diseo:

En esta fase es necesario tener una visin general de la organizacin, analizando cmo opera

actualmente para poder disear una solucin que se ajuste a sus necesidades. Es importante

en sta fase tener en cuenta desde la integracin de las unidades del negocio, es decir, cada

uno de los departamentos de la organizacin como van a funcionar con esta nueva

propuesta de solucin hasta el diseo organizacional y la gestin del cambio.

Fase de Ejecucin / Mantenimiento:

En esta fase se empieza a construir el Centro de Competencias, es aqu donde inician las

integraciones con las otras reas que actualmente operan en el negocio, por ejemplo las

mesas de ayuda. Adems tambin se empieza a evaluar la sostenibilidad del CoC y se realiza

la integracin de infraestructura que va a ser utilizada por el Centro de Competencias SAP.

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Fase de Gobierno / Administracin:

En esta fase se identifican aquellas personas que sern lderes en esta nueva organizacin

fsica, empezando por aquellas personas que van a operar el CoC. Tambin es necesario

tener en cuenta las herramientas tecnolgicas y el relacionamiento con las personas o

entidades que prestarn servicios al Centro de Competencias (Proveedores).

Tambin es necesario definir quines van a liderar el centro y qu rganos van a tomar

decisiones referentes al centro de Competencias.

Fase de mejoramiento y despliegue:

Es en esta fase donde finalmente se pone a operar el CoC. Antes es necesario realizar

pruebas de calidad para garantizar que el Centro de Competencias opera correctamente, se

debe capacitar al personal que va a operar el CoC y se debe realizar una prueba de concepto

donde se realizan ajustes al Centro de Competencias Terico y se configuran las

herramientas de gestin que sean utilizadas.

Finalmente comienza un periodo de estabilizacin del CoC donde se resuelven los

problemas ms comunes y se documenten para prevenir errores futuros.

Toda esta metodologa tiene como base conceptual un estndar de buenas practicas el cual es ITIL

V3, a continuacin hablaremos de l.

Qu es ITIL?[1]

Antes de entrar en materia, es bueno conocer el concepto de ITIL (IT Infrastructure Library,

biblioteca de infraestructura de TI). Es un Marco de referencia que describe un conjunto de mejores

prcticas y recomendaciones para la administracin de servicios de TI, con un enfoque de

administracin de procesos.

Teniendo en cuenta que un Centro de Competencias se basa en administracin servicios basado en

procesos, te adopta este marco de referencia para proponer el catlogo de servicios a ofrecer y el

modelo de gobierno de los mismos.

Por qu ITIL?[1][2]

Se utiliz ITIL como base para el desarrollo de este proyecto por dos motivos principales:

Es un estndar en el cual se basa la metodologa de IBM ITUP, adems de ser conocida por

el cliente.

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El principal propsito de ITIL es brindar el conjunto de mejores prcticas para administrar

servicios basados en procesos y procedimientos, lo cual se acomoda muy bien a la manera

de operar actualmente el cliente Claro Colombia.

Ya que el Centro de Competencias SAP se basa en Administracin de Servicios de TI, entonces Qu

es Administracin de Servicios de TI?; Si reconocemos la creciente dependencia en las reas de TI

para el cumplimiento de los objetivos estratgicos, entonces esta dependencia implica una mayor

calidad de los servicios de TI. Por ello, la calidad debe alinearse a los objetivos de negocio y a las

necesidades de los usuarios, lo que nos lleva a un cambio de paradigma: las reas de TI deben

cambiar su visin de administradores de dispositivos a administradores de servicios de TI.

Normalmente cuando se pregunta a alguien de TI a qu te dedicas?, estamos acostumbrados a

escuchar respuestas como soy administrador de firewalls, soy administrador de servidores, etc.,

pero, cul es el problema? Si se analiza bien, los usuarios no piensan, como dicen los tcnicos, en

cajas. Ellos pueden incluso no saber, ni les importa, qu es o para qu sirve un firewall, un switch,

un router, etc. Lo que los usuarios quieren es hacer uso de ciertos servicios, los famosos servicios

de TI, como el correo electrnico, el acceso a Internet, el servicio de impresin, entre otros.

Es precisamente esta divisin de conceptos entre un rea de TI y sus usuarios la que puede causar

en muchas ocasiones que sus opiniones sean opuestas en cuanto a lo que la primera ofrece:

mientras que los tcnicos se enfocan en administrar cajas, sin darse cuenta que las relaciones

entre ellas son relevantes, los usuarios lo que ven son servicios, los cuales se proporcionan a travs

de todo un conjunto de cajas diferentes, por lo que una falla o deficiencia en una de ellas se propaga

por todo el sistema. Por ejemplo, podramos llegar a ver reportes de TI que presumen de 99.9999%

de disponibilidad en el firewall de acceso a Internet, mientras que los usuarios se quejan de que el

servicio de acceso a Internet es muy malo por lento, intermitente, o por otras razones.

Cul es el problema de ste asunto? Precisamente est en que un servicio de TI es entregado a los

usuarios mediante un conjunto de tecnologas, personas que manejan las tecnologas (gente) e

instructivos y relaciones entre ellos (procesos). Es por ello que el rea de TI debe entender que lo

que administra y da a sus usuarios son servicios de TI, no dispositivos. El reto es lograr la integracin

eficiente de gente, procesos y tecnologa para una mejor administracin de los servicios de TI,

optimizando el uso de los recursos y mejorando constantemente los niveles de servicio.

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Figura 3. Administracin de Servicios de TI: integracin de Gente, Tecnologa y Procesos.

Qu es la administracin de procesos?

Si miramos un poco la historia; tradicionalmente, las organizaciones se han estructurado con base

en departamentos funcionales que dificultan la orientacin hacia el cliente (por ejemplo, Direccin

de Finanzas, Direccin de Produccin, Direccin de Ventas y Direccin de Sistemas), con

organigramas muy jerrquicos divididos en mltiples niveles. Normalmente este tipo de

organizaciones posee dos grandes problemas:

Primero, la comunicacin oficial fluye verticalmente y puede ser muy lenta. Incluso a

veces propicia el conocido juego del telfono roto. Por ejemplo, dos operarios de reas

distintas que requieren de un acuerdo oficial deben subir por el organigrama hasta la

rama comn, pasando por todos los niveles del mismo (operador A > supervisor de A>

coordinador de A > gerente de A -> director de A -> director de B -> gerente de B ->

coordinador de B -> supervisor de B -> operador B).

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Segundo, se crean lmites de poder e islas ideolgicas que nada tienen que ver con la

satisfaccin de las necesidades del cliente final. Algunos ejemplos: El director de cierta

rea defiende a capa y espada sus privilegios y, en muchas ocasiones, ms que

colaborador de otros directores es un enemigo de ellos, y ellos de l. El personal de

Finanzas slo ve a la empresa desde su punto de vista (estados financieros, costos, gastos,

etc.) y no considera otras variables y otros puntos de vista como satisfaccin del cliente,

clima laboral, entre otros.

Figura 4. Organigrama vertical con aislamiento de poder.

Sin embargo, si miramos la operacin diaria de una organizacin, lo que se tiene son procesos que

fluyen de manera horizontal, atravesando los organigramas jerrquicos.

Figura 5. Organigrama jerrquico con procesos horizontales.

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Por esta razn surge la administracin de procesos, que ve la organizacin como un sistema de

procesos que se relacionan entre s para incrementar la satisfaccin del cliente. La administracin

de procesos coexiste con la administracin funcional, ya que esta ltima asigna dueos a cada

proceso principal, haciendo posible una gestin interfuncional que genera valor al cliente y por tanto

tambin satisfaccin; determina que procesos deben ser mejorados o rediseados, establece

prioridades y provee un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que permiten alcanzar

los objetivos planeados; Y adems permite comprender el modo en el que estn configurados los

procesos del negocio, las fortalezas y las debilidades.

As mismo, tambin ayuda a la organizacin a administrar y mejorar continuamente los procesos de

negocio para lograr los objetivos y crear valor a sus accionistas, clientes y colaboradores. Al final lo

que la administracin de procesos intenta cambiar es: ir de una organizacin orientada a productos

(en la cual existen procesos no coordinados ni administrados), por una organizacin que administra

sus procesos en ciclos de mejora continua mediante el ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA) o Planear-

Hacer-Verificar-Actuar (PHVA).

ITIL V3 Como estndar est compuesto por 5 libros que se encuentran estructurados segn el ciclo

de vida de los servicios:

Estrategia de Servicios

Diseo de Servicios

Transicin de Servicios

Operacin de Servicios

Mejora continua de Servicios

Esta nueva estructura organiza los procesos de ITIL V2 con contenido y procesos adicionales

encaminados a una mejor administracin del periodo de vida de los servicios de TI. Partiendo de

esta observacin, se puede afirmar que la V3 refuerza el foco en los servicios de TI, sin dejar de lado

los procesos, pero haciendo patente que aunque los procesos son importantes son secundarios y

slo existen para planificar, entregar y dar soporte a los servicios.

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Como parte del servicio prestado en la Prctica Empresarial se encuentra la seccin de PMO la cual

se describe a continuacin:

Qu es PMO?

Es una Oficina de Gestin de Proyectos, que define y mantiene estndares de procesos,

generalmente relacionados a la Gestin de Proyectos dentro de la Organizacin. La PMO trabaja en

funcin de estandarizar y economizar recursos mediante la repeticin de aspectos en la ejecucin

de diferentes proyectos.

Para este proyecto en particular se bas en estndares de PMI e ISO 9001 ya que Claro maneja

dichos estndares que para este caso, se salen del alcance de la prctica.

Como responsabilidades principales de una PMO, se puede abarcar desde el suministro de funciones

de soporte para la direccin del proyecto hasta la direccin directa de un proyecto. En el caso directo

de esta prctica, se realizaron funciones de soporte para la direccin del proyecto.

Entre las funciones se pueden proporcionar:

1. Servicios de apoyo administrativo, tales como polticas, metodologas y plantillas.

2. Capacitacin, mentora y asesora a los directores del proyecto.

3. Apoyo al proyecto, lineamientos y capacitacin sobre la direccin de proyectos y el uso

de herramientas.

4. Alineacin de los recursos de personal del proyecto.

5. Centralizacin de la comunicacin entre directores del proyecto, patrocinadores,

directores y otros interesados.

6. Actualizar la aplicacin de gestin del proyecto.

Para un caso puntual en la prctica, se realizaron las funciones 1, 3, 4 y 6, teniendo en cuenta que

en el caso de la funcin 6 la herramienta de gestin del proyecto que se tiene es Microsoft Project.

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Teniendo en cuenta el cronograma establecido y las fases y tecnologas anteriormente

mencionadas, el estado actual en la prctica empresarial se muestra en la siguiente figura:

Figura 5. Estado de ejecucin actual.

A continuacin se detalla cada uno de los elementos del cronograma que se encuentra

completado:

[A1.1] Diseo del Modelo de Indicadores:

Para realizar esta actividad, se utiliz el estndar de buenas prcticas de ITIL V3 en cuanto

a mtricas para cada uno de los procesos que soportan los servicios ofrecidos por el CoC y

alineado a los requerimientos de Claro Colombia.

El modelo de indicadores final Consta de 37 Indicadores de gestin, divididos en dos tipos:

Calidad y Oportunidad que permiten medir dichos procesos y soportar cada uno de los

Acuerdos de Niveles de Servicio establecidos por servicio ofrecido.

[A1.2] Diseo de la Estructura organizacional:

Para realizar esta actividad, se utiliz como base la metodologa Tivoli Unified Process, que

es una metodologa propia de IBM que consta de una fusin entre COBIT e ITIL y unas

mejoras propias de la compaa.

Se present una estructura de roles matricial, que se divide por servicios y reas de

negocio que se encontrarn presentes en la operacin del Centro de Competencias.

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Cada uno de los servicios consta con un Lder y la estructura en genera posee un gestor

que se encarga de la medicin del modelo de indicadores anteriormente mencionado.

[A1.3] Diseo del Modelo de Gobierno

Para la realizacin de dicha actividad se tom como base los rganos de gobierno

presentados en las buenas prcticas de ITIL V3 y se adapt a las necesidades de Claro

Colombia para la posterior operacin del Centro de Competencias.

Consta de 3 Comits que ayudan a regular el flujo de cada uno de los procesos

involucrados dentro del Centro de Competencias.

[A1.4] Diseo de los servicios prestados:

Para realizar dicha actividad, se realizaron entrevistas en la etapa de anlisis, las cuales

sirvieron como insumo para la propuesta preliminar de los servicios ofrecidos por el

Centro de Competencias, adems se tuvo en cuenta que la operacin de esta unidad

organizativa ser en conjunto con otros pases y que estos tendrn ciertos lmites para

operar. Se present un diseo de 5 Servicios orientados al soporte de SAP.

[A1.5] Diseo del Modelo de Procesos:

Para realizar esta actividad, se efectuaron reuniones peridicas con el Cliente, para

evaluar los procesos actuales de la compaa, se determin cules de ellos aplicaban para

el Centro de Competencias con oportunidad de mejora y cules deberan crearse.

Adems se tom como base las buenas prcticas en el manejo de procesos presentado en

ITIL V3 para realizar dicha propuesta. Se obtuvo un modelo de procesos que consta de 16

procesos los cuales estn divididos en 3 grupos: Estratgicos, Misionales y de Apoyo y

Control.

Los procesos se mencionan a Continuacin:

Estratgicos:

o Gestionar Modelo de Gobierno

o Gestionar Catlogo y Niveles de Servicio

o Gestionar la Capacidad

Misionales:

o Investigar en Innovar en IT

o Gestionar Requerimientos SAP

o Gestionar Cambios SAP

o Gestionar Cambios Emergentes

o Configuracin de Datos Maestros

o Configuracin de Roles y Perfiles

o Gestionar Incidentes de IT

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o Gestionar Incidentes Mayores de IT

o Gestionar Problemas de IT

o Gestionar Solicitudes de IT

Apoyo y Control:

o Gestionar Proveedores

o Gestionar el Conocimiento

o Gestionar la Satisfaccin del Cliente

[A1.6] Diseo del Modelo de Atencin:

Para realizar esta actividad se tuvo en cuenta el modelo de atencin de la mesa de ayuda

de Claro y las buenas prcticas mencionadas en la metodologa ITUP. El modelo de

atencin consta de 5 niveles en los cuales el nivel 2 y 3 corresponden al Centro de

Competencia. La complejidad en la solucin de casos aumenta a medida en que se escala

el caso entre los niveles de atencin, es decir que entre ms complejo o delicado sea el

tema atendido, mayor escalamiento de nivel de atencin ser requerido.

Los niveles de atencin empiezan por un nivel de guas rpidas y solucin de preguntas

frecuentes, hasta un nivel de proveedor del servicio SAP.

[A1.7] Diseo del plan de Capacitacin:

Para realizar esta actividad se tom como base todo el modelo de operacin diseado

para el Centro de Competencias y consta de manuales de entrenamiento por cada

elemento presente en el modelo de operaciones, desde el modelo de atencin hasta

intervenciones de otras reas de Claro, otros pases, entre otros.

[A1.8] Diseo de la estrategia de poblamiento:

Para realizar esta tarea se tom como base las buenas prcticas para el poblamiento de

Centros de Competencias establecidas en la Metodologa ITUP, se realiz con base a las

personas disponibles actualmente en Claro y decisiones tomadas directamente por el

cliente.

[A1.9] Diseo de la estrategia de Implementacin de niveles de Servicio y KPI:

Para realizar sta actividad se utiliz al igual que en la estrategia de poblamiento las

buenas prcticas que se mencionan en ITUP, y teniendo en cuenta el nivel de madurez que

actualmente tiene la mesa de ayuda.

[A2.1] Documentar fichas tcnicas de indicadores:

Con base en el diseo realizado de indicadores, se procede a documentar las fichas

tcnicas de los KPI teniendo en cuenta los formatos suministrados por Claro Colombia.

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[A2.2] Documentar fichas tcnicas de la estructura organizacional:

Teniendo en cuenta el diseo de la estructura de roles, se procedi a documentar dichas

fichas, teniendo en cuenta los requerimientos de Claro Colombia y alineado con los

servicios prestados por el Centro de Competencias.

[A2.4] Documentar Acuerdos de Niveles de Servicio:

Para realizar esta actividad se tuvo en cuenta los Indicadores de ANS diseados,

procediendo con documentarlos teniendo en cuenta el alcance de cada indicador de ANS y

el servicio prestado, intervenciones externas al Centro de Competencias, Tiempos de

Atencin y solucin por servicio.

[A2.5] Brindar asesora en la documentacin de procesos:

Para realizar esta actividad, se realiz una recomendacin por cada proceso, de acuerdo a

las buenas prcticas descritas en ITIL V3.

[A2.6] Documentar el modelo de Atencin:

Se realiz la descripcin de cada uno de los niveles de atencin propuestos, de acuerdo a

especificaciones definidas por IBM de manera interna y plantillas suministradas por Claro

Colombia.

[A2.7] Crear Plan de Capacitacin:

Se realiz el plan de capacitacin a partir del plan diseado, en este se capacita a las

personas que ocuparn el Centro de Competencias desde el nivel 1 hasta el Nivel 3 de

expertos. Tambin se realiza capacitacin en cuanto al modelo de procesos y los canales

de comunicacin e interaccin.

[A2.10] Realizar seguimiento y acompaamiento a las actividades realizadas por el

Centro de Competencias SAP Para la Implementacin y puesta en marcha:

Para realizar esta actividad, la cual se encuentra en curso hasta el final del proyecto, se

realiza monitoreo constante a cada una de las actividades que es responsabilidad de Claro,

y se evidencian en un informe semanal que solicita el Cliente y un Informe semanal

Interno de IBM, donde se muestra el avance de acuerdo al cronograma establecido.

[A3.1] Realizar seguimiento a actividades realizadas por el equipo SINERGIA SAP durante

la ejecucin y puesta en marcha de la operacin:

Actividad en curso, se realiza seguimiento al proyecto SINGERGIA como actividades de

PMO para el cierre del proyecto en general, se evidencia mediante informes diarios que

solicita el cliente.

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Referencias

[1] ITIL V3 [En Lnea] http://w3.tap.ibm.com/medialibrary/media_view?id=168170

[2] ITIL V3 Best Practices [En Lnea], Disponible en:

http://www.inf.unideb.hu/~fazekasg/oktatas/ITIL_V3_Study_Guide.pdf

[3] Centro de Competencias SAP [En Lnea], Disponible en:

http://download.sap.com/chile/download.epd?context=75CAC5C93F12F14724BF7A5B6B4BFFB1C

695E2F9F6CFAF7B2CD5AD2177457CBC66DCBF582830A224FFAD84FCC821F96327760EB01507287

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[4] Documentacin Propuesta de Centros de Competencias SAP [En Lnea] IPWC, Disponible en :

https://www-

304.ibm.com/usrsrvc/account/userservices/jsp/login.jsp?persistPage=true&page=/FIM/sps/auth%

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