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I
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y RECURSOS HUMANOS
MODALIDAD A DISTANCIA
TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE INGENIERA EN
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS.
TEMA:
IMPLEMENTACIÓN Y PROPUESTA DE UN SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS PARA LA AGENCIA NAVIERA
BOW S.A.
AUTORA:
CARMEN ALEXANDRA POSLIGUA MERO
DIRECTOR DE TESIS:
ING. MARIO FLORES
MANTA, ECUADOR
2010
II
INDICE
CAPITULO I
1. EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÒN............................................................12
1.1 Planteamiento del Problema …………………………….…………………....……….12
1.2 Formulación del Problema……………..….…...…………..………………….………13
1.3 Sub preguntas de la Investigación…………............…………….………..…….……..13
1.4 Objetivos…………………………..……………………………….….…….………....13
1.4.1 Objetivos Generales………………..................................………………………....13
1.4.2 Objetivos Específicos…………………………………...……….………………...13
1.5 Justificación………………………………………………………..…………………..14
1.6 Limitaciones………………………………………………………......……………….15
CAPITULO II
MARCO REFERENCIAL, CONCEPTUAL Y REFERENCIAL……………..……16
2.1 MARCO REFERENCIAL…………………………………………………….…........16
2.1.1 Antecedentes……………………………………………………………….………...16
2.1.2 Situación Actual…………………………………………………………….………17
2.1.3 Variables de la Investigación………………………………………….…………......17
2.2 MARCO TEÓRICO………………………………………………………………......19
2.2.1 Gestión de RR.HH por Competencia…………………………………………….....20
2.2.1.1 Concepto de Competencia………………..…………….…….……………..……..22
2.2.1.2 Enfoques de la Competencia…… …….……………………………………..........24
2.2.1.3 Origen de las Competencias…………………………………………………...…..26
2.2.2 Desarrollo de las Competencias……………………………………………….….....29
2.2.2.1 Identificación de las Competencias……………………………………...….……..30
2.2.2.2 Diccionario de la Competencia………………………………..……...……….......31
2.2.2.3 Descripción y Análisis de Cargo…………………………………………..……....32
2.2.3.1 Elaboración de los Perfiles de Competencia…………….…….…………….….....35
2.2.3.2 Beneficios del Perfil por Competencia………………............……………….…....36
2.2.3.3Técnicas de Elaboración de Perfil……………………………………..……….......37
2.2.4 Manual de Funciones…………………….………………………….……….............38
2.2.4.1 Ventajas……………………………………………………………………............39
2.2.4.2 Desventajas……………………………….…..….…………….…..........................40
2.2.5 Reclutamiento por Competencia…………………………………………..…...........40
III
2.2.5.1 Proceso de Reclutamiento por Competencia………………………………........…41
2.2.5.2 Reclutamiento Interno………..……………………………………..……….…….42
2.2.5.3 Reclutamiento Externo………………………………………………...………......43
2.2.6.Seleccción de Personal por Competencia…………………….………………...........45
2.2.6.1 Proceso de Selección por Competencia…………………………………………....45
2.2.6.2 Herramientas de Información...................................................................................48
2.2.6.3 Entrevistas de Selección ……………………………………………..…….……...50
2.2.6.4 Etapas de la Entrevista…………………………………………………..…………52
2.2.7 Inducción Organizacional……………………………………………………............53
2.2.7.1 Métodos para promover la inducción ……………………………………………..54
2.2.7.2 Programas de Integración………………………………………………………….55
2.2.8 Capacitación………………….………………………………………………….…..58
2.2.8.1 Importancia de la Capacitación……………………..……………………..……....58
2.2.8.2 Capacitación de la Competencia…………………………………………..………59
2.2.8.3 Beneficios de la Capacitación por competencia……………………………...……64
2.2.8.4 Ventajas……………………………………………………………………..……..64
2.3 MARCO CONCEPTUAL……………………………………………………........…..66
CAPITULO III
METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN……………………………………........72
3.1 Tipo y Diseño de la Investigación…………………………………………...…..........73
3.2 Métodos de la Investigación………………………………………………..….………73
3.3 Población y Muestra………………………………………………………..….………75
3.4 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos………………………………..…...75
3.5 Tratamiento de la Información………………………………………………….…..…76
CAPITULO IV
DIAGNÓSTICO……………………………………………………………….…...…….77
4.1 Matriz FODA………………………………………………….……….….…...……....77
4.2Encuesta…………………………………………………………………..…….…........78
4.2.1 Tabulación de la Información, Graficación e Interpretación de Resultados…….......83
IV
CAPITULO V
DISEÑO DE LA PROPUESTA………………………………………………………..102
5.1 Propuesta Estructural de la Empresa……………………………………………..…..102
5.2 Propuesta de Manual de Funciones……………………………………………….….105
5.3 Propuesta de Descripción y Análisis de Cargo por Competencias…………….……..109
5.4 Propuesta del Subsistema de Reclutamiento, Selección e Inducción………….……..133
5.4.1 Propuesta de Reclutamiento por Competencia……………………………….…….133
5.4.2 Propuesta de Selección por Competencia………………………………..................137
5.4.3 Propuesta de Inducción por Competencia ……………………………………........152
5.4.4 Propuesta de Capacitación por Competencia………………………………............161
CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES……………………………….............166
6.1 Conclusiones…………………………………………………………………….........167
6.2Recomendaciones……………………………………………………….…………….168
BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………………..169
ANEXOS……………….…………………………………………………………..……173
ANEXO I: Competencias Laborales y Desempeño superior en el trabajo……….........174
ANEXO II: Reclutamiento Interno…………………………………………......………175
ANEXO III: Capacitación…...…………………………………………………………...176
ANEXO IV Propuesta del Subsistema de reclutamiento, selección, inducción…………178
ANEXO V Diccionario de Competencia………………………………………...…….180
V
AGRADECIMIENTO
Deseo mostrar mi más sincero agradecimiento a todas aquellas personas sin las cuales, este
trabajo no habría visto la luz:
Gracias a Dios
Por darme la fuerza, y la paciencia necesaria para la culminación de esta etapa tan
importante en mi vida personal y profesional.
Gracias a Mi Madre
Por su cariño, comprensión y apoyo sin condiciones ni medida. Gracias por guiarme sobre
el camino de la educación y sobre todo por haber formado más que un profesional una
persona integra en principios y valores.
Gracias a Mi Hijo
Por ser la razón de mi vida, por estar siempre junto a mí brindándome todo su amor y
apoyo incondicional; por ser el pilar en el que ha radicado mis ganas de superación.
Gracias a mi abuelita Carmen
Por haberme encomendado siempre con Dios para que saliera adelante. Yo se que sus
oraciones fueron escuchadas.
Gracias a cada uno de los maestros de la Universidad Tecnológica Equinoccial
Que participaron en mi desarrollo profesional durante mi carrera, sin su ayuda y
conocimientos no estaría en donde me encuentro ahora.
Y en especial a mí querido Director de Tesis Ing. Mario Flores por su asesoramiento
científico, estímulo para seguir creciendo intelectualmente, por todo el tiempo que me ha
dado, por sus sugerencias e ideas de las que tanto provecho he sacado, por el respaldo y
sobre todo por su valiosa e incondicional amistad.
Un agradecimiento, aprecio y reconocimiento especial al Eco. Pablo Revelo; por haber
confiado en mí, por su colaboración, apoyo y sus invaluables consejos. Y sobre todo por su
paciencia ante mi inconsistencia.
VI
Finalmente Gracias a todas aquellas personas que directa e indirectamente estuvieron
siempre conmigo animándome y apoyándome para alcanzar esta meta.
De todo Corazón, Gracias.
VII
DEDICATORIA
Dedico este proyecto de tesis a Dios, a mi hijo Ryan, a mi abuela Carmen, a mi madre y
amiga incondicional Nelly.
A Dios porque ha estado conmigo a cada paso que doy, cuidándome y dándome fortaleza
para continuar.
A mi hijo por ser la fuente de mi inspiración y motivación para superarme cada día más y
así poder luchar para que la vida nos depare un futuro mejor.
A mi madre, quien a lo largo de mi vida ha velado por mi bienestar y educación siendo mi
apoyo en todo momento. Depositando su entera confianza en cada reto que se me
presentaba sin dudar ni un solo momento en mi inteligencia y capacidad.
A mi mami abuela que aunque ya no esté junto a mí, pero tenía la misma ilusión de verme
terminar mi carrera con éxito y ser una profesional, se que desde el cielo me bendices y me
das la fuerza, voluntad y sabiduría necesaria en los momentos más difíciles para salir
adelante y terminar mis estudios exitosamente.
Este trabajo es para ustedes.
Los amo con mi vida
Carmita Posligua
VIII
AUTORIA
DEL CONTENIDO DE LA SIGUIENTE TESIS SE RESPONSABILIZA SU AUTORA.
---------------------------------------------------
CARMEN ALEXANDRA POSLIGUA M.
C.C 131095092-6
IX
INTRODUCCIÓN
Los cambios que hoy se producen en el entorno empresarial, caracterizados por la
globalización de la economía, y la continua introducción de la nuevas tecnologías en los
procesos de producción y administración en las organizaciones, han provocado a su vez,
cambios en las estructuras internas existiendo la tendencia a la constante evolución de los
puestos de trabajo, lo cual hace difícil mantener la estabilidad de los mismos.
Todas las organizaciones desarrollan sus actividades en el talento humano basado en sus
experiencias, que con el pasar de los tiempos se convierten en fortalezas; Para dar
respuesta a este gran reto muchas empresas han optado por la aplicación de un sistema de
competencias laborales como una alternativa para impulsar la formación y la educación,
en una dirección que logre un mejor equilibrio entre las necesidades de las organizaciones,
basándose en el desarrollo del capital humano para enfrentarse a un mercado competitivo y
abrir ventajas. Por tal motivo el diseño de competencias laborales es imperante para
alcanzar objetivos.
Los cambios en el mundo de los negocios, han impulsado que la Naviera BOW S.A, tenga
la necesidad de implementar competencias laborales en su organización, con la finalidad de
incorporar dentro de sus procesos a personal altamente idóneo, con perfiles orientados a
revalorizar el desempeño eficaz y eficiente en la ejecución de sus labores operativas.
Las competencias laborales parecen constituir en la actualidad una conceptualización y un
modo de operar en la gestión del talento humano desarrollando una mejor articulación
entre gestión, trabajo y administración, permitiendo así al personal acoplarse e
introducirse a estos modelos, logrando convertirse en un recurso esencial en toda
organización poniendo énfasis sobre todo en sus procesos como: clasificación de puestos,
reclutamiento, selección e inducción, desarrollo del capital humano y otros, teniendo en
cada uno de esos pasos un factor importante para la aplicación de competencias laborales.
Cada uno de los capítulos de la tesis se encaminan al orden secuencial de la búsqueda de
los objetivos e invita a idealizar en el desafió que las competencias y todo lo que ellas
puedan aportar, y hacen de esta, el portal donde empiece la empresa BOW S.A. a cambiar
X
su destino y enrumbarse hacia la excelencia de su servicio y hacer de los clientes sus socios
estratégicos.
En el capítulo I “El problema de investigación” tiene como objetivo determinar cuáles son
las necesidades, los objetivos y las limitaciones para diseñar competencias laborales en la
agencia naviera BOW S.A.
En el capítulo II “Marco teórico, Conceptual y Referencial” es la base para el trabajo que
se realizara en el marco teórico y conceptual se establece la teoría q seguirá como modelo
del presente trabajo, en el marco referencial se encuentra un breve resumen de la situación
actual de la naviera.
En el capítulo III “Metodología de la investigación” tiene como propósito diseñar las
técnicas y procedimientos más adecuados para el desarrollo del presente trabajo, en este
capítulo se realizara el tratamiento de la información (tabulación, graficación e
interpretación) de la encuesta para determinar la situación actual de la naviera.
En el capítulo IV “Análisis e interpretación de resultados” proyectados en la investigación
de campo. Los datos presentados se contrastan con las referencias hechas en varias
investigaciones. El análisis de esta información se hará bajo los objetivos plantados al
inicio de este trabajo.
En el capitulo V “Diseño de la propuesta” se proporciona diferentes ejemplos a partir de
los resultados obtenidos es así q se encuentran los diseños de los perfiles profesionales para
los diferentes cargos que se proponen, procesos para el reclutamiento, selección, inducción
y capacitación de personal por competencia.
Adicionalmente se encuentran las conclusiones obtenidas en el presente trabajo y las
recomendaciones que se proponen para que la agencia naviera en estudio diseñe o tome
como referencia el presente trabajo.
En la bibliografía, se ajuntan directrices que se utilizaron para la elaboración y
presentación de citas o referencias bibliográficas, necesarias para la formulación de mi
tesis.
XI
En los anexos se encuentra la información que respalda los temas desarrollados en la tesis:
gráficos y demás que se utilizaron para determinar la situación actual de la Agencia
Naviera Bow S.A.
12
CAPÍTULO I
1. EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN.
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
Considerando que en la actualidad el Talento Humano es la parte más importante en una
organización, se tiene la necesidad de contar con procedimientos adecuados para el buen
funcionamiento de los subsistemas de Recursos Humanos.
Toma tiempo reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformación de
grupos de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a
considerar a los recursos humanos como su capital más importante y la correcta
administración de los mismos como una de sus tareas más decisivas.
Los avances y tendencias buscan que las organizaciones trabajen bajo los modelos de
competencias laborales, en vista de que la Naviera en la actualidad no cuenta con un
Departamento de Recursos Humanos, manual de funciones, que su personal no haya sido
seleccionado bajo modelos de competencia, no ha sido capacitado en base a competencias,
obstáculo para que fluya en su activad comercial sin aquellos modelos, pero eso no es un
condicionante para que en el presente no se trabaje bajo estos modelos y así poder
desarrollar ventajas competitivas en el mercado de servicios navieros.
Por otra parte, las competencias laborales son herramientas que aportan en gran medida al
desarrollo del potencial humano, en busca de un personal altamente calificado, siendo un
diferenciador en el mercado laboral, que aporten al crecimiento personal y de la empresa,
para que sean el motor que la dinamice a encontrar el camino hacia la excelencia.
Tomando en consideración está problemática y a su actor principal se plantea una
interrogante y que su respuesta a ella sea la que conduzca el timonel del barco llamada
empresa y que su administración acople su recurso hacia el diseño de las Competencias
Laborales en la compañía BOW S.A.
13
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.
Frente a los continuos cambios que están sufriendo las empresas en el Ecuador y
el mundo. ¿De qué forma afectará si la Agencia Naviera BOW S.A. no
implementa las competencias laborales en su Organización?
1.3 SUBPREGUNTAS:
¿Cómo se diseñarán e implementaran las competencias laborales para desarrollar
productividad en la Agencia Naviera BOW S.A.?
¿Cómo se puede desarrollar un perfil de cargos por competencias laborales?
¿Cuáles deberían ser sus competencias mínimas?
¿Cómo se puede desarrollar un plan de capacitación por competencias para
mejorar la calidad del trabajo?
¿Cómo se recluta y selecciona personal por competencias?
1.4 OBJETIVOS:
1.4.1 Objetivo General.
Implementar competencias laborales en la Agencia naviera BOW S.A., mediante
un estudio de las capacidades del personal, con el fin de mejorar la productividad
en la prestación de los servicios navieros.
1.4.2 Objetivos Específicos:
Implementar competencias para mejorar el desarrollo laboral y profesional.
Diseñar el manual de funciones por competencias para la empresa BOW S.A.
Proponer el proceso de reclutamiento, selección e inducción por competencia para
la naviera.
Proponer el proceso de capacitación de personal por competencia para la Agencia
Naviera BOW S.A.
14
1.5 JUSTIFICACIÓN.
El presente estudio tiene el propósito de implementar y proponer competencias laborales
en la Agencia Naviera BOW S.A. Este diseño de competencias alineara los objetivos de las
empresas con los intereses y motivaciones del personal. Permitiendo trabajar
mancomunadamente desde las personas, con las personas y así encaminarlas a la misión y
visión institucional para alcanzar los objetivos y metas de la Naviera, estructurando
adecuadamente las estrategias de dicha organización reaccionando con rapidez ante
acontecimientos o situaciones laborales inesperadas. Mejora la cultura organizacional,
aumenta la capacidad de respuesta de organización hacia el entorno, crea un ambiente
organizacional positivo, ayuda a gestionar el desempeño de forma más eficaz, mejora el
desarrollo de carreras, calidad percibida, infiere motivación, satisfacción laboral y
productividad. Estas razones justifican la imperiosidad de llevar a cabo procesos de diseño
de Competencias en la Agencia Naviera y por ello la importancia de gestionar el servicio
naviero con perfiles competitivos.
BOW S.A. Tiende a reconocer que la principal fuente de diferenciación y competitividad
es su gente, afirmando así que la determinación de un agregado importante al ejercicio de
las funciones, deriva en la madurez, actitud y condiciones personales. Tal es así que,
cuando hablamos de selección de personal, ya no recurramos al apoyo de evidencias
determinadas por títulos y demás certificados, sino en las capacidades, destrezas,
habilidades reales demostradas por el personal y que se adecuen a un perfil fundamentado
en competencias ( el saber, el saber hacer, el saber estar y los resultados conseguidos).
Estas competencias laborales sirven para que el Talento Humano parte principal de la
estructura de la organización, pase a ser con su talento el factor clave para la consecución
de los objetivos estratégicos, su importancia ha venido en aumento con el paso de los
tiempos, debido a las exigencias del mercado laboral, por eso se requiere cada vez más de
un personal altamente competitivo, calificado y motivado para poder adaptarse a los
constantes cambios del entorno, cambios que motivan la adopción de nuevas estrategias de
desarrollo del potencial humano. Por esta razón, se justifica el implementar y proponer las
competencias laborales en la empresa BOW. S.A.
15
1.6 LIMITACIONES.
Las limitaciones que se pueden presentar en función a la implementación de competencias
laborales en la Agencia Naviera BOW S.A, están ligadas especialmente a la resistencia al
cambio.
Existe al momento cierto temor respecto a utilizar el sistema de competencias como
un medio para optimizar los procesos de gestión de los recursos humanos; por
cuanto por mucho tiempo se utilizó la corriente funcionalista, donde de manera
general, su fortaleza radica esencialmente en la posición o naturaleza del cargo; sin
importar el principio de que el día de mañana el mismo será ocupado por una
persona y será ésta la que determine la eficacia o no de la función.
El recurso financiero factor importante de una economía viene a ser un talón de
Aquiles por la falta de presupuesto para la empresa.
La capitación es considerada como un gasto, impidiendo así la actualización de
conocimientos, habilidades, destrezas, cambio de actitud en el personal que labora
en esta empresa. Debiendo ser considerada la capacitación como inversión.
16
CAPITULO II
MARCO REFERENCIAL, TEÓRICO Y CONCEPTUAL
2.1 MARCO REFERENCIAL
2.1.1 ANTECEDENTES
Blue Ocean Web (B.O.W. S.A), Es una moderna y ágil Agencia Naviera internacional,
constituida desde el año 2000. Sus principales oficinas se encuentran en las ciudades de Manta
y Guayaquil, sirviendo así en todos los puertos Ecuatorianos. Actualmente presta servicios a
Buques tanto de bandera ecuatoriana como a Buques Internacionales de diversas índoles.
BOW. S.A nace en Manta hace 10 años, por la necesidad existente en el mercado de servicios
navieros, en vista de que la mayor parte del mismo estaba en poder de una sola empresa, por tal
motivo no existía un servicio de calidad; y es aquí donde el Ing. Diego Reyes V. visiona e
identifica la necesidad y crea la Agencia Naviera BOW S.A.
El mercado de servicios navieros es de mucha responsabilidad, muchos sacrificios y
satisfacciones, pero también se presenta conflictos a los que BOW S.A. ha hecho frente durante
muchos años, ganándose de esta manera un posicionamiento en el mercado, que sus actuales
clientes lo avalan, además la experiencia de cada uno de los actores principales, que son su
recurso humano transformándose ellos en los pilares fundamentales, donde hizo su cimiento, y
que le ha permitido en el largo plazo su crecimiento y permanencia.
La Agencia Naviera tiene un moderno sistema de soluciones a todas las necesidades que
requieran los buques que arriben a Puertos Ecuatorianos, para este fin la Agencia Naviera
presenta personal calificado con experiencia tanto en puertos Ecuatorianos como en los
diferentes puertos del Mundo.
En el mercado ecuatoriano, agenciando a diferentes buques de Bandera Internacional, BOW ha
demostrado a través del tiempo soluciones inmediatas a necesidades urgentes con lo que se ha
ganado un sitial importante en el sector Naviero tanto nacional como Internacional.
17
BOW S.A, está afiliada a ASONAM (Asociación de Navieros) y calificada por la Aduana
Ecuatoriana, así como a la Dirección Nacional de los Espacios Acuáticos (DIRNEA). Pertenece a
las Cámaras de Comercio tanto de Manta como de Guayaquil y actualmente cuenta con el aval
del Agenciamiento diario de varias Transnacionales.
Los más importantes abanicos de servicios que ofrece BOW S.A. son:
Agenciamiento Naviero Nacional e Internacional
Nacionalización de Barcos
Contratos de asociación
Contratos de arrendamiento a casco desnudo
2.1.2 SITUACIÓN ACTUAL
Actualmente la Agencia Naviera BOW S.A. cuenta con 26 empleados. El máximo órgano
jerárquico de la empresa está compuesta por la Junta de Accionistas conformada por dos
socios, y en el cargo de Gerente General el Ing. Diego Reyes; el cual tiene la
responsabilidad de dirección y control de la organización.
El grupo de dirección de la organización está compuesto por el cargo del Gerente de
Operaciones Ing. Jorge Medina.
El grupo de trabajo u operativo está compuesto por él:
Gerente General. Ing. Diego Reyes
Gerente Operacional Ing. Jorge Medina
Departamento De Migración. Ing. Washington Palma.
Departamento De Aduanas. Ing. Miguel Angel Delgado.
Departamento De Capitanía. Ing. Xavier Palma.
Departamento De Facturación y Cobros. Ing. Mayra Estrella.
Departamento de Control Financiero. Eco. Antonio Chinga.
Departamento de Guayaquil. Ing. Jorge Guzmán.
18
Departamento de Contabilidad. Ing. Rosana Márquez.
Departamento de Seguridad. Sr. Carlos Tapia.
2 Auxiliares en cada Departamento.
MISIÓN
Satisfacer de manera eficiente a nuestros clientes, combinando la excelencia con el placer
de servir.
VISIÓN
Ser visto como líderes en el sector naviero y ser parte integral del desarrollo socio-
económico de la Ciudad de Manta.
2.1.3 VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN:
Variable Independiente:
Se denomina variable independiente a todo aquel aspecto, hecho, situación, rasgo,
etc.; que se considera como la “causa de “en una relación entre variables.
Implementación y propuesta de un sistema de administración de recursos humanos
por competencias en la Agencia Naviera BOW S.A.
Variable Dependiente:
Se conoce como variable dependiente al “resultado “o “efecto “producido por la
acción de la variable independiente.
Servirá para mejorar la productividad de la Naviera BOW S.A
OBJETIVOS
Brindar a nuestros clientes una atención de primera por medio de nuestro
Talento Humano
Incrementar nuestra cartera de clientes en el mercado local por medio de
estrategias de marketing
Posesionar nuestros servicios en el mercado exterior
19
2.2 MARCO TEÓRICO
William B. Werther, Jr. en la quinta edición de su libro “ADMINISTRACIÓN DE
PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS” menciona que la Administración de Recursos
Humanos consiste en la planeación, organización, desarrollo y coordinación, así como
también control de técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la
vez que la organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en
ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.
La excelente administración de recursos humanos actualmente se ha convertido en una
herramienta de vital importancia en el desarrollo y crecimiento de todas las empresas y
organizaciones, sean estas de producción de bienes y servicios, públicas o privadas.
Pereda M, Santiago y Berrocal B, Francisca, en su libro “ GESTIÓN DE RRHH POR
COMPETENCIA” manifiestan que los constantes cambios y trasformaciones en las que se
ven envueltas las organizaciones actuales, ha conllevado a adaptar las estructuras
anticuadas y rígidas a sistemas avanzados y flexibles llegando así a la adopción del
enfoque de gestión por competencias. Convirtiéndose en un modelo de gerenciamiento en
el que se evalúan las competencias personales específicas para cada puesto de trabajo
favoreciendo el desarrollo de nuevas competencias para el crecimiento personal de los
empleados.
El enfoque de competencias supone un cambio radical ya que parte del estudio de las
conductas de las personas que realizan su trabajo con eficacia, y se define el puesto en
función de las mismas. El perfil de exigencias se configura ahora como un conjunto de
comportamientos perfectamente observables, no tanto como un conjunto de rasgos de la
persona.
De esta manera, al trabajar con comportamientos observables, las predicciones pasan a ser
más seguras, válidas y fiables. El perfil de exigencias estará formado por los
comportamientos que llevan a los ocupantes del puesto a tener éxito en la realización de las
actividades y en la asunción de las responsabilidades incluidas en el mismo.
20
Las competencias se han constituido en el valor agregado y elemento integrador de la
gestión de los recursos humanos, enormemente positivo para las empresas que han visto
mejorar sus rendimientos y alcanzar la excelencia. Individualizando y profundizado en la
teoría integral de las organizaciones, permitiéndoles el avance continuo y mejoramiento de
la posición competitiva de las compañías, basadas fundamentalmente en las personas y sus
múltiples competencias laborales. (Ver grafico I)
2.2.1 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS
El cambiante mundo de la economía, la apertura de los mercados a nivel mundial y las
firmas de los tratados de libre comercio, pone énfasis en elevar la calidad de la producción
y la competitividad empresarial.
“La Gestión de Recursos Humanos por Competencias surge como respuesta a esa
necesidad de elevar la calidad de la producción, a través del recurso humano competente
para lograr que las empresas sean competitivas permitiendo alinear el capital intelectual de
una organización con su estrategia de negocios, y facilitar al mismo tiempo el desarrollo
profesional de las personas.”1. Con el objetivo de que se puedan disponer de ventajas
comparativas para afrontar con éxito los desafíos del tercer milenio.
“Es necesario considerar que los beneficios se obtienen a través de este sistema, son
personales como institucionales, porque a mas de diseñar planes especializados de
entrenamiento y desarrollo, asesoría constante y específica en cuestiones de desempeño,
incremento de los niveles de satisfacción y motivación laboral, se logra también un
desarrollo total como consecuencia del desarrollo individual, apoyo decisivo al
cumplimiento de los planes estratégicos, alineación de la administración de recursos
humanos con las metas de la organización, generando así una cultura de alto rendimiento;
sin dejar de mencionar que la gestión por competencias, es el enfoque requerido por las
normas ISO 9001:2000 para certificar a las organizaciones.
1 http://gerencia.blogia.com/2007/090203-gestion-de-recursos-humanos-por-competencias.php
21
La siguiente figura demuestra de qué manera la gestión por competencias crea valor para la
organización.”2
2.2.1.1 CONCEPTO DE COMPETENCIA
“La palabra competencia tiene su origen etimológico en el término latino competens, que
significa "lo que va con" y "lo que se adapta a" como sentidos más específicos.
El termino competencias, tiene en los actuales momentos una serie de definiciones,
dependiendo del enfoque y las características o dimensiones atribuibles a los ocupantes de
un puesto de trabajo.” 3
2 http://www.ucacsur.coop/archivos/GuiaMejoresPracticas3.pdf
22
Sin embargo, una buena categorización de éstas que permite aproximarse mejor a las
definiciones, es la que diferencia tres enfoques‟‟ a saber:
• El primero, denominado „„funcionalista‟‟ concibe la competencia como la capacidad de
ejecutar tareas.
• El segundo, denominado „„conductista‟‟ la concentra en atributos personales (actitudes,
capacidades)
• El tercero, denominado „„holístico‟‟, incluye a los dos anteriores
Para Levy Leboyer, 1997, Las competencias son repertorios de comportamientos que
algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación
determinada.
Estos comportamientos son observables en la realidad del trabajo, e igualmente en
situaciones de test, y ponen en práctica de manera integrada aptitudes, rasgos de
personalidad y conocimientos. Por lo tanto, las considera un trazo de unión entre las
características individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo las misiones del
puesto.
Spencer y Spencer: “competencia es una característica subyacente en un individuo que está
causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a un desempeño superior en un
trabajo o situación.”4
Para que las personas muestren los comportamientos que componen las competencias
incluidas en los perfiles requeridos, por su trabajo o por las situaciones personales que
afronta, es necesario la presencia y la conjunción de los siguientes elementos:
3 Módulos y Técnicas de Gestión por Competencias. Guillermo A. Loayza Cid. MBA-Iede, España. Pág.
2,3,4 4 Alles Martha, obra cita en Diccionario de Comportamientos, p.26, Editorial Granica.
23
SABER: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en
la competencia. Pueden ser de carácter técnico (orientados a la relación de tareas) y de
carácter social (orientados a las relaciones interpersonales).
SABER HACER: Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los
conocimientos que poseen. Las habilidades técnicas, sociales y cognitivas deben
interactuar entre sí.
SABER ESTAR: Conjunto de actitudes acordes con las principales características del
entorno organizacional y/o social. (Cultural, normas, etc.). En un sentido amplio, se trata
de tener en cuenta los valores, creencias y actitudes.
QUERER HACER: Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona
quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de factores de
carácter interno (motivación por ser competente, identificación con la tarea, etc.) y/o
externo (dinero “extra, días libres, beneficios sociales, etc.)
PODER HACER: Conjunto de factores relacionados con la capacidad personal y el grado
“favorabilidad” del medio.
VENTAJAS
La principal razón por la que se ha ido imponiendo la utilización del enfoque de
competencias es que facilita la toma de decisiones en el área de recursos humanos y
permite una actuación integrada de la gestión de recursos humanos:
facilita el uso de un lenguaje común en la organización
permite focalizar los esfuerzos de todas las personas de la organización hacia los
resultados
Se utiliza como productor del comportamiento futuro de la persona dentro de la
empresa su comportamiento pasado
Facilita la comparación entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de
competencias de las personas
24
“El uso del enfoque de competencias facilita la actuación integrada de la gestión de
recursos humanos, ya que las competencias se convierten en la base de las actuaciones en
selección, formación, retribución, planes de carrera, salud laboral, clima, etc. El enfoque de
competencias permite trabajar, en el área de recursos humanos, de forma más eficaz y
eficiente, tanto durante la fase de planificación, como durante la implantación de los planes
y en la evaluación de los resultados obtenidos.
Estas ventajas, tanto para la organización como para las personas, son las que han hecho
que el enfoque de competencias se haya ido generalizando en las organizaciones públicas
y privadas de todo el mundo occidental”.5
2.2.1.2. ENFOQUES DE LAS COMPETENCIAS
La gestión por competencia, introduce en su enfoque el MODELO DE ICEBERG, donde
muy gráficamente dividen las competencias en dos grandes grupos:
Las más fáciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y conocimiento
Las menos fáciles de detectar y luego desarrollar, como el concepto de uno mismo,
las actitudes y los valores y el núcleo mismo de la personalidad.
5 http://www.cepeu.edu.py/LIBROS_ELECTRONICOS_4/gc.pdf
25
“Esta representación gráfica que utiliza como analogía un iceberg (masa de hielo), que
flota sobre los mares polares, nos hace reflexionar en el hecho de que la superficie que
flota sobre el mar es proporcionalmente una mínima parte respecto de la masa de hielo que
se encuentra bajo la superficie marina. Relacionada la idea con las competencias, las
conductas observables, como: los conocimientos, las habilidades prácticas, los saberes
complementarios son una pequeña porción de todo nuestro contexto humano; las causas
mayores de nuestros comportamientos, constituyen: las aptitudes, rasgos personales,
motivos y creencias individuales, actitudes y valores de muy adentro de nuestra
personalidad; todas ellas son la gran porción que está bajo nuestra superficie y actuación
personal, son impulsos que salen a flote en determinadas circunstancias de vida y de
trabajo.”6
ENFOQUE ANGLOSAJÓN.
Nace en Estados Unidos por la necesidad de buscar métodos en la mejora del
rendimiento profesional, es decir el objetivo de este enfoque consistía en aumentar
el rendimiento individual y grupal de las personas que laboran en una organización,
6 Módulo de Gestión por Competencia. Ing., Carlos Cevallos Román
26
Busca basarse en medidas cuantitativas.
Se centra en el contenido de los puestos de trabajo y en su relación con la estrategia
global de la organización.
ENFOQUE FRANCÉS.
Se origina en Francia, esta corriente se orienta a la persona, auditando la capacidad
individual y los esfuerzos que hace la organización por mantener su fuerza de
trabajo en condiciones optimas de empleabilidad.
Centra la capacidad de aprendizaje en las personas, dominando a este factor como
una mega competencia.
Considera que los test y las pruebas de intelecto son grandes indicadores de
rendimiento.
2.2.1.3. ORIGEN DE LAS COMPETENCIAS
Los motivos o tendencias naturales que están en la parte más profunda del Iceberg, son lo
que fundamentalmente impulsan las competencias o conductas que diferencias un
desempeño excelente de un desempeño promedio en una situación determinada, por lo que:
Las competencias se originan en:
LOS MOTIVOS (no conscientes)
Son la continua preocupación por llegar a una meta la cual
impulsa, selecciona o dirige nuestros comportamientos de:
LOGROS
Necesidad de Éxito
El logro se desarrolla a lo largo de la vida y es derivado de
éxito o situaciones adversas.
27
CAMBIOS QUE EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS HA PRODUCIDO
Concretando, los principales cambios que la adopción del enfoque de competencias ha
producido en la gestión de recursos humanos son:
De analizar los trabajos por separado y aisladamente, se ha pasado a describir las
competencias que necesita la organización para conseguir sus objetivos.
AFILIACIÓN
PODER
Necesidad de interrelacionarse de forma cercana y amistosa
Necesidad de aceptación o reducción de ansiedad
Necesidad de controlar o ejercer influencia
Está relacionado con la personalidad
VALORES (creencias conscientes)
Creencias y convicciones de lo deseable o no deseable y que sirven de
orientación a las ideas o acciones.
Provienen de la formación de la familia, centros educativos, sociedad,
religión, tradición, sociedad.
Están relacionados con las creencias propias y colectivas presentes en la
sociedad.
RASGOS DE PERSONALIDAD
Engloban el conjunto de comportamientos y características que distinguen
a la persona y son perdurables en el tiempo y situación.
Provienen de la interacción, de la inteligencia, el carácter, el temperamento
y la cultura.
AUTOIMAGEN
Pensamiento sobre uno mismo adquirido a través de todas las creencias y
experiencias vividas.
28
Los análisis se han convertido en parte del proceso de planificación estratégica, ya que
el enfoque de competencias permite relacionar rápidamente los requisitos que debe
cumplir el personal con las necesidades del a empresa. De esta forma, se puede dedicar
el tiempo, que antes se dedicaba a los análisis, a la aplicación, que es lo que produce
valor añadido a la organización; esto es, a diseñar e implantar programas de actuación
que permitan mejorar el rendimiento, la seguridad, la comodidad y la satisfacción de
las personas para así captar y retener a los mejores profesionales en la organización.
Los expertos en recursos humanos pueden asumir su verdadero papel estratégico, al
centrar su trabajo en preparar a las organizaciones para que, ellas mismas, puedan
llevar a cabo las operaciones del día a día, apoyándose en los modelos de
competencias.
El enfoque de personal centraba su lenguaje en el trabajo; sin embargo, el lenguaje
derivado de un enfoque de competencias, al referirse a los conocimientos, habilidades
y actitudes, se centra en las personas. El cambio es lógico, las competencias son los
recursos de que dispone el trabajador para llevar a cabo, eficaz y eficientemente, su
trabajo, para prever los cambios y para adaptarse a los mismos; en suma, para producir
resultados.
Los modelos propios del enfoque de personal suelen ser muy detallados, con muchos
tecnicismos y, en la mayoría de las ocasiones difíciles de comprender y de utilizar por
el usuario. Por el contrario, los modelos basados en las competencias, suelen ser más
sencillos sin que esto suponga una merma de rigor ni validez. Asimismo, las
herramientas de aplicación deben ser sencillas, de forma que faciliten la comprensión y
utilización por todos los empleados de los programas de recursos humanos.
Todos los trabajadores son importantes para la organización, por lo que los programas
de desarrollo de las competencias deberán involucrar y afectar a todos.
La gestión de recursos humanos basada en competencias, se apoya en la transparencia
de todos los programas, procedimientos e instrumentos. De esta manera, todos los
empleados conocerán los resultados que se espera que obtengan y las competencias que
se consideran importantes.
Nos encontramos ante un nuevo mundo del trabajo que plantea nuevos retos y exige
nuevas respuestas. El enfoque de competencias se puede considerar, en este marco, como
la respuesta, desde el área de recursos humanos, a la exigencia de competitividad de las
29
empresas, al facilitar la orientación de las conductas y comportamientos a la eficacia, a la
eficiencia y a la seguridad.
2.2.2 DESARROLLO DE COMPETENCIAS
El desarrollo de competencias es la vía para convertir las competencias requeridas, y ya
diagnosticadas, en un medio para proporcionar resultados óptimos para la empresa.
“Respecto a lo que se entiende por desarrollo de competencias, considero que la definición
que ofrece Diego Escribano (1999) es bastante completa. La autora, desde su experiencia
práctica define el desarrollo de competencias como el "conjunto de actividades ligadas a
comportamientos objetivos, cuyo entrenamiento es guiado y supone la evolución de una
persona en el perfil del rol que ocupa dentro de una organización, y por lo tanto, el
progreso de su desempeño.
Este autor, enfatiza en la importancia de extender el desarrollo de competencias a toda la
organización, lo cual en su opinión y en la nuestra, resulta muy significativo para la misma,
ya que "la sumatoria sinérgica de los altos rendimientos deviene ineludiblemente en una
ventaja competitiva". Agrega además que cuanto más complejos sean lo espacios
organizativos, mayor ser` la incidencia de las competencias en los resultados que se
obtengan.
Frecuentemente, el término desarrollo se utiliza indistintamente o conjuntamente con el de
formación, por lo que conviene distinguir la diferencia que existe entre un término y otro.
Aún cuando ambas aproximaciones son complementarias, se refieren a dos aspectos
distintos de mejora que resultan eficaces siempre que se utilicen para los fines a los que
están destinados.
La formación se centra en la transmisión de conocimientos sin que necesariamente haya un
seguimiento para comprobar si estos conocimientos son puestos en práctica y si resultan
eficaces. Por su parte, el desarrollo se centra en la mejora continua de los comportamientos
y actitudes de la persona, particularizando en las competencias.
30
Teniendo en cuenta esto, es obvio que el desarrollo requiere de un seguimiento si queremos
que sea efectivo: todas las competencias pueden ser desarrolladas y en consecuencia
requieren, previamente, ser evaluadas.
Un gran cúmulo de investigaciones iniciadas por McClelland y su equipo de Harvard, así
como por la Consultora Hay Group, demuestran que todas pueden desarrollarse,
incluyendo aquellas que están ligadas a un motivo básico o a un rasgo de personalidad.”7
2.2.2.1 IDENTIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS
Para lograr la identificación de las competencias a través de un análisis técnico de las
“conductas de individuos de éxito”, se obtiene una estructura conformada por:
Los conocimientos aplicados
Habilidades desarrolladas y
Actitudes demostradas.
Con dichos elementos concurrentes es que podemos formar los criterios que nos permitan
seleccionar, evaluar, formar, desarrollar y remunerar a los trabajadores.
Conducir una gestión integral con enfoque en competencias bien orientada nos
permitirá:
Alinear el aporte del capital humano con las necesidades estratégicas de la
organización.
Administrar de manera eficiente el activo intelectual de nuestros trabajadores y a
través de ello los activos a su cargo.
Evaluar su desempeño en base a resultados y conocer el personal de desempeño
medio que requiere desarrollo para un desempeño superior.
Remunerar al personal de manera justa.
Determinar la llamada brecha técnica y el esfuerzo formativo necesario para la
movilidad funcional del personal.
7 http://www.mailxmail.com/curso-competencias-laborales-alternativa-desarrollo-organizacional/desarrollo-
competencias
31
Establecer cuantitativamente el valor agregado a través de competencias, así como
también el retorno de su inversión.
Establecer su ventaja competitiva en el mercado.
Cabe señalar que la Gestión por Competencias no es sólo responsabilidad de la función de
Recursos Humanos, sino que compromete tanto a la Alta Dirección como al personal de
línea.
2.2.2.2 DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
“Un diccionario de competencias es un listado que sintetiza el abanico de competencias
que puedan aparecer en una organización, que incluye una clasificación por temas, la
definición de cada una y niveles de definición o escala conductual. Este documento
esquemático constituye el primer paso para la implementación del modelo en cualquier
entidad.
Las competencias empleadas en el diccionario deben ser:
Adecuadas al tipo de organización.
Adaptadas a la situación actual y deseada.
Exhaustiva
De terminología clara
De fácil identificación y evaluación.
En la actualidad las organizaciones cuentan con una amplia gama de formatos estándares
de Diccionarios de Competencias que conforman un punto de partida que les permite a sus
gerentes implementarlos en la gestión por competencias con el simple hecho de modificar
en el contenido de los mismos todo aquello que entiendan no los representa”8
8 http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/gestion-de-recursos-humanos-basado-en-
competencias.htm
32
En el Diccionario cada competencia se presenta con la siguiente estructura:
1. Título de la Competencia: corresponde al nombre de la competencia, y engloba los
comportamientos que deben tener los ocupantes de un determinado cargo.
2. Definición: corresponde a una explicación genérica de la competencia.
3. Niveles: son los comportamientos específicos asociados a la competencia, es decir, son
los elementos que evidencian la presencia de la competencia en la persona.
2.2.3 DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS
DISEÑO DE PERFILES DE CARGOS POR COMPETENCIAS
“La elaboración de perfiles de cargos; se los realiza a partir del análisis y descripción de los
cargos, luego se determinan las especificaciones, se elabora el perfil del cargo y se definen
los métodos, técnicas e instrumentos a emplear en la selección. Esto no es un proceso
lineal, sino que existe simultaneidad e interdependencia en una secuencia de derivación.
Sobre la base de los diferentes métodos y procedimientos y la práctica empresarial se
identificaron los pasos siguientes en el proceso de determinación de los perfiles de
competencias:
Análisis y descripción de las características del trabajo; los valores organizacionales y
determinación de modo directo de los requerimientos humanos.
En este modelo parte del análisis del cargo, el cual consiste en una descomposición
sistémica mediante el árbol de objetivos, que va de los objetivos y resultados esperados a
las funciones y tareas del cargo, y de ahí a las características y particularidades del trabajo,
tales como: tipo de organización de la producción, trabajo individual o en equipo, acciones
y operaciones, condiciones de trabajo, riesgos y responsabilidades.
Además simultáneamente debe recogerse información en este momento de forma directa
sobre los valores organizacionales y los criterios de los ocupantes del cargo, sus jefes y
expertos y ocupantes de cargos vinculados al que es objeto de estudio sobre cuáles son los
33
principales requerimientos humanos para el desarrollo exitoso de la actividad, a partir de
cuya información se elabora la descripción del cargo.
En el proceso de análisis y descripción de cargos se han identificado los pasos siguientes:
Determinar los objetivos del empleo del análisis de cargos: el análisis de cargos
tiene diferentes finalidades por lo que resulta importante determinar con qué
objetivos se realizará el mismo para definir los métodos, técnicas e instrumentos a
emplear y la información de salida que se pretende obtener, así como orientarlos en
función de delimitar los requerimientos humanos del cargo como base para
desarrollar el proceso de selección.
Elaboración del modelo teórico del análisis: un paso metodológico vital en el
desarrollo de una investigación es la modelación del objeto, pues la misma refleja
las concepciones teóricas sobre las que se basa el investigador y sus conocimientos
respecto al objeto. Por ello es necesario determinar los elementos, aspectos,
factores o dimensiones que se valorarán en el desarrollo del análisis del cargo, lo
que determinará de forma directa la confección de los métodos, técnicas e
instrumentos a emplear.
Preparación del personal que efectuará el análisis: un elemento de vital
importancia desde el punto de vista metodológico, es la preparación del personal
que realizará el estudio, de ello depende en gran medida la calidad del trabajo.
Definir los cargos que serán objeto de análisis: es necesario, en función de la
planificación y organización del análisis de cargos, definir aquellos que serán
objeto de estudio, la cantidad de cargos y de ocupantes de los mismos, el tipo de
cargo y fuerza necesaria, pues esta información condiciona los métodos, técnicas e
instrumentos a emplear.
Definir las fuentes de información a emplear: otro elemento que tiene incidencia
directa en los métodos, técnicas e instrumentos a emplear en la obtención de la
información, son las fuentes que brindarán esta. Entre las principales fuentes a
emplear se encuentran las siguientes: ocupantes de los cargos; jefes de los
ocupantes de los cargos; ocupantes de cargos vinculados con el cargo objeto de
34
estudio; expertos y la documentación existente del cargo u otros similares y los
manuales de normas y procedimientos, de funciones, calificadores.
Involucrar a los participantes: el análisis de cargos es un proceso donde la
información se obtiene por personas y por las interrelaciones entre estas
fundamentalmente. En esto desempeñan un papel central los ejecutores directos de
la actividad, ya que son portadores de un gran cúmulo de experiencias e
información. De ahí la necesidad de lograr su participación directa en la
construcción del conocimiento sobre los cargos.
Reunir la información existente sobre los cargos: es difícil que surja un cargo
que no tenga un antecedente en otro cargo, o que no exista al menos uno similar en
otras empresas. Por eso se hace necesario estudiar las experiencias y la información
existente sobre los mismos, ubicándolo en la estructura de la organización dentro
del conjunto de interrelaciones que sostiene con otros.
Definir los métodos, técnicas e instrumentos a emplear en la obtención de la
información: el valor del proceso de análisis, descripción, especificación y
elaboración de los perfiles de competencias de los cargos depende del grado de
adecuación en el empleo de los diferentes métodos, técnicas e instrumentos. Entre
los principales métodos y técnicas empleados se encuentran:
1. Método de observación directa, mediante una serie de técnicas e instrumentos
como son las fotografías del día, guías de observación y listas de comprobación.
2. La auto observación a través de los denominados diarios de trabajo; análisis de
documentos tales como manuales de trabajo, calificadores y otros.
3. Formularios: entrevistas; técnica de los incidentes críticos y métodos de expertos
entre los que se pueden mencionar el método Delphi, Phillip 66, grupos nominales.
Recogida de la información: en este aspecto es importante el rigor, la ética y la
seriedad en la aplicación y en el registro sistemático de la información, empleando
la concepción multimétodo de recoger la información por diferentes vías, para
luego integrarla mediante procedimientos como la triangulación. Es necesario
prever las salidas de la información, con vistas a su ordenamiento consecuente en
función del procesamiento y análisis.
35
Organización y procesamiento de la información: una vez aplicados los
instrumentos y recogida la información, se procede a organizar la información
obtenida y se computa la misma en una tabla de frecuencias
Búsqueda de consenso sobre las descripciones: el análisis de cargos debe dejar
definido qué aspectos quedarán reflejados en las descripciones, valorando los
acuerdos existentes sobre los criterios propuestos en la información obtenida. En la
misma pueden emplearse técnicas participativas de búsqueda de consenso tales
como el voto ponderado, comparaciones apareadas, nivel de concordancia y deben
realizarse sesiones de trabajo en grupo con los participantes en el proceso con la
finalidad de intercambiar criterios, enriquecer el proceso y lograr consenso.
Confección de la descripción del cargo: luego de haber concordancia sobre los
principales objetivos, funciones, características del trabajo, valores
organizacionales y exigencias de un cargo como elementos estructurales de las
competencias se elabora sobre esa base la descripción del mismo. Existen
diferentes modelos de descripción de cargos y ocupaciones, en función del
procedimiento propuesto se elaboró un modelo de descripción de cargos”9
2.2.3.1 ELABORACIÓN DE LOS PERFILES DE COMPETENCIAS.
“Los perfiles de competencias de cargos superan a los tradicionales perfiles de cargo o
profesiogramas que comprenden funciones descritas en un plano puramente cognitivo.
Aquí, el clásico contenido de trabajadores del puesto expresados en funciones o tareas, es
superado por las competencias”.10
Está información se recoge a través de las técnicas de análisis de puestos y que se ven
Reflejadas en la descripción del puesto. Del análisis de las informaciones contenidas
en la descripción del puesto se podrán conocer claramente las exigencias formativas, de
experiencia, de competencias, etc.
9 http://www.monografias.com/trabajos16/determinar-competencias/determinar-competencias.shtml#analisis
10 Cuesta Santos, Armando. Gestión por Competencias. Facultad de Ingeniería Industrial. Universidad
Tecnológica de la Habana. (ISPJAE). 2000. P.8.
36
Una de las grandes ventajas que aporta el levantamiento de perfil de puestos por
competencias, es que por un lado facilita la elaboración del perfil de exigencias del
Puesto y, por otro facilita su posterior comparación con el perfil de competencias de los
candidatos.
La utilización del enfoque de competencias implica partir de la descripción de
puestos, las competencias que son precisas que tenga el trabajador para poner a cabo sus
funciones, tareas y responsabilidades del puesto. Levantar perfil de puesto por
competencias atiende directamente a los comportamientos exigidos por los puestos. Es
importante indicar que los perfiles o modelos de competencias son el núcleo de la
administración de recursos humanos por competencias, por lo cual es una herramienta muy
importante para:
Identificar las tareas esenciales del puesto
Levantar el perfil de competencias del puesto
Determinan las competencias que serán evaluadas en selección y
desarrolladas en capacitación.
2.2.3.2 BENEFICIOS DEL LEVANTAMIENTO DE PERFIL POR
COMPETENCIAS
1. Acelera significativamente los procesos de reclutamiento y selección
2. Proporciona insumos para el sistema de capacitación, entrenamiento y
desarrollo.
3. Proporciona insumos para el sistema de evaluación de desempeño por
Competencias.
4. Se lo puede realizar periódicamente sin mayores costos, para actualizar las
Tareas esenciales de los puestos, los criterios de rendimiento y los perfiles de
competencias.
5. Define tanto los criterios de rendimiento como las características personales
Necesarias para desempeñar esos criterios en el máximo nivel de eficacia.
6. Genera credibilidad y compromiso del personal hacia la gestión por
Competencias.
7. Difunde el tema de competencias en toda la organización contribuyendo con
37
Insumos para la consolidación de nuevos patrones culturales.
2.2.3.3 TÉCNICAS PARA LA ELABORACIÓN DE PERFILES
“Para la determinación de estas competencias existen diferentes técnicas que hacen posible
el desarrollo eficaz de la elaboración de los perfiles, entre los que se encuentran:
• Entrevistas
• Panel de expertos
• Entrevistas de incidentes críticos a ocupantes del puesto
• Bases de datos.
Para conocer el perfil de competencia de una persona también existen técnicas
especializadas con un alto grado de confiabilidad:
• Cuestionarios de Competencias: A través de los cuales se recogerá información sobre
los comportamientos de las personas, basados generalmente en frecuencias. Podrá ser
cumplimentado por la propia persona analizada y aquellos que trabajan con él. A esto se le
denomina usualmente feedback 360 grado y tiene como objetivo la uniformidad de
criterios en la observación de comportamientos, no la evaluación en sí.
• Entrevista focalizada: Esta técnica sigue la metodología de la entrevista de incidentes
críticos. Permite detectar el nivel de desarrollo de las competencias de la persona mediante
una estrategia estructurada de preguntas. Las mismas deben llevarse a cabo por técnicos de
recursos humanos entrenados en la metodología o por consultores externos.
• Assesment Center: Consiste en crear situaciones que simulen la realidad laboral en que
se ha de desenvolver la persona. Por tanto, las pruebas deben ser específicas para el puesto
y adaptadas a la cultura de la empresa. La Assesment también incluye una entrevista
focalizada que permitirá aportar una valiosa información sobre las competencias que han
sido observadas en los participantes”.11
11
Selección de Competencias por selección por Katy Avilés.
38
2.2.4 MANUAL DE FUNCIONES
Es un libro que confiere todas las actividades relacionadas con el funcionamiento y
operación del área correspondiente. Este manual documenta los conocimientos, experiencia
y tecnología del área, para hacer frente a sus retos y funciones, con el propósito de cumplir
adecuadamente con su misión.
El manual describe la organización formal, mencionando, para cada puesto de trabajo, los
objetivos del mismo, funciones, autoridad y responsabilidad.
Los manuales tienen por objeto el decirle a cada jefe o trabajador por escrito lo que se
espera de él, en materia de funciones, tareas, responsabilidades, autoridad, comunicaciones,
e interrelaciones dentro y fuera de la empresa.12
En consecuencia para la elaboración de un manual de funciones se deberá:
1.- Definir estructura organizacional de la empresa.
2.- Definir la denominación y número de cargos que conformaran la estructura.
3.- Asignar a cada cargo las funciones que le corresponden.
4.- Establecer los requisitos (estudios, experiencia, perfil) necesarios para desempeñar las
funciones asociadas.
5.- Establecer las relaciones jerárquicas entre los diferentes cargos.
6.- Aprobar y divulgar el manual en la empresa.
SOCIALIZACIÓN
La tarea de elaborar manuales se considera como una función de mantener informado al
personal clave de los deseos y cambios en las actitudes de la dirección superior, al delinear
la estructura organizacional y poner las políticas y procedimientos en forma escrita y
permanente. Un manual correctamente redactado puede ser un valioso instrumento
administrativo.
12
victoria.guanajuato.gob.mx/doc_dif/manual_funciones.doc
39
2.2.4.1 VENTAJAS
Las principales ventajas que la empresa recibe con la aplicación de los manuales de
funciones son:
Ayudan al incremento de la eficiencia, la calidad y la productividad.
Son una fuente importante y constante de información sobre los trabajos en la
empresa.
Ayuda a la clasificación y valoración de los puestos de trabajo.
Aumentan la predisposición del personal para asumir responsabilidades.
Son un elemento importante de revisión y evaluación objetiva de las prácticas de
trabajo institucionalizadas.
Representan una restricción a la improvisación que aparece en la empresa de las
más variadas formas.
Facilita la capacitación por áreas funcionales.
Permite conocer las vías de mando y de relación funcional.
Constituyen un instrumento efectivo de consulta, orientación y entrenamiento.
Facilitan el proceso de hacer. efectivas las normas, procesos y funciones
administrativas.
Evitan discusiones innecesarias y equívocos.
Ayudan a fijar criterios y patrones, así como la uniformidad en la terminología
técnica. Con esto, facilita la normalización de las actividades administrativas y
productivas. Constituyen una memoria institucional.
El autor Whal afirma que el manual, es una fuente de información en la que todos los
cargos de la empresa encontraran la descripción clara de las actividades que deben
desarrollar, obligaciones y deberes que le son impuestos y objetivos que deben cubrir.
2.2.4.2 DESVENTAJAS
Entre las desventajas que presentan los manuales de funciones tenemos:
Se impone excesivo formalismo en la empresa, lo que determina rigidez en el
cumplimiento de las actividades.
40
Su elaboración demanda un gran esfuerzo y no siempre se ve compensado con los
resultados que se obtienen sumado a ello un gasto demasiado alto.
Es muy difícil mantener actualizado su contenido, debido a que la estructura y
funcionamiento de cualquier organismo es dinámico y no estático, por lo que
muchas veces puede ocurrir que cuando ya se ha logrado terminar el manual este ya
no responde exactamente a la realidad.”13
2.2.5 RECLUTAMIENTO POR COMPETENCIAS
“Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados Para
llenar las vacantes de la organización. El proceso de reclutamiento se inicia con La
búsqueda de candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Este
proceso permite adquirir un conjunto de solicitantes de trabajo, del cual se
Seleccionara después a los nuevos empleados.
Los departamentos de recursos humanos suelen tener a cargo la función de
Reclutamiento en la mayor parte de las empresas. Los métodos de reclutamiento son
Muy variados, pero deberán siempre estar enmarcados dentro de la ética y objetividad así
como no perder el enfoque en el cual se desarrolla la Gestión del Recursos
Humanos por Competencias.”14
Una fuente de reclutamiento no es mejor o peor solo en función del número de candidatos
que proporciona, sino que este aspecto cuantitativo, está regido por lo cualitativo, que los
candidatos posean la cualificación exigida por el puesto.
13
Estructura del Manual de Funciones de la empresa MARNIZAM. 14
Diseño y Propuesta de un sistema de selección y reclutamiento de Katherine Vallejo
41
2.2.5.1 PROCESO DE RECLUTAMIENTO POR COMPETENCIA
Este procedimiento inicia de la siguiente manera:
Requisición de Personal. Es una solicitud hecha al área de Gestión Humana por cualquier
dependencia de la organización que necesita encontrar a un candidato para ocupar una
vacante disponible.
El documento que se utiliza para notificar las vacantes es la requisición de personal.
Este documento debe contener los datos del perfil del puesto tales como:
Título del puesto.
Fecha de solicitud de cobertura de la vacante.
Área donde se genero la vacante.
Motivo que genera la vacante.
Remuneración económica de ese puesto de trabajo.
Los requerimientos del puesto.
Las competencias conductuales y técnicas.
Firmas de autorización para la cobertura de las vacantes.
Después de aprobada la requisición de personal y de acuerdo con el perfil ocupacional, el
Proceso a seguir es el Reclutamiento de Talento Humano, como un conjunto de
procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y aptos para
Ocupar cargos dentro de la empresa. El enfoque por competencias de este proceso se
fundamenta en la utilización de fuentes y medios para atraer el personal idóneo para llevar
a cabo el proceso de selección.
Lo que busca es encontrar fuentes de vacantes de personal donde se encuentren
básicamente las competencias que la empresa requiere, es decir, a diferencia del
reclutamiento tradicional no busca simples candidatos sino que dirige sus esfuerzos a la
búsqueda de las competencias, a través de fuentes como entidades especializadas y
Organizaciones tales como universidades y centros de estudio por que allí se garantiza que
las personas disponibles ya han desarrollado unas competencias específicas.
42
2.2.5.2. RECLUTAMIENTO INTERNO O ASCENSO
Se da cuando al presentarse determinada vacante, la empresa intenta cubrirla mediante la
reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical),
transferidos (movimiento horizontal) o mediante un cambio de cupo.
Generalmente, este tipo de reclutamiento consigue aumentar la motivación de los
trabajadores, al mismo tiempo que permite disminuir los costos del
reclutamiento y del proceso de selección, esto es posible pero siempre y cuando la
Empresa disponga de evaluaciones del personal actualizadas, así como del tiempo de
Adaptación del trabajador al nuevo puesto de trabajo.
Para realizar bien el proceso y que los cambios internos tengan éxito, es
Imprescindible que se lleven a cabo rigurosamente y se siga un proceso objetivo en el que:
Se informe por los canales adecuados, de la política de promociones y las vacantes
Que se produzcan.
a) Se tomen las decisiones en base a un estudio de las competencias de los
posibles candidatos, tan riguroso o más que cuando se lleva a cabo un
Reclutamiento externo.
b) Se apoye a los trabajadores con los necesarios programas de formación que les
Permitan hacer frente con éxito a las exigencias de su nuevo puesto.
c) Se programe su incorporación al nuevo empleo, de la misma forma que con
cualquier persona contratada del exterior, esto es, con el apoyo y formación
Fuentes de Reclutamiento Interno.
Nos referimos aquí a la política de promoción o transferencia para cubrir las vacantes, esto
se utiliza generalmente cuando se trata de una jerarquía superior al nivel básico, aunque
también se puede presentar bajo el esquema del cambio lateral
43
Los Medios de Reclutamiento Interno son:
Medios Visuales: Cartelera.
Medios Electrónicos: Intranet.
2.2.5.3 RECLUTAMIENTO EXTERNO (VER ANEXO II)
El reclutamiento externo se refiere a la búsqueda, fuera de la empresa, de candidatos para
ocupar un puesto de trabajo. Su objetivo es captar personas que estén interesadas en
incorporarse a la empresa y reúnan el nivel de cualificación exigido por el trabajo.
Fuentes del Reclutamiento Externo
Facultades y Escuelas Universitarias: Es una fuente de reclutamiento
Especialmente indicada para Titulados medios o Superiores sin experiencia. Cada vez
es más habitual encontrar en las Universidades los Centros de Orientación e
Información de Empleo, que actúan como intermediarios entre las organizaciones
ofertantes de empleo y los estudiantes.
Con respecto a este tipo de fuentes es preciso señalar que, cada vez son más frecuentes los
convenios entre empresas y universidades, a través de los cuales, aquellas disponen
de alumnos becarios que, durante un determinado periodo, hacen prácticas en las
organizaciones.
Centro de Formación Empresarial: Muy útiles para reclutar candidatos para
puestos administrativos, especialistas y técnicos jóvenes sin experiencia.
Anuncios en medios de comunicación: Aunque el anuncio en prensa es el
Medio tradicionalmente más utilizado, recientemente, han ido adquiriendo cada vez
más importancia otros medios como la radio, la televisión e internet.
Es un medio de reclutamiento que permite obtener en un breve plazo de tiempo, un
alto número de candidaturas. Sin embargo, un alto número de candidaturas no
asegura el éxito en el proceso de selección, por lo que habrá que analizar minuciosamente
44
las informaciones que deben incluir los anuncios para que estos sean eficaces y únicamente
sean contestados por candidatos que cumplan los perfiles.
Archivo de Solicitudes: Una de las fuentes de reclutamiento más útiles y
económicas, si la empresa dispone de un buen sistema de archivo de
candidaturas, que le permita en un breve periodo de tiempo acceder a la
información.
Es conveniente que en la base de datos estén incluidos:
a) Candidatos que anteriormente participaron en algún proceso de selección y no
fueron elegidos, pero que pueden ser validos para otros puesto.
b) Candidatos que contestaron a alguna acción de reclutamiento anterior y de los que solo
se posee su hoja de vida.
c) Candidatos que se presentaron espontáneamente en la empresa
d) Antiguos empleados que estuvieron contratados temporalmente y que tuvieron que
dejar la empresa por falta de vacantes. Pero siempre es importante mantener actualizada la
base de datos, de forma que, periódicamente, se confirmen los datos de los candidatos e
incluso, su interés por seguir ingresado en la empresa.
Head Hunting: Útiles para reclutar candidatos para puestos muy concretos, de
difícil acceso por otros medios, generalmente se suele utilizar para puestos es
preciso considerar un alto costo que puede tener su empleo.
Colegios Profesionales: A través de su bolsa de trabajos pueden ser muy útiles
cuando el puesto requiere que su ocupante posea una determinada situación.
Los propios trabajadores de la empresa: Pueden hacer una importante labor de
reclutamiento, proporcionando candidaturas procedentes de familiares, amigos y
conocidos que sean adecuados para los puestos que se necesitan cubrir.
Para utilizar esta fuente, sin embargo, es preciso que se indique claramente que las
recomendaciones no van a tener ningún efecto sobre la decisión de contratar o no al
45
candidato, sea cual sea el nivel que ocupa en la empresa la persona que recomienda al
candidato.
2.2.6 SELECCIÓN DE PERSONAL POR COMPETENCIA
“Es una técnica que los expertos en RR.HH. utilizan para seleccionar personal cuando su
objetivo es encontrar profesionales que además de una formación y experiencia adecuadas
posean unas competencias concretas predeterminadas por la empresa que ofrece el empleo.
La selección de personal por competencias se diferencia de un proceso de selección
tradicional por lo métodos que emplea, no por los pasos.
Se ha comprobado que este enfoque es altamente efectivo para:
Comprobar varios candidatos
Seleccionar al mejor de los candidatos
Seleccionar aquellos individuos que puedan tener un desempeño excelente en el
futuro, maximizando de esta forma el valor del sistema de selección.
Ventajas de la selección basada en competencias.
Adaptación rápida a la organización
Disminución de la rotación de personal entre nuevos empleados.
Detección temprana de las necesidades de desarrollo.
Vinculación del desempeño con las competencias.
Predecir el desempeño sobresaliente para una determinado cargo/rol.
2.2.6.1 PROCESO DE SELECCIÓN POR COMPETENCIA
“El proceso de Selección tiene como objetivo garantizar el ingreso de personal idóneo a la
Empresa. Presenta un conjunto de técnicas como principal estrategia para la determinación
de las competencias de los aspirantes, con el fin de seleccionar la persona con mayores
probabilidades de ajuste al cargo y a la organización.
46
Este proceso permitirá valorar las competencias, aptitudes y actitudes de naturaleza
técnica, metodológica, participativa y social de las candidaturas, así como sus
conocimientos específicos.
Su principal objetivo, es elegir personas con talento, el cual simplemente está, se observa y
se puede representar como la conjunción de tres elementos: conocimientos, competencias y
motivación.”15
Una vez obtenida la información acerca del cargo y del aspirante, el paso que sigue es la
aplicación de las técnicas de selección más adecuadas al caso o la situación. Para realizar
un buen proceso de selección se deben considerar los pasos siguientes:
Requisición de Personal.- es la identificación o necesidad de cubrir un cargo en un área
determinada para cumplimiento de funciones necesarias. Siempre y cuando este
considerado en el head-count y presupuesto de la empresa.
Reclutamiento.- las fuentes que se utilizan habitualmente son: medios de comunicación
internos (búsqueda dentro de la empresa) o externos como: anuncios en prensa escrita,
radios, etc. Otras muy importantes son: universidades, institutos, empresas dedicadas a la
selección de personal.
Recepción preliminar.- durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso de
obtener información sobre el candidato, así como una evaluación preliminar e informal.
Pruebas de evaluación o idoneidad.- son herramientas que evalúan la compatibilidad
entre los aspirantes y los requerimientos del puesto.
Consisten en test de personalidad: pruebas psicométricas: pruebas de conocimiento y para
la selección por competencias se introducen herramientas como: entrevistas focalizadas y
assesment center (son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo), donde se
evidencian las competencias en la persona al cargo a seleccionarse.
15
Cuesta, A. Tecnología de Recursos Humanos. Conferencia desarrollada en el 1er Taller Nacional sobre R.H. en la Ciencia.
ISPJAE, Habana, 1997.
47
A continuación un detalle de cada uno:
- Test de personalidad; Las pruebas de personalidad pretenden analizar los diversos
rasgos determinados por el carácter (rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos
innatos). Se denominan genéricas cuando revelan los rasgos generales de personalidad en
una síntesis global; y especificas, cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la
personalidad corno equilibrio emocional. Interés, frustraciones, ansiedad, agresividad,
nivel de motivación, etc. Ante todo es una herramienta de conocimiento de sr mismo,
como en el caso de un balance de competencias.
- Pruebas Psicométricas; Se basan en el análisis de muestras del comportamiento
humano. Sometiéndose a examen bajo condiciones normativas, verificando la aptitud, para
intentar generalizar y prever cómo se manifestara ese comportamiento en determinada
forma de trabajo. Pueden identificarse diferencias individuales que pueden ser físicas,
intelectuales y de personalidad. Y analizan cómo y cuánto varía la aptitud del individuo
con relación al conjunto de individuos, tomado como patrón de comparación.
Aptitud es la potencialidad o predisposición de la persona para desarrollar una habilidad o
un comportamiento. La aptitud es innata. Como por ejemplo:
Aptitud: • predisposición natural para determinado trabajo o tarea, • existe sin ejercicio, •
se evalúa por medio de comparaciones, • permite pronosticar el futuro del candidato, • con
el ejercicio se transforma en capacidad • es el estado latente y potencial del
comportamiento. La aptitud debidamente ejercida a través de fa práctica se transforma en
capacidad-
Capacidad es la habilidad real de la persona en determinada actividad o comportamiento y
se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante el entrenamiento o la práctica.
Como por ejemplo:
Capacidad: • habilidad para realzar determinado trabajo, • surge del entrenamiento o del
aprendizaje, • se evalúa mediante el rendimiento en el trabajo, • se refiere a la habilidad
48
Real del individuo, • es el resultado de ejercitar la aptitud, • es el estado real del
comportamiento.
Una prueba de conocimiento ofrece un diagnostico real de las habilidades del candidato.
En tanto que una prueba de aptitud proporciona un pronóstico futuro de su potencial de
desarrollo.
Pruebas de conocimiento: tienen como objetivo evaluar el grado de nociones,
conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio, la practica o el ejercicio, es
decir determinan la información o conocimientos que posee el candidato y que son
necesarios para las funciones técnicas-operativas del cargo.
1) Según la manera como las pruebas se apliquen, pueden ser: • Orales: preguntas y
respuestas verbales; • Escritas: preguntas y respuestas escritas; • De realización: ejecución
de un trabajo, prueba de mecanografía. de taquigrafía, de diseño. o de manejo de un
vehículo o fabricación de piezas.
2) En cuanto al área de conocimientos, las pruebas pueden ser generales cuando tienen
qua ver con nociones da cultura o conocimientos generales y específicos cuando indagan
conocimientos técnicos directamente relacionados con el cargo en referencia.
3) En cuanto a la manera como se elaboran: • Tradicionales: disertativo. exposítivo: •
Objetivas: mediante pruebas objetivas; • Mixtas
2.2.6.2 HERRAMIENTAS DE INFORMACIÓN
- Assesment Center: (dinámica de grupos. role playing).
Constituye una técnica que emplea pruebas situacionales para la evaluación de habilidades
y competencias el candidato. Junto con los resultados de las pruebas psicológicas y de las
entrevistas, el aspirante es sometido a una situación de simulación de algún acontecimiento
generalmente relacionado con el futuro papel que desempeñara en la empres,
suministrando una expectativa más realista acerca de su comportamiento futuro en el
cargo.
Es una actividad diseñada para conseguir información acerca del desempeño del
49
individuo basado en competencias
• Habitualmente dura al menos un día e incluye:
- Cuestionario de competencias
- Entrevista focalizada
- Simulación y test
- Observación y evaluación de cómo rinde el individuo en los ejercicios
- Identificación de discrepancias: individuo comparado con el perfil de competencias
- Mecanismos de apoyo: Guía de recursos
VENTAJAS INCONVENIENTES
Máxima validez Elevado coste
Elevada fiabilidad Necesidad de alta implicación de la
Desarrollo de Evaluadores dirección y la Organización
Excelente imagen
Sensibilidad intercultural
- Entrevista Focalizada (B.E.I.);
Las iniciales corresponden a la expresión de “Behavioral Event Interview” o en español
"Entrevista de Eventos Conductuales". Esta entrevista se la utiliza en la empresa que haya
implementado un esquema global de competencias, objetivo de la selección, ya que el
análisis se centra sobre hechos concretos. Consta de cinco partes:
1) Introducción y exploración. experiencia y formación del individuo.
2) Responsabilidades en su actual trabajo,
3) Eventos conductuales, el entrevistado debe describir detalladamente cinco o seis
situaciones importantes de su trabajo y dos o tres puntos sobresalientes y dos o tres
puntos de baja situación,
4) Sus necesidades sobre el trabajo: y
5) Conclusiones del entrevistado sobre la entrevista.
50
CARACTERÍSTICAS GENERALES
Busca los motivos. habilidades y conocimientos que el candidato realmente tiene y
utiliza.
Identifica y muestra lo que los mejores hicieron, dijeron y pensaron en situaciones
críticas en su puesto de trabajo.
Diferencia claramente a los mejores.
Fundamentos:
La mejor predicción sobre si una persona demostrará las competencias requeridas en un
puesto es obtener evidencia de que esa persona ha demostrado esas competencias en el
pasado
Conocer qué es lo que el entrevistado, hizo, dijo, pensó y sintió
Cómo ha actuado el entrevistado y qué le motiva
2.2.6.3 ENTREVISTA DE SELECCIÓN
Pese a ser subjetiva, la entrevista personal es el factor que más influye en la decisión final
respecto de la aceptación o no de un candidato al empleo. La entrevista de selección debe
ser dirigida con gran habilidad y tacto, para que realmente pueda producir los resultados
esperados. Además tiene innumerables aplicaciones: elección en el reclutamiento,
selección, consejería y orientación, evaluación del desempeño, desvinculación, etc. La
entrevista es un sistema de comunicación ligado a otros sistemas en función de cinco
elementos básicos:
1) La fuente: El candidato. el cual posee características de personalidad.
limitaciones, hábitos, maneras de expresarse. historia. problemas, etc. En este
elemento se origina el mensaje.
51
2) El transmisor: El instrumento de codificación que transforma el mensaje en
palabras. gestos o expresiones. La capacidad verbal y de expresión del candidato y
del entrevistador se relaciona con el modo de codificar la información para
transmitirla.
3) El canal: En la entrevista hayal menos dos canales, las palabras (lo más
importante) y los gestos.
4) El instrumento para descifrar: Los receptores de la información (entrevistado y
entrevistador) pueden interpretar (descifrar) los mensajes de manera diferente.
5) El destino: A quien se pretende transmitir el mensaje.
En el transcurso de la entrevista los cinco pasos anteriores operan de manera probable y no
determinista, ya que puede ocurrir un ruido o transferencia en uno o en todos. Entrevistar
es probablemente el método que más se utiliza en la selección, no obstante que en este
proceso existe demasiada subjetividad. Los objetivos intangibles, atribuidos a la entrevista
son importantes para el buen desempeño en el cargo, y la evaluación que una persona
capacitada haga es mejor que ninguna. En la actualidad se pueden definir el uso de dos
tipos de entrevistas. Que son:
1) Entrevistas tradicionales.- En la práctica, los entrevistadores despliegan preguntas
estructurales la que proporciona una base informativa que permite las
comparaciones entre candidatos: y las preguntas no estructurales añaden interés al
proceso y permiten un conocimiento inicial de las características específicas del
solicitante.
2) Entrevistas por competencias.- se procura encontrar hallazgos de
comportamientos en el pasado de la persona que sean exitosos y que sirvan de pre
editores del desempeño actual para un cargo específico. Para ello se vale de
preguntas que indagan competencias, conocidas como preguntas de Incidentes
críticos o de eventos conductuales. Ejemplo de ellas son: ¿Dime un ejemplo de
una sugerencia o idea nueva que le haya propuesto un supervisor en los últimos seis
meses? O describa las tres mayores responsabilidades de su último trabajo.
52
2.2.6.4 “ETAPAS DE LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN:
1) Preparación. Las entrevistas de selección, determinadas o no, deben ser preparadas o
planeadas de alguna manera. Aunque el grado de preparación varié, debe ser suficiente
para determinar: • Los objetivos específicos de la entrevista; • El método para alcanzar el
objetivo de la entrevista: y • La mayor cantidad posible de información acerca del
candidato entrevistado.
2) Ambiente: Puede ser de dos tipos. • Físico: el local de la entrevista debe ser confortable
y solo para ese fin; • Psicológico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial.
3) Desarrollo de la entrevista: Es la etapa fundamental del proceso. en e1 que se obtiene
la información que ambos componentes desean. • La entrevista es dirigida: cuando el
entrevistador sigue un derrotero establecido previamente. el cual sirve como lista de
verificación, y por lo general, utiliza un formulario que sigue el orden de la solicitud de
empleo. Este proceso es sencillo, fácil y rápido porque exige hacer anotaciones mínimas. lo
cual permite que el entrevistador se concentre en el sujeto y no en las anotaciones ni en la
secuencia de la entrevista. • La entrevista es libre o no dirigida: cuando sigue el curso de
las preguntas-respuestas-preguntas, es decir cuando no hay un derrotero preestablecido
para cada entrevista. En una entrevista inicialmente se busca establecer contacto con el
candidato para obtener información respecto de su vida y de su carrera profesional. Su
infancia, su educación, los grados obtenidos en las escuelas donde estudio. la manera como
enfrento los trabajos que le fueron encomendados, las razones por las cuales se desvinculo
de las empresas donde trabajo. No debe darse oportunidad para que períodos oscuros de su
vida pasen inadvertidos. El papel del entrevistador es de importancia capital en la
entrevista.
4) Terminación de la entrevista: Para su terminación existe una necesidad semejante. •
El entrevistador debe hacer una señal clara que indique el final de la entrevista. • El
candidato tiene que recibir algún tipo de información referente a lo que debe hacer en el
futuro.
53
5) Evaluación del candidato: A partir del momento en que el entrevistado se marcha, el
entrevistador debe iniciar la tarea de evaluación del candidato, puesto que los detalles están
frescos en su memoria.
Verificación de datos y referencias. Las referencias laborales describen la trayectoria del
solicitante en el campo del trabajo.
Resultados y retroalimentación. El resultado al final del proceso de selección se traduce
en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la selección se consideraron
cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron de forma adecuada, lo más probable
es que el nuevo empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente. “16
2.2.7 SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL (INDUCCIÓN)
Es la manera cómo la organización recibe a los nuevos empleados y los integra a su
cultura, a su contexto y a su sistema para que se comporten de acuerdo con las expectativas
de la organización, es decir, la manera como ésta trata de inculcar en el nuevo miembro el
modo de pensar y actuar según los dictámenes de la organización. Así mismo, el nuevo
miembro trata de influir en la organización para crear la situación de trabajo que le
proporciona satisfacción y le permite alcanzar los objetivos personales.
Es un proceso en el cual cada una de las partes (socialización y personalización) intenta
influir y adaptar a la otra parte a sus propósitos y conveniencias.
16
Karina Calderón Padilla- DISEÑO DE UN PROCESO DE SELECCION POR COMPETENCIAS EN EL AREA
ADMINISTRATIVA DE PRICEWATERHOUSECOOPERS
54
En este proceso la adaptación debe ser mutua para lograr la verdadera simbiosis de las
partes, además la adaptación debe ser recíproca, pues cada parte actúa sobre la otra parte, si
desaparece este sentido de reciprocidad, ocurre una modificación en el sistema.
2.2.7.1 MÉTODOS PARA PROMOVER LA INDUCCIÓN
Los métodos que las organizaciones utilizan para promover la socialización entre los
nuevos empleados y los antiguos son muy variados. En algunas organizaciones la
socialización es contundente. En las empresas, la socialización es un proceso que busca
crear un ambiente inmediato de trabajo favorable y receptivo durante la fase inicial del
empleo, para ello se establece un programa de socialización organizacional comprendido
en cinco métodos, los cuales se detallan a continuación.
Planeación del proceso selectivo
La socialización se inicia en las entrevistas de selección mediante las cuales el candidato
conoce su futuro ambiente de trabajo, la cultura predominante en la organización,
contenido del cargo, desafíos y el estilo de administración puesto en práctica etc. Se trata
de permitir que el candidato, antes de ser admitido, obtenga información y sepa cómo
funciona la organización y como se comportan las personas que conviven en ella.
Contenido inicial de la tarea
El gerente puede asignar al nuevo empleado tareas retadoras y capaces de garantizarle el
éxito al comienzo de la carrera en la organización y entregarle después tareas gradualmente
más complejas y cada vez más exigentes. Los nuevos empleados a los que se les asignan
tareas exigentes se hallan más capacitados para desempeñar las tareas futuras con más
éxito. El empleado principiante tiende a incorporar altos patrones de desempeño y
expectativas positivas respecto de las recompensas que pueda obtener si su desempeño es
excelente. Cuando se asignan tareas fáciles al principiante, estas no le brindan la
oportunidad de lograr éxito ni lograr éxito ni obtener motivación.
55
Papel del gerente
Para el empleado nuevo, el gerente representa la imagen de la organización. El gerente
puede designar a un supervisor para que se encargue de ser el tutor del nuevo empleado, lo
oriente y lo guie durante el periodo inicial en la organización.
El supervisor debe cumplir tres funciones básicas con el nuevo empleado:
1. Entregar al nuevo empleado una descripción clara de la tarea que debe
desempeñar.
2. Suministrar toda la información técnica acerca de cómo realizarla.
3. Proporcionar retroalimentación adecuada al nuevo empleado sobre la calidad de
su desempeño.
Los gerentes escogen bien a los supervisores para a asegurar que la supervisión, el
seguimiento y la orientación de los nuevos empleados sean buenos. Para actuar como
verdaderos tutores, los supervisores deben tener alto grado de seguridad personal para que
no se sientan amenazados ante el fracaso o el éxito de los nuevos empleados, y tener
mucha paciencia para tratar personal nuevo o inexperto.
Grupo de trabajo
La integración de un nuevo empleado debe ser atribuida a un grupo de trabajo que pueda
generarle un efecto positivo y duradero.
El grupo de trabajo puede cumplir un papel importante en la socialización de los nuevos
empleados. El gerente puede encomendar la integración del nuevo empleado a un grupo de
trabajadores. La aceptación grupal es fuente crucial de satisfacción de las necesidades
sociales. Los grupos de trabajo influyen bastante en las creencias y actitudes de los
individuos frente a la organización
2.2.7.2 PROGRAMAS DE INTEGRACIÓN
Son los entrenamientos intensivos iniciales dirigidos a los nuevos miembros de la
organización para familiarizarlos con el lenguaje habitual de la organización, los usos y
costumbres internos (cultura organizacional), la estructura, de la organización (áreas o
56
departamentos existentes), los principales productos o servicios, la misión de la
organización y los objetivos organizacionales. Los programas o mecanismos de integración
son:
o Inducción
o Orientación
o Mantención
Casi siempre los programas de integración o inducción constituyen el método principal de
adaptación de los nuevos empleados a las practicas normales de la organización, su
propósito se dirige a que el nuevo empleado aprenda e incorpore valores, normas y
patrones de comportamiento que la organización considera imprescindibles y pertinentes
para el buen desempeño de sus empleados.
Son programas que dura entre uno y cinco días, dependiendo de la intensidad de la
integración que la organización pretenda lograr, y cuentan con un seguimiento del
empleado a mediano plazo, llevado a cabo por el gerente o el supervisor que fungen de
tutores de los nuevos empleados y que se responsabilizan de la evaluación de su
desempeño. En los casos en que el nuevo empleado ocupe una posición destacada, en
niveles de gerencia o dirección, el programa de integración puede durar meses y sigue una
agenda que programa su presencia en las diversas áreas o departamentos de la organización
con un tutor permanente.
Su finalidad es lograr que el nuevo ocupante aprenda e incorpore los valores, normas y
estándares de la organización dándoles la información básica que necesitan sobre la
misma.”17
ORIENTACIÓN
“Una vez realizada la inducción, se continúa con el programa de orientación, el cual tiene
como objetivo informar a los nuevos integrantes de la organización, acerca de sus labores,
17
Chiavenato: Administración de Recursos Humanos. México: Mc Graw – Hill.
57
derechos y deberes, además de hacerles saber la importancia que ellos tienen para la
organización que los acoge.
El principal propósito de la orientación es el minimizar los problemas que puedan
suscitarse al momento de asumir su nuevo puesto de trabajo y en su futuro desempeño
dentro de la organización.
En este proceso se suele entregar al nuevo empleado cierta información referente a
determinados aspectos de la organización, dicha información es la siguiente:
Políticas salariales y de compensación.
Días de vacaciones y feriados.
Seguros individuales y/o de grupo.
Programas de jubilación.
Servicios médicos.
Servicios de cafetería y restaurante.
Presentación del supervisor, compañeros de trabajo y subordinados.
Ubicación del puesto de trabajo.
Normas especificas de seguridad.
Descripción y objetivo del puesto de trabajo.
Relaciones con otros puestos.
Mantención
“Es el proceso que se encarga de mantener continuamente informado a todos los
integrantes de la organización sobre los temas abordados por la inducción y la orientación,
los cuales pueden cambiar o pueden ser confusos para algunos integrantes de la
organización.
Los cambios pueden ser producidos por alguna modificación en la estructura de la
organización o un cambio producido en el medio ambiente organizacional, como por
ejemplo, cambios en la legislación laboral entre otras.
Para detectar los puntos que podrían ser confusos es necesario realizar un seguimiento
constante a los integrantes de la organización, mediante entrevistas personales entre el
58
empleado y su supervisor; o realizar cuestionarios que verifiquen el grado de integración
de estos en la organización.
El ingreso y la socialización, que constituyen la bienvenida a los nuevos empleados, son
dos aspectos importantes para consolidar una buena relación a largo plazo entre individuos
y organización.”18
2.2.8 CAPACITACIÓN
El significado del término capacitación por competencia siempre ha estado vinculado a la
instrucción, preparación, disposición y actitud para conseguir un objetivo deseado.
La principal característica en la capacitación por competencia, es su orientación a la
práctica por un lado, y una inserción natural a la vida laboral de la persona.
Otro enfoque de la capacitación es un enfoque más personalizado y en avance
modular, con lo que permite al individuo acoplar mejor sus atributos y las
capacidades personales con las necesidades de formación.
2.2.8.1 IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
En la actualidad la capacitación de los recursos humanos es la respuesta a la necesidad
que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal calificado y
productivo.
La obsolencia, también es una de las razones por la cual, las instituciones se preocupan
por capacitar a sus recursos humanos, pues esta procura actualizar sus conocimientos
con las nuevas técnicas y métodos de trabajo que garantizan eficiencia.
Para las empresas u organizaciones, la capacitación de recursos humanos debe ser-cíe
vital importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional de los
individuos a la vez que redunda en beneficios para la empresa.
18
http://www.utpl.edu.ec/eva/descargas/material/140/SEJAS41/G15503.pdf
59
2.2.8.2 CAPACITACIÓN POR COMPETENCIA (VER ANEXO III)
"Diversos estudios de la American Society for Training and Development demuestran
toda cantidad que se invierte en capacitación y desarrollo genera ingresos
equivalentes a tres veces el monto original," (Sociedad Americano de Enseñanza y
Desarrollo)
Aunque la Capacitación auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su
trabajo o acción actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida, sea ésta
laboral o acción que desempeñe y pueden contribuir al desarrollo de esa persona para
cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, por otra parte,
ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras, independientemente de
las actuales. Muchos programas que se inician solo para capacitar a un individuo
concluyen ayudándolo a su desarrollo e incrementando su potencial.
La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en
Recursos Humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal de
toda organización.
A fin de sacar provecho de los beneficios de la capacitación, tanto los especialistas
como los capacitadores deben evaluar necesidades, objetivos, contenido y principios de
aprendizaje que se relacionan con la capacitación.
Una vez determinados los objetivos, deben considerarse los contenidos específicos y
los principios de aprendizaje. Ya sea que el proceso de aprendizaje sea conducido por
un capacitador interno de la organización o externo a la organización, estos pasos son
necesarios para crear un programa efectivo.
La Evaluación de las necesidades detecta los problemas actuales de toda
organización y los desafíos a futuro que deberá enfrentar. Es posible por ejemplo que
la organización se deba enfrentar a las realidades de una nueva revolución
tecnológica o de cambios, que deba competir con una o más entidades nuevas o que se
vea en la imperiosa necesidad de reducir el número de sus integrantes o como en este
caso prepararse para enfrentar diferentes problemas en la comunidad en la que se
60
desarrollan. Guando cualquiera de estas circunstancias se presenta, el resto de
integrantes de la organización experimenta renovadas necesidades de capacitarse.
El costo de la capacitación y desarrollo es sumamente alto cuando se considera en
términos globales y de su efecto sobre los presupuestos de los diferentes niveles de la
organización. Para obtener un rendimiento máximo de esta inversión, los esfuerzos
deben concentrarse en las personas y los campos de máximo atractivo y rendimiento
potencial.
Para decidir el enfoque que deben utilizar, el capacitador evalúa las necesidades de
capacitación y desarrollo. La evaluación de necesidades permite establecer un
diagnostico de los problemas actuales y de los desafíos ambientales que es necesario
enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo.
Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirse en fuentes de
nuevos retos. Para enfrentarlos de manera efectiva, es posible que las personas necesiten
capacitación.
Presionadas por un nivel de competencia que no existe en otros campos y obligadas por
la índole misma de su trabajo, las compañías de seguros debieron instalar computadoras
personales en números muy superiores relativamente hablando a los de muchas otras
industrias. Ello obligó a estas compañías a capacitar a un gran número de personas en
el uso de computadoras personales. Visto desde muchos ángulos, el que una
organización consiga o no capacitar su personal es factor para mantener o no su
posición relativa en el mercado.
Un cambio en la estrategia de la organización puede crear una necesidad de
capacitación. Aunque la capacitación no debe utilizarse siempre como respuesta
automática a los problemas, las tendencias indeseables en cualquier sentido pueden ser
indicio de una fuerza de trabajo con una preparación diferente.
Independientemente de estos desafíos, la evaluación de necesidades debe tener en
cuenta a cada persona en todos los niveles de una organización o comunidad.
61
Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de
objetivos de capacitación y desarrollo.
Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de los
que se dispondrá.
La capacitación y el desarrollo serán más efectivos en la medida en que el método
seleccionado para impartir el curso sea compatible con el estilo de aprendizaje de los
participantes o comunidad. Aunque el proceso de aprendizaje se ha estudiado mucho,
poco se sabe respecto a él. Parte del problema consiste en que el aprendizaje en no es
observable; son solamente sus resultados los que se pueden observar y medir. Sin
embargo, a partir de sus estudios sobre el proceso de aprendizaje, los investigadores
han descrito a grandes rasgos el proceso de adquisición de conocimientos y han
aventurado algunos principios.
Los principios del aprendizaje humano (llamados también principios pedagógicos)
constituyen las guías de los procesos por lo que las personas aprenden de manera más
efectiva.
Mientras más se utilicen estos principios en el aprendizaje, más probabilidades habrá de
que la capacitación resulte efectiva.- estos principios son:
Participación
Repetición
Relevancia
Transferencia y
Retro-alimentación.
■ PARTICIPACIÓN.- El aprendizaje suele ser más rápido y de efectos más
duraderos cuando quién aprende puede participar en forma activa.- la
participación alienta al aprendiz y tal vez permita que participen más de sus
sentidos, lo que refuerza el proceso.- como resultado de la participación
aprendemos de manera más rápida y podemos recordar lo aprendido durante más
tiempo.
62
■ REPETICIÓN.- Aunque no se considere muy entretenida, es posible que la
repetición deje trazos más o menos permanentes en la memoria.
■ RELEVANCIA.- El aprendizaje recibe gran impulso cuando el material que
se va a estudiar tiene sentido e importancia para quien va a rec ibir la
capacitación.
■ TRANSFERENCIA.- A mayor concordancia del programa de capacitación
con las demandas del puesto corresponde mayor velocidad en el proceso de
dominar el puesto y las tareas que conlleva.
■ RETROALIMENTACIÓN.- La retroalimentación proporciona a las personas
que aprenden información sobre su progreso.- Contando con retroalimentación,
los aprendices bien motivados pueden ajustar su conducta de manera que puedan
lograr la curva de aprendizaje más alta posible.- Sin retroalimentación el
aprendiz no puede evaluar su progreso y es posible que pierda interés.
Antes de pasar revista a los diversos métodos de capacitación, es importante recordar que
cualquiera cíe elfos puede utilizarse tanto para capacitación como para desarrollo.
Al seleccionar una técnica específica deben considerarse varios factores. Ninguna
técnica es siempre la mejor; el mejor método depende de:
La efectividad con respecto al costo.
El contenido del proyecto o programa.
La idoneidad de los recursos materiales con que se cuenta.
Las preferencias y la capacidad de las personas que recibirán el curso o
capacitación.
Las preferencias y la capacidad del capacitador.
Los principios de aprendizaje a emplear.
63
La importancia de estos seis puntos depende de cada situación.
La capacitación tiene gran importancia en la empresa aunque la gran mayoría de las
personas, conspire contra los nuevos aprendizajes, y tienda a rechazarla. Aceptar que se
necesita aprender algo nuevo es visto como una confesión de ignorancia de la persona,
cosa inadmisible para muchas de ellas, Generalmente, los adultos creen que saben" como
se hacen las cosas y no ven razones para aprender a hacerlo de otra manera lo que ya están
haciendo, aunque supieran que esa manera es mejor.
En estas condiciones, probablemente, los empleados de la empresa pudieran afrontar el
curso de capacitación en condiciones de fatiga, sin entusiasmo. Pero para que esto no
suceda, y los operarios no vean ignorada y desvalorizada su experiencia, la empresa puede
optar por aplicar algunos elementos de gran importancia para que la capacitación resulte
exitosa, tales como:
La materia que desarrolla un adulto ante una propuesta de capacitación, proviene de la
percepción de su utilidad. En el caso, vemos que casi todos los miembros de la empresa
esperan que la capacitación ayude al grupo a adquirir las herramientas para abordar los
problemas más racionalmente.
Nivel de participación de los que aprenden. Los facilitadores, debe alentar dicha
participación, tales como la buena predisposición para el aprendizaje por parte de los asistentes,
el buen clima laboral, la ausencia de barreras para comunicarse, la existencia de relaciones
agradables entre las personas y la confianza entre la gente. Es decir, operan de una manera
basada en el respeto mutuo que valora la diversidad en el otro y crea un ambiente de trabajo en
equipo, cooperación y comunicación abierta y transparente.
El grado de compromiso con que se debe tomar el proceso de capacitación, Proveer de toda
la información necesaria previa para que el participante tenga oportunidad de conocer a
cabalidad de lo que se trata el proceso y cuáles son los beneficios que obtendrá.
64
2.2.8.3 BENEFICIOS DE LA CAPACITACIÓN POR COMPETENCIA
La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en Recursos
Humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal y la organización.
La capacitación beneficia a las organizaciones, porque:
• Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.
• Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
• Crea mejor imagen.
• Contribuye la formación de líderes y dirigentes
• Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas.
• Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.
• Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
• Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
• Permite el logro de metas individuales.
• Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
• Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
2.2.8.4 VENTAJAS DE LA CAPACITACIÓN POR COMPETENCIA
Considera cómo se aprende
La concentración es mayor cuando se requiere un aprendizaje profundo.
Tiene una mayor validez que un enfoque basado en la disciplina.
Es más flexible que otros métodos.
Principales características del programa de Capacitación por competencia
1. Las competencias que los trabajadores tendrán que cumplir son identificadas por el
personal encargado de la capacitación.
2. Los criterios de evaluación son derivados del análisis de competencias.
3. La instrucción se dirige al desarrollo de cada competencia y a una evaluación por
cada competencia.
65
4. La evaluación toma el conocimiento, las actitudes y el desempeño como principal
evidencia.
5. Las experiencias de aprendizaje son guiadas por una retroalimentación sistemática.
6. La instrucción es individualizada.
7. El énfasis es en el logro de resultados concretos.
8. El programa es cuidadosamente planeado y la evaluación se utiliza para mejorar
continuamente.
9. La enseñanza debe ser menos dirigida a exponer temas y más al proceso de
aprendizaje de los individuos.
66
2.3 MARCO CONCEPTUAL
Para el presente estudio se definieron algunos términos que se consideran relevantes en la
investigación:
Administración de Recursos Humanos, estudio de la manera en que las organizaciones
obtienen, desarrollan, evalúan, mantienen y conservan el número y el tipo adecuado de
trabajadores. Su objetivo es suministrar a la organización una fuerza laboral efectiva.
Adquisición de recursos humanos externos, función de la administración de personal
que incluye el reclutamiento, la selección y la contratación de empleados en el mercado de
trabajo externo de la organización.
Adiestramiento, Es el proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de
desempeño y una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades y las de
su organización.
Agencias Navieras: son los representantes del Armador en un puerto determinado, por su
ello su función primordial es la de representar a su cliente. El cual ha delegado en su
persona las funciones que este no puede realizar por sí mismo, por motivos de
imposibilidad material de estar en cada puerto al cual arribe un buque bajo su
administración.
Agente de carga : Es la persona natural o jurídica que por cuenta de terceros y en forma
habitual proyecta, controla, coordina y dirige las operaciones necesarias para efectuar el
transporte internacional de mercancías por cualquier medio y presta los servicios
complementarios necesarios para ultimar y llevar a buen fin las operaciones que le sean
encomendadas.
Análisis de Puesto, recolección, evaluación y organización de información sobre un
puesto de trabajo determinado.
Análisis funcional (metodología de origen inglés) busca identificar las competencias
requeridas para una función productiva, a partir de un análisis deductivo. Así, con de la
67
identificación del objetivo principal de la actividad o servicio en estudio, se procede a la
desagregación de las funciones que es necesario realizar para conseguirlo.
Se trata de determinar cómo cada función contribuye al alcance del objetivo general del
proceso
Autoridad de línea, facultad de asesorar pero no de emitir órdenes directas. Generalmente,
los integrantes del departamento de recursos humanos ejercen cierto grado de autoridad
indirecta en los diversos departamentos y áreas de la organización.
Autoridad funcional, capacidad de los funcionarios del departamento de personal para
tomar decisiones, incluyendo en ocasiones campos que normalmente competen a los
gerentes de línea.
Área ocupacional: Agrupación de funciones laborales relacionadas. El área ocupacional
puede identificarse, en principio, con el primer nivel de desglose de una subárea de
competencia.
Assesment Center: Es un método de evaluación de personas. Incorpora varias técnicas
(test psicotécnicos, entrevistas, pruebas en grupo e individuales) y tiene como objetivo
prever de una manera muy fiable el comportamiento laboral del candidato. En la actualidad
se usa para seleccionar, evaluar personas y promocionar personas dentro del marco de
instituciones o de empresas.
Calidad del entorno laboral, balance general de la supervisión, las condiciones de
trabajo, los niveles de compensación y los puestos de trabajo de una organización.
Capacitación, actividades enfocadas a enseñar a los empleados como desempeñar su
puesto de trabajo, produciendo un cambio positivo en el desempeño de sus tareas. El objeto
es perfeccionar al trabajador en su puesto de trabajo
Capacitación basada en normas de competencia laboral, modelo de capacitación que
tiene como propósito central formar individuos con conocimientos, habilidades y destrezas
relevantes y pertinentes al desempeño laboral. Se sustenta en procedimientos de enseñanza
68
Y evaluación, orientados a la obtención de resultados observables del desempeño laboral, y
su estructura curricular se construye a partir de la información y criterios establecidos en
las Normas de Competencia Laboral. Una de las características esenciales de este modelo
es que debe ser altamente flexible en métodos y tiempos de aprendizaje y ajustarse a las
necesidades del individuo.
Centros de evaluación, formulario estandarizado para la evaluación de ejecutivos, basado
en múltiples modalidades de evaluación y en la puntuación que concede a cada persona un
grupo de expertos, generalmente otros ejecutivos de mayor jerarquía.
Clima de la organización, grado en que el entorno o ambiente es favorable o desfavorable
para los integrantes de la organización.
Comunicación, la transferencia de información, como la que ocurre de una a otra persona.
Competencia, Conjunto estabilizados de saberes y saber-hacer, de conductas tipo, de
procedimientos estándares, de tipos de razonamiento, que se pueden poner en práctica sin
nuevo aprendizaje.
Pueden identificarse a través de: los conocimientos, habilidades, actitudes e intereses que,
puestos en acción, diferencian unas personas de otras.
Competencia Profesional, La competencia profesional es la capacidad de realizar las
actividades correspondientes a una profesión conforme a los niveles esperados en el
empleo. El concepto incluye también la capacidad de transferir las destrezas a nuevas
Situaciones dentro del área profesional y, más allá, a profesiones afines. Esta flexibilidad
suele implicar un nivel de destrezas y conocimientos mayor de lo habitual incluso entre los
trabajadores con experiencia
Competencias genéricas, se refieren a competencias transversales, transferibles a multitud
de funciones de funciones y tareas.
69
Competencias especificas, se refiere a habilidades específicas inherentes a un puesto de
trabajo concreto y es de donde más se denotan las especificidades puntuales de la empresa
u organización.
Competencias técnicas, son aquellas que están referidas a las habilidades especificas
implicadas con el correcto desempeño de puestos de un área técnica o de una función
específica y que describen, por lo general las habilidades de puesta en práctica de
conocimientos técnicos y específicos muy ligados al éxito de la ejecución técnica del
puesto. Su definición es, entonces, variable de acuerdo al segmento tecnológico de la
organización.
Competencias Generales, basadas en los niveles de adquisición de las diferentes
habilidades en el proceso de evolución profesional de los colaboradores de una empresa. El
motivo fundamental para preferir este tipo de clasificación es que resulta altamente
relevante a la hora de definir procesos de evaluación de potencial y de diseñar planes de
desarrollo y, eventualmente, caminos de carrera individuales o colectivos para
determinadas profesiones.
Competencias elementales, se trata de aquellas de tipo más básica, de cuyo desarrollo,
generalmente, se ocupan los procesos de enculturación básica y formación reglada en las
sociedades desarrolladas y que resultan ANTECENDENTES para el posterior desarrollo
profesional de un desempeño eficaz y eficiente. Competencias a analizar: análisis de
problemas, decisión. Energía, pro actividad, sensibilidad interpersonal.
Competencias de adaptación, son aquellas competencias que resultan imprescindibles
para la adaptación de un profesional a la vida de una organización estructurada y para
desarrollarse en una carrera dentro de la misma, luego, sus capacidades potenciales
obtienen desarrollo y oportunidad de ser puestas en práctica con éxito, posibilitando,
además el desarrollo posterior de competencias más especificas.
Competencias Operativas, se trata de aquellas competencias relacionadas con el
desempeño eficaz de los puestos de trabajo desde el punto de vista de una actuación
70
personal, individual en los mismos. Son habilidades de eficacia y eficiencia operativa
cuando el profesional trabaja en una tarea o en un proyecto personal e individual.
Competencias Interpersonales, se trata de aquellas que resultan relacionadas con el éxito
en las tareas que suponen contacto interpersonal con otras personas para el correcto
desempeño del puesto de trabajo. Generalmente, este tipo de habilidades están íntimamente
implicadas con la eficiencia y eficacia de los puestos de contacto social.
Competencias Directivas, son aquellas competencias que resultan imprescindibles para
dirigir a otras personas dentro de la organización, orientando su desempeño en diferentes
niveles o grados de supervisión o con distintos grados de responsabilidad.
Confiabilidad del proceso de selección, la característica de que un instrumento empleado
para la selección de personal arroje siempre resultados iguales dentro de un estrecho
margen de variación, todas las veces que se administre a la misma persona.
Cuestionario de análisis de puestos, forma estandarizada, preparada con anterioridad a su
puesta en práctica, orientada a la obtención de información específica sobre puestos de
trabajo.
Cultura de la organización, conjunto de las características que identifican a la empresa,
incluyendo su personal, objetivos, tecnología, dimensiones, promedio de edad, políticas y
prácticas, logros y fracasos, etc.
Disonancia Cognoscitiva, el resultado psicológico de encontrar una diferencia
significativa entre lo que se anticipaba a encontrar y la realidad.
Entrevista de selección, paso del proceso de selección durante el cual el solicitante y un
representante del departamento de personal intercambian información de especial
importancia para ambos.
Manual de funciones, es un documento que se prepara en una empresa con el fin de
delimitar las responsabilidades y las funciones de los empleados de una compañía. El
71
objetivo primordial del manual es describir con claridad todas las actividades de una
empresa y distribuir las responsabilidades en cada uno de los cargos de la organización.
Evaluación de desempeño, proceso de determinar, en la forma más objetiva posible,
como ha cumplido el empleado las responsabilidades de su puesto.
Jerarquización de puestos, técnica de evaluación de puestos que los clasifica en forma
subjetiva, de acuerdo con su aportación relativa a los objetivos generales de la
organización.
Habilidad: Destreza y precisión necesaria para ejecutar las tareas propias de una
ocupación, de acuerdo con el grado de exactitud requerido.
Manual de bienvenida, documento que explica las prestaciones básicas, las políticas más
importantes, el reglamento interno, y las características de la empresa.
Mercado de trabajo, conjunto de los recursos humanos potenciales, del cual la
organización recluta a sus empleados.
Reclutamiento, proceso de identificar y atraer a la organización a solicitantes capaces e
idóneos.
Pruebas de selección, exámenes orientados a evaluar la posible idoneidad de un solicitante
para cubrir un puesto específico.
Puesto, se trata de una o más funciones que se organizan constituyendo una nueva unidad
de orden superior y adoptan una posición jerárquica en la organización. También puede
definirse como “una unidad de organización que conlleva un grupo de deberes y
responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros”
Reclutamiento, proceso de identificar y atraer a la organización a solicitantes capaces e
idóneos.
72
Retroalimentación, el regreso al punto de origen de información evaluativa o correctiva
sobre una acción o proceso. Información general como resultado de una acción o
programa, que ayuda a determinar el merito, el éxito o el fracaso de esa acción. Se
relaciona con habilidad y pensamiento analítico.
Selección de personal, escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, o en un
sentido más amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados, para
ocupar los cargos existentes en la organización, tratando de mantener o aumentar la
eficiencia y el rendimiento del personal.
Socialización, proceso mediante el cual el empleado se adapta a la organización. Es la
forma de "ponerse al tanto", el proceso de adoctrinamiento y adiestramiento, en el cual se
señala lo que es importante en una organización o en alguna parte de la misma.
Tarea, actividad individualizada e identificable como diferente del resto.
Técnica de Incidentes Críticos: consiste en una metódica recopilación de informaciones
sobre incidentes ocurridos durante un período para aprender de esas experiencias y
prevenir futuros accidentes o situaciones de emergencia que puedan destruir o deteriorar
seriamente un sistema, un servicio básico etc.
73
CAPITULO III:
MARCO METODOLÓGICO.
3.1 TIPO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN.
Tipo de la investigación.
Para la implementación y propuesta de un sistema de recursos humanos por competencias de la
Agencia Naviera BOW S.A, y de acuerdo con sus objetivos planteados se realizo una
investigación de tipo descriptiva-bibliográfica-campo, debido a que es la que más se ajusta a
lo que persigue para poder conseguir los objetivos del estudio de la tesis.
Es Descriptiva, porque especifica las características y los perfiles importantes de personas
basándose en la recolección de datos sobre éste y su contexto; siendo el objetivo de la tesis
implementar y proponer competencias laborales basadas en la búsqueda de características y
perfiles de personas.
Es Bibliográfica, por que se recurrió a fuentes secundarias (textos, libros, documentos)
De Campo, porque nos manejamos con información de fuente primaria, es decir de primera
mano, obtenida en este caso directamente de la Agencia Naviera BOW. S.A.
3.2 MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN
Los métodos que más se ajustaron a la investigación y que nos permitieron alcanzar los
objetivos en la Agencia Naviera BOW S.A fueron los siguientes:
Método Inductivo
Método Deductivo
Método Sintético
Método de observación científica
Método estadístico
74
Método Inductivo
Con este método se utilizó el razonamiento para obtener conclusiones que parten de hechos
particulares aceptados como válidos, para llegar a conclusiones, cuya aplicación fue de carácter
general. El método se inicio con un estudio individual de los hechos y se formularon
conclusiones universales que postularon como leyes, principios o fundamentos de una teoría.
Este método fue aplicado en el Capítulo II, Marco Referencial.
Método Deductivo
Es un método de razonamiento que consiste en tomar conclusiones generales para
explicaciones particulares. Este método se inicio con el análisis de los postulados, teoremas,
leyes, principios, etc. De aplicación universal y de comprobada validez, para aplicarlos a
soluciones o hechos particulares. Este método fue aplicado en el Capitulo, Marco Teórico.
Método Sintético
El método consiste en integrar los componentes dispersos de un objeto de estudio para
estudiarlos en su totalidad.
Se lo aplica en la elaboración del informe final, las conclusiones y recomendaciones.
Integrando cada una de las partes, expresando con claridad, objetividad y precisión los
resultados.
Método estadístico
Este método consiste en aplicar, elaborar e interpretar datos numéricos por medio de la
búsqueda de los mismos.
Por medio de este método pude cuantificar datos importantes que después de la utilización de
herramientas fueron transformados en información que me permitieron extraer resultados que a
la vez me facilitaron la obtención de conclusiones y el aporte de recomendaciones. Este
método se aplicado en el Capítulo IV. Tabulación de la información, graficación e
interpretación de resultados.
Método de observación científica,
Por medio de la observación de los fenómenos pude percibir los rasgos y características del
objeto de estudio.
75
3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA
La población es finita y su tamaño es pequeño, por tal motivo la muestra es igual a la
población, en consecuencia de ello se trabajara con el total de la población. En este caso BOW
S.A. cuenta con 27 personas en total en su organización.
3.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE LA
INFORMACIÓN.
Técnicas.
Las Técnicas de recolección de información que aplique para la implementación de la agencia
naviera son: internet, observación, y encuesta.
Técnica Concepto Instrumento
Internet Es el medio más
actualizado para obtener
información en tiempo
real
Un computador y cuenta
de acceso a internet
Observación Es el procedimiento por
medio del cual captamos
datos de importancia
(hechos y fenómenos) que
Video Cam
Fichas de Observación
0
5
10
15
20
25
30
EMPLEADOS BOW S.A
P
E
R
S
O
N
A
L
76
aportan a la investigación
Encuesta Es una técnica que nos
permite obtener
información de manera
directa mediante
preguntas hechas a
muchas personas
Cuestionario
3.5 TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
Tomando en cuenta que este es de naturaleza descriptiva se utilizo un tratamiento estadístico
para el análisis de los datos. El tratamiento estadístico que se utilizara comprende el cálculo de
la distribución de frecuencia absoluta (FA) y relativa (%) de las respuestas obtenidas una vez
contadas las opciones seleccionadas por los sujetos objetos del estudio.
Con la información obtenida se procederá a codificar, tabular graficar e interpretar los datos:
CODIFICACIÓN, siendo el cuestionario el instrumento principal para la recopilación que
incluye preguntas cerradas resulta muy sencillo la codificación de los criterios obtenidos y su
tabulación será muy sencilla.
TABULACIÓN, la tabulación se la realiza a través de una tabla logrando una visualización
clara, precisa y comprensible de los datos obtenidos.
GRÁFICOS, es la representación de los datos numéricos que se obtienen del proceso de
codificación y tabulación de la información. Permite una comprensión más rápida de los datos.
INTERPRETACIÓN, es la última parte del proceso de tratamiento de la información,
mediante el cual, a través del estudio de todos los componentes de las variables, se llega a las
conclusiones que va a permitir resolver el problema y los objetivos.
77
CAPITULO IV
DIAGNÓSTICO
1.1 MATRIZ FODA
Se elaboro la siguiente matriz FODA para identificar las fortalezas y debilidades de la
naviera, esta matriz ayuda a la empresa a tomar las medidas necesarias para el
cumplimiento de los objetivos.
DEBILIDADES o Ausencia de una
planeación estratégica definida.
o Falta de perfiles de cargos.
o Falta de sistematización de los procesos administrativos y operacionales.
o Ausencia de personal especializado y calificado en las áreas operacionales.
FORTALEZAS Prestigio de la empresa. Años de Experiencia en el
entorno naviero. Personal motivado al buen
ambiente laboral Estructura organizacional
horizontal para la toma de decisiones.
Oficinas propias, convenientemente ubicadas cercanas a puertos.
OPORTUNIDADES La modernización del Puerto
Marítimo lo cual agiliza la afluencia de buques y en Los procesos de atención al cliente.
Consolidación de los servicios.
Prestar un mejor servicio al cliente.
Incrementar la presencia a nivel nacional e internacional.
Bajo nivel de competencias de Agencias Navieras en el puerto de Manta.
AMENAZAS Continuos cambios en la
CAE que retrasan los tramites por falta de aprobación.
Agencia naviera líder en el Puerto de Manta, con mejor estructura organizacional, personal altamente capacitada y una gama de prestación de servicio a los clientes.
Recesión de la economía nacional e internacional (Crisis Económica actual).
Alta competencia de Agencias aduaneras en el puerto de Guayaquil, que prestan un mayor grado de servicio al cliente.
78
4.2 ENCUESTA
Objetivo:
Mejorar el proceso administrativo de la empresa BOW S.A. mediante la
aplicación de una entrevista para conocer la situación actual y lograr recopilar
información necesaria para realizar un análisis y presentar una propuesta.
Instrucciones:
Escuche las preguntas con atención
Conteste las preguntas de manera objetiva
Descripción y Análisis de Cargos
1. ¿Le informaron por escrito o verbalmente las funciones que usted
desempeñaría en su cargo?
a. Si
b. No
2. ¿Quién le informó de las funciones que desempeñaría en su cargo?
a. Gerente General
b. Gerente de Operaciones
c. Nadie
3. ¿Conoce usted cual es la posición de su cargo en el organigrama?
a. Si
b. No
RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN E INDUCCIÓN
4. ¿Por qué medio de reclutamiento se entero de la vacante?
a. Reclutamiento Interno
Ascensos de Personal
79
Recontrataciones
Carteles o anuncios en la portería de la empresa
Rotación de personal
b. Reclutamiento Externo
Presentado por un empleado de la empresa
Universidades, Bolsa de empleo.
Anuncios en Prensa.
Otro
5. ¿Cuándo se presento al reclutamiento le entregaron una solicitud de empleo?
a. Si
b. No
6. ¿En el proceso de selección tuvo una entrevista inicial?
a) Si
b) No
7. ¿Cuáles de las siguientes pruebas usted realizo en el proceso de selección?
Pruebas de Habilidades
Centros de Evaluación (Assesment Centers)
Pruebas psicométricas
Entrevistas de eventos conductuales
Pruebas de muestra de trabajo
Otro
80
8. ¿Tuvo una entrevista final antes de su selección?
Si
No
9. ¿Cuáles de los siguientes documentos le solicitaron cuando ingreso a la
Naviera?
Titulos Académicos
Certificado de Trabajo
Diploma de cursos realizados
Exámenes Médicos
Cédula de Identidad
Referencias Personales
Record Policial
Verificación de datos
Ninguno
10. ¿Cuáles de los siguientes temas fueron abordados en su proceso de inducción?
Organizacionales
Misión, Visión
Área de Trabajo
Estructura de la empresa
Reglamento Interno
Objetivos de la Organización
Productos o servicios
Beneficios
Horario de Trabajo
81
Horario de descanso, comida
Días de pago
Beneficios Sociales
Deberes de los cargos
Responsabilidades básicas
Tareas del cargo
Objetivos del cargo
Visión general del cargo.
Capacitación
11. ¿Cuánto tiempo tiene trabajando en la Agencia Naviera?
1 año
2 a 5 años
6 o más años
12 ¿Ha recibido capacitación en esta empresa?
Si
No
Cual………………………………………………………………………………
13 ¿Qué tipo de capacitación ha recibido para el desempeño de sus funciones?
De Conocimiento
De Habilidades-Destrezas
De Cambio de Actitud
82
14 ¿Qué curso de capacitación le gustaría recibir para la ejecución de sus
funciones?
De Conocimiento
De Habilidades-Destrezas
De Cambio de Actitud
GRACIAS POR SU COLABORACION
83
4.2.1 TABULACION DE LA INFORMACION, GRAFICACION E INTERPRETACION
DE RESULTADOS
A. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS
Pregunta No. 1
¿Le informaron por escrito o verbalmente las funciones que usted desempeñaría en su
cargo?
ANÁLISIS
DETALLE CANTIDAD PORCENTAJE
Si 20 87%
No 3 13%
Total 23 100%
GRÁFICO
INTERPRETACIÓN
Se observa en el gráfico que el 87% del personal encuestado se le informo por escrito o
verbalmente las funciones inherentes al cargo, el 13% restante no recibió información de
las funciones que deben desempeñar.
84
CONCLUSIÓN
Se concluye que la mayor parte del personal de la organización si fue informado de sus
funciones de cargo.
85
PREGUNTA 2
¿Quién le informó de las funciones que desempeñaría en su cargo?
ANÁLISIS
DETALLE CANTIDAD PORCENTAJE
Gerente General 8 35%
Gerente de
Operaciones 15 65%
Nadie 0 0%
Total 23 100%
GRÁFICO
INTERPRETACIÓN
En la pregunta dos se observa que el 65% de los empleados de la Agencia Naviera BOW
S.A.; es el gerente de operaciones quien informa las funciones del cargo, mientras que el
35% de las funciones es comunicada por el Gerente General.
86
CONCLUSIÓN
El personal en su mayoría fue informado del cumplimiento de sus funciones por el gerente
de operaciones, haciéndose notorio la falta del jefe de talento humano.
87
PREGUNTA 3
¿Conoce usted cual es la posición de su cargo en el organigrama?
ANÁLISIS
DETALLE CANTIDAD PORCENTAJE
Si 4 17%
No 19 83%
Total 23 100%
GRÁFICO
INTERPRETACIÓN
Como se observa en el gráfico el 83% los empleados encuestados no conocen la posición
de su cargo en el organigrama, mientras que 17% de los colaboradores de la Agencia si
conocen su posición el cargo.
CONCLUSIÓN
Actualmente la Naviera no cuenta con organigramas estructurados, ni organigrama de
funciones por tanto el personal no conoce su ubicación en el organigrama.
Si17%
No83%
Posición del Cargo en el Organigrama
Si
No
88
RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN E INDUCCIÓN
PREGUNTA 4.
¿Por qué medio de reclutamiento se entero de la vacante?
ANÁLISIS
DETALLE CANTIDAD PORCENTAJE
Reclutamiento Interno 19 83%
Reclutamiento Externo 4 17%
Total 23 100%
GRÁFICO
INTERPRETACIÓN
Las encuestas realizadas determinaron que el 83% de los empleados que actualmente
trabajan en la Agencia Naviera fueron reclutados en un proceso interno y el 17% de los
empleados fueron reclutados en un proceso externo.
CONCLUSIONES
Se concluye que la mayor parte del personal ha sido reclutado internamente.
Reclutamiento Interno
83%
Reclutamiento Externo
17%
Medios de Reclutamiento
Reclutamiento Interno
Reclutamiento Externo
89
PREGUNTA 5
¿Cuándo se presento al reclutamiento le entregaron una solicitud de empleo?
ANÁLISIS
DETALLE CANTIDAD PORCENTAJE
Si 5 22%
No 18 78%
Total 23 100%
GRÁFICO
INTERPRETACIÓN
El 78% de los empleados en el proceso de reclutamiento no se les entregó la solicitud de
empleo, mientras que el 22% restante si se les entrego una solicitud de empleo.
CONCLUSIÓN
Se concluye que la mayor parte del personal no recibio su solicitud de empleo en el
proceso de selección.
90
PREGUNTA 6
¿En el proceso de selección tuvo una entrevista inicial?
ANÁLISIS
DETALLE CANTIDAD PORCENTAJE
Si 23 100%
No 0 0%
Total 23 100%
GRÁFICO
INTERPRETACIÓN
El 100% de los empleados encuestados tuvieron una entrevista inicial en su proceso de
selección.
CONCLUSIÓN
Se concluye que todo el personal si asistió a una entrevista inicial.
91
PREGUNTA 7
¿Cuáles de las siguientes pruebas, usted realizo en el proceso de selección?
ANÁLISIS
DETALLE CANTIDAD PORCENTAJE
Pruebas de Habilidades 2 9%
Assesment Centers 0 0%
Pruebas Psicométricas 0 0%
Entrevistas de eventos
conductuales 0 0%
Pruebas de muestra de trabajo 7 30%
Pruebas de conocimiento
especifico Teóricos 14 61%
Otra 0 0%
TOTAL 23 100%
GRÁFICO
92
INTERPRETACIÓN
El 61% de los trabajadores de la Agencia Naviera realizaron pruebas teóricas de
conocimiento específico, el 30% de los colaboradores realizaron pruebas de muestra de
trabajo, y el 9% pruebas de habilidades.
CONCLUSION
Se concluye que la mayor parte del personal de la empresa rindió sus pruebas teóricas en su
proceso de selección. Es decir no fueron pruebas por competencias.
93
PREGUNTA 8
¿Cuáles de los siguientes documentos le solicitaron cuando ingreso a la Empresa?
ANÁLISIS
DETALLE CANTIDAD PORCENTAJE
Títulos Académicos 3 13%
Certificado de Trabajo 0%
Diploma de Cursos Realizados 0%
Exámenes Médicos 5 22%
Cédula de Identidad 7 30%
Referencias Personales 3 13%
Record Policial 5 22%
Verificación de Datos 0%
Ninguno 0%
Total 23 100%
GRÁFICOS
INTERPRETACIÓN
Del total de empleados de la Agencia Naviera BOW S.A. el 13% de los colaboradores se
les solicito títulos académicos, el 22% exámenes médicos, el 30% cédula de identidad, el
13% referencias personales, y el 22 % record policial.
94
CONCLUSIÓN
Se concluye que en la empresa la mayor parte del personal no presento documentos que
acrediten su profesión y experiencia, es decir no hay un proceso correcto de selección.
95
PREGUNTA 10
¿Cuáles de los siguientes temas fueron abordados en su proceso de inducción?
ANÁLISIS
DETALLE CANTIDAD PORCENTAJE
Organizacionales
Misión, Visión 2 5%
Área de trabajo 6 13%
Estructura de la Empresa 7 15%
Reglamento Interno 0 0%
Objetivos de la Organización 8 17%
Productos o servicios 23 50%
Total 46 100%
Beneficios
Horario de Trabajo 23 39%
Horario de Descanso, comida 7 12%
Dias de pago 23 40%
Beneficios sociales 5 9%
Total 58 100%
Deberes de los cargos
Responsabilidades Básicas 23 37%
Tareas del cargo 23 37%
Objetivos del cargo 4 7%
Visión general del cargo 12 19%
Total 62 100%
GRÁFICO
96
INTERPRETACIÓN
En el proceso de inducción; los temas organizacionales abordados con el 50% fue el
producto o servicio, 17 % objetivos de la organización, 15% estructura de la empresa,
13% área de trabajo y el 5% la misión y visión.
En los temas de Beneficios, el 40% los días de pago, 39% horario de trabajo, 12% los
horarios de trabajo, alimentación y el 9% beneficios sociales.
En el tema de deberes de cargos, el 23% las responsabilidades básicas, 23% tareas del
cargo, 12% visión general del cargo y el 4% objetivos del mismo.
Horario de
Trabajo
39%
Horario de
Descanso, comida
12%
Dias de pago
40%
Beneficios
sociales
9%
Beneficios
Horario de
Trabajo
Horario de
Descanso,
comidaDias de
pago
Beneficios
sociales
97
CONCLUSIÓN
Se concluye que los temas más considerados en el proceso de inducción por los
empleados son:
Responsabilidades y Funciones
Productos o servicios.
Horarios de Trabajo
98
PREGUNTA 11
¿Cuánto tiempo tiene trabajando en la Agencia Naviera?
ANÁLISIS
DETALLE CANTIDAD PORCENTAJE
1 año 3 13%
2 a 5 años 16 70%
6 ó más años 4 17%
Total 23 100%
GRÁFICO
INTERPRETACIÓN
Se observa que la mayoría del personal de la Agencia Naviera BOW S.A tiene entre 2 a 5
años laborando en la empresa, el 17% está en los 6 años o más y el 13% del personal 1 año.
CONCLUSIÓN
Se concluye que la mayor parte del personal trabaja de 2 a 5 años.
99
PREGUNTA 12
¿Ha recibido capacitación en esta empresa?
ANÁLISIS
DETALLE CANTIDAD PORCENTAJE
Si 8 35%
No 15 65%
Total 23 100%
GRÁFICO
INTERPRETACIÓN
Como podemos apreciar en el gráfico el 65% de los encuestados no se han Capacitado;
apenas el 35% de los colaboradores de la Agencia Naviera han sido capacitados.
CONCLUSIÓN
Se concluye que la mayor parte del personal no ha sido capacitado en esta empresa.
100
PREGUNTA 13
¿Qué tipo de capacitación ha recibido para el desempeño de sus funciones?
ANÁLISIS
DETALLE CANTIDAD PORCENTAJE
De Conocimiento 23 100%
De Habilidades-Destrezas 0
De Cambio de Actitud 0
Total 23 100%
GRÁFICO
INTERPRETACIÓN
El 100% de los encuestados han recibido solamente capacitación en conocimientos
(Políticas Aduaneras).
CONCLUSIÓN
Los empleados de Agencia Naviera solo han recibido capacitación en conocimientos.
101
PREGUNTA 14
¿Qué curso de capacitación le gustaría recibir para la ejecución de sus funciones?
ANÁLISIS
DETALLE CANTIDAD PORCENTAJE
De Conocimiento 4 17%
De Habilidades-Destrezas 13 57%
De Cambio de Actitud 6 26%
Total 23 100%
GRÁFICO
INTERPRETACIÓN
El 57% del personal le gustaría recibir capacitaciones en habilidades-destrezas, el 17% en
conocimientos, y el 26% del personal de BOW S.A le gustaría recibir capacitación en cambio
de actitud.
CONCLUSIÓN
Se concluye que la mayoría del personal de la empresa desea recibir capacitación en
habilidades y destrezas.
De Conocimiento17%
De Habilidades-Destrezas
57%
De Cambio de Actitud
26%
Capacitación que quisiera recibir
De Conocimiento
De Habilidades-Destrezas
De Cambio de Actitud
102
CAPITULO V
DISEÑO DE LA PROPUESTA
5.1 PROPUESTA ESTRUCTURAL DE LA EMPRESA
De acuerdo al análisis realizado se determino que es imprescindible que el organigrama de
la empresa BOW S.A. sea ajustado a su realidad actual y a las condiciones que le plantea
el entorno. Es de considerar que esta tarea puede ser adelantada por el profesional
encargado del Departamento de Talento Humano, sin que ello represente un costo
adicional para la empresa.
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL BOW S.A.
Elaborado por la Autora: Carmen Posligua Mero
DPTO. FINANCIERO
Y CONTABLE
DPTO. FACTURACION
Y COBROSDPTO. CAPITANIA
AGENCIA DE GUAYAQUIL
DPTO. ADUANERO
ASISTENTE ADMINISTRATIVO
JUNTA DE ACCIONISTAS
GERENCIA GENERAL
ASISTENTE DE GERENCIA
ASISTENTE DE RR.HH.
DPTO. MIGRACION
ASISTENTE OPERACIONAL
GERENCIA DE TALENTO HUMANO
DPTO. DE SEGURIDAD
GERENCIA ADMINISTRATIVAGERENCIA OPERACIONAL
103
ORGANIGRAMA FUNCIONAL
BOW S.A.
Elaborado por la Autora: Carmen Posligua Mero
SUPERVISOR DE
FACTURACION Y COBROS Control en la emis ión de
facturas , as í como gestionar
la cobranza ante los
di ferentes cl ientes de la
empresa.
SUPERVISOR DE CAPITANIA Autorizar la entrada y sa l ida de
los buques . Otorgar permisos
de zarpes y estadía del buque.
JEFE DE LA AGENCIA DE
GUAYAQUIL Cumpl i r y efectuar las
dispos iciones establecidas por
la matriz MANTA.
SUPERVISOR DE
MIGRACION Real izar y agi l i zar el control y
proceso lega l migratorio de los
armadores u trabajadores
extranjeros que zarpen en
terri torio nacional .
JEFE DE SEGURIDAD Es el máximo responsable de la
seguridad de una empresa u
organismo, públ ico o privado, en
la que esté consti tuido el
Departamento de Seguridad, cuya
dirección coordinación,
upervis ión y adminis tración le
compete en exclus iva .
CONTADOR Implementar y controlar las
estrategias financieras .
Elaboracion de informes
financieros .
SUPERVISOR DE ADUANAS Fisca l i zar las entradas y
sa l idas de los barcos
percibiendo los impuestos .
Además las tasas por los
servicios que presta .
La prevención, persecución y
sanción de las infracciones
aduaneras .
JUNTA DE ACCIONISTAS
• Administrar y fiscalizar a la organización.
• Tomar decisiones -aceptar o rechazar-
estratégicas y financieras de la organización.
GERENTE GENERAL Dirigir, coordinar, supervisar y
controlar las acciones de los diferentes
departamentos, en concordancia con la
política, objetivos y metas aprobadas
por la Junta de Accionistas.
GERENTE OPERACIONAL Dirigi r, plani ficar y supervisar las
actividades de las dis tintas áreas
operacionales de la empresa.
GERENTE DE TALENTO HUMANO Responsable de la adminis tración de
los Subs is temas de Recursos Humanos
de la organización, buscando procesos
eficientes y eficaces para el
mejoramiento continuo.
GERENTE ADMINISTRATIVO El gerente adminis trativo tiene varias
áreas de trabajo a su cargo, en primer
lugar se ocupa de la optimización del
proceso adminis trativo, el manejo de las
bodegas y el inventario, y todo el
proceso de adminis tración financiera de
la organización
ASISTENTE DE GERENCIA
Recepcionar, clasificar, registrar y
distribuir la documentación de la
Gerencia General a través del sistema
de Tramite Documentario, así como
cautelar y mantener actualizado el
archivo general y confidencial.
104
ORGANIGRAMA POCISIONAL
BOW S.A.
AGENCIA DE GUAYAQUIL JEFE 1 ASISTENTES 4
GERENCIA OPERACIONAL GERENTE 1 ASISTENTE 1
JUNTA DE ACCIONISTAS
2 SOCIOS
GERENCIA GENERAL
GERENTE 1 ASISTENTE 1
GERENCIA DE TALENTO HUMANO GERENTE 1 ASISTENTE 3
GERENCIA ADMINISTRATIVO GERENTE 1 ASISTENTE 1
DPTO. FINANCIERO Y
CONTABLE CONTADOR 1 ASISTENTES 2
DPTO. FACTURACION Y
COBROS SUPERVISOR 1 ASISTENTES
DPTO. MIGRACION SUPERVISOR 1 ASISTENTES 2
DPTO. DE SEGURIDAD JEFE 1 ASISTENTES 2
DPTO. ADUANERO SUPERVISOR 1 ASISTENTES 2
DPTO. CAPITANIA SUPERVISOR 1 ASISTENTE 2
105
5.2 PROPUESTA DE MANUAL DE FUNCIONES
106
AGENCIA NAVIERA BOW S.A.
INTRODUCCIÓN
Este manual contiene el conjunto de tareas que desarrollara cada empleado (a) en sus
actividades cotidianas de acuerdo con los objetivos de mi tesis, estableciendo con claridad
la responsabilidad y las obligaciones que cada uno de los cargos conlleva, incluyendo los
informes de labores que deben ser elaborados.
El propósito fundamental de este manual es el de instruir a los miembros que la componen
sobre los distintos aspectos antes mencionados, procurando minimizar el desconocimiento
de las obligaciones de cada uno, la duplicación o superposición de funciones, lentitud y
complicación innecesarias en las tramitaciones, mala o deficiente atención al público,
desconocimiento de los procedimientos administrativos, entre otros.
OBJETIVO
El presente manual ha sido diseñado para describir las actividades y responsabilidades de
los funcionarios de la organización, en función de su cadena de valor y sus principales
procesos de soporte. De esta manera la organización asegura que su personal es consciente
de la pertenencia e importancia de sus actividades y de cómo éstas contribuyen al logro de
los objetivos de la empresa. Servirá por lo tanto para guiar los esfuerzos de los empleados
actuales como de los que se incorporen a la organización.
FINALIDAD
Optimizar el trabajo del personal en el cumplimiento de sus funciones específicas y
permitir el funcionamiento adecuado y eficiente de la Agencia Naviera BOW S.A., para el
logro de los objetivos propuestos.
107
CARGOS
El presente manual, tiene alcance para los siguientes cargos de la empresa.
Nivel Directivo Ejecutivo Apoyo
Car
go
+Junta de
Accionistas.
+Gerente General
+Gerente Operativo.
+Gerente de Talento
Humano.
+Gerente
Administrativo.
Jefe Agencia
Guayaquil.
+Contador.
+Jefe de
Seguridad.
+Supervisor
de Migración.
+Supervisor
Aduanero.
+Supervisor
de Capitanía.
+Supervisor
de
Facturación y
Cobros.
+Asistente de Gerencia.
+Asistente
Operacional.
+Asistentes de
Migración.
+Asistentes Aduanero.
+Asistentes de
capitanía.
+Asistente de la
Agencia Guayaquil.
+Asistente de RRHH.
+Asistente de
Seguridad.
+Asistente
Administrativo.
+Asistente Financiero.
+Asistente de
Facturación y Cobro.
MISÓN
Satisfacer de manera eficiente a nuestros clientes, combinando la excelencia con el
placer de servir.
Vis
VISIÓN
Ser visto como líderes en el sector naviero y ser parte integral del desarrollo socio-
económico de la Ciudad de Manta.
108
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS PARA LA AGENCIA NAVIERA
BOW S.A.
Para el desarrollo de este diccionario de tomo como modelo el diccionario de
Competencias (Martha Alles).
(VER ANEXO V)
109
5.3 PROPUESTA DE DESCRIPCION Y ANÁLISIS DE CARGO POR
COMPETENCIAS
PERFIL PROFESIONAL GERENTE GENERAL
I. DATOS GENERALES
Descripción del Cargo
Nombre del Cargo: Nivel del Cargo:
GERENTE GENERAL DIRECTIVO
Objetivo del cargo: Responsable por la planificación, organización, dirección y control de la
gestión Financiera y administrativa de la empresa, garantizando el cumplimiento de las normas
y políticas Generales. Desarrolla los objetivos organizacionales y planifica el crecimiento de la
entidad a corto, mediano y largo plazo.
II. REQUISITOS DEL PUESTO
Funciones del Puesto:
* Cumplir y hacer cumplir las normas, reglamentos, políticas de la empresa.
* Aprobar los planes de trabajo de las áreas para el cumplimiento de las metas
*Administrar las relaciones comerciales de la Empresa.
* Aprobar los contratos o las órdenes de servicios de los clientes.
* Planificar y supervisar con la Jefatura Financiera el desarrollo y crecimiento de la empresa.
* Analizar, calificar y controlar periódicamente los resultados obtenidos en todas las áreas
* Aprobar los costos de compra de los activos de la empresa de acuerdo a las necesidades.
* Coordinar y supervisar la planificación y ejecución de las estrategias
ANÁLISIS DE CARGO
* Titulo Requerido: Ingeniero Comercial, Ingeniero en Comercio Exterior, o carreras afines.
* Formación Adicional: Titulo de cuarto nivel. (Diplomado, Magister) en Comercio Exterior.
Experiencia:
Experiencia Previa: Conocimientos Específicos:
De 2 a 3 años mínimo de experiencia en
posiciones similares.
- Finanzas y Contabilidad
- Comportamiento Humano
- Planificación Estratégica
Requisitos Físicos: Condiciones de Trabajo:
- Espacio físico, cómodo y ventilado para mejor -
desempeño de las actividades laborales.
- Expuesto a altos niveles de Stress
RESPONSABILIDADES IMPLÍCITAS COMPETENCIAS MÍNIMAS
*Por Talento Humano
*Por Recursos Financieros
*Información Confidencial
* Capacidad de negociación
*Empowerment
*Pensamiento estratégico
*Liderazgo
*Trabajo en Equipo
Elaborado por: Revisado por: Autorizado por:
CARMEN POSLIGUA MERO ING. MARIO FLORES ING. JORGE REYES
110
PERFIL PROFESIONAL ASISTENTE DE GERENCIA GENERAL.
I. DATOS GENERALES
DESCRIPCIÓN DEL CARGO
Nombre del Cargo: Nivel del Cargo:
ASISTENTE DE GERENCIA GENERAL APOYO
Objetivo del cargo:
Responsable por ejercer funciones de secretariado y asistencia a la gerencia en las tareas
designadas
canalizar comunicaciones, preparar la correspondencia rutinaria; elaborar cartas, reportes;
Mantener los archivos y manejar con discreción la información confidencial.
II. REQUISITOS DEL PUESTO
Funciones del Puesto:
* Asistir a la Gerencia General en el cumplimiento de sus funciones tales como:
Llevar agenda de trabajo, asistir a reuniones, elaborar comunicaciones, archivar
documentos.
* Comunicar e informar disposiciones emitidas por la Gerencia.
* Elaborar, recibir y despachar la correspondencia diaria.
* Coordinar el uso de la sala de reuniones.
* Cumplir con las disposiciones de trabajo asignadas por el Gerente General.
ANÁLISIS DE CARGO
* Titulo Requerido: Secretariado Ejecutivo
* Formación Mínima: Bachiller en Secretariado Bilingüe
Nivel de Experiencia:
Experiencia Previa:
Conocimientos Específicos:
*Idioma Inglés
Un año mínimo de experiencia en
posiciones similares.
* Taquigrafía y Mecanografía
* Manejo de Archivos
* Redacción
Requisitos Físicos: Condiciones de Trabajo:
Esfuerzo mental en la redacción de escritos Ambiente Agradable
Iluminación
RESPONSABILIDADES IMPLICITAS COMPETENCIAS MINIMAS
*Documentos
*Información Confidencial
*Iniciativa y entusiasmo.
*Tolerancia a la presión.
*Pensamiento analítico
*Trabajo en Equipo
*Dinamismo y Energía
Elaborado por: Revisado por: Autorizado por:
CARMEN POSLIGUA MERO ING. MARIO FLORES ING. JORGE REYES
111
PERFIL PROFESIONAL GERENTE GERENERAL.
I. DATOS GENERALES
Descripción del Cargo
Nombre del Cargo: Nivel del Cargo:
GERENTE GENERAL DIRECTIVO
Objetivo del cargo: Responsable por la planificación, organización, dirección y control de la gestión
Financiera y administrativa de la empresa, garantizando el cumplimiento de las normas y políticas
Generales. Desarrolla los objetivos organizacionales y planifica el crecimiento de la entidad a corto
, mediano y largo plazo.
II. REQUISITOS DEL PUESTO
Funciones del Puesto:
* Cumplir y hacer cumplir las normas, reglamentos, políticas de la empresa.
* Aprobar los planes de trabajo de las áreas para el cumplimiento de las metas
*Administrar las relaciones comerciales de la Empresa.
* Aprobar los contratos o las órdenes de servicios de los clientes.
* Planificar y supervisar con la Jefatura Financiera el desarrollo y crecimiento de la empresa.
* Analizar, calificar y controlar periódicamente los resultados obtenidos en todas las áreas
* Aprobar los costos de compra de los activos de la empresa de acuerdo a las necesidades.
* Coordinar y supervisar la planificación y ejecución de las estrategias
ANÁLISIS DE CARGO
* Titulo Requerido: Ingeniero Comercial, Ingeniero en Comercio Exterior, o carreras afines.
* Formación Adicional: Titulo de cuarto nivel. (Diplomado, Magister) en Comercio Exterior.
Experiencia:
Experiencia Previa: Conocimientos Específicos:
De 2 a 3 años mínimo de experiencia en
posiciones similares.
- Finanzas y Contabilidad
- Comportamiento Humano
- Planificación Estratégica
Requisitos Físicos: Condiciones de Trabajo:
- Espacio físico, cómodo y ventilado para mejor -
desempeño de las actividades laborales.
- Expuesto a altos niveles de Stress
RESPONSABILIDADES IMPLÍCITAS COMPETENCIAS MÍNIMAS
*Por Talento Humano
*Por Recursos Financieros
*Información Confidencial
* Capacidad de negociación
*Empowerment
*Pensamiento estratégico
*Liderazgo
*Trabajo en Equipo
Elaborado por: Revisado por: Autorizado por:
CARMEN POSLIGUA MERO ING. MARIO FLORES ING. JORGE REYES
112
PERFIL PROFESIONAL ASISTENTE DE GERENCIA GENERAL.
I. DATOS GENERALES
DESCRIPCIÓN DEL CARGO
Nombre del Cargo: Nivel del Cargo:
ASISTENTE DE GERENCIA GENERAL APOYO
Objetivo del cargo:
Responsable por ejercer funciones de secretariado y asistencia a la gerencia en las tareas designadas
canalizar comunicaciones, preparar la correspondencia rutinaria; elaborar cartas, reportes;
Mantener los archivos y manejar con discreción la información confidencial.
II. REQUISITOS DEL PUESTO
Funciones del Puesto:
* Asistir a la Gerencia General en el cumplimiento de sus funciones tales como:
Llevar agenda de trabajo, asistir a reuniones, elaborar comunicaciones, archivar documentos.
* Comunicar e informar disposiciones emitidas por la Gerencia.
* Elaborar, recibir y despachar la correspondencia diaria.
* Coordinar el uso de la sala de reuniones.
* Cumplir con las disposiciones de trabajo asignadas por el Gerente General.
ANÁLISIS DE CARGO
* Titulo Requerido: Secretariado Ejecutivo
* Formación Mínima: Bachiller en Secretariado Bilingüe
Nivel de Experiencia:
Experiencia Previa:
Conocimientos Específicos:
*Idioma Inglés
Un año mínimo de experiencia en posiciones
similares.
* Taquigrafía y Mecanografía
* Manejo de Archivos
* Redacción
Requisitos Físicos: Condiciones de Trabajo:
Esfuerzo mental en la redacción de escritos Ambiente Agradable
Iluminación
RESPONSABILIDADES IMPLICITAS COMPETENCIAS MINIMAS
*Documentos
*Información Confidencial
*Iniciativa y entusiasmo.
*Tolerancia a la presión.
*Pensamiento analítico
*Trabajo en Equipo
*Dinamismo y Energía
Elaborado por: Revisado por: Autorizado por:
CARMEN POSLIGUA MERO ING. MARIO FLORES ING. JORGE REYES
113
PERFIL PROFESIONAL DEL GERENTE DE OPERACIONES
I. DATOS GENERALES
DESCRIPCIÓN DEL CARGO
Nombre del Cargo: Nivel del Cargo:
GERENTE OPERACIONAL DIRECTIVO
Objetivo del cargo:
Responsable de la planificación , dirección y control de las actividades de las distintas áreas
Operacionales de la empresa.
II. REQUISITOS DEL PUESTO
Funciones del Puesto:
*Supervisar y coordinar el correcto funcionamiento operacional de la empresa.
*Presentar a la Gerencia General reportes semanales y mensuales de todas las actividades
del Departamento de Operaciones
*Mantener reuniones con los diferentes Jefes Departamentales de acuerdo a las necesidades
de la Empresa
*Proponer a la Gerencia General la implementación de medidas que permitan generar una
mayor rentabilidad
* Establecer funciones y responsabilidades en dicho departamento.
ANALISIS DE CARGO
* Titulo Requerido: Ingeniería Industrial o Ingeniería Comercial
* Formación Mínima: Titulo de cuarto nivel. (Diplomado, Magister) en Administración de Empresas
Nivel de Experiencia:
Experiencia Previa: Conocimientos Específicos:
2 a 3 años de experiencia mínima en cargos
similares a operaciones aduaneras
* Gestión de cartera de clientes
* Análisis de presupuestos y desviaciones.
*Inglés.
Requisitos Físicos: Condiciones de Trabajo:
Esfuerzo Mental
Alto Grado de Stress
Espacio físico, cómodo y ventilado.
RESPONSABILIDADES IMPLICITAS COMPETENCIAS MINIMAS
*Supervisión de personal bajo su cargo.
*Documentos
*Información confidencial
*Planificación y organización
*Orientación al logro y resultados
*Pensamiento Estratégico
*Liderazgo.
*Trabajo en equipo
Elaborado por: Revisado por: Autorizado por:
CARMEN POSLIGUA MERO ING. MARIO FLORES ING. JORGE REYES
114
PERFIL PROFESIONAL ASISTENTE DE OPERACIONES
I. DATOS GENERALES
Descripción del Cargo
Nombre del Cargo: Nivel del Cargo:
ASISTENTE DE OPERACIONES APOYO
Objetivo del cargo:
El cargo implica apoyar técnicamente a la gerencia de operaciones generando soluciones para mejorar
continuamente los procesos Operacionales, participar en el proceso de Planificación,
Coordinación de proyectos asignados.
II. REQUISITOS DEL PUESTO
Funciones del Puesto:
* Realizar reportes de la gestión del área.
* Revisar documentación del cliente
* Brindar apoyo a la gestión e implementación de metodologías y estrategias operacionales.
* Monitoreo de la ejecución del servicio
III. ANALISIS DE CARGO
*Titulo Requerido: Analista de sistemas
* Formación Mínima: Cursos en Procesos Operacionales
Nivel de Experiencia:
Experiencia Previa: Conocimientos Específicos:
De 1 años mínimo de experiencia en
posiciones similares
*Aduana
*Ofimática
Requisitos Físicos: Condiciones de Trabajo:
Esfuerzo físico: Ligero Clima laboral optimo y positivo dentro de las áreas
operativas.
RESPONSABILIDADES IMPLICITAS COMPETENCIAS MINIMAS
*Documentos
*Información Confidencial *Responsabilidad
*Iniciativa
*Desarrollo de Relaciones
*Colaboración
*Orientación al cliente interno y externo
Elaborado por: Revisado por: Autorizado por:
CARMEN POSLIGUA MERO ING. MARIO FLORES ING. JORGE REYES
115
PERFIL PROFESIONAL DEL GERENTE ADMINISTRATIVO
I. DATOS GENERALES
DESCRIPCIÓN DEL CARGO
Nombre del Cargo: Nivel del Cargo:
GERENTE ADMINISTRATIVO DIRECTIVO
Objetivo del cargo:
Responsable por la planificación, administración y control de la gestión financiera y
administrativa de la empresa, garantizando el cumplimiento de las normas y políticas
Establecidas.
II. REQUISITOS DEL PUESTO
Funciones del Puesto:
*Planificar anual, y semestralmente el presupuesto de la empresa, previa aprobación de la
Gerencia General, para su control y ejecución.
*Elaborar mensualmente los balances y estados financieros de la compañía para ser aprobados
Por la Gerencia General.
*Analizar debilidades y fortalezas de la Empresa.
*Establecer planes de crecimiento
ANÁLISIS DE CARGO
* Titulo Requerido: Ingeniero Comercial o Ingeniero en Finanzas
* Formación Mínima: Titulo de cuarto nivel. (Diplomado, Magister) en Administración de Empresas
Nivel de Experiencia:
Experiencia Previa: Conocimientos Específicos:
De 2 a 3 años mínimo de experiencia en
posiciones similares.
*Finanzas y Contabilidad
*Comportamiento Humano
*Planificación Estratégica
*Inglés
*Análisis Financiero
Requisitos Físicos: Condiciones de Trabajo:
Esfuerzo Mental
Stress
Espacio físico, cómodo y ventilado para mejor
desempeño de las actividades laborales
RESPONSABILIDADES IMPLICITAS COMPETENCIAS MINIMAS
*Información confidencial
*Personas
*Presupuesto
*Toma de decisiones
* Capacidad de planificación y Organización.
*Trabajo en Equipo
*Tolerancia a la presión
*Liderazgo
Elaborado por: Revisado por: Autorizado por:
CARMEN POSLIGUA MERO ING. MARIO FLORES ING. JORGE REYES
116
PERFIL PROFESIONAL DEL ASISTENTE DE LA GERENCIA ADMINISTRATIVA
I. DATOS GENERALES
DESCRIPCIÓN DEL CARGO
Nombre del Cargo: Nivel del Cargo:
ASISTENTE ADMINISTRATIVO APOYO
Objetivo del cargo:
Ejecutar los procesos administrativos del área, aplicando normas y procedimientos definidos,
elaborando documentación necesaria, revisando y realizando cálculos, a fin de dar cumplimiento
A cada uno de esos procesos, logrando resultados oportunos y garantizar la prestación efectiva.
II. REQUISITOS DE PUESTOS
Funciones del Puesto:
*Recopilar, clasificar y analizar información para los planes y programas.
*Recibir y registrar las llamadas telefónicas de consultas y citas en general.
*Manejar el funcionamiento interno de las actividades administrativas de rutina, Control
de entrada y salida, correspondencia interna, agenda de actividades regulares
* Solicitar y distribuir material de oficina.
III ANÁLISIS DE CARGO
* Titulo Requerido: Técnico Superior Universitario en Administración.
* Formación Mínima: Bachiller en Secretariado o Contabilidad
Nivel de Experiencia:
Experiencia Previa: Conocimientos Específicos:
Un (1) año de experiencia progresiva de carácter
operativo en funciones de ejecución y
tramitación en procesos administrativos
*Contabilidad computarizada.
*Actualización en Impuesto Sobre la Renta.
*Ortografía y redacción
Requisitos Físicos: Condiciones de Trabajo:
Está sometido a un riesgo irrelevante, con
posibilidad de ocurrencia baja
Espacio físico, cómodo y ventilado para mejor
desempeño de las actividades laborales
RESPONSABILIDADES IMPLICITAS COMPETENCIAS MINIMAS
Maneja constantemente equipos y materiales de
fácil uso, siendo su responsabilidad directa y
maneja periódicamente equipos y materiales de
oficina.
*Colaboración
*Calidad del Trabajo
*Dinamismo y Energía
*Capacidad para aprender
*Pensamiento conceptual
Elaborado por: Revisado por: Autorizado por:
CARMEN POSLIGUA MERO ING. MARIO FLORES ING. JORGE REYES
117
PERFIL PROFESIONAL DEL GERENTE DE TALENTO HUMANO
I. DATOS GENERALES
Descripción del Cargo
Nombre del Cargo: Nivel del Cargo:
GERENTE DE TALENTO HUMANO DIRECTIVO
Objetivo del cargo:
Diseñar las estrategias necesarias para el adecuado manejo del Talento Humano. Y diseñar las
Estructuras necesarias a nivel organizacional y funcional para la buena administración de la naviera.
II. REQUISITOS DEL PUESTO
Funciones del Puesto:
*Controlar las políticas a seguir organizativamente con respecto a los Recursos Humanos de la
Organización.
* Planificar, organizar y verificar eficiencia en los subsistemas de RR.HH.
De la empresa.
*Proyectar y coordinar programas de capacitación y entrenamiento para los empleados.
*Mantener un clima laboral adecuado, velando por el bienestar de las relaciones empleado
*Interceder por la buena marcha en contratos laborales entre empleados y empresa
*Dirigir el sistema de carrera administrativa en la organización.
*Inspeccionar normas de higiene y seguridad laboral.
*Mediar en conflictos entre empleados.
*Determinar los términos y condiciones de empleo
III. ANÁLISIS DE CARGO
* Titulo Requerido: Administración de Empresas de Servicios y Recursos Humanos
* Formación Mínima: Bachiller en Secretariado
Nivel de Experiencia:
Experiencia Previa: Conocimientos Específicos:
De 2 a 3 años mínimo de experiencia en
posiciones similares.
*Derecho Laboral
*Psicología
*Técnicas de Comunicación
Requisitos Físicos: Condiciones de Trabajo:
Está sometido a tensión y presión y stress Ambiente de trabajo agradable
Iluminación
Ventilación
RESPONSABILIDADES IMPLICITAS COMPETENCIAS MINIMAS
*Documentos
*Información Confidencial
*Personas
*Empowerment
*Liderazgo
*Trabajo en equipo
*Responsabilizar a las personas
*Desarrollo Estratégico de los Recursos Humanos
*Comprensión Interpersonal
Elaborado por: Revisado por: Autorizado por:
CARMEN POSLIGUA MERO ING. MARIO FLORES ING. JORGE REYES
118
PERFIL PROFESIONAL DEL ASISTENTE DE TALENTO HUMANO
I. DATOS GENERALES
Descripción del Cargo
Nombre del Cargo: Nivel del Cargo:
ASISTENTE DE TALENTO HUMANO APOYO
Objetivo del cargo:
Ejecutar los procedimientos establecidos por el Jefe de Talento Humano, colaborando en el
Desarrollo de los diferentes subsistemas de Recursos Humanos.
II. REQUISITOS DEL PUESTO
Funciones del Puesto:
*Aplicar instrumentos de registro de información de cargos, para el análisis de cargos.
*Verificar las referencias de los aspirantes a los cargos.
*Mantener actualizados los archivos del personal que ha recibido adiestramiento
*Actualizar y registrar en los expedientes del personal, reposos, permisos, inasistencias y
Demás información relacionada con el personal de la institución.
*Registrar la asistencia del personal de la dependencia.
*Realizar cálculos sencillos de datos para el boletín estadístico del área.
*Chequear diariamente el control de asistencia y detecta fallas.
*Participar con el analista en la elaboración, organización y ejecución de programas
*Diseñar y elaborar la cartelera de información general y de adiestramiento.
III. ANÁLISIS DE CARGO
* Titulo Requerido: Técnico Superior Universitario en Relaciones humanas.
* Formación Mínima: Bachillerato en secretariado
Nivel de Experiencia:
Experiencia Previa: Conocimientos Específicos:
1 año de experiencia progresiva de carácter
operativo en el área de Administración de
Recursos Humanos
*Computación.
*Administración.
* Herramientas de Microsoft
Requisitos Físicos: Condiciones de Trabajo:
El cargo exige un esfuerzo físico de estar
sentado/parado constantemente.
El cargo se ubica en un sitio cerrado, generalmente
agradable y no mantiene contacto con agentes
contaminantes.
RESPONSABILIDADES IMPLICITAS COMPETENCIAS MINIMAS
*Documentos
*Información confidencial
*Procesos administrativos
*Comunicación
*Calidad del Trabajo
*Habilidad analítica
*Trabajo en Equipo
*Iniciativa
Elaborado por: Revisado por: Autorizado por:
CARMEN POSLIGUA MERO ING. MARIO FLORES ING. JORGE REYES
119
PERFIL PROFESIONAL DEL SUPERVISOR ADUANERO
I. DATOS GENERALES
Descripción del Cargo
Nombre del Cargo: Nivel del Cargo:
SUPERVISOR ADUANERO EJECUTIVO
Objetivo del cargo:
Responsable de atender las requisiciones de las diferentes unidades y dependencias en cuanto
al ámbito aduanero, supervisa el correcto funcionamiento de carácter aduanero de la empresa
Garantizando un correcto y oportuno servicio a los clientes.
II. REQUISITOS DEL PUESTO
Funciones del Puesto:
* Dirigir, organizar y supervisar al Departamento de Aduanas
*Verificar la condición en que llegaron los buques y si éstos vienen averiados o en malas
Condiciones debe efectuar un reconocimiento. *Presentar a la Gerencia de Operaciones reportes semanales y mensuales de todas las
actividades del Departamento
*Notificarse de los tributos que deben pagarse. *Brindar asesoría necesaria en los aspectos relacionados con el Departamento
de Aduanas
*Mantener contacto permanente con las autoridades Aduaneras
*Cumplir con las disposiciones que rigen a las Aduanas
III. ANÁLISIS DE CARGO
* Titulo Requerido: Ingeniero en Comercio Exterior y negocios internacionales
* Formación Mínima: Tecnólogo en Comercio Exterior
Nivel de Experiencia:
Experiencia Previa: Conocimientos Específicos:
1 a 2 año mínimo de experiencia en posiciones
similares.
*Comportamiento Humano
*Legislación Aduanera
*Competencia Técnica
Requisitos Físicos: Condiciones de Trabajo:
Esfuerzo Mental
Concentración
Espacio físico, cómodo y ventilado
RESPONSABILIDADES IMPLICITAS COMPETENCIAS MINIMAS
Información Confidencial
Personas
*Resolución de problemas comerciales
*Trabajo en Equipo
*Productividad
*Iniciativa-Autonomía-Sencillez
*Búsqueda de Información
Elaborado por: Revisado por: Autorizado por:
CARMEN POSLIGUA MERO ING. MARIO FLORES ING. JORGE REYES
120
PERFIL PROFESIONAL DEL ASISTENTE DE ADUANAS
I. DATOS GENERALES
Descripción del Cargo
Nombre del Cargo: Nivel del Cargo:
ASISTENTE DE ADUANAS APOYO
Objetivo del cargo:
Ser el encargado de la parte operativa en las instalaciones aduaneras en cumplimiento de sus
Funciones y responsabilidades.
II. REQUISITOS DEL PUESTO
Funciones del Puesto:
* Procesar la información suministrada por los clientes debiendo exigir los documentos de base.
*Colaborar con el Jefe Departamental en instruir en temas aduaneros, para el cumplimiento de los
requisitos del cliente, para evitar retrasos en los procesos
*Tramitar los papeles en la aduana de todos los clientes , agilitando de manera eficiente los requisitos
*Ser el nexo y apoyo entre los clientes y el departamento, dando una eficiente comunicación
entre ambas partes para la fluidez de la información
*Integrar los datos en la Declaración de Ingreso.
III. ANÁLISIS DE CARGO
*Titulo Requerido: Tecnólogo en Comercio Exterior
* Formación Mínima: Técnico en Comercio Exterior
Nivel de Experiencia:
Experiencia Previa: Conocimientos Específicos:
Mínimo 1 año en cargos aduaneros, para la
adquisición de habilidades
Trámites Aduaneros
Comercio Exterior
Requisitos Físicos: Condiciones de Trabajo:
Esfuerzo físico ligero
Stress
Ambiente: Agradable
Riesgo inherente: Expuesto al sol.
RESPONSABILIDADES IMPLICITAS COMPETENCIAS MINIMAS
Documentos
*Iniciativa
*Integridad
*Búsqueda de Información
*Desarrollo de Relaciones
*Pensamiento conceptual
Elaborado por: Revisado por: Autorizado por:
CARMEN POSLIGUA MERO ING. MARIO FLORES ING. JORGE REYES
121
PERFIL PROFESIONAL DEL SUPERVISOR DE CAPITANIA
I. DATOS GENERALES
Descripción del Cargo
Nombre del Cargo: Nivel del Cargo:
SUPERVISOR DE CAPITANIA EJECUTIVO
Objetivo del cargo:
Responsable en atender las requisiciones de las diferentes unidades y dependencia de la
capitanía del puerto, supervisando el correcto funcionamiento aduanero de la empresa, y
Garantizando un correcto y oportuno servicio al cliente.
II. REQUISITOS DEL PUESTO
Funciones del Puesto:
*Dirigir, organizar y supervisar al Departamento de Capitanía
*Presentar a la Gerencia de Operaciones reportes diarios, semanales y mensuales de todas las
actividades del Departamento de Capitanía
*Mantener contacto permanente con las autoridades de la Capitanía del Puerto
*Brindas seguridad y respaldo a los buques que zarpan en ecuador.
III. ANÁLISIS DE CARGO
*Titulo Requerido: Ingeniería o tecnólogo Pesquero o carreras afines.
* Formación Mínima: Biólogo Pesquero
Nivel de Experiencia:
Experiencia Previa: Conocimientos Específicos:
1 a 2 año mínimo en cargos portuarios,
necesario para adquirir sus habilidades
*Ley de Aduanas
*Tramites portuarios
Requisitos Físicos: Condiciones de Trabajo:
Esfuerzo Mental Espacio físico, cómodo y ventilado
RESPONSABILIDADES IMPLICITAS COMPETENCIAS MINIMAS
*Personas
*Documento
*Valores
*Trabajo en Equipo
*Flexibilidad
*Autocontrol
*Adaptabilidad al Cambio *Pensamiento Conceptual
Elaborado por: Revisado por: Autorizado por:
CARMEN POSLIGUA MERO ING. MARIO FLORES ING. JORGE REYES
122
PERFIL PROFESIONAL DEL ASISTENTE DE CAPITANIA
I. DATOS GENERALES
Descripción del Cargo
Nombre del Cargo: Nivel del Cargo:
ASISTENTE DE CAPITANIA APOYO
Objetivo del cargo:
Responsable de todo lo concerniente a la tramitación en la capitanía del puerto.
II. REQUISITOS DEL PUESTO
Funciones del Puesto:
*Cumplir con las disposiciones dadas por el Jefe Departamental y ser el apoyo en el
departamento
*Asistir al Jefe Departamental en el cumplimiento de sus funciones, tales como informes, reuniones,
Comunicaciones, archivos o cualquier tipo de apoyo que requiera.
*Tramitar las autorizaciones y permisos para el cumplimiento de los requisitos establecidos en
el puerto y ser el nexo y apoyo del cliente en la capitanía del puerto
*Identificar, analizar y clasificar los documentos recibidos en la capitanía y que están bajo
su control
III. ANÁLISIS DE CARGO
*Titulo Requerido: Tecnólogo Marino
* Formación Mínima: Cursos de Portuarios
Nivel de Experiencia:
Experiencia Previa: Conocimientos Específicos:
1 año mínimo en cargos portuarios,
necesario para adquirir sus habilidades
*Ley de Aduanas
*Tramites portuarios
Requisitos Físicos: Condiciones de Trabajo:
Esfuerzo físico Ligero
Stress
Espacio físico, cómodo
Riesgo inherente: Expuesto al sol.
RESPONSABILIDADES IMPLICITAS COMPETENCIAS MINIMAS
*Cumplimiento de las disposiciones de carácter
administrativo
*Cumplimiento de los procesos técnicos de
tramitación
*Prudencia y confidencia
*Colaboración
*Calidad de Trabajo
*Dinamismo –Energía
*Adaptabilidad al Cambio
*Iniciativa
Elaborado por: Revisado por: Autorizado por:
CARMEN POSLIGUA MERO ING. MARIO FLORES ING. JORGE REYES
123
PERFIL PROFESIONAL DEL SUPERVISOR DE FACTURACION Y COBROS
I. DATOS GENERALES
Descripción del Cargo
Nombre del Cargo: Nivel del Cargo:
SUPERVISOR DE FACTURACION Y COBROS EJECUTIVO
Objetivo del cargo:
Administrar el proceso de medición, tasación y el posterior envío de las facturas a los
Distintos clientes Internos y externos. Llevar a cabo las distintas acciones de cobranza,
A través de los d distintos medios que disponen.
II. REQUISITOS DEL PUESTO
Funciones
*Dirigir, organizar y supervisar al Departamento de Facturación y Cobranzas
*Gestión de Cobranzas ( conciliación, análisis, seguimiento y reporte)
*Cumplir con las expectativas laborales que tiene el departamento.
*Presentar a la Gerencia Administrativa reportes semanales y mensuales de todas las
Actividades del Departamento de Facturación y Cobranzas.
III. ANÁLISIS DE CARGO
*Titulo Requerido: Ingeniero Comercial
Nivel de Experiencia:
Experiencia Previa: Conocimientos Específicos:
1 o 2 año de experiencia mínimo en cargos de
facturación y cobranzas, para la adquisición de
habilidades.
Ley orgánica de tributación.
Impuestos a la Renta
Ofimática
Requisitos Físicos: Condiciones de Trabajo:
Esfuerzo Mental Espacio físico, cómodo y ventilado
RESPONSABILIDADES IMPLICITAS COMPETENCIAS MINIMAS
*Personal
*Dinero
*Valores
*Documentos
*Iniciativa
*Orientación al Cliente
*Integridad
*Autocontrol
*Pensamiento Analítico
Elaborado por: Revisado por: Autorizado por:
CARMEN POSLIGUA MERO ING. MARIO FLORES ING. JORGE REYES
124
PERFIL PROFESIONAL DEL ASISTENTE DE FACTURACION Y COBRANZAS
I. DATOS GENERALES
Descripción del Cargo
Nombre del Cargo: Nivel del Cargo:
ASISTENTE DE FACTURACION Y COBROS APOYO
Objetivo del cargo:
Ser responsable de emitir facturas y de realizar las cobranzas de la empresa.
II. REQUISITOS DEL PUESTO
Funciones del Puesto:
*Revisar periódicamente la cartera de clientes pendientes de pago e emitir un reporte
de las cuentas vencidas y no pagadas
*Entregar documentación que sirva de respaldo para el departamento de contabilidad
*Emitir reportes periódicos de ventas y cobros para el jefe departamental
*Solicitar a la imprenta el talonario de facturas vigentes en el SRI
*Aplicar los lineamientos establecidos en el procedimiento de control de las Facturas y Cobros.
III. ANÁLISIS DE CARGO
*Titulo Requerido: Egresado de Auditoria
* Formación Mínima: Cursos de tributación
Nivel de Experiencia:
Experiencia Previa: Conocimientos Específicos:
1 año de experiencia mínimo en cargos de
facturación y cobranzas *Conocimientos Básicos en procesos de
Facturas
*Conocimientos Elementales en Procesos de
Cobranzas
Requisitos Físicos: Condiciones de Trabajo:
Esfuerzo Mental
Concentración
Espacio físico, cómodo y ventilado
RESPONSABILIDADES IMPLICITAS COMPETENCIAS MINIMAS
*Valores
*Documentos
*Desarrollo de Relaciones
*Iniciativa
*Responsabilidad
*Autocontrol
*Integridad
Elaborado por: Revisado por: Autorizado por:
CARMEN POSLIGUA MERO ING. MARIO FLORES ING. JORGE REYES
125
PERFIL DEL PROFESIONAL DEL JEFE ZONA GUAYAQUIL
I. DATOS GENERALES
Descripción del Cargo
Nombre del Cargo: Nivel del Cargo:
JEFE ZONA GUAYAQUIL EJECUTIVO
Objetivo del cargo:
Ser responsable de la planificación, organización, dirección y control de todas las acciones
Correspondientes al proceso operativo de la empresa en la ciudad de Guayaquil.
II. REQUISITOS DEL PUESTO
Funciones del Puesto:
*Dirigir, planificar, organizar, coordinar, y supervisar la Administración del Departamento
de Operaciones de la Zona Guayaquil
*Presentar a la Gerencia General reportes semanales y mensuales de todas las
actividades del Departamento Zonal Guayaquil
*Mantener reuniones con los diferentes Jefes Departamentales de Manta
*Liderar al equipo humano que conforman el departamento zonal Guayaquil
*Proponer a la Gerencia General la implementación de medidas que permitan generar una
mayor rentabilidad
*Firmar documentos que necesiten su autorización para la continuidad de algún trámite para
el Departamento Zonal Guayaquil
*Solicitar a la Gerencia General la aprobación de los procesos de selección y contratación de los
bienes y servicios necesarios para el desarrollo de las actividades operativas
III. ANÁLISIS DE CARGO
*Titulo Requerido: Ingeniero Comercial o Ing. en Comercio Exterior
Nivel de Experiencia:
Experiencia Previa: Conocimientos Específicos:
1 o 2 año de experiencia mínimo en cargos de
facturación y cobranzas, para la adquisición de
habilidades.
*Planificación, organización, dirección,
control y manejo de personal
*Capacidad para fijar objetivos
Requisitos Físicos: Condiciones de Trabajo:
Esfuerzo Mental Espacio físico, cómodo y ventilado
RESPONSABILIDADES IMPLICITAS COMPETENCIAS MINIMAS
*Personas
*Documentos
*Valores
*Trabajo en Equipo
*Orientación a los resultados
*Liderazgo
*Capacidad de Planificación y Organización
*Orientación al cliente
Elaborado por: Revisado por: Autorizado por:
CARMEN POSLIGUA MERO ING. MARIO FLORES ING. JORGE REYES
126
PERFIL PROFESIONAL ASISTENTE ZONA GUAYAQUIL
I. DATOS GENERALES
Descripción del Cargo
Nombre del Cargo: Nivel del Cargo:
ASISTENTE ZONA GUAYAQUIL APOYO
Objetivo del cargo:
Ser responsable de asistir al jefe del departamento en sus tareas asignadas.
II. REQUISITOS DEL PUESTO
Funciones del Puesto:
*Colaborar con el Jefe Departamental para el cumplimiento de los requisitos del cliente
*Tramitar documentación de los clientes en capitanía, aduana y policía migratoria.
*Aplicar los lineamientos establecidos en el procedimiento de control de los documentos
*Identificar al personal autorizado para la revisión y/o aprobación de los documentos.
*Distribuir y recuperar los documentos de acuerdo a los procedimientos.
*Informar al Jefe Departamental sobre cualquier situación desfavorable en el desarrollo de los
Trámites pertinentes.
III. ANÁLISIS DE CARGO
*Titulo Requerido: Tecnólogo en Administración de Empresas o carreras afines
* Formación Mínima: Cursos de Administración
Nivel de Experiencia:
Experiencia Previa: Conocimientos Específicos:
Un año en cargos similares.
*Administrativo Aduanero
Requisitos Físicos: Condiciones de Trabajo:
Esfuerzo Mental Ambiente de trabajo Agradable
Riesgo Inherente: Exceso de sol
RESPONSABILIDADES IMPLICITAS COMPETENCIAS MINIMAS
*Documentos Confidenciales
*Orientación al cliente
*Iniciativa
*Calidad de Trabajo
*Colaboración
*Conciencia Organizacional
Elaborado por: Revisado por: Autorizado por:
CARMEN POSLIGUA MERO ING. MARIO FLORES ING. JORGE REYES
127
PERFIL PROFESIONAL DEL CONTADOR
I. DATOS GENERALES
Descripción del Cargo
Nombre del Cargo: Nivel del Cargo:
CONTADOR EJECUTIVO
Objetivo del cargo:
Responsable de contabilizar y elaborar los estados financieros de la empresa.
II. REQUISITOS DEL PUESTO
Funciones del Puesto:
*Dirigir, organizar y supervisar al Departamento de Contabilidad.
*Revisión de los procesos contables de la empresa.
*Elaborar los Estados Financieros de la empresa.
*Presentar a la Gerencia General informes financieros.
*Revisión de los estados financieros con los accionistas
*Absolver consultas y brindar asesoría necesaria en los aspectos relacionados con la
Contabilidad.
*Titulación Requerida: Contador Público Autorizado
II. ANÁLISIS DE CARGO
Experiencia Previa: Conocimientos Específicos:
1 a 2 año mínimo en cargos de contador, para la
adquisición de competencias
*Contabilidad
*Tributación
*Finanzas
Requisitos Físicos: Condiciones de Trabajo:
Esfuerzo Mental
Concentración
Espacio físico, cómodo y ventilado
RESPONSABILIDADES IMPLICITAS COMPETENCIAS MINIMAS
*Personas
*Documentos Confidenciales
*Valores
*Pensamiento Analítico
*Preocupación por el orden y calidad
*Responsabilidad
*Conciencia Organizacional
*Iniciativa- Autonomía
*Tolerancia a la presión
Elaborado por: Revisado por: Autorizado por:
CARMEN POSLIGUA MERO ING. MARIO FLORES ING. JORGE REYES
128
PERFIL PROFESIONAL DEL ASISTENTE DE CONTABILIDAD
I. DATOS GENERALES
Descripción del Cargo
Nombre del Cargo: Nivel del Cargo:
ASISTENTE DE CONTABILIDAD APOYO
Objetivo del cargo:
Ser responsable de asistir al contador en todo lo referente al ciclo contable.
II. REQUISITOS DEL PUESTO
Funciones del Puesto:
*Cumplir fielmente con las disposiciones establecidas por el Contador
*Presentar informes periódicos del proceso contable a su jefe inmediato (Contador)
*Asistir al Jefe Departamental en el cumplimiento de sus funcione en donde presente informes
Y en reuniones donde su apoyo sea importante.
*Colaborar con el Jefe Departamental en instruir en temas de contables que beneficien a la empresa
*Presentar y efectuar los pagos de impuestos al SRI en los periodos correspondientes.
III. ANÁLISIS DE CARGO
*Titulo requerido: Egresado de Auditoria
* Formación Mínima: Cursos de contabilidad
Experiencia Previa: Conocimientos Específicos:
1 año mínimo en cargos similares
*Contabilidad.
*Tributación
*Matemática Básica
Requisitos Físicos: Condiciones de Trabajo:
Concentración
Espacio físico, cómodo y ventilado
RESPONSABILIDADES IMPLICITAS COMPETENCIAS MINIMAS
*Documentos *Colaboración
*Responsabilidad
*Tolerancia a la presión
*Preocupación por el orden y calidad
*Integridad
Elaborado por: Revisado por: Autorizado por:
CARMEN POSLIGUA MERO ING. MARIO FLORES ING. JORGE REYES
129
PERFIL PROFESIONAL DEL SUPERVISOR DE MIGRACION
I. DATOS GENERALES
Descripción del Cargo
Nombre del Cargo: Nivel del Cargo:
SUPERVISOR DE MIGRACION EJECUTIVO
Objetivo del cargo:
Responsable de atender las requisiciones de los clientes y de las diferentes unidades o
Dependencias en cuanto al ámbito migratorio.
II. REQUISITOS DEL PUESTO
Funciones del Puesto:
*Dirigir y organizar al Departamento de Migración
* Asesorar a los buques de bandera internacional los procesos migratorios ecuatorianos.
*Supervisar permanentemente los procesos de control migratorio de los tripulantes de los buques.
*Presentar a la Gerencia de Operaciones reportes semanales y mensuales de todas
las actividades del Departamento de Migración
III. ANÁLISIS DE CARGO
*Titulo Requerido: Ingeniero en Comercio Exterior o carreras afines
Nivel de Experiencia:
Experiencia Previa: Conocimientos Específicos:
1 a 2 año de experiencia mínimo en cargos de
seguridad, para la adquisición de competencias.
*ley orgánica de migración
*Relaciones Humanas
*Procedimientos legales de migración
Requisitos Físicos: Condiciones de Trabajo:
Esfuerzo Mental Espacio físico, cómodo y ventilado
RESPONSABILIDADES IMPLICITAS COMPETENCIAS MINIMAS
*Personas
*Documentos Confidenciales
*Iniciativa
*Autocontrol
*Integridad
*Capacidad de entender a los demás
*Orientación al cliente
Elaborado por: Revisado por: Autorizado por:
CARMEN POSLIGUA MERO ING. MARIO FLORES ING. JORGE REYES
130
PERFIL PROFESIONAL DEL ASISTENTE DE MIGRACION
I. DATOS GENERALES
Descripción del Cargo
Nombre del Cargo: Nivel del Cargo:
ASISTENTE DE MIGRACION APOYO
Objetivo del cargo:
Ser responsable de los permisos de salida y llegada de los tripulantes de las embarcaciones
Que arriban a puerto local.
II. REQUISITOS DEL PUESTO
Funciones del Puesto:
*Acatar las disposiciones dadas por el Jefe Departamental
*Mantener Información migratoria actualizada *Tramitar la entrada y salida del país de los tripulantes de las embarcaciones
*Identificar los documentos migratorios que están bajo su control y archivarlos según su
naturaleza e importancia
*Aplicar los lineamientos establecidos en el procedimiento de control de los documentos migratorios
III. ANÁLISIS DE CARGO
*Titulo Requerido: Egresado en Comercio Exterior
Nivel de Experiencia:
Experiencia Previa: Conocimientos Específicos:
1 año mínimo en cargos similares.
*ley orgánica de migración
*Relaciones Humanas
*Procedimientos legales de migración
Requisitos Físicos: Condiciones de Trabajo:
*Esfuerzo físico ligero
Ambiente de trabajo Agradable
Riesgo Inherente: Exceso de sol
RESPONSABILIDADES IMPLICITAS COMPETENCIAS MINIMAS
*Documentos Confidenciales
*Colaboración
*Integridad
*Autocontrol
*Desarrollo de Relaciones
*+Responsabilidad
Elaborado por: Revisado por: Autorizado por:
CARMEN POSLIGUA MERO ING. MARIO FLORES ING. JORGE REYES
131
PERFIL PROFESIONAL DEL JEFE SE SEGURIDAD
I. DATOS GENERALES
Descripción del Cargo
Nombre del Cargo: Nivel del Cargo:
JEFE SE SEGURIDAD EJECUTIVO
Objetivo del cargo:
Velar, supervisar y organizar la seguridad de la institución
II. REQUISITOS DEL PUESTO
Funciones del Puesto:
*Planificar, organizar, dirigir y supervisar al Departamento de Seguridad
*Monitorear las actividades de su personal a cargo
*Monitorear periódicamente la empresa
*Mantener reuniones con los diferentes Jefes Departamentales de acuerdo a las necesidades
de la Empresa
*Liderar al equipo humano en busca de la seguridad de la empresa
*Brindar asesoría necesaria a todos los departamentos de la empresa en los aspectos relacionados
con la Seguridad
*Mantener contacto permanente con la policía nacional
III. ANÁLISIS DE CARGO
*Titulo Requerido: Técnico en prevención de riesgos laborales
* Formación Mínima: Cursos de seguridad Organizacional
Nivel de Experiencia:
Experiencia Previa: Conocimientos Específicos:
2 año de experiencia mínimo en cargos de
seguridad, para la adquisición de
competencias
*Seguridad contra incendios
*Seguridad contra actos antisociales
*Métodos de alarmas
Requisitos Físicos: Condiciones de Trabajo:
Esfuerzo Mental
Stress
*Ambiente de trabajo: Agradable
*Riesgo Inherentes: Altamente peligroso
RESPONSABILIDADES IMPLICITAS COMPETENCIAS MINIMAS
*Personas
*Valores
*Liderazgo
*Iniciativa-Autonomía
*Pensamiento Analítico
*Búsqueda de Información
*Responsabilidad
Elaborado por: Revisado por: Autorizado por:
CARMEN POSLIGUA MERO ING. MARIO FLORES ING. JORGE REYES
132
PERFIL PROFESIONAL DEL ASISTENTE DE SEGURIDAD
I. DATOS GENERALES
Descripción del Cargo
Nombre del Cargo: Nivel del Cargo:
ASISTENTE DE SEGURIDAD APOYO
Objetivo del cargo:
Respaldar y vigilar la seguridad de la empresa y sus funcionarios,
II. REQUISITOS DEL PUESTO
Funciones del Puesto:
*Llevar bitácora de entrada y salida del personal de la empresa y sus visitantes
*Aplicar los lineamientos establecidos en el procedimiento de seguridad de la empresa
*Identificar al personal autorizado para la entrada y salida de la empresa
*Informar al Jefe Departamental sobre cualquier situación desfavorable en el desarrollo de
sus labores
III. ANÁLISIS DE CARGO
*Titulo Requerido: Bachiller
* Formación Mínima: Cursos de seguridad Organizacional
Nivel de Experiencia:
Experiencia Previa: Conocimientos Específicos:
1 año mínimo en cargos similares. *Manejo de armas de seguridad
*Defensa Personal
Requisitos Físicos: Condiciones de Trabajo:
Postura parada y sentada por largo periodos de
tiempo
*Espacio físico al aire libre
*Expuestos a peligros altos
RESPONSABILIDADES IMPLICITAS COMPETENCIAS MINIMAS
*Personas
*Valores
*Dinero
*Documentos
*Autocontrol
*Tolerancia a la presión
*Responsabilidad
*Iniciativa y autonomía
*Dinamismo y Energía
Elaborado por: Revisado por: Autorizado por:
CARMEN POSLIGUA MERO ING. MARIO FLORES ING. JORGE REYES
133
5.4 PROPUESTA DEL SUBSISTEMA DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN E
INDUCCIÓN (VER ANEXO IV)
5.4.1 PROPUESTA DE RECLUTAMIENTO
Para identificar la vacante se propone diseñar un formato de requisición de personal el cual
nos proporcione la información necesaria para realizar el reclutamiento respectivo,
permitiendo describir con exactitud las necesidades del área que hace la solicitud, las
funciones y competencias que busca en la nueva persona y los resultados que espera de su
ejercicio profesional. Esto es recomendable diseñarlo o presentarlo en la planificación de
recursos humanos.
MODELO DE REQUISICIÓN DE PERSONAL
DPTO. SOLICITANTE: FECHA:
POSICION REQUERIDA:
PERMANENTE
TIEMPO REQUERIDO
TEMPORAL
HONORARIOS PROFESIONALES
OTROS
POSICION EN PRESUPUESTO POSICION FUERA DE PRESUPUESTO
RENUNCIA CREACION DE NUEVO PUESTO
HEADCOUNT APROBADO POR TEMPORADA ALTA
OTROS
JUSTIFICACION DEL REQUERIMIENTO DEL PUESTO
ESTUDIOS
(Especificar Carrera)
EDAD (Preferente)
EXPERIENCIA
(Tiempo y Tipo)
IDIOMAS
DESTREZAS Y
APTITUDES
SUPERVISION DE
PERSONAL
PRESUPUESTO DE
REMUNERACIONES
SOLICITADO POR: FIRMA
(Cargo)
APROBACIONES
SOCIO AREA SOCIO PRINCIPAL RRHH
TIPO DE CONTRATO
JUSTIFICACION
REQUISITOS EXIGIDOS
REQUISICION DE PERSONAL
PRINCIPALES RESPONSABILIDADES
134
Para llevar un adecuado reclutamiento de personal:
Es recomendable que el responsable del proceso se entreviste con el jefe del
departamento o de la unidad solicitante para verificar que requiere de los candidatos
para cubrir sus vacantes, permitiendo el reclutamiento en términos de aptitudes,
actitudes, destrezas y demás características de competencias propias a la función,
sus obligaciones y los riesgos que conlleva.
FUENTES DE RECLUTAMIENTO QUE SE UTILIZARÁ
Fuentes Internas
Política de promoción o transferencia de la empresa para cubrir vacantes.
En primera instancia, se estudiara la factibilidad de promover al personal que labore en la
empresa, considerando el perfil de cargo y el desempeño que tenga el o los candidatos a
promoción.
La información se obtendrá de la Base de Datos del personal. En caso de existir candidatos
dentro de la organización con el perfil requerido se procederá a la promoción
Ventajas
Aprovechar la inversión realizada en reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo de
su personal de la empresa, ya que el empleado trasferido conoce la organización y sus
operaciones, lo que permite eliminar costos e orientación y capacitación.
El formato a utilizar será el siguiente:
135
NOMBRE DEL CANDIDATO: ______________________ FECHA DE LA ENTREVISTA: _____________________
PUESTO QUE APLICA: ____________________________ NOMBRE DEL ENTREVISTADOR: _________________
UNIDAD: _______________________________________
Caracteristicas según el perfil del puesto
Personalidad Inteligencia-aptitudes Conocimientos Grado de cumplimiento
del candidato:
E ( ) E ( ) E ( ) Favorable Desfavorable
MB ( ) MB ( ) MB ( )
B ( ) B ( ) B ( )
R ( ) R ( ) R ( )
1. Evaluacion de estudios y formacion 7. Motivacion para el camino
2. Evaluacion de experiencia de trabajo 8. Disponibilidad de tiempo
3. Aspectos de la experiencia 9. Interes, confianza en si mismo, madurez
4. Objetivos mediatos 10. Aspiracion salarial
5. Puntos fuertes Puntos debiles 11. Perfil de conocimientos
_____________________ ______________________
_____________________ ______________________
6. Expectativas, aspiraciones profesionales y personales 12. Otros
( ) Satisface los requisitos del puesto
( ) No reune los requisitos necesarios
Comentarios adicionales
Nombre y firma del Entrevistador _________________________________________________________________
EVALUACION PRELIMINAR DEL CANDIDATO
A. GRADO DE APEGO AL PERFIL
B. SINTESIS DE FACTORES EVALUADOS. (comentarios sobre el candidato)
C. SINTESIS DE LA EVALUACION GLOBAL
1 2 3 4 5
136
Fuentes Externas
Si no existen candidatos para la promoción dentro de la empresa, se procederá con el
reclutamiento de candidatos en fuentes externas.
Para ello se realizará publicaciones en diferentes medios en los cuales se desarrollara el
cargo con la información del puesto y los detalles necesarios para la entrega de
documentos.
Las fuentes de reclutamiento externo que aplicaremos son:
La prensa escrita, medio tradicional más utilizado, nos permitirá obtener en un
breve plazo de tiempo, un alto número de candidatos.
Portales de Internet, tienen un alcance de publicación para anunciantes y una gran
cantidad de visitas de solicitantes de empleo, que además permitirá realizar el
proceso de preselección vía internet.
CONVOCATORIA POR LA PRENSA
Elaboración: Carmen Posligua
Requiere:
Funciones Principales:
Formación:
Experiencia:
Competencias:
Ofrecemos:
Dirección
No. Telefónicos
Correo electrónico
137
5.4.2 PROPUESTA DE SELECCIÓN POR COMPETENCIAS
NECESIDAD DEL RECURSO HUMANO
Solicitud de la necesidad de personal (Departamento solicitante)
Revisar Distributivo para verificar la existencia de la vacante.
Visto Bueno de la Autoridad Nominadora para iniciar el proceso de Reclutamiento,
Selección e Inducción de personal
1. RECEPCIÓN DE CARPETAS
El candidato entrega su carpeta a la empresa
2. SELECCIÓN INICIAL
Entrega de Solicitud de Empleo
SOLICITUD DE EMPLEO Fecha: __________________________
Nombre completo: ____________________________________________________________
Dirección: _____________________________________________Teléfonos:_____________
Lugar y fecha de nacimiento: ___________________________Nacionalidad:____________
Cédula No.:____________ Seguro social: ______________
Edad: ______________ ¿Conoce a alguien de nuestra empresa? Sí___ No ____
Estado civil__________________ No. de hijos_________ No. De dependientes___________
Nombre completo de las personas que dependen de usted:
__________________________________ __________________________________
__________________________________ __________________________________
138
Estudios:
Nombre de la Institución
Desde Hasta Certificado o título
Primaria
Secundaria
Universidad
Postgrado
Maestría
Cursos
Otros
¿Habla usted inglés? Excelente____% Bueno____ % Regular____ %
¿Lo escribe? Excelente____ % Bueno____ % Regular____%
¿Otro idioma? ______________________
Especifique sus conocimientos de lengua. / Conocimiento de Sistema Operativo y/o Manejo de
Herramientas:
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Nombre completo de su padre: _____________________________________________________
Profesión:
_______________________________________________________________________
Dirección: ____________________________________Teléfono:__________________________
Nombre completo de su madre: ____________________________________________________
Profesión: ______________________________________________________________________
Dirección: ____________________________________Teléfono:__________________________
Personas que deben ser notificadas en caso de emergencia:
Nombre
Parentesco Dirección Teléfono
Nombre completo del cónyuge: ________________________________Edad:____________
Trabaja en: _________________________________Desde:___________________________
Dirección: __________________________________ Teléfono: _________________________
Cargo que desempeña su cónyuge: ____________________Salario:___________________
Referencias: Dar nombre de dos (2) personas que no sean familiares
139
Nombre completo Lugar de trabajo Teléfono
¿Trabaja usted actualmente? Sí____ No_____
¿Dónde?____________________________Cargo:___________________Salario $ ________
¿Por qué desea cambiarse?_____________________________________________________
Empleos Anteriores
Favor anotar primero el más reciente
Empresa: _________________________________________________Teléfono:___________
Dirección: _____________________________________________Cargo:________________
Salario inicial $_________Salario final $_________Trabajó desde: ___________________
Hasta: ________________Nombre del jefe inmediato: _______________________________
Describa sus funciones: ________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Motivo de salida: _____________________________________________________________
Empresa: _________________________________________________Teléfono:___________
Dirección: _____________________________________________Cargo:________________
Salario inicial $_________Salario final $_________Trabajó desde: ___________________
Hasta: ________________Nombre del jefe inmediato: _______________________________
Describa sus funciones: ________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Motivo de salida: _____________________________________________________________
¿Está dispuesto a someterse a un examen psicotécnico? Sí____ No____
Hago constar que los datos arriba detallados, son ciertos y pueden ser confirmados.
Empleo solicitado: __________________________________Salario deseado $________
Nota:
Adjuntar: foto, cartas de recomendaciones, certificado médico, copia de cédula y seguro
social.
Firma: ___________________________________ Fecha: __________________________
Los datos consignados en esta solicitud deben ser reales y verificables, en el caso de no ser así
la solicitud queda anulada.
Elaborado por la autora: Carmen Posligua Mero
140
ENTREVISTA INICIAL
La entrevista de selección, pretende ampliar y profundizar la información de los candidatos
y evitar también “falsos positivos” que posiblemente satisfacen el perfil profesional pero
no las competencias personales que la empresa busca para sus colaboradores. La persona
responsable de la entrevista es el Jefe de talento Humano.
Esta entrevista nos ayudara a comparar las cualidades del candidato con las
especificaciones de cargo. Y a encontrar hallazgos de comportamientos exitosos y que
sirvan de indicadores del desempeño actual del candidato.
Para la entrevista se deberá tomar en cuenta el formato de guía de selección.
GUIA PARA LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN
CONTENIDOS TIEMPO APROXIMADO EN MIN.
1.Preparación de la entrevista 15´
2. Bienvenida e Introducción 5'
3.Historia Educativa 3'
4.Historia profesional y experiencia 5'
5.Intereses, motivaciones y preferencias 5'
6.Entrevista eventos conductuales 15'
7. Disponibilidad 3'
8. Características personales y estado físico 5'
9. Cierre y despedida 4'
TIEMPO TOTAL 55'
Los objetivos de estas entrevistas de selección son:
Historia Educativa
Recabar información más profunda sobre el candidato. Para conocer con mayor
profundidad a la persona, sus características, sus necesidades e intereses.
Explorar específicamente la trayectoria profesional y personal del candidato, así
como verifica sus competencias específicas para el puesto de trabajo.
141
Explorar con suficiente profundidad el área de motivación del candidato y la
disponibilidad para incorporarse a la organización en el caso de que fuera
seleccionado.
Para el registro de estos objetivos se utilizara el siguiente formato:
Nombre del candidato:
Puesto de trabajo:
Departamento o Área:
Entrevistador:
Fecha:
NOMBRE COMENTARIOS1
2
3
4
NOMBRE COMENTARIOS
FIRMA DE
RESPONSABILIDAD
HABILIDADES
HISTORIA PERSONAL Y EXPERIENCIA
DISPONIBILIDAD A LOS REQUERIMIENTOS DEL PUESTO
INTERESES
MOTIVACIONES
PREFERENCIAS
BOW S.A.
HISTORIA EDUCATIVA
INFORME ENTREVISTA DE SELECCIÓN
COMPETENCIAS CONDUCTUALES
DISPONIBILIDAD
CARACTERISTICAS PERSONALES Y ESTADO FISICO
OBSERVACIONES
NOMBRE
142
VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS PERSONALES Y LABORALES
VERIFICADO FECHA ELABORADO:
Buenos dias señor……………………. Mi nombre es………………………….. Consultor de la naviera BOW S.A. del departamento
de RR.HH. Le agradecere si usted gentilmente nos consede algunos minutos al telefono por el siguiente tema: debemos
confirmar la referencia del señor ……………………. Persona que indica que usted lo conoce. Agradecere su ayuda.
Disculpe su relacion con el señor …………………. Fue por asuntos de trabajo o amistad.? …………………………………………………………
Nombre del consultado……………………………………… me indicar su cargo actual……………………………………………………………….
Empresa ……………………………………………………………… lo conocio o trato como subordinado……………………………………...……..
cual es su opinion sobre su desenpeño como profesional? principales funciones que desempeño?
…………………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………………..
cual fue su comportamiento con superiores? con pares y subordinados?
…………………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………………..
una opinion sibre sus niveles de fidelidad y honradez? fortalezas personales y profesionales/aspectos
…………………………………………………………………………………………….. que aconseja mejorar
…………………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………………..
lo que mas destaca de su personalidad es…………………………. ……………………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………..
fue una persona con iniciativa: SI………… NO…………….. se adapta facilmente: Si…………….. No………………
Porque…………………………………………………………………………………
en cuanto a su estabilidad emocional………………………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
VERIFICACION DE REFERENCIAS
REFERENCIA # 1
143
APLICACIÓN DE PRUEBAS
ENTREVISTA POR COMPETENCIA
PUESTO AL QUE APLICA:
DEPARTAMENTO O ÁREA:
FECHA:
5 Altamente Desarrollado
4 Desarrollado
3 Medianamente Desarrollado
2 Poco Desarrollado
1 No desarrollado
COMPETENCIA DESCRIPCIÓN PREGUNTA NIVEL
Monitoreo y Evaluar cual bien está algo o 1.¿ De que manera Usted controla
Control alguien aprendiendo o la ejecución de los trabajos?
haciendo algo. De un ejemplo.
Pensamiento Aplicar o crear nuevos 1. ¿Cuándo Usted tiene un problema
Conceptual conceptos para la solución para resolver. Por donde empieza. Cite
de problemas complejos. un ejemplo?
2. ¿Usted cree ser una persona muy
creativa? ¿ Dígame por qué si o por qué
no a través de un ejemplo?
Nota: Para evaluar pensamiento
conceptual es factible presentar al
entrevistado un caso real o ficticio y
analizar su forma de analizarlo.
Pensamiento Analizar o descomponer 1¿Cuénteme alguna situación o
Analítico información y detectar algún problema que le haya
tendencias, patrones, requerido consultar diversas fuentes
relaciones, causas, efectos, para obtener información al respecto.
etc. Como lo hizo. Qué pasos siguió?
Trabajo en Cooperar y trabajar de manera 1¿ Cómo coordina usted su trabajo con
Equipo coordinada con los demás. los demás? Deme un ejemplo.
2¿ Qué aportes realiza usted cuando
trabaja en quipo. Deme ejemplos?
3¿ Cuénteme una situación que usted
ayudaba a los demás?
FORMA DE CALIFICACIÓN
ENTREVISTA POR COMPETENCIA
Califique cada conducta o pregunta de acuerdo al NIVEL DE DESARROLLO que
a su criterio manifiesta el entrevistado anotando el código de acuerdo a los
siguientes parámetros:
144
CARGO:
Nombre del Cargo:
Entrevistado por:
Fecha:
2
ASSESMENT CENTER
TEST DE PERSONALIDAD
3
ASSESMENT CENTER
TEST DE PERSONALIDAD
4
ASSESMENT CENTER
TEST DE PERSONALIDAD
5
ASSESMENT CENTER
TEST DE PERSONALIDAD
ORIENTACION AL CLIENTE
DESARROLLO DE PERSONAS
LIDERAZGO
COMUNICACIÓN
PROTOCOLO DE ENTREVISTA DE EVENTOS CONDUCTUALES
ASSESMENT CENTER
TEST DE PERSONALIDAD
1
REQUERIDO
NIVEL
N COMPETENCIA PROTOCOLO ALCANZADO
INTEGRIDAD
1 2 3
145
- PRUEBAS DE CONOCIMIENTO
PRUEBA PARA EL SUPERVISOR ADUANERO
CONOCIMIENTO TECNICO
AGENCIA NAVIERA BOW S.A.
Nombres…………………………………………………………….
Apellidos……………………………………………………………
Fecha de Evaluación……………………………………………….
Objetivo: Medir y evaluar los grados de conocimientos del aspirante.
INSTRUCCIONES:
Lea detenidamente las preguntas.
Utilice esferográfico de color negro o azul.
Marque con una x las preguntas cerradas (SI o NO).
Llene el cuestionario con letra legible.
Evite manchones o tachones.
1. ¿QUE ES UN AGENTE ADUANERO?
( ) Un auxiliar de la función tributaria
( ) El representante del consignatario de las mercancías
( ) El responsable de todos los regímenes aduaneros
( ) Quien responde ante la aduana por todas las declaraciones que hace
2. ¿CUÁNTOS AGENTES ADUANEROS PUEDEN SER ASIGNADOS A UN
VISADO DE LA ADUANA?
( ) Uno por el sello.
( ) Uno, más un suplente.
( ) Dos.
146
3. ¿AL COMENZAR SU LICENCIA O TDY PUEDEN DARLE SU SELLO DE
ADUANA A UN COMPAÑERO DE TRABAJO A UTILIZAR DURANTE SU
AUSENCIA?
( ) Sí.
( ) No.
4. ¿QUIÉN TIENE LA AUTORIDAD PARA NOMBRAR UN FUNCIONARIO DE
DESPACHO DE ADUANAS?
( ) Su supervisor.
( ) El primer comandante de 0-5 en su cadena de mando.
( ) Los gerentes de tráfico o TMOS BMCTs.
5. ¿CUANDO SE VUELVEN A ASIGNAR A UN NUEVO LUGAR DE DESTINO,
PUEDE LLEVAR SU SELLO DE DESPACHO DE ADUANAS CON USTED?
( ) Sí.
( ) No.
6. SI SU RESPUESTA ES 'NO' A LA PREGUNTA ANTERIOR, ¿QUÉ
PROCEDIMIENTOS DEBE SEGUIR?
( ) Dé vuelta a su sello más a su sucesor.
( ) Si no hay un sucesor, a su vez el sello a nuestro comando.
7. ¿QUÉ DATOS DEBEN FIGURAR EN EL INFORME?
( ) Nombre del titular de la Aduana de Cupones.
( ) Número de sello de Aduanas.
( ) Fecha de la inspección y Período de Inspección Cubierto.
( ) Inspectores Nombre.
( ) Almacenamiento adecuado de todas las Formas de Aduanas.
( ) Ledger de la Información.
( ) Preparación de los formularios de aduanas
147
8. ¿QUÉ HACER SI USTED ES TESTIGO DE LA MALA UTILIZACIÓN DE
FORMULARIOS DE ADUANAS?
( ) No haga caso de él.
( ) Notificaciones más cercano a su Oficina de Gestión del Tráfico, Policía Militar y / o
Comandante de la actividad.
Elaborado por la autora: Carmen Alexandra Posligua Mero.
148
PRUEBAS PSICOTÉCNICAS, TEST DE PERSONALIDAD
La batería de Pruebas psicométricas que se aplicaran para los procesos de selección en la
Agencia Bow S.A serán:
TIG Pruebas de Inteligencia/Coeficiente de Inteligencia.- Evalúa las funciones centrales
de inteligencia y abstracción. Los ejercicios responden a un mismo principio de
razonamiento con creciente dificultad, lo cual posibilita determinar la adaptación mental a
nuevos criterios con que los problemas deben ser enfocados.
Habilidades Gerenciales
IC (Prueba de Instrucciones complejas/Trabajo bajo presión).- evalúa la capacidad de
organizar y trabajo bajo presión, mide la aptitud para comprender, organizar y ejecutar
rápidamente instrucciones complejas emitidas bajo presión.
DAT (Razonamiento Verbal).- Mide la capacidad de abstraer, generalizar y pensar
utilizando estímulos analíticos, predice el éxito en actividades que suponen relaciones
verbales y conceptuales.
CUANTITATIVO (Aptitud numérica superior).- mide la capacidad para solucionar
problemas cuantitativos, no utiliza símbolos verbales y estables el potencial cuantitativo
del candidato.
Personalidades
CPI (Inventario de personalidad)
149
HISTOGRAMAS DE SELECCIÓN
Formato de evaluación de competencias que están identificadas en cada uno de los puestos
tipos, con el detalle de los comportamientos observables en cada una de ellas.
Es un cuadro comparativo para ser utilizado al momento de la evaluación de la persona o
candidato, que puede ser a través del Assesment Center o Entrevistas personales, el fin de
esta herramienta es identificar las competencias de los postulantes.
CODIGO………………………………………………EVALUADOR…………………………………………
1. DATOS GENERALES
Apellidos…………………………………………………………………. Nombre…………………………………………………………….
Fecha de nacimiento………………………………. Edad……………….. Fecha de Hoy………………… Ciudad……………..
Sexo F………. M……. Profesion ………………………… Edu: Sec: …………………….. Universidad…………………..
Estado Civil…………………. No Hijos……………………. Ingles …………………… Sueldo Actual…………………...
2. POTENCIALIDADES BUS PRICE
TEST IG E= O= IC DAT V. CUANT. SUBTOTAL CUB. HIS. OBJ. SUBTOTAL
P.D.
Normal
Gentil
1 2 3
IQ HABILIDADES GERENCIALES HABILIDADES PRACTICAS TOTAL
PERFIL PSICOLOGICO DEL CANDIDATO
150
Entrevista final
Solicitud de documentos e información acerca del candidato
Examen médico
Selección
Para el proceso de selección se deben seguir los siguientes pasos:
1. Información del proceso de reclutamiento.
2. Entrega de la solicitud de empleo al candidato.
3. Análisis de la solicitud de empleo y curriculum.
4. Ambiente adecuado para la entrevista.
5. La entrevista preliminar se la realizará con un formato preestablecido, y se la realiza
para tener un conocimiento general del candidato, y será realizada por el Jefe directo
del puesto vacante y el Jefe de Talento Humano.
6. verificación de referencias personales y laborales
4. Aplicación de pruebas
5. Entrevista por competencias o eventos conductuales
AREA:
CARGO TIPO QUE APLICA:
NOMBRE DEL CANDIDATO: 1 BAJO
EVALUADO POR: 2 MEDIO
FECHA DE ENTREVISTA: 3 ALTO
1 2 3 1 2 3
Ser comprometido con la organización y sus actividades
Respetar, actuar y cumplir con las normas laborales
Demostrar una actitud responsable y puntual
Respetar y escuchar los diversos puntos de los mienbros
de la organización.
Mantener buena comunicación y retroalimentacion
Controlar, entender y coordinar los objetivos de trabajo
Motivar e identificar las nesecidades del personal
Delegar responsabilidades y tareas
Comunicar de manera clara y transparente los objetivos
Cuestionar preguntas sobre el trabajo a sus jefes
Escuchar y entender los puntos de vista de otros
DESARROLLO DE
PERSONAS
LIDERAZGO
COMUNICACIÓN
NIVELES
COMPETENCIAS COMPORTAMIENTO OBSERVABLE DE LA COMPETENCIA
INTEGRIDAD
CANDIDATOPUESTO TIPO
151
6. Entrega de la prueba de conocimientos técnicos, la misma que es elaborada por el jefe
de cada departamento.
7. Entrega de las pruebas psicométricas, test de personalidad las mismas que son
entregadas y analizadas por un psicólogo contratado externamente.
8. Histogramas de selección. De las pruebas realizadas por los candidatos se realizará
una preselección, tomando en consideración la entrevista por competencia y las
respectivas pruebas.
9. Realización de una tercera entrevista para la vinculación del candidato a la empresa.
10. Para la vinculación del nuevo empleado se debe solicitar los siguientes documentos:
- Copia de la cédula de identidad y papeleta de votación
- Foto
- Original y copia de los títulos académicos y certificados de cursos realizados
- Certificados de trabajo
- Certificados de honorabilidad
- Número de cuenta de ahorros ó cuenta corriente (si tuviera)
- Exámenes médicos
- Record policial
- Partida de nacimiento de los dependientes
11. Examen medico
13. Las solicitudes de los candidatos que no fueron seleccionados serán archivadas para
futuras vacantes.
152
5.4.3 PROPUESTA DE INDUCCION POR COMPETENCIA
153
INDICE
Bienvenida
Misión
Visión
Valores
Políticas
Mapa de Zonificación de la empresa y el lugar de trabajo
Nómina de los empleados y lista de extensiones telefónicas.
Organigrama Estructural
Organigrama Funcional
Funciones del Puesto (Hoja Adjunta).
Beneficios legales y adicionales.
Horarios de trabajo
Horarios de servicio de almuerzo
Políticas y requerimientos de horas extras
Días de pago y procedimientos
Requerimientos para la renovación del contrato de trabajo
Otros
154
BIENVENIDA
Para la Agencia Naviera BOW S.A es un gusto darle la más cordial bienvenida a este
equipo de trabajo comprometido con la objetividad, imparcialidad, independencia,
transparencia, legalidad y el profesionalismo.
Esperamos que su capacidad, conocimiento y espíritu de colaboración y servicio sean
puestos a
Disposición de la Naviera, mediante la realización altamente satisfactoria de las tareas
encomendadas a su puesto.
Así mismo, deseamos que la Agencia Naviera BOW S.A. sea un importante medio que
permita su realización mediante la interacción con profesionales comprometidos con el
incremento de nuestro acervo.
A continuación encontrará en este Manual de Inducción nuestra Misión y Visión, los
principios que rigen nuestra conducta, el Organigrama Funcional de la Naviera, las
principales prestaciones económicas, obligaciones laborales a su cargo y por último un
directorio de extensiones que seguramente le será muy útil.
Seas pues bienvenido la Agencia Naviera BOW S.A.
ING. DIEGO REYES
GERENTE GENERAL
155
MISIÓN
Proveer servicios de calidad a nuestros clientes a través de asesorías profesionales,
coordinación proactiva por parte de todo el equipo de trabajo, atención esmerada en todos
los niveles, precios acordes con sus exigencias, alto grado de eficiencia, tiempo adecuado
para dar respuesta a los requerimientos y una gran fluidez en la comunicación.
VISION
Ser la agencia naviera manabita de mayor confiabilidad, prestigio y proyección a nivel
tanto nacional como internacional, y asegurar mediante este logro la satisfacción de
nuestros clientes, accionistas y empleados, así como nuestro crecimiento sostenido en el
tiempo.
VALORES
Los valores en los cuales se fundamenta nuestra organización son:
Transparencia
Equidad
Trabajo en equipo
Responsabilidad social
Respeto muto
Honestidad
Compromiso.
Excelencia
Integridad moral
Su crecimiento dentro de la agencia naviera se caracteriza por el desarrollo y la aplicación real de
nuestros valores.
POLITICA
Nuestra política de calidad consiste en satisfacer las necesidades de nuestros clientes
ofreciendo:
156
Un servicio de Agenciamiento Naviero, confiable que cumpla con las expectativas
de calidad, costo, tiempo y acorde a la normativa legal vigente.
Un personal competente, motivado y altamente comprometido con el mejoramiento
continúo de los procesos y la calidad del servicio que se presta a nuestros clientes.
Administrar los recursos con eficacia, eficiencia y efectividad.
Fortalecer los recursos con eficacia, eficiencia y efectividad.
MAPA DE ZONIFICACION DE LA AGENCIA NAVIERA
157
NOMINA DE LOS EMPLEADOS
Gerente General. Ing. Diego Reyes
Gerente Operacional Ing. Jorge Medina
Departamento De Migración Ing. Washington Palma.
Departamento De Aduanas. Ing. Miguel Angel Delgado.
Departamento De Capitanía. Ing. Xavier Palma.
Departamento De Facturación y Cobros. Ing. Mayra Estrella.
Departamento de Control Financiero. Eco. Antonio Chinga.
Departamento de Guayaquil. Ing. Jorge Guzmán.
Departamento de Contabilidad. Ing. Rosana Márquez.
Departamento de Seguridad. Sr. Carlos Tapia.
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
DPTO. FINANCIERO
Y CONTABLE
DPTO. FACTURACION
Y COBROSDPTO. CAPITANIA
AGENCIA DE GUAYAQUIL
DPTO. ADUANERO
ASISTENTE ADMINISTRATIVO
JUNTA DE ACCIONISTAS
GERENCIA GENERAL
ASISTENTE DE GERENCIA
ASISTENTE DE RR.HH.
DPTO. MIGRACION
ASISTENTE OPERACIONAL
GERENCIA DE TALENTO HUMANO
DPTO. DE SEGURIDAD
GERENCIA ADMINISTRATIVAGERENCIA OPERACIONAL
158
ORGANIGRAMA FUNCIONAL
SUPERVISOR DE
FACTURACION Y COBROS Control en la emis ión de
facturas , as í como gestionar
la cobranza ante los
di ferentes cl ientes de la
empresa.
SUPERVISOR DE CAPITANIA Autorizar la entrada y sa l ida de
los buques . Otorgar permisos
de zarpes y estadía del buque.
JEFE DE LA AGENCIA DE
GUAYAQUIL Cumpl i r y efectuar las
dispos iciones establecidas por
la matriz MANTA.
SUPERVISOR DE
MIGRACION Real izar y agi l i zar el control y
proceso lega l migratorio de los
armadores u trabajadores
extranjeros que zarpen en
terri torio nacional .
JEFE DE SEGURIDAD Es el máximo responsable de la
seguridad de una empresa u
organismo, públ ico o privado, en
la que esté consti tuido el
Departamento de Seguridad, cuya
dirección coordinación,
upervis ión y adminis tración le
compete en exclus iva .
CONTADOR Implementar y controlar las
estrategias financieras .
Elaboracion de informes
financieros .
SUPERVISOR DE ADUANAS Fisca l i zar las entradas y
sa l idas de los barcos
percibiendo los impuestos .
Además las tasas por los
servicios que presta .
La prevención, persecución y
sanción de las infracciones
aduaneras .
JUNTA DE ACCIONISTAS
• Administrar y fiscalizar a la organización.
• Tomar decisiones -aceptar o rechazar-
estratégicas y financieras de la organización.
GERENTE GENERAL Dirigir, coordinar, supervisar y
controlar las acciones de los diferentes
departamentos, en concordancia con la
política, objetivos y metas aprobadas
por la Junta de Accionistas.
GERENTE OPERACIONAL Dirigi r, plani ficar y supervisar las
actividades de las dis tintas áreas
operacionales de la empresa.
GERENTE DE TALENTO HUMANO Responsable de la adminis tración de
los Subs is temas de Recursos Humanos
de la organización, buscando procesos
eficientes y eficaces para el
mejoramiento continuo.
GERENTE ADMINISTRATIVO El gerente adminis trativo tiene varias
áreas de trabajo a su cargo, en primer
lugar se ocupa de la optimización del
proceso adminis trativo, el manejo de las
bodegas y el inventario, y todo el
proceso de adminis tración financiera de
la organización
ASISTENTE DE GERENCIA
Recepcionar, clasificar, registrar y
distribuir la documentación de la
Gerencia General a través del sistema
de Tramite Documentario, así como
cautelar y mantener actualizado el
archivo general y confidencial.
159
BENEFICOS DE UN TRABAJADOR
Decimotercera remuneración o bono navideño
Se trata de un ingreso adicional a que tienen derecho los empleados y trabajadores de los
sectores públicos y privados; su monto es equivalente a la doceava parte de las
remuneraciones percibidas por el trabajador durante el año calendario respectivo
Decimo cuarta remuneración o bono escolar
Los trabajadores percibirán, además, sin perjuicio de todas las remuneraciones a las que
Actualmente tienen derecho, una bonificación adicional anual equivalente a una
remuneración básica mínima
Horarios de trabajo
Diurno Art. 194
Duración máxima de 8 hs. Diarias y 48 semanales.
Nocturno Art. 194
Duración máxima de 7 hs. Diarias y 42 semanales
Horas extras.
Horas extraordinarias (art 234º)
Las horas extraordinarias de labor serán pagadas con un 50% (cincuenta por ciento) por lo
menos, sobre el salario convenido para la jornada ordinaria.
El trabajo nocturno será pagado con un 30% (treinta por ciento) sobre salario ordinario
fijado para el trabajo diurno.
Las horas extraordinarias nocturnas serán pagadas con recargo del 100% (cien por cien)
sobre el salario hora ordinario nocturno.
Las horas trabajadas en días feriados serán pagadas con recargo del 100% % (cien por
cien) sobre el salario hora ordinario de día hábil
160
DÍAS PAGOS
El pago de las remuneraciones debe realizarse en uno de los siguientes períodos:
a) Al personal por mensualidad, al vencimiento de cada mes calendario.
b) Al personal remunerado a jornal o por hora, por semana o quincena.
c) Al personal remunerado por pieza o medida, cada semana o quincena respecto de los
trabajos concluidos en los referidos períodos, y una suma proporcional al valor del resto
del trabajo realizado, pudiéndose retener como garantía una cantidad no mayor de la
tercera parte de dicha suma.
E
DIRECTORIO
Órgano Administrativo Teléfono Extensión
Gerencia General (593) 52922864 42031
Asistente de Gerencia (593) 52922864 42032
Gerencia Operativa (593) 52922864 42033
Asistente Operativa (593) 52922864 42034
Gerencia de Talento Humano (593) 52922864 42035
Asistente del Talento Humano (593) 52922864 42036
Gerencia Administrativa (593) 52922864 42037
Asistente Administrativo (593) 52922864 42038
Contador (593) 52922864 42039
Departamento De Migración (593) 52922864 42040
Departamento De Aduanas (593) 52922864 42041
Departamento De Facturación y
Cobros (593) 52922864 42042
Departamento de Control Financiero. (593) 52922864 42043
Departamento de Guayaquil (593) 52922864 42044
Departamento de Capitanía (593) 52922864 42045
Departamento de Contabilidad (593) 52922864 42046
Departamento de Seguridad. (593) 52922864 42047
Despedida
Compañero, te invitamos y exhortamos a que pongas en práctica todo el conocimiento,
profesionalismo, valores y el optimismo que tienes al desempeñar tus actividades; así
mismo te recomendamos que tengas a tu alcance esta información que te será de gran
utilidad mientras formes parte de nuestro equipo de trabajo.
161
5.4.4 PROPUESTA DE CAPACITACION POR COMPETENCIA
El Plan de Capacitación y Desarrollo de Recursos Humanos, se orienta a proponer una
metodología para implementar un sistema de desarrollo de competencias laborales para los
trabajadores de la Agencia Naviera BOW S.A; bajo convencimiento que los desafíos de
competitividad que enfrenta la empresa demandan una importante inversión en capital
humano. (Ver anexo)
PLAN DE CAPACITACIÓN BASADO EN EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS
NIVEL DIRECTIVO
CARGOS Gerente General
Gerente Operativo
Gerente de Talento Humano
Gerente Administrativo
CURSO 1.Desarrollo de Competencias 2.Implementación de Gestión
para alinear el talento por competencias para lograr un cambio
humano de la organización cultural y modificar comportamientos
con los objetivos de las personas a través del desarrollo
organizacionales De competencias.
CONTENIDO 1. La función de desarrollo 1. Diseño de Plan de Capacitación.
dentro de las organizaciones 2.Modelo d desarrollo por competencias
y el rol de recursos humanos. 3. Plan de Desarrollo Individual
2. El rol de los gerentes en el 4. Desarrollo de Carrera Individual.
Desarrollo de Competencias
OBJETIVOS 1. Utilizar el modelo de 1.Aplicar las distintas herramientas que
competencias en el ofrece el modelo para identificar,
mejoramiento de los evaluar y desarrollar las competencias
distintos subsistemas de la De las persona.
gestión de personas en la
Organización.
CAPACITADOR Lcdo. Edmundo Ávila
FECHA/HORARIO
LUGAR/
DURACIÓN
COMPETENCIAS Dirección de personas Planeación de Objetivos
A DESARROLLAR Trabajo en Equipo Liderazgo
Orientación al logro Orientación al logro
Visión de futuro Dirección de personas
Lcdo. Edmundo Ávila
162
NIVEL EJECUTIVO
CARGOS Jefe Agencia Guayaquil
Contador
Jefe de Seguridad
Supervisor de Migración.
Supervisor Aduanero.
Supervisor de Capitanía
Supervisor de Facturación y
cobro
CURSO 1. Modelo de Gestión por
TALLER PRÁCTICO:
Cómo diseñar planes de
Competencias, beneficios e formación para el desarrollo de
importancia competencias
CONTENIDO 1.Estrategia de gestión de 1. El enfoque "conductual" para
personas alineada a la estrategia Identificar competencias.
De negocio. 2.Las técnicas: el panel de expertos,
2. La necesidad de cambiar
La entrevista de eventos
conductuales.
paradigmas
3.El enfoque "funcionalista" para
Identificar competencias
3. El rol de la estrategia de
gestión .
de personas basada en el modelo
de competencias en el contexto
OBJETIVOS 1. Utilizar el modelo de 1. Distinguir los conceptos
competencias en el fundamentales del
mejoramiento de los enfoque de competencias
distintos subsistemas de la y sus aplicaciones dentro
gestión de personas en la de un contexto integrado
organización, y estratégico de gestión
De personas.
CAPACITADOR
Lcdo. Edmundo Ávila Lcdo. Edmundo Ávila
FECHA/HORARIO
LUGAR/
DURACIÓN
COMPETENCIAS Pensamiento Analítico Impacto e influencia
A DESARROLLAR Flexibilidad Orientación al logro
Orientación al Logro Preocupación por el orden y calidad
Iniciativa Pensamiento Conceptual
163
NIVEL DE APOYO
CARGOS Asistente de Gerencia General
Asistente Operacional
Asistente de Talento Humano
Asistente Administrativo
Asistente de Migración
Asistente Aduanero
Asistente de Capitanía
Asistente de Agencia
Guayaquil
Asistente de Seguridad
Asistente Financiero
Asistente de Facturación y
Cobros
CURSO 1. Competencia, empleabilidad y 2.Estrategias de Motivación
competitividad Laboral y desarrollo de
habilidades.
CONTENIDO 1.Revisión del conceptos 1. Qué es la Motivación
Conocimientos, capacidades y 2. Las necesidades de las personas
competencias 3. Principales enfoques y teorías
2. Beneficios de la investigación.
3. Alcances 4. Estilos de Liderazgo.
4. Oportunidades 5. Aprender a escuchar
5. Estrategias
OBJETIVOS Lograr concientizar, motivar, 1. Definir el proceso de motivación
desarrollar y aplicar las y sus bases conceptuales
competencias en su puesto de 2.Desarrollar nuevas actitudes para
trabajo. abordar los conflictos.
CAPACITADOR Lcdo. Edmundo Ávila Lcdo. Edmundo Ávila
FECHA/HORARIO
LUGAR/
DURACIÓN
Pensamiento Analítico
Trabajo en equipo
y
COMPETENCIAS Iniciativa Cooperación
A
DESARROLLAR Autoconfianza Pensamiento Analítico
Identificación de la Autoconfianza
compañía
164
MONITOREO DEL SISTEMA DE CAPACITACIÓN POR COMPETENCIAS
Este proceso de monitoreo consiste en utilizar los planes operativos que se han formulado
con anterioridad, con sus respectivos indicadores de gestión, y establecer una comparación
factorial entre lo propuesto y lo realizado. Este proceso lo realiza el instructor del curso.
Para monitorear el sistema de capacitación basado en competencias, para la Agencia
Naviera BOW S.A., se ha desarrollado una matriz de evaluación de proyectos, que
permitirá tener una idea cabal de la marcha del plan.
NIVEL CARGO
FECHA/HORARIO
PORCENTAJE DE
CUMPLIMIENTO
OBSERVACIONES
LUGAR/DURACIÓN SEMANAS
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
DIRECTIVO
EJECUTIVO
DE APOYO
DISEÑO DE INDICADORES DE EVALUACIÓN PARA CADA ACCIÓN
FORMATIVA
Los indicadores son magnitudes que nos permiten medir objetivamente las acciones
formativas que se han planteado al diseñar el sistema de capacitación basado en
competencias. Estos hacen referencia a factores tales como cantidad, calidad y tiempo.
165
Para el efecto se ha tomado en consideración cada una de las competencias que se ha
propuesto desarrollar, y se ha definido un indicador para cada una de ellas, en algunos
casos, o un indicador para un bloque de competencias similares.
INDICADORES DE EVALUACION PLAN DE CAPACITACIÓN BASADO EN EL
DESARROLLO DE COMPETENCIAS
NIVELES
COMPETENCIAS A
CURSO INDICADOR
DESARROLLAR
Orientación al logro 1.Mejora el rendimiento
DIRECTIVO Liderazgo 2.Comprende las razones de fondo
Visión de Futuro 3.Publicita los niveles de
Dirección de personas rendimiento alcanzados
Trabajo en Equipo 4.Comunica una visión de futuro
Comprensión Interpersonal convincente
EJECUTIVO Pensamiento Analítico 1. Desglosa los problemas
Flexibilidad 2.Identifica relaciones básicas
Orientación al Logro 3.Mejora el rendimiento
Iniciativa 4.Es decisivo en situaciones de
Pensamiento Conceptual crisis.
DE APOYO Pensamiento Analítico 1. Realiza planes o análisis
Iniciativa complejos.
Autoconfianza 2. Coopera
Identificación de la 3. Expresa expectativas positivas
compañía del trabajo
Trabajo en equipo y 4. Anima y motiva a los demás
Cooperación
MATRIZ DE DANIELS PARA AUDITORIA DE LA ACCION FORMATIVA
Esta evaluación se la va a realizar para verificar si el desempeño realmente ha sido
beneficioso para los trabajadores de la Agencia Naviera BOW S.A. y para la organización
misma de la implementación del sistema de capacitación en mención.
La auditoria se basa en medir el impacto real que ha tenido el proceso para mejorar el
desempeño de las empleados en sus puestos de trabajo. Los resultados de la auditoria se
pueden ver paulatinamente conforme el empleado va desarrollando nuevas habilidades y
las va poniendo en práctica en el trabajo diario.
166
NIVELES COMPETENCIAS CURSO INDICADOR
DESEMPEÑO
ACTUAL
FACTOR
REFERENCIAL*
Orientación al logro
DIRECTIVO Liderazgo
Visión de Futuro
Dirección de personas
Trabajo en Equipo
Comprensión
Interpersonal
EJECUTIVO
Pensamiento
Analítico
Flexibilidad
Orientación al Logro
Iniciativa
Pensamiento
Conceptual
DE APOYO
Pensamiento
Analítico
Iniciativa
Autoconfianza
Identificación de la
compañía
Trabajo en equipo y
Cooperación
167
CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Al concluir el presente trabajo se determinan las siguientes conclusiones y
recomendaciones, para que sean analizadas por la Junta de Accionistas de la Agencia
Naviera BOW S.A.
6.1 CONCLUSIONES
1. La Naviera no cuenta con organigrama estructural, funcional ni posicional.
2. El proceso de reclutamiento, selección, inducción y capacitación de personal se ha
estado realizando empíricamente, por lo que no existen procesos definidos que
garanticen la correcta identificación de las competencias laborales requeridas para
el desempeño de las personas que integran BOW S.A.
3. Una vez realizado el estudio de la empresa se ha detectado la falta del departamento
de Talento Humano, el cual debería estar a cargo del manejo de los subsistemas
como: reclutamiento, selección, inducción y capacitación de personal.
4. No cuenta con perfiles profesionales en los puestos de trabajo.
5. La ausencia de un sistema de información a hecho que las autoridades de los
diferentes niveles desconozcan el estado de las competencias adquiridas por sus
empleados, para efectos de promoción en puestos o para realizar alguna actividad
de capacitación interna y así compartir conocimientos con otras unidades.
6. BOW S.A. no cuenta con un diccionario de competencias.
168
6.2 RECOMENDACIONES
Se sugiere a la Junta de Accionista de la Agencia Naviera BOW S.A, tomar en
consideración las siguientes recomendaciones para el diseño y propuesta del Sistema de
Administración de Recursos Humanos por competencias:
1. Diseñar Organigramas estructurales y funcionales, de sugerencia el modelo aplicado en el
capitulo V
2. Implementar, ejecutar y desarrollar de forma técnica y profesional los subsistemas de
reclutamiento, selección, inducción y capacitación por competencia. utilizando
eficientemente los protocolos por competencias diseñados para la empresa, indicados
en el presente trabajo.
3. Incorporar a la estructura de la empresa, la unidad de talento humano, la cual tendrá la
tarea de diseñar todos los subsistemas de recursos humanos para dar gestión al
personal de manera profesional y dejar el empirismo.
4. Tomar en consideración los perfiles que se proponen para cada uno de los cargos para
tener visión general de cuáles son los objeticos, funciones, requisitos intelectuales,
responsabilidades implícitas, competencias necesarias que exige para cada cargo.
5. Crear una base de datos en la cual se registren todas las competencias adquiridas por
los empleados para de esta manera utilizar el potencial de las personas para bien de la
empresa y superación profesional de los mismos.
6. Difundir y aplicar la utilización del Diccionario de Competencias diseñado
específicamente para cada nivel de la empresa.
169
BIBLIOGRAFÍA:
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Gestión por Competencia, Ediciones Granica S.A., Buenos Aires, Argentina.
Alles, M. (2001) La Evaluación de Desempeño.
Benavides, O. (2002) Competencias y Competitividad. Diseño para organizaciones
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Cubeiro, J., Dalziel, M., Fernández, G. (1996) Las competencias: clave para una gestión
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CHÁVEZ ALIZO, Nilda. Metodología de la Investigación. Editorial Gráfica S.A. 1994.
HERNÁNDEZ, FERNÁNDEZ y BAPTISTA. Metodología de la Investigación. Mc Graw
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en algunas empresas chilenas” Revista Psykhe, Vol. 11 No. 2.
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Editorial, México, D.F.
170
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Perspectivas teóricas y prácticas en Australia", en Argüelles, A. (Comp.), Competencia
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MÉNDEZ A, Carlos E. Metodología. Mc Graw Hill, Primera Edición. 1988.
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Formación Profesional, Organización de Estados Iberoamericanos para la Educación,
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Spencer, L.; Spencer, S. (1993) Competency at work: models for superior performance,
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talento humano: convergencia y desafíos (Competencies for the training and
management of human talent: convergence and challenges), Cinterfor, Montevideo,
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Modelos y técnicas de gestión por competencias Guillermo A. Loayza Cid MBA-Iede
España.
171
Competitividad de los servicios Ec. Jaime Cueva.
Fundamentos de administración de Robbins/De Cenzo.
Alles, Martha Alicia. Elija al Mejor: Como Entrevistar por Competencias.
Segunda Edición. Segunda Edición.
Argentina: Ediciones Granica S.A. Noviembre de 2004.
Idalberto Chiavenato. Administración de recursos humanos (Quinta edición).
Stephen P. Robbins, David A. Decenzo. Fundamentos de Administración (tercera
edición).
Stephen P. Robbins. Comportamiento Organizacional (Décima edición).
William B. Werther, Keith Davis. Administración de Personal y Recursos Humanos
(Quinta edición).
Luis R. Gomez, David B. Robert L. Cardy. Dirección y gestión de recursos humanos
(tercera edición).
Sitios de internet www.gestiopolis.com , www.ecomundo.com ,
www.recursoshumanos.com
http://www.cgsa.com.ec/home.aspx
www.eumed.net/libros/2007a/223/gesti-competencias.htm
www.ingenieria.uaslp.mx/Recursos/Apuntes/ADM%D3N%20DE%20PERSONAL.pdf
www.monografias.com/trabajos73/estrategias-procesos-reclutamiento-seleccion-
contratacion-induccion/estrategias-procesos-reclutamiento-seleccion-contratacion-
induccion3.shtml
172
www.monografias.com/trabajos25/desarrollo-y-capacitacion/desarrollo-y-
capacitacion.shtml#comodise%C3%B1ar
www.scielo.org.co/pdf/cadm/v19n31/v19n31a04.pdf
http://www.rrhh-web.com/downloads/FORMULARIORRHH1.pdf
173
174
ANEXO I: COMPETENCIAS LABORALES Y DESEMPEÑO SUPERIOR EN EL
TRABAJO
Elaboración propia a partir de lo planteado por Agut (2001), Ducci (1997), (1996) y
Spencer (1993).
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ANEXO II: RECLUTAMIENTO INTERNO
Fuente: Agencia Naviera Marzam
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VER ANEXO III: CAPACITACION
NOMBRE DEL EVENTO DURACION
FECHA DE INICIO
FECHA DE FINALIZACION
LUGAR
N NOMBRE Y APELLIDO CURSO QUE DESEMPEÑA PROGRAMA O CARRERA FORMACION ACADEMICA
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AGENCIA NAVIERA BOW S.A.
NOMINA DE PARTICIPANTES
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AGENCIA NAVIERA BOW S.A.
1. NOMBRE DEL EVENTO
LUGAR
FECHA DE INICIO FECHA DE FINALIZACION
DIA MES AÑO DURACION
2. IDENTIFICACION
N. CEDULA DE CIUDADANIA
APELLIDOS NOMBRES
FECHA DE NACIMIENTO
3. DIRECCION DOMICILIARIA
CIUDAD CALLE N.
SECTOR TELEF. CELULAR
4. INSTRUCCIÓN
SUPERIOR UNIVERSITARIA TITULO
POST GRADO O MASTERADO
5. IDENTIFICACION DE TRABAJO
PROGRAMA
CATEDRA
TIEMPO DE SERVICIOS
FIRMA DEL PARTICIPANTE FECHA
DATOS PERSONALES DEL PARTICIPANTE
DIA MES AÑO
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ANEXO IV: PROPUESTA DEL SUBSISTEMA DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN
E INDUCCION
179
Elaborado por la autora: Eddy Bustamante Andreina Martínez
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ANEXO V: DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
EMPOWERMENT
Estableces claros objetivos de desempeño y las correspondientes responsabilidades personales. Proporciona dirección y define responsabilidades. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor añadido superior para el negocio. Combina adecuadamente situaciones, personas y tiempos. Tiene adecuada integración al equipo de trabajo. Comporte las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás.
TRABAJO EN EQUIPO
Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los demás, de formar parte de un equipo y de trabajar juntos: lo propuesto a hacerlo individual y competitivamente. Para que esta competencia sea efectiva, la actitud debe ser genuina. Es conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo.
ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS
Es la tendencia a logro de resultados, fijando metas desafiantes por encima de los estándares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias de la organización.
NIVEL DIRECTIVO
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LIDERAZGO
Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros. Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener energía y transmitirlas a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización. Proveer coaching y feedback
FLEXIBILIDAD
Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados, adatando su propio enfoque a medida que la situación cambiante lo requiera y promoviendo los cambios en la propia organización o las responsabilidades de su cargo.
PENSAMIENTO ANÁLÍTICO
Es la capacidad de entender y resolver un problema a partir de desagregar sistemáticamente sus partes, realizando comparaciones, estableciendo prioridades, identificando temporales y relaciones causales entre los componentes.
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DESARROLLO ESTRATEGICO DE RECURSOS HUMANOS.
Es la capacidad para analizar y evaluar el desempeño actual y potencial de los colaboradores y definir e implementar acciones de desarrollo para las personas y equipos en el marco de las estrategias de la organización adaptando un rol de facilitador y guía.
COMPRENSIÓN INTERPERSONAL
Implica querer entender a los demás. Es la habilidad para escuchar, entender correctamente los pensamientos, sentimientos o preocupaciones de los demás aunque no se expresen parcialmente. Esta competencia mide la creciente complejidad y profundidad que supone entender a los demás; puede también incluir la sensibilidad intercultural
CAPACIDAD A LA PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
Es la capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de su tarea / área proyecto estipulando la acción, los plazos y los recursos requeridos. Incluye la instrumentación de mecanismos de seguimientos y verificación de la información.
TOLERENCIA A LA PRESIÓN
Se trata de la habilidad para seguir actuando con eficacia en situaciones de presión de tiempo y de desacuerdo, oposición y diversidad. Es la capacidad para responder y trabajar con alto desempeño en situaciones de mucha exigencia.
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RESPONSABILIZAR A LAS PERSONAS
Implica la intención de hacer que otras personas actúes según nuestros deseos utilizando apropiada y adecuadamente el poder personal o la autoridad que el puesto no confiere. Incluye el “decir a los demás lo que tienen que hacer”. El estilo varía según lo requieran las circunstancias o las personas, desde firma y directivo gasta exigente e incluso amenazante. El razonar, persuadir o convencer a los demás es impacto e influencia.
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RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS COMERCIALES
Es la capacidad de idear la solución que dará lugar a una clara satisfacción del problema del cliente atendiendo sus necesidades, problemas y objetivos de negocio (del cliente) y la factibilidad interna de resolución. Incluye la capacidad de idear soluciones a problemáticas futuras de la industria del cliente.
RABAJO EN EQUIPO
Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los demás, de formar parte de un equipo y de trabajar juntos: lo propuesto a hacerlo individual y competitivamente. Para que esta competencia sea efectiva, la actitud debe ser genuina. Es conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo.
PRODUCTIVIDAD
Habilidad de fijar para sí mismo objetivos de desempeño por encima de los normal, alcanzándolos exitosamente, no espera que los superiores le fijen una meta; cuando el momento llega, ya la tiene establecida, incluso superando lo que se espera de ella.
NIVEL EJECUTIVO
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INCIATIVA – AUTONOMÍA – SENCILLEZ
Rápida ejecutividad ante las pequeñas dificultades o problemas que surgen en el día a día de la actividad. Supone responder de manera proactiva a las desviaciones o dificultades, sin esperar a efectuar todas las consultas en la línea jerárquica, evitando así el agravamiento de problemas de importancia menor. Implica también la capacidad de proponer mejoras, sin que haya un problema concreto que deba ser solucionado.
BUSQUEDA DE INFORMACIÓN
Es la inquietud y la curiosidad constante por saber más sobre las cosas, los hechos o las personas. Implicar buscar información más allá de las preguntas rutinarias o de lo requerido en el puesto. Puede implicar el análisis profundo o el pedido de una información concreta, la resolución de discrepancias haciendo una serie de preguntas o la búsqueda de información variada sin un objetivo concreto, una información que quizá sea útil en el futuro.
PENSAMIENTO ANALÍTICO
Es la capacidad de entender y resolver un problema a partir de desagregar sistemáticamente sus partes realizando comparaciones, estableciendo prioridades, identificando secuencias temporales y relaciones causales entre los componentes.
INTEGRIDAD
Es la capacidad de actuar en consonancia con lo que se dice o se considere importante. Incluye comunicar las intensiones, ideas y sentimientos abierta y directamente y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difíciles como agentes externos. Las acciones son congruentes con lo que se dice.
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ORIENTACION AL CLIENTE
Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades, aun aquellas no expresadas. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final a quien van dirigidos los esfuerzos de la empresa como los clientes de los propios clientes y todos aquellos que cooperen en la relación empresa-cliente, como del personal ajeno a la organización. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma específica de planificar la actividad.
INICIATIVA
Es la predisposición a emprender acciones, crear oportunidades y mejorar resultados sin necesidad de un requerimiento externo que lo empuje.
AUTOCONTROL
Es la capacidad para controlar las emociones personales y evitar las reacciones negativas ante provocaciones, oposición u hostilidad de los demás o cuando se trabaja en condiciones de estrés. Asimismo, implica la resistencia a condiciones constantes de estrés.
CAPACIDAD A LA PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
Es la capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de su tarea / área proyecto estipulando la acción, los plazos y los recursos requeridos. Incluye la instrumentación de mecanismos de seguimientos y verificación de la información.
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LIDERAZGO
Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros. Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener energía y transmitirlas a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización. Proveer coaching y feedback
CAPACIDAD A LA PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
Es la capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de su tarea / área proyecto estipulando la acción, los plazos y los recursos requeridos. Incluye la instrumentación de mecanismos de seguimientos y verificación de la información.
ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS
Es la tendencia a logro de resultados, fijando metas desafiantes por encima de los estándares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias de la organización.
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RESPONSABILIDAD
Esta competencia está asociada al compromiso con que las personas realizan las tareas encomendadas. Su preocupación por el cumplimiento de lo asignado está por encima de sus propios intereses, la tarea asignada está primero.
CONCIENCIA ORGANIZACIONAL
Es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la empresa donde trabaja o en otras organizaciones, clientes, proveedores Etc. Ello implica una capacidad de identificar tanto a las personas que toman las decisiones como a aquellas que pueden influir sobre los anteriores; asimismo, significa ser capaz de prever la forma en que los nuevos acontecimientos o situaciones afectarán a las personas y grupos de la organización.
CAPACIDAD DE ATENDER A LOS DEMÁS
Es la capacidad de escuchar adecuadamente, comprender y responder a pensamientos o intereses de los demás, aunque éstos no los hayan expresado o lo hayan hecho sólo parcialmente.
NIVEL DE COMPROMISO – DISCIPLINA PERSONAL – PRODUCTIVIDAD
Apoyar e instrumentar decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos comunes. Ser justo y compasivo aún en la toma de decisiones en situaciones difíciles. Prevenir y superar obstáculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio. Controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas. Cumplir con sus objetivos. Poseer la habilidad de establecer para sí mismo objetivos de desempeño más altos que el promedio y alcanzarlos con éxito.
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INICIATIVA
Es la predisposición a emprender acciones, crear oportunidades y mejorar resultados sin necesidad de un requerimiento externo que lo empuje.
PENSAMIENTO ANALÍTICO
Es la capacidad de entender y resolver un problema a partir de desagregar sistemáticamente sus partes realizando comparaciones, estableciendo prioridades, identificando secuencias temporales y relaciones causales entre los componentes.
TOLERENCIA A LA PRESIÓN
Se trata de la habilidad para seguir actuando con eficacia en situaciones de presión de tiempo y de desacuerdo, oposición y diversidad. Es la capacidad para responder y trabajar con alto desempeño en situaciones de mucha exigencia.
TRABAJO EN EQUIPO
Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los demás, de formar parte de un equipo y de trabajar juntos: lo propuesto a hacerlo individual y competitivamente. Para que esta competencia sea efectiva, la actitud debe ser genuina. Es conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo.
NIVEL DE APOYO
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DINAMISMO Y ENERGÍA
Se trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en jornadas de trabajo prolongadas sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad.
COLABORACIÓN
Capacidad de trabajar en colaboración con grupos multidisciplinarios, con otras áreas de la organización u organismos externos con los que deberá interactuar. Implica tener expectativas positivas respectos de los demás y comprensión interpersonal.
CALIDAD DEL TRABAJO
Implica tener amplios conocimientos de los temas del área que este bajo su responsabilidad. Poseer la capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos. Demostrar capacidad para trabajar con las funciones de su mismo nivel y de niveles diferentes. Tener buena capacidad de discernimiento (juicio). Compartir con los demás el conocimiento profesional. Basarse en los hechos y en la razón (equilibrio). Demostrar constantemente interés por aprender.
PENSAMIENTO CONCEPTUAL
Es la capacidad de comprender una situación o problema uniendo sus partes, viendo el problema global, realizando conexiones entre situaciones que no están obviamente relacionadas e identificando los temas que subyacen en una situación compleja. Se relaciona con habilidad y/o pensamiento analítico.
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ORIENTACION AL CLIENTE
Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades, aun aquellas no expresadas. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final a quien van dirigidos los esfuerzos de la empresa como los clientes de los propios clientes y todos aquellos que cooperen en la relación empresa-cliente, como del personal ajeno a la organización. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma específica de planificar la actividad.
CONCIENCIA ORGANIZACIONAL
Es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la empresa donde trabaja o en otras organizaciones, clientes, proveedores Etc. Ello implica una capacidad de identificar tanto a las personas que toman las decisiones como a aquellas que pueden influir sobre los anteriores; asimismo, significa ser capaz de prever la forma en que los nuevos acontecimientos o situaciones afectarán a las personas y grupos de la organización.
RESPONSABILIDAD
Esta competencia está asociada al compromiso con que las personas realizan las tareas encomendadas. Su preocupación por el cumplimiento de lo asignado está por encima de sus propios intereses, la tarea asignada está primero.
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ORIENTACIÓN AL CLIENTE EXTERNO E INTERNO
Demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes potenciales expertos o internos pueden requerir en el presente o en el futuro. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma específica de plantear la actividad. Se la diferencia de “atención al cliente”, que tiene más que ver con atender las necesidades de un cliente real y concreto en la interacción. Conceder la más alta calidad a la satisfacción del cliente. Escuchar al cliente generar soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes. Estar comprometido con la calidad esforzándose por una mejora continua.