estructura de compensaciÓn salarial.docx

8/15/2019 ESTRUCTURA DE COMPENSACIÓN SALARIAL.docx

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DISEÑO DE UNA ESTRUCTURA DE COMPENSACIÓN SALARIAL PARA LA

EMPRESA PLEXPORT S.A, COMO ESTRATEGIA DE RETENCIÓN DEL

TALENTO HUMANO.

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DISEÑO DE UNA ESTRUCTURA DE COMPENSACIÓN SALARIAL PARA LA

EMPRESA PLEXPORT S.A, COMO ESTRATEGIA DE RETENCIÓN DEL

TALENTO HUMANO.

ANDREA DE JESÚS OTERO PADILLA

T!"!#$ %& G!%$ '!! $'(! !) (*(+)$ %& A%--/(!%$ I%+/(-!)

ASESOR H!$)%

L$! G+

UNIVERSIDAD DE CARTAGENA FACULTAD DE

CIENCIAS ECONÓMICAS PROGRAMA DE

ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL CARTAGENA

DE INDIAS D.T. Y C.

2014

3


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Nota de aceptación

Firma del presidente del jurado

Firma del jurado

Firma del jurado

Cartagena, 23 de Abril de 2014.

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CONTENIDO

P3.

IN!"#$CCI%N ...................................................................................................11

0. AN&'!"(&C"...........................................................................................13

0.1 ')AN&A*I&N" #&) '!"+)&*A..........................................................130.1.1 #escripción del 'roblema......................................................................130.1.2 Formulación del 'roblema.....................................................................1

0.2 -$IFICACI%N..........................................................................................1/

0.3 "+-&I" .................................................................................................10.3.1 "bjetio eneral ....................................................................................10.3.2 "bjetios &spec5icos .............................................................................1

0.4 *A!C" !&F&!&NCIA) ..........................................................................160.4.1 Antecedentes.........................................................................................16

0.4.2 *arco eórico........................................................................................210.4.3 *arco Conceptual .................................................................................3

0.4.4 *arco )egal...........................................................................................360. #I&7" *&"#")%IC" ........................................................................41

0..1 #elimitación ...........................................................................................410..2 ipo de Inestigación.............................................................................410..3 *8todo de Inestigación........................................................................420..4 8cnicas de !ecolección de la In5ormación ..........................................420.. Instrumentos 9 Fuentes .........................................................................430../ An:lisis 9 'rocesamiento de la In5ormación ..........................................430..; 'oblación 9 *uestra ..............................................................................40.. "peracionali


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1 !&$*&N &-&C$I" ')&='"! .A.......................................................0

1.1 &N&!A)I#A#& ......................................................................................0

2 #IAN%IC" AC$A) #& )A CA!A )A+"!A) #& ')&='"! .A .....3

3 C)AIFICACI%N ( A)"!ACI%N C$ANIAIA #& CA!" &>N )A*&"#")"?A #& '&!FI)& ( &CA)A #& $?A #& @A( !"$'. ........../3

3.1 A)"!ACI%N #& CA!"......................................................................./3

3.2 CA&"!IACI%N #& CA!" ............................................................../

4 &I*ACI%N ( &!$C$!A A)A!IA) ...................................................;1

4.1 A-$& A)A!IA) #& )" CA!" #& ')&='"! .A. ....................;1

4.2 #I&7" &!$C$!A A)A!IA) ...........................................................;/4.2.1 Conceptos Claes .................................................................................;/4.2.2 &structura alarial 'ropuesta ................................................................;

. '")IICA #& C"*'&NACI"N A)A!IA) ...............................................

C"NC)$I%N .......................................................................................................6

!&C"*&N#ACI%N...............................................................................................62

!&F&!&NCIA +I+)I"!BFICA.......................................................................6

6


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TALAS

P3.

abla 1. ua para alorar cargos en el 5actor @abilidad segn *8todo @A(. ......26

abla 2. ua para alorar cargos en el 5actor olución de 'roblemas segn*8todo @A(...........................................................................................................32

abla 3. ua para alorar cargos en el 5actor !esponsabilidad segn *8todo@A(. ......................................................................................................................3/

abla 4. #iagnóstico Carga laboral de 'leDport .A ............................................../

abla . aloración Cuantitatia de cargos segn la *etodologa de per5iles 9escalas de gua de @a9 roup...............................................................................//

abla /. !elación categora E cargo E puntuación ................................................../6

abla ;. 'untos *:Dimos 9 *nimos de cada categora........................................;0

abla . !elación aloración Cuantitatia de cada cargo 9 su respectio salario .;2

abla 6. !elación Cargo alario Ajustado ..........................................................;/

abla 10. alarios *nimos 9 *:Dimos por categora. ..........................................1

abla 11. &structura alarial propuesta .................................................................1abla 12. raslape o uperposición ......................................................................

abla 13. !elación antigGedad nmero de das de salario

.................................;

abla 14. Nielación de los cargos de 'leDport .A ..............................................6

abla 1. alarios propuestos para ingreso de personal a cargos eDistentes .......6/

2

7


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GRAFICOS

P3.

r:5ico 1. r:5ico de #ispersión ............................................................................;2

r:5ico 2. aloración s. alario Ajustado. ...........................................................;

r:5ico 3. )nea de endencia Central 9 )mites. ..................................................0

r:5ico 4. Comportamiento gr:5ico de la &scala alarial propuesta. .....................3

r:5ico . Comportamiento gr:5ico de la &scala alarial propuesta con base a lossalarios actuales. ...................................................................................................4

8


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CUADROS

P3.

Cuadro 1. 'rincipales actiidades de la Administración de ueldos 9 alarios. ....22

Cuadro 2. "rganigrama actual de 'leDport .A .....................................................3

Cuadro 3. "rganigrama propuesto de 'leDport .A...............................................4

9


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FIGURAS

P3.

Figura 1. Conceptos de la *etodologa de per5iles 9 escalas de gua de @A(roup. ....................................................................................................................2

10


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11

INTRODUCCIÓN

)as necesidades actuales del entorno interno 9 eDterno de las organi


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&n 'leDport .A el diseKo de una estructura de compensación salarial Ha surgido

como necesidad para la retención de su personal, 9a ue Ho9 da esta situación Ha

sido una de las causas ue Ha generado 5uga de talentosJ este HecHo ui


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0. ANTEPROYECTO

0.1 PLANTEAMIENTO DEL PROLEMA

0.1.1 D&/5-'5-6 %&) P$")&!

)a empresa 'leDport .A es considerada monopolio a niel regional 9 nacional por

la actiidad económica ue desempeKaL transporte terrestre de Hidrocarburos 9

gas licuado de petróleo para grandes empresas del sector, &copetrol 9 'ropilco.

)o anterior Ha causado ue desde sus inicios, Ha9a enido eDperimentando una

gama de acontecimientos, contingencias 9 cambios ue Han causado uncrecimiento signi5icatio de la entidad, HecHo ue Ha proocado la integración de

nueo personal a nueos cargos 9 la asignación de nueas 5unciones a los cargos

9a eDistentes, conlleando al aumento de las cargas laborales para cada cargo,

manteni8ndose la remuneración salarial establecida para cada uno de ellos.

in embargo, segn la in5ormación suministrada por el proceso de estión

@umana a cargo de la AuDiliar de esta dependencia, en un in5orme eniado al

subgerente del Holding erice 'leDa .A, -uan Carlos *onto9a, la insatis5acción

salarial presentada por los empleados proocó en el aKo pasado una rotación de

personal del 2M, considerada como una de las estrategias de atención para

con el cliente interno, ue segn lo eDpone el proceso en el in5orme re5erenciado,

esta carencia de alternatias de aloración de los empleados es lo ue apunta

realmente a la 5uga de talentos, es decir, la empresa no Ha diseKado planes ue

motien al personal, como incentios para participar en capacitaciones 9

entrenamientos eDternos, aumentos por antigGedad, m8rito indiidual 9 colectio,etc.J a esta causa se le suma el HecHo de ue los incentios salariales ue reciben

los empleados por el cumplimiento de sus objetios Han sido ariables porue se

encuentran directamente in5luenciado por la operación 9 8sta, en el segundo

semestre del aKo pasado, 5ue inestable por causa de 5actores eDternos. )o

anterior


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es motio para darse 5uga de talento Hacia empresas del sector donde ui


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&n ra


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0.2 JUSTIFICACIÓN

#iseKar escalas o 5ranjas salariales justas, bajo la implementación de m8todos de

aloración cuantitatios, permite a las organi


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&n 5in, la reali


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0.7 OJETIVOS

0.7.1 O"#&(-8$ G&&!)

#iseKar una estructura de compensación salarial para la empresa 'leDport .A, a

partir del an:lisis de las cargas laborales de los nieles organi


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0.4 MARCO REFERENCIAL

0.4.1 A(&5&%&(&/

0.4.1.1 S!)!-$

&l salario es entendido como la contraprestación económica de unos sericios

e5ectuados por un trabajador RTaHale, 200S, el cual, con los cambios en las

economas de los pases 9 la participación 9 comportamiento de 5actores

macroeconómicos 9 microeconómicos 9 ariables eDógenas 9 endógenas de la

organi


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empresarial se 5ortalece, 9a ue el desempeKo de su cliente interno jalona

cada uno de los procesos corporatios con ma9or motiación. ambi8n

ocurre un e5ecto inerso, en la medida en ue la competitiidad empresarial

aumenta por el impacto ue Ha generado los bienes 9 sericios o5recidos 9brindados por una compaKa, as mismo, los salarios de los empleados se

incrementaran, 9a ue la empresa puede solentar esta inersión a partir

de las utilidades producidas.

0.4.1.2 T&$*! %&) S!)!-$

*ucHas son las teoras ue Han planteado autores acerca del salario segn lo

eDpuesto por on


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de Cartagena, presentado por *ara on


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$na adecuada gestión 9 administración de los salarios puede conertir mucHas de

las debilidades de una empresa en 5ortale


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23

0.4.2.2 V!)$!5-6 : C)!/-9-5!5-6 %& C!3$/

&Disten di5erentes m8todos ue la administración de sueldos 9 salarios empleacon el 5in de determinar lo m:s objetio posible el salario correspondiente a cada

cargo de acuerdo a la complejidad de cada uno de ellos. &ntre estas t8cnicas se

Halla la aloración 9 clasi5icación de cargos, el cual se de5ine como el proceso

mediante el cual se aplican criterios de comparación de cargos para conseguir una

aloración relatia interna de los salarios de los diersos cargos. RCHiaenato,

200S. ( la clasi5icación de cargos es el proceso de comparación del alor relatio

de los cargos para situarlos en una jerarua de clases utili


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)os m8todos cualitatios son auellos en los ue la ordenación jer:ruica de los

cargos est: sujeta a la aloración considerada por el euipo ealuador, luego de

un an:lisis reali


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)a 5iloso5a de este m8todo se compone de tres conceptos generalesL

F-3+! 1. Conceptos de la *etodologa de per5iles 9 escalas de gua de @A(

roup. Conocimientos 9@abilidades

A+&!

'&NA! AC$A!

olución de'roblemas

!esponsabilidadpor !esultados

FuenteL &laboración propia

Cada concepto general o 5actor se compone de sub5actoresL

• FACTOR HAILIDAD

&s el conjunto de conocimientos o eDperiencia ue reuiere el cargo.

H!"-)-%!% T;5-5! comprende el conocimiento espec5ico de

normas, procesos 9 procedimientos.

)os elementos ue son partcipes en este sub5actor se eDpresan en

letras ma9sculas de la A a la @L


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A. +:sicaL &ducación elemental b:sica, euialente a una instrucción

secundaria m:s conocimientos esenciales de introducción al cargo.

Fundamental para cargos en los ue se desempeKan tareas simples

9 repetitias.

+. "5icio o &specialidad elementalL Familiaridad con trabajo rutinario,

normali


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a determinar las polticas 9 pr:cticas empresariales. Ron


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)os sub5actores se eDpresan en nmeros ar:bigosL

1. +:sicaL Habilidad para el manejo de un comportamiento cort8s con las

personas.2. ImportanteL competencia para interactuar con los dem:s acerca

temas espec5icos, planteamientos de problemas 9 soluciones.

3. CrticaL destre


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T!")! 1. ua para alorar cargos en el 5actor @abilidad segn *8todo @A(.

H!"-)-%!% G&&5-!)

H!"-)-%!% & R&)!5-$&/ H+!!/

FuenteL omado del m8todo de aloración de cargosL *etodologa de per5iles 9 escalas de gua de @a9 roup. VV V . @ A( ! " $ ' . C "* 29

H ! " - ) - % ! %

T ; 5 . - 5 !

http://www.haygroup.com/http://www.haygroup.com/http://www.haygroup.com/http://www.haygroup.com/


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30

• F!5($ S$)+5-6 %& P$")&!/

&s la concepción original e iniciatia ue el cargo reuiere para

identi5icar 9 resoler problemas. Ron


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determinan procesos 9 procedimientos necesarios para lograr

los objetios.

. en8ricamente #e5inidoL !a


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T!")! 2. ua para alorar cargos en el 5actor olución de 'roblemas segn *8todo @A(.

FuenteL omado del m8todo de aloración de cargosL *etodologa de per5iles 9 escalas de gua de @a9 roup. VVV. @A(!"$'. C"*

32

http://www.haygroup.com/http://www.haygroup.com/http://www.haygroup.com/


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33

• F!5($ R&/'$/!"-)-%!%

&ste 5actor mide 9 anali


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34

#. !eglamento en eneralL el desarrollo, las aplicaciones,

los procesos 9 procedimientos se encuentran sujetos a las

normas 9 polticas establecidas por la empresa.


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&. #irigidoL 'or su naturale


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)as ci5ras re5erentes correspondientes a cada sub5actor son

consideradas 9 planteadas por los Consultores erenciales Integrados

en su seminario *8todo @A( para la aloración de CargosL

1. *u9 'eueKaL deW0 a 60 millones

2. 'eueKaL X de W60 a 600 millones

3. *edianaL X de W600 a 6.000 millones

4. randeL X de W6.000 millones en adelante

I'!5($ el grado de incidencia del desarrollo 9 5uncionalidad

del cargo 5rente a los resultados 5inales.

&n este 5actor participan cuatro nieles representados con las letras !,

C, 9 '.

!. !emotoL &l impacto ue pueda ocasionar el desarrollo de las

5unciones del cargo es peueKo.

C. ContributarioL &ste tipo de impacto corresponde a las posiciones

ue pueden aportar asesora, consultora e in5ormación para la

toma de decisiones.

. CompartidoL 'articipar con otros, dentro o 5uera de la unidad de

organi


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T!")! 7. ua para alorar cargos en el 5actor !esponsabilidad segn *8todo @A(.

FuenteL omado del m8todo de aloración de cargosL *etodologa de per5iles 9 escalas de gua de @a9 roup. VV V .@ A( ! " $ ' . C "* 36

http://www.haygroup.com/http://www.haygroup.com/http://www.haygroup.com/


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37

0.4.2.< C!(&3$-!5-6 %& 5!3$/

$na e< se reali


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m8ritos o cualuier otro par:metro adicional al cumplimiento de las 5unciones 9

responsabilidades eDigidas en el cargo.

0.4.7 M!5$ C$5&'(+!)

*ucHas de las de5iniciones de los t8rminos claes tratados en este pro9ecto Han sido

compartidas en el contenido del marco teórico 9 en los antecedentesJ sin embargo a

continuación se puntuali+-%!% -(&! pago a los empleados de acuerdo con los alores relatios de

sus cargos dentro de una misma organi


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• R&(&5-6 %& '&/$!) conseración 9 5ideli


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salario las sumas


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empleador, como primas, bonificaciones o gratificaciones ocasionales, participación de

utilidades, e9cedentes de las empresas de econom%a solidaria y lo


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0.< DISEÑO METODOLÓGICO

0.


44/105

1*erino, *J 'intado, J :ncHe


45/105

42

se procede a anali


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0.


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necesidad de despedir personal, solo ue se dara una rotación del mismo

en la sobreEcarga laboral de otro.


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el in5orme 5inal de este pro9ecto, el cual soportar: el an:lisis 9 estudio

reali


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0.


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Compensación alarial al trabajo, cumplimiento

e5ectio de los objetios 9 el

sistema de retribución actual

de la empresa.

empresa.

• #ocumentos gua del

m8todo de aloración

seleccionado.

'olticas de compensaciónsalarial

'olticas, normas,

orientaciones 9 par:metros

ue acten como patrones

en el establecimiento de

salarios de los cargos.

• An:lisis documental • #ocumentos soporte

suministrados por la

empresa.

• #ocumentos gua de

polticas de

compensación salarial

47


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0.= ESTRUCTURA OPERATIVA Y ECONÓMICA DEL PROYECTO

0.=.1 C$$3!! %& A5(-8-%!%&/

PERIODO

ACTIVIDADES

TIEMPO EN SEMANAS

FERERO MARO

1 2 7 4 < = ? @

)eantamiento de lain5ormación sobre 'leDport .A

Rmisión, isión, polticas,organigrama, nmero decargos, per5iles de cargos,manual de procesos 9procedimientos, etc.S.

'reparación de la entreista alos empleados representatiosde los cargos objeto deestudio.

!ecopilación de la in5ormaciónpor medio de la entreista.

Contraste 9 an:lisis de lain5ormación entre lo obtenidoen la entreista 9 los per5iles9a eDistentes de 'leDport .A.

elección 9 aplicación del*8todo de aloración deCargos.

&structura de compensaciónsalarial.

#iseKo de polticas decompensación salarial.!eisión e Inspección deresultados 5inales.&ntrega de resultados 9recomendaciones.


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0.=.2 P&/+'+&/($

RECURSO COSTO

*aterial 5otocopiado, impresiones 9 anillados W 100.000

&uipo de cómputo e Internet W 1Z200.000

ransporte Risitas a 'leDport .A 9 reunionescon el asesor del pro9ectoS

W 200.000

Alimentación Rre5rigeriosS W 100.000

T$(!) P&/+'+&/($ 1=00.000

0.=.7 R&5+/$/

• R&5+/$/ H+!$/&l pro9ecto estar: direccionado por un euipo de inestigación con5ormado por 2

personasL un estudiante del 'rograma de Administración Industrial de la Facultad

de Ciencias &conómicas de la $niersidad de Cartagena, Andrea de -ess "tero

'adilla 9 un docente especialista de la $niersidad de Cartagena, eDperto en el

tema en cuestión, uien acta en calidad de asesor, @arold )ora u


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1 RESUMEN EJECUTIVO PLEXPORT S.A

1.1 GENERALIDADES

')&='"! .A es una organi


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Colaboración: Actuamos con espritu de sericio generando un ambiente de armona,

apo9o 9 solidaridadJ obserando 9 buscando el momento oportuno para a9udar a los

dem:s.

Resonsabilidad co!artida: +uscamos lograr el engranaje de los procesos,

trabajando de manera conjunta, asumiendo roles 9 responsabilidades ue generan

alor agregado re5lejado en la satis5acción del cliente.

"ealtad: &stamos comprometidos para Hablar 9 actuar en t8rminos ue Honren las

personas, la empresa, los clientes 9 proeedores.

Reseto: !econocemos, apreciamos 9 aloramos las personas en el entorno,

aceptando 9 comprendiendo tal 9 como son los dem:s, dando reconocimiento del alor

inHerente 9 de los derecHos innatos de los indiiduos 9 de la sociedad.

#onestidad: Actuamos con rectitud, transparencia 9 coHerencia con lo ue pensamos,

eDpresamos 9 Hacemos. Nos es5or


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planta 9 de transporte, incular 9 mantener personal competente 9 motiado 9 mejorar

continuamente el sistema de gestión de la calidad.

&ntre los aspectos m:s importantes a resaltar de la organi


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2 DIAGNÓSTICO ACTUAL DE LA CARGA LAORAL DE PLEXPORT S.A

'reio a los resultados Hallados en la entreista con cada cargo de la empresa, se

ilustrar: el organigrama con el propósito de ambientar al lector de la estructura

organi


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se re5ormó 5ue la participación de los cargosL uperisor @&, *ensajero, AuDiliar de

estión @umana, Coordinador de Compras, AuDiliar de Compras, Coordinador de

*antenimiento de )lantas, *ec:nico 9 )lantero. )os cargosL Asistente Administratia 9

AuDiliar de estión @umana no reportan directamente al gerente de la empresa sino al

Holding erice 'leDa, uienes sus representantes, #irectora Administratia 9

Financiera 9 #irectora de estión @umana, respectiamente, se encuentran

direccionando estos dos procesos, guardando interacción con el gerente en la toma de

decisiones.

C+!%$ 7. "rganigrama propuesto de 'leDport .A

FuenteL !esultados de estudio del #iseKo de una estructura de compensación salarial para la empresa 'leDport .A, comoestrategia de retención del talento Humano. 2014

$na e< anali


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representatios de cada posiciónJ lo anterior se lleó a cabo por medio de una

entreista, con el 5in de alidar la in5ormación contemplada en la documentación

compartida. &l an:lisis tiene la siguiente estructuraL

1. I%&(-9-5!5-6 %&) 5!3$. e describe el nombre del cardo, proceso, cargo del

je5e inmediato 9 cargos ue le reportan.

2. E/(+5(+! $3!-!5-$!). e ilustra la posición en la ue se encuentra el

cargo en el organigrama, relacion:ndolo con la posición de su je5e inmediato 9

los cargos ue le reportan.

7. O"#&(-8$ %&) 5!3$. e puntuali


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. C$%-5-$&/ %& T!"!#$. )as condiciones ambientales a las ue est:

eDpuesto el empleado 9 si estas son consideradas actualmente como buenas,

regulares o malas.

A continuación se mostrar: una sntesis de los Halla


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cargo. &ste cargo no eDiste en el organigrama actual de 'leDport, por lo ue se

inclu9ó en el propuesto por el euipo inestigador.

&l empleado ue 5ue tomado como muestra representatia del cargo cumple conlas competencias eDigidas, las 5unciones 9 responsabilidades establecidas son

las desempeKadas actualmente, no ejerce 5unciones no propias a las pedidas.

in embargo, el empleado no tiene de5inido el conducto regular, porue por la

determinación del cargo, 8ste debe ser direccionado por el Coordinador de

*antenimiento de )lantas, lo cual es a5irmado por este ltimo, pero el empleado

eDpone ue su je5e inmediato es el Coordinador de *antenimiento. Ier $ne9o /.

M&5-5$

#e la dependencia de *antenimiento 9 Control de &uipos de ransporte, bajo

las directrices del Coordinador de *antenimiento 9 sin personal a cargo. &ste

cargo no eDiste en el organigrama actual de 'leDport, por lo ue se inclu9ó en el

propuesto por el euipo inestigador.

&l empleado ue 5ue tomado como muestra representatia del cargo cumple con

las competencias eDigidas, la ma9ora de las 5unciones 9 responsabilidades

establecidas son las desempeKadas actualmente 9 no ejerce 5unciones no

propias a las pedidas. Ier $ne9o 6.

C$%+5($

#e la dependencia de estión de ransporte, bajo las directrices del

Coordinador de ransporte 9 sin personal a cargo.


las competencias eDigidas, las 5unciones 9 responsabilidades establecidas son

las desempeKadas actualmente 9 no ejerce 5unciones no propias a las pedidas.

Ier $ne9o 7.

O'&!%$ %& P)!(!

#e la dependencia de estión "peratia, bajo las directrices del uperisor de

'lanta 9 sin personal a cargo.


las competencias eDigidasJ sin embargo, arias de las 5unciones descritas en el

per5il del cargo no son desempeKadas actualmente 9 no ejerce 5unciones no

propias a las pedidas. Ier $ne9o ?.

A+-)-! %&

M!(&--&($


las directrices del Coordinador de *antenimiento 9 Coordinador de

*antenimiento de )lantas 9 sin personal a cargo. !ecibe órdenes de los

coordinadores debido a ue las 5unciones ue desempeKa est:n sujetas a las

disposiciones, necesidades 9 responsabilidades de los primeros.

57


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&l empleado ue 5ue tomado como muestra representatia del cargo no cumple

con el reuisito educación eDigido por la empresa para ocupar el cargo. @a9

5unciones establecidas en el per5il del cargo ue no son ejercidas por elempleado 9 5unciones ue son ejercidas pero no est:n establecidas. Adem:s,

por las 5unciones asignadas, este cargo debe reportar a los coordinadores,

mantenimiento 9 mantenimiento de llantas, sin embargo, el trabajador a5irma

estar sujeto a las directrices del je5e del proceso, no siguiendo el conducto

regular. Ier $ne9o J.

A+-)-! %&

A)!5;

#e la dependencia de Compras, bajo las directrices del Coordinador de Compras

9 sin personal a cargo. &ste cargo no eDiste en el organigrama actual de

'leDport, por lo ue se inclu9ó en el propuesto por el euipo inestigador.

&l empleado cumple con las competencias eDigidas, la ma9ora de las 5unciones

9 responsabilidades establecidas son las desempeKadas actualmente 9 no ejerce

5unciones no propias a las pedidas. Ier $ne9o B.

A+-)-!

A%--/(!(-8!

#e la dependencia de estión Administración 9 esorera, bajo las directrices de

la Asistente administratia 9 sin personal a cargo.


las competencias eDigidas, las 5unciones 9 responsabilidades establecidas son

las desempeKadas actualmente 9 no ejerce 5unciones no propias a las pedidas.

Ier $ne9o 8.

D&/'!5!%$ %&

F)$(!

#e la dependencia de estión de ransporte, bajo las directrices del

Coordinador de ransporte 9 sin personal a cargo.


las competencias eDigidas. @a9 5unciones establecidas en el per5il del cargo ue

no son ejercidas por el empleado 9 5unciones ue son ejercidas pero no est:n

establecidas. Ier $ne9o -.

C$$%-!%$ %&M!(&--&($ %&

L)!(!/


las directrices del -e5e de *antenimiento 9 tiene a cargo el auDiliar de

mantenimiento 9 el llantero. &ste cargo no eDiste en el organigrama actual de


No eDiste per5il para este cargo, por lo ue la in5ormación leantada con esta

inestigación, contribu9ó al diseKo de 8ste, destacando la identi5icación del

cargo, su posición en el organigrama, su objetio misional, las competencias

eDigidas para representarlo, las Habilidades corporatias, t8cnicas,

58


62/105

administratias 9 de recursos Humanos eDigidas para ocuparlo, las 5unciones,

responsabilidades ue recaen sobre el cargo en cuanto a los resultados 5inales

ue persigue la organi


63/105

mantenimiento 9 mec:nico.

&l empleado cumple con las competencias eDigidas. )as 5unciones 9

responsabilidades establecidas en el per5il del cargo son las desempeKadas por el empleadoJ sin embargo, eDisten 5unciones desempeKadas por el empleado

ue no est:n establecidas en el per5il. Ier $ne9o 6.

A/-/(&(&

A%--/(!(-8!

#e la dependencia de estión Administración 9 esorera, bajo las directrices de

la #irectora Administratia 9 Financiera de erice 'leDa 9 tiene a cargo auDiliar

administratia, mensajero 9 sericios generales.

&l empleado cumple con las competencias eDigidas, la ma9ora de las 5unciones

9 responsabilidades establecidas son las desempeKadas actualmenteJ sin

embargo, ejerce 5unciones no contempladas en los soportes documentales. Ier

$ne9o 7.

C$$%-!%$ %&

C$'!/

#e la dependencia de Compras, bajo las directrices del erente 9 tiene a cargo

el auDiliar de almac8n. &ste cargo no eDiste en el organigrama actual de


&l empleado no cumple con el reuisito eDperiencia eDigido por la empresa para

ocupar el cargo, 9a ue tiene 1.3 aKos 9 el eDigido es mnimo 2 aKos. &ste cargo

es reciente en la organi


64/105

61

J&9& HSE

#e la dependencia de 'rocesos ransersales, bajo las directrices del erente 9

tiene a cargo al superisor @&.

&l empleado cumple con las competencias eDigidas. )as 5unciones 9responsabilidades establecidas en el per5il del cargo son las desempeKadas por

el empleadoJ in embargo, las responsabilidades concernientes a la seguridad,

protección e integridad de sus subalternos, al igual ue la diulgación de eentos

ocurridos no se encuentran planteadas en el per5il actual del cargo. &l cargo no

ejerce 5unciones no propias a las pedidas. Ier $ne9o B.

J&9& %&M!(&--&($


las directrices del erente 9 tiene a cargo el coordinador de mantenimiento,

coordinador de mantenimiento de llantas, auDiliar de mantenimiento, mec:nico 9

llantero.

&l empleado cumple con las competencias eDigidas. )as 5unciones 9

responsabilidades establecidas en el per5il del cargo son las desempeKadas por

el empleado. &l cargo no ejerce 5unciones no propias a las pedidas. Ier $ne9o 8.

J&9& %& P)!(!

#e la dependencia de estión "peratia, bajo las directrices del erente 9 tiene

a cargo el superisor de planta 9 operador de planta.

&l empleado cumple con las competencias eDigidas. )a ma9ora de las 5unciones

9 responsabilidades establecidas en el per5il del cargo son las desempeKadas

por el empleado 9 no ejerce 5unciones no propias a las eDigidas. Ier $ne9o -.


on 23 los cargos ue componen la estructura organi


65/105

• &l -e5e de ransporte no se encontraba disponible al momento en ue se reali


66/105

7 CLASIFICACIÓN Y VALORACIÓN CUANTITATIVA DE CARGOS SEGÚN

LA METODOLOGA DE PERFILES Y ESCALAS DE GUA DE HAY

GROUP.

7.1 VALORACIÓN DE CARGOS

)a jerarui


67/105

e tomar: como ejemplo el cargo de AuDiliar Administratia, al cual se le asignar:n los

puntos con base a cada concepto ealuado por este m8todo. R)as tablas gua en la ue

se eidencian las escalas ue aloran los di5erentes 5actores se encuentran

re5erenciadas en el marco teórico de este pro9ectoS.

E/5!)! 3+*! '!! 8!)$! &) 9!5($ !"-)-%!%.

'ara el cargo tomado como ejemplo se deben estudiar 9 alidar los

conocimientos o Habilidades t8cnicas, administratias o gerenciales 9 en

relaciones Humanas reueridas para desempeKar el cargo 9 para ello, el

sub5actor ue corresponde a la de5inición m:s apropiada

esL

#abilidad $%cnica: "5icio o &specialidad, representado por la letra C.

#abilidad &erencial o Ad!inistrativa: *nima, representado por el

nmero romano I.

#abilidad en Relaciones #u!anas: Importante, representado por el

nmero ar:bigo 2.

)a casilla en la cual se da la intersección de estos tres sub5actores contiene tres

aloresL ;/, ; 9 100J debe escogerse cualuiera de los tres alores, en este caso se

escogió ; ue ser: por tanto el puntaje del 5actor Habilidad.

• E/5!)! 3+*! '!! 8!)$! &) 9!5($ /$)+5-6 %& '$")&!/.

'ara el cargo tomado como ejemplo se debe anali


68/105

)a casilla en donde se interceptan estos sub5actores contiene dos alores

eDpresados en porcentajes, 16M 9 22M. &ntonces, el puntaje de este 5actor resulta de

multiplicar el alor del 5actor Habilidad por el porcentaje escogidoJ por tanto, el alor en

puntos del 5actor solución de problemas esL ; D 22M [ 2.3.

E/5!)! 3+*! '!! 8!)$! &) 9!5($ &/'$/!"-)-%!% 'ara el cargo tomado

como ejemplo se debe tener en cuenta la libertad ue tiene el cargo para actuar,

la magnitud de la responsabilidad ue tiene el cargo para con dinero, alores,

mauinaria 9 euipo 9 el impacto ue prooca el desarrollo del cargo para con

los resultados 5inales ue persigue la organi


69/105

T!")!


70/105

A+-)-! %& G&/(-6H+!!

D.II.2.2 200 E.7.2 7=J ?2 D.1.S.2 ?= 74@

C$$%-!%$ %&M!(&--&($

D.II.2.2 200 E.7.2 7=J ?2 D.1.S.2 ?= 74@

A/-/(&(&A%--/(!(-8!

C.II.2.7 1?< E.7.2 7=J =7 D.2.S.7 11< 7


71/105

68

7.2 CATEGORIACIÓN DE CARGOS

AHora bien, el cargo se compone de todas las competencias, Habilidades, 5unciones 9

responsabilidades ue debe desempeKar 9 contener el indiiduo ue pretenda

ocuparlo, por tal motio el cargo debe tener una posición de5inida en el organigrama.

#e este modo, un cargo constitu9e una unidad de la organi


72/105

A continuación se eDponen las categoras constituidas por los cargos de 'leDport 9 sus

respectios puntajesL

T!")! =. !elación categora E cargo E puntuación

CATEGO CARG PUNTO

Servicios Generales 75Mensajero 75

1 Llantero 99

70 - 302 Mecánico 101Con!ctor 101

"#eraor e $lanta 108%!&iliar e Manteni'iento 108%!&iliar e %l'ac(n 132

)es#ac*aor e +lota 170%!&iliar %'inistrativa 179

S!#ervisor ,S 323

S!#ervisor e $lanta 329Coorinaor e Manteni'ientoe 348

2 %!&iliar e Gestin ,!'ana 348303 - 536 Coorinaor e Manteni'iento 348

%sistente %'inistrativa 353Coorinaor e Co'#ras 359

Coorinaor e /rans#orte 3593

ee ,S 659537 -769

4 ee e Manteni'iento 838770 - ee e $lanta 838

ee e /rans#orte 838

FuenteL !esultados de estudio del #iseKo de una estructura de compensación salarial parala empresa 'leDport .A, como estrategia de retención del talento Humano. 2014

AHora bien, cada categora debe estar limitada por un puntaje lmite mnimo 9 m:Dimoen los ue se pueden agrupar los puntos de los cargos pertenecientes a cada una de

ellasJ entonces, la determinación de esos lmites se obtiene por medio del interalo de

categoras, el cual se Halla con la siguiente ecuaciónL


73/105

Ic[ R'm:D 'mnSUn , dondeL

Ic [ Interalo de Categoras

'm:D [ 'untaje m:Dimo aproDimado

'mn [ 'untaje mnimo aproDimado

n [ Numero de categoras establecidas

'ara este pro9ecto, el interalo de categoras esL

I5 K 1000 ?04 K 277NOTA )os puntajes m:Dimos 9 mnimos no son los m:Dimos 9 mnimos de la totalidad

de los cargos, 9a ue no es recomendable limitar los interalos de puntos entre

categoras por si surge un nueo cargo ue reuiera ser alorado 9 su puntaje sea

menor o ma9or al mnimo 9 m:Dimo de los cargos alorados inicialmente.

P+(!#&/ *-$ : -$ $"(&-%$/ & )!8!)$!5-6 %& 5!3$/

P+(!#& *-$ : -$ !'$-!%$/

;, ;03 1.000

T!")! ?. 'untos *:Dimos 9 *nimos de cada categora.

CATEGORA P- P!

1 ;0,0 302,

2 303, 3/,0

3 3;,0 ;/6,

4 ;;0, 1.000,0

FuenteL !esultados de estudio del #iseKo de una estructura decompensación salarial para la empresa 'leDport .A, como estrategia deretención del talento Humano. 2014


74/105

4 ESTIMACIÓN Y ESTRUCTURA SALARIAL

4.1 AJUSTE SALARIAL DE LOS CARGOS DE PLEXPORTS.A.

Ajustar salarialmente un cargo implica conocer 9 anali


75/105

G9-5$ 1. r:5ico de #ispersión.

FuenteL !esultados de estudio del #iseKo de una estructura de compensación salarial para la empresa'leDport .A, como estrategia de retención del talento Humano. 2014

)os datos seleccionados para el gr:5ico anteriormente ilustrado sonL la aloración

cuantitatia de cada cargo con su respectio salario actual.

T!")! @. !elación aloración Cuantitatia de cada cargo 9 su respectio salario.

CARGO PUNTOS SALARIO ACTUAL

S& 8-5-$/ G& .& ! )& / ;, W /1/.000

M& ./! #& $ ;, W /1/.000

L)! .(& $ 66 W ;/4.,,0

M& 52 .-5$ 101 W ;.6;

C$.%+5($ 101 W 1.336.;2

O'& ! %$ %& P)! .(! 10 W /26.66

A+ -)-! %& M! .(& .-,-& .($ 10 W /1.6;6

A+ -)-! %& A),! 5; . 132 W /1.6;6

D& /'! 5! %$ %& F)$(! 1;0 W 1.160./,6

A+ -)-! A%,-.-/(! (-8! 1;6 W 1.100.000

S+'& 8-/$ HSE 323 W 1.401./;,

S+'& 8-/$ %& P)! .(! 326 W 1.401./;,

C$$%-.! %$ %& M! .(& .-,-& .($ %& L)! .(! /

34 W 1.401./;,

A+ -)-! %& G& /(-6. H+,! .! 34 W 1.100.000

C$$%-.! %$ %& M! .(& .-,-& .($ 34 W 1.401./;,

A/-/(& .(& A%,-.-/(! (-8! 3,3 W 1.46/.4;6

C$$%-.! %$ %& C$,'! / 3,6 W 1.,26.100

C$$%-.! %$ %& T! ./'$(& 3,6 W 1.401./;,

J& 9& HSE /,6 W 1.;6./62

J& 9& %& M! .(& .-,-& .($ 3 W 4.000.000

J& 9& %& P)! .(! 3 W 4.200.000

J& 9& %& T! ./'$(& 3 W 4.200.000



76/105

&l gr:5ico 1 de distribución sire de base para tra


77/105

\D2L umatoria del cuadrado de los puntajes de cada cargo.

)os alores de \ =, \ (, \D9 9 \ =2

se muestran a continuación 9 luego,reempla


78/105

( [ bD X a [ 431,;;/D X 1;1,340/

Con el 5in de conocer ue tan nielados est:n los cargos en la compaKa, se procede areempla


79/105

T!")! . !elación Cargo alario Ajustado

CARGO PUNTOS SALARIO ACTUAL SALARIO AJUSTADO VAR.

S&8-5-$/ G&& !)&/ ;, W /1/.000 W 421.;,, E32M

M&/!#&$ ;, W /1/.000 W 421.;,, E32M

L)!(&$ 66 W ;/4.,,0 W ,30.,1 E31M

M&52-5$ 101 W ;.6; W ,36.,1 E36M

C$%+5($ 101 W 1.336.;2 W ,36.,1 E/0M

O'& !%$ %& P)!(! 10 W /26.66 W ,;1.304 E6M

A+ -)-! %& M!(&-,-&($ 10 W /1.6;6 W ,;1.304 E1/M

A+ -)-! %& A),!5; 132 W /1.6;6 W /0.0/; 0M

D&/'! 5! %$ %& F)$(! 1;0 W 1.160./,6 W ,2.2;4 E2M

A+ -)-! A%,--/(!(-8! 1;6

W1.100.000

W 63.0/0 E16MS+'&8-/$ HSE 323 W 1.401./;, W 1.,4,./3/ 10M

S+'&8-/$ %& P)!(! 326 W 1.401./;, W 1.,;2.2; 12M

C$$%-! %$ %& M!(&-,-&($%& L)!(!/

34 W 1.401./;, W 1./,.631 1M

A+ -)-! %& G&/(-6 H+,!! 34 W 1.100.000 W 1./,.631 ,1M

C$$%-! %$ %& M!(&-,-&($ 34 W 1.401./;, W 1./,.631 1M

A/-/(&(& A%,--/(!(-8! 3,3 W 1.46/.4;6 W 1./1.,60 12M

C$$%-! %$ %& C$,'!/ 3,6 W 1.,26.100 W 1.;0.;0 12M

C$$%-! %$ %& T!/'$(& 3,6 W 1.401./;, W 1.;0.;0 22M

J&9& HSE /,6

W1.;6./62

W 3.0/.314 /3MJ&9& %& M!(&-,-&($ 3 W 4.000.000 W 3.;6.,02 E3M

J&9& %& P)!(! 3 W 4.200.000 W 3.;6.,02 EM

J&9& %& T!/'$(& 3 W 4.200.000 W 3.;6.,02 EM


4.2 DISEÑO ESTRUCTURA SALARIAL

4.2.1 C$5&'($/ C)!8&/

&Disten di5erentes tipos de escalas salariales ue brindan a las organi


80/105

e encuentra la escala continua, la escala de salario b:sico nico por categora 9 la

escala de interalos salariales por categorasJ sobre la metodologa de 8sta ltima se

basar: el diseKo de la estructura de compensación salarial de 'leDport.

&n este tipo de estructura se Hacen arreglos con el objeto de tener lmites salariales

m:Dimos 9 mnimos por categora ue contengan m:rgenes intermedios de salarios

ue la empresa pueda optar cuando reuiere el incremento del salario a algn

empleado 9a sea por conceptos de m8rito, antigGedad, etc., de manera ue empleados

con el mismo cargo, 9 por ende con la misma aloración, puedan recibir salarios

distintos como consecuencia del m8rito o de la antigGedad en la empresa. &sta

clasi5icación de escala salarial no indica ue los cargos contenidos en una misma

categora tienen igual salario.

)as escalas de interalos por categoras est:n con5ormadas por cuatroelementosL

A!litud: &s la di5erencia ue eDiste entre el salario m:Dimo 9 el salario mnimo

de cada categora. #etermina la magnitud del interalo salarial.

(,r*enes salariales inter!edios: on cada uno de los posibles salarioscontenidos entre el salario m:Dimo 9 mnimo de cada categora, 9a ue la

amplitud entre 8stos puede ser grande 9 ui


81/105

resulta de la di5erencia entre el margen superior 9 el margen in5erior de cada

categora entre el nmero de total de m:rgenes menos 1, m:s el margen in5erior.

"íneas de tendencia lí!ite: on lneas guas por encima 9 por debajo de

la lnea de tendencia central seleccionadas como base para construir la

estructura salarial. us ecuaciones lineales son empleadas para la determinación

de los salarios m:Dimo 9 mnimo de cada categora.

$raslae o Suerosición: &s el margen ue eDiste entre el salario mnimo de

una categora 9 el salario m:Dimo de la categora ue le antecede, la cual es

aceptable con un grado no superior al 0M, de no ser as, los salarios de los

cargos de la categora perteneceran a la categora siguienteJ puede darse elcaso en ue sea un niel porcentual negatio, lo ue indica ue los salarios de

cargos podran estar sesgados, 9a ue eDistira un rango salarial ue los cargos

nunca lograran a recibir, porue el margen salarial in5erior de la categora

siguiente no se encontrara inmerso dentro del margen salarial superior de la

categora inmediatamente anterior. )a superposición se obtiene de la di5erencia

entre el margen superior de la categora inmediatamente anterior 9 el margen

in5erior de la categora en cuestión entre la di5erencia del margen superior de la

categora anterior 9 su margen in5erior.

4.2.2 E/(+5(+! S!)!-!) P$'+&/(!

)uego de conocer los elementos anteriormente descritos se procede a tra


82/105

e< se planee reali


83/105

a [ 1;1,340/

b [ 431,;;/2/

m [ 10M

=min [ ;

=maD [ 3

Y--9 K RR431, ;;/2/ ] ;S X 1;1, 340/S ] R1 E 10MS [ W3;6.;6,;0;6

Y!-9 K RR431,;;/2/ ] 3S X 1;1,340/S ] R1 E 10MS [ W 3Z461.2,06

&ntonces, para tra


84/105

'leDport .A, como estrategia de retención del talento Humano. 2014


85/105

$na e< determinadas las lneas de tendencias lmites con el m8todo de interalo

salarial, se trabajó para de5inir los salarios mnimos 9 m:Dimos de cada categora a

partir de las ecuaciones lineales arrojadas en el tra


86/105

MA M10 M11 M12 M17 M14 M1< M1= M1? M1@ M1

W ;00.634 W ;43./3 W ;/.3;1 W 26.060 W ;1.0 W 614.2; W 6;.24 W 666.6/3 W 1.042./2 W 1.0.400 W 1.12W 1.;11./;2 W 1.;/1./6 W 1.11.;0 W 1./1.;22 W 1.611.;3 W 1.6/1.; W 2.011.;;1 W 2.0/1.; W 2.111.04 W 2.1/1.21 W 2.211

W 2.;22.410 W 2.;;6.;2 W 2.3;.036 W 2.64.34 W 2.61.// W 3.00.63 W 3.0//.26 W 3.123./12 W 3.10.62; W 3.23.241 W 3.26

W 3.;26.022 W 3.;63.116 W 3.;.21/ W 3.621.313 W 3.6.410 W 4.046.0; W 4.113./04 W 4.1;;.;01 W 4.241.;6 W 4.30.6 W 4.3/6

M20 M21 M22 M27 M24 M2< M2= M2? M2@ M2 M/+'

W 1.1;0.3; W 1.213.,,/ W 1.2,/.2;4 W 1.26.662 W 1.341.;11 W 1.34.426 W 1.42;.14 W 1.4/6.// W 1.,12.,, W 1.,,,.303 W 1.,6

W 2.2/1.,4 W 2.311.;0 W 2.3/1.; W 2.411.603 W 2.4/1.620 W 2.,11.63/ W 2.,/1.6,3 W 2./11.6/6 W 2.//1.6/ W 2.;12.002 W 2.;/2

W 3.3,2.;1 W 3.410.1, W 3.4/;.,00 W 3.,24.14 W 3.,2.126 W 3./36.444 W 3./6/.;, W 3.;,4.0;3 W 3.11.3; W 3./.;02 W 3.62/

W 4.434.06 W 4.46.1/ W 4.,/2.23 W 4./2/.30 W 4./60.4;; W 4.;,4.,;4 W 4.1./;1 W 4.2.;/ W 4.64/./, W ,.010.6/2 W ,.0;,

FuenteL !esultados de estudio del #iseKo de una estructura de compensación salarial para la empresa 'leDport .A, como estrategia de retencióndel talento Humano. 2014

)a anterior metodologa se emplea cuando se Ha decidido basar el diseKo de la

estructura de compensación salarial en un estudio de escala de interalos salariales por

categoras con traslape o superposición.

AHora se procede a calcular el traslape o superposición de los salarios mnimos de

cada categora sobre los salarios superiores de las categoras inmediatamente

anteriores, obserando ue ningn grado es superior al 0M.

T!")! 12. raslape o uperposición.

CATEGORA P- P! M-9 M1 M/+' M70 SUPERPOSICION

1 ;0,0 302, W 36.1; W 1.6.022

2 303, 3/,0 W 1.311.40 W 2.;/2.016 23,1M

3 3;,0 ;/6, W 2.2/3.63 W 3.62/.01; 34,3M

4 ;;0, 1.000,0 W 3.21/.24/ W .0;.06 42,;M


r:5icamente la estructura salarial se muestra a continuación. 'ara la construcción de

8sta, se gra5icaron las puntuaciones con sus respectios salarios ajustados, la lnea de


87/105

tendencia central 9 sus respectios lmites, los m:rgenes superiores e in5eriores de

cada categora.

G9-5$ 4. Comportamiento gr:5ico de la &scala alarial propuesta.


&l euipo inestigador decidió mostrar la escala salarial con los salarios sin ajustar, con

el 5in de eidenciar ue los cargos correspondientes a cada categora se encuentran

dentro de los posibles salarios ue podran aspirar, aunue arios de esas

posiciones se encuentren subpagadas, como se eDpresó en el apartado de ajuste

salarialJ sin embargo, este HecHo no ocurre para los cargosL -e5e @&_ 9 AuDiliar de

estión @umana, 9a se encuentran por 5uera de los salarios correspondientes a sus

categoras 9 por debajo del lmite in5erior, representando puntos negros, los

cuales son


88/105

considerados por la Administración de alarios como auellos cargos ue son

subpagados por la empresa 9 adem:s, sus remuneraciones actuales se encuentran

bastante alejadas de lo ue deberan recibir por el es5uer


89/105


90/105

• &stimular iniciatias, creatiidad, innoación, toma de decisiones, autonoma 9

trabajo en euipo.

Adicional a ello, las polticas de compensación salarial pueden basarse 9 ajustarse a

principios rectores ue le permita a la Administración del !ecurso @umano de la

organi


91/105

ella, 9 es la empresa uien toma la responsabilidad de 5ormarlo 9 desarrollarlo, a la

e< ue


92/105

Hacerse responsable de cumplir el contrato psicológico ue eDiste entre ella 9 sus

empleadosJ esto se logra mediante la atención 9 motiación para con sus empleados,

preocup:ndose por el bienestar laboral 9 personal de cada uno de ellosJ es por este

motio ue las organi


93/105

• &l aumento de la remuneración a cada empleado a causa de los reconocimientos

9 m8ritos 9a sean indiiduales o colectios se conierte en una 5uer


94/105

CONCLUSIÓN

Con el estudio reali


95/105

igual ue arias 5unciones estipuladas no son materiali


96/105

• E>+-)-"-$ -(&$ )!"$!) C!3! L!"$!) V/. R&+&!5-6.

A partir de la aloración de los cargos se reali


97/105

RECOMENDACIÓN

• Actuali


98/105

Divulgar los eventos ocurridos a todo su personal a cargo, logrando minimizar la

recurrencia de los mismos, teni"ndolos como lecciones aprendidas y asegurar la

atención m"dica inmediata en caso de accidentes de trabajo.

• &studiar la posición de la actual AuDiliar en estión @umana, uien se encuentra

desempeKando 9 soportando la ma9ora de las 5unciones 9 responsabilidades de

su cargo 9 las de -e5e de estión @umana, el cual 9a no eDiste en la

organi


99/105

siguienteL W 1.060.20; 9 W 1.11/.2, tomando el segundo alor como el nueo

salario para este empleado.

• &l ajuste de los salarios de los cargos ue se desarrolló para 'leDport 5ue a partir

del m8todo de los mnimos cuadrados, resultando ue el 6.06M de los

cargos se encuentran sobrepagados, es decir, la remuneración ue actualmente

la empresa les est: otorgando es superior a la complejidad del cargo, eDistiendo

un deseuilibrio interno laboralJ por lo cual, se recomienda ajustar los salarios

ue arrojaron una ariación porcentual positia Rel salario actual no recompensa

el es5uer


100/105

T!")! 14. Nielación de los cargos de 'leDport .A

CATEGO CARG PUNTO SALAR

IO

SALAR

IO

SALAR

IOINCREMEN INCR- OBSERVAC

1

70 -

302

Servicios Generales 75 0 00 Caro

Mensajero 75 0 00 Caro

Llantero 99 0 00 Caro

Mecánico 101 0 00 Caro

Con!ctor 101 0 00 Caro"#eraor e $lanta 108 0 00 Caro

%!&iliar e Manteni'iento 108 0 00 Caro

%!&iliar e %l'ac(n 132 0 00 Caro

)es#ac*aor e +lota 170 0 00 Caro

%!&iliar %'inistrativa 179 0 00 Caro

2

303 -536

S!#ervisor ,S 323 103 Caro a

S!#ervisor e $lanta 329 122 Caro a

Coorinaor e Manteni'iento e 348 184 Caro a

%!&iliar e Gesti.n ,!'ana 348 508 Caro a

Coorinaor e Manteni'iento 348 184 Caro a

%sistente %'inistrativa 353 124 Caro a

Coorinaor e Co'#ras 359 118 Caro a

Coorinaor e /rans#orte 359 219 Caro a3

537 ee ,S 659 632 Caro a

4

770 -1000

ee e Manteni'iento 838 0 00 Caro

ee e $lanta 838 0 00 Caro

ee e /rans#orte 838 0 00 Caro

FuenteL !esultados de estudio del #iseKo de una estructura de compensación salarial para la empresa 'leDport .A, como estrategia de retención del talento Humano. 2014

95


101/105

96

• 'ara nueos integrantes a cargos 9a eDistentes, se recomienda asignar su monto

salarial con base al alor del salario ajustado Rapartado 4.1SJ si 8ste se encuentra

por debajo del **), se llea a 8ste ltimo alor. Con re5erencia a nueos

cargos en la organi


102/105

• Con este estudio se recomienda a 'leDport anali


103/105

REFERENCIAS ILIOGRFICAS

• '8re


104/105

• $ruijo, -.J +onilla, -. )a !emuneración del rabajo. *anual para la

estión de ueldos 9 alarios. $niersidad Católica Andr8s +ello.

ene


105/105

• !u

estructura de compensaciÓn salarial.docx

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