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Estrategia y Promoción de Mercados

Editorial Estudiantil S.A.

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Estrategia y

Promoción de

Mercados



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Todos los países que evolucionaron son aquellos que caminaron por lugares nuevos. Porque la vida es así, y no puede haber un mapa. Siempre triunfa el “creativo”.

Porque es aventurero y puede dibujar su propia huella, y jamás buscara explicaciones. Los países que fracasan y no crecen es por un fenómeno muy sencillo: No saben quiénes son. Por eso deciden sustituirlo por otra identidad prestada, si nos seguimos exponiendo siempre a lo mismo, moriremos como país. Debemos abandonar las ideas de los demás y llevar a cabo las propias… Espero que comencemos por atravesar la frontera de lo conocido por lo desconocido. Y podamos abandonar las culturas que nos prestan, podremos perder, podremos equivocarnos pero es la única manera de avanzar, de lograr competir por un futuro.



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MODULO 1: “LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS EN LOS NEGOCIOS”

UNIDAD 1:

Orígenes del mercado - Concepto de mercado - Estudio de mercado -Clases de Mercado -Características de Mercado - Comercialización y Mercado - Concepto de comercialización - Definición de la Micro comercialización - Definición de Macro comercialización - El papel de la Comercialización en la Empresa - Planeamiento de una estrategia comercial - Las 4 “P” - Segmentación del Mercado - Técnicas más especializadas pueden ayudar a segmentar - Proceso de segmentación - Tipos de segmentación - El posicionamiento - Metodología de Aplicación para la Investigación

UNIDAD 2: Significado del producto - Clasificación de los productos - Clasificación internacional de productos y servicios - La línea de productos - Mezcla de producto - Desarrollo de nuevos productos - Conclusiones

MODULO II: “RECOLECCION DE DATOS” Investigación de mercados – Tipos de investigación - Proceso de investigación de mercadotecnia - Definición del problema y objetivos de investigación - Planeación de la investigación de mercados - Recopilación de datos - Trabajo de campo - Desarrollo del plan para recopilar la información - Determinación de las necesidades de información - ejercicios de comprensión

MODULO III: “PROCESO DE INVESTIGACIÓN” Planeación Estratégica de Mercadotecnia - Aplicación a un caso práctico – Filosofía empresarial - Evaluación del negocio - Análisis del servicio - Análisis de ventas - Estimación de la demanda potencial - Análisis de competencia y estrategia - Análisis del ambiente externo.

http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/#ESTUDIO

http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/#CLASES

http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/#CARACT

http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/#COMERCIAL

http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/#DEFMICROC

http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/#DEFMACRO

http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/#PAPEL


http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/#SEGMENT

http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/#TECNICAS

http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/#METODOL


http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/#SIGNIF

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/#CLASSIF

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/#CLINTERN


http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/#LINEA

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/#MEZCLA

http://www.monografias.com/trabajos11/invmerc/#PROCESO

http://www.monografias.com/trabajos11/invmerc/#DEFINIC

http://www.monografias.com/trabajos11/invmerc/#PLANEAC

http://www.monografias.com/trabajos11/invmerc/#RECOPILAC

http://www.monografias.com/trabajos11/invmerc/#DESARR



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MODULO IV: “MUESTREO” Planeamiento de objetivos - Diseño de estrategia de la mezcla comercial - Promoción – Presupuestos - Planeación – la formación fundamental - El control del plan anual: análisis de ventas, de la porción de mercado y controles de mercadotecnia - Entrevista a Philip Kotler.

MODULO V: “INVESTIGACIÓN DE MERCADOS EXTERNOS”

Definición de comercio exterior - Marketing internacional - Tareas y fundamentos del MKT internacional - Expansión de la empresa hacia el exterior - Selección de mercados - Entrada en el mercado externo - MKT MIX para mercados internacionales - Introducción al funcionamiento y reglamentación del comercio exterior - Incoterms, aranceles, barreras de importación, dumping - “El marketing total” según P. KOTLER - Ejercicios de comprensión.

MODULO VI: “LA EMPRESA Y LA EXPORTACION “ El Comercio Mundial - Integración económica y crecimiento - La Globalización - El papel del mercado - Introducción Oportunidades y Amenazas - Oportunidades de la Globalización - Amenazas de la globalización - El MERCOSUR - Oportunidades del MERCOSUR - Amenazas del MERCOSUR - Argentina en la Globalización - Exportaciones - Importaciones - Intercambio Comercial según zonas económicas - Ventajas y desventajas de la producción Argentina - Las Empresas Frente a la Globalización - El accionar de las corporaciones - Oportunidades de las empresas - Amenazas de las empresas - La Asociación como estrategia de fortalecimiento de las Empresas ante la Globalización - Condiciones para la Viabilidad de la asociatividad - Modalidades de asociatividad -La asociatividad a través de las fases del proceso empresarial - La asociatividad para las funciones básicas de una empresa - Las combinaciones de las diferentes modalidades de asociatividad - ejercicios de comprensión.

MODULO VII: “PROMOCION A LAS EXPORTACIONES” Promoción de las exportaciones – Los equilibrios económicos básicos - Marco legal e institucional - Las políticas PYME de promoción de exportaciones – Capacitación en materia exportadora –



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Identificación de mercados – Desarrollo de producto con fines exportables – Consolidación de oferta exportable – Financiamiento – Restricciones institucionales.

MODULO VIII: “EL SECTOR PUBLICO Y EL COMERCIO EXTERIOR” Estructura del Sector Público Argentino - ¿Cómo puedo conocer la posición arancelaria (PA) de un producto? - ¿Cuales son las empresas exportadoras argentinas? - ¿Cuáles son los requisitos para poder exportar? - ¿En dónde puedo conseguir estadística de comercio exterior? - ¿Qué son los INCOTERMS? - ¿Que es la clasificación arancelaria? - ¿En dónde se tramita el recupero del IVA? - ¿Qué es el arancel? - ¿Que es el recupero del Impuesto al Valor Agregado (IVA)? - ¿Dónde me inscribo como exportador? - ¿Qué son los reintegros a la exportación? - ¿Qué es el SGP - SISTEMA GENERALIZADO DE PREFERENCIAS? ¿Qué información puede brindarme la Fundación Export Ar?

http://www.exportar.org.ar/#5





















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INTRODUCCION

El marketing es una disciplina vital para los negocios y su decisiva contribución para el éxito de una empresa es de sobra conocida.

Independientemente de que el marketing sea su responsabilidad principal o secundaria en el ámbito laboral, este manual le servirá para abordar asuntos de manera estratégica, analizaremos primeramente en forma global los conceptos básicos como:

Entender el marketing

Analizar la mezcla de mercadotecnia

Conocer a los clientes

Crear productos fuertes

Desarrollar una estrategia

Luego en cada modulo iremos profundizando los temas en particular, al final de los mismos podrá juzgar su capacidad mediante ejercicios de auto evaluación.

ENTERNDER EL MARKETING…

El marketing suele confundirse con la publicidad y la promoción,

Aunque estas áreas son solo parte de el.

Si llega a conocer todos los componentes del marketing,

Sobre todo el papel primordial de los clientes,

Estará más cerca del éxito de su empresa.



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Definición de Marketing

El marketing eficaz suele describirse como “hacer lo que se puede vender, no vender lo que se puede hacer”.

Quienes venden lo que pueden hacer se basan en el producto: primero lo hacen, y después piensan en el cliente; ven el marketing como un medio para convencer al cliente.

Las organizaciones de mayor éxito hacen lo que pueden vender.

Piensan en el cliente, crean productos y servicios que respondan a sus necesidades.

Tomar en serio el marketing. . . Para persuadir a los clientes de que compren, fíjese en cada uno de los aspectos del marketing, no

solo en las técnicas de promoción y venta. Si lo toma en serio y se da cuenta d la influencia que tiene, obtendrá todo los beneficios del marketing eficaz: clientes satisfechos y leales, clientela cada vez mayor, productos populares y exitosos, aumento en la producción, mas clientes por recomendación y por reincidencia, además de menores quejas.

El resultado final son mayores ganancias, una de las razones más poderosas para que usted decida mejorar su desenvolvimiento en el marketing. Así será más probable que obtenga un éxito rotundo en su negocio, y sea la envidia de la competencia.

LOS CLIENTES PRIMERO

El marketing es la clave de éxito en cualquier empresa y,

Para que sea eficaz, debe estar enfocado en el cliente.

Haga que sus clientes sean su objetivo principal y reciba las recompensas.



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PENSANDO EN LOS CLIENTES

La investigación se enfoca en lo que el cliente desea

El producto o servicio se diseña para cubrir sus necesidades

El producto o servicio se hace público

Los clientes compran el producto o servicio

El producto o servicio cubre las necesidades del cliente.

Los clientes compran el producto o servicio nuevamente.

TIPOS DE COMPAÑÍA SEGÚN SU MARKETING

De Vanguardia

Anticipa constantemente las necesidades del cliente siendo la primera en lanzar productos al mercado.

Características: Innovadora y proactiva. Este tipo de organización entiende verdaderamente el marketing. Invierte en investigaciones y desarrolla productos que ofrece soluciones innovadoras.

Seguidora

No le gusta arriesgarse, prefiere jugar a lo seguro y mirar hacia donde se inclina el mercado antes de tomar cualquier acción.

Características: Carece de espíritu pionero. Este tipo de compañía puede tener éxito, pero su actitud siempre limitara sus logros. Un enfoque mas proactivo mejorará el éxito de su marketing.

Fósil

Lleva siempre el negocio de la misma manera y no encuentra motivos para cambiar.

Características: Conservadora, cerrada y complaciente. Tal organización necesita desarrollar un punto de vista más amplio. Sus actividades deben estar basadas en las necesidades de los clientes, no en las costumbres y tradiciones de la compañía.

ANALIZAR LA MEZCLA DE MARKETING

La mezcla de marketing es una receta muy fácil y exitosa.

Si combina sus elementos clave: producto, precio, punto de venta y promoción, en la proporción adecuada, lograra muchos beneficios.



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Comprender la mezcla

La mezcla de producto, precio, punto de venta y promoción se conoce como “las cuatro P”. El marketing consiste en desarrollar el producto adecuado (que cubra las necesidades del cliente), fijar el precio justo (que produzca ganancia y complazca a los clientes), poner el producto en el punto de venta correcto (donde puedan comprarlo), y hacer promoción (alentar al cliente a comprar).

Los elementos son los mismos para toda empresa, pero sus cantidades varían. Por ejemplo, en el caso de que los clientes se fijen mas en el precio, será de suma importancia fijar el precio justo.

Compare diferentes mezclas

Dos hoteles pueden tener mezclas de marketing muy diferentes. Para un hotel de cinco estrellas, su producto (un restaurante excelente, spa y lujosas habitaciones) es el ingrediente principal de la mezcla.

Los clientes esperan lujo y aceptan pagar su precio. Para uno económico, el coste es lo principal. Sus clientes desean hospedarse a un precio accesible.

Analizar las proporciones

Combine los elementos del marketing para obtener los máximos beneficios.

Recuerde que no se trata de algo estático; las proporciones perfectas de hoy tal vez no produzcan los resultados deseados el próximo año o la próxima

semana.

De ves en cuando tendrá que cambiar la proporción, bajando los precios en las temporadas bajas, por ejemplo. Los cuatro ingredientes de la mezcla se relacionan entre sí. Si el precio de un producto es alto, el cliente tendrá altas expectativas.

Si la publicidad y las actividades promociónales son significativas, su coste tendrá que incluirse en el precio.

Hotel de cinco estrellas

Precio

Producto

Punto de venta

Promoción

Hotel economico

Precio

Producto

Punto de venta

Promoción



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La mezcla de marketing correcta

Producto o servicio

Adquirido por los clientes para cubrir una necesidad. La necesidad puede ser practica (deshacerse de manchas), emocional (sentirse bien), o básica (calmar el hambre).

Factores que considerar:

Los productos y servicios suelen cubrir ciertas necesidades, y es importante identificar cuales son satisfechas por sus productos o servicios.

Un producto o servicio puede satisfacer una necesidad que el consumidor ni siquiera sabía que tenía.

Precio

Es crucial, debe ser el correcto si los clientes van a adquirir un producto en cantidades suficientes para asegurar una ganancia.


El precio correcto de un producto es el justo. Precio y calidad deben estar perfectamente equilibrados.

Justo no significa necesariamente barato; si pone un precio demasiado barato el cliente pensara que su calidad es inferior.

Punto de venta

Es el “puente” entre los clientes y el producto, por ejemplo un mayorista, un distribuidor minorista u otro sistema de distribución.


Para algunos comerciantes especializados, el punto de venta no es el problema; por ejemplo, los fanáticos o los coleccionistas están dispuestos a recorrer grandes distancias para comprar.

Internet brinda un nuevo mecanismo de unión entre cliente y empresa.

Promoción

Actividad promocional, como la publicidad y el correo directo, que informa al cliente de lo que usted ofrece y lo convence para comprar.


Para muchas empresas, la promoción es esencial para atraer clientela.



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Para los negocios que se basan en la venta de paso, la promoción es menos importante, puesto que el punto de venta y el producto adecuad aseguran el éxito.

El precio justo

El precio es el elemento más flexible de la mezcla de marketing, ya que se puede cambiar fácil y rápidamente, pero sus ganancias dependen de que se hayan fijado en el precio correcto.

Vender a precios bajos significa tener estrechos márgenes de ganancia y confiar demasiado en altos volúmenes de venta. Una caída del mercado puede llevarlo a la ruina. No hay una relación fija entre el precio y el coste: pueden elevarse los precios sin que hayan aumentado los costes, y viceversa.

Revise los precios de la competencia para saber exactamente que ocurre en el mercado, y trate de captar su estrategia. Después cree su propia estrategia de precios. Oferta y demanda afectaran inevitablemente lo que pueda cobrar, pero confié en la estrategia de Ricitos de Oro, ni tan barato, ni tan caro, sino lo justo.

Puntos que recordar:

El precio bajo suele asociarse con baja calidad. El cliente tal vez prefiera pagar mas por un producto idéntico porque esta convencido de que es mejor que uno mas barato.

El cliente no compra un producto solo porque es barato; lo compra porque lo necesita. No importa lo baratas que están sus podadoras, no se las venderá a alguien que no tenga jardín.

Tal vez el cliente este menos “pendiente del precio” de lo que cree. Compruébelo. Averigüe más acerca de sus hábitos de compra y mire si recorre las tiendas buscando el mejor precio.

Con base en el valor

Venda con base en el valor del producto en vez de en el precio. Los precios bajos atraen a los clientes que prefieren gastar menos y que suelen comprar lo que usted vende. Una propaganda basada en el valor atrae clientes que no habían notado que su producto les convenía. Por ejemplo, un colchón de U$S 430 atraerá a quienes buscan calidad a buen precio. Un colchón ortopédico abrirá un nuevo mercado para quienes sufren de dolor de espalda y que antes ni siquiera habrían pensado en comprarlo.

Preguntas que plantearse

¿Cuál es el valor de su oferta tratándose de que el cliente ahorre tiempo y esfuerzo?

¿Su oferta mejora la calidad de vida?

¿Queda demostrado que una compra no es un precio sino una buena inversión?

¿Qué valoran más los clientes de sus productos?



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LAS RELACIONES PÚBLICAS (RP)

Las relaciones públicas (RP) Suelen considerarse la quinta “p” de la mezcla de marketing,

Y significan buena imagen, Requisito indispensable para un marketing eficaz.

Un producto atractivo en el local adecuado no garantiza la venta. A los clientes no les gusta comprar a compañías con mala reputación. Use las técnicas de RP para mejorar su imagen. Averigüe como mejorar su imagen; puede patrocinar o ayudar a una obra de caridad, una buena causa o empresa local, por ejemplo.

Desee la oportunidad de crear una imagen sólida haciendo público sus logros ante los medios de difusión.

Crear la imagen correcta

Observe los diferentes aspectos con los que sus clientes se hagan una idea de cómo es su empresa. Esto incluye instalaciones, modales telefónicos del personal y material publicitario. Examínelos en detalle y concluya que imagen proyecta. ¿Es la imagen que quiere dar? Si no, elabore un plan de acción para lograr que la imagen deseada sustituya a la actual.

CONOCER A SUS CLIENTES

Tener una buena información sobre sus clientes es la clave para aumentar sus ganancias, por lo que es vital saber claramente quienes son. Obsérvelos, hable con ellos, hágales preguntas y averigüe todo lo que pueda para darles lo que quieren y tenerlos contentos.

Recabar datos

Muchas organizaciones tienen una clientela enorme, pero las que tratan al cliente de manera individual son las que tienen mas probabilidades de éxito. Al recabar y procesar datos sobre los clientes para obtener perfiles e identificar segmentos, se pueden fabricar productos y servicios a la medida de grupos particulares de clientes.

Cubra las necesidades que haya identificado y venderá mas productos y perderá menos productos. Si profundiza en estas necesidades también podrá enfocar su publicidad con mayor precisión.



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El perfil de los clientes

El perfil es la imagen de su cliente típico.

Algunas empresas solicitan mas datos, como son sexo, edad, ingresos, estilo de vida, domicilio y tipo de vivienda, numero de hijos, etcétera. Para otros, basta con un perfil más sencillo.

Decida cuales características le conviene saber. En el comercio entre negocios, por ejemplo, interesan factores como el tamaño de la compañía, numero de vehículos, productividad y localización.

Reconozca que datos necesita y luego planee como conseguirlos.


¿Dentro de que grupo de edad están nuestros clientes, y cual es el porcentaje de hombres y mujeres?

¿Dónde viven nuestros clientes; recorren grandes distancias para comprar?

¿Realizan una sola compra o son asiduos?

¿Cuánto gastan cada mes / año?

Identificar fuentes de información

Recursos de la empresa

Incluye facturas, notas de remisión, listas de correo y estadísticas de venta.

Factores que considerar: La información que proporciona es muy valiosa para el marketing, como volumen de compra, ultima fecha de compra y localización geográfica.

Interacción con el cliente

Incluye entrevistas directas y grupos de enfoque.

Factores que considerar: Es una buena forma de obtener información sobre las motivaciones de sus clientes. Hágale saber que sus ideas ayudaran a desarrollar productos y servicios que cumplan con sus necesidades.

Retroalimentación del cliente

Incluye comentarios por escrito a través del sitio en Internet.

Factores que considerar: Cree la mayor cantidad posible de canales para que sus clientes brinden su punto de vista. Pregunte que piensan sobre sus productos y servicios, además de solicitar datos pertinentes sobre ellos.

Organismos estatutarios

Son los organismos legales que poseen los datos sobre la actividad y finanzas de una empresa.

Factores que considerar: Use las fuentes estatutarias para crear un perfil empresarial de su cliente típico basado en factores como tamaño o productividad. Use estos datos para dirigirse a compañías similares.



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Segmentar la clientela

Divida su base de clientes en segmentos.

Quizás tenga clientes de poco o mucho valor, asiduos u ocasionales. Dirija su actividad de marketing según los segmentos principales.

Por ejemplo, los clientes de mucho valor merecen más atención, mientras que los planes de constancia o los descuentos convencerán a los clientes de menor valor para que compren más y más a menudo.

Uso de la información

Sus decisiones de marketing deben basarse en el perfil y el segmento al que pertenecen sus clientes. Mediante los perfiles pueden darse cuenta de que el producto que enfoca en un grupo es adquirido por otro.

Si una empresa de ropa interior para caballeros descubre que un 75% de sus clientes son mujeres, significa que son las madres, esposas o novias quienes hacen las compras. En ese caso, la publicidad debe ir dirigida a las mujeres, no a los hombres.

ENTENDER COMO COMPRA EL CLIENTE

Averigüe porque compran los clientes y habrá descubierto el secreto de cómo venderles. Descubra que compran sus clientes, con que frecuencia, cuando y por que. Luego use esta importante información para tomar sus decisiones de marketing.

Identificar motivos para vender

Un motivo de venta es un factor contundente que pueda definirse como algo que afianza una venta.

Para determinar sus motivos de venta más fuertes, debe saber que busca el cliente. Esto se conoce como motivo de compra. Para tener éxito, hay que lograr que los motivos de venta sean los factores que los clientes valoran más.

Por ejemplo, tal vez crea que “fundado desde hace un siglo” sea un punto fuerte para vender porque su empresa se enorgullece de ello, pero probablemente el cliente tenga otro motivo.

COMO SE REALIZA UNA VENTA

Etapa clave: Reconocimiento

Darse cuenta de una necesidad.

Acción del cliente: El presunto cliente advierte que necesita algo: por ejemplo, mas espacio en su casa.

Etapa clave: Valoración



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Ver que hay disponible para cubrir esa necesidad.

Acción del cliente: El cliente lee folletos, artículos de revistas, busca información sobre precios, durabilidad, etc.

Etapa clave: Negociación

Dirigirse al proveedor del producto o servicio

Acción del cliente: Una vez hecha la elección, el cliente pide presupuestos, revisa la garantía, etc.

Etapa clave: Compra

Comprar el producto

Acción del cliente: El cliente toma una decisión y compra.

Etapa clave: Recomendación

Recomendar el producto o servicio a otros

Acción del cliente: Evalúa el producto y, si le satisface, se lo recomienda a sus amigos, compañeros, etcétera.

SER ADAPTABLE

Si su cliente es una empresa y no un individuo, tenga en cuenta que su proceso de compra puede ser muy especifico.

Esto significa que para triunfar al vender a una compañía, particularmente a un negocio, debe saber cual es su proceso de compra y adaptarse a el. Pregunte lo siguiente:

“¿Utiliza una lista de proveedores autorizados? De hacerlo ¿cómo entraríamos en ella?”

“¿Solicita ofertas? De hacerlo ¿cómo podemos entrar en la lista de ofertadores?”

“¿Compara para saber que le conviene mas?”

“¿Se guía por reputación o por medio de conocidos?”

“¿Emplea siempre el mismo proveedor? ¿Qué le animaría a probar con otro?”

El tiempo que emplee en saber como compran los clientes de los demás será tiempo invertido en aprender como convertirlos en suyos.

Preguntas que plantearse. . .

¿Cada cuanto compran nuestros clientes?



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¿Cuál es el volumen promedio de la transacción?

¿Cuáles son los menos lucrativos?

¿Qué clientes son más lucrativos?

¿Qué forma de pago usan?

USO DE ENCUESTAS

Proponga algunas de las razones por las que los clientes podrían comprarle bienes o servicios, luego utilice estudios de mercado para saber cuales son ciertas.

Pida a los clientes que califiquen los factores que usted propuso en orden de importancia, y después añada los de ellos. Su lista podría incluir:

Entrega rápida o gratuita;

Precio competitivo;

Excelente servicio posterior a la venta;

Facilidades de pago;

Personal amable.

Los cuestionarios son una excelente forma de llegar al cliente de forma rápida y económica.

APROVECHE AL MÁXIMO LOS ESTUDIOS DE MERCADO

Cuestionario por correo

Excelente forma de llegar rápida y económicamente a un gran numero de clientes distribuidos geográficamente.

Uso practico:

Eleve los índices de devoluciones enviando sobres con direcciones y timbre, y mande correos de seguimiento para animar a los clientes que no hayan respondido.

Asegúrese de que los cuestionarios sean atractivos y, sobre todo, fáciles de llenar.

Entrevista directa

Aunque lleva tiempo, este es el mejor estudio de opinión y tiende a obtener el mejor promedio de respuestas.

Uso practico:

Analice detenidamente las opciones de ubicación: ¿las entrevistas en la calle cumplen mejor su función que las realizadas en un hotel, en el hogar o en el trabajo?

Es importante que sus entrevistadoras aclaren cuales son los objetivos y el valor del estudio.

Tribuna de clientes

Es el grupo de clientes más interesado en su organización o productos.

Uso practico:



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Use tribunas de clientes para escuchar nuevas ideas y con valiosa fuente de retroalimentación.

Las tribunas deben mantener la imparcialidad: si se involucran demasiado en la empresa, los clientes se sentirán más bien como empleados.

Grupo de enfoque

Pequeño grupo de discusión dirigido por un moderador. Su objetivo es descubrir actitudes, motivaciones y opiniones cualitativas.

Uso practico:

Los miembros del grupo de enfoque deben ser clientes representativos y el moderador debe animarlos a dar sus opiniones.

Recuerde que, aunque sigan un orden, estas charlas deben ser menos rígidas que las entrevistas basadas en cuestionarios.

ENTENDER LA MOTIVACIÓN

Normalmente la motivación para comprar dependerá de varios factores, no de uno solo.

Las facilidades de pago pueden ser un factor decisivo, pero un personal amable o la disponibilidad del producto en almacén influyen también.

Es importante saber lo que motiva a sus clientes y encontrar la forma de expandirse basándose en ello.

CONSTRUIR RELACIONES

Vender a los clientes existentes es más barato y fácil que conseguir nuevos.

Use el marketing para fomentar la lealtad con un buen servicio y productos de calidad, respaldados con relaciones fuertes, duraderas y mutuamente provechosas

Prestación de servicio

Actualmente los clientes esperan un servicio de primera, y con razón. Recuerde como se sintió la última vez que recibió un mal servicio.

¿Decepcionado? ¿Enojado? ¿Defraudado?

Exactamente así se sienten sus clientes al recibir un trato similar.



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Compárelo con como se siente al recibir un servicio excepcional.

Recuerde que los clientes no son obstáculos en el camino entre usted y su trabajo. Sin ellos no tendría negocio.

Enumere las áreas del servicio a clientes que pueden mejorarse. Vea como se relacionan sus empleados con los clientes, como se despachan los pedidos y la correspondencia. Trate de mejorar cada una de las áreas.

Control de calidad del servicio

Revise todos los aspectos de su trabajo.

Fije niveles mensurables para que la calidad no sea casualidad.

Asegúrese de que el personal esta capacitado para cumplir con los niveles de calidad.

Si es necesario, de al personal manuales de servicio al cliente.

Evalué el desempeño para comprobar que se alcanza el nivel de calidad.

Revise los niveles de calidad para seguir mejorando la atención al cliente.


¿Contestamos los teléfonos con rapidez y cortesía?

¿Nuestro personal es atento, accesible e informado?

¿Nuestras inhalaciones son limpias y cómodas?

¿Respondemos pronto el correo?

¿Damos buen servicio posterior a la venta?

¿Despachamos los pedidos con agilidad?

¿Podemos corregir todavía algunos errores?

¿Cuántas felicitaciones o quejas recibimos?

Resolución de quejas

Las quejas deben tomarse siempre en serio. Algunas compañías han observado que los clientes que pusieron una queja que fue resuelta a su satisfacción, son más fieles que los que



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nunca se quejan. Esto denota la importancia de que las quejas queden bien resueltas. Elabore un procedimiento justo y eficiente, fije escalas de tiempo para responder a las quejas y nunca deje ninguna sin atender. Si hubo un error, admítalo, discúlpese, y de ser necesario, indemnice al cliente.

Aprende de los errores y revise su proceder para que no se repitan.

Mantener el contacto

Cuando un cliente hace un pedido, no es el final de la venta, es solo el principio. Consiga que esa compra se repita, desarrollando una relación con los clientes. Las relaciones no se sostienen solas; requieren esfuerzo y toda la responsabilidad recae en usted.

Su cliente quizás no desee establecer una relación con usted, es usted el que debe tomar la iniciativa, no él. Ingénieselas para recordarle al cliente que existe.

Recuérdele cuando tiene que renovar su contrato de mantenimiento, ofrezca mejoras, invítelo a presentaciones preliminares, hágale descuentos especiales y asegúrese de que sea el primero en conocer las novedades. Conciba buenos motivos para comunicarse y haga que el cliente siga teniendo presente su producto o servicio.

Cosas que hacer

1 – Informe al cliente de las últimas noticias y novedades.

2 – Si no puede comunicarse por teléfono envía un e-mail.

3 – Visite casualmente a sus clientes, después de cerciorarse de que su visita no es inconveniente.

4 – Idee nuevas maneras de mantener a los clientes informados sobre las ofertas especiales, acontecimientos, ventas y mejoras del servicio.

Prueba de la fuerza de las relaciones

Existen dos pruebas para saber lo fuerte que es una relación.

¿El cliente esta satisfecho como para ser fiel? ¿El cliente nos recomienda?

Descúbralo preguntándoselo.

Una buena forma de obtener respuestas sinceras es mediante un cuestionario o una llamada posterior a la venta. Algunas compañías anotan preguntas sobre el producto en la tarjeta de registro de la garantía. Si los clientes piensan comprar en otra compañía la próxima vez, o no quieren recomendarlo, averigüe porque.

Fomentar la lealtad

Los clientes necesitan una razón para ser leales. Pueden esperar algo más que simplemente un excelente producto o servicio.



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¿Cómo fomentan la lealtad sus competidores? ¿Podría demostrarles a sus clientes cuanto valora sus negocios?

Los planes de lealtad o recompensa funcionan en muchos negocios. Entregue una tarjeta que registre su preferencia por usted. Después de un número de transacciones o de llegar a un total, pueden obtener un trato especial: regalos descuentos u otros incentivos. En un mercado competitivo, donde los clientes tienden a buscar el mejor precio, un cupón ofreciendo descuentos en su siguiente compra ayudara a traer compras repetidas. Un descuento que aumenta con cada compra, mientras que siga proporcionándoles ganancias, hará que usted sea irresistible para clientes que solían ser inconstantes.

Obtener nuevos clientes

Perder clientes es inevitable, las personas se cambian de casa, de trabajo, se mueren. Las perdidas pueden ser graduales y pasar inadvertidas, pero se acumulan. Prospere en su negocio consiguiendo clientes en menos tiempo de lo que tardo en perderlos.

Como se pierden clientes

Tenga la seguridad de que pierde algunos clientes, aunque su carpeta de pedidos este repleta. Pero ¿es una perdida natural o los esta ahuyentando? Hable con antiguos clientes y pregúnteles. Si se debe aun mal desempeño, corríjalo. Si su base tradicional de clientes parece una especie en peligro de extinción, su negocio se dirige hacia un punto muerto.

El único remedio es encontrar nuevos mercados y posiblemente desarrollar nuevos productos o servicios. Sustituir clientes es una tarea sin fin, pero primordial.

Encontrar nuevos mercados

Es vital salir a buscar clientes, no se puede confiar en que vengan solitos. Planee como conseguir nuevos mercados. Siga todas las pistas y póngase en contacto con las personas que le hayan solicitado información.

Hable con los antiguos clientes y trate de recuperarlos. Identifique prospectos y dígales como les puede ayudar. Acérquese a los clientes de la competencia y hágales una oferta irresistible. Revise su estrategia publicitaria para ver si existe una mejor forma de llegar a los clientes potenciales. ¿Serán útiles una llamada en frío o una campaña de correo directo para abrir nuevos mercado?


¿Sabemos cuantos clientes perdemos? ¿Sabemos los motivos por los que nos dejan los clientes? ¿Existen motivos de peso para que los clientes nos sean leales? ¿Cómo demostramos a nuestros clientes que los valoramos a ellos y a su lealtad? ¿Podemos hacer algo más para conservar a nuestros clientes?

Aumentar la base de clientes

Existe una técnica muy conocida llamada “cliente llama cliente”, que muchas empresas usan con buen resultado durante el constante esfuerzo por obtener nuevos clientes.



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Trate de que cada uno de sus clientes le brinde una pista provechosa. Usted podría duplicar literalmente su base de clientes usando este método. Pero, obviamente sus clientes querrán participar si están contentos con su producto y su empresa en general.

Use incentivos cada vez mayores para animar a sus clientes a proporcionar pistas de posibles clientes nuevos.

USO DE INCENTIVOS

Pida a sus clientes datos de colegas o amigos que quisieran estar en su lista de correos.

Ofrezca pequeños incentivos, como participación en sorteos, para que los clientes se animen a proporcionar datos de clientes potenciales.

Envié su correo a sus clientes en potencia, explicando que un amigo los recomendó.

De ser necesario, ofrezca un incentivo mejor, como dar un regalo en caso de que un cliente potencial haga un pedido.

CREAR PRODUCTOS FUERTES

Un buen producto respaldado por una marca fuerte es esencial para tener éxito. Para conservar a los clientes y estar a la cabeza, desarrolle nuevos productos de primera

calidad y mejore los existentes.

Mejorar los productos

Los productos tienen un ciclo de vida: algunos envejecen y mueren, y otros deben renovarse para seguir vigentes.

Cambie, realce, diseñe un nuevo paquete o etiqueta; mejore o actualice sus productos para que sigan gustando al consumidor de hoy.

Ante de invertir un considerable tiempo y esfuerzo para crear nuevos productos, observe su línea actual. Es importante no crear productos a expensas de los ya existentes.

Para tener mejores ideas acerca de cómo mejorar sus productos, consulte a los expertos: sus clientes. Pida opiniones y sugerencias en cuestionarios, tarjetas de comentarios, grupos de enfoque o tribunas de clientes para mejorar realmente los productos según los deseos de los clientes.

Actualice sus productos introduciendo nuevas variantes, ediciones limitadas, accesorios, recetas especiales o versiones mejoradas.



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Promoción de los productos mejorados

Cuando haga mejoras en los productos, dígaselo a sus clientes. Puede ser una excusa para llamarles, escribirles o visitarles. Asegúrese de que su propaganda mencione las mejoras y use el paquete del producto para resaltarlas. También recalque tales mejoras en la publicidad. Informe al equipo de venta de las novedades para que las promocionen. Si posee un sesgo noticioso, haga una rueda de prensa para ganarse una buena cobertura en los medios de comunicación. Las mejoras de los productos serán la plataforma de lanzamiento de la nueva promoción para elevar las ventas.

Aprenda de sus competidores

Estudie a sus competidores; puede descubrir que alguna de sus ideas o practicas de trabajo son buenas.

Como miembro del público consumidor, tome una muestra de cualquiera de las mejoras realizadas en sus productos y servicios. Pida su material publicitario. Llame a sus distribuidores. Lea sus anuncios. Vaya a una de sus distribuidoras.

Observe a las organizaciones de otros sectores:

¿Hay algo que ellos le puedan enseñar? ¿Cuál de sus buenas ideas es aplicable o adaptable? Busque las ideas que pueda aplicar, adaptar, pedir prestadas o copiar.

Propóngase mejorar los productos existentes tomando lo mejor de los demás e incorporándolo para crear un producto sin competencia.

Diferenciación de productos

Pocos productos son únicos.

A menudo el reto consiste en dar con la manera de diferenciar sus productos de los casi idénticos de un competidor.

Use una combinación de técnicas para tener ventaja sobre la competencia.

Las ventajas competitivas

Cuando sus productos son mejores que los de la competencia,

y los clientes reconocen esta superioridad, usted posee una verdadera ventaja …

Pocas empresas la tienen.

La mayoría descubre que es poco o nada lo que distingue sus productos. Para lograr una ventaja competitiva, ponga en evidencia no solo las diferencias, sino ponga también los atributos que aprecien el cliente.

Cerciórese de que las diferencias sean significativas para los clientes, para que su producto sea preferido sobre los demás.

Reconocer lo que es importante



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A menudo las cosas pequeñas son las que cuentan. Los clientes pueden elegir su producto en vez de otro idéntico de su competidor simplemente por su presentación, o porque les ofreció café mientras esperaban. Ponga atención a los detalles que hagan la diferencia.

Un enfoque genuino hacia el cliente lo distinguirá de sus competidores. Muestre su dedicación al cliente y cerciórese de que su personal actué igual. Revise los sistemas y procedimientos de la compañía para dirigirlos mas hacia el cliente.


¿Por qué deben comprarnos a nosotros y no a la competencia? ¿Qué nos hace distintos a la competencia? ¿En que somos mejores que nuestros rivales? ¿Qué puntos fuertes tenemos que podamos explotar?

Agregar valor

Cuando no exista nada que distinga su producto, busque sus puntos fuertes como empresa para encontrar una ventaja competitiva. Una combinación de lo siguiente puede ser útil:

Entrega gratuita el mismo DIA

Reserva de productos en almacén

Prueba gratuita

Demostración del producto en su local

Elección de condiciones de pago/crédito sin intereses

Aparcamiento gratuito

Atención de personal capacitado

Mejor garantía

Buen servicio posterior a la venta/reparaciones en el local

Línea telefónica de atención

Puntos de venta distintos

Hasta un producto indistinguible puede tener algo especial que sea el punto distintivo que le ayude a venderlo.

Quizás sea la única compañía local que cuenta con ese servicio o la primera en ofrecerla al público. Puede ser él más nuevo, cercano o grande; él más experimentado, la única empresa familiar o la establecida por más tiempo. Tal vez usted sea el único proveedor que haya obtenido un premio codiciado, o que su personal haya alcanzado cierto nivel de capacitación o experiencia.

Determine que es lo que hace única a su empresa. Mire que ningún competidor diga lo mismo. Lo que parece un punto débil puede convertirse en un punto a favor. Por ejemplo, ser el más pequeño significa que puede brindar una atención mas personal y asequible.

Incentivos



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Incluso sin tener nada especial puede tener ventajas competitivas. Pregúntese

“¿Por qué un cliente elegiría nuestro producto y no el de la competencia?”.

Si no encuentra por lo menos una razón importante, considere el uso de incentivos.

Con ellos incita al cliente a decidirse por su producto. Calcule con cuidado los gastos hilos beneficios ante de tomar este camino. Si ofrece un incentivo caro, usted o su cliente pagaran el precio final; es necesario que sea barato para usted, pero atractivo para el consumidor. Escoja un incentivo adecuado, como regalar una corbata con cada traje, o e servicio de mantenimiento en el local con cada fotocopiadora.

Entender el proceso de compra

En busca de recomendaciones…

Una recomendación puede ser muy persuasiva, dando al cliente un motivo de peso para comprarle.

¿Quién puede resistirse a las ollas favoritas del chef? ¿O al ordenador preferido de los

programadores? ¿O al lugar donde vacacionan los agentes de viaje? Los clientes aprecian la confianza y seguridad de las recomendaciones.

Una buena recomendación puede darle una impresionante promoción a sus ventas.

Elija un regalo como incentivo

¿Convencerá este regalo al cliente para comprar su producto en vez del

de la competencia?

SI NO

¿El incentivo promoverá las ventas lo suficiente como para cubrir los

gastos extraordinarios que ocasione?

SI NO

Utilice el incentivo y vigile cuidadosamente

los resultados

ELIMINE

EL

INCENTIVO



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Antes de usar recomendaciones y testimonios para resaltar sus productos, revise la legislación vigente. En el Reino Unido, por ejemplo, la Dirección de Normas Publicitarias (Adversiting Standards Authority) establece leyes estrictas para los testimonios y las recomendaciones. Las normas publicitarias de Estados Unidos están regidas por la ley, al igual que sucede en Australia.

Testimonios

Los testimonios tienen el mismo propósito que las recomendaciones, pero se diferencian en que el testimonio cita a una persona conocida que ha usado el producto y desea recomendarlo. Caras famosas, profesionales destacados y expertos e incluso personas comunes pueden dar testimonios. Es más probable que los clientes crean en el testimonio de terceras personas que en las promesas de excelencia de una compañía.

Los testimonios reproducidos de puño y letra en su material publicitario son al parecer más

persuasibles y dignos de credibilidad que los mecanografiados. Obtenga siempre un consentimiento por escrito antes de usar cualquier testimonio y asegúrese de que las ideas expresadas en el se basen en pruebas objetivas. Evaluar características y beneficios

Al promocionar un producto, las empresas tienden a centrar la atención en sus características, pero los clientes no buscan eso, quieren ver beneficios. Tome las características solo como una forma de ganar beneficios. Comience enumerado las características de cada producto y luego añada los beneficios que los clientes obtendrán de este. Cerciórese de que todo el material publicitario y envolturas lo resalten. DESARROLLAR UNA MARCA

Los productos buenos y conocidos brindan a las compañías una verdadera ventaja competitiva. Use el poder de la marca para darle a sus productos personalidad y significado, y así ocupar un lugar destacado en le mercado.

Nombrar productos

Dar el nombre correcto ayuda a vender productos y servicios. Otorga individualidad y personalidad, permitiendo que los clientes se identifiquen y conozcan lo que se les ofrece.

Hace que los productos y servicios sean tangibles y reales. Elija nombres que mejoren su

imagen y sean apropiados para el producto y suposición en el mercado. Vea que el nombre este disponible y regístrelo para que no pueda usarlo nadie más.



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Si su mercado es internacional, cerciórese de que el nombre sea pronunciable en otras lenguas y no se traduzca en malas palabras ni tenga connotaciones negativas.

Conciba un nombre corto, apropiado, fácil de escribir y recordar. La denominación de empresas

esta regida por leyes estrictas que debe revisar en el organismo oficial correspondiente. Comparación de atributos de la marca:

ATRIBUTOS DEL SERVICIO

ATRIBUTOS DEL PRODUCTO

Amabilidad Durabilidad Creatividad Credibilidad Cortesía Utilidad Servicialidad Valor por dinero Conocimientos Valor estético

Aprovechar el poder de la marca

Una forma de diferenciar sus productos de los del competidor es ponerle marca.

Eso significa definir atributos únicos para que el producto sea reconocido, recordado y evoque asociaciones positivamente instantáneas. Algunas marcas tienen una personalidad sólida y responsable, otras juvenil y divertida. Escoja el nombre de su compañía y producto, sus colores corporativos, logotipo, presentación y actividad promocional para darle personalidad.

Una marca comunica un mensaje complejo en un instante. Tan solo con ver el producto el

cliente debe asimilar todo lo que usted propone, al recordar los valores de la marca. Promover una identidad corporativa

La identidad corporativa es un elemento vital para una marca.

Presente una imagen equilibrada, fuerte, inmediatamente reconocible e individual, que sea positivamente por los clientes. Aproveche cualquier oportunidad para reforzar su imagen corporativa.

Diseñe un logotipo distintivo con los corporativos y úselos en la papelería, los envoltorios y los vehículos de la compañía. Incluya la marca en el diseño y disposición en de sus oficinas.

Las grandes cadenas hoteleras, por ejemplo refuerzan su identidad corporativa mediante los colores de los uniformes del personal, las alfombras, el mobiliario y las toallas. También usan servilletas, portavasos, vajilla y cubiertos con el logotipo de la compañía.

PUNTOS QUE RECORDAR:

Un logotipo es parte esencial de su identidad corporativa y debe decir algo sobre su negocio.



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Puede incluir una leyenda que resuma su actividad o negocio.

Un logotipo puede ser tipográfico o un diseño original.

Los colores del logotipo serán sus colores corporativos. En busca de una identidad visual

Si su organización no cuenta con una fuerte identidad visual, o tiene una imagen anticuada, actualícela.

Resuma los valores de su marca y posición al diseñador grafico de su preferencia y pídales

algunas ideas. Explíquele como pretende usar su nueva imagen corporativa ¿Se colocara en los vehículos o

en la fachada de las tiendas? Solicite una muestra de la propuesta de su nueva identidad visual en modelos de los artículos en los que finalmente aparecerá: paquetes, papelería, etc.

Ponga a prueba sus propuestas de diseño ante un grupo de enfoque compuesto por

consumidores y proveedores. Investigue que asociaciones le sugieren. Tómese tiempo para desarrollar una nueva identidad; vivirá con ella muchos años. Mantener los valores de la marca

Una vez establecida la marca, conserve sus valores positivos. Use patentes, marcas registradas, derechos de diseño y otros medios para protegerla y evitar

que otros se aprovechen de su éxito. Cumpla, con la imagen que proyecta. Mantenga la atención al cliente, el servicio y la calidad del producto en un nivel alteo, dando fundamento real a la marca.

Puede tardar años en creare una marca prospera y segundos en destruirla.

Revise regularmente que los valores de la marca aun sean apropiados, ya que las marcas pueden volverse obsoletas. Actualice lo que sea necesario, u opte por una gran renovación, y use los medios de comunicación para promover su nueva imagen. LOGRAR CRECIMIENTO CON LOS PRODUCTOS

Vender más productos es la mejor estrategia para conseguir un gran aumento en las ganancias. Logre la expansión ampliando su mercado, encontrando nuevos mercados, desarrollando nuevos

productos o diversificándose.

Entrando en el mercado



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Una forma de lograr la expansión es llegar a una parte más amplia del mercado. Esta estrategia es muy empleada porque se considera una forma “prudente” de crecer.

La seguridad se basa en que usted trata con dos cosas conocidas: sus ofertas, es decir sus

productos y el mercado. Ya ha dedicado tiempo a conocer su mercado y a refinar sus productos para cubrir las necesidades del cliente, por lo que no necesita invertir en más investigaciones ni en el desarrollo de productos nuevos. Su propósito es simplemente atraer a clientes potenciales a los que no ha llegado. Desarrollo del mercado

El desarrollo del mercado consiste en encontrar nuevos mercados para los productos existentes. Redacte una lista de posibles mercados. Investigue si estarían interesados en su oferta y si usted podría satisfacerlos con sus productos actuales. Podría requerir una renovación de productos si quiere agradar al nuevo mercado, pero recuerde que no busca productos completamente nuevos. Por ultimo, planee como llegar a sus nuevos mercados. Puntos que recordar… Es posible aumentar las ventas con sencillas pero valiosas mejoras. Puede combinar, por ejemplo, el desarrollo de un producto con la penetración en el

mercado Es buena idea desarrollar nuevos productos que se adquieran junto con sus productos

existentes.

IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS DE EXPANCION

1) Penetración del mercado

Ampliar el mercado llegando a clientes potenciales sin contacto anterior.

Métodos instrumentados:

Use mucha publicidad, ofertas promociónales, campañas de correo directo o llamadas en frío buscando nuevos clientes de igual perfil que los existentes.

Céntrese en ganarle clientes a los competidores.

2) Desarrollo del mercado

Identificar e irrumpir en mercados nuevos para aumentar las ventas de los productos existentes.




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Use publicidad especializada, correo directo e Internet.

Considere reestructuraciones internas, como establecer una división de ventas para tratar con empresas grandes, o renovar productos para atraer nuevos mercados.

3) Desarrollo del producto

Introducir nuevas líneas de productos de los existentes para interesar al mercado actual.


Busque ideas para productos nuevos, pida opiniones a los clientes y examine líneas similares de la competencia.

Revise cuidadosamente su mercado para cerciorarse de que no este saturado.

4) Diversificación

Expandirse a través del desarrollo de nuevos productos para venderlos en mercados nuevos.


Recuerde que las reglas aplicables al inicio de una nueva empresa también lo son para las que quieran diversificarse.

Si decide diversificarse, necesitará desarrollar una estrategia de marketing aparte. CREAR NUEVOS PRODUCTOS

Logre expandirse con un mínimo de riesgos introduciendo nuevas líneas de productos en su mercado existente.

Los productos dentro de una línea ya existente pueden ser muy provechosos. Cierto fabricante puede, por ejemplo, añadir coordinados de sabanas a sus cortinas. Los

clientes adquirirán un producto (un teléfono móvil) y otro nuevo (una funda de color) en la misma compra. Diversificarse

La estrategia mas arriesgada de crecimiento –la diversificación- implica el completo desarrollo de nuevos productos para la venta en mercados nuevos, y es un viaje hacia lo desconocido.

Es una aventura similar a cuando se inicia un negocio. No suele ser la mejor alternativa para obtener ganancias, pero puede –como ha ocurrido- serlo.

Explore primero todas las alternativas.

DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA



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Una estrategia brinda al negocio un camino definido y un rumbo claro cree una estrategia de

marketing y comprobara que se trata de una labor alargo plazo, no un acto ocasional.

Pensar estratégicamente

Al crear una estrategia de marketing, tal vez lo más difícil sea comenzar.

Reúna un equipo bien preparado para ayudarle a plantear su perspectiva,

y asegúrese que todos comprendan los elementos estratégicos que contribuyen al éxito del marketing.

Ganar desde un enfoque estratégico

Una estrategia de marketing proporciona a las empresas una visión común del futuro.

Muy a menudo, una empresa lleva a cabo una tarea de marketing, como una campaña de correo directo, y después hacer una pausa para ver que pasa. O reacciona automáticamente, ante la caída de las ventas o las actividades del competidor, y la continua con una oferta promocional, como si se ejerciera el marketing sobre la marcha.

Una estrategia maximizara las retribuciones de sus gastos de marketing y aumentara sus

ganancias. Formar un equipo

Elabore una estrategia de marketing de la nada puede desalentarlo, sobre todo si no es especialista en marketing. Forme un equipo para crear la estrategia de marketing con empleados de varios departamentos

que le ayude a proyectar planes para el futuro. Involucre a personas cuya función tenga que ver con el marketing, y a quienes mantengan contacto constante con los clientes.

Antes de iniciar su estrategia de marketing, ponga en claro los puntos de partida acordando los conceptos y objetivos. Una a su equipo, organizando quizás un día libre en algún lugar agradable, para comentar sus asuntos y preocupaciones.

Demuestre que aprecia la contribución de cada miembro del equipo. Establezca su autoridad como líder del equipo presidiendo reuniones y supervisando

actividades de seguimiento.



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Analice su situación

Es más eficaz planear una estrategia futura de marketing comenzando por analizar su situación presente. Estudie todos los aspectos de su organización: productos y servicios, clientes, mercado y competidores. Mire de cerca la actividad de marketing que realiza normalmente, así como en el concepto en el que se basa.

Pregúntese porque adopta ciertas medidas laborales ¿Existen razones suficientes para

emprender actividades de marketing del modo en que lo hace, o es solo por costumbre? ¿Cuales han sido sus éxitos de marketing? ¿Y sus fracasos?

Examine su posición en el mercado, y compárese con sus competidores. Construya una imagen

realista de su empresa tal como es hoy. Después estará listo para mirar hacia el futuro.

Planear perspectivas

Calcule cuanto va a tardar en desarrollar una estrategia, teniendo en cuenta todas las etapas que ello implica. Asegúrese de que todos los miembros de su equipo puedan dedicarle el tiempo necesario. Piense como se va a hacer.

Puede ser mediante reuniones de trabajo semanales, con trabajos individuales entre reuniones

de seguimiento. Establezca un límite de tiempo para terminar la estrategia, a fin de mantener un ritmo de trabajo. Ponga fechas adelantadas para todas las reuniones necesarias y anótelas en la agenda para que no haya excusa para no asistir.

Tome nota de las reuniones y de las decisiones principales y entrégueselas a los miembros del

equipo.

C R E A R U N A E S T R A T E G I A

Haga su equipo

Revise la situación actual

Fije objetivos

Planee la acción

Ejecute la estrategia

Revise la estrategia


1. ¿Hay alguien más que realmente debería estar en el equipo? 2. ¿Será necesario informar a nuestro superior inmediato, como el director general? 3. ¿Cuánto tiempo debe durar la planeación? 4. ¿Ayudaría contratar un experto en marketing externo para que dirija la planeación?



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Puntos débiles, puntos fuertes, oportunidades y amenazas

Debe analizar estos cuatro factores para formar su estrategia de marketing. Planee medidas para fortalecer sus puntos débiles, explotar sus puntos fuertes, aprovechar las oportunidades y prevenir las amenazas. Para analizarlo, enumere sus puntos fuertes y hágase las siguientes preguntas:

1. ¿Exploto a plenitud los puntos fuertes? ¿Podría hacer algo para sacarles mas provecho?

2. ¿Tengo oportunidades actuales o futuras que deba aprovechar? ¿Están surgiendo nuevos mercados o existe algún grupo de clientes sin aprovechar?

3. ¿Qué amenaza representan mis competidores? ¿Qué amenazas existen en el mercado en general?

4. ¿Qué me hace quedar mal? ¿Cuál es mi defecto? ¿Qué hacen mejor mis competidores? Pasos hacia el marketing eficaz

Toda estrategia de marketing comprende tres etapas principales: determinar lo que se quiere lograr; adoptar el enfoque o el método para lograrlo; y evaluar el desenvolvimiento para saber en que medida se ha logrado el éxito.

Objetivo Acción Evaluación

Fijar objetivos

Una estrategia es un plan de acción concebido para lograr ciertos objetivos. Fije sus objetivos cuidadosamente, porque toda su estrategia de marketing se basara en ellos, y asegúrese de que sean mensurables para poder evaluar su éxito. Hacer inventario

Los objetivos lo llevan de su posición actual hasta donde le gustaría llegar en el futuro. Los objetivos a corto plazo serian como puestos de vigilancia en el camino, rumbo al logro de las metas a largo plazo.

Analice su situación y pregúntese: “¿Y si no hacemos nada? ¿Los productos se volverán obsoletos? ¿Permanecerán los clientes

leales en una compañía anclada en la etapa de planeación? ¿Sus competidores se harán más fuertes?”



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Pregúntese que pasaría si no se adaptara las necesidades de los clientes y a las actividades de la competencia. Puede servir de estimulo para ponerse en marcha.

Crear una visión

Pregúntese dónde le gustaría que estuviera su organización, en un mundo ideal ¿Qué posición le gustaría tener en el mercado? ¿Le gustaría lograr una expansión significativa

de su base de clientes y de sus ganancias? ¿Le gustaría ser la marca líder? Imagine el escenario perfecto. Ahora póngale un poco de realidad.

Piense en los posibles cambios económicos, legales, tecnológicos, sociales y políticos.

¿Representaran oportunidades o amenazas? Modifique la situación ideal teniendo en cuenta las realidades del mercado. ¿Qué puede lograr si trabaja con ahínco? Tome nota de sus ideas.

PLANEAR OBJETIVOS

Analice su posición actual

Especifique el ideal y modifíquelo según sea la realidad

Defina objetivos mensurables a corto y largo plazo

Busque el consejo o los puntos de vista de sus colegas

Modifique y finalice objetivos

Crear objetivos

La estructura de sus objetivos ya ha sido creada en su visión del futuro. Ahora tome cada una de sus metas futuras y conviértalas en objetivos. Recuerde que un objetivo simplemente expresa que quiere lograr, no como lo va a lograr.

Cada objetivo debe incluir tanto una cantidad como un plazo temporal. Eso le ayudara a

precisar el foco de su objetivo y a medir el éxito. Algunos objetivos se podrán lograr en un futuro cercano: son las metas a corto plazo. Otros serán a largo plazo. Divida sus objetivos en corto y largo plazos para poder administrar la carga de trabajo que conlleva hacer las metas realidad. Póngalas por escrito para que queden claros e inequívocos. Ponerse de acuerdo

Una vez que ha planeado un conjunto de objetivos sobre lo que creara su estrategia de marketing, haga que toda la empresa este de acuerdo. El marketing es una disciplina que afecta a muchos departamentos.

El marketing tendrá un efecto indirecto en varios aspectos de sus operaciones por lo que, para que sea eficaz, necesitara del apoyo de sus compañeros. Vea que ellos comprendan que los objetivos son necesarios y lo importantes que son para su trabajo. Escuche cualquier objeción que tengan y sopese su validez.



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Es mejor tomarse tiempo discutiendo los objetivos en esta etapa, para que puedan modificarse

cuanto sea necesario antes de invertir un considerable esfuerzo para encontrar la forma de lograr sus metas. Lograr sus metas

Una vez establecidos sus objetivos, calcule como va a lograr su meta máxima. Investigue las restricciones que puede haber, como tiempo y dinero, y luego diseñe el calendario de actividades que conformaran el plan de trabajo de marketing. Lluvia de ideas

Tener ideas para lograr objetivos es un proceso creativo. La mejor técnica para liberar la creatividad es una sesión de lluvia de ideas.

Escriba su objetivo con letras grandes en un pizarrón en blanco o en papel

para graficas. Luego, pida a su equipo estratégico que sugiera ideas para lograr ese objetivo.

Anótelas en el papel.

No comente, sopese, discuta o evalué las ideas en ese momento. Simplemente escriba todas

las sugerencias. Proponga pensar en tantas ideas como sea posible y anime a participar a todos los miembros.

Hacer presupuestos

Vea sus ideas de marketing y calcule el gasto que implican. Recuerde que el marketing pretende cubrir las necesidades del cliente y obtener una ganancia.

Para justificarlo, debe tener un efecto positivo en el balance financiero. Analice no solo el coste

sino el beneficio. Una campaña publicitaria puede ser cara, pero cosecha ganancias acumuladas de varias veces su coste, por tanto es económica. Evite crear un presupuesto total de inicio. En su lugar, calcule costes y resultados, decida lo que esta justificado, y luego calcule el presupuesto.

Puntos que recordar

Los costes de no iniciar ciertas actividades de marketing, tanto en oportunidades perdidas como en el efecto sobre su reputación, deben ser considerados.

Las actividades de su calendario de marketing deben ser realizables y viables. Calendario de actividades

Coloque las actividades por orden de prioridad y después por orden lógico. Ponga fecha a cada una. Al hacerlo, considere que tan oportunas son.



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Algunas ideas se emprenden mejor cuando se relacionan con un acontecimiento.

Por ejemplo, si hace tartas de manzana, puede relacionar su promoción con un acontecimiento significativo, como el Día Internacional de la Manzana. Al programar las fechas, tenga en cuenta el efecto que tendrán sus actividades de marketing sobre los recursos internos. Evite actividades que requieran mucho tiempo en temporada de vacaciones. Recuerde que este calendario es su plan de trabajo de marketing. La estrategia en marcha

Poner en marcha una estrategia de marketing es un medio para un fin; los resultados vendrán de su realización. Asigne tareas al personal, Brinde el apoyo que necesiten, valore su desempeño y revise sus progresos y objetivos periódicamente. Asignar actividades

Algunas organizaciones se esfuerzan por desarrollar una estrategia, pero el entusiasmo y la energía disminuyen cuando se tratan de su realización.

Cerciórese de que su estrategia de marketing se ponga en marcha, y no se quede en una repisa acumulado polvo. Asigne las tareas necesarias dentro de los siguientes 12 meses a personas determinadas.

Revise que todos los responsables de una actividad tengan el tiempo, los conocimientos, la

experiencia, el presupuesto y la autoridad para llevarla a cabo. De instrucciones claras. Pida informes del progreso, para estar seguro de que todo marcha conforme al plan.

Poner el plan en acción

Permita al personal avanzar holgadamente en sus tareas de marketing, pero asegúrese de no descuidarlos. Haga reuniones con las personas involucradas en la creación y realización de la estrategia para que puedan discutir los problemas y dificultades.

Colaboren para pensar soluciones. Cree una atmósfera de confianza, recompensando a los que continúan en la brecha y

estimulando a los que no. Aunque un grupo solo tenga que llevar a cabo una pequeña parte de la estrategia, la junta

general le permitirá tener una perspectiva más amplia. Use la reunión para recibir y comentar los informes de progreso. Compartir esta información con los empleados les hará entender los beneficios de las actividades de marketing y reforzara su compromiso de llevar a cabo una estrategia fructífera.



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Preguntas que plantearse ¿Han aumentado las ganancias desde que se ha puesto la estrategia? ¿Hemos logrado un incremento de nuestra base de clientes? ¿Hemos recibido mayor cantidad de pedidos, o pedidos individuales más grandes? ¿Ha aumentado el número de consultas sobre productos o servicios? ¿Es más conocida nuestra empresa y sus productos o servicios?

Revise los objetivos

El mundo no se detiene. Dentro de su organización o dentro de su mercado, las condiciones pueden cambiar. En ese caso, deberá volver a definir sus objetivos. Revise sus objetivos cada seis o doce meses para comprobar que sigan sirviendo.

SI Revisar objetivos No

Obtener apoyo

¿Todavía son apropiados sus objetivos?

¿Ya ha logrado alguno de sus objetivos?

¿Se presentaron situaciones nuevas que requieren nuevos

objetivos?

Continuar la realización

Pensar en añadir nuevos objetivos

Plantear nuevos objetivos

Revisar los objetivos

Continuar con su realización

Continuar con su realización



39

El marketing tiene un papel esencial en todo negocio,

pero su contribución no siempre es reconocida, como parte de su

estratega, apoyo en su lugar de trabajo.

Rompa las barreras departamentales y cree una organización de

marketing.

Ganar aliados

Los gerentes de marketing se quejan de que cuando las cosas van mal siempre le echan la culpa a su departamento y cuando va bien nunca se lo reconocen.

Para la gente de áreas muy específicas es difícil de entender la importancia del marketing. Gánese el apoyo, la comprensión, el compromiso y la colaboración del resto de la compañía, incluyendo al presidente y al director general.

Coméntele los éxitos de marketing que han obtenido. Muéstreles lo que el marketing eficaz puede lograr. Use datos precisos para demostrar sus beneficios.

Convertirse en una empresa de marketing

Si el personal de la empresa logra captar la importancia y los beneficios del marketing, su cooperación se dará de forma natural. Pueden proporcionarle pistas de posibles clientes, ideas constructivas sobre el material de marketing o soluciones viables para mejorar el servicio al cliente. Involucre a todo el personal en las actividades de marketing. Pida ideas y demuestre que aprecia su colaboración. Interésese también por su trabajo. Compartir información

Mantenga a sus compañeros informados de cualquier actividad de marketing. A veces los empleados se molestan por ser los últimos en enterarse de lo que hace el departamento de marketing, pues ver por primera vez un anuncio a través de clientes o amigos los hace sentirse tontos, avergonzados o mal informados. Mande e-mails para informar a sus compañeros. Hágales pensar que tienen acceso a información confidencial. Informe al personal un día antes de que salga un nuevo anuncio en la prensa o en la radio. Avíseles cuando este a punto de comenzar una campaña de correo directo. No debe dar a conoce datos que puedan afectarle comercialmente, pero informar a los empleados no supone ningún peligro.

Puntos para recordar:



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Se necesita el apoyo de toda la organización para lograr un marketing eficaz.

El departamento de marketing no puede funcionar aislado.

Los compañeros no deben dudar sobre su valor y su colaboración.

Resumiendo… Pasos para un marketing eficaz

1. Diseñe su negocio según las necesidades de sus clientes 2. Reúna toda la información posible sobre las necesidades de sus clientes potenciales. 3. Intente tener una perspectiva abierta del marketing, en lugar de una cerrada. 4. Determine la importancia de cada elemento de la mezcla. 5. Logre el equilibrio perfecto entre precio y calidad. 6. Concentre sus esfuerzos en los elementos claves de la mezcla. 7. Analice su mezcla de marketing cada cierto tiempo.

8. Compare su mezcla con la de sus competidores.

9. Use estudios de mercado para saber que opinan de su producto los clientes.

10. Conozca los precios de la competencia.

11. Incluya las RP en las decisiones de marketing.

12. Básese en estudios y no en su intuición para conocer las necesidades del cliente.

13. Evite acumular datos sólo para tenerlos; averigüe solo lo que pueda usar.

14. Manténgase informado cuestionando a los nuevos clientes.

15. Convierta clientes ocasionales de poco valor en clientes asiduos de mucho valor.

16. Identifique los factores que lo dirigirán hacia nuevos clientes.

17. Ponga énfasis en los motivos de compra en la propaganda y puntos de venta.

18. Asegúrese que los motivos de compra y venta coincidan.

19. Al tratar con empresas sepa quien influye en las decisiones de compra.

20. Reúna información de compra continuamente.

21. Fije fechas límite para alentar la devolución de cuestionarios por correo.

22. Revise todas las áreas del servicio al cliente con el fin de mejorarlas.

23. Recuerde que un cliente existente es más valioso que uno en potencia.

24. Pregunte a los clientes insatisfechos como puede recuperarlos.

25. Mantenga relaciones sanas con los clientes siendo atento y amable en todo momento.

26. Agradezca a las personas su preferencia para hacerlas sentir valiosas, el trato humano puede ser una diferencia decisiva.

27. Considere iniciar una oferta especial introductoria para nuevos clientes.

28. Estimule a su equipo de vendedores para mejorar su desempeño.

29. Mencione a sus antiguos clientes que sus productos han mejorado.



41

30. Envié tarjetas de comentarios para obtener una útil retroalimentación.

31. Considere esta retroalimentación una valiosa fuente de conocimientos sobre marketing.

32. Busque la forma de mejorar sus productos.

33. Agradezca los comentarios de sus clientes, aun cuando sean negativos.

34. Revise los procedimientos de su compañía para enfocarlos mas en el cliente.

35. Pregunte al cliente que tiene de especial su producto.

36. Identifique algo que usted ofrezca y que sus rivales no.

37. Saque ventaja sobre sus competidores logrando la plena satisfacción del cliente.

38. Elija un incentivo que aumente su reputación; los regalos poco elegantes empañan su imagen.

39. Asegúrese de que las opiniones de los testimonios puedan confirmarse.

40. Escoja un incentivo que sea adecuado para el producto. 41. Estimule a su equipo de ventas a destacar los beneficios del producto, no sus

características.

42. Cree confianza en su marca y los clientes permanecerán leales.

43. Ponga marca a toda su línea de productos.

44. Una marca fuerte no es sustituto de calidad, sino su refuerzo.

45. Busque oportunidades para reforzar su identidad corporativa.

46. Mantenga su identidad corporativa con manuales para el personal.

47. Recuerde que los colores pueden tener connotación política o cultural.

48. Procure que sus colores sean mínimos, para reducir sus gastos de impresión.

49. Cerciórese de que el desenvolvimiento de la compañía refleje los valores de la marca. 50. Use Internet para captar mercados mundiales.

51. Prepárese para reestructurarse si desea crecer.

52. Use productos complementarios para ampliar su línea sin riesgo. 53. Pregunte a sus clientes que productos nuevos quisieran ver en el mercado.

54. Analice todas las alternativas antes de arriesgarse a diversificar.

55. Tómese el tiempo suficiente para que las decisiones más importantes no sean apresuradas.

56. Trabaje en su estrategia de marketing cuando este tranquilo para concentrarse.

57. Elija miembros del equipo por sus aptitudes.

58. Fije una fecha límite para crear su estrategia.

59. Compare sus puntos débiles y fuertes con sus competidores.

60. Tómese el tiempo necesario para planear sus objetivos de marketing.

61. Fije objetivos que sean un reto, pero alcanzable.

62. Fije por lo menos un objetivo que pueda lograrse con seguridad.



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63. Hable con sus compañeros para estar seguro de su apoyo.

64. Fomente la participación total en sesiones de lluvias de ideas.

65. Realice sesiones de lluvia de ideas fuera del lugar de trabajo; dan mejor resultado.

66. Determine costes y resultados antes de establecer un presupuesto.

67. Pida informes regulares sobre los progresos, especificando que datos necesitan.

68. Asegúrese de que le informan sobre todas las dificultades y retrasos.

69. Después de delegar una tarea, trate de no intervenir a menos que exista riesgo de que los objetivos no se cumplan.

70. Explique como apoya el marketing la labor de sus compañeros de trabajo. 71. De a conocer a sus compañeros los éxitos del marketing. 72. Cultive el apoyo de todos sus compañeros. 73. Este dispuesto a justificar su misión de manera positiva.



43

MODULO 1:

LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS EN LOS NEGOCIOS



44



45

Unidad 1:

INTRODUCCIÓN A LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

Objetivos de aprendizaje

Que el lector:

Interprete y diferencie los conceptos de: mercadotecnia, mercado, mercado meta, comercialización, publicidad, marketing, segmentación y posicionamiento.

Distinga criterios de segmentación utilizados por diferentes empresas ante casos

prácticos

Pueda establecer mediante su propio análisis el mercado meta elegido por empresas a partir de la observación de publicidades gráficas.



46

INDICE:

Orígenes del mercado

Concepto de mercado

Estudio de mercado

Clases de Mercado

Características de Mercado

Comercialización y Mercado

Concepto de comercialización

Definición de la Micro comercialización

Definición de Macro comercialización

El papel de la Comercialización en la Empresa

Planeamiento de una estrategia comercial

Las 4 “P”

Segmentación del Mercado

Técnicas más especializadas pueden ayudar a segmentar

Proceso de segmentación

Tipos de segmentación

El posicionamiento

Metodología de Aplicación para la Investigación

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En una época de globalización y de alta competitividad de productos o servicios, como lo es en el cambiante mundo del marketing es necesario estar alerta a las exigencias y expectativas del mercado, para ello es de vital importancia para asegurar el éxito de las empresas hacer uso de técnicas y herramientas, una de ellas es llevar a cabo un estudio de mercado, en conjunto con una serie de investigaciones como lo son, competencia, los canales de distribución, lugares de venta del producto, que tanta publicidad existe en el mercado, precios, etc.

Es muy frecuente que los empresarios no tengan claro que es lo que venden. Muchas veces parece irrelevante preguntarse que vendemos. Evidentemente, todos los

vendedores conocen los productos que ofrecen a los consumidores. Pero no necesariamente conocen que buscan los consumidores en nuestros productos.

La frase clave es conocer el mercado. Las necesidades del mercado, es decir de los consumidores, son las que dan la pauta para poder definir mejor que es lo que vamos a vender y a quienes así como donde y como lo haremos.

MERCADO

Los Mercados que en la terminología económica de un mercado es el área dentro de la cual los vendedores y los compradores de una mercancía mantienen estrechas relaciones comerciales, y llevan a cabo abundantes transacciones de tal manera que los distintos precios a que éstas se realizan tienden a unificarse.

Origen de Mercado

Se remonta a la época en que el hombre primitivo llegó a darse cuenta que podía poseer cosas que él no producía, efectuando el cambio o trueque con otros pueblos o tribus. Se reconoce pues como origen y fundamento la desigualdad que existe en las condiciones de los hombres y los pueblos.

El mercado existió en los pueblos y tribus más antigua que poblaron la tierra, y a medida que fue evolucionando, dicha organización desarrollo el comercio el instinto de conservación y subsistencia del hombre hace que procure satisfacer sus necesidades más elementales, luego las secundarias y posteriormente las superfluas.

Es así como el desarrollo de los pueblos, obliga al incremento y expansión del mercado

llegando en la actualidad a ser una actividad económica de suma importancia para el progreso de la humanidad.

Por efecto de las diferencias de climas, ubicación, geografía, aptitudes de los hombres los

productos de las diversas regiones son muy variados lo que origina grandes dificultades al consumidor. Allí surge el Comercio que venciendo los obstáculos que ponen el espacio y el tiempo procura poner al alcance de los consumidores los diversos productos y el comerciante es el



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hombre que desarrolla esta actividad en procura de una ganancia o margen de beneficio a que tiene derecho por el trabajo que realiza.

El mercado como la Industria ocupa un lugar cada vez más importante en la Sociedad moderna.

El número y extensión en sus operaciones, su acción de satisfacer las necesidades de la vida humana el incremento de trabajo, la creación de nuevas fuentes de producción y comercialización, las comunicaciones rápidas entre las diversas regiones del mundo han extendido las relaciones comerciales.

Los centros de producción han aumentado los precios, y luego se ha nivelado como resultado d

la competencia, favoreciendo el aumento del consumo y el desarrollo permanente cada vez más de la una sociedad moderna. 1.- Concepto De Mercado

Entendemos por mercado el lugar en que asisten las fuerzas de la oferta y la demanda para realizar las transacciones de bienes y servicios a un determinado precio.

Comprende todas las personas, hogares, empresas e instituciones que tiene necesidades a ser

satisfechas con los productos de los ofertantes. Son mercados reales los que consumen estos productos y mercados potenciales los que no consumiéndolos aún, podrían hacerlo en el presente inmediato o en el futuro.

Se pueden identificar y definir los mercados en función de los segmentos que los conforman

esto es, los grupos específicos compuestos por entes con características homogéneas. El mercado está en todas partes donde quiera que las personas cambien bienes o servicios por dinero. En un sentido económico general, mercado es un grupo de compradores y vendedores que están en un contacto lo suficientemente próximo para las transacciones entre cualquier par de ellos, afecte las condiciones de compra o de venta de los demás.

Stanley Jevons afirma que "los comerciantes pueden estar diseminados por toda la ciudad o

una región, sin embargo constituir un mercado, si se hallan en estrecha comunicación los unos con los otros, gracias a ferias, reuniones, listas de precios, el correo, u otros medios".

2.- Definición de Mercado

Los mercados son los consumidores reales y potenciales de nuestro producto. Los mercados son creaciones humanas y, por lo tanto, perfectibles. En consecuencia, se pueden modificar en función de sus fuerzas interiores.

Los mercados tienen reglas e incluso es posible para una empresa adelantarse a algunos eventos y ser protagonista de ellos. Los empresarios no podemos estar al margen de lo que sucede en el mercado. 3.- Estudio de mercado. Concepto



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Es la función que vincula a consumidores, clientes y público con el mercadólogo a través de la información, la cual se utiliza para identificar y definir las oportunidades y problemas de mercado; para generar, refinar y evaluar las medidas de mercadeo y para mejorar la comprensión del proceso del mismo.

Dicho de otra manera el estudio de mercado es una herramienta de mercadeo que permite y

facilita la obtención de datos, resultados que de una u otra forma serán analizados, procesados mediante herramientas estadísticas y así obtener como resultados la aceptación o no y sus complicaciones de un producto dentro del mercado.

Antecedentes del estudio de mercados

El estudio de mercado surge como un problema del marketing y que no podemos resolver por medio de otro método. Al realizar un estudio de éste tipo resulta caro, muchas veces complejos de realizar y siempre requiere de disposición de tiempo y dedicación de muchas personas

Tener un mejor panorama sobre la decisión a tomar para la resolución de los problemas de marketing se utiliza una poderosa herramienta de auxilio como lo son los estudios de mercado, que contribuyen a disminuir el riesgo que toda decisión lleva consigo, pues permiten conocer mejor los antecedentes del problema. El estudio de mercado es pues, un apoyo para la dirección superior, no obstante, éste no garantiza una solución buena en todos los casos, más bien es una guía que sirve solamente de orientación para facilitar la conducta en los negocios y que a la vez tratan de reducir al mínimo el margen de error posible. Ámbito de Aplicación del Estudio de Mercado

Con el estudio de mercado pueden lograrse múltiples de objetivos y que puede aplicarse en la práctica a cuatro campos definidos, de los cuales mencionaremos algunos de los aspectos más importantes a analizar, como son:

El consumidor

Sus motivaciones de consumo

Sus hábitos de compra

Sus opiniones sobre nuestro producto y los de la competencia.

Su aceptación de precio, preferencias, etc.

El producto

Estudios sobre los usos del producto.

Tests sobre su aceptación

Tests comparativos con los de la competencia.

Estudios sobre sus formas, tamaños y envases.



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El mercado

Estudios sobre la distribución

Estudios sobre cobertura de producto en tiendas

Aceptación y opinión sobre productos en los canales de distribución.

Estudios sobre puntos de venta, etc.

La publicidad

Pre-tests de anuncios y campañas

Estudios a priori y a posteriori de la realización de una campaña, sobre actitudes del consumo hacia una marca.

Estudios sobre eficacia publicitaria, etc.

4.- Clases de Mercado

Puesto que los mercados están construidos por personas, hogares, empresas o instituciones que demandan productos, las acciones de marketing de una empresa deben estar sistemáticamente dirigidas a cubrir los requerimientos particulares de estos mercados para proporcionarles una mejor satisfacción de sus necesidades específicas.

Mercado Total.- conformado por el universo con necesidades que pueden ser satisfechas por

la oferta de una empresa.

Mercado Potencial.- conformado por todos los entes del mercado total que además de desear

un servicio, un bien, etc., están en condiciones de adquirirlas.

Mercado Meta.- esta conformado por los segmentos del mercado potencial que han sido

seleccionados en forma especifica, como destinatarios de la gestión de marketing, es el mercado que la empresa desea y decide captar.

Mercado Real.- representa el cercado al cual se ha logrado llegar a los consumidores de los

segmentos del mercado meta que se han captado.

4.1 Otros Tipos de Mercado

Mercado mayorista

Son en los que se venden mercaderías al por mayor y en grandes cantidades. Allí acuden generalmente los intermediarios y distribuidores a comprar en cantidad los productos que después han de revender a otros comerciantes, a precios mayores y caprichosamente elevados.

Mercado Minorista



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Llamados también de abastos, donde se venden en pequeñas cantidades directamente a los consumidores.

Una nueva modalidad de este tipo de mercados lo tenemos en los llamados "Supermarkets" (Supermercados) de origen norteamericano, los que constituyen grandes cadenas u organizaciones que mueven ingentes capitales.

En aquellos se estila el "autoservicio", es decir, que el mismo consumidor elige los artículos que va a comprar, eliminándose el empleado dependiente y al pequeño comerciante que vende personalmente sus artículos. 5.- Estrategias Mercado en un producto-mercado amplio 1. El método del mercado meta único: segmentar el mercado y escoger uno de los segmentos homogéneos, como mercado meta de la firma. 2. El método del mercado meta múltiple: segmentar el mercado y elegir dos o más segmentos, cada uno de los cuales será tratado como mercado meta separado, que necesita una mezcla comercial diferente. 3. El método del mercado meta combinado: combinar dos o más submercados en un mercado meta mayor como base para una estrategia. 6. - Características de Mercado

El mercado está compuesto de vendedores y compradores que vienen a representar la oferta y la demanda. Se realizan relaciones comerciales de transacciones de mercancías. Los precios de las mercancías tienden a unificarse y dichos precios se establecen por la oferta y la demanda. La Situación Del Mercado

Debemos ser capaces de descubrir las oportunidades para nuevos negocios y no suponer que todo será igual para siempre. Los tocadiscos ya han sido reemplazados por los toca-cassettes y recientemente los CD's: ya no se usan reglas de cálculo y los computadores están ampliando su presencia en los hogares luego de haber conquistado el mercado de oficinas.

Si bien existen muchas maneras creativas para describir oportunidades, existen 4 métodos formales para identificar nuevos negocios:

-Penetración en el mercado

-Desarrollo del mercado

-Desarrollo del producto

-Diversificación



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En la penetración del mercado buscamos quitarle clientes a la competencia mediante una mejor

publicidad, mayor distribución, reducciones de precio, nuevos envases, etc.

En el desarrollo del mercado tratamos de captar nuevos clientes sin modificar el producto, por ejemplo los supermercados y los restaurantes abren locales en nuevas zonas, buscando nuevos clientes.

Para poder ubicar oportunidades de negocios es importante estudiar la situación en 3 niveles: -El Entorno Nacional -El Sector Específico -El Consumidor El Entorno Nacional

Se debe estar informado de los cambios en los campos político, económico, social y tecnológico. Hoy en día recibimos una fuerte influencia en nuestras actividades de las decisiones del gobierno, la marcha de la economía, la violencia, la pobreza y las sorprendentes y rápidas innovaciones tecnológicas.

En los últimos años las evoluciones de entorno han adquirido considerablemente importancia en

la marcha de los negocios como consecuencia del evidente avance hacia un mercado libre y competitivo; una serie de monopolios han sido desarticulados y el excesivo reglamentarismo está siendo reemplazado por una legislación más promotora que controlista. Estos y muchos otros cambios en el entorno están ocurriendo lenta e inexorablemente. El Sector Específico

Los cambios en el entorno causan diversos efectos en cada sector considerando el tipo de productos o servicios, la competencia, la producción, los precios y las tendencias de los consumidores. El Consumidor

En un mercado de libre competencia, es el consumidor o comprador el que tiene la decisión final sobre el éxito o fracaso de un producto o servicio. 7.- Comercialización y Mercado

¿QUE ES LA COMERCIALIZACION?

"Es mas que vender o hacer publicidad" Tomemos como referencia una empresa dedicada a la fabricación y venta de raquetas de tenis,

en ella la comercialización incluiría las siguientes funciones:



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1. Analizar las necesidades de las personas que juegan al tenis y decidir si los consumidores prefieren más cantidad o diferentes raquetas. 2. Prever qué tipos de raquetas desearan los distintos jugadores en lo que concierne a dimensiones de mango... y decidir cuales de estas personas tratara de satisfacer la firma. 3. Estimar cuantas de esas personas estarán jugando al tenis en los próximos años y cuantas raquetas compraran. 4. Prever con exactitud cuándo dichos jugadores desearan comprar raquetas. 5. Determinar en dónde estarán estos jugadores y cómo poner las raquetas de la firma a su alcance. 6. Calcular que precio estarán dispuestos a pagar por sus raquetas y si la firma obtendrá ganancias vendiendo a ese precio. 7. Decidir qué clase de promoción deberá utilizarse para que los probables clientes conozcan las raquetas de la firma. 8. Estimar cuántas empresas competidoras estarán fabricando raquetas, qué cantidad producirán, de qué clase y a qué precio.

Las actividades anteriores no forman parte de la producción, ya que esta consiste en fabricar el producto o prestar servicios. Por el contrario integran un proceso más vasto - llamado comercialización - que provee la orientación necesaria para la producción y ayuda a lograr que se fabrique el producto adecuado y que llegue a los consumidores.

COMO SE RELACIONA LA COMERCIALIZACIÓN CON LA PRODUCCIÓN

Si bien la producción es una actividad económica necesaria, algunas personas exageran su importancia con respecto a la comercialización.

Creen que con solo tener un buen producto, los negocios serán un éxito. La producción y la comercialización son partes importantes de todo un sistema

comercial destinado a suministrar a los consumidores los bienes y servicios que satisfacen sus necesidades.

Al combinar producción y comercialización, se obtienen las cuatro utilidades económicas

básicas: de forma, de tiempo, de lugar y de posesión, necesarias para satisfacer al consumidor.



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En este caso utilidad significa la capacidad para ofrecer satisfacción a las necesidades

humanas. No hay necesidad por satisfacer y por ende no hay utilidad.

1) La utilidad de forma se ocupa de aquello que los clientes desean, y debería servir de guía

para lo que se produce y se ofrece.

2) Utilidad de posesión significa obtener un producto y tener el derecho de usarlo o consumirlo.

3) Utilidad de tiempo significa disponer del producto cuando el cliente lo desee.

4) Utilidad de lugar significa disponer del producto donde el cliente lo desee. ¿CÓMO DEFINIR LA COMERCIALIZACIÓN?

La comercialización es a la vez un conjunto de actividades realizadas por organizaciones, y un proceso social. Se da en dos planos: Micro y Macro. Se utilizan dos definiciones: Micro comercialización y macro comercialización.

La primera observa a los clientes y a las actividades de las organizaciones individuales que los

sirven. La otra considera ampliamente todo nuestro sistema de producción y distribución.

¿Qué significa el concepto de comercialización?

El concepto de comercialización significa que una organización encamina todos sus esfuerzos a satisfacer a sus clientes por una ganancia.

Hay tres ideas fundamentales incluidas en la definición del concepto de comercialización: 1. Orientación hacia el cliente. 2. Esfuerzo total de la empresa. 3. Ganancia como objetivo. Los directivos deberían trabajar juntos ya que lo hecho por un departamento puede ser la

materia prima para la actividad de otro. Lo importante es que todos los departamentos adopten como objetivo máximo la satisfacción

del cliente. DEFINICIÓN DE LA MICROCOMERCIALIZACIÓN

Es la ejecución de actividades que tratan de cumplir los objetivos de una organización previendo las necesidades del cliente y estableciendo entre el productor y el cliente una corriente



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de bienes y servicios que satisfacen las necesidades. (Se aplica igualmente a organizaciones con o sin fines de lucro).

La ganancia es el objetivo de la mayoría de las empresas. Los clientes pueden ser consumidores particulares, firmas comerciales, organizaciones sin fines

de lucro. La comercialización debería comenzar a partir de las necesidades potenciales del cliente, no del

proceso de producción. (La comercialización no lo hace todo ella sola). DEFINICIÓN DE MACROCOMERCIALIZACIÓN

Proceso social al que se dirige el flujo de bienes y servicios de una economía, desde el productor al consumidor, de una manera que equipara verdaderamente la oferta y la demanda y logra los objetivos de la sociedad.

No obstante, el énfasis de la comercialización no recae sobre las actividades de las

organizaciones individuales. Por el contrario, el acento se pone sobre como funciona todo el sistema comercial. Esto incluye la observación de como influye la comercialización en la sociedad y viceversa. (toda sociedad necesita un sistema económico).

Todos los sistemas económicos deben elaborar algún método para decidir qué y cuánto debe

producirse y distribuirse y por quién, cuándo y para quién. La manera de tomar esas decisiones puede variar de una nación a otra. Pero los macroobetivos son básicamente similares: crear bienes y servicios y ponerlos al alcance en el momento y en el lugar donde se necesiten, con el fin de mantener o mejorar el nivel de vida de cada nación.

En las economías planeadas, los planificadores estatales deciden qué y cuánto producir y

distribuir, quién debe hacerlo, cuándo y para quiénes. Los precios son fijados por planificadores oficiales y tienden a ser muy rígidos, y no a cambiar

según la oferta y la demanda. El planeamiento estatal funcionará bien en tanto la economía sea sencilla, y pequeña la variedad de bienes y servicios.

En una economía de mercado, las decisiones individuales de los muchos productores y

consumidores forman las macro decisiones para toda la economía. Los consumidores deciden qué se debe producir y quién lo debe hacer, a través de sus votos en dinero.

El precio es una medida del valor Los precios vigentes en el mercado son una medida aproximada de cómo la sociedad valora

determinados bienes y servicios. Máxima libertad para elegir Los consumidores de una economía de mercado disfrutan de la máxima libertad de elección. Es posible que surjan conflictos Esto se conoce como micro-macro dilema: lo que es "bueno" para algunos productores y

consumidores, puede no serlo para la sociedad en conjunto. Todas las economías necesitan sistemas de macro comercialización. La comercialización implica intercambio.



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En una economía pura de subsistencia, cada familia produce todo lo que consume. No es

necesario intercambiar bienes y servicios. Cada productor-consumidor es autosuficiente en plenitud.

Recordemos que...

La palabra marketing (comercialización) proviene del vocablo ingles market (mercado) que representa un grupo de vendedores y compradores deseosos de intercambiar bienes y/o servicios por algo de valor.

Los mercados centrales con lugares adecuados donde compradores y vendedores pueden

reunirse frente a frente para intercambiar bienes y servicios. Los mercados centrales facilitan el intercambio.

Cuando hablamos de “Economías de escala”, significa que, a medida que una compañía

produce más cantidad de un producto determinado, el costo de cada uno de ellos disminuye. Comercialización efectiva significa entregar los bienes y servicios que los consumidores desean

y necesitan. Significa conseguirles los productos en el momento oportuno, en el lugar adecuado y a precio conveniente.

Las funciones universales de la comercialización son: comprar, vender, transportar,

almacenar, estandarizar y clasificar, financiar, correr riesgos y lograr información del mercado.

El intercambio suele implicar compra y venta. La función de compra significa buscar y evaluar bienes y servicios. La función venta requiere promover el producto.

La función de transporte se refiere a trasladar. La función de almacenamiento implicar guardar los productos de acuerdo con el tamaño y

calidad. Estandarizar y clasificar incluyen ordenar los productos de acuerdo con el tamaño y calidad.



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La financiación provee el efectivo y crédito necesarios para operar. (Producir, vender, comprar, almacenar. . .)

La toma de riesgos entraña soportar las incertidumbres que forman parte de la

comercialización. ¿Quién ejecuta las funciones de la comercialización? Los productores, consumidores y los especialistas en comercialización. Los facilitadores están con frecuencia en condiciones de efectuar las funciones de

comercialización. Las funciones se pueden desplazar y compartir. Desde un punto de vista macro, todas las funciones de comercialización deben ser

desempeñadas por alguien. Pero, desde un punto de vista micro, no todas las firmas deben ejecutar todas las funciones. Además, no todos los bienes y servicios exigen todas las funciones en cada una de las etapas de su producción.

¿En qué medida funciona bien nuestro sistema macrocomercial?

Vincula a productores y consumidores remotos. Estimula el crecimiento y nuevas ideas. Tiene sus críticos. Las quejas del consumidor deben tomarse seriamente.

EL PAPEL DE LA COMERCIALIZACIÓN EN LA EMPRESA

El papel de la comercialización cambio mucho al transcurrir los años Las decisiones comerciales son muy importantes para el éxito de una firma. Se analizan 5 etapas en la evolución de la comercialización:

1. La era del comercio simple, cuando las familias traficaban o vendían sus "excedentes" de producción a los intermediarios locales. 2. La era de la producción, es decir, ese periodo cuando la firma se dedica a la producción de uno pocos productos específicos, quizá porque no los hay en plaza. 3. La era de la venta, se da cuando la compañía pone en énfasis en las ventas debido al incremento de la competencia. 4. La era del departamento comercial, es aquel momento en que, todas las actividades comerciales quedaron a cargo de un departamento para mejorar el planeamiento de la política de corto plazo y tratar de integrar todas las actividades de la empresa.



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5. La era de la compañía comercial es aquel momento en que, además del planeamiento comercial a corto plazo, el personal de comercialización elabora planes a largo plazo. LA TAREA GERENCIAL EN LA COMERCIALIZACIÓN

El proceso de la gerencia comercial abarca los siguientes pasos: 1. Planear las actividades comerciales. 2. Dirigir la ejecución de los planes. 3. Controlar estos planes.

En el planeamiento, los gerentes fijan pautas para la tarea de ejecución y especifican los resultados esperados. Luego utilizan estos resultados esperados en la tarea de control, con el propósito de averiguar como todo funcionó de acuerdo con lo previsto.

Los gerentes comerciales deberían buscar nuevas oportunidades. Los mercados con dinámicos. Las necesidades de los clientes, los competidores y el medio

ambiente cambian de continuo. La tarea de planear la estrategia para guiar a toda la firma se llama planeamiento estratégico

(gerencial). Se trata de una labor de alta gerencia que comprende no sólo las actividades, sino también las

de producción, investigación y desarrollo y de otros ámbitos funcionales. ¿QUÉ ES EL PLANEAMIENTO DE UNA ESTRATEGIA COMERCIAL?

Planeamiento de la estrategia comercial quiere decir encontrar oportunidades atractivas y elaborar estrategias comerciales rentables.

Una estrategia comercial especifica un mercado meta y una mezcla comercial afín. 1. Un mercado meta. Esto es, un grupo bastante homogéneo (similar) de clientes a los que la

firma desea atraer. 2. Una mezcla comercial. Esto es, las variables controlables que la empresa concierta para

satisfacer a este grupo meta.

Seleccionar una estrategia orientada hacia el mercado es comercialización por metas La comercialización por metas afirma que una mezcla comercial se adapta para que satisfaga

las necesidades de algún cliente determinado. Por el contrario, la comercialización masiva apunta vagamente a "todo el mundo" con la

misma mezcla comercial. Este sistema supone que todo el mundo es igual. Los "comercializadores masivos" pueden hacer comercialización por metas. Comercialización masiva quiere decir tratar de vender a "todo el mundo". Los comercializadores

masivos como General Foods y Sears están apuntando a mercados claramente definidos. La comercialización por metas puede significar grandes mercados y ganancias.

PREPARACIÓN DE MEZCLAS COMERCIALES PARA LOS MERCADOS METAS



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Hay muchas variables de la mezcla comercial.

Es útil reducir todas las variables de la mezcla comercial a cuatro grupos básicos: Producto Promoción Plaza Precio (la llamada 4 “P”)

El cliente no forma parte de la mezcla comercial. El cliente debería ser la meta de todas las acciones comerciales.

1era.”P”: Producto: el adecuado para la meta.

El campo del producto se ocupa de la creación del "producto" adecuado para el mercado meta. Lo importante que debe recordarse es que el bien debería satisfacer algunas de las necesidades de los clientes. 2da “P”: Plaza: alcanzar la meta.

La Plaza hace hincapié en obtener el producto "adecuado" para la Plaza del mercado meta. Toda vez que el producto comprenda un bien físico, el planeamiento de la Plaza incluye

decisiones sobre la distribución física. (Transporte). 3era “P”: Promoción: información y venta al cliente.

Se refiere a informar al mercado meta respecto del producto "adecuado". La promoción comprende: Venta personal, implica comunicación hablada directa entre vendedores y clientes en potencia. Venta masiva, comunicarse con gran cantidad de clientes al mismo tiempo. La forma principal

es la publicidad. 4ta. “P”: Precio: debe ser correcto.

Al fijarlo, deben tener en cuenta la clase de competencia que se da en el mercado y el costo de toda la mezcla comercial.

Es importante destacar que escoger un mercado meta y elaborar una mezcla comercial son tareas interrelacionadas. Ambas deben decidirse juntas.

El plan comercial es una guía de control



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La estrategia comercial determina un mercado meta y una mezcla comercial. El plan comercial es una exposición escrita de la estrategia comercial y de los pormenores de tiempo para realizar la estrategia.

1. Qué mezcla comercial se ofrecerá, a quién y durante cuánto tiempo. 2. Qué recursos de la empresa se necesitaran, qué ritmo. 3. Qué resultados se esperan. El plan también lleva procesos de control, de modo que quien lo ejecute pueda saber si marcha

bien o no. Luego de preparado el plan comercial, los gerentes comerciales se dedican a la ejecución. Esto

implicara personal e intermediarios, fijar salarios, escoger materiales de promoción, conseguir el apoyo necesario de otras personas de la firma, etc.

En conclusión… el papel de la comercialización dentro de una firma orientada a ella, es

darle una dirección a la empresa. El concepto de comercialización destaca que los esfuerzos de la compañía deberían concentrarse en satisfacer a algunos de los clientes a quienes apunta, por una ganancia.

La tarea de gerencia comercial consiste en planeamiento, ejecución y control continuos. Se

estudia constantemente el medio. Se buscan oportunidades y estrategias. Se armonizan los mercados con las mezclas comerciales. Se llevan a cabo controles.

La mayor parte es preocuparse por elaborar mezclas comerciales rentables para mercados

metas claramente definidos.

SEGMENTACIÓN

Como hemos visto anteriormente, un mercado se compone de personas y organizaciones con necesidades, dinero que gastar y el deseo de gastarlo. Sin embargo, dentro de la mayor parte de los mercados las necesidades y deseos de los compradores no son las mismas.

Una empresa debe profundizar en el conocimiento de su mercado con el objeto de adaptar su

oferta y su estrategia de marketing a los requerimientos de éste. ¿Cómo puede la empresa adaptarse a tanta diversidad? La segmentación toma como punto de partida el reconocimiento de que el mercado es heterogéneo, y pretende dividirlo en grupos o segmentos homogéneos, que pueden ser elegidos como mercados-meta de la empresa. Así pues, la segmentación implica un proceso de diferenciación de las necesidades dentro de un mercado...

La identificación y elección de los segmentos de mercado plantea el problema de decidir la

posición que desea la empresa ocupar en dichos mercados, es decir, elegir un posicionamiento para sus productos. Uno de los factores fundamentales en el éxito de los productos que se enfrentan a mercados competitivos se encuentra en un adecuado posicionamiento. En cierta forma podría hablarse del posicionamiento como la manera en que daremos a conocer nuestro producto



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o servicio y como pretendemos sea percibido por nuestro mercado meta. A continuación desarrollaremos estos dos temas tan importantes para el marketing.

SEGMENTACIÓN DE MERCADO

¿Qué es la segmentación de mercado?

La segmentación de mercado es un proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en varios grupos más pequeños e internamente homogéneos. La esencia de la segmentación es conocer realmente a los consumidores. Uno de los elementos decisivos del éxito de una empresa es su capacidad de segmentar adecuadamente su mercado.

La segmentación es también un esfuerzo por mejorar la precisión del marketing de una

empresa. Es un proceso de agregación: agrupar en un segmento de mercado a personas con necesidades semejantes.

El segmento de mercado es un grupo relativamente grande y homogéneo de consumidores que

se pueden identificar dentro de un mercado, que tienen deseos, poder de compra, ubicación geográfica, actitudes de compra o hábitos de compra similares y que reaccionarán de modo parecido ante una mezcla de marketing.

El comportamiento del consumidor suele ser demasiado complejo como para explicarlo con una

o dos características, se deben tomar en cuenta varias dimensiones, partiendo de las necesidades de los consumidores. Se recomienda pues, presentar ofertas de mercado flexibles al segmento de mercado. La oferta de demanda flexible consiste en: Una solución que conste de elementos del producto y servicio que todos los miembros del segmento valoran y opciones que solo unos cuantos valoren, cada opción implica un cargo adicional.

Una buena segmentación debe tener como resultado subgrupos o segmentos de mercado con las siguientes características:



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1. Ser intrínsecamente homogéneos (similares): los consumidores del segmento

deben de ser lo más semejantes posible respecto de sus probables respuestas ante las variables de la mezcla de marketing y sus dimensiones de segmentación.

2. Heterogéneos entre sí: los consumidores de varios segmentos deben ser lo más distintos posible respecto a su respuesta probable ante las variables de la mezcla de marketing

3. Bastante grandes: para poder garantizar la rentabilidad del segmento 4. Operacionales: Para identificar a los clientes y escoger las variables de la mezcla

de marketing. Se debe de incluir la dimensión demográfica para poder tomar decisiones referentes a la plaza y la promoción.

Beneficios de la Segmentación de mercados

Permite la identificación de las necesidades de los clientes dentro de un submercado y el diseño más eficaz de la mezcla de marketing para satisfacerlas.

Las empresas de tamaño mediano pueden crecer más rápido si obtienen una posición sólida en los segmentos especializados del mercado.

La empresa crea una oferta de producto o servicio más afinada y pone el precio apropiado para el público objetivo.

La selección de canales de distribución y de comunicación se facilita en mucho.

La empresa enfrenta menos competidores en un segmento específico

Se generan nuevas oportunidades de crecimiento y la empresa obtiene una ventaja competitiva considerable.

Proceso de Segmentación de mercados

I. ESTUDIO: Se examina el mercado para determinar las necesidades específicas satisfechas por las ofertas actuales, las que no lo son y las que podrían ser reconocidas. Se llevan acabo entrevistas de exploración y organiza sesiones de grupos para entender mejor las motivaciones, actitudes y conductas de los consumidores. Recaba datos sobre los atributos y la importancia que se les da, conciencia de marca y calificaciones de marcas, patrones de uso y actitudes hacia la categoría de los productos; así como, datos demográficos, psicográficos, etc.

II. ANÁLISIS: Se interpretan los datos para eliminar las variables y agrupar o construir el segmento con los consumidores que comparten un requerimiento en particular y lo que los distingue de los demás segmentos del mercado con necesidades diferentes.

III. PREPARACIÓN DE PERFILES: Se prepara un perfil de cada grupo en términos de actitudes distintivas, conductas, demografía, etc. Se nombra a cada segmento con base a su característica dominante. La segmentación debe repetirse periódicamente porque los segmentos cambian. También se investiga la jerarquía de atributos que los consumidores consideran al escoger una marca, este proceso se denomina partición de mercados. Esto puede revelar segmentos nuevos de mercado.



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Tipos de Segmentación de mercado

Segmentación Geográfica: subdivisión de mercados con base en su ubicación. Posee características mensurables y accesibles.

Segmentación Demográfica: se utiliza con mucha frecuencia y está muy relacionada con la demanda y es relativamente fácil de medir. Entre las características demográficas más conocidas están: la edad, el género, el ingreso y la escolaridad.

Segmentación Psicográfica: Consiste en examinar atributos relacionados con pensamientos, sentimientos y conductas de una persona. Utilizando dimensiones de personalidad, características del estilo de vida y valores.

Segmentación por comportamiento: se refiere al comportamiento relacionado con el producto, utiliza variables como los beneficios deseados de un producto y la tasa a la que el consumidor utiliza el producto.

CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN

SEGMENTOS TÍPICOS DEL MERCADO

GEOGRÁFICOS

Región Nuevo León, región norte, región sur, región oriente

Tamaño de la ciudad o área estadística Metropolitana

Menos de 25000, 25000-100000, 100001-500000, etc...

Urbana-rural Urbana, suburbana, rural

Clima Caluroso, frío, seco, lluvioso.

DEMOGRÁFICOS

Ingreso Menos de 10,000, 10,000 - 25,000

Edad 6-10años, 10-15, 15-20. 20- 25, etc.

Género Masculino - Femenino

Ciclo de vida familiar Joven, soltero, casado, con hijos, divorciado, viudo

Clase social Alta, Media, Baja.

Escolaridad Primaria, Secundaria, etc.

Ocupación Profesional, oficinista, hogar…

Origen étnico Africano, asiático, hispánico…



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PSICOLÓGICOS

Personalidad Ambicioso, seguro de sí mismo. . .

Estilo de vida Actividades, opiniones e intereses

Valores Valores y estilos de vida (VALS2)

Conductuales

Beneficios Deseados Depende del producto

Tasa de uso No usuario, pequeño usuario, etc.

POSICIONAMIENTO Definición y Metodología del posicionamiento

Posicionar: es el arte de diseñar la oferta y la imagen de la empresa de modo que ocupen un lugar distintivo en la mente del mercado meta.

El posicionamiento es el lugar mental que ocupa la concepción del producto y su imagen

cuando se compara con el resto de los productos o marcas competidores, además indica lo que los consumidores piensan sobre las marcas y productos que existen en el mercado.

El posicionamiento se utiliza para diferenciar el producto y asociarlo con los atributos deseados

por el consumidor. Para ello se requiere tener una idea realista sobre lo que opinan los clientes de lo que ofrece la compañía y también saber lo que se quiere que los clientes meta piensen de nuestra mezcla de marketing y de la de los competidores.

Para llegar a esto se requiere de investigaciones formales de marketing, para después graficar

los datos que resultaron y obtener un panorama más visual de lo que piensan los consumidores de los productos de la competencia. Por lo general la posición de los productos depende de los atributos que son más importantes para el consumidor meta. Al preparar las gráficas para tomar decisiones en respecto al posicionamiento, se pide al consumidor su opinión sobre varias marcas y entre ellas su marca "ideal".

Esas gráficas son los mapas preceptúales y tienen que ver con el "espacio del producto", que

representan las percepciones de los consumidores sobre varias marcas del mismo producto. La metodología del posicionamiento se resume en 4 puntos:

1. Identificar el mejor atributo de nuestro producto



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2. Conocer la posición de los competidores en función a ese atributo 3. Decidir nuestra estrategia en función de las ventajas competitivas 4. Comunicar el posicionamiento al mercado a través de la publicidad.

Hay que tomar en cuenta que el posicionamiento exige que todos los aspectos tangibles de producto, plaza, precio y promoción apoyen la estrategia de posicionamiento que se escoja.

Para competir a través del posicionamiento existen 3 alternativas estratégicas:

1) Fortalecer la posición actual en la mente del consumidor 2) Apoderarse de la posición desocupada 3) Desposicionar o reposicionar a la competencia

Debido a la gran cantidad de información con que el consumidor es bombardeado, a menudo se crean "escaleras de productos" en la mente de nuestro cliente meta, en donde la empresa que mejor se recuerda ocupa el primer lugar, es por ello que las empresas luchan por alcanzar esa posición. La marca que esta en segundo lugar debe inventar una nueva categoría y ser líder en ella.

Se debe desarrollar una Propuesta de Venta Única (PVU), resaltando un beneficio, atributo o característica que ofrece el producto. También existe el posicionamiento de beneficio doble y hasta triple, pero el aumentar los beneficios se corre el riesgo de caer en la incredulidad y perder el posicionamiento, para no llegar a esto se deben evitar 4 errores: Subposicionamiento: la marca se ve como un competidor más en el mercado. Los compradores tienen una idea imprecisa del producto.

Sobreposicionamiento: Existe una imagen estrecha de la marca.

Posicionamiento confuso: imagen incierta debido a que se afirman demasiadas cosas del producto y se cambia de posicionamiento con frecuencia.

Posicionamiento dudoso: es difícil para el consumidor creer las afirmaciones acerca de la marca debido al precio, características o fabricante del producto.

Tipos de posicionamiento:

Posicionamiento por atributo: una empresa se posiciona según un atributo como el

tamaño o el tiempo que lleva de existir.

Posicionamiento por beneficio: el producto se posiciona como el líder en lo que

corresponde a cierto beneficio que las demás no dan.

Posicionamiento por uso o aplicación: El producto se posiciona como el mejor en

determinados usos o aplicaciones.



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Posicionamiento por competidor: se afirma que el producto es mejor en algún sentido o

varios en relación al competidor.

Posicionamiento por categoría de productos: el producto se posiciona como el líder en

cierta categoría de productos.

Posicionamiento por calidad o precio: el producto se posiciona como el que ofrece el

mejor valor, es decir la mayor cantidad de beneficios a un precio razonable.

Comunicación del posicionamiento

Después del desarrollo de la estrategia de posicionamiento se debe de comunicar a través de mensajes claves y súper simplificados que penetren en la mente de nuestro consumidor de forma concrete y duradera. Esto se logra por medio de la selección del mejor material que se dará a conocer y enfocándose en todo momento a la percepción que tiene el cliente de nuestro producto.

E n r e s u m e n…

La segmentación de mercado es una forma de buscar nuevas oportunidades en el mercado

total a través del conocimiento real de los consumidores. Se lleva acabo a través de un proceso que consta de 3 etapas: Estudio, Análisis y Preparación de perfiles.

El segmento de mercado debe de ser homogéneo a su interior, heterogéneo al exterior, con un

número suficiente de consumidores para que sea rentable; y operacional, es decir, que incluya dimensiones demográficas para poder trabajar adecuadamente en la plaza y promoción del producto. Los segmentos van cambiando por ello es importante realizar la segmentación de forma periódica.

El posicionamiento es el lugar que ocupa el producto en la mente del consumidor, además es

un indicador de la percepción del cliente sobre nuestro producto y mezcla de marketing en comparación con los demás productos existentes en el mercado. Los mapas perceptuales son un panorama más visual de nuestro lugar con respecto a los competidores y de la percepción que tiene el cliente de nosotros. La escalera de productos se refiere a la posición que ocupa la empresa que mejor se recuerda con respecto a las otras.

A través de los mensajes más simplificados se logra comunicar de mejor manera la estrategia

de posicionamiento que se decidió. Podemos asegurar entonces que, la segmentación y el posicionamiento son actividades

complementarias, que dependen una de otra para que el producto logre permanecer en la mente del consumidor meta por un periodo largo e incluso de forma permanente.

TERMINOS CLAVES:



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Comercializar Mercado Mercado meta Segmentación Posicionamiento Las 4 “P”: producto, plaza, promoción, precio Estrategia Marketing eficaz

Unidad 2:

DESARROLLO DE ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÓN


Que el lector:

Interprete el concepto de: producto

Identifique las clasificaciones de productos Diferencie y pueda evaluar los ciclos de vida de los productos Logre proponer mezclas o nuevos productos ante situaciones dadas.



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INDICE:

Significado del producto

Clasificación de los productos

Clasificación internacional de productos y servicios

Ciclo vital del producto

La línea de productos

Mezcla de producto

Desarrollo de nuevos productos

Conclusiones

EJERCICIOS DE COMPRENSIÓN DEL MODULO

BIBLIOGRAFÍA MODULO 1

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/#SIGNIF

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/#CLASSIF


http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/#CICLO

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/#LINEA

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/#MEZCLA



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EL PRODUCTO:

SIGNIFICADO

En sentido muy estricto, el producto es un conjunto de atributos físicos y tangibles reunidos en una forma identificable. Cada producto tiene un nombre descriptivo o genérico que todo mundo comprende: manzanas, pelotas de béisbol, etc.

Los atributos del producto que suscitan la motivación del consumidor o provocan los patrones

de compra no se incluyen en esta definición tan estricta. Por ejemplo un Volswagen y un Datsun son el mismo producto: un automóvil.

Una interpretación más amplia del término reconoce que cada marca es un producto individual. En este sentido un traje Giorgio Armani y un traje Gucci son diferentes productos.

Pero el nombre de marca indica una diferencia en el producto al consumidor, y ello introduce en

la definición el concepto de satisfacción de necesidades o deseos del consumidor. Cualquier cambio de una característica física (diseño, color, tamaño, etc.) por pequeño que sea,

crea otro producto. Cada cambio brinda al productor la oportunidad de utilizar un nuevo conjunto de mensajes para llegar a lo que esencialmente es un mercado nuevo.

Podemos ampliar aun más esta interpretación. Un televisor RCA adquirido en una tienda de

descuento y pagarlo en efectivo es un producto diferente al modelo idéntico que se compra en una tienda de departamentos. En ella el cliente paga un precio más alto por el televisor. Pero la compra a crédito, se lo entregan sin costo adicional y recibe otros servicios de la tienda.

El concepto de producto incluye ahora los servicios que acompañan a la venta, y así nos hemos

acercado a una definición que es de utilidad para el personal de mercadotecnia.

EL PRODUCTO

Es un conjunto de atribuciones tangibles e intangibles que incluye el empaque, color, precio,

prestigio del fabricante, prestigio del detallista y servicios que prestan este y el fabricante.



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La idea básica en esta definición es que los consumidores están comprando algo más que un conjunto de atributos físicos. En lo fundamental están comprando la satisfacción de sus necesidades o deseos. Así una firma inteligente vende los BENEFICIOS DE UN PRODUCTO más que el mero producto.

EL PRODUCTO TAL VEZ NO SEA UN PRODUCTO

En realidad, el producto que vende una compañía para proporcionar los beneficios y la

satisfacción de los deseos del consumidor quizá no sea en absoluto un artículo físico y tangible. Conforme a nuestra definición general, el producto puede ser un servicio, lugar o idea.

El producto de Holiday Inn es un servicio que ofrece el beneficio de un cómodo descanso nocturno a un precio razonable.

QUE ES UN NUEVO PRODUCTO

En este caso no necesitamos buscar una definición muy limitada. Por el contrario, podemos

reconocer varias categorías posibles de nuevos productos. Pero lo importante es que cada uno talvez requiere un programa especial de mercadotecnia para asegurar una probabilidad razonable de éxito.

CATEGORIAS DE NUEVOS PRODUCTOS

- Productos que son realmente innovadores o sea en verdad novedosos. Ejemplo de ellos podría ser un restaurador de cabello o un tratamiento contra el cáncer, productos para los que existen una verdadera necesidad pero los cuales todavía no tienen sustitutos que se consideren satisfactorios. En esta categoría podrían incluirse, productos que son muy diferentes a los que existen hoy pero que satisfacen las mismas necesidades. - Sustitutos de los productos actuales que son notablemente diferentes a los que existen hoy. Para muchas personas el café instantáneo reemplazó al café molido y al café en grano: después el café deshidratado y frío vino a sustituir al instantáneo. - Productos de imitación que son nuevos para una compañía en particular pero no para el mercado. Quizá el criterio fundamental para determinar si cierto producto es nuevo es la forma en que el mercado meta lo percibe. Si los consumidores piensan que el artículo en cuestión es notablemente distinto (de los bienes de la competencia a los que reemplaza) en alguna característica (aspecto, rendimiento), entonces podemos afirmar que se trata de un nuevo producto.

CLASIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS

Del mismo modo que es necesario segmentar los mercados para mejorar los programas de mercadotecnia en muchas firmas, también es útil dividir los productos en clasificación homogénea.

Buscando estrategias de mercadotecnia para ciertos productos en especial, los mercadólogos han desarrollado varios sistemas de clasificación de productos normalmente en una o dos veces que se basan en sus características.

Los productos pueden clasificarse en tres grupos según su durabilidad o tángibilidad.



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- Los bienes no duraderos son bienes tangibles que se consumen por lo general en una o varias veces que se usen. Ejemplos de ello son la cerveza, el jabón y la sal. - Los bienes duraderos son bienes tangibles que suelen sobrevivir al uso. Los ejemplos incluyen refrigeradores, maquinas herramientas y ropa. Los servicios son actividades, beneficios o satisfacciones que se ofrecen en venta; por ejemplo, cortes de cabello y reparaciones. - Bienes de consumo. Los bienes de consumo son los que compran los consumidores definitivos para su propio consumo. Por lo general, los mercadólogos clasifican estos bienes basándose en los hábitos de compra del consumidor. - Los bienes de uso común son bienes de consumo que el cliente suele comprar con frecuencia, de manera inmediata y con el mínimo esfuerzo en la comparación y la compra. Los ejemplos incluyen el tabaco, el jabón y los periódicos. Los bienes de uso común se pueden subdividir en bienes básicos, de impulso y de emergencia.

- Los bienes básicos son aquellos que los consumidores compran de manera regular, como la salsa Cica, Campagnola, o las galletitas Criollitas. Los bienes de adquisición impulsiva se compran sin planearse o buscarse; por lo general se encuentran al alcance en muchos lugares, porque los clientes rara vez los buscan. Así, los chocolates y las revistas se encuentran cerca de las cajas, ya que de otra forma a los clientes no se les ocurrirá comprarlos.

- Los bienes de emergencia se compran cuando la necesidad es urgente: paraguas durante un aguacero, o botas y palas durante una tormenta de nieve. Los fabricantes de bienes de emergencia los colocan en muchos puntos de venta, para evitar perder este ejemplo: el momento en que el cliente los necesita.

- Los bienes de comparación son bienes de consumo que suelen pasar por un proceso de selección durante el cual el cliente los compara en cuanto a su idoneidad, calidad, precio y estilo. Son ejemplos de ello los muebles, la ropa, los autos de segunda mano y la mayor parte de los aparatos electrodomésticos. Los bienes de comparación pueden dividirse en uniformes y no uniformes.

- Los bienes de comparación uniformes son similares en cuanto a la calidad, pero lo bastante diferentes en cuanto al precio. Pero cuando alguien busca ropa, muebles u otros bienes no uniformes, las características del producto son a menudo más importantes que el precio. Si lo que el cliente quiere comprar es un traje nuevo, el corte, la calidad y el aspecto serán más importantes que una pequeña diferencia en el precio. El que vende bienes de comparación no uniformes tiene que ofrecer un gran surtido para satisfacer los gustos de cada individuo y también tener vendedores bien entrenados capaces de proporcionar información y consejo al cliente.

- Los bienes de especialidad son bienes de consumo con alguna característica muy especial, o de una marca especifica, por los cuales un grupo importante de compradores esta dispuesto a hacer un esfuerzo de compra. Los ejemplos incluyen ciertas marcas y algunos tipos específicos de autos, componentes de aparatos estereofónicos, equipo fotográfico y ropa de hombre. Los compradores no suelen comparar los bienes de especialidad: no invierten en ello más que el tiempo suficiente para llegar a la tienda y llevarse el producto. Aunque este tipo de tiendas no necesitan estar en lugares especialmente cómodos, si tienen que informar a sus clientes sobre su localización.



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- Los bienes de consumo que el cliente no conoce. Los nuevos que aunque sepa de ellos no las compras, como los detectores de humo o los aparatos de discos compactos son productos, hasta que el consumidor se entera de su existencia por los medios.

- Bienes industriales. Los bienes industriales son aquellos que compran individuos u organizaciones para procesarlos o utilizarlos en el manejo de un negocio. Así, la diferencia entre los bienes de consumo y los industriales se basa en la finalidad por la cual se compran. Si un consumidor compra una podadora de césped para utilizarla en su casa, se trata de un bien de consumo. Pero si ese mismo comprador adquiere la podadora para utilizarla en un negocio de diseño de jardines, se convierte en un bien industrial. Los bienes industriales se clasifican según la forma en que participan en el proceso de producción y según su costo. Existen tres grupos:

- Los materiales y las partes. Son bienes industriales que entran de manera total en el producto, ya sea por medio de procesamiento o como componentes. Son de dos clases, las materias primas y las materias y partes manufacturadas. Las materias primas incluyen los productos cultivados (como trigo, algodón, ganado, fruta y verdura) y los productos naturales (como pescado, madera, petróleo crudo y mineral de hierro). Los productos cultivados provienen de muchos pequeños productores que los entregan a intermediarios en el mercado, quienes a su vez los procesan y venden. Por lo general, los productos naturales se manejan en grandes volúmenes, tienen un valor unitario muy bajo y requieren muchos transportes para llevarlos del productor al usuario. Hay productores más o menos grandes que suelen mandar estos productos directamente a los usuarios industriales.

- Las materias y Partes manufacturadas incluyen componentes materiales (hierro, hilo, cemento o alambre). Estos se suelen procesar aquí mismo: por ejemplo, el hierro en lingotes se transforma en acero y el hilo se teje para formar telas. Las partes entran de manera completa en el producto terminado, sin cambiar de forma, como cuando se colocan pequeños motores en aspiradoras y se venden llantas a los autos. La mayor parte de las materias y partes manufacturadas se venden directamente a los usuarios industriales. El precio y servicio constituyen los principales factores de mercadotecnia, mientras que la elección de marca y la publicidad tienden a ser menos importantes.

- Los bienes de capital son bienes industriales que entran parcialmente en el producto terminado. Incluyen dos grupos: las instalaciones y el equipo accesorio:

o Las instalaciones son los edificios (fábricas u oficinas). Como las

instalaciones son compras importantes, suelen adquirirse directamente del productor tras un largo periodo de toma de decisiones.

o En equipo accesorio incluye el equipo de producción portátil y las herramientas (de mano o diablos), así como el equipo de oficina (maquinas de escribir y escritorios, por ejemplo). Estos productos no entran a formar parte del producto terminado. Tienen una vida más corta que las instalaciones y son simples auxiliares en el proceso de producción. La mayor parte de los vendedores de equipo accesorio utiliza intermediarios, debido a que el mercado esta muy disperso geográficamente, los compradores son numerosos y los pedidos son pequeños.

o Los suministros y servicios son bienes industriales que no entran para nada en el producto terminado. Los suministros incluyen suministros para la operación (como lubricantes, carbón, papel para escribir a maquina o lápices), así como artículos de mantenimiento y reparación (pintura, clavos o escobas). Los suministros son los bienes de uso común en el campo industrial, puesto que por lo general se compran sin mayor esfuerzo ni comparación. Los servicios a la industria incluyen servicios de reparación y mantenimiento (limpieza de ventanas, reparación de maquinas de escribir) y servicios de asesoría (legal, administrativa o publicitaria). Estos servicios se suelen proporcionar bajo contrato. Los



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servicios de mantenimiento suelen estar en manos de pequeños productores y los de reparación se pueden obtener muchas veces de los propios vendedores del equipo original.

Clasificación Internacional de Productos y Servicios

Clase Lista de Productos

01

Productos químicos destinados a la industria, ciencia, fotografía, horticultura y selvicultura; resinas artificiales en estado bruto, materias plásticas en estado bruto; abono para las tierras; composiciones extintoras; preparaciones para el temple y soldadura de metales; productos químicos destinados a conservar los alimentos; materias curtientes; adhesivos (pegamentos) destinados a la industria.

02 Colores, barnices, lacas; conservantes contra la herrumbre y el deterioro de la madera; materias tintóreas; mordientes; resinas naturales en estado bruto; metales en hojas y en polvo para pintores, decoradores, impresores y artistas.

03 Preparaciones para blanquear y otras sustancias para la colada; preparaciones para limpiar, pulir, desengrasar y raspar; jabones; perfumería, aceites esenciales, cosméticos, lociones para el cabello; dentífricos.

04 Aceites y grasas industriales; lubricantes; productos para absorber, regar y concentrar el polvo; combustibles (incluyendo gasolinas para motores) y materias de alumbrado; bujías, mechas.

05

Productos farmacéuticos, veterinarios e higiénicos; sustancias dietéticas para uso médico, alimentos para bebes; emplastos, material para apósitos; material para empastar los dientes y para moldes dentales; desinfectantes; productos para la destrucción de animales dañinos; fungicidas, herbicidas

06

Metales comunes y sus aleaciones; materiales de construcción metálicos; construcciones transportables metálicas; materiales metálicos para vías férreas; cables e hilos metálicos no eléctricos; cerrajería y ferretería metálica; tubos metálicos; cajas de caudales; productos metálicos no comprendidos en otras clases; minerales.

07 Máquinas y máquinas herramientas; motores (excepto motores para vehículos terrestres); acoplamientos y órganos de transmisión (excepto para vehículos terrestres); instrumentos agrícolas; incubadoras de huevos.

08 Herramientas e instrumentos de mano impulsados manualmente; cuchillería, tenedores y cucharas; armas blancas; maquinillas de afeitar.

09

Aparatos e instrumentos científicos, náuticos, geodésicos, eléctricos, fotográficos, cinematográficos, ópticos, de pesar, de medida, de señalización, de control (inspección), de socorro (salvamento) y de enseñanza; aparatos para el registro, transmisión, reproducción de sonido o imágenes; soportes de registro magnéticos, discos acústicos; distribuidores automáticos y mecanismos para aparatos de previo pago; cajas registradoras, máquinas calculadoras, equipo para el tratamiento de la información y ordenadores; extintores.

10 Aparatos e instrumentos quirúrgicos, médicos, dentales y veterinarios, miembros, ojos y dientes artificiales; artículos ortopédicos; material de sutura.

11 Aparatos de alumbrado, de calefacción, de producción de vapor, de cocción, de refrigeración, de secado, de ventilación, de distribución de agua e instalaciones sanitarias.

12 Vehículos; aparatos de locomoción terrestre, aérea o marítima.



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13 Armas de fuego; municiones y proyectiles; explosivos; fuegos de artificio.

14 Metales preciosos y sus aleaciones y artículos de estas materias o de chapado no comprendidos en otras clases; joyería, bisutería, piedras preciosas; relojería e instrumentos cronométricos.

15 Instrumentos de música.

16

Papel, cartón y artículos de estas materias, no comprendidos en otras clases; productos de imprenta; artículos de encuadernación; fotografías; papelería; adhesivos (pegamentos) para la papelería o para la casa; material para artistas; pinceles; máquinas de escribir y artículos de oficina (excepto muebles); material de instrucción o de enseñanza (excepto aparatos); materias plásticas para embalaje (no comprendidas en otras clases); naipes; caracteres de imprenta; clichés.

17 Caucho, gutapercha, goma, amianto, mica y productos de estas materias no comprendidos en otras clases; productos en materias plásticas semielaboradas; materias que sirven para clafatear, cerrar con estopa y aislar; tubos flexibles no metálicos.

18 Cuero e imitaciones de cuero, productos de estas materias no comprendidos en otras clases; pieles de animales, baúles y maletas; paraguas, sombrillas y bastones; fustas y guarnicionería.

19 Materiales de construcción no metálicos; tubos rígidos no metálicos para la construcción; asfalto, pez y betún; construcciones transportables no metálicas; monumentos no metálicos.

20 Muebles, espejos, marcos; productos, no comprendidos en otras clases, de madera, corcho, caña, junco, mimbre, cuerno, hueso, marfil, ballena, concha, ámbar, nácar, espuma de mar, sucedáneos de todas estas materias o materias plásticas.

21

Utensilios y recipientes para el menaje o la cocina (que no sean de metales preciosos ni chapados); peines y esponjas; cepillos (excepto pinceles); materiales para la fabricación de cepillos; material de limpieza; viruta de hierro; vidrio en bruto o semielaborado (excepto vidrio de construcción); cristalería, porcelana y loza, no comprendidas en otras clases

22 Cuerda, bramante, redes, tiendas de campaña, toldos, velas, sacos (no comprendidos en otras clases); materias de relleno (con excepción del caucho o materias plásticas); materias textiles fibrosas, en bruto.

23 Hilos para uso textil.

24 Tejidos y productos textiles no comprendidos en otras clases; ropa de cama y de mesa.

25 Vestidos, calzados, sombrerería.

26 Puntillas y bordados, cintas y lazos; botones, corchetes, alfileres y agujas; flores artificiales.

27 Alfombras, felpudos, esteras, linóleum y otros revestimientos de suelos; tapicerías murales que no sean en materias textiles.

28 Juegos, juguetes; artículos de gimnasia y de deporte no comprendidos en otras clases; decoraciones para árboles de Navidad.

29 Carne, pescado, aves y caza; extractos de carne; frutas y legumbres en conserva, secas y cocidas; gelatinas, mermeladas, compotas; huevos, leche y productos lácteos; aceites y grasas comestibles.



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30

Café, té, cacao, azúcar, arroz, tapioca, sagú, sucedáneos del café; harinas y preparaciones hechas de cereales, pan, pastelería y confitería, helados comestibles; miel, jarabe de melaza; levaduras, polvos para esponjar; sal, mostaza; vinagre, salsas (condimentos); especias, hielo.

31 Productos agrícolas, hortícola, forestales y granos, no comprendidos en otras clases; animales vivos; frutas y legumbres frescas; semillas, plantas y flores naturales; alimentos para los animales, malta.

32 Cervezas; aguas minerales y gaseosas y otras bebidas no alcohólicas; bebidas y zumos de frutas; siropes y otras preparaciones para hacer bebidas.

33 Bebidas alcohólicas (excepto cervezas).

34 Tabaco; artículos para fumadores; cerillas.

Clase Lista de Servicios

35 Publicidad; gestión de negocios comerciales; administración comercial; trabajos de oficina.

36 Seguros; negocios financieros; negocios monetarios; negocios inmobiliarios.

37 Construcción; reparación; servicios de instalación.

38 Telecomunicaciones.

39 Transporte; embalaje y almacenaje de mercancías; organización de viajes.

40 Tratamiento de materiales.

41 Educación; formación; esparcimiento; actividades deportivas y culturales.

42

Restauración (alimentación); alojamiento temporal; cuidados médicos, de higiene y de belleza; servicios veterinarios y de agricultura; servicios jurídicos; investigación científica e industrial; programación de ordenadores; servicios que no puedan ser clasificados en otras clases

CICLO VITAL DEL PRODUCTO

Ha semejanza del ser humano los productos pasan por un ciclo de vida: crecen (en ventas), luego declinan (envejecen) y con el tiempo terminan por ser reemplazados.

Del nacimiento a su muerte del ciclo de vida de un producto se

divide generalmente en cuatro etapas fundamentales:

Introducción, Crecimiento, madurez y declinación.

La mezcla comercial del producto de una empresa determinada debe modificarse durante las cuatro etapas porque:



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Las actitudes y las necesidades de los clientes pueden variar en el curso del ciclo vital del producto.

Se pueden abordar mercados completamente distintos en las diferentes etapas del ciclo vital.

La naturaleza de la competencia se desplaza hacia la forma pura u oligopolio.

Además las ventas totales del producto de todos los competidores presentes en el mercado varían en cada una de sus etapas y lo que es más importante cambian el cuadro de sus utilidades es por ello que es muy importante que la gerencia reconozca en que parte del ciclo vital se encuentra su producto en determinado momento. El ambiente competitivo y las estrategias de la mercadotecnia resultantes diferirán según la etapa.

ETAPA DE INTRODUCCIÓN DEL PRODUCTO

Durante esta etapa del ciclo de vida del producto, este se lanza en el mercado con una

producción a gran escala y un programa exhaustivo de mercadotecnia; es cuando el producto es distribuido por primera vez y puesto a disposición de los compradores, la Introducción lleva tiempo y el crecimiento de las ventas pueden ser lento. Productos tan conocidos como el café instantáneo el jugo de naranja congelado y otros subsistieron durante muchos años antes de que entraran en una etapa de crecimiento rápido

. En esta etapa las utilidades son negativas o bajas por la escasez de ventas y porque los gastos

de distribución y promoción son altos. Se necesita mucho dinero para atraer a los distribuidores. Los gastos de promoción son altos para informar a los consumidores sobre el nuevo producto e impulsarlos a que los prueben.

En muchos aspectos la etapa de introducción es la más riesgosa y cara, sin embargo, en el

caso de productos realmente nuevos, existe escasa competencia directa. El programa promocional puede diseñarse para estimular la demanda primaria más que la secundaria es decir, el tipo de producto se pone de relieve y no la marca del vendedor.

ETAPA DE CRECIMIENTO

En esta etapa de crecimiento o aceptación del mercado las ventas crecen rápidamente, los

competidores entran en el mercado en grandes cantidades porque las perspectivas de las utilidades resultan sumamente atractivas. El creciente número de competidores dará lugar a un incremento en el número de distribuidores y las ventas subirán repentinamente porque los revendedores construirán sus inventarios. Los precios permanecerán estables o disminuirán ligeramente. Los productores seguirán gastando lo mismo o un poco más en promoción para mantenerse en la competencia y seguir educando el mercado.

Las empresas optan por una estrategia promocional de "Compren mi producto" más que por la

de "Pruebe mi producto"



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En esta etapa las compañías utilizan diferentes estrategias para sostener el crecimiento rápido; mejoran la calidad del producto y agregan nuevas características y modelos; penetran nuevos segmentos del mercado y abren nuevos canales de distribución; la publicidad cambia.

ETAPA DE MADUREZ

Esta etapa se caracteriza por la acentuación de la competencia, la disminución de las ventas y

la disminución de utilidades, normalmente esta etapa es la más larga que las anteriores en donde en la primera parte de este periodo las ventas siguen creciendo a un ritmo menor luego tienen a estabilizarse pero disminuye las utilidades del fabricante es por ello que los retos que se plantea el mercadólogo son mayores porque esta tratando con productos maduros, la disminución de las ventas hacen que los productores tengan muchos artículos que vender, a su vez este exceso de capacidad implica mayor competencia.

Los competidores empiezan a bajar los precios, incrementan su publicidad y promociones de

ventas y a subir sus presupuestos de investigación y desarrollo para mejorar el producto. Estas medidas implican que las utilidades disminuyan. Los más débiles empezaran a salir del mercado y a la larga solo quedaran los que ocupen las mejores posiciones.

Los gerentes del producto no deben contentarse con defenderlo pues una buena ofensiva es la mejor defensa. Entonces tienen que pensar en modificar el mercado, el producto y la mezcla de mercadotecnia. Modificación del Mercado

Para incrementar el consumo del producto actual se puede modificar el mercado de la siguiente manera:

Buscando nuevos usuarios y segmentos de mercado Buscando incrementar el uso entre los usuarios del momento

Buscando reposicionar la marca para atraer un segmento mayor o de crecimiento más rápido.

Modificación del Producto.

También es posible modificar las características del producto con:

Una estrategia de mejoramiento de la calidad tiende a incrementar el desempeño del producto-duración, confiabilidad, rapidez, sabor. Esta estrategia es válida cuando la calidad es susceptible de mejorar cuando los compradores creen que ésta ha mejorado y cuando son muchos los consumidores que buscan una mejor calidad.

Una estrategia de mejoramiento de aspecto, añade nuevas características que hacen más útil, seguro o conveniente el producto. (Japoneses, con artefactos y copias de aparatos)

Una estrategia de mejoramiento del estilo tiende a incrementar el atractivo del producto para atraer a los compradores que deseen algo nuevo, por ejemplo (Nuevos colores, diseños, sabores, ingredientes, o empaques para revitalizar el consumo.



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Modificación de la mezcla de mercadotecnia

También se puede modificar las ventas del producto modificando uno o varios elementos de la mezcla:

La reducción de precios puede atraer a nuevos usuarios y clientes de la competencia.

Lanzar una campaña de publicidad más efectiva o utilizar técnicas más agresivas de promoción de ventas como descuentos comerciales o para los clientes, obsequios y concursos.

Cambiar canales de distribución más amplios a través de comerciantes de tipo masivo, si está en crecimiento.

Ofrecer nuevos servicios a los compradores, y mejorar los que ofrece.

ETAPA DE DECLINACIÓN DEL PRODUCTO A la larga las ventas de casi todas las formas y marcas de productos tienen su final. La declinación puede ser lenta como en el caso del cereal de avena; o rápida como los juegos

de video. Pueden llegar a cero o alcanzar un nivel bajo en que se mantienen durante años. Razones de la declinación:

Avances tecnológicos

Cambios en los gustos de los consumidores

Creciente competencia

Mantener un producto débil puede ser muy costoso y no solo en cuanto utilidades se refiere, hay muchos costos ocultos: puede exigir mucho tiempo del administrador, frecuentes ajustes de precios e inventarios, atención de los publicistas y vendedores que podría dedicarse con más provecho o hacer saludables otros artículos más productivos. Su pérdida de reputación puede repercutir en la imagen de la compañía y sus otros productos, pero el mayor costo puede ser a futuro, pues la conservación de productos débiles demora la búsqueda de reemplazos, da lugar a una mezcla desequilibrada, influye negativamente en las ganancias del momento y debilita la posición de la empresa para el futuro.

En esta etapa los administradores tienen que tomar decisiones muy importantes al identificar el

envejecimiento de los productos:

Mantener la marca sin modificaciones con la esperanza de que los competidores se retiren y por otra parte puede decidirse reposicionar la marca.

Segar el producto, es decir reducir varios costos (planta, equipo, mantenimiento, investigación y desarrollo, publicidad, vendedores) con la esperanza de que las ventas se mantengan en un nivel más o menos adecuado durante cierto tiempo.

Retirar el producto de la línea y del mercado, en este caso puede venderlo a otra

compañía o simplemente liquidarlo a su valor de desecho.



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LA LINEA DE PRODUCTOS

Un extenso grupo de productos, que están destinados a usos esencialmente semejantes y que

poseen características físicas muy parecidas, constituyen una línea de productos. Por ejemplo Revlon produce varias líneas de cosméticos e IBM varias líneas de computadoras. Cada línea de producto requiere una estrategia de mercadotecnia y los mercadólogos tienen que tomar decisiones difíciles en cuanto a la extensión de la línea y sus características.

DECISIONES SOBRE LA AMPLITUD DE LA LÍNEA DE PRODUCTOS

Los gerentes de línea de productos deben decidir acerca de la amplitud de la línea de

productos. Esta última será demasiado estrecha si el gerente puede aumentar utilidades al añadir productos; será demasiado amplia, en cambio, si logra aumentar utilidades suprimiendo algunos productos. La amplitud de una línea de productos depende de los objetivos de la empresa. Aquellas compañías que desean ser reconocidas como organizaciones de línea completa, o que buscan una alta participación de mercado y un desarrollo del mismo, ofrecerán líneas más amplias. Cuando alguno de los productos deja de ser rentable, estas empresas se muestran menos preocupadas. En contraste, aquellas compañías que están interesadas en una alta rentabilidad, por lo común manejan líneas más estrechas, de productos seleccionados.

Las líneas de productos tienden a ampliarse con el tiempo, por lo que las empresas deben

planear este crecimiento con cuidado. La empresa puede ampliar sistemáticamente su línea de productos de dos maneras: expandiéndola y complementándola.



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DECISIONES SOBRE LA EXTENSIÓN DE LA LÍNEA DE PRODUCTOS

Cada línea de producto de una compañía cubre una gama de los productos que ofrece la

industria en general. Por ejemplo los automóviles BMW están colocados en la categoría de precios medios-altos dentro del mercado, mientras que Toyota se centra en la categoría de precio medio. La ampliación de una línea de producto se da cuando una compañía extiende su línea más allá de la categoría que ocupaba. La compañía puede ampliar esta línea hacia abajo, hacia arriba o en ambos sentidos. EXTENSIÓN HACIA ABAJO: Muchas compañías empiezan colocadas en la parte superior del mercado y luego amplía sus líneas hacia abajo. Puede hacerlo por varias razones. Quizá encuentre que en la parte inferior el crecimiento es más rápido; o desde un principio penetró en la parte superior para establecerse una imagen de calidad y luego descender. La compañía puede también añadir un producto de la categoría inferior para cerrar un hueco en el mercado que podría atraer a un nuevo competidor. O se siente atacada en la parte superior y responde en la inferior. EXTENSIÓN HACIA ARRIBA: Es posible que las compañías que se sitúan en la parte inferior del mercado quiera entrar en la parte superior. Puede que las atraiga una mayor tasa de crecimiento, o sencillamente que quieran posicionarse como fabricantes de línea completa. La decisión de ampliarse hacia arriba implica ciertos riegos. Los competidores de la categoría superior no sólo están bien atrincherados en su posición, sino que pueden responder entrando en el sector inferior del mercado, y los clientes potenciales pueden no creer que el recién llegado sea capaz de fabricar productos de calidad. Finalmente, a los vendedores y distribuidores puede faltarles el talento y entrenamiento necesarios para atender el sector más alto del mercado. EXTENSIÓN EN AMBOS SENTIDOS: Las compañías que se encuentran en la categoría media del mercado pueden decidir ampliar sus líneas en ambos sentidos.

DECISIÓN SOBRE LA LÍNEA DE PRODUCTO

Una línea de producto también puede ampliarse añadiendo nuevos artículos dentro de la misma

categoría. Existen varias razones para llenar la línea de producto: buscar ganancias adicionales, tratar de satisfacer a los distribuidores, tratar de sacar provecho de un exceso de capacidad, tratar de manejar una compañía de línea completa y de llenar los huecos para alejar a los competidores.

Pero si se exagera, el resultado es canibalismo entre los productos y confusión para el cliente.

La compañía debe estar segura de que los nuevos productos son claramente diferentes a los anteriores.

DECISIÓN SOBRE LA PRESENTACIÓN DE LA LÍNEA DEL PRODUCTO

El gerente de línea de producto por lo general selecciona uno o dos artículos de la línea para

presentarla. Esta estrategia es la presentación de la línea de producto. En ocasiones, los gerentes presentan modelos promociónales del sector inferior de la línea para que sirvan como "iniciadores



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de movimiento". En otros casos los gerentes presentan el modelo superior para dar "categoría" a la línea de producto.

MEZCLA DE PRODUCTO

Una organización con diversas líneas de producto tiene una mezcla de producto (también

llamada surtido de producto), que es el conjunto de todas las líneas de producto y artículos que un vendedor específico ofrece. La mezcla de productos de Avon está formada por cuatro líneas principales: cosméticos, joyería, ropa, y artículos para el hogar. A su vez, cada línea de producto tiene varias sublíneas.

Los cosméticos, por ejemplo, se dividen en lápiz labial, rubor, polvo, etc. Cada línea y sublínea

tienen muchos productos individuales. La mezcla de producto de una compañía puede describirse según su amplitud, longitud,

profundidad y consistencia. La amplitud de la mezcla de producto, se refiere al número total de productos que maneja la

compañía. También podemos calcular la longitud promedio de una línea, dividiendo la longitud total (total de marcas) por el número de líneas.

La profundidad de la mezcla de producto, indica cuántas versiones de cada producto se

ofrecen dentro de la línea. La consistencia de la mezcla de producto se refiere a que tan parecidas son las diversas

líneas en cuanto a su uso final, sus requisitos de producción, canales de distribución u otros factores.

Estas cuatro dimensiones de la mezcla de producto constituyen los puntos de partida para definir la estrategia de producto de una compañía. Esta puede incrementar su negocio de cuatro maneras.

Puede añadir nuevas líneas, con lo cual amplía su mezcla. De esta forma, las nuevas líneas

aprovechan la reputación de la compañía en sus otras líneas. O puede también alargar sus líneas de producto para convertirse en una compañía de línea completa. También es posible añadir más versiones de cada producto y con ello profundizar su mezcla. Finalmente, la compañía puede buscar una mayor – o menor – consistencia de línea de producto, dependiendo de sí quiere adquirir una sólida reputación en un solo campo o en varios.

Para tomar estas decisiones, no solo es necesario comprender bien los deseos de los consumidores y las estrategias de los competidores, sino también prestar cada vez más atención a las políticas sociales que son cada vez más importantes y afectan las decisiones sobre productos.

COMPONENTES DE LA MEZCLA

En el diseño de la mezcla de productos, es importante que la empresa establezca el

comportamiento que deben asumir algunos de sus componentes. Dicho comportamiento corresponde a los productos líderes, los productos de atracción, los productos tácticos.

Las características que presenta cada uno de estos productos son:

1. PRODUCTO LIDER: Es aquel producto que brinda las mayores ganancias a la empresa.



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2. PRODUCTO DE ATRACCIÓN: Es aquel que es utilizado para atraer al cliente. Por ejemplo, en el caso de una empresa que comercializa televisores, ésta puede tener como producto de atracción a su modelo económico; ello permite que los vendedores de televisores tengan la oportunidad de ofrecer a los clientes los productos de la mezcla.

3. PRODUCTO DE ESTABILIDAD: Es aquel producto que permite a la empresa evitar las fluctuaciones en ventas que podría estar experimentando. Éste es el caso de una empresa que produce helados, los que cuentan con mayor aceptación en la época de verano y que tiene como producto de estabilidad a los chocolates para la temporada de invierno.

4. PRODUCTO TÁCTICO: Es aquel que es utilizado por la empresa para reforzar su posición frente a la competencia. Las empresas líderes hacen uso de productos tácticos con la finalidad de atacar a sus retadores. Es el caso de una empresa fabricante de leche evaporada que sacó al mercado una nueva marca de leche en polvo para contraatacar a

una empresa competidora.

PROCESO DEL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Los nuevos productos son indispensables para el crecimiento

Una recomendación que la gerencia siempre debe tener presente es ésta: "innovar o morir". En verdad, una actitud de innovación es una filosofía paralela a la del concepto de mercadotecnia. Muchas compañías obtendrán parte considerable de su volumen de ventas y de sus utilidades netas en el presente año a partir de productos que no existían hace 5 o 10 años. Más aún, varios estudios han demostrado que las industrias en crecimiento son aquellas que están orientadas a productos nuevos.

DISEÑO DE NUEVOS PRODUCTOS

¿Qué es un nuevo producto? Consideramos nuevo un producto si para la empresa en cuestión es nuevo en cualquier sentido.

Un nuevo producto puede ser creado o hecho "nuevo" de muchas maneras. Un concepto enteramente nuevo se puede traducir en un nuevo artículo y/o servicio. Simples cambios secundarios en un producto existente pueden convertirlo en otro "nuevo" o se puede ofrecer un producto existente a nuevos mercados que lo considerarán "nuevo".



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Sólo podemos considerar nuevo un producto, durante un período limitado. Seis meses es el período máximo durante el cual se puede considerar

nuevo un producto. Para que sea posible asignarle esa condición, un producto debe ser enteramente nuevo o haber cambiado en un sentido funcionalmente importante o sustancial" Si bien seis meses tal vez parezca un período muy breve a los ojos de los hombres de negocios orientados hacia la producción, puede resultar razonable teniendo en cuenta nuestro análisis anterior de la aprobación de los ciclos vitales de los productos.

Determine lo que quieren los clientes y los intermediarios. Todas las personas que lo tratan, lo venden o lo utilizan deben ser tenidas en cuenta, cuando se desarrolla un nuevo producto. Desde luego, las necesidades y las actitudes de los clientes en un segmento del mercado deben determinar el producto elaborado para ese mercado.

Las dimensiones pertinentes orientadas hacia el producto deberían ser útiles para decidir cuáles

son los rasgos que se deben destacar, y es evidente que el producto debe contener todas las características fundamentales que esperan encontrar los consumidores.

Pero los proyectistas del producto no deben tener solo en cuenta a los consumidores finales

sino también a los clientes intermedios. Es posible que existan requerimientos especiales en materia de envase o de manipulación.

Incorpore una "bondad" a largo plazo a los productos cuando es posible. Las empresas

socialmente responsables comienzan a reconocer que deben tener en cuenta los intereses a largo plazo de los consumidores al diseñar sus productos. Y los grupos de defensa de los intereses de los consumidores están contribuyendo a imponer esta conciencia un mayor número de empresas.

La elección final de la empresa en cuanto al diseño de un producto debe ser compatible con los

objetivos globales de la compañía y brindar un uso eficaz de los recursos. Sería igualmente deseable crear una oferta que satisfaga necesidades y que atraiga a todos los interesados, no solo a corto sino también a largo plazo.

Tipos de oportunidades de nuevos productos

Satisfacción inmediata

Alta baja



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Productos deseables Productos saludables

Productos agradables Productos deficientes

ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Frente a los rápidos cambios en gustos, tecnología y competencia, una compañía no puede confiar únicamente en los productos que ya tiene. Los clientes desean y esperan nuevos y mejores artículos.

La competencia hace todo lo posible para producirlos, y todas

las compañías necesitan un programa de desarrollo de nuevos productos. Un experto considera que la mitad de los ingresos de todas las compañías estadounidenses proviene de productos que ni siquiera existían hace diez años.

Hay dos maneras para que una compañía tenga nuevos

productos: adquisición, es decir, la compra de una compañía, de una patente o una concesión para producir un artículo propiedad de un tercero, o desarrollo de nuevos productos en el departamento de investigación y desarrollo de la propia empresa.

Como los costos de desarrollo e introducción de nuevos productos importantes se han

incrementado, muchas grandes empresas se han decidido por adquirir marcas que ya existen, en lugar de crearlas. Otras ahorran dinero copiando a la competencia o reviviendo antiguas marcas.

GENERACION DE IDEAS

El desarrollo de nuevos productos principia con la generación de ideas, es decir, con la

búsqueda sistemática de ideas para nuevos productos. Es típico que una compañía genere muchas ideas para dar con la buena. Dicha búsqueda debe ser sistemática, más que fortuita, pues de lo contrario, la empresa podría encontrar muchas, pero no adecuadas para su giro. Una compañía gastó más de un millón de dólares en la investigación y desarrollo de un nuevo producto que los altos ejecutivos rechazaron porque no querían dedicarse a ese tipo de negocio.

Este error puede evitarse si se definen cuidadosamente las estrategias de desarrollo de nuevos

productos. Es necesario determinar qué productos y mercados subrayar; qué desea la compañía de dichos productos, flujo de efectivo, participación en el mercado, etc.; qué tanto esfuerzo se dedicará al desarrollo de productos originales, a cambios en los productos que ya se tienen y a imitaciones de productos de la competencia.

Principales etapas del desarrollo de nuevos productos



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Para que fluyan nuevas ideas la compañía debe utilizar diversas fuentes. Entre las principales se incluyen las siguientes:

Fuentes internas.- Un análisis muestra que más del 55 por ciento de todas las ideas para nuevos productos provienen del interior de la compañía, que las encuentra mediante la investigación y el desarrollo. Puede "exprimir" el cerebro de sus investigadores, ingenieros y productores, o aprovechar la súbita inspiración de sus ejecutivos. También los vendedores son otra fuente importante por su diario contacto con los clientes.

Clientes.- Casi el 28 por ciento de las ideas para nuevos productos proviene de observar y escuchar al cliente. Las necesidades y deseos de los consumidores se detectan mediante encuestas.

Competencia.- Alrededor del 27 por ciento de las ideas para nuevos productos proviene de analizar los artículos de la competencia. La compañía estudia la publicidad y otras comunicaciones para tener un panorama de lo que están haciendo sus competidores.

Distribuidores y proveedores.- Los revendedores están muy cerca del mercado y pueden proporcionar información sobre los problemas del consumidor y las posibilidades del nuevo producto. Los proveedores pueden hablar a la compañía de los nuevos conceptos, técnicas y materiales utilizables en el desarrollo de nuevos productos.

Otras fuentes.- Las publicaciones, exposiciones y seminarios comerciales, agencias de publicidad, empresas de investigación de mercados, laboratorios universitarios o comerciales e inventores, son otras fuentes de ideas para nuevos productos.

FILTRADO DE IDEAS

El propósito de la generación de ideas es la formulación del mayor de éstas; el objetivo de las

etapas subsiguientes es la reducción de dicho número. La primera etapa para ello es el filtrado de ideas, cuya meta es detectar las buenas y desechar las que no lo son, tan pronto como sea posible. Los costos de desarrollo de los productos se incrementan grandemente en las últimas etapas, por eso a la compañía le interesa conservar sólo las que puedan convertirse en productos generadores de ingresos.

La mayoría de las compañías exige a sus ejecutivos que anoten las ideas sobre nuevos

productos en un formulario estándar que será revisado por el comité especializado. En él se describe el producto, el mercado meta y la competencia, y se hace una somera estimación de las dimensiones del mercado, el precio del producto, el tiempo y el costo del desarrollo y el porcentaje de utilidades.

Responden a las siguientes preguntas: ¿La idea es buena para nuestra compañía en particular? ¿Tenemos el personal, la capacidad y los recursos para llevarlo al éxito?



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Muchas compañías cuentan con sistemas bien diseñados para la evaluación y filtrado de las ideas sobre nuevos productos.

DESARROLLO Y VERIFICACION DE CONCEPTOS

Posteriormente, las ideas que sobreviven se convierten en concepto de productos. Es

importante distinguir entre la idea de un producto, el concepto de producto y la imagen del producto. La idea de un producto es una idea para un posible producto que la compañía podría poner a la venta. El concepto de un producto es una versión detallada de dicha idea expresada en términos comprensibles para el consumidor. La imagen de un producto es la manera en que el consumidor percibe un producto real o potencial.

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA

La formulación de la estrategia de mercadotecnia consta de tres partes: La primera describe el mercado meta, el posicionamiento planeado para el producto y los objetivos de ventas, participación del mercado y utilidades a alcanzar en los primeros años. Así pues: el mercado meta son los hogares. La segunda parte de la formulación de la estrategia de mercadotecnia esboza el precio probable del producto, la distribución y el presupuesto de mercadotecnia para el primer año. La tercera parte describe las ventas planeadas a largo plazo, las utilidades meta y la estrategia de la mezcla de mercadotecnia.

ANALISIS COMERCIAL

Una vez que los administradores han tomado una decisión sobre el concepto de su producto y

la estrategia de mercadotecnia, pueden evaluar el atractivo comercial de la propuesta. El análisis comercial implica la revisión de las proyecciones de ventas, costos y beneficios para

determinar si satisfacen los objetivos de la compañía. Si es ése el caso, se avanza a la etapa de desarrollo del producto.

Para estimar las ventas, la compañía debe examinar la historia de las ventas de productos

similares y hacer una encuesta de opinión en el mercado. Después de preparar el pronóstico de ventas, los administradores tienen que estimar los costos

y beneficios esperados del producto. Los departamentos de investigación y desarrollo, producción, contabilidad y finanzas estiman los costos, que incluyen los de mercadotecnia. A continuación, la compañía utiliza las cifras de ventas y costos para analiza el atractivo financiero del nuevo producto.



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DESARROLLO DEL PRODUCTO

Si el concepto del producto pasa la prueba comercial avanza hacia la etapa de desarrollo del producto, durante la cual, el departamento de investigación y desarrollo o el de ingeniería transforman dicho concepto en un producto físico.

Hasta ese momento, sólo hay una descripción verbal, un esquema, o quizá un modelo a escala.

No obstante, este paso exige una gran inversión, pues demostrará si la idea puede transformarse en un producto factible.

El departamento de investigación y desarrollo realizará una o más versiones físicas del

concepto de producto, y espera encontrar un prototipo que satisfaga los siguientes criterios: Los consumidores ven en él las características claves descriptas en la formulación del

concepto de producto Se desempeña adecuadamente en el uso normal Su producción va de acuerdo con los costos presupuestados.

El desarrollo de un prototipo exitoso puede llevar días, semanas, meses e incluso años; debe cumplir con as características de funcionabilidad exigidas y también presentar las características psicológicas esperadas.

Una vez listos, los prototipos deben ponerse a prueba. Las pruebas de funcionalidad se llevan a cabo bajo condiciones de laboratorio y de campo para asegurarse de que el desempeño es seguro y efectivo.

PRUEBAS DE MERCADO

Si el producto pasa las pruebas de funcionalidad y del consumidor, el siguiente paso es probarlo

en el mercado. Las pruebas de mercado constituyen la etapa en que el producto y el programa de mercadotecnia se introducen a un ambiente de mercado más realista.

Estas pruebas permiten que el mercadólogo experimente con la comercialización, detecte

posibles problemas y reúna más información antes de hacer el gran gasto de la introducción en sí. El objetivo básico de esta etapa es probar el producto mismo en situaciones reales de mercado, pero también permite que la compañía ponga a prueba su programa global de mercadotecnia su estrategia de posicionamiento, publicidad, distribución, fijación del precio, marca y empaque, y niveles de presupuesto. La empresa utiliza estas pruebas para enterarse de la reacción de consumidores y distribuidores ante el manejo, uso y recompra del producto.

La cantidad de pruebas de mercadotecnia necesaria varía con cada nuevo producto. Como los

costos podrían ser enormes y las pruebas llevar mucho tiempo que la competencia aprovecharía,



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si el costo del desarrollo e introducción de un producto es bajo a los administradores confían ya en el éxito del producto.

COMERCIALIZACIÓN

Las pruebas de mercado proporcionan a los administradores la información necesaria para

tomar la decisión final sobre el lanzamiento de un nuevo producto. Si la compañía avanza hacia la comercialización- introducción de nuevo producto al mercado – enfrentará altos costos. Tendrá que construir o rentar instalaciones para la producción, y si se trata de un nuevo producto de consumo empacado, tendrá que invertir entre $10 millones y 100 millones de dólares en publicidad y promoción sólo durante el primer año.

Para lanzar un nuevo producto, la empresa debe tomar 3 decisiones: ¿Cuándo?

Lo primero es decidir si es el momento de introducirlo al mercado si puede mejorarse aún más podría ser lanzado el año siguiente. Si la economía no pasa por un buen momento, quizá la empresa decida esperar.

¿Dónde?

La compañía debe decidir si lanza su nuevo producto en un solo lugar, en una región o varias, en el mercado nacional o el internacional. Pocas empresas tienen la confianza, capital y capacidad para introducir nuevos productos en todo el país.

¿A quién?

Dentro de su programa de expansión de mercados, la compañía debe dirigir su distribución y promoción a los mejores prospectos; ya cuenta con un perfil de los mejores, pero ahora debe afinar su identificación de mercados y buscar especialmente a los adoptantes tempranos, los usuarios más constantes y los líderes de opinión.

CRITERIOS DEL FABRICANTE PARA NUEVOS PRODUCTOS

¿Cuándo debe el nuevo producto propuesto agregarse a la variedad actual de los que tiene la

compañía? A continuación se dan algunas pautas que aplican algunos fabricantes al contestar esta pregunta:

Debería haber una demanda adecuada del mercado. Este es sin duda el criterio más importante que ha de aplicarse al producto propuesto. Con demasiada frecuencia la gerencia comienza haciéndose una pregunta como la siguiente: "¿Podemos utilizar nuestra fuerza actual de ventas?" o "¿Encajará el nuevo artículo en nuestro sistema de producción?" La pregunta básica es ésta: "¿Hay un número suficiente de personas que realmente quieran nuestro producto?"

El producto necesita ser compatible con las normas ambientales y sociales actualmente en vigor. ¿Contaminan mucho al aire o al agua (como lo hacen las fábricas de acero y de



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papel) los procesos de fabricación? ¿Dañará al ambiente el empleo del producto terminado (como sucede con los automóviles)? Luego de usarse, ¿es el producto nocivo para el ambiente (como el DDT y otros detergentes)? ¿Es posible reciclarlo?

El producto deberá encajar dentro de la estructura presente de mercadotecnia de la compañía. La experiencia general de ella en este aspecto es importante. A Bill Blass probablemente le resultaría fácil agregar hojas y toallas con diseño a su línea de ropa, mientras que los fabricantes les serian muy difícil añadir margarina a la suya. Pueden formularse preguntas más específicas en lo tocante a la adaptación de los nuevos productos a la mercadotecnia: ¿Puede utilizarse la actual fuerza de ventas? , ¿pueden usarse los canales de distribución con que se cuenta?

Un nuevo producto será acogido con una actitud más favorable por parte de la gerencia, si encaja dentro de las actuales instalaciones de producción, su poder de mano de obra y las posibilidades de la empresa.

El producto ha de ser idóneo desde el punto de vista financiero. Por lo menos hay que formular tres preguntas: ¿se dispone de suficiente financiamiento? ¿Aumentar para el nuevo producto la estabilidad estacional y cíclica de la empresa? ¿Valen la pena las posibilidades de utilidades’

No deben haber objeciones legales. Hay que hacer solicitudes de patente, la etiqueta y el empaque deben cumplir con as normas, etc.

Los gerentes de la compañía deben tener el tiempo y la capacidad de ocuparse del nuevo producto.

El producto ha de corresponder a la imagen de la compañía y a sus objetivos, una firma que dé preferencia a productos de bajo precio y de gran rotación no debe normalmente agregar un artículo que denote prestigio o estatus.

CRITERIOS DE LOS INTERMEDIARIOS RESPECTO A LOS NUEVOS PRODUCTOS

Cuando los detallistas o mayoristas están estudiando la conveniencia de manejar un nuevo

producto, se servirán de los criterios anteriores menos los relacionados con la producción. Además deberán considerar:

La relación con el fabricante: la reputación de éste, la posibilidad de conseguir los derechos exclusivos de ventas en determinado territorio geográfico y el tipo de ayuda promocional y financiera que dé el fabricante.

Prácticas y políticas en la tienda: ¿qué tipo de esfuerzo de ventas requiere el nuevo producto? ¿Cómo encaja éste dentro de las políticas de la tienda en lo concerniente al servicio de reparación, modificaciones (en el caso de la ropa), crédito y entrega?



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PROCESO DE ADOPCION Y DIFUSION DEL NUEVO PRODUCTO

La oportunidad de comercializar un nuevo producto en forma exitosa aumenta si la gerencia

conoce los procesos de adopción y difusión del mismo. El proceso de adopción es la actividad de toma de decisiones de un individuo mediante las cuales se acepta el nuevo producto (la innovación). La difusión es el proceso en virtud del cual la innovación se esparce por un sistema social con el tiempo.

Etapas del proceso de adopción:

El posible usuario pasa por las seis etapas siguientes durante el proceso de decidir si adoptar algo nuevo:

ETAPAS DEL PROCESO

Conocimiento: El individuo queda expuesto a la innovación; se convierte en un posible Cliente Interés: El posible cliente tiene bastante interés para buscar información. Evaluación: El posible cliente mide mentalmente los méritos relativos del producto Prueba: El posible cliente adopta la innovación en forma limitada. Adopción: El posible cliente decide utilizar o no la innovación en forma integral. Confirmación: Se adopta la innovación, después el usuario sigue buscando la

posterior a la seguridad de que tomó una decisión acertada. Adopción

C O N C L U S I O N E S:

1. Una empresa puede cumplir su responsabilidad socioeconómica de satisfacer a sus clientes fabricando y comercializando productos o servicios que en verdad satisfagan necesidades o deseos.

2. La clasificación dual del producto es un útil marco de referencia para la planeación estratégica de las operaciones de mercadotecnia. Cada clase principal de productos acaba por pertenecer a un tipo diferente de mercado y por lo tanto requieren diferentes métodos de mercadotecnia.



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3. Los hábitos de compra relacionados con los bienes de comparación afectan a la estrategia de distribución y promoción de fabricantes e intermediarios por igual.

4. En estos tiempos el ciclo vital de los productos se están tornando más breves, esto significa que la empresa moderna debe crear nuevos productos en forma continua y debe tratar de disponer de una mezcla comercial (y no simplemente de un producto) que aproveche en la mejor forma posible las etapas iniciales del ciclo de vida cuando las utilidades son mas elevadas.

5. La Duración del ciclo influye en la planificación de la estrategia es por tal motivo que se deben elaborar planes realistas para las últimas etapas. No es necesario que una compañía se sienta frustrada y esperen que sus productos recorran un ciclo vital completo.

6. La línea de productos consiste en un extenso grupo de productos que están destinados a usos esencialmente semejantes y que poseen características físicas muy parecidas.

7. La mezcla de productos consiste en la combinación de los productos que presenta la empresa.

8. La gerencia debe tener una estrategia simple para expandir la mezcla de productos y aumentar el número de líneas y su productividad.

9. Las empresas obtendrán parte considerable de su volumen de ventas y de sus utilidades netas a partir de sus productos que no existan hace 5 ó 10 años, por eso es importante estar innovando constantemente.

10. El proceso de desarrollo de nuevos productos consta de varias etapas, pero es importante que la gerencia se de cuenta en las primeras etapas si abandona o no el producto por diferentes razones, pues así se evitará hacer un gasto innecesario y poder canalizar los esfuerzos en otro nuevo producto.

TERMINOS CLAVES: Producto – Servicios - Nuevo producto Ciclo de vida de productos Diseño y desarrollo de productos Mezcla de productos BIBLIOGRAFÍA MODULO 1 (Unidades 1 y 2)



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FRANCISCO MOCHON, Economía.

DICCIONARIO DE ECONOMIA POLITICA

VICTOR RIVAS GOMEZ, Elementos de la Técnica Bancaria

JORGE TOVAR VELARDE, Legislación Bancaria Comentada.

COOPERACION INTERNACIONAL CIDA, Metodología de análisis, empresas públicas

Financieras.

STANTON, ET AL. "Fundamentos de Marketing" Ed. McGrawHIl, México, 11ª ed., 1999. 170 -

244pp.

TROUT & RIVKIN. "El nuevo posicionamiento" Ed. Limusa,

KOTLER, Phillip. "Dirección de Marketing. La edición del milenio" Ed. PrenticeHall



93



94

MODULO 2:

RECOLECCION DE DATOS

Unidad 1 y 2:

DISTINTOS METODOS DE RECOLECCION DE DATOS y

TIPOS DE INVESTIGACION


Que el lector:

Comprenda el significado y la importancia de una investigación de mercado. Identifique los distintos tipos de recopilación de datos.

Pueda elaborar cuestionarios para la obtención de información sobre el objeto de

estudio de una investigación solicitada.



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INDICE: Investigación de mercados

Tipos de Investigación

Proceso de investigación de mercadotecnia

Definición del problema y objetivos de investigación

Planeación de la investigación de mercados

Recopilación de datos

Trabajo de campo

Desarrollo del plan para recopilar la información

Determinación de las necesidades de información

EJERCICIOS DE COMPRENSIÓN

BIBLIOGRAFIA

http://www.monografias.com/trabajos11/invmerc/#TIPOS

http://www.monografias.com/trabajos11/invmerc/#PROCESO

http://www.monografias.com/trabajos11/invmerc/#DEFINIC

http://www.monografias.com/trabajos11/invmerc/#PLANEAC

http://www.monografias.com/trabajos11/invmerc/#RECOPILAC

http://www.monografias.com/trabajos11/invmerc/#DESARR



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La investigación de mercado es:

La recopilación, registro y análisis sistemático de datos relacionados con problemas del

mercado de bienes y servicios. Para nuestros fines, hay cuatro términos que necesitamos incluir en esa definición. Estos son: (1) sistemático; (2) objetivo; (3) información y (4) toma de decisiones. Por consiguiente, nosotros definimos investigación de mercados como un enfoque sistemático y objetivo hacia el desarrollo y provisión de información aplicable al proceso de toma de decisiones en la gerencia de mercadeo.

Lo de sistemático se refiere a la necesidad de que el proyecto d investigación esté bien

organizado y planeado. La objetividad implica que la investigación de mercados se esfuerza por ser imparcial e insensible en la realización de sus responsabilidades.

El objetivo primordial de la investigación d mercados es el suministrar información, no datos, al

proceso de toma de decisiones, a nivel gerencial. Los estudios relacionados con la investigación de mercados pueden clasificarse como básicos o

aplicados n naturaleza. La investigación básica busca extender los límites del conocimiento, en relación con algún aspecto del sistema de mercadeo. Los estudios o investigaciones de la investigación aplicada están interesados en facilitarles ayuda a los gerentes para que tomen mejores decisiones. Estos estudios están dirigidos hacia situaciones específicas de la organización y determinarlos por los requisitos del proceso de toma de decisiones.

Una característica deseable para la investigación básica, es que es realizada en una forma

detenida y completa. En el caso de la investigación aplicada, la minuciosidad de la investigación está de acuerdo con las necesidades de información que tenga la persona que toma la decisión.

Tipos de Investigación.

Investigación exploratoria:

Es apropiada para las primeras etapas del proceso de toma de decisiones. Esta investigación

se diseña con el objeto de obtener una investigación preliminar de la situación, con un gasto mínimo en dinero y tiempo. Está caracterizado por su flexibilidad para que sea sensible a lo inesperado y para descubrir ideas que no se habían reconocido previamente. Es apropiada en situaciones en las que la gerencia está en busca de problemas u oportunidades potenciales de nuevos enfoques, de ideas o hipótesis relacionadas con la situación; o desea, una formulación más precisa del problema y la identificación de variables relacionadas con la situación de decisión. El objetivo es ampliar el campo de las alternativas identificadas, con la esperanza de incluir la alternativa "mejor".

Investigación concluyente:

Suministra información que ayuda al gerente a evaluar y seleccionar la línea de acción. El

diseño de la investigación se caracteriza por procedimientos formales. Esto comprende necesidades definidas de objetivos e información relacionados con la investigación. Algunos de los posibles enfoques de investigación incluyen encuesta, experimentos, observaciones y simulación.



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Investigación de desempeño y mi notoria. Es el elemento esencial para controlar los programas de mercadeo, en concordancia con los planes. Una desviación del plan puede producir una mala ejecución del programa de mercadeo y/o cambios no anticipados en los factores de situación.

PROCESO DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOTECNIA

Para poder realizar efectivamente un proceso de investigación, es esencial anticipar los nueves

pasos del proceso.

Etapas del Proceso de Investigación

1. Establecer la necesidad de información 2. Especificar los objetivos de investigación y las necesidades de información 3. Determinar las fuentes de datos 4. Desarrollar las formas para recopilar los datos 5. Diseñar la muestra 6. Recopilar los datos 7. Procesar los datos 8. Analizar los datos 9. Presentar los resultados de la investigación

El primer paso de la investigación es, sin lugar a dudas, establecer la necesidad que existe para elaborar la información de la investigación de mercados. El investigador debe entender, claramente, la razón por la cual se necesita la información. Se debe establecer la necesidad de determinada información sobre la investigación, es una de las fases criticas y difíciles del proceso de investigación.

Los objetivos de investigación responden a la pregunta "¿Por qué se está llevando a cabo este proyecto?" Comúnmente se establecen por escrito. Las necesidades de información deben responder a la pregunta "¿Por qué se necesita una información específica para poder lograr os objetivos?" Puede considerarse como una enumeración detallada de los objetivos de la investigación.

El siguiente paso es determinar si los datos pueden conseguirse actualizados de las fuentes

internas o externas de la organización. Si los datos pueden conseguirse de fuentes internas o externas, el siguiente paso será recopilar nuevos datos.

El contenido del formato en que se recopilen los datos dependerá de que los datos se recopilen por medio de entrevistas o de la observación. El proceso mediante el cual se desarrollan los formatos para recopilación de datos, por medio de entrevistas, es más complejo; la redacción de las preguntas, la secuencia de las preguntas, la utilización de preguntas directas en contra-posición a las indirectas y el formato en general del cuestionario son muy importantes.

El primer asunto que debe tenerse en cuenta, al diseñar la muestra, es el de determinar quién o

qué es lo que se va a incluir en la misma. Se necesita una definición clara sobre la población de la que se va a tomar la muestra. El siguiente paso concierne al método que se utilizó para seleccionar la muestra. Estos métodos pueden clasificarse de acuerdo con su procedimiento, esto es respecto a sí él es probabilístico o no probabilístico.

Con métodos probabilísticos, cada elemento de la población tiene una oportunidad conocida de

ser elegido para la muestra. Los no probabilísticos incluyen un muestreo aleatorio-simple, un muestreo en grupo y un muestreo estratificado. El tercer asunto se refiere al tamaño de la muestra. El tamaño apropiado de la muestra depende de muchas consideraciones. Estas oscilan desde formulas estadísticas precisas para determinar el tamaño de la muestra, hasta consideraciones



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generales relacionadas con el costo, el valor y la exactitud de la información necesaria, para la toma de decisiones.

El proceso de recopilación de datos es crítico ya que, generalmente, comprende una proporción

grande del presupuesto destinado a la investigación y una gran porción del error toral, en los resultados de la investigación. La selección, el entrenamiento y el control de los entrevistadores es esencial, en los estudios efectivos de investigación de mercados.

Una vez que se han registrado los datos, comienza su procesamiento. Esto incluye las

funciones de edición y codificación. La edición comprende el repaso de los formatos en los cuales se han recopilado los datos en relación con la legibilidad, la consistencia y su inclusión total. La codificación abarca de categorías por respuestas o grupos de respuestas, con el fin de que puedan utilizarse numerales para representar las categorías.

Hay tres formas de análisis:

el variado

el bivariado

el multivariado. EL variado se refiere al examen de cada una de las variables, por separado. El objetivo es

lograr una descripción más concienzuda del grupo de datos. EL bivariado se refiere a la relación que existe entre dos variables, mientras que el análisis

multivariado comprende el análisis simultáneo de tres o más variables. El objetivo del análisis bivariado y el multivariado es primordialmente explicativo.

Los resultados de la investigación se dan a conocer al gerente, mediante un informe por escrito

y una presentación oral. El resultado debe presentarse en un formato sencillo y enfocado hacia las necesidades de información de la situación de decisión.

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Y OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN.

La definición del problema está determinada por las correcciones que se desean realizar en la

empresa de bienes o servicios. Se encuentra determinado por los objetivos que se quieren alcanzar.

Se debe responder a las preguntas: "¿Estamos donde queremos estar?", "¿Se están

cumpliendo los objetivos de corto, mediano o largo plazo?", Al obtener respuestas negativas, por medio de diferentes métodos se puede lograr un visualizar

un problema factible de resolver. Un método muy usado es el de las 5 P’s: ¿Por qué fue rechazado el producto? Fallaron los engomados, ¿Por qué fallaron los

engomados? Estaban mal colocados, ¿Por qué estaban mal colocados? Se tiene problemas con la maquina, ¿Por qué hay problemas con la máquina? Se movieron las bandas reguladoras de presión, ¿Por qué fallaron las bandas de presión? Falta de Mantenimiento; Obteniendo que la falta de mantenimiento es un problema que es esencial y que es factible solucionar.



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La importancia del aspecto de la definición del objetivo, radica en que es necesario plantear los

objetivos de la investigación, establecer un punto de partida para analizar los problemas de la empresa y valorar los beneficios que aquélla aportará. Es necesario recordar que el objetivo no es solamente la solución de un problema específico, sino también la elaboración de normas o guías generales que ayuden a la empresa en la solución de otros problemas.

Los objetivos deben ser tan específicos como limitados. Una da de las grandes causa de

insatisfacción con la investigación es lo que se refiere a objetivos especificados en una forma vaga o bien expresados de manera exageradamente optimista, y que, por tanto difícilmente se alcanzan.

Decidir respecto a los objetivos de investigación requiere, en primer termino, comprender el tipo

de investigación que se está realizando. La clasificación más común comprende desde lo explorativo (que asume que no se tiene ningún concepto preconcebido) hasta lo causal (que asume formas específicas de cómo una o más variables influyen en una o más de las otras variables.

PLANEACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

Determinación del objetivo

Determinar o plantear los objetivos representa establecer un punto de partida para analizar los

problemas de la empresa y valorar los beneficios que de ésta se obtendrá. Es necesario que la persona encargada de esta actividad como puede ser el ejecutivo de

mercadotecnia deba ser una persona capacitada, abierta, creativa, metódica, que sabe escuchar, pensar y analizar las situaciones que se le presenten.

El objetivo puede verse como una elaboración de normas o guías generales que ayuden a la

empresa en la solución de otros problemas por lo que simplemente puede verse al objetivo de investigación de mercados como aquel que esencialmente aporta información y que responde a las siguientes frases que se describen en el siguiente ejemplo:

Una empresa quiere llevar a cabo una investigación de mercado y desea responderse la

pregunta acerca del porqué unos de sus productos ha aumentado considerablemente sus ventas, para plantear su objetivo se formula lo siguiente:

Voy a obtener información de los clientes, de las personas que hacen el producto, del personal

que vende el producto. Me allegaré información para: Conocer el motivo por el cual las ventas del producto han subido. Voy a conocer como se fabrica el producto, cual es su proceso de envasado y de su venta. Debo de saber que tipo de clientes es el que lo consume. Voy a evaluar los costos que conlleva todo el proceso. Voy a identificar que oportunidades hay para hacer que ese mismo producto se mantenga en

constante aumento de ventas.



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Es muy importante tomar esto en cuenta, ya que la investigación de mercados no va a modificar

o lanzar o reposicionar o diseñar algo, lo único que se va obtener de dicha investigación es información que será otorgada al ejecutivo de mercadotecnia tome las decisiones que le permitan cumplir con los objetivos mercadológicos planteados.

También se hace necesario plantearse los objetivos mercadológicos los cuales consisten en

lanzar un nuevo producto al mercado, reposicionar una marca, modificar el envase, diseñar la campaña de comunicación y todas estas deben de responder a una estrategia de mercadotecnia.

Después de que se han formulado los objetivos tanto mercadológicos como de investigación, se

procederá a detallar toda la información específica que se desea obtener, se debe de hacer muy desglosada, para que permita obtener la información detallada de la cuestión por resolver.

El planteamiento de los objetivos específicos u operacionales es la base para el diseño del

cuestionario y sirve de guía para llevar a cabo la investigación de mercados y cuando se ha planteado dichos objetivos, se procede a la investigación preliminar.

Investigación preliminar

La investigación preliminar es la obtención de conocimientos básicos sobre un tema; requiere

determinar las necesidades de investigación con el objeto de evitar errores y encontrar soluciones viables a cualquier problema que se presente y se le conoce también como investigación exploratoria o sondeo de mercado.

Delimitado el problema se decidirá el tipo de estudio a desarrollar y la forma a llevarlo a cabo.

La mayoría de los estudios se realizan por medio de sondeos de opinión mediante encuestas, por ello se utiliza esta técnica para analizar las fases del estudio; aunque existen muchas técnicas más.

El objetivo principal es el de verificar que la información que se obtenga sea útil y sirva para

tomar decisiones o cuando menos sea la base para redefinir el objetivo y proceder al planteamiento de la investigación de mercados concluyente.

La investigación preliminar es la recopilación de información de antecedentes del negocio y de

su medio ambiente, a través de entrevistas con individuos ajenos a la compañía como puede ser un consumidor. La investigación preliminar consiste en obtener las opiniones acerca de los productos o servicios en el mercado y las condiciones en que se encuentran en pequeña escala preferentemente.

El ejecutivo puede usar diversas fuentes para obtener la información necesaria, por ejemplo

cuestionarios, cintas grabadas, entre otros, y lo más importantes es que la investigación preliminar permite identificar las hipótesis.

Formulación de hipótesis

Se entiende por hipótesis como una suposición susceptible de ser comprobada. Muchas veces

al estar planeando una investigación suponemos la solución al conflicto por resolver o las situaciones que están dando pie a esta problemática. Estas hipótesis deben de ser aceptadas o rechazadas cuando se concluya la investigación.



101

Una vez planteada nuestra hipótesis, se planeará la investigación formal o concluyente para

después proceder a elaborar el proyecto de investigación, que se someterá a la aprobación de la empresa a la cual se le va a llevar a cabo la investigación de mercado, con el objeto de afinar perfectamente los puntos referentes a los objetivos, la metodología, etc.

Una vez que el ejecutivo de mercadotecnia ha tomado la decisión de realizar la investigación concluyente y de acuerdo con el tipo de estudio o información que se desee, toca a la empresa decidir si se realiza la investigación internamente o si se contratan los servicios de una agencia especializada.

Lo más conveniente es que se contraten los servicios de una empresa especializada y es muy

importante que el encargado de mercadotecnia dentro de la empresa proporcione a la empresa o persona que va a elaborar la investigación, toda la información posible para que se realice una buena planeación de la misma; en la medida de que se disponga de mayor información, la planeación de la investigación será más efectiva.

Para conseguir lo anterior es necesario elaborar una requisición o solicitud de investigación de

mercados. Requisición o solicitud de investigación de mercados Normalmente una requisición de este tipo debe de contener la siguiente información:

1. Persona y/o compañía a quien se solicita. 2. Persona y/o departamento que solicita. 3. Fecha de solicitud. 4. Número de requisición. 5. Datos generales del producto o servicio. 6. Situación base: Antecedentes generales del producto o servicio (Fecha de lanzamiento,

etapa en que se encuentra dentro de su ciclo de vida, participación de mercados, etc.) Situación mercadológica de la cuestión que se quiere solucionar; es decir, el objetivo base del estudio, y las razones por las cuales es necesario llevar a cabo la investigación.

7. Público objetivo: Edad, Nivel socioeconómico y sociocultural, localización urbana o rural, etc.

8. Zonas o ciudades donde se realizará el estudio. 9. Material disponible (en el caso de llevar a cabo pruebas del producto, evaluación de

anuncios, de envases, etc.) 10. Decisiones que se tomarán de base en los resultados, según se verifique o no la hipótesis:

Decisiones inmediatas, alternativas de acción. 11. Fecha en que se requiere el estudio.

RECOPILACIÓN DE DATOS

La fase de recopilación de datos es normalmente un periodo de espera del investigador.

Después d especificar qué es lo que se debe hacer, el investigador hace un paréntesis y permite que el proveedor trabaje. Esto puede representar un error. Mantenerse en contacto con el proveedor ayuda tanto al control de calidad como a proporcionar conocimientos que con frecuencia no se obtienen de los resultados sumados. Asimismo, la fase de recopilación es una oportunidad de intentar o probar y seleccionar los procedimientos necesarios cuando los datos se tengan disponibles.



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Se considera crucial probar por anticipado un procedimiento antes de proseguir con una muestra mayor. También se considera deseable correr una prueba piloto de 50 a 100 sujetos típicos. Esto prueba si el procedimiento funciona en sujetos dentro de la población objetivo (universo) y si los datos tienen alguna variabilidad.

Una pregunta clave en cualquier estudio es: ¿Quién será objeto de estudio? Si una compañía industrial tiene cuatro clientes importantes, entonces se justifica una muestra de los cuatro. Sin embargo, respecto a un producto de consumo, es obvio que existen muchos clientes como para incluirlos a todos en un estudio, por tanto, se debe seleccionar una muestra para representarlos.

1. ¿Cuál es la población objeto? La pregunta requiere especificar quiénes son los sujetos de quienes usted desea obtener

información

2. ¿Cuántos habrán de muestrearse? La pregunta se refiere a negociar la precisión

3. ¿De qué manera se habrán de contactar los sujetos? La mayor parte de los estudios utilizan contacto personal, el contacto por teléfono o el correo.

4. ¿De qué manera habrán de seleccionarse puntos de muestra de la población objetivo (universo)?

Esto constituye otra decisión de restricción presupuestal, y la selección de puntos de muestra

comprende desde la selección totalmente al azar, hasta métodos diseñados para garantizar la representación de grupos clave para facilitar los procedimientos de muestreo.

Una de las primeras preguntas que se hacen es ¿quién habrá de realizar el trabajo? Luego debe considerarse la cuestión de quién trabajará en ello, tanto de parte de la compañía como proveedor.

La cantidad de dinero que se debe gastar tiene un efecto determinante en el tipo de estudio que

se seleccione. Si bien, en teoría, la cantidad de dinero presupuestado debe ser el resultado de un análisis de un valor probable de la información, en la practica, muy probablemente, habrá de ser una cifra predeterminada.

Método de recolección de datos y diseño del cuestionario.

Una encuesta es una técnica concreta de aplicación del método científico que tiene como

finalidad el análisis de hechos, opiniones y actitudes mediante la administración de un cuestionario a una muestra de población. Para realizar las encuestas utilizadas se pueden emplear diversos métodos: ENCUESTA POR CORREO

Consiste en enviar los cuestionarios por correo y se solicita a los destinatarios su remisión una vez cumplimentados.

Las ventajas de este tipo de encuesta son: costo reducido, no necesita desplazamiento; rapidez

de realización; se consigue llegar a sitios más inaccesibles; mayor sinceridad en las respuestas al darlas anónimamente; y no existe ninguna influencia por parte del entrevistador.



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Por el contrario presenta grandes inconvenientes: bajo porcentajes de respuestas; escasa

representatividad de las respuestas (pues solo representa la población cuidadosa y responsable); lentitud en su recepción; y por último las respuestas no son exclusivamente personales, pueden ser asesoradas e inspiradas. Por ello se suele emplear en casos específicos con pequeños y homogéneos universos (ej.- suscriptores de revistas, a miembros de un colegio oficial...). ENCUESTA TELEFÓNICA

Se realiza llevando a cabo la entrevista vía telefónica. Ventajas: economía de su coste y rapidez de realización. E inconvenientes: falta de representatividad y de sinceridad en las respuestas. Se emplea casi

exclusivamente en el control de medios de comunicación (radio, televisión, etc.).

ENCUESTA PERSONAL

Es la más usada en la práctica. Consiste en una entrevista personal y directa entre entrevistador y persona encuestada. Así se consigue disipar dudas, aclarar respuestas.

Sin embargo, sus inconvenientes son elevado coste, laboriosidad y duración, y el riesgo de

influir en las respuestas por el entrevistador. Elegido el tipo de estudio y el sistema de encuesta a emplear, se debe confeccionar el

cuestionario, que es el medio entre el investigador y el problema a resolver. La redacción del cuestionario, difícil tarea, ha de confeccionarse con una idea clara de los

objetivos, pues tras la tabulación de sus respuestas se obtendrán los datos precisados para solucionar el problema.

¿Qué requisitos debe cumplir un cuestionario? Interesante, proponiendo los temas y redactando las preguntas de forma que estimule el

interés del encuestado. Sencillo, los encuestados deben entender la pregunta sin confusionismos. Preciso, sin preguntas superfluas. La entrevista ha de ser completa, sin que sea

demasiado larga para no aburrir al encuestado. Concreto, evitando en lo posible las evasivas, siendo prudentes. Esta idea de la concreción

es la que aconseja referirse siempre a la última compra (ej.- mejor preguntar ¿cuánto le dura un paquete? que ¿Cuántos paquetes se fuma al mes?).

Discreto. Esto obliga a una redacción que pregunte sin ofender. Un ejemplo práctico es preguntar de forma indirecta (ej.- ¿Cuánto cree que gana un administrativo?, a un administrativo).

Formas distintas de plantear las preguntas del cuestionario

Preguntas cerradas o dicotómicas, en las que sólo puede responderse sí o no.



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De múltiple elección, aquellas que sugiere las respuestas por las que se ha de optar. Ej.- ¿Cuándo toma café?

a) en el desayuno, b) después de comer, c) a cualquier hora, d) no toma café. Abiertas o libres, en las que encuestado expresará libremente su opinión. Preguntas filtro, para controlar la veracidad de las respuestas o el sentido de escalonamiento

de una a otra. De clasificación, para señalar por orden de preferencia las sugerencias que se ofrecen. Como nota señalar que es conveniente realizar un pre-test del propio cuestionario, con la

finalidad de comprobar posibles ambigüedades o errores. Una vez realizado el cuestionario el siguiente paso es determinar el universo sobre el que ha de

investigarse. Consiste en acotar la población a la que se dirigirá el estudio dependiendo del enfoque comercial del producto (ej.- golosinas para niños, niños: españoles de ambos sexos entre 6 y 14 años; tebeos para niños, niños que sepan leer y con edad inferior a 15 años...).

Cuando se trabaja con universos muy numerosos, resulta imposible entrevistar a todos. Para

resolver el problema se emplea la teoría del sondeo. Esta teoría nos permite conocer aspectos del universo a través de una pequeña muestra del mismo. La estadística responde a esta suposición con la llamada ley de los grandes números. Según Bernouilli cualquiera que sea el grupo de objetos, extraído de otro grupo más importante, tenderá a presentar las mismas características que el grupo mayor.

Elección de la muestra. A través del cálculo estadístico se puede obtener la dimensión del universo, en función de la

precisión deseada. Es importante establecer unos criterios de elección de muestras que nos permita encontrar las

mismas con un alto grado de representatividad de tal modo que se pueda atribuir al universo las características encontradas en la muestra.

Estadísticamente, la representatividad de la muestra exige que todos los componentes del

universo tengan la misma probabilidad de figurar en la muestra. Respetando este principio, se citan algunos criterios de elección de muestras:

1) Método de las muestras por azar: Se trata de sortear entre todos los componentes del universo, aquellas personas que van a formar parte de la muestra calculada. Así, se obtiene la mayor representatividad posible, pero en la práctica este método presenta dificultades: Imposibilidad de poder relacionar a todo el universo en una lista. Coste y confección de esas listas. Inconvenientes que presentan la obligada entrevista a las personas seleccionadas. Por sus inconvenientes es utilizado casi exclusivamente por institutos de carácter oficial. Una forma de simplificar el método sería la utilización de rutas aleatorias (se sortean zonas geográficas).



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2) Método de las cuotas estratificadas Consiste en asignar unas determinadas cuotas a los entrevistadores en las que se concretan las condiciones de las personas a entrevistar. Para ello se necesita conocer la estratificación del universo para, respecto a ella, elaborar la de la muestra. Parámetros de estratificación son el sexo, edad, estado civil, nivel de renta, respecto a las regiones o hábitat, rural o urbano,... El método tiene sin embargo importantes inconvenientes: En la realización, el entrevistador tiene que ir preguntando indiscretamente. Posible sesgo debido a la elección del entrevistador.

3) Método de las muestras mixtas: Se trata de aplicar diversos criterios al mismo tiempo en un universo, por ejemplo mezclando los criterios geográficos de ámbito nacional y los hábitats rurales y urbanos. También se puede tras la estratificación utilizar rutas aleatorias.

En la investigación preliminar es importante que el ejecutivo obtenga información tanto de la compañía como de fuentes externas para analizar la situación, esta información se obtiene del S.I.M. Mediante la información y su análisis, el ejecutivo conocerá las causas y efectos de los problemas y se dará una idea real de la situación.

Además de la técnica de investigación ya estudiada, la encuesta, contamos en la actualidad con toda una gama de métodos y técnicas especiales apropiadas para resolver problemas específicos de marketing en el campo de la publicidad, la motivación del consumidor, en la investigación de segmentos concretos,...

Aquí nos centraremos en las más extendidas, analizaremos pues los:

Métodos de investigación ajenos al sondeo por encuesta

Para conseguir una información que no poseemos, o se pregunta al que la conoce o se observa

el comportamiento de las personas en lugar de preguntarles. El método de observación directa consiste en contemplar la conducta de los consumidores en

los puntos de compra (tiendas, grandes almacenes, supermercados, cafeterías) y sacar consecuencias. Se observan sus actitudes, sus palabras, sus gestos, movimientos, ...

La ventaja es que se reconocen sus actos, en lugar de aceptar sus opiniones. Este método se aplica solamente en la práctica a problemas muy concretos, pero su principal

dificultad reside en que su realizador debe ser alguien capacitado para sacar consecuencias de lo que ve, es decir, una persona preparada que sepa sintetizar toda aquella información, los detalles elocuentes que permitan reajustar con acierto nuestra política de mercado.

La experimentación consiste en provocar la conducta del consumidor para estudiar sus reacciones y actos.

Un experimento podría consistir en preparar diversas opciones de compra de u mismo producto en los puntos de venta, con la finalidad de obtener cual de ellos tiene mayor aceptación. Así las dudas sobre el color o material del envoltorio las podemos disipar efectuando una prueba real con los dos o más tipos de envoltorios que preparamos, para que sea la estadística de ventas la que decida la elección.



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Otro experimento puede ser, para descubrir la eficacia de una campaña publicitaria, realizarla a través de medios locales en una determinada ciudad piloto, que tiene unas características similares al mercado nacional en España, Zaragoza, Alicante.

Entre sus inconvenientes destacan: El retraso que sufre el lanzamiento nacional. Se alerta a la competencia. Además, esta es una técnica pensada más para grandes empresas, debido a su gran coste y

problemas de realización, que para PYMES o autónomos con pequeños negocios.

Técnicas cuantitativas del mercado

El marketing tiene una doble faceta de aplicación: la humana del consumidor, en la que lo más

interesante de conocer son los aspectos cualitativos ( gustos del consumidor, razones por las que prefiere cerveza de barril a la de botella...); y por otra parte, la faceta física de la distribución y la venta, en la que lo que interesa es la cuantificación de los datos, como en el caso de los stocks de nuestro producto en el mercado, velocidad de consumo, volumen de la competencia, precios medios del mercado,...

El aspecto físico exige pues una cuantificación, que no es fácil de obtener por los métodos

tradicionales de la encuesta. El ciclo clásico del consumo pasa por tres puntos: Empresa------Distribución-----Consumo En la empresa la medida se descarta porque exigiría una transferencia de datos entre las

empresas lo cual es inviable en condiciones normales. Por ello los métodos de cuantificación de mercado se centran en los dos puntos últimos del ciclo del consumo. Entre los muchos existentes se analizan los siguientes:

BARÓMETROS DE MARCAS

Se centra en el consumo, a través de encuestas al consumidor. Mediante preguntas sobre la última compra efectuada se llega a cuantificar el consumo por marcas y la frecuencia de compra, obteniéndose así la cuantificación del mercado y la participación en él de las marcas que lo abastecen.

Sus principales inconvenientes residen en basar toda la cuantificación en la memoria y

sinceridad del consumidor, cualidades que no siempre acompañan a los componentes de la muestra.

Estos inconvenientes se han solucionado midiendo el flujo de mercado en la distribución y no en el consumo, como se realizará en la siguiente técnica.

SHOP-AUDIT



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Como su propio nombre indica es una auditoria de tiendas. Consiste en la selección de una muestra representativa de las tiendas del mercado en las que se realiza esta investigación. La muestra es fija y elegida partiendo de un censo de tiendas.

Los inspectores de auditoria, con una frecuencia determinada, visitan las tiendas elegidas, donde efectúan inventarios de las existencias y controlan de las compras, por productos, que se llevaron a cabo en el periodo que se investiga.

La fórmula manejada es: Sn-1 + Cn - Sn = Vn , donde Sn-1 es el stock en el momento (n-1); Cn es el stock en el

momento n; Cn son las compras del periodo intermedio. El resultado nos muestra la venta al detalle y lo comprado por el consumidor (Vn). La consideración de la formula nos permite reconocer: el volumen de compra al detalle, sus

ventas y el consumo, el nivel actual de stocks y la rotación de stocks. Sirve también esta técnica para medir el nivel de precios de venta. Los datos vienen expresados con relación a todas las marcas y también respecto al mercado

nacional, local, hábitat y tiendas clasificadas por su categoría. Una vez hecho el shop-audit se presenta el informe a los clientes, donde se comentan las

incidencias del mercado, la política recomendada y donde se facilitan las tablas y gráficos de los datos obtenidos.

Mediante este método obtenemos la cuantificación más perfecta. Sin embargo no es completo.

Se conoce el consumo, pero se ignora el por qué se consume. Por ello se recomienda completar la información con una encuesta al consumidor. PANEL DE CONSUMIDORES

Esta técnica vuelve a cuantificar el mercado a través del consumo. Consiste en obtener una información sobre el consumo de una muestra fija de familias, previamente contratadas, que se comprometen a enviar sistemática y periódicamente los datos sobre las compras y el consumo que realizan.

Sus dificultades se centran en el modo de funcionar (olvidos, falta de sinceridad,...). Se suele aplicar al control de audiencias de los medios de publicidad y comunicación, radio, TV,

periódicos...

Trabajo de campo:

Una vez completada la investigación se debe hacer una prueba del negocio en concreto en un

lugar y con un grupo pequeño de clientes. Esto puede hacerse de varias formas una de ellas es ofreciendo el producto en un puesto en un Mall o dentro de un Supermercado. Otra es participando en una Feria o Exposición. En estos casos se puede conseguir información de primera mano de los clientes potenciales

Al haber seleccionado y determinado el tipo de muestreo y diseñado así mismo el cuestionario a

aplicar, se procede a recabar la información de alguna o de varias fuentes de información siguientes:



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FUENTES DE INFORMACIÓN

Proveedores Distribuidores Consumidores Cámaras oficiales Gremios De la gente que trabaja adentro de la organización. Sindicatos Asociaciones empresariales Colegios profesionales Consejerías Institutos de investigaciones sociológicas Secretarías Generales Anuarios de grandes empresas Registros mercantiles Censos empresariales. Entre otros.

DESARROLLO DEL PLAN PARA RECOPILAR LA INFORMACIÓN.

Después de recibir la requisición, la gerencia, departamento o persona encargada procederá a

la planeación de la investigación, que es la elaboración del plan de acción que seguirá la investigación. Esta etapa tiene como función asegurar la obtención de los datos necesarios en una forma exacta, correcta y económica. Esto último se logra a través de la elaboración del proyecto, que deberá contener lo siguiente:

Estudios exploratorios de grupo Diseño y procedimiento Selección de las muestras Preguntas del moderador y de la guía Análisis Investigación concluyente Encuesta de los consumidores

DETERMINACIÓN DE LAS NECESIDADES DE INFORMACIÓN.

Al estar satisfechos con el planteamiento de objetivos de la investigación, el investigador

preparará una lista de información necesaria para alcanzar los objetivos. Una vez estipulada la información requerida, el investigador debe prever las limitaciones del proceso de compilación de datos El investigador deberá evaluar la utilidad de la información enumerada previendo los posibles resultados del estudio y tratando de responder a la pregunta "¿qué hará la gerencia si estos son los resultados?". Es posible que algunos resultados indiquen cursos de acción que no puedan ser seguidos. Si la empresa no puede tomar medidas independientemente de los que son los resultados, no hay razón para hacer el estudio de investigación.



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BIBLIOGRAFÍA MODULO 2 (Unidades 1 y 2)

FRANCISCO MOCHON, Economía.

DICCIONARIO DE ECONOMIA POLITICA

STANTON, ET AL. "Fundamentos de Marketing"

KOTLER, Phillip. "Mercadotecnia"



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MODULOS 3 y 4

PROCESO DE INVESTIGACIÓN Y MUESTREOS

Unidad 1 Y 2:

ETAPAS, INFORMES Y METODOS DE MUESTREO


Que el lector:

Comprenda la importancia de la planeación estratégica. Logre comprender la lectura de un informe de mercadotecnia

Visualice la necesidad del control de la tarea realizada.



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INDICE: Planeación Estratégica de Mercadotecnia

Recordando el modulo 2

Aplicación a un caso practico –Filosofía empresarial-

Evaluación del negocio

Análisis del servicio

Análisis de ventas

Estimación de la demanda potencial

Análisis de competencia y estrategia

Análisis del ambiente externo

Planeamiento de objetivos

Diseño de estrategia de la mezcla comercial

Promoción

Presupuestos

Planeación – la formación fundamental

El control del plan anual: análisis de ventas, de la porción de mercado y controles de

mercadotecnia

Apéndice: entrevista a Phipil Kotler

Bibliografía

RECORDEMOS LO FUNDAMENTAL DEL MODULO ANTERIOR



112



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Concepto de investigación de mercados

La investigación de mercados es el medio o proceso de recopilar, registrar y analizar datos sobre el mercado específico al cual la empresa ofrece sus productos.

Estos datos incluyen la identificación del posible mercado para la empresa; el número y nivel de

ingreso de los posibles clientes; los cambios en los intereses, gustos y hábitos de los consumidores; las prácticas de los competidores; orientaciones económicas, y toda aquella información necesaria para investigar las opiniones y actitudes de los clientes.

También es la reunión, registro, tabulación y análisis de datos relacionados con las distintas

actividades de comercialización.

Principales áreas de estudio que abarca:

En cuanto al mercado: Tamaño, Localización, Características

En cuanto al consumidor: Comportamiento, Hábitos de compra Preferencias

En cuanto a publicidad y promoción: Eficacia, Selección de medios

Otras actividades:

Información sobre la competencia y valoración de vendedores.

Estimular Mercados: Comportamiento Del Consumidor: Es conocer los motivos que tienen los consumidores para

adquirir un producto determinado.

¿Por qué compra? Razones de su comportamiento

Para diseñar el producto de acuerdo a sus necesidades

¿Dónde compra? Lugar donde efectúa la compra

Para que se elija a los distribuidores

¿Cuándo compra? Periodo en que realiza la compra

Para ofrecer oportunamente al consumidor el producto

¿Cómo compra? Por precio, cantidad, otras condiciones

Para determinar la forma de venta

¿Quién compra? La persona que realmente compra

Para poder dirigir la publicidad y promoción



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Función De La Investigación De Mercados

1. Determinar si obtiene del mercado un beneficio razonable. 2. Decidir si ofrece un producto adecuado a las demandas de su mercado específico. 3. Determinar si los precios de los productos de la empresa son compatibles con las

demandas del mercado. 4. Identificar qué aspectos de la empresa son los que agradan al cliente.

Por lo tanto, la investigación de mercados permitirá al pequeño empresario trabajar con hechos y no basarse en meras suposiciones. Proceso de la investigación de mercados

El primer objetivo de la investigación de mercados es identificar los clientes potenciales de la empresa mediante las siguientes preguntas:

¿Cuáles son mis clientes? La respuesta depende de:

a) ¿Qué tipo de empresa tengo? b) ¿Qué tipo de producto vendo? c) ¿Cuál es el grado de competencia a la cual debo enfrentarme?

PASOS DEL PROCESO DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS:

1. Reconocimiento del problema: Se inicia con el reconocimiento de un problema, que crea la necesidad de información. Esta necesidad podría ser la de saber el tamaño de un mercado potencial o determinar la efectividad de su publicidad. Con frecuencia los problemas son un tanto confusos cuando los enfrenta el empresario. En consecuencia, en primer lugar se debe determinar la naturaleza real de los problemas a los cuales se enfrenta la empresa o el negocio.

2. Investigación y planeación preliminar. Una vez identificado el problema de mercadotecnia, el siguiente paso es realizar un estudio de los hechos ya conocidos. En algunos casos se puede determinar rápidamente la respuesta. En otros se requerirán datos adicionales. Este segundo paso puede implicar una discusión con personas de dentro o de fuera de la empresa, la lectura de las publicaciones industriales o recurrir a otras fuentes de información para descubrir con exactitud cuáles son los hechos que se requieren para tratar el problema en su totalidad. En esta etapa, el empresario conoce cuáles son los hechos o la información necesaria que no está a su disposición. Con base en ello, podrá hacer planes para conseguir los datos precisos.



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3. Recopilación de información objetiva. El punto central de la investigación de mercadotecnia se encuentra en esta etapa, que consiste en descubrir la información objetiva relativa al problema. Las fuentes de información son variadas y dependen de la naturaleza del problema. Los técnicos de recolección de datos, a su vez, dependen de las fuentes de información de que se dispongan. Al identificar la información adicional requerida, se diseña una herramienta para recoger los datos. Entre estas herramientas se destacan la observación directa, las entrevistas, las encuestas, los cuestionarios y la lectura de los reportes estadísticos. El pequeño empresario generalmente se basa en sondeos que prepara mediante estas herramientas.

4. Clasificación, análisis e interpretación de la información. Después de recopilar los datos, la información debe ser tabulada, clasificada y presentada en un formato útil, tal como cartas, tablas, gráficas, listas, etc. Este paso permite el análisis de los mismos. Una solución no siempre es claramente evidente a partir de la información objetiva básica aplicada a un problema en particular. Cuando la respuesta no es obvia, es necesario clasificar y adecuar los datos disponibles. Esto exige una cuidadosa consideración para determinar la importancia de ciertos hechos, sus interrelaciones y sus implicaciones para la empresa. En este paso el empresario estará buscando el significado de los hechos, por lo que se requiere de su habilidad y percepción para llegar a interpretar razonablemente la información. También en el sentido común deberá aplicarse en esta etapa de la investigación.

5. Conclusión. Si la investigación tiene éxito, conducirá a alguna conclusión. En algunos casos, ésta puede ser negativa; pero de todas maneras, el empresario sabrá más del problema de lo que sabía al principio de su investigación. Debe seguir lógicamente la conclusión, a partir de la interpretación y del razonamiento que se realizaron en el paso anterior. Aun cuando no sean claros los resultados de algunos elementos tangibles incluidos en la información o existan lagunas, la conclusión deberá estar basada en datos objetivos, de tal manera que puedan tomarse decisiones que lleven a soluciones constructivas para el problema identificado con anterioridad. Además, deberá prepararse un reporte que muestre los resultados de la información sobre la mercadotecnia. Este reporte puede ser tanto escrito como verbal, o tal vez de ambas formas.



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INTENTEMOS AHORA APLICARLO A UN CASO CONCRETO:

En la actualidad el ser Estudiante no solo es desenvolverse en el ámbito Académico, ni familiar

sino también es adentrarse al campo laboral. Conforme transcurre el tiempo, cada día es más elevado el costo de la vida, cada vez se vuelve más necesario, contar con instituciones de tipo financiero que ayuden a solventar, en alguna medida, la demanda de bienes inmuebles que existen en nuestro medio.

En la época actual, se denota muy marcada la diferencia entre las clases sociales, existen familias con elevados ingresos económicos, lo cual les permite vivir holgadamente, por el contrario y según información brindada por el INDEC, existen personas que se ven obligadas, por sus escasos recursos, a vivir en condiciones mucho menos favorables, sin contar con algo indispensable como lo es la vivienda digna.

En los módulos anteriores fuimos analizando distintos conceptos sobre “mercadotecnia”,

intentaremos ahora aplicarlos en un caso practico, se tratara de una empresa de Ahorro y préstamo: “SOCIEDAD DE AHORRO DEL OCCIDENTE” 1. Misión y visón

Misión: Definir un plan de mercadeo adecuado para la entrada y el posicionamiento de la Sociedad de Ahorro Del Occidente en el Municipio de AVELLANEDA.

Visión: Poder ofrecer al mercado una forma de fomentar, estimular y sistematizar el ahorro cooperativo. 2. Filosofía Empresarial

Refiriéndonos a términos empresariales la filosofía se refiere a la forma en que una empresa trabaja, la comunicación y espíritu que existen en la misma y la adopción de valores que trata de transmitirles a los empleados.

La Sociedad de Ahorro del Occidente, nace un 1 de junio de 2000 en Lomas de Zamora

promovida por el Empresario Edmundo Gómez García y 15 Asociados.



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En los últimos trimestres la sociedad ha querido extender sus servicios en otros municipios.

Se caracteriza por ser una Sociedad de tipo Social educativa, porque es ante todo un servicio, una obra de ayuda mutua entre los socios y porque somos una opción para la comunidad, de tener en sus manos un instrumento financiero accesible y sin tanto enredo para poder resolver sus propias necesidades.

3. Evaluación del Negocio

Debido a la problemática de tipo económico, que presenta el país, es evidente la necesidad de los consumidores de buscar medios que faciliten mejorar, su situación económica de algún modo. Es aquí donde entra la función de las sociedades de ahorros. Sin embargo, según lo comentado por el gerente de la Sociedad de Ahorro, pasa desapercibido para la mayoría de las personas la existencia de la

Sociedad El occidente, en el Municipio de Avellaneda; donde pueden realizar los trámites necesarios para gestiones de tipo financiero, esto, debido a que en la Sociedad

existe un gran número de entidades financieras que ofrecen los mismos servicios que la Sociedad de Ahorro. Este problema no se presenta en las oficinas de El Occidente en el municipio de Lomas de Zamora competencia allí es equitativa.

Se tiene la incógnita del porqué, si en sus oficinas centrales en Lomas de Zamora se tiene una asistencia de clientes aceptable, en Avellaneda no sucede lo mismo sino que por el contrario, carecen de suficientes clientes.

Según el Sub – Gerente de la Sociedad de Ahorro, una posible causa es que el consumidor prefiere acudir a otra institución de este tipo, para obtener los servicios que podría adquirir en la Sucursal de Avellaneda.

Es aquí, donde la investigación de la percepción del usuario acerca de esta institución y sus competidores, cobra una gran importancia, ya que determinando el posicionamiento que tiene la Sociedad de Ahorro Del Occidente, en la mente del consumidor y analizando cuales son sus principales competidores, se puede entonces, elaborar un plan promocional que cumpla con los objetivos de divulgación de los beneficios con que cuenta actualmente la Sociedad.

Además y muy importante, se podrá llegar a tomar una posición adecuada en la mente del

consumidor y con esto tomar ventaja respecto a la competencia, y que se traduzca en beneficios. Segmentación del Mercado

Sobre la base de un estudio de mercado por parte del INDEC la edad de las personas que utilizan los servicios financieros, se encuentra entre los 25 y 40 años, en su mayoría. Son personas tanto casadas como solteras, y pertenecen a todo tipo de clase social. Elección del Mercado Meta

Según lo establecido mediante las encuestas, se identificó que el principal mercado meta para la Sociedad el Occidente es el de personas de ambos sexos, con edades entre los 25 y 40 años, residentes en el Municipio de Avellaneda, Lomas de Zamora y que están económicamente activos. Según la base de Datos del INDEC estamos hablando de unas 100,000 personas.



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Análisis del Servicio

Como se había mencionado anteriormente el servicio principal que ofrece esta institución es el de dar créditos a personas que estén en la posibilidad de ahorrar. O sea que no importa que no tengan un sueldo estable, mientras tengas las ganas de ahorrar podrán ser bienvenidos.

A continuación describo los tipos de servicio:

Cuentas de ahorro, llamado también ahorro libre,

1. Compra y venta de créditos hipotecarios por ellas mismas y por otras entidades autorizadas.

2. Préstamos de bienestar familiar (microempresa, automóvil, gastos médicos, estudios, otros)

3. Préstamos para adquisición, construcción, reposición y remodelación de viviendas, para obras de urbanización así como para la liberación de gravámenes.

4. Servicio de ahorro escolar, para grupos de estudiantes que deseen retirar el dinero con sus intereses a fin de año

Análisis de Ventas

El éxito de la mercadotecnia de un servicio está vinculado de manera estrecha con la selección, capacitación, motivación y manejo de personal. Hay muchos ejemplos de servicios que fracasan o que tienen éxito como consecuencia de un manejo ineficaz o efectivo de su personal. La importancia de las personas dentro de la mercadotecnia de servicios ha conducido a un gran interés sobre la mercadotecnia interna.

Esto reconoce la conveniencia de atraer, motivar, capacitar y retener empleados de calidad al

ejecutar trabajos para satisfacer necesidades individuales.

La mercadotecnia interna se dirige a la estimulación de comportamiento efectivo del equipo que habrá de atraer clientes hacia la compañía, o lo que común mente se le llama Capacitación Interna.

Al reconocer la contribución que las personas hacen al adquirir y mantener a los clientes, dentro de la mezcla de mercadotecnia global, el desempeño de la compañía de servicios se mejorará en forma sustancial.

Un factor fundamental de diferenciación para las compañías de servicios es la calidad del servicio al cliente. Los clientes cada vez son más complejos y exigentes en sus requerimientos y demandan cada vez con mayor frecuencia estándares superiores de servicio



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.

La perspectiva de servicio al cliente se ocupa de la construcción de vínculos con los clientes y otros mercados o grupos que aseguren relaciones de largo plazo de ventajas mutuas, que refuercen a los otros elementos de la mezcla de mercadotecnia.

Se realizará una estrategia de publicidad de demanda selectiva, para lograr un mayor posicionamiento de la Sociedad de Ahorro Del Occidente en los usuarios de las entidades financieras, el lema principal para esta campaña publicitaria será:

"Del Occidente Sociedad de Ahorro para tu bienestar al alcance de tu mano"

Implementar un plan de obsequios a los clientes actuales de la institución, en fechas importantes como la de su cumpleaños.

Entrega de incentivos a los actuales clientes de la institución que recomienden a otra persona el uso de sus servicios.

Promover un plan que incentive el ahorro infantil individual.

Se complementará la publicidad pagada con la no pagada, mediante el obsequio de objetos promocionales a nuestros clientes.

Entrega calendarios reforzando tema promocional de la publicidad.

La publicidad promocional por televisión.

Publicidad en la prensa

Publicidad en la radio

El cliente que logre involucrar a otra persona con los servicios de la Sociedad de Ahorro, será merecedor de un obsequio brindado por la institución, el cual consistirá en tres opciones a escoger:

a. Una licuadora b. Una Plancha c. Una libreta de ahorro con $ xxxxx para sus hijos

Esta última opción nos ayudará a mantener los actuales clientes, ya que se verán comprometidos a seguir ahorrando y a traer más clientes a la institución.

Se regalarán durante el mes de diciembre, 30 vales por juguetes en la tienda Walkmart de Avellaneda

Para las personas de más edad se llevará a cabo un concurso en el cual la persona que haya sido mas constante en sus pagos y ahorros se le dará un viaje a la costa atlántica 3 días y dos noches.



120

Para los que cumplan con sus cuentas bien cada año se les hará llegar obsequios promocionales como dos camisetas, dos gorras, etc.

Estimación de la Demanda Potencial

"El Mercado es un grupo de personas con necesidades por satisfacer, dinero que gastar y la voluntad para gastarlo".

Mi mercado potencial son todas aquellas personas que no usan los servicios financieros o mejor aun aquellos los que ya los tienen y que conocen que la peor manera de invertir su dinero es en los bancos. Mi mercado potencial será todos aquellos que cumplen con la característica de querer ahorrar, por ejemplo un adulto de 23 años estudiante que aun no trabaja pero que lo hará en un futuro, le podré ofrecer mis servicios. Hablando en números la población de los municipios de Avellaneda y Lomas de Zamora es de un aproximado de 138,535 personas y estos son mi mercado potencial.

Análisis de Competencia y Estrategias

Como la Sociedad de Ahorro Del Occidente es nueva, empezare a formar estrategias de mercado para poder competir con la competencia. En Avellaneda existen 6 sociedades de ahorro y préstamo de las cuales la que tiene el mayor posicionamiento es Bonos del Ahorro Nacional.

La de mayor auge en el municipio fue la caja popular del pacifico, pero como Ud. sabrán esa caja ya se retiro por quiebra. Actualmente la que ocupa ese lugar es la Caja popular La Providencia, fue fundada en el municipio de Lanús y los servicios que ofrecen son similares a los que la Sociedad del Occidente ofrece. La estrategia que utiliza es la de ofrecer mejores rendimientos y de tener el menor interés 1.7% mensual así como de ofrecer un plus por ser socio de esa organización.

Esta organización es la que tiene mayor número de socios y bueno la demás competencia se

maneja por el mismo estilo. Para yo poder competir, aparte de la estrategia ya mencionada será el de mejorar los rendimientos por cada mil que tu deposites a demás de cobrar un interés mensual del 1.0%, a demás se rifara cada año un coche, esto me servirá de un plus y con esto podré tener una fuerte presencia entre las cajas así como de generar expectativas con mis clientes. Análisis del Ambiente Externo

Análisis de fortalezas y debilidades

Fortalezas:

1. Solvencia económica ( suficiente capital para afrontar sus operaciones) 2. Tenencia de varias sucursales 3. Excelente atención al cliente 4. Trámites ágiles 5. Personal capacitado 6. Edificios propios 7. Variedad de servicios al cliente 8. Intereses más elevados que la competencia en inversiones



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9. Excelente presentación del personal 10. Tecnología avanzada 11. Empresarios jóvenes

Debilidades:

1. Escasa publicidad 2. Poca información a los clientes sobre sus servicios 3. Fundación reciente. 4. Altas tasas de interés en préstamos 5. Inadecuada ubicación de algunas de sus sucursales 6. Poca realización de estudios de mercado

Oportunidades:

1. Burocracia estatal (al cliente no le gustan las largas filas y el exceso de papeleo) 2. Estado con población joven (personas que empiezan a adquirir sus bienes) 3. Apertura comercial ( pueden integrarse a nuevos mercados fuera del nacional) 4. Desastres naturales (reparación y construcción de viviendas dañadas)

Amenazas:

1. Gran cantidad de competencia 2. Crisis económica (disminuyen las inversiones) 3. Apertura comercial ( aumento de la competencia) 4. Disminución de la credibilidad de los usuarios hacia las entidades financieras 5. Cambios decretados por el gobierno 6. Aumento de publicidad del mercado financiero (más información al cliente) 7. Desempleo (disminuyen las inversiones y la capacidad de solicitud de préstamos)

Planteamiento de Objetivos

Con base al análisis anterior, mis objetivos siguen presentes ya que deseo:

Adentrarme a la participación dentro del mercado financiero de las Sociedades de Ahorro.

Dar a conocer la Sociedad de Ahorro del Occidente; su ubicación y los servicios que ofrece.

Mantener a los actuales socios en la institución.

Atraer mediante varias estrategias, a nuevos clientes

Formar una Sociedad de Ahorro con democracia, responsabilidad, equidad e igualdad ante todos los socios.

Los objetivos anteriormente planteados, son clasificados como alcanzables, es decir, debe existir la posibilidad de lograrlo, en caso de no cumplirlos podrá generar frustración y con ellos problemas en la empresa, así como perdidas economías.



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Diseño de Estrategia de la Mezcla Comercial Precio – Plaza – Producto – Promoción

" - Producto es todo aquello que se ofrece a la atención de un mercado para su adquisición, uso o consumo y que puede satisfacer una necesidad o un deseo; incluye objetos materiales, servicios, personas, lugares, organizaciones e ideas.-"

(Philip Kotler)

El mercadeo consiste en llevar el producto o servicio que el consumidor necesita y desea al punto de venta preciso al precio apropiado - y hacerlo saber al consumidor por medio de diferentes tipos de promoción.

Estas son las funciones de un negocio que intervienen en el movimiento de los bienes y servicios del productor al usuario.

La meta del ejecutivo de mercadeo es reunir todos

estos componentes de la manera más adecuada y así lograr que se maximicen las ganancias, el total de estas partes para un producto o un servicio se conoce como su "mezcla de mercadeo". Esta mezcla es diferente dependiendo del tipo de servicio que se ofrece al cliente.

El punto inicial para tomar cualquier decisión sobre la mezcla de la mercadotecnia depende de cómo está posicionado el

servicio y de los segmentos de mercado que deben atenderse. La ventaja de utilizar una estructura de la mezcla de la mercadotecnia es que permite ajustar los

diversos elementos que se considerarán; esta mezcla debe conformarse de manera que cada uno de sus componentes refuerce y apoye a las otras partes.

El concepto que subyace al alcance de cada uno de estos elementos es el de usarlos para

apoyarse de forma mutua, para reforzar el posicionamiento del producto y para entregar una calidad de servicio apropiada a fin de lograr ventaja competitiva.

PRECIO:

"En términos simples, el precio es la cantidad de dinero, o de otro tipo de

objetos con utilidad, necesaria para satisfacer una necesidad que se requiere para adquirir un producto".

El precio no solamente significa dinero, existen otros medios de pago como por ejemplo el

"trueque", que puede definirse como el intercambio de bienes y/o servicios por otros productos.



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En el caso de los servicios, el precio se encuentra sujeto a muchas variables ya que los clientes no siempre adjudican el mismo valor a los diferentes servicios, sino que consideran variables como la capacitación para el uso del servicio, la información antes de obtener el servicio y la calidad en la atención al cliente

PLAZA (Distribución)

La propiedad de un producto debe transferirse de alguna manera, del individuo u organización que lo elabora al consumidor que lo necesita y lo compra...

Es aquí donde intervienen los canales utilizados para proporcionar estos

servicios, los cuales son claves en la decisión de compra ya que el consumidor espera obtener el servicio en un lugar accesible y con un ambiente propicio y

agradable.

Los bienes deben además, ser transportados físicamente de donde se producen a donde se necesitan. En cuanto a los servicios, por lo general no pueden enviarse, sino que más bien se producen y consumen en el mismo lugar.

Un canal de distribución está formado por personas y compañías que intervienen en la transferencia de la propiedad de un producto, a medida que éste pasa del fabricante al usuario final.

La ubicación se ocupa de las decisiones que una empresa hace con relación a donde estarán situados su personal y sus operaciones. La importancia de la ubicación para un servicio depende del tipo y el grado de interacción involucrada.

Existen diferentes tipos de interacción entre el proveedor del servicio y el cliente:

El cliente va al proveedor del servicio

El proveedor del servicio va al cliente

El proveedor del servicio y el cliente realizan transacciones de negocios al alcance de la mano.



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Cuando el cliente tiene que acudir con el proveedor del servicio, la ubicación del sitio se vuelve importante.

Cuando el proveedor del servicio va al cliente, la ubicación del sitio pierde importancia siempre y cuando sea cercana a los clientes para que éstos puedan recibir una buena calidad de servicio.

Cuando el cliente y la organización de servicios realizan transacciones al alcance de la mano, la ubicación puede resultar irrelevante. PRODUCTO

Conjunto de atributos tangibles o intangibles que satisfacen una necesidad determinada, así el producto es la integración de una serie de satisfactores visuales combinados con elementos de satisfacción que no son claramente perceptibles pero que en conjunto dan al consumidor la sensación de satisfacción a sus necesidades y deseos.

Mi producto es intangible ya que no tiene tamaño ni envase pero si cuenta con servicio y calidad además de ser un producto duradero ya que cuenta con un gran respaldo. En comparación mi producto puede ser heterogéneo, ya que presenta ligeras variaciones con respecto a la competencia.

En cuanto al ciclo de vida, mi producto al introducirse empezara a conocerse en el mercado y competir con los grandes. Cuando este logre pasar a la etapa de crecimiento empezara a expandiese así como de poder general un posicionamiento entre la población y también empezara a invertir. Cuando se llegue a la madurez se esperar tener una cartera de socios mayor a los 50,000.

Con esto se podrá dar grandes rendimientos a los socios así como grandes proyectos de

inversión y expansión. En cuanto a la madurez el producto igualara o rebasara los 50,000 socios, con esto se podrá establecer bajas tazas de interés así como la apertura a nuevos inversionistas. La declinación se puede presentar en cualquiera de las etapas antes mencionadas, pero de ser así se cambiaran las estrategias así como el de la apertura a nuevos inversionistas para su rescate.

PROMOCION:

Básicamente la promoción es un ejercicio de

información, persuasión e influencia, esos tres términos están relacionados en lo que la información persigue y en forma inversa, si una persona es convencida, también es probable que sea informada.

La promoción agrega significado a los servicios; también puede añadir tangibilidad y ayudar al cliente a hacer una mejor evaluación de la oferta de servicio.

La promoción de servicios comprende diversas áreas principales, las cuales se conocen como mezcla de comunicación o mezcla de promoción, e incluyen los siguientes elementos:



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Anuncios publicitarios

Ventas personales

Promoción de ventas

Relaciones públicas

Comunicación oral

Correo directo

Diferentes factores señalan la necesidad de la promoción hoy en día, en primer lugar, como la distancia física entre el productor del servicio y el consumidor se incrementa y a medida que el número de clientes potenciales crece, el problema de comunicación de mercado se convierte en uno muy significativo.

Los consumidores toman la decisión de compra de acuerdo al grado de información que recibe del proveedor del servicio, desea estar completamente seguro de que las características que el servicio ofrece van de acuerdo a sus necesidades. Diseño de Tácticas

La campaña promocional, es el trampolín por el cual debe empezar toda compañía, independientemente del tipo de servicio que utilice, está constituida por una serie de esfuerzos promocionales ínter construido alrededor de un tema simple o una idea y diseñado para alcanzar una meta predeterminada. Publicidad en Televisión

La publicidad promocional por televisión, será en UN CANAL LOCAL A DESIGNAR; específicamente en Telenovelas de la noche con estas atacare el mercado Femenino, a la hora del resumen deportivo de los protagonistas en vivo, para alcanzar así al público masculino. Publicidad en la prensa

La promoción en la prensa escrita, será en los periódicos locales y en el suplemento zonal del Clarín, con esta publicidad podré alcanzar la gente mayor ya que es la que más compra este tipo de periódicos Publicidad en la radio

La publicidad dentro de la radio será realizada en dos emisoras, a saber:

"Radio Disney FM" y "Radio Variedades", con la primera emisora pretende atacar el mercado joven ya que es la elegida por los chicos de 15 a 22 años. La de radio variedades se enfoca más a las amas de casa y secretarias. Incentivos a los clientes

El incentivo es muy importante ya que se estimulara al socio aquel no se retire. El socio que logre involucrar a otra persona con los servicios de la Sociedad de Ahorro, será merecedor de un obsequio brindado por la institución, esta para es muy importante ya que las acciones deben empezar desde adentro, esta opción nos permitirá hacer una mercadotecnia interna y así se podrá acatar nuevos socios. Anexos:



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Satélite FM:

Individual: $49.00 comercial de 10 segundos

Por paquete: 10 veces al día serian 490 + IVA

Una campaña de una semana 6 spot al día y los días picos que son los días meros de publicidad y el día pico se transmite 15 spot. Todo esto por $3500.00

Todos los paquetes incluyen publicidad dentro de los programas en vivo así como derecho a una entrevista en vivo.

Canal 5 Telecreativa en Lanús:

Campaña publicitaria $9000.00 incluye pantalla de publicidad por el Telecable, entrevista en programas en vivo, comerciales dentro de la programación Cronograma De Actividades

Cada actividad presentada en los planes de acción, será llevada a cabo en intervalos de tiempo específicos y de acuerdo a la oportunidad que se determine según la fecha, este cronograma pretende mantener un orden en la realización de cada actividad.

A continuación se detallan las fechas específicas propuestas para cada una de ellas:

1. Obsequio de objetos promocionales Durante diciembre de 2004 Plan publicitario (TV., Radio y Prensa) Segundo semestre de 2004

2. Plan de incentivos a los clientes actuales Variable ( fechas de cumpleaños) 3. Incentivos por recomendación de clientes Permanente 4. Incentivo al ahorro infantil De Septiembre a diciembre de 2004 5. Vales por juguetes en tienda Walkmart para el día del niño

Presupuestos

Los costos de la promoción publicitaria se desglosan de la siguiente manera:

Cuadro de Costos Publicitarios

Medio No. Pautas Costo Mensual

Días de Transmisión

Programa Costo Semestral

Televisión Telecreativa Paquete $9000.00 L - V Novelas Fútbol

$54,000.00

Radio Satellite FM Paquete $3500.00 L - M y V Varios $21,000.0

Costo $12,500.00 $75,000.00



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Total

Cuadro de costos de incentivos a los clientes

Obsequios compra:

50 Vales de Juguetes para el día del niño $12,500.00

Libreta de ahorro para adultos Interno: $1500.00

Libreta de ahorro para niños: $500.00

Fin de semana en la playa 4 pers. $5000.00

200 Camisetas promocionales: $5600.00

200 Gorras promocionales: $9000.00

200 Llaveros promocionales: $1800.00

400 Calendarios promocionales: $3400.00

Costo Total incentivos $39,300.00

Costo total

Determinados los costos de publicidad y los costos en incentivos a los clientes, se obtiene un

gran total del costo que representa este proyecto, el cual se muestra en el siguiente cuadro.

Cuadro de costos totales

Variable Costo

Publicidad $75,000.00 Incentivos a los clientes $39,300.00 Costo Total $114,300.00 La implementación del proyecto de reposicionamiento en la mente de los consumidores de servicios financieros de la Sociedad de Ahorro del Occidente, tendrá un costo total aproximado de: $114,300.00

Evaluación y Control

La única forma en que será posible cumplir con las estrategias de mercadotecnia de manera eficiente, es estableciendo medidas de control que permitan verificar el correcto desarrollo de las mismas, para ello es necesario revisar algunos conceptos básicos del control, supervisión y



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evaluación.

El control preventivo se anticipa a las posibles causas de los problemas ya que se procede antes de la ocurrencia de los mismos. Este método consiste en analizar las estrategias por segunda vez para su posible corrección o depuración. En el control Concurrente se presenta cuando la acción sé esta llevando a cabo, con este método se aplica la supervisión directa.

La retroalimentación se aplica cuando alguna actividad o estrategia ha sido aplicada una ves

terminado se analizan las ventajas y desventajas, después se presentan los comentarios y sirven para una futura planeación.

Para poder llevar una evaluación y control yo aplicare unas encuestas en las cuales me daría

cuenta que valió la pena la invertida del dinero así como de las estrategias utilizadas fueron las correctas. Así en caso de ver que existe una anomalía podré establecer mecanismo de improvisación así como preventivos, para evitar las pérdidas.

PLANEACION: LA FORMACION FUNDAMENTAL

Hubo una vez dos cochinitos (un tercero fue al mercado y desapareció) que hicieron frente al

problema de protegerse de un lobo.

Uno de los cochinitos era un viejo relojero en este negocio de resguardarse el lobo, y vio el problema enseguida- construir una casa lo suficientemente fuerte para resistir el soplar que experimentó anteriormente-. Pues bien, el primer cochinito enseguida construyó su casa a prueba de lobos con hojas de lata y mezcla genuina y confiable.

El segundo cochinito estaba verde en este negocio, pero era precavido. Decidió que analizaría un poco el problema del lobo. Se sentó y trazó una matriz (la que, por supuesto, es latín para los cochinitos en una gran hoja de papel en blanco) y cotizó el problema, lo analizó en componentes y posibilidades de estrategias del lobo, hizo una lista de los objetivos del diseño de su casa a prueba de éstos, determinó las funciones que cumpliría su fortaleza, diseñó y construyó su casa, y esperó a ver qué tal funcionaba.

Todo éste tiempo, el viejo relojero se reía del cochinito proyectista y rehusó vehemente participar en este tipo de tontería. El ya había construido casa a prueba de lobos anteriormente, y había vivido y prosperado, ¿o no? Así que le dijo al cochinito proyectista, "Si supieras lo que haces, no tendrías que pasar por ese desorden". Y con esto, se fue a pescar, ha hocicar o a cualquier cosa que suelen hacer los cochinitos en sus horas de ocio.

El segundo cochinito trabajó en su sistema de todos modos, y lo diseñó para contingencias pronosticadas.

Un día el viejo y villano lobo pasó por las dos casas (ambas parecían iguales después de todo, una casa es sólo una casa). Pensó que un cochinito para la cena era justamente lo que él quería. Se dirigió hacia la primera casa y gritó una advertencia al viejo relojero, la que fue rotundamente rechazada, como de costumbre. Con esto, el lobo, en lugar de bufar y soplar, sacó una mandarria, tiró la puerta, y se lo comió.

No satisfecho aún, el lobo se dirigió a la casa del cochinito proyectista y repitió su acto. De repente, se abrió una trampa al frente de la casa y el lobo cayó en un foso hondo y oscuro para nunca más volver a saber de él.



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. . . M O R A L E J A S. . .

Ya no hacen a los lobos como antes. Es difícil enseñarles a los cochinitos viejos trucos nuevos. Si quieres mantener al lobo afuera, mas vale que planees

con anticipación.

EL CONTROL DEL PLAN:

El meollo del control de plan anual, es el establecimiento de un sistema de administración por

objetivos, que consta de cuatro elementos: primero, el plan anual debe establecer un claro conjunto de metas para cada centro de responsabilidad en la firma. Segundo, debe hacerse provisión para medición de desempeño periódica contra las metas, a fin de localizar cualquier desviación seria en el trabajo. Tercero, las desviaciones en el desempeño deben sujetarse a un análisis casual para determinar la razón de que hayan ocurrido, es decir, si ha variado el ambiente, las metas se fijaron demasiado alto o los implantadores del plan no están cumpliendo con su trabajo. Cuarto, la gerencia debe emprender la acción correctiva para cerrar la laguna entre metas y desempeño.

Este modelo de control se aplica a cada nivel de la organización. La gerencia superior esta

comprometida a lograr ciertas ventas y alcanzar sus metas de utilidad durante el año. Estas metas presumiblemente se distribuyeron en objetivos específicos para cada nivel sucesivamente inferior de gerencia. De este modo, cada gerente de producto y de marca esta obligado a alcanzar niveles específicos de ventas y costos. Cada gerente regional de área y de ventas de distrito, así como cada representante de ventas, también están comprometidos a lograr metas especificas. Cada determinado periodo la gerencia superior recibe informes resumidos indicando los resultados logrados por los vicepresidentes, quienes a su vez obtienen informes mas detallados de los resultados alcanzados por sus subordinados, hasta el gerente de ventas de distrito, que observa los resultados de los representantes de ventas individuales en su distrito.

Los gerentes usan cinco instrumentos de desempeño para verificar el progreso hecho para alcanzar las ventas en el plan anual, ELLOS SON:

Análisis de ventas

El primer instrumento de valuación de desempeño usado por los gerentes, es el análisis de

ventas. El análisis de ventas es el esfuerzo de medir y evaluar las ventas fijadas para diferentes gerentes. Existen dos instrumentos específicos a este respecto.



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El análisis de variación en ventas es un intento por determinar la relativa proporción de diferentes factores a la diferencia en el desempeño de ventas.

Análisis de porción de mercado

El desempeño de ventas en una compañía en relación con los competidores. Supongamos que

las ventas de una compañía aumentan. Ello podría deberse a una mejora general en la economía en la que participan todas las empresas o tal vez se deba a una mejor mercadotecnia por parte de esta empresa, en relación con sus competidores. La forma normal de eliminar la influencia del medio ambiente general, es averiguar la participación de mercado de la compañía. Si esta participación de mercado sube, esta ganando a los competidores; pero si baja, parecería que esta trabajando más mal en relación con estos.

Control de mercadotecnia

No obstante estas conclusiones derivadas del análisis de participación de mercado, se hallan sujetas a ciertas calificaciones:

La suposición de que fuerzas externas afecten a todas las organizaciones de la misma

manera, a veces no es cierta. El informe del director de salubridad sobre las consecuencias dañinas de fumar cigarrillos hizo

que las ventas totales de estos productos flaquearan pero no de modo igual para todas las compañías. Aquellas que habían establecido una buena reputación por un mejor filtro, se vieron menos afectadas.

La suposición de que el desempeño de una compañía debería juzgarse contra el trabajo

promedio de todas las empresas, tampoco es siempre valida. Una organización con oportunidades superiores al promedio debería registrar una participación

de mercado creciente. Si esta participación de mercado de la compañía no necesariamente significa que esta este trabajando debajo del promedio de la industria.

En ocasiones, la declinación en la participación de mercado de una empresa es resultado

de una política deliberada para mejorar las utilidades. Por ejemplo, la gerencia quizás deseche todos aquellos clientes o productos improductivos, con

la resultante reducción en participación de mercado.

La participación de mercado fluctúa por muchas razones. Por ejemplo, la participación de mercado en determinado periodo puede verse afectada por el

hecho de que el ultimo día del periodo o al principio del siguiente, se haya hecho una venta grande. Un cambio corriente en la participación de mercado no siempre tiene una implicación significativa en la mercadotecnia.

Relaciones de gastos de mercadotecnia a ventas



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El control del plan anual también requiere verificar los gastos de mercadotecnia, en relación con las ventas, para cerciorarse de que la compañía no esta gastando en exceso para alcanzar sus metas de ventas.

La relación clave que conviene vigilar es el gasto de

mercadotecnia a ventas. En una compañía, esta relación normalmente es 30% y la

constituyen cinco relaciones componentes de gastos a venta: fuerza de ventas a ventas (15 por ciento); promoción de ventas a ventas (6 por ciento); publicidad a ventas (5 por ciento); investigación de mercado a ventas (1 por ciento); y administración de ventas a ventas (3 por ciento).

La labor de la gerencia es vigilar las relaciones de gastos en mercadotecnia, generales y

componentes, para detectar si se están saliendo de control. Estas relaciones exhibirán pequeñas fluctuaciones fortuitas que bien podrían ignorarse. Son motivo de preocupación únicamente las fluctuaciones en exceso de la gama normal de variación. Análisis financiero.

El encargado de mercadotecnia debería analizar las varias relaciones de gastos a ventas, dentro de un marco general de análisis financiero, para determinar como y donde esta ganando dinero la compañía.

Los encargados de mercadotecnia están cada vez mejor preparados

para entender y aplicar conceptos financieros, en un esfuerzo por mejorar su habilidad para encontrar estrategias productivas y no nada mas estrategias para crear ventas.

El análisis financiero tiene por objeto identificar los factores que afectan la tasa de utilidad sobre

el valor neto de la compañía.

Investigación de actividades del consumidor

Las precedentes medidas de control del plan anual son en su mayor parte financiera y

representativa en carácter y, si bien son importantes, no son lo suficiente, pues dejan de proporcionar ciertos indicios cualitativos de los sucesos en el lugar de mercado y a menudo llegan demasiado tarde para emprender una acción adecuada.

Las compañías alertas establecen sistemas para buscar las actitudes de los clientes,

distribuidores y otros participantes en el sistema de mercadotecnia conforme ocurren. La suposición estriba en que el cambio en actitud ocurre primero, conduce

a una variación en la conducta de compras y entonces la gerencia eventualmente observa esto en sus informes de ventas.



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Si se vigilan las actitudes corrientes de los clientes hacia la compañía y sus productos, la gerencia puede emprender su acción con mucha mayor oportunidad.

Las compañías usan los siguientes sistemas principales para investigar las actitudes del cliente: 1. Sistemas de quejas y sugerencias

Como mínimo las empresas deberían registrar, analizar y dar respuesta a cualesquiera quejas, escritas u orales, que provengan de los clientes.

Las quejas deben tabularse de acuerdo con su tipo y las más serias y frecuentes deben recibir

pronta atención. Muchos vendedores al menudeo, como hoteles, restaurantes y bancos, han ido mas adelante y entregan tarjetas de sugerencias para estimular comentarios de los clientes.

De hecho, puede ofrecerse el argumento de que las compañías con orientación de

mercadotecnia deben pugnar por maximizar la oportunidad de quejas del cliente, con objeto de que la gerencia pueda lograr un panorama mas completo de las reacciones de los clientes hacia sus productos y servicio. 2. Grupos de clientes

Algunas compañías han creado grupos de consulta de clientes que han mostrado disposición para comunicar sus actitudes periódicamente, mediante llamadas telefónicas o cuestionarios por correo que reciben de la empresa. Se les considera que son más representativos de la gama de actitudes de clientes que la queja y sistemas de sugerencias. 3. Sistemas de encuestas a clientes

Un sistema de encuestas a clientes consiste en administrar periódicamente cuestionarios estandarizados a una muestra al azar de clientes. Pueden hacerse preguntas respecto a lo amigable que se muestra el personal, calidad de servicio, etc.

Los clientes ponen una marca a sus respuestas a estas preguntas sobre una escala de diez

puntos (muy insatisfechos, insatisfechos, neutrales, satisfechos, muy satisfechos). Las respuestas se suman y se turnan a los gerentes locales y a niveles de gerencia superior.

Los gerentes locales reciben informes de retorno sobre como se calificaron los varios

componentes de su servicio en el corriente periodo, en comparación con el anterior, con el promedio de todas las unidades locales y con la meta. La introducción de este sistema posee el efecto benéfico de mejorar la motivación del personal para proporcionar un buen servicio al cliente, pues saben que sus calificaciones llegaran a la gerencia superior. Varias veces han hecho alusión a la acción correctiva.

Cuando el desempeño real se desvía mucho de las metas del plan anual, las compañías pasan

por un ciclo bien conocido de maniobras defensivas para corregir la situación.



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ENTREVISTA CON PHILIP KOTLER PROFESOR DE MARKETING DE LA UNIVERSIDAD NORTHWESTERN DE CHICAGO

¿Qué diferencia existe entre la Vieja y la Nueva Economía para las empresas?

La Vieja Economía está basada en el modelo de producción y ventas, en inventario. Este modelo está sujeto a errores y perjuicios porque no siempre hay rotación y los productos se quedan. La solución que la Nueva Economía tiene para ese problema es perfeccionar la percepción del mercado y establecer una reacción más rápida. En otras palabras, estar preparado para recibir los estímulos de los consumidores y disminuir el tiempo de respuesta. ¿Y quién ya lo hace?

Dell Computer lo hace, pero no sé si su modelo puede ser utilizado por compañías en todas las industrias. Creo que es un poco complejo pensar que la industria automotriz, por ejemplo, haga lo mismo. Por eso llamo a este interrogante como "la pregunta de los 60.000 dólares". ¿Qué papel representa Internet en el éxito operacional?



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Creo que para las empresas, una Internet o una Extranet pueden jugar un papel incluso más importante que el propio Internet. La necesidad e importancia de una Extranet tiene que ver con lo que dije hace poco, es decir con la reducción o eliminación de inventario. Wal-Mart, en los Estados Unidos, permite diariamente a Procter & Gamble sus datos sobre ventas de pañales. Así, la industria repone exactamente la cantidad ideal, sin desperdicios. Haciendo esto, todos ganan. Pero, ¿qué ventaja real existe en realizar ventas on-line?

Los compradores una visión más clara y completa de los precios cuando todo está en línea. Consecuentemente, los márgenes de los productos tienden a ser menores. Pero no es solamente el consumidor final que se está beneficiando con la Nueva Economía. La célebre frase de Larry Ellison, presidente de Oracle, lo dice todo: "Hasta ahora, nuestra empresa economizó mil millones de dólares". Pero aún así, no hay unanimidad con relación a Internet...

Líderes tanto de la Nueva como Vieja Economía resaltan su importancia. Bill Gates, de Microsoft, afirmó que "Internet no es sólo un canal más de ventas. Internet transformará completamente los negocios". Jack Welch, de GE, también ve su potencial y dice: "Abran los brazos a Internet. Muéstrenme un plan para transformar la empresa, no solamente para armar un sitio web". Y los problemas, ¿dónde están las dificultades en este sector?

La publicidad es una de ellas. A pesar del esfuerzo de las organizaciones como IAB (Internet Advertising Bureau), que se proponen ofrecer nuevos formatos de publicidad en línea, hasta ahora sigue sin mostrar fuerza en Internet. Aún el tan notable m-commerce (mobile commerce), que podrá ser realizado por medio de dispositivos móviles como el celular y PDAs, todavía está lejos de alcanzar el nivel esperado. ¿Por qué el m-commerce no ha funcionado?

Las más grandes limitaciones para su penetración son la lentitud en la conexión, la demora en el procesamiento, la pequeño pantalla de visualización, el precio alto por minuto y el temor por los correos masivos (spam) a través de dispositivos móviles. Sin embargo, usted ha demostrado creer en esa tecnología en su libro "Marketing para el siglo XXI"...

Yo he proyectado un escenario para 2005, basado en ficción científica y futurología. Sin embargo, el desarrollo de ese tipo de comercio fue paralizado por todos estos factores y otros más, como la falta de eficiencia de las empresas de telefonía celular en atender la demanda esperada.



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KOTLER en marketing...

Publicado a comienzos de este año en idioma inglés bajo el título Kotler on Marketing, how to

create, win adn dominate markets, por la editorial Free Press, una división de Simon & Shuster, este el primer libro del conocido profesor de mercadeo Philip Kotler, luego de muchos años.

Los 15 libros escritos como autor o co-autor por Kotler han sido textos obligados en

Universidades de todo el mundo. Ha vendido cerca de 3 millones de ejemplares de sus obras, las cuales han sido traducidas a 20 idiomas, y han sido distribuidas en 60 países. Su obra más conocida traducida al español es "Dirección de Mercadeo".

Kotler on Marketing:

Ofrece un refrescamiento de los conceptos de mercadeo, a la luz de las oportunidades y retos que ofrecen acontecimientos recientes tales como la hipercompetencia, la globalización y el desarrollo de nuevas tecnologías.

El autor presenta sus pensamientos, en su elegante y fluida prosa, sobre temas tales como

mercadeo de base de datos, mercadeo relacional, mercadeo uno a uno, minería de la información, mercadeo de alta tecnología, mercadeo global y mercadeo en Internet.

Las disquisiciones de este respetado autor, que tiene como clientes a AT&T, General Electric,

Ford, IBM, Michelin, Merck, DuPont, y el Banco de América, vienen a corroborar y ratificar conceptos que han estado en boca de otros autores y expositores por mucho tiempo.

Por primera vez en sus libros el autor se refiere extensamente al Mercadeo Directo y al

Telemercadeo. Cita el éxito de la empresa Dell Computers, la cual desarrolló una robusta estrategia escogiendo vender computadoras por medio del teléfono, en lugar de hacer por medio de distribuidores. Menciona que esta empresa creó una estrategia maestra de mercadeo directo y de bases de datos, pudiendo convencer a sus clientes de su servicio y valor superior. Graciosamente genera un nuevo término:



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"MERCADEO NENDERTAL",

Refiriéndose a los ejecutivos y empresarios que asimilan mercadeo a ventas, no se preocupan del servicio al cliente, tratan de hacer dinero en una transacción, fijan precios sin pensar en el mercado objeto, planean su comunicación en forma no integrada y venden productos sin entender las necesidades del cliente.

Por primera vez en sus escritos hace algunas predicciones de lo que supone será el mercadeo

en el año 2005, indicando que "debemos reconocer que el mercadeo será muy diferente en la primera década del siglo 21".

Haciéndose eco de Negroponte y Gates, dice que virtualmente todos los productos se

encontrarán disponibles sin ir a los negocios. Que los clientes comprarán casi todo por la Internet, con solo presionar el botón izquierdo del

mouse. Agrega que de seguro los catálogos desaparecerán, y los periódicos y revistas se reducirán

considerablemente. Cree que los vendedores viajarán mucho menos y las líneas aéreas se reducirán en número.

"Las empresas deberán entender que

su única ventaja competitiva

se encuentra en su habilidad para:

aprender rápidamente y cambiar rápidamente."

BIBLIOGRAFÍA MODULO 3 y 4 (Unidades 1 y 2)



137

William J, Stanton - Michael J, Etzel - Bruce S, Walker. Fundamentos de Marketing,

Adrián Payne. La esencia de la mercadotecnia de servicios

Manual para elaborar un plan de Mercadotecnia Ricardo Fernandez Valiñas

Edit. Thomson Learning

Mercadotecnia Sexta Edición Philip Kotler

Administración de Empresas Agustin reyes Ponce Edit. Limusa

Introducción a la Investigación de Mercados 1ª edición Marcela Benassinni



138

MODULO 5

LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS EXTERNOS

Unidades 1,2 y 3:

CONSIDERACIONES DE PENETRACIÓN,

FUENTES DE INFORMACIÓN

E INFORME DE INVESTIGACIÓN INTERNACIONAL


Que el lector:

Incorpore el concepto de comercio exterior. Interprete y diferencie el marketing del marketing internacional. Logre evaluar los factores que inciden en la selección de un mercado

internacional: fortalezas y debilidades. Conozca le estructura de un estudio de mercados externos.



139

INDICE:

Definición de comercio exterior

Marketing internacional

Tareas y fundamentos del MKT internacional

Expansión de la empresa hacia el exterior

Selección de mercados

Entrada en el mercado externo

MKT MIX para mercados internacionales

Introducción al funcionamiento y reglamentación del comercio exterior

Incoterms, aranceles, barreras de importación, dumping

Apéndice: “El marketing total” según P. KOTLER

Ejercicios de comprensión

Bibliografía

http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/#BIBLIO



140

ORGANIZACIÓN PARA EL COMERCIO EXTERIOR

Hay tres aspectos que si en el mercado doméstico asumen importancia, esta sé potencializa en los mercados internacionales; estos aspectos son:

1°) Lo estratégico (lo no tradicional) 2°) Conocer a la competencia 3°) Calidad

Si una empresa desea crearse una situación sólida en los mercados internacionales, debe adoptar

una estrategia adecuada para:

a) El desarrollo de sus productos (normas de calidad) b) Conformar su estructura de costos (marginalidad) c) Detectar y seleccionar los mercados “ target” (investigación de mercados) d) Capacitar los RR.HH. e) Las comunicaciones y promoción de sus productos. f) Asegurarse un adecuado aprovisionamiento (de bienes y servicios)

De esta forma logrará:

Aumentar la confiabilidad empresaria

Aumentar las ventajas competitivas del producto

Beneficios para la empresa

a) Apertura de nuevos mercados y menor dependencia de las contingencias del mercado

doméstico. b) Optimización de la capacidad productiva. c) Desarrollo de un perfil de producción altamente competitivo. d) Aporte a la imagen corporativa de la empresa.

Reflexión estratégica

La preparación y ejecución de todo proyecto exportador, debe incluir como actividad prioritaria, un proceso de reflexión estratégica que involucre: por un lado a la historia de la Empresa, su situación actual y a partir de esto enunciar con claridad sus objetivos generales y en particular los relacionados a su intención exportadora.

Trazados dichos objetivos, se deberá replantear alternativas, identificar cursos de acción y realizar un análisis de la necesidad y

existencia de potenciales proveedores de servicios a contratar.

Metodología de trabajo



141

Se deben analizar las posibles actividades necesarias para impulsar el negocio exportador.

Una vez esto, se ha de elaborar un Plan de Actividades para la Exportación.

En las siguientes páginas, se desarrolla con amplitud las diferentes etapas del Plan, a través de un extenso pero sencillo Esquema.

ESQUEMA DEL PLAN DE ACTIVIDADES

PARA LA EXPORTACIÓN

PERFIL DE LA EMPRESA

1. Ficha resumen

Actividad Principal

Cantidad de Empleados

Facturación anual (últimos dos años)

Exportación anual (últimos dos años)

Productos Exportados

Países de Exportación 2. Perfil Comercial

Desagregación de productos exportados por mercado y volumen

Canales de distribución en el exterior

Presentación del producto

Descripción de funciones del personal de ventas (exportación)

Estrategia de promoción

Ventajas competitivas del producto 3. Perfil Organizacional

Estructura de la Empresa (organigrama general)

Gestión en comercio exterior (organigrama especifico del sector y descripción de funciones)

Planes de capacitación actuales y futuros



142

4. Perfil de Producción

Capacidad instalada y usada (capacidad ociosa)

Tipo de maquinaria

Proceso/s de producción

Turnos de trabajo (actuales y posibles)

PERFIL DEL PROYECTO PARA LA EXPORTACIÓN

1. Objetivos del Proyecto 2. Estrategia de Exportación

Estrategia actual

Estrategia general para cumplir los objetivos de la empresa

Investigación de los mercados realizada

Ventajas competitivas del producto

Justificación del mercado destino

3. Relación entre Actividades-Objetivos-Estrategia

Explicar como las actividades propuestas en el Proyecto, cumplen con los objetivos del plan y se insertan en la estrategia general

4. Resultados Esperados

Cuantitativos

Cualitativos

5. Proveedores de Bienes y Servicios

Ternas para cada actividad necesaria (nombres y costos)

Selección del proveedor de cada terna y justificación de dicha selección

6. Metodología acordada con el Proveedor Seleccionado

Explicar las tareas a desarrollar en el proyecto

Describir los resultados esperados



143

7. Cronograma y Costo de las Actividades del Proveedor seleccionado

Listar las actividades y graficarlas en el tiempo, incluyendo fechas de comienzo y finalización de las mismas.

Detallar los costos por unidad de tiempo de cada actividad elegida

ACTIVIDADES HABITUALES PARA LA EXPORTACIÓN 1. Desarrollo de Mercado

Investigación y análisis de mercados

Obtención de información de mercados

Planificación estratégica para la penetración de mercados

Viajes de estadía por parte de la Empresa 2. Desarrollo de Proyecto

Obtención de patentes y marcas

Establecimiento de acuerdos de regalías

Establecimiento de acuerdos de licencias

Formación de Joint-ventures

Subcontratación de acuerdos con clientes extranjeros 3. Promoción Comercial

Folletos, catálogos, display para puntos de venta, videos institucionales, etc.

Viajes de ejecutivos de la Empresa a los mercados externos, incluyendo visitas a clientes

Costos de servicios externos por la participación en ferias comerciales en otros países

Envío de muestras a nuevos clientes(fletes) 4. Desarrollo de Productos

Investigación y desarrollo de nuevos productos para mercados extranjeros

Adaptación de productos actuales a los requerimientos de mercado. extranjeros (herramental y matricería, honorarios de consultores para identificar y testear productos, encuestas sobre productos de la competencia).

Identificación y diseño de packaging y material de presentación para mercados extranjeros

Testeo de conceptos y lanzamiento de productos.



144

Creación, diseño y tareas de implementación de identidad y marca corporativa en mercados extranjeros.

5. Desarrollo de la Empresa

Procedimientos y estándares de calidad (diagnóstico, procedimientos y primera certificación.

Capacitación del personal de la empresa en el proceso exportador.

Capacitación para el desarrollo de productos exportables.

Capacitación en normas y regulaciones de mercados externos.

Reclutamiento de ejecutivos y personal de venta y marketing.

Comentarios resumen:

Hemos presentado el Plan de Actividades que es aconsejable realizar durante todo el Proceso exportador.

El Plan, presenta dos secciones claramente diferenciadas:

Perfil de la Empresa Perfil del Proyecto.

A) LA SECCIÓN PERFIL DE LA EMPRESA

Tiene toda la apariencia de un informe pensado hacia fuera de la misma. Y es así. Lo que sucede, es que el espíritu de incorporarlo al Plan de Actividades para la exportación,

obedece a realizar el mismo con el máximo rigor, esto es, partiendo desde las raíces mismas de la Empresa. Además de esta forma se posibilita cargar la Base de Datos con la información actual, para permitir luego establecer las comparaciones de rigor.

Tal es la importancia que asume, que muchas veces, y no solo para hacer más eficiente la

organización sino que también para minimizar los riesgos, se recurre a realizar un Diagnóstico Estratégico de la compañía, el que a partir de la historia de la misma y de su situación actual, permite a la alta Dirección trazar con claridad los Objetivos del proceso exportador e insertarlos dentro de los objetivos generales de la Empresa.

Queda claro entonces que el proceso exportador comienza bastante antes que la exportación en sí, incluso antes que salgamos a buscar clientes en los mercados del exterior.

B) EN PERFIL DEL PROYECTO,



145

Las acciones a seguir nos indican que de una forma u otra, todas tienen una marcada dependencia con las dos primeras de ellas: Objetivos del Proyecto y Estrategia de Exportación.

Así, vemos que en el punto dos (Estrategia de Exportación), se menciona la estrategia general

tras el Objetivo de la Empresa, y en el punto tres, la dependencia ya es mucho más categórica.

Objetivos y estrategia son entonces la base de todo emprendimiento exportador. Los objetivos han de ser precisos y claros; la Estrategia es la que nos va a permitir que los objetivos se cumplan, por lo que su contenido debe incluir acciones posibles de realizar por la empresa.

En cuanto a las demás acciones, son dables de aclarar las cinco y seis, relacionadas con los

proveedores de bienes y servicios.

Ningún objetivo podrá alcanzarse, si la estrategia no contempla el asegurarse la provisión en tiempo y forma de los bienes y servicios necesarios.

MERCADOS GLOBALIZADOS:

Motivaciones e impedimentos para participar en ellos.

Nociones de Marketing Internacional.

1.- Sectores industriales globales

Un sector industrial se dice que esta globalizado, cuando los competidores que en él participan, asumen posiciones estratégicas que responden a sus posiciones globales generales y que las aplican en todos los mercados en que participan

Si bien las subsidiarias pierden autonomía, cuentan con la ventaja de contar con un enorme respaldo de su Casa Matriz e incluso de otras subsidiarias.

La posición estratégica de Ford al competir por la venta de automóviles y camiones en Argentina, se encuentra apoyada significativamente por la tecnología y un sistema de fabricación mundial coordinado.

Los sectores industriales globales, requieren que una empresa compita sobre una base mundial

coordinada o se enfrente a desventajas estratégicas. Es necesario aclarar que cuando las condiciones de mercado así lo exigen, como en el caso de

las empresas multinacionales que comercializan productos envasados para el consumidor (por ejemplo alimentos), pese a pertenecer a un sector industrial internacional, no puede considerársela incluida en un sector globalizado, ya que las subsidiarias son autónomas y encuentran su equilibrio competitivo país por país.



146

Una empresa no necesita competir internacionalmente para ser exitosa, pero los cambios que se suelen experimentar en la posición estratégica de las empresas que evolucionan hacia la globalización, son tan dramáticos como rápidos. 2.- A la hora de las decisiones

El comercio internacional es un medio bastante complejo

que obliga a los directivos a la toma de numerosos recaudos antes de decidir si incorpora a su empresa en los mercados del extranjero.

Además se establece el dónde, el cómo y los

OBJETIVOS, existen diferencias relevantes al competir nacionalmente versus internacionalmente y éstas por lo general se agrupan según los siguientes factores:

Económicos (diferencias del factor costo entre países)

Culturales (discrepancias en los mercados extranjeros)

Político-legales (diferentes acciones de los gobiernos extranjeros)

De negocios (diferencias en objetivos, recursos y habilidad para monitorear a los competidores extranjeros.

Sin embargo, los factores estructurales y las fuerzas del mercado que operan en los

sectores industriales globales son los mismos que en los sectores industriales locales. RECORDEMOS...

Algunos conceptos acerca de las cinco fuerzas competitivas básicas que interactúan sobre un determinado sector del mercado:

La intensidad de la competencia en un sector

industrial, no es ni coincidencia ni mala suerte. Más bien, la competencia en un sector tiene sus

raíces en su estructura económica y va más allá del comportamiento de sus actores.

La situación de competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas

básicas. La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector, en donde el potencial de utilidades se mide en términos del rendimiento a largo plazo del capital invertido.

4.-Motivaciones y Factores limitantes para participar en mercados del exterior

Las empresas pueden participar en actividades internacionales a través de tres mecanismos básicos:



147

1. Otorgar licencias de fabricación de productos patentados. 2. Exportación. 3. Inversión directa en el extranjero.

En general la primera intervención en el extranjero involucra el otorgar licencias o exportar, y

solo después de que se ha alcanzado cierta experiencia internacional considerará a la inversión directa.

Las Motivaciones que justifican la participación en los mercados del exterior, en general derivan de cuatro causas:

1. Ventaja comparativa convencional. 2. Economía de escala. 3. Ventajas por diferenciación del producto. 4. Prestigio.

Ventaja comparativa:

Su existencia es un determinante clásico de la competencia global. Cuando un país o países tienen ventajas significativas en cuanto al factor costo o en cuanto al factor de calidad de producción, estos países serán los lugares de fabricación y las exportaciones fluirán desde ellas a otras partes del mundo. Economías de escala en la producción:

Si existen economías de escala en la producción (o al proporcionar un servicio) que se extiendan mas allá de los principales mercados nacionales, la empresa puede alcanzar potencialmente una ventaja de costo mediante la producción centralizada y la competencia global.

Alcanzar economías de producción implica necesariamente un movimiento de exportaciones

entre países. Además, la habilidad para vender en muchos mercados nacionales variedades “similares” del

producto, suele aportar beneficios adicionales, derivados de reducciones en los costos totales, muy especialmente en los costos fijos (Ej.: los distintos modelos de una misma marca de autos).

Pero también existen economías de escala en mercadotecnia, pues pese a que muchos

aspectos de la función comercial deben llevarse inherentemente en cada mercado nacional pueden existir economías de escala potenciales en el área comercial que excedan el tamaño de los mercados nacionales.

Los más obvios son los sectores en los cuales se despliega mundialmente una fuerza de ventas

común (Ej.: equipos pesados para la construcción, aviones, generadores de turbina).



148

Incluso se puede aplicar este criterio globalizador del marketing, cuando algunas facetas de la comercialización sean propias de cada país. Esto es porque el conocimiento obtenido en un mercado (cualquiera fuera), se puede usar sin costo adicional en otros mercados y la empresa globalizada, obtiene una importante reducción de costos. (Ej.: Mc Donalds).

Por su parte, algunos nombres comerciales van más allá de las fronteras y tienen un reconocimiento internacional.

Existe también la economía de escala en las compras, también implica reducciones de costos

(esta vez variables), como resultado del poder negociador al comprar grandes lotes.

Diferenciación del producto:

En algunos negocios, la competencia global puede proporcionar a la empresa un margen en reputación y credibilidad. Por ejemplo en el sector de cosméticos, en el de alta moda, una empresa se beneficia significativamente por su presencia en Paris, Londres y Nueva York, para lograr la imagen necesaria para competir con éxito en Japón y otros mercados del mundo.

F ACTO RES L IMI TANTES P AR A L A P ARTI CIP ACI Ó N EN LO S M ERC ADO S DEL EXTERIO R

Los factores que limitan la posibilidad de acceder a un mercado externo, pueden clasificarse en dos grandes grupos, uno interno, por las reglamentaciones del propio país exportador y el otro externo, referido al grado de accesibilidad del mercado. 1. Factores limitantes internos

A veces, los escollos para exportar, pueden provenir del propio país exportador.

Algunos de los factores limitantes pueden ser:

1. Impedimentos económicos (tipo de cambio desfavorable, ausencia de crédito oficial para financiar las ventas al exterior, altos costos internos que coloca a los productos fuera de competencia).

2. Impedimentos administrativos (excesivas reglamentaciones burocráticas, altos costos operativos en despachos de aduana, transportes y seguros).

3. Impedimentos Institucionales gubernamentales o por percepción impositiva de recursos).

2. Factores limitantes externos



149

Generalmente los mayores obstáculos residen en el país importador:

1. Aranceles aduaneros. 2. Cupos a la importación (para determinado producto, ya sea proveniente de un determinado

país o para todos los abastecedores del exterior). 3. Política fiscal (impuestos internos). 4. Política cambiaria. 5. Reglamentaciones sanitarias (para alimentos). 6. Producción doméstica del producto (competencia). 7. Usos y costumbres (restringen el consumo). 8. Estructura del mercado (poder adquisitivo; clima; factores socioculturales; etc.) 9. Factores políticos (cuando se protege en un grado significativo a sectores laborales de esa

clase de productos).

MARKETING INTERNACIONAL

Consideraciones generales

Toda vez que debamos recurrir a conceptos de Marketing Internacional, podremos echar mano

a lo que ya conocemos sobre Marketing domestico, ya que se nutre de los mismos principios, de las mismas técnicas y utiliza sus mismas variables.

Lo que básicamente lo diferencia es que entran en juego nuevas variables y que casi todas son incontrolables; y esto es así, debido que en general ambos mercados (externo e interno), tienen naturaleza distinta.

Aunque no sea nuestro objetivo actual fijar los conceptos de Marketing Internacional, será necesario mencionar algunos a los efectos de hacer más comprensible los temas a abordar.

Podemos conceptuarlo así:

El Marketing Internacional, consiste en descubrir las

necesidades de los países en los que se intenta vender,

detectar sus oportunidades comerciales y la propensión de

compra para ofrecer el producto apropiado a las exigencias

de la demanda, proyectándolo en términos de ventajas y

beneficios para el consumidor y ponerlo a su disposición en

el punto de compra.



150

El objetivo final que persigue, es conocer en amplitud y profundidad, los mercados externos para conquistarlos mediante la colocación de productos adaptados a sus necesidades, gustos o preferencias, es decir a la demanda.

Pero la conquista de nuevos mercados, exige, obviamente, mayor producción y muchas veces habrá que requerir materias primas importadas. Por ello el marketing internacional, cuando se requiera de la importación de insumos, debe tener también en cuenta el régimen y condiciones de importación de los mismos. DIFERENCIAS ENTRE MARKETING DOMÉSTICO E INTERNACIONAL

A las variables que habitualmente tratamos en el marketing doméstico, debemos agregar otras nuevas, que son propias de los mercados externos.

El tenerlas en cuenta, permitirá analizar la factibilidad comercial de penetrar en esos mercados y establecer los cambios que habría que introducir a los productos para que tengan aceptación.

Por lo pronto, en el comercio internacional participan nuevos sectores de

servicios especializados que en el marketing tradicional no existen:

1. Transportes 2. Bancos 3. Seguros 4. Agentes de carga 5. Embaladores 6. Medios de comunicación internacional 7. Control de calidad 8. Etc.

Además, se utilizan nuevos instrumentos y documentación:

1. Instrumentos bancarios para cobranzas y pagos 2. Documentos de embarque 3. Pólizas de seguros específicas para comercio exterior 4. Documentación comercial 5. Contratos de representación 6. Certificados de calidad 7. Certificados de origen 8. Certificados sanitarios 9. Etc.

Si nos extendemos al plano macroeconómico, es necesario también conocer, las peculiaridades

de los países en general:



151

SOBERANIA:

Todos los países son soberanos de sus propias políticas económicas y de la manera de encarar sus relaciones con los demás países igualmente soberanos.

En consecuencia, puede dictar normas y reglamentaciones sobre comercio exterior, aplicar

gravámenes o establecer subsidios a la actividad exportadora y establecer restricciones o supresiones a la actividad importadora

Vemos que las políticas y las normas de los gobiernos gravitan en los mercados de sus países

y afectan las políticas de marketing de las empresas exportadoras que tengan como objetivo a esos mercados. SISTEMA MONETARIO:

También su soberanía, les permite a los países establecer su propio sistema monetario y las normas de su funcionamiento, que pueden ser distintas a las que rigen en otros países (tasas, tipos de cambio, etc).

Como vemos este tema también tiene gran influencia en las políticas de marketing internacional.

REGLAMENTACIONES OFICIALES (barreras proteccionistas): Los aranceles de importación como de exportación, representan una fuente de ingresos fiscales

de que disponen todos los gobiernos. Pero además de este tipo de barreras arancelarias, existen otras representadas en forma de cupos limitantes de cantidad a las importaciones (exportaciones), a los que no se permite sobrepasar.

OTRAS DIFERENCIAS:

Medio ambiente (factores sociales, culturales, costumbres, etc.) Distancias a los mercados muchos mayores. Operatoria aduanera (despachantes de aduana). Sistemas y canales de ventas más complejos. Participación en ferias y exposiciones internacionales. Otros.

ASPECTOS MICROECONÓMICOS:

Introducción

Este tema lo incluimos por un doble motivo. Por un lado, por la innegable importancia que tiene, toda vez que se aborde la problemática del comercio exterior. Pero además, nos será de gran

COSTO Y PRECIO DE VENTA DE EXPORTACIÓN



152

utilidad para nuestra materia, por incluir para su cálculo y determinación, una serie de conceptos y terminología con la que es necesario familiarizarse. Que mejor entonces, que hacerlo sobre la base de conceptos y aplicaciones tan relevantes, como lo son los de costo y precio.

Concepto

El precio de venta junto con la calidad del producto, son los dos pilares básicos sobre los que se asientan las posibilidades de cerrar negocios en el exterior.

Uno es un complemento ineludible del otro. Una vez definida “la calidad de exportación”, se fija el precio de venta. ¿Cómo calcularlo? ¿Cómo establecerlo?

En primer lugar, los precios no necesariamente deben ser iguales para todos los mercados, ya que va a depender de la estructura de precios de ese mercado así como del valor CIF, del grado de competencia, etc.

Un cálculo de costos adecuadamente calculado y un precio de venta ajustado a cada mercado,

son condición necesaria, aunque no suficiente para concretar ventas al exterior.

Aunque parezca obvio, es necesario aclarar que al fijar un precio de venta de exportación, no debe incidir en su costo el peso de una infraestructura empresaria que opera para comercializar en el mercado interno. (No se debe partir del costo final interno, para sumarle aún el costo de comercialización y exportación y llegar así al costo del producto exportable)

Existen varios criterios para la fijación del precio de venta de exportación, criterios que pueden actuar separadamente o en conjunto. Entre otros, los más importantes son: El precio se fija en relación con el costo más un razonable margen de beneficio. El precio se establece de acuerdo con lo que permita el mercado (la demanda) El precio se establece en función de los precios de la competencia.

Además, para fijar el precio, debe tenerse en cuenta que el ingreso resultante de una

exportación proviene de dos fuentes: Precio que paga nuestro cliente del exterior. Paquete de beneficios extracomerciales (devolución de impuestos, reembolsos, créditos a

tasas preferenciales, beneficios fiscales, etc.)

Precio final de venta (exportador) y Precio final de compra (importador):



153

Es importante destacar que el precio de venta (o precio FOB) que incluye el beneficio empresario, es precio para el exportador pero no es el precio final de compra para el importador (nuestro cliente), pues este es el precio FOB tiene que agregarle varios ítems, a saber:

- Costo del flete y del seguro, desde el punto de embarque hasta el destino para el

valor CIF.

- Costo del derecho de importación y demás gravámenes o tasas que deba abonar el producto para ingresar al país.

- Gastos de despacho a plaza de la mercadería.

- Gastos de transporte y seguro terrestre, acarreos y demás erogaciones desde el

puerto destino hasta el depósito del importador.

- Gastos realizados antes del despacho (durante la gestión de compra), como ser:

Gastos de apertura de Carta de Crédito. Gastos financieros originados por depósito previo (si hay exigencia oficial).

- Seguro de cambio (si se lo ha contratado)

Recién cuando el importador agregue la incidencia de estos ítems, podrá establecer el precio final de compra (su costo final). Y es sobre este costo final, que agregará su margen de beneficio bruto que deberá incluir las erogaciones por otros conceptos (impuestos varios, gastos e comercialización en su mercado, etc.), más su margen de utilidad neta.

Así nuestro cliente llegará su propio precio final de venta para su mercado que es en el que

indirectamente nosotros competimos.

Guía de ítems para obtener el costo y el precio de exportación a valores FOB y CIF:

a) Costo de Fabricación

1. Insumos. 2. Mano de obra. 3. Gastos generales de fabricación. 4. Etc.

b) Costo de Comercialización

1. Investigación de mercados (%) 2. Herramientas de Promoción (folleteria, catálogos, etc.) 3. Promoción, comunicaciones (%) 4. Comisiones en el país 5. Gastos administrativos 6. Otros



154

C) Costo de Exportación

1. Embalajes y contenedores 2. Transporte y acarreos 3. Despachante y gastos de despacho 4. Gravámenes y tasas 5. Seguro y transportes locales 6. Gastos administrativos y de personal 7. Otros

D) Incrementos por gravámenes (si los hay)

1. Derechos de exportación 2. Otros

E) Deducciones (por beneficios)

1. Reembolsos 2. Draw-back 3. Compensaciones 4. Recupero Impuestos Internos 5. Recupero IVA. 6. Otros

SUBTOTAL II = SUBTOTAL I – Deducciones (e)

F) Utilidad del exportador (antes de impuestos)

SUBTOTAL III = SUBTOTAL II + Utilidad del exportador = Precio FOB

G) Seguro (de transporte externo) H) Flete

TOTAL = SUBTOTAL III + Seguro (g) + Flete (h) = Precio CIF

DOCUMENTOS USUALES EN LA EXPORTACIÓN: Introducción

Los documentos que describiremos en este capitulo, son los más utilizados en el comercio exterior.

Por intermedio de ellos, es posible exteriorizar la transacción comercial e incluso con algunos, es posible acreditar la propiedad de la mercadería involucrada.

Es muy importante tener siempre en cuenta, que de la calidad de estos documentos, dependerá en gran parte la calidad de la exportación.



155

Y entendemos por calidad de una exportación, aquella en que la mercadería pudo ser

embarcada en el país de origen y despachada a plaza en el país de destino, sin que medien inconvenientes evitables por la empresa exportadora.

Y cuando nos referimos a la calidad de los documentos, queremos significar con ello a la

claridad de su contenido en lo que se refiere a los aspectos reglamentarios como a la fácil interpretación de su contenido.

Además (y no es menos importante), que incluya en su contenido, absolutamente todos los

elementos y datos exigidos por la parte compradora, ya que cada país tiene sus requisitos y reglamentaciones que le son propias.

De esta forma se evitarán demoras en trámites adicionales, que de todas formas habrá que

cumplimentar a posteriori.

El comercio internacional, por las distancias que generalmente separan a

las partes interesadas, requiere una claridad y exactitud en los términos de las tratativas, que no son usuales en los mercados domésticos.

En lo que se refiere a las entidades bancarias a través de las cuales se realiza el cobro de las exportaciones, ha de tenerse presente que las mismas solo tramitan documentos, no mercaderías, por lo que de la atención que le brindemos a este tema, dependerá la rapidez en la cobranza.

Los documentos a los que haremos referencia, se relacionan con la siguiente nómina:

Los confeccionados por el exportador.

Los relativos a la mercadería.

Los relativos al transporte.

Los relativos al riesgo del transporte.

Los exigibles para el despacho.

Los instrumentos de pago bancarios.

Lo que hemos mencionado en lo referente a la calidad de la documentación, han de reflejarse

en dos documentos que representan los pilares de toda negociación comercial: la Cotización y la Carta de Crédito Documentaria.

LA COTIZACIÓN es un documento infaltable

Documentos confeccionados por el Exportador



156

Cuando se trata de una primera transacción entre las partes. Puede ser reemplazada por la Factura Pro forma, solo cuando exportador e importador así lo consideran suficiente, por el conocimiento que tienen entre sí, fruto de anteriores transacciones similares.

La información que contiene además de los datos que son obviamente infaltables en todo

documento (fecha, nombre y domicilio de la firma a quien se cotiza) es:

Descripción bien explicita del producto.

Precio unitario.

Moneda en que se cotiza.

Forma de cotización y punto de embarque (FOB, CIF, etc.)

Designación, si corresponde del banco corresponsal.

Forma y plazo de pago.

Origen de la mercadería.

Plazo y forma (parcial o total) de entrega, a partir de la recepción de la Carta de Crédito.

Punto de embarque y destino.

Puerto de descarga.

Medio de transporte.

A cargo de cuál de las partes serán los gastos de aviso, confirmación y negociación de la Carta de Crédito, gastos consulares, certificaciones varias, etc.

Tiempo de mantenimiento de la oferta.

Dado que en el análisis de toda Oferta, no solo se tiene en cuenta el precio cotizado, sino también las demás condiciones de la venta (financiación, plazo de entrega, FOB vs. CIF, etc.), el hecho de que toda esta información esté volcada en un solo documento, facilita la tarea de los decisores de la compra.

Es recomendable confeccionarla por triplicado, de tal modo que el original y duplicado se envíen

al comprador. De esta forma, si acepta la oferta, envía el duplicado firmado y sellado con la aceptación y no es necesario transcribirlo a una Orden de Compra, en la que se puede deslizar algún error u omisión.

Se trata de un presupuesto sobre una operación que se viene gestionando a través de comunicaciones telefónicas, fax, o mismo por medio de una Oferta-Cotización. Cuando las

partes ya han realizado alguna otra operación previa, la Proforma reemplaza a la Oferta –Cotización.

Las condiciones e información que surjan de la Pro forma, sirven de base para la apertura de la

Carta de Crédito. A diferencia de la Cotización, la Proforma es enviada una vez que la operación ya fue aceptada

por el importador. Obviamente la información que contiene que contiene, ya que es la misma a la de la Cotización.

Factura Proforma



157

Además de los datos consignados en la Pro

forma, contiene la siguiente información:

Tipo de embalaje, marcas en los mismos, números de bultos, peso neto y bruto.

Precio unitario y total, en el valor cotizado (FOB, CIF, etc.) Algunas consideraciones de importancia a tener en cuenta sobre la Factura:

Si la venta es CIF debe discriminarse el importe del seguro y del flete.

Si el exportador no admite Letras como forma de pago, dado que si no se aclara la Factura adquiere ese valor, es necesario incluir la leyenda “Girada bajo la Carta de Crédito Nº.....de fecha.......emitida por el banco...de la ciudad de......de....... (país).

Las facturas deben extenderse por un valor NO MAYOR al que indique la Carta de Crédito, ya que si en esta no figuran instrucciones en contrario, el banco podría rechazarla.

La descripción de la mercadería en la Factura, debe coincidir en un todo con la descripción que figure en la Carta de Crédito que la ampara.

Expresiones tales como “alrededor de”, “aproximadamente”, u otras similares y que se refieran al importe, a la cantidad o al precio unitario, se interpretarán en el sentido de admitir diferencias con la Carta de Crédito de hasta un 10% en más o en menos.

Salvo que la Carta de Crédito tenga alguna cláusula de que la cantidad de mercadería despachada debe ser exacta, en tanto y en cuanto el valor del despacho no exceda el valor total de la Carta de Crédito, la cantidad despachada puede diferir en hasta un 3% en más o en menos.

Dado que la Pro forma constituye el borrador de lo que será la Factura definitiva, el importador

la utiliza para realizar todos los trámites previos (reparticiones públicas, aduaneras, bancarias, etc.) Por su parte la Factura comercial, es el documento formal que acredita la operación de compra-

venta internacional y que el importador recibe junto con el conocimiento de Embarque para poder despachar a plaza la mercadería.

Certificado de calidad

En general lo extienden compañías privadas especializadas y a requerimiento del importador.

Certificado de análisis

Requerido para productos químicos y alimenticios. Debe tener fecha inmediata anterior al embarque.

Certificado de origen

Factura Comercial

Documentación relativa a la mercadería



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Lo extiende una Cámara de Comercio que certifica que las mercaderías a ser despachadas y detalladas en ese certificado son originarias del país exportador.

Certificado de fabricación

Se extiende para el caso de productos industriales y se hace constar que el exportador (que además es quien lo emite), ha sido el real fabricante de dichos productos. Suele extenderse cuando el fabricante no es el que realiza la exportación, sino que lo hace un tercero y es este último el que lo solicita.

Nota de peso

Se detallan el peso bruto y el peso neto de cada bulto, dando como suma el total bruto y neto. El peso bruto, debe coincidir con la documentación del transporte y el peso neto con la Factura.

Lista de empaque

Detalla la cantidad de mercadería (pero no la descripción) contenida en cada bulto y es imprescindible para efectuar el despacho de la mercadería.

Nota de romaneo

Es prácticamente igual a la lista de Empaque, con la única diferencia que aquí debe incluirse la descripción de la mercadería.

Recibo de a bordo

Es un recibo provisorio, por medio del cual el exportador tiene un comprobante que certifica que la mercadería está a bordo. Se suele entregar, dado que el comprobante definitivo (conocimiento de embarque) lo confecciona la compañía transportadora, generalmente en sus oficinas o el capitán del barco y demora una horas.

Conocimiento de Embarque

1) “para embarque” 2) “a bordo”

1) Cuando la compañía naviera certifica que recibió la mercadería para ser embarcada en un buque determinada.

Documentos relativos transporte



159

2) Cuando ya se efectuó el embarque, la compañía entrega este conocimiento.

En cualquiera de sus formas, el conocimiento de embarque puede ser “sucio” cuando la naviera objeta el estado en que recibió los bultos (sucios, rotos, etc.). Si nada se objeta, se lo llama “limpio”.

El conocimiento de Embarque cumple las siguientes funciones:

Es un recibo de la mercadería. Es el titulo de propiedad de la mercadería y que por ser endosable, le otorga al tenedor, el

derecho a reclamar la entrega de la misma en el puerto destino. Su existencia, implica también la de un contrato de transporte, que establece las condiciones

en que ese transporte se efectúa.

Pago del flete:

a) En origen (prepagado por el exportador)

b) En destino (a pagar por el importador, contra lo cual se le entrega un sobre con toda la documentación de la exportación (además del conocimiento de embarque).

Copias del Conocimiento:

Se entregan por juegos completos, que constan de dos copias “negociables” y la cantidad de copias “no negociables” que solicita el exportador, a requerimiento del importador.

Datos que contiene: (y que serán requeridos para todo otro trámite bancario o aduanero, ya que es el titulo de propiedad de la mercadería).

Número de conocimiento.

Fecha de emisión.

Detalle de la mercadería transportada (descripción, cantidad, Nº de bultos, peso, etc.)

Nombre de la Cía. Naviera y del buque.

Nombre del consignatario o importador.

Puertos de embarque y destino.

Precio del flete, aclarando si se paga en destino u en origen.

Cantidad de ejemplares emitidos.

Firma de la Cía. Naviera y del Capitán del barco.

Punto de trasbordo (para el caso que esto estuviera previsto).

Comentarios:



160

Cuando media una Carta de Crédito, esté exige que el Conocimiento tenga la siguiente leyenda:

“luego completo de Conocimientos de Embarque, a bordo y sin observación” y también: “Notifiquen a.......” (Datos del importador).

Guía Aérea

Extendida por las compañías aéreas. Es el equivalente al Conocimiento de Embarque, por lo que salvo la forma de transporte, valen todos los comentarios allí emitidos.

Carta de Porte

Es confeccionada por las compañías de transporte, para el caso que el mismo se realice en forma terrestre (ferrocarril o camión).

Recibo de Encomienda Postal Internacional

Hay veces que por su sencillez de tamaño y peso, (caso del envío de muestras o elementos de publicidad y/o promoción), las exportaciones suelen realizarse por Correo. En este caso, la oficina postal a la que le corresponda, emite este recibo y lo envía al destinatario para que luego de acreditada su identidad, pueda realizar su trámite aduanero y retirar la mercadería.

Póliza de Seguro

Es emitida por una Compañía de Seguros y en ella se hace constar, que la mercadería viaja asegurada contra todos los riesgos mencionados en la Carta de Crédito.

En caso de siniestro, el importador, pese a que cobrará el seguro, igualmente se le genera un lucro cesante por no disponer de la mercadería. Por este motivo, las pólizas suelen emitirse por un valor algo superior (en general 10%), para cubrir esa eventual pérdida de utilidad.

- Permiso de Embarque.

Documentos relativos al riesgo de transporte

Documentación exigida para el despacho (preembarque)



161

- Factura comercial. - Lista de Empaque. - Nota de Romaneo. - Nota de Peso. - Certificados. (los que figuren en la Carta de Crédito)

1. Cheque de divisas. 2. Transferencia bancaria o giro bancario. 3. Letra de Cambio. 4. Cobranza documentaria. 5. Carta de Crédito Comercial. 6. Carta de Crédito Documentaria.

1. Cheque de divisas:

El importador envía el cheque al exportador y la cobranza del mismo, se canaliza a través del Banco que intervenga. Interviene un solo banco, el del país exportador.

2. Transferencia bancaria o Giro:

Aquí, necesariamente, intervienen dos bancos (uno en cada país).

Con relación a su tenencia:

a) Transferible: solo si se lo estipula claramente en el texto. b) Intransferible: En este caso, solo lo cobra el exportador.

Con relación al pago:

a) Simple: Se paga contra recibo. b) Condicionada: Se paga una vez cumplido lo estipulado por el importador y que fuera

acordado de conformidad. c) Documentaria: Como su nombre lo indica, para efectivizarla, se han de presentar los

documentos relacionados al embarque.

Con relación a la divisibilidad:

a) Indivisible: No puede ser parcializada. b) Divisible: Puede ser parcializada.

Documentos de pago y cobro



162

LETRA DE CAMBIO:

Es sin duda, el instrumento mas utilizado en el comercio exterior. Y lo es, porque se usa tanto para cuando los créditos son directos (de exportador a importador), como para cuando se abre una Carta de Crédito bancaria.

1) Características

a) Tiene un comportamiento similar al “Pagaré” del mercado doméstico. Se puede protestar ante escribano público y luego proceder a la demanda por falta de pago.

b) De existir una Carta de Crédito, las Letras deben incluir el siguiente texto: “Girada bajo la

Carta de Crédito Documentaria Nº......de fecha....emitida por...... (nombre del banco que abrió la Carta de Crédito)”.

2) Clases

a) A la vista (se cobra en cuanto el beneficiario la recibe y por simple presentación). b) A plazo: Se paga en los plazos establecidos. Los más usuales son con un período máximo de 90/120 días. c) Con aval: En general se trata de aval bancario, quien asume la responsabilidad del pago. d) Sin aval: Se suele usar cuando ya media una relación previa de varias transacciones entre importador y exportador. Dado que no hay delegación hacia un banco en la responsabilidad del pago, se trata de una simple “cobranza bancaria”.

Cobranza documentaria

Solo se utiliza cuando existe una plena confianza hacia el importador.

El exportador le da instrucciones a su banco para que su otro banco corresponsal del exterior, tramite el cobro de valores ante el importador.

Los bancos aquí no asumen ninguna responsabilidad, ya que se limitan a cumplir las instrucciones recibidas del exportador. Es como un mandato.

1) Condiciones de pago



163

a) A la vista. b) Contra entrega del conocimiento del embarque y del resto de la documentación de la exportación. c) A plazo. Contra la presentación de los documentos mencionados en b), que le permiten despachar a su plaza la mercadería, pero en lugar de pagar, acepta la/s Letra/s.

2) Recomendaciones

Es importante tomar en consideración una serie de recaudos mínimos, para que esta gestión no sufra demoras ni inconvenientes. Ha de tenerse en cuenta, que el importador, como es lógico, se dispondrá a efectivizar el pago no solo cuando se le reclame, sino cuando “disponga de la mercadería”, esto es, cuando disponga de la documentación necesaria para el despacho a plaza de la misma. Por ello, las instrucciones a los bancos han de ser claras y procurar hacerles toda la documentación requerida. Entonces el banco debe tener o saber:

a) Si para el caso de incumplimiento del importador, existe o no la cláusula de “protesto”. b) Detalle completo de la documentación requerida y juegos completos del conocimiento del embarque. c) Cuando sea posible, es muy conveniente que la gestión de cobranza la tramite el propio banco en que opera el importador. d) Condiciones para entregar la documentación para el despacho a plaza de la mercadería (si es pago o aceptación de Letra). e) Indicar si existe comisión de agente. f) Con relación al caso de Letras aceptadas, dar instrucciones de que hacer con ellas. En general, suelen quedar en poder del banco hasta su vencimiento, ya que oficia de mandatario en la cobranza de la misma.

CARTA DE CRÉDITO COMERCIAL

En este caso, el banco emisor (que abre la Carta de Crédito), no la hace notificar a través de un banco corresponsal, sino que la envía en forma directa al exportador. Puede hacerlo también con un banco corresponsal, pero debe quedar claro, que en ese caso este último solo hace de “correo”, entregando la Carta de Crédito al beneficiario.

1) Ventajas de la Carta de Crédito Comercial.

a) Es más económica que la Carta de Crédito documentaria al no utilizar los servicios de un banco corresponsal para notificarla o confirmarla.



164

b) Da mas libertad al beneficiario, ya que puede negociarla en cualquier banco de plaza, a quien le entrega la Carta de Crédito junto con toda la documentación en orden. Así, no queda limitado a un determinado banco.

2) Inconvenientes.

a) Solo pueden ser negociadas las que emiten bancos de primera línea. b) Siempre es pagadera en la caja del banco abridor. Este exige que así sea, ya que

precisamente la libertad que el beneficiario tiene de negociarla en cualquier banco, puede que ese banco le merezca confianza o no, como para correr el riesgo de que se pague contra entrega de documentos mal examinados o que no estén en orden. Por lo tanto, el beneficiario, (exportador), pierde grados de libertad, ya que si bien no queda limitado a gestionar esa cobranza en un banco determinado, lo deberá hacer en alguno de los bancos corresponsales del emisor.

CARTA DE CRÉDITO DOCUMENTARIA

1) Introducción

El comercio internacional exige la mayor seguridad en el cumplimiento de buena fe de los contratos o negociaciones que celebran vendedores (exportadores) y compradores (importadores).

Generalmente, el intercambio comercial queda condicionado a la apertura, por el importador, de un crédito documentario a favor del exportador. Solo cuando por su conocimiento y confianza que se tiene del importador, el exportador puede prescindir de la Carta de Crédito y será suficiente cualquier otro instrumento de pago internacional para proceder al envío de la mercadería.

Variante Irrevocable y Confirmada

Si bien la Carta de Crédito Documentaria representa una real y efectiva garantía para el exportador, esto solo es cierto cuando este cumple estricta y literalmente con las condiciones que en ella se establecen.

De cumplirse esto, la Carta de Crédito irrevocable y confirmada, es la que ofrece la máxima garantía, entre las distintas variantes posibles.

Esto es así, pues constituye un compromiso irrevocable de pago, no solo del banco extranjero que la emite sino también del banco local que la confirma y por ese hecho se hace solidariamente responsable de dicha obligación y se compromete a efectuar el pago.



165

Dado el riesgo que asume el banco corresponsal al confirmar el crédito, cobra una comisión cuyo importe es pagado por una de las partes, según acuerdo previo y debe esto estar claramente estipulado en la misma Carta de Crédito.

Variante Irrevocable (no confirmada).

Esta variante, está en el segundo término en cuanto a las garantías que ofrece.

Al igual que la variante anterior, el banco emisor (de contar con toda la documentación completa y en orden), asume el compromiso irrevocable de pagar el importe especificado.

La diferencia con la anterior, es que no lleva la garantía adicional de ningún otro banco.

Pero si el banco emisor del extranjero, solicita al banco corresponsal que la “notifique” al beneficiario, se le evitan dudas al exportador acerca de la autenticidad de un documento que proviene del extranjero y que pudiera serle desconocido.

La menor garantía en que como la notificación se hace sin responsabilidad ni compromiso alguno por parte del banco corresponsal, el exportador solo cuenta con la garantía del banco emisor del extranjero. Esto podría generarle un problema, en el caso que dicho banco resultara insolvente o que su corresponsal no aceptara hacerse cargo de la negociación de la Carta de Crédito.

Se utilizó el término “negociar” y no “pagar”, ya que el banco corresponsal no tiene obligaciones, ya que su única función es “negociar” o “descontar”, la/s letra/s que estuvieran amparadas por la Carta de Crédito y le entrega al beneficiario el importe de las mismas, solo en el caso que el banco emisor le transfiera esos fondos.

Variante Revocable

Como ha de comprenderse, esta variante ofrece una garantía muy relativa, ya que puede revocarse (cancelarse) en cualquier momento, sin previo aviso al beneficiario, bastando solo que el importador pida su cancelación al banco que la emitió.

Solo cuando el banco notificador autorizado para negociar, haya recibido alguna documentación antes de recibir la orden de revocación, ésta no surtirá efectos, pero solo con relación a esa documentación notificada.

2) Concepto

El Crédito documentario, se lo puede definir como: el compromiso que adquiere un banco del extranjero (emisor) por cuenta de un comprador de su plaza (importador) ante un vendedor del exterior (exportador) a través de otro banco de la plaza del vendedor (corresponsal), de pagar determinada suma o aceptar letras a favor del exportador, contra presentación de determinados documentos y previo cumplimiento de las condiciones establecidas en la Carta de Crédito.



166

La Carta de Crédito, solo es un instrumento financiero, por lo que es manejado por bancos y que tiene características que le son propias en cuanto a la garantía que

ofrecen y la de ser una orden de pago. Esto debe tenerse bien presente, los bancos no operan con mercadería, sino únicamente con documentos que la amparan.

A su vez, para que la Carta de Crédito represente una real y efectiva garantía para el exportador, éste debe cumplir estrictamente con todos los términos insertos en ella.

Podemos decir entonces, que por esta exigencia que tiene el exportador, este documento también es en cierto sentido, una garantía para el importador.

Entonces, tanto el importador como el exportador, deberán contemplar concienzudamente las condiciones a las que se comprometen en su debido momento. El exportador, cuando confecciona su cotización y luego su factura Pro forma y el importador, cuando presta su conformidad a la misma a través de la apertura de la Carta de Crédito.

3) Partes que intervienen

COMPRADOR... Importador, ordenante de la apertura de la Carta.

VENDEDOR... Exportador, beneficiario de la Carta de Crédito.

BANCO DEL IMPORTADOR... Banco emisor de la Carta, a favor del exportador

BANCO DEL EXPORTADOR... Banco corresponsal, confirmante, negociador y pagador.

4) Términos utilizados:

ACEPTACIÓN: Momento en que el banco formaliza el reconocimiento de su obligación de pago, a un plazo determinado.

APERTURA: Oportunidad en que se formaliza la emisión del crédito.

CONFIRMACIÓN: Acto en el que el banco corresponsal, formaliza su co-

garantía de pago al beneficiario.

DESCUENTO: Operación en la que el banco adelanta al tenedor de la Letra, antes de su vencimiento, el importe de la misma, cobrando intereses por la gestión.

DISCREPANCIA: Diferencia, desigualdad, falta de concordancia o

inexistencia entre lo que ordena la Carta de Crédito y la de todo tipo de documentación que interviene en la transacción.



167

NEGOCIACIÓN: Cuando el banco anticipa al beneficiario, interinamente, el

valor de los documentos girados contra el Crédito.

NEGOCIACIÓN: Cuando el banco emisor efectúa la restitución o cobertura de los fondos negociados o pagados por el corresponsal.

REVOCACIÓN: Cuando se cancela un Crédito revocable por parte del

banco emisor y de acuerdo a instrucciones del importador.

NOTIFICACIÓN: Cuando se concreta el aviso al beneficiario del Crédito,

de la existencia del mismo. 5) Plazos de pago

a) A la vista..........Contra entrega de los documentos de la exportación. b) A días vista......A x días de la presentación de los documentos. c) A días fecha.....A x días de la fecha del conocimiento de embarque.

6) Lugar del vencimiento

Si la Carta es “confirmada”, es en la plaza el exportador. De no serlo, es en la plaza del importador y se debe gestionar el pago, por medio de transferencia al banco corresponsal.

7) Riesgos no cubiertos

Tanto importador como exportador, deben saber que pese a las garantías que la Carta de Crédito ofrece, no están exentos de los aspectos de mala fe por la otra parte, salvo que medie el máximo control previo de toda la documentación.

Riesgos del importador: La Carta de Crédito no evita la posibilidad de recibir mercadería de mala calidad o fuera de especificaciones acordadas. Como los bancos no son responsables de la mercadería, para minimizar este riesgo ha de exigirse un Certificado de Calidad, e incluir esta restricción en la Carta de Crédito.

Riesgos del exportador: La Carta de Crédito no representa un seguro absoluto contra el fraude o la mala fe. Hay situaciones que de hecho no son controlables por el exportador y que pueden originar discrepancias. En este caso y como la mercadería ya fue embarcada, un importador sin escrúpulos puede condicionar la recepción de la misma, a una mejora en los precios o en otras condiciones.

EL MARKETING TOTAL



168

(Segun Phillip Kotler)

Encontrar aliados, ganarlos y conservarlos es un problema de

los responsables del marketing. Hay que dejar de ver al

proveedor como adversario y al empleado como un costo. Y

aprender a verlos, respectivamente, como socio y como cliente

interno.

Las empresas que desean poder competir con éxito en los mercados locales y mundiales

deben diseñar vínculos fuertes con los actores principales de su entorno.

Por eso, deben pasar del objetivo de corto plazo de empresas orientadas a la transacción al

objetivo de largo plazo de empresas que construyen relaciones.

El Marketing Total es: un pensamiento de la disciplina del marketing dirigido a todos los

protagonistas importantes del entorno de la compañía porque el éxito de una empresa depende de

que lleve a cabo un pensamiento de marketing efectivo en relación con los diez protagonistas.

* Marketing dirigido al proveedor

Hoy son cada vez más las empresas que prefieren tratar a sus proveedores como socios.

Quieren tener menos proveedores y poder confiar en que ellos les brindarán una calidad alta o aun

perfecta sin necesidad de inspeccionar los suministros cada vez que llegan. Paralelamente, fijan

normas estrictas de calificación para los proveedores que están analizando.

Pero también existen casos en que una empresa se entera de que hay un proveedor con una

performance superior que no ha procurado realizar negocios con ella. En ese supuesto, la

compañía deberá cortejarlo; se genera así un marketing a la inversa. Este tipo de marketing no



169

sólo exige descubrir y atraer a los mejores proveedores, sino también dirigir el marketing a sus

necesidades en el transcurso de la relación.

Las empresas deben convertir a sus proveedores en socios.

* Marketing dirigido al distribuidor

En este caso, se requiere que la compañía forje una red asociada de distribuidores que la

ayude a competir con eficacia en el mercado. La empresa debe comprender las necesidades,

percepciones y preferencias de los distribuidores y responder con programas que potencien su

rentabilidad conjunta.

* Marketing al usuario final

Supone identificar, conseguir y brindar mejor servicio a un grupo definido de usuarios finales

entendiendo sus necesidades, deseos, percepciones, preferencias y hábitos de compra. El usuario

final puede ser un hogar o un cliente industrial. A partir de la experiencia adquirida con el producto,

están en condiciones de ejercer una fuerte influencia. Por esta razón, se hace necesario dirigir

programas de marketing específicos hacia este actor.

* Marketing al empleado

Las empresas deben contemplar a los empleados no sólo como proveedores internos de

servicios, sino también como clientes internos. El marketing interno exige mejores capacidades

para contratar, capacitar, motivar, compensar y evaluar a los empleados. Se los considera un

activo, no un costo, y se pone el acento en su comprensión y en la satisfacción de sus

necesidades.

* Marketing financiero



170

La fuente de recursos de la empresa depende de su capacidad para que bancos y demás

instituciones financieras confíen en que utilizará productivamente los fondos solicitados y que

cumplirá con sus obligaciones de capital y dividendos. La empresa tiene que comprender cómo la

evalúan las entidades financieras, porque esto afectará al costo y a la disponibilidad de fondos.

* Marketing dirigido al gobierno

Todas las empresas están sujetas a un cuerpo de leyes y a la acción de organismos

gubernamentales que ponen límite a su libertad operativa. Claro que no tienen por qué aceptar

pasivamente estas leyes y obstáculos: pueden iniciar programas agresivos de marketing dirigido al

gobierno, contratando lobistas para promover una legislación más favorable, y también emplear las

herramientas del megamarketing de la opinión pública y la privada para cambiar las limitaciones

dentro de las cuales operan.

* Marketing a los aliados

Las empresas no pueden seguir operando sin los aliados. Se considera así a aquellos que

pueden suministrar mejor investigación y desarrollo, producción, distribución y marketing.

Encontrar aliados, ganarlos y conservarlos es un problema de los responsables del marketing, que

deben tener precisamente la mentalidad de un marketinero si quieren identificarlos, atraerlos y

motivarlos.

* Marketing a los medios

Los medios de comunicación producen un fuerte impacto sobre el

desempeño de las empresas y sobre la percepción que de ellas tiene buena

parte del público. Por eso las compañías contratan servicios de relaciones

públicas para que mantengan contacto con la prensa. La clave está en

entender las necesidades de los medios, tanto en materia de noticias como de acceso a los

empresarios.



171

* Marketing dirigido al público en general

El marketing de opinión pública no sólo se lleva a cabo a través

de los medios impresos y audiovisuales, sino también mediante el

marketing de eventos, los viajes o excursiones organizados por la

compañía, el marketing relacionado con las "causas justas" y otras

actividades.

Una auditoria periódica

En síntesis, para practicar el Total Marketing, las compañías necesitan hacer una

auditoria periódica de la efectividad de su marketing con los diez protagonistas clave.

Los gerentes de alto nivel deberán prestar mucha atención a los

resultados de esa auditoria. La menor fisura que se produzca en alguna

parte de la cadena de marketing resentirá el desempeño de la empresa

en otras áreas.

Los marketineros responsables de captar clientes deben evaluar en qué medida se verá

afectado su éxito por las relaciones de marketing existentes con los otros grupos.



172

PHILIP KOTLER

Es uno de los fundadores del marketing moderno y una de las autoridades en esta disciplina a

nivel mundial. Es Profesor Destacado de Kellog Graduate School of Management en los Estados

Unidos, y autor de los más importantes libros referidos al campo del marketing y el management.

La organización europea Management Centre Europe lo ha definido como "el primer experto del

mundo en la práctica estratégica de la comercialización.

Es el único que ha ganado, en tres ocasiones, el tan codiciado premio Alpha Kappa Psi por el

mejor articulo en el Journal of Marketing.

BIBLIOGRAFÍA MODULO 5 (Unidades 1,2 y 3)



173

JEFFREY D. SACHS Y FELIPE LARRAÍN B. "Macroeconomía en la economía global" RUBENS LOPES BRAGA. "Como expandir las exportaciones de los países dentro de una economía globalizada"

STANTON, ET AL. "Fundamentos de Marketing" Ed. McGrawHIl

KOTLER, Phillip. "Dirección de Marketing. La edición del milenio"

KOTLER, Phillip. "Manual integral de marketing"



174



175

MODULO 6

LA EMPRESA Y LA EXPORTACION

Unidad 1:

DECISIÓN DE EXPORTAR


Que el lector:

Analice y reflexione sobre los cambios que produjo la “Globalización” en el comercio mundial

Identifique el accionar de las empresas: pueda reconocer oportunidades y amenazas frente a la globalización

Pueda determinar mediante análisis ventajas y desventajas de la producción argentina al momento de decidir: exportar - importar



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INDICE:

El Comercio Mundial

Integración económica y crecimiento.

La Globalización

El papel del mercado.

Introducción Oportunidades y Amenazas.

Oportunidades de la Globalización.

Amenazas de la Globalización.

El MERCOSUR

Oportunidades del MERCOSUR.

Amenazas del MERCOSUR.

Argentina en la Globalización

Exportaciones - Importaciones.

Intercambio Comercial según zonas económicas.

Ventajas y desventajas de la producción Argentina.

Las Empresas Frente a la Globalización

El accionar de las corporaciones.

Oportunidades de las empresas - Amenazas de las empresas.

La Asociación como estrategia de fortalecimiento de las Empresas ante la Globalización

Condiciones para la Viabilidad de la asociatividad.

Modalidades de asociatividad.

La asociatividad a través de las fases del proceso empresarial.

La asociatividad para las funciones básicas de una empresa.

Las combinaciones de las diferentes modalidades de asociatividad. EJERCICIOS DE COMPRENSION

BIBLIOGRAFIA



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Globalización - MERCOSUR: Estrategias para PyMES

Intentaremos describir a partir de un tema general como lo es comercio mundial, temas cada vez más específicos - la Globalización, el MERCOSUR, la Argentina y las empresas, como afectan los cambios, a las empresas, y cuales son las oportunidades y amenazas que generan; para luego analizar a la asociación como una alternativa de las empresas para afrontar las amenazas y aprovechar las oportunidades generadas por este cambio a nivel mundial. El comercio mundial a generado el fenómeno de la globalización y el MERCOSUR a sido una alternativa para afrontar los mercados que este fenómeno a generado.

La Argentina es parte del MERCOSUR y de la globalización lo que genera un importante cambio para sus empresas y un nuevo reto que afrontar. ¨

Intentaremos además insertar al lector en la importancia de la globalización y mostrarle como puede afectar a las empresas si no toman conciencia de los cambios que ella aporta al macro ambiente de éstas.

Integración económica y crecimiento

El volumen del comercio mundial de bienes ha crecido a tasas positivas, exceptuándose los años de crisis (1981-1982). Asimismo, a lo largo del período de posguerra, las tasas de crecimiento del comercio han sido sistemáticamente más elevadas que las del producto. Este resultado ha sido interpretado como una evidencia de la creciente interpenetración entre economías, con el consecuente crecimiento de la proporción de las exportaciones e importaciones en el conjunto de las actividades económicas de las naciones. De acuerdo con el Banco Mundial, la proporción de las exportaciones de bienes en el producto mundial aumentó del 11%, en 1980, a un 18% actual, mientras que la de servicios no factoriales pasó del 1,65% a casi 4%, resultando en una proporción creciente de las exportaciones de bienes y servicios en el producto mundial: del 12,7 a un 22%, para los mismos años.

Estas cifras son ilustrativas de la integración internacional por vía del comercio de bienes y servicios y de flujos de capital, determinada en gran medida por una creciente internacionalización de las estrategias de producción y distribución de las empresas, permitida y alentada por cambios tecnológicos continuos en los transportes y las comunicaciones.

Este proceso conocido por globalización ha demandado profundas transformaciones en las políticas nacionales de la totalidad de los gobiernos, con el propósito de desreglamentar y liberalizar la mayoría de los mercados de productos y factores.

Los gobiernos de todos los países tienen que enfrentar los desafíos propuestos por la rápida interconexión de los mercados, esforzándose por mantener la confianza de los inversionistas domésticos y extranjeros en las instituciones locales, y para impedir que la



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«porosidad» de los mercados proponga problemas adicionales para la definición de estrategias de desarrollo.

Integración y Crecimiento de la Economía Mundial

(tasas anuales de crecimiento) - Fuente: Banco Mundial, 1995.

LA GLOBALIZACIÓN

El papel del mercado

Como fenómeno de mercado, la globalización tiene su impulso básico en el progreso técnico y, particularmente, en la capacidad de éste para reducir el costo de mover bienes, servicios, dinero, personas e información.

1971-85 1986-90 1991-93 1994-96 1997-2004

Comercio Mundial 3,7 6,1 3,9 7,7 6,0

Producto Mundial 3,2 3,3 1,1 3,0 3,3

Velocidad de Integración

0,5 2,8 2,9 4,7 2,7

OCDE 0,8 3,2 0,8 4,2 2,7

Asia del Este 1,0 1,4 5,8 5,1 1,7

América Latina/Caribe -1,6 2,0 9,6 2,8 2,2



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Esta reducción de la «distancia económica» ha permitido aprovechar las oportunidades de arbitraje existentes en los mercados de bienes, servicios y factores, disminuyendo la importancia de la geografía y la efectividad de las barreras de política.

El proceso comenzó hace ya algún tiempo, pero la aceleración del fenómeno es precisamente la característica de este fin de siglo. El proceso se acelera por la conjunción de diversos aspectos:

El fin de los controles de cambio, las innovaciones financieras y el progreso alcanzado en la transmisión de la información hacen que se establezca un mercado financiero mundial que funciona en tiempo real.

La organización de grandes empresas conforme a estructuras de redes mundiales que ignoran cada vez más las fronteras nacionales.

En el campo de la información, la transmisión universal e instantánea de las informaciones.

En la esfera política, triunfo (por lo menos parcial) de la alianza entre la democracia y el mercado.

CARACTERÍSTICAS MERCADOS O ATRIBUTOS

Alta Movilidad Información Capital de cartera

Tecnología

Muy móvil Bienes Capital humano desde los países pobres

Semi-móvil Inversión en plantas Capital gerencial

Principios de regulación y manejo de las empresas

Casi inmóvil Capital humano de nivel medio Principios regulatorios y esquemas organizacionales básicos

Inmóvil Infraestructura Principios profundos y consideraciones de soberanía

Introducción - oportunidades y amenazas

La experiencia para muchos es más bien la de una jungla hostil, de inestabilidad de las condiciones económicas, de marginamiento y de limitación de las oportunidades. En efecto, como todos los grandes fenómenos de la historia, la mundialización es portadora de oportunidades y riesgos.

Oportunidades de la Globalización

Las oportunidades están allí. En condiciones apropiadas, este fenómeno ofrece posibilidades extraordinarias de progreso en términos de organización, eficacia, productividad, difusión de los



180

conocimientos, mejora del nivel de vida y acercamiento entre los hombres. En suma, puede contribuir a que se produzca en un contexto mundial un crecimiento más fuerte, mejor equilibrado y más propicio para el desarrollo de los países pobres.

El proceso de «globalización» plantea la oportunidad de mejorar las condiciones de acceso a mercados que anteriormente se hallaban más fragmentados.

Los flujos de información, tecnología y capital de cartera han sido los que más han incrementado su movilidad y, por consiguiente, constituyen los mercados donde más han mejorado las condiciones de acceso para economías con menor capacidad relativa de generación endógena. Sin embargo, las condiciones para aprovechar estas oportunidades están heterogéneamente distribuidas entre países.

Un aspecto central, por consiguiente, reside en identificar los atributos que mejoran dicha capacidad y permiten revertir los aspectos negativos heredados de comportamientos pasados.

La notable reducción de los costos del transporte y las comunicaciones ha facilitado la división del proceso productivo, permitiendo la participación de un mayor número de localizaciones geográficas según las ventajas que cada una aporta a la cadena de valor agregado. Este hecho ha ampliado las oportunidades para que economías individuales participen más activamente de las redes internacionales de producción administradas por las grandes compañías multinacionales.

El proceso de «globalización» también crea nuevas oportunidades en tanto incrementa la competencia, sienta las bases para el establecimiento de nuevas alianzas empresarias y societales y contribuye a la desarticulación de los oligopolios establecidos. Amenazas de la Globalización

Un hecho salta a la vista: la heterogeneidad de un fenómeno que se aplica a los bienes, servicios, capitales y, de manera bastante desigual, a los hombres. Todo transcurre como si de alguna manera la globalización estuviera aún deshabitada. Sus peligros - particularmente sociales- saltan a la vista.

«Las fuerzas centrífugas de la economía global destruyen los lazos de solidaridad entre los ciudadanos, enriquecen aún más a los mejor calificados a la vez que condenan a los demás al empeoramiento de su nivel de vida, particularmente a quienes detentan un empleo de producción o de servicio de carácter personal, condenado a una mayor precariedad y a remuneraciones más débiles.

Este riesgo de marginamiento de los más pobres se ve aumentado por el hecho de que los países más avanzados tienden a concentrar la asistencia para el desarrollo en los países pobres que menos manifiestan una voluntad de movilizar todos sus recursos para salir adelante por sí mismos. Dos de sus elementos concomitantes son la presión demográfica y las presiones migratorias masivas.

Agreguemos a este panorama el peligro de que se exacerben los conflictos comerciales, de que

se multipliquen las prácticas económicas ilegales y de que estallen crisis financieras.



181

Bastaría con recordar que, por lo menos en tres ocasiones en los últimos diez años, la economía mundial se ha visto sacudida por el peso del endeudamiento excesivo, la fluctuación de los tipos de cambio y las olas especulativas. La más reciente, la crisis mexicana de 1995 puso en evidencia los riesgos financieros de la globalización.

El MERCOSUR

El Tratado de Asunción, de 1991, mediante el cual se instituye un mercado común entre Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay - el MERCOSUR- dio inicio a un proceso de integración que se ha acelerado en cuanto al alcance de las metas, se ha profundizado en lo que se refiere al grado de integración pactada y se está ampliando con la perspectiva de participación a corto plazo de Chile, Bolivia, Venezuela y, más a largo plazo, de todos los países de América del Sur.

A partir del primero de enero de 1995, el MERCOSUR comenzó una nueva fase de su proceso de integración. En esa fecha instauró una organización institucional permanente y entró en vigencia el arancel externo común, que junto con la liberalización de lo esencial del intercambio mutuo, dio lugar a la unión aduanera.

Sin embargo, tanto el arancel externo común como el programa de liberalización están aún

sujetos a excepciones, por lo que la unión aduanera funcionará de manera incompleta por algunos años más.

Dentro del MERCOSUR se ha desarrollado un eje dinámico de comercio entre Argentina y Brasil, mientras que Uruguay y Paraguay no han logrado impulsar mayormente sus exportaciones a los demás socios.

La importancia internacional de MERCOSUR depende, por un lado, de la medida en que logre formular una política externa común y ejecutarla satisfactoriamente; por el otro, esta importancia dependerá de la alternativa de orden mundial que llegue a prevalecer.

Al igual que en el caso de la Unión Europea, la importancia internacional de MERCOSUR depende de la medida en que logre un consenso interno en materia de política exterior. MERCOSUR cuenta, para tal efecto, con condiciones más favorables que la Unión Europea. Con dos idiomas que permiten un entendimiento recíproco directo y sin intereses externos conflictivos, MERCOSUR reúne todas las condiciones para formular y ejecutar una política externa común. Oportunidades del MERCOSUR

MERCOSUR no es para sus países miembros únicamente un sistema que les proporciona una ampliación de mercado, ésta de proporciones extraordinarias para todos salvo Brasil, para el que sin embargo presenta proporciones significativas- sino también un instrumento fundamental de política externa.

Si todo contribuye a facilitar una política externa común por parte de MERCOSUR y nada

impide, en términos objetivos, la adopción de semejante política en las condiciones internacionales



182

discutidas en el presente estudio una política externa común aplicada por MERCOSUR, si se orienta adecuadamente, tendería a producir un beneficio triple:

1. Contribuir significativamente en la construcción de un orden mundial multipolar.

2. Proporcionar a los países de MERCOSUR importantes beneficios económicos y políticos, tanto durante el proceso de formación de este sistema como en el ámbito del sistema multipolar que llegue a

constituirse. 3. Optimizar la posición relativa de los países de MERCOSUR en la hipótesis de que,

contrariamente, llegue a constituirse un sistema imperial estadounidense.

Otros beneficios podrían derivarse de una articulación más estrecha de MERCOSUR con la Unión Europea. A corto y mediano plazos, en vista de que el nivel promedio de competitividad europea se aproxima al de MERCOSUR, con las ventajas de ciertos sectores productivos de MERCOSUR compensando a las de los europeos en otros sectores- el fortalecimiento de la cooperación económica entre los dos sistemas será extremadamente beneficioso para ambos.

Más a largo plazo, si llegara a constituirse un orden mundial multipolar, la contribución de

MERCOSUR para ese logro habrá generado condiciones que asegurarán la relevancia de la participación de MERCOSUR en un probable Directorio Mundial futuro.

Vale destacar que los cinco países como Grupo Andino han tenido varias ruedas de

negociación con el MERCOSUR, con el objeto ulterior de llegar a una zona de libre comercio que cubriría prácticamente toda la región sudamericana. Amenazas del MERCOSUR

El asunto reviste particular importancia y urgencia ante la propuesta de Estados Unidos de constituir a corto plazo un Área de Libre Comercio de las Américas (ALCA) que incluya a todos los países del continente.

La constitución del ALCA implica prácticamente la desaparición del MERCOSUR, por cuanto conducirá a la eliminación de fronteras aduaneras entre todos los países de las Américas, eliminando de este modo el arancel externo común, característica fundamental de MERCOSUR.

Los flujos comerciales recíprocos, particularmente los que se registran entre Argentina y Brasil, recientemente se han visto afectados por la realidad y la política económica de cada uno de esos países. El déficit comercial global que Brasil acumuló a principios del año y la recesión económica que afectó a Argentina desde la crisis mexicana hicieron que ambos países enfrentaran la necesidad de reducir sus importaciones.

Han surgido dudas sobre la cohesión interna de la agrupación, no sólo a partir del alejamiento

parcial del Perú que y dura desde principios de 1992, sino también porque Colombia y Venezuela junto con México han constituido el

Grupo de los Tres desde el primero de enero de 1995.

LAS EMPRESAS FRENTE A LA GLOBALIZACIÓN



183

La mundialización es a la vez una oportunidad y una amenaza. La integración con la economía mundial abre el camino para que los países pequeños de bajos ingresos se industrialicen de una manera que no era posible cuando estaban de moda las políticas de industrialización no generadoras de deuda en los decenios de 1960 y 1970. Al mismo tiempo, cuando se consideran la expansión de las exportaciones, las corrientes de inversiones extranjeras y el crecimiento económico e industrial resulta claro que los países que no han podido integrarse, como los del África, están quedando rezagados.

La mundialización es la respuesta de las empresas privadas al entorno cambiado y cambiante de los negocios internacionales. El proceso tiene sus raíces en cuatro aspectos claves, los primeros dos de los cuales son con razón los más importantes:

Los cambios de política en la economía mundial, concretamente la liberalización de las corrientes de capital y de comercio, la desregulación de los mercados, y el desarrollo del sector privado incluida la privatización, que han abierto nuevas oportunidades de inversión en la mayoría de los países.

La aceleración del progreso tecnológico que ha cambiado las reglas del juego tanto para las ET como para los países en desarrollo anfitriones y las empresas de estos países.

Las nuevas estructuras orgánicas de las empresas, que en parte han sido posibles gracias a la reducción de los costos de transporte provenientes de los adelantos tecnológicos en las industrias de la información y las comunicaciones.

El desplazamiento progresivo del poder económico del Norte y el Oeste a los países en desarrollo, especialmente de Asia, como resultado y también como causa de la mundialización.

Los países en desarrollo que han participado satisfactoriamente en el proceso de mundialización comparten dos características comunes:

Un entorno de políticas conducente a la movilización de las inversiones industriales, particularmente las IED.

Una reserva abundante de trabajadores educados, capaces de competir con la mano de obra de calificaciones bajas y medias de las economías industrializadas.

El accionar de las corporaciones

La capacidad de los inversionistas extranjeros para emplazar una mayor parte de sus actividades de agregación de valor en los países en desarrollo, y la capacidad de las empresas de éstos últimos para absorber esas entradas y participar en la manufactura orientada hacia las exportaciones, constituyen elementos claves del proceso de mundialización de los países en desarrollo.

En las estrategias más sencillas, las filiales autónomas o las subsidiarias multinacionales de las ET proveen a los mercados nacionales, funcionando con un alto grado de autonomía respecto de la compañía matriz y realizando la mayoría de las actividades de agregación de valor dentro del país de que se trate.



184

Con la liberalización del comercio y las corrientes de capital, mejoran las comunicaciones internacionales, aumentan las economías de escala y se intensifica la competencia mundial, lo que da lugar a la aparición de nuevas pautas de integración, con un mayor grado de mundialización.

La integración sencilla abarca la tercerización de la producción, ya sea emplazando las actividades de fabricación o montaje fuera del país (inversiones extranjeras directas), o subcontratando las operaciones a proveedores extranjeros o participando en empresas mixtas, acuerdos de licencia, acuerdos de franquicia y otros acuerdos que comprenden la producción y la realización de operaciones en países en desarrollo.

La integración compleja va más allá de la tercerización y la fabricación en otros países para emplazar las actividades de la cadena de agregación de valor en los mercados en que la relación costo -beneficio es mayor. De esta forma, las actividades de elaboración de datos, contabilidad, finanzas o IyD pueden emplazarse en diferentes países en desarrollo.

Oportunidades de las empresas

Las empresas pequeñas obtienen ventajas de la vinculación con empresas transnacionales (ET) por medio de acuerdo de licencia o de franquicia, acuerdos de subcontratación o hasta alianzas.

Si bien los datos sobre empresas mixtas y cooperación sin aporte de capital son limitados, está

claro que este es un medio cada vez más utilizado para la cooperación mundial y la transferencia de tecnología, aunque hasta la fecha el grueso de estas actividades se ha hecho en forma de vinculaciones entre empresas de economías desarrolladas.

Dado que las empresas de los países en desarrollo tienen poco que ofrecer en términos de tecnología, las alianzas que vinculan a las empresas de la OCDE con las de economías en desarrollo tienden a centrarse en el acceso a los mercados o toman la forma de relaciones que procuran mejorar la eficiencia, como las de subcontratación. En este caso, la empresa de la OCDE espera sacar provecho del empleo de mano de obra a un costo relativamente bajo en el país en desarrollo.

Aun los países en desarrollo de bajos ingresos han logrado sumarse al proceso de

mundialización, especialmente en subsectores como los textiles y las prendas de vestir, pero también integrándose en la economía mundial como subcontratistas o mediante otras formas de participación sin aporte de capital.

Se ha dicho que la era de la mundialización ofrece oportunidades sin precedentes a los países en desarrollo, que en su mayoría iniciaron una liberalización unilateral a mediados de los años 80. Aunque se proyecta que los países en desarrollo contribuirán aproximadamente un tercio del crecimiento previsto del comercio mundial en el período 1997-2004, las perspectivas de integración de las diferentes regiones a la economía mundial varían considerablemente.

América Latina, Europa oriental y central y el Asia central están clasificadas como integradores contingentes, en los que el proceso de posterior integración estará impulsado por las corrientes de capital.

Las perspectivas de los principiantes están mejorando, a medida que los propios países en desarrollo más avanzados pasan a ser ellos mismos fuentes de IED hacia el exterior,



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principalmente en los conglomerados regionales de Asia. A medida que aumentan los salarios y los ingresos por habitante y que se estrechan los mercados laborales, estos países en desarrollo se desplazan hacia actividades de mayor valor agregado y reubican sus operaciones de elevado índice de mano de obra en economías de ingresos más bajos.

Amenazas de las empresas

La mundialización ha modificado la naturaleza y la pauta de la industrialización. Aun las empresas pequeñas se ven enfrentadas a competidores internacionales.

Los países en desarrollo más avanzados están perdiendo las ventajas competitivas en sectores de índice de mano de obra muy elevado. La elevación de los salarios reales ha erosionado sus ventajas de costos, mientras que las cuotas impuestas por los países industrializados limitan su acceso a los mercados, obligándolos a reubicar algunas de sus operaciones de elevado índice de mano de obra en economías de salarios bajos.

La declinación del VAM como parte del PIB, que se produce porque la industria nacional no puede competir contra las importaciones ni en los mercados de exportación.

El rápido aumento de los salarios, aun en condiciones de excedentes de mano de obra, que obliga a la administración a ascender en la escala tecnológica en busca de una mayor productividad para justificar nuevas inversiones y conservar la competitividad.

La declinación del empleo en la industria manufacturera a medida que las nuevas tecnologías genéricas sustituyen mano de obra por capital, pese a las ventajas comparativas de una mano de obra abundante.

Un desplazamiento hacia una mayor dependencia de la producción primaria y algunos servicios (turismo), causados por la pérdida de las ventajas comparativas en la manufactura debida a una actualización tecnológica inadecuada, o al cierre de industrias de sustitución de importaciones que no pueden competir en condiciones de economía abierta.

LA ASOCIACIÓN COMO ESTRATEGIA DE FORTALECIMIENTO DE LAS

EMPRESAS ANTE LA GLOBALIZACIÓN

El término asociación surge como uno de los mecanismos de cooperación entre las empresas pequeñas y medianas que



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están enfrentando un proceso de globalización de las economías nacionales.

La globalización económica está redefiniendo los procesos de manufactura al localizar las fábricas en diferentes partes del mundo, abriendo oportunidades pero también significando amenazas para las pymes, las cuales además de verse presionadas a cambiar sus paradigmas gerenciales requieren diseñar nuevos mecanismos de interrelación con el entorno.

Es mecanismo de cooperación entre empresas pequeñas y medianas, en donde cada empresa

participante, manteniendo su independencia jurídica y autonomía gerencial, decide voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con los otros participantes para la búsqueda de un objetivo común.

Los objetivos comunes pueden ser coyunturales, tales como la adquisición de un volumen de materia prima, o generar una relación más estable en el tiempo como puede ser la investigación y desarrollo de tecnologías para el beneficio común o el acceso a un financiamiento que requiere garantías que son cubiertas proporcionalmente por parte de cada uno de los participantes.

La necesidad de diseñar y adelantar estrategias colectivas pasa a ser no solamente una posibilidad de desarrollar ventajas competitivas individuales y conjuntas sino que puede llegar a constituir un requisito básico de supervivencia para las PYMEs. Incluso alguna de las estrategias individuales tendrán éxito en la medida que ellas sean complementadas con estrategias colectivas.

Una distinción adicional de la asociatividad es el carácter amplio de actividades de cooperación que puede abarcar. La asociatividad se puede establecer para múltiples propósitos desde el financiamiento hasta la investigación conjunta de determinado problema y, al mismo tiempo, abarcar las diferentes etapas de los procesos básicos de las empresas, a saber, diseño, manufactura, comercialización, servicio post-venta, entre otros. En principio, no hay limitación del ámbito de la cooperación en la asociatividad.

CONDICIONES PARA LA VIABILIDAD DE LA ASOCIATIVIDAD

A pesar de las amplias bondades que el mecanismo de asociatividad promete para el sector de la PYME, su viabilidad está restringida básicamente por los siguientes factores:

La falta de una cultura de cooperación entre empresas.

El prevaleciente sesgo anticompetitivo de las relaciones inter-empresas.

La ausencia de un entorno institucional que estimule y soporte la existencia de mecanismos de cooperación.

La confusión del término con otros tipos de estrategias individuales y colectivas.

La falta de difusión de las experiencias que pueden ser tipificadas como práctica de asociatividad.



187

Como se ha señalado anteriormente, la cooperación entre firmas ha recibido un impulso solo en los últimos años, fundamentalmente a través de las alianzas estratégicas.

Otra restricción para materializar acuerdos de cooperación como el de la asociatividad, deriva de las políticas macroeconómicas de los países que restringen negativamente la competitividad a través de protecciones arancelarias o subsidios indiscriminados e ineficientes.

La asociatividad tiende a confundirse como una asociación de empresas que enfrentan problemas comunes y que requieren asociarse para presionar ante otra empresa o instancia gubernamental para una solución.

Para enfrentar las restricciones a la viabilidad de la asociatividad y garantizar el éxito de la misma se requieren diferentes acciones por parte de los actores que están envueltos directa e indirectamente en el proceso. A nivel de la empresa es necesario que la dirección de la misma adopte la cultura de la cooperación competitiva y busque en consecuencia sus aliados más importantes: otras empresas con necesidades similares de cooperación.

MODALIDADES DE ASOCIATIVIDAD: CARACTERÍSTICAS

Los diferentes tipos de asociatividad pueden agruparse atendiendo a distintos criterios: En función de las diferentes fases del proceso empresarial: del diseño a la comercialización.

En relación a cada una de las funciones básicas que existen en cualquier empresa:

financiamiento, aprovisionamiento, recursos humanos, servicios, etc. I. LA ASOCIATIVIDAD A TRAVÉS DE LAS FASES DEL PROCESO EMPRESARIAL

Independientemente del tamaño y naturaleza de las empresas en todas ellas se lleva a cabo un proceso que tiene por objeto la creación de valor y que abarca tres fases.

La inicial comprende la investigación y desarrollo y el diseño de los productos o servicios que la empresa desea producir.

En la fase siguiente se cumplen todas las actividades referentes a la producción de los bienes

y servicios de la empresa y la última consiste en la comercialización de los productos.

a). En la fase I de diseño del producto/servicio:

Aun cuando es generalmente aceptado que una de las ventajas competitivas de las empresas pequeñas es su capacidad de innovación y la supervivencia de muchas de ellas dependen del



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manejo exclusivo de esta habilidad, también es cierto que muchas innovaciones no llegan a materializarse en productos por la falta de recursos para la manufactura o por la dificultad para patentarlas.

La asociatividad en la fase de investigación, desarrollo y diseño puede permitir la explotación colectiva de oportunidades y habilidades de las empresas individuales.

Una forma organizativa que puede adoptar la asociatividad en esta fase puede ser la contratación conjunta de los servicios a una empresa que se dedique a la explotación de los mismos, incluso la contratación puede llegar a realizarse con instituciones académicas.

La asociatividad para la producción en escala de los productos diseñados a partir de

innovaciones de las empresas participantes es una estrategia colectiva que puede dar excelentes resultados en el sector PYME. b). En la fase II de producción

Durante las fases de producción de los bienes y servicios se pueden establecer dos tipos de oportunidades para la asociatividad: una alrededor del producto y otra sobre el proceso.

En relación al producto: las posibilidades de asociatividad abarcan dos dimensiones: los componentes (piezas o partes integrantes del producto final) y los volúmenes de producción.

1. Componentes: la asociatividad puede permitir la elaboración conjunta de algunos componentes que individualmente las empresas no lo puedan fabricar por diversas razones.

2. La dimensión volumen: es el caso típico de integración virtual de las diferentes capacidades de producción. En este tipo de asociatividad las ventajas de la consecución de la economía de escala virtual, lograda por todos los participantes, sin que ninguna de ellas realice ampliaciones de sus respectivas capacidades de producción.

En el proceso productivo: también existen diferentes tipo de asociatividad que se pueden enumerar siguiendo la corriente de ingreso, conversión y salida de los materiales en cualquier proceso productivo.

1. El ingreso: la asociatividad puede darse para la adquisición de materias primas, e incluso incorporar a este mecanismo, con la misma figura organizativa o con otra distinta, otras actividades relacionadas con el ingreso de la materia prima a los procesos productivos.

2. La asociatividad se puede dar en torno a los servicios básicos que generalmente se necesitan en todas las plantas como son los de mantenimiento, inspecciones especiales,



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paradas de planta, remodelaciones y pequeñas ampliaciones.

3. La parte final del proceso productivo: existen oportunidades para la asociatividad empresarial en actividades como la inspección final de productos, particularmente cuando se requieran ensayos y pruebas especiales que demanden equipos especializados y costosos.

C). En la fase III de comercialización

Es en la última fase del proceso empresarial en donde las PYMEs acusan sus mayores debilidades y en consecuencia en donde están presenten las prioridades para la cooperación.

También en esta etapa es en donde factores institucionales, específicamente, la acción de los gobiernos, puede dar un soporte para la creación de diferentes formas de asociatividad.

En la comercialización las actividades que pueden ser sometidas a procesos de asociatividad son:

La recepción de los pedidos o las solicitudes.

Los despachos o entregas de productos.

El transporte de los productos.

El servicio post-venta.

En la investigación de mercados. II. LA ASOCIATIVIDAD PARA LAS FUNCIONES BÁSICAS DE UNA EMPRESA

Independientemente del número de fases del proceso empresarial en las cuales la empresa esté involucrada, siempre será necesario adelantar al menos seis funciones básicas: a. Para el financiamiento

Varias empresas constituyen una misma fianza o garantía ante el organismo financiero respectivo, aportando cada compañía una cuota parte de la fianza en forma proporcional al beneficio recibido. Para acceder al crédito, las empresas deben constituir formalmente una empresa que es la que asume la responsabilidad jurídica ante el organismo financiero.

Dadas las fuertes regulaciones existentes en el sistema financiero en la inmensa mayoría de los

países, la asociatividad para el financiamiento requiere de un alto grado de formalización jurídica lo que hace aumentar los costos de la cooperación..

Otra opción para buscar beneficios en la asociatividad para el financiamiento reside en la

rigurosa selección y evaluación de los proyectos de las empresas a ser financiados. Ello puede requerir de la organización establecida la creación de unidades especializadas en la evaluación de proyectos de inversión, lo que demandaría recursos humanos e infraestructura que suelen tener con ventajas los organismos crediticios.



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Siendo el financiamiento una de las principales debilidades de las PYMEs, la asociatividad para solventar la misma debe ser cuidadosamente instrumentada y mantenerla lo más simplificada que sea posible a objeto de abaratar los costos. b. Para el aprovisionamiento

Una de las oportunidades de aplicar la asociatividad con mayor viabilidad jurídica y financiera es para el aprovisionamiento de los recursos físicos de toda empresa. En particular, en las compras de materias primas es posible alcanzar acuerdos de agregación de volúmenes de compra que les pueden permitir a las empresas participantes del esfuerzo acceder a sus insumos básicos, e incluso obtener descuentos que de una manera individual no conseguirían.

También la asociatividad para el aprovisionamiento puede ser empleada para la adquisición de

equipos e incluso para la contratación de licencias tecnológicas y otros activos fijos e intangibles requeridos por las empresas.

El aprovisionamiento es una función que no solamente abarca los bienes e insumos materiales

que las empresas requieren para sus procesos, sino que incluyen los servicios de diversas índoles como los de información, mantenimiento, ensayos, inspecciones, adiestramientos, entre otros. Las empresas pequeñas generalmente no pueden acceder a muchos servicios individualmente por lo que la asociatividad pudiera ser una opción beneficiosa.

c. Para la gestión de recursos humanos

Las PYMEs tienen dificultad para contratar y retener personal calificado para sus operaciones. A diferencia de las empresas grandes, las cuales disponen de unidades especializadas y dedicadas a la gerencia de los procesos básicos de recursos humanos -selección, entrenamiento y desarrollo, entre otros- las empresas pequeñas y medianas adolecen de una capacidad de gestión para sus recursos humanos. La asociatividad puede ser un adecuado mecanismo para la superación colectiva de carencias individuales en el área de los recursos humanos.

Más allá de las tradicionales actividades de reclutamiento y selección de personal, que no

requieren de mayores esfuerzos para su satisfacción individual por las empresas, son las actividades de aseguramiento y protección médico-social de los trabajadores en donde hay carencias de soluciones adaptables a las PYMEs y por ende un reto para la asociatividad.

Por ejemplo, las empresas en una misma localidad pueden establecer una asociatividad para

satisfacer algunas necesidades básicas de protección médico-social que son comunes a las empresas, independientemente del tipo de producto que elaboren o el mercado atendido

Mientras las grandes empresas disponen de mayor holgura para dedicarle esfuerzos a la

formación de sus recursos humanos, las pequeñas y medianas adolecen no sólo de la falta de recursos sino de estrategias sólidas al respecto. La asociatividad puede ser una opción para la superación de estas restricciones de la PYME aunque podría verse limitada, por la existencia de instituciones ya establecidas para la formación de recursos humanos y la naturaleza tan específicas de las necesidades de cada empresa participante, sobre todo cuando éstas pertenecen a sectores industriales diferentes.

III. LAS COMBINACIONES DE LAS DIFERENTES MODALIDADES DE ASOCIATIVIDAD



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Combinaciones posibles de asociatividad según el proceso empresarial y las funciones básicas

Fase/Función Financiamiento Aprovisionamiento Recursos Humanos

I. Investigación, desarrollo y diseño

Nuevos productos, procesos patentes

Materiales y servicios de ensayos

Intercambio y contratación de

asesores

II. Producción Capital de trabajo, activos fijos

Materia prima, servicios de producción,

ensayos, mantenimiento

Reclutamiento de personal, protección

médico-social

III. Comercialización

Investigación de mercados

Servicios de venta, despachos,

transporte, post-venta

Reclutamiento de personal, intercambio y

contratación de asesores

Correlacionando las posibilidades de asociatividad según las fases del proceso empresarial con

las funciones básicas se puede obtener una matriz, que ilustra las diferentes combinaciones posibles.

Para cada configuración de asociatividad existirán retos gerenciales específicos y una alta,

mediana o baja probabilidad de viabilidad en función de los sectores industriales y geográficos involucrados.

Además de los diferentes tipos de asociatividad que se pueden dar en atención a las distintas

combinaciones relacionadas anteriormente, es factible configurar organizaciones para este mecanismo de cooperación en atención a su alcance geográfico, industrial o funcional.

Por ejemplo, las asociatividades geográficas pueden tener ámbitos desde locales hasta

supranacionales, incluyendo nacionales; mientras que en algunos sectores industriales se pueden crear varias organizaciones de asociatividad si la especificidad y el número de empresas participantes justifican una focalización sectorial.



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BIBLIOGRAFÍA MODULO 6

“Vivir en la Ciudad global” - Michel Camdessus “Cambio y continuidad en el proceso de globalización internacional” SELA “MERCOSUR y las alternativas de ordenamiento mundial” Helio Jaguaribe “Evolución y perspectivas del Comercio y las Inversiones intrarregionales “- CEPAL “Intercambio comercial Argentino” - INDEC “Consecuencias de la globalización para el desarrollo industrial” ONUDI “Oportunidades de la innovación en la micro, pequeña y mediana empresa” - José Quijado “La asociatividad como estrategia PyMEs “- Ramón Rosales “Patrón de especialización y política comercial en la Argentina de los ´90” - Marta Bekerman y Pablo Sirlin



193

MODULO 7

PROMOCION A LAS EXPORTACIONES

Unidad 1:

LA PROMOCION EN NUESTRO PAIS


Que el lector:

Interprete los conceptos de: promoción, políticas de promoción, aplicadas a la

comercialización internacional Identifique las políticas de promoción de exportaciones para las pymes

Compare el caso argentino con el de otros países, en el contexto de

Latinoamérica, oriente y occidente



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INDICE:

Promoción de las exportaciones

Equilibrios económicos básicos

La importancia de los procesos de integración

El marca legal

Las políticas Pyme de promoción de exportaciones

Capacitación

Identificación de mercados

Desarrollo de productos

Consolidación de la oferta exportable

Financiamiento

Restricciones institucionales Aplicación de conceptos: Artículo “el desafío de los mercados externos” Josué I.

Berman

Bibliografía



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PROMOCION EXPORTACIONES l.- Cuestiones de orden general. l.1. Los equilibrios económicos básicos.

Antes de entrar en los temas de tratamiento específico, parece conveniente poner de relieve que la incorporación creciente de pequeñas y medianas empresas al comercio de exportación ha pasado a ser en muchas economías de la región una cuestión de orden estructural.

Al cabo de una década de reformas económicas, cuya lógica no corresponde discutir aquí, muchas economías de la región enfrentan una vez más un pesado endeudamiento externo que tiende a convivir, cuando menos en el corto plazo, con un cierre relativo del financiamiento externo.

Ello vuelve a poner a la orden del día la necesidad de generar recursos externos netos en sector real de la economía, y por ende a replantear la cuestión del fortalecimiento exportador y de la substitución de importaciones como cuestiones cruciales de la agenda económica de nuestros países.

Esto implica un problema mayor, puesto que no siendo las PYME - en general -productoras-exportadoras de commodities la instalación de sus productos en los mercados externos no es una cuestión de rápida resolución.

Al respecto conviene dejar sentado que para que la exportación del segmento de PYME se

incremente es condición necesaria aunque no suficiente la vigencia de tipos de cambio efectivos que resulten rentables para el negocio exportador.

Aún más, resultaría sumamente conveniente que la exportación remunere a los factores

productivos en términos algo mejores que las operaciones en el mercado interno.

Y para maximizar los resultados de dicha inserción exportadora es conveniente el diseño de políticas que favorezcan la exportación de valor agregado, tanto desde la óptica del equilibrio externo, como del progreso tecnológico y el empleo.

Si bien los conceptos enunciados precedentemente resultan aplicables a todo el universo exportador son especialmente remarcables cuando consideramos la problemática de la PYME.



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l.2. La importancia de los procesos de integración en los procesos de inserción de las PYME en el comercio de exportación.

Argentina es parte integrante de la Unión Aduanera del Mercosur. El proceso ha estado, está y previsiblemente estará atravesado por vicisitudes derivadas tanto

de la arquitectura de su construcción como del contexto internacional. Con todo, la integración de economías entre las que no existen diferencias muy acentuadas en

sus niveles de desarrollo como las del Mercosur, ha probado ser un buen banco de pruebas para la apertura de muchas PYMES al comercio de exportación.

Estos procesos de integración acreditan indudables ventajas frente a los procesos de apertura multilateral y, corregidos que fueren los errores y omisiones que se verifican en su construcción, permiten que el proceso de inserción en el comercio internacional de las PYME se realice al abrigo de condiciones de contexto mas favorables para la internacionalización progresiva de este segmento de la producción, los servicios y el comercio.

En este sentido el crecimiento del comercio intrarregional, que tanta suspicacia ha desatado en ciertas naciones industrializadas y algunos organismos multilaterales, debe ser visto como parte de un proceso de aprendizaje y fortalecimiento progresivo de nuestras economías para avanzar hacia un estadio de mayor liberalización del comercio mundial que, conforme todas las evidencias disponibles, no ha concluido en muchos aspectos vitales con la Ronda Uruguay del GATT y el nacimiento de la OMC.

Adicionalmente, los procesos de integración abren para las PYME

un ancho campo de posibilidades para los proyectos asociativos y de fortalecimiento de sus estructuras de capital, aunque esto constituya un proceso incipiente pero en modo alguno inexistente al interior del Mercosur.

Por último, la conformación de este tipo de bloques permite potenciar un aspecto sumamente relevante en la inserción de las PYME en el comercio internacional: la capacidad de negociación frente a terceros países y bloques y la propia Organización Mundial de Comercio (OMC). El retraso en este terreno también es significativo, pero alberga una potencialidad significativa si los países miembros de la Unión Aduanera toman seriamente en consideración el importante conglomerado PYME que se expresa en su interior.

Pero cabe puntualizar que, como es obvio, la integración en una Unión Aduanera supone

resignar soberanía en la política comercial externa por parte de los Estados-miembro que concurren a su conformación. De modo que, en lo que sigue, numerosos aspectos de las políticas que se analizaran y que resultan de aplicación al comercio intrarregional, son o han de ser en el futuro materia de decisión del bloque Mercosur.

ll.- Cuestiones de orden específico. ll.1. El marco legal e institucional en la promoción de exportaciones.



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Al respecto la experiencia nacional indica que existen dos órdenes de cuestiones a tener en cuenta: la compatibilidad de las normas nacionales con los Acuerdos de la OMC, el Mercosur y otros acuerdos comerciales, sobremanera ALADI por un lado; y la estabilidad en el tiempo de tales normas por otro.

En un segundo orden de importancia se ubican las cuestiones atinentes al rango de las normas rectoras en materia de exportaciones y la centralización o descentralización de los organismos encargados de su aplicación.

Sobre la primera de las cuestiones la experiencia de Argentina es sumamente reveladora de la necesidad de que las normativas nacionales –o regionales, si tal es el caso- estén en línea con los acuerdos multilaterales o bilaterales a los que ha adherido el país ó bloque.

No obstante los progresos registrados en la materia la existencia de “zonas grises” al respecto

dificultan la gestión exportadora y su relevamiento constituye una de las cuestiones centrales a atacar por parte de los Gobiernos y sectores privados con miras a su acotamiento.

Al respecto ocupa un primer lugar la cuestión de los denominados incentivos exportadores (incluidos los direccionados específicamente a las PYME) y su compatibilidad con las reglas establecidas en el Acuerdo sobre Subvenciones y Medidas Compensatorias de la OMC. En segundo lugar se destaca la cuestión de los incentivos de promoción regional y su encuadramiento dentro del marco previsto por el mismo Acuerdo de la OMC.

En lo que atañe a la estabilidad de la normativa exportadora en el tiempo no puede ponerse en duda en el caso argentino las dificultades que la ausencia de aquella, en una mirada de largo plazo, impone a una política de firme establecimiento de las empresas en los mercados externos.

Es indudable que las continuas mutaciones de política económica que verifican nuestras

economías están en la base de dicha inestabilidad. De allí la apelación inicial a la instalación de equilibrios económicos básicos. Pero establecida que fuere una sólida compatibilidad de las normas domésticas con las reglas OMC y regionales debe procurarse garantizar la estabilidad de aquellas pues es una condición básica de cualquier política exportadora.

En lo relativo al rango legal de la normativa exportadora todo parece indicar la conveniencia, al

menos dentro de la estructura institucional de Argentina, de seguir contando con una Ley Marco a nivel del Parlamento de modo de dejar establecido que la exportación constituye una cuestión central de las políticas de Estado. Es en este contexto donde debe registrarse la determinación de priorizar la acción del Estado en orden a facilitar la actividad exportadora.

Adicionalmente cabría considerar la instalación de un organismo de decisión al máximo nivel de

fijación de políticas en las que tenga participación el sector privado, en particular el segmento PYME, de modo de hacer efectiva la coordinación entre las acciones estatales y las de los sectores productivos de bienes y servicios. Argentina carece por el momento de una estructura con potestades al respecto.

Finalmente, en materia de administración de los mecanismos e instrumentos exportadores

todavía persiste –en particular con relación a las políticas para el segmento PYME- una cierta



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superposición de políticas y funciones que no beneficia la eficiencia de aquellos. La estructura federal de Argentina determina que coexistan apoyos generados en la Administración Central con otros de naturaleza provincial que, en ausencia de coordinación, no permiten potenciar los efectos de las políticas respectivas. De modo que existe un ancho campo de trabajo para el deslinde de funciones y maximización de las políticas exportadoras entre la Nación y las Provincias.

LL.2. LAS POLÍTICAS “PYME” DE PROMOCIÓN DE EXPORTACIONES.

Argentina cuenta con un espectro de políticas orientadas a facilitar la presencia exportadora de las PYMES desde hace dos décadas. Las mismas procuran resolver los problemas que derivan de fallas de mercado ó compensar las debilidades del “exportador infante”, que son el sustento de estas políticas desde el punto de vista económico.

En lo que sigue este documento se concentrará en las políticas específicas para las PYME, prescindiendo de la consideración de las políticas de tipo horizontal, esto es de aquellas que no toman en consideración el tamaño de la empresa (regímenes de reintegros, admisiones temporarias, financieras y similares).

Tales políticas en general no diferencian por el destino de las exportaciones (intrarregionales o con extrazona) y abarcan distintos campos del comercio exportador: CAPACITACIÓN EN MATERIA EXPORTADORA:

Al respecto la Secretaria de Pequeña y Mediana Empresa cuenta con un Régimen de Crédito Fiscal para Capacitación, que puede aplicarse a la temática exportadora, que permite que los proyectos calificados por esa Dependencia cubran los gastos efectuados hasta un máximo del 8% de la masa salarial bruta de los últimos 12 meses anteriores a la solicitud. Los proyectos pueden ser presentados por empresas PYME ó por grandes empresas que cedan dicho monto para capacitar a proveedores y clientes PYME. IDENTIFICACIÓN DE MERCADOS Y APOYOS A LAS ACCIONES DE COMERCIALIZACIÓN:

En el orden Nacional la Fundación Exportar es la encargada de proveer asistencia a los exportadores en estos terrenos. Con menguados recursos presupuestarios esta Agencia se encarga de identificar las demandas que se registran para los productos solicitados por los exportadores que requieren su asistencia, para lo cual cuenta –adicionalmente- con un stock de estudios de mercado que, en varios casos, no están debidamente actualizados. Asimismo es la encargada de definir que ferias y misiones comerciales gozarán de asistencia estatal con la consiguiente reducción de costos que ello implica para los exportadores. Sus obligaciones de asistencia no se circunscriben a las empresas PYME, pero es innegable que estas son un importante demandante de sus servicios. En forma complementaria, el Servicio Exterior de la Cancillería Argentina brinda apoyo a los exportadores argentinos a través de los Agregados Comerciales de sus embajadas.

En este terreno algunas provincias argentinas (las de mayor significación económica)

cuentan con servicios de apoyo que en ciertos casos se superponen con el provisto por la



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Fundación Exportar. Este apoyo, al igual que ocurre en el caso de Exportar, atraviesa hoy por singulares dificultades presupuestarias.

Adicionalmente el Banco de Inversiones y Comercio Exterior provee financiamiento en

condiciones preferenciales para participar en misiones comerciales y ferias internacionales. ADAPTACIÓN Y DESARROLLO DE PRODUCTO CON FINES EXPORTADORES:

Al respecto la Nación cuenta con un servicio no específicamente direccionado a esta temática pero que, en los hechos, cubre una buena parte del espectro de demandas que formula el sector exportador privado. Es el Instituto Nacional de Tecnología Industrial (INTI). Este organismo presta a través de sus Centros Sectoriales una preferente atención al segmento de PYME. Los servicios del INTI, con todo, se fundan en el principio de retribución de sus servicios por parte de los demandantes privados. Ello sin perjuicio de programas específicos de investigación y desarrollo que son cubiertos conforme a sus recursos presupuestarios, y por ende soportan las dificultades propias de la situación fiscal que atraviesa Argentina.

Adicionalmente el FONTAR (Fondo Tecnológico Argentina) provee asistencia crediticia a

proyectos de base tecnológica que, entre otros fines, se proponga mejorar la performance exportadora. Dicha asistencia – que puede incluir excepcionalmente aportes a fondo perdido- se provee en condiciones no de mercado, esto es a plazos y tasas no accesibles en el mercado de crédito. CONSOLIDACIÓN DE OFERTA EXPORTABLE:

Para estimular este proceso económico –de singular importancia para el abordaje de mercados de países ó bloques desarrollados, o de países de desarrollo intermedio de gran tamaño- Argentina cuenta desde mediados de los 80’ con el instituto de las Consorcios de Exportación. Estos agrupamientos llegaron a alcanzar una importante masa crítica inicial hacia fines de los 80’, para luego declinar durante los 90’ pese a la vigencia – relativamente modificados- de los incentivos otorgados por el Estado.

Las razones de esta declinación anidan centralmente en las cuestiones de orden

macroeconómico aludidos al principio de este documento, pero también en temas específicos del instituto. Con diferencias de instrumentación la legislación ha tendido a facilitar la cobertura de los gastos de constitución del consorcio, su funcionamiento y la instalación de filiales en los mercados del exterior por un lapso determinado. Sin embargo, mas allá de las dificultades presupuestarias, los principales – no los únicos- problemas operacionales han estado vinculados a la neutralidad tributaria frente al Impuesto al Valor Agregado ya que, como la operación de exportación está exenta del impuesto, han existido serios problemas para evitar la acumulación de saldos indisponibles del mismo en cabeza del consorcio por los insumos y semielaborados empleados en la manufactura de los productos exportados.

En forma paralela con el instituto de los consorcios está vigente desde hace un tiempo

prolongado el de la Integración Industrial Interna, que no es específico del segmento PYME, pero que permite que las empresas industriales que se asocian para llevar a cabo una exportación ejecutando distintas etapas de la manufactura documenten la exportación en forma mancomunada y perciban los reintegros y demás instrumentos de facilitación de las exportaciones en la proporción que hayan determinado aquellas.

Finalmente la Secretaria de la Pequeña y Mediana Empresa tiene en desarrollo con sustento en

sus recursos presupuestarios un programa de Asociatividad para la Exportación a través del cual



200

se han conformado los primeros Grupos de Exportación. Su rol es el de coordinación y asistencia técnica para que dichos grupos se vuelvan operativos en términos del negocio de exportación.

FINANCIAMIENTO DE LAS EXPORTACIONES:

Dado el régimen monetario adoptado por Argentina a comienzos de los 90’ no existen apoyos financieros a las exportaciones del tipo de los “redescuentos”, con tasas arbitradas por el BCRA, que rigieron durante décadas. Es decir que en lo substancial el financiamiento de las exportaciones se concreta en la arena del mercado. El Banco de Inversión y Comercio Exterior –como banco de segundo piso- provee en parte “fondeo” a la banca comercial para prefinanciación y el financiamiento de las ventas externas, pero aún en esos casos las condiciones crediticias se pactan libremente entre el beneficiario y el banco interviniente.

Además, sin que exista afectación directa a efectos exportadores, la Secretaria de Pequeña y Mediana Empresa asiste -en forma limitada, dada la situación presupuestaria- a este segmento de la producción subsidiando la tasa de interés que pagan al sistema financiero a través de un mecanismo de licitación entre las entidades bancarias de la tasa de interés activa que han de aplicar a los préstamos. RESTRICCIONES INSTITUCIONALES PARA EL INGRESO A LOS MERCADOS DE EXPORTACIÓN:

En este terreno las dificultades de distinto tipo son una parte de la realidad del comercio exportador, tanto al interior del Mercosur como hacia países y bloques de fuera de la región. Restricciones sanitarias, salvaguardas, y otro tipo de medidas son moneda corriente en la materia. En este terreno las dificultades de las PYME para removerlas son notorias: implican costos elevados, y, adicionalmente un fuerte apoyo estatal dado que muchas controversias se dirimen en el marco de la relación estado-estado y tienen un alto componente político.

Al respecto no existe asistencia estatal alguna para el pago ó financiamiento de los costos de

consultoría que demandan este tipo de acciones. En lo atinente a la acción estatal propiamente dicha la misma está en manos de la Cancillería y el Ministerio de Economía.

Existe un proceso de acercamiento importante de las PYME al empleo de medios digitales. Ello

permite una más rápida aproximación al conocimiento de las herramientas por parte de este segmento de empresas, ya que, progresivamente los distintos servicios estatales brindan información por esta vía.

El empleo de esta tecnología viene permitiendo también una mejor visión por parte de las

PYME de la demanda específica de sus mercados, así como una mayor precisión en el proceso de concertación y cierre de operaciones.

Con todo no existe una cuantificación confiable de este proceso.



201

BIBLIOGRAFÍA MODULO 7:

Cambio y continuidad en el proceso de globalización internacional ¨ SELA MERCOSUR y las alternativas de ordenamiento mundial ¨ Helio Jaguaribe Evolución y perspectivas del Comercio y las Inversiones intrarregionales ¨ CEPAL Intercambio comercial Argentino INDEC Oportunidades de la innovación en la micro, pequeña y mediana empresa ¨ José Quijado Patrón de especialización y política comercial en la Argentina de los ´90 - Marta Bekerman y Pablo Sirlin Revista Universo Económico (CPCECABA)



202



203

MODULO 8

COMERCIO EXTERIOR

Unidad 1:

FUNDACIÓN EXPORT – AR


Que el lector:

Interprete y diferencie los conceptos a de: mercadotecnia, mercado, mercado meta, comercialización, publicidad, marketing

Identifique las funciones administrativas básicas

Compare el caso argentino con el de otros países, en el contexto de

Latinoamérica, oriente y occidente



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INDICE:

¿Cuáles son los horarios de atención de la Fundación Exportar?

¿Como puedo conocer la posición arancelaria (PA) de un producto?

¿Cuales son las empresas exportadoras argentinas?

¿Cuáles son los requisitos para poder exportar?

¿En donde puedo conseguir estadística de comercio exterior?

¿Qué son los INCOTERMS?

¿Que es la clasificación arancelaria?

¿En dónde se tramita el recupero del IVA?

¿Qué es el arancel?

¿Que es el recupero del Impuesto al Valor Agregado (IVA)?

¿Dónde me inscribo como exportador?

¿Qué son los reintegros a la exportación?

¿Qué es el SGP - SISTEMA GENERALIZADO DE PREFERENCIAS?

¿Qué información puede brindarme la Fundación Export Ar acerca del Mercosur

















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FICHA TENICA DE LA FUNDACIÓN

Ubicación: Stand Nº 2E132-6

Rubro: Embajadas, Org., Asoc. y Cámaras

Empresa: Fundación Export.AR

Dirección: Paraguay 864, 1057 | Cdad. Aut. de Buenos Aires

Tel/Fax: 54+11.4315.4841 | 54+11.4315.4841 ext. 201

EMail: [email protected]

Web: www.exportar.org.ar

Contacto: Andrés Supervi

País: Argentina

Descripción: Export.Ar: El primer punto de encuentro La Fundación Export.Ar es una entidad sin fines de lucro, constituida por los sectores público y privado para asistir a la comunidad empresarial en sus esfuerzos por comercializar con eficacia sus productos competitivos en el plano internacional, con miras a acceder, ampliar y diversificar sus exportaciones. Todo ello se encuentra apoyado por una actividad coordinada con las acciones que realiza el Ministerio de Relaciones Exteriores , Comercio Internacional y Culto a través de las 120 Embajadas, Consulados y las Secciones Económicas / Comerciales de las diferentes representaciones argentinas en todo el mundo. En algunas plazas estratégicas en materia de comercio exterior,se han instalado diversos Centros de Promoción Argentina en los cuales las empresas interesadas encuentran infraestructura y soporte logístico adecuado para lograr un resultado exitoso en sus viajes de negocios.

mailto:[email protected]

http://www.exportar.org.ar/



206

FUNDACIÓN EXPORTAR

· ¿Cuáles son los horarios de atención de la Fundación Exportar?

El horario de atención en la Oficina Central - sita en Paraguay 864 - es de lunes a viernes de 10 a 16 hs. Asistencia a estudiantes solo días lunes de 10 a 16hs. Consultoras, estudios de comercio exterior, despachantes: días miércoles y viernes en el mismo horario

· ¿Cómo puedo conocer la posición arancelaria (PA) de un producto?

Consulte en www.afip.gov.ar o en “Oferta Exportable” de este sitio.

· ¿Cuáles son los requisitos para poder exportar?

Para mayor información acérquese a las oficinas de Capital o del interior del país (consulte direcciones en "Oficinas Export Ar" en este sitio)

· ¿En donde puedo conseguir estadística de comercio exterior?

consulte http://cei.mrecic.gov.ar/home.htm, a través de “Consultas en línea” en este sitio o personalmente en las Oficinas Export.ar

· ¿Qué son los INCOTERMS?

Son reglas internacionales uniformes cuyo objeto es precisar con exactitud, en la transacción internacional, las responsabilidades recíprocas (obligaciones y riesgos) del vendedor y el comprador sobre el objeto del contrato comercial (la mercadería) evitando la diversidad de interpretaciones que pueden darse en diferentes países a los términos empleados en el contrato de compraventa.

· ¿Qué es la clasificación arancelaria?

Las mercadería deben identificarse al pasar por las aduanas, a fin de definir su situación arancelaria y que arancel le corresponde (general o preferencial), establecer correctamente los impuestos aplicables y vigilar el cumplimiento de las regulaciones no arancelarias que se aplican en la aduana (permisos previos, certificaciones técnicas o sanitarias, etc.). Son ocho dígitos que identifican el producto. La Posición Arancelaria permite tener un mismo identificador común en todo el mundo, "a manera de nombre internacional " sin importar las diferencias idiomáticas. El Sistema Armonizado de Designación y Codificación de Mercancías hace posible que una misma mercadería se codifique en forma idéntica, tanto en las tarifas de importación como de exportación de todos los países. Para ello, se utiliza los primeros seis dígitos de clasificación.



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· ¿En dónde se tramita el recupero del IVA?.

La tramitación de este impuesto se realiza en la Administración Federal de Ingresos Públicos (AFIP), en la cual se encuentra inscripta la Empresa interesada.

· ¿Qué es el arancel?

Es un impuesto o derecho aduanero que se aplica a las importaciones de productos con el fin de encarecer el precio de las mercaderías en el mercado de destino. Se gravan las mercancías que se importan, a fin de proteger a las similares que se fabrican en el país. El arancel puede asumir múltiples formas: DERECHO AD VALOREM es la aplicación de un porcentaje sobre el valor de la mercadería. DERECHO ESPECIFICO es una tasa fija que se aplica sobre la mercadería, se expresa en términos monetarios por unidad de medida. DERECHO MIXTO es una combinación de los anteriores.

· ¿Que es el recupero del Impuesto al Valor Agregado (IVA)?

El recupero del IVA es una solicitud de re-integro de los importes correspondientes al impuesto que les hubiera sido facturado por bienes, servicios y locaciones que destinaron a la exportación o a cualquier etapa para la consecución de la misma. Todo lo anterior siempre y cuando este no hubiera sido utilizado con anterioridad.

· ¿Dónde me inscribo como exportador?

La inscripción se realiza en la Dirección General de Aduanas, ubicada en Azopardo 350, P.B., Departamento de Registros. Se debe completar el formulario OM 1228/E.

· ¿Qué son los reintegros a la exportación?

Es un régimen de promoción de exportaciones por el cual se restituyen en forma total o parcial los Importes que se hubieran pagado en concepto de tributos Interiores, en todas las etapas de producción y comercialización de las mercaderías manufacturadas en el país, nuevas y sin uso. Los reintegros se otorgan a las exportaciones destinadas a países no integrantes del MERCOSUR. Las exportaciones destinadas a los estados parte del MERCOSUR, no reciben reintegros. El pago de los reintegros lo efectiviza la Dirección General de Aduanas, previa presentación de la documentación que acredite el embarque de la mercadería.



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· ¿Qué es el SGP - SISTEMA GENERALIZADO DE PREFERENCIAS?

Este sistema consiste en el otorgamiento por parte de algunos países desarrollados, de una reducción o eliminación total de derechos de importación, de determinados productos exportados desde países en vías de desarrollo. Los productos que están beneficiados por el SGP son los que están incluidos en las listas positivas (productos con derecho a preferencias) confeccionadas por los países otorgantes de preferencias, debiendo cumplirse con ciertos criterios de origen fijados por los mismos.

Se requiere como pruebas documentales la presentación de un Formulario "A", cuyo original se remite al importador y el formulario "B" (Anexo al "A") que consiste en una declaración Jurada del exportador detallando los datos aportados por el mismo en el Formulario "A". Los interesados pueden solicitar los mencionados formularios y mayor información, en la Secretaría de Industria y Comercio y Minería, Dirección de Promoción de las exportaciones, Área SGP (Ministerio de Economía) Av Julio A Roca 651.

· ¿Qué información puede brindarme la Fundación Export Ar acerca del MERCOSUR?

En nuestras oficinas Usted podrá acceder a información sobre la Normativa del MERCOSUR que incluye: decisiones, directivas y resoluciones dictaminadas por las distintas áreas que los componen a saber: Grupo Mercado Común, Comisión de Comercio del MERCOSUR y el Consejo Mercado Común. Asimismo, en el site de la Secretaría Administrativa del MERCOSUR usted puede obtener mayor información: www.mercosur.org.uy



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ANEXO “A”

“COMPITIENDO POR EL FUTURO”



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Compitiendo por el futuro

SALIR DE LA RUTINA

Los altos directivos dedican alrededor del 40% de su tiempo a analizar cuestiones externas y

alrededor del 30% de ese tiempo a imaginar cómo será el mundo dentro de tres, cuatro, cinco o más años; y no destinan más del 20% a intentar crear una visión colectiva de ese futuro. Asimismo, los altos directivos dedican menos del 3% de sus energías a crear una perspectiva colectiva del futuro. Según nuestra experiencia, para crear una visión clarividente y personal del futuro, un equipo de altos directivos debe estar dispuesto a dedicarle entre el 20 y el 50% de su tiempo durante varios meses.

Lo urgente excluye lo importante; el futuro apenas se explora; y es la capacidad para actuar, en lugar de la capacidad para pensar e imaginar, la que se convierte en el único indicador del liderazgo.

El tiempo de los altos directivos lo ocupa la reestructuración y la reingeniería. Aunque la

reducción de costos y la reestructuración de los procesos centrales son tareas legítimas e importantes, tienen más que ver con el apuntalamiento de los negocios actuales que con la creación de los sectores del futuro. Ni garantizan un éxito continuo si la empresa no regenera sus estrategias centrales.

HACIA UNA NUEVA VISIÓN DE LA ESTRATEGIA

Competir para el futuro es competir para crear y dominar las oportunidades que van surgiendo: delimitar el nuevo espacio competitivo. Crear el futuro es un reto mayor que jugar a dar alcance a los demás, en el sentido de que tenemos que crear nuestro propio mapa de carreteras. El objetivo no es simplemente tomar como punto de partida los productos y procesos del competidor e imitar sus métodos, sino tener un punto de vista independiente sobre las futuras oportunidades y sobre la manera de explotarlas.

¿Que hace falta para llegar el primero al futuro?

1- comprender los elementos diferenciales de la competencia por el futuro 2- buscar las oportunidades del futuro y comprenderlas 3- ser capaz de infundir vigor a la empresa de arriba hacia abajo para lo que puede ser un

largo y arduo viaje hacia el futuro 4- ser capaz de ir más de prisa que los competidores y de ser el primero en llegar al futuro,

sin correr innecesarios riesgos.



211

Es una visión de la estrategia que esta menos interesada en conseguir un ajuste perfecto entre

los objetivos y los recursos y más en crear objetivos extensos que reten a los empleados a alcanzar lo aparentemente imposible. Es una visión de la estrategia que es algo más que la distribución de los recursos escasos entre proyectos rivales; una estrategia es el intento de superar las limitaciones que imponen los recursos buscando de una manera creativa e interminable un apalancamiento de los recursos que sea mejor.

El objetivo puede exponerse: ayudar a los directivos a imaginar el futuro y, una vez imaginado este, a crearlo.

No cabe duda de que por cada líder, tiene que haber un seguidor. No

hay un único futuro, sino cientos.

Llegar primero al futuro, no es simplemente correr más que lo competidores empeñados en conseguir el mismo premio.

Puede haber tantos premios como corredores.

EN QUE SE DIFERENCIA LA COMPETENCIA POR EL FUTURO

Hacia el futuro Nos encontramos al borde, que para algunos será el precipicio. Pronto nacerán industrias

enteramente nuevas, que actualmente se encuentran en fase de gestación. Estas industrias prenatales son la microrobotica, es decir, los robots miniatura construidos con partículas atómicas que podrían, entre otras cosas, desobstruir arterias escleróticas; la traducción mecánica, es decir, los conmutadores telefónicos y otros dispositivos.

Muchas de estas enormes oportunidades pueden representar unos ingresos de miles de

millones de dólares. Muchas de estas gigantescas oportunidades pueden transformar de una manera radical nuestro

estilo de vida y de trabajo, más o menos de la misma manera que el teléfono, el automóvil y el avión transformaron el modo de vida del siglo XX.

Es improbable que un solo país o una sola región controlen todas las tecnologías y

calificaciones necesarias para convertir estas oportunidades en realidad.

Están formándose alianzas, están uniéndose competencias y están realizándose experimentos

en los incipientes mercados, todo ello con la esperanza de capturar una parte de las futuras oportunidades mundiales.

Cualquier persona que pasee por el museo y que haya disfrutado de las comodidades

materiales del estilo de vida americano de clase media, no puede por menos que reconocer lo mucho que debe a estos pioneros industriales.

La falta de previsión y de participación en las oportunidades del futuro empobrece tanto a las

empresas como a los países. Testigo de ello es la preocupación de Europa por sus desastrosos resultados en la creación de puestos de trabajo bien remunerados en las nuevas actividades relacionadas con la tecnología de la información.



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“El futuro no es una extrapolación del pasado”. Las nuevas estructuras industriales desbancaran

a las antiguas. Para competir con éxito por el futuro, los altos directivos deben comprender primero en que se diferencia la competencia por el futuro de la competencia por el presente...

Las diferencias son profundas. Ponen en cuestión las perspectivas tradicionales sobre la

estrategia y la competencia.

LA COMPETENCIA POR EL PRESENTE FRENTE A LA COMPETENCIA POR EL FUTURO

En un mercado existente, la mayoría de las reglas de la competencia ya se han establecido: que las relaciones de intercambio están dispuestos a hacer los clientes entre el precio y la calidad, que vías han demostrado ser más eficientes, de que manera pueden diferenciarse los productos o los servicios y cual es el grado óptimo de integración vertical. Sin embargo, en las áreas en las que están surgiendo oportunidades como los medicamentos basados en la ingeniería genética, las publicaciones multimedia y la televisión interactiva, las reglas están por escribir. Esto complica inmensamente la tarea de tomar decisiones estratégicas.

LA CUOTA DE MERCADO FRENTE A LA CUOTA DE OPORTUNIDAD

Para la mayoría de las empresas, la cuota de mercado es el criterio primordial para medir la fuerza de la posición estratégica de una empresa. Pero ¿que significado tiene la cuota de mercado en sectores que apenas existen?

Competir por el futuro es competir por una cuota de oportunidad mas que por una cuota

de mercado, podría acceder a una amplia área de oportunidades, ya sean los sistemas de información domésticos, los medicamentos basados en la ingeniería genética, los materiales avanzados, o cualquier otra cosa.

Para conseguir una parte desproporcionada de los futuros beneficios es preciso disponer de

una parte desproporcionada de las competencias necesarias. Dado que esas competencias no son un don divino, sino que representan la acumulación paciente y persistente de capital intelectual.

Los altos directivos deben estar tan obsesionados por maximizar la cuota de oportunidad como

por maximizar la cuota de mercado. Eso significa comprometerse a convertirse en el líder en nuevas áreas de competencias, mucho antes de que se vislumbren totalmente la forma y la estructura exactas de los futuros mercados.

COMPETENCIAS DE LAS UNIDADES DE NEGOCIO FRENTE A COMPETENCIAS DE LA EMPRESA

La competencia por el futuro no es una competencia entre productos o entre negocios, sino

entre empresas, es decir, lo que denominamos " COMPETENCIA INTEREMPRESARIAL”. En primer lugar la competencia por el futuro debe ser una responsabilidad de la empresa y no

solo una responsabilidad de los jefes de cada unidad.



213

En segundo lugar, las competencias necesarias para acceder a la nueva área de oportunidades

pueden muy bien estar repartidas por una serie de unidades. En tercer lugar, podría suceder que la inversión y el horizonte temporal, resultaran gravosas

para los recursos y la paciencia de una única unidad. Por eso los altos directivos deben concebir a la empresa como una cartera de competencias.

La pregunta que deben hacerse los altos directivos es:

¿Como juntar todos los recursos de la empresa para crear el futuro?

La creación del futuro a menudo exige que una empresa adquiera nuevas competencias

básicas, competencias que normalmente trascienden la unidad, tanto por la inversión que exigen como por la gama de posibles aplicaciones.

La adquisición coherente y orientada de competencias requiere algo mas que prosperar

basándose en el caos.

SISTEMAS INDEPENDIENTES FRENTE A SISTEMAS INTEGRADOS

Muchas de las nuevas oportunidades más apasionantes exigen la integración de complejos

sistemas más que la innovación en torno a un producto independiente. Una sola unidad no tiene todas las capacidades necesarias; tampoco las tiene una empresa o un país.

La necesidad de reunir y armonizar tecnologías sumamente dispares, de gestionar un

interminable proceso de fijación de estándares, formar alianzas con los proveedores de productos complementarios, acotar a rivales potenciales y acceder a la gama mas amplia posible de canales de distribución, significa que la competencia es tanto una batalla entre coaliciones que compiten entre si y que a menudo se solapan, como una batalla entre empresas.

VELOCIDAD FRENTE A PERSEVERANCIA

La competencia por el futuro es diferente de la competencia por el presente en el horizonte temporal. La velocidad actual es esencial. Los ciclos vitales de los productos son más ajustados y los clientes esperan un servicio casi instantáneo. Sin embargo, el horizontal temporal relevante para explorar y conquistar una nueva área de oportunidades puede ser de diez o veinte años o incluso más.

Raras veces es posible conseguir el liderazgo en sectores nuevos en menos de 10 o 1 años, lo cual induce a pensar que la perseverancia puede ser tan importante como la velocidad en la batalla por el futuro.

JVC obtuvo un éxito espectacular con sus aparatos de sistema VHS .Lo que vieron fue la

posibilidad de reportar nuevos y profundos beneficios a sus clientes.

El compromiso y la perseverancia organizativos es el deseo de influir en la vida de los

individuos. Esto sugiere la existencia de otra diferencia entre la competencia por el futuro y



214

la competencia por el presente, a saber, la perspectiva de causar impacto más que la certeza de obtener unos rendimientos económicos. En cambio, las medidas estratégicas adoptadas dentro de los límites de los mercados existentes probablemente se basan en el análisis financiero tradicional.

Eso no quiere decir que el compromiso de desarrollar una nueva área de oportunidades se base

en una intuición o que las empresas que están trabajando para crear el futuro no confíen en obtener sustanciosas recompensas económicas.

Hay maneras de valorar la repercusión que puede tener una innovación generadora de un

mercado que aun puede tardar años en hacerse realidad. Preguntas que hay que hacerse: ¿a cuantas personas afectara esta innovación?, ¿hasta que punto le parecerá valioso?, ¿que aplicaciones puede tener?

En la competencia por el futuro no vale hacerse ilusiones sentimentales. El hecho que no exista

un proyecto empresarial seguro no significa que uno deba comprometerse a realizar una colosal inversión en algún plan descabellado. Las inversiones comprometidas en las primeras fases de la competencia por el futuro pueden ser bastante modestas; sin embargo por pequeñas que sean, el compromiso emocional e intelectual con el futuro ha de ser casi absoluto.

Las empresas que crean el futuro también se dicen: "con todos estos beneficios potenciales

para los clientes, debe de haber alguna manera de ganar algún dinero en algún sitio". Una empresa que no puede comprometerse emocional e intelectualmente a crear el futuro, incluso en ausencia de un proyecto empresarial indiscutible desde el punto de vista financiero, acabará siendo con casi toda seguridad una seguidora.

Lo importante es que el compromiso de ser el pionero es anterior al cálculo exacto de la

ganancia económica. Si no poseen una perspicaz visión del premio final, es sumamente probable que abandonen la carrera cuando se encuentren peligros inesperados en el camino. Una empresa debe acabar encontrando una vía rentable para llegar al futuro.

ÁREAS ESTRUCTURADAS FRENTE A ÁREAS SIN ESTRUCTURAR

Aspectos más importantes en los que la competencia por el futuro es diferente de la competencia por el presente:

1) a menudo tiene lugar en áreas sin estructurar en las que aun no se han escrito las reglas

de la competencia, y 2) se parece mas a un triatlón que a una carrera de 100 metros.

Estas diferencias exigen una manera muy diferente de concebir la estrategia y el papel de los

altos directivos. Algunas industrias están mas estructuradas que otras en el sentido de que las reglas de la

competencia son mas claras, los conceptos de los productos están mejor definidos los límites del sector son mas estables, los cambios tecnológicos son mas predecibles y las necesidades de los clientes pueden medirse con mayor precisión. Cualquier industria puede sufrir hoy un cambio impredecible y turbulento y las nuevas áreas de oportunidades, como la ingeniería genética, están sin estructurar en casi todo el mundo. Cada vez es mayor el número de industrias que, por su propia naturaleza parecen estar siempre insuficientemente definidas o ser incluso indefinibles.

Tomemos el caso de la industria digital algunas empresas como AT&T abarcaban varios grupos



215

de industrias, el sector podía dividirse en siete componentes:

1) proveedores de sistemas informáticos 2) empresas de servicios de tecnología de la información 3) empresas cuyo interés primordial eran los sistemas operativos y las aplicaciones

informáticas 4) los propietarios y operadores de las redes que transmiten datos y voces 5) los proveedores de informaciones 6) los fabricantes de equipo electrónico profesional 7) los productores de los aparatos electrónicos habituales de consumo

El problema que tiene cualquier empresa que pretenda ser la primera en llegar al futuro radica

en que no se trata de un mapa del futuro sino del pasado. Parecía improbable que fuera útil dividir la futura industria digital en software frente a hardware, informática frente a comunicaciones, profesional frente a consumidor, contenido frente a conducto, servicios frente a productos y mercados horizontales frente a mercados verticales.

La industria digital se encontraba en una situación de permanente convulsión, sacudida por los

cambios normativos, por los avances de la tecnología digital, por los cambios del estilo de vida, por la salvaje ambición de las empresas de ser las primeras en llegar al futuro y por la paranoia de las que temían quedarse rezagadas.

Tampoco es suficiente adoptar una actitud de “esperar a ver que pasa”. Por muy agitada que

esté la industria los ejecutivos aún tienen que tomar decisiones estratégicas. La estrategia parece que se ocupa mas de cómo colocar los productos y las actividades dentro

de la estructura de la industria existente en vez de cómo crear las industrias del futuro. En las empresas perfectamente consolidadas es fácil identificar los segmentos de los productos

y de los clientes. Si no existe de antemano una “cadena de valor” ¿cómo prever dónde y cómo puede ganarse dinero en la industria, cómo decidir las actividades que deben controlarse y cómo saber en qué medida debe estar integrada la empresa vertical u horizontalmente.

La planificación estratégica normalmente toma como punto de partida la estructura industrial existente.

La planificación tradicional trata de situar a la empresa en el lugar óptimo dentro de la estructura

existente identificando los segmentos, los canales, los puntos de precios, los diferenciadores de los productos, las proposiciones de venta y las configuraciones de las cadenas de valor que generarán los máximos beneficios. Aunque la concepción de la estrategia como un problema de posicionamiento es ciertamente legítima, es insuficiente si el objetivo es ocupar una buena posición en las industrias del mañana. Si la estrategia se concibe únicamente como un juego de posicionamiento, será difícil que una empresa evite quedar atrapada en el juego interminable de dar alcance a los competidores que tienen visión de futuro. La estructura actual de una industria y sus reglas del juego competitivo han sido definidas por el líder de la industria.

En suma, la estrategia consiste tanto en competir por la estructura futura de la industria como

en competir dentro de la estructura actual del sector. La competencia dentro de la estructura actual de la industria plantea lagunas cuestiones como ¿qué nuevas características debemos añadir a un producto? ¿Cómo podemos mejorar la cobertura de los canales? ¿Debemos fijar precios que nos permitan conseguir la mayor cuota de mercado posible o los mayores beneficios



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posibles? La competencia por la estructura futura de la industria plantea lagunas cuestiones más profundas, como las siguientes: ¿de quién serán los conceptos de producto que acabarán venciendo? ¿Cómo aumentar nuestra capacidad para influir en la forma que va adquiriendo una industria naciente?

Si el objetivo es competir por el futuro, necesitamos una visión de la estrategia que no se limite

a abordar el problema de maximizar los beneficios en los mercados actuales La competencia por ocupar una posición en el mercado y conseguir una cuota de mercado se

da dentro de parámetros bastante bien definido del valor, el costo, el precio y el servicio. Es esta tercera fase la que constituye el centro de interés de la mayoría de los manuales de estrategia y de los ejercicios de planificación estratégica.

Llegados a este punto los ejecutivos deben preguntarse a qué fase le dedican más tiempo y atención. Creemos que los directivos dedican demasiado tiempo a gestionar el presente e insuficiente a crear el futuro. Pero para crear el futuro una empresa debe ser capaz de olvidar primero parte de su pasado

APRENDER A OLVIDAR

DE LA MISMA FORMA QUE A LOS DINOSAURIOS AMENAZADOS POR LOS CAMBIOS

CLIMÁTICOS CATASTRÓFICOS, A LAS EMPRESAS LES RESULTA IMPOSIBLE ADAPTARSE A UN ENTORNO CAMBIANTE. POR ESTO DECIMOS QUE UNA EMPRESA QUE NO REINVENTE SU CÓDIGO GENÉTICO PERIÓDICAMENTE PODRÁ DESAPARECER COMO EN EL PASADO LES SUCEDIÓ A LOS DINOSAURIOS.

Ahora bien, qué entendemos por código genético de la empresa?

Todos los directivos tienen en su cerebro una serie de sesgos, supuestos, creencias, valores y

presuposiciones sobre la estructura del sector y la forma en que deben hacerse las cosas. Estas creencias son el resultado de un determinado entorno industrial, si ese entorno cambia radicalmente esas creencias se convertirán en amenazas.

En consecuencia este código genético, que llamaremos marcos de gestión empresarial, limita la percepción que tienen de una parte de la realidad los directivos. Estos viven dentro de sus marcos y no saben que hay afuera. Todos nosotros somos en mayor o menor medida prisioneros de nuestra propia experiencia.

Cuanto mas éxito ha tenido una empresa mas uniformes serán sus marcos de gestión

empresarial y, con el paso del tiempo, ese marco empresarial dominante se convierte en algo tan extendido e influyente para la empresa como el código genético para los seres vivos. Como consecuencia de esto con el paso del tiempo los individuos pueden llegar a olvidar por qué creen lo que creen y, peor aún, los directivos de una empresa pueden llegar a creer que lo que no saben no merece la pena saberlo. Así las dogmas no se cuestionan y raras veces se preguntan los directivos cómo llegaron a tener una determinada visión de la organización, de la estrategias, de la competencia o de su industria.



217

Con esto queremos decir que los precedentes, que se manifiestan en los manuales, procesos y

programas de formación de las empresas suelen sobrevivir a la situación en que se encontraba el sector cuando se crearon.

Por otra parte también puede suceder que los individuos no sepan qué es lo que no saben y

que no sepan que no saben.

La necesaria diversidad genética

Las ciencias biológicas demuestran que la salud a largo plazo de cualquier población de

organismos vivos depende de que exista un nivel mínimo de variedad genética. Lo mismo ocurre con las empresas.

Si una compañía se caracteriza porque sus miembros poseen un similar código genético (por

ejemplo si han trabajado en un mismo sector o solamente en esa compañía) será muy difícil competir con nuevos competidores que no fueran los tradicionales a menos que la empresa hiciera algo para aumentar su variedad genética.

El hecho de que las empresas se concentren únicamente en rivalizar con sus habituales

competidores lleva a una espiral descendente de las expectativas de los clientes en la que un servicio cada vez más malo genera unas expectativas cada vez menores u una sensibilidad cada vez mayor al precio. Industrias enteras se vuelven muy vulnerables cuando todos sus integrantes aceptan más o menos las mismas convecciones del sector. Un sector lleno de empresas más o menos iguales que brindan servicios más o menos similares brinda una excelente oportunidad a cualquier empresa que no se encuentre atrapada en el marco de gestión empresarial dominante.

La tierra es un misterio para los peces, y para cuando un pez descubre la tierra, normalmente es demasiado tarde, ya está colgado del anzuelo.

De la misma forma el código genético de una empresa limita su percepción de las nuevas

oportunidades y de los competidores que no son los tradicionales. Los altos ejecutivos tienden a pensar que ocupan esa posición porque son quienes saben más del sector, de las necesidades de los clientes, de los competidores, de la manera de competir. Pero de lo que mas saben es generalmente del pasado. Estos ejecutivos deben afrontar el hecho de que el capital intelectual se deprecia continuamente.

El éxito reduce la variedad genética, los directivos creen que seguir haciendo lo mismo es la

manera más segura de prolongar el éxito y que cualquier competidor que no esté haciendo lo mismo no es inteligente. Fue por esta razón que durante mucho tiempo General Motors se preocupó más por Ford que por Toyota. Ampliar el marco de gestión empresarial

A medida que el entorno competitivo se vuelve mas complejo y variado, crece la necesidad de

que haya una mayor variedad genética en la empresa, es decir que los directivos tengan una mayor variedad de creencias y un mayor repertorio de medidas.



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Aquí nos encontramos con el problema de cómo introducimos una mayor variedad, como veremos hay varios caminos aunque no todos llegan a los mismos resultados.

Una manera de generar más variedad genética en una población es introducir nuevos miembros

que se crucen con los anteriores. El equivalente en una empresa es la contratación de nuevos directivos de afuera de la misma. Esta forma tiene la desventaja de que puede resultar muy lento el cambio. Cuando se contrata a un individuo de afuera de la organización se espera que se cruce con suficientes personas para alterar significativamente la composición genética, pero este es indudablemente un método lento puesto que el nuevo ejecutivo podrá influir en un número reducido de personas.

Para mantener la variedad genética en una empresa es necesario que sus líderes se fijen en qué y cuántas creencias y perspectivas se institucionalizan en los sistemas administrativos de la empresa, en otras palabras cuanto mas poderosos sean los burócratas, menor será la variedad genética.

Para garantizar la variedad genética es fundamental comprometerse a maximizar la

participación de los empleados que sean genéticamente “diferentes”, se debe buscar y recompensar la heterodoxia.

Es importante distinguir entre la diversidad genética y la diversidad cultural. Muchas empresas

rezagadas son internacionales y poseen una enorme diversidad cultural sin embargo eso no garantiza diversidad genética. Existe una tenue frontera entre la socialización y el lavado de cerebro.

La ampliación de los marcos de gestión empresarial depende fundamentalmente de la

curiosidad y de la humildad. Es esta última la que lleva a los altos directivos a hurgar en el cerebro de los competidores para probar los límites de sus propios marcos de gestión empresarial. Los directivos japoneses se han esforzado por aprender de la cultura de las empresas de otros países. Solo considerando humildemente los méritos de otros marcos de gestión empresarial es posible ampliar y enriquecer el propio.

Desaprender del pasado

Para prevenir la extinción de la empresa, es suficiente mantener un cierto grado de variedad genética, pero ¿qué ocurre si el entorno está cambiando rápidamente?, ¿qué ocurre si la empresa ya está llena de “clones” anticuados?, en estos casos es necesaria una “terapia de sustitución de genes”.

La eliminación de los genes defectuosos se realiza por medio de la palabra desaprender.

¿Por qué los niños aprenden nuevas habilidades mucho más rápido que los adultos?

Porque tienen menos de desaprender.



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Para crear el futuro una empresa tiene que desaprender al menos parte de su pasado. Todos conocemos la “curva de aprendizaje”, pero qué sabemos de la “curva del olvido”, es decir, la tasa a la que una empresa puede desaprender los hábitos que le impiden tener éxito en el futuro. Cuanto más éxito ha tenido una empresa, mas plana será su curva de olvido.

Para desafiar una vez a la industria, basta con cuestionar las ortodoxias de sus inquilinos, para

desafiarla dos veces una empresa debe ser capaz de poner en cuestión sus propias ortodoxias. Es decir que lo que les impide a las empresas crear el futuro es su propia base instalada de ideas.

Para crear el futuro no es necesario que las empresas abandonen todo su pasado, de hecho

deben hacerse una pregunta fundamental: ¿qué parte de nuestro pasado podemos utilizar para llegar al futuro y qué parte de nuestro pasado representa un exceso de equipaje? Olvidar selectivamente el pasado es difícil por dos razones, una emocional y otra económica.

La necesidad de reconstruir

En una empresa que tiene éxito la definición de mercado al que sirve, los valores propuestos a los clientes, la estructura de márgenes y valores añadidos, la configuración de los activos y las calificaciones que generan esos márgenes y los sistemas administrativos de apoyo constituyen juntos lo que denominaremos “la máquina de generar beneficios”. Aunque esa máquina funcione perfectamente, cualquier cambio en el entorno del sector constituye una amenaza para la eficiencia de la máquina. Esa amenaza puede provenir de las mejoras que introduzca un competidor en un determinado componente de la máquina, redefiniendo las fronteras del mercado al que sirve la empresa, proponiendo nuevos valores, descubriendo como sacar márgenes de una parte distinta del negocio o reconfigurando los activos y las calificaciones para producir el mismo valor mas económicamente (bajando costos significativamente).

Las empresas deben permanecer alerta a todo lo que pueda socavar la eficiencia de su

máquina como generadora de beneficios. Deben preguntarse permanentemente si su definición del mercado al que sirve es demasiado estricta, si puede mantener su estructura de márgenes y si podría haber otra manera mucho más eficiente de ofrecer un determinado producto o servicio.

Siempre deben tener en cuenta que con el tiempo aparecen nuevas máquinas que dejan obsoletas a las más antiguas.

La mejor manera de asegurarse de que los competidores más imaginativos

no constituyan un riesgo es: Ser los competidores más imaginativos, ser el primero en canibalizar los

productos y servicios propios y en llegar al futuro, aún cuando ese futuro mine los antiguos éxitos

Es decir que tenemos que ser nuestros más duros competidores. Para convencer a los directivos de una empresa exitosa de que el éxito futuro no está

asegurado, hay que convencerlos de que los éxitos actuales son efímeros y comenzar la dolorosa tarea de la reingeniería genética. El truco está en crear esta necesidad de cambio mientras la empresa se encuentra aún en la cima del éxito. El objetivo es hacerles sentir que es urgente hacer algo.

Si los directivos de una empresa no saben expresar las cinco o seis tendencias fundamentales

del sector que mas amenazan al éxito continuo de su empresa no controlan el destino de esa



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empresa. También resulta importante crear la sensación de que en el futuro hay posibilidades, es

improbable que una empresa abandone el pasado por el futuro a menos que se haya creado un buen panorama de alternativas (horizonte de oportunidades) atrayente. Para renunciar al pájaro que tiene en la mano una empresa debe ver una docena de pájaros volando. Por ello resulta muy importante la búsqueda del futuro del sector.

Una vez imaginado el futuro, la empresa debe buscar una ruta que la lleve del hoy al mañana.

FORJAR UNA ARQUITECTURA ESTRATÉGICA

No sólo hay que imaginar el futuro; también hay que construirlo; de ahí nuestro término

“arquitectura estratégica”. Un arquitecto debe ser capaz de soñar cosas aún no creadas. Pero un arquitecto también debe ser capa de trazar un plano para convertir el sueño en realidad. Un arquitecto es tanto un soñador como un delineante. Un arquitecto casa el arte con la ingeniería estructural.

Todas las empresas poseen una arquitectura para transmitir la información, tanto “dura”

(infraestructura de tecnología de la información), como “blanda” (las pautas vigentes de comunicación entre las personas y unidades.

Para diseñar una arquitectura para la información, una empresa debe ponerse de acuerdo en quién debe comunicarse con quién, sobre qué cuestiones y, con qué frecuencia y de qué manera.

Todas las empresas tienen una arquitectura social (unas pautas de conducta generalmente aceptadas y una jerarquía implícita de valores). Para crear una arquitectura social, los altos directivos deben tener su propia opinión sobre cuáles son los valores que deben predominar, cuáles son las conductas que deben fomentarse y qué tipos de personas deben sentirse a gusto trabajando en la empresa.

Todas las empresas tienen una arquitectura financiera (una determinada estructuración del

balance de situación, un proceso de información sobre la situación financiera y un proceso de presupuestación del capital). Para construir una arquitectura financiera, los altos directivos deben tener una opinión sobre la relación ideal entre la deuda y el capital social, sobre la manera de financiar las adquisiciones y las ventas, sobre los criterios para asignar capital, etc.

También creemos que todas las empresas necesitan tener una arquitectura estratégica. Para

construir una arquitectura estratégica, los altos directivos deben tener una opinión sobre cuáles son los nuevos beneficios o “funcionalidades” que se ofrecerán a los clientes en la próxima década aproximadamente, sobre cuáles son las nuevas competencias esenciales que se necesitarán para ofrecer esos beneficios y sobre cómo habrá de modificarse la relación con los clientes para que éstos puedan acceder más eficazmente a esos beneficios.

La arquitectura estratégica es básicamente un proyecto de alto nivel para la utilización de

nuevas funcionalidades, la adquisición de nuevas competencias o la migración de competencias existentes y la reconfiguración de la relación con los clientes.

La arquitectura estratégica no es un plan detallado. Identifica las principales capacidades que

hay que construir, pero no especifica exactamente cómo han de construirse. Muestra la posición



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relativa de las principales estructuras que han de soportar la carga, pero no el lugar en el que deben colocarse toda la toma de corriente y los pomos de las puertas. Probemos con una analogía cartográfica: la arquitectura estratégica es un mapa de carreteras de calidad, no un mapa detallado de las calles de las ciudades. Es suficientemente específico para tener una orientación general, pero no detalla todas las esquinas existentes.

Es imposible crear un plan detallado para una búsqueda competitiva de diez o quince años. La

planificación supone un grado de exactitud (qué puntos de precios, qué canales, qué fuentes de aprovisionamiento, qué estrategia de comercialización, qué características exactas de los productos) que es imposible de lograr cuando se mira más allá de un plazo de dos o tres años. Insistir en esa exactitud antes de tomar un nuevo rumbo estratégico es una receta para la inercia y el incrementalismo.

Afortunadamente, es posible crear un amplio programa para la utilización de las funcionalidades

y la adquisición de competencias. Una arquitectura estratégica identifica “lo que debemos hacer ahora mismo” para interceptar el

futuro. Una arquitectura estratégica es el vínculo esencial entre el hoy y el mañana, entre el corto plazo y el largo plazo. Muestra a la organización qué competencias debe comenzar a adquirir ahora mismo, qué nuevos grupos de clientes debe comenzar a entender ahora mismo, qué nuevos cauces debe explorar ahora mismo, qué nuevas prioridades de desarrollo debe seguir ahora mismo para interceptar el futuro. La arquitectura estratégica es un plan general de aproximaciones a las oportunidades. La cuestión que aborda la arquitectura estratégica no es qué debemos hacer para maximizar nuestros ingresos o nuestra cuota en un mercado de productos existentes, sino qué debemos hacer hoy, en lo que se refiere a la adquisición de competencias, para prepararnos para capturar una parte significativa de los futuros ingresos en un área de oportunidades que está surgiendo.

Crear una arquitectura estratégica.

Una arquitectura estratégica no dura indefinidamente. Tarde o temprano “mañana” se convierte en “hoy” y la visión de futuro de ayer se convierte en el saber convencional de hoy.

Los criterios con los que averiguamos si una empresa posee realmente o no una arquitectura

estratégica, si controla realmente su destino son: la capacidad para prever el futuro, la amplitud, la singularidad, el consenso y la capacidad para la acción.

Comprometerse con el futuro.

Llegar al futuro es un proceso de aproximaciones sucesivas. De la misma manera que es muy

arriesgado no especificar suficientemente el futuro (una empresa que tenga una idea vaga y poco desarrollada de las dimensiones y la forma de las áreas de oportunidades que están surgiendo se verá sobrepasada por competidores más perspicaces), también es muy arriesgado especificarlo excesivamente: una empresa que no reconozca que es limitado lo que podemos saber realmente sobre el futuro probablemente se equivocará de camino.



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Imaginemos que tenemos los pies en dos escaleras paralelas, una se denomina inversión y la otra visión de futuro de la industria. El objetivo de la competencia por el futuro es asegurarse de que ninguno de los dos pies va jamás dos o más peldaños por delante del otro. A medida que se comprende más cuál es la vía mejor para llegar a la oportunidad, se comprometen más inversiones. Si el pie que está en la escalera de la inversión se encuentra muchos más peldaños arriba que el pie que está en la escalera de la visión de futuro, las probabilidades de que se produzca una caída (una inversión desencaminada) son exactamente las mismas que si el pie situado en una escalera de la comprensión fuera demasiado por delante del pie situado en una escalera del compromiso (siendo adelantado por un competidor).

Demasiadas empresas, llevadas por un arrebato inicial de entusiasmo, dan un gigantesco salto,

se lanzan a lo desconocido y se encuentran sobrevolando a toda velocidad un precipicio. No es sorprendente que, después de una dura caída, los directivos no se muestren entusiasmados ante las futuras oportunidades. De esta manera, un compromiso excesivo engendra a menudo y de una manera algo perversa un compromiso insuficiente.

La asunción de riesgos es enemiga de la constancia. Por ejemplo, abandonar prematuramente

una vía que puede llevar al futuro puede ser tan funesto como comprometerse prematuramente a seguir una determinada ruta.

Antes hemos dicho que es importante ser el primero en llegar al futuro. Tal vez ahora parezca

que estamos diciendo: “espere a que algún otro dé un salto al vacío”. No es así. Creemos que todas las empresas deben avanzar hacia el futuro con la debida celeridad. Pero la velocidad a la que se viaja hacia el futuro no es a la velocidad a la que se comprometen recursos financieros, sino la velocidad a la que se va comprometiéndose mejor la ruta exacta que permitirá ser el primero en llegar al futuro, es decir, qué tecnologías son más viables, qué conceptos de producto o de servicios se ajustan más a las necesidades de los clientes, qué canales deben utilizarse, qué características quieren los clientes que tengan exactamente los productos y dónde se encuentra el verdadero filón de la demanda.

Para competir por el futuro, un objetivo clave es maximizar el cociente entre el aprendizaje y la inversión.

No estamos diciendo que debamos asegurarnos contra nuestra apuesta sobre la probabilidad de que las futuras oportunidades ocurran realmente. Aunque sea imposible determinar en gran medida el “cuándo” y el “cómo”, el “qué” debe estar claramente especificado.

Aunque una arquitectura estratégica identifica las competencias generales que hay que adquirir

-las posibles vías que llevan al futuro, las ventajas relativas de las rutas específicas sólo se conocen a medida que se avanza. Contra lo que se asegura uno es contra la apuesta sobre cómo llegar al futuro, no contra la apuesta sobre el atractivo del punto de destino. Hay que explorar distintos conceptos de servicio, distintos canales y mecanismos de distribución y distintas tecnologías. Una vez más, no queremos comprometernos prematuramente a seguir una determinada vía para llegar al futuro.

A la larga es necesario hacer inversiones sumamente específicas en competencias, canales,

ramas y desarrollo de productos para explotar una oportunidad que está surgiendo y para controlarla. Experimentarlo todo y no comprometerse a nada es una forma tan segura de dejar pasar el futuro como contenerse o apostarlo todo a una sola carta. Invertir excesivamente poco demasiado tarde es tan imprudente como invertir excesivamente mucho demasiado pronto.



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Una vez deducido todo lo que puede deducirse analíticamente sobre el futuro, un empresa debe

aprender haciendo:

alianzas con clientes de vanguardia,

probar prototipos en el mercado,

realizar proyectos conjuntos de desarrollo con competidores potenciales,

estudiar tecnologías rivales, etc

La arquitectura estratégica debe concebirse como algo que está siempre en proceso de elaboración. A medida que se avanza, las inversiones prioritarias resultan más claras y las apuestas menos equívocas. Entonces se añaden a la arquitectura estructural general los esquemas de conexiones, las cañerías, los ladrillos y el mortero y los accesorios interiores.

LA ESTRATEGIA COMO RETO El propósito estratégico

El sueño que impulsa a una empresa suele ser algo más sofisticado y más positivo que un

sencillo grito de guerra. El sueño de British Airways en 1987 era convertirse en las “líneas aéreas favoritas del mundo”. En ese momento tenía un servicio mediocre. Pero en 1992 Business Traveler consideraba a BA la mejor empresa transatlántica y la segunda en el mundo, detrás de Singapore Airlines.

El propósito estratégico es el término que utilizamos para ese sueño animador. El propósito

estratégico es el elemento que corona la arquitectura estratégica. Una arquitectura estratégica puede indicar el camino que lleva al futuro, pero es un propósito estratégico ambicioso y persuasivo el que suministra la energía emocional e intelectual necesaria para el viaje.

LA ARQUITECTURA ESTRATÉGICA ES EL CEREBRO, EL PROPÓSITO ESTRATÉGICO ES EL CORAZÓN.

El propósito estratégico implica una significativa extensión para la organización. Las capacidades y recursos actuales son manifiestamente insuficientes para la tarea.

Mientras que la visión tradicional de la estrategia se fija en el “ajuste entre los recursos

existentes y las oportunidades que van surgiendo, el propósito estratégico crea, por diseño, un desajuste significativo entre los recursos y las aspiraciones.

Como esencia destilada de la arquitectura estratégica de una empresa, el propósito estratégico

implica un determinado punto de vista sobre la posición del mercado o competitiva a largo plazo que una empresa espera conseguir aproximadamente en los diez años venideros....

Atributos del propósito estratégico:



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1) Transmite un sentido de la orientación. 2) Implica una visión sobre el futuro que es única desde el punto de vista competitivo. Ofrece a los

empleados la promesa de explorar un nuevo territorio competitivo. 3) Transmite un sentido de descubrimiento. 4) Tiene un aspecto emocional; es un objetivo que los empleados consideran inherentemente

valioso. 5) Implica un sentido de destino. Estos son los atributos del propósito estratégico.

Un sentido de la orientación

En la mayoría de las empresas hay demasiada dirección y excesivamente poca orientación. Es justo decir que en la mayor parte de las sedes centrales de las empresas se dedican muchos más esfuerzos al control que a la orientación. Contra lo que se rebelan los jefes de las unidades y sus informes es contra la pesada carga de la burocracia de las empresas y la frustración que sienten al tratar de tomar decisiones en ausencia de una meta aglutinadora.

La falta de orientación garantiza casi con toda seguridad que las unidades trabajarán en pos de

objetivos distintos, que las prioridades se fijarán caprichosamente y que la coherencia se sacrificará con demasiada frecuencia en aras de la conveniencia. No es de extrañar que los jefes de las unidades estén frustrados.

Un sentido del descubrimiento

En toda persona late un corazón de explorador. El gozo del descubrimiento puede encontrarse en las

páginas de un nuevo libro de cocina, en el folleto de unas vacaciones exóticas, en los planes de un arquitecto para construir una casa a gusto del cliente, en el camino a pie hasta un río lejano, etc. A todos nos seduce en uno u otro grado la oportunidad de explorar lo desconocido. No es sorprendente, pues, que cuando la misión de una empresa apenas se diferencia de la de sus competidoras, los empleados no estén nada inspirados.

Un propósito estratégico debe ofrecer a los empleados el atractivo espectáculo de un nuevo destino o, al menos, nuevas rutas para llegar a destinos perfectamente conocidos.

Un sentido del destino

Un propósito estratégico debe ser un objetivo que merezca el respeto y la fidelidad de todos los

empleados, El punto de destino no sólo ha de ser diferente; también ha de merecer la pena. También creemos que cualquier propósito estratégico debe contener pathos y pasión. Son demasiadas las exposiciones de misiones que no transmiten ningún sentido de la misión. Por ese motivo, preferimos objetivos que traten de introducir un verdadero cambio en la vida de los clientes.

El propósito estratégico consiste tanto en dar un sentido a los empleados como en darles una orientación. Muchas empresas están comenzando a darse cuenta de que todos sus empleados tienen inteligencia.

Retos de la empresa.



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La orientación, el descubrimiento, y el destino son los elementos que demuestran la

existencia de un propósito estratégico

El propósito estratégico debe personalizarse en cada empleado. La primera tarea que implica la personalización del propósito estratégico consiste en establecer unos retos claros para la empresa que llamen la atención de todo el mundo sobre la siguiente ventaja o capacidad clave que hay que conseguir. La naturaleza precisa de estos retos vendrá determinada por la arquitectura estratégica de la empresa.

La labor de los altos directivos es llamar la atención de la organización sobre el siguiente reto y sobre

el posterior. El primero podría ser la calidad, el siguiente, el tiempo de los ciclos productivos, el siguiente, la entrada en los mercados asiáticos, el siguiente, el dominio de determinada tecnología, etc. Al elaborar el programa de adquisición de capacidades, los altos directivos ofrecen a los empleados una clara visión de la siguiente ventaja que hay que conseguir.

Los retos son los mojones que hay en el camino que lleva del hoy al mañana; son los principales elementos estructurales de la arquitectura estratégica.

Si no existen unos retos claramente especificados, los empleados apenas pueden hacer nada para contribuir a mejorar la competitividad. Como individuos, pueden trabajar infatigablemente, pero no se consiguen ventajas si no se realiza un esfuerzo continuo en toda la empresa.

Asimismo, si no hay unos puntos de referencia externos, es demasiado fácil para los empleados creer que quienes los presionan para mejor son los altos directivos, en lugar de la realidad competitiva.

Uno de los beneficios de los retos de las empresas es que centran la atención de la organización, desde el extremo superior hasta el extremo inferior, en la misma tarea de adquirir capacidades.

Es improbable que los empleados acepten un determinado reto si no creen que se beneficiarán proporcionalmente del éxito de la empresa. Para que los retos arraiguen debe reinar un clima de “dolor compartido, ganancia compartida”.

Para ser primero en llegar al futuro, no sólo hay que tener un propósito estratégico; también hay que adquirir nuevas capacidades más de prisa que los rivales. Esta es la ventaja competitiva última.

Una empresa debe encontrar una manera de eliminar el abismo que crea el propósito estratégico entre los recursos y aspiraciones. La manera de hacerlo es aprovechar mejor los recursos, y no bajando las aspiraciones, recorriendo la distancia máxima de la carretera que lleva al liderazgo con la menor cantidad posible de combustible.

El objetivo es retar a los directivos a ser más ingeniosos tanto en la multiplicación de recursos de la empresa como en su ampliación.

LA ESTRATEGIA COMO APALANCAMIENTO



226

Un grupo de empresas, destacados fabricantes japoneses, que han demostrado que es posible hacer mas con menos. Esta es la esencia del apalancamiento de los recursos

Las empresas adoptaran una estrategia competitiva distinta y que cada una mostrara diferentes grados de creatividad en el aprovechamiento de sus recursos.

LA CREATIVIDAD ES HIJA DE LA ESCASEZ DE RECURSOS, y aunque la abundancia de recursos permite a las empresas ser estratégicas desde el punto de vista de vista de la inversión, no contribuye a tomar decisiones estratégicas más sabias. La abundancia de recursos y la capacidad concomitante para hacer apuestas y sufrir fracasos sustituyen con demasiada frecuencia a las ideas estratégicas disciplinarias y creativas.

La capacidad de la empresa GM para realizar inversiones estratégicas era muy superior a su

capacidad para absorber la nueva tecnología, reciclar a los trabajadores, rejuvenecer las relaciones con los proveedores. Si no hay capacidad para aprovechar los recursos, si una empresa no ha aprendido a hacer más con menos, si los riesgos de ser estratégico son totalmente acordes o más acordes con las recompensas potenciales, no tiene ninguna ventaja ser estratégico.

La llamada gestión japonesa puede ser no tanto el resultado del pensamiento en equipo, de la

subordinación del individuo y de la búsqueda de valores, como el resultado del reto con ilusión. Una empresa que tenga un exceso de ambición y una escasez de recursos descubrirá que no puede limitarse a imitar las ventajas de las competidoras, no puede gastar lo mismo que ellas, no puede arriesgarse a jugar con las reglas de la líder.

Por eso se vieron obligadas a crear formas nuevas de ventaja competitiva. La concepción de

la estrategia como reto ayuda a desmitificar el éxito de las empresas japonesas que se han convertido en líderes mundiales a pesar del obstáculo que suponía su falta inicial de recursos. El reto con ilusión solo funciona si se es el numero dos.

El problema no esta tanto en que una empresa sea la líder, sino en que los empleados se crean que

lo es.

El reto con ilusión da origen al motivo para aprovechar los recursos y para esto se necesita creatividad y persistencia, de lo contrario será una perdedora y las vencedoras serán las empresas que tengan las dos cosas.

El apalancamiento consiste en buscar continuamente nuevos medios menos intensivos en recursos para lograr objetivos estratégicos.

COMO SE APALANCAN LOS RECURSOS

CONVERGER;

La búsqueda de un único propósito estratégico durante un largo periodo, convergen en un mismo objetivo. El objetivo del propósito estratégico es garantizar que las decisiones se acumulen de mes en mes y de año en año. Tener múltiples objetivos rivales es casi tan malo como no tener ninguna aspiración clara. Con demasiada frecuencia parece que los jefes de división están más interesados en



227

defender su rinconcito que en tener una visión compartida. Solo es posible apalancar los recursos si los esfuerzos de los individuos los equipos, las funciones y los negocios se acumulan en todas las unidades organizativas y a lo largo del tiempo.

Centrar la atención en unos cuantos objetivos clave: la concentración protege de la

dilución de los recursos en un determinado momento del tiempo. Si no se centra la atención en unos cuantos objetivos operativos, es probable que los intentos de introducir mejoras se diluyan tanto que la empresa termine rezagada en todas las áreas criticas.

Dirigir los recursos a determinadas actividades, el objetivo no es solo centrar la atención en unas cuantas cosas cada vez, sino centrarla en las cosas correctas, o sea aquellas actividades que tengan mayor repercusión desde el punto de vista del valor percibido por el cliente.

ACUMULAR RECURSOS

Aprender de la experiencia. Una empresa es una reserva de experiencias. Todos los

días los empleados entran en contacto con nuevos clientes, aprenden más de los competidores, idean nuevas maneras de resolver los problemas, etc.

La capacidad para extraer ideas de todas y cada una de las experiencias que van acumulándose y utilizarlas para mejorar e innovar es un componente fundamental del aprovechamiento de los recursos.

Sin embargo Honda, a pesar de tener una experiencia relativamente escasa, ha sido capaz de

desarrollar nuevos modelos de automóviles en mucho menos tiempo y con mucho menos costos que Ford o General Motors, ridiculizando de esta manera la curva de experiencia. No existe una relación inmutable entre el volumen acumulado y la mejora de la productividad, es la eficiencia relativa con la que una empresa aprende de cada experiencia adicional la que determina la tasa de mejora.

SE DICE EN JAPÓN QUE LA IDENTIFICACIÓN DE UN PROBLEMA ES UNA BENDICIÓN, EN EL SENTIDO DE QUE PRESENTA UNA OPORTUNIDAD PARA MEJORAR. Esta actitud es diferente de la que se observa en algunas empresas, en la que los problemas se acumulan o traspasan a los demás.

La capacidad para aprender de la experiencia depende de muchas cosas:

tener unos empleados que conozcan bien el arte de resolver los problemas

tener un foro en el que los empleados puedan identificar los problemas comunes y buscar juntos soluciones mejores

estar dispuestos a arreglar las cosas antes de que se rompan.

Pedir recursos prestados. Es otra manera de conseguir aprovechar los recursos. Una empresa puede aprovechar las calificaciones y los recursos por medio de alianzas, proyectos conjuntos, concesión interna de licencias y subcontratación.

Un alto directivo de una empresa japonesa expresó en una ocasión la sencilla lógica de la petición de

recursos prestados. Comento que las empresas occidentales talan los árboles y nosotros construimos



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las casas. En otras palabras, nuestros socios hacen lo difícil, la labor de los descubrimientos científicos intensiva en recursos, y nosotros explotamos esos descubrimientos para crear nuevos mercados.

Recurrir al mercado global de tecnología puede ser una importante fuente de aprovechamiento de los recursos. Recoger las semillas de la tecnología sembradas en otro país, es un método para apalancar los recursos.

El objetivo es capturar la iniciativa de inversión de empresas que no quieren o no pueden invertir en el

liderazgo de competencias esenciales con el fin de conseguir el control de las competencias de la siguiente generación.

La petición de recursos prestados puede adoptar múltiples formas: forjar estrechos vínculos con los proveedores para explotar mejor su innovación, compartir con clientes fundamentales los riesgos que plantea el desarrollo de productos.

COMPLETAR LOS RECURSOS

Combinar. Otro tipo de apalancamiento de los recursos se basa en la capacidad de la empresa

para combinar diferentes tipos de recursos de tal forma que se multiplique el valor de cada uno. Sería totalmente posible para GM o Ford gastar más que Honda en la búsqueda del liderazgo en una

serie de tecnologías discretas relacionadas con los motores, como la ingeniería de la combustión, los controles electrónicos, etc. Quizás incluso conseguir el liderazgo científico en todas las áreas, pero seguirán estando situadas detrás de Honda en lo que se refiere al rendimiento del motor.

Lo que es fundamental, es poseer la capacidad para combinar esas tecnologías con el fin de crear un motor de talla mundial. Para eso hace falta tener generalistas en tecnología, reflexionar sobre los sistemas y optimizar complejas disyuntivas tecnológicas.

El segundo tipo de combinación es la capacidad para conseguir integrar distintas cualificaciones

funcionales, con el objetivo de obtener un producto que tenga éxito.

Sony ha demostrado a menudo que tiene una gran imaginación para combinar tecnologías fundamentales de una manera original. Su diskman fue el resultado de sus conocimientos sobre los auriculares y los DC y creó un enorme y nuevo mercado.

Equilibrar. Combinar y equilibrar los recursos son dos cosas diferentes: una implica el entrecruzamiento creativo de calificaciones dispares y la otra implica la adquisición de recursos que multipliquen el valor de las competencias únicas de una empresa. Sin embargo ambas son formas de complementación de los recursos.

Para estar equilibrada una empresa debe tener:

Una poderosa capacidad para desarrollar los productos.

Capacidad para producir sus productos o prestar sus servicios con un nivel de costos y calidad de talla mundial y una infraestructura suficiente repartida de distribución, marketing, y servicios.



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En suma, capacidad para innovar, fabricar y distribuir.

Aunque pueda asociarse con empresas que posean recursos complementarios fundamentales, es probable que se encuentre en una débil posición negociadora con esas empresas cuando llegue la hora de repartir los beneficios. Eso explica por qué todas las empresas japonesas que conocemos, aunque estaban dispuestas a pedir temporalmente recursos prestados a socios extranjeros que utilizaban sus productos como componentes, también se han esforzado diligentemente en establecer su propia franquicia global y una infraestructura de distribución mundial.

CONSERVAR LOS RECURSOS

Reciclar. Cuanto más a menudo se utiliza una determinada calificación competitiva, mayor es el aprovechamiento de los recursos. Canon, aplica a sus conocimientos de óptica a las cámaras, las fotocopiadoras, los aparatos de examen oftalmológico, el equipo de producción de semiconductores, las videocámaras, etc.

A menos que los directivos de una empresa hayan llegado a un acuerdo sobre los productos clave

cuyo desarrollo es prioritario, las posibilidades de reciclaje son muy limitadas.

El reciclaje no se limita a las competencias basadas en la tecnología. También puede reciclarse una

marca.

La familiaridad con una marca insignia de buena calidad, lleva a los clientes a mostrar una gran predisposición a considerar, la posibilidad de comprar los nuevos productos que llevan la marca del fabricante.

Las oportunidades para reciclar los conocimientos y los recursos son múltiples:

Trasladar las mejoras operativas de unas fábricas a otras.

Prestar ejecutivos con experiencia a proveedores clave.

Proteger. El objetivo es maximizar las pérdidas infligidas al enemigo y minimizar al mismo tiempo el riesgo que corren nuestras propias fuerzas. Éste es el concepto de proteger.

Atacar a un competidor en su propio mercado, intentar tener la misma fuerza que un competidor

mayor, aceptar la definición de estructura del mercado que da el líder o convertirse en prisionero de la práctica industrial aceptada es como enfrentarse a todos los malo sin ayuda de nadie.

RECUPERAR LOS RECURSOS

Acelerar el éxito. Otro importante determinante del aprovechamiento de los recursos es el tiempo que transcurre entre el gasto de recursos y su recuperación en forma de ingresos a través del mercado. Un rápido proceso de recuperación actúa de multiplicador de los recursos.



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Una empresa que puede hacer cualquier cosa el doble de prisa que los competidores, que hayan comprometido unos recursos similares, disfrutará del doble de ventajas a la hora de aprovechar los recursos.

Esto explica porqué las empresas japonesas se han mostrado tan decididas a acelerar los tiempos de desarrollo de productos. Eso permitía a los japoneses de automóviles a recuperar más deprisa sus inversiones, tener productos más actualizados y dar a los clientes más oportunidades para cambiar la lealtad.

El objetivo es simplemente retar a los directivos a ser más imaginativos a la hora de idear métodos para sacar el máximo del mínimo.

AMPLIAR EL MARCO ESTRATÉGICO

Si tuviéramos más recursos, podríamos ser más estratégicos. Sin embargo, con una visión de la estrategia como reto con ilusión y apalancamiento, es evidente que para muchos de estos directivos la verdadera cuestión no es la falta de recursos sino la fijación de demasiadas prioridades. Demasiado poco reto y demasiada poca reflexión creativa sobre la manera de apalancar los recursos.

COMPETIR PARA CONFIGURAR EL FUTURO

SER EL PRIMERO EN LLEGAR AL FUTURO La empresa que es la primera en llegar al futuro puede establecer un cuasimonopolio en

una determinada nueva categoría de productos como lo hizo Sony con los aparatos portátiles de sonido. Puede fijar los estándares y capturar los royalties que generan derechos de propiedad intelectual. Puede fijar las reglas con las que tendrán que competir otras empresas.

Muchos de los lugares en los que Wal-Mart construyó preventivamente sus tiendas, no dan para más de una tienda de tamañas proporciones.

La empresa que sea la primera en llegar al futuro puede amortizar más deprisa las inversiones que ha realizado antes en la adquisición de competencias y puede obligar a los competidores que no tienen acceso en seguida a los ingresos a reducir sus programas de investigación o a abandonarlos.

A pesar de todo esto, en muchas empresas se supone implícitamente que es mejor ser un rápido seguidor que un pionero, dejar que los demás cometan los errores.

Esto se basa en dos supuestos:

1) El papel de pionero es inherentemente arriesgado. 2) El pionero inevitablemente tropezará, brindando una oportunidad a un seguidor alerta para

arrebatarle alerta el premio del nuevo mercado.



231

El objetivo es asegurarse de que esos riesgos son menores que las posibles recompensas. El riesgo

que más importa a las empresas es el riesgo financiero: el riesgo de que una gran no genere los ingresos y los beneficios que pretendía.

Para ser el primero en llegar al futuro no hace falta gastar más que los rivales. La creatividad en el aprovechamiento de los recursos puede llegar a la empresa a minimizar los riesgos de ser la pionera en un nuevo espacio competitivo.

El seguidor deja que el pionero impetuoso corra el riesgo de que el momento no sea el

oportuno o de que el producto no este suficientemente desarrollado o de que los clientes no necesiten o deseen realmente el nuevo servicio.

Para el pionero, el objetivo es conocer lo más rápidamente posible y de la forma menos cara

posible la naturaleza exacta de la demanda de los clientes, saber si el nuevo concepto del producto o servicio es adecuado y estudiar si es necesario hacer ajustes en la estrategia de mercado.

El objetivo no es ser el primero en llegar al futuro en un sentido absoluto, sino hacerlo con el producto que finalmente -según su relación ideal precio/calidad- abre el macromercado incipiente.

Una empresa necesita decidir cuando debe dejar que un competidor se precipite por la carretera de la

locura y cuando deba redoblar sus esfuerzos para intentar llegar al desfiladero antes que el. Ha de tener su propia opinión sobre cuál es la ruta que lleva con más probabilidad al futuro y cuánto tardan con más probabilidad en madurar las tecnologías y en adquirir capacidades complementarias.

GESTIONAR LAS SENDAS MIGRATORIAS

El objetivo para ser la primera en llegar al futuro es reducir lo más posible tanto el tiempo como la

inversión necesarios para convertir una visión del futuro en una verdadera oportunidad de mercado.

Identificamos tres etapas en la competencia por el futuro: 1º. La competencia concibe otra estructura de la industria o una nueva área de oportunidades. El objetivo es pensar e imaginar mejor que los competidores. 2º. La competencia consiste en configurar activamente la aparición de esa futura estructura de la industria en beneficio propio. En este caso, el objetivo es dejar a un lado y rezagados a los competidores. 3º. Lo que preocupa a la mayoría de los directivos es la competencia basada en el mercado. Se ha resuelto en gran parte la incertidumbre técnica, la cadena de valores del producto ha adoptado una forma definida y los papeles complementarios de los proveedores están más o menos claros.



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La senda migratoria ideal para cada empresa va a ser diferente. Va a depender del punto de partida único de cada una en lo referente a sus calificaciones, recursos y posición actual en el mercado, y de la opinión particular que tenga cada empresa sobre el lugar exacto en el que se encuentran las futuras oportunidades. MAXIMIZAR LA CUOTA DE INFLUENCIA

El objetivo de cualquier empresa que intente capturar una parte significativa de los futuros beneficios en una nueva área de oportunidades es maximizar su cuota de influencia en la trayectoria del desarrollo de la industria.

La cuota de influencia de una empresa y su cuota de los futuros beneficios, dependen de cuatro

factores: 1) De su capacidad para formar y gestionar coaliciones. 2) De su éxito en la adquisición de competencias centrales fundamentales para la provisión

de productos valiosos para los clientes en la nueva área de oportunidades. 3) De su capacidad para aprender rápidamente del mercado. 4) De la presencia mundial de la marca y de su capacidad de distribución.

Una empresa que forma y dirige una coalición de empresas, que tienen todas ellas como objetivo el mismo producto final, puede ser capaz de aumentar significativamente su cuota de influencia.

CONSTRUIR PUERTAS DE ACCESO AL FUTURO

En este capitulo afirmamos que un reto clave en la competencia por el futuro es adquirir de manera preventiva las competencias que permiten acceder a las oportunidades del futuro, así como encontrar nuevas aplicaciones para las competencias.

Debido a que se tardan cinco, diez o mas años en conseguir un liderazgo de talla mundial en un

área importante de competencias esenciales, una compañía que pretenda capturar una parte significativa de los beneficios que generaran las futuras oportunidades debe tener hoy una idea de cuales son las competencias esenciales que debe adquirir para el futuro. Pocas compañías comprenden cómo se aprovechan las competencias esenciales existentes.

Puertas de acceso al futuro

Se han invertido cientos de millones de dólares para conseguir el liderazgo en las competencias necesarias para desarrollarse, motivado por un sentido de la amplia área de oportunidades a la que podría acceder la empresa que tuviera un cuasi monopolio en la producción.

Es evidente que las competencias más valiosas son las que representan una puerta de acceso

a una amplia variedad de posibles mercados de productos. Haciendo una analogía financiera,



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invertir en el liderazgo en competencias esenciales es como invertir en opciones. Naturalmente, la otra cara de la moneda es que si una empresa no consigue ser líder en una

competencia esencial, puede verse excluida no solo de un mercado de productos, sino de una amplia gama de oportunidades de mercado.

Una competencia esencial es un conjunto de cualificaciones y tecnología que permiten a una

compañía ofrecer un determinado beneficio a los clientes. La inversión en el liderazgo en una competencia esencial a menudo no puede justificarse

alegando que contribuye a conseguir el liderazgo en una única categoría de productos. Es difícil subir al tren de la adquisición de competencias cuando éste ya ha salido de la

estación. Seria excesivamente difícil para una compañía cualquiera, que partiera de cero, adquirir rápidamente las mismas competencias, cualificaciones o alcance que una empresa líder en el mercado.

Como la adquisición de competencia representa un aprendizaje acumulativo mas que grandes

saltos de la inventiva, es difícil “comprimir el tiempo” que se tarda en adquirir competencias. Es posible que estén acortándose cada vez más los ciclos de los productos, pero aún lo es más que la búsqueda del liderazgo en una competencia esencial se mide un años más que en meses.

Así pues, la lucha por el liderazgo en una competencia normalmente es anterior a la lucha por el

liderazgo en un producto.

Competencia entre empresas

Las cuestiones relacionadas con el posicionamiento, las curvas de experiencia, el orden de entrada, la fijación de los precios, el coste y la diferenciación, las señales competitivas y las barreras de entrada normalmente se analizan desde el punto de vista de un único producto o de una línea de productos estrechamente relacionados entre sí.

Asimismo, las batallas competitivas normalmente se describen desde el punto de vista de los

productos: Coca Cola Light frente a Diet Pepsi. Pero las empresas también compiten de una manera más fundamental, la adquisición de competencias, el servicio y los sistemas de reserva.

La batalla por las competencias no es entre dos productos y ni siquiera entre dos negocios. Es entre dos empresas.

En primer lugar; las competencias esenciales no se refieran a un determinado producto.

Contribuyen a la competitividad de una gama de productos o de servicios. En segundo lugar; dado que una competencia esencial contribuye a la competitividad de una

gama de productos o servicio, el hecho de ganar o perder la batalla de liderazgo en una competencia puede influir profundamente en las posibilidades de crecimiento y diferenciación competitiva de una empresa, mucho más que el éxito o el fracaso de un producto.

Tercer lugar; dado que la inversión, la asunción de riegos y el horizonte temporal necesarios

para conseguir el liderazgo en una competencia central a menudo son superiores a los recursos y la paciencia de una unidad, algunas competencias no se adquieren sin el apoyo directo de la empresa.



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Y lo que es más importante, los altos directivos sólo pueden garantizar la continuación de la

empresa adquiriendo competencias esenciales u alimentándolas. Las competencias esenciales son la fuente del desarrollo de los futuros productos. Son la raíz de la competitividad y los productos y servicios son el fruto.

Todos los equipos de alto directivos luchan no solo por proteger la posición de la empresa en

los mercados existentes, sino también por situar a la empresa en condiciones de tener éxito en los nuevos mercados.

Por lo tanto, todo equipo de altos directivos que no asuma la responsabilidad de adquirir

competencias esenciales y alimentarlas hipoteca sin darse cuenta el futuro de la empresa.

¿Que es una competencia esencial?

Una competencia esencial representa la suma de conocimientos incorporados a diverso

conjuntos de cualificaciones y unidades organizativas. El objetivo es centrar la atención de los altos directivos en las competencias que se encuentran en el centro del éxito competitivo a largo plazo, no en la periferia.

Para que se considere que una cualificación es una competencia “esencial”, debe cumplir tres condiciones:

1) Valor percibido por los clientes: Una competencia esencial debe contribuir desproporcionadamente al valor que perciben el cliente. Las competencias esenciales son las cualificaciones que permiten a una empresa ofrecer un beneficio fundamental a los clientes. La distinción entre las competencias esenciales y las que no lo son se basa en parte en una distinción entre los beneficios que son esenciales para los clientes y los que no lo son.

El hecho de que una competencia esencial deba contribuir significativamente al valor que

perciban los clientes no implica que sea visible o fácil de considerar para éste. Los clientes son los jueces últimos que determinan si una competencia es esencial o no. Entre las preguntas que deben hacerse, se encuentran las siguientes: ¿ cuales son los

elementos del valor de este producto o servicio’ ¿que es lo que está pagando realmente el cliente? ¿Por que está dispuesto a pagar más o menos por un producto o servicio que por otro? ¿Cuales son los elementos del valor más importantes para los clientes y que, por lo tanto, contribuyen más a la realización del precio? Ese análisis garantiza que una empresa centrará sus esfuerzos en las competencias esenciales que son realmente importantes para los clientes. 2) Diferenciación de los competidores: Para que una capacidad sea una competencia esencial, también debe ser única desde el punto de vista competitivo.

3) Extensibilidad: Significa que al definir las competencias, los directivos deben esforzarse por hacer abstracción de la configuración concreta del producto en que se encuentra plasmada actualmente la competencia e imaginar cómo podría aplicarse a nuevas áreas de productos.

Lo que no es una competencia esencial

En primer lugar, una competencia esencial no es un activo en el sentido contable del término.



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Una fábrica, un canal de distribución una marca o una patente no pueden ser competencias esenciales; se trata de cosas más que de cualificaciones. sin embargo, la aptitud para gestionar esa fábrica, ese canal, esa marca o osa propiedad intelectual puede constituir una competencia esencial.

Las competencias no se desgastan, aunque una competencia esencial puede perder su valor

con el paso del tiempo. Generalmente, cuanto mas se utiliza una competencia, más se refina y más valor cobra.

Los cambios de valor de las competencias

Lo que es una competencia esencial durante diez años puede convertirse en una mera

capacidad durante otros diez. La calidad, la comercialización rápida y la respuesta inmediata del servicio al cliente están

convirtiéndose en ventajas rutinarias en numerosos sectores. A veces, un espectacular cambio estructural ocurrido en una industria puede reducir

significativamente el valor de las competencias esenciales de una empresa.

Los múltiples niveles de la competencia por las competencias.

En la mayoría de las empresas y de los manuales de estrategias, la competencia por conseguir una cuota para la marca (nivel 4) es objeto del 99 por ciento de la atención. Creemos que esto no debe ser así porque, como ahora describiremos, una gran parte de la batalla por el futuro tiene lugar en los niveles 1, 2 y 3.

Nivel 1: Adquirir y acceder a las cualificaciones y las tecnologías que constituyen las competencias.

El objetivo de la competencia del nivel 1 es adquirir o desarrollar las cualificaciones o

tecnologías que constituyen una determinada competencia esencial. Esta batalla tiene lugar en los mercados de tecnología, talento, alianzas y derechos de propiedad intelectual. Las empresas que tienen visión de futuro compiten por acceder a las cualificaciones y las tecnologías que comprenden una competencia esencial más general.

Las empresas que tiene intención de adquirir competencias esenciales en nuevas áreas

también pueden competir para establecer una relación preventiva y quizá exclusiva con otras partes interesadas. Eso podría significar competir para acceder a contratos públicos de investigación, competir para formar empresas de riesgo compartido con una empresa que posea cualificaciones relacionadas con las suyas o competir para inducir a un posible cliente a firmar un contrato de desarrollo de larga duración. Las empresas también compiten por el liderazgo en las competencias compitiendo por ser las primeras en registrar las patentes que protegen de las imitaciones su modo específico de proporcionar beneficios a los clientes.

En esa fase de la batalla, el aprovechamiento de los recursos se consigue principalmente

gracias a la capacidad para acceder a cualificaciones y tecnología de fuera y para Absorberlas.

Nivel 2: Competencia para sintetizar las competencias

Mientras que las empresas pueden competir directamente para contratar personas clave,



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conseguir una licencia exclusiva o establecer unos vínculos duraderos con un socio, la competencia para convertir las cualificaciones discretas en competencias es mucho menos directa, pero no por ello menos importante. Antes hemos afirmado que una competencia es una síntesis de una variedad de corrientes de cualificaciones, tecnologías y conocimientos. Una cartera de cualificaciones discretas no constituye una competencia.

Nivel 3: Competencia para conseguir una cuota de un producto esencial

El tercer nivel de la competencia gira en torno a lo que denominamos productos esenciales o,

en el caso de los servicios, plataformas esenciales. Un producto o plataforma esencial es casi siempre un producto intermedio que se encuentra entre la competencia esencial y el producto final. Muchas empresas tratan de vender productos esenciales a otras empresas, incluso a competidoras, en calidad de fabricantes de equipo original, con el fin de capturar una cuota del mercado virtual. En este caso, el aprovechamiento se consigue pidiendo prestados los canales de distribución y las marcas de socios que utilizan los productos como componentes.

La pregunta que siempre se hace el personal de ventas interno es la siguiente:

¿Cómo podemos mantener nuestra diferenciación competitiva

si vendemos nuestros productos centrales, nuestras “joyas de las corona”, a rivales?

Lo que raras veces ve la función de marketing y ventas es la otra pregunta:

¿Cómo podemos considerar el liderazgo absoluto en nuestras áreas de competencias esenciales si limitamos nuestros volúmenes y, por lo

tanto, nuestros ingresos y oportunidades de aprender en el mercado a nuestros propios canales de ventas?

Según nuestra experiencia cuanto mayor es la angustia que produce a los directivos de ventas y marketing la decisión de vender productos esenciales a otras empresas, más probable es que los canales internos de la empresa sean menos eficientes que otros canales de distribución. Cuando al comprar los productos esenciales de una empresa, los competidores pueden ofrecer productos que tienen una prestaciones similares, el personal de ventas interno solo tiene éxito si puede ofrecer al os clientes algún valor añadido adicional al inherente al propio producto. Si no puede y es un canal mas caro que los demás, no hay razón alguna para que deba concedérsele el derecho exclusivo a vender los productos esenciales de la empresa.

En este sentido, la venta de productos esenciales a otros competidores a menudo es

una disciplina muy saludable para la función de ventas y marketing: obliga a los directivos a asegurarse de que no están viviendo meramente de la competitividad

creada por los fabricantes de componentes, sino que están añadiendo suficiente valor adicional para justificar sus gastos generales.

Asimismo, la venta de productos esenciales a competidores es un buen barómetro para saber si

la compañía es realmente líder en competencias. Si los competidores u los demás no hacen cola para comprar los productos esenciales de la empresa, probablemente las competencias esenciales de éstas no son tan maravillosas como pretenden algunos de los suyos.

Encontramos muy pocas compañías en las que esté clara la distinción entre cuota de



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competencias esenciales, cuota de productos esenciales y cuota de marcas. Normalmente, la cuota que más preocupa a los altos directivos es la cuota de marcas. Esta no

es la que debe preocupar, sobre todo si lleva a tomar la decisión de subcontratar productos centrales que son fundamentales para la competitividad de los productos finales. Una empresa que subcontrata una gran parte del producto esencial puede encontrarse con el paso del tiempo con que depende cada vez más de sus proveedores.

INSERTAR LA PERSPECTIVA DE LAS COMPETENCIAS ESENCIALES

La perspectiva de las competencias esenciales no es natural en la mayoría de las empresas.

Normalmente, el sentido de identidad más básico de una empresa gira en torno a entidades basadas en el mercado, que suelen denominarse “unidades estratégicas”, más que en torno a competencias que en torno a competencias esenciales. Aunque es absolutamente adecuado que una organización ponga el acento principalmente en el producto final, éste debe complementarse con un énfasis igualmente explícito en las competencias esenciales. Una empresa debe concebirse no solo como una cartera de productos o de servicios sino también como una cartera de competencias.

Los riesgos de pasar por alto las competencias esenciales

Son muchos los peligros que corre una empresa que no puede concebirse así misma y a sus

competidores en función de las competencias esenciales. El primero es el riesgo de que se trunquen innecesariamente las oportunidades de crecimiento. Es demasiado frecuente que se pase por alto una oportunidad que se encuentra entre los

intersticios de definiciones de mercado existentes y que no tiene ningún “hogar” natural. La mayoría de las empresas se esfuerzan por determinar exactamente la propiedad del

espacio competitivo existente, unidad por unidad, pero ¿no deberían presta la misma atención a la asignación de la responsabilidad del nuevo espacio competitivo?

En segundo lugar los jefes de unidad son conocidos por su tendencia a proteger a su gente y

en pocas empresas existen mecanismos explícitos para asegurarse que los mejores talentos se asignen a las nuevas oportunidades más atractivas. Como consecuencia, las competencias quedan aprisionadas y no se apalancan todo lo que se podría.

En tercer lugar, cuando una empresa se divide y se fragmenta en unidades de negocios cada

vez menores, las competencias pueden llegar a fragmentarse y debilitarse. En cuarto lugar, la ausencia de una perspectiva de las competencias esenciales también

puede hacer que una empresa no se de cuenta de su creciente dependencia de proveedores externos de productos esenciales.

En quinto lugar, una empresa que solo ponga énfasis en los productos finales pude no invertir

lo suficiente en nuevas competencias esenciales que impulsan el crecimiento en el futuro. El crecimiento futuro depende de la adquisición actual de competencias. La inversión en nuevas competencias esenciales siembra las semillas necesarias para recoger productos en el futuro.



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En sexto lugar, una empresa que no comprenda cuan importante son las competencias esenciales para competir en su industria pude verse sorprendida por nuevos competidores que se basen en competencias adquiridas en otros mercados finales.

En séptimo lugar, las empresas insensibles a la cuestión de las competencias esenciales

pueden renunciar sin darse cuenta a capacidades valiosas cuando se despojan de negocios que no dan los resultados esperados.

La perspectiva de las competencias esenciales

Para que arraigue la perspectiva de las competencias esenciales en una empresa, su equipo de dirección debe comprender perfectamente las cinco tareas clave de la gestión de las competencias y participar en ellas:

1) Identificar las competencias esenciales

Una empresa no puede gestionar activamente sus competencias esenciales si los directivos no

tienen una opinión común de cuales son esas competencias por lo tanto, la claridad de la definición de las competencias esenciales de una empresa y el grado de consenso que exista sobre esa definición son los test mas rudimentarios de la capacidad de una empresa para gestionar sus competencias esenciales.

La tarea de descubrir las competencias esenciales de una empresa no es una tarea que los altos directivos puedan delegar ni que pueda comprimirse en una reunión de dos o tres días en un lugar alejado a la empresa. El objetivo del proceso es comprender de una manera general y profunda las habilidades que sustentan el éxito de la empresa.

2) Elaborar el programa de adquisición de competencias esenciales.

El primero

Nuevas en Mega oportunidades Diez años Competencias

esenciales Rellenar los espacios

Existentes espacios blancos en blanco

Existente Nuevo Mercado

La distingue entre las competencias existentes y las nuevas y entre los mercados de productos existentes y los nuevos.



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“Rellenar los espacios en blanco”.

El cuadrante inferior izquierdo de la matriz representa la cartera de competencias y de productos o servicios que tiene la empresa. Averiguando cuales son las competencias necesarias para determinados mercados de productos finales, la empresa puede identificar oportunidades para reforzar su posición en un determinado mercado de productos importando competencias que pueden residir en otro lugar de la empresa.

“El primero en diez años”. En el cuadrante superior izquierdo el objetivo es comprender que nuevas competencias deben

adquirirse para apoyar y ampliar la franquicia de la empresa en sus mercados existentes.

“Competencias obsoletas”. El cuadrante superior izquierdo sugiere otra cuestión, el desarrollo constante de nuevas

tecnologías sustituirán en un futuro a los productos actuales.

“Espacios blancos”. Hemos utilizado el término espacios en blanco en el cuadrante inferior derecho para referirnos a

las oportunidades que no entran en el ámbito de las unidades de negocios existentes en el mercado de productos. En este caso, el objetivo es imaginar oportunidades para extender las competencias centrales existentes a nuevos mercados de productos. Para identificar las oportunidades que brindan los espacios blancos, una empresa debe comenzar teniendo una perspectiva basada en las competencias esenciales y no en el mercado de productos.

“Mega oportunidades”.

Las oportunidades representadas en el cuadrante superior derecho no coinciden con la posición que ocupa actualmente la empresa ni con su dotación actual de competencias. No obstante, una empresa puede tomar la decisión de explotar esas oportunidades si considera que son especialmente importantes o atractivas. En este caso, el enfoque estratégico podría consistir en una serie de pequeñas adquisiciones o acuerdos de asociación con fines muy determinados por medio de los cuales la empresa podría acceder a las competencias necesarias, comprenderlas y comenzar a conocer sus posibles aplicaciones.

3) Adquirir nuevas competencias esenciales.

Dado que una empresa puede tarda 5 o 10 años o más en conseguir el liderazgo mundial en un

área de competencias esenciales, es fundamental que los esfuerzos sean coherentes. En primer lugar debe existir un profundo consenso sobre las competencias que deben desarrollarse y apoyarse y, en segundo lugar la estabilidad de los equipos de dirección encargados de la adquisición de competencias.

4) Utilizar las competencias esenciales.

Para apalancar una competencia esencial a través de múltiples negocios y en nuevos mercados

es necesario, a menudo, reasignarla internamente, es decir, trasladarla de una división o unidad estratégica a otra. Nosotros definimos, las competencias esenciales de una empresa de la misma manera que un país define su oferta monetaria: La cantidad (de billetes emitidos) multiplicada por la velocidad a la que los billetes cambian de mano.

Muchas empresas tienen una cantidad considerable de competencias esenciales, pero una

velocidad casi nula (la capacidad para reasignar a personas a nuevas oportunidades de mercado)



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5) Proteger y defender las competencias esenciales.

El liderazgo en las competencias esenciales puede perderse de muchas maneras. Las

competencias pueden marchitarse por falta de financiación; pueden fragmentarse si están repartidas en distintas divisiones, sobre todo si ningún ejecutivo se siente totalmente responsable de la administración de las competencias; pueden cederse sin darse cuanta a los socios de las alianzas o pueden perderse cuando se desmantela un negocio cuyos resultados no eran los esperados.

Para proteger las competencias esenciales de la erosión, los altos directivos deben

permanecer, continuamente vigilantes. No es posible proteger las competencias esenciales de una empresa de la erosión si la salud de

esas competencias no es visible para los altos directivos. Es necesario asignar a los jefes de división el papel de administrar en toda la empresa determinadas competencias y responsabilizarlos de la saluda de esas competencias. Debes celebrarse reuniones periódicas para revisar el estado de las competencias.

ASEGURAR EL FUTURO

Uno de los objetivos clave en la competencia por el futuro es: maximizar el cociente entre el aprendizaje y la inversión. Es darse cuenta más de prisa que los competidores de la futura demanda. Antes esto se llamaba prospección, nosotros lo llamamos Marketing Expedicionario.

Cuando varias empresas persiguen la misma oportunidad general, la cuestión es como

maximizar la cuota de ingresos mundiales, para ello la empresa debe haber creado una -cuota en la mente- preexistente de los clientes globales, una poderosa red de distribución y la capacidad para introducir rápidamente el nuevo producto.

Estas son las claves para el bloqueo anticipatorio global, que es la meta ultima en el camino

que lleva al futuro.



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El Marketing expedicionario

Un producto o servicio mete un gol cuando consigue exactamente la mezcla correcta de precio y calidad para penetrar rápida y profundamente en el mercado fijado como objetivo.

La investigación de mercados que se realiza en torno a un nuevo concepto de

producto o de servicio es considerablemente inexacta. Es estupenda para refinar los conceptos de productos existentes, pero a penas sirve para

ayudar a una empresa a encauzar mejor sus esfuerzos de desarrollo en torno a mercados que están surgiendo.

Una empresa puede ser capaz de alardear de su elevada eficacia goleadora en la introducción

de nuevos productos, pero si esa eficacia es el resultado de la utilización de un método cauto y lento para crear nuevos mercados, puede que la empresa capture una parte del futuro menor que la de los rivales mas luchadores que tengan una eficiencia goleadora menor, pero disparen mas veces a puerta.

Si el objetivo es comprender mas de prisa el mercado, es

imprescindible realizar una serie de incursiones de bajo coste y rápidas en el mercado, es decir, lo que denominamos marketing expedicionario. Lo que mas cuenta en el marketing expedicionario es acertar a la primera, sino la rapidez con que podemos mejorar nuestra puntera y lanzar otra flecha al blanco.

En el laboratorio o en las reuniones de los comités de desarrollos de

productos se aprende poco. El verdadero aprendizaje no comienza hasta que no se lanza al mercado un producto o un servicio, por muy imperfecto que Este sea.

El problema práctico del marketing expedicionario es como reducible tiempo y el coste de

interacción del producto. La velocidad de iteración se refiere al tiempo que tarda una empresa en desarrollar y lanzar un

producto o un servicio, obtener información del mercado y en volver a calibrar y lanzar. El marketing expedicionario satisface la máxima conformidad de los clientes, pero reconoce que

las necesidades de los clientes en los mercados que están surgiendo sólo pueden comprenderse parcialmente. Si no se experimenta directamente en el mercado, hay muchos aspectos de las necesidades de los clientes que no pueden conocerse.

Pero el marketing expedicionario no es un ciego acto de fe, cada interacción de un producto debe incluir todo lo que es posible saber es ese momento sobre las necesidades y los deseos de los clientes.

En el marketing expedicionario el coste es tan crucial como la velocidad. La manera en que muchas empresas definen el Éxito y castigan el fracaso de un nuevo producto es uno de los mayores impedimentos para el marketing expedicionario.

El fracaso se personaliza, es mas frecuente que cuando no se alcanzan los objetivos iniciales



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se busquen culpables en lugar de extraer lecciones. Y lo que es peor aun, se considera que el directivo encargado es culpable de no saberlo de

antemano, de esta forma se pierde la oportunidad de aprender. Como cabra esperar, si el precio personal de la experimentación es alto, los directivos se

refugiaran en la seguridad que da el conservadurismo: probar hasta la saciedad, seguir al líder, hacer únicamente lo que pida el cliente.

Este conservadurismo suele dar como resultado fracasos mayores, aunque menos

visibles. Normalmente, el fracaso se mide exclusivamente, y creemos que erróneamente, en función de los dólares que se han perdido y no en función de los dólares que se han dejado de ganar.

Los directivos raras veces son castigados por no intentarlo, pero lo son frecuentemente por

intentarlo y fallar. Esto es lo que fomenta la obsesión por la eficacia goleadora y no por el número de tiros a puerta realmente realizados.

El marketing expedicionario consiste en la realización de experimentos sumamente controlados,

no en la realización de salvajes predicciones de triunfo y campañas de marketing de cuatrocientos millones de dólares.

Si se exageran los méritos de la oportunidad y se gestionan mal los riesgos, el fracaso y

abandono prematuro de las oportunidades es algo cantado. Para crear un nuevo espacio competitivo se necesita una nueva vara de medir los resultados de la gestión.

La teoría financiera nos enseña a medir los rendimientos financieros ajustándolos para tener en

cuenta el riesgo y el tiempo.

Con que frecuencia hacemos ajustes similares cuando medimos los resultados de la gestión en la creación de nuevos negocios? No debería recibir un trato diferente el directivo que pierde 20 millones de dólares en la explotación de una oportunidad apasionante aunque incipiente, al que recibe el directivo que pierde 20 millones de

dólares gestionando mal un negocio central en el que la empresa ha sido tradicionalmente la líder en el mercado?.

En los inicios de la búsqueda de un nuevo espacio competitivo, el recurso más importante no es

el dinero, sino el talento de los directivos. Las nuevas oportunidades exigen un grado de atención de los directivos que no guarda

proporción con los ingresos que se espera que generen a corto plazo. Son demasiadas las empresas en las que los mejores directivos pasan de unos negocios a otros siempre dentro de los más seguros.

El resultado es la adopción de estrategias de mantenimiento y el status quo e insuficiente

desarrollo de nuevos negocios. El marketing expedicionario no es una licencia para fracasar; es, sin embargo,

un mandato para aprender cuando hay reveses inevitables. Cuando se trata de marketing expedicionario las reglas son muy sencillas:

aprender más de prisa, aprender de forma mas barata. La lógica del bloqueo anticipatorio a nivel global



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Si varios competidores han venido trabajando paralelamente para desarrollar las competencias

necesarias y comprender el mercado y acaban considerando simultáneamente, tras una ronda o dos de marketing expedicionario, que el mercado por fin este maduro.

Esta ultima y loca escaramuza para llegar a la meta en una carrera para adelantarse a los

competidores en mercados clave, para conseguir el liderazgo en los mercados nacionales mayores que están creciendo mas de prisa y depositar los rendimientos obtenidos por ser el pionero.

Aunque la capacidad de distribución global no puede sustituir por si solo a las competencias en

otras áreas, es un multiplicar absolutamente fundamental de los rendimientos de la innovación. Los directivos han prestado mucha atención a la tarea de reducir la duración del ciclo de desarrollo de productos.

Un desarrollo rápido de productos es un importante componente de la capacidad para adelantares a los competidores.

Sin embargo, el intervalo de tiempo que hay que minimizar no es simplemente el que media

entre el concepto y el mercado, sino el que media entre el concepto y el mercado global. Un ciclo de desarrollo de productos que sea un 50% más breve que el de un competidor sirve

de poco si no va acompañado de una poderosa red mundial de distribución. Aunque es importante ser el primero en llegar al mercado, las empresas que obtienen verdaderos rendimientos son las que llegan primero a los mercados globales.

Las primeras expediciones al mercado han de ser en pequeña escala y, posiblemente, limitadas

desde el punto de vista geográfico. Pero una vez que el mercado parece preparado para el despegue, el innovador debe ser capaz, o bien solo o bien acompañado, de hacer volar el nuevo producto o servicio o servicio por todo el mundo lo mas de prisa posible.

Aunque la carrera para adelantarse globalmente a los competidores es una lucha por conseguir

una cuota y una posición en el mercado, la preparación para llevar a cabo u bombardeo global debe comenzar mucho antes de que el producto llegue al mercado.

Si una empresa no se ha esforzado por tener una presencia global antes de introducir su nuevo

producto ceder una gran parte del mercado a los competidores. Existen formas de acceder a los mercados globales y de adelantarse a los competidores que cuestan poco; la principal es la red de socios distribuidores.

Todo el mundo recuerda las cuatro P del marketing: el producto, el precio, la promoción y la

posición. Nos gustaría sugerir los cuatro elementos integrantes del bloqueo anticipatorio global.

Los otros tres son las condiciones previas para la anticipación: la proximidad, la predisposición y la propagación.

LA PROXIMIDAD



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La competencia tiene por objeto acceder a mercados y canales de distribución nacionales

fundamentales. Una empresa solo puede estar segura de que esté bien preparada para lanzarse al mercado

global cuando se ha demostrado a si misma que es capaz de atender a los clientes mas sofisticados en el mundo y satisfacerlos.

Un mercado puede ser estratégico debido a su tamaño y a la oportunidad que brinda de

amortizar los costes de desarrollo. Un mercado puede ser estratégico y por lo tanto, importante en la batalla por adelantarse a los

competidores debido a su tasa de crecimiento o a que tiene perspectivas para crecer en el futuro. Dadas las elevadísimas tasas de crecimiento de una gran parte del sudeste asiático, cualquier

empresa que no obtenga actualmente al menos el 20% de sus ingresos en esa región este perdiendo, por definición, cuota del mercado mundial.

Un mercado también puede ser estratégico porque permite acceder al santuario de beneficios

nacional de un competidor. Tener presencia en el mercado nacional de un competidor puede permitir a una empresa atraer

algunos de los beneficios que podría utilizar el competidor para lanzar ataques frontales fuera de su mercado nacional.

Tener capacidad para adelantarse a los competidores o frenar su avance global no consiste

simplemente en haber conseguido una presencia física en mercados estratégicos clave. También es importante acceder a los canales de distribución más eficaces en cada uno de los mercados nacionales clave.

La miopía a la hora de elegir los canales de distribución puede reducir significativamente la

capacidad de una empresa para adelantarse a las rivales n la carrera hacia el futuro. Las perdidas pueden ser grandes si se lanza un nuevo producto o un nuevo servicio a través de

un canal de distribución que parece una manguera de riego domestica cuando lo que se necesitaría es una manguera contra incendios.

PREDISPOSICIÓN:

Para adelantarse a los competidores, los clientes de todo el mundo han de estar realmente deseosos de comprar y probar los nuevos productos de una empresa. Si el objetivo es adelantarse a los competidores, es útil tener ya una cuota del pensamiento de los clientes de todo el mundo (Ej. Coca Cola y Coca Cola Light) La experiencia de Coca Cola y nos enseña una importante lección: una cuota del pensamiento fuerte y preexistente a menudo puede facilitar la aceptación de un producto. Ademes puede acelerar espectacularmente el despegue de un nuevo producto.

Un producto deseable puede dañar la credibilidad de la garantía de la marca. La introducción de

cada nuevo producto o refuerza o sacaba la integridad de la marca insignia. Sin embargo, los clientes del mundo están predispuestos a prestar atención cuando Coca Cola u otra marca poderosa lanza un nuevo producto.

Cualquier empresa cuya marca goce de una posición envidiable tiene ventaja en la carrera por



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el futuro. Una marca en la que se confía es una garantía para los consumidores de que el nuevo producto funcionar perfectamente.

El objetivo de una marca insignia es simple: ayudar a los clientes a transferir el fondo de

comercio conseguido gracias al buen resultado que les ha dado uno de los productos de la empresa a otros productos que ofrezca o que pretenda ofrecer.

Las marcas, con el aumento de la complejidad de lo que compra la gente, se han convertido

para los clientes en reglas nemotecnia, que significan calidad y valor. Desde nuestro punto de vista, las competencias esenciales que sustentan el liderazgo de un producto constituyen los cimientos de la empresa y sus marcas insignia, el tejado.

Entre ambos se encuentran los distintos negocios, cada uno de los cuales se basa en unos

cimientos compartidos y sustenta un tejado común. Una marca insignia no tiene por que ser necesariamente la marca de la empresa, es una decisión táctica.

Las marcas insignia y las marcas de productos específicos no tienen por que ser mutuamente

excluyeres. Sony pone su marca en todo lo que fabrica, pero por debajo de ella hay varias marcas insignias secundarias: Walkman. En Sony las marcas están organizadas por estratos, cada uno transmite a los clientes un mensaje distinto de los atributos del producto. Los productos locales reflejan diferencias locales, pero la ventaja de una empresa mundial reside en una identidad común, como Volvo o Coca Cola.

Hace tiempo que se reconoció la importancia de las economías de escala globales para la

competencia global. Para competir por una cuota global de pensamiento, son las economías de escala, las que

resultan fundamentales. Yamaha fabrica y comercializa instrumentos musicales bajo el nombre de una sola marca, se

halla en una posición mejor para conseguir una cuota significativa del pensamiento que quienes compiten en un único segmento, como Selmer instrumentos musicales de viento.

Toda empresa que está decidida a adelantarse a los competidores en todo el mundo debe

adoptar un enfoque coordinado para construir marcas insignias globales. Naturalmente, para conseguir una cuota global del pensamiento con una marca insignia, una empresa debe comprometerse a entrar en los mercados globales. Evidentemente, algunas marcas engendran una mayor predisposición que otras a comprar. Los atributos de una marca insignia que determinan su influencia en la predisposición de los compradores son: El reconocimiento: recordar la marca la reputación: estimar la marca la afinidad: fuerza del vinculo emocional que conecta al consumidor con la marca El dominio: contribución de una marca a predisponer a los clientes a considerar nuevos productos.

La extinción del dominio de una marca tiene limite, estiremos demasiado una marca, y Ésta

dejar de tener un significado coherente para los clientes, del mensaje que transmite. La multiplicación de loa 4 atributos, determina la cuota de pensamiento de la marca.

PROPAGACIÓN



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La capacidad de anticipación se basa no solo en la capacidad física para propagar el producto rápidamente por todo el mundo, sino también en la capacidad organizativa para dar a conocer rápidamente las ventajas del nuevo producto a los directivos locales de todo el mundo, asegurarse de que se dedican los recursos de ventas y marketing adecuados al nuevo producto en todos los pases y averiguar rápidamente donde no este arraigado la nueva innovación y tomar medidas correctoras.

Para inducir a directivos locales a pesar de una manera mas global, muchas empresas

multinacionales están asignándoles responsabilidades mundiales o regionales en una determinada línea de producto, y los ejecutivos prometedores son destinados a puestos internacionales que les hacen mostrarse menos proclives al provincialismo y estar mas capacitados para encontrar oportunidades de ampliar el alcance geográfico de un nuevo producto servicio. La idea es encontrar las similitudes y después discutir las diferencias. No se trata de una simple centralización, sino del reconocimiento de que en un mundo en el que los competidores son cada vez mas globales y en el que las necesidades están convergiendo, los riesgos de bloqueo anticipatorio son cada vez mayores.

El rendimiento de estos efectos por acelerar la propagación ha sido excelente. Las marcas

mundiales pueden favorecer una rápida propagación. Naturalmente, el objetivo ultimo del bloqueo anticipatorio no es potenciar la existencia de una marca global.

El objetivo principal es difundir lo más de prisa posible por todo el mundo un nuevo concepto de

producto o de marketing.

PENSAR EN FORMA DIFERENTE

Si el objetivo es conseguir el liderazgo en una industria, la reestructuración y la reingeniería no son suficientes. La empresa debe ser capaz de reinventar su industria; debe

ser capaz de regenerar sus estrategias esenciales.

Debe tener capacidad para ser diferente.

Pero para acabar siendo diferente, debe empezar primero por pensar de forma diferente.

Para tener cabida en el futuro, una empresa debe aprender a pensar de forma diferente sobre tres cosas:

sobre el significado de competitividad, sobre el significado de estrategia y sobre el significado de organizaciones.

Pensar en forma diferente sobre la competitividad

La competitividad es una industria en crecimiento.



247

Cuando la unidad de análisis es una empresa en un lugar del país, la cuestión de la

competitividad gira en torno a la posición competitiva relativa y a la ventaja competitiva. Una empresa es competitiva si tiene una posición defendible en el mercado y unas ventajas

competitivas sostenibles.

La competencia nacional en perspectiva

Las batallas competitivas las libran las empresas. Los ejecutivos que creen que el Éxito de las empresas depende de la política comercial e industrial deben ser sacados de este peligroso error.

El reto de la competitividad no es la lucha entre Japón, Estados Unidos y Europa, ni entre los

bloques comerciales. La economía global esta tan entrelazada hoy en día que muchos casos apenas tiene sentido hablar de una empresa americana una empresa europea o una empresa japonesa.

Aunque las empresas japonesas a veces han tardado más e romper con la visión etnocéntrica

del mundo, una nueva generación de directivos esta decidida a que se considere que la empresa japonesa es una empresa local, cualquiera que sea el lugar del mundo en el que actúe.

Sin embargo, ninguna economía, ya sea americana, europea o asiática, es inmune a los

convulsionantes cambios provocados por la revolución tecnológica, la liberación y la entropía de las empresas. Pero si la unidad de análisis es la nación, los problemas competitivos de Estados Unidos no son, ciertamente, peores que los de Europa y Japón.

Por la competitividad es mucho mas una cuestión de política de las empresas que una cuestión

de política industrial. Las empresas americanas que han venido luchando, luchan contra los demonios de la inercia,

la complacencia y la miopía. Sus enemigos competitivos no son los guerreros de las empresas de Japón o Asia, sino la táctica poco convencional de los rivales nacidos de su propio país.

El verdadero problema de competitividad se halla en que son demasiadas las grandes

empresas americanas que no han provisto y mucho menos inventando las nuevas reglas de la competencia en sus industrias.

La cuestión no es la competencia extranjera, sino la competencia no tradicional. Creemos que

las grandes empresas son esenciales para el proceso de creación de riqueza por una serie de razones.

En primer lugar, tener capacidad para poseer los mismos recursos y distribución global que los

grandes competidores tiene ventajas. En segundo lugar, las grandes empresas también tienden a dedicarse una parte

desproporcionada de sus recursos a la formación y a la educación. Esta inversión en personas es enormemente valiosa para la sociedad.

En tercer lugar, para abrir la puerta a muchas de las superoportunidades del futuro se

necesitaran muchos recursos.



248

Existe una cuarta razón por la que debe preocuparnos la suerte de las grandes empresas: son grandes patronos. La sociedad paga un alto precio cuando una empresa dotada de abundantes recursos y talento se autodestruye como consecuencia de una mala gestión empresarial.

De la misma manera que lo grande sin extensión y aprovechamiento es obesidad, lo pequeño

sin extensión y aprovechamiento es impotencia.

BUSCAR LAS CAUSAS DE LA COMPETITIVIDAD

La búsqueda de las causas de la competitividad ha sido limitada debido a: 1) al horizonte temporal examinado, que ha sido de meses y años en lugar de décadas; 2) a la unidad de análisis utilizada, es decir, el producto o la unidad en lugar de toda la empresa

o una coalición de empresas; y 3) al área competitiva abarcada, es decir, el mercado frente a lo que está fuera del mercado. Las empresas compiten en la adquisición de competencias esenciales que van más allá de los

recursos de las unidades estratégicas. Las coaliciones compiten para crear nuevos espacios competitivos. Sin embargo, la competencia para prever el futuro, la competencia para adquirir competencias y la competencia para configurar la evolución de la industria por medio de una coalición son todos ellos ejemplos de competencia que ocurre fuera del mercado, es decir, de competencia que no se basa en el mercado.

El primer diagnostico de los problemas competitivos normalmente se basa en los instrumentos

de análisis de la estructura de la industria. La posición competitiva de un negocio da una idea algo burda de su potencial relativo para

generar beneficios las lecciones principales de la estrategia competitiva son: encuéntrese un segmento industrial atractivo, cómprese barato y vendase caro. Es mas fácil decirlo que hacerlo.

La empresa podrá prosperar o no gracias a su ingenio dependiendo de que pueda

conseguir unas ventajas competitivas únicas e imposibles de imitar.

No solo es necesario llevar la cuenta de las ventajas existentes, sino también descubrir el motor que impulsa el proceso de creación de ventajas.

De la misma manera que no basta con imitarlas ventajas de los competidores, tampoco es

suficiente comprender la estructura de una industria. Las industrias no evolucionan, sino que las empresas deseosas de derrocar el orden industrial actual ponen en cuestión la práctica aceptada, modifican el trazado de las fronteras de los segmentos, establecen nuevas expectativas sobre la relación precio/calidad y reintentan el concepto de producto o de servicio.

En la administración de empresas, la genética no tiene ningún componente biológico, sino que se ocupa de la manera en que estas percepciones los predisponen a comportarse en



249

determinadas circunstancias. Lo que nos interesa en este caso es el modo en que los directivos están genéticamente programados para pensar.

Cualquier proceso de reavivación de la competitividad que no aborde, en última instancia, la

cuestión de la genética probablemente sólo aliviar los síntomas.

Pensar de la forma diferente sobre la estrategia

A lo largo de todo este libro hemos afirmado que una empresa necesita tener una visión sobre

el futuro y debe realizar un proyecto para llegar a el. En muchas empresas, la estrategia es esencialmente una planificación táctica acumulativa

salpicada de inversión estratégica heroica y normalmente mal concebida. Se corre el riesgo de que la devaluación de la estrategia deje a muchas empresas sin timón en

un mundo de mares turbulentos y fortísimos vientos.

La estrategia como cumplimentaron de formularios

Los cimientos de la planificación consisten mas a menudo en una serie de supuestos sobre lo que espera Wall Street que en una opinión sobre lo que pueden esperar los clientes del mañana.

La planificación estratégica suele ser una planificación funcional y táctica que apenas araña la

superficie de profundas cuestiones relacionadas con la estrategia. Centra la atención en la estrategia de marketing, en la estrategia de ventas y en la estrategia de

producción. La planificación estratégica da buenos resultados cuando los cimientos de la planificación no

sufren sacudidas. Pero en muchas industrias estos cimientos están sufriendo sacudidas, por los cambios sísmicos de la tecnología, la demografía y la legislación.

La planificación estratégica es adecuada para el reto de extender el liderazgo, es decir, para

añadir una planta o dos sobre los viejos cimientos. No es adecuada para el reto de regenerar el liderazgo, es decir para construir unos cimientos nuevos.

La estrategia como dinero paciente

De vez en cuando, esas inversiones estratégicas sientan las bases necesarias para imprimir un

profundo y rentable giro al rumbo de la empresa; pero es mas frecuente que no cumplan su promesa y nunca se materialice el esperado filón de oro.

Algunas empresas no saben que están comprometidas, a menos que el signo del dólar vaya

precedido de nueve ceros. Por supuesto que las grandes apuestas a veces reportan grandes ganancias, pero existen las mismas probabilidades de que signifiquen perdidas. Obsérvese cuantas inversiones estratégicas han sido incapaces de generar beneficios.

Una estrategia debe ser a largo plazo, debe ser ambiciosa y debe suscitar unos niveles

extraordinarios de compromiso. El largo plazo no significa correr grandes riesgos. La ambición significa tener una aspiración extensiva y utilizar los instrumentos del aprovechamiento de los recursos para eliminar los riesgos de esa ambición.



250

Nos parece interesante que muchas empresas equiparen la innovación y el crecimiento a la

asunción de riesgos. Mientras una empresa sea rehén de las ortodoxias del pasado, es improbable que consiga tener el coraje necesario para comprometerse a conseguir un liderazgo mundial indiscutido.

Por lo tanto, el viejo marco de la estrategia era algo así: Largo Plazo = Rendimiento Lejano Ambición = Asunción de riesgos Compromiso = Grandes inversiones

El nuevo marco que estamos sugiriendo aquí es diferente:

Largo Plazo = Una visión de la evolución de la industria y de cómo configurarla

Ambición = Una aspiración extensiva cuyos riesgos se eliminan por medio de las

herramientas del apalancamiento de los recursos.

Compromiso = Un compromiso intelectual y emocional que garantiza la coherencia y la constancia

PENSAR DE FORMA DIFERENTE SOBRE LA ORGANIZACIÓN

Creemos que las opciones organizativas básicas se han expuesto con demasiada frecuencia como si se tratara de “o bien/ o bien”, “o blanco o negro”.

A los directivos se les ha enseñado a concebir las opciones organizativas como claros

contrastes, ejemplos:

Tesis Antítesis Conjunto de palabra Unidades de negocio Centralizado Descentralizado Burocrático Traspaso de poderes Clones Renegados Orientarse a la tecnología Orientarse al cliente Diversificado Negocio central

Esta tendencia a pensar que las cosas o son blancas o negras suele exacerbarse cuando se recurre excesivamente a los sistemas de recompensas económicas para modelar las acciones de los directivos.



251

Los sistemas de recompensas económicas normalmente retribuyen a los directivos por seguir a A o B más que por elegir sutil y correctamente entre A y B. Para crear el futuro, una empresa debe conseguir crear una síntesis de lo que con demasiada frecuencia parecen opciones organizativas antitéticas.

MÁS ALLÁ DE LA DICOTOMÍA ENTRE:

LA EMPRESA Y LA UNIDAD DE NEGOCIOS Tesis Antítesis Síntesis Conjunto de la empresa Unidades de negocio Interconexiones Centralizada Descentralizadas Colectiva Burocrática Dotadas de poderes Dirigida Clones Renegados Activistas Orientada a la tecnología Orientada al cliente Or. a los benef. Diversificada Negocio central Comp. Esencial



252

ANEXO “B”



253

ESTRATEGIA COMPETITIVA



254

ESTRATEGIA COMPETITIVA

I N T R O D U C C I O N

Toda empresa que, compite en un sector industrial posee una estrategia competitiva, ya sea explícita o implícita. Pudo haber sido desarrollada explícitamente mediante un proceso de planeación o pudo haberse originado en forma implícita a través de la actividad agregada de los diferentes departamentos funcionales de la empresa. Cada departamento funcional seguirá los enfoques dictados por su orientación profesional y las motivaciones de quienes están a su cargo. La suma de estos enfoques departamentales rara vez llega a ser la mejor estrategia.

Este libro presenta una estructura de técnicas analíticas para el análisis de los sectores

industriales con conjunto y su futura evolución; para entender a la competencia y su propia posición, y a traducir este análisis en una estrategia competitiva para una empresa en particular. El libro está organizado en tres partes. La parte I presenta un marco general para analizar la estructura de un sector industrial y a su competencia. El soporte de este marco es el análisis de las cinco fuerzas competitivas que actúan sobre un sector industrial y sus implicaciones estratégicas. La parte I se basa en este marco y presenta técnicas para el análisis de la competencia, compradores y proveedores; técnicas para interpretar indicadores del mercado; los conceptos teóricos del juego para efectuar movimientos competitivos y responder a ellos; un método para la



255

localización de los grupos estratégicos en un ramo industrial y explicar las diferencias en su desempeño y un sistema para pronosticar la evolución del sector industrial.

La parte II muestra la forma en que puede utilizarse el sistema analítico descrito en la Parte I

par formular una estrategia competitiva en ambientes industriales. Este entorno sirva para determinar el contexto estratégico en el cual compite una empresa, las posibles alternativas estratégicas y los errores estratégicos comunes. Examina los ramos industriales fragmentados, los ramos nacientes, la transición a la madurez de un sector industrial, los sectores en decadencia y las industrias con perspectiva global.

La parte III del libro completa el sistema analítico examinando en forma sistemática los tipos

importantes de decisiones estratégicas que confrontan las empresas que compiten en un sector industrial: la integración vertical, expansión de capacidad mayor e ingreso a nuevos sectores. La Parte III está diseñada no sólo para ayudar a una empresa a que tomo estas decisiones clave, sin también para proporcionarle la percepción sobre la forma en que podrían tomarlas sus competidores, clientes, proveedores y empresas potenciales.

I-TECNICAS ANALITICAS GENERICAS

CAPITULO 1

Análisis Estructural de los Sectores Industriales

La esencia de la formación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa

con su medio ambiente. El aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en las cuales compite. La estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar las reglas del juego competitivas así como las posibilidades estratégicas potencialmente disponibles para la empresa. Las fuerzas externas al sector industrial afectan a todas las empresas del sector industrial, la clave se encuentran en las distintas habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas.

La competencia en un sector industrial tiene sus raíces en su estructura económica fundamental

y va más allá del comportamiento de los competidores actuales. La situación de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas básicas. La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial, en donde el potencial de utilidades se mide en términos del rendimiento a largo plazo del capital invertido. No todos los sectores industriales tienen el mismo potencial; se distinguen fundamentalmente en el potencial de utilidades finales a medida que difiere la acción conjunta de dichas fuerzas; que pueden variar desde intensas en sectores industriales como el de los neumáticos, papel y acero -en donde ninguna empresa obtiene rendimientos espectaculares- hasta débiles sectores como equipos para campos petroleros y de servicios, cosméticos y artículos en donde son bastante comunes los rendimientos elevados. FUERZAS QUE MUEVE LA COMPETENCIA EN UN SECTOR INDUSTRIAL.

COMPETIDORES

POTENCIALES.



256

El objetivo de la estrategia competitiva para una unidad de empresa en un sector industrial, es encontrar una posición en la cual pueda defenderse mejor la empresa contra estas fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su favor. La interacción de fuerzas estratégicas puede aparentemente desalentar a todos los competidores, la clave para la formalicen de la estrategia es cavar por debajo de la superficie y analizar las fuentes de cada una de ellas. El conocimiento de estas fuentes subyacentes de la presión competitiva, marca los puntos fuertes y débiles de la empresa, refuerza la posición en su sector industrial, aclara las áreas en donde los cambios de estrategia pueden producir los mejores resultados y señala las áreas en donde las tendencias del sector industrial prometen tener la máxima importancia, sea como oportunidades o como amenazar. El entendimiento de estas posibilidades también resultará útil al considerar las áreas para diversificación, aunque aquí el foco principal es la estrategia de los secotes en forma individual.

Determinantes Estructuras de la Fuerza de la Competencia

La competencia en un sector industrial opera en forma continua para hacer bajar la tasa de rendimiento sobre la inversión del capital hacia la tasa competitiva de rendimiento mínimo de mercado libre, o según los economistas el rendimiento, que obtendría la empresa perfectamente competitiva. Los inversionistas no tolerarán los rendimientos por abajo de esa tasa a largo plazo debido a la alternativa de invertir en otros sectores, y las empresas que habitualmente ganan menos de estos rendimientos, al final quedarán fuera del mercado. La presencia de tasa de rendimientos mayores a los rendimientos ajustados del mercado libre, sirve para estimular la inversión adicional de las empresas existentes. La interacción de las fuerzas competitivas en un sector industrial determina el grado hasta el cual esta reinversión de capital ocurre y a la vez controla el flujo de fondos al mercado libre y, consecuentemente, la habilidad de las empresas para mantener rendimientos por arriba del promedio.

Las cinco fuerzas competitivas - nuevos ingresos, amenazas de sustitución, poder negociador de los compradores, poder negociador de los proveedores y la rivalidad entre los actuales competidores - refleja el hecho de que la competencia en un sector industrial va más allá de los simples competidores. Los clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales son todos competidores para las empresas en un sector industrial y pueden ser de mayor o menores

COMPETIDORES

EN EL SECTOR INDUSTRIAL.

Rivalidad entre los competidores

existentes.

PROVEEDORES. COMPRADORES

.

SUSTITUTOS

.



257

importancias, dependiendo de las circunstancias particulares. La competencia en rivalidad amplificada.

Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad competitiva así como la

rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o fuerzas más poderosas son las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de la formalicen de la estrategia.

La estructura fundamental de un sector industrial debe diferenciarse de los muchos factores a

corto plazo que pueden afectar la competencia y la rentabilidad en forma transitoria. El elemento central o análisis estructural está en identificar las características básicas fundamentales del sector industrial arraigadas en su entorno económico y tecnológico tales, fijarse la estrategia competitiva. Cada una de las empresas tendrá puntos débiles y fuertes únicos al considerar la estructura de su sector industrial, y dicha estructura puede y cambia gradualmente con el tiempo. El entender la estructura del sector industrial debe ser el punto de partida para el análisis estratégico. AMENAZA DE INGRESO

La formalicen de nuevas empresas en un sector industrial aportan capacidad adicional, el deseo de obtener una participación en el mercado y, con frecuencia, recursos substanciales. Esto puede obligar a bajar los precios o inflar los costos de los fabricantes existentes, reduciendo la rentabilidad. Las empresas que se diversifican por adquisición al entrar a otros sectores y mercados comúnmente utilizan sus recursos generando inestabilidad.

La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que estén presentes, aunadas a la reacción de los competidores existentes que debe esperar el que ingresa. Si las barreras son altas y/o el recién llegado puede esperar una viva represalia por parte de los competidores establecidos, la amenaza de ingreso es baja.

BARRERAS PARA EL INGRESO

Existen seis factores principales que actúan como barreras para el ingreso: Economías de escalas, las economías de escala frenen el ingreso obligando al que pretende

hacerlo producir en gran escala y corre el peligro de una fuerte reacción por parte de las empresas existentes, o tiene que entrar en una escala pequeña y aceptar una desventaja en costos.

Las unidades de empresas sectores múltiples pueden ser capaces de alcanzar economías similares a las de escala, si pueden compartir las operaciones o funciones sujetas a la reducción de costos por volumen, con otros sectores de la empresa. El competidor de nuevo ingreso está obligado a diversificarse o enfrentarse a una desventaja en costos.

Los beneficios de compartir son especialmente significativos si existen costos conjuntos,

compartir activos intangibles tales como un nombre comercial. Diferenciación del producto.

Es la barrera de ingreso más importante. Las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes, lo cual se

deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente, diferencias del producto, o ser primero en el sector industrial. La diferenciación crea una barrera para el ingreso obligando a los que participan en él, a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente. Por lo general implica perdidas de iniciación y con frecuencia toma un largo periodo de tiempo.

Requisitos de capital



258

La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de

ingreso, en particular si se requiere el capital riesgosa o agresiva e irrecuperable, o en investigación y desarrollo. El capital puede ser necesario no-solo para las instalaciones de producción sino también para cosas como crédito al cliente, inventarios, o para cubrir las perdidas iniciales.

Costos cambiantes. Son los costos que se generan al cambiar de proveedor. Costos de reentrenamiento del

empleado, el costo de nuevo equipo auxiliar, el costo y el tiempo para probar y calificar a una nueva fuente, rediseño de producto. Si estos costos del cambio son elevados, entonces los proveedores de nuevo ingreso tendrán que ofrecer una mejoría en el costo o desempeño, para que el comprador cambie al actual.

Acceso a los canales de distribución.

La nueva empresa debe persuadir a los canales de que acepten su producto mediante reducción de precios, asignaciones para publicidades compartidas y similares, lo cual reduce las utilidades.

Cuanto más limitados sean los canales para un producto y cuantas más los tengan atados los competidores existentes, será más difícil el ingreso al sector industrial. Los competidores existentes pueden tener lazos con los canales basados en antiguas relaciones, servicio de alta calidad, o incluso relaciones exclusivas en las cuales el canal esta solo identificado con un fabricante en particular. Esta barrera para el ingreso, es tan alta que para salvarla, una empresa debe crear un canal de distribución completamente nuevo.

DESVENTAJAS EN COSTOS INDEPENDIENTES DE LAS ECONOMIAS DE ESCALA.

Tecnología de producto patentado: se mantiene la propiedad de los conocimientos del producto o de sus características de diseño mediante patentes.

Acceso favorable a materias primas: las empresas establecidas pueden haber contratado las fuentes más favorables.

Ubicaciones favorables: las empresas establecidas pueden haber posesionado las ubicaciones favorables antes de que las fuerzas del mercado subieran los precios para captar su valor total.

Subsidios gubernamentales: los subsidios preferenciales pueden otorgar a las empresas establecidas, ventajas duraderas en algunos sectores.

Curva de aprendizaje o de experiencia: en algunos negocios los costos bajan debido a que los trabajadores mejoran sus métodos y se vuelven más eficientes, o existen mejoras en los sistemas de distribución, etc.

POLITICA GUBERNAMENTAL.

El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias. Las restricciones gubernamentales más útiles al ingreso se pueden derivar de controles tales como las normas sobre la contaminación del aire y del agua, seguridad y normas del producto y reglamentos de eficacia. REACCION ESPERADA.

Si se espera que los competidores existentes respondan enérgicamente para hacer difícil al que ingresa, por lo que el de nuevo ingreso puede ser disuadido por:



259

Empresas establecidas con recursos para defenderse.

Empresas con capacidad productiva para satisfacer las necesidades futuras.

Crecimiento lento del sector industrial. ESTRUCTURA DE PRECIOS BAJA COMO UN DISUASIVO AL INGRESO.

El precio disuasivo al ingreso: la estructura prevaleciente de precios, que apenas equilibre los beneficios potenciales derivados del ingreso, junto con los costos, son disuasivos para el ingreso de nuevas empresas.

Se puede eliminar la amenaza de ingreso en un sector industrial si las empresas existentes eligen o son obligadas por la competencia a fijar precios por debajo de este precio hipotético disuasivo al ingreso. CARACTERISTICAS DE LAS BARRERAS DE INGRESO.

Las barreras de ingreso pueden cambiar, aunque en ocasiones cambian por razones fuera del control de la empresa, las decisiones estratégicas de la empresa tienen un gran impacto.

Algunas empresas pueden poseer recursos o habilidades que la permitan salvar la barrera de ingreso a un sector industrial en forma más barata que a otras. EXPERIENCIA Y ESCALA COMO BARRERAS AL INGRESO.

Las economías de escala y la experiencia tienen distintas propiedades como barreras de ingreso. La presencia de economías de escala siempre representan una ventaja en costos para las empresas que producen en gran escala.

La empresa que produce en gran escala o diversificada puede derramar sus costos fijos de operación sobre un gran numero de unidades, en tanto que la empresa más pequeña no. INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES.

La rivalidad se presenta porque uno o más de los competidores sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición.

Algunas formas de competir, en especial la competencia en precios, son sumamente inestables y muy propensas a dejar a todo un sector industrial mal.

La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales que interactúan.

GRAN NUMERO DE COMPETIDORES O IGUALMENTE EQUILIBRADOS.

Cuando el sector esta sumamente concentrado o dominado por una o pocas empresas, el líder o los líderes, pueden imponer o tener un papel coordinador en la industria mediante el liderazgo en precios. CRECIMIENTO LENTO EN EL SECTOR INDUSTRIAL.

Origina que la competencia se convierta en un juego por mayor participación en el mercado para las empresas que buscan expansión. COSTO FIJO ELEVADOS O COSTOS DE ALMACENAMIENTO.

Los costos fijos elevados crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad, lo cual suele conducir a una escala de precios descendentes cuando existe capacidad en exceso.



260

Reducir los precios para asegurar las ventas mantienen bajas utilidades en las industrias. FALTA DE DIFERENCIACION O COSTOS CAMBIANTES

Cuando se percibe al producto o servicio casi sin diferencia, la elección por parte de los compradores esta basada en el precio y en el servicio, y da como resultado una intensa competencia, con la diferenciación del producto, los compradores tienen preferencias y lealtad por ciertos proveedores. INCREMENTOS IMPORTANTES DE LA CAPACIDAD.

Cuando las economías de escala dictan que la capacidad debe ser aumentada sobre la base de grandes incrementos, las adiciones pueden alterar el equilibrio de la oferta y demanda del sector industria, en especial se existe el riesgo de que se lleven a cabo simultáneamente por diferentes empresas dichas adiciones de capacidad. COMPETIDORES DIVERSOS.

Los competidores tienen diferentes objetivos y distintas estrategias sobre la forma de competir. Pueden tener dificultades y para acordar un conjunto de reglas de juego para el sector industrial. Las decisiones estratégicas adecuadas para un competidor pueden estar equivocadas para otros.

Los competidores extranjeros suelen agregar una gran dosis de diversidad y con frecuencia distintos objetivos a los sectores industriales. FUERTES BARRERAS DE SALIDA.

Las barreras de salida son factores económicos, estratégicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando estén ganando rendimientos bajos o incluso negativos sobre la inversión. Las principales fuentes de barreras de salida son:

Activos especializados: activos altamente especializados para el negocio o ubicación en particular que tienen poco valor de liquidación o costos elevados de transferencia o conversión.

Costos fijos de salida: estos incluyen contratos laborales, costos de reinstalación, capacidades de mantenimiento para partes de repuesto, etc.

Interrelaciones estratégicas: interrelaciones entre la unidad comercial y otra en la compañía, en términos de imagen, habilidad de mercadotecnia, instalaciones compartidas, etc.

Barreras emocionales: lealtad hacia los empleados, temor por la propia carrera, orgullo y otras razones.

Restricciones sociales y gubernamentales, la negación gubernamental para la salida por la preocupación por pérdida de empleos y efectos económicos regionales.

BARRERAS DE SALIDA Y DE INGRESO.

Las barreras de ingreso y salida están relacionadas. BARRERAS DE SALIDA Bajas Altas



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BARREAS Bajas Rendimientos bajos, Rendimientos bajos, DE estables riesgosos INGRESO Altas Rendimientos elevados Rendimientos elevados Estables riesgosos

El mejor caso desde el punto de vista de las utilidades, es cuando se generan barreras de ingreso altas, pero las barreras de salida son bajas. Aquí el ingreso será desanimado y los competidores fracasados abandonaran el sector industrial. Cuando tanto las barreras de ingreso como las de salida son elevadas, el potencial de utilidades es elevado, pero por lo general esta acompañado de mas riesgo. Aunque el ingreso sea desanimado, las empresas fracasadas permanecerán y lucharan en el sector industrial.

Si las barreras de ingreso son bajas y las de salida son altas, aquí el ingreso es fácil y será atraído por alzas en las condiciones económicas o por otros atractivos temporales.

PRESION DE PRODUCTOS SUSTITUTOS.

Todas las empresas de un sector industrial están compitiendo con empresas que producen artículos sustitutos. Cuanto más atractivo sea el desempeño de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, más firme será la represión de las utilidades en el sector industrial.

La identificación de los productos sustitutos es buscar otros productos que puedan desempeñar la misma función que el producto del sector industrial.

Los productos sustitutos que merecen la máxima atención son aquellos que están sujetos a tendencias que mejoran su desempeño y precio contra el producto del sector industrial. PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES.

Los compradores compiten en el sector industrial, forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior y haciendo que los competidores compitan entre ellos.

Un grupo de compradores es poderoso cuando esta concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor. Las materias primas que compra el sector industrial representan una fracción importante de los costos o compras del comprador. Los productos se compran para el sector industrial con estándar o no diferenciados. Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor.

Los compradores plantean una real amenaza de integración hacia atrás. Si los compradores están parcialmente integrados o plantean una amenaza creíble de integración hacia atrás, están en posición de exigir condiciones en la negociación.

El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los productos o servicios del comprador. Cuando la calidad de los productos de los compradores está muy afectada por el producto del sector industrial, los compradores son por lo general menos sensibles a los precios.

El comprador tiene la información total. Si el comprador tiene información completa sobre la demanda, precios de mercados reales e incluso de los costos del proveedor, esto por lo general proporciona mayor ventaja que cuando la información es pobre.

Los consumidores tienden a ser más sensibles al precio si compran productos no diferenciados y costosos para sus ingresos, o de una clase en donde la calidad no sea de importancia.

ALTERACION DEL PODER DE COMPRA.

Todos los factores descriptos cambian con el tiempo o como de los resultados de las decisiones estratégicas de una empresa, el poder de los compradores, también pueden aumentar o disminuir.



262

Una empresa puede mejorar su posición estratégica encontrando compradores que tengan un poder de compra mínimo para influirla en forma adversa. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES.

Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios.

Un grupo de proveedores es poderoso si: Esta dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector industrial al que vende.

Los proveedores que venden a clientes mas fragmentados, podrán ejercer influencia en los precios, en la calidad y en las condiciones.

Si no están obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su sector industrial. El poder de los proveedores puede frenarse si compiten con sustitutos.

Si el sector industrial es un cliente de importancia, los proveedores estarán fuertemente ligados a dicho sector industrial y desearan protegerlo mediante precios razonables.

Los elementos a evaluar del poder de los trabajadores, son su organización y si el suministro de las variedades de trabajadores que escasean puede ampliarse. Si la fuerza laboral esta organizada o la disponibilidad de trabajadores esta restringida en su crecimiento, el poder de los trabajadores puede ser mucho.

Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no solo están sujetas a cambios, sino a menudo esta fuera del control de la empresa., la empresa en el mejor de los casos puede mejorar su situación mediante la estrategia.

LA ACCION DEL GOBIERNO COMO UNA FUERZA EN LA COMPETENCIA INDUSTRIAL.

En muchos sectores industriales, el gobierno es un comprador o un proveedor y puede influir en la competencia industrial por las políticas que adopta.

El gobierno también puede afectar la posición de un sector industrial con sustitutos a través de reglamentos, subsidios u otros medios. ANALISIS ESTRUCTURAL Y ESTRATEGIA COMPETITIVA. Análisis Estructural y Estrategia Competitiva.

Desde un punto de vista estratégico, los puntos fuertes y débiles cruciales son la posición de la empresa frente a las causas fundamentales de cada elemento de la fuerza competitiva.

Una estrategia competitiva comprende una acción ofensiva o defensiva con el fin de crear una posición defendible contra las cinco fuerzas competitivas. Esto comprende varios enfoques posibles:

posicionamiento de la empresa de tal manera que sus capacidades proporcionen la mejor posición defensiva en función de las fuerzas competitivas existentes;

influir en el equilibrio de fuerzas mediante movimientos estratégicos, mejorando así la posición relativa de la empresa; o

anticipar los cambios en los factores que fundamentan las fuerzas y responder a dichos cambios con rapidez, aprovechando el cambio para elegir una estrategia adecuada al nuevo equilibrio competitivo antes de que los competidores lo reconozcan.

Posicionamiento.

La estrategia puede considerarse como la creación de defensas en función de las fuerzas competitivas o encontrar una posición en el sector industrial en donde las fuerzas sean más débiles. Cambiando el Equilibrio.



263

Las innovaciones en la comercialización pueden elevar la identificación de la marca o

diferenciar de otra manera el producto. Las inversiones de capital en instalaciones a gran escala o la integración vertical afectan las barreras de ingreso. El equilibrio de las fuerzas es en parte el resultado de factores externos y en parte se encuentra dentro del control de la empresa. Se puede utilizar el análisis estructural para identificar los factores clave que impulsan la competencia en un sector industrial en particular y así las áreas en donde la acción estratégica para influir en el equilibrio rendirán los mejores resultados.

Tomando Ventaja del Cambio.

Las tendencias que tienen mayor prioridad desde el punto de vista estratégico son las que afectan a los aspectos de mayor importancia para la competencia en un sector industrial y a los que aportan nuevos factores estructurales al primer plano.

Estrategia de Diversificación.

Puede permitir a una empresa descubrir un sector industrial con un buen futuro antes de que éste en los precios de adquisición de los posibles candidatos. Análisis Estructural y Definición del Sector Industrial

El análisis estructural debe reducir la necesidad de debates sobre dónde fijar las fronteras del sector industrial. Cualquier definición de un sector es esencialmente la elección de dónde trazar la línea entre los competidores establecidos y los productos sustitutos, entre las empresas existentes y las que potencialmente pueden ingresar; entre las dichas empresas, los proveedores y compradores.

CAPITULO 2

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE ÉXITO POTENCIAL PARA DESEMPEÑARSE MEJOR QUE OTRAS EMPRESAS EN EL SECTOR INDUSTRIAL:

La implantación de estas estrategias genéricas requiere de un compromiso total y del apoyo con todos los elementos organizaciones.

Son tácticas para superar el desempeño de los competidores en un sector industrial.

LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS:

Común en la década del ´70, el liderazgo en costos requiere de la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, de rígidos controles de costos y de los gastos indirectos, evitar las cuentas marginales, y la minimización de los costos en la fuerza de venta, publicidad, etc.

El bajo costo con relación a los competidores es el tema que recorre toda la estrategia, aunque la calidad, el servicio y otras áreas no pueden ser ignoradas.



264

El costo bajo proporciona defensas contra los proveedores poderosos dando mas flexibilidad para enfrentarse a los aumentos de los costos de los insumos, coloca a la empresa en una posición favorable con relación a sus competidores en el sector industrial frente a los posibles sustitutos.

Una posición de bajo costo protege a la empresa contra las cinco fuerzas competitivas porque la negociación solo puede continuar para erosionar las utilidades hasta que las del competidor que siga en eficiencia sean eliminadas, y debido a que los competidores menos eficientes serán los primeros en sufrir ante las presiones competitivas.

Alcanzar una posición general de bajo costo suele requerir una elevada participación en el mercado u otras ventajas, como el acceso favorable a las materias primas, mantener una amplia línea de productos relacionados para derramar los costos y servir a todos los grupos de clientes importantes para tener volumen, la implantación de la estrategia de bajo costo puede requerir la inversión de un fuerte capital inicial en equipo de primera categoría, precios agresivos y perdidas iniciales para lograr la participación en el mercado.

Una vez lograda, la posición de bajo costo proporciona elevadas utilidades que pueden reinvertirse en nuevo equipo e instalaciones modernas para mantener su liderazgo en costos.

DIFERENCIACIÓN:

Creando algo que sea percibido en el mercado como único. Los métodos para la diferenciación pueden tomar muchas formas: diseño o imagen de marcas, tecnología, o en características particulares como el servicio al cliente, la cadena de distribución, etc.

La diferenciación es una estrategia viable para devengar rendimientos mayores al promedio en un sector industrial, ya que crea una posición defendible para enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, aunque en una forma distinta a la del liderazgo en costos. La diferenciación proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva, debido a la lealtad de los clientes hacia la marca y a la menor sensibilidad al precio resultante.

La diferenciación produce márgenes mas elevados para tratar con el poder del proveedor, y del comprador, ya que estos carecen de alternativas comparables y por lo tanto son menos sensibles al precio. La empresa que se ha diferenciado para alcanzar la lealtad del cliente estaría mejor posicionada frente a los posibles sustitutos que sus competidores.

Alcanzar la diferenciación impide a veces obtener una elevada participación en el mercado.

ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN:

Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento de la línea del producto, o en un mercado geográfico; igual que la diferenciación, toda la estrategia del enfoque esta construida para servir muy bien a un objetivo en particular, la empresa puede servir a su estrecho objetivo estratégico con mas efectividad o eficacia que los competidores que compiten en forma mas general.

La empresa una alta segmentación también esta en condiciones da alcanzar rendimientos mayores al promedio para su sector industrial.

OTROS REQUISITOS DE LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS.

El éxito en su implantación requiere diferentes recursos y habilidades. Las estrategias genéricas implican diferentes arreglos organizaciones, procedimientos de control y sistemas de incentivos, la dedicación constante a una de las estrategias como el objetivo primario es generalmente necesaria para alcanzar el éxito.



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ESTRATEGIA HABILIDADES Y RECURSOS REQUISITOS ORGANIZACIONALES GENERICA. NECESARIOS. COMUNES. Liderazgo Total Inversión constante de capital Rígido control de costos. en Costos y acceso al capital. Reportes de control frecuentes y detallados. Habilidad en la ingeniería del Organización y responsabilidades proceso. estructuradas. Supervisión intensa de la mano Incentivos basados en alcanzar objetivos de obra. estrictamente cuantitativos Productos diseñados para facilitar su fabricación. Sistemas de distribución de bajo costo. Diferenciación Fuerte habilidad en comercialización. Fuerte coordinación entre la funciones de Ingeniería del producto. desarrollo del producto y comercialización. Instinto creativo. Fuerte capacidad en la investigación Mediciones e incentivos subjetivos en vez de básica. medidas cuantitativas. Reputación empresarial de liderazgo Fuerte motivación para allegarse Tecnológico y de calidad. trabajadores altamente capaces, científicos Larga tradición en el sector industrial o gente creativa. o una combinación de habilidades Únicas de otros negocios. Fuerte cooperación de los canales de distribución Enfoque Combinación de las capacidades Combinación de las políticas anteriores anteriores dirigidas al objetivo dirigidas al objetivo estratégico particular. estratégico particular.

POSICIONAMIENTO A LA MITAD

Es cuando existe una falla en el desarrollo de una estrategia. Una empresa posicionada a la mitad se encuentra en situación estratégica en extremo mala., tiene beneficios bajos, pierde los clientes de gran volumen, pierde negocios de margen elevado.

La empresa posicionada a la mitad debe tomar una decisión estratégica fundamental, o debe dar los pasos necesarios para ser líder en costos, lo que por lo general implica inversiones agresivas para modernizarse y quizá la necesidad de comprar participación en el mercado, o se debe orientar hacia un objetivo en particular o lograr la diferenciación. La elección entre estas opciones esta basada necesariamente en las capacidades y limitaciones de cada empresa. El éxito en la ejecución de cada estrategia genérica implica diferentes recursos, fuerzas estructuras organizacionales y estilos administrativos.

RIESGOS DE LAS ESTRATEGIAS GENERICAS.



266

RIESGO DEL LIDERAZGO EN COSTOS

Esta estrategia implica reinvertir, desechar los activos obsoletos, evitar la proliferación de la línea de productos y estar alerta ante las mejores tecnologías. RIESGO DE LA DIFERENCIACION.

Se puede lograr la diferenciación pero generalmente puede no soportarse el precio. RIESGO DEL ENFOQUE O ALTA SEGMENTACION.

Los competidores encuentran submercados dentro del segmento, y ponen fuera de foco a la empresa concentrada en dicho segmento.

CAPITULO 3

MARCO DE REFERENCIA PARA EL ANALISIS DE LA COMPETENCIA.

La estrategia competitiva implica posicionar a una empresa para maximizar el valor de las capacidades que las distinguen de sus competidores, un aspecto central de la formalicen de la estrategia es el análisis perceptivo del competidor, que consiste en desarrollar un perfil de la naturaleza y éxitos de los cambios de estrategia que cada competidor podría hacer, la respuesta probable de cada competidor a la gama de posibles movimientos estratégicos que otras empresas pudieran iniciar, y la reacción probable de cada competidor al arreglo de cambios en el sector industrial y los cambios del entorno que pudieran ocurrir.

El análisis a fondo del competidor requiere una gran cantidad de datos, muchos de los cuales no son fáciles de encontrar sin un trabajo considerable. Muchas compañías no reúnen información sobre los competidores en forma sistemática, sino que actúan sobre la base de la intuición.

Existen cuarto componentes para el diagnostico en el análisis de un competidor: que impulsa al que es lo que esta haciendo competidor y que puede hacer el competidor. OBJETIVOS FUTUROS ESTRATEGIA ACTUAL en todos los niveles de la dirección forma en que la empresa esta y en direcciones múltiples. compitiendo en la actualidad. Perfil de respuesta del consumidor ¿esta satisfecho el competidor con su posición actual? ¿que movimientos o probables cambios de estrategia hará el competidor? Supuestos Capacidades sobre si mismo y el tanto los puntos fuertes sector industrial. Como los débiles.



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La mayor parte de las empresas desarrollan por lo menos un sentido intuitivo sobre las estrategias actuales de sus competidores y de sus puntos fuertes y débiles. Por lo general, se presta mucho menos atención a entender lo que en realidad esta impulsando el comportamiento de un competidor. Estos factores suelen determinar la forma en que un competidor se comportara en el futuro. COMPONENTES PARA EL ANALISIS DEL COMPETIDOR.

Todos los competidores importantes existentes deben ser analizados, también puede ser de importancia analizar a los competidores potenciales que pueden entrar en escena. El pronóstico de los competidores potenciales no es una tarea fácil, pero con frecuencia se pueden identificar así:

las empresas que no están en el sector industrial pero que podrían salvar las barreras de ingreso en forma económica.

empresas que tienen sinergía particular en el sector industrial.

empresas para las cuales competir en el sector industrial es una extensión obvia de su estrategia corporativa.

clientes o proveedores que pueden integrarse hacia atrás o hacia adelante.

OBJETIVOS FUTUROS

El conocimiento de los objetivos permitirá los pronósticos respecto a si cada competidor esta

satisfecho o no con su posición actual y con los resultados financieros y, por lo tanto, que tan probable es que ese competidor cambie de estrategia con la que reaccionara a eventos externos o a los movimientos de otras empresas.

También se pueden conocer las reacciones a los cambios estratégicos. Un diagnostico amplio de los objetivos del competidor, incluye factores como objetivos en cuanto al liderazgo en el mercado, posición tecnológica, desempeño social, etc. Objetivos de la unidad comercial.

Objetivos financieros y no enunciados del competidor, actitud ante el riesgo del competidor, valores o convicciones económicas o no económicas, estructura organizacional del competidor, clases de gerentes de la empresa, compromisos contractuales, etc. Objetivos de la empresa matriz y de la subsidiaria.

Determinación de los resultados actuales en cuanto al crecimiento de las ventas, tasa de rendimiento, participación del mercado, precios, productos nuevos, etc.

Objetivos generales de la matriz, la importancia estratégica que concede la matriz a la subsidiaria en términos de la estrategia general de la empresa, relación económica entre la subsidiaria y la matriz, existencia de una estrategia genérica que aplique la casa matriz, planes de diversificación de la casa matriz, etc. Análisis del portafolio y de los objetivos del consumidor.

El análisis de la cartera de la empresa matriz proporcionara información respecto a cuales serán los objetivos del negocio; que tan fuerte peleara para mantener su posición y sus resultados en cuanto a dimensiones tales como rendimiento sobre la inversión , participación en el mercado, flujo de efectivo, etc. y que tan probable es que intente cambiar su posición estratégica.



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Objetivos del competidor y el posicionamiento estratégico.

La empresa tiene que obligar a sus competidores a ordenar sus objetivos para que ella pueda alcanzar los suyos. Para hacer esto se requiere encontrar una estrategia que permita defenderse contra los competidores existentes y los de nuevo ingreso mediante alguna ventaja. SUPUESTOS

Se debe identificar cada uno de los supuestos de donde parte el consumidor:

* supuestos del competidor respecto a si mismo. * supuestos del competidor respecto al sector industrial y a las otras empresas en él. Toda empresa opera sobre un conjunto de supuestos respecto a su propia situación, a su sector

industrial y a sus competidores. Examinando los supuestos de todo tipo se pueden identificar tendencias o puntos ciegos que

pueden influir en la forma en que un director percibe su entorno. Los puntos ciegos son áreas en las que un competidor o no ve la importancia de los eventos o los percibe en forma incorrecta. Erradicar estos puntos ciegos ayudara a la empresa a identificar los movimientos con una menor probabilidad de represalias inmediatas, y a identificarlos cuando las represalias, si es que llegan, no sean efectivas.

Identificación de los supuestos del competidor: Identificación histórica o emocional, culturales, regionales o nacionales que afecten la forma en

la cual los competidores perciben y asignan importancia a los eventos, valores organizacionales que hayan sido fuertemente institucionalizado y que afecta en la forma en que se consideren los eventos, expectativas del competidor respecto a la demanda futura del producto y respecto a la importancia de las tendencias del sector industrial.

INFORMACION HISTORICA COMO INDICADOR DE OBJETIVOS Y SUPUESTOS.

Uno de los indicadores más poderosos de los objetivos y supuestos de un competidor con respecto a un negocio es su historia en el ramo. Se debe prestar atención a:

El rendimiento financiero actual y la participación en el merado de un competidor en comparación con su pasado.

La historia del competidor en el mercado a lo largo del tiempo, fracasos o derrotas. En que campos el competidor ha sobresalido o triunfado como empresa, en la introducción de

nuevos productos, técnicas de mercadotecnia innovadoras, etc. Como ha reaccionado el competidor a movimientos estratégicos particulares o a los sucesos

industriales en el pasado. ANTECEDENTES DIRECTIVOS Y LAS RELACIONES DE ASESORIA.

Otro indicador de los objetivos, supuestos y movimientos futuros probables de un competidor es de donde le ha venido su liderazgo y cual ha sido la hoja de servicios, éxitos y fracasos de sus directores.

Los antecedentes funcionales de la alta dirección son una medida clave de su orientación y percepción de la empresa y de los objetivos resultantes.



269

El tipo de estrategia que les ha dado resultado a los directores en lo personal en el desempeño de su carrera profesional.

Las empresas en las que ha trabajado y las reglas del juego y métodos estratégicos que han sido utilizados con éxito en esas empresas...

Los altos directores pueden ser influidos por los grandes eventos que han vivido. Las empresas de consultaría, las agencias de publicidad, los bancos, y otros asesores

utilizados por el competidor pueden ser de importancia.

ESTRATEGIA ACTUAL DE LA COMPETENCIA.

El tercer componente para el análisis del competidor consiste en establecer enunciados de la estrategia actual de cada competidor. La estrategia del competidor se considera de máxima utilidad, así como sus políticas clave de operación en cada una de las áreas funcionales del negocio y la forma en que busca interrelacionar sus funciones. RECURSOS DE LA COMPETENCIA.

La evaluación de los recursos de cada competidor es el paso final del diagnostico en el análisis de la competencia. Sus objetivos, supuestos y estrategia actual influirán en la probabilidad, oportunidad, naturaleza e intensidad de las reacciones de un competidor. Sus puntos fuertes y débiles determinaran su habilidad para reaccionar a ellos, y para enfrentarse a los eventos del entorno o sectoriales que se presenten.

Marco resumen para observar las fuerzas y debilidades de un competidor en cada una de las áreas clave del negocio:

Productos / Distribución / Comercialización y Ventas / Operaciones / Investigación e Ingeniería / Costos generales / Estructura Financiera.

REUNION DE LOS CUATRO COMPONENTES - PERFIL DE RESPUESTA DEL COMPETIDOR. (Perfil de la forma en que responderá un competidor). MOVIMIENTOS OFENSIVOS.

Indican la forma en que responderá un competidor, que pueden ser: Satisfacción con la posición actual, movimientos probables (según los cambios estratégicos),

fuerza y seriedad de los movimientos, etc. CAPACIDAD DEFENSIVA.

Movimientos estratégicos factibles que podrían tomar las empresas, se evalúan de acuerdo a distintos criterios.

Vulnerabilidad / Provocación (¿Cómo reaccionan los competidores de acuerdo a determinados eventos?) / Efectividad de las represalias (¿Cómo reacciona el competidor y en qué forma lo hace?) ELECCION DEL CAMPO DE BATALLA



270

Suponiendo que el competidor ejerza represalias sobre los movimientos que inicia una empresa, su estrategia será seleccionar el mejor campo de batalla para enfrentarse a sus competidores. Este campo de batalla es el segmento del mercado o las dimensiones de la estrategia en las que están mal preparados los competidores, son menos entusiastas o más incómodos respecto a la competencia. Lo ideal es encontrar una estrategia en la que los competidores estén impedidos de reaccionar dadas las circunstancias actuales.

Otra estrategia implica encontrar movimientos para los cuales las represalias lesionen la posición más general del competidor.

EL PRONÓSTICO DEL SECTOR INDUSTRIAL Y EL ANALISIS DE LA COMPETENCIA

Un análisis de cada uno de los competidores de importancia, existentes y potenciales, se puede

utilizar como un importante insumo para pronosticar las futuras condiciones del sector industrial. El conocimiento de cada competidor y su capacidad para responder al cambio puede resumirse, y se puede observar a los competidores como interactúan uno con otro.

IMPORTANCIA DE UN SISTEMA DE ESPIONAJE DE LA COMPETENCIA

Los datos sobre los competidores pueden proceder de muchas fuentes: Discurro de los directores de las empresas de la competencia, prensa especializada, fuerza de

ventas, clientes, o proveedores comunes. La compilación de datos para un análisis sofisticado requiere de mucho trabajo. Para que sea

efectivo, existe la necesidad de un mecanismo organizado - una clase de sistema de inteligencia de la competencia - para asegurarse que el sistema sea eficaz.

FUNCIONES DE UN SISTEMA DE ESPIONAJE DE LA COMPETENCIA.

REUNIR DATOS DE CAMPO REUNIR DATOS PUBLOCADOS FUENTES: FUENTES: Fuerza de ventas, artículos, Personal técnico, avisos de solicitud, Canales, discursos, Proveedores, registros de patentes, Agencias de publicidad, informes de analistas, etc. etc.



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OPCIONES: Compilación de Servicio de recorte para inf. S/los competidores los datos. Entrevistas a individuos que están en contacto con los competidores. Formas para informar de los eventos claves del competidor.

OPCIONES: Archivo sobre los competidores. Catalogación Análisis sobre la competencia. de los datos. Abstracción de las fuentes. OPCIONES: Clasificación de los datos por confiabilidad de las fuentes.

Análisis Resumen de los datos y de los informes anuales

digestivo de los competidores.

Análisis financieros, de líneas de productos. Estados financieros.

OPCIONES:

Compilación regular de recortes para los comunicación directores clave.

al estratega. Boletín regular interno del competidor o

reportes de su situación. Informes profundos conservados al ida sobre los competidores. Indicadores sobre el proceso de planeación de la competencia. ANALISIS DEL COMPETIDOR PARA LA FORMULACION DE LA ESTRATEGIA.

Existen numerosas fuentes para datos de campo y datos publicados, y por lo general, muchos individuos en una empresa pueden contribuir.

Cualquier mecanismo elegido para reunir información sobre el competidor que sea formal y comprenda cierta documentación, implica beneficios. El análisis de los competidores tiene demasiada importancia como para manejarlo en forma descuidada.



272

CAPITULO 4

INDICADORES DEL MERCADO

Son toda acción de un competidor que proporcione una indicación directa o indirecta de sus intenciones, motivos, objetivos o situación interna. El comportamiento de los competidores proporciona señales en miles de formas. Algunas son engaños, algunas son advertencias y algunos son serios compromisos a un curso de acción.

Reconocer y leer con precisión las señales es de máxima importancia para la formulación de una estrategia competitiva, y es un complemento esencial para el análisis del competidor.

Tipos de indicadores del mercado.

Pueden tener dos funciones distintas: pueden ser indicaciones verdaderas de los motivos, intenciones u objetivos del competidor o pueden ser baladronadas. Estas señales toman una variedad de formas, dependiendo del comportamiento en particular del competidor involucrado y del medio empleado.

Las formas importantes de los indicadores del mercado son:

Información anticipada de movimientos: un anuncio anticipado es una comunicación formal hecha por un competidor de que emprenderá una acción, como la construcción de una planta. Un anuncio no asegura que se emprenderá la acción. Estos anuncios pueden ser intentos para marcar un compromiso con el propósito de tener el derecho de propiedad a otros competidores, o pueden buscar que los compradores esperen el nuevo producto en vez de comprar el producto de un competidor. Pueden ser amenazas de acciones que se van a emprender si un competidor continua con un movimiento planeado. Pueden ser prueba de los sentimientos del competidor, y ser un medio de comunicar agrado o desagrado con los desarrollos competitivos en el sector industrial. Pueden servir como pasos para evitar un ajuste estrategia que motive una ronda de represalias y luchas inoportunas. Otra función del anuncio es evitar movimientos simultáneos costosos en áreas como aumentos de capacidad, en donde dicho incremento conduciría a una capacidad excesiva en el sector. Finalmente puede ser la comunicación con la comunidad financiera. Debe quedar claro que se puede librar toda una batalla competitiva mediante anuncios. Estos anuncios pueden presentarse en una variedad de medios: gacetas oficiales, discursos de los ejecutivos ante los analistas de bolsas, entrevistas con la prensa y otros. El medio elegido es una pista de sus motivos fundamentales. Cuando más formal sea el anuncio, más segura desea estar la empresa que su mensaje será escuchado y más grande será la audiencia a la que busca llegar.

Anuncios de Resultados o de Acciones Posteriores al Hecho. Las empresas a menudo anuncias adiciones a la planta, cifras de ventas y otros resultados o acciones después que han ocurrido. Estos anuncios tienes la función de asegurarse que otras empresas se enteren y tomen nota de los datos publicados. Estos pueden ser erróneos o, engañosos, aunque no parece que esto sea común.

Discusiones en Público sobre el Sector Industrial por parte de los Competidores. No es raro que los competidores hagan comentarios sobre las condiciones del sector industrial, incluyendo pronósticos de la demanda y los precios, pronósticos de la demanda y de los cambios externos. Estos comentarios están cargados de señales, ya que exponen las suposiciones de la empresa en la cual se supone que esta formulando su propia estrategia.



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Comentarios del Competidor y la Explicación de sus Propios Movimientos. Por ejemplo discutir un movimiento con los principales clientes o con distribuidores. Sirven a tres propósitos: puede ser un intento para hacer que otras empresas vean la lógica de un movimiento para que lo sigan o para comunicar que el movimiento no debe tomarse como una provocación; pueden ser actos de anticipación o pueden ser un intento para comunicar su compromiso.

Tácticas de los Competidores Relativas a lo que podrían haber hecho.

Manera en la cual los Cambios Estratégicos son inicialmente implantados. El nuevo producto de un competidor puede ser introducido inicialmente en un mercado periférico, o puede venderse de inmediato en forma agresiva a los clientes clave de sus rivales.

Divergencia con los Objetivos Pasados. Si un competidor históricamente ha producido artículos en el extremo alto del espectro del producto, la introducción de un producto significativamente inferior es indicación de un realineamiento mayor en sus objetivos o suposiciones.

El Quite Cruzado. Si una empresa inicia un movimiento en un área y un competidor responde en un área distinta que afecta a la empresa iniciadora, se puede llamar a esta situación un quite cruzado. Generalmente esta situación se presenta cuando las empresas compiten en diferentes áreas geográficas o tiene múltiples líneas de productos. La empresa se defiende de no contraatacar directamente el movimiento inicial, sino de hacerlo en forma indirecta. El quite cruzado puede ser una forma particularmente efectiva de disciplinar a un competidor si hay una gran divergencia en las participaciones en el mercado.

La Marca de Batalla. Señal relacionada con el quite cruzado. Una empresa amenazada o potencialmente amenazada por otra puede introducir una marca que tenga efecto de castigar o amenazar la fuente de la amenaza. Las marcas de batalla pueden ser advertencias o disuasivos, o tropas de choque para absorber el impacto de un ataque competitivo.

Demandas Antimonopolio. Si una empresa presenta una demanda judicial antimonopolio contra un competidor, puede tomarse como señal de disgusto o como hostigamiento o táctica dilatoria. Como estas demandas pueden ser abandonadas en cualquier momento por la empresa que la inicia, por ejemplo, es una señal potencialmente suave de disgusto con relación a una rebaja de precios.

¿Pueden ser una Distracción las Señales del Mercado?

Se puede opinar que demasiada atención a las señales puede ser una distracción contraproducente. Se sostiene esta opinión: las empresas deberían concentrar su tiempo y energía en competir. Sin embargo, las señales del mercado pueden aumentar mucho el acervo de conocimientos de la empresa sobre los competidores, mejorando así estas suposiciones. Ignorarlas es como ignorar totalmente a los competidores.

CAPITULO 5

ACCIONES COMPETITIVAS

En la mayor parte de las empresas, una característica central de la competencia es que éstas son mutuamente dependientes: las empresas sienten los efectos de los movimientos de unas y otras y están propensas a reaccionar a ellos. En esta situación, que los economistas llaman oligopolio, el resultado de un movimiento competitivo de una empresa depende, por lo menos hasta cierto grado de las reacciones de sus rivales. Las reacciones malas o irracionales de los competidores, con frecuencia hacen fracasar los buenos movimientos estratégicos.

En un oligopolio, la empresa puede buscar los intereses del sector industrial en general o puede buscar su propio interés con el riesgo de provocar represalias y convertir la competencia del sector



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en una batalla. El dilema aparece porque la elección de estrategias o respuestas que eviten el riesgo de una guerra competitiva y hagan que la industria en su conjunto prospere (estrategias llamadas cooperativas), puede significar la renuncia por parte de la firma a utilidades potenciales y de participación en el mercado.

Si todas las empresas son cooperativas, todas pueden lograr utilidad razonable. No obstante, si una empresa hace un movimiento estratégico egoísta al cual los otros no responden efectivamente, puede lograr utilidades aún mayores. Si los competidores ejercen represalias contra el movimiento, todos quedan peor que si todos fueran cooperativos.

Inestabilidad en el Sector Industrial: Probable Guerra Competitiva.

La primera pregunta para la empresa al considerar los movimientos ofensivos o defensivos es el grado inestabilidad general en el sector industrial. La estructura fundamental de un sector determina la intensidad de la rivalidad competitiva y la facilidad o dificultad general con que puedan encontrarse resultados cooperativos o que eviten una guerra. Cuanto mayor sea el número de competidores, será más equilibrado su poder relativo, más estandarizados sus productos, más elevados sus costos fijos y otras condiciones que los inclinen a tratar de llenar su capacidad, y cuanto más lento sea el crecimiento del sector industrial, mayor es la probabilidad de que haya repetidos esfuerzos de las empresas para buscar su propio interés. En forma similar, cuanto más diversos o asimétricos sean los objetivos y perspectivas de los competidores, serán mayores sus intereses estratégicos en el negocio en particular y mientras menos segmentado esté el mercado, más difícil será interpretar los movimientos de los otros y mantener un resultado cooperativo.

Un historial de competencia o de continua interacción entre las partes puede promover la estabilidad, puesto que facilita la creación de confianza, y conduce a pronósticos más exactos de la forma en que reaccionarán los competidores.

Las áreas múltiples de negociación o situaciones en que las empresas interactúan en más de una área competitiva, también pueden facilitar un resultado estable en un sector industrial. Los mercados múltiples proporcionan una forma en la cual una empresa puede compensar a otra por no atacarla.

La estructura del sector industrial fija los parámetros básicos dentro de los cuales se efectúan los movimientos competitivos. Sin embargo, no determina plenamente qué es lo que sucederá en un mercado, La rivalidad también depende de situaciones particulares de los competidores individuales.

La parte final de la evaluación de la inestabilidad del sector industrial es determinar la naturaleza del flujo de información entre las empresas en el mercado y la habilidad para comunicar efectivamente sus intenciones a través de las señales. Movimientos Competitivos.

Debido a que un oligopolio la empresa depende parcialmente del comportamiento de sus rivales, el objetivo para la empresa es evitar desestabilizar y una guerra costosa, lo que significa malos resultados para todos los participantes, pero al mismo tiempo tratar de desempeñarse mejor que otras empresas.

Un enfoque general es utilizar recursos y aptitudes superiores para forzar un resultado favorable a los intereses de la empresa, sobreponiéndose y sobreviviendo a las represalias - método de la fuerza bruta -. Este método solo es posible si la empresa posee claras superioridades, y es estable sólo en tanto la empresa mantenga estas condiciones y los competidores no las malinterpreten.

Algunas empresas agrupan todos sus recursos para atacar al rival; sin embargo, todos los recursos suelen no bastar si los competidores son rudos en sus respuestas.



275

MOVIMIENTOS COOPERATIVOS O NO AMENAZADORES.

Son los indicados para comenzar la búsqueda de formas para mejorar la posición relativa de la empresa.

Se pueden distinguir tres categorías de tales movimientos:

movimientos que mejoren la posición de la empresa y de los competidores aun si ellos no los alcanzan;

movimientos que mejoren la posición de la empresa y las posiciones del competidor sólo si un número importante las logran;

movimientos que mejoren la posición de la empresa debido a que los competidores no las igualarán

El primer caso implica el riesgo menor si tales movimientos pueden ser identificados. El segundo caso es más común. En la mayor parte de los sectores industriales hay movimientos

que mejorarían la situación de todos si todas las empresas los siguieran. Ejemplo: si todas las empresas redujeran su garantía de dos años a uno, los costos de todas las empresas se reducirían y aumentaría la rentabilidad, siempre que la demanda agregada de la industria no fuera sensible a las condiciones de la garantía. Al elegir estos movimientos, los pasos claves son: 1.- evaluar el impacto del movimiento sobre cada uno de los grandes competidores, y 2.- evaluar las presiones que tiene cada competidor para renunciar a los beneficios de cooperar contra los posibles beneficios de romper filas. Esta evaluación es un problema en el análisis del competidor. Si se hacen movimientos cuyo éxito depende de que el competidor los siga, el riesgo grave es que el competidor no los realice.

El tercer caso, movimientos que no seguirá el competidor, depende del cuidadoso entendimiento de las oportunidades proporcionadas por los objetivos y supuestos particulares del competidor. Implica encontrar movimientos a los que no reaccionen los competidores por no percibir la necesidad de hacerlo.

Los movimientos serán percibidos como no amenazadores si:

los competidores ni siquiera los notan, porque los ajusten son en su mayor parte internos para la empresa que los hace;

los competidores no están interesados en ellos debido a sus propias percepciones o suposiciones respecto del sector y la forma de competir en él;

El desempeño de los competidores se afecta poco, si acaso, medido por sus propios criterios.

Las empresas pueden usar una amplia variedad de mecanismo para evitar falsas

interpretaciones: anuncios, comentarios públicos sobre el cambio, etc. Otros métodos de disminuir los riesgos de mala interpretación, es confiar en el líder tradicional

del sector industrial, asociar los precios u otras variables de decisión a un índice fácilmente visible, tal como el índice de precios al consumidor. MOVIMIENTOS AMENAZADORES

Muchos movimientos podrían mejorar significativamente la posición de una empresa si

constituyen amenazas para los competidores, ya que ésta es la esencia del oligopolio. La clave del éxito de tales movimientos es pronosticar e influir en las represalias.

Retraso de las Represalias:



276

Permaneciendo todo lo demás igual, la empresa deseará hacer el movimiento que le dé el máximo tiempo antes de que sus competidores puedan ejercer represalias efectivas. El retraso se deriva de cuatro aspectos básicos:

1.- Retrasos de orden perceptual: dependen en parte de los mecanismos que las empresas tienen instalados para vigilar el comportamiento competitivo. En ocasiones pueden extenderse mediante tácticas de distracción, tales como la introducción de un producto o hacer cualquier otro movimiento en un área alejada de aquella en que la iniciativa clave está teniendo lugar. 2.- Retrasos para ejercer una represalia estratégica: varían con el tipo del movimiento inicial. Las represalias a una rebaja de precios pueden ser inmediatas, pero puede tomar años un esfuerzo de investigación defensiva para igualar la nueva planta del competidor. 3.- Incapacidad para determinar con precisión las represalias, lo que incrementa su costo a corto plazo. 4.- Retrasos causados por objetivos en conflicto o por mezcla de motivos: esta es la situación en la cual una empresa hace un movimiento que amenaza a alguno de los negocios de un competidor, pero si el competidor contesta con rapidez y energía, se lesiona en otra parte de su negocio. Este efecto potencialmente crea un retraso en las represalias o incluso impide por completo las represalias. Parte del retraso puede deberse al tiempo extra necesaria para arreglar los conflictos internos.

Una represalia lenta pero severa puede dejar a la empresa iniciadora pero que una que sea rápida pero menos efectiva. En consecuencia, al grado en que exista una relación entre el retraso en las represalias y la efectividad y energía de éstas, la empresa tendrá que equilibrar las dos al seleccionar su movimiento. MOVIMIENTOS DEFENSIVOS

El problema de la defensa es el opuesto al problema de ataque. Una buena defensa es la de crear una situación en la cual los competidores concluyan que el movimiento no es prudente. La defensa puede lograrse obligando a los competidores a dar marcha atrás después de una batalla. Sin embargo. La defensa más efectiva es impedir totalmente la batalla.

Para impedir un movimiento, es necesario que los competidores esperen represalias con un alto grado de seguridad y que crean que las represalias serán efectivas.

Si un movimiento no puede impedirse, existen otros métodos para la defensa.

La Disciplina como una Forma de Defensa.

Si un competidor hace un movimiento y la empresa en forma inmediata y segura ejerce represalias en su contra, esta acción disciplinaria puede conducir a que el agresor espere que siempre habrá represalias. Cuanto más sea capaz la empresa disciplinaria de dirigir sus represalias específicamente al iniciador y pueda comunicar que su blanco es el iniciador y no cualquier otra empresa, es probable que sea más efectiva tal disciplina. Cuando la respuesta a un movimiento debe ser generalizada en vez de estar enfocada a la empresa iniciadora de la batalla, las represalias corren el riesgo de iniciar una reacción en cadena de movimientos y contramovimientos. Privación de una Base.

La privación de una base adecuada para que alcance sus objetivos, aunada a la expectativa de que esta situación continuará, puede obligar al competidor a retirarse. Las tácticas para negar una base incluyen fuerte competencia en precios, fuertes gastos en investigación, utilizar arreglos especiales para cargar de inventario a los clientes, eliminando así el mercado para el producto y elevando el costo del ingreso a corto plazo.



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Compromiso.

Quizá el concepto aislado de más importancia en la planificación y ejecución de los movimientos competitivos ofensivos o defensivos es el de compromiso. Los compromisos influyen en la forma en que los competidores perciben sus posiciones y las de sus rivales. Establecer el compromiso es esencialmente una forma de comunicar en forma inequívoca los recursos y las intenciones de la empresa.

Existen tres importantes tipos de compromiso en el ambiente competitivo:

compromiso de que la empresa apoye en forma inequívoca un movimiento que está haciendo: éste compromiso aumenta las probabilidades de que los rivales se resignen con la nueva posición y no gasten recursos en represalias, es decir este compromiso puede impedir las represalias;

compromiso de que la empresa ejercerá y continuará ejerciendo represalias si el competidor hace cierto movimiento: La función de éste compromiso es impedir movimientos amenazadores;

compromiso de que la empresa no emprenderá ninguna acción o que desistirá de una acción: podría llamarse crear confianza, puede ser importante para calmar batallas competitivas.

COMUNICANDO EL COMPROMISO

La comunicación del compromiso puede hacerse mediante una variedad de mecanismos y dispositivos de señales. Los bloques de construcción de un compromiso creíble son los siguientes:

Los activos particularmente visibles para llevar a cabo los compromisos son reservas en exceso de efectivo y capacidad de producción, un gran cuerpo de vendedores, grandes instalaciones para investigación, pequeñas posiciones en otros negocios del competidor que pueden utilizarse en las represalias y marcas de combate. Los mecanismos de disciplina es un término que se aplica a tales activos y recursos, destinados a castigar a un competidor si hace un movimiento indeseable para la empresa.

La clara intención de llevar a la práctica un compromiso también debe ser comunicada. Con frecuencia los competidores utilizan el pasado como indicación de lo confiable.

Los factores conocidos que hagan sea difícil y costoso, si no es que imposible que la empresa retroceda, son en extremo efectivos para comunicar un compromiso.

La habilidad de una empresa para detectar movimientos ocultos, es fundamental para la efectividad de su compromiso para ejercer represalias

Puntos Focales

El problema de coordinar las expectativas de los competidores respecto a cuáles serán los resultados eventuales del mercado conduce a la inestabilidad en el oligopolio. Tomas Schelling en su teoría de juegos sugiere que un aspecto importante para llegar a un resultado en tal ambiente es el descubrimiento de un punto focal. El poder del punto focal reside en la necesidad y deseo que tienen los competidores de alcanzar algún resultado estable para evitar dificultades, movimientos y contraataques perturbadores. La teoría consiste en que los ajustes competitivos finalmente se ajustarán en ese punto, el cual sirve entonces como un elemento de cohesión.

Este concepto presenta tres implicaciones para la rivalidad competitiva:

1.- las empresas deben buscar identificar un punto focal conveniente tan pronto como sea posible, pues cuanto más pronto se llegue al punto focal, menores serán los costos de buscarlos;



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2.- los precios en la industria u otras variables de decisión se pueden simplificar, de manera que pueda identificarse el punto focal; 3.- Es el interés propio de la empresa tratar de ajustar el juego para hacer que emerja el punto focal que le parezca mejor.

CAPITULO 6

ESTRATEGIA DIRIGIDA A CLIENTES Y PROVEEDORES Selección del Cliente.

La mayor parte de las empresas venden sus productos y servicios no a un solo comprador, sino a una grama de distintos clientes. El poder negociador de este grupo de compradores, es una de las fuerzas competitivas clave que determinan la rentabilidad potencial de un sector industrial.

Clientes diferentes pueden requerir distintos niveles de servicio, en la calidad, durabilidad deseada en el producto, etc... Los clientes difieren no solo en su posición estructural sino también en su potencial de crecimiento y por lo tanto en el aumento probable de sus volúmenes de compra; por último los costos de servicio a los clientes individuales difieren.

Como resultado de esta heterogeneidad, la selección del cliente se convierte en una importante variable estratégica. La empresa debe vender a los clientes más favorables posibles, hasta el grado en que pueda elegir. La selección puede afectar mucho el índice de crecimiento de la empresa y minimizar el poder de los compradores. Respecto a consideraciones estructurales es una variable estratégica de especial importancia en los sectores industriales maduros y en aquellos en donde las barreras creadas por la diferenciación del producto, o por innovaciones tecnológicas, son difíciles de sostener.

Una de las implicaciones estratégicas claves de la selección es que la empresa no sólo puede encontrar buenos clientes sino que también puede crearlos. MARCO PARA LA SELECCIÓN DEL CLIENTE Y LA ESTRATEGIA.

Hay cuatro criterios amplios que determinan la calidad de los clientes desde un punto de vista estratégico:

Necesidad de compra contra capacidades de la empresa

Potencial de crecimiento

Posición estructural poder de negociación intrínseco

propensión a utilizar este poder de negociación para exigir precios bajos

Costo del servicio La empresa mejorara su ventaja competitiva si dirige sus esfuerzos hacia clientes cuyas necesidades particulares estén en al mejor posición relativa para recibir el servicio. Cuanto más elevado sea el potencial de crecimiento de un comprador, es más probable que sus demandas para el producto de la empresa aumenten con el tiempo. La posición estructural de los compradores para el análisis estratégico se divide en dos partes: 1.- el poder intrínseco de negociación es la presión que los clientes pueden ejercer potencialmente sobre los proveedores, dada su influencia y las fuentes alternativas de abasto disponibles. Sin embargo, esta ventaja puede ejercerse o no, porque los clientes también difieren en su 2.- propensión a ejercer su poder negociador para hacer bajar los márgenes del vendedor. La ultima característica clave respecto del cliente es la de los costos para la empresa, de servir a compradores en forma particular. Si ese costo es alto, los “buenos clientes”, en base a otros



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criterios, pueden perder su atractivo en razón de que ese mayor costo desvanece los márgenes de mayor utilidad a los menores riesgos de servirlos. Debemos tener en cuenta que los clientes con el mayor potencial de crecimiento también pueden ser los más poderosos y/o los más rudos al ejercer su poder; o bien, los clientes con poco poder de negociación y sensibilidad a los precios bajos pueden ser tan costosos de servir que los beneficios de los precios más altos pueden desaparecer. De este modo, la elección final de los mejores clientes suele ser un proceso de sopesar y equilibrar estos factores, medidos contra los objetivos de la empresa. Conceptos para evaluar donde cae un comprador respecto a los cuatro criterios: LAS NECESIDADES DE COMPRA RELATIVAS A LAS CAPACIDADES DE LA EMPRESA. La necesidad de igualar las necesidades particulares de compra de los clientes con las capacidades relativas de la empresa es axiomática. Dicha igualación permitirá a la empresa alcanzar el nivel más elevado de diferenciación del producto frente a sus compradores en comparación con la competencia. El diagnóstico de las necesidades de compra de los clientes particulares es cosa de identificar todos los factores que entran en cada decisión de compra del cliente y los factores involucrados al ejecutar las operaciones de compra. POTENCIAL DE CRECIMIENTO DEL CLIENTE. El crecimiento potencial de un cliente en un negocio industrial está determinado por tres condiciones directas:

índice de crecimiento del sector industrial: el cual dependerá de una gran variedad de factores, tales como la posición del sector industrial frente a los productos sustitutos, del crecimiento del grupo comprador al que vende, así sucesivamente.

índice de crecimiento de (los) segmento (s) de su mercado primario: algunos segmentos de mercado crecen mas que otros; por lo tanto el potencial de crecimiento del comprador depende también en parte de a qué segmentos podría servir y potencialmente serviría.

Su cambio en cuanto a participación en el mercado en el sector industrial y en los segmentos: tanto la participación presente del comprador como la probabilidad de que aumente o disminuya esta participación es función de la situación competitiva del comprador. Estos tres elementos determinan el potencial de crecimiento del comprador. PODER DE NEGOCIACION INTRINSECO DE LOS COMPRADORES Criterios que identifican a los clientes sin mucho poder intrínseco de negociación, en relación a otros, porque estos serán buenos clientes para propósitos de la selección del comprador:

Compran pequeños columnas en relación a las ventas de los proveedores: estos tendrán menor poder de negociación como para exigir concesiones en precio, absorción de fletes, etc.

Falta de fuentes alternas calificadas de suministro: si las necesidades de clientes particulares son tales que existan pocos productos alternativos que las cubran en forma satisfactoria, su poder de negociación es limitado.

Se enfrentan a costos de compra o negociación elevados: los compradores que se enfrentan a dificultades especiales para obtener cotizaciones alternativas o durante la negociación o en le proceso de la transacción, tienen por lo general menos poder intrínseco.

Carecen de una posibilidad creíble de integración hacia atrás: los compradores que no están en condiciones de integrarse hacia atrás pierden una importante ventaja de negociación.

Se enfrentan a elevados costos fijos por el cambio de proveedores: los casos más frecuentes de costos de cambio son los siguientes: los costos de modificar el producto para adaptarlo al del nuevo proveedor; los costos de probar o certificar el producto del nuevo proveedores para asegurar que se puede sustituir; la inversión para reentrenar a los empleados; etc.



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SENSIBILIDAD DE LOS CLIENTES AL PRECIO Los clientes individuales también difieren mucho en su propensión a ejercer su poder de negociación al negociar los márgenes de utilidad del proveedor. Los clientes que no son sensibles en absoluto a los precios por lo general son buenos compradores. Los clientes que no son sensibles al precio tienden a caer en una o más de las siguientes categorías: * El costo del producto representa una pequeña parte del costo del producto final y / o del presupuesto de compras. Si el producto es relativamente de bajo costo, los beneficios percibidos en buscar un mejor precio de compra y en negociar tienden a ser bajos.

El costo de la falla es elevado con relación al costo del producto. Si un producto que falla o que no satisface las expectativas es causa de que el comprador incurra en un sanción sustancial, entonces el comprador tendera a no ser sensible al precio. El comprador estará mucho más interesado en la calidad, dispuesto a pagar un sobreprecio por ella y tendera a permanecer con los productos que ya se han probado en el pasado.

La efectividad del producto o servicio puede rendir grandes ahorros o mejoras en el funcionamiento. Si el producto o servicio puede ahorrar al comprador tiempo y dinero si se desempeña bien, o puede mejorar el funcionamiento del producto del cliente, entonces el comprador tendera a no ser sensible al precio.

El comprador compite con estrategia de alta calidad a la cual se percibe que contribuye el producto comprado. Si perciben que el insumo aumente el desempeño o imagen de su producto o si la marca del insumo aporta calor en prestigio con el cual reforzara su estrategia de alta calidad, tenderán a no ser sensibles al precio de los insumos.

El comprador busca un diseño a la medida o una variedad diferenciada. Si el comprador desea un producto especialmente diseñado, entonces este deseo suele ir acompañado por la disposición a pagar un precio mayor por él. Sin embargo, estos compradores, pueden no estar dispuestos a pagar un precio mayor, esto coloca al vendedor en la peor de las situaciones, porque eleva los costos sin elevar las utilidades.

El comprador obtiene una alta rentabilidad y / o puede trasladar el costo de los insumos.

El comprador esta mal informado respecto al producto y / o no compra a partir de especificaciones bien definidas. Los compradores mal informados tienden a ser menos sensibles al precio que los compradores bien informados, si están muy bien informados respecto al estado de la demanda y de los costos de los proveedores, por otra, parte, pueden ser rudos negociadores de precio.

La motivación de la que realmente toma las decisiones no está tan estrechamente definida como el costo de los insumos. La sensibilidad del comprador al precio depende en parte de la motivación del comprador o tomador de decisiones en la organización del comprador, que puede variar mucho de comprador. Cuanto menos estrechamente este definida esté la motivación de la que toma las decisiones respecto a minimizar el costo de los insumos, es probable que el comprador sea menos sensible al precio. COSTOS DEL SERVICIO A CLIENTES El costo del servir a diferentes clientes de un producto puede variar mucho, por lo general por alguna de las siguientes razones:

Tamaño del pedido;

venta directa o a través de distribuidores;

tiempo de entrega requerido

uniformidad de flujo, del pedido para propósitos de planificación y logística;

costo del flete;



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costo de venta;

necesidad de adaptación o modificación. SELECCIÓN DEL CLIENTE Y ESTRATEGIA La elección de los compradores puede ser una variable crítica estratégica. No todas las empresas pueden permitirse el lujo de seleccionar a sus compradores. Sin embargo, en muchos casos, se presenta la opción de seleccionar al comprador. El principio estratégico básico en la selección del comprador es buscar e intentar vender a los clientes más favorables disponibles. Los cuatro criterios de selección pueden arrojar implicaciones conflictivas respecto a lo atractivo que sea un comprador en particular. Por lo tanto, la selección del mejor cliente debe equilibrar los cuatro criterios en función a las capacidades de la empresa relativas a la competencia. Estas empresas diferentes estarán de acuerdo a las características de su producto o servicio a diferentes posiciones para seleccionar compradores. Los clientes más favorables a quienes vender en algunos aspectos dependerá de la posición de la de la empresa individual. Existen otras implicaciones estratégicas en la selección del cliente:

la empresa con una posición de costo bajo puede vender a clientes poderosos y sensibles al precio y todavía tener éxito. Si la empresa es un productor de bajo costo, no importa lo poderoso o sensible que sea al precio el cliente comprador, la empresa podrá obtener utilidades por arriba del promedio para su sector industrial, porque el proveedor puede igualar los precios de los competidores y todavía obtener mejores rendimientos que ellos. Sin embargo, en ocasiones el proveedor puede verse obligado a vender a clientes ruinosos si quiere lograr una ventaja en costo, porque tiene que alcanzar un cierto volumen.

La empresa sin una ventaja en costos sin diferenciación debe seleccionar a sus clientes si desea un rendimiento por arriba del promedio. Estas empresas deben centrar sus esfuerzos en clientes que sean menos sensibles al precio si desea obtener rendimientos superiores al promedio del sector industrial. Para estas empresas la creación de volumen por placer de hacerlo puede ser autodestructor.

Pueden desarrollarse buenos clientes (o mejorar la calidad de los clientes) con una estrategia adecuada. Por ejemplo, una estrategia importante es crear costos por cambio de proveedores, persuadiendo al cliente que incluya dentro de su diseño el producto de la empresa, diferenciando a base de especificaciones a la medida, ayudando en el entrenamiento del personal del cliente para utilizar el producto de la empresa. Además, la venta astuta puede cambiar las preferencias de un individuo que es sensible al precio a otro que sea menos sensible.

Puede ampliarse la base para la selección de clientes. Es uno de los métodos más importantes. Existen dos formas fundamentales de ampliar la selección de clientes: 1.- Aumentar el valor agregado que la empresa proporciona al cliente, lo que implica tácticas como: a.- proporcionar servicio responsable al cliente; b.- proporcionar ayuda técnica; c.- proporcionar crédito o entregas rápidas; d.- crear nuevas características del producto. Es decir que aumentado el valor agregado se amplias los atributos sobre los cuales la elección éste potencialmente basada. 2.-Otra forma es redefinir la forma en que el comprador considera la función del producto, aun cuando el producto y servicio ofrecidos sena en sí lo mismo. Se le demuestra al comprador que el costo o valor del producto para él no sólo es el costo de compra inicial sino que comprende factores como valor de reventa, costo de combustible, costo de instalación, etc.

Pueden eliminarse los clientes cuyo costo es elevado. Esta estrategia es utilizada para elevar el rendimiento sobre la inversión.

Las demandas del cliente pueden cambiar con el tiempo. Pues pueden cambiar mucho los factores que determinan la calidad del comprador.



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Estrategias de Compras. El análisis del poder de los proveedores, junto con los principios de selección del comprador puede ayudar a la empresa a formular su estrategia de compras. Los puntos claves en la estrategia de compras desde un punto de vista estructural son:

Estabilidad y competitividad del grupo de proveedores: es mejor comprar a proveedores que mantengan o mejoren su posición competitiva en términos de sus productos y servicios;

Grado óptimo de integración vertical;

Asignación de las compras entre los proveedores calificados. En las compras el objetivo es hallar mecanismos para compensar o sobreponerse a fuentes de poder de los proveedores. Muchas veces este poder esta construido en la economía del sector industrial y esta fuera del control de la empresa; sin embargo, en mucho casos puede mitigarse con una estrategia adecuada: a.- la asignación de las compras. Las compras de un artículo pueden repartirse ente proveedores alternativos, de manera de mejorar la posición de negociación de la empresa. b.- Evitar los costos de cambio de proveedor. c.- Promover la estandarización. d.- Crear la amenaza de integración hacia atrás.

CAPITULO 7

Análisis estructural por sector industrial.

Dimensiones de la estrategia competitiva. Las siguientes dimensiones estratégicas capturan por lo general las diferencias posibles entre

las opciones de estrategia de una empresa en un sector industrial dada,

Especialización. Es el grado de concentración de sus esfuerzos para atender a sus clientes y mercados.

Identificación de la marca. Se puede lograr por medio de la publicidad, de las fuerzas de ventas o por una variedad de otros medios.

Selección del canal. Va desde los canales propiedad de la empresa a canales de especialidades hasta salidas de líneas general.

Calidad del producto. Es la calidad del mismo.

Liderazgo tecnológico. La calidad y el liderazgo tecnológico no necesariamente van juntos.

Integración vertical. Si la empresa tiene distribución cautiva, canales minoristas propios o exclusivos.

Posición de costo. Inversiones y equipos para minimizar los costos.

Política de precio. Posición relativa de precios en el mercado.

Relación con los gobiernos y anfitrión. Los gobiernos pueden proporcionar recursos u otra ayuda a las empresas.

Grupos estratégicos.

Es el conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas. Una industria podría tener un solo grupo estratégico si todas las empresas siguieran la misma estrategia. Los grupos estratégicos suelen diferir de sus productos en su enfoque comercial, pero no siempre. Las empresas pueden estar siguiendo una misma estrategia, pero tienen distintas relaciones con sus matrices o con los gobiernos anfitriones que afecten sus objetivos.

Los grupos estratégicos no son equivalentes a los segmentos de mercado o a las estrategias de segmentación, sino que están definidos sobre la base de la concepción más amplia de la postura estratégica.



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Los grupos estratégicos y las barreras de seguridad. Las principales fuentes de barrera al ingreso son, las economías de escala, la diferenciación del

producto, los costos de cambio, las ventajas de costo, el acceso a los canales de distribución, los requerimientos de capital y política gubernamental.

Las barreras generales al ingreso dependen del particular grupo estratégico al que se quiera unir el de recién ingreso. Las diferencias en estrategia pueden implicar desemejanzas en la diferenciación del producto, en el logro de economías de escala, los requerimientos de capital y potenciales en todas las demás fuentes de barreras al ingreso. Las diferencias en las relaciones de las empresas con sus matrices también pueden afectar a las barreras en el ingreso.

Las barreras al ingreso no solo protegen a las empresas de un grupo estratégico contra el ingreso de empresas sino que también proporcionan barreras para el cambio de la posición estratégica de un grupo estratégico a otro.

Los mismos factores económicos que conducen a barreras al ingreso pueden enmarcarse como barreras a la seguridad.

Las barreras a la movilidad y cuando lo hacen con frecuencia las empresas abandonan algunos grupos estratégicos y pasan otros nuevos. Las barreras a la movilidad también pueden ser afectadas por la elección de la estrategia de la empresa.

Los grupos estratégicos y el poder de negociación. Así como los diferentes grupos estratégicos están protegidos por diversas barreras a la

movilidad, disfrutan de diversos grados de poder negociados con los proveedores y los clientes. Los grupos estratégicos tendrán diferentes posibilidades de poder frente a proveedores y compradores por dos grupos de razones: Sus estrategias pueden exponerlas a diversos grados de vulnerabilidad ante proveedores comunes como sus estrategias pueden implicar el trato con diferentes proveedores.

El tercer paso consiste en evaluar el poder negociador relativo de cada grupo estratégico en el sector industrial con sus compradores y proveedores.

Los grupos estratégicos y la amenaza de sustitutos. Los grupos estratégicos también pueden enfrentarse a distintos niveles de exposición con la

competencia de productos sustitutos si abarcan productos diferentes dentro de la línea de producto, sirven al cliente distinto y tienen distintas posiciones de costo, etc.

Por lo tanto el cuarto paso es evaluar la posición relativa de cada grupo estratégico contra los productos sustitutos.

Los grupos estratégicos y la rivalidad entre empresas. La presencia de más de un grupo estratégico en un sector industrial tiene implicaciones para la

rivalidad entre sectores industriales o competencia en precios, publicidad, servicios y otras variables.

La existencia de grupos estratégicos múltiples significa por lo regular que la fuerza de la rivalidad competitiva no son enfrentadas por igual por todas las empresas.

La presencia de varios grupos estratégicos a menudo afectara el nivel general de rivalidad en el sector.

Su presencia aumentara la rivalidad porque implica mayor diversidad o de asimetría entre las empresas del sector industrial. Las diferencias entre estrategias y las circunstancias internas significan que las empresas tendrán diversas preferencias respectos a correr riesgos, horizontes de tiempo, niveles de precios y de calidad.

El sector industrial con un esquema complicado de grupos estratégicos tendera en conjunto a ser más competitiva que otros con pocos grupos.

No todas las diferencias en estrategias son de igual significancia al afectar la rivalidad entre sectores industriales, y el proceso de la rivalidad competitiva es asimétrico.

Son cuatro los factores que determinan la fuerza en que interactuaran los grupos estratégicos al competir por clientes:



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La interdependencia de un mercado entre grupos o el grado hasta el cual sus clientes objetivos se traslapan,

La diferenciación del producto lograda por los grupos,

El numero de grupos estratégicos y su tamaño relativo,

La distancia estrategia entre grupos, o el grado en el cual divergen las estrategias.

La influencia de más importancia sobre la rivalidad de grupos estratégicos es su interdependencia en el mercado, o el grado en el cual distintos grupos estratégicos están compitiendo por los mismos clientes o compiten por clientes en segmentos marcadamente diferentes del mercado.

Si los grupos estratégicos tienen una elevada interdependencia del mercado, la diferencia en estrategias conducirá a la más reñida rivalidad.

El segundo factor clave que influye en la rivalidad se encuentra en el grado de diferenciación del producto creado por las desimiles estrategias entre grupos.

La rivalidad entre los grupos tendera a ser mucho menor que si el producto ofrecido se considera como intercambiable. El factor final, la distancia estrategia, se refiere al grado en el cual divergen las estrategias en diferentes grupos en términos de las variables claves, tales como identificación de la marca, posición de costo y liderazgo tecnológico, así como en circunstancias externas, tales como la relación con su casa matrices o gobiernos.

Los cuatro factores se interrelacionan para determinar el patrón de rivalidad sobre los clientes entre los grupos estratégicos de un sector.

Los grupos estratégicos afectan al patrón de rivalidad dentro del sector industrial. GRUPOS ESTRATEGICOS Y LA RENTABILIDAD DE UNA EMPRESA Los determinantes fundamentales de la rentabilidad de una empresa son: Características comunes del sector industria: *Los elementos industriales estructurales que determinan la intensidad de las cinco fuerzas competitivas y que se aplican por igual a todas las empresas incluyen factores tales como la tasa de crecimiento de la demanda en le sector industrial, potencial, general para la diferenciación general del producto estructura de las empresas abastecedoras, tecnologías, etc. Características del grupo estratégico. *La altura de las barreras de movilidad que protegen al grupo estratégico de la empresa *El poder de negociación del grupo estratégico de la empresa con los clientes y proveedores, *La vulnerabilidad del grupo estratégico de la empresa ante los productos sustitutos, *La exposición del grupo estratégico de la empresa a la rivalidad de otros grupos, Posición de la empresa junto a su grupo estratégico. *El grado de competencia dentro del grupo estratégico, *La escala de la empresa con relación a otras en su grupo, *Costos de ingreso al grupo, *La habilidad de la empresa para ejecutar o implantar su estrategia desde el punto de vista operacional.

CAPITULO 8

Evolución del sector industrial.

La evolución del sector industrial asume una importancia crítica para la formulación de la estrategia.

Entender el proceso de la evolución de un sector industrial y ser capaz de pronosticar el cambio son de importancia, ya que el costo de reaccionar estratégicamente por lo general aumenta a



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medida que la necesidad del cambio resulta mas obvia y es mayor el beneficio de utilizar una mayor estrategia para la empresa que la adopte.

Conceptos básicos en la evolución industrial. Los cambios en el sector industrial tendrán importancia estrategia si prometen afectar las

fuentes fundamentales de las cinco fuerzas competitivas, en caso contrario, los cambios tienen importancia solo en un sentido táctico.

Ciclo de vida del producto. La hipótesis es que en un sector industrial pasa por diferentes etapas o fases que son:

introducción, crecimiento, maduración y declinación. Estas etapas están definidas por los puntos de inflexión en la tasa de crecimiento de las ventas

del sector industrial. El crecimiento de un sector industrial sigue una forma en forma de ese debido al proceso de innovación y difusión de un nuevo producto. El crecimiento rápido ocurre cuando muchos compradores entran al mercado una vez que el producto ha demostrado que es útil. La penetración de los compradores potenciales del producto se logra haciendo que el crecimiento rápido se detenga y se nivele a la tasa de crecimiento del grupo comprador pertinente. El crecimiento disminuye a medida que aparecen nuevos productos sustitutos.

El ciclo de vida del producto ha suscitado ciertas críticas legítimas.

La duración de las etapas varia mucho de sector a sector,

El crecimiento del sector industrial no siempre pasa por el patrón en forma de S en absoluto, en ocasiones el sector industrial omite la madurez pasando directamente del crecimiento a la declinación.

Las compañías pueden aumentar la forma de la curva de crecimiento mediante la innovación y reposición del producto,

La naturaleza de la competencia asociada con cada una de las etapas del ciclo de vida es diferente para distintos sectores industriales.

Un marco para pronosticar la evolución. Los sectores evolucionan debido a que cierta fuerza se ponen en movimiento y crean incentivos

o presiones para el cambio. Todo sector industrial principia en una estructura industrial, las barreras al ingreso, el poder del

comprador y del proveedor, etc. La estructura inicial es el resultado de una combinación de características fundamentales

económicas y técnicas del sector industrial, de las restricciones iniciales del sector industrial de tamaño pequeño y de las habilidades y recursos de las empresas que primero ingresaron.

Los procesos evolutivos trabajan para impulsar al sector industrial hacia su estructura potencial. Proceso evolutivo. Podemos generalizar procesos evolutivos importantes. Existen algunos procesos predecibles,

dinámicos que se presentan en todo sector industrial:

Cambios en el crecimiento a largo plazo,

Cambios en los sectores del mercado atendidos,

Aprendizaje de los compradores,

Reducción de la incertidumbre,

Acumulación de la experiencia,

Innovación del producto,

Innovación de la comercialización y de los procesos,

Cambios en la política gubernamental,

Ingresos y salidas. Cambios en el crecimiento a largo plazo.



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Existen cinco razones importantes:

Demografía: los cambios demográficos son un factor clave, parte del efecto de los cambios demográficos es causado por la elasticidad del ingreso.

Para los productos industriales, el efecto de los cambios demográficos sobre la demanda esta

basado en el ciclo de vida de los diferentes sectores industriales a los cuales abastece. Tendencias de las necesidades. La demanda por el producto de un sector industrial esta afectada por cambios en el estilo de

vida, gustos, condiciones sociales de la población de cualquier sociedad. Los cambios en la legislación pueden aumentar o disminuir las necesidades del producto. Cambio en la posición relativa de los sustitutos. La demanda de un producto esta afectada por el costo y la calidad de los productos sustitutos. Al pronosticar el cambio en el crecimiento a largo plazo una empresa debe identificar todo los

productos sustitutos que satisfagan las necesidades que sus productos satisfacen. Cambios en la posición de productos complementarios. El costo y la calidad de muchos productos para el comprador dependen del costo, calidad y

disponibilidad de productos complementarios o de los productos usados conjuntamente con ellos. Así como es importante identificar los sustitutos para el producto de un sector industrial, es

necesario identificar ampliamente los complementos.

Penetración del grupo cliente.

La mayor parte de las altas tasas de crecimiento industrial son el resultado de una penetración creciente o de ventas a nuevos clientes en vez de a clientes repetitivos.

Una vez que se ha alcanzado la penetración, la empresa esta vendiendo principalmente a clientes repetitivos. La clave para alcanzar el crecimiento cuando se vende a compradores repetitivos consiste en estimular el reemplazo del producto o aumentar el consumo per capita.

Puesto que el reemplazo esta determinado por lo físico, tecnológico u obsolescencia del diseño según lo percibe el comprador, las estrategias para mantener el crecimiento después de la penetración continuaran afectando este factor.

Cambio de producto. La innovación del producto puede permitir servir nuevas necesidades, puede mejorar la

situación del sector industrial frente a los sustitutos y puede imaginar o reducir la necesidad de productos complementarios escasos o costosos.

La innovación del producto puede mejorar las circunstancias del sector industrial con relación a las cinco causas externas de crecimiento. CAMBIOS EN LOS SECTORES COMPRADORES ATENDIDOS

El segundo proceso evolutivo de importancia es el cambio en los segmentos compradores atendidos por el sector industrial.

La importancia de los nuevos segmentos compradores para la evolución del sector industrial es que los requisitos para servir a estos nuevos compradores (o la eliminación de los requisitos para servir a segmentos obsoletas), puede tener un impacto fundamental sobre la estructura del sector industrial.

El análisis de la evolución del sector industrial, en consecuencia, debe incluir la identificación de todos los segmentos compradores potenciales y sus características. APRENDIZAJE DE LOS COMPRADORES

Mediante compras repetidas, los compradores acumulan conocimiento sobre un producto, su uso y sobre las características de las marcas competidoras. Los productos tienen la tendencia a



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convertirse poco diferenciados con el tiempo, a medida que los compradores se vuelven más refinados y las tendencias de compra se basan en una mejor información. Aprender respecto al producto puede conducir a una mayor exigencia por parte de los clientes en cuanto a garantía, servicio, características de operación y así sucesivamente.

Las necesidades de aprendizaje de un comprador tienden a progresar a ritmo diferente para distintos productos, dependiendo de lo importante que sea la compra y de la pericia técnica del comprador. Los compradores astutos o interesados tienden a aprender más rápido.

El cambio en el producto o en la forma en que se vende o se usa, como nuevas características, nuevos aditivos, cambios en el estilo, nuevos atractivos en la publicidad, etc., compensan la experiencia del comprador. Este desarrollo nulifica parte de los conocimientos acumulados del comprador y por consiguiente aumenta las posibilidades de una diferenciación del producto continuada.

Reducción de la incertidumbre. La mayor parte de las empresas nuevas, están caracterizadas por una gran dosis de

incertidumbre sobre factores tales como el tamaño potencial del mercado, configuración optima del producto, naturaleza de los compradores potenciales y la mejor forma de llegar a ellos, y si se pueden salvar los problemas tecnológicos. Esta incertidumbre suele conducir a las empresas a un alto grado de experimentación, adoptando muchas estrategias diferentes que representan posturas respecto al futuro.

La reducción de la incertidumbre también puede atraer a nuevos tipos de ingredientes dentro del sector industrial.

Difusión del conocimiento patentado. La difusión se presenta mediante varios mecanismos. Primero, las empresas pueden enterarse

mediante la inspección física de los productos patentados de los competidores y de la información derivada de una variedad de fuentes respecto a tamaño, ubicación, organización y a otras características de las operaciones de los competidores.

Acumulación de experiencia. La importancia de esta curva de experiencia para la competencia industrial depende de si las

empresas con mas experiencias pueden establecer vanguardias de importancia y sostenibles sobre otras. Para que ese liderazgo persista, las empresas que están atrás deben ser incapaces de ponerse a la ida copiando los métodos de los líderes comprando maquinaria nueva y más eficiente que la que los líderes compraron inicialmente.

Expansión en la escala. Un sector industrial que crece aumentando su escala total. El aumento de la escala en el sector

industrial y en las empresas tiene varias implicaciones para la estructura de la industria. Primera, tiende a ampliar el grupo de estrategia de que dispone en forma que con que

frecuencia conduce a economías de escala y necesidades de capital incrementadas en el sector industrial.

Otra consecuencia del crecimiento en el sector industrial es que las estrategias de integración industrial tienden a ser más factibles y la mayor integración vertical tiende a elevar las barreras.

El incremento de la escala en el sector industrial también significa que los proveedores están vendiendo volúmenes más grandes de componentes y que los clientes del sector industrial como grupo están comprando cantidades mayores.

Cambios en los costos del insumo y tipos de cambio de la moneda. Los tipos importantes de costo en los insumos sujetos a cambio son los siguientes:

Tarifas de salario ( abarcando el costo total de mano de obra )

Costo del material,

Costo del capital,

Costo de comunicación,

Costo de transporte.



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El efecto mas directo esta en aumentar o disminuir el costo del producto afectando así la demanda. El cambio en las tarifas de salarios o en los costos del capital pueden cambiar la forma de la curva de costos del sector industrial. Los cambios en los costos de comunicaciones y transportes pueden promover la reorganización de la producción.

El tipo de cambio tiene un profundo efecto en la competencia industrial. Innovación del producto. Una de las principales fuentes del cambio estructural en el sector industrial son las innovaciones

tecnológicas de varios tipos y orígenes. La innovación puede ampliar el mercado y promover el crecimiento y aumentar la diferenciación del producto.

Innovación en la mercadotecnia. Puede cambiar directamente la estructura del sector industrial por la demanda creciente. La publicidad, los canales de comercialización, etc., pueden llegar a nuevos consumidores o

reducir la sensibilidad al precio. Innovación en el proceso. Pueden hacer al proceso más o menos intensivo del capital, pueden disminuir o incrementar las

economías de escala, cambiar la proporción de costos fijos, afectar el proceso de acumulación de experiencia, etc.

Las innovaciones en la producción que cambian la estructura pueden venir de afuera del sector industrial así como de adentro.

Cambios en la política gubernamental. Pueden tener un impacto importante, el más directo a través de la reglamentación de variables,

tales como el ingreso a la industria, prácticas competitivas o utilidades. Se presentan formas menos directas de influencia del gobierno sobre la estructura del sector

industrial a través de la reglamentación de la calidad y seguridad del producto, calidad ambiental y tarifas o inversiones extranjeras. INGRESO Y SALIDA

El ingreso afecta claramente la estructura del sector industrial, es espacialmente el ingreso de empresas establecida de otros sectores industriales.

Las empresas ingresan a un sector industrial porque perciben oportunidades para crecimiento y utilidades que excedan a los costos del ingreso. El ingreso también sigue indicaciones de futuro crecimiento particularmente visibles, tales como los cambios reguladores, innovaciones al producto, etc.

El ingreso a un sector industrial de una empresa establecida, suele ser una de las principales fuerzas impulsadoras para el cambio estructural del sector del sector industrial.

Las salidas cambian la estructura del sector industrial reduciendo el número de empresas y posiblemente incrementando el dominio de las principales. Las firmas salen porque ya no perciben la posibilidad de obtener rendimientos sobre su inversión que excedan al costo de oportunidad del capital. El proceso de salida está impedido por las barreras de salida.

Cada proceso evolutivo identifica varias señales clave estratégicas, o trozos de información estratégica clave, para las cuales las empresas deben explorar constantemente su ambiente. El ingreso de una empresa establecida de otro sector industrial, un desarrollo clave que afecta a un producto sustituto, etc., causaría que se prendiera una luz roja en las mentes de los ejecutivos encargados de mantener la salud estratégica de un negocio.

Es importante observar que el aprendizaje, la experiencia, el tamaño creciente del mercado y varios otros de los procesos antes estudiados, estarán operando incluso si no hay eventos distintivos de importancia que se señale esto. Relaciones Clave en la Evolución de los Sectores Industriales

Cómo cambian los sectores industriales? No cambian en una forma gradual, porque un sector industrial es un sistema interrelacionado. El cambio es un elemento de la estructura de un sector



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industrial tiende, a activar los cambios en otras áreas. Un cambio en el sector industrial a menudo produce una reacción en cadena que conduce a muchos otros cambios.

Si bien la evolución industrial siempre está ocurriendo en casi todos los negocios y requiere una respuesta estratégica, no hay una sola forma en que el sector industrial evolucione. ¿SE CONSOLIDARA EL SECTOR INDUSTRIAL?

La consolidación en un sector industrial, expone la interrelación más importante entre los elementos de la estructura del sector industrial –que implican la rivalidad competitiva, las barreras a la movilidad y las barreras de salida.

La concentración del sector industrial y las barreras a la movilidad se mueven juntas. Si las barreras a la movilidad son altas o en especial, si aumentan, la concentración casi siempre aumenta.

Ninguna concentración tiene lugar si las barreras a la movilidad son bajas o están cayendo. Donde las barreras son bajas, las empresas sin éxito que retiran serán reemplazadas por nuevas empresas. Si se ha registrado una ola de salidas debido a una depresión económica o por alguna otra adversidad general, puede haber un aumento temporal en la concentración del sector industrial. Una recesión cuando un sector industrial llega a la madurez no implica necesariamente concentración a largo plazo.

Las barreras de salida impiden la consolidación. Las barreras de salida mantienen a las compañías operando en un sector industrial aun cuando estén devengando rendimientos sobre la inversión subnormales.

El potencial de utilidades a largo plazo depende de la estructura. En el periodo de crecimiento rápido al principio de la vida de un sector industrial, los niveles de utilidades son generalmente elevados. Sin embargo, cuando se nivela el crecimiento de un sector industrial, existe un periodo de turbulencia intensificado por las rivalidades que sacan a las empresas más débiles. Todas las empresas del sector industriales pueden sufrir financieramente durante este periodo de ajuste. Si las barreras a la movilidad son altas o han aumentado en tanto el sector industrial ha madurado, las empresas que quedan en el sector industrial pueden disfrutar de sanos resultados financieros, incluso en la nueva época de crecimiento más lento. Sin embargo, si las barreras a la movilidad son bajas, el crecimiento más lento probablemente signifique el final de las utilidades por arriba del promedio para el sector industrial. CAMBIOS EN LAS FRONTERAS DEL SECTOR INDUSTRIAL

El cambio estructural en un sector industrial con frecuencia va acompañado de cambios en las fronteras del sector industrial.

La evolución del sector industrial tiene una fuerte tendencia a cambiar estas fronteras. Las innovaciones en el sector industrial o las que implican sustitutos pueden en efecto, agrandar el sector industrial, colocando más empresas en competencia directa. Parte del análisis de la importancia estratégica de la evolución del sector industrial, es claramente el análisis de la forma en que se pueden afectar las fronteras de un sector industrial. Ingresantes Potenciales Competidores Proveedores del sector Compradores Industrial Empresas que producen



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Productos sustitutos LAS EMPRESAS PUEDEN INFLUIR EN LA ESTRUCTURA DEL SECTOR INDUSTRIAL

El cambio estructural del sector industrial puede ser influido por el comportamiento estratégico de la empresa. La empresa puede buscar influir en el cambio del sector industrial en formas que le sean favorables, ya sea por la forma en que reaccione a los cambios estratégicos de los competidores o en los cambios estratégicos que ella inicia.

Otra forma en que una empresa puede influir en el cambio estructural es siendo muy sensible a las fuerzas externas que pueden hacer que el sector industrial evolucione. La evolución industrial no debe tomarse como un hecho consumido al que se debe reaccionar, sino como una oportunidad. ENTORNOS GENERICOS EN LOS SECTORES INDUSTRIALES

CAPITULO 9

ESTRATEGIA COMPETITIVA EN LOS SECTORES INDUSTRIALES FRAGMENTADOS

Sectores industriales fragmentados: aquellos sectores en la cual ninguna empresa tiene una participación importante en el mercado y puede ejercer suficiente influencia sobre el resultado del sector industrial. Estos sectores se encuentran en muchas áreas de una economía, y son comunes en áreas como: servicios, menudeo, distribución, fabricación de productos de madera y metálicos, productos agrícolas, etc.

Como se Conforma un Sector Industrial Fragmentado?

Se fragmentan por una amplia variedad de razones con implicaciones que difieren mucho para

competir en ellos; algunos se fragmentan por razones históricas, otros por causas económicas. Causas económicas: Barreras generales de ingreso bajas. Casi todos estos sectores tienen barreras bajas al ingreso,

de lo contrario no se encontrarían pobladas por tantas empresas pequeñas, pero estas no bastan para explicar dicha fragmentación.

Ausencia de economías de escala o de curva de experiencia. Estos sectores tienen procesos de producción característicos, economías de escala o experiencia mínima que afectan las posibles reducciones de costo, ya que el proceso es una operación sencilla de fabricación o montaje, es una operación directa de almacenaje, etc.,

Costos de transporte elevados. Estos costos limitan el tamaño de una planta o lugar eficiente de producción a pesar de la presencia de economías de escala.

Costos de inventario elevados o fluctuaciones erráticas de las ventas.

No hay ventajas de tamaño al tratar con compradores o proveedores. La estructura de las empresas de los grupos proveedores y compradores es tal que una empresa no obtiene poder negociador de importancia al tratar con estos negocios adyacentes por ser grandes.

Si el mantener costos indirectos bajos es vital para el éxito, este factor puede favorecer más a la empresa pequeña, que a la empresa más grande.

Una línea de productos sumamente diversificada, debido a la interrelación usuario-fabricante, puede favorecer más a una empresa pequeña que a la más grande.

Las empresas pequeñas suelen ser más eficientes cuando el servicio personal es la clave del negocio.

Cuando la imagen local y los contactos locales suelen ser la clave del negocio, la empresa grande puede estar en desventaja. En algunos sectores una presencia local es esencial para el éxito.



291

Diversas necesidades del mercado. Los gustos fragmentados de los compradores se derivan de diferencias locales o regionales en las necesidades del mercado.

Alta diferenciación del producto, en particular si se basa en la imagen.

Barreras de salida. Si existen barreras de salida, las empresas marginales tenderán a permanecer en la industria, deteniendo así la consolidación.

Reglamentos locales. Pueden ser uno de los principales orígenes de la fragmentación en un sector industrial.

Novedad. Un sector industrial puede estar fragmentado por ser nuevo y ninguna empresa o empresas han desarrollado aun las habilidades y recursos para dominar una parte importante del mercado.

Superando la Fragmentación.

La superación de la fragmentación puede ser una oportunidad estratégica de mucha importancia. Los beneficios de consolidar un sector industrial fragmentado pueden ser elevados.

METODOS COMUNES PARA LA CONSOLIDACION

La superación de la fragmentación está dictada en los cambios que liberan los factores económicos fundamentales que conducen a la estructura fragmentada. Métodos:

- Crear economías de escala o curva de experiencia.

- Estandarizar diversas necesidades del mercado. Las innovaciones en el producto o en la comercialización pueden estandarizar las diversas necesidades del mercado.

- Neutralizar o separar los aspectos que inciden más en la fragmentación, es decir separar en alguna forma dichos aspectos del resto del negocio.

- Hacer adquisiciones para una masa critica.

- Reconocer pronto las tendencias del sector industrial, pues en ocasiones los sectores industriales se consolidan en forma natural cuando maduran.

INDUSTRIAS QUE ESTAN “ATORADAS”

Un punto crítico a reconocer para propósitos de estrategia, es que muchos sectores industriales están fragmentados, no por razones económicas fundamentales, sino porque están atoradas en un estado fragmentado, Las empresas se inmovilizan por varias razones:

- Las empresas existentes carecen de recursos o habilidades.

- Las empresas existentes son miopes o complacientes; pues pueden estar ligadas emocionalmente a las prácticas industriales tradicionales.

- Falta de atención por parte de empresas externas.



292

DAR ABASTO A LA FRAGMENTACION.

Las industrias fragmentadas están caracterizadas no solo por muchos competidores sino también por una posición negociadora generalmente débil con proveedores y compradores. En un ambiente así, la posición estratégica es de importancia vital. El reto es convertir a la empresa en una de las más exitosas. Existen varias alternativas estratégicas para dar abasto a una estructura fragmentada.

Descentralización rígidamente administrada. Estos sectores están caracterizados por una intensa coordinación, orientación administrativa local, elevado servicio personal y un control estrecho, una alternativa de importancia para la competencia es una descentralización rígidamente administrada. Este sistema esta reforzado por un control central y por una política de fuerte promoción desde adentro, agrega un grado de profesionalismo a la forma en la cual operan los gerentes locales.

Instalaciones tipo. Es considerar la variable estratégica clave en el negocio como la formación de instalaciones eficientes, de bajo costo en múltiples lugares.

Incremento del valor agregado. En muchos sectores fragmentados se producen productos o servicios no diferenciables o difíciles de diferenciar, en estos casos una estrategia efectiva puede ser aumentar el valor agregado del negocio, proporcionando mas servicio con la venta, haciendo montaje con los componentes, antes de venderlo al cliente. También por la integración hacia delante.

Especialización por tipo o segmento de producto. La estrategia enfocada o de alta segmentación permite que la empresa este mejor informada respecto a la línea de productos, y potencialmente invertir en su habilidad para educar a los clientes y proporcionar servicios relativos al área. El costo de esta estrategia puede representar cierta limitación en las expectativas de crecimiento de la empresa.

Especialización por tipo de cliente. Si la competencia es intensa, la empresa puede beneficiarse potencialmente por esta especialización. También el cliente puede limitar las expectativas de crecimiento a cambio de ofrecer mayor rentabilidad.

Especialización por tipo de pedido. Es para enfrentarse a una fuerte presión competitiva. La empresa puede servir solo pedidos especiales para aprovechar la menor sensibilidad al precio.

Área geográfica enfocada. Puede haber economías sustanciales al cubrir un área, concentrando instalaciones, atención comercial y la actividad de ventas.

Integración hacia atrás. Esta integración puede disminuir los costos y poner presión sobre los competidores que no puedan integrarse.

Trampas estratégicas potenciales.

Busca de dominio. La estructura de un sector industrial fragmentado hace imposible la búsqueda de dominio a menos que sea cambiada. El tratar de ser el todo para todos usualmente maximiza la vulnerabilidad a las fuerzas competitivas de dicho sector.

Falta de disciplina estratégica. Por lo general se requiere un foco de especialización en algún concepto estratégico rígido. La implementación de estos bien puede requerir el coraje parta abandonar algunos sectores del negocio, así como ir en contra de la sabiduría convencional sobre la forma de hacer las cosas en el medio empresarial.



293

Supercentralizacion. Una estructura centralizada es contraproductiva en la mayor parte de los casos, porque retarda el tiempo de respuesta, disminuye los incentivos que tienen los que se encuentran a nivel local y puede alejar a los individuos especializados necesarios para desempañar muchos servicios personales. Si bien suele ser útil en la administración de una empresa de unidades múltiples, también puede ser un desastre.

Reacciones exageradas a los nuevos productos. Un gran número de competidores casi siempre asegura que el cliente ejercerá mucho poder y podrá poner a un competidor en contra del otro. En tales condiciones, los productos nuevos aparecen como salvación. Sin embargo, a las primeras señales de madurez, la estructura fragmentada se empareja a la demanda y desaparecen los márgenes que existían para apoyar estas inversiones, en consecuencia existe el riesgo de que suban los costos, los gastos indirectos y coloquen a la empresa en desventaja competitiva.

Formulación de la estrategia.

Sistema analítico:

El paso uno es hacer un análisis del sector industrial completo y de los competidores para identificar el origen de las fuerzas competitivas en el sector industrial, la estructura dentro del sector y la posición de los principales competidores.

El paso dos es identificar las causas de fragmentación en el sector, listarlas y establecer su relación con los aspectos económicos del sector industrial.

El paso tres es examinar una por una las causas en el sector industrial, en el contexto y de los competidores en el paso uno.

El paso cuatro depende de si se puede superar la fragmentación. La empresa debe evaluar si la estructura futura implícita del sector industrial dará o no rendimientos.

Si la oportunidad de superar la fragmentación no es favorable, el paso cinco es elegir la mejor alternativa para enfrentarse al sector industrial fragmentado.

CAPITULO 10

Estrategia competitiva en sectores industriales nacientes.

Los sectores industriales que nacen son generalmente sectores industriales nuevos o reformados que surgen por innovaciones tecnológicas, por cambios en los costos relativos, por la aparición de nuevas necesidades del consumidor, o por otros cambios económicos o tecnológicos que elevan el nuevo producto o servicio, al nivel de una oportunidad comercial potencialmente viable.

La característica esencial de un sector industrial que emerge, desde el punto de vista de la formulación de la estrategia, es que no existen reglas del juego.

Características estructurales comunes.

Incertidumbre tecnológica. Por lo general, existe mucha incertidumbre respecto a la tecnología en una industria nueva.



294

Incertidumbre estratégica. Existe una amplia variedad de enfoques estratégicos relacionados con la incertidumbre tecnológica, pero más amplios en cuanto a su causa, que con frecuencia ensayan los participantes de un sector industrial.

Costos iniciales elevados y brusca reducción de costos. El volumen bajo de producción y la novedad, por lo regular se combinan para producir costos elevados en el sector industrial que emerge con relación a lo que la industria puede alcanzar potencialmente. Aun para aquellas tecnologías en las cuales pronto se nivelara la curva de aprendizaje, existe en operación una brusca reducción motivada por la curva de aprendizaje.

El resultado de una curva de aprendizaje pronunciada, es que los costos inicialmente elevados declinan en una proporción muy importante. Si los beneficios debidos del aprendizaje se combinan con el incremento de posibilidades para alcanzar economías de escala a medida que el sector industrial crece, las disminuciones del costo serán aun más rápidas.

Empresas embrionicas y segregadas. La fase de iniciación de un sector industrial por lo general va acompañada por la presencia de un gran número de empresas de reciente creación como nunca jamás experimentara el sector industrial.

En relación a la presencia de las empresas de reciente formación, se encuentran las empresas de reciente formación, se encuentran las empresas segregadas, o empresas creadas por el personal que abandona la empresa original para crear la suya propia.

Compradores de primera vez. Los compradores del producto o servicio de una nueva industria que emerge son inherentemente compradores de primera vez. La tarea comercial se convierte así en la de inducir la sustitución o hacer que el comprador adquiera el nuevo producto o servicio en vez de algún otro. El comprador debe estar informado respecto a la naturaleza y funciones básicas del nuevo producto o servicio, estar convencido de que en realidad puede desempeñar estas funciones, y estar persuadido de que los riesgos de la compra pueden ser racionalmente soportados dados los beneficios potenciales.

Horizonte de tiempo corto. En muchos sectores industriales nuevos la presión para crear clientes o producir productos con el fin de cubrir la demanda, es tan grande que los cuellos de botella y los problemas se tratan con premura en vez de ser el resultado de un análisis de las condiciones futuras.

Subsidio. En diferentes sectores industriales que nacen, en especial en aquellos con una tecnología radicalmente nueva o que se dirige a áreas de interés social, o pueden existir subsidios para los de nuevo ingreso y puede provenir de fuentes gubernamentales y no gubernamentales.

Tempranas barreras a la movilidad.

Las barreras iniciales a la movilidad más comunes son las siguientes:

Tecnología propia,

Acceso a canales de distribución,

Acceso a materias primas y a otros insumos,

Ventajas de costo debidas a la experiencia,

Riesgos que eleva el costo del capital de oportunidad. Problemas que restringe el desarrollo del sector industrial.

Incapacidad para obtener materias primas y componentes,



295

Periodo de escalada rápida de los precios de las materias primas,

Ausencia de infraestructura,

Ausencia de estandarización de la tecnología o del producto,

Obsolescencia percibida,

Confusión de los clientes,

Calidad errática del producto,

Imagen y confianza con la comunidad financiera,

Aprobación oficial,

Costos altos, Mercados tempraneros y tardíos.

Una de las estructuras vitales para propósitos estratégicos en un sector industrial naciente suele ser la evaluación de que mercados para el producto de la nueva industria serán tempraneros y cuales serán tardíos.

Esta evaluación no solo ayuda a centrar los esfuerzos de desarrollo del producto y de la técnica de venta o distribución, sino que también es esencial para pronosticar la evolución estructural.

Naturaleza del beneficio: podemos imaginar un continuo de beneficios que vayan de un nuevo

producto que ofrezca una ventaja en su funcionamiento que no puede alcanzar por otros medios, hasta otro que solo ofrezca una ventaja en costo.

Costo del fracaso del producto: los compradores que se enfrentan al fracaso de un producto de

costo relativamente elevado, por lo general, serán más lentos para adoptar un producto nuevo que otros cuyo riesgo es menos.

Cuando el uso del nuevo producto implica su inclusión en un sistema integrado, los

compradores suelen enfrentarse a costos altos, si fracasa el producto. Costos de introducción o sustitución:

Costos del reentrenamiento de los empleados,

Costos por la adquisición de un nuevo equipo auxiliar,

Requerimiento del capital por el cambio,

Costos de ingeniería.

Costo de obsolescencia: para diferentes compradores, varia el grado en el cual las generaciones sucesivas tecnológicas, convertirán en obsoletas las primeras versiones del producto. Elecciones estratégicas.

La formulación de la estrategia en las industrias nacientes debe enfrentarse a la incertidumbre y riesgo de este periodo de desarrollo del sector industrial. Las reglas del juego competitivo en su mayor parte no están definidas, la estructura inestable del sector tal vez cambie y los competidores son difíciles de ubicar.

Configuración de la estructura del sector industrial. El punto estratégico dominante en la industria naciente se centra en la habilidad de la empresa

para formar la estructura del sector industrial.



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Elementos externos en el desarrollo del sector industrial. En un sector industrial que nace, un punto estratégico clave es el equilibrio que la empresa

logre de la industria en general y la búsqueda de sus propios intereses. Oportunidad del ingreso.

El ingreso precoz implica un alto riesgo y es apropiado cuando existen las siguientes circunstancias:

La imagen y la reputación de la empresa son importantes para el comprador y la empresa puede aumentar su reputación siendo pionera,

El ingreso precoz puede iniciar el proceso de aprendizaje en un negocio en el cual es importante la curva de aprendizaje, la experiencia es difícil de imitar y no será nulificada,

La lealtad del cliente será grande

CAPITULO 11

TRANSICION A LA MADUREZ DEL SECTOR INDUSTRIAL

Como parte de su proceso evolutivo, muchas industrias pasan de periodo de crecimiento rápido a un crecimiento más lento que comúnmente se llama madurez del sector industrial.

La madurez del sector industrial no se presenta en un punto fijo del desarrollo del mismo, y puede demorarse por las innovaciones y por otros eventos que alimentan el continuo crecimiento de las empresas participantes en el sector industrial.

Más aún, en respuesta a las irrupciones estratégicas, las industrias maduras pueden recuperar su crecimiento rápido y pasar por más de una transición a la madurez. Cambios del sector industrial durante la transición

Algunas de las probables tendencias del cambio son las siguientes:

La disminución del crecimiento significa más competencia por la participación en el mercado,

Las empresas en el sector industrial cada vez venden más a clientes repetitivos y experimentados,

La competencia suele cambiar hacia un énfasis mayor en el costo y servicio,

Existe el agudo problema de agregar capacidad y personal a la industria.

Las utilidades de los distribuidores caen pero su poder aumenta Liderazgo general de costos versus diferenciar versus segmentar, el dilema estratégico agudizado por la madurez.

El crecimiento rápido tiende a cubrir algunos errores y permite que gran parte, sí no es que

todas, las empresas del sector industrial sobrevivan y aun prosperes financieramente. La experimentación estratégica es alta, y pueden coexistir una gran variedad de estratégicas. Sin embargo, lo desordenado del sector industrial por lo general es expuesto por la madurez del

sector industrial.

Esfera de acción creciente de las compras.



297

El aumento de las compras por la clientela existente puede ser más conveniente que buscar nuevos compradores. El incremento de las ventas a los compradores existentes en ocasiones puede lograrse proporcionando equipo y servicio de periferia, aumentado la calidad de la línea de productos, ampliando la línea, etc. Tal estrategia puede sacar a la empresa del sector industrial hacia sectores relacionados. Esta estrategia suele ser menos costosa que la búsqueda de nuevos clientes. En una industrial madura el ganar nuevos clientes significa luchar con los competidores por la participación en el mercado y, en consecuencia, resulta bastante costoso.

Compra de Activos Baratos.

En ocasiones se pueden adquirir activos muy baratos como resultado de las dificultades de una empresa al pasar de la transición a la madurez. La estrategia de adquirir empresas en dificultades o de comprar activos liquidados, puede mejorar las utilidades y crear una posición de costo bajo si el ritmo del cambio tecnológico no es demasiado rápido. Selección del Cliente.

En tanto los compradores se vuelven más conocedores y aumentan las presiones competitivas en la madurez, la selección del cliente puede ser clave para rentabilidad continuada. Competencia internacional.

Una empresa puede escapar a la madurez compitiendo internacionalmente en donde la industria este favorablemente estructurada. En ocasiones el equipo obsoleto en el mercado nacional puede utilizarse con bastante efectividad en los mercados internacionales, bajando mucho los costos de entrada en ellos. DEBE ACASO INTENTARSE LA TRANSICION?

Los líderes pueden o no estar en la mejor posición para hacer los ajustes requeridos por la transición si han formado una fuerte inercia en sus estrategias y fuertes lazos a los requisitos de la estrategia en la fase de crecimiento del desarrollo del sector industrial. La flexibilidad de una empresa mas pequeña puede resultar más ventajosa en la transición, siempre de que se disponga de los recursos necesarios para el ajuste. En forma similar, una nueva empresa que ingresa en el sector en un periodo de transición, y que posee los recursos financieros y de otra índole, pero sin ataduras con el pasado, a menudo puede establecer una fuerte posición. Trampas Estratégicas en la Transición

Existe la tendencia de que las empresas caigan víctimas de algunas trampas estratégicas características. 1.- Las auto percepciones de una empresa y sus percepciones del sector. Las empresas crean percepciones o imágenes de si mismas y de sus capacidades relativas que se reflejan en las suposiciones implícitas que forman la base de sus estrategias. Estas pueden ser cada vez más inexactas como ganancias de la transición, ajustándose las prioridades de los compradores y que los competidores responden a las nuevas condiciones del sector industrial. 2.- Atrapada la mitad. El problema de quedar atrapada la mitad, es en particular agudo en la transición a la madurez. La transición suele eliminar la inercia que hizo viable esta estrategia en el pasado. 3.- La trampa liquidez-inversiones para aumentar participación en un mercado maduro. La madurez del sector industrial opere en contra de incrementar o mantener los márgenes el tiempo suficiente



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para poder recobrar las inversiones en efectivo, haciendo que el valor actual de los flujos de efectivo justifiquen la salida. Un peligro relacionado consiste en prestar demasiada atención al volumen de ventas en el mercado en proceso de maduración, en vez de a las utilidades. 4.- Abandonar la participación en el mercado con mucha facilidad a favor de utilidades a corto plazo. Ante las presiones en las utilidades en la transición, parece haber la tendencia de que algunas empresas traten de mantener la rentabilidad del pasado reciente. La renuncia a aceptar utilidades inferiores durante la transición puede ser una falta seria de perspicacia si las economías de escala son de importancia en el sector industrial maduro. 5.- Resentimiento y reacción irracional a la competencia en precios. Algunas administraciones considera la competencia en precios como indecorosa y por debajo de su dignidad, Esto puede ser una reacción peligrosa en la transición, cuando una empresa dispuesta a fijar precios agresivos puede tomar una parte del mercado vital para establecer una posición de costos bajos a largo plazo. 6.- Resentimiento y reacción irracional a los cambios en las prácticas del sector industrial. Los cambios en las prácticas industriales suelen ser una parte inevitable de la transición. Pueden ser importantes para el potencial a largo plazo del sector industrial, pero suele haber resistencia ante ellos. Tal resistencia puede retrasar seriamente a la empresa en la adaptación de un nuevo ambiente competitivo. 7.- Énfasis excesivos en productos creativos, nuevos, en vez de mejorar y vender agresivamente los existentes. Es inapropiado que el enfoque de la innovación cambie, dando a la estandarización un valor mayor en lugar de la novedad o la refinación detallada. 8.- Aferrarse a la calidad superior como excusa para no enfrentarse a los precios agresivos y a los movimientos de la comercialización de los competidores. La alta calidad puede ser una fuerza vital de una empresa, pero las diferencias de calidad tienen tendencia a erosionarse cuando la industria madura. 9.- Exceso de capacidad inminente. Como resultado de que la capacidad sea mayor a la demanda, o debido a los aumentos de capacidad que en forma inevitable acompañan a la modernización de la planta, requerida para competir en un sector industrial maduro, algunas empresas tienen algún exceso de capacidad. Implicaciones Organizacionales de la Madurez.

El ajuste necesario entre la estructura organizacional y la estrategia de una empresa es igualmente cierto en la madurez de un sector industrial, y la transición a la madurez puede ser uno de los puntos críticos en el desarrollo de la estructura y sistemas organizacionales. A menudo, lo que se necesita en una empresa madura en menos creatividad y más atención a los detalles y al pragmatismo.

Pero en el ambiente competitivo de la madurez, hay menos crecimiento, menos excitación, y el espíritu de ser pionero y de singularidad tiende a desvanecerse.

Problemas originados por esta situación:

disminución de las expectativas para el desempeño financiero.

Más disciplina de la organización.

Disminución de las expectativas de progreso.

Más atención a la disminución humana.

Recentralización.

CAPITULO 12

ESTRATEGIA COMPETITIVA EN SECTORES INDUSTRIALES EN DECLINACION



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Estos sectores son aquellos que han experimentado una reducción absoluta en ventas unitarias durante un largo periodo. La declinación no puede adscribirse al ciclo comercial o a otras discontinuidades a corto plazo, sino que representa una situación real en la cual deben crearse estrategias para el final del juego. La fase de declinación de un negocio esta caracterizada en el modelo de ciclo de vida como encogimiento de los márgenes, poda en las líneas de producto, decaimiento de la investigación y desarrollo y una disminución en el número de competidores.

Determinantes estructurales de la competencia en la declinación La contratación de venta del sector hace esta fase potencialmente volátil. Sin embargo, el grado

hasta el cual la incipiente presión competitiva erosione la rentabilidad depende de ciertas condiciones que influyen sobre la facilidad con que la capacidad instalada disminuirá en el sector industrial.

Condiciones de la demanda. El proceso por el cual declina la demanda y las características de los segmentos del mercado

que prevalecen, tienen una gran influencia en la competencia en la fase de declinación. Incertidumbre. El grado de incertidumbre percibido por los competidores a si la demanda continuara

declinando, es uno de los factores mas poderosos que afectan la competencia. Si los competidores creen que la demanda se podría revitalizar o nivelarse, es probable que traten de sostener sus posiciones y que permanezcan en el sector. Por otra parte, si todas las empresas están ciertas de que continuara declinando la demanda en la industria, eso facilitara el proceso de retiro de la capacidad del mercado en una forma ordenada. Cuanto más fuerte sea la posición de la empresa o sean más altas las barreras de salida a las que se enfrentan, mas optimismo parece existir en sus proyecciones hacia el futuro.

Tasa y patrón de la declinación. Cuanto más lento sea el proceso de la declinación, mas puede ser ocultada por factores a corto

plazo, existe más incertidumbre respecto a la declinación futura. Si la demanda esta declinando con rapidez es difícil que las empresas justifiquen en forma optimista proyecciones al futuro. La tasa de declinación es en parte una función del patrón en el cual deciden las empresas retirar la capacidad instalada en el sector.

Estructura de la demanda restante. Cuando la demanda declina, el tamaño de la demanda sobrante desempeña un papel

importante para determinar la rentabilidad de los competidores que permanecen. Por lo general, la demanda restante es insensible al precio cuando es demanda de reemplazo, y cuando la demanda del equipo original ha desaparecido.

Causas de la declinación.

Sustitución tecnológica. Un origen de la declinación es la sustitución de productos creados mediante la innovación tecnológica, o que adquieren prominencia por cambios en los costos y calidad relativos. Este origen puede ser amenazador para las utilidades del sector, debido a que la creciente sustitución deprime las utilidades al mismo tiempo que rebaja las ventas.

Demografía. Otro origen de la declinación es el tamaño del grupo comprador que adquiere el producto. Los cambios demográficos suelen estar sujetos a una gran incertidumbre, lo cual genera inestabilidad para competir en la declinación.

Cambios en las necesidades. La demanda puede caer debido a razones sociológicas o de otra índole que cambian las necesidades o gustos del cliente.

BARRERAS A LA SALIDA.

Estas barreras mantienen a las empresas compitiendo a los sectores industriales en declinación, aun cuando estén devengando rendimientos sobre la inversión subnormales. En consecuencia cuanto mas altas sean estas barreras, menos hospitalario será el sector para las empresas que permanecen durante el periodo de declinación. Orígenes de estas barreras:



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Activo fijo de larga vida y especializado,

Costos fijos de salida: reducen el valor efectivo de liquidación de un negocio,

Barreras estratégicas de salida: interrelación: la empresa en liquidación puede ser parte de una estrategia total que comprenda un grupo de negocios y el abandonarla disminuiría el impacto de la estrategia, así mismo puede ser central para la identidad de la empresa. La salida puede lesionar las relaciones de la empresa con los canales clave de distribución, puede dejar ociosas más instalaciones, etc. Accesos a los mercados financieros: la salida puede reducir la confianza de los mercados de capital en la empresa o empeorar la habilidad de la empresa para atraer compradores. Integración vertical: si el negocio esta relacionado verticalmente a otro en la empresa, el efecto de las barreras de salida depende de si la causa de la declinación afecta a toda cadena vertical o solo a un eslabón.

Barreras de información,

Barreras emocionales,

Barreras gubernamentales y sociales. VOLATILIDAD DE LA RIVALIDAD.

Debido al decaimiento de las ventas, la fase de declinación de un sector industrial será particularmente susceptible a una intensa guerra de precios de competidores. La volatilidad de la rivalidad en la declinación puede acentuarse en base a los canales de distribuidores. El sector se convierte en un cliente de menor importancia para los proveedores cuando declina, lo que puede afectar los precios y el servicio. En forma similar, el poder de los canales aumentara cuando declina el sector, en especial si los canales de distribución manejan distintas empresas, controlan el espacio, o puede influir la decisión final de compra del cliente.

Alternativas estratégicas en la declinación. 4 enfoques para asociar la estrategia del sector industrial y a la empresa en particular:

liderazgo: busca una posición de liderazgo en términos de participación en el mercado, La empresa se orienta a ser, o bien, la única empresa o una de las pocas que queden en el sector. Pasos tácticos: invertir en acciones competitivas agresivas en precios, comercialización; compra de la participación en el mercado adquiriendo competidores o líneas de producto de competidores; compra o retiro de la capacidad de los competidores; reducir las barreras de salida de los competidores.

Nicho: crea o define una posición fuerte en un segmento especial, el objetivo es identificar un segmento en declinación que no solo mantenga una demanda estable o decaiga lentamente, sino que también tenga las características estructurales que permitan determinados rendimientos,

Cosecha: administra una desinversión controlada aprovechando sus puntos fuertes: la empresa busca optimizar el flujo de efectivo del negocio.

Retiro rápido. Esta estrategia se basa en la premisa de que la empresa puede maximizar la recuperación de

su inversión neta en el negocio, vendiéndolo pronto en la declinación, en vez de cosechar y venderlo después. Esto puede obligar a la empresa a enfrentarse a las barreras de salida tales como la imagen y los efectos en las interrelaciones, en el grupo de negocios.

CAPITULO 13

COMPETENCIA EN SECTORES INDUSTRIALES GLOBALES



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Un sector industrial global es aquel en el cual las posiciones estratégicas de los competidores en las principales áreas geográficas o mercados nacionales están afectadas fundamentalmente por sus posiciones globales generales.

Para analizar la competencia en un sector industrial global, es necesario examinar la economía de ese sector y los competidores en las diferentes áreas geográficas o mercados nacionales en forma conjunta más que individual.

Los sectores industriales globales requieren que una empresa compita sobre una base mundial coordinada o se enfrente a desventajas estratégicas.

Una empresa no necesita competir internacionalmente para tener éxito. Así, las empresas con competidores multinacionales no corresponden necesariamente a sectores industriales globales. Pero, debe reconocerse que la globalidad es de modo inevitable cosa de grado, ya que la extensión de las ventajas estratégicas que se acumulan a las empresas que compiten internacionalmente puede variar en gran parte de sector en sector industrial.

Existen muchas diferencias al competir nacionalmente versus internacionalmente, y estas por lo general se destacan en la creación de una estrategia competitiva internacional.

diferencias del factor costo entre piases,

circunstancias que discrepan en los mercados extranjeros,

diferentes acciones de los gobiernos extranjeros,

diferencias en objetivos, recursos y habilidad para monitorear a los competidores extranjeros.

Sin embargo, los factores estructurales y las fuerzas del mercado que operan en los sectores

industriales globales son los mismos que en los sectores industriales locales. El análisis estructural en los sectores industriales globales debe abarcar a los competidores extranjeros, a un amplio grupo de empresas que se puedan considerar como ingresos potenciales, a un ámbito más amplio de posibles sustitutos, y las posibilidades incrementadas de que los objetivos y personalidades de las empresas difieran, así como sus percepciones de lo que es estratégicamente importante.

Orígenes e Impedimentos para la Competencia Global.

Las empresas pueden participar en actividades internacionales a través de tres mecanismos básicos, licencias de fabricación de productos patentados, exportación e inversión directa en el extranjero.

De manera fundamental, un sector industrial se convierte en global porque existen ventajas económicas para una organización que compite en forma coordinada en mercados nacionales diferentes. ORIGEN DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS GLOBALES Ventaja comparativa. Cuando un país o países tienen ventajas significativas en cuanto al factor costo o en cuanto al factor de calidad de producción de un producto, estos países serán los lugares de fabricación y las exportaciones fluirán a otras partes del mundo. Economías de escala en la producción. Si existen economías de escala en la producción que se extiendan mas allá del tamaño de los principales mercados nacionales, la empresa puede alcanzar potencialmente una ventaja de costo mediante la producción centralizada y la competencia global. Experiencia global. En tecnologías sujetas a reducciones de costo significativas debido a la experiencia acumulada, la habilidad para vender variedades similares del producto en muchos mercados nacionales puede aportar beneficios. El volumen acumulable por modelo es mayor si el modelo se vende en muchos mercados nacionales, y conduce a una ventaja de costo para el competidor global



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Economías logísticas de escala. Si un sistema logístico internacional implica inherentemente costos fijos que pueden derramarse abasteciendo a muchos mercados nacionales, el competidor global tiene una potencial ventaja de costo. La competencia global puede también permitir alcanzar economías de escala en la distribución que se derive de la habilidad de utilizar sistemas más especializados, tales como barcos de carga específicos. Economías de escala en mercadotecnia. Aun cuando muchos aspectos de la función comercial deben llevarse a cabo inherentemente en cada mercado nacional, pueden existir economías de escala potenciales en el área comercial que excedan al tamaño de los mercados nacionales en algunos sectores industriales. Lo mas obvios son los sectores en los cuales se despliega mundialmente una fuerza de ventas común. Economías de escala en las compras. Cuando existen oportunidades de lograr economías de escala en las compras como resultado del poder negociador o del menor costo de los proveedores al producir grandes lotes, que rebasen lo que se necesite para competir en mercados nacionales individuales, la empresa global tendrá una ventaja potencial de costo. Diferenciación del producto. En algunos negocios, en particular en los tecnológicamente progresistas, la competencia global puede proporcionar a la empresa un margen en reputación y credibilidad. Tecnología patentada del producto. Pueden resultar economías globales por la habilidad de aplicar tecnología patentada en diferentes mercados nacionales. Esta habilidad es de particular importancia cuando las economías de escala en investigación son significativas con relación a las ventas de los mercados nacionales individuales. Movilidad de la producción. Un caso especial de economías debidas a la escala y a la participación de tecnología patentada, se presenta cuando la producción de un bien o de un servicio es móvil. Por ejemplo, en el equipo pesado para la construcción la empresa mueve su cuadrilla de país para construir proyectos, los barcos tanques pueden transportar petróleo a cualquier parte del mundo, las cuadrillas sísmicas, las torres de perforación petrolera y los consultores también son móviles. Impedimentos para la competencia global. Algunos de estos impedimentos son económicos y suben el costo directo de competir globalmente. Otros no afectan necesariamente al costo pero aumentan la complejidad de la tarea administrativa. Una tercera categoría se relaciona a las restricciones puramente gubernamentales o institucionales que no reflejan las circunstancias económicas. Por ultimo, algunos impedimentos pueden relacionarse solo a la percepción o a los recursos de los integrantes del sector. Impedimentos económicos Costos de transporte y almacenamiento. Estos superan las economías de la producción centralizada así como la eficiencia de la producción en un sistema integrado que comprenda plantas especializadas en diferentes países y transbordos. Necesidades diversas del producto. La competencia global encuentra impedimentos cuando los mercados nacionales exigen diferentes variedades de productos. Debido a las diferencias en cultura, estado del desarrollo económico, niveles de ingreso, clima, etc., los mercados nacionales podrían exigir variedades del producto que difieran en cuanto a los costos, calidad y desempeño, en estilo, en tamaño y en otras dimensiones. La barrera para la competencia global levantada por las diversas necesidades del producto, depende claramente del costo de alterar los productos para adaptarlos a los mercados nacionales. Canales de distribución establecidos. La necesidad de tener acceso a canales de distribución en cada mercado nacional puede impedir la competencia global. Cuando los clientes son numerosos y el monto de las compras individuales es pequeño, la empresa bien puede necesitar acceso a canales independientes de distribución ya establecidos para competir con éxito. Fuerza de ventas. Si el producto requiere una fuerza de ventas directa del fabricante local, el competidor internacional se enfrenta a una barrera potencial en cuanto a economía de escala más severa si las fuerzas de ventas de los competidores nacionales venden una amplia línea de productos.



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Servicio de mantenimiento local. La necesidad de los fabricantes locales de ofrecer servicio de mantenimiento puede ser un impedimento para el competidor internacional en la misma forma que la necesidad de una fuerza local de ventas. Sensibilidad al tiempo de entrega. La sensibilidad a los tiempos de entrega debida a la corta duración de los ciclos de la moda, a los rápidos cambios de tecnología, etc., tiende a ir en contra de la competencia global. Falta de demanda mundial. La competencia global no puede existir si no hay demanda en un número significativo de importantes países. Esta situación podría presentarse porque el sector industrial es nuevo o porque el producto o servicio se ajusta a las necesidades de un grupo de clientes peculiar, existente en solo unos cuantos mercados nacionales. Impedimentos administrativos Diversas tareas comerciales. Incluso si son similares las variedades del producto vendido globalmente, la tarea comercial puede variar geográficamente. La naturaleza de los canales de distribución, los medios de mercadotecnia, y los medios de costo efectivo para llegar al comprador pueden variar tanto de país a país que los competidores globales no solo pueden explorar el conocimiento comercial de otros mercados, sino que también tienen muchas dificultades para ser tan efectivos en la mercadotecnia local como los competidores locales. Servicios locales intensivos. Cuando se requieren de una acción comercial intensiva localizada, servicio u otras interacciones con el cliente para competir en el sector industrial, la empresa puede encontrar que es difícil operar sobre una base global, en competencias con los rivales locales. Cambios rápidos en la tecnología. La empresa global puede tener dificultades en operar cuando el cambio rápido de la tecnología requiere un frecuente rediseño del producto y proceso a tono con los mercados locales. La empresa nacional autónoma bien puede adaptarse a tales condiciones. Impedimentos institucionales Impedimentos gubernamentales. Existe una amplia variedad de impedimentos gubernamentales para la competencia global, la mayoría de ellos bajo el disfraz de protección a las empresas locales o al empleo local,

tarifas y derechos

cuotas

adquisiciones preferenciales de las empresas locales por las entidades gubernamentales y paraestatales

insistencia gubernamental en la investigación y desarrollo local

Tratamiento preferencial impositivo, políticas laborales.

Leyes contra el soborno, leyes fiscales. Impedimentos por percepción o de recursos. Una última categoría de impedimentos para la competencia global se refiere a las limitaciones por percepción o de recursos de las empresas que ocupan el sector industrial. Percibir la oportunidad de competir globalmente es en si una innovación, en particular si puede implicar asuntos internacionales muy allá del ámbito de las hasta ahora actividades domesticas. Los eventos pueden carecer de la visión necesaria. Los costos de información e investigación para establecer son elevados. Estímulos del entorno para la globalización. Economías de escala incrementadas. Los adelantos tecnológicos que incrementan las economías de escala en producción, logística, compras o I y D claramente proporcionan un estimulo para la competencia global. Costos disminuidos de transporte o almacenamiento. El descanso de los costos de transporte o almacenamiento son un claro estimulo para la globalización. Canales de distribución racionalizados o cambiados. Si los canales de distribución son fluidos, puede verse aliviado el peso de las empresas extranjeras que pretenden el acceso de ellos.



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Cambio en el factor de costos. Los cambios en el factor de costos pueden ampliar mucho las fuentes de globalización. Circunstancias nacionales sociales y económicas reducidas. A medida que los mercados geográficos llegan a ser más similares en sus circunstancias económicas y culturales según se relacionen a un sector industrial en particular, aumenta el potencial para la competencia mundial, siempre que existan posibilidades de ventaja global en ese sector. Reducción de las restricciones gubernamentales. Los cambios en la política gubernamental que suprimen cuotas, reducen tarifas, promueven la cooperación internacional en estándares técnicos, etc., sirven para aumentar las posibilidades de la competencia global. Innovaciones estratégicas que estimulan la globalización. Redefinición del producto. Si las diferencias requeridas del producto entre países disminuyen, se pueden obtener otras ventajas potenciales de la competencia global. Identificación de segmentos del mercado. Si existen diferencias requeridas del producto entre países, puede haber segmentos del mercado que son comunes a muchos países y que muchos de ellos están mal servidos. Reducción del costo de las adaptaciones. El impedimento a la competencia global presentado por las diferencias en el producto nacional se facilita si las empresas pueden crear formas de bajar el costo de alterar los productos básicos, satisfaciendo así estas necesidades locales. Acceso al mercado de los E.U.A. En muchos sectores industriales, la globalización ha dependido críticamente de las empresas extranjeras que tienen acceso al mercado estadounidense debido a lo exclusivo de su gran tamaño. Reconociendo la naturaleza estratégica del mercado de los E.U.A., las empresas extranjeras han presionado por innovaciones con el fin de lograr el acceso a el. Competencia en los sectores industriales globales. Los sectores industriales globales están caracterizados por la presencia de competidores que operan mundialmente desde bases domesticas en distintos países. En particular, fuera de los E.U.A., las empresas y sus gobiernos nacionales deben de considerarse juntos en el análisis del competidor. Los dos tienen relaciones complejas que pueden implicar muchas formas de reglamentación, subsidios y otras ayudas. Relaciones con los gobiernos anfitriones en los principales mercados. La relación de la empresa con los gobiernos anfitriones en los principales mercados se convierte en una consideración competitiva clave de la competencia global. Donde los gobiernos anfitriones están dispuestos a ejercer su poder puede ya sea bloquear la competencia global totalmente o crear cierto número de grupos estratégicos diferentes en un sector industrial. Competencia sistemática. La competencia implica un modelo coordinado mundial de posiciones de mercado, instalaciones, e inversiones. Al mantener un balance competitivo desde un punto de vista sistemático, puede ser necesario que las empresas hagan inversiones defensivas en mercados y ubicaciones particulares, de manera de no permitir que los competidores obtengan ventajas que puedan ser factores en su postura global general. Dificultad en el análisis del competidor. Este análisis es difícil en los sectores industriales globales, debido al predominio de empresas extranjeras y a la necesidad de analizar las relaciones sistemáticas.



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Alternativas Estratégicas en los Sectores Industriales Globales Existen varias alternativas estratégicas básicas en un sector industrial. Están son:

- Competencia global de línea amplia: esta estrategia esta dirigida a competir mundialmente en toda la línea de productos dentro del sector industrial, aprovechando las fuentes de ventaja competitiva global para lograr la diferenciación o una posición general de costo bajo.

- Enfoque global: esta estrategia tiene por objetivo un segmento en particular del sector industrial con la cual la empresa compite sobre una base mundial. Esta estrategia produce el costo bajo o diferenciación en su segmento.

- Enfoque nacional: esta estrategia aprovecha las diferencias del mercado nacional para crear un método enfocado a un mercado nacional en particular que permita a la empresa vencer a las empresas globales.

- Nicho protegido: esta estrategia busca países en donde las restricciones gubernamentales excluyen a los competidores globales exigiendo una elevada proporción de contenido local en el producto, tarifas elevadas, etc.

Tendencia que afectan la competencia global Reducción en las diferencias entre países Varios observadores han señalado que las diferencias económicas entre piases desarrollados y los recién desarrollados pueden ir reduciéndose en áreas como ingresos, factor de costo, costo de energía, etc. En parte esta reducción puede deberse a la agresividad de las compañías multinacionales al difundir técnicas alrededor del mundo. Política industrial más agresiva. Las políticas industriales de muchos países se encuentran en cambios continuos. Se pasa de posturas pasivas o protectoras a posturas agresivas para estimular la industria en sectores seleccionados. Reconocimiento nacional y protección de activos peculiares. Parece que los gobiernos están cada vez mas informados de cuales de sus recursos son únicos, desde el punto de vista de la competencia económica, y están cada vez mas inclinados a capturar los beneficios económicos derivados de la posesión de esos activos. Un ejemplo de esto son los recursos naturales. Acceso libre a la tecnología. Un flujo de tecnología más libre parece estar dando a una amplia variedad de empresas, la oportunidad de invertir en instalaciones modernas a escala mundial. Algunas que han comprado tecnología, están dispuesta a revenderla a otros precios con gran rebaja. Toda esta actividad tiende a promover más la competencia global. Competencia de los N.D.C. (países recién desarrollados). Los N.D.C. competían sobre la mano de obra barata y recursos naturales, lo que todavía ocurre. Sin embargo la competencia de los N.D.C. ha tenido un impacto creciente en la industria de capital intensivo. Estos cada vez se preparan mejor, para hacer mayores inversiones de capital en instalaciones a gran escala, buscando agresivamente comprar u obtener licencia de la última tecnología y a correr riegos enormes.

SECCION III

DECISIONES ESTRATEGICAS

CAPITULO 14



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Implicaciones Estratégicas de la integración vertical.

La integración vertical es la combinación de una tecnología de producción diferente, la distribución venta u otros procesos económicos dentro del ámbito de una sola empresa. Como tal, representa la decisión de la empresa de establecer transacciones internas o administrativas en lugar de operaciones libres de mercado para lograr sus propósitos económicos.

Todas las funciones que esperamos realice una empresa, podrían ser desempeñadas por un consorcio de entidades económicas independientes, contando cada una de ellas con un coordinador central que, en si, necesita ser un poco mas que un escritorio y un solo gerente.

Muchas decisiones de integración vertical están centradas en la estimación del ahorro en costos por concepto de la integración y su equilibrio con inversión requerida. Sin embargo, la decisión de la integración vertical no debe ser el cálculo financiero en si, si no más bien los números que sirven como materia prima para el análisis. Es la magnitud y la importancia estratégica de los beneficios y costos de la integración vertical, los que forman la esencia de la decisión, tanto en términos económicos directos como indirectos por medio de su efecto sobre la organización. Beneficios y Costos Estratégicos de la Integración Vertical.

La integración vertical tiene importantes costos y beneficios genéricos que necesitan ser considerados en toda decisión, pero cuya importancia dependerá del sector industrial en particular; se aplican tanto a la integración hacia delante como hacia atrás, con los cambios necesarios en perspectiva.

La empresa aguas arriba es la empresa que vende y la de aguas abajo es la empresa que compra en la cadena de integración vertical.

Beneficios estratégicos de la integración. Economías de integración. Si el volumen de producción es suficiente para alcanzar las economías de escala disponibles, el beneficio citado mas comúnmente de la integración vertical es el logro de economías o ahorro en costos, en la producción, ventas, compras, control mancomunado y en otras áreas. Economía de las operaciones combinadas. Uniendo operaciones tecnológicamente distintas, en ocasiones la empresa puede lograr eficiencias. Por ejemplo, en manufactura, este movimiento puede reducir el numero de pasos en el proceso de producción, reducir los costos de manejo, los costos de transporte, utilizar una capacidad holgada que se origina al no poder integrar los procesos en una sola etapa (tiempo-maquina, espacio físico) Economías de control interno y coordinación. Los costos de programar, coordinar las operaciones y responder a emergencias pueden ser menores sí la empresa esta integrada. La cercanía física de las unidades integradas facilita la coordinación y el control. Economías de información. Las operaciones integradas pueden reducir la necesidad de obtener algún tipo de información respecto al mercado o más probablemente, pueden reducir el costo total de obtener información. Economías como consecuencia de evitar el mercado. Integrándose la empresa puede ahorrar potencialmente algunos de los costos de venta, de compra, de negociar y de operación en las transacciones del mercado. Economías por concepto de relaciones estables. Las etapas de aguas arriba y aguas abajo, sabiendo que su relación de compras y ventas es estable, pueden crear procedimientos más eficientes y especializados en sus tratos mutuos, lo que no seria factible con un proveedor o cliente independiente, donde el vendedor como el comprador en la transacción se enfrenta al riesgo competitivo de ser abandonados o exprimidos por la parte contraria.



307

Características de las economías de integración vertical. Su importancia varía de empresa a empresa en un sector industrial, dependiendo de la estrategia de cada una, de sus fuerzas y debilidades. Derivación a la tecnología. Un segundo beneficio potencial de la integración vertical consiste en derivar la tecnología. En algunas circunstancias puede generarse una gran familiaridad con la tecnología en los negocios de aguas arriba o aguas abajo que es vital para el éxito del negocio base. Asegurar la oferta y la demanda.

La integración vertical asegura a la empresa que adquiere los insumos en periodos críticos o que tendrá una salida para sus productos en periodos de baja demanda general. La integración solo asegura la demanda hasta el grado en que la unidad de aguas abajo pueda absorber la producción total de la unidad de aguas arriba. La integración solo puede reducir la incertidumbre de que la empresa no será cortada arbitrariamente por sus clientes más que asegurar la demanda, en el sentido literal.

La seguridad de la oferta y la demanda no deberían verse como protección completa contra las altas y bajas del mercado, sino más bien como un elemento que reduce la incertidumbre respecto a sus efectos en la empresa. Compensar el Poder Negociador y las Distorsiones del Costo del Insumo.

Si una empresa esta tratando con proveedores o clientes que esgrimen un gran poder negociador y obtienen rendimientos sobre la inversión en exceso del costo de oportunidad del capital, conviene que la empresa se integre, incluso si no hay otros ahorros derivados de la integración. Compensar este poder mediante la integración, no solo puede disminuir los costos del insumo (por la integración hacia atrás) o elevar el valor agregado (por integración hacia delante), sino que también permite a la empresa operar con mas eficiencia eliminando, las practicas sin valor utilizadas para enfrentare a proveedores o clientes poderosos. Incremento de la habilidad para diferenciar.

La integración vertical puede mejorar la habilidad de la empresa para diferenciarse de otras al ser capaz de generar un valor agregado superior bajo una misma administración. Elevación de las Barreras de Ingreso y de Movilidad.

Los beneficios dan a la empresa integrada, cierta ventaja competitiva sobre la empresa no integrada, en la forma de precios más altos, costos más bajos o riesgos menores. Cuantos más importantes sean los beneficios de la integración mayor será la presión sobre otras empresas para integrarse también. Ingreso a un Negocio con Rentabilidad Mayor.

En ocasiones una empresa puede aumentar su rendimiento general sobre la inversión integrándose verticalmente. Si la etapa de producción, en la cual se contempla la integración, tiene una estructura que ofrezca un rendimiento sobre la inversión mayor que el costo de oportunidad del capital para la empresa, entonces es rentable integrarse, aunque no existan economías en la integración. Defensa Contra la Exclusión.



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Incluso si no existen beneficios de integración positivos, puede ser necesario defenderse contra

la exclusión en cuanto a acceso a los proveedores o clientes si los competidores están integrados. La exclusión, eleva las barreras a la movilidad de acceso a los canales de distribución o el costo absoluto de la barrera de acceso a proveedores favorables de materias primas. COSTOS ESTRATEGICOS DE LA INTEGRACION.

Los costos estratégicos de la integración vertical básicamente comprenden el costo de ingreso, flexibilidad, equilibrio, habilidad para administrar la empresa integrada y el uso de incentivos organizacionales internos versus los incentivos del mercado. Costo de superar las barreras a la movilidad.

La integración vertical obviamente requiere que la empresa supere las barreras a la movilidad para competir en los sectores de aguas arriba o de aguas abajo. Después de todo, la integración es un caso especial de opción estratégica general de entrar a un nuevo negocio. Sin embargo, superar las barreras causadas por las ventajas de costo por tecnología patentada fuentes favorables de materias primas puede presentar un costo de la integración vertical, igual que superar otras fuentes de barrera s a la movilidad, como las economías de escala y los requerimientos de capital. Como resultado, esta integración ocurre con más frecuencia en los sectores industriales, en los cuales la tecnología es bien conocida y la escala eficiente mínima de una planta no es grande. Incremento del apalancamiento operativo.

La integración vertical incrementa la proporción de los costos fijos de una empresa. Si la empresa estaba comprando un insumo en el mercado, por ejemplo, todos los costos de ese insumo son variables. Si el insumo se produce internamente, la empresa debe soportar cualquier costo fijo implicado en su producción, aun si una depresión o alguna otra causa reduce la demanda de este. Puesto que las ventas del negocio aguas arriba se derivan de las ventas del negocio aguas abajo, los factores que causan fluctuaciones en ambos negocios causan fluctuaciones en toda la cadena. Estas fluctuaciones pueden ser causadas por el ciclo comercial, por desarrollos competitivos o del mercado, etc. Así la integración incrementa el apalancamiento operativo de la empresa. En consecuencia esta integración aumenta el riesgo comercial por esta fuente, Flexibilidad Reducida para el Cambio de Socios

Esta integración implica que la suerte de una unidad comercial esta, cuando menos en parte, ligada a la habilidad de sus proveedores o cliente interno para competir con éxito. Esta integración eleva los costos de cambiar a otros proveedores o cliente con relación a la contratación con entidades independientes. Diversos Requisitos Administrativos.

Los negocios pueden diferir en estructura, tecnología y administración a pesar de tener una relación vertical. Entender como se administran estos negocios diversos pueden ser uno de los grandes costos de la integración y puede introducir un gran elemento en la decisión. Requisitos de la inversión de capital.

La integración vertical consume los recursos de capital, que tienen un costo de oportunidad en la empresa, en tanto que el tratar con una entidad independiente requiere capital de terceros. La



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integración vertical debe arrojar un rendimiento mayor o igual que el costo de oportunidad del capital de la empresa. Aspectos estratégicos específicos en la integración hacia delante. Mejora en la habilidad para diferenciar el producto. A menudo, la integración hacia adelante puede permitir a la empresa diferenciar con más éxito su producto debido a que la empresa puede controlar más elementos del proceso de producción o la forma en que se vende el producto. La idea básica de la integración es aumentar el valor agregado para proporcionar una base para la diferenciación, lo que es imposible o difícil en la unidad no integrada. Al aumentar la diferenciación del producto, la empresa puede aumentar también las barreras a la movilidad. Acceso a los canales de distribución La integración hacia adelante soluciona el problema de acceso a los canales de distribución y elimina cualquier poder negociador que tengan los canales. Mejor acceso a la información del mercado. En una cadena vertical la demanda fundamental para él producto, con frecuencia están ubicados en la etapa de adelante. Esta etapa determina tanto el tamaño como la composición de la demanda en las etapas de producción aguas arriba. La etapa en la cual se toman estas decisiones clave de mercado se designara aquí como la etapa de demanda principal. La integración hacia delante con respecto a o en una etapa de la demanda principal, puede proporcionar a la empresa información crítica del mercado que permita a toda la cadena vertical funcionar en forma más efectiva. Obtención de un precio mayor. En algunos casos, la integración hacia adelante puede permitir que la empresa obtenga mejores precios en general, siendo posible fijar precios diferentes para clientes específicos por un producto que es esencialmente el mismo. Aspectos estratégicos específicos en la integración hacia atrás. Conocimientos exclusivos. Produciendo internamente lo que necesita, la empresa puede evitar compartir conocimientos exclusivos con sus proveedores, que los necesitan para fabricar partes componentes o materias primas. Con frecuencia, las especificaciones exactas para las partes componentes revelan las características clave del diseño o fabricación del producto final al proveedor, o las mismas partes componentes son lo que es exclusivo respecto al producto final. Diferenciación. Esta integración puede permitir a la empresa aumentar la diferenciación, pero en circunstancias distintas a la integración hacia delante. Obteniendo el control sobre la producción de los insumos clave, la empresa puede diferenciar su producto mejor, o decir con seguridad que puede hacerlo. Contratos a largo plazo y los aspectos económicos de la integración. Es esencial reconocer la posibilidad de que ciertas economías de la integración podrían obtenerse por el tipo adecuado de contratos a largo plazo o incluso a plazo corto entre empresas independientes. INTEGRACION PIRAMIDAL.



310

La integración piramidal es una integración parcial hacia atrás o hacia delante, comprando la empresa el resto de lo que necesita en el mercado abierto. Se requiere que la empresa sea capaz de algo más que soportar un tamaño eficiente de operación interna y tener todavía necesidades adicionales que son cubiertas en el mercado. Si la empresa no es lo bastante grande para que sean eficientes sus operaciones internas. La desventaja de la escala en pequeño debe restarse de los beneficios netos causados por la integración piramidal. La Integración Piramidal y los Costos de Integración. Esta integración resulta en menor elevación de los costos fijos que en la integración total. El grado de piramidación, puede ajustarse para reflejar el grado de riesgo del mercado. Los proveedores independientes pueden utilizarse para que soporten el riesgo de las fluctuaciones, en tanto que los proveedores internos mantienen firmes tasas de producción. La integración piramidal y los beneficios de la integración. La integración piramidal permite a la empresa probar que es creíble la amenaza de integración total, lo que proporciona una fuerte disciplina sobre los proveedores o clientes y puede evitar la necesidad de integración total para compensar el poder negociador. Además, la integración piramidal proporciona a la empresa un conocimiento detallado del costo de operación en el sector industrial adyacente, así como una fuente de suministro de emergencia. Ilusiones en las Decisiones de Integración Vertical. Existen algunas falsas percepciones respecto a los beneficios de la integración vertical:

1- Una fuerte posición de mercado en una etapa puede ser extendida a la otra en forma automática.

2- Es siempre más barato hacer las cosas internamente. 3- Con frecuencia tiene sentido integrarse a un negocio competitivo. 4- La integración vertical puede salvar a un negocio estratégicamente enfermo. Cada etapa de

una cadena vertical debe ser estratégicamente sólida para asegurar la salud de la empresa en general. Si un eslabón esta enfermo, es probable que dicha enfermedad se extienda a otras unidades saludables.

CAPITULO 15

INCREMENTO DE LA CAPACIDAD

El incremento de la capacidad es una de las decisiones estratégicas de mayor importancia a la que se enfrentan las empresas, medida tanto en términos de la cantidad del capital involucrado como de la complejidad del problema de la decisión. Es probable que sea el aspecto central de la estrategia en los negocios de productos no diferenciados. Elementos a considerar en las decisiones del incremento de la capacidad.

Determinar las opciones de la empresa respecto al tamaño y tipo de incrementos a la capacidad.

Evaluar la demanda futura y costo de los insumos.

Evaluar los probables cambios tecnológicos y la probable obsolescencia.

Pronosticar las adiciones a la capacidad por cada competidor basadas en las expectativas del competidor respecto al sector industrial.



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Sumar estas para determinar el equilibrio de la oferta y demanda del sector industrial y los resultantes precios y costos industriales.

Determinar los flujos de efectivos esperados por el incremento de la capacidad.

Probar la congruencia del análisis. Causas del exceso de capacidad.

El riesgo de la sobrecapacidad es más grave en los sectores de productos genéricos por dos razones:

Demanda por lo general cíclica.

Los productos no están diferenciados. Condiciones que conducen al exceso de capacidad en la industria. Tecnológicas.

Incrementos de capacidad en forma discreta.

Economías de escala o una curva de aprendizaje significativa.

Plazos más largos en el incremento de la capacidad.

Mínima escala eficiente incrementada.

Cambios en la tecnología de producción. Estructurales.

Importantes barreras de salida.

Obligada por los proveedores.

Creación de credibilidad.

Competidores integrados.

La participación en cuanto a capacidad afecta la demanda.

La antigüedad y tipo de la capacidad afecta la demanda. Competitivas.

Gran numero de empresas.

Carencia de liderazgo creíble en el mercado.

Nuevo ingreso.

Ventajas de moverse primero. Flujo de información.

Inflación de las expectativas futuras.

Suposiciones o percepciones divergentes.

Descomposición de las señales del mercado.

Presión de la comunidad financiera. Directivas.

Orientación de la dirección hacia la producción.

Aversión asimétrica al riesgo. Gubernamentales.

Incentivos fiscales.

Deseo de una industria nacional.

Presiones para incrementar o mantener el empleo.



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Limites al incremento de la capacidad.

Restricciones al financiamiento.

Diversificación de la empresa.

Infusión de la alta dirección con antecedentes financieros para reemplazar la administración con antecedentes en comercialización o producción.

Costos de control de la contaminación y otros costos incrementados de la nueva capacidad.

Gran incertidumbre respecto al futuro, ampliamente compartida.

Graves problemas debido a los periodos anteriores de sobrecapacidad. Estrategias de Anticipación para Desalentar a la Competencia.

Un enfoque para el incremento de la capacidad en un mercado en crecimiento, es la estrategia de anticipación, en la cual la empresa, en la cual la empresa busca asegurar una gran porción del mercado para desalentar la expansión de los competidores e impedir ingresos. Es de riesgo inherente porque implica el compromiso anticipado de los principales recursos en un mercado antes de conocer el resultado.

La anticipación es riesgos contra los siguientes tipos de competidores: 1- Competidores con objetivos distintos a los puramente económicos. Por ej. Mantener su

participación en el sector debido a una larga historia o por motivos emocionales. 2- Competidores para quienes su giro de negocio representa un gran impulso estratégico o

esta relacionado a otros en su cartera de negocios. 3- Competidores que tienen igual mejor poder para permanecer en el mercado.

CAPITULO 16 INGRESO A NUEVOS NEGOCIOS

La economía del ingreso descansa en algunas fuerzas fundamentales del mercado en operación siempre que ocurre un ingreso. Si estas fuerzas del mercado trabajan a la perfección, desde el punto de vista del economista, entonces ninguna decisión de ingreso puede dar jamás un rendimiento sobre la inversión arriba del promedio.

Incluso haciendo a un lado todos los problemas de la integración y administración de nuevos negocios, la adquisición o el desarrollo interno de negocios sólidos, bien administrados en entornos industriales favorables, está lejos de ser suficiente para asegurar un ingreso exitoso. No obstante existen muchas posibilidades para que el ingreso pueda resultar exitoso

INGRESO MEDIANTE DESARROLLO INTERNO

Implica la creación de una nueva entidad comercial en un sector industrial, incluyendo nueva capacidad de producción, distribución, fuerza de ventas, etc.

El primer punto importante al analizar el desarrollo interno requiere que la empresa confronte las dos fuentes de barreras de ingreso a un sector industrial - las barreras de ingreso estructural y la reacción esperada de las empresas existentes -

El análisis apropiado de una decisión para ingresar equilibrará los siguientes costos y beneficios:

1- los costos de la inversión requerida para ingresar en el nuevo negocio, tales como la

inversión en instalaciones para la producción y el inventario. 2- la inversión adicional para superar barreras tales como identificación de marca y la

propiedad tecnológica. 3- el costo esperado por las represalias de las empresas existentes contra el ingreso sopesado



313

4- los flujos de efectivo esperados por estar en el sector industrial.

Muchos de los estudios de factibilidad en cuanto a presupuesto de capital para tomar la decisión de ingreso descuidan los costos más sutiles de vencer las barreras estructurales de ingreso, tales como las franquicias de marcas establecidas. Los canales de distribución atados por los competidores. El acceso de los competidores a fuentes más favorables de materias primas, o la necesidad de crear tecnología patentada.

Otro factor que con frecuencia se descuida es el efecto que la nueva capacidad instalada del ingresante tendrá en el equilibrio de la oferta y demanda en el sector industrial. Si las adiciones a la capacidad del sector industrial del ingresante son de importancia, algunas otras empresas, tendrán exceso de capacidad. Es probable que los elevados costos fijos obliguen a una rebaja de precios para llenar la capacidad, lo que persistirá hasta que alguien salga del negocio o que el exceso de la capacidad sea eliminado por el crecimiento del sector industrial.

Otras reacciones de las empresas existentes pueden ser una escalada en las actividades comerciales, promociones especiales, extensión de las condiciones de garantía, crédito más fácil y mejoras en la calidad del producto

El grado de estas reacciones y su duración probables deben pronosticarse. ¿HABRA REPRESALIAS?

El ingreso interno es más probable sea desestabilizador y que provoque represalias, lo que dañará a los futuros prospectos, en los siguientes sectores industriales:

Mercado de crecimiento lento: será especialmente mal recibido porque puede implicar un

descenso en las ventas absolutas y es probable una enérgica represalia. Si el mercado crece con rapidez, las empresas existentes pueden continuar teniendo buenos resultados financieros, aun cuando algún ingresante tome parte del mercado, y la capacidad agregada por el ingresante puede ser utilizada sin alterar los precios.

Productos genéricos o cuasigenéricos: En tales negocios no existe lealtad a l a marca de

fábrica. El ingreso en tal situación afecta a todo el sector industrial, y es en especial probable que ocurra el descenso de los precios.

Costos fijos elevados: Cuando los costos fijos son altos, es probable que la adición de

capacidad del nuevo ingresante active las acciones represivas de los competidores. Alta concentración del sector industrial: El ingresante puede afectar a muchas empresas, pero

sólo tiene un impacto marginal. Al evaluar las probables represalias, es de importancia identificar cómo cada uno de los existentes se verá afectado.

Empresas existentes que dan mucha importancia estratégica a su posición en el negocio. Si existen empresas, afectadas por el nuevo ingresante, que den mucha importancia estratégica al posicionamiento en su sector, el ingreso puede provocar serias represalias.

Actitudes de la dirección de la empresa ocupante: El comportamiento pasado de las empresas

ya colocadas con relación a las amenazas de ingreso, con frecuencia proporcionará cierta indicación de la forma en que reaccionará ante el nuevo ingresante.

IDENTIFICACION DE LOS SECTORES INDUSTRIALES OBJETIVO PARA EL INGRESO INTERNO



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La rentabilidad esperada de las empresas en un sector industrial depende de la intensidad de las cinco fuerzas competitivas: rivalidad, sustitución, poder negociador de los proveedores y compradores e ingreso. El ingresante potencial, al calcular sus utilidades esperadas, debe encontrar que sean normales o promedio, aun cuando las utilidades de los existentes puedan ser altas. Debido a que el ingresante debe salvar las barreras estructurales de ingreso y de represalias.

Los principales objetivos del ingreso interno de una empresa caen en una de las siguientes categorías:

1- El sector industrial está en desequilibrio. 2- Se pueden esperar represalias lentas o ineficaces por parte de las empresas establecidas. 3- La empresa tiene costos de ingreso más bajos que las otras empresas. 4- La empresa tiene una habilidad especial para influir en la estructura del sector industrial. 5- Habrá efectos positivos en los negocios existentes de le empresa.

1- Sectores industriales en desequilibrio

Nuevos sectores industriales: Una empresa no debe ingresas a un nuevo sector industrial sólo porque es nueva, el ingreso no estará justificado a menos que un análisis estructural completo conduzca al pronóstico de utilidades por arriba del promedio por un período lo bastante grande para justificar la inversión. En algunos sectores industriales, el costo del ingreso para los pioneros que para las empresas que ingresan después, sólo debido a los costos de exploración. Otros ingresantes bien pueden aparecer en un nuevo sector industrial, y con el fin de que se espere que las utilidades sigan altas, la empresa debe tener alguna base económica para creer que los nuevos ingresos se enfrentarán a costos de ingresos mayores que los suyos.

Elevando las barreras de ingreso: Incrementar las barreras al ingreso, quiere decir que las

utilidades futuras compensarán más los costos corrientes del ingreso. Siendo el primero o uno de los primeros en ingresar puede minimizar los costos de ingreso y, en ocasiones, también obtener una ventaja en la diferenciación del producto. Por lo tanto, el premio en tales sectores está en moverse pronto y luego facilitar la elevación de las barreras de ingreso para bloquear a los que ingresen después.

Mala información: Un desequilibrio a largo plazo entre el costo del ingreso y las utilidades

esperadas pueden estar presente en algunos sectores industriales, debido a la falta de reconocimiento de este hecho por los ingresantes potenciales.

Es esencial darse cuenta de que las fuerzas del mercado estarán trabajando en contra del éxito de la empresa que ingresa. Si los prospectos para el ingreso son buenos debido al desequilibrio, el mercado estará enviando las mismas señales a otros, que también se sentirán inclinados a ingresar. En consecuencia, la decisión de ingresar debe incluir algunas nociones claras de por qué el que ingresa y no otras empresas obtendrán los beneficios del desequilibrio. Con frecuencia, la habilidad de pronosticar, se encuentra en las ventajas de ingresar pronto descubriendo primero el desequilibrio. 2- Represalias lentas o ineficaces

También puede existir un desequilibrio favorable entre las utilidades esperadas y el costo del ingreso a sectores industriales en donde las empresas establecidas son rentables pero están adormecidas, impedidas de ejercer represalias oportunas. Si una empresa puede estar entre las primeras en descubrir tal sector industrial, puede disfrutar de utilidades por arriba del promedio.



315

Los sectores industriales que pueden ser objetivos maduros para el ingreso carecen de las características que conducen a unas represalias enérgicas:

Los costos de represalias por parte de la empresa establecida sobrepasan los beneficios: La

empresa que considere el ingreso debe pronosticar qué tanta erosión en las utilidades soportara la empresa establecida si trata de infligir pérdidas al que ingresa.

El que ingresa, no solo puede elegir los sectores industriales en los cuales es menos probable que las empresas establecidas ejerzan represalias, sino que también puede influir en la probabilidad de las represalias.

Existe una empresa paternal dominante o un grupo cerrado de líderes de largos años: El líder puede pensar que es el protector del sector industrial y su portavoz. Puede actuar de

manera que sea lo mejor para el sector industrial. Un ingresante puede asumir una posición de importancia en tanto no provoque al líder para que responda, el riesgo en esta estrategia es que se pueda despertar el gigante dormido, por lo que es vital un juicio sobre la naturaleza de su dirección.

Los costos de respuesta de las empresas son grandes, dada la necesidad de proteger sus

existentes negocios. El que ingresa puede explotar la sabiduría convencional del sector: Cuando las empresas

establecidas creen en patrones establecidos, una empresa con nociones no concebidas de antemano, con frecuencia puede ver situaciones en las cuales la sabiduría convencional puede invadir la línea de productos, el servicio, la ubicación de la planta y casi cualquier otro aspecto de una estrategia competitiva

3-Costos de ingresos más bajos

Si una empresa puede superar las barreras estructurales del ingreso a un sector industrial con menos costo que la mayoría de otros ingresantes, o si puede esperar menos represalias, la empresa puede recoger utilidades por arriba del promedio como consecuencia del ingreso.

La empresa puede buscar sectores industriales en los que tenga capacidad para salvar las barreras de ingreso debido a tecnología propia, canales de distribución establecidos, una marca de fábrica reconocida y transferible. Si muchos otros ingresantes potenciales tienen las mismas ventajas, es probable que ya estén reflejadas en el equilibrio entre el costo del ingreso y los beneficios. Sin embargo, si la habilidad de una empresa para salvar las barreras estructurales de ingreso es única o exclusiva, es probable que el ingreso sea rentable.

Una empresa podría recibir represalias menos enérgicas por parte de leas empresas establecidas en relación a otros ingresantes potenciales; ya sea, porque la empresa goce de un gran prestigio como competidor o porque su ingreso es algo que no considere amenazante.

Si la empresa tiene una ventaja clara de no esperar represalias por cualquiera de estas razones, el costo esperado de las represalias será menor que para otros ingresantes potenciales y, en consecuencia el ingreso puede ofrecer utilidades potencialmente por arriba del promedio.

4-Clara habilidad para influir en la estructura del sector industrial:

El ingreso interno será rentable a pesar de las fuerzas del mercado si la empresa tiene una clara habilidad para cambiar el equilibrio estructural en el sector industrial objetivo. 5-Efecto positivo en las empresas existentes:



316

El ingreso interno será rentable, incluso en ausencia de las condiciones antes descritas si tiene un impacto benéfico sobre los negocios existentes del ingresante. Este impacto podría ocurrir mediante el mejoramiento de las relaciones con el distribuidor, de la imagen de la empresa, de defensa contra amenazas, etc. Así, aun si el nuevo negocio obtiene un rendimiento promedio, la empresa en general mejorará. CONCEPTOS GENERICOS PARA EL INGRESO Conceptos para salvar las barreras de ingreso en una forma más barata que otras empresas. REDUCIR LOS COSTOS DEL PRODUCTO: Las posibilidades son 1) una tecnología del proceso enteramente nueva, 2) una planta más grande, que coseche mayores economías de escala, 3) instalaciones más modernas, que incorporen mejoras tecnológicas, 4) actividades compartidas con los negocios existentes que rindan ventaja en costos. COMPRAR A BAJO PRECIO: Comprar mercado sacrificando rendimiento a corto plazo para obligar a los competidores a entregar parte del mercado. OFRECER UN PRODUCTO SUPERIOR, GENERALMENTE DEFINIDO: Ofrecer una innovación en un producto o servicio que permita al ingresante salvar las barreras de diferenciación del producto. DESCUBRIR UN NUEVO NICHO: Encontrar un segmento del mercado o un nicho no reconocido que tenga requisitos claros que la empresa puede satisfacer. INTRODUCIR INNOVACIONES EN LA COMERCIALIZACION: Que salve las barreras de la diferenciación. APROVECHAR UNA DISTRIBUCION EXISTENTE: Cimentar una estrategia de entrada sobre relaciones de distribución establecidas tomadas de otros negocios. INGRESO MEDIANTE ADQUISICION

Está sujeto a un marco de referencia analítico por completo distinto al ingreso por desarrollo interno, porque la adquisición no agrega una nueva empresa al sector industrial en el sentido directo.

El punto crítico es el reconocimiento de que el precio de una adquisición se fija en el mercado para las empresas. El mercado para las empresas es el lugar en donde los propietarios de empresas con los vendedores y las empresas que adquieren con los compradores. El mercado está bien organizado, comprendiendo localizadores, corredores y banqueros inversionistas, buscando todos asociar los clientes con los vendedores y con frecuencia logrando grandes comisiones para hacerlo.

Un mercado eficiente de compra-venta de empresas, trabaja para eliminar cualesquier actividades por arriba del promedio al hacer una adquisición. Si una empresa tiene una buena administración y prospectos futuros atractivos, su precio será elevado en el mercado. A la inversa si su futuro es incierto o sí requiere infusiones masivas de capital, su precio de venta será bajo con relación a su valor contable.

En el grado en que el vendedor tenga la alternativa de operar el negocio, racionalmente no venderá, si el precio de venta no excede al valor actual esperado de continuar operando el negocio. Este valor actual esperado por un nivel mínimo al precio por el negocio. El precio de adquisición debe exceder en forme significativa este nivel mínimo, para dar a los propietarios una prima por la venta.

Las adquisiciones serán con alta probabilidad rentables si: 1- El precio de adquisición creado por la alternativa de adquirir el negocio es bajo, 2- El mercado para las empresas del sector es imperfecto y no elimina los rendimientos por

arriba del promedio mediante el proceso de subasta que encárese la adquisición, 3- El comprador tiene una habilidad única para operar el negocio adquirido.



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NIVEL MINIMO DEL PRECIO DE ADQUISICION

Las imperfecciones del mercado que conducen a exitosas adquisiciones ocurrirán en las situaciones que siguen, entre otras: 1) EL COMPRADOR TIENE INFORMACION SUPERIOR: Un comprador puede estar en mejor posición de pronosticar el comportamiento futuro favorable que otros compradores para la adquisición. 2) EL NUMERO DE POSTORES ES BAJO: Si la empresa en subasta es un negocio desusado que no encaja o no es entendido por muchos adquirientes potenciales, o si la empresa es muy grande la forma en que el comprador conduzca las negociaciones puede desanimar al vendedor para que no busque otros postores. 3) SON MALAS LAS CONDICIONES ECONOMICAS: Una empresa puede obtener rendimientos potenciales arriba del promedio estando dispuesta a negociar durante depresiones económicas si está padeciendo menos que los demás postores. 4) LA EMPRESA VENDEDORA ESTA ENFERMA: Las empresas enfermas son fuertemente descontadas de lo que sugeriría un verdadero análisis del valor esperado. Por lo tanto, el número de postores puede ser más bajo, así como los precios que estén dispuestos a pagar. 5) EL VENDEDOR TIENE OTROS OBJETIVOS ADEMAS DEL DE MAXIMIZAR EL PRECIO RECIBIDO POR EL NEGOCIO: No todos los vendedores tratan de maximizar el precio que reciben por sus negocios. Puesto que los precios de venta de las empresas suelen estar en exceso de lo que sus propietarios creen que necesitan para su bienestar financiero si la forma en que serán tratados los empleados del vendedor, si se retendrá la administración del vendedor, y que tanto interferirá el comprador en el manejo del negocio si el vendedor planea permanecer. Este análisis sugiere que los adquirientes deben buscar empresas que tengan objetivos no económicos y que deben cultivar tales objetivos. También sugiere que ciertos adquirientes pueden tener ventajas debido a la historia que pueden narrar los vendedores. Los adquirientes grandes y de prestigio pueden tener también un margen para razones similares, ya que los propietarios quieren asociar su vida de trabajo con una organización de prestigio. HABILIDAD UNICA PARA OPERAR LA EMPRESA QUE SE ADQUIERE

El comprador puede empujar más que otros compradores y lograr aún rendimientos arriba del promedio bajo las condiciones que siguen:

1) EL COMPRADOR TIENE UNA CLARA HABILIDAD PARA MEJORAR LAS OPERACIONES DEL VENDEDOR: Los ingresos mediante la adquisición y el desarrollo interno son los más similares en este enfoque. En ambos casos, el comprador debe poseer cierta habilidad clara para competir en el nuevo negocio. En el caso de adquisición, la empresa puede empujar más que otros por el candidato y devengar utilidades por arriba del promedio. En el caso de desarrollo interno, la empresa puede salvar las barreras de ingreso en forma más barata que otras empresas. 2)LA EMPRESA COMPRA EL INGRESO A UN SECTOR INDUSTRIAL QUE SATISFACE LOS CRITERIOS PARA EL DESARROLLO INTERNO: Si el adquiriente puede utilizar la adquisición como base desde la cual pueda cambiar la estructura del sector industrial o puede aprovecharse de la repuesta lenta o ineficaz de las empresas ocupantes a los cambios de estrategia. 3) LA ADQUISICION AYUDARA EXCLUSIVAMENTE LA POSICION DE UN COMPRADOR EN SUS NEGOCIOS EXISTENTES: Si la adquisición puede aportar algo para apuntalar la posición del comprador en sus negocios existentes, puede ser que no elimine la rentabilidad de la adquisición en el proceso de subasta.



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POSTORES IRRACIONALES

En la oferta para candidatos a adquisición, es de extrema importancia examinar los motivos y la situación de los otros postores. Algunos postores que compiten entre si pueden continuar mucho más allá, desde el punto de vista de la empresa, en la cual se han eliminado los rendimientos. Esto podría suceder por varias razones:

-el postor se ve una forma única de mejorar la mera adquisición, -la adquisición ayudará al negocio existente del postor, -el postor tiene objetivos o motivos distintos a la maximización de las utilidades, quizá el

principal objetivo sea el crecimiento. En un caso así, es importante no tomar la disposición del postor para elevar el precio como

indicación del valor de la adquisición.

INGRESO POR LOGROS CONSECUTIVOS

Toda decisión para ingresar a un sector industrial debe incluir a un grupo estratégico objetivo. Una empresa puede adoptar una estrategia de ingreso por logros sucesivos que impliquen el ingreso inicial a un grupo y la movilidad subsecuente de grupo a grupo.

Tal estrategia de ingreso por logros consecutivos puede disminuir el costo total de salvar las barreras de movilidad al grupo estratégico que es el objetivo final, y puede disminuir los riesgos.

Si fracasa en su ingreso inicial, la empresa se ahorró el costo de seguir adelante. El ingreso por logros sucesivos también permite a la empresa acumular capital para los subsecuentes cambios de posición. APENDICE A Cartera de Técnicas en el Análisis de la Competencia LA MATRIZ CRECIMIENTO/PARTICIPACION.

Esta basada en el crecimiento del sector industrial y la participación de mercado relativa como agentes de la posición competitiva de la unidad de un negocio de la empresa en su sector industrial y el flujo de efectivo neto resultante, requerido para operar la unidad comercial., la empresa con la participación relativa mas grande será la productora de costo mas bajo, la gráfica de la cartera crecimiento/participación usualmente se divide en cuatro cuadrantes. La idea clave es que las unidades comerciales ubicadas en cada uno de estos cuatro cuadrantes estarán en posiciones de requerimiento de efectivo, fundamentalmente distintas y deben ser administradas en forma diferente, lo que nos lleva a algunas implicaciones sobre la forma en que la empresa debe construir su cartera general.



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MATRIZ DE CRECIMIENTO/PARTICIPACION.

Estrella Cuestionable Requerimientos Fuertes

de Efectivo. Requerimientos + o - Modestos. de Efectivo.

Vaca Sujeta Perro a Ser Ordeñada. Requerimientos

de efectivo. Generador + o - Modesto.

De efectivo. *Vaca sujeta a ser ordeñada: Negocios con una alta participación relativa en mercados de bajo crecimiento que producirán un flujo de efectivo saludable, que se puede utilizar para fundar otros negocios en desarrollo. *Perros: Negocios con una participación relativamente baja en mercados de bajo crecimiento que con frecuencia serán modestos usuarios de efectivo. Habrá escollos monetarios debido a su débil posición competitiva. *Estrellas: Negocios con una alta participación en mercados de alto crecimiento, que por lo general requerirán grandes cantidades de efectivo para sostener el crecimiento, pero que tienen una fuerte posición de mercado que rendirá grandes utilidades. *Interrogaciones: Negocios con una participación relativamente baja en mercados de crecimiento rápido, que requieren grandes influjos de efectivo para financiar el crecimiento y que son generadores débiles de efectivo debido a su pobre posición competitiva.

Los negocios vaca resultan los financiadores de los otros negocios en desarrollo, se utilizan para convertir las interrogaciones en estrellas. Puesto que hacerlo requiere una gran cantidad de capital para sostener el crecimiento rápido así como para formar la participación en el mercado.

Los perros se deben cosechar o eliminarse de la cartera. De acuerdo con el BCG, una empresa debe administrar su cartera de manera que ocurran los logros consecutivos convenientes, y de manera que la cartera este en equilibrio de efectivo.

LIMITACIONES

Se ha definido el mercado para que de cuenta de la importante experiencia compartida y de otras interdependencias con otros mercados. Este suele ser un problema sutil que requiere una gran cantidad de análisis.

El crecimiento del mercado es un buen reflejo de la inversión de efectivo requerida. Pero las utilidades dependen de muchas otras cosas.

Flujo Óptimo de

Efectivo efectivo



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APLICACIONES EN EL ANALISIS DEL COMPETIDOR.

La matriz crecimiento/participación, no es muy útil en si para determinar la estrategia para un negocio en particular. Son necesarios muchos análisis, para determinar la posición competitiva de una unidad comercial, y traducir esta posición competitiva en una estrategia concreta.

La matriz crecimiento/participación puede ser un componente de un análisis del competidor si se combina con las otras clases de análisis. La comparación de la cartera del competidor a lo largo del tiempo puede identificar aún con más claridad la posición del negocio de un competidor con relación a otros de su compañía, y puede proporcionar pistas adicionales respecto al mandato de estrategia que se da al competidor. LA CUADRICULA DE POSICION DE LA EMPRESA/ATRACTIVO DE SECTOR INDUSTRIAL

Matriz de tres por tres: En este método, los dos ejes son: la fuerza y lo atractivo del sector industrial o la posición competitiva, de la unidad de negocio. En dónde ubicar una unidad de negocio en particular en estos ejes estará determinado por un análisis de dicha unidad en particular y de su sector industrial, utilizando diversos criterios. Dependiendo de la ubicación de cada unidad de la matriz, su directriz estratégica general será, o bien, invertir capital para construir posición, sostenerse equilibrando la generación y uso selectivo del efectivo, o cosechar o abandonar. Una empresa puede trazar su cartera de negocios en una matriz así para asegurarse que se haga la distribución apropiada de los recursos. CUADRICULA DE POSICION DE LA EMPRESA/ATRACTIVO DEL SECTOR INDUSTRIAL

POSICION DE LA EMPRESA Criterios Criterios crecimiento del mercado diversidad del mercado tamaño situación técnica crecimiento social participación de mercado Construir. entorno Posición legal Rentabilidad Sostener. humana márgenes tamaño posición tecnológica Cosechar. fuerzas/debilidades imagen contaminación recursos humanos

El verdadero punto implica decidir donde trazar el negocio en la cuadrícula. Decidir si la posición en la cuadrícula implica la estrategia indicada y elaborar un concepto estratégico detallado para construir, sostener o cosechar.

La cuadrícula puede desempeñar una parte en el análisis del competidor. Se puede usar para construir la cartera de los competidores en diferentes puntos en el tiempo y para ganar cierta percepción respecto a que directríz/estratégica/recibiendo la unidad de negocio de un competidor de su oficina matriz.

Atractivo del Sector Industrial.

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Usando la misma técnica, crecimiento/participación o posición de la empresa/atractivo del sector industrial, que el competidor. Es probable que se pueda mejor predecir los objetivos y comportamiento de este. APENDICE B COMO LLEVAR A CABO UN ANALISIS POR SECTOR INDUSTRIAL

Existen básicamente dos tipos de datos sobre los sectores industriales: los datos publicados y los reunidos en entrevistas con los participantes en el sector industrial y con observadores (datos de campo). ESTRATEGIA PARA EL ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL

Existen dos aspectos importantes. El primero es determinar precisamente que es lo que se está buscando. Aunque la lista completa de puntos específicos que deben enfocarse en el análisis de un sector industrial depende del sector en particular bajo estudio, es posible generalizar respecto a que información y datos escuetos de importancia debe buscar el investigador. Las características estructurales clave de los sectores industriales, las fuerzas de importancia que los hacen cambiar, y la información estratégica necesaria respecto a los competidores. Son el objetivo del análisis de un sector industrial.

Sin embargo, puesto que estas características de la estructura y de los competidores por lo general no son datos escuetos, sino más bien el resultado del análisis de los datos escuetos, los investigadores también pueden encontrar útil contar con un marco de referencia para reunir sistemáticamente los datos escuetos.

Categoría de Datos Escuetos para el análisis del Sector Industrial. Categorías de datos Líneas de productos Compradores y su comportamiento Productos complementarios Productos sustitutos Crecimiento Índice Patrón (estacional, cíclico) Determinantes Tecnología de producción y distribución Estructura de costos Economía de escala Valor agregado

Logística Mano de obra Comercialización y ventas Segmentación del mercado

Prácticas comerciales Proveedores Canales de distribución (si son directos) Innovación Tipos Fuentes Tasa Economías de escala



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Competidores-estrategia, objetivos, fuerzas y debilidades, suposiciones Entorno social, político, legal. Entorno macroeconómico Compilación Por empresa Por año Por área funcional

La segunda cuestión estratégica principal es saber la secuencia para recabar los datos en cada área. Existen importantes beneficios al obtener primero, un panorama general del sector industrial y sólo entonces enfocando sobre los datos específicos.

Varios pasos pueden ser útiles para obtener este panorama;

1) Quien esta en el sector industrial. Es prudente formar una lista de los participantes en el sector industrial, en especial de las empresas líderes.

2) Estudios del sector industrial. Puede haber un estudio del sector industrial amplio o varios estudios de base general. La lectura de éstos puede ser una forma rápida de crear un panorama.

3) Balances anuales. Si existen algunas empresas de posesión pública en el sector industrial, los reportes anuales deben consultarse pronto. Un rápido estudio de los reportes anuales de varias de las principales empresas sobre un periodo de 10 a 15 años, es una forma excelente de comenzar a entender el sector industrial. La parte más aleccionadora de un reporte anual para una vista general suele ser la carta del presidente. El investigador debe buscar las razones dadas tanto para los buenos resultados financieros como para los malos, éstas deben exponer algunos de los factores de éxito críticos en el sector industrial. También es posible obtener algunas percepciones de la forma en que están organizadas las empresas, el flujo de la producción y numerosos factores. INGRESAR PRONTO A LA OBTENCION DE INFORMACION DE CAMPO

Aunque es importante obtener algún conocimiento básico del sector industrial para maximizar el valor de las entrevistas de campo, el investigador no debe agotar todas las fuentes publicadas antes de entrar al campo. Por el contrario, la investigación clínica y de biblioteca deben proceder al mismo tiempo. Las fuentes de campo tienden a ser más eficaces porque llegan al punto, sin perder el tiempo en la lectura de documentos inútiles.

SUPERAR EL PERIODO CRÍTICO

La experiencia muestra que la moral de los investigadores en un estudio industrial recorre un ciclo en forma de U. Un periodo inicial de euforia cede el paso a la confusión y aun al pánico, a medida que resulta aparente la complejidad del sector industrial y se acumula la in formación. Algún tiempo después durante el estudio, todo comienza a juntarse. FUENTES PUBLICADAS PARA EL ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL Y DE LOS COMPETIDORES

Cuanto más grande es éste más antiguo es, y el índice de cambios tecnológicos es más lento, mejor tenderá a ser la información publicada disponible. Muchos sectores industriales interesantes no satisfacen estos criterios, y puede haber muy poca información publicada. Sin embargo, siempre es posible obtener alguna información de importancia sobre el sector industrial en fuentes publicadas, el problema al que el investigador se enfrentará al usar los datos publicados para analizar un sector industrial, es que son demasiado amplios para encajar en el sector industrial. Si un investigador principia a buscar datos teniendo en mente esa realidad, la utilidad de los datos generales será mejor reconocida.



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Dos importantes principios pueden facilitar mucho el desarrollo de las referencias al material publicado. Primero, cada fuente publicada debe ser peinada por referencias a otras fuentes, tanto para otras fuentes publicadas como las fuentes para entrevistas de campo. Con frecuencia, los artículos citarán a individuos que tienden a estar o bien muy informados y constituyen pistas excelentes.

El segundo principio es mantener una bibliografía completa de todo lo que se ha descubierto (a modo de resumen). Los diferentes tipos de información publicada se pueden dividir en varias

categorías generales. ESTUDIOS DEL SECTOR INDUSTRIAL

Están los estudios en forma de libro del sector industrial, escrito por economistas, y más cortos y enfocados conducidos por las casas de la bolsa de valores o de consultores. ASOCIACIONES INDUSTRIALES

Muchos sectores industriales tienen asociaciones que fungen como cámaras de compensación y que en coacciones publican estadísticas detalladas del sector industrial. Los miembros del staff de la asociación son útiles para alertar al investigador sobre cualquier información publicada que exista sobre el sector industrial. REVISTAS INDUSTRIALES

Las revistas industriales en sectores industriales para clientes, distribuidores o proveedores suelen ser también fuentes útiles para diagnosticar sus normas y sus actitudes. DIRECTORIOS DE EMPRESAS Y DATOS ESTADISTICOS

Los datos estadísticos son compilados por algunas empresas que se encarga de emitir reportes que proporciona a las empresas suscriptoras que pagan un elevado costo fijo por los servicios, más una pequeña cuota por reportes individuales. DOCUMENTOS DE LA EMPRESA

La mayor parte de las empresas publican una variedad de documentos sobre ellas mismas, avisos de solicitud de empleados, patentes, publicidad, etc. FUENTES:

Periódicos locales en los cuales estén ubicadas las instalaciones u oficinas generales del competidor.

Registros fiscales locales. COMPILACION DE DATOS DE CAMPO PARA EL ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL

Al reunir los datos de campo, es importante contar con un marco de referencia para identificar las fuentes posibles, determinando cuál será su probable actitud para cooperar con la investigación y desarrollar un acercamiento a ellas.



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FUENTES DE DATOS DE CAMPO PARA EL ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL. OBSERVADORES DEL

SECTOR INDUSTRIAL

Oraganizaciones estándar. Gobierno Estatal. (corredores). Sindicatos. Gobierno Federal. Prensa. Organizaciones internacionales. Organizaciones locales. Grupo de vigilancia. Comunidad financiera.

PROVEEDORES SECTOR DISTRIBUIDORES CLIENTES INDUSTRIAL

Entrevista sobre los competidores Organizaciones Dentro de la empresa. Industriales. Grupo de investigación del mercado. Asociaciones industriales. Fuerza de ventas. Bancos inversionistas. Anteriores empleados de los Consultores. Competidores. Auditores. Grupo técnico. Bancos comerciales. Departamento de compras. Agencias de publicidad. CARACTERISTICAS DE LA INFORMACION DE CAMPO

Los competidores del sector industrial quizá sean los más inciertos en cooperar con los investigadores. El investigador debe intentar hablar con los individuos en todos los grupos principales, el investigador no debe mostrarse sorprendido si le hacen declaraciones conflictivas y directamente contradictorias. Una de las artes de entrevistas es la comprobación cruzada y la verificación de los datos procedentes de diferentes fuentes.

Inicialmente, para reunir antecedentes, es mejor establecer contacto con alguien conocedor del sector industrial pero que no tenga un interés directo o competitivo en él. Esas terceras partes desinteresadas por lo general son más abiertas y proporcionan la mejor forma de obtener un panorama no tendencioso del sector industrial y de los actores clave implicados.

Otro buen método para hacer entrevistas es asistir a las convenciones industriales para conocer informalmente a las personas y generar contactos.



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ENTREVISTAS DE CAMPO Orientaciones de utilidad CONTACTOS: Por lo general es más productivo establecer contacto por teléfono con las fuentes potenciales. PLAZO: Los entrevistadores deben principiar a arreglar sus entrevistas lo más pronto posible. QUID PRO QUO: Al concertar una entrevista, se debe tener algo que ofrecer al entrevistado a cambio de su tiempo. Puede variar desde el ofrecimiento de discutir algunas de las observaciones del investigador con base en el estudio, hasta resúmenes del estudio en sí cuando sea factible. AFILIACION: La omisión de descubrir la identidad de la empresa o cliente con frecuencia limitará la utilidad de la entrevista. PERSEVERANCIA: La programación de las entrevistas es invariablemente un proceso frustrante y no debe desanimar al entrevistador. CREDIBILIDAD: Los entrevistadores forman credibilidad al tener ciertos conocimientos del negocio. Este conocimiento debe exhibirse de inmediato para que la entrevista sea más interesante y potencialmente útil para el sujeto. TRABAJO DE EQUIPO: Idealmente debe ejecutarse en equipos de dos si lo permiten los recursos. El trabajo en equipo permite una sesión de interrogatorio inmediatamente después de la entrevista, lo cual es de extrema utilidad al repasar y aclarar las notas, analizando la entrevista y sintetizando los resultados. PREGUNTAS: El acopio de datos precisos depende de formular preguntas directas, que no prejuzguen o limiten la respuesta ni expongan las propias ideas del entrevistador. NOTAS: El entrevistador puede beneficiarse anotando observaciones respecto a la misma entrevista ¿Qué publicación utiliza el individuo? ¿Qué libros están en los anaqueles? ¿Tiene el entrevistado algunos productos de muestra en la oficina? RELACIONES: El estilo y vocabulario del sujeto, su pose y actitud, lenguaje corporal, etc., proporcionan pistas de importancia y debe hacerse el diagnostico con rapidez. Un buen entrevistador por lo general es apto para establecer rápidamente una relación con el sujeto. FORMAL VERSUS INFORMAL: El investigador debe intentar conducir las entrevistas de manera que la formalidad inherente a la situación desaparezca. DATOS SENSIBLES: En situaciones en las que puede ser probable el interés por datos sensibles, por lo regular es preferible anunciar explícitamente al principio que el entrevistador no busca dato de propiedad, sino más bien impresiones respecto al sector industrial. BUSQUEDA DE PISTAS: Si un entrevistado está dispuesto a proporcionar una referencia personal para otro individuo, esta oferta deberá aceptarse siempre. Facilitará mucho la concentración de futuras entrevistas. ENTREVISTA POR TELEFONO: Puede ser bastante productivo una vez avanzado el estudio, cuando las preguntas pueden ser altamente enfocadas. Funcionan mejor con proveedores, clientes, distribuidores y otras terceras partes.



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El presente material fue desarrollado por la Autora Eliana García

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