estrategia s

Por Jorge Humberto Enciso Jaramillo – 2.011

1

Proceso estratégico 1

Herramientas para el análisis estratégico

Politécnico Grancolombiano

Jorge H. Enciso Jaramillo


Código de conducta

Qué debemos permitir?

Qué no podemos tolerar?

Cuál será nuestro

compromiso en el desarrollo

del curso?

Equipo

2


Nuestras expectativas

Qué esperamos llevarnos el

último día de la asignatura?

Que nos gustaría conocer

sobre el tema?

1.

2.

3.

4.

5. 3


Resultados

Nuestro compromiso durante este día

será en fortalecer la comunicación

eficaz como equipo, en el cual juntos

lograremos las metas.

Desarrollar nuestras competencias

de trabajo en equipo.

Comprender el alcance de Proceso

Estratégico 1.

Describir los entregables y sus

fechas.

Evaluación del curso.

4


Primer 30%

Resultados

Evaluación del libro: la Mente del

Estratega de Kenichi Ohmae (5%).

Presentación del análisis del entorno

(5%).

Presentación de las particularidades

de la empresa (5%).

Evaluación de lecturas de referencia

(5%).

Parcial inicial (10%).


Segundo 30%

Resultados

Evaluación del libro: El Arte de la

Guerra para directivos de Gerald

Michaelson (5%).

Presentación del análisis del modelo

estratégico y justificación de las

propuestas (5%).

Documento de análisis del entorno y

análisis estratégico (10%).

Segundo parcial (10%).


Tercer 40%

Resultados

Presentación de Balanced ScoreCard

para la empresa (5%).

Documento final (incluye BSC) (15%).

Talleres y lecturas (5%).

Examen final (15%).


La naturaleza de la administración estratégica

8 Robert H. Waterman, Jr.

“… para los estrategas y gerentes de hoy, no hay otra opción que cambiar”.


Diógenes de Sinope – “Kyon, el perro”

9

Pertenece a la escuela cínica de Grecia.

La felicidad proviene de una vida simple y en paz con la naturaleza.

Profundo desprecio a las riquezas y a cualquier forma de preocupación por lo material.

“Cuanto más conozco a la gente, más quiero a mi perro”.

412 – 323 A.C.



10

Pertenece a la escuela cínica de Grecia, que pregona que el hombre con menos necesidades es más libre y más feliz.

Vivió como un vagabundo en las calles de Atenas, convirtiendo la pobreza extrema en una virtud.

De día caminaba por las calles con una lámpara encendida diciendo que “buscaba hombres honestos”.



11

A: Yo soy el gran rey Alejandro. D: Y yo, soy Diógenes el perro. A: ¿No tienes miedo de mí? D: ¿Tu eres bueno o malo? A: “Bueno por supuesto”. D: “¿Y quién debe temer de una persona

buena?”. Alejandro admiró la sagacidad de

Diógenes, y luego de unas palabras, le dijo: "Veo Diógenes, que te faltan muchas cosas, y me sentiré feliz de servirte, pídeme lo que quieras. "

Alejandro Magno, pasó por Corinto y visitó a Diógenes.



12

D: Hizo una pausa, “retírate a un lado, me estas quitando el Sol”.

Alejandro se asombró de ver un hombre por encima del interés humano.

D: “Cuál de dos hombres es más rico, el que está contento con su capa y bolsa, o para quien todo un reino no es suficiente y expone su humanidad a mil peligros con el fin de ampliarla?”.

Los generales se indignaron con Alejandro que éste honrara a Diógenes.

A: “Si no fuese Alejandro, quisiera ser como Diógenes”.

Alejandro Magno, pasó por Corinto y visitó a Diógenes.


13

¿Qué es la estrategia?

“La estrategia consiste en lograr la integración de las actividades de la Empresa en función de sus metas. El éxito de la estrategia depende en hacer lo más consistente posible una serie de actividades e integrarlas, para asegurar su existencia a largo plazo”.

Michael Eugene Porter (1.947 – )


14

¿Qué es la estrategia?

“Si tienes algo y en abundancia de lo que otros no tienen, entonces tienes una Ventaja Comparativa; pero, si no tienes nada o tienes poco pero logras beneficios, entonces tienes una Ventaja Competitiva. Más vale tener una ventaja competitiva que una ventaja comparativa”.

Michael Eugene Porter (1.947 – )


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Tipos de estrategias

Ninguna organización puede, ni debe implementar todas las estrategias que la beneficien.

Las organizaciones, al igual que los individuos, tienen recursos limitados.

La planeación estratégica es una acción de la empresa basada en el conocimiento, la investigación, la experiencia y el aprendizaje.


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Estrategias de integración. Estrategias intensivas. Estrategias de diversificación. Estrategias defensivas. Estrategias genéricas de Porter.


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Tipos de estrategias Estrategias de integración

Busca un mayor control sobre el canal de distribución.

Fashion Trading confecciona sus vestidos y posee 4 tiendas que se encargan de la comercialización. Por lo tanto no dependen de otros para lograr la venta.

Dell Computer abre pequeños locales para su comercialización dentro de almacenes de grandes superficies.

Integración hacia adelante


Tipos de estrategias Integración hacia adelante

18


19

Tipos de estrategias Estrategias de Integración

Busca la propiedad para garantizar el control sobre los proveedores, el normal abastecimiento y la calidad estable de los insumos.

Es una opción cuando el mercado presenta altos costos en la materia prima o su calidad es deficiente.

La competencia global motiva a las empresas a reducir el número de proveedores .

Cuando hay muchos competidores y pocos proveedores.

Integración hacia atrás


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Tipos de estrategias Integración hacia atrás

Flota de distribución propia

Fabricación de tapas corona

Fabricación de envases

Compra de minas de carbón

en Zipacón

Producción de cebada local

Adquirió terrenos aledaños de la fábrica

para la producción de cebada.

Promovió el cultivo en los campesinos de la

sabana con promesa de un buen precio.

Compró minas de carbón en Zipacón, para

garantizar una fuente de energía para sus

calderas de producción y para disminuir los

costos de producción.

En 1896 creó la fábrica de envases Fenicia, en

el Barrio San Diego, para proveer los envases

de vidrio a un menor costo y evitar costos

superiores debido a los gastos de importación.

Compró una fábrica de tapas tipo corona,

para lograr una mayor oportunidad en los

materiales necesarios para la producción

de cerveza.

Adquiere una gran flota de camiones para

garantizar la entrega oportuna del producto a

los clientes.


21


Busca la propiedad o el mayor control posible sobre los competidores.

Es una estrategia adecuada para una empresa en crecimiento.

Las fusiones y adquisiciones facilitan el control sobre la competencia.

Se obtiene un aumento de la economía de escala y de la movilidad de recursos y competencias.

Es una estrategia útil cuando lo que se pretende es la comercialización de un producto en varios mercados.

Integración horizontal


22


En 1895, Leo Kopp adquiere la primera cervecería con el nombre de Tivoli Kopp’s Bogotá, con el propósito de posicionar una marca popular de bajo costo, en oposición al amplio mercado de consumo de chicha.

En 1.896, integra inversionistas alemanes y crea la Deutsch Columbianische Braveri.

En 1.930, se crea el Consorcio de Cervecería Bavaria S.A., alianza de alemanes, holandeses, y empresarios colombianos propietarios de pequeñas empresas cerveceras, para hacerle frente a la crisis económica del momento.



23


La integración inicial consolidó 8 plantas distribuidas estratégicamente en el centro y norte del país.

En 1.911, se lanzó la Cerveza La Pola, luego se extiende a todas las plantas para estratos socio-económicos menos favorecidos.

Su popularidad acuñó el momento al pedir una cerveza, como “véndame una polita”.



24

Tipos de estrategias Estrategias intensivas

La estrategia busca aumentar la participación en el mercado para productos y servicios actuales en mercados actuales, gracias a esfuerzos del mercadeo.

Aumentar la cantidad de vendedores. Mejorar la pauta a través de publicidad. Mayor promoción de los productos. Especialización de productos y servicios. Nuevas presentaciones del producto.

Penetración de mercado


25


Será una alternativa eficaz : 1. Cuando el mercado no está saturado con

un producto o servicio en particular. 2. Cuando el índice de consumo puede

aumentar significativamente. 3. Cuando las ventas del sector están

creciendo y la participación de los competidores está bajando.

4. Cuando la relación entre lo facturado en ventas y el gasto en mercadeo es alto.

5. La adopción de economías de escala brindan ventajas competitivas.



26


El objetivo es capturar clientes de la competencia mediante una mejor publicidad, mayor distribución, reducciones de precio, nuevos empaques, etc.

Captar nuevos clientes sin mayor modificación del producto o servicio, buscando el posicionamiento en nuevos escenarios.



27


La estrategia busca introducir productos o servicios en nuevas áreas geográficas y mercados.

Será una estrategia eficaz cuando: 1. Hay nuevos y seguros canales para la

distribución. 2. Hay mercados sin explorar. 3. Se poseen recursos y capital humano

para ampliar las operaciones. 4. Existe capacidad de producción sin

utilizar. 5. La industria base tiende a globalizarse.

Desarrollo de mercado


28


AirTran, JetBlue y abren nuevas rutas a nivel nacional.

JetBlue y AirTran compraron recientemente 100 nuevos aviones para atender la demanda dada por la mayor cobertura.

United Parcel Service – UPS, está construyendo un nuevo centro de carga en Shangai, el primero que tendrá en China.

Desarrollo de mercado


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La estrategia busca crecer en ventas al mejorar y especializar los productos o servicios actuales o desarrollar nuevos.

Presupone inversión en I&D. Criterios para optar por la estrategia: 1. Al poseer productos bien posicionados,

introducir nuevos pero mejorados. 2. Cuando se compite en un segmento con

rápidos avances tecnológicos. 3. Cuando competidores directos ofrecen

productos de mejor calidad y precio. 4. Cuando el sector tiene gran crecimiento. 5. Posee una fuerte capacidad de I&D.

Desarrollo de producto


30


La estrategia busca crecer en ventas al mejorar y especializar los productos o servicios actuales o desarrollar nuevos.

Arby´s y McDonald mejoran sus propuestas de menú tipo gourmet, sus clientes están dispuestos a pagar por comidas con ingredientes de mejor calidad.

Heineken desarrolló una cerveza baja Heineken lite en calorías y carbohidratos.

Coca Cola Co., y PepsiCo introducen Coca-Cola Zero y Pepsi One.

Desarrollo de producto


31

Tipos de estrategias Estrategias de diversificación

Transferir experiencia, conocimiento y competencias.

Integrar actividades o procesos de diversas UEN para favorecer la disminución de costos.

Utilizar el posicionamiento de la marca líder.

Colaborar con terceros para desarrollar competencias y fortalezas, en función de una posición competitiva superior.

Objetivos fundamentales


32


Denominada estratégica de diversificación relacionada u homogénea.

Presenta nuevos productos o servicios relacionados con la actividad fundamental de la empresa.

Las estrategia planteada propone nuevos negocios que utilizan la sinergia de los procesos actuales de la empresa, al integrar sus cadenas de valor para lograr una posición competitiva.

Diversificación concéntrica


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1. Cuando la organización compite en un subsector de lento crecimiento.

2. Cuando la innovación puede colaborar con el incremento en las ventas del portafolio existente.

3. Los nuevos productos se pueden ofrecer a precios muy competitivos.

4. Los nuevos productos pueden ayudar a equilibrar la estacionalidad con la época de baja demanda.

5. Cuando los productos de la organización están en la etapa de declinación del ciclo de vida del producto.

Diversificación concéntrica


34


Ingreso de Bell Atlantic Corporation, una compañía telefónica, en el negocio de la programación de videos.

Iowa-Illinois Gas & Electric, está desarrollando en California, un gran proyecto de energía eólica.

Ejemplos


35


Llamada también diversificación no relacionada o por conglomerado.

Centra su objetivo en incluir nuevos productos y servicios, que no están relacionados con el negocio, para los clientes actuales de la empresa.

Presupone el buen conocimiento de los clientes. Sus cadenas de valor son independientes, no se

ofrece una relación de integración competitiva.

Diversificación horizontal


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1. Cuando los nuevos productos o servicios no relacionados, logran apalancar el crecimiento de los ya existentes de manera significativa.

2. Cuando la organización compite en un subsector muy competido y con poco crecimiento.

3. Cuando los canales de distribución presentes de la organización, se pueden aprovechar para comercializar productos nuevos a los clientes presentes.

4. Cuando los nuevos productos ofrecen ciclos de ventas diferentes de los productos existentes.

Diversificación horizontal


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1. Motorola ingresa en el mercado teléfonos inalámbrico.

2. Sony Corporation adquirió Columbia Pictures Entertainment Company.

3. Stratus Computer, fabricante de computadoras a prueba de fallas, adquiere Shared Financial Systems, fabricante de software.

Diversificación horizontal - Ejemplos


38


Incluye productos o servicios nuevos no relacionados, para captar nuevos clientes potenciales.

Estrategia por conglomerado, ejemplos

Sarmiento Angulo adquiere el 31% de la casa Editorial del Tiempo

http://ideasinversion.com/blog/wp-content/uploads/2011/02/sarmiento-angulo.jpg


39


La diversificación no relacionada resulta ser eficaz, cuando: 1. La industria base no logra superar las ventas o

sus utilidades son marginales. 2. La organización posee el capital y el talento para

competir con éxito. 3. La organización puede invertir sus excedentes

en negocios atractivos. 4. Puede existir apalancamiento financiero entre

las empresas. 5. El mercado para los productos actuales es

incierto o está saturado.

Diversificación por conglomerado


40


La diversificación no relacionada resulta ser eficaz, cuando:. 6. Hay riesgo de ser señalado por actos de

monopolio. 7. Los ingresos aumentan significativamente al

agregar nuevos productos no relacionados.

Diversificación por conglomerado


41

Tipos de estrategias Estrategias defensivas

La reducción, es una estrategia defensiva que propende por eliminar cualquier desperdicio, ajustando la operación y la estructura a los mínimos necesarios y operar adecuadamente. La organización reduce costos y elimina

nuevas inversiones en activos, solo desarrolla proyectos a corto plazo que garanticen la generación de valor a la compañía.

La empresa ganará más dinero al disminuir sus costos y gastos de operación.

Reducción


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Se considerará desperdicio todo recurso, actividad o proceso que se agregue a un producto o servicio, y no genere valor para su cliente.

Elimine todo desperdicio: 1. Defecto en la calidad. 2. Sobreproducción. 3. Movimientos de materiales innecesarios. 4. Desplazamientos de las personas. 5. Tiempos de espera, “tiempos muertos”. 6. Exceso de inventario. 7. Sobreproceso no valorados por el cliente.

Reducción


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Directrices que permiten decidir si la estrategia de reducción es eficaz:

1. Falta de cumplimiento de objetivos y metas.

2. La empresa es un competidor débil en el sub sector.

3. Existe ineficiencia, baja rentabilidad y baja moral de los empleados.

4. La gestión de los gerentes no es efectiva. 5. La empresa crece rápidamente y necesita

un nuevo orden interno.

Reducción


44


Existen 3 categorías: 1. Muda. 2. Mura. 3. Muri.

Adopción de una cultura de mejoramiento continuo: Kaisen.

Reducción


45


Existen 3 categorías: 1. Muda: Acciones que no agregan valor a los

procesos, van en detrimento de los procesos o no son valoradas por el cliente. La aplicación de estrategias JIT será la recomendación inicial.

2. Mura: Son los desperdicios ocasionados por la variabilidad, la estacionalidad de los pedidos y la ineficiencia de la cadena productiva.

3. Muri: Se entiende como el “overheat”, el exceso de actividades realizadas por no tener procedimientos claros, las herramientas adecuadas o las competencias necesarias.

Reducción

Kaoru Ishikawa (1.915 – 1.989)

Filósofo japonés sobre la administración


CULTURA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO CAMINO A LA EXCELENCIA DEL DESEMPEÑO

Identificamos e implementamos todas las

mejoras por pequeñas que parezcan.

Mejora continua

Analizamos e implementamos proyectos de

inversión, que eleven nuestro desempeño de

forma significativa.

Proyectos de mejora


Introducción de nuevos equipos.

Actualización tecnológica de equipos obsoletos.

Reducción del consumo de agua , energía y otros servicios.

Estandarización de procesos de manufactura.

Proyectos de mejora

Eliminar la sobre producción y el exceso de inventario.

Eliminar tiempos de espera y ajustar los ciclos de producción.

Reducir tiempos de transporte de materias primas, insumos y otros.

Identificar y eliminar actividades que no agregan valor.

El inventario debe estar ajustado con la demanda.

Elimine los desplazamientos innecesarios.

Elimine todo defecto de nuestro producto.

CULTURA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO CAMINO A LA EXCELENCIA DEL DESEMPEÑO


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KAISEN el cambio para mejorar. Metodología de calidad. “Ningún día debe pasar sin una

mejora, por mínima que sea”. El método Kaisen ofrece resultados

tanto cualitativos como cuantitativos, en un lapso relativamente corto de tiempo y a un bajo costo.

Se apoya en el trabajo en equipo.

Reducción


49


La estrategia de desinversión se basa en la venta de una división o una parte de la empresa.

La desinversión se usa con el objeto de reunir capital para otras adquisiciones o inversiones.

Deshacerse de negocios no rentables, que demandan gran capital o no están relacionados con la estrategia.

Desinversión


50


Cuando la empresa sigue la estrategia de encogimiento y no logra los resultados.

Cuando una división, para ser competitiva, necesita más recursos de los que puede proporcionarle la compañía.

Cuando una división es la responsable de los malos resultados de la organización entera.

Cuando se requiere una gran cantidad, en poco tiempo, y éste no se puede obtener en otras fuentes razonables.

Cuando las leyes antimonopólicas aplicadas por el gobierno amenazan a la organización.

Desinversión


51


Vender los activos de la empresa, en partes y por su valor comercial de la empresa.

Es mejor dejar de operar que seguir perdiendo tras una estrategia equivocada.

Deshacerse de negocios no rentables, que demandan gran capital o no están relacionados con la estrategia.

Liquidación


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Criterios para ser más eficaz: 1. Cuando una empresa siguió estrategias de

reducción y desinversión sin ningún resultado exitoso.

2. Cuando la única opción es la declaración de bancarrota.

3. Cuando los accionistas pueden minimizar sus pérdidas al vender los activos de la organización.

Liquidación


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Tipos de estrategias Estrategias genéricas de Porter

Categorías: 1. Liderazgo de costos: Bajo costo. 2. Liderazgo de costos: Mejor valor. 3. Diferenciación. 4. Enfoque: Bajo costo. 5. Enfoque: Mejor valor.

Cinco estrategias


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Compartir oportunidades entre la UEN.

Compartir las actividades y los recursos.

Transferencia de competencias.

Beneficios


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Ofrece productos y servicios al costo unitario más bajo, para los consumidores que son sensibles al precio.

Existen dos alternativas a este liderazgo: 1. Estrategia de bajo costo, que ofrece el

precio más bajo del mercado. 2. Estrategia de mejor valor, con la mejor

relación de valor-precio disponible. Tiene como objetivo el dominio del

mercado.

Liderazgo de costos


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Tipos de estrategias Estrategia de liderazgo de costo

Los clientes son sensibles a la variación del precio.

No se puede lograr la diferenciación.

No existe una gran diferencia entre las marcas.

Los clientes poseen capacidad de negociación.

La ventaja competitiva se logra si los costos de la cadena productiva totales son inferiores a la competencia.

La forma de operación de la cadena productiva son difíciles de copiar.

Resulta eficaz


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Tipos de estrategias Estrategia de diferenciación

Ofrecer productos o servicios únicos, distintos a los de la competencia con características que valore el cliente.

Una estrategia de diferenciación se puede lograr a través de 3 formas:

1. La calidad.

2. La innovación.

3. La capacidad de satisfacer al cliente.

La desventaja de la estrategia radica en adaptarse a las exigencias cambiantes de los clientes.

Estrategia de diferenciación

Gareth Jones


58


Los clientes poseen capacidad de negociación.

La ventaja competitiva se logra si los costos de la cadena productiva totales son inferiores a la competencia.

La estrategia de diferenciación obedece a un estudio de necesidades y preferencias.

Existe una relación clara entre I&D, mercadeo e infraestructura.

Estrategia de diferenciación


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Las estrategias de diferenciación pueden adoptar diversas formas: diseño o imagen de marca, tecnología, atributos de producto, servicios al consumidor, red de ventas, que permitan atraer la atención del consumidor por sus ventajas diferenciales sobre la competencia.

U.S. Airways ofrece las tarifas más bajas del mercado. Delta Airways reaccionó.

Caterpilar garantiza la entrega oportuna de repuestos. John Deere reaccionó.

Volvo ofrece la mayor seguridad posible.

Ejemplos de diferenciación


60

Tipos de estrategias Estrategia de enfoque

Identifica un segmento amplio de clientes, rentable y en crecimiento.

Si el dominio del nicho no es vital para los competidores.

Los consumidores tienen preferencias específicas.

Los rivales consideran que es muy costoso atender el segmento de manera particular.

El mercado presenta diversidad de nichos.

La estrategia exitosa


61

Tipos de estrategias Estrategia de enfoque

Las empresas pueden concentrarse:

En grupos de clientes,

En zonas geográficas,

Líneas de productos particulares.

Ejemplos de enfoque


62


“Realiza economías de localización para crear valor en mercados extranjeros mediante exportaciones, franquicias, licenciamiento, establecimiento de subsidiarias o alianzas estratégicas con competidores globales (joint venture) que permitan lograr ventajas competitivas, a partir de habilidades distintivas y bajos costos” (Hill y Jones,1996).

Estrategia Global

Charles W- L- Hill


63


Convertir una colección de negocios nacionales en un solo negocio mundial.

Una industria es global en el grado en que haya conexiones entre países.

Claves para una estrategia global:

1. Desarrollar una estrategia base, para lograr una ventaja estratégica sostenible.

2. Internacionalización de la estrategia base.

3. Globalizar la estrategia base.

Estrategia Global - ejemplos


64


Las decisiones estratégicas y operativas se descentralizan hacia la unidad de negocios de cada país, a fin de adecuar los productos al mercado local.

A nivel corporativo que trata de lograr tanto la eficiencia global como la integración con la respuesta local.

Se basa en la habilidad de la empresa en diferenciar sus productos para satisfacer las necesidades locales o regionales.

Estrategia Multidoméstica


El poder de una visión

65


67

Análisis del entorno

“Hemos modificado tan radicalmente nuestro entorno que ahora debemos modificarnos a nosotros mismos para poder existir dentro de él”.

Norbert Wiener (1.894 – 1.964)


68


“La empresa es totalmente dependiente de su entorno y su éxito depende en gran medida de cómo se relaciona con él, ya que de él toma recursos y entrega bienes y servicios”.


69


“El estratega debe tener amplio conocimiento del Macroentorno y del sector donde la empresa desarrolla su actividad fundamental”.

“Para garantizar la sobrevivencia y lograr la prosperidad, un estratega debe conocer su mercado”.


Sectores económicos

70 La integración de los sectores económicos constituyen la actividad económica del Estado y se clasifican por el tipo de proceso productivo.


Sector primario o agropecuario.

Sector secundario o industrial.

Sector terciario o de servicios.

Sector cuaternario o del conocimiento.

Sectores de la economía

71


Sector primario o agropecuario

Es el sector que obtiene el

producto de sus actividades

directamente de la naturaleza, sin

ningún proceso de transformación.

72

• Agrícola.

• Ganadero.

• Pesquero.

• Minero.

• Forestal.

Subsectores


Sector secundario o industrial

Comprende todas las actividades

económicas de un país relacionadas con la

transformación industrial de los alimentos

y otros tipos de bienes o mercancías, los

cuales se utilizan como base para la

fabricación de nuevos productos.

73 • Industrial.

• Energético.

• Minero.

• Construcción.

Subsectores


Sector terciario o de servicios

Es el sector económico que engloba todas

aquellas actividades económicas que no

producen bienes materiales de forma

directa, sino servicios que se ofrecen para

satisfacer las necesidades la población.

74 • Transporte.

• Comunicaciones.

• Comercial.

• Turístico.

Subsectores

• Sanitario.

• Educativo.

• Financiero.


Sector cuaternario o del conocimiento

Este sector desarrolla servicios altamente

especializados en el manejo del

conocimiento, con personal altamente

especializado.

75

• Investigación.

• Desarrollo.

• Innovación.

• Manejo de la información.

Subsectores


77


¿Cuál es el impacto de los factores externos en una organización? ¿Cómo identifica y utiliza nuestra empresa los factores del entorno? ¿Qué seguimiento realizamos de esas variables externas claves? ¿Cuál es el impacto del entorno competitivo en la organización? ¿Qué tan efectivas son las barreras de entrada existentes, cuál el

poder de negociación de clientes y proveedores, existen productos sustitutos y la rivalidad entre sus competidores?


78


¿Cómo establece la organización su ventaja competitiva sobre sus rivales?

¿Cuáles son los factores críticos de éxito del sector productivo?? ¿Cómo se comportan los competidores directos de nuestra organización?


79

Análisis PEST

Análisis PEST que consiste en examinar el impacto de aquellos factores externos que están fuera del control de la empresa, pero que pueden afectar a su desarrollo futuro.

PEST definiremos cuatro factores clave que pueden tener una influencia directa sobre la evolución del negocio: Políticos. Económicos. Sociales. Tecnológicos.

Política Economía

Social Técnica


80

Análisis PEST

¿Cuáles son los factores que pueden tener relevancia en el sector en el que desarrolla su actividad mi sociedad?

¿Cuáles de entre estos factores relevantes tienen un impacto importante para mi empresa?

¿Cuál es la evolución prevista de estos factores en un horizonte temporal de 3-5 años?

¿Qué oportunidades o desventajas genera para mí la evolución prevista de dichos factores?

Política Economía

Social Técnica

Cuatro preguntas básicas


81

Análisis PEST

• Nivel de riqueza.

• Imagen de la marca.

• Edad de la población.

• Actitud del consumidor.

• Movimientos migratorios.

• Factores étnicos y religiosos.

• Tendencias de estilos de vida.

• Innovación.

• Patentes y marcas.

• Leyes sobre tecnología.

• Investigación y desarrollo.

• Acceso de consumidores a la tecnología.

• Desarrollo técnico de manufactura.

•Estacionalidad del mercado.

•Situación económica local.

•Impuestos específicos.

•Tasas de interés y ROI.

•Rutas del mercado.

•Tendencias sobre la distribución.

•Protección del medio ambiente.

•Legislación internacional.

•Medidas de protección del estado.

•Políticas comerciales.

•Presión de los gremios.

•Legislación fiscal. P E

S T


82

El modelo de las cinco fuerzas

Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holístico que permite analizar cualquier industria en términos de rentabilidad.

La rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que, combinadas, crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores.

La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector. Michael Porter

(1.947 - )


83


Porter sugiere analizar la posición estratégica de la compañía y comprender como mejorarla.

Toda empresa debe evaluar sus objetivos, metas y disponibilidad de recursos frente a las cinco fuerzas que dominan la competencia.

Definir y desarrollar una ventaja competitiva sobre las estrategias que utilizan las empresas rivales.

Michael Porter (1.947 - )


84


Rivalidad entre

competidores

Amenaza de nuevos

competidores

Poder de negociación

de los proveedores

Amenaza de sustitutos

Poder de negociación

de los clientes


85


“El modelo de las Cinco Fuerzas propone un modelo de reflexión estratégica para determinar la rentabilidad de un sector, estimar el valor y la proyección futura de las empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector”.


86


El mercado es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles de sortear por nuevos participantes, con sus recursos, capacidades y competencias.

Economías de escala. Características únicas de la marca líder. Valor de la marca. Requerimientos de capital. Acceso a los canales de distribución. Ventajas absolutas en los costos. Mejoras en la tecnología de referencia.

Amenaza de nuevos competidores


87


A mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en reducción de precios, mayor calidad y por consiguiente la empresa disminuirá sus los márgenes de utilidad.

Volumen de compras del comprador. Facilidades del cliente para cambiar el proveedor. Información disponible para el comprador. Sensibilidad del comprador al precio. Exclusividad de productos y servicios. Análisis del cliente en compras (RFM).

Poder de negociación de los

compradores o clientes


88


Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, posean los recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido mínimo.

Concentración de proveedores. Exclusividad de los productos de un proveedor. Solidaridad de los empleados. Amenaza de integración vertical. Participación del costo en la determinación del precio final. Amenaza de integración con los competidores.

Poder de negociación de los

proveedores o vendedores


89


Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación es crítica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad del sector.

Ilusión del proveedor por la novedad. Precios bajos. Facilidad por el cambio de proveedor. Nivel de diferenciación del producto. Disponibilidad de los sustitutos.

Amenaza de productos sustitutos


90


Para una empresa será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos con tecnología novedosa.

Rivalidad entre los competidores


91

EFE Factor de evaluación externa

“Un optimista ve una oportunidad en toda calamidad, un pesimista ve una calamidad en toda oportunidad”.

Sir Winston Churchill


92


● La matriz EFE es una herramienta para la gestión estratégica.

● Evalúa el ambiente externo y el entorno macroeconómico del sector empresarial.

● La gestión externa se concentra en el análisis de hechos que están fuera del alcance y control de la empresa y logran trascender sus productos, mercados y organizaciones.

● Compila y evalúa información económica, social, política, tecnológica y competitiva con el objeto de anticipar la acción del entorno.


93


1. Prepare una lista con al menos 10 a 20 oportunidades y amenazas del sector industrial.

2. Elabore un análisis causal de ellas, para encontrar aquellas que son fundamento de las demás.

3. Inicie con las oportunidades, sea lo más específico posible, justifique con cifras, porcentajes, hechos que demuestren que el sector industrial las posee.

4. Continúe con el análisis de las amenazas de las industrias del sector.

5. En una columna al frente de cada una, llamada PESO, asigne un porcentaje a cada aspecto, tanto para oportunidades como para debilidades de acuerdo con su importancia. Al final la suma de ellos dará 100%.

Conocimiento del sector


94


6. En una segunda columna llamada CALIFICACIÓN (Ratio), registre de acuerdo al criterio de su empresa la importancia del aspecto en su negocio, así:

a) Fuerte impacto, escriba 4.

b) Impacto superior a la media, escribe 3.

c) Impacto medio, escriba 2.

d) Bajo impacto, escriba 1.

7. En resumen tenemos una columna PESO que se estima en el sector industrial del negocio, y una columna CALIFICACIÓN que sintoniza la pertinencia de la empresa frente a la caracterización del impacto de la oportunidad o la amenaza.

Califique su pertinencia en el sector


95


8. En una tercera columna llamada PONDERACIÓN (Weightes score), registre la multiplicación de cada peso por su cALIFICACIÓN. Obtendrá un ponderado de cada aspecto.

9. Finalmente sume los valores de esta columna.

10. Independiente de los factores analizados , el valor ponderado total oscila entre 1 y 4. Un valor promedio será 2.5.

Pondere sus apreciaciones


96

EFE – Empaques ACME S.A. Ejemplo

OPORTUNIDADES PESO CALIFICACIÓN PONDERADO

1. El tratado de libre comercio con EU fomenta el crecimiento. 8% 3 0.24

2. El mercado de capitales está creciendo. 6% 2 0.12

3. El producto interno bruto está creciendo el 3% anual. 11% 1 0.11

4. El consumidor solicita empaques biodegradables. 14% 4 0.56

5. Los programas de producción acortan el vencimiento. 9% 4 0.36

AMENAZAS

1. Los mercados de EU están cerrados para muchos de los

productos de Colombia. 10% 2 0.20

2. La comunidad europea incrementará aranceles. 12% 4 0.48

3. La república Bolivariana de Venezuela es políticamente

inestable. 7% 3 0.21

4. El apoyo estatal para la mediana empresa está

disminuyendo. 13% 2 0.26

5. Las tasas de desempleo se están incrementando. 10% 1 0.10

TOTAL DE LA CALIFICACIÓN PONDERADA 100% 2.64


97


1. Si el puntaje ponderado total es menor que 2.5 la empresa no capitaliza las oportunidades ni se prepara para las amenazas. Puntajes superiores indican que existe una respuesta oportuna para aprovechar las oportunidades y contener las amenazas.

2. La matriz EFE es igualmente subjetiva que DOFA, sin embargo equilibra la objetividad a través de la calificación y el peso de la industria.

3. La experiencia y el conocimiento del mercado es un elemento fundamental al diligenciar la matriz EFE.

Conclusiones


98


“Observa todo lo blanco que hay en torno tuyo, pero recuerda todo lo negro que existe.”

Lao Tse

Templo de Delphos


99

Matriz del perfil competitivo - MPC

“Ser el mejor no es una opción, es una obligación.”

Anónimo


100

Matriz de Perfil Competitivo - MPC

● La matriz de perfil competitivo, identifica los

competidores de una organización.

● Establece cuales son los factores críticos de éxito

que toda empresa debe cumplir con suficiencia

para garantizar su sobrevivencia en el sector.

● Califica la relevancia e impacto de cada factor en

la gestión de cada compañía.

● Compara la atención e importancia dada a cada

conjunto de FCE por cada compañía.


101


1. Identifique las empresas que serán evaluadas

dentro del sector productivo: El líder, la empresa

producto del análisis y al menos dos competidores

fuertes del sector, o con los cuales compita la

empresa directamente.

2. Elija los factores críticos de éxito – FCE, que toda

empresa debe ejecutar con excelencia para

garantizar su sobrevivencia en el sector.

3. Asigne un peso porcentual a cada factor crítico

dependiendo de su importancia en la gestión.

Construcción


102


4. Para cada empresa, asigne una calificación de 1 a 4,

dependiendo del impacto e importancia de cada

FCE, así:

4, cuando la empresa ejerce una vigilancia y

control permanentemente sobre esta actividad,

asigna un responsable para su eficacia y

determina unos índices de logro y tolerancia.

3, un FCE de gran importancia.

2, un FCE de importancia relativa.

1, cuando la empresa observa el FCE pero no

necesita un gran gestión para mantenerlo.

Construcción


103


4. Para cada empresa, obtenga el ponderado de cada

FCE al multiplicar el PESO por su CALIFICACIÓN.

5. Se suman en las columnas los pesos ponderados.

Construcción


104

MPC – Detergente ACME S.A. Ejemplo

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO PESO C PP C PP C PP

1. Participación en el mercado. 8% 3 0.24 2 0.16 3 0.24

2. Competitividad de precios. 6% 1 0.06 3 0.18 4 0.24

3. Respaldo financiero. 11% 2 0.22 1 0.11 2 0.22

4. Calidad en productos y servicios. 14% 4 0.56 2 0.28 1 0.14

5. Lealtad de los clientes. 10% 3 0.30 2 0.20 2 0.20

6. Innovación en marcas y productos. 12% 2 0.24 3 0.36 2 0.24

7. Imagen corporativa. 9% 4 0.36 2 0.18 3 0.36

8. Diversificación 8% 1 0.08 2 0.16 2 0.16

9. Alianzas con otras empresas 10% 1 0.10 3 0.30 1 0.10

10. Presencia internacional 12% 3 0.36 1 0.12 1 0.12

TOTAL DE LA CALIFICACIÓN 100% 2.52 1.87 1.87

Líder Empresa Competidor 1 …


105

IFE Factor de evaluación interna

gnosti te autvn Nosce te ipsum Conócete a ti mismo

Templo de Delphos


106


● La matriz IFE es una herramienta para la

gestión estratégica.

● Integra, relaciona y evalúa las

principales fortalezas y debilidades de

las áreas funcionales de una empresa.

● Interpreta los elementos del Balanced

ScoreCard – BSC.

● Al calificar la matriz EFI, es necesario

contar con un criterio objetivo y con el

sentido común que da la experiencia.


107


1. Prepare una lista con al menos 10 a 20 fortalezas y debilidades del sector industrial de la empresa.

2. Elabore un análisis causal de ellas, para encontrar aquellas que son fundamento de las demás.

3. Inicie con las fortalezas, sea lo más específico posible, justifique con cifras, porcentajes, hechos que demuestren que el sector industrial las posee.

4. Continúe con el análisis de las debilidades del sector.

5. En una columna al frente de cada una, llamada PESO, asigne un porcentaje a cada aspecto, tanto de fortalezas como de debilidades de acuerdo con su importancia. Al final la suma de ellos dará 100%.

Conocimiento del sector


108


6. En una segunda columna llamada CLASIFICACIÓN (Ratio), registre de acuerdo al criterio de su empresa la importancia del aspecto en su negocio, así:

a) Si es una debilidad importante, escriba 1.

b) Si es una debilidad menor, escribe 2.

c) Si es una fortaleza mayor, escriba 4.

d) Si es una fortaleza secundaria, escriba 3.

7. En resumen tenemos una columna PESO que se estima en el sector industrial del negocio, y una columna CLASIFICACIÓN que sintoniza la pertinencia de la empresa frente a la caracterización del sector.

Califique su pertinencia en el sector


109


8. En una tercera columna llamada PONDERACIÓN (Weightes score), registre la multiplicación de cada peso por su clasificación. Obtendrá un ponderado de cada factor.

9. Finalmente sume los valores de esta columna.

10. Independiente de los factores analizados , el valor ponderado total oscila entre 1 y 4. Un valor promedio será 2.5.

Pondere sus apreciaciones


110

IFE - Catering ACME S.A. Ejemplo

FORTALEZAS PESO CALIFICACIÓN PONDERADO

1. Somos el líder en el mercado 10% 4 0.40

2. Nuestros clientes son las principales aerolíneas 12% 4 0.40

3. Buena reputación e imagen 4% 3 0.12

4. Instalaciones próximas al aeropuerto 8% 4 0.32

5. Equipo directivo consolidado y eficiente 4% 3 0.32

6. Incrementamos nuestra liquidez 5% 3 0.15

7. Empleados con un gran sentido de pertenencia 4% 3 0.12

8. Acceso a líneas de financiación baratas 3% 4 0.12

9. Historia con mínimo número de quejas 4% 3 0.12

10. Equilibrio financiero 5% 4 0.20

DEBILIDADES

1. Mercado saturado 10% 1 0.10

2. Demanda sensible a los precios del petróleo 15% 2 0.30

3. Muy poca diversificación 8% 2 0.16

4. Ausencia de un socio estratégico 4% 1 `0.04

5. Acceso limitado a mercados internacionales 4% 1 0.04

TOTAL DE LA CALIFICACIÓN PONDERADA 100% 2.79


111


1. Lo más importante no es sumar el peso ponderado de las fortalezas y las debilidades, sino comparar el peso ponderado total de las fortalezas contra el de las debilidades.

2. Determinar si las fuerzas internas de la organización en su conjunto son favorables.

Observaciones


112


1. Si el puntaje ponderado total es menor que 2.5 son negocios internamente débiles. Puntajes superiores indican una posición interna fuerte.

2. La matriz IFE es igualmente subjetiva como DOFA, sin embargo IFE busca un mayor nivel de objetividad a través de la calificación y el peso de la industria.

3. La experiencia y el conocimiento del mercado es un elemento fundamental al diligenciar la matriz IFE.

Conclusiones


Qué es una unidad estratégica?

Investigación – Tarea.

113


114

DOFA Análisis de la situación competitiva


115


Es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en su mercado (situación externa) y de las características internas (situación interna) de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.

Objetivo


116


La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas.

Objetivo


117


Es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la situación real en que se encuentra la organización.

El objetivo del análisis DOFA, es determinar las ventajas competitivas bajo análisis para proponer una estrategia idónea en función de sus particularidades y las del mercado.

Objetivo


118


La matriz DOFA es un instrumento metodológico que sirve para identificar acciones viables mediante el cruce de variables.


119


La posibilidad de superar una debilidad que impide el logro del propósito, solo se dará con la existencia de fortalezas y oportunidades que lo permitan.


120


Al identificar acciones que utilizan los factores positivos, para equilibrar los aspectos negativos de la empresa, se generan los siguientes tipos de cruces.

Estrategia FO De crecimiento.

Estrategia DO De supervivencia.

Estrategia FA De supervivencia.

Estrategia DA De salida.


121

DOFA Ejercicio

Un productor agrícola se propone como meta la reconversión productiva, con el fin de aprovechar de mejor manera sus recursos.

1. Excelentes recursos hídricos y riqueza del

suelo.

2. Liderazgo y reconocimiento del mercado.

3. Posee una administración efectiva.

Fortalezas 1. No poseen gran experiencia en el

mercado.

2. Limitada producción en lotes.

Debilidades

.

1. Crecimiento y desarrollo de comercializa

doras de frutas y verduras.

2. Crecimiento de la demanda en estratos

medios y altos.

3. Los productores proponen nuevas

alternativas.

Oportunidades

1. Demanda exigente en calidad, diversidad

y oferta permanente.

2. El gremio de productores no está

organizado.

Amenazas


122

DOFA Ejercicio

1. Excelentes recursos hídricos y

riqueza del suelo.

2. Liderazgo y reconocimiento

del mercado.

3. Posee una administración

efectiva.

Fortalezas 1. No poseen gran experiencia

en el mercado.


Debilidades

.

1. Mayor demanda por frutas

y verduras.

2. Crecimiento de la demanda

en estratos medios y altos.

3. Los productores proponen

nuevas alternativas.

Oportunidades

1. El mercado exige el

cumplimiento normas de

calidad más rigurosas, mayor

diversidad y oferta permanente.

2. El gremio de productores

no está organizado.

Amenazas

Supervivencia

Supervivencia

Crecimiento

Salida

O1-F1. Desarrollo del mercado

a través un proyecto producción

de hortalizas.

O3-D2. Integración horizontal, a

través de alianza con productores

de la región.

A2-F2 Integración horizontal.

Promover una alianza entre

productores que garantice una

mayor y mejor oferta

diversificada.

A1-D1. Renunciar a otros

proyectos que demanden un

mayor esfuerzo.


123

DOFA Ejercicio


riqueza del suelo.


del mercado.


efectiva.


en el mercado.


Debilidades

.


y verduras.





Oportunidades







Amenazas

Supervivencia

Supervivencia Salida

“Estrategias FO o estrategias de crecimiento son las

resultantes de aprovechar las mejores posibilidades que da el

entorno y las ventajas propias, para construir una posición que

permita la expansión del sistema o su fortalecimiento para el

logro de los propósitos que emprende”.

Crecimiento


124

DOFA Ejercicio


riqueza del suelo.


del mercado.


efectiva.


en el mercado.


Debilidades

.


y verduras.





Oportunidades







Amenazas

Supervivencia Salida

Crecimiento

“Estrategias DO son un tipo de estrategias de supervivencia en

las que se busca superar las debilidades internas, haciendo

uso de las oportunidades que ofrece el entorno”.

Supervivencia


125

DOFA Ejercicio


riqueza del suelo.


del mercado.


efectiva.


en el mercado.


Debilidades

.


y verduras.





Oportunidades







Amenazas

Supervivencia

Crecimiento Supervivencia

“Las estrategias DA permiten ver alternativas estratégicas que

sugieren renunciar al logro, dada una situación amenazante y

débil difícilmente superable, que expone la empresa al fracaso”.

Salida


126

DOFA Ejercicio


riqueza del suelo.


del mercado.


efectiva.


en el mercado.


Debilidades

.


y verduras.





Oportunidades







Amenazas

Supervivencia

Salida

“Estrategias FA son también de supervivencia y se refiere a las

estrategias que buscan evadir las amenazas del entorno,

aprovechando las fortalezas de la empresa.”.

Crecimiento

Supervivencia


127


El cruce del factor interno por el factor externo supone que el sistema logrará el equilibrio interno; esto es debido a que las debilidades que posee la empresa no han podido ser superadas por si misma, es decir por sus fortalezas.


128

Problemas críticos Riesgo de sobrevivencia

Los problemas críticos nacen de las debilidades no atendidas. Su indiferencia y la atención no oportuna, llevará a la empresa a un riesgo de permanencia en el mercado.


129

Supuestos críticos Posibilidad de riesgo o éxito

Los supuestos nacen de la interpretación oportuna del entorno.

De su vigilancia y control depende la acción oportuna para garantizar el éxito o incluso la sobrevivencia.

Su indiferencia puede llevar al fracaso de la gestión organizacional.


130

SAMOS Descubriendo la realidad

Pythagoras de Samos

Aristarco de Samos

Epicuro de Samos Todo se debe a la razón

Theodorus de Samos


131


Determinar cuáles son las acciones estratégicas más efectivas?

Existen variables claves? Cuáles variables no aportan valor a la

organización?

Objetivo


132


Fundamentación: Identifique y justifique claramente cada uno de los siguientes conjuntos de elementos: Fortalezas. Debilidades. Oportunidades. Amenazas. Factores críticos de éxito de la empresa. Objetivos de la organización.

Realice un análisis causal de cada aspecto.

Metodología


133


Desarrolle las siguientes 4 matrices de impacto: 1. Fortalezas x Objetivos . Objetivos x Debilidades. 2. Fortalezas x FCE . FCE x Debilidades. 3. Oportunidades x Objetivos . Objetivos x Amenazas. 4. Oportunidades x FCE . FCE x Amenazas.

Cada matriz contribuye con su análisis a la solución. La propuesta final será un consenso del análisis particular.

Metodología


134

SAMOS Farmacia Homeopática Ltda.

Inicia actividades en el 2.005. Fundada por el señor López y Rodríguez, después de 11 años de experiencia al servicio de

Heel, líder en el mercado de productos homeopáticos. En este año, a los señores López y Rodríguez les fueron cancelados sus contratos de

trabajo de manera sorpresiva y sin explicaciones, acumulando a la fecha gran experiencia en el manejo de visita médica, promoción de medicamentos, información de médicos y terapeutas, y laboratorios para la elaboración de productos homeopáticos.

Unieron esfuerzos e identificaros elementos claves para formar su empresa: Eficacia terapéutica, excelente presentación, producción nacional, cumplimiento de rigurosos estándares de calidad, la mejor materia prima y novedoso envase.

Hoy en día tienen presencia en las 10 ciudades más importantes de Colombia. Cuentan con un portafolio de más de 40 productos con diferentes presentaciones que

cubren con un amplio espectro de manejo de patologías. Trece de sus principales productos cuentan con registro de marca. En la actualidad, cuentan con un solo registro sanitario otorgado por el INVIMA.

Reseña


135

SAMOS Farmacia Homeopática

F1. Excelente imagen de marca

F2. Cobertura a nivel nacional

F3. Gran experiencia en el mercado

F2. Cobertura a nivel nacional F4. Distribución oportuna

F5. Amplio portafolio de productos

F6. Gran sentido de pertenencia



O4 Aumentar la rentabilidad.

O3 Ampliar el portafolio.

O2 Posicionar la marca.

D1.

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O1 Desarrollo del talento humano. F x Obj . Obj x D

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¿La excelente imagen de marca

colabora o favorece el desarrollo

del talento humano? (Si/No)

1

0


colabora o favorece el

posicionamiento de la marca? (Si/No)

0

1


colabora o favorece el desarrollo del

portafolio de productos? (Si/No)

1


colabora o favorece las metas de

rentabilidad del negocio? (Si/No)

1

¿La dependencia de un solo proveedor impide el

logro y desarrollo del talento humano? (Si/No) ¿La dependencia de un solo proveedor impide o

dificulta el reconocimiento de la imagen? (Si/No) 1 ¿La dependencia de un solo proveedor dificulta

el desarrollo de nuevos productos? (Si/No)

3

¿La dependencia de un solo proveedor no

favorecen las metas de rentabilidad? (Si/No) 1


137













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138








F7. Gestión eficiente de cartera

F8. Gran nivel de liquidez




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140













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3

2

3

Calculamos las

sumas de cada fila

y cada columna.


141













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3

Principales

fortalezas

ponderadas


142













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Principales debilidades

ponderadas


143













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3

Invertir en el diseño y implementación de un laboratorio para la manufactura de sus productos.

Lograr los registros sanitarios del portafolio de productos.

Lograr el respaldo financiero necesario para garantizar la puesta en marcha del laboratorio farmacéutico.

Acciones estratégicas sugeridas


Promocionar productos.

Desarrollar los visitadores médicos.

Supervisar y controlar la cartera.

Controlar los inventarios.

Garantizar la efectividad y calidad.

144










D5.

Inef

icie

nte

pro

ceso

de

recl

uta

mie

nto

F x FCE . FCE x D

1

0

0

1

0

0

0

0

D1.

Dep

end

enci

a d

e u

n p

rove

edo

r

FCE 1

FCE 2

FCE 3

FCE 4

FCE 5

D2.

No

po

see

reg

istr

os

san

itar

ios.

D4.

Po

co r

esp

ald

o f

inan

cier

o.

0 0 0 1 0

0 0 0 1 0

1 1 1 1 1

1 0 0 1 1

1 0 0 1 0

1 1 1 1 0

0 1 1 0 0

0 1 1 0 0

D3.

Per

son

al d

e ve

nta

s n

o c

om

pet

ente

0

0

0

1

0

1

0

0

0

0

1

1

1

0

1

1

0

1

1

0

0

0

0

0

0

1

1

1

1

1

1

0

0

4

1

1

2

2

4

2

2

0

0

0

0

0

0

0

0

3

1

1

2

2

2

1

1


Promocionar productos.

Desarrollar los visitadores médicos.

Supervisar y controlar la cartera.

Controlar los inventarios.

Garantizar la efectividad y calidad.

145










D5.

Inef

icie

nte

pro

ceso

de

recl

uta

mie

nto

F x FCE . FCE x D

1

0

0

1

0

0

0

0

D1.

Dep

end

enci

a d

e u

n p

rove

edo

r

FCE 1

FCE 2

FCE 3

FCE 4

FCE 5

D2.

No

po

see

reg

istr

os

san

itar

ios.

D4.

Po

co r

esp

ald

o f

inan

cier

o.

0 0 0 1 0

0 0 0 1 0

1 1 1 1 1

1 0 0 1 1

1 0 0 1 0

1 1 1 1 0

0 1 1 0 0

0 1 1 0 0

D3.

Per

son

al d

e ve

nta

s n

o c

om

pet

ente

0

0

0

1

0

1

0

0

0

0

1

1

1

0

1

1

0

1

1

0

0

0

0

0

0

1

1

1

1

1

1

0

0

4

1

1

2

2

4

2

2

0

0

0

0

0

0

0

0

3

1

1

2

2

2

1

1

Identificar las competencias claves del visitador médico y preparar un programa de capacitación idóneo que aproveche la experiencia de la compañía.

Realizar una búsqueda en el mercado de profesionales que por su experiencia puedan desarrollar el portafolio de productos de la organización.

Acciones estratégicas sugeridas


146






A1.

Inte

gra

ció

n d

e la

s E

PS

hac

ia a

trás

.

A2.

May

or

dllo

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la m

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.

A3.

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ón

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eria

Pri

ma.

A5.

Alt

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os

en t

tos.

ho

meo

pát

ico

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O1 Desarrollo del talento humano. O x Obj . Obj x A

A4.

Cam

bio

s en

no

rmas

ho

meo

pát

icas

.

O2. Crece ppto. salud en canasta familiar

O1. Crece la demanda en estratos bajos

O3. Beneficios tributarios en medicamentos

O4. Gran variedad de MP en homeopatía

¿La creciente demanda por tratamientos

homeopáticos en estratos bajos favorece

el desarrollo del talento humano? (Si/No)

0


homeopáticos en estratos bajos favorece

el posicionamiento de la marca? (Si/No)

1


homeopáticos en estratos bajos permite

ampliar el portafolio de productos? (Si/No)

1


homeopáticos en estratos bajos contribuye a

lograr las metas de rentabilidad? (Si/No)

1

¿La integración hacia atrás realizada

por las EPS impide el desarrollo del

talento humano? (Si/No)

0 ¿La integración hacia atrás realizada

por las EPS obstaculiza el

reconocimiento de la marca? (Si/No)

1 ¿La integración hacia atrás realizada

por las EPS impide el desarrollo del

portafolio de productos? (Si/No)

1 ¿La integración hacia atrás realizada por

las EPS impide el logro de las metas de

una mayor rentabilidad? (Si/No)

1

3


147






A1.

Inte

gra

ció

n d

e la

s E

PS

hac

ia a

trás

.

A2.

May

or

dllo

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A3.

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Mat

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Pri

ma.

A5.

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pát

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A4.

Cam

bio

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no

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ho

meo

pát

icas

.





0 0 0 1 0

1 1 0 1 1

0 1 1 1 0

1 1 1 1 1

0 1 1 1

0 0 1 1

0 0 1 1

0 0 1 1

2 3 2 3 2

1 2 2 2 1

1 2 2 2 1

1 2 2 2 1

Calculamos las

sumas de cada fila

y cada columna.


148






A1.

Inte

gra

ció

n d

e la

s E

PS

hac

ia a

trás

.

A2.

May

or

dllo

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la m

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icio

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.

A3.

Var

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ón

del

co

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de

Mat

eria

Pri

ma.

A5.

Alt

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cost

os

en t

tos.

ho

meo

pát

ico

s


A4.

Cam

bio

s en

no

rmas

ho

meo

pát

icas

.





0 0 0 1 0

1 1 0 1 1

0 1 1 1 0

1 1 1 1 1

0 1 1 1

0 0 1 1

0 0 1 1

0 0 1 1

2 3 2 3 2

1 2 2 2 1

1 2 2 2 1

1 2 2 2 1


Cadena de valor

http://es.wikipedia.org/wiki/C

adena_de_valor

149


150

SPACE Matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción


151

La matriz SPACE Matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción

La matriz PEYEA a también conocida como matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción.

La matriz SPACE es un instrumento de gestión utilizado para analizar una compañía.

Determina qué tipo de una estrategia una empresa debe emprender.

Centra la formulación de la estrategia en relación con la posición competitiva de una organización.

Colabora con otros análisis como DOFA, BCG, análisis del entorno y la evaluación IE.

Objetivo


152

La matriz SPACE Método de gerencia estratégica – Matriz PEEA

El análisis introduce cuatro (4) cuadrantes que se orientan por tipos diferentes de la naturaleza de la estrategia: Agresiva. Conservadora. Defensiva. Competitiva.

Los semiejes representan dos dimensiones, la interna: Fortaleza financiera - FF. Ventaja competitiva – VC.

Dimensión externa: Fortaleza de la industria – FI. Estabilidad del ambiente – EA.

Construcción


153


Percepción

-6

-5

-4

-3

-2

-1

1

2

3

4

5

6

1 2 3 4 5 6 -6 -5 -4 -3 -2 -1

Conservador

Defensivo

Agresivo

Competitivo

2,75

3,00

Tipo sugerido

de estrategia

FF

EA

FI VC


154


Para cada una de las cuatro variables seleccione un conjunto de criterios que caractericen completamente la empresa.

Mínimo seleccione 7 criterios evaluables. Estime una calificación individual para

cada criterio según la escala definida para cada dimensión.

Califique la ventaja competitiva (VC) y la Estabilidad Ambiente (EA) utilizando una escala entre -6 (el peor) y -1 (el mejor).

Califique la fuerza de la industria (FI) y la fuerza financiera (FF) utilizando una escala entre 1 (el peor) y 6 (el mejor).

Construcción


155

La matriz SPACE ¿cómo podemos calcular resultados de la matriz?

Calcule el promedio de cada una de las variables: Fortaleza financiera FF. Ventaja competitiva VC. Estabilidad ambiental EA. Fuerza de la industria FI.

Sume los valores de cada semieje que correspondan al eje x y del eje y.

Grafique los dos valores obtenidos (x,y). Dibuje una flecha del centro (0,0) del

sistema de referencia hasta el punto (x,y). La magnitud de este vector indicará el

tipo de estrategia que la empresa debe adoptar.

Construcción


156

La matriz SPACE La dimensión interna

Factores que contribuyen a la fortaleza financiera - FF:

a) Retorno de la inversión. b) El apalancamiento. c) Volumen de ventas. d) Liquidez. e) Capital de trabajo. f) Flujo de caja.

Algunos factores que contribuyen a la ventaja competitiva - VC:

a) Capacidad de innovación. b) Dominio de nichos de mercado. c) Lealtad de los clientes. d) Calidad de los productos y servicios. e) Cuota de participación en el mercado. f) Ciclo de vida del producto.

Criterios


157

La matriz SPACE Todos los negocios se ven afectados por el entorno en que operan

Algunos factores que contribuyen del macro entorno en la estabilidad ambiental - EA, son:

a) Condiciones generales de la economía. b) Crecimiento del PIB. c) Comportamiento de la inflación. d) Elasticidad de los precios. e) Tasa de desempleo de la economía. f) Tasa representativa del mercado – TRM. g) Cambios tecnológicos. h) Variabilidad de la demanda. i) Precios de los productos y servicios de la

competencia. j) Presión de las fuerzas competitivas. k) Facilidad para salir del mercado. l) Riesgo que implica el negocio.

Criterios


158

La matriz SPACE Todos los negocios se ven afectados por el entorno en que operan

Algunos factores que contribuyen con la fuerza de la industria - FI, son:

a) Potencial de crecimiento de la industria. b) Espacio para crecer en rentabilidad. c) Estabilidad financiera. d) Conocimientos tecnológicos. e) Utilización de recursos. f) Facilidad para entrar al mercado. g) Mayor productividad.

Criterios


159


Percepción

-6

-5

-4

-3

-2

-1

1

2

3

4

5

6

1 2 3 4 5 6 -6 -5 -4 -3 -2 -1

Conservador

Defensivo

Agresivo

Competitivo

FF

EA

FI VC

La organización debe utilizar

sus fortaleza internas:

Aprovechas las oportunidades.

Eliminar las debilidades.

Evitar las amenazas.

La organización debe:

Integrase hacia atrás.

Integración horizontal.

Penetración.

Desarrollo de mercado.

Alianzas.

La organización debe

mantenerse y consolidarse:

Lograr la fidelidad.

Evitar riesgos excesivos.

Penetración y desarrollo de

mercado.

Desarrollo de productos.

Diversificación.

La organización debe enfocarse

en :

Eliminar debilidades.

Evitar amenazas.

Downsizing.

Reducir sus costos y gastos.

Desinversión.


160

La matriz SPACE Perfil agresivo

Percepción

-6

-5

-4

-3

-2

-1

1

2

3

4

5

6

1 2 3 4 5 6 -6 -5 -4 -3 -2 -1

Conservador

Defensivo

Agresivo

Competitivo

Empresa financieramente

sólida que ha logrado

ventajas competitivas

importantes en una industria

estable y creciente.

FF

EA

FI VC


161

La matriz SPACE Perfil agresivo

Percepción

-6

-5

-4

-3

-2

-1

1

2

3

4

5

6

1 2 3 4 5 6 -6 -5 -4 -3 -2 -1

Conservador

Defensivo

Agresivo

Competitivo

Empresa cuya fortaleza

financiera es un factor

dominante en la industria.

FF

EA

FI VC


162

La matriz SPACE Perfil conservador

Percepción

-6

-5

-4

-3

-2

-1

1

2

3

4

5

6

1 2 3 4 5 6 -6 -5 -4 -3 -2 -1

Conservador

Defensivo

Agresivo

Competitivo

Logra su fortaleza financiera

en una industria estable que

no crece.

No tiene ventajas

competitivas importantes.

FF

EA

FI VC


163

La matriz SPACE Perfil conservador

Percepción

-6

-5

-4

-3

-2

-1

1

2

3

4

5

6

1 2 3 4 5 6 -6 -5 -4 -3 -2 -1

Conservador

Defensivo

Agresivo

Competitivo

La empresa posee desventajas

competitivas en una industria

que es tecnológicamente

estable pero sus ventas van en

declive.

FF

EA

FI VC


164

La matriz SPACE Perfil competitivo

Percepción

-6

-5

-4

-3

-2

-1

1

2

3

4

5

6

1 2 3 4 5 6 -6 -5 -4 -3 -2 -1

Conservador

Defensivo

Agresivo

Competitivo

Una empresa con ventajas

competitivas en una industria

en crecimiento.

FF

EA

FI VC


165

La matriz SPACE Perfil competitivo

Percepción

-6

-5

-4

-3

-2

-1

1

2

3

4

5

6

1 2 3 4 5 6 -6 -5 -4 -3 -2 -1

Conservador

Defensivo

Agresivo

Competitivo

Una organización que compite

muy bien en un sector

industrial inestable.

FF

EA

FI VC


166

La matriz SPACE Perfil defensivo

Percepción

-6

-5

-4

-3

-2

-1

1

2

3

4

5

6

1 2 3 4 5 6 -6 -5 -4 -3 -2 -1

Conservador

Defensivo

Agresivo

Competitivo

Una empresa que tiene una

posición competitiva muy

débil en un sector industrial

en crecimiento.

FF

EA

FI VC


167

La matriz SPACE Perfil defensivo

Percepción

-6

-5

-4

-3

-2

-1

1

2

3

4

5

6

1 2 3 4 5 6 -6 -5 -4 -3 -2 -1

Conservador

Defensivo

Agresivo

Competitivo

Una empresa con problemas

financieros en una industria

inestable.

FF

EA

FI VC


168

BCG THE BOSTON CONSULTING GROUP


169

La matriz Boston Consulting Group Matriz de crecimiento y participación - BCG

Analizar la posición estratégica de un producto o una unidad estratégica de negocio - UEN.

En 1.970, BCG crea una herramienta para el análisis del crecimiento y participación de un producto a cargo de Bruce Henderson.

Es una matriz de 2x2, donde se clasifican los productos o las UEN, según su tasa de crecimiento y su participación relativa en el mercado (competitividad).

Objetivo


170


Cada cuadrante representa una categoría distinta de mercadeo.

Permite una redefinición del concepto tradicional del ciclo de vida de un producto.

Es una herramienta de apoyo para el mercadeo estratégico.

Objetivo


171


Contribuye a definir un enfoque entre UEN y productos.

Se orienta a definir en dónde invertir, desinvertir o incluso abandonar.

El eje vertical define el crecimiento del mercado.

El eje horizontal la participación relativa al principal competidor.

Es una evolución de la matriz de McKinsey.

Descripción


172


Estos productos o UEN poseen una baja participación con una buena tasa de crecimiento en la industria.

Por lo general, se trata de productos nuevos que requieren gran cantidad de recursos para mantener su participación.

Debe su signo de interrogación, no se sabe si pueden lograr el éxito o el fracaso.

No han logrado una posición estable. Su posicionamiento representa un riesgo. Evolucionan a estrellas o perros.

Signo de interrogación


173


Productos o UEN con gran crecimiento y alta participación relativa en el mercado.

Requieren gran atención financiera para mantener su posición competitiva en el mercado.

Con el tiempo su crecimiento se reduce. La estrategia a seguir deberá aplicarse el

esquema de fortalezas y debilidades. Con el cuidado necesario evoluciona a vacas

lecheras. En el portafolio de una compañía

diversificada, siempre debe estar presente una marca en las estrellas que asegure la generación la liquidez en el futuro.

Estrella


174


Productos o UEN con una posición privilegiada por su participación.

Poseen liderazgo en el mercado. Se destaca en un mercado de bajo

crecimiento o dentro de industrias maduras.

Posee la fidelidad de sus clientes. Costos de posicionamiento moderados. Generan gran rentabilidad que puede ser

reinvertida.

Vacas lecheras

Las expectativas delas vacas lecheras por lo general son nulas. En el futuro llegan a su etapa de declive. Los recursos asignados mantienen su cuota, mientras llega su substitución.


175


Productos o UEN con poca participación. Se encuentra entre las industrias con

bajas tasas de crecimiento. Esta categoría de negocio representa un

riesgo, por su baja rentabilidad. El dueño o accionista generalmente opta

por eliminar del mercado su propuesta.

Perros

Hay compañías que mantienen productos en esta categoría por imagen de la empresa o de la marca, de otra manera no podrían poseer una gama completa de productos o servicios.


176


1. Cálculo de la tasa de crecimiento de la industria y/o el mercado.

2. Cálculo de la participación relativa. 3. Elaboración de la matriz BCG. 4. Análisis de datos.

Elaboración - Pasos


177


Se representa en el eje de las ordenadas. Registra el aumento del volumen de

ventas de la industria. Va desde alto a bajo. Desde el 20% al 5% con una media en el

10%. Estos porcentajes son referencias de la metodología.

Es una estimación de las ventas totales del mercado, de los últimos periodos.

Tasa de crecimiento de la industria


178

La matriz Boston Consulting Group Cálculo de la tasa de crecimiento

Empresas Ventas Ventas Participación

2.006 2.007 en el mercado

CBN (Cerv. Boliviana Nacional) 5.500.000 6.000.000 46.87%

Cerveza Auténtica 4.000.000 5.000.000 39.06%

Cerveza Ducal 2.500.000 1.800.000 14.06%

TOTAL 12.000.000 12.800.00 100.00%


179

La matriz Boston Consulting Group Cálculo de la tasa de crecimiento

1. Calcule la tasa de crecimiento de la industria.

2. TC=(Vta. totales Año 2 – Vta totales Año 1)/ Vta totales Año 1 x 100.

3. TC=(12.8-12)/12=6.7%

Concluimos que el mercado de la cerveza creció un 6.7% en el 2.007.

Ejercicio


180

La matriz Boston Consulting Group Cáculo de la participación relativa

1. Calcule la tasa de participación relativa.

2. Tome la participación del producto de análisis, sobre la participación del líder con mayor participación.

3. CM=Ventas de la empresa/ Ventas del mayor oponente.

4. CM=6.000.000/5.000.000=1.2.

5. CBN=(46.87% / 39.06%)=1.2,

6. Cerveza Auténtica=(39.06% / 46.87) = 0.83, y

7. Cerveza Ducal=(14.06% / 46.87%) = 0.30

Una participación es alta cuando es superior a 1, y es baja cuando es menor.

Ejercicio


181

La matriz Boston Consulting Group Elaborar la matriz BCG

5

Estrella

15%

20%

5%

0,5 1 0,0

Interrogante

Vacas Perros

6,7%

1,2 0,83 0,3

10%


182

La matriz Boston Consulting Group Cálculo de la participación relativa

1. La empresa CBN, posee el dominio del mercado con el 46,87%.

2. Su producto entrega los mayores ingresos en relación a la competencia.

3. Cuando existe una empresa líder en el mercado estará entre 1,1 y 1,8.

Análisis


La matriz Boston Consulting Group Consideraciones para la generalización

183

El grupo estratégico lo constituyen el conjunto de compañías del sector que representan niveles de competitividad similares.

Grupo estratégico


La matriz Boston Consulting Group Consideraciones para la generalización

184

C

A. Cálculo del punto de base de porcentual: Compañía con el menor crecimiento de ventas.

B. Incremento de ventas del sector industrial.

C. El mayor incremento de ventas en el sector.

Los egresos son función del crecimiento.

Crecimiento del sector

B

A


La matriz Boston Consulting Group Matriz Obesa

185


La matriz Boston Consulting Group Matriz Anoréxica

186


La matriz Boston Consulting Group Matriz Balanceada

187


La matriz Boston Consulting Group Matriz Balanceada

188

Las empresas deben mantener el balance en sus productos.

Las empresas deben mover sus marcas para garantizar su futuro.

Cada marca sufre su evolución propia.

Balance


La matriz Boston Consulting Group Limitaciones

189

La metodología presupone que cada unidad estratégica de negocio, es independiente de las demás.

El resultado de la matriz depende en gran medida de la amplitud del mercado.

Una unidad estratégica de negocio puede dominar un pequeño nicho de mercado, pero su cuota de participación en el sector puede ser muy baja. En este caso, la definición del mercado puede ser la diferencia entre estar en los perros o en las vacas lecheras.

Limitaciones


La importancia de la BGC viene declinando.

La matriz BCG puede servir como una herramienta simple para ver el portafolio de negocios de una empresa.

Su análisis ayuda a la redistribución de recursos a través de las UENs.

La matriz Boston Consulting Group Limitaciones

190

Limitaciones


Aumentar la cuota de mercado. Conservar la cuota de mercado. Cosechar. Retirarse.

La matriz Boston Consulting Group Diferentes tipos de estrategias genéricas

191

En función de la participación


Analiza las condiciones y la posición estratégica de un negocio.

La matriz IE integra los factores internos y externos en un solo modelo.

Es la continuación del análisis de los modelos MEFI y MEFE.

Es muy parecida a la BCG. La herramienta ubica a las UEN de

una organización en un diagrama de nueve (9) celdas.

Cada celda sugiere una estrategia diferente.

La matriz Interna - Externa La posición estratégica

192

Matriz IE


Cada celda está numerada y asociada con un significado diferente.

Integra el valor ponderado de la matriz MEFE y MEFI.

a) El valor de MEFE se ubica sobre el eje Y.

b) El valor de MEFI se ubica sobre el eje X.

Utiliza las unidades estratégicas de negocio – UENs, que conforman el negocio de una empresa y pueden operar con nombres diferentes.


193

Apariencia


En el eje de las X se ubica la calificación MEFI:

a) Una calificación entre 1 y 1,99 representa una posición interna débil.

b) Una calificación entre 2 y 2,99 representa una posición promedio.

c) Una calificación entre 3 y 4 es una posición fuerte.


194

Cálculos y presentación

1 2 3 4


En el eje de las Y se ubica la calificación de MEFE:

a) Una calificación entre 1 y 1,99 representa una posición baja.

b) Una calificación entre 2 y 2,99 representa una posición media.

c) Una calificación entre 3 y 4 es una posición alta.


195

Cálculos y presentación

1

2

3

4


Calculamos para la compañía ACME, su MEFI con 2,79 y MEFE con 2,46.


196

Ejemplo

1,0 2,0 3,0 4,0 1,0

2,0

3,0

4,0

La empresa debe mantener su posición. Se debe aplicar estrategias de penetración de mercados y desarrollo de productos.

I II III

IV V VI

VII VIII IX


Cuadrantes I, II y III, estrategia recomendada: crecer y desarrollarse.

Penetración de mercados, desarrollo de mercados y desarrollo de productos.

Integración en todos los sentidos.


197

Interpretación

1,0 2,0 3,0 4,0 1,0

2,0

3,0

4,0 I II III

IV V VI

VII VIII IX

Cuadrantes IV, V y VI, estrategia recomendada: mantenga su posición y su estrategia.

Penetración de mercados, desarrollo de mercados y desarrollo de productos.

Cuadrantes VII, VIII y IX, estrategia recomendada: recoja ganancias y prepare su salida.

Si los costos son bajos prepare su reingreso. La reducción de costos antecede el fin.


Similitudes Matriz BCG vs Matriz IE

198

Las dos herramientas necesitan sus UENs.

Ambas matrices se fundamentan en sus portafolios de productos y servicios.

El tamaño del círculo representa el volumen de ventas.

El diagrama de participación – “pie” representa el porcentaje de utilidad.

Semejanzas


Diferencias Matriz BCG vs Matriz IE

199

Los ejes miden diferentes conceptos: a) BCG mide crecimiento y

participación del mercado. b) Índice ponderado de factores

internos y externos. La matriz IE integra mayor

información del negocio. Las implicaciones estratégicas de

las dos matrices son diferentes.

Diferencias


La matriz Interna - Externa Ejemplo

200

Tabla inicial

División Ingresos ($) Ingresos (%) Utilidades Utilidades (%) Mefi Mefe UEN1 60.000 37 10,000 39 2.46 2.25 UEN2 40.000 24 5,000 20 2.61 2.59 UEN3 40.000 24 2,000 8 3.02 2.30 UEN4 25.000 15 8,500 33 3.05 2.54 TOTAL 165.000 100 25,500 100


La matriz Interna - Externa Ejemplo

201

Ejemplo

1,0 2,0 3,0 4,0 1,0

2,0

3,0

4,0

39%

20%

8%

33%


La gran estrategia

202

“Hacer siempre lo que quieren los clientes es un gran error. La estrategia de la empresa consiste en identificar las necesidades específicas de aquel segmento de clientes que quieren satisfacer, y el resto que se aguante porque, si intentamos tener contentos a todos, nos quedamos sin estrategia”. Michael Porter


La gran estrategia

La gran estrategia, es algunas veces llamada la “estrategia maestra” o la gran estrategia del negocio.

Ofrece un direccionamiento básico para la acción estratégica.

Las empresas que se desarrollan a través de varias industrias, negocios y líneas de producto o grupos de clientes, usualmente combinan varias grandes estrategias. 203


La gran estrategia

204

Cuatro alternativas

Conservador. Agresivo. Competitivo. Defensivo.


La gran estrategia

205

Crecimiento positivo del mercado (Sector)

Crecimiento negativo del mercado (Sector)

Posición

Competitiva

Débil Posición

Competitiva

Fuerte

II - Conservador I - Agresivo

III - Defensivo IV - Competitivo


La gran estrategia

206

Agresivo (Crecimiento)

Crecer internamente: Incluye nuevos desarrollos de nuevos o mejoras a los productos.

Crecer externamente: Diversificación, integrar nuevos negocios o nuevos nichos.

Proyectarse en referencia al líder. Mejorar tecnología, calidad y

características de desempeño. Alianzas.


La gran estrategia

207

Conservador

Permanecer del mismo tamaño. Crecer lentamente y de manera

controlada. Penetración de mercado. Integración horizontal. Desarrollo del mercado. Lograr la fidelidad de los clientes.


La gran estrategia

208

Defensivo

Reducción de costos y gastos. Desinversión. Downsizing. Eliminar debilidades. Evitar amenazas. Garantizar la fidelidad de los clientes.


La gran estrategia

209

Competitivo

Desarrollo de mercados. Integración hacia adelante. Integración hacia atrás. Alianzas. Penetración. Desarrollo de nichos de mercado.


La gran estrategia Ejemplo

210



Posición

Competitiva

Débil

Posición

Competitiva

Fuerte



Crecimiento en ventas

Sector 7,83%

Empresa -48,18%


La gran estrategia Ejemplo

211



Posición

Competitiva

Débil

Posición

Competitiva

Fuerte



Crecimiento en ventas

Sector 7,83%

Empresa -48,18%

Penetración de mercado.

Integración horizontal.

Desarrollo de mercado.


Preguntas

212

estrategia s

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