Es la bsqueda de una posicin competitiva favorable en un sector industrial, la arena fundamental en la que ocurre la competencia; trata de establecer una posicin provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector industrial.En su obra Estrategia competitiva. Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia, publicada en 1980, Michael E. Porter denomina estrategia competitiva a la manera que una empresa tiene de competir, esto es, al conjunto de objetivos que una empresa persigue en el mercado y a las polticas necesarias para alcanzarlos. La intencin ltima de toda estrategia competitiva es la de tratar de cambiar las reglas de la competencia en favor de la empresa.La situacin de la competencia en un determinado sector industrial viene determinada, segn Porter, por cinco fuerzas competitivas bsicas: la amenaza de nuevos competidores, la rivalidad dentro del sector entre los competidores existentes, la amenaza de productos o servicios sustitutivos, el poder de negociacin de los compradores y el poder de negociacin de los proveedores. El poder de cada una de estas cinco fuerzas competitivas no es el mismo en todos los sectores industriales. Su poder o peso relativo en el contexto de un determinado sector industrial conforma la estructura del mismo en un momento dado. La empresa tratar de adaptarse a estas cinco fuerzas competitivas, siguiendo una estrategia ad hoc, de tal forma que su rendimiento o tasa de ganancia sea superior al promedio del sector. La estrategia es el camino o vereda que la empresa sigue para conseguir tener alguna ventaja competitiva.La estrategia competitiva es un campo de gran inters para los gerentes y se basa fundamentalmente en un profundo conocimiento de los sectores industriales, comercio y servicio, de sus competidores y entorno. Sin embargo, hasta los aos 80, ha ofrecido pocos mtodos analticos completos para obtenerlo.Para una organizacin en particular, se requiere disear estrategias competitivas y para eso se necesita entender su industria y su negocio, as como el de los competidores. El anlisis de la competencia, adems de formular la estrategia corporativa, contribuye adems a planear las finanzas, el marketing, el anlisis de valores y muchos otros aspectos de la vida cotidiana de un negocio.Un enfoque interesante para la planificacin de la estrategia corporativa ha sido el propuesto por Michael E. Porter quien manifiesta que existen cinco fuerzas que influyen en la rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. Por tanto, la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a estas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial, las cuales se describen a continuacin:1 Amenaza de entrada de nuevos competidores: El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado. 2 Rivalidad entre los competidores: para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentado guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. 3 Poder de negociacin de los proveedores: Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido (con el agravante de si los insumos que suministran no tienen sustitutos o son escasos y de alto costo). Tampoco si el proveedor decide estratgicamente integrarse hacia adelante y, por ejemplo, adquiere los canales de distribucin o lugares donde se distribuye un producto.4 Poder de negociacin de los compradores: Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene muchos sustitutos, no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que se puedan hacer sustituciones por igual o a un costo menor. Las crecientes exigencias de grandes compradores estn enfocadas en la reduccin de precios, mayor calidad y mejor servicio, por lo tanto, una corporacin ver afectados sus mrgenes de utilidad. La situacin empeorara si los compradores deciden integrarse hacia atrs y, por ejemplo, adquieren a sus proveedores o producen sus propios insumos.5 Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales, se encuentran en un estado ms avanzado tecnolgicamente, o pueden penetrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.Una vez planteados los objetivos y estrategias, el modelo requiere ser consolidado. Esto se hace construyendo barreras de entrada alrededor de alguna fortaleza de la corporacin. Por efecto de estos mecanismos de proteccin se pueden obtener beneficios que se reinvertiran en investigacin y desarrollo, con el objeto de mejorar los precios de sus productos frente al de sus competidores, o para invertir en otros negocios.

Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para crearle a una corporacin una ventaja competitiva: 1 Economas de Escala: consiste en reducir costos al aumentar la produccin, tambin abarca extender el rubro de las actividades de la organizacin, ampliando la gama de sus productos a modo de crecer en forma horizontal. 2 Diferenciacin del Producto: La corporacin diferencia y posiciona fuertemente su producto, creando dificultades a sus rivales para entrar, hacindoles realizar cuantiosas inversiones para reposicionar a la corporacin. 3 Inversiones de Capital: Fuertes recursos financieros garantizan a la organizacin una mejor posicin competitiva frente a competidores ms pequeos. 4 Desventaja en Costos independientemente de la Escala: Las empresas establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente, sea cual fuese su tamao y sus economas de escala. 5 Acceso a los Canales de Distribucin: En la medida que los canales de distribucin para un producto estn bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben hacer mayores esfuerzos para colocar sus productos, sacrificando sus precios y dejando mayor mrgenes de utilidad para el canal. 6 Poltica Gubernamental: pueden limitar o impedir la entrada de nuevos competidores con requisitos y normas legales, exigiendo mayor inversin en capitales o uso de sofisticadas tecnologas para la explotacin de recursos y posicionar sus productos, alertando tambin la llegada de nuevos contrincantes.El xito de la estrategia depende de qu tan efectivamente esta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. Una competencia acelerada indica que ya no es posible esperar por la accin del competidor, sino anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad.La competitividad de todos los componentes de un pas exige contar con un buen desempeo general en variables que miden la habilidad de las naciones de proveer altos niveles de prosperidad a sus ciudadanos, para ello se requieren polticas pblicas incluyentes que generen confianza a los actores internos y atraiga recursos de diversa ndole del exterior.