Ing. Carlos A. Conti – Escuelas y Teorías de la Dirección – 8°edición – Enero 2010

IDEA CENTRAL “ Al igual que las especies actuales evolucionaron para adaptarse a los cambios,

fortalecerse y sobrevivir; los diferentes aportes sobre la teoría de la administración contribuyeron a una verdadera evolución y fortalecimiento del conocimiento de la

estrategia empresarial y las herramientas de planificación asociadas.” OBJETIVOS:

Entender y diferenciar los conceptos de organización y administración. Conocer el marco social y contexto histórico en que se desarrollaron las distintas

escuelas y teorías de la administración y sus posibles aplicaciones en la actualidad Justificar la necesidad del estudio de las distintas teorías de la administración. Conocer a „los personajes‟ del pensamiento de la administración y sus aportes. Diferenciar las escuelas de dirección de acuerdo a sus enfoques de pensamiento. Visualizar el contexto vertiginoso de la era de „compromiso dinámico‟ en que viven hoy

las organizaciones junto a los nuevos paradigmas de la sociedad.

Trabajo propio de investigación académica, junto a una selección de textos extraídos de los libros: “Administración” de J.Stoner, R.Freeman, D.Gilbert Jr – Capitulo 2. 6° Edición, 1995.- Ed. Mc Graw-Hill “Teorías organizacionales y administración” - Carlos Dávila L. de Guevara - 2001- Edit. Mc Graw Hill “Administración” de Luis del Prado y G. Spitznagel. Ediciones UCA. – 2003

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INDICE TEMATICO LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA SOCIAL- PROPÓSITO, SIGNIFICADO e IMPORTANCIA ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN – NECESIDAD DE CONOCER EL ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN ADMINISTRACIÓN, DIRECCIÓN Y MANAGEMENT

* ¿PORQUE ESTUDIAR TEORIAS DE LA ADMINISTRACIÓN? * CONSIDERACIONES METODOLÓGICAS SOBRE LAS TEORIAS ORGANIZACIONALES * PRIMERAS IDEAS SOBRE LA ADMINISTRACION Maquiavelo y Sun Tzú: dos estrategas de todos los tiempos EVOLUCION DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION

* Primeros autores y sus aportes: Fray PACCIOLO- A.SMITH- OWEN- FOURIER- WATT y BOULTON- BABAGGE-

La Revolución industrial: una verdadera revolución en el orden económico social. ESCUELA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA Frederic W. Taylor - Contribuciones y limitaciones de la teoría de administración científica Henry L. Gantt - Los Gilbreth * Henry Ford, apóstol de la producción en masa y pionero del Marketing * Alfred Sloan, un genio del Marketing ESCUELA DE LA TEORIA CLASICA DE LA ORGANIZACIÓN Henri Fayol. Los 14 principios de Fayol. Contribuciones de la Escuela Fayoliana y Críticas a la misma Max Weber- Burocracia. Ventajas y desventajas del modelo de Weber Mary Parker Follett: una Humanista -Relaciones Humanas y Calidad en „Home Depot‟ Chester Barnard LA ORGANIZACIÓN SON LAS PERSONAS EL MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS Elton Mayo – Dewey- Lewin – Pareto - Los experimentos de Hawthorne Conceptos de calidad aplicados junto con la teoría de relaciones humanas EL ENFOQUE CIENTÍFICO CONDUCTISTA March y Simon - Abraham Maslow- Herzberg – Alderfer - McClelland y Douglas McGregor Aportes de la Escuela Conductista ESCUELA DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACION Robert Mc Namara AVANCES MODERNOS DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION EL ENFOQUE SISTÉMICO – La visión de la empresa como un sistema Von Bertalanffy - Boulding - Robert Khan y Daniel Katz - Kast y Rozensweig EL ENFOQUE DE CONTINGENCIAS O ENFOQUE SITUACIONAL FACTORES DETERMINANTES DE LA ESTRUCTURA

Woodward - Burns y Stalker - Lawrence y Lorsch - Pugh y Hickson - Chandler Contribuciones del Enfoque Contingente y comentarios INGRESO A UNA ERA DE COMPROMISO DINÁMICO ORIGEN- La profunda comprensión de los procesos decisorios. H.Simon – P.Drucker 1ra ETAPA- La aparición de la estrategia empresarial. Selznick -Chandler– Andrews– Ansoff- 2da ETAPA - G.Electric- McKinsey- BCG 3ra ETAPA - Planificación de Escenarios - Shell y Arie de Geus * El shock del futuro. AlvinToffler. De naciones estado a redes. John Naisbitt 4ta ETAPA - La influencia del entorno organizacional. Mintzberg– Porter – Prahalad – Hammel ETAPA HARD- La Calidad Total. Deming – Juran - Ishikawa Como inventar y reinventar las organizaciones. Hammer - Champy * Teoría de las Restricciones (TOC). Eliyahu Goldratt ETAPA SOFT- La Cultura organizacional. Peters y Waterman – Schein – Kotter - Handy * Pluriculturalismo. Martin – Taylor – West – * La globalización y la administración. Omhae - John Naisbitt ETAPA del CONOCIMIENTO- Organizaciones Aprendientes. Argyris – Senge - Kofman EL COMPROMISO DINÁMICO A PRINCIPIOS DEL SIGLO XXI – NUEVOS PARADIGMAS ETAPA de la ETICA- La ética en la gerencia profesional. Gerner Stead – Solomon La Responsabilidad Social Empresaria. John Elkington El Capital Social. Bernardo Kliksberg * La excelencia de las relaciones públicas. Los Grunig y Dossier ETAPA de la SABIDURÍA y la CONCIENCIA- Goleman y Covey

Recuerde cambiar con los tiempos

* Nota: Los items señalados con * son Temas de Lectura recomendada – NO Obligatoria-

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LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA SOCIAL “El hombre es un animal social”. Séneca

A la luz de la historia escrita del hombre puede verse que el desarrollo de la teoría de la organización no es un fenómeno moderno. Basta un examen

superficial de la historia humana para advertir que la historia de las organizaciones ha estado estrechamente vinculada al nivel de desarrollo alcanzado por el hombre en cada uno de los sistemas sociales por los que ha transitado. Al principiar su desarrollo en un medio hostil, los hombres se asociaron en pequeños grupos o tribus con el propósito de salvaguardar a cada miembro de los peligros representados por los animales salvajes y los elementos. Pronto aprendieron que la asociación y el esfuerzo grupales tenían evidentes ventajas y que sus necesidades individuales podían satisfacerse mejor si aunaban sus recursos y talentos con los de los otros miembros del grupo; un hombre o un grupo podía buscar alimentos, otro dedicarse a construir refugios y otro a la confección de vestidos. Es así que el hombre comprendió que podían obtenerse los mayores beneficios si el trabajo total del grupo se dividía entre los miembros de un modo que impidiese la duplicación de esfuerzos. Tan pronto como los primitivos hombres comenzaron a congregarse en grandes grupos para acometer tareas superiores a sus fuerzas individuales, se reconoció la necesidad de una manera ordenada para resolver sus problemas, tan vitales entonces como en la actualidad, y para buscar permanentemente los medios de satisfacer sus muchas necesidades. A medida que se perfeccionó la división del trabajo entre los miembros del grupo o la tribu, los hombres comprobaron que convenía que una persona orientase los esfuerzos combinados del grupo; de esa manera reconocieron la necesidad de que exista un Iíder. En esos grupos, el papel esencial del Iíder consistía en definir lo que debía hacerse y en dividir entre los miembros la ejecución de la tarea. Luego, asumió la responsabilidad de adoptar las decisiones e impartir las órdenes necesarias para completar el trabajo. Su responsabilidad principal consistía en “integrar el esfuerzo de cada individuo en la realización del

trabajo grupal”. Este es esencialmente el papel que se espera de los líderes modernos, pese a que el medio, la gente, los instrumentos y las técnicas han cambiado radicalmente. En cierto punto del desarrollo del grupo, el Iíder comenzó a necesitar ayuda, probablemente cuando aumentaron el tamaño del grupo y la complejidad de sus tareas. Para satisfacer esa necesidad fue estableciéndose una suerte de superestructura de líderes subordinados, cada uno de los cuales representó el papel de liderazgo en determinado subgrupo. El tamaño y la complejidad de esta estructura de liderazgo han continuado creciendo hasta hoy, en que presenciamos el trabajo que realizan organizaciones gigantescas para satisfacer las inagotables necesidades del hombre. Ciertamente, si los juzgamos de acuerdo a las normas actuales, aquellos esfuerzos eran rudimentarios pero representaron un comienzo. Desde esos primeros y vacilantes intentos de organización hemos llegado a las complejas disposiciones de organización que caracterizan a nuestra sociedad de hoy en día. Sin embargo, nuestras grandes estructuras de organización no son esencialmente distintas de las simples jerarquías tribales del hombre primitivo y persiguen el mismo propósito básico:

“servir como vehículo de la división del trabajo y la posterior coordinación de su ejecución, de tal modo que sea posible satisfacer las necesidades de los restantes miembros de la sociedad”.

Propósito de la organización La organización moderna es el medio más eficaz concebido hasta ahora para agrupar los esfuerzos de sus miembros y canalizarlos de tal manera que sean efectivos medios productivos de satisfacción de las necesidades de la sociedad. La sociedad aprueba el funcionamiento de una organización sólo cuando y porque considera que ella es capaz de cubrir sus necesidades. La organización actual nos ha sido legada por nuestros antepasados como un recurso eficaz de satisfacción de dichas necesidades.

El medio o ambiente en que el hombre se desarrolla es la sociedad, así como el ambiente del pez es el agua y el de las aves es el aire.

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El significado e importancia de la organización Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones. Al repasar la historia de la humanidad, aparece la huella de pueblos que trabajaron unidos en organizaciones formales. La construcción de las pirámides de Egipto –„algunas de las cuales son tan antiguas que no es posible determinar la fecha en que fueron erguidas'- suministra un buen ejemplo de la importancia de la organización. Una tarea semejante seria monumental incluso hoy; y podemos imaginar con qué eficacia fue necesario organizar la actividad cuando los instrumentos de producción eran principalmente los propios seres humanos. Es imposible concebir esa realización sin un alto grado de organización y coordinación central. Otros ejemplos del desarrollo temprano de la organización aparecen en las crónicas de las campañas militares, el crecimiento de las instituciones religiosas, la evolución de los gobiernos y el desarrollo del tráfico mercantil.

Por qué es necesario organizarse En las organizaciones, el hombre combina su esfuerzo con el de otros individuos porque ha comprobado que para satisfacer sus necesidades puede actuar más eficientemente en grupo que como individuo, tanto si el propósito tiene carácter básico (la necesidad de supervivencia física) como si es complejo (la necesidad de autorrealización). Más específicamente, el hombre se organiza, por lo menos en un sentido económico v social, con el fin de obtener una división del trabajo y una especialización del esfuerzo superiores a todo lo que puede conseguir como individuo. El agrupamiento coordinado ha ofrecido mayores oportunidades de desarrollar capacidades y aptitudes especializadas que conducen a niveles de producción superiores a los que pueden obtenerse con el esfuerzo individual. Por consiguiente, la organización es un vehículo o un recurso creado por un grupo de personas para alcanzar con mayor eficiencia objetivos mutuos o compatibles. Sin embargo, la organización no es un fin en sí misma; es simplemente el medio para lograr con una mayor eficacia el valor deseado. Hasta ahora, la organización ha sido el único modo que los seres humanos han descubierto para afrontar provechosamente las formas complejas de su modo de vida.

ORGANIZACION Y ADMINISTRACION (MANAGEMENT) La aparición y consolidación de las organizaciones y su creciente tamaño y complejidad van aparejadas con el desarrollo económico. Surge una pregunta sobre las organizaciones:

¿es acaso equivalente el término de organización al ya conocido de administración?

Organización y administración son términos interrelacionados, pero conceptualmente y prácticamente denotan objetos diferentes. El término organización se refiere a organizaciones productivas de servicio, publico y privadas, grande, medianas y pequeñas. Es importante observar que el término organización no se circunscribe al de empresa, y menos aún al de empresa productiva privada. Son organizaciones los ministerios, municipalidades, institutos y empresas estatales de carácter nacional, regional o local, las instituciones de salud: hospitales, justicia: tribunales, educación: colegios y universidades, y seguridad: fuerzas del orden publico. También lo son las empresas privadas de las diferentes ramas de la economía: firmas manufactureras, comerciales, bancarias, de seguros, financieras, de servicios, etc. y también lo son las asociaciones gremiales del sector privado, las asociaciones de comerciantes, industriales, banqueros, rentistas, las comunidades religiosas, las fuerzas armadas y los sindicatos, las juntas de acción vecinal y la liga de consumidores.

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No estamos afirmando que todas estas organizaciones son la misma cosa, es claro que hay profundas diferencias entre las mismas. Existen diferentes tipos de organizaciones, según los objetivos, sus miembros, su estructura interna, sus criterios de efectividad, etc. ¿Qué es lo que hay de común en ellas?... la presencia de un conjunto de características y relaciones organizacionales que se dan en forma diferenciada en los diversos tipos de organizaciones. Lo diferente es la forma, las calificaciones y el grado en que tales características comunes se dan en unas y otras organizaciones. Entendemos como ORGANIZACIÓN al ente social, creado intencionalmente para el logro de determinados objetivos, mediante el conocimiento y trabajo humano con el aporte de recursos materiales como ser tecnología, capital, maquinarias, instalaciones físicas, etc. Su característica fundamental es que se diseña adrede y no se basa sólo en la naturaleza psicológica del hombre (sociedad) ni en la necesidad biológica (familia). Está diseñada para lograr un determinado fin y la conforman especialistas, por lo que su principal función es hacer productivos los conocimientos. La organización es un grupo humano de personas que cooperan consciente y deliberadamente con un propósito determinado. Entendemos como ADMINISTRACIÓN ó MANAGEMENT a la práctica social usualmente esquematizada como el manejo de todos los recursos de una organización para el logro de los objetivos organizacionales establecidos, para lo cual se ejercen los elementos y procesos administrativos de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Estos recursos y estos elementos toman vida, se concretan y se instrumentan sobre todas las actividades, que implican relaciones humanas y tiempo, del ente social llamado organización. La administración ó management se define como el proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente en el que las personas, trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas

seleccionadas, manteniendo abiertas las puertas de un futuro próspero. La administración es un pivote en la búsqueda humana de formas eficaces de utilizar los contados recursos del mundo. Puede ser el estimulante o el más importante disuasor del progreso de una sociedad dada, según el desarrollo que adquiera para satisfacer los requerimientos de aquella. De ahí que todos los miembros actuales y futuros de la administración deban tener conciencia de sus responsabilidades específicas frente a la organización que sirven y de sus responsabilidades generales respecto a la sociedad que integran. Sin embargo es menester reconocer que la administración no se basta a sí misma y necesita de la ayuda de otras ciencias para poder llevar a cabo su cometido, así como lograr que las personas interactúen entre sí de manera eficaz y efectiva para lograr un fin determinado. NECESIDAD QUE LA ADMINISTRACIÓN CONOZCA EL ENTORNO DE SU ORGANIZACIÓN

Un administrador o mánager no puede actuar eficazmente sin un conocimiento integral del entorno que rodea a la organización. Armado de este conocimiento, puede proponerse la tarea importante de determinar las interrelaciones existentes entre las fuerzas del entorno, de tan importante influencia en las operaciones de una organización. Es responsabilidad general de todos los miembros de una organización el buscar y poseer esta información, y es imperativo que los administradores dispongan de ella. Mediante la comprensión de los parámetros básicos del contexto (macro ambiente), del entorno (ambiente que rodea a la organización) y de sus sistemas componentes, un administrador puede situarse en una posición más ventajosa para estructurar su organización de acuerdo con los reclamos del ambiente. Esta orientación suministra las formas generales y especificas de adaptación necesarias para el diseño y la ejecución de la misión de la organización. En su carácter de instrumento poderoso de la sociedad, la organización está sometida a la vigilancia constante de esta misma sociedad. Si quiere continuar operando a largo plazo la organización debe suministrar el valor reclamado por la parte de la sociedad a la cual debe servir. En otras palabras, se la juzga por la medida en que puede realizar su misión, y el juez definitivo será la propia sociedad. Por lo tanto, la organización debe estar estructurada de modo que pueda satisfacerlos. La capacidad en este aspecto es la medida de la diferencia, a largo plazo, entre una organización eficaz y otra ineficaz.

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ADMINISTRACIÓN, DIRECCIÓN Y MANAGEMENT Las personas, en la mayor parte de su vida, pertenecen a una u otra organización. Todas las organizaciones, sean formales o informales, están compuestas por un grupo de personas que buscan los beneficios de trabajar juntas con el propósito de alcanzar una meta común. La teoría de la „administración o dirección‟ surge como resultado del desarrollo y aumento de la complejidad en el proceso de dirección al alcanzar determinado tamaño las organizaciones y hacerse más difícil el trabajo de su conducción.

En este trabajo académico adoptamos que el significado del término „administración‟ es equivalente al de „dirección‟ y también equivalente a la palabra francesa „management‟

derivada etimológicamente de „manus‟ que significa „manos‟ y por ende „manejar‟. Sin embargo, son múltiples las definiciones de administración y dirección que existen en el mundo, diferenciándose en gran medida por el interés de los autores en destacar uno u otro aspecto de la misma en función del propósito directo que abordan, así para H. Chiavenato: “administración es nada más que la conducción racional de las actividades de una organización, sea lucrativa o no lucrativa. La administración trata del planteamiento, de la organización (estructuración), de la dirección y del control de todas las actividades diferenciadas, por la división del trabajo, que ocurren dentro de una organización”i Sin duda, uno de los conceptos más abarcadores es el que brinda el Diccionario de términos económicos sobre administración: Función principal en el conjunto de actividades económicas inmediatamente relacionadas con la planificación y que consiste en guiar la elaboración de los planes económicos, la ejecución y el control de los mismos, adoptando las decisiones necesarias para alcanzar los objetivos de interés nacional, así de las colectividades en su conjunto como de los trabajadores individuales que la forman.” Existen, dentro de la literatura académica, dos enfoques fundamentales para expresar el contenido y la esencia de „la administración, dirección o management‟ 1. El enfoque de papeles o roles que hace énfasis en tratar de explicar o presentar una

respuesta adecuada a la pregunta ¿cómo hacen su trabajo los ejecutivos?, siendo el principal promotor de este enfoque el canadiense Henry Mintztberg.

2. El funcional que presenta la administración como la actividad de planear, organizar, dirigir y

controlar. Este enfoque hace énfasis en presentar una respuesta a la pregunta acerca de ¿qué hacen los dirigentes? y es reconocido como la forma más adecuada para el estudio y comprensión del trabajo de dirección. El enfoque funcional presenta el proceso de dirección de la manera que a continuación se describe en la figura:

Las funciones no pueden observarse de manera aisladas dentro del proceso, ellas interactúan formando un ciclo dentro del cual unas a otras se afectan y modifican los modos de acción en correspondencia con las situaciones concretas. De esta manera, puede hablarse del ciclo directivo como de un continuo dialéctico.

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¿POR QUÉ ES ÚTIL ESTUDIAR TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN ó MANAGEMENT? Solo si comprendemos los factores y fuerzas de la sociedad que circundan a las relaciones internas de la organización, podemos mantener la esperanza de crear una organización efectiva que pueda suministrar los valores deseados por todos los miembros de su entorno. Una organización está formada por personas, su función es suministrar los valores deseados por la sociedad, y su propia acción está influenciada por la sociedad, pero a su vez influye sobre ésta. En consecuencia, cualquier perfeccionamiento de la teoría de las organizaciones puede ser un medio de suministrar más valor a la gente. Dediquemos unos instantes a analizar por qué el estudio de la teoría de la administración le servirá a Ud. para entender la administración y las complejas organizaciones del presente. En primera instancia, las teorías nos ofrecen un enfoque estable para entender lo que experimentamos. Una teoría presenta criterios para determinar lo que es importante. En el caso de Henry Ford, la abundancia y la docilidad de los trabajadores fue un factor importante para las teorías sobre su negocio. Es decir, su teoría de la administración incluía, entre otras cosas, este supuesto sobre la oferta de mano de obra. En segunda instancia, las teorías permiten comunicarnos con eficiencia y, por consiguiente, involucran relaciones cada vez más complejas con otras personas. Imagínese lo frustrado que se sentiría usted si, en su trato con los demás, ¡siempre tuviera que definir desde los supuestos más básicos del mundo en que vive! Como Ford y sus gerentes entendían perfectamente su teoría sobre la producción de automóviles, podían interactuar sin problema al enfrentar los desafíos de todos los días. En tercera instancia, las teorías nos permiten, y de hecho son un reto, seguir aprendiendo cosas sobre nuestro mundo. Por definición, las teorías tienen sus límites; cualquier teoría sólo puede abarcar cierto espacio. Conscientes de ello, más valdría que nos preguntáramos si existen otras alternativas para contemplar el mundo (sobre todo cuando parece que nuestras teorías ya no "encajan" con nuestra experiencia) y que consideráramos las oportunidades y consecuencias de adoptar otras ideas. Los dos casos siguientes son muy instructivos: Uno de los ejemplos se refiere a la política mundial. Cabe decir que, durante años, la teoría de la llamada “Guerra Fría” dominó las actividades diplomáticas entre Estados Unidos y la Unión Soviética. En el transcurso de esos años, a la mayor parte de los diplomáticos y mandos militares no se les ocurría siquiera pensar en cómo sería el mundo si la Guerra Fría se acabara.... y terminó!. Ahora la teoría de la "Guerra Fría" ya no encaja en nuestra experiencia, y los funcionarios del gobierno y los militares, así como los gerentes de otras organizaciones, están desarrollando rápidamente otras teorías para tratar con quienes fueran otrora enemigos, en forma más cooperativa. Por ejemplo, la descomposición de la Unión Soviética y la lucha de Rusia por alcanzar una estabilidad financiera han dejado sin empleo a algunos de los mejores científicos del mundo, que luchan con equipo deficiente y están dispuestos a trabajar por sueldos muy bajos. Ante esta coyuntura, algunas empresas estadounidenses como Corning, American Telephone and Telegraph y United Technologies, han aprovechado la oportunidad que se les presentaba y han financiando instalaciones para la investigación tecnológica en Rusia. El otro ejemplo nos remonta a Henry Ford. Ford ha sido blanco de críticas porque no aprovechó su enfoque para aprender más sobre otras formas de administrar mejor su compañía. Henry Ford y el Modelo FORD T fueron durante muchos años los símbolos de la era industrial moderna. En gran medida, el enfoque gerencial de Henry Ford, así como la teoría administrativa que prefería, son paradigma de mucho de lo constructivo y de lo imperfecto de los primeros enfoques de la administración.

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Incluso el crecimiento y el éxito posteriores de General Motors, la rival de Ford, se debieron en gran parte a que GM tuvo que encontrar una respuesta innovadora para enfrentarse al Modelo T. Mientras que la única opción que Ford dejaba a sus clientes se refería al precio, el cual era muy atractivo, Alfred Sloan estaba transformando a General Motors, la mayor competidora de FORD. A partir de la década de 1920, Sloan rechazó parte de la teoría de Ford para dirigir su negocio y optó por buscar otras formas de diseñar automóviles y de organizar la producción y la distribución. La estrategia de la mercadotecnia de GM siempre había sido comercializar autos que interesaran a diferentes segmentos del público, en todo el país. Alfred Sloan constituyó divisiones independientes, sujetas a la dirección central de la oficina matriz, para comercializar las líneas de Buick, Oldsmobile, Pontiac, Cadillac y Chevrolet. A diferencia de Ford, cada tipo de auto tenía una distinción y diferencia de precio. Hoy, año 2006, ambas organizaciones están en serias dificultades y recortando miles de puestos de trabajo, frente a la ofensiva japonesa (Toyota, Honda y Mitsubishi) que ha tomado el liderazgo en la preferencia de los consumidores americanos. En cuarta instancia, es necesario elaborar una reflexión que no muestre disociación entre teoría y práctica, y una ejemplificación concreta a lo largo del estudio de los temas organizacionales, de la unidad entre la teoría y la práctica.

“La teoría sin la práctica es manca; la práctica sin la teoría es ciega”. Leonardo da Vinci

Las teorías son perspectivas que sirven a las personas para explicar sus experiencias en el mundo. En un sentido formal, una teoría es un grupo congruente de supuestos que se formulan con objeto de explicar las relaciones entre dos o más hechos observables. CONSIDERACIONES METODOLÓGICAS SOBRE LAS TEORÍAS ORGANIZACIONALES En el momento de estudiar una teoría organizacional es importante ver lo siguiente: El momento histórico en que se desempeña, sin pensar por ello que la teoría es solo aplicable a

ese contexto histórico. La metodología mediante la cual se ha desarrollado. Resulta diferente una teoría fundamentada

en la investigación exhaustiva a una basada en experiencias particulares. La objetividad científica. La posición teológica, los intereses y posición social de los diversos

autores permean sus teorías. ¿Quién se beneficia de la teoría?. El medio económico y social. Importancia del contexto histórico en que nacieron y las

características de los núcleos en que se desarrollaron. Diferencias culturales. Necesidad de combatir el etnocentrismo, conociendo y valorando a otras

contribuciones no generadas en los EE.UU. o Inglaterra. La evolución del enfoque. ¿Cómo ha evolucionado?. ¿Se ha enriquecido o empobrecido con

aportes de seguidores, críticos y enfoques alternativos?. Su aplicación en nuestro medio latinoamericano. Se debe evitar caer en los dos extremos: uno

el del chauvinismo intelectual negando la posibilidad de aplicar estas teorías en nuestro medio local, y el otro extremo del extranjerismo culpando a la idiosincrasia latinoamericana por resistirse a ser encajada en categorías ya exitosas en otras culturas.

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PRIMERAS IDEAS SOBRE LA ADMINISTRACIÓN

“La historia: testigo de los tiempos y de la antigüedad, luz de la verdad, vida de la memoria”. Marco Tulio Cicerón

Las personas, a lo largo de la historia han escrito sobre cómo lograr que las organizaciones sean eficientes y eficaces, desde mucho antes de que términos como "administración" fuera de uso común. El registro más antiguo que se conoce de un “sistema de administración" es el „Código de

Hammurabi‟ que fue compilado unos 2000 años antes de Cristo.

Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones. Al repasar la historia de la humanidad, aparece la huella de pueblos que trabajaron unidos en organizaciones formales, por ejemplo la administración egipcia, los hebreos, la administración china, la administración griega, el Imperio Romano, la Iglesia Católica Romana, la administración en la Edad Media, la Compañía de las Indias Orientales, los ferrocarriles, el correo y el Estado. ADMINISTRACION EGIPCIA Papiros egipcios que datan del año 1300 a.C. indican, para esa época, la importancia de la organización y administración de la burocracia pública en el antiguo Egipto. Egipto tenía una economía centralizada planeada y un sistema administrativo bastante amplio, que ha sido clasificado como "burocrático". Debido a los medios de comunicación marítimos fluviales, así como el uso comunal de la tierra, fue necesario que tales servicios y bienes fueran administrados de manera pública y colectiva, a través del gran poder del gobierno central. La idea que prevaleció en el antiguo Estado Egipcio durante la IX, XI y XVIII Dinastías fue que debía existir una severa coordinación de los esfuerzos económicos de toda la población, a fin de garantizar a cada uno de los miembros de la comunidad y para ella misma como un todo, el más alto grado de prosperidad. Las formas burocráticas egipcias tuvieron gran influencia en los criterios de gobierno de la región.

CONCEPTO HEBREO. EN EL LIBRO DEL ÉXODO (Cap.XVIII.V25- aprox. 1300 a.C.) se proporciona un plan de reorganización escalar y delegación, dicho a Moisés por su suegro Jetrho: “Tu sigue siendo el representante del pueblo ante Dios pero debes elegir hombres fieles, capaces e incorruptibles y ponerlos frente al pueblo como jefes de 1000, jefes de 100, jefes de 50 y jefes de 10. Te presentarán los casos más importantes, pero en los menores decidirán ellos”. ADMINISTRACION CHINA El gran filósofo CONFUCIO sentó las primeras bases de un buen gobierno en China, a pesar de que nunca estuvo satisfecho de todo lo que había aportado con tal fin en los diferentes cargos que desempeñó, desde magistrado local hasta primer ministro. Al retirarse de la vida pública escribió sobre aspectos políticos y gobierno, incluyendo su criterio sobre varias cosas. A través de varios siglos, los chinos tuvieron un sistema administrativo de orden, con un servicio civil bien desarrollado y una apreciación bastante satisfactoria sobre muchos de los problemas modernos de administración pública. ADMINISTRACION DEMOCRATICA GRIEGA La administración gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos, puesto que sus estados tuvieron: - Monarquías - Aristocracias - Tiranías - Democracias Con la única excepción de Esparta, en donde siempre hubo una aristocracia basada en lo militar. La monarquía ateniense fue su primer sistema de gobierno y tuvo relativamente poca importancia desde un punto de vista administrativo; en tanto que el período aristocrático, que duró hasta el siglo VI A.C., y el democrático si tuvieron una gran trascendencia. Mientras estuvo la democracia, su mayor esplendor fue en Atenas con Pericles, (461-429 a.C.), el sistema de gobierno griego consistió en una asamblea popular denominada „la eclesia‟, en la cual residía la autoridad máxima, y en ella participaban directamente todos los ciudadanos.

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Fue así ésa la primera manifestación que tuvo del concepto de gobierno de la mayoría y de que la soberanía del Estado la tiene el pueblo. En la eclesia se encuentran en buena parte las bases de nuestros sistemas democráticos actuales, con algunas limitaciones y diferencias. En la eclesia se discutían los asuntos y se formulaban las políticas a través de decisiones en las cuales tenían participación todos los ciudadanos. ADMINISTRACION ROMANA Después de varios siglos de monarquía ejercida por soberanos etruscos, la república es instaurada en el 509 A.C. En lo sucesivo, todos los ciudadanos forman el „populus romanus‟ que se reúne en unas asambleas, los comicios. Cada año eligen unos magistrados encargados de gobernar el país: cuestores (finanzas), ediles (administración) y pretores (justicia), ediles (servicios al pueblo) y tribunos (control de magistrados) En la cumbre, dos cónsules ostentan el poder ejecutivo, dirigen al ejército y realizan las funciones de Jefes de Estado. Por ultimo, todos los antiguos magistrados componen el Senado, el cual controla la política interior (obras publicas, finanzas del estado y presupuestos militares) y dirige la política exterior (guerras y acuerdos). Conquistadores atrevidos, cultivadores y comerciantes prudentes, los romanos manejan con igual ardor la espada y el arado. De esta manera engrandecen sus territorios e implantan una administración encargada de fomentar su desarrollo. Cuando vino el Imperio, y éste extendió sus dominios, el sistema consular tuvo que transformarse en el proconsular que trató de lograr una prolongación de la autoridad del cónsul. Fue así como éstos y los pretores recibían, después de un año de trabajo, una extensión del territorio bajo su tutela y pasaban así a tener jurisdicción sobre una provincia, bien como cónsules o como pretores. El Imperio Romano, ante la extensión del poder y los territorios sometidos, aplicó el principio de descentralización. Los Gobernadores decidían en las tierras o provincias que les eran asignadas, pero respondían ante el César en Roma. Los Gobernadores debían ajustarse al estatuto de la provincia, redactado por el Senado romano, en donde se definía la condición jurídica de cada comunidad, los limites, los impuestos, la forma de gobierno, las leyes, etc. Cada uno de los pueblos sometidos le suministraba a Roma un importante contingente de soldados y esclavos. Los ciudadanos van abandonando progresivamente a estos últimos, cada día más numerosos, la mayor parte de sus tareas. Este sistema subsistirá durante varios siglos y permitirá que los romanos lleven a cabo una obra gigantesca y múltiple hasta los límites de su inmenso Imperio: construcción de incontables monumentos, carreteras y acueductos; explotación de minas y canteras, irrigación, etc. Pero también les quitará finalmente el sentido de la lucha y el esfuerzo, dejándolos sin poder militar ante las invasiones de los bárbaros, que acabarán con su poderío a partir del siglo IV D.C.. LA ADMINISTRACION EN LA EDAD MEDIA La Edad Media de Europa se caracterizó por un sistema político original: el feudalismo. Los reyes sólo disponían de un poder limitado: no eran más que la cabeza de toda una jerarquía de señores, vinculados entre ellos por lazos de vasallaje. El señor feudal vivía en su castillo, administraba la justicia, dirigía la policía, recaudaba los impuestos y acuñaba la moneda. Su autoridad y, en ciertos casos, su papel de protector se ejercían sobre sus vasallos y sobre la masa de campesinos, que constituían en ese entonces el elemento esencial de la población. Entre estos últimos, algunos eran libres (los llanos), y otros dependían directamente del señor (los siervos). La Edad Media se caracterizó por las formas descentralizadas de gobierno y como reacción de lo que había sucedido en el Imperio Romano, y aun en el gobierno democrático griego, que fueron altamente centralizados. Fue así como apareció el feudalismo bajo el cual los antiguos ciudadanos y habitantes del caído Imperio Romano se agruparon alrededor de personajes importantes en busca de protección. La autoridad pasó al terrateniente, el cual tenía poderes extraordinarios para fines tributarios de policía dentro de su dominio. Durante la época medieval hubo una notable evolución de los sistemas organizativos como resultado del debilitamiento del poder central durante los últimos días del Imperio Romano.

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LA IGLESIA CATOLICA, APOSTOLICA Y ROMANA

La IGLESIA CATÓLICA Y APOSTÓLICA ROMANA es una organización que representa un ejemplo interesante de práctica de la administración; la estructura y jerarquía formal actual de la Iglesia quedó establecida, en esencia, en el siglo II d.C., mucho antes de que el término “administración” fuera de uso común en las organizaciones. La autoridad final se centralizó en Roma y se creó una estructura jerárquica simple que, en lo básico, aún prevalece sin cambios a lo largo de 2000 años. Catón enunció la descripción de funciones. El estudio de la organización de la Iglesia Católica y Apostólica Romana ha de interesar a quien se inicia en las disciplinas administrativas cualquiera que sea su credo religioso, porque ella tiene características muy particulares y que inclusive, en algunos aspectos, obedecen a una concepción distinta del patrón clásico de las organizaciones Es en la Edad Media que floreció y se consolidó la Iglesia Católica y Apostólica Romana, y en esa época „oscurantista‟ la Iglesia Católica no aceptó el lucro y el comercio como actividad honesta. Al no ser aceptado esto, nace el protestantismo como una nueva corriente llamada „ética protestante‟ que sí acepta y fomenta la acumulación de la riqueza como algo „honesto ante Dios‟. Dentro de sus principales exponentes encontramos a Martín Lutero, Benjamin Franklin y Max Weber. MAQUIAVELO Y SUN TZÚ: DOS ESTRATEGAS DE TODOS LOS TIEMPOS Dos ejemplos notables e ilustrativos son los escritos que nos heredaron dos famosos pensadores de la historia como los son Nicolás Maquiavelo y Sun Tzú. NICOLÁS MAQUIAVELO: su fama de „cínico político‟ ha oscurecido sus dotes de buen conocedor de la naturaleza humana. Aunque el calificativo "maquiavélico" se suele usar para describir a oportunistas astutos y manipuladores, Maquiavelo creía firmemente en las virtudes de la república. Esto salta a la vista en su obra „Los Discursos‟, libro escrito en 1531, cuando vivía en Ia antigua república italiana de Florencia. Si bien debe achacársele que no reconoce la influencia de la religión, la moral la ética y los ideales, varios de sus famosos consejos al Príncipe florentino tienen validez similar hoy, en materia de administración. Muchos de los principios que Maquiavelo planteó en sus escritos se pueden adaptar y aplicar a la administración de organizaciones contemporáneas. 1. Una organización es más estable si sus miembros tienen el derecho de manifestar sus

diferencias y resolver sus conflictos dentro de ella. 2. Si bien una persona puede iniciar una organización, "ésta será duradera cuando se deja en

manos de muchos y cuando muchos desean conservarla." 3. El Jefe debe decir la verdad a sus subordinados, ya que es bueno ser apreciado; no obstante

para manejar multitudes es preferible ser temido que amado porque el hombre que se porta siempre con bondad fracasa ante tantos que no lo hacen.

4. Un jefe débil puede seguir a uno fuerte, pero no a otro débil y conservar su autoridad. 5. Un jefe que pretende cambiar una organización establecida "debe conservar, cuando menos, la

sombra de las costumbres antiguas." 6. La gente perdona cualquier ofensa, menos la que afecta a sus bienes materiales, y también

olvida más rápido la pérdida de un ser querido que la de su patrimonio. 7. Es preferible ser clemente que cruel, pero a veces un castigo ejemplar produce mejores

resultados. Conviene castigar ejemplarmente a unos pocos, que tener luego que castigar a todos por falta de disciplina.

SUN TZÚ: Otra obra clásica que ofrece sus conocimientos a los gerentes modernos es „El arte de la guerra‟, escrita por Sun Tzú, el filósofo chino, hace más de dos mil años. Sun Tzú fue el estratega más famoso de la historia china. Nació en el siglo IV a.C. en una época de muchas guerras. Sus ideas han tenido tanta influencia en ese país como las de Confucio. Famosos militares como Napoleón y Von Clausewitz tomaron en cuenta sus enseñanzas. Su obra fue modificada y usada por Mao Tsé Tung, fundador de la República Popular China en 1949. En su obra se habla de liderazgo, de estrategia ofensiva y defensiva, de dirección, de estructura y de doctrina (cultura). Es un verdadero compendio de estrategia y liderazgo.

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Entre los postulados de Sun Tzú cabe mencionar los siguientes:

“La victoria debe lograse antes que empiece la batalla” (Él pensaba que la mejor manera de atacar al enemigo era con una mejor estrategia)

Hay cinco circunstancias donde se puede predecir la victoria:

El que sabe cuando pelear, y cuando no, saldrá victorioso. El que sabe como usar tanto las fuerzas grandes como las pequeñas, saldrá victorioso. Aquel cuyas filas tengan unidad de propósito, saldrá victorioso. El que es prudente y esta a la expectativa de un enemigo que no lo es, saldrá victorioso. Aquel cuyos generales son competentes, saldrá victorioso.

Por eso, el comandante diestro adopta siempre una posición donde no puede ser derrotado y no pierde oportunidad de dominar a su enemigo.

Aunque estas reglas pretendían ser una guía para la estrategia militar, desde hace mucho se han utilizado en la planeación de una estrategia para enfrentar a empresas competidoras. Hoy en día, no existe Escuela de Negocios en el mundo donde no se estudie a Sun Tzú como símbolo de la estrategia. Cuando Ud. estudie estrategia, procure leer sus escritos y reflexiones.

NOTA IMPORTANTE: A pesar de que ni Maquiavelo ni Sun Tzú trataron de elaborar una teoría de la administración „per se‟, sus conceptos nos enseñan una lección histórica importante: La administración no se originó en el siglo XX y no es un patrimonio cultural exclusivo de los EE.UU.. AI analizar la administración en las organizaciones desde la perspectiva de nuestro tiempo y lugar concretos, debemos tener cuidado de no colocarnos anteojeras culturales ni históricas.

EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACION

“El valor de las cosas no está en el tiempo que duran...sino en la intensidad con que suceden” No existió un desarrollo formal de la teoría integral de la organización antes de la primer década del siglo XX, pero la historia no se había desarrollado en vacío. Se hizo mucho, pero faltaba que alguien expresara ese conocimiento temprano en un marco lógico y consecuente. Esto fue lo que hizo Fray LUCAS PACCIOLO (nacido entre 1445 y 1450; posible muerte en 1516). En la época en que vivió Lucas Pacciolo, los hombres de ciencia no tenían la condición de "especializados". Era la época cumbre del impulso renacentista, y las inteligencias privilegiadas de aquel tiempo abarcaban todas las ramas de las ciencias hasta entonces conocidas. Cabe a LUCAS PACCIOLO el haber otorgado a las nuevas generaciones un sistema de contabilidad por medio de la partida doble, alma y teoría principal de las ciencias contables, legando las bases de la contabilidad y la teneduría de libros que conocemos en la actualidad. La Ecuación Fundamental de PACCIOLO fue: ACTIVO – PASIVO =CAPITAL

Denominada la ecuación básica de la Partida doble REGLAS DE LA PARTIDA DOBLE - PRINCIPIOS FUNDAMENTALES

1. No hay deudor sin acreedor. 2. La suma que se adeuda a una o varias cuentas ha de ser igual a lo que se abona. 3. Todo el que recibe debe a la persona que da o entrega. 4. Todo valor que ingresa es deudor y todo valor que sale es acreedor 5. Toda pérdida es deudora y toda ganancia acreedora. ADAM SMITH (1723-1790) con su obra ”La riqueza de las naciones” en 1776. En dicha obra conceptualizó y organizó el pensamiento de otros autores que habían influido en él. Smith reconoció el principio fundamental de la división del trabajo y consideró como fuentes de la riqueza nacional a la fuerza del trabajo junto a la aptitud, destreza y criterio con que se aplicaba la fuerza del trabajo, o sea la especialización. La clave de todo su concepto era el funcionamiento eficaz de una economía competitiva de mercado libre.

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También analizó el comportamiento del hombre llegando a la conclusión que las motivaciones son estrictamente económicas. A su juicio, la satisfacción del consumidor se media fundamentalmente por la cantidad de un producto que éste se disponía a comprar por diferentes precios. El precio de un producto quedaba así determinado por el precio de la fuerza del trabajo (salarios), el capital (incluida una ganancia razonable) y la tierra (renta), y estos valores dependían a su vez de la oferta y la demanda. SMITH también supuso que los objetivos de la sociedad podían realizarse mejor con un mínimo de intervención estatal. ROBERT OWEN (1771-1858): era un rico industrial y uno de los hombres más importantes de la Inglaterra de su época. Con el paso del tiempo fue evolucionando hasta convertirse en uno de los fundadores del socialismo. Reformó las condiciones de vida de los obreros, abrió en su fabrica comedores, proveedurías, alojamiento para obreros, se anticipó a las leyes laborales, reduciendo la jornada a 10 horas diarias y no empleó a menores de edad. Insistió en que si las necesidades sociales y personales de los trabajadores eran atendidas, los costos que eso implicaba serian devueltos con creces. Fue decisivo su rol para la creación del Gremio Nacional de los Trabajadores, consolidado en 1834. CHARLES FOURIER (1772-1837): Era un socialista utópico francés que condenó el despilfarro de la producción y propuso la asociación como mecanismo de atracción entre los hombres. Quería asociar a los hombres en capital, trabajo y talento por grupos, por medio de la „atracción apasionada‟ que, según él, es la ley de la humanidad. Afirmaba que el trabajo debía ser atractivo, evitando ocupaciones monótonas o que signifiquen un esfuerzo excesivo.

JAMES WATT (1736-1819) y MATTHEW BOULTON (1728-1809): fueron socios en una fundición en Soho (Inglaterra) para producir máquinas de vapor y aplicaron principios de dirección científica desde 1796. Establecieron normas sobre investigación de mercados, estándares, planeamiento, pagos por enfermedad, etc. Ellos instituyeron la capacitación técnica para los artesanos que superó por mucho cualquier tipo de capacitación que existiera en esa época y también contribuyeron mucho a normalizar la administración de las fábricas. Subsecuentemente, sus hijos JAMES WATT JR. Y MATTHEW ROBINSON BOULTON, establecieron la primera fábrica completa de máquinas de manufactura en el mundo. Siguiendo el ejemplo de sus padres, preplanearon y construyeron una instalación de manufactura integrada que se adelantó mucho a su época. Entre otras cosas, instituyeron un sistema de control de costos diseñado para disminuir el desperdicio y mejorar la productividad.

CHARLES BABBAGE (1791-1871): uno de los iniciadores de la ingeniería industrial y de la administración moderna. Profesor de matemáticas de la Universidad de Cambridge, empleo su tiempo y su dinero en la fabricación de una maquina calculadora, a la que llamó Maquina diferencial, muy compleja y de gran tamaño, posiblemente la precursora de las computadoras. Propuso el sistema de franqueo postal que utilizamos hoy en día. Hasta ese entonces el coste de enviar una carta dependía de la distancia que tenía que viajar; BABBAGE advirtió que el coste del trabajo requerido para calcular el precio de cada carta superaba el coste del franqueo de ésta y propuso un único coste para cada carta con independencia del sitio del país al que era enviada. BABBAGE anticipó muchos de los principios desarrollados por Taylor, aunque éste desconocía la obra de Babbage. Su mayor aportación fue la división por oficios al utilizar artesanos especializados en productos completos. Postuló las Ventajas de la división del trabajo. Captó los inconvenientes del estudio de tiempos. Recomendó la investigación sistemática, la utilización de obreros especializados, la participación de los beneficios y la reducción de costos. LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL: una verdadera revolución en el orden económico social. Fueron sus inicios a fines del siglo XVlll y principios del siglo XlX. Consistió en un cambio radical de los modelos de producción por la introducción de la máquina de vapor en la industria (1769). Aquella producción hecha a mano y limitada pasó a ser una producción hecha a máquina y en serie. Donde se presentó con mayor fuerza fue en Inglaterra, pero también hubieron cambios muy fuertes en EE.UU., Francia, Italia y Alemania.

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Dentro de los principales cambios y aportes de la revolución industrial tenemos: Suceden grandes inventos, nace la producción en serie y surge el concepto de mercado. Cambios de los sistemas de producción con gran disminución en los costos de producción. Desaparece el pequeño artesano, y aparece una nueva clase social: el proletariado obrero. Surgen las escuelas que preparan campesinos para trabajar en las fábricas. Cuando muchos consumen lo que alguien produce, aparece la competencia.

Todo el período histórico que comenzó en 1760 hasta la década iniciada en 1920 exhibió tal abundancia de invenciones sorprendentes y perfeccionamientos tecnológicos que las industrias se vieron en dificultades para satisfacer los reclamos que se les formulaban. El ambiente dinámico creado por la necesidad de atenderlos favoreció el pensamiento reflexivo y el análisis, elementos necesarios para crear una teoría formal de la organización. Dicha tarea quedó en manos de una serie de especialistas y estudiosos del tema. LAS EMPRESAS Y LA TRANSFORMACIÓN DE LA SOCIEDAD

Un rápido repaso de la historia del desarrollo de las empresas nos permite comprobar que en los últimos 300 años se ha ido consolidando una separación entre el mundo del trabajo y el capital. Antes de la revolución industrial, la figura del artesano concentraba las capacidades y habilidades de las personas para hacer algo, lo cual era su identificación y distintivo en la sociedad donde vivía. Con la invención de la máquina surge una nueva figura que cambia radicalmente el contexto: aparece el capitalista de la tecnología, que con sus conocimientos y su espíritu emprendedor concentra capacidad para producir en escala. Este beneficio para la sociedad estuvo asociado a otra realidad: la separación del capital y el trabajo. Así la demanda de habilidades típica de la época del artesano fue dando paso a la demanda de horas hombre como materia prima de la producción. El crecimiento vertiginoso de las escalas de producción impulsó a buscar ideas y métodos para ordenar las fabricas, lo cual dio origen a la aparición del „management científico‟. El hecho fue que el `management científico‟ produjo una nueva división del trabajo: los que piensan y los que no piensan. Esto permitió consolidar un sistema que fue logrando eficiencias en base a quitarles a los operarios la posibilidad de ser tratados como personas, puesto que no se suponía que piensen. Finalmente la última parte del siglo XX nos muestra que, aunque surgieron escuelas que trataron de recomponer la situación; otros hechos complicaron el escenario: se produjo la separación entre el capital productivo y el capital financiero y no quedó resuelta la separación entre los que piensan y los que no piensan. Aparece también algo nuevo: la figura de los excluidos del sistema por no tener las capacidades y habilidades necesarias para ingresar al mismo. En resumen, lo que parece ponerse en evidencia es el impacto que ha tenido y seguramente tendrá, el desarrollo de las empresas no sólo en el campo económico sino en el campo de las ideas Pocas veces en la historia una institución surgió tan rápido como „la gerencia profesional‟ ni tuvo un impacto tan rápido como inmediato. En menos de 150 años „la gerencia profesional o management‟ ha transformado la estructura social y económica de las naciones del mundo desarrollado. La revolución social del ‟management‟ es inevitable y universal, ya que es una ciencia que afecta a las ideologías aunque vuela sobre ellas. Nunca hubieran imaginado los teóricos y prácticos del „management‟ que con su trabajo iban a influir sobre los desequilibrios sociales del mundo; pero la realidad es que lo han hecho… y lo seguirán haciendo para beneficio de la humanidad. “… Al igual que las especies actuales evolucionaron para adaptarse a los cambios,

fortalecerse y sobrevivir; los diferentes aportes sobre la teoría del Management ó Administración contribuyeron a una verdadera evolución y fortalecimiento del conocimiento

de la estrategia empresarial y sus herramientas de planificación asociadas.”

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La idea de este trabajo académico es que Ud. pueda apreciar cómo se desarrollaron las diferentes teorías de la administración y cómo fueron evolucionando hasta nuestros días. PRIMERO se analizarán algunas de las ideas iniciales sobre cómo dirigir las organizaciones con

eficacia. Se analizarán cuatro Escuelas del Pensamiento de la Administración: ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA ESCUELA DE LA TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN ESCUELA CONDUCTISTA DE LAS RR. HH. ESCUELA DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN

Si bien estas escuelas o enfoques teóricos se desarrollaron en secuencia histórica, las ideas posteriores no sustituyeron a las anteriores. En cambio, cada nueva escuela ha tendido a complementar a las anteriores o a coexistir con ellas. Por otra parte, cada escuela ha evolucionado y algunas incluso, se han fusionado con otras. SEGUNDO veremos que la evolución de las Escuelas nos lleva a tres nuevos enfoques

integrados sobre la administración El ENFOQUE SISTÉMICO El ENFOQUE DE CONTINGENCIAS El ENFOQUE DEL COMPROMISO DINÁMICO, con todas sus etapas y facetas

1ra ETAPA- La aparición de la estrategia empresarial. Selznick -Chandler– Andrews– Ansoff-

2da ETAPA - G.Electric- McKinsey- BCG

3ra ETAPA - Planificación de Escenarios - Shell y Arie de Geus

4ta ETAPA - La influencia del entorno organizacional. Mintzberg– Porter – Prahalad – Hammel

ETAPA HARD- La Calidad Total. Deming – Juran - Ishikawa Como inventar y reinventar las organizaciones. Hammer - Champy

ETAPA SOFT- La Cultura organizacional. Peters y Waterman – Schein – Kotter - Handy Pluriculturalismo. Martin – Taylor – West. –

ETAPA del CONOCIMIENTO- Organizaciones Aprendientes. Argyris – Senge - Kofman

POR ÚLTIMO, veremos EL COMPROMISO DINÁMICO A PRINCIPIOS DE ESTE SIGLO XXI

válido para esta nueva Era de Turbulencia que nos toca vivir hoy ETAPA de la ETICA- La ética en la gerencia profesional. Gerner Stead – Solomon La Responsabilidad Social Empresaria. John Elkington ETAPA de la SABIDURÍA y la CONCIENCIA- Goleman y Covey

La figura de la página siguiente, muestra la fecha aproximada en que surgieron cada uno de estos enfoques teóricos, así como los hechos históricos clave que marcaron la aparición de cada corriente de pensamiento sobre las organizaciones y la administración. La administración y las organizaciones son producto de su momento y su contexto histórico y social. Por tanto, la evolución de la teoría de la administración se entiende en términos de cómo han resuelto las personas las cuestiones de sus relaciones en esos momentos concretos de la historia. Una de las lecciones centrales del presente trabajo es que los problemas y condicionamientos de las personas que nos antecedieron en dirigir el timón de las organizaciones formales, nos pueden enseñar algo. Conforme Ud. vaya estudiando las teorías de la administración, verá que aún siendo diferentes las actuales preocupaciones de los gerentes de este siglo XXI, aún se conservan las tradiciones que iniciaron hombres como Taylor, Gantt, Ford y Sloan casi un siglo atrás a nuestros días actuales. Suponga que Ud. está dirigiendo una siderúrgica, una fábrica textil o una de las plantas de Ford a principios del siglo XX, en Estados Unidos.

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Su fábrica cuenta con miles de trabajadores. Se trata de una empresa con una escala que no tiene precedente en la historia de Occidente. Muchos de sus empleados crecieron en comunidades agrícolas, y por lo tanto las rutinas industriales les son nuevas. Además, muchos de sus empleados son inmigrantes de otras tierras. No hablan bien inglés, si es que lo hablan. En estas circunstancias, usted como directivo, probablemente, sentirá mucha necesidad por saber cómo establecer relaciones laborales con estas personas. Su eficacia administrativa depende de la medida en que usted entienda qué es lo que resulta importante para estas personas. Es posible equiparar los desafíos de hoy, siglo XXI, con algunos de aquellos existentes a principios del siglo XX. Desde la década de 1970, más de 30 millones de extranjeros ingresaron a Estados Unidos, en su inmensa mayoría hispanos, y pasaron a engrosar el mercado de la mano de obra, en su mayor parte ilegal. Estos inmigrantes, con frecuencia, manifiestan una clara necesidad en cuanto a sus capacidades y su habilidad con el idioma, muy parecida a aquella existente en los albores del siglo XX, cuando se presentó con toda su fuerza la pujante era industrial. Las primeras teorías sobre la administración fueron intentos por tratar de conocer a estos novatos para la vida industrial, a finales del siglo XIX y principios del XX, en Europa y Estados Unidos. En esta primera sección se repasará una serie de conocidos enfoques acerca de la teoría de la administración de los primeros días, que abarcan la administración científica, la teoría clásica de la organización, la escuela conductista y la ciencia de la administración. Conforme estudie estos enfoques, recuerde algo muy importante: los gerentes y teóricos que desarrollaron estos supuestos sobre las relaciones humanas lo hicieron con muy pocos precedentes y sobre la marcha real de los hechos (en forma empírica). La empresa industrial de gran escala era, para ese entonces, algo totalmente nuevo e inédito. Por consiguiente, usted puede pensar que los supuestos que ellos se plantearon resultan ahora sencillos o poco importantes, pero en aquella época fueron cruciales para Taylor, Ford, Gantt, los Gilbreth, Sloan, Fayol, Follet y sus contemporáneos.

Enfoque 5ta

disciplina

SIGLO XXI

NUEVOS PARADIGMAS Etica Profesional R.S.E. Capital Social RR. PP. Sabiduría y Conciencia

SIGLO XX

Escasez de

M. De Obra 1ra Guerra

mundial 1914-1918

Escuela de la Adm.

Científica

1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000......2010

1929- Gran

Depresión

2da Guerra mundial 1939-1945

Demming inició el Movimiento de

Calidad en Japón

Escuela de la Teoría Clásica

Escuela Conductista

Guerra de Corea

Ciencia de la Administración

Teoría de Sistemas

Enfoque de Contingencia

Era del Compromiso dinámico

Nace Pc IBM

Internet

Guerra de Vietnam Movimientos Hippies de

Protesta - WOODSTOCK

Cae Muro

de Berlín

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ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA “La única forma de crear el futuro es sintiendo que con el presente no basta”.

TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA surgió y creció por la necesidad empresaria de elevar la productividad para satisfacer un mercado sobre demandado. Este enfoque, formulado por F.W.Taylor y otros autores entre 1890 y 1930, pretendía determinar en forma científica los mejores métodos para realizar cualquier tarea, así como para seleccionar, capacitar y motivar a los trabajadores. A principios del siglo XX, en los EE.UU. en especial, había poca oferta de mano de obra calificada. La única manera de aumentar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores, así fue como Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth inventaron el conjunto de principios que se conocen como „la teoría de la administración científica‟.

FREDERICK W. TAYLOR - Ingeniero mecánico norteamericano (1856-1915). Publicaciones: “A note on belting”, 1895. “A piece Rate system”.1903: “Shop Management” y su obra más conocida: “Principios de administración científica” en 1911.Taylor nació en Germantown, Pennsylvania. Primero se recibe de Abogado de la Escuela de Leyes de Harvard, y luego se recibe de Ingeniero Mecánico. Dos hitos marcan su vida y su quehacer: primero su maestro de matemáticas, George

Wentworth, quien le enseña a resolver problemas matemáticos en un tiempo definido y segundo el aprendizaje que recibe como aprendiz de maquinista en la empresa Enterprise Hydraulic Works. Taylor realizó sus experiencias y estudios en las compañías acereras Midvale y Bethlehem de Pennsylvania. Como ingeniero mecánico, le asombraban las ineficiencias de los trabajadores que empleaban técnicas muy diferentes para hacer el mismo trabajo. Taylor consideraba que la producción del trabajador era apenas de una tercera parte de lo que podía hacer en realidad, por lo que se dedicó a corregir esta situación aplicando el método científico a los trabajos en la planta. Más tarde generalizó sus conclusiones para la administración. Pasó más de dos décadas preocupado por las técnicas de racionalización del trabajo del obrero y buscando " la única mejor forma " de realizar cada trabajo a través del estudio de movimientos y sus tiempos. En esa época no existían conceptos claros acerca de las responsabilidades del trabajador y la gerencia. Las decisiones administrativas eran tomadas sobre la base de corazonadas e intuición. Los trabajadores eran colocados en sus puestos sin considerar sus aptitudes o habilidades. Al no haber estándares de trabajo, los empleados intencionalmente laboraban lentamente. Y, lo que es peor, tanto gerentes como empleados se encontraban en permanente conflicto. Frederick W. Taylor y su Escuela Científica, agrupados en la Sociedad Tayloriana, buscaron crear una revolución mental en los trabajadores y los gerentes, al definir guías claras para mejorar la eficiencia de la producción al máximo posible.

Fundamentaron la filosofía de su teoría científica en cuatro principios básicos: 1. Principio de la preparación / planeación, sustituir en el trabajo el criterio individual del operario,

la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.

2. Principio de la selección científica de los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y su posterior adiestramiento, enseñanza y formación, en forma científica de tal manera que cada trabajador fuera responsable de la tarea para la cual tuviera más aptitudes, con el fin de producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.

3. Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada. Debe haber una división”casi por igual” del trabajo y la responsabilidad entre la dirección y los trabajadores, amén de una cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patrones para asegurar el trabajo de acuerdo con la ciencia del trabajo.

4. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo está siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.

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Taylor sostenía que el éxito de estos principios requería una "revolución total de mentalidad", tanto en obreros como en los patrones. Taylor pensaba que tanto obreros como la administración patronal tenían el mismo interés y por lo tanto la misma responsabilidad en racionalizar y elevar la productividad en el nivel operacional. En lugar de pelearse por las utilidades, las dos partes deberían poner su empeño en elevar la producción y, en su opinión, al hacerlo, las utilidades aumentarían a tal grado que los obreros y los patrones ya no tendrían que pelearse por ellas. Taylor fundamentó su sistema de administración en estudios de los tiempos de la línea de producción. En lugar de partir de métodos laborales tradicionales, analizó y tomó el tiempo de los movimientos de trabajadores siderúrgicos que realizaban una serie de trabajos. A partir de este mismo estudio, separó cada uno de estos trabajos en sus componentes y diseñó los métodos más adecuados y rápidos para ejecutar cada componente. De esta manera, estableció la cantidad de trabajo que deberían realizar los trabajadores con el equipo y los materiales que tenían. Taylor advirtió sobre la „pereza sistemática‟ de los obreros, pero él no la relacionó con la solidaridad obrera contra los empresarios. Asimismo, sugirió a los patrones que le pagaran a los trabajadores más productivos una cantidad superior a la de los demás, usando una tasa "científicamente correcta", con lo que beneficiaría tanto a la empresa como al trabajador. Así, se fomentaría que los trabajadores superaran los parámetros de sus resultados anteriores, con miras a un mejor sueldo. Taylor llamó a su plan „el sistema de tasas diferenciales‟ con lo que obtuvo consistentes mejoras en la productividad en un rango del 200% o más. Reafirmó el papel de los gerentes para planificar y controlar, así como el de los obreros para desempeñarse según instrucciones. Para Taylor, era evidente que en la mayoría de los casos se necesitaba un tipo de hombre para preparar el trabajo, y otro diferente para ejecutarlo. Además, la racionalización del trabajo productivo debería estar acompañada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus principios. CONTRIBUCIONES DE LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA La preocupación básica de la administración científica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional. De allí el énfasis en el análisis y en la división del trabajo operacional, toda vez que la definición en tareas de cada puesto y la selección de su ocupante constituyen la unidad fundamental de la organización. La línea moderna de montaje arroja hoy en día productos terminados a mucha mayor velocidad que la que Taylor y Ford juntos, podrían haber imaginado jamás. Este "milagro" de producción es sólo uno de los legados de la administración científica. Además, sus técnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas organizaciones que no son industriales, desde los servicios del ramo de la comida rápida, hasta la capacitación de cirujanos.

Los principales aportes o “ideas fuerza” de Taylor fueron: Concepto de ciencia aplicado a la productividad y la empresa: para administrar no se debe

improvisar, sino que se debe aplicar el método científico para maximizar la productividad

Planear separado del hacer: Taylor le quita al obrero el saber tecnológico, remplazándolo por el método científico, con todas las consecuencias positivas y negativas que eso acarrea.

Organización funcional: Taylor crea este modelo en el cual el operario depende de varios supervisores, cada uno de ellos especialista y con autoridad en su campo de trabajo.

Organización centrada en la planta de producción, lo cual décadas más tarde será señalado por la teoría sistémica como una concepción de „sistema cerrado‟.

LIMITACIONES DE LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACION CIENTÍFICA La teoría de la administración científica fue duramente criticada, aunque estas críticas no les disminuyen el mérito y el galardón. No obstante, se considera que en esta época existían una serie de deficiencias en cuanto a: La mentalidad y los prejuicios tanto de los gerentes como de los empleados. Falta de conocimientos sólidos sobre asuntos administrativos. La precaria experiencia industrial y empresarial.

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La visión mecanicista de la administración científica

tuvo severas limitaciones

Limitación del campo de aplicación: No contempla el conjunto de la organización como sí lo hizo la Escuela de Fayol. Sus principios y métodos carecen de una complementación más amplia, pues Taylor encara el problema de la organización racional del trabajo, partiendo de un punto limitado y específico en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque, ya que no considera con mayor detalle los demás aspectos de la vida de una empresa..

Posee una visión de la empresa como un sistema cerrado, olvidándose del entorno. Visualiza las empresas como si existieran en el vacío, sin tener en cuenta el medio ambiente en que está situada. Es un enfoque de sistema cerrado y su comportamiento es mecánico, previsible y determinístico: sus partes funcionan dentro de una lógica inmodificable.

Puede dar lugar a una burocracia sin limites. Puede crear formas organizacionales que tengan dificultades para adaptarse al cambio de circunstancias..

Enfoque incompleto de la organización: para muchos autores la administración científica es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de la organización omitiendo completamente la organización informal y principalmente, los aspectos humanos de la organización ni las interacciones entre muchas variables críticas, como el compromiso personal y la orientación profesional de los miembros de la organización, el conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales, etc.

Enfoque prescriptivo y normativo. La administración científica busca estandarizar ciertas situaciones para poder modelizar la manera como deberán ser administradas. Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios normativos que deben regir el cómo hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa perspectiva muestra a la organización cómo debería funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento.

Le dio muy poca atención al elemento humano, se preocupó básicamente por las tareas (su organización y ejecución) y los factores directamente relacionados con el cargo y función del operario (movimientos y tiempos). A esta teoría se le conoce con el nombre de “teoría de la máquina” ya que puede tener efectos deshumanizadores sobre los empleados y obreros, especialmente aquellos de los niveles más bajos de la escala jerárquica.

Visión microscópica del hombre. La administración científica se refiere al hombre como un ente=empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social. En este aspecto fue duramente criticada.

Generó reacciones contrarias. El sistema de Taylor significaba claramente que „los tiempos de producción‟ eran esenciales. La importancia concedida a la productividad y, por extensión, a la rentabilidad, hizo que muchos gerentes de muchas empresas explotaran en exceso a los trabajadores. Sus críticos se oponían a las condiciones "aceleradas" que ejercían una presión desmedida sobre los empleados para que trabajaran cada vez a mayor velocidad.

Si bien los métodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores sueldos en una serie de casos, los trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar más y a mayor velocidad agotaría el trabajo disponible y conduciría a los recortes de personal („el paradigma‟ de los trabajadores). En consecuencia aumentó la cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y con ello continuó reforzándose el paradigma de „suspicacia y desconfianza‟ que ensombrecieron las relaciones obrero-patronales durante muchos decenios.

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HENRY L. GANTT Hay una fuerza motriz más poderosa que la electricidad y la energía atómica...

la voluntad. Albert Einstein

Henry L. Gantt (1861-1919). Publicaciones: Organizing for Work.1919, Works, Wages

& Profits. 1910, Industrial Leadership. 1916

Gantt trabajó con Taylor en varios proyectos. Empero, cuando empezó a trabajar por su cuenta en asesorías como Ingeniero Industrial, empezó a reanalizar el sistema de incentivos de Taylor.

Por su parte, Gantt prestó más atención en crear un ambiente que le permitiera obtener mayor cooperación de sus trabajadores, al fijarles una tarea bien definida. A Gantt se lo define como un humanista pues, aún siendo discípulo de Taylor, sentía especial simpatía por los “poco privilegiados”. Sus dos conceptos básicos fueron:

el humanismo, fue uno de los primeros en centrar su atención en las relaciones humanas en la industria. Fue Gantt quien establece que el elemento humano es el más importante de todos los problemas administrativos.

la bonificación por tarea: basado en un sistema de tasas diferenciales por pieza inventado por Taylor, pero “lo más diferente posible del antiguo sistema de fijar tasas por pieza de los registros del tiempo total que tomó hacer el trabajo total.

Gantt abandonó el sistema de tasas diferenciales porque consideró que era fuente de muy poca motivación, y a cambio presentó otra idea. Cada uno de los trabajadores que terminara la porción de trabajo diaria que se le hubiera asignado, obtendría una bonificación de 50 centavos. Si no lo cumplía recibía solo su paga normal y “no era castigado”. Taylor no garantizaba un salario mínimo para una ejecución inferior al estándar. Además, agregó otro aliciente: el supervisor obtendría una bonificación por cada uno de los trabajadores que cumpliera con la ración diaria, más otro bono extraordinario si todos los trabajadores lo hacían. Según Gantt, esto motivarla que los supervisores prepararan a sus trabajadores para desempeñar mejor su trabajo. El avance de cada uno de los trabajadores era calificado públicamente y registrado en las columnas individuales de gráficas, en negro cuando el trabajador llegaba al parámetro y en rojo cuando no lo hacía. Introduciendo el sistema Gantt, la producción se incrementó a más del doble. Gantt establece que el elemento humano es el más importante de todos los problemas administrativos. Gantt crea el concepto de liderazgo industrial en el que se esfuerza para que la industria norteamericana aceptara los nuevos conceptos de la administración y que la formación de los trabajadores fuera responsabilidad de la dirección, o sea adoptar una política para instruir al obrero en lugar de sólo forzarlo. Gantt Introduce el concepto de Responsabilidad Industrial con un claro énfasis en el servicio y no en las utilidades. El concepto de servicio como fin último. Gantt fue el iniciador de las gráficas para calendarizar la producción; y el diagrama o "gráfica de Gantt" se sigue usando en nuestros días. De hecho, está traducida a ocho idiomas y se usa en todo el mundo. Desde los años 1920 se usa en Japón, España y la Unión Soviética. Además, sentó las bases en dos instrumentos para graficar, que fueron inventados para ayudar a planificar, administrar y controlar organizaciones complejas: el Método de la Ruta Crítica (CPM por sus siglas en inglés), inventado por Du Pont y la Técnica para la Revisión y Evaluación de Programas (PERT por sus siglas en inglés), desarrollados por la Armada de Estados Unidos. Y que es la base del actual Microsoft Proyect El Lotus 1-2-3, base del excel, también es una aplicación creativa de la gráfica de Gantt.

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LOS GILBRETH Lo importante es nunca dejar de preguntarse. Albert Einstein

Frank B. y Lillian M. Gilbreth (1868-1924 y 1878-1972), marido y mujer, conformaron un extraordinario equipo de ingenieros que contribuyó significativamente al movimiento de la administración científica. A través del estudio

y análisis científico de los movimientos de los trabajadores, en relación con el trabajo que realizaban y las herramientas ocupadas en ello, los Gilbreth desarrollaron métodos más eficientes y rápidos para efectuar cualquier trabajo. Todo comenzó con el análisis de poner ladrillos en una fabrica. Frank nace un 7 de julio en Fairfield, Maine. Se inicia como ayudante de constructor y años más tarde ya es dueño de una empresa constructora multinacional. Su profesión era la Ingeniería. Lillian fue la primera psicóloga industrial, y la mezcla de estos dos talentos generaron la ergonomía y la conclusión de que la insatisfacción del trabajo no se debe a la monotonía sino a la falta de interés por parte de la administración hacia el trabajador Lillian y Frank colaboraron con estudios sobre la fatiga y el movimiento, concentrándose en cómo mejorar el bienestar del trabajador individual. Con un nuevo y revolucionario instrumento para esa época: las cámaras de cine, trataron de encontrar la mayor economía de movimientos posible para cada tarea, con objeto de elevar los resultados y disminuir la fatiga.

Desarrollaron un método de trabajo libre de desperdicios, con menor costo para la empresa y menos penoso para el obrero. Estudiando el movimiento de manos, descubren 17 movimientos básicos a los cuales llaman “therbligs” (Gilbreth al revés): agarrar, transportar, retener, cargar, etc.. Para ellos, el fin último de la administración científica era ayudar a los trabajadores a desarrollar todo su potencial humano. Según ellos, el movimiento y la fatiga estaban entrelazados, y con cada movimiento que se eliminaba, se reducía la fatiga. Los Gilbreth afirmaban que el estudio de los movimientos mejoraba el ánimo de los trabajadores, en razón de los beneficios físicos evidentes que se lograban, y porque demostraba la preocupación de la gerencia por el trabajador. Aportes de los Gilbreth Desarrollan diagramas de procesos y diagramas de flujo. Desarrollan la “lista blanca”, que corresponde a los actuales sistemas de calificación de méritos. Ponen énfasis en las instrucciones escritas para evitar malos entendidos y confusiones. Simplifican el alfabeto inglés, el teclado de la máquina de escribir y la ortografía. Inician investigaciones sobre la fatiga y su impacto en la productividad y en la salud.

HENRY FORD, APÓSTOL DE LA PRODUCCIÓN EN MASA y PIONERO DEL MARKETING “Observo que la gente más exitosa toma ventaja durante el tiempo que los otros desperdician”. H. Ford

Henry Ford también es importante como teórico de la administración porque desarrolló nuevas ideas sobre el funcionamiento de las organizaciones. Henry Ford, hijo de un inmigrante irlandés pobre, nació en 1863 y creció en una granja en los campos de Michigan. Le fascinaban las máquinas y era muy hábil para reparar o mejorar casi cualquier artefacto. Inició su empresa llamada Ford Motor Company en 1903, y para 1908 había construido el Modelo de automóvil que lo haría famoso: el emblemático Ford T.

En los primeros años del presente siglo, cuando se introdujeron los primeros automóviles, éstos eran símbolo de posición social y riqueza; como una propiedad casi exclusiva de los ricos. Ford quería que la situación cambiara; el Modelo T sería para las masas, un auto al alcance de casi todo el mundo. Entendió que la única manera de producir dicho auto, con ese precio que abriría un mercado desconocido, era fabricar un gran volumen a bajo costo. En 1908, siguiendo los consejos de Walter Flanders, experto en eficiencia, Ford compró terrenos en Highland Park, donde pretendía aplicar las ideas más modernas sobre producción, concretamente las de Frederick Winslow Taylor a

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quien le ofreció la oportunidad de aplicar en la práctica sus teorías de la administración. Taylor había profetizado que sus ideas producirían una racionalidad absoluta en el proceso industrial, la idea consistía en separar cada función en unidades mucho más pequeñas, de tal manera que cada una de ellas se pudiera mecanizar y acelerar y, más adelante, fluir todas hacia una línea recta de producción que iba creciendo constantemente con los aportes de las mismas.

Ford fue el primero en construir grandes espacios fabriles abiertos, sin paredes divisorias

Aconsejado por Taylor, Ford concentró las actividades fabriles, mecanizándolas en la medida de lo posible y descomponiendo las tareas en sus elementos mínimos. Esto le permitió solucionar un problema recurrente de esa época como era el alto ausentismo (producto de la pobreza y las enfermedades) gracias a la mínima capacitación de la mano de obra requerida en cada puesto.

El proceso empezó a cambiar en la primavera de 1913. Ford y su gente desarrollan la idea de la línea de montaje al ver una línea de desguace de reses, las cuales eran colgadas en gancheras y pasaban de obrero a obrero donde cada uno le desguasaba una parte hasta llegar al final. Ford y su gente pensaron que si se invertía la cadena, en vez de desarmar se podría armar el conjunto. Así Ford sienta las bases para la moderna línea de montaje en gran escala (1913), en la cual unas líneas generales y laterales se integran para proveer a la línea principal de partes y componentes. Los trabajadores estaban colocados a lo largo de la línea, realizando una labor especializada, determinada científicamente. Cada obrero efectuaba la misma tarea una y otra vez; no producía una parte terminada, sino sólo una de las operaciones necesarias para producir el todo. A continuación, la parte incompleta pasaba á manos de otro obrero, quien contribuía con la siguiente operación. La primera pieza de la línea de montaje moderna fue „el magneto serpentín‟. Antes, un obrero - y tenía que ser uno especializado- producía un magneto volante de principio a fin. Un buen empleado podía producir entre 34 y 40 al día. Sin embargo, ahora había una línea de montaje de magnetos, dividida en 29 operaciones diferentes, realizadas por 29 hombres. Con el viejo sistema se requerían 20 minutos para producir un magneto, ahora se requerían sólo 13 minutos. Ford y su gente no tardaron en aplicar un sistema comparable para el montaje de motores y transmisiones. Después, en el verano de 1913, atacaron el montaje final que se había convertido en un cuello de botella; porque el resto del proceso se había acelerado. Los obreros (ahora maniobraban) a la mayor velocidad posible alrededor de un objeto metálico estacionado, el auto que estaban armando. Si los hombres podían permanecer estacionados mientras el auto semi terminado se movía a lo largo de la línea pasando de unos a otros, entonces los trabajadores desperdiciarían mucho menos tiempo, tiempo que era pagado por Ford. Charles Sorensen, que se convertiría en el principal personaje de producción de Ford, inició la línea de montaje transportando lentamente el chasis de un Modelo T con un montacargas a lo largo de 250 pies de la fábrica, tomando el tiempo del proceso. Atrás de él, iban seis obreros que levantaban partes de estibas cuidadosamente distanciadas sobre el suelo y las colocaban en el chasis... En breve, los avances fueron aun más rápidos. Con la instalación de una banda transportadora automática, Ford pudo montar un auto en 93 minutos... Apenas unos años antes, en la época del montaje estático de los chasis, el récord de montaje de un auto había sido de 728 horas de trabajo de un hombre. Ford logró eficiencias notables: aunque la producción del primer Modelo T requería 12 horas de trabajo, en 1920 y sólo 12 años después, Ford producía un Modelo T por minuto. Los ejecutivos de Ford celebraron su triunfo con una cena en el Hotel Pontchartrain de Detroit. Como venía al caso; montaron una banda simple a un motor de cinco caballos de fuerza y una cadena de bicicleta y usaron la banda para servir los alimentos a lo largo de la mesa, en signo típico del espíritu, la camaradería y la confianza de esos primeros días.

Para 1925, en la cúspide de la popularidad del auto, el Modelo T salía de la línea de montaje a razón de... uno cada 5 segundos!

Sin embargo, la mecanización de la fábrica tuvo algunas consecuencias negativas. Cuanto más presionaba Ford a sus trabajadores más descontento había. En 1913, la rotación de personal fue de 380 por ciento y Ford tenía que contratar diez trabajadores por cada uno de los que necesitaba en realidad para que la línea de montaje no se detuviera.

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Ante esa situación, Ford tomó una medida sin precedente para su época: duplicar los salarios y además redujo en una hora la jornada de trabajo, con el objeto de conseguir al mejor personal del mercado y motivarlo para que trabajara con más ahínco.

El Wall Street Journal consideró que este plan era un "crimen económico" Tras el anuncio de que se duplicarían los salarios, miles y miles de hombres se presentaron todos los días a la planta de Ford en busca de trabajo. Fue necesario Ilamar a la policía para controlar a la multitud que pugnaba por trabajar. Diecinueve años y más de 15 millones de autos después, cuando un reacio Ford Ilegó a la conclusión de que tenía que dejar de producir el Modelo T, el balance de la compañía sumaba 673 millones de dólares. No se trataba sólo del éxito de una compañía, era también el principio de una revolución social que afectaría a toda la sociedad de esa época.

“Imposible... significa que no has encontrado la solución”. Henry Ford El propio Ford pensaba que había logrado un avance para el hombre común y corriente. "La producción en masa", escribiría más adelante, "antecede al consumo en masa y lo permite porque reduce los costos, dando lugar a un uso más cómodo y a un precio más asequible". Como era de esperar el precio del Modelo T siguió bajando, de 780 dólares en el ejercicio fiscal de 1910-1911 a 690 dólares al año siguiente. Más tarde a 600, a 550 y antes de la Primera Guerra Mundial a 360. A ese precio, Ford vendió 730.041 autos, produciendo más que nadie en el mundo. Henry Ford, hijo de inmigrante y aprendiz de maquinista, se había convertido en un hombre millonario. Lo había logrado aventurándose y aplicando con éxito la teoría de la administración industrial. A su muerte, en 1947, la fortuna de Ford pasaba de 600 millones de dólares. Dejó su marca indeleble en la industria y en la sociedad de Estados Unidos. Su nombre es sinónimo de la producción en masa y del desarrollo de la teoría moderna de la administración. Sin embargo, tanto sus prácticas como su personalidad despertaban la ira de quienes criticaban su actitud implícita hacia las "masas" para las cuales había perfeccionado y puesto precio a su Modelo T. Por ejemplo, algunos consideraban que la duplicación de los salarios en 1914, que recibiera tanta publicidad, era una maniobra para desviar las relaciones obrero-patronales; otros pensaban que era un plan para reforzar el poderío paternalista de Ford sobre quienes dependían de él para su sustento. Además, Ford se opuso, con terquedad, a que sus empleados se sindicalizaran, incluso hasta mucho después de que sus principales competidores habían firmado contratos con sindicatos obreros. La represión por parte de policías de la compañía contra los "agitadores" sindicales era común en la fábrica hasta que, por fin, tras perder una elección realizada por el Consejo Nacional para las Relaciones con los Obreros (oficina de gobierno constituida en 1935 para confirmar el derecho de los obreros en cuanto a las negociaciones colectivas), Ford firmó un contrato con el sindicato United Auto Workers en 1941. Ford adoptó un sistema empresario de integración vertical y horizontal, produciendo en sus fábricas desde la materia prima inicial hasta el producto final. Algunos autores consideran que su principal error estratégico fue el haber implementado dicha integración vertical hacia atrás.

FORD...PIONERO DEL MARKETING

La mayoría de las personas asocia a Henry Ford con el Modelo T, el automóvil producido en masa y que cambió a la sociedad. Sin embargo, creo que otro extraordinario adelanto suyo fue la idea de la existencia de „un mercado potencial‟ inconmensurable en la medida en que se logre ofertarle un automóvil a un precio muy accesible como era U$S 500.

Esto fue absolutamente revolucionario para su época y la considero como una idea propia de un auténtico pionero del marketing moderno. Otro de sus aportes al área comercial fue la creación de una cadena de distribución comercial a través de agencias propias con planes de ventas (sistema de concesionarios) y asistencia técnica masivas y una inteligente política de precios.

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ALFRED SLOAN ( 1875-1966) - GENIO DEL MARKETING

"Hay que disponer de un producto para todos los compradores". Alfred Sloan Consiguió su primer empleo en la Hyatt Roller Bearing Co., firma que fue vendida a General Motors donde Sloan realizo su carrera y llegó a la presidencia en 1923. Los estudiosos de la administración señalan al año 1924 como el que separa la vieja de la moderna industria del automóvil y a Alfred Sloan como el hombre que forzó el cambio.

Sloan era un autócrata mecanicista que al frente de la General Motors y, desde 1923, aplicó técnicas de management desconocidas en la industria. Fue Sloan, quien a su retirada en 1955, la dejó convertida en la primera empresa del mundo, en el gigante dominador de la industria mundial "que no podía equivocarse". Sloan fue uno de los escasísimos industriales que cabe afirmar que han sido autoridades en materia de gestión. El mismísimo Peter Drucker confesó ser un admirador de Sloan y el célebre M.I.T., como reconocimiento, le puso su nombre a su Universidad empresarial.

Alfred Sloan es famoso por tres motivos 1. Prácticamente inventó la empresa descentralizada y divisionalizada, cuando a principios de

1923 transformó General Motors desde un conglomerado de entidades desorganizadas, solapadas y sometidas a un control esporádico, en ocho divisiones independientes (5 de coches y 3 de componentes) que eran tratadas como empresas independientes, pero sujetas a controles profesionales sobre las políticas y las finanzas desde la Central. Entre sus innovaciones se destacaron las "standard procedures" para impulsar la eficiencia de la gestión. Por último, GM se volvió famosa por gestionar sus operaciones con un complejo mecanismo de estadísticas financieras totalmente novedosas.

2. Sloan modificó la estructura del sector automotriz y su SEGMENTACIÓN. Cuando él asumió

solo había dos segmentos: el mercado de masas dominado por el Ford T con un único color negro, y el mercado de gama alta con un volumen de mercado muy pequeňo. Sloan se propuso ocupar el espacio que quedaba entre esos dos mercados creando 5 segmentos de precio y de prestaciones, intentando que esos cinco mercados fueran dominados por 5 gamas de GM: el Chevrolet, el Oldsmobile, el Pontiac, el Buick y el Cadillac, que iban del más barato al más caro para que sus compradores fueran ascendiendo de modelo a medida que a lo largo de su vida aumentaban sus ingresos. El lema era: "un automóvil para cada bolsillo y cada propósito". La visión de General Motors era “Poner un auto en cada garage” Asimismo, estableció estructuras de precios para cada sub-marca de GM, de tal manera que ninguna compitiera con la otra. Mandó al olvido la política de „no elección de color‟ que usaba Ford al presentar una gama de colores y características con lo que los vehículos se podían “adaptar al cliente”, con un costo adicional relativamente pequeño, y también al presentar nuevos modelos cada año. A comienzos del siglo XX los fabricantes de automóviles vendían potencia y par motor junto con datos de consumo. El gran logro de Sloan fue hacer que la industria vendiese “soluciones de transporte asociadas a estilos de vida”, naciendo categorías como turismo, familiar o berlina. Todo un logro que hizo del automóvil un bien accesible.

3. Sloan estableció las tres divisiones de componentes como centros de beneficio

independientes, que proveían de componentes no sólo a las 5 divisiones de automóviles de GM, sino también a clientes externos.

Alfred Sloan se alejó del esquema de liderazgo carismático, propio de Henry Ford y de William Durant (su antecesor en G.Motors). Henry Ford combina el liderazgo carismático con una organización centralizada mientras que William Durant optó por un esquema de organización descentralizado. La gran contribución de Alfred Sloan tiene que ver con el desarrollo del “gerente profesional” y su importancia una vez que la empresa ha sido creada. Junto con la presencia del “gerente profesional” privilegia la descentralización pero dentro de ciertos parámetros, los cuales son establecidos a través del trabajo en grupos por medio de mecanismos de coordinación. Con la llegada de Sloan – y sus muy importantes contribuciones - General Motors Corporation nunca fue igual y logró combinar su rentabilidad con sustentabilidad y crecimiento en el tiempo. Las acciones de Sloan y su impacto en General Motors Corporation muestran como el manejo de los opuestos pueden tener efectos extraordinarios en los resultados.

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ESCUELA DE LA TEORÍA CLÁSlCA DE LA ORGANIZACION “La organización es un balance entre la libertad y el orden”.

La administración científica se preocupó por elevar la productividad de la fábrica y el trabajador individual. La teoría clásica de la organización surgió de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas. La acción de los administradores se encuadra así dentro de un proceso formal, llamado proceso administrativo.

HENRI FAYOL Pionero de la doctrina. Ingeniero civil y economista francés, nacido en Constantinopla en 1841 y fallecido en París en 1925. Fayol dedicó su vida profesional al trabajo en la Sociedad Anónima Commentutry–Fourchambault et Decazeville donde llegó a ser director general en 1888, cargo que desempeño hasta que se jubiló en 1918.

Elaboró un conjunto de reglas que se conocen bajo el nombre de fayolismo y que tiene por objeto la dirección de la empresa en su conjunto. Los trabajos de Fayol sobre organización empresarial fueron recogidos en su famoso libro: “Administration générale et industrielle”(1916), el cual se trata del primer intento de formular una Teoría General de la Administración. En su obra L'incapacitè industrielle de l'Etat (1921), hace una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervención del Estado en la vida económica. La preocupación básica de la Escuela Clásica era aumentar la eficiencia de la empresa a través de la forma y disposición de los órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De allí el énfasis en la anatomía (estructura) y en la fisiología (funcionamiento) de la organización. Henri Fayol suele ser recordado como el fundador de la escuela clásica de la administración, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo. Fayol pensaba que las prácticas administrativas acertadas siguen ciertos patrones, los cuales se pueden identificar y analizar. A partir de esta premisa básica, el gran aporte de Fayol fue que trazó el proyecto de una doctrina congruente de la administración, la cual sigue conservando hoy en día mucha de su fuerza ante los problemas organizacionales de las empresas actuales. Fayol se parecía mucho a Taylor, su contemporáneo, por su fe en los métodos científicos. Sin embargo, Taylor se focalizó en las funciones de la organización tomando al individuo como unidad de análisis, mientras que Fayol tomó a la organización total (mantuvo siempre una visión global de la organización) como unidad de análisis y se enfocó hacia la administración que, en su opinión, era la operación empresarial más descuidada. Antes de Fayol, en general, se pensaba que "los gerentes nacen, pero no se hacen". No obstante, Fayol insistía en que la administración era como cualquier otra habilidad, que se podría enseñar una vez que se entendieran sus principios fundamentales. Uno de los aportes más importantes de Fayol fue la enumeración de “todas las operaciones y actividades a que las empresas dan lugar", y que clasificó en seis áreas funcionales. Hoy pueden pareces obvias, pero no se habían señalado, antes de él, en una forma sistemática.

Fayol señaló seis áreas funcionales básicas donde se realizan las operaciones: 1. Técnica: cumple con la función de producir y mantener la planta: producción, transformación,

fabricación, mantenimiento. 2. Comercial: compra, venta e intercambio. 3. Financiera: captación y administración eficiente de capitales 4. Contable: registra las operaciones para dar informes financieros como balance y estado de

resultados, inventarios y costos. 5. De seguridad: protección de las personas y de las instalaciones. Para Fayol, ninguna de estas primeras cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de formular el programa de acción general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos.

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Esas atribuciones constituyen otra función, designada habitualmente con el nombre de administración y que, mientras existió una preocupación especial por el área técnica (con Taylor), había una gran ignorancia sobre el área administrativa y no existía un conocimiento sistematizado puesto que fundamentalmente se trabajaba sobre la base de la experiencia y la intuición. 6. Administrativa: encargada del proceso administrativo, su peso es cada vez mayor a medida que se asciende en la jerarquía. Es en ésta área que se enfoca fundamentalmente el trabajo de Fayol

Fayol planteó además la universalidad de la teoría administrativa: “La administración es inherente a cualquier actividad humana: hogar, organizaciones con o sin ánimo de lucro, la administración pública y de negocios, por lo tanto es universal”.

Hay que resaltar que para Fayol existe una diferencia entre lo que él llama „el gobierno de la empresa‟ y su „administración‟. Según Fayol „el gobierno de la empresa‟ consiste en llevar a la empresa a lograr sus objetivos, mediante el manejo y gestión de las seis operaciones antedichas.

Por el otro lado, sobre la sexta operación llamada „función administrativa‟ desarrolla un conocimiento sistemático y, a ese conocimiento, le da el nombre de “doctrina administrativa”.

El modelo de la „doctrina administrativa‟ de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales:

a) Desarrollo de las cualidades directivas necesarias y adiestramiento del personal directivo.

b) La aplicación del acto o „proceso administrativo‟ con sus cinco elementos básicas.

c) La formulación de principios o criterios técnicos que deben orientar la función administrativa.

Para Fayol los cinco elementos básicas que constituyen “el acto o proceso de administrar”, en su doctrina administrativa son los siguientes:

1. Planificar (prever). Visualizar el porvenir y prepararlo con un programa de acción.

2. Organizar. Para Fayol organizar una empresa es proveerla de todo lo que es útil para su funcionamiento: materiales, herramientas, capitales y personal.

3. Dirigir (mandar). Una vez constituido el cuerpo social, se trata de hacerlo funcionar. Esa es la misión de la Dirección para Fayol. Para cada jefe, la dirección consiste en sacar el mejor partido posible de las personas que componen su unidad social, en interés de la empresa.

4. Coordinar. Para Fayol coordinar es adaptar los medios al objetivo. La organización comienza cuando las personas, aunque sean dos o más, combinan sus esfuerzos para un fin determinado.

5. Controlar. Consiste en comprobar si todo ocurre conforme al programa adoptado, a las órdenes dadas y a los principios admitidos. Tiene por objeto señalar las faltas y los errores a fin de que se puedan reparar y evitar su repetición.

Para que se cumplan las actividades del „proceso administrativo‟ deberá aplicarse en ellas ciertos “principios administrativos”. Según Fayol, sin principios se está en la oscuridad y en el caos, los principios son como un faro, una guía. Adopta la denominación „principio‟, apartándose de la idea de rigidez, por cuanto nada hay de rígido o absoluto en materia administrativa. Tales principios son maleables y adaptables a cualquier circunstancia, tiempo o lugar. Los 14 principios de la administración que "debían ser aplicados con más frecuencia".

1. División del trabajo.

Es el orden natural, el obrero que fabrica todos los días la misma pieza y el jefe que trata constantemente los mismos negocios, adquieren una habilidad, una seguridad y una precisión que acrecientan su rendimiento. Cada cambio de ocupación o de tarea implica un esfuerzo de adaptación que disminuye la producción. Cuanto más se especialicen las personas, tanto mayor será la eficiencia para realizar su trabajo. El paradigma de este principio es la línea de montaje moderna.

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2. Autoridad y responsabilidad. Consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer. Los gerentes deben girar órdenes para que se hagan las cosas Aunque su autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograrán la obediencia; a no ser que también tengan autoridad personal, por ejemplo, la experiencia pertinente. Se distingue entonces entre la autoridad legal inherente a la función y la autoridad personal formada de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud de mando etc.

3. Disciplina. Consiste esencialmente en la obediencia, la actividad, la presencia y los signos exteriores de respeto realizado conforme a las convenciones establecida entre la empresa y sus agentes. Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y los acuerdos que rigen a la organización. Para Fayol, la disciplina es resultado de Líderes buenos en todos los estratos de la organización, acuerdos justos (como las disposiciones para recompensar resultados extraordinarios) y sanciones impuestas, con buen juicio, a las infracciones.

4. Unidad de mando. Para le ejecución de un acto cualquiera un agente solo debe recibir órdenes de un jefe, o sea que cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. Fayol afirma: esa es la regla de la “unidad de mando”, que es de necesidad general y permanente. Fayol pensaba que si un empleado dependía de más de un gerente, habría conflictos en las instrucciones y confusión con la autoridad.

5. Unidad de dirección. Este principio puede expresarse así: Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin. Esto es que las operaciones de la organización con el mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Por ejemplo, el departamento de personal de una empresa no debe tener dos directores, cada uno con una política diferente de contratación.

6. Subordinación del interés individual al bien común. En cualquier empresa, los intereses de los empleados no deben tener más peso que los intereses de la organización entera. Dos intereses de orden diverso, pero igualmente respetables pueden ser resueltos bajo conciliación: Los medios para realizarla son: La firmeza y el buen ejemplo de los jefes- Convenios tan equitativos como sean posibles- Una atenta vigilancia

7. Remuneración. Es la recompensa del esfuerzo, el precio del servicio prestado. La retribución del trabajo realizado debe ser justa para empleados y empleadores. Debe ser equitativa y en todo lo que sea posible, dar satisfacción a la vez al personal y a la empresa, al empleador y al empleado. A los empleados se les puede pagar por jornal, por tarea o por pieza.

8. Centralización. Como la “división del trabajo”, la centralización es un hecho de orden natural y consiste en que en todo organismo, animal o social, las sensaciones convergen hacia el cerebro o la dirección y en que de ésta o aquél, parten las órdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo. Al reducir la participación de los subordinados en la toma de decisiones se centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza. Fayol pensaba que los gerentes debían cargar con la responsabilidad última, pero que al mismo tiempo debían otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente. El problema radica en encontrar el grado de centralización adecuado para cada caso.

9. Cadena escalar o Jerarquía. El proceso escalar se refiere al crecimiento vertical de la estructura de la organización, y por la tanto a la cadena de mando, la delegación de autoridad y responsabilidad hacia el trabajo, la unidad de mando y responsabilidad hacia el superior.

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La cadena escalar esta constituida entonces por una serie de jefes que va desde la autoridad superior a los agentes inferiores. La línea de autoridad de una organización (en la actualidad representada por casillas y líneas bien definidas del organigrama), sigue un orden de rangos: de la alta gerencia al nivel más bajo de la empresa. La vía jerárquica es el camino que siguen, pasando por todos los grados de la jerarquía, las comunicaciones que parten de la autoridad superior a las inferiores. La autoridad es el supremo poder de coordinación.

10. Orden.

Un lugar para cada cosa y una cosa para cada lugar. Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos u ocupar los puestos más adecuados para ellas.

11. Equidad. Los administradores deben ser amables y justos con sus subordinados. Para Fayol, la justicia es la realización de los convenios adquiridos; anhelo de igualdad y equidad son aspiraciones que deben tenerse en cuenta en el trato con el personal.

12. Estabilidad del personal. Un agente necesita tiempo para iniciarse en una función nueva y llegar a desempeñarla bien, admitiendo que esté dotado de las aptitudes necesarias. Si el agente es desplazado cuando apenas ha concluido su etapa de aprendizaje, no habrá tenido tiempo de rendir un trabajo apreciable. Las tasas elevadas de rotación de empleados socavan el buen funcionamiento de la organización. Un agente necesita tiempo para iniciarse en una función nueva y llegar a desempeñarla bien, admitiendo que esté dotado de las aptitudes necesarias. Si el agente es desplazado cuando apenas ha concluido su etapa de aprendizaje, no habrá tenido tiempo de rendir un trabajo apreciable.

13. Iniciativa. Una de las más vivas satisfacciones que puede experimentar el hombre inteligente, es concebir un plan y asegurar su buen éxito, es también uno de los más poderosos estimulantes de la actividad humana. Los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes, aún cuando se puedan presentar algunos errores.

14. Unidad del personal o Espíritu de grupo. Cuando existe el espíritu de grupo la organización tendrá una sensación de unión. Para Fayol incluso los pequeños detalles podrían alentar el espíritu. Por ejemplo, sugería que se usara la comunicación oral, en lugar de Ia comunicación formal escrita siempre que fuera posible. Fuente: Henri Fayol “Industrial and General Administration”, Ginebra-1930.

1. Los principios que giran alrededor del poder y las relaciones de poder son: Autoridad y responsabilidad Disciplina Unidad de mando Unidad de dirección Centralización Cadena escalar o jerarquía Orden 2. Los principios relacionados con las características deseadas en las personas son: Subordinación de los intereses particulares al interés general Equidad Estabilidad del personal Iniciativa del personal Unión del personal 3. Los principios estructurados alrededor del trabajo y su remuneración son: División del trabajo Remuneración

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CONTRIBUCIONES DE LA ESCUELA FAYOLIANA La teoría clásica de la organización surgió de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas. La acción de los administradores se encuadra así dentro de un proceso formal, llamado proceso administrativo. Su aporte más sólido es que busca principios y conceptos en términos de ordenar y sistematizar el conocimiento administrativo con el fin de lograr optimizar la eficiencia de la organización. A diferencia de la escuela tayloriana que tomaba al individuo como unidad de análisis, Fayol considera a la organización y aporta una visión global de la misma. El énfasis normativo y formalista que aportó para conformar el cuerpo social de la organización ha sobrevivido hasta nuestros días. La estructura organizacional de ese cuerpo social (organigrama) se compone de una jerarquía, conformada por diversos niveles de autoridad a la que se le debe disciplina y que a su vez apareja responsabilidad. En esa jerarquía, debe haber una unidad de mando y unidad de dirección. Se presenta así un grado determinado de división del trabajo mediante la especialización de funciones, tareas y actividades, las cuales deben agruparse (departamentalización) y asignarse a los distintos miembros de la organización. La organización formal resultante se registra en organigramas, manual de funciones etc. Fayol destaca la importancia de la experiencia para lograr una buena gestión administrativa, pero al mismo tiempo la experiencia no es suficiente Así es el énfasis en la necesidad de la enseñanza de la administración como complemento de la práctica Para Fayol, la administración tiene un ámbito mucho más amplio que el de la empresa manufacturera privada, siendo aplicable a organizaciones militares o del estado. CRITICAS A LA ESCUELA FAYOLIANA 1. Los principales trabajos representativos del enfoque fayolista no tienen una verificación empírica

válida y sólo se apoyan en observaciones personales. 2. Otra limitación es que ignora las diferencias que existen entre las personas y las situaciones

cambiantes. No se tiene en cuenta el carácter contingente de las actividades, lo que lleva a desconocer la variabilidad del proceso de coordinación. No es posible imponer proveer guías seguras y válidas para administrar.

3. Esta basada en supuestos que son parcialmente verdaderos, por ejemplo respecto a la autoridad,

motivación y liderazgo. 4. Se ignora el comportamiento de los individuos y, en especial, sus bases motivacionales. El

individuo es una constante: se le indica qué debe hacer y lo hace. Esta afirmación de Fayol nos muestra su concepción mecanicista.

5. Fayol al igual que Taylor, mantiene la visión de la organización como un sistema cerrado y no

considera sus interrelaciones con el medio ambiente ni su articulación dentro de la estructura económica y social.

6. Parte de un modelo formal de estructura organizacional y no tiene en cuenta la estructura informal

subyacente, simplificando en exceso los factores humanos y sociales. 7. Los modelos organizacionales de los que se derivaron los principios ya están en desuso y difieren

en mucho respecto a las organizaciones modernas.

8. Los principios administrativos son ambiguos, en algunos casos constituyen deseos mas que normas de acción, en toros verdades elementales de sentido común.

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MAX WEBER (1864-1920). Sociólogo y economista alemán, dedicó la mayor

parte de su vida a la actividad académica habiendo sido miembro de la Universidad de Berlín.

La creencia en el valor de la verdad científica no procede de la naturaleza, sino que es producto de determinadas culturas." Max Weber

"Algunos autores definen a Weber como el iniciador de la ESCUELA ESTRUCTURALISTA.

Fue quien primero describió la Estructura Administrativa de los 100.000 funcionarios, siendo el más importante estudioso de la estructura y principios de “LA BUROCRACIA”. Max Weber, pensando que toda organización dirigida a alcanzar metas y compuesta por miles de individuos requería un estrecho control de sus actividades, desarrolló su teoría de la administración de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarquía definida en términos muy estrictos y regida por reglamentos y líneas de autoridad definidos con toda claridad. A ese proceso de racionalización administrativa lo llamó „Burocracia‟, la cual definió como una Organización con una estructura Jerárquica y formal establecida. Sus características principales eran:

La distribución de tareas (funciones bien definidas). Acceso a los puestos por examen con el principio de profesionalidad. Jerarquías bien marcadas y separadas. Varios niveles jerárquicos ( la estructura se reproduce en distintos niveles.) Responsabilidad asignada y autoridad conferida al jefe. Unidad de mando varias personas dependiendo de un jefe. Estandarización de procesos (manuales de procedimientos) Definición de políticas y normas que regulan el comportamiento de las personas.

Weber consideraba que las burocracias constituidas con las características anteriormente nombradas eran especialmente eficaces para cumplir con las funciones de toda organización y por ello confiaba en que la burocratización se extendería por todo el mundo moderno. Weber se preocupaba por las características, el crecimiento y las consecuencias de la burocracia. Su mayor contribución fue considerar la organización en su conjunto. El modelo burocrático fue profundamente estudiado y analizado en todas sus características, con el propósito de buscar en él inspiración para una nueva teoría administrativa. Weber fue el primer sociólogo que estudió las organizaciones de acuerdo a modelos ideales de comportamiento y consideraba a su modelo burocrático aplicable a las sociedades capitalistas como así también a las de tipo socialistas. A su vez Weber se refirió al proceso de estructuración formal dentro de una organización y consideró a la burocracia como el único medio para maximizar la eficiencia y el rendimiento de cualquier orden de organizaciones. También percibió los peligros de la burocratización, a éste peligro lo llamó „la racionalidad llevada a sus últimos fines‟ o sea el llegar al límite de la „disfuncionalidad‟.

Una de las más importantes contribuciones de Max Weber tiene que ver con el papel central del poder y las relaciones de dominación y autoridad dentro de las organizaciones.

Weber diferencia el concepto de poder del concepto de autoridad Poder tiene que ver con la habilidad de conseguir que las personas obedezcan, mientras que la autoridad es el logro del cumplimiento voluntario como resultado de órdenes emitidas. Weber distinguió, en sus estudios, tres tipos fundamentales de autoridad: Autoridad tradicional: aquí considera que la aceptación de la autoridad se basa en que siempre se ha procedido de esa forma, la habitualidad de los usos y costumbres le confiere legitimidad. Se centra en el principio de la costumbre y suele reflejarse en instituciones políticas con cargos hereditarios. Quienes ostentan la autoridad están legitimados por la fuerza de la costumbre y gozan desde un tiempo inmemorial de un status especial, los cambios solo pueden producirse si una porción determinada de la población lo desea.

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Autoridad carismática: La aceptación de la autoridad proviene de la influencia personal del superior. Se basa en las condiciones personales de quien ejerce la autoridad. Esta es la propia del líder: el jefe es reconocido como tal por sus cualidades personales excepcionales, tales como el heroísmo, la santidad, el genio. Suele ser residual en el tiempo. Weber indicó que la autoridad carismática, con el tiempo, tiende a convertirse en autoridad tradicional. El Vaticano, el Papa, los cardenales y los obispos son ejemplos de carisma tradicional rutinario de la sucesión apostólica. Autoridad legal-racional: Los individuos aceptan la autoridad por que creen racionalmente en la legitimidad de las normas que conceden el ejercicio del poder. Esas normas regulan el derecho de los individuos, que son sujetos activos de la autoridad a ejercer ésta (autoridad) en el contexto de aquéllas (normas). Está basada en el derecho positivo y en el principio de legalidad. Es una autoridad que deriva de la posición en la organización, es „la autoridad del puesto‟. Los tres tipos de autoridad se dan, con mayor o menor fuerza, en todas las sociedades políticas. Hasta los regímenes más puramente carismáticos buscan la apariencia de la legalidad, y en un gran número de los que basan legitimidad principalmente en el orden legal-racional hay importantes elementos tradicionales. Así Weber transformó el concepto clásico de autoridad en uno de tipo legal, con el transcurso del tiempo estas reglas terminan formalizándose en normas legales que habrían de determinar la base a la convivencia social, política económica. Estas autoridades son las que conforman la estructura de las organizaciones

Ventajas del modelo de Burocratización según Weber Weber consideraba que este modelo permitía la realización integral de la libertad del hombre, al no dejar que de la libre negociación de las partes surgieran los abusos de quienes tenían mayor poder. Como el modelo estaba íntegramente constituido no existía el regateo de las partes y quien

decidía que era lo mejor para todos era la autoridad legal. El proceso de burocratización conduce a la adopción de los métodos de selección de personal

más eficientes. La elección está a cargo de la jerarquía formal, que seleccionará objetivamente al personal.

El funcionario elegido por su jefe desempeña su función con más exactitud desde un punto de vista técnico y profesional que determinan con mayor probabilidad su elección y su carrera.

La burocratización traería consigo la vigencia de ciertas actitudes sociológicas beneficiosas para la eficiencia, como son por ejemplo: 1. El miembro de la organización tendería a separar en forma tajante su vida personal de su

actividad en la organización. 2. La burocracia ejerce una fuerte presión a favor de la impersonalidad en el comportamiento

organizativo. El logro de ésta sería uno de sus mayores méritos. La burocratización rigurosa permitiría acelerar el ritmo de reacción de la administración frente a

las situaciones dadas. La burocratización es una forma de racionalidad en acción, se trata de un campo donde la

discusión carecería de sentido, constituiría un recurso técnico, aséptico, independiente de cualquier tipo de valores previos.

Rapidez en las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe hacerse y quién debe hacerlo. Confiabilidad, pues el negocio es conducido de acuerdo con reglas conocidas. Consistencia, pues los mismos tipos de decisión deben tomarse en las mismas Weber consideraba que „la organización ideal‟ era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una división del trabajo detallada explícitamente. Weber también pensaba que la competencia técnica tenía gran importancia y que la evaluación de los resultados debería estar totalmente fundamentada en los méritos. Weber pensaba que el patrón particular de relaciones que presentaba la burocracia era muy promisorio. Él, como todos los teóricos de la administración científica, pretendía mejorar los resultados de organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que sus operaciones fueran predecibles y productivas.

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Desventajas del modelo de Weber El modelo de Weber es absolutamente formal y rígido. La autoridad está determinada por los puestos y no por las personas y todas las relaciones que fija entre las personas son las formales, olvidándose del individuo y de las variables de sus comportamientos. Weber analizó a la burocracia desde un punto de vista puramente mecánico y no político, preocupándose por mostrar cómo se establecen y se obedecen las normas y las leyes. No consideró los aspectos subjetivos e informales de la aceptación de esas normas y de la legitimación de la autoridad, ni la reacción formal de la organización ante la falta de consentimiento de los subordinados. Este modelo ofrecía varias ventajas. Con todo, la racionalidad burocrática, al desconocer a las personas que participan de la organización constituye un problema que este tipo de organización no consigue resolver adecuadamente.

Conclusiones sobre el modelo planteado por Weber

Podríamos decir que el modelo Weberiano pasó a constituir el modelo ideal de burocracia y no el modelo absoluto. El modelo ideal de Weber fue un primer intento integrador de control administrativo, partiendo de un todo igual con directores y hombres ideales (sin tener en cuenta que "lo ideal" no existe) y con él se cierra la etapa de elaboración de modelos formales. Sin embargo, debemos tener cuidado de no aplicar la connotación negativa que atribuimos a la palabra burocracia cuando la estudiamos como la pensó Weber. Si bien ahora concedemos tanto valor a las innovaciones y la flexibilidad como a la eficiencia y la susceptibilidad al pronóstico, el modelo de la administración de burocracias de Weber se adelantó, claramente, a las corporaciones gigantescas como Ford.

Para la opinión pública, la burocracia implica lo contrario que planteaban Weber y sus defensores, con un significado totalmente opuesto a la concepción de su creador, lo que resulta sumamente paradójico. Se considera a la burocracia que, además de ser rígida, es ineficiente, inhumana, mecanicista, lenta y antieconómica; y que elimina de las tareas de la organización cualquier aspecto del plano humano. Hoy, casi siempre pensamos que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que conceden más importancia a la existencia de la organización en sí misma que a las necesidades humanas de sus integrantes. Si bien la burocracia tiene éxito en muchas compañías, en los hipercompetidos mercados mundiales de mediados de la década de 1990, organizaciones como General Electric y Xerox, reingenierías mediante, se han convertido en "aniquiladoras de la burocracia", han tirado a la basura los organigramas y los han reemplazado con constelaciones siempre cambiantes de equipos, proyectos y alianzas, con el propósito de desatar la creatividad de los empleados.

"Si dos pizzas no alcanzan para alimentar al equipo de trabajo.. es demasiado grande. Morirá

ahogado por la burocracia." Jeff Bezzos (fundador y C.E.O. de Amazon.com)

MARY PARKER FOLLETT (1868-1933)

“Administración es el arte de hacer las cosas mediante personas"... Mary Parker Follet

Mary Parker Follett fue una de las creadoras del marco básico de la escuela clásica. Dedicó la mayor parte de su carrera a trabajos sociales y al estudio de temas

propios de la empresa, con el objeto de poder enunciar ciertos principios para aplicar al conjunto de las organizaciones, principalmente del Estado. Además, introdujo muchos elementos nuevos, sobre todo en el campo de las relaciones humanas y la estructura de las organizaciones. El trabajo de Mary Parker Follet es la contrapartida humana al de F.Taylor y los defensores de la "organización científica". M.P.Follet era una humanista, feminista y liberal, en una era dominada por hombres reaccionarios empeñados en mecanizar el mundo de los negocios.

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Dice de ella Gary Hamel: "la obra de M.P.Follet es totalmente distinta a la de sus colegas. Ella fue la primera pensadora moderna en acercarnos el alma humana de la dirección. Tenia corazón de humanista, no de Ingeniero". Mary Parker Follett se opuso a los clásicos e introdujo ideas revolucionarias para su época, en este sentido, fue la iniciadora de tendencias que se desarrollarían más en las nacientes escuelas de las ciencias del comportamiento (conductista) y de la administración. Por ejemplo, demostrar que un sistema democrático es el mejor sistema posible de administración y que podía haber concordancia entre la organización de la empresa y el sistema político de la sociedad donde prevalece la democracia. M.P.Follet creía firmemente en la fuerza de grupo, en el cual los individuos podían combinar sus diversos talentos para lograr algo mayor. Estaba convencida de que ninguna persona podría sentirse completa a no ser que formara parte de un grupo y que los humanos crecían gracias a sus relaciones con otros miembros de las organizaciones. Partía de Ia premisa de Taylor, en el sentido de que los obreros y los patrones compartían un fin común como miembros de la misma organización, pero pensaba que la diferencia artificial entre los gerentes (que giraban las órdenes) y los subordinados (que aceptaban las órdenes) oscurecían su asociación natural. Por eso proponía una gerencia participativa del “poder con" en lugar del “poder sobre" los empleados. Uno de sus principales aportes fue sobre el manejo de los conflictos. Follet razona que, al ser el conflicto una realidad de la vida, debemos tratar de utilizarlo a nuestro favor. Las alternativas para abordar los conflictos son dominio (nunca hay un triunfo definitivo), compromiso (ambas partes ceden algo) e integración (de ambas posiciones). Esta última es la única manera positiva de avanzar. El modelo de Follett fue un importante antecedente del concepto de que la administración significa algo más que lo que ocurre en una organización cualquiera. Su modelo de control "holístico" no sólo tomaba en cuenta a las personas y los grupos, sino también a las consecuencias de factores del entorno, como la política, la economía y la biología. M.P. Follett, al incluir explícitamente el entorno de la organización en su teoría, preparó el camino para que la teoría de la administración incluyera una serie más amplia de relaciones, algunas dentro de la organización y otras más allá de sus fronteras. En este sentido, hay toda una serie de teorías de la administración moderna que rinde tributo a M. P. Follett. RELACIONES Y CALIDAD EN HOME DEPOT ( Nota: Home Depot es similar a EASY)

Home Depot, el detallista más grande de Estados Unidos de materiales para el hogar, aplica muchos de los conceptos humanistas de Mary Parker Follett. Antes de abrir una nueva tienda Home Depot, todos los empleados reciben capacitación durante unas cuatro semanas. Para estar en contacto y reforzar la información sobre la empresa, el detallista sostiene reuniones trimestrales, los domingos por la mañana, con sus 23.000 empleados, usando una conexión de satélite para cubrir por televisión todas las tiendas. Las reuniones Ilevan el nombre de "Desayuno con Bernie y Arthur" (fundadores de Home Depot). La transmisión televisada es interactiva y permite el intercambio de información, pues los empleados pueden Ilamar por teléfono a los ejecutivos máximos de la compañía para hacerles preguntas. Home Depot también cuenta con una estación interna de televisión que produce programas diseñados para enseñar, a los empleados nuevos de las tiendas, el "espíritu de servicio" de Home Depot. Home Depot también educa a los clientes. Las tiendas ofrecen clínicas, con representantes de los proveedores o con personal propio, sobre cómo realizar una serie de proyectos para mejorar los hogares. Home Depot también se esfuerza por superarse usando las experiencias y las sugerencias de los clientes. Por ejemplo, cuando los contratistas pidieron una caja de salida especial, próxima a las estanterías de maderos, Home Depot los complació y encontró que el cambio aceleraba el movimiento de las cajas de salida de la tienda.

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El espíritu de equipo, compartir información y el servicio de calidad para los clientes, que definen a Home Depot, la han convertido en un elemento dominante en la industria de los materiales para casas, con ventas por 115 mil millones de dólares. En 1993, entre las 404 sociedades más grandes de Estados Unidos, Home Depot fue clasificada en el segundo lugar entre las empresas dignas de admiración.

CHESTER BARNARD (1886-1961)

Chester Barnard al igual que M.P.Follett, introdujo elementos a la Teoría Clásica que serían desarrollados por escuelas posteriores. Por eso, muchos lo ubican dentro de la Escuela de las Relaciones Humanas.

Es como una „bisagra‟ entre ambas escuelas. Chester Barnard, quien asumió la presidencia de Bell de Nueva Jersey en 1927,

aprovechó su experiencia laboral y sus vastos conocimientos de sociología y filosofía para formular sus teorías sobre las organizaciones. Según Barnard, las personas se reúnen en organizaciones formales para alcanzar fines que no pueden lograr trabajando solas. Sin embargo, mientras persiguen las metas de la organización, también deben satisfacer sus necesidades individuales. Así, Barnard llegó a su tesis principal: ”una empresa sólo podrá funcionar en forma eficiente y subsistir si las metas de la organización guardan equilibrio con los propósitos y las necesidades de los individuos que trabajan en ella” Con esta definición, Barnard estaba estableciendo el principio de que la gente puede trabajar con relaciones estables y benéficas para las dos partes, con el tiempo. Por ejemplo, las personas, para alcanzar sus metas personales dentro de los límites de la organización formal, se reúnen en grupos informales, como lo serían las pandillas. La empresa, para asegurar su supervivencia, debe usar estos grupos informales con eficacia, aun cuando sus fines, en ocasiones, sean contrarios a los objetivos de la gerencia. El hecho de que Barnard reconociera la importancia y la universalidad de esta "organización informal" significó una contribución importantísima para el pensamiento de la administración. Barnard pensaba que los fines personales podrían guardar equilibrio con los de la organización si los gerentes entendían la zona de indiferencia de los empleados; es decir, aquello que los empleados harían sin cuestionar la autoridad del gerente. Evidentemente, cuanto mayor la cantidad de actividades que cupieran dentro de la zona de indiferencia de los empleados (lo que aceptaría el empleado), tanto mayor la cooperación y la ausencia de problemas en una organización. En su gran obra “las funciones de los dirigentes”(1933) Barnard establece que la tarea de los directivos era mantener un sistema de esfuerzo cooperativo en una organización formal. También pensaba que los ejecutivos tenían la obligación de imbuir en sus empleados un sentimiento a favor de fines morales. Para ello, tendrían que aprender a pensar de forma que trascendiera su estrecho interés, para establecer un compromiso ético con la sociedad. Aunque Barnard habló de la importancia de los gerentes ejecutivos, también prestó bastante atención al papel del trabajador individual "como factor estratégico básico de la organización". Al ir más allá y establecer que la organización es una empresa en la que cooperan individuos que trabajan reunidos en forma de grupos, montó el escenario para el desarrollo de gran parte del pensamiento actual de la administración. Por ejemplo, las compañías están recurriendo cada vez más al uso de equipos. Como los equipos suelen estar auto administrados, casi no cuentan con roles de supervisión. La gerencia marca el curso, estableciendo un fin común para cada equipo y le adjudica la responsabilidad de metas de desempeño medibles. De hecho, algunas empresas ya son partidarias de que los equipos de trabajo sean los ladrillos que construyen la organización y la llaman “organización horizontal”, Frank Ostroff fue quien acuñó este nombre. Empresas como Motorola, DuPont, AT&T, Xerox, Ford y General Electric están avanzando en esta dirección.

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LA ORGANIZACIÓN SON LAS PERSONAS “La tecnología reinventará los negocios, pero las relaciones humanas

seguirán siendo la clave del éxito”. Stephen Covey

ESCUELA CONDUCTISTA

Esta escuela se originó en la aplicación de las ciencias del comportamiento a la administración. Grupo de estudiosos de la administración, con estudios de sociología, psicología y campos relacionados, trataron de usar sus conocimientos interdisciplinarios para proponer formas más efectivas para dirigir a las personas en las organizaciones. La escuela conductista surgió entonces debido a que el enfoque clásico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro de trabajo. Para frustración de los gerentes, las personas no siempre seguían los patrones de conducta pronosticados o esperados, lo que aumentó el interés por ayudar a los gerentes a manejar con más eficacia el "lado personal" de sus organizaciones. Esta escuela considera al individuo como un ser socio psicólogo, y las tareas a las que se enfrenta el gerente van desde comprender y conseguir los mejores esfuerzos de parte de un empleado al satisfacer sus necesidades psicológicas, hasta entender toda la gama del comportamiento psicológico de los grupos que representan la totalidad de la administración.

EL MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS El término relaciones humanas se suele usar, en un sentido general, para describir como la forma en que interactúan los gerentes con sus empleados. Cuando la administración estimula a que los empleados trabajen más y con mejor calidad, la organización cuenta con relaciones humanas eficaces; cuando el ánimo y la eficiencia se deterioran, se considera que las relaciones humanas no son eficaces.

Orígenes de la Teoría de las Relaciones Humanas Como reconocimiento de la importancia del factor humano, el movimiento de las relaciones humanas surgió de los primeros intentos por descubrir, de manera sistemática, los factores sociales y psicológicos que crearían relaciones humanas eficaces en las organizaciones. Las principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones humanas son: 1. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinación de ELTON MAYO, pusieron en jaque a los principales postulados de la teoría clásica de la administración. 2. Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la teoría de las relaciones humanas se convirtió en un movimiento típicamente estadounidense dirigido a la democratización de los conceptos administrativos. 3. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicología y la sociología, así como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicación a la organización industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teoría clásica. Las ideas de la filosofía pragmática de JOHN DEWEY y de la psicología dinámica de KURT LEWIN, fueron esenciales para „el humanismo‟ en la administración.

ELTON MAYO (psicólogo australiano nacido en Adelaida, 1880-1949), es considerado el fundador de la Escuela; Dewey indirectamente y Lewin, de manera más directa, contribuyeron mucho a su concepción.

Elton Mayo desarrolla un punto que faltaba en las teorías de Taylor y Fayol, poniendo énfasis en la importancia que tenía la participación del trabajador (poder opinar) y el tener una supervisión flexible (no tan autoritaria). Otro factor de

gran importancia resulta la posibilidad de descanso y la necesidad de pertenencia a un grupo dentro del ámbito laboral, donde el empleado pasa la mayor parte de su tiempo.

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De igual modo, fue fundamental la sociología de WILFREDO PARETO (1848-1923) a pesar que ninguno de los autores del movimiento inicial tuvo contacto directo con sus obras sino apenas con su mayor divulgador en esa época en los EE.UU. Pareto, sociólogo y matemático italiano, fue el creador del Análisis ABC, conocido como la Ley del 20/80 porque Pareto observó en un estudio a principios del siglo XX que en Italia el 20% de la población poseía el 80% de la propiedad. LOS EXPERIMENTOS DE HAWTHORNE

El movimiento de las relaciones humanas partió de una afamada serie de estudios realizada en Western Electric Company entre 1924 y 1933. Con el tiempo, éstos se conocieron como "los estudios de Hawthorne", porque muchos de ellos fueron realizados en la fábrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago. Los estudios de Hawthorne, en un principio, fueron un intento por investigar la relación entre la cantidad de iluminación en el centro de trabajo y la productividad de los obreros: un tipo de interrogante que Frederick Taylor y sus compañeros bien podrían haber abordado. En algunos de los primeros estudios, los investigadores de Western Electric dividieron a los empleados en grupos piloto, sujetos a cambios deliberados en la iluminación, y grupos de control, cuya iluminación permanecía constante a lo largo de los experimentos. Los resultados de loa experimentos fueron contradictorios. Cuando se aumentaba la iluminación del grupo piloto, la productividad tendía a elevarse, aunque en forma errática. Sin embargo, cuando se empeoraba la iluminación, el grupo piloto también tendía a incrementar la productividad. El misterio se complicó porque la producción del grupo de control también se elevó en el transcurso de los estudios, aunque no hubo cambios en la iluminación. Era evidente que otro elemento, además de la iluminación, influía en los resultados de los obreros. La autoestima del ser humano, su motivación y su satisfacción eran sin duda más importantes que cualquier sistema de iluminación. En otra serie de experimentos, un pequeño grupo de obreros fue enviado a una habitación independiente, donde se alteraron una serie de variables: se elevaron los salarios, se introdujeron periodos de descanso de diferente duración, se acortaron la semana y la jornada laborales. Los investigadores, que en esta ocasión actuaron como supervisores, también permitieron que los grupos eligieran sus periodos de descanso y que opinaran en cuanto a otros cambios sugeridos. En la nueva cuenta, los resultados fueron contradictorios. Los resultados tendían a mejorar con el tiempo, pero también mejoraban y empeoraban en forma errática. A la mitad de esta serie de experimentos, Elton Mayo (emigrado a los EEUU; en 1926) fue nombrado Jefe del Depto de investigaciones industriales de la Universidad de Harvard. Mayo junto con algunos de sus colaboradores de Harvard, entre ellos FRITZ J. ROETHLISBERGER, LLOYD WARNER Y WILLIAM J.

DICKSON, iniciaron su participación. En estos experimentos, y otros subsiguientes, Mayo y sus colaboradores decidieron que una compleja cadena de actitudes afectaba los aumentos de productividad. Como los grupos piloto y los de control fueron separados para darles atención especial, éstos desarrollaron un orgullo de grupo que los llevó a mejorar sus resultados laborales. Además, la comprensión de los supervisores reforzó su motivación. Los investigadores llegaron a la conclusión de que los empleados trabajaran con más tesón si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atención especial. Este fenómeno se conoció, más adelante, como „el efecto de Hawthorne‟. Efecto de Hawthorne: Posibilidad de que los trabajadores que reciben atención especial rindan mejores resultados tan sólo por que recibieron dicha atención especial; una interpretación de los estudios de Elton Mayo y sus colegas. Como el trato del grupo de control no fue especial en cuanto a supervisión y como no se mejoraron sus condiciones laborales y, sin embargo, sus resultados mejoraron, algunos investigadores (incluso el propio Mayo) especularon que el aumento de productividad del grupo de control se debía a la atención especial que le habían prestado los propios investigadores.

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Los investigadores también llegaron a la conclusión de que los grupos informales de trabajo -el entorno social de los empleados- tienen una influencia positiva en la productividad, se evidenció además la trascendencia del grupo humano como ente “supra individual”, que excede la simple suma de individuos. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistad con sus compañeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los "jefes", le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecían cierta protección contra la gerencia. Por tal motivo, la presión del grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la gerencia. Así pues, Elton Mayo era de la opinión que el concepto del "hombre social" -movido por necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y más sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo- era complemento necesario del viejo concepto del "hombre racional", movido por sus necesidades económicas personales. Estos experimentos pusieron en evidencia los problemas de satisfacción psicológica, pero el descubrimiento de la importancia que tienen los factores sociales iba a convertirse en el hallazgo principal de los estudios de Hawthorne. Hoy, todos estos resultados quizás parezcan normales. Sin embargo, compare lo que Mayo y sus colaboradores consideraron importante, con lo que Ford y Weber consideraron importante, y verá los cambios que estas ideas produjeron en la teoría de la administración.

CONCEPTOS DE CALIDAD APLICADOS CON TEORÍA DE RELACIONES HUMANAS La aplicación de estas teorías de las relaciones humanas es visible en el competitivo ambiente actual. Por ejemplo, con la reestructuración de la competitiva economía global del presente, muchas empresas han tomado la decisión de "reducirse" o de recortar la cantidad de gerentes y trabajadores. Sin embargo, algunas compañías, conscientes de la dinámica que señalan los estudios de Hawthorne han abordado la reducción de personal con mucha cautela. En Sky Chiefs, empresa con ventas por 450 millones de dólares que ofrece servicios para los vuelos de las Iíneas aéreas, los problemas sufridos por la industria de la aviación, como las guerras de precios, la gran competencia de líneas extranjeras, el envejecimiento de las flotillas y el aumento del precio de los aviones nuevos, afectaron a la compañía directamente. La gerencia, obligada a recortar personal, estaba consciente de que si manejaba el proceso indebidamente y no tomaba en cuenta las necesidades de los empleados, quienes permanecieran después de los recortes formarían un grupo menos leal y unido. Con objeto de reducir al mínimo los posibles problemas producto del recorte, la gerencia adoptó un "liderazgo de calidad total" que daría a la empresa un marco para aplicar la reestructuración. Invirtió miles de horas y de dólares para financiar procesos de capacitación y superación relacionados con el liderazgo de calidad total. La clave del éxito de la reestructuración fue que, en lugar de que la gerencia dictara qué ocurriría y a quién afectaría, se le otorgaron facultades a los empleados, considerados la médula de la compañía, para facilitar los procesos. Por ejemplo, antes del proceso de reestructuración, los empleados tomaron parte en la evaluación de todas las funciones de la oficina central. La gerencia formó un comité de reestructuración, dirigido por empleados, para que reuniera, interpretara y evaluara datos. A continuación, creó equipos de acción más pequeños para abordar los recortes. Con el propósito de ayudar a quienes serían despedidos, se ofrecieron servicios de asesoría y colocación en el exterior, incluso talleres de grupo para formar redes, técnicas de entrevistas y contratación, además se filmaron videocintas de los empleados para ayudarles en entrevistas futuras. Ahora, tras la reestructuración, la productividad y la utilidad de las operaciones están aumentando. Los empleados que quedaron han aceptado sus nuevos papeles y responsabilidades y la moral sigue mejorando.

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DEL MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS AL ENFOQUE CIENTIFICO CONDUCTISTA

“El trabajador tiene más necesidad de respeto que de pan." Karl Marx

ELTON MAYO y sus colaboradores fueron los primeros en aplicar el método científico para estudiar a las personas en el entorno laboral. Ahora bien, investigadores posteriores, con preparación más rigurosa en las ciencias sociales (psicología, sociología y antropología), usaron métodos de investigación más sofisticados, se auto llamaron “científicos de la conducta", en lugar de "teóricos de las relaciones humanas”. Los científicos de la conducta introdujeron dos dimensiones nuevas al estudio de la administración y las organizaciones. En primer lugar, los científicos de la conducta aplicaron los métodos de la investigación científica al estudio del comportamiento de las personas en las organizaciones, como entidades globales. El ejemplo clásico de lo anterior es la obra de JAMES MARCH Y HERBERT SIMON de finales de la década de 1950. March y Simon plantearon cientos de proposiciones acerca de los patrones de la conducta, sobre todo con relación a „la comunicación‟ en las organizaciones. Su influencia en el desarrollo de la teoría administrativa posterior ha sido tan importante y permanente que algunos autores ubican a March y Simon como iniciadores de una nueva escuela a la que llamaron ESCUELA DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN. En segundo lugar, presentaron una visión del hombre y de sus impulsos aún más sofisticada que la de Mayo y sus contemporáneos. ABRAHAM MASLOW, FREDERICK HERZBERG, CLAYTON ALDERFER, DANIEL MC CLELLAND, Y DOUGLAS

MCGREGOR, entre otros, escribieron sobre la "superación personal" de los individuos. Su obra engendró nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Además, determinaron que las personas pretendían obtener algo más que salarios, recompensas o placer "al instante". Dado que las personas tenían formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organización deberían sustentar dicha complejidad. Los gerentes e investigadores de la administración se enfrentaron al concepto de la motivación. Todo esfuerzo que se realice para motivar sin que tenga relación con las necesidades personales, no tiene ningún resultado. En los seres humanos, la motivación engloba tanto los impulsos conscientes como los inconscientes. Las teorías de la motivación, en psicología, establecen un nivel de motivación primario, que se refiere a la satisfacción de las necesidades elementales, como respirar, comer o beber, y un nivel secundario referido a las necesidades sociales, como el logro o el afecto. Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los secundarios.

TTEEOORRÍÍAA DDEE LLAASS NNEECCEESSIIDDAADDEESS:: Se concentra en lo que requieren las personas para llevar vidas gratificantes, en particular con relación a su trabajo. Las necesidades insatisfechas son las que más influyen en el comportamiento humano.

Teoría motivacional de las necesidades

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Según MASLOW, las necesidades que quieren satisfacer las personas tienen jerarquía y en forma de una pirámide. Las necesidades materiales y de seguridad están en la base de la pirámide y las necesidades del ego (por ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades de autorrealización (como la necesidad de crecimiento personal y de significado) están en la cúspide. En general, Maslow sostenía que las necesidades de los niveles bajos deben quedar satisfechas antes de pasar a satisfacer las necesidades de los niveles más altos.

Los niveles 1 y 2 comprenden las necesidades básicas o primarias. Los niveles 3, 4 y 5 comprenden necesidades psicosociales más elevadas.

Para Maslow cada persona tiene una diferente organización de prioridades. En la sociedad contemporánea del „mundo desarrollado‟ muchas de las necesidades de los niveles bajos están, normalmente, satisfechas, así que la mayor parte de las personas están generalmente más motivadas por las necesidades de niveles más elevados como el ego y la superación personal. Esto no sucede en el „medio latinoamericano‟ ya que no tiene validez la suposición que las necesidades básicas de la población están razonablemente satisfechas. Algunos científicos de la conducta posteriores consideran que incluso este modelo no explica todos los factores que pueden motivar a las personas en el centro de trabajo. Afirman que no todo el mundo pasa siempre de un nivel de necesidades al siguiente. Para algunas personas, el trabajo sólo representa un medio para satisfacer las necesidades de orden inferior. Otras, sólo se sienten satisfechas realizando sus necesidades de orden superior; incluso pueden optar por trabajar en empleos que amenazan su seguridad, si con ello pueden alcanzar metas personales muy singulares. El modelo más realista de la motivación humana, según afirman estos científicos de la conducta, es el de „la persona compleja‟. Gracias a este modelo, el gerente eficaz está consciente de que no existen dos personas iguales y adapta los enfoques motivacionales de acuerdo con las necesidades individuales.

5. NECESIDADES DE AUTOREALIZACIÓN

Lo que un Hombre PUEDE SER... es lo que debe ser.

4. NECESIDADES EGOTISTAS O DE ESTIMACIÓN 4.1-AUTOESTIMA: alto concepto de sí mismo 4.2-REPUTACIÓN: prestigio, reconocimiento,

aprecio, respeto de los demás.

3. NECESIDADES DE AMOR O SOCIALES Relaciones afectivas con otros individuos, contar con un lugar reconocido como miembro de un grupo, ser aceptado por sus semejantes,

pertenecer, asociarse, dar y recibir amistad.

2. NECESIDADES DE SEGURIDAD Protección contra cualquier peligro, amenaza ó pérdida ( Medidas arbitrarias de la Dirección, Temor o seguridad respecto a conservar el empleo, favoritismos, discriminación, políticas

de empresa imprevistas ).

1. NECESIDADES FISIOLÓGICAS Alimento, agua, oxígeno, sexo,

protección de los elementos naturales

5

4

3

2

1

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En la medida que las empresas estadounidenses hagan más negocios con otras culturas, será importante recordar que estas teorías pueden tener limitaciones culturales. Por ejemplo, la pirámide de las necesidades de Maslow no describe un proceso universal de las motivaciones. En otros países, el orden de la pirámide puede ser muy diferente, dependiendo de los valores del país. En Suecia, la calidad de vida merece el rango más importante, mientras que en Japón y Alemania la seguridad tiene la posición más alta.

FREDERICK HERZBERG y su teoría de los factores motivacionales e higiénicos Los factores motivacionales conducen a satisfacción en el trabajo y son: el trabajo en sí mismo, el reconocimiento, crecimiento, responsabilidad, avance y logro (es decir, más o menos las necesidades de orden superior de Maslow). Los factores higiénicos, tales como salario, condiciones de trabajo, supervisión directa, reglas y políticas de trabajo. Al estar presentes no genera satisfacción; pero al estar ausentes conducen a la insatisfacción. Su presencia „limpia‟ la insatisfacción.

Para Herzberg y su teoria de las expectativas (1959 y 1966), satisfacción e insatisfacción son dos dimensiones diferentes y no los polos opuestos de una misma cosa. El énfasis de Herzberg está en modificar el contenido mismo de las tareas, como fuente de la satisfacción laboral. La aplicación del modelo de Herzberg se ha hecho a través de la técnica del “enriquecimiento del trabajo”.

Teoría ERG: Esta es la teoría expuesta por CLAYTON ALDERFER, quien estaba de

acuerdo con Maslow en cuanto a que la motivación de los trabajadores podía calificarse en una jerarquía de necesidades. Es importante destacar que la teoría ERG difiere de la de Maslow en dos puntos: En un primer punto Alderfer señala que las necesidades tienen tres categorías:

Existenciales (las mencionadas por Maslow)

De relación (relaciones interpersonales)

De crecimiento (creatividad personal) En segundo lugar menciona que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las necesidades inferiores volverán, a pesar de que ya estaban satisfechas.

FACTORES MOTIVADORES Trabajo en sí Crecimiento personal Progreso Reconocimiento Responsabilidad

FACTORES DE HIGIENE

Política y administración de la Cía. Relaciones interpersonales con los

supervisores y compañeros Supervisión técnica Seguridad en el trabajo Condiciones de trabajo Salario

COMO ESTOY

HOY

COMO QUIERO

ESTAR

BRECHA

ACCIÓN

OBJETIVO

Cómo funciona la motivación internamente

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Con respecto a esto no coincidía con Maslow, puesto que éste opinaba que al satisfacer la necesidad perdía su potencial para motivar una conducta. Además consideraba que las personas ascendían constantemente por la jerarquía de las necesidades. En cambio para Alderfer las personas subían y bajaban por la pirámide de las necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en circunstancia.

DAVID MC‟CLELLAND y la teoría de la trilogía de las necesidades de: logro, poder y afiliación (The achievement society, 1961), quien estudió la relación de las conductas sociales con la necesidad del logro. Según las investigaciones de David C. McClelland „la necesidad de logro tiene cierta relación con el grado de motivación que poseen las personas para ejecutar sus tareas laborales‟.

Sus aplicaciones prácticas más conocidas son el instrumento de diagnostico motivacional y los programas de entrenamiento de gerentes y empresarios para modificar sus patrones de conducta en la dirección del predominio de la necesidad de logro en su cuadro motivacional. Para Mc Clelland existe una relación entre el logro y el crecimiento económico, aunque esto no tiene asidero teórico ni validez empírica.

Por su parte, MC‟GREGOR presentó otro ángulo del concepto de "persona compleja". Distinguió dos hipótesis básicas, alternativas, de las personas y su posición ante el trabajo. Estas dos hipótesis, a las que Ilamó la Teoría X y la Teoría Y, adoptan posiciones contrarias en cuanto al compromiso de una persona que trabaja para una organización.

TEORÍA X: posición tradicional de la motivación que sostiene que a los trabajadores les disgusta

trabajar y que es preciso motivarlos por la fuerza, el dinero o las alabanzas. Sin una intervención activa de la gerencia, las personas serían pasivas e inclusive renuentes con respecto de las necesidades organizativas. Si los supervisores piensan así, es lógico que su comportamiento con los dirigidos o gobernados se rija por estos pensamientos a través de organizar el trabajo con simples tareas y con tiempos y movimientos que es una filosofía de Taylor, controlar mucho al subordinado para que cumpla los estándares y metas y reglas sólidas de disciplina. TEORÍA Y: supone que las personas tienen motivos inherentes para trabajar y hacerlo bien. La teoría "Y" es fundamentalmente un proceso de crear ambientes organizacionales adecuados que permitan dar la oportunidad de que el hombre contribuya con todo su potencial al logro de las metas corporativas. Los supervisores crearán ambientes propicios para que los subordinados contribuyan con todo su potencial a la organización. Fomentarán la toma de decisiones con los subordinados. Permitirán que sus colaboradores amplíen permanentemente su autodirección. McGregor dice que los gerentes de la Teoría X presuponen que es necesario presionar a las personas constantemente para que se empeñen más en su trabajo. Hay que persuadirlas, recompensarlas, castigarlas, controlarlas, es decir, sus actividades deben ser dirigidas. Por el contrario, los gerentes de la Teoría Y presuponen que a las personas les gusta trabajar y consideran, decididamente, que su trabajo es una oportunidad para desarrollar su talento creativo. La teoría Y fue el ejemplo de una concepción de la "persona compleja". Según McGregor, en las organizaciones de la década de 1950, el uso generalizado de la Teoría X era un obstáculo para la administración de la teoría Y. Nótese que las raíces de la Teoría X parten de los días de la administración científica y de las fábricas fundamentadas en sus principios. McGregor criticó el énfasis en las recompensas económicas.

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Jack Welch (Ex C.E.O. de General Electric), de acuerdo con los postulados de McGregor, dice que la gente debe olvidar el viejo concepto del "jefe" y cambiarlo por la idea de que los gerentes ahora tienen la obligación de aconsejar a los grupos, proporcionarles recursos y contribuir a que las personas piensen solas. "Llegaremos a imponer nuestras ideas -dice- sin látigos ni cadenas”.

APORTES DE LA ESCUELA CONDUCTISTA

La escuela conductista surgió entonces debido a que el enfoque de las escuelas clásicas (Taylor y Fayol) no lograban suficiente eficiencia productiva ni armonía en los centros de trabajo.

Mientras los clásicos se preocuparon exclusivamente por los aspectos formales de la organización (autoridad, responsabilidad, especialización, estudios de tiempos y movimientos, principios generales de administración, departamentalización), esta Escuela, inspirada en sistemas de psicología, sociología y campos relacionados, reconoció la influencia vital del ambiente interno y las restricciones sobre el comportamiento.

Esto condujo a fructíferos descubrimientos respecto a las necesidades y motivaciones de los individuos en el trabajo, el uso de la autoridad, la importancia de lo irracional en el comportamiento de las personas y las relaciones informales dentro de un ambiente de trabajo.

La escuela conductista estudia la organización como grupo de personas y hace énfasis en

las personas La organización no solo se compone de personas aisladas, sino del conjunto de personas que se relacionan espontáneamente entre sí. Fruto de esta escuela son los actuales enfoques como Mayor importancia al ser humano Delegación plena de autoridad con motivación de tipo social y afectivo Autonomía del trabajador Confianza en las personas y apertura con un trato digno y justo Énfasis en las Relaciones humanas entre los empleados Dinámica grupal e interpersonal La teoría de las relaciones humanas esbozó el concepto de la „organización informal‟. La empresa pasó a ser vista como una organización social compuesta de diversos grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la organización formal, es decir, con los propósitos y la estructura definidos por la empresa. Los grupos informales constituyen la organización humana de la empresa, que muchas veces está en contraposición a la organización formal establecida por la dirección. Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus formas de recompensas o sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento.

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ESCUELA DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN

“El hombre que está preparado... tiene la mitad de la batalla ganada”. Miguel de Cervantes CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN: consiste en unir el conocimiento de varias disciplinas en el estudio y la solución efectiva de los problemas de administración mediante la aplicación de técnicas matemáticas para modelarlos, analizarlos y resolverlos. A principios de la Segunda Guerra Mundial, Gran Bretaña tenía la necesidad imperiosa de resolver una serie de problemas, nuevos y complejos, en la contienda. Los británicos, con su supervivencia en juego, formaron los primeros equipos de investigación de operaciones (I de O). Los ingleses reunieron la experiencia de matemáticos, físicos y otros científicos en los equipos de I de O y dieron grandes pasos en lo tecnológico y lo táctico. Cuando los estadounidenses entraron a la guerra, constituyeron los llamados equipos de investigación de operaciones, basándose en el exitoso modelo británico para resolver problemas similares. Estos equipos usaron las primeras computadoras para realizar los miles de cálculos que requieren los modelos matemáticos. Terminada la guerra, la aplicación de la investigación de operaciones( I de O) a los problemas de la industria resultaba cada vez más evidente. Se estaba empezando a usar nuevas tecnologías industriales y los transportes y las comunicaciones eran cada vez más complejas. El potencial que tienen los sistemas informáticos y de información como nuevas herramientas para la administración obligaron a los ejecutivos que no estaban técnicamente capacitados a comenzar a buscar ayuda en la informática. La búsqueda emergente de asistencia se aceleró con el estallido de la Guerra de Corea de 1952. Este crecimiento importante de la I de O en las fuerzas armadas continuó hasta aplicarse rápidamente en otras industrias y sectores. Estos avances trajeron consigo un sin fin de problemas que no se podían resolver fácilmente con medios convencionales. Cada vez se recurría más a los especialistas en I de O para ayudar a los gerentes a encontrar respuestas para estos nuevos problemas. Con los años, los procedimientos de la I de O se formalizaron y, ahora, se conocen con el nombre genérico de la escuela de la ciencia de la administración, que logró popularidad debido a dos fenómenos de la posguerra. En primer lugar, el desarrollo de las computadoras de gran velocidad y la comunicación entre ellas ofreció un medio para atacar problemas de la organización, de gran escala y complejos.

En segundo, fue que ROBERT MC NAMARA aplicó su enfoque de la ciencia de la administración en Ford Motor Company en las décadas de 1950 y 1960. (Más adelante, aplicó la misma técnica cuando fue secretario de la Defensa durante la presidencia de L. B. Jonson en EE.UU.). Cuando los protegidos de Mc Namara, conocidos como los "muchachos maravilla" empezaron a ocupar puestos gerenciales en Ford y en la industria de Estados Unidos, floreció la escuela de la ciencia de la administración.

Si usted está trabajando en una organización donde las decisiones administrativas se toman y justifican "desmenuzando cifras", puede agradecérselo a Mc Namara y a su generación. La Ciencia de la Administración (CA) por lo general visualiza analíticamente una decisión antes de su adopción. Este abordaje analítico se conoce con diferentes nombres: Investigación de Operaciones, (EE.UU.), Investigación Operacional (Reino Unido), Ciencias de la Decisión, Ciencia de Sistemas, Modelización Matemática, Ingeniería Industrial, Pensamiento de Sistemas Críticos y Análisis y Diseño de Sistemas. Los métodos analíticos se aplican a los problemas de planificación y administración, en áreas tales como: producción y operaciones, administración de existencias y 'scheduling' (planificación de turnos de trabajo). Hay técnicas disponibles, que por lo general utilizan programas informáticos poderosos, para resolver problemas que van desde el control en tiempo real de operaciones comerciales, industriales, agrícolas y administrativas específicas hasta los modelos de planificación a largo plazo para las corporaciones y los organismos del sector público.

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Hoy, el enfoque de la ciencia de la administración para resolver problemas parte del momento en que se constituye un equipo interdisciplinario de especialistas para que analice el problema y proponga un curso de acción para la administración. El abordaje típico del equipo de la IO/CA es la construcción de „un modelo‟ para el problema que se está analizando. Dicho modelo es por lo general (pero no siempre) matemático y muestra, en términos simbólicos, todos los factores relevantes que repercuten en el problema y su interrelación. Deriva así una solución del modelo y prueba del modelo con la solución propuesta. Se cambian los valores de las variables de solución del modelo (por ejemplo, se incrementa el costo de las materias primas) y se analiza las diferentes ecuaciones del modelo con una computadora, y así puede determinar las repercusiones de cada cambio (análisis de sensibilidad). Los problemas prácticos son habitualmente desestructurados, y la definición y aclaración de los problemas, como así también la construcción de sus modelos, constituyen una parte importante de la metodología de la IO/CA. En última instancia, el equipo de la ciencia de la administración ofrece a la gerencia una base objetiva para que tome su decisión. Una vez construido el modelo se debe utilizar algoritmos para resolverlo. Un algoritmo es una serie de pasos que lograrán una determinada tarea. El estudio, comprensión e invención de dichos algoritmos constituyen también una parte importante de la modelización de IO/CA para la toma de decisiones. El decisor podría incorporar algunas otras perspectivas del problema -como por ejemplo las culturales, psicológicas, etc.- a las recomendaciones del científico de administración. Por último, se necesitan habilidades comunicacionales y políticas para implementar los resultados del modelo de IO/CA en situaciones de la vida real. Los modelos de IO/CA apuntan a asistir al decisor en el proceso de toma de decisiones La ciencia de la administración representó una forma totalmente nueva de concebir el tiempo. Los complejos modelos matemáticos y las computadoras para desmenuzar las cifras, hicieron que el pronóstico del futuro con base en el pasado y el presente se convirtiera en una actividad muy popular. Ahora, los gerentes pueden jugar con preguntas del tipo "¿qué pasaría si el futuro fuera así?" , y que las teorías de la administración anteriores no podían manejar. La idea de que el proceso racional de toma de decisiones puede estudiarse, aprenderse y enseñarse hace de él un abordaje científico basado en principios lógicos. Por lo tanto, no es válido eso de que "se nace hombre de negocios" sino que uno se hace. Cuando un hombre de negocios exitoso es también un científico de la administración, puede transferir conocimientos sobre administración a otros. Esto ocurre porque la idea se comunica utilizando lenguaje analítico. Si se utiliza un abordaje donde no existe un pensamiento consciente (es decir, saber cuánto se sabe), el análisis de la solución estratégica no puede explicarse ni defenderse ante otras personas. Lamentablemente, la evidencia de la toma racional de decisiones es en su gran mayoría evidencia negativa, evidencia de lo que la gente no hace. Por otra parte, la escuela de la ciencia de la administración no presta mucha atención a las relaciones humanas dentro de las organizaciones. Los modelos matemáticos tienden a pasar por alto las relaciones sociales y no los toma como datos, resaltando solo los datos numéricos que se pueden reunir o calcular con facilidad. Así, cabría criticar que la ciencia de la administración fomenta que sólo se conceda importancia a los aspectos de la organización que se pueden representar con cifras, olvidándose de la importancia de las personas y las relaciones sociales que las contienen.

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AVANCES MODERNOS DE LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN Las teorías ejercen mucha influencia, cuanto más tiempo usemos una teoría cualquiera, tanto mejor la manejaremos y tanto más tenderemos a usarla sin esforzarnos en buscar otras, a no ser que las circunstancias nos obliguen a cambiar. Esto explica por qué la teoría "moderna" de la administración es, en realidad, un rico mosaico compuesto por muchas teorías que han perdurado, cuando menos, durante el siglo XX. Una ventaja de entender esta popularidad concurrente de muchos puntos de vista sobre las organizaciones es que prepara al individuo para sus propias experiencias en la organización. Si lo visto hasta ahora aún no le ha despertado en su mente los muchos estilos administrativos a los que ha estado expuesto, sí lo habrá preparado para el día en que, por ejemplo, Ud. trabaje con un gerente partidario de la "ciencia de la administración" quien, a su vez, trabaje con un gerente que cree en alguna de las teorías que se presentan en la siguiente sección. Por el contrario, si Ud. ya ha trabajado con estos administradores, podrá entender mejor sus perspectivas. Aunque es imposible pronosticar qué estudiarán las generaciones de los finales de este siglo XXI, en estos momentos sí es posible identificar, cuando menos, tres perspectivas de la teoría de la administración que pueden mantener importancia: el enfoque de sistemas, el enfoque de contingencias y el enfoque del compromiso dinámico, según nuestra nomenclatura.

ENFOQUE SISTEMICO – „LA VISIÓN DE LA EMPRESA COMO UN SISTEMA‟ “Cuando una cosa evoluciona, evoluciona también todo lo que la rodea”... Enfoque sistémico

Sostiene la concepción de la organización como un sistema abierto, unido y dirigido, de partes interrelacionadas a lo largo del tiempo. Esto difiere del taylorismo, el fayolismo y algunas corrientes de las relaciones humanas que consideran a la organización exclusivamente en forma interna, aislada de las influencias mutuas con el entorno económico, social y político.

El enfoque sistémico de las organizaciones es una aplicación de la Teoría General de Sistemas al campo de la teoría organizacional, cuyos conceptos básicos fueron desarrollados por el biólogo LUDWIG VON BERTALANFFY a comienzos de 1950. Están contenidas primero en un articulo clásico (Bertalanffy, 1950)

y luego en un articulo del otro pionero: KENNETH BOULDING (1956). Han habido numerosas contribuciones a la teoría sistémica de las organizaciones, siendo la más importante la que hicieron dos psicólogos sociales de la Universidad de Michigan, ROBERT KHAN Y

DANIEL KATZ en 1966. Entre los trabajos más conocidos que siguieron al de Kahn y Katz, están las investigaciones de LAURENCE Y LORSCH en 1967 acerca de las relaciones entre la estructura de la organización y su entorno inmediato. El libro de Fremont KAST y James ROZENSWEIG (1976) muestra como los autores buscaron reformular la administración de las organizaciones en términos del enfoque de sistemas. El enfoque sistémico, en lugar de abordar los diversos segmentos de una organización por separado, piensa que la organización es un sistema abierto único que tiene un propósito determinado, está compuesto por partes o elementos que se interrelacionan y está delineado por los límites identificables de su ambiente o suprasistema. El cuerpo del ser humano es un perfecto ejemplo de sistema, dentro del mismo conviven distintos elementos o subsistemas (circulatorio, respiratorio, digestivo, etc.). Cada uno de ellos es necesario e importante, pero „el sistema hombre‟ sólo funciona correctamente cuando todos sus elementos funcionan armónicamente. En el caso de una empresa, los elementos a ser armonizados son sus recursos: edificios y maquinarias, financieros, tecnológicos, RR.HH., la información, las ideas, etc. Esta posición permite a los gerentes contemplar a la organización como un todo y como parte del ambiente externo, más amplio. El enfoque de sistemas dice que la actividad de un segmento de la organización afecta, en diferentes grados, la actividad de todos sus otros segmentos. Los gerentes de producción de una

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planta fabril, por ejemplo, prefieren por su parte las corridas de producción no interrumpidas y largas, de productos estandarizados con el fin de lograr un máximo de eficiencia y costos bajos. Por otra parte, los gerentes de mercadotecnia que quieren ofrecer a sus clientes la entrega rápida de una amplia gama de productos, preferirán un calendario de producción flexible, capaz de surtir pedidos especiales a corto plazo. Los gerentes de producción partidarios de los sistemas deciden la programación cuando han detectado las consecuencias de sus decisiones para otros departamentos y para la organización entera. La médula del enfoque de sistemas es que los gerentes no pueden funcionar plenamente dentro de los límites funcionales del organigrama tradicional, sino que deben cruzar transversalmente su departamento con toda la empresa. Para ello, tienen que comunicarse con otros empleados y departamentos, gestionando especialmente los espacios en blanco entre las casillas del organigrama; incluso deben hacerlo con representantes de otras organizaciones. Sobra decir que los gerentes partidarios del enfoque sistémico entienden la importancia que los hilos de „las relaciones de negocio‟ tienen para sus actividades. La teoría de Sistemas es una metodología para analizar, observar y estudiar a la organización.

La estructura de un sistema incluye la percepción unificadora del observador Dentro del „sistema‟, la calidad de las interrelaciones llega a ser más importante que los elementos ya que, en ultima instancia, estos también están formados por otros elementos que, a su vez, se interrelacionan. Esto es así porque el desempeño global de todo el sistema depende de cómo interactúan sus partes esenciales. Por lo tanto mejorar el desempeño de cada una de ellas por separado no asegura el buen funcionamiento del todo. Este modo de ver la realidad administrativa, está tomando relevancia en la actualidad, porque la idea de estructuras dinámicas se basa en el concepto de relaciones y de interrelaciones. SISTEMAS ABIERTOS Y CERRADOS: un sistema es un sistema abierto si interactúa con su ambiente y se dice que es un sistema cerrado si no lo hace. Todas las organizaciones interactúan con su ambiente por lo que son sistemas abiertos, pero lo hacen en diferente medida. Por ejemplo, una fábrica es un sistema mucho más abierto que un monasterio o una cárcel. SUBSISTEMAS: las partes que constituyen un sistema entero se llaman subsistemas y toda parte de un sistema es un subsistema de un sistema más amplio. Además, cada sistema puede ser, a su vez, un subsistema de un todo mayor. Por ejemplo, un departamento es un subsistema de una planta, que puede ser un subsistema de una empresa, que puede ser un subsistema de una industria, que es un subsistema de la economía nacional, que es un subsistema del sistema mundial.

SlNERGIA: significa que el todo es mayor que la suma de sus partes. En términos organizacionales, sinergia significa que conforme los departamentos de una organización cooperan e interactúan mutuamente, el resultado de toda la organización será más productivo que si cada uno de ellos actuara en forma aislada. KATZ Y KHAN en 1977, sobre la base de una clasificación basada en el tipo de actividades, identificaron cinco subsistemas internos dentro de la organización, que corresponden a la clasificación más general de los sistemas sociales.

subsistemas técnicos o de producción, cuya función es satisfacer los requerimientos de la tarea central (producir). Mira el interior de la organización

subsistemas de apoyo, cuya función es mantener la estabilidad y capacidad de producción. Mira el interior de la organización

subsistemas de mantenimiento, cuya función es de abastecimiento y ventas, manteniendo intercambios transaccionales con el entorno y la de obtener apoyo y legitimación social para la organización. Mira el interior de la organización y hacia sí mismo

subsistemas de adaptación, cuya función esta dirigida a asegurar la supervivencia de la organización. Mira hacia afuera de la organización

subsistemas gerenciales o directivos, cuya función es coordinar y dirigir los subsistemas funcionales, coordinar y dirigir los requerimientos externos y los recursos y necesidades organizacionales, y por ultimo resolver conflictos entre niveles jerárquicos. Mira el interior y el exterior de la organización.

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Nota Importante sobre las Escuelas de Ciencias de la Administración y de Sistemas Para algunos autores la escuela de las ciencias de la administración es en realidad un apéndice del modelo de dirección por sistemas o a lo sumo un intento, no del todo exitoso, de terminar de redondear una teoría que finalmente quedó claramente desarrollada con el trabajo de los sistémicos. Estos autores incluyen esta escuela dentro de la „sistémica‟ y explican que algunos otros autores la diferencian como una escuela independiente. LAS ORGANIZACIONES Y LA TEORÍA DE LOS SISTEMAS La teoría de los sistemas destaca la esencia dinámica y las interrelaciones de las organizaciones y el quehacer administrativo. Por lo tanto, ofrece un marco que nos permite planificar actos y adelantarnos a las consecuencias inmediatas y mediatas, al tiempo que nos permite entender las consecuencias inesperadas cuando se presentan. El sistema de la empresa puede, en un sentido amplio, analizarse como la integración de dos subsistemas. SUBSISTEMA REALIDAD: representa la parte real de la organización, no incluye los elementos simbólicos, sino los reales, como ser: las personas, plantas industriales, oficinas, etc.

SUBSISTEMA MODELO: integrado por todas las herramientas ó métodos que crea la administración para manejar la realidad como ser: la comunicación, el sistema de información, el tablero de control, etc. Este modelo puede tener distintas formas: ser más grande, más chico, igual, parecido o diferente al "Subsistema Realidad". Debe ser lo más parecido posible. Si el modelo supera en tamaño a la realidad, estaremos en presencia de la „burocracia‟: abundancia de normas, controles, mucha gente dedicada a la administración, etc. Todos estos factores agregaran rigidez a la organización, dificultando la gestión y los procesos de cambio. Si el tamaño del modelo es menor con respecto a la realidad, o la realidad va creciendo (en cuanto a personal, maquinaria, etc.) y el modelo no sufre modificaciones, se comienza a perder control por falta de información, por falta de administración, etc. El proceso de toma de decisiones se dificultará y la organización correrá riesgo de desaparecer por falta de un modelo que la administre eficientemente.

Pero si la realidad cambia constantemente, y sí lo hace, aparecerán cambios permanentes en la "realidad empresa". No solo hay cambios de tamaño, sino también de forma: cambios en los productos, cambios en la gente, en la situación económica, etc. Las empresas están inmersas en un medio ambiente del cual recibe influencias de todo tipo y con el cual interactúa permanentemente. Al entrar en contacto con el entorno la empresa debe estar preparada para absorber y procesar las variables que éste le impone de modo tal que la estructura y el entorno se realimentan permanentemente

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Como la realidad es dinámica, el modelo también tiene que serlo. El modelo que se ilustra en la figura anterior, parte izquierda, responde al nuevo concepto de administración, el cual tiene por objetivo dominar una realidad que, cada vez, es más cambiante. El problema consiste en ir creando modelos dinámicos que se adecuen constantemente a la realidad. Si la empresa permanece con la misma realidad no podrá sobrevivir. Esto significa que el entorno de la empresa obliga a que cambie el "subsistema realidad" y las modificaciones en el subsistema realidad obligan a que cambie el "subsistema modelo". Más detalladamente, podríamos desagregar a la organización en cuatro subsistemas

Sistema Político: formado por los dueños de la empresa, los accionistas, el directorio, etc. Este

sistema fija los objetivos, las estrategias, los fines y las metas básicas de la organización y será el

encargado de tomar las decisiones estratégicas necesarias para su implantación.

Sistema Decisorio: será el encargado de tomar las decisiones tácticas su formación dependerá del

grado de centralización ó descentralización de la empresa. Por ejemplo, si la empresa es

centralizada, el sistema decisorio será igual que el sistema político.

Sistema Operativo: estará integrado por el núcleo operativo de la empresa y en este sector se

tomarán las decisiones operativas, que no afectan demasiado el objetivo final de la empresa.

Sistema Administrativo: este sistema es un sistema abstracto donde no se toman decisiones sino que tiene como entrada las decisiones del sistema político y como salida el sistema decisorio. A su vez, este sistema administrativo estará integrado por cuatro subsistemas. Sub-Sistema de comunicación: formado por todos los canales de comunicación entre las

distintas personas que forman la organización tanto en la comunicación formal como en la informal, en la ascendente, descendente u horizontal.

Sub-Sistema de influencia: se refiere al grado de influencia que puede tener una persona sobre otra y si este sistema no está bien establecido no importará la eficiencia en el funcionamiento del sistema anterior.

Sub-Sistema de información: este sistema depende de los anteriores dado que su funcionamiento estará determinado por la comunicación y la influencia.

Sub-Sistema de control: este subsistema se encuentra en la base del sistema administrativo dado que su objetivo es la verificación de que lo planificado coincide con la realidad. Su periodicidad evita problemas.

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El elemento fundamental de la Teoría de los Sistemas es la concepción de la organización como un sistema abierto y, al ser aplicado al enfoque sistémico de organizaciones, resulta la necesidad de la adaptación. Un sistema procesador (empresa) tiene dos opciones: ó se adapta rápido a su entorno, en especial a su sistema receptor ( mercado) ó... deja de existir. Si el empresario inmerso en la rueda operativa, se mantiene dentro de ella perderá de vista todos los cambios del entorno y sus efectos dentro de la organización. El empresario debe actualizar constantemente su estrategia para enfrentarse a los cambios que le impone su entorno.

La figura siguiente muestra los flujos de recursos humanos y materiales, capital, información y retroalimentación de un sistema abierto y dinámico. El concepto horizontal de la empresa como un sistema adaptable – enfoque sistémico – es el punto de partida para detectar y gestionar los puntos críticos ó claves de contacto (esos puntos en que la información y/ó las actividades del proceso pasan de un departamento a otro) como oportunidades de mejora de la actividad. Entre los casos de contacto clave podemos mencionar, por ejemplo, los que se dan al pasar las ideas para un nuevo producto, desde Mktg a I&D (Investigación y desarrollo), la transmisión de un nuevo producto desde I&D a Producción y la información sobre facturación desde Ventas a Finanzas. Podemos afirmar que toda empresa se comporta como un sistema, con independencia de que se esté gestionando como un sistema. Si una empresa no está gestionada como un sistema no está siendo gestionada con la debida efectividad. Las leyes del sistema y el libre mercado posibilitan y exigen que las empresas se adapten a los cambios continuos que vivimos. Los sistemas empresariales se adaptan o mueren, si una empresa sobrevive, es que se ha adaptado. Sin embargo, su fortaleza estará en función de “lo bien” que se haya adaptado. La adaptación es un proceso y no un hecho aislado. El marco del análisis sistémico define e identifica las principales fuerzas genéricas del cambio, y destaca la necesidad de una adaptación continua a esas fuerzas en cambio constante. Con el enfoque sistémico aplicado a las organizaciones, los gerentes generales pueden conservar, con más facilidad, el equilibrio entre las necesidades de las distintas partes de la empresa y las necesidades y las metas de la compañía entera.

AMBIENTE EXTERNO

PROCESO DE TRANSFORMACION

Y CONVERSION

RETROALIMENTACION

PRODUCTOS BIENES

SERVICIOS OTROS

INSUMOS (RECURSOS)

Humanos De capital Terrenos Equipos Edificios Tecnología Información

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ENFOQUE DE CONTINGENCIAS

La organización efectiva es aquella que logra coherencia con el entorno y entre sus componentes, y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias de ello entre los demás componentes.

Henry Mintzberg

Charles Kindleberger, economista reconocido mundialmente, decía a sus alumnos del MIT que la respuesta a cualquier interrogante importante de la economía es: “depende", y proseguía diciendo que la tarea del economista consiste en especificar de qué depende y cómo. “Depende" también es una respuesta adecuada para varios aspectos importantes de la administración. La teoría de la administración pretende determinar las relaciones pronosticables entre situaciones, actos y resultados. Por lo tanto, no es raro que un enfoque reciente quiera integrar las diversas escuelas anteriores del pensamiento de la administración concentrándose en la interdependencia de los muchos factores que implica una situación administrativa. El enfoque de contingencias (también llamado enfoque situacional) fue concebido por gerentes, asesores e investigadores que trataron de aplicar empíricamente los conceptos de las escuelas más importantes a las situaciones reales que vivían. Cuando vieron que métodos que eran muy eficaces para una situación no funcionaban en otras, buscaron una explicación. Por ejemplo, ¿por qué funcionaba magníficamente un programa de desarrollo organizacional en una situación y fracasaba rotundamente en otra? Los partidarios del enfoque de contingencias tenían una respuesta lógica para este tipo de preguntas: “los resultados difieren porque las situaciones difieren”, la técnica que funciona en un caso no funcionará necesariamente en todos los casos.

Conforme al „enfoque de contingencias‟ no se alcanza la efectividad organizacional siguiendo un único y exclusivo modelo organizacional. La tarea del gerente consiste en identificar la técnica que servirá mejor para alcanzar las metas de la gerencia, en una situación concreta, en circunstancias concretas y en un momento concreto. Por ejemplo, cuando se requiere alentar a los trabajadores para incrementar la productividad, el teórico clásico podría recomendar un nuevo plan para simplificar el trabajo. El científico de la conducta, en cambio, podría tratar de crear un ambiente psicológicamente motivador y recomendar una técnica como el enriquecimiento del trabajo; es decir, la combinación de tareas con diferente alcance y responsabilidad, y que conceden al trabajador mayor autonomía para tomar decisiones. Empero, el administrador partidario del enfoque de contingencias preguntaría: "¿Qué método funcionará mejor en este caso?" Si los trabajadores no cuentan con la capacidad necesaria, y los recursos y la posibilidad de capacitarlos son limitados, la simplificación del trabajo sería la mejor solución. No obstante, con trabajadores capacitados y orgullosos de sus capacidades, un programa de enriquecimiento del trabajo podría ser más eficaz. El enfoque de contingencias significa un giro importante de la teoría moderna de la administración, porque representa cada serie de relaciones de la organización sujeta a sus circunstancias singulares. Por ejemplo, cuando los gerentes de Taco Bell abordaron la interrogante de qué funcionaría mejor en el caso de sus restaurantes, redefinieron sus actividades basándose en la simple premisa de que los clientes conceden valor a la comida, al servicio y al aspecto material del restaurante ( investigaron y obtuvieron la información).

ENFOQUE DE CONTINGENCIAS, también llamado ENFOQUE SITUACIONAL

La tesis central del ENFOQUE CONTINGENTE es que no existe una única y mejor forma o modelo organizacional apropiado para todas las circunstancias. Lo que existe es una variedad de alternativas de métodos o técnicas proporcionadas por las diversas teorías administrativas, dependiendo del contexto externo e interno en el que se mueve la organización, una de los cuales podría ser la más apropiada para una situación determinada

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A efectos de aplicar las nuevas metas que giraban en torno a los clientes, la empresa reclutó a gerentes que sabían cómo crear y ofrecer bienes que valoran los clientes, así como con la habilidad de apoyar y dirigir al personal en el nuevo curso. Con el objetivo de concentrarse en los clientes, Taco Bell se abasteció en el exterior de gran parte de la cadena en la preparación de comida, por ejemplo, la lechuga picada, permitiendo que los empleados se concentraran en los clientes. En consecuencia, sus ventas registraron un crecimiento del 60 % en los restaurantes propiedad de la empresa. Otros restaurantes del ramo de la comida rápida podrían fundamentar sus actividades en otros factores de su situación usando el enfoque de contingencias. El enfoque contingente o situacional sostiene que cualquier análisis de estructura organizacional y el sistema administrativo dependen o son contingentes respecto de factores situacionales y ambientales como ser: el medio ambiente, el tamaño de la organización, la tarea y la tecnología. FACTORES DETERMINANTES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La más notable contribución de los autores del enfoque de la Contingencia, está en la identificación de las variables o “contingencias” que producen mayor impacto sobre la organización, como son: la tecnología, la tasa de cambio e incertidumbre del entorno, el tamaño y la estrategia, para predecir las diferencias en la estructura y el funcionamiento de las organizaciones debidas a las diferencias en estas variables. La teoría contingente ha encontrado que al menos uno de los siguientes es factor determinante de la estructura organizacional y del sistema administrativo de la organización:

1. LA TECNOLOGÍA: determinismo tecnológico En un estudio de 100 firmas inglesas (>100 personas), JOAN WOODWARD (1965) examinó diversos aspectos: historia y objetivos, descripción del proceso de manufactura, grado de éxito comercial, sistema de administración, grado en que había conciencia de la estructura formal, etc. Su trabajo sobre el grado preciso de influencia de la tecnología y el „determinismo tecnológico‟ muestra que no todas las evidencias son concluyentes, aunque quedó demostrado que esta influencia sí ocurre sobre la división del trabajo, en los procesos funcionales y en la conformación de la jerarquía organizacional. Las empresas que tenían métodos técnicos similares guardaban relación con similares estructuras organizacionales. 2. EL ENTORNO CAMBIANTE como determinante de la estructura El otro gran determinante de la estructura es el medio ambiente o entorno, como lo muestran los estudios de Burns y Stalker (1961) en Inglaterra, y posteriormente por Lawrence y Lorsch (1967) en U.S.A.. Los primeros, BURNS Y STALKER, apuntaron a la relación entre el medio ambiente externo de la empresa y su estructura organizacional, a la que llamaron „sistema de administración‟. Dentro del ambiente externo distinguieron su grado de incertidumbre y de cambio, en particular lo referente al cambio técnico y al cambio en mercados. Ellos encontraron entre las firmas británicas estudiadas que sus estructuras organizacionales caían en dos grupos.

Por una parte, la estructura „mecanicista‟ correspondía a las empresas cuyos ambientes, en cuanto a cambio técnico y cambio en el mercado eran predecibles, reflejaban el modelo clásico de organización jerárquica, con responsabilidades, derechos y obligaciones precisamente definidas dentro de cada cargo, canales de comunicación y flujo de la información de arriba hacia abajo, insistencia en la lealtad y obediencia a los superiores, etc.

La estructura „orgánica‟ se encontró en organizaciones cuyo medio ambiente era rápidamente cambiante e inestable y por ello altamente impredecible. Muy diferente a la anterior, con poco énfasis en la jerarquía, una redefinición y reajuste continuos de las tareas individuales, estructura de comunicación, control y autoridad en forma de malla o red, contenido de la información consistente en asesoría y ayuda en vez de órdenes, compromisos con el progreso técnico, etc.

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El estudio de Burns y Stalker fue replicado en los EEUU por LAWRENCE Y LORSCH (1967), los cuales confirmaron las conclusiones de los investigadores británicos. „Encontramos que las unidades organizacionales efectivas que operaban en partes estables del medio ambiente estaban más estructuradas, mientras que aquellas en las partes más dinámicas del ambiente eran menos formalizadas‟. LAWRENCE Y LORSCH publicaron su libro “Organización y entorno” en 1967, donde entran de lleno en el enfoque de contingencias o situacional. 3. EL TAMAÑO como determinante de la estructura En este punto están los trabajos del GRUPO ASTON (PUGH, HICKSON y otros, 1969), que cubrieron 52 organizaciones, 31 de ellas manufactureras, y que concluyeron que el principal determinante de la estructura era el tamaño y no la tecnología. Cuanto más grande es una organización, más elaborada es su estructura, esto es, más especializados son sus puestos de trabajo y unidades y más desarrollados son sus componentes administrativos. A medida que crece el tamaño de las organizaciones, estas son capaces de especializar sus trabajos con más meticulosidad. 4. LA ESTRATEGIA como determinante de la estructura El hallazgo de los estudios de historia empresarial de CHANDLER (1962) en grandes empresas de EE.UU., en el sentido que „ la estructura sigue a la estrategia‟ es bien conocido. Se detallará con más detalle en el capitulo referente a la estrategia empresarial. La estrategia define los procesos clave y la tarea o trabajo que debe hacerse, de todo lo cual se deriva la estructura

COMENTARIOS SOBRE EL ENFOQUE CONTINGENTE El Enfoque Contingente destaca que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un único y exclusivo modelo organizacional, o sea, no existe una única forma que sea mejor para organizarse, con el fin de alcanzar los objetivos diferentes de las organizaciones dentro de un ambiente también cambiante. En esto, la teoría en cuestión difiere de las teorías tayloristas, fayolistas, burocráticas y de las relaciones humanas, cada una de las cuales sostiene su modelo de organización como el mejor. El enfoque Contingente aceptó las premisas básicas de la Teoría de Sistemas con respecto a la interdependencia y a la naturaleza orgánica de la organización, como también el carácter abierto y adaptativo de las organizaciones y la necesidad de preservar su flexibilidad frente a los cambios ambientales. Representa, de hecho, el primer intento serio de responder a la cuestión de cómo interactúan los sistemas con su ambiente, por eso es que cualquier trabajo desde la perspectiva contingente requiere una aproximación sistémica, aunque no todo trabajo adelantado desde la visión sistémica resulta en uno contingente. El enfoque Contingente intenta proporcionar algo más útil y práctico para la administración de organizaciones complejas. Se presta como un enfoque para entender qué es lo que determina la estructura organizacional y su evolución, ya que la falta de consonancia entre una organización y su ambiente la conduce a la ineficacia e ineficiencia. La gran ventaja de la teoría contingente es que está respaldada en investigaciones empíricas, de carácter comparativo sobre la estructura de las organizaciones especificas, y no se basa en simples especulaciones sobre como debieran ser las organizaciones. Una debilidad radica en la dificultad para cubrir no sólo las variantes de la estructura, sino otras complejidades de la dinámica organizacional, y otra debilidad es que aún queda bastante trecho por recorrer para reconocer en su totalidad la importancia del entorno o contexto, es decir lo que desde otras perspectivas se llama, más claramente, estructura económica y social. Uno de los aspectos curiosos del Enfoque Contingente es el hecho de que casi todos los conceptos utilizados son colocados en términos relativos y no en términos absolutos, como en un continuo.

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INGRESO A UNA ERA DE COMPROMISO DINÁMICO “Tus problemas no se pueden resolver en el mismo nivel mental que tenías cuando los creaste”.

"Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo." Albert Einstein Este mundo que nos toca vivir... nos demanda desprendernos de todo aquello que nos detiene y ya no sirve, y nos exige avanzar sobre lo que necesitamos innovando y pensando no solo en el presente sino también en el futuro.

Con el cambio de la Era de la Estabilidad a una nueva Era de Turbulencia vivimos hoy en ese mundo turbulento, que cambia a gran velocidad, frecuentemente poco amigable, complejo y contradictorio. Todas las teorías vistas hasta ahora fueron aplicadas en el siglo anterior. Tales teorías existen hoy, pero con un nuevo telón de fondo de veloces cambios y con reconsideraciones profundas en cuanto a cómo debe evolucionar la administración en este siglo XXI para responder a las necesidades de las organizaciones. En el fondo de estas reconsideraciones, se encuentran nuevas concepciones de las relaciones sociales y los tiempos. Como las fronteras entre las culturas y las naciones están desapareciendo y la nueva tecnología de la comunicación permite pensar en el mundo como una "aldea global", el alcance de las relaciones internacionales e interculturales se extiende a gran velocidad. El ritmo de actividad de las organizaciones se acelera notablemente. Estas tendencias indican el actual aumento de la intensidad de las organizaciones y la administración. Con el propósito de resaltar la intensidad de las relaciones de las organizaciones modernas y la intensidad de las presiones del tiempo que rigen dichas relaciones, ha sido creado el término: „enfoque del compromiso dinámico‟ para esta moderna corriente de la teoría de la administración. COMPROMISO DINÁMICO: Enfoque que dice que las relaciones humanas complejas y los tiempos vertiginosos que se viven, obligan a los gerentes a reconsiderar los enfoques tradicionales debido a la velocidad y constancia de los cambios. En momentos en que las teorías cambian, suele ser cierto que lo último que suele pasar es que alguien adjudique un nombre a una teoría nueva. Usamos el concepto „compromiso dinámico‟ para transmitir el ánimo de los conceptos y los debates presentes sobre la administración y las organizaciones. Es muy probable que dentro de 20 años, cuando usted haya avanzado mucho en el camino de la organización, eche la vista atrás y llame de alguna otra manera a esta etapa actual de cambios vertiginosos.

La palabra dinámica -opuesto a estático- implica cambio, crecimiento y actividad constantes; y la palabra compromiso –opuesto a desinterés- implica un involucramiento profundo con otros. Por tanto, somos de la opinión que el término „compromiso dinámico‟ expresa debidamente el enfoque vigoroso que usan actualmente los gerentes exitosos para asumir las relaciones humanas, adaptándose sin tardanza a las „condiciones de borde del entorno‟ que cambian velozmente con el simple paso del tiempo. Dentro del marco que llamamos „compromiso dinámico‟, están surgiendo muchos temas que versan sobre la teoría de la administración. Con miras a destacar la importancia de que éstos se entiendan, para la administración de esta 1er década del siglo XXI y después, y a los efectos de subrayar las diferencias existentes entre ellos, les comentaremos cada uno de ellos.

EL ORIGEN - LA PROFUNDA COMPRENSIÓN DE LOS PROCESOS DECISORIOS Entre la racionalidad plena de los autores taylorianos y el énfasis en lo social de las etapas clásica y conductista, el escritor Herbert Simon logra desarrollar un modelo equilibrado que describe la realidad del comportamiento humano dentro de las organizaciones de un modo más realista. JAMES MARCH Y HERBERT SIMON a finales de la década de 1950, plantearon cientos de proposiciones acerca de los patrones de la conducta, sobre todo con relación a la comunicación en las organizaciones. Su influencia en el desarrollo de la teoría administrativa posterior ha sido tan importante y permanente que algunos autores ubican a H.Simon, junto con K.March como iniciadores de una nueva escuela llamada ESCUELA DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN.

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HERBERT SIMON (1916-2001) Nacido en Milwaukee, EE.UU. H. SIMON se doctoró en Ciencias Políticas en 1943 en la U. Chicago y fue profesor en la Univ. de Berkeley, en el Illinois Institute y en la Carnegie-Mellon University. En 1978 recibió el Premio Nobel de Economía. por su investigación pionera en el proceso de adopción de decisiones en las organizaciones económicas, en la que, modificando las ideas clásicas, introdujo la restricción de una información limitada, por

lo que los empresarios no están capacitados para optimizar sus decisiones. Su vasta obra se refiere a la administración, economía, ciencia política, psicología, sociología, matemática, lógica, etc . Pero es indudable que su obra cumbre es „El Comportamiento Administrativo‟ (1946) en donde reconoce e integra los dos aspectos de la organización: formal e informal. Analiza la conducta del Hombre y su comportamiento dentro de la organización, la relación bivalente que hay entre los Hombres que componen la organización y la organización misma. Simon remplaza la concepción de “Hombre económico” de la escuela clásica por la de “Hombre Administrativo”, que encierra la idea de un individuo que actúa racionalmente , o sea que siempre selecciona la alternativa más eficiente. Sobre el tema de la organización, Simon dice: “La actividad administrativa es actividad de grupo. Las situaciones sencillas son conocidas, donde un hombre proyecta y ejecuta su propio trabajo. Pero tan pronto como una tarea crece hasta el punto de que exige el esfuerzo de varias personas para realizarla, es necesario desarrollar procesos de aplicación del esfuerzo organizado a la actividad del grupo. Las técnicas que facilitan esta aplicación son los procesos administrativos. Las organizaciones

exitosas, poseen algún tipo de Manual que les permite dejar asentado como se deben desarrollar las tareas y fijan objetivos y responsabilidades para cada uno de los miembros de la organización. Simon expone la „teoría de la racionalidad limitada‟, la cual responde y articula intereses individuales en una compleja trama de relaciones que implican estrategias de poder, y cuyos objetivos, están dados en función a estas interrelaciones Simon sostiene la limitación de la racionalidad por tres causas:

1. Nunca pueden considerarse todas las alternativas. 2. Aun cuando se consideren la mayoría de ellas, no pueden considerarse todas las

consecuencias de cada una. 3. Las consecuencias pertenecen al futuro, por ende como no hay certeza sobre ellas, interviene

la imaginación. Sobre el controvertido tema de la “toma de decisiones” Simon dice : En el proceso de decisión resultan elegidas las alternativas que se consideran medios adecuados para alcanzar los fines que se desean. Sin embargo, los fines mismos son, con frecuencia, simples instrumentos para conseguir objetivos más definitivos. El concepto de finalidad radica en la existencia de una jerarquía decisional donde un objetivo pasa a ser un medio para la consecución de otro de índole superior, esto es lo que llama “cadenas de medios a fines”.

La racionalidad se interesa en la construcción de „cadenas medios-a-fines‟ de esta clase Una cadena de „medios-a-fines‟ es una serie de anticipaciones que ligan un valor con las situaciones que lo realizan y estas situaciones, a su vez, con los comportamientos que las producen. El hecho de que la fuerza de los objetivos dependa de otros fines más lejanos, lleva a disponer esos objetivos en una jerarquía en la que cada nivel ha de ser considerado como un fin en relación con los niveles que tiene debajo y como un medio en relación con los niveles que tiene por encima. El comportamiento logra integración y coherencia por medio de la estructura jerárquica de los fines. La jerarquía de medios y fines es tan característica del comportamiento de la organización, como de los individuos...

Las organizaciones exitosas tienen muy en claro sus fines y los medios para llegar a ellos. Para Simon: “Existe una relación directa y proporcional entre el éxito de una organización y el comportamiento administrativo de quienes integran la misma.” La administración se define comúnmente como “el arte de conseguir que se hagan las cosas”. Así entonces prioriza la acción pero no le da suficiente importancia a la elección de la alternativa que llevará a dicha acción.

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PETER DRUCKER (1909- 2005 ) “La mejor manera de predecir el futuro es crearlo”. P.Drucker

Nació en 1909 en Viena y vivió todos los acontecimientos que marcaron el destino del siglo XX. En 1933 emigró a Londres para trabajar como economista y en 1937 se mudó a New York y trabajó como asesor de empresas. Falleció el 11-11- 2005.

Peter Drucker es el inventor del management moderno. Escritor, filósofo, consultor y profesor de varias generaciones de gerentes, es el especialista y autor

más instruido e influyente sobre las organizaciones y su administración del siglo XX. Desde su destacado estudio sobre la General Motors en 1940 que hizo de la educación empresarial una ciencia; ha dedicado su vida a identificar tendencias comerciales y hacer observaciones proféticas. Con él como motor, la historia del pensamiento administrativo mostró un cambio definitivo del énfasis en hacer... al énfasis en pensar. Gracias a su esclarecida cultura europea y a su formidable experiencia americana, ha logrado plasmar en su prolífica obra los conceptos teóricos de toda una generación académica que aplicó el método de la ciencia al análisis de la profesión más importante del mundo: „la gerencia‟. A Peter Drucker se le considera „el padre del management moderno‟, nadie como él disponía de esa lucidez para analizar el mundo de los negocios desde una perspectiva global, siempre apoyado por la práctica empresarial, detectaba como nadie los cambios en la sociedad y en la gestión de las empresas, el impacto de las revoluciones industriales y tecnológicas. Desde hace más de 60 años ha observado a la ciencia del management bajo una perspectiva sistémica y con una atinada visión de la condición humana. Su alteza de miras le permitía poder ver todo el bosque sin que ningún árbol le ocultase una amplia visión. Su obra es tan vasta que incluye prácticamente todos los temas vinculados con la administración, pero la obra que lo lanzó a la fama “La Gerencia de Empresas‟‟ de 1954, un libro de amplísimo alcance, en el cual se destacan el enfoque metodológico del proceso de toma de decisiones en equipo y las reflexiones acerca del rol de la gerencia. El libro es una auténtica guía práctica para aquellos que desempeñen puestos directivos y muestra hasta donde la buena gestión de la gerencia es determinante en el destino de una empresa, sea cual sea su tamaño, ya que convierte un grupo de personas en una organización y los esfuerzos humanos en desempeño.

Para el caso de la toma de decisiones Drucker dice que cualquier cosa que el gerente haga, lo hace mediante la toma de decisiones. Estas decisiones pueden tomarse como cuestión de rutina (tácticas) ó afectar la existencia futura de la empresa (estratégicas). Según Drucker... “la gerencia, como proceso, consiste en anticipar situaciones y tomar decisiones”. Sobre el rol del gerente, dice Drucker: “El director o gerente es el elemento dinámico y vivificante de todo negocio. En un sistema económico de competencia, la calidad y el desempeño de los gerentes determinan el éxito de un negocio y su supervivencia, porque constituyen la única ventaja que puede tener la empresa dentro de este sistema. Ya no hablamos de capital y trabajo, sino de gerencia y trabajo. La aparición de la gerencia es un hecho crucial en la historia de la sociedad. “La gerencia es un órgano y los órganos solamente pueden definirse por sus funciones. Este órgano de finalidades múltiples dirige los negocios, los gerentes y al trabajador en su trabajo”. Para Drucker: “Los empleados comprometidos son una clave para el éxito de cualquier empresa y el marketing y la innovación deben tener prioridad sobre las preocupaciones por las finanzas”. Drucker siempre apoyó la habilitación y responsabilidad del empleado y mostró una visión del empleado como un recurso y no como un costo. Además de su importantísimo aporte metodológico al estudio de los procesos decisorios, P.Drucker es el creador de la técnica gerencial conocida como “MANAGEMENT POR OBJETIVOS‟‟ y fue quien primero habló sobre la necesidad de la innovación institucional. Para Drucker: “El Management consiste en definir la misión y los objetivos de la empresa, y en organizar los recursos y motivar las energías humanas, a fin de cumplirlos. “Para que el Management de una empresa alcance total legitimidad, y por ende autoridad, tendrá que convenir que para seguir siendo “privado” debe aceptar que desempeña una función social, y esto significa que es “público”. El encauzamiento de las influencias y responsabilidades sociales de la

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empresa es fundamental, porque ningún órgano puede sobrevivir al cuerpo que sirve, y la empresa es un órgano de la sociedad y de la comunidad”. Acá se anticipa al concepto actual de R.S.E. De entre sus más de 30 obras, se destacan las siguientes: El ejecutivo eficaz. Administrar el tiempo, elegir la organización correcta, saber aplicar las fuerzas, reconocer las prioridades y saber tomar decisiones son las condiciones esenciales de un buen ejecutivo. Aquí se demuestra que esas habilidades pueden aprenderse. La innovación y el empresario Innovador: El empresariado innovador ha creado en Estados Unidos 35 millones de empleos en una época en que la tendencia era reducir plantilla. Se analiza en este estudio esa evolución y se explica qué deben aprender los empresarios en el mundo actual. Las nuevas realidades: Más allá de todo prejuicio y por encima de ideologías, la actual convivencia de la tecnología más avanzada con los valores humanistas tradicionales de nuestra civilización exige una meditación serena pero profunda acerca del presente y el futuro. Tiempo de desafíos. Tiempo de reinvenciones: La aparición de nuevas tecnologías y la tendencia a la globalización conllevan una serie de cambios que afectan a todas las empresas y plantean nuevos retos a los empresarios. Peter F. Drucker e Isao Nakauchi, dos de los grandes pensadores y especialistas en management actual, confrontan sus opiniones y juicios sobre la situación presente y sobre el futuro inmediato, desde perspectivas sensiblemente distintas. Este libro es un ameno diálogo entre Oriente y Occidente en el que van surgiendo todos los problemas, retos y desafíos a los que debe enfrentarse el empresario actual en un mundo en constante cambio y evolución. Administración y Futuro. De los 90´en adelante: Un análisis esclarecedor de una cantidad de circunstancias y fenómenos vigentes. Un examen detallado de cuestiones tales como la economía japonesa o la relevancia de regímenes nacionales dentro de un amplio mundo corporativo. Desafíos de la administración en el siglo XXI: No se trata de predicciones, los problemas planteados ya están en los países desarrollados y en la mayoría de los emergentes, se está trabajando en ellos, pero hasta el momento son muy pocas las organizaciones y los ejecutivos que lo hacen. Este período de transición, los cambios tal vez aún más radicales que los que se anunciaron en la segunda Revolución Industrial de medidos del siglo XIX o los cambios estructurales desatados por la Gran Depresión en EE.UU. y la Segunda Guerra Mundial. Drucker no sólo ha sido un teórico de la administración, sino también un gran visionario. En otras obras pronosticó el crecimiento de la economía mundial y el surgimiento de tecnologías. Al escribir en 1969 „‟The Age of discontinuity‟‟ se anticipó claramente a la aparición de la economía del conocimiento, hoy conocida como „‟kwnowledge management‟‟. La idea de ese libro, que ahora ha logrado su máxima aceptación, es la del „‟trabajador del conocimiento‟‟(brain worker), el profesional de la administración inteligente y con una formación optima, conciente de su propia valía y contribución para la organización. El trabajador del conocimiento percibe que depende de la organización para poder aprovechar las oportunidades y gozar de sus ingresos, pero también sabe que la organización depende de él. Con respecto a Internet, cuando el auge de las „punto-com‟ hacia fines de los 90, dijo que nunca los negocios iban a dejar de hacerse cara a cara, por lo que era ilusorio pensar que Internet revolucionaría estas prácticas. Eso fue así, y todos recordamos como las punto como cayeron estrepitosamente en poco tiempo. Con respecto a la obra global de Drucker, dice el actual gurú Gary Hamel: „„Me gustaría lanzar un desafió a los gurúes de la administración... que intenten encontrar algo que decir que Peter Drucker no lo haya dicho antes... y que no lo haya dicho bien‟‟. Además de dedicar buena parte de su vida a la enseñanza, Drucker fue consultor de grandes y pequeñas empresas, de organizaciones sin fines de lucro -hospitales y entidades de servicio a la comunidad-, y ha trabajado para agencias del gobierno de los Estados Unidos, Canadá y Japón. Peter Drucker falleció el pasado 11 de noviembre de 2005 con casi 96 años y, sin duda, dejó un vacío importante entre los pensadores del management.

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LA APARICIÓN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL “La esencia de la estrategia es definir los resultados deseados,

e identificar los recursos y actividades requeridas para alcanzarlos”.

Hasta fines de la década de 1950, y debido a 2 guerras mundiales en el siglo XX, la estrategia era vista como una función que pertenecía exclusivamente al ámbito militar. El término estrategia es de

origen griego: „„Estrategeia‟‟, “Strategos” que significaba el arte del general en la guerra, y es

procedente de la fusión de dos palabras: “stratos‟‟ (ejército) y “agein‟‟ (conducir, guiar).

En el año 1947, el concepto de estrategia es introducido en el campo económico y académico por Von Newman y Morgerstern con la “Teoría de los Juegos”, en ambos casos la idea básica era la competición. Vale la pena valorar la evolución del término „estrategia‟, en relación con su aplicación, a lo largo de estos 60 años transcurridos desde Von Newman y Morgerstern. El concepto de „estrategia empresarial‟ es una evolución del concepto de „„política de negocio‟‟, término de uso muy difundido y enfocado hacia los problemas de „‟políticas empresarias‟‟ que enfrentaban los procesos de resolución de problemas, aunque más orientado a cuestiones intelectuales que a los problemas prácticos de implementación.. La aplicación de la estrategia en el campo de la teoría del management, en EE.UU., data de la década de 1960 PRIMERA ETAPA... la del enfoque. Comienza a finales de los 50‟s y se desarrolla en los 60‟s. Es en esos años 60‟s que se desarrolla y perfecciona el análisis FODA o SWOT, infaltable hoy en cualquier presentación de negocios. Un esquema que a la luz de las oportunidades y amenazas del entorno, busca un „ajuste‟ entre las capacidades internas y las posibilidades externas. Esta 1era etapa se centró en la mejor forma de planificar el desarrollo de grandes firmas multi-producto. La receta dominante era descentralizarse en divisiones, generalmente autónomas, y diversificarse mediante adquisiciones en negocios atractivos pero generalmente inconexos. Fueron sus principales iniciadores: Un texto de la HARVARD BUSINESS REVIEW, muy aceptado: “Business policy: Text and cases” PHILLIP SELZNICK (Univ. Berkeley, California-USA) con su publicación: “Leadership in administration” donde introdujo la necesidad de crear “una política dentro de la estructura social de la organización” y el concepto de competencias diferenciadoras y expectativas externas. ALFRED CHANDLER JR. ...el primero en importancia de los pioneros de la estrategia

Si la forma de organizarse no se ajusta a la estrategia, el resultado final es la ineficiencia. Alfred Chandler

Alfred Dupont Chandler nacido en Delaware, EE.UU., en 1918. Estudió en Harvard, donde se doctoró en 1952. En 1989 adquirió la condición de profesor emérito en la Harvard Business School. Ha sido un gran estudioso de este campo, su método de trabajo ha sido siempre cuestionarse todos los acontecimientos que suceden en el mundo empresarial.

Toda la historia de los negocios contiene una referencia a pie de página al trabajo de Alfred Chandler. En sus últimos libros comenta sobre las tres revoluciones que, según el, transformaron la vida y el trabajo en el siglo XX: la revolución informática, la segunda revolución industrial y la emergente revolución de la biotecnología. En su libro „Strategy and Structure‟ de1962, donde comenta la historia de las empresas industriales en los Estados Unidos, observando sus estrategias y sus estructuras, impone la fundamental relación secuencial entre estrategia y estructura, con su célebre conclusión “structure follows strategy” (la estructura sigue a la estrategia) de modo que primero uno adopta una estrategia y luego elige

una arquitectura organizacional que se diseña para administrar las actividades que surgen de las distintas estrategias adoptadas.

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Chandler define a la estrategia “como la determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo de la empresa, la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para lograr dichas metas”. Está claro en esta definición de Chandler que no hay diferencia entre el proceso de formulación de estrategias y el concepto en sí. De todas formas, éste no era un problema importante para él, ya que su interés estaba puesto en el estudio de la relación entre la forma o el camino que las empresas seguían en su crecimiento (sus estrategias) y el diseño planeado de la organización (su estructura) para poder ser administrada en su crecimiento. El extraordinario mérito de Chandler radica en haber identificado la importancia para las organizaciones de lo social amen de lo técnico En sus obras se refiere a los problemas que enfrentan aquellas empresas que tienen dificultades para adaptarse a los cambios de tamaño. Chandler propone separar el pensamiento estratégico de la gerencia de línea y era un defensor de la descentralización en las grandes empresas. Como señalan los seguidores de la obra de Chandler, las iniciales BC ya no tienen su significado original; ahora significan "before Chandler". Esto indica que el impacto de su obra intelectual ha sido importante y decisivo, principalmente en el ámbito de la historia de la empresa. KENNETH R. ANDREWS Andrews, en 1965, combina las ideas de Drucker y Chandler en su definición de estrategia: “Estrategia es el patrón de los objetivos, propósitos o metas, más las políticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser. Es un modo de expresar un concepto persistente de la empresa en un mundo en evolución, con el fin de excluir algunas nuevas actividades posibles y sugerir la entrada de otras”. En los dichos de Andrews hay un aspecto digno de resaltar, y es la declaración explícita que hace el autor acerca de la importancia que tienen para las empresas otros valores no necesariamente económicos, como son por ejemplo: la solidaridad humana, la ética y la honradez, el amor a la naturaleza y otros valores que enaltecen a las personas y por ende deben ser tenidas en cuenta al analizar el comportamiento humano en la organización.

IGOR ANSOFF (1918- 2002) H. Igor Ansoff, nacido en Vladivostok-Rusia, es el segundo en importancia de los pioneros de la estrategia, veía a la estrategia “como el lazo común entre las actividades de la organización y las relaciones producto-mercado tal que definan la esencial naturaleza de los negocios en que está la organización y los negocios que la organización planea para el futuro”.

Ansoff en 1976, define la estrategia como la dialéctica de la empresa con su entorno. El entorno se ha tornado más variable e imprevisible. El éxito esta determinado por las decisiones estratégicas consistentes en elegir mercados y productos. Ansoff considera que la planeación y la dirección estratégica son conceptos diferentes, y plantea la superioridad del segundo. La empresa ya no puede ser dirigida hacia el beneficio con planes y presupuestos de corto plazo, debe contar con un Plan estratégico y debe lograr que su estructura se adapte a la estrategia elegida. Ansoff identifica cuatro componentes de la estrategia, estos son: 1. Ámbito producto-mercado (los productos y mercados que la empresa trabaja). 2. Un vector crecimiento (los cambios que la firma planea realizar en el ámbito producto-mercado). 3. Ventajas competitivas (las principales características que la firma tiene en cada posición producto-

mercado que hacen fuerte su poder competitivo). 4. Sinergia (una medida del efecto conjunto, esto es el fenómeno 2+2=5). Es la aptitud de una

empresa para triunfar en una nueva actividad.

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Puede apreciarse que Ansoff presenta un “ámbito” por el cual la empresa puede desarrollar su estrategia, todos los productos, y todos los mercados existentes. En este sentido, las empresas pueden contar con una herramienta para explotar las mejores posibilidades para impulsar su crecimiento. Ansoff propone su matriz Mercado-Producto, conocida aún hoy en Mktg y en los negocios como „la matriz de Ansoff‟, con 4 opciones para aumentar las ventas. El recuadro 1, vender una mayor cantidad de los productos existentes en los mercados existentes, es una estrategia de bajo riesgo para aumentar la participación en el mercado. Para ser útil, se debe especificar cómo se va a alcanzar el objetivo, por ejemplo, aumentando el personal de ventas, aumentando la publicidad o bajando los precios El recuadro 2 supone desarrollar productos para vender productos nuevos o modificados a los clientes existentes. Está bien en la medida en que la empresa tenga un buen historial de desarrollo de productos y siempre y cuando los nuevos productos compartan suficientes costos generales y capacidad con los existentes, y no se enfrenten a un competidor fuerte que ya esté en el mercado. El recuadro 3 toma los productos existentes y los vende a nuevos mercados o clientes. Esto resulta adecuado si se pueden cultivar los mercados a un costo relativamente reducido, pero puede ser arriesgado si el nuevo mercado exige inversiones en costos fijos, si los clientes tienen diferentes requisitos o si hay competidores atrincherados en ellos. El recuadro 4 – nuevos productos a mercados nuevos- es la estrategia más arriesgada: los segmentos en los que se pretende introducir a la empresa no son adyacentes a las operaciones existentes y es prácticamente lo mismo que empezar una nueva empresa desde cero. La presunción es que las estrategias del recuadro 4 son, en general, insensatas y sólo deberían aplicarse en casos desesperados o porque existe una oportunidad irresistible a corto plazo que no está siendo aprovechada por ningún competidor. Ansoff fue el 1° que introdujo, en 1965, el concepto de “administración estratégica‟‟ y explicó los tres pilares donde se apoya la administración estratégica: Planeamiento estratégico. Capacidad de la empresa para convertir planes escritos en hechos concretos en del mercado. Dificultad para manejar la resistencia al cambio. Ansoff consideraba fundamental un enfoque multidisciplinario para la administración, en el cual deben coexistir la psicología, la sociología y la ciencia política. Afirmaba que el éxito empresarial depende de la habilidad para adaptar la estrategia a las turbulencias del entorno y del desarrollo de capacidades internas sobre las que se basa la estrategia. La organización debe intentar prever los cambios futuros que se producirán en el entorno y, en función de esa previsión, buscar las soluciones apropiadas.

3

4

1

2

Nuevo

Existente

MERCADO

Existente Nuevo

PRODUCTO

La flecha indica riesgo creciente

MATRIZ DE

ANSOFF

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SEGUNDA ETAPA- GENERAL ELECTRIC – McKINSEY y BOSTON CONSULTING GROUP

Entre 1960 y 1970, mientras los teóricos argumentaban... una empresa innovaba: GENERAL ELECTRIC G.E. comenzó a desarrollar el concepto de „UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS‟ (Business Unit), conformando la corporación en divisiones, con misiones, objetivos, resultados y controles independientes. Esto puso de manifiesto la necesidad de separar la estrategia corporativa de la estrategia de negocios de cada unidad. La idea básica consistía en que la estrategia de negocios debía ser elaborada en el contexto de un negocio individual que tuviera claramente definidos sus productos y mercados. Cada una de estas Unidades de Negocios seria responsable por su propio desarrollo y la obtención de resultados, bajo la guía general del poder central de la corporación. La fuente de información fueron los cientos de unidades de negocio existentes en la corporación. Esta base fue muy útil para comparar estrategias y para optimizar los procesos de planeamiento. MCKINSEY, gran consultora en el ámbito mundial, trabajó con G.E. para desarrollar una matriz que relacionara el atractivo de la industria con las fortalezas competitivas de una empresa.

MCKINSEY estableció la distinción entre el atractivo del mercado basado en lo que se necesita como crecimiento de mercado, rentabilidad media del sector, barreras de entrada y de salida, poder de negociación de los clientes y proveedores. Por otra parte la fortaleza competitiva en los negocios de la empresa, por UEN, basada en la participación relativa de mercado, fortaleza de la marca, posición en costos, conocimientos tecnológicos, etc. En los años 60, a esta matriz generada por McKinsey, se la conoció como la matriz 3x3 pues está dividida en cuadrantes distribuidos en tres zonas (Alta, Media y Baja). Hoy se la conoce más como la matriz de atractivo del mercado-posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios (UEN), enfoque que pertenece a Las Técnicas de Portafolio para el análisis de la competencia.

1. Alta-alta: crecer- buscar dominar- maximizar inversión. 1. Alta-media: evaluar liderazgo por segmentación- identificar debilidades y armar fortalezas. 1. Media- alta: identificar segmentos de crecimiento- invertir fuerte- mantener posición de cualquier manera. 2. Baja- alta: sobre todo mantener posición, recaudar fondos, invertir a nivel de mantenimiento. 2. Media- media: identificar segmentos de crecimiento, especializar selectivamente las inversiones. 2. Alta-baja: especializarse, buscar nichos de protección, evaluar adquisiciones. 3. Baja-media: reducir productos, minimizar inversión- prepararse a salir en caso necesario. 3. Media-baja: especializarse- buscar nichos de protección- evaluar salir. 3. Baja-baja: tiempo de salida y desinversión.

1 2

1

1

1 2

2

2

3

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3

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El BOSTON CONSULTING GROUP, otra de las grandes empresas mundiales de consultoría, dominó en el mercado con su concepto de „gestión de cartera‟. El BCG desarrolló otra matriz, a finales de la década de 1970, que es considerada un clásico y de gran importancia en la actualidad. Esta matriz de crecimiento y participación, mide el crecimiento de mercado y la participación relativa en el mercado para todos los negocios que tienen una forma determinada, esto le permitía a una empresa diversificada asignar recursos a los distintos negocios con criterio sistemático.

Es importante definir los ejes adecuadamente. El eje horizontal es fundamental y mide la participación de la empresa en el mercado en relación con la participación de su mayor competidor en ese negocio. Si este competidor tiene una participación del 30 % y nosotros del 10% entonces la participación relativa es 0,3X (10% en 30 %). Si fuera la relación inversa entonces la participación relativa es 3,0 X. En general, el competidor de mayor participación relativa debería tener los costos más bajos o los precios más altos, ya sea porque tenga la mejor marca, o la mejor distribución, o simplemente porque sea la marca preferida de mucha gente. Como Beneficio es Ventas menos Costos, el competidor con mayor participación de mercado deberá tener los mejores márgenes o estar reinvirtiendo el producto de su ventaja, en forma de beneficios adicionales para sus clientes que reforzarán su ventaja de participación en el mercado. El eje vertical mide la tasa de crecimiento del mercado en el cual se compite. Es la tasa de crecimiento futuro anual (durante los próximos 3 o 5 años) en volumen del mercado en su conjunto. Si el mercado crece deprisa hay más posibilidad de ganar participación en el mercado. Negocio „Vaca lechera‟: tienen alta participación de mercado y generan volumen de tesorería.

Hay que cuidarlos y defenderlos a toda costa. Negocio „Estrella‟: se trata de negocios con gran participación relativa en mercados de gran

crecimiento. Son rentables pero exigen en general inversiones, por lo que es fundamental conseguir los recursos.

Negocio ?: baja participación en mercado de gran crecimiento. La decisión de invertir es importante y difícil. Si no se mejora la participación de mercado se transforma en „negocio perro‟ y en barriles sin fondo.

Negocio „perro‟: son posiciones de baja participación de mercado dentro de sectores de bajo crecimiento. En general no son rentables, es necesario estudiar muy a fondo el mercado y luego tomar decisión de salir o seguir... cambiando la estrategia.

El enfoque microeconómico de la BCG era altamente prescriptivo y recomendaba a sus firmas cliente Centrarse sólo en aquellas posiciones empresariales en que la firma pudiera conseguir de forma realista el

liderazgo en el mercado. Desprenderse de aquellos negocios en donde no pueda lograr al menos el 2° puesto en liderazgo. Focalizarse en el flujo de Caja más que en el logro de beneficios ( hoy el VBM se apoya en esta teoría). Buscar la ventaja competitiva a partir de los costos. Actuar agresivamente frente a los competidores, de manera de obligarlos a retirarse de los negocios clave

para la obtención de beneficios para la empresa. Usar agresivamente el endeudamiento (recursos ajenos) para financiar el crecimiento, reforzar el liderazgo

en el mercado y conseguir rendimientos para loa accionistas.

Evitar la excesiva ampliación de la línea de productos o la creación de demasiados costos de estructura Usar los excedentes de Caja para diversificar y aplicar los preceptos de gestión de cartera a un nuevo

conjunto de negocio.

NEGOCIO ESTRELLA

NEGOCIO „VACA LECHERA‟

NEGOCIO MALO „PERRO‟

NEGOCIO

?

Alta Media Baja

Particip. relativa de mercado

0 %

10 %

20%

Tasa de Crecimiento del mercado

MATRIZ BCG del

BOSTON CONSULTING

GROUP

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TERCERA ETAPA - PLANIFICACIÓN DE ESCENARIOS - SHELL “Lo esperado no sucede, es lo inesperado lo que acontece”. Eurípides- 440 a.C.

Después de la conmoción de la crisis mundial del petróleo de 1973 y el desplome del mercado bursátil de 1974 la pregonada diversificación de los negocios y las matrices de McKinsey y el BCG quedaron empañadas. En esa misma época y en Europa, la gran petrolera holandesa SHELL bajo el liderazgo de ARIE DE GEUS desarrollaba su metodología de „planeamiento de escenarios‟. A fines de la década de 1960, el Grupo de Planificación de Escenarios de Shell predijo la invalidez de las premisas básicas de la industria petrolera, años antes de que la "crisis del petróleo" emergiera con toda su fuerza. SHELL logró percibir que elaborar un solo plan estratégico, el cual debe ser seguido con precisión militar, no siempre resulta conveniente en la práctica. La respuesta de SHELL fue elaborar varios planes estratégicos alternativos que se basaran en supuestos distintos, o sea distintos escenarios del futuro posible: realistas, optimistas y pesimistas. Los ejecutivos decidían en cada punto de evaluación, cual de los planes alternativos convenía aplicar. En realidad, lo que hacían era pensar acerca de las implicancias de los desvíos inevitables de un plan a largo plazo Gracias a esa técnica de planeación de distintos escenarios futuros, SHELL fue la petrolera que mejor respondió a la crisis petrolera mundial de 1973. Luego de esa prueba, la técnica de elaboración de escenarios futuros se incorporó definitivamente a la estrategia empresarial.

Casi cuatro décadas más tarde, la „planificación de escenarios‟ reafirma su vigencia en un mundo más incierto y cambiante que nunca.

En el año 2001 ocurrieron varios hechos fuera de lo común: la primera recesión en una década; el horror del 11 de septiembre y el posterior fantasma del ántrax; el escándalo de la ENRON, la quiebra de la Worldcom, Tyco y Parmalat con el consecuente resquebrajamiento de la confianza de los inversores; la alta tensión en Medio Oriente y su repercusión en la economía global. Todos ellos, acontecimientos imposibles de prever. Sin embargo, la planificación de escenarios puede mejorar la habilidad de las organizaciones para responder de forma ágil en ambientes que experimentan cambios vertiginosos. Hay, al menos, cinco razones por las cuales las firmas necesitan, hoy más que nunca, esta técnica capaz de aplicarse en una amplia variedad de situaciones. 1. Tener la certeza de que, al poner el foco en las catástrofes, no se excluyen las oportunidades. A la luz de lo ocurrido en 2001, los ejecutivos serían irresponsables si no cuestionaran la manera en que sus organizaciones están preparadas para enfrentar el desastre. Pero la planificación de escenarios no contempla sólo una visión del futuro, sino un conjunto de acontecimientos factibles que podrían ayudar o dañar significativamente a la organización. 2. Asignar recursos de manera prudente. Como herramienta que tiene en cuenta varias áreas al mismo tiempo y sirve para imaginar un rango de acontecimientos potenciales, la planificación de escenarios ayuda a identificar las acciones que pueden tomarse ahora y que beneficiarán a múltiples escenarios eventuales, en vez de responder a una sola contingencia. 3. Preservar las opciones. La fortaleza de la planificación de escenarios se apuntala en lo que parece su principal debilidad: desconocer el resultado final. El tratamiento de los eventuales resultados surge de imaginar los cursos de acción que podrían dispararse a partir de un evento, y luego esperar y ver qué sucede. "Reconocer la variedad de incertidumbres que amenazan a una empresa es una maravillosa forma de cultivar la flexibilidad". 4. No quedar pegado a la última batalla librada. La planificación de escenarios no mira hacia atrás; su mirada está puesta en el futuro. Los mejores escenarios, a juicio de los expertos, son factibles y sorprendentes. La factibilidad mantiene a los planificadores dentro de los límites donde, con seguridad, el futuro no los llevará. Lo sorprendente los conduce a territorios en los cuales, de otra forma, no incursionarían. 5. Brindarle a la compañía una oportunidad para ensayar. El ejercicio de proyectar eventos hipotéticos es útil porque permite discutir funciones, reacciones y responsabilidades de los miembros de un equipo "sin involucrarse intensamente con las emociones, esto se convierte en una herramienta muy poderosa cuando los escenarios se concretan".

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ALVIN TOFFLER: “EL SHOCK DEL FUTURO” Piense en las cosas grandes mientras hace las pequeñas, de modo que estas últimas

vayan en el sentido correcto. Alvin Toffler

El estadounidense Alvin Toffler, es el creador del análisis de la historia por "olas" que permiten ver el origen de los cambios y su impacto en el futuro.

“Creo que es mejor medir la historia y el futuro en olas, que permiten analizar el origen, la convergencia

y repercusiones de los cambios en un contexto más amplio e iluminante". Alvin Toffler

Esta fue la premisa solar alrededor de la que giran sus megasellers „‟Shock del Futuro‟‟ (1970), „‟La Tercera Ola‟‟ (1980), „‟Cambio de poder‟‟ (1990) y más recientemente „‟La creación de una nueva civilización‟‟(1994), en los que su esposa Heidi y él predijeron, con treinta años de anticipación y con gran acierto, mucho de lo que iba a ocurrir en la realidad internacional. Entre otros grandes cambios, allí pronosticaron la desmasificación industrial y social mundial, el colapso de la URSS, la desintegración de la familia tradicional, la pérdida de la fe en el gobierno y en las grandes empresas, y la creación de las famosas "aldeas digitales", con una computadora en cada hogar desde la cual se revolucionaría el trabajo, el entretenimiento y el conocimiento

Dice Toffler, que en este nuevo siglo, estamos viviendo un gran trastorno histórico que afecta a todo el mundo y a todos los aspectos de nuestra vida. Estamos cambiando a un ritmo más acelerado que nunca antes en la historia de la humanidad.

La tecnología es el motor, un acelerador, y el conocimiento es el “carburante”. El cambio no es sólo parte esencial de la vida... es la vida. Alvin Toffler

El “shock del futuro” es la desorientación producida por la llegada prematura del futuro. Es un fenómeno de tiempo, un producto del ritmo enormemente acelerado del cambio en la sociedad. Nace de la superposición de una nueva cultura sobre la cultura antigua. Es un “shock cultural” dentro de uno mismo. Muerte de la permanencia: La aceleración del cambio se traduce en una continua: “Transitoriedad‟‟, donde se percibe la precariedad y lo efímero de las relaciones del hombre con las cosas, con los lugares y las personas, junto a una gran movilidad entre organizaciones - con continuas reorganizaciones en su interior- más una constante generación y extinción de grupos de trabajo temporales. El “shock cultural” es el experimentado por el visitante no preparado al verse inmerso en una cultura nueva y extraña. Es lo que ocurre cuando los conocidos procedimientos psicológicos que ayudan al individuo a comportarse en sociedad son retirados de pronto y sustituidos por otros nuevos, extraños e incomprensibles. Una simple comparación sirve para ilustrar cómo han cambiado las cosas. Si repasamos la autobiografía de Alfred Sloan, en su larga carrera como presidente del consejo de General Motors en los años cuarenta, había muy poca información sobre factores internacionales, como cabría esperarse de esa época y lugar. Sin embargo, hoy, si sintonizamos una transmisión de la CNN, de inmediato notaremos que los locutores no usan la palabra "extranjero" en absoluto. Piense usted en el cartel colgado en los muros de las distribuidoras de Honda, que dicen que la idea de un "auto americano" no tiene sentido en una época en que un solo auto contiene piezas fabricadas por gente de todo el mundo.

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CUARTA ETAPA - EL ENTORNO ORGANIZACIONAL “Un organismo sigue vivo, si y sólo si es capaz de cambiar a un ritmo al menos tan veloz

como el entorno”. Ley de Revans... y perfectamente aplicable a las organizaciones.

“Si las empresas no se adaptan con la rapidez que exige el mercado... mueren”. La evolución es un fenómeno continuo en el mercado, idéntico al de la naturaleza. Las empresas hacen grandes esfuerzos para evitar la calcificación, hacen más experimentos, fomentan más ensayos, se permiten pequeñas fallas, cooperan con los clientes y estimulan la sana competencia interna.

EDGARD SCHEIN (Profesor en el M.I.T.) afirma que: “una organización empieza a cambiar cuando siente fuertemente que debe hacerlo para sobrevivir”.

1° Ley de Newton en la empresa: "Una organización permanece en su estado de movimiento hasta que, y sólo si, actúa sobre ella una fuerza externa. Y cuando cambia, el cambio es directamente proporcional a la fuerza ejercida". Cunningham y Fröschl (1999), "Electronic Business Revolution". El enfoque del compromiso dinámico reconoce que el entorno de una organización no está compuesto por una serie fija de fuerzas impersonales. Por el contrario, se trata de una maraña compleja y dinámica de personas o grupos humanos que interactúan con la organización y, a su vez, lo hacen entre sí. En consecuencia, los gerentes no sólo deben prestar atención a sus propias preocupaciones, sino también a entender lo que resulta importante a otros gerentes, tanto de sus organizaciones como de otras del mercado. Ellos interactúan con los otros gerentes para crear, mancomunadamente, las condiciones del entorno en las que prosperarán o lucharán sus propias organizaciones. Desde la década de 1980, se ha incrementado notablemente el número de pensadores que han escrito sobre la estrategia empresarial y el entorno. La gran diversidad de investigaciones sobre estrategia empresarial en los últimos 20 años, puede resumirse en:

1. Evolución de la competencia (hipercompetencia). 2. Globalización y entorno (ecosistemas de negocios).

A continuación, veremos brevemente la obra de los autores contemporáneos más importantes en esta visión de la estrategia empresarial con la influencia del entorno sobre la misma:

H. MINTZBERG – M. PORTER - C.K. PRAHALAD - G. HAMMEL .

HENRY MINTZBERG ( 1939- ....)

Los objetivos de la formación gerencial debieran ser crear mejores gerentes que creen mejores organizaciones para crear un mundo mejor. Henry Mintzberg.

Henry Mintzberg es Ingeniero mecánico y Doctor en Ciencias Políticas, egresado de la Escuela de Negocios "Alfred P. Sloan" del Instituto de Tecnología de Massachussetts (M.I.T.) en 1968.

Es Profesor de la Universidad Mc. Gill en Canadá, donde se dedica a formar ejecutivos, y es profesor visitante de varias escuelas como: Aix Marseille (Francia), Carnegie-Mellon, Escuela de Altos Estudios Comerciales (Montreal), London Business School (Inglaterra), INSEAD (Francia). Es quizás el mayor pensador contemporáneo en temas de administración. La fama de que goza la consiguió reformulando los fundamentos de la estrategia, los conceptos sobre las estructuras organizacionales, el rol gerencial y el planeamiento. Sus libros son muy reconocidos, y son de lectura obligada en todas las Escuelas de Negocios del mundo. En 1973, H.Mintzberg puso en tela de juicio la línea de pensamiento aceptada respecto a „La naturaleza del Trabajo Directivo‟. Mintzberg resaltó que los ejecutivos de más éxito eran hombres de acción intuitivos y no reflexivos planificadores; a quienes les encantaba la información y las anécdotas que escuchaban „en vivo‟ mucho más que los hechos y las cifras puestas sobre papel, y que leían y escribían poco, debido a su preferencia por „la comunicación‟ y la toma de decisiones mediante los „contactos personales‟. Desde entonces Mintzberg ha desarrollado la idea de “la elaboración artesanal de la estrategia”utilizando el lado derecho y creativo del cerebro en vez del izquierdo y lógico.

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Según Mintzberg, en un mundo tan cambiante, la innovación estratégica es la clave para crear riqueza. Se entiende por innovación estratégica a la capacidad de redefinir el modelo existente, generando nuevas maneras que creen valor adicional para los consumidores, que aventajen a los competidores y que creen más riqueza para todos los grupos involucrados con la organización. Para Mintzberg la innovación es la única alternativa de éxito para los recién llegados a un negocio, y también es la única vía para que las empresas exitosas de hoy mantengan esa condición. Henry Mintzberg, en el año 1987, planteaba que la estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y a la vez, establece la consecuencia coherente de las acciones a realizar. Para Mintzberg la estrategia es la „concepción‟ de la organización de cómo entendérselas con su entorno en un momento determinado. Como el entorno no cambia según un patrón establecido, es evidente que las estrategias que median entre el entorno y las organizaciones no pueden cambiar según patrones regulares. Según Mintzberg, la estrategia, como todas las formas de complejidad, está en el límite entre el orden perfecto y el caos total, entre la eficiencia absoluta y la experimentación a ciegas, entre la autocracia y el consenso. Mintzberg, afirma que la estrategia es emergente ya que puede surgir espontáneamente en cualquier sector de la organización. Habla de un proceso de democratización de la estrategia y que este proceso de formación de la estrategia tiene poco que ver con la jerarquía. Es un proceso en el cual la responsabilidad de llevar a cabo la estrategia esta distribuida, pero, al final, se llega a un punto de vista único que puede abarcar a toda la empresa, involucrando a un alto número de personas y concluye como algo compartido. Dirigir la estrategia es, entonces, elaborar artesanalmente el pensamiento y la acción, el control y el aprendizaje, la estabilidad y el cambio. Henry Mintzberg intentó complementar su concepto dividiéndolo en una serie de posiciones en que se encuentra el concepto de estrategia, a lo que llamo las 5 P‟s. En su libro „five P‟s for strategy‟, expone las cinco definiciones con "p" sobre el concepto de estrategia: Plan- Curso de acción definido conscientemente, una guía para enfrentar una situación. Play- (Maniobra en español) dirigida a derrotar un oponente o competidor. Patrón- de comportamiento en el curso de las acciones de una organización, consistencia en el comportamiento, aunque no sea intencional. Posición- identifica la localización de la organización en el entorno en que se mueve (tipo de negocio, segmento de mercado, etc.). Perspectiva- relaciona a la organización con su entorno, que la lleva a adoptar determinados cursos de acción. The Structuring of Organizations. (La Estructuración de Organizaciones). Recopilación de trabajos empíricos bajo la hipótesis de la teoría de las contingencias que enuncia que no existe una forma óptima de estructurar, y no todas son igualmente eficientes. Las contingencias influyen sobre la elección del diseño, como ser: la edad y tamaño de la organización, su sistema técnico de producción, el entorno de la organización y el poder de la coalición externa. Sirviéndose de esta teoría, desarrolla su modelo de diseño de estructuras y concluye en cinco modelos puros, abstractos, que explican, mejor que nadie, la forma en que las organizaciones eficientes se estructuran en función de las contingencias. El Auge y la Decadencia de la Planeación Estratégica 1994. Señala que la forma usual de crear estrategia - la planeación estratégica - no funcionaba. Fallaba, porque incorrectamente asumía que las discontinuidades podían predecirse, porque los estrategas estaban desconectados de las operaciones y porque el proceso de hacer estrategia se había convertido en un rito formal. Aún más, señala que la planeación tradicional no conducía a la

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estrategia porque la estrategia es síntesis y la síntesis junta organizadamente las ideas, mientras que la planeación es análisis y ésta busca descomponer las ideas en sus partes constitutivas. La solución para éste problema está en enfatizar en el aprendizaje informal y en la visión personal y ofrecerle a los estrategas varios modelos a seguir, dependiendo de la situación. Power In and Around Organizations (El Poder dentro y alrededor de las Organizaciones). En el que analiza el poder como clave en las relaciones dentro del marco organizacional. Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organizations (Dentro del Extraño Mundo de las Organizaciones). El capitulo 2 del libro, titulado „Planificación en el lado izquierdo y dirección en el derecho‟, habla sobre los dos hemisferios del cerebro humano y concluye que los procesos importantes en el ámbito de las políticas y estrategias necesarias para dirigir una organización, dependen en un grado considerable de las facultades identificadas con el hemisferio derecho del cerebro. The Strategy Process (El Proceso Estratégico).1995 The Strategy Safari (El Safari Estratégico). 1998. La creación de estrategia es considerada la parte más importante de la actividad directiva. Ya sea por modas o acuerdos, la mayoría de los ejecutivos ya no saben como hacer mejor las cosas. Mintzberg, con Bruce Ahistrand y Joseph Lampel se han aliado para crear un amplio e instructivo -además de pintoresco- recorrido por los territorios del management estratégico. Mintzberg, con Bruce Ahistrand y Joseph Lampel modelaron diez enfoques distintos para formular una escuela coherente de formación de estrategia, que van desde una crítica profunda de las contribuciones y limitaciones de cada escuela -desde las de diseño, planificación, posicionamiento, empresarial y cognoscitiva hasta las de aprendizaje, poder, cultural, ambiental y de configuración- y que culmina con una propuesta de combinación apropiada de todas ellas.

MICHAEL PORTER (1947 - ......)

En lugar de concentrarse en sus competencias centrales, las empresas deben encontrar la posición de mercado que las destaque y diferencie de sus competidores. Porter

Michael Porter nació en Michigan y estudió en Harvard University, donde obtuvo su titulo de MBA, así como el doctorado en Economía de Empresas. Hombre de talento precoz, también obtuvo él titulo de Ingeniero Aeronáutico en Princeton.

Michael Porter es quizás la mayor autoridad en el mundo sobre temas de estrategia competitiva y competitividad internacional. Para Porter „„la estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos." La teoría de la estrategia competitiva creada por Michael Porter, establece que la formulación estratégica de una empresa requiere primero de un análisis de la industria para determinar el atractivo y competitividad de dicha industria, y luego de la posición de una compañía dentro de esa industria. Con esto la empresa establece la base de sus estrategias genéricas.

Análisis de la Industria (Modelo de las 5 fuerzas). Modelo indiscutido a nivel mundial

Competencia entre compañías. El posicionamiento de los competidores dentro de un mercado o

segmento define el atractivo de la industria. Posibilidad de acceso al mercado de nuevas compañías. Se refiere a si las barreras de

entrada a un mercado son fáciles o difíciles de franquear por nuevos participantes Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos. Un mercado no resulta atractivo si

existen productos sustitutos reales o en potencia. Poder de negociación de los proveedores. Si los proveedores están bien organizados, tienen

fuertes recursos o puedan imponer precios y lotes, el mercado será menos atractivo. Poder de negociación de los compradores o clientes. Si los clientes están organizados y

fuerzan al mercado, éste no será suficientemente atractivo.

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Estrategias Genéricas.

Sobre la base del análisis de la industria, la empresa puede adoptar estrategias genéricas: Estrategia de Liderazgo en Costos: implica la búsqueda de reducción de los costos. Suele

requerirse una gran participación de mercado e instalaciones eficientes. Estrategia de diferenciación: propósito de ofrecer algo único en la industria, y de valor para el

cliente, en lo que se refiere a productos o servicios. Estrategia de enfoque: la compañía limita su atención a grupos especiales de clientes, una línea

de productos en particular, una zona geográfica específica o cualquier otro aspecto como punto focal, y se concentra en brindarles lo mejor.

Un libro compañero del primero: La ventaja competitiva: Creando y sosteniendo un desempeño superior (Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance), lleva 32 impresiones. En ese libro Porter explora las posibilidades de una empresa para obtener una ventaja competitiva defendible dentro de una industria. Uno de sus principales conceptos es la “Cadena del Valor”, la cual permite entender el comportamiento de los costos y de las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. Porter la define como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe -menos- los costos percibidos por él al adquirir y utilizar el producto o servicio. Está conformada por todas las actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que estas aportan. Una Cadena de Valor básica, se conforma de: Actividades Primarias. Desarrollo del producto, producción, logística, marketing y servicios

posventa. Actividades de Soporte. Administración de los Recursos Humanos, adquisiciones, desarrollo

tecnológico, infraestructura empresarial. Margen. Diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos para desarrollar las

actividades que generan valor para el cliente. Porter fue más allá y llega incluso a hablar de un „Sistema de Valor‟, que incluye: las cadenas de valor de los proveedores, de los canales de distribución y de los compradores. Para Porter, las empresas no compiten solas, compiten con sus cadenas de valor asociadas. Desde 1986, Porter se dedicó a investigar la naturaleza de las ventajas competitivas entre naciones, afirmando que estas ventajas actualmente se originan en el campo microeconómico, a través de empresas nacionales que obtienen éxito internacional en diferentes industrias. La Ventaja Competitiva de las Naciones Porter cuestiona la teoría económica de la Ventaja Comparativa y sustenta que el bienestar de las naciones se debe a una adecuada combinación de los siguientes cuatro factores y que constituyen, en definitiva, la Ventaja Competitiva de las Naciones: Condiciones factoriales: recursos, costos laborales, habilidades y nivel educativo. Condiciones de Demanda: dimensión del mercado, forma de publicitar, grado de sofisticación de

los consumidores. Proveedores: se prospera si se dispone en su misma área de compañías de apoyo Estrategia y estructura de la empresa y rivalidad entre los competidores.

Porter, al igual que Drucker, no ve limitadas sus ideas al campo de los negocios, ya que considera que los conceptos estratégicos son aplicables a todo tipo de organizaciones. Sus ideas se han convertido en el fundamento de la política económica alrededor del mundo. Porter es Profesor de Administración de Empresas de la Escuela de Negocios de Harvard y asesor principal de muchas empresas líderes internacionales y de los Estados Unidos. Dicta conferencias con regularidad para una amplia variedad de audiencias empresariales y gubernamentales, es autor de 16 libros. El más famoso de sus libros: Estrategia competitiva: Técnicas para analizar los sectores y los competidores- 1980 (Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors) actualmente se encuentra en su edición número 53 y ha sido traducido a 17 idiomas

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C.K. PRAHALAD Si queremos escapar a la atracción gravitacional del pasado tenemos que ser capaces

de replantear nuestras propias ortodoxias sobre cómo vamos a competir. CK PRAHALAD

C.K.Prahalad es Profesor en la Universidad de Michigan. Ha escrito innumerables artículos para la Harvard Business Review, algunos de los cuales han obtenido premios internacionales y se cuentan entre los más publicados en dicha revista.

La obra de C.K.Prahalad y Gary Hammel „„Compitiendo por el futuro” es considerada como el anteproyecto de una nueva generación de pensamiento estratégico. Los autores sostienen que la estrategia es polifacética, tanto emocional como analítica, e interesada en el significado, la finalidad y la pasión. Prahalad es quien introdujo el concepto de „„competencia central‟‟ para las empresas, diciendo que alcanzarán el éxito sólo aquellas Cias que pongan énfasis en el proceso de identificar y desarrollar sus competencias centrales. Las „competencias centrales‟ es un conjunto de habilidades únicas (que en una compañía tiene una componente de tecnología y otra de aprendizaje) que trasciende las unidades de negocio y atraviesa todas las áreas. Tiene que ver con la forma en que se manejan los procesos. Al tratarse de una suerte de tecnología “socialmente incorporada” es muy difícil que otros puedan copiarla e imitarla.

Estrategias de Prahalad para el crecimiento Las empresas deben ir hasta el fondo dentro de sus organizaciones para reinventar sus

estrategias. La estrategia es revolución y hasta ahora no se conoce una monarquía que haya fomentado su propia revolución. Puesto que los gerentes más antiguos no están muy inclinados al cambio, la gente que está a otros niveles y más cerca de las nuevas tecnologías, de los clientes y de los competidores, podrían ayudar a la formulación de la estrategia de la compañía.

Competir por el futuro no es sólo tener visión de futuro. Las empresas necesitan tener un propósito estratégico: tener una aspiración que sea totalmente compartida, tener una meta que sea clara y tener la obsesión de ganar. Este es el combustible que pone en marcha el motor.

C.K. Prahalad afirma que “es necesario aprender a olvidar”, y que el mundo se mueve tan rápidamente que lo que ayer era una fortaleza, se ha convertido en una limitación para seguir creciendo. Por lo tanto, deben preguntarse qué futuro quieren y qué nuevas habilidades necesitan adquirir y desarrollar. Por eso, uno de los pasos clave para Prahalad es que las compañías revisen el poder de sus competencias esenciales.

El futuro no será una extrapolación del pasado. La globalización obliga a las empresas a redireccionar los negocios hacia nuevos horizontes. Como un cohete espacial que se dirige a la Luna, una empresa debe estar dispuesta a desembarazarse de las partes de su pasado que no contienen ya combustible para el viaje y que se han convertido en exceso de equipaje.

Apuntamos a una cultura que no solamente se adapte, sino que también se anticipe al cambio y se configure a sí misma. Tenemos que poder cambiar más rápido que lo que está dispuesto a cambiar el mercado de modo de influir e impulsar el cambio.

GARY HAMEL En el contexto actual, el peligro no es que la competencia lo ataque de frente,

sino que aproveche, antes que Ud., las oportunidades de crecimiento. Gary Hamel Gary Hamel es Profesor de Estrategia y de Gerencia Internacional en la London Business School y es Miembro del grupo investigador Thomas S. Murphy de la Universidad de Harvard, en su Escuela de Posgrado en Administración de Negocios.

Es fundador y Presidente de Strategos, una consultora dedicada a ayudar a sus clientes a innovar y crecer para llegar primeros al futuro. Ver www.strategos.com The Economist califica al Dr. Hamel como "el mayor gurú en estrategia del mundo". Peter Senge lo considera como "el más influyente pensador sobre estrategia del mundo occidental".

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Es el autor de conceptos tales como la „intención estratégica‟, la „competencia central‟, la „imaginación corporativa‟, la „arquitectura estratégica‟, y la „perspicacia en la industria‟, los cuales han cambiado fundamentalmente el enfoque y el contenido de la estrategia en muchas de las empresas más exitosas del mundo. Gary Hamel ha publicado ocho artículos en la Harvard Business Review (HBR) en los últimos diez años, siete de ellos con la co-autoría de C. K. Prahalad. El artículo de Hamel, Strategy as Revolution (La Estrategia como Revolución) publicada en la edición de Julio-Agosto de 1996 de la HBR, ocupó el primer lugar en el Premio McKinsey 1996 al mejor artículo del año. Su más reciente artículo, Strategy Innovation and the Quest for Value (Innovación Estratégica y la búsqueda de Valor) fue publicado en la edición del último trimestre de 1998 de la Sloan Management Review del Instituto Tecnológico de Massachusetts. En el año 2000 publica su libro ‟‟Liderando la revolución” (“Leading the revolution”) el cual, como los anteriores, se convirtió rápidamente en „best seller‟. Hammel sostiene que durante muchos aňos se ha seguido un enfoque equivocado al pensar el futuro, tratando de predecirlo, más que de comprender las discontinuidades para imaginar un punto de vista sobre las oportunidades que pueden crearse.

La información necesaria para crear el futuro existe! ... y ya está disponible para todos. Las empresas que se destacarán en el futuro serán aquellas que, usando esa información disponible, tengan más habilidad para construir nuevas oportunidades, creativas e innovadoras. Ciertamente, algunas empresas son más creativas que otras, por la simple razón que cuentan con personas más creativas e imaginativas. Estas empresas, que cuentan con la capacidad de cuestionar los supuestos básicos de su negocio y cuestionar la sabiduría existente, deben tener necesariamente personas curiosas, que presten atención a un espectro mucho más amplio que los demás. El verdadero liderazgo se da cuando el grupo más antiguo y de mayor jerarquía tiene la combinación adecuada de confianza en su habilidad para contribuir, y humildad para reconocer que pueden aprender de otros Reinventando las bases para la competencia por HAMMEL Simplemente llegar a donde los otros han llegado, ya es necesario hoy para seguir en el juego, pero los ganadores serán los que tengan la habilidad de inventar fundamentalmente nuevos juegos. En cierta forma, existe la necesidad de reinventar las bases de la competición, y para hacer eso es necesario ser diferente como compañía. Dice Gary Hamel: “Lo que me gustaría es que las personas tuvieran más ambición pero que supieran cómo "eliminar el riesgo" de esa ambición”. “La meta es tratar de imaginar un futuro que sea verosímil: el futuro que podemos crear. Todo lo que necesitamos saber para crear el futuro podemos saberlo, no hay datos patentados sobre el futuro. Si una empresa está interesada en entender el futuro, la mayor parte de lo que necesita aprender sobre el futuro va a aprenderlo fuera de su propia industria”. “No concibo la competencia como competencia entre naciones. Veo la competencia entre empresas. Si ustedes quieren crear un punto de vista sobre el futuro, si quieren construir una estrategia con sentido, deben crear en su empresa una jerarquía de imaginación”. Como Presidente de Strategos, el Profesor HAMMEL ha liderado iniciativas dentro de un amplio rango de empresas en todo el mundo. HAMMEL ayuda a las empresas a que, primero se imaginen y después creen nuevas reglas, nuevos negocios y nuevas industrias, que sean las que definan su horizonte en el futuro.

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DISTINTOS APORTES A LA ERA DEL COMPROMISO DINAMICO ETAPA HARD - LA CALIDAD TOTAL “La calidad nunca es un accidente, siempre es resultado de un esfuerzo de la inteligencia”.John Ruskin

Mediante el enfoque del „compromiso dinámico‟, la administración de la calidad total (TQM) debe formar parte del vocabulario de todo gerente. Todos los gerentes deben pensar en cómo dirigir cada proceso de la organización a efectos de brindar productos y servicios responsables, y, que se apeguen a los parámetros cada vez más estrictos de clientes y competencia. Según esta posición, las relaciones sólidas y duraderas pueden ser un fructífero producto derivado de actos y mentalidades que giren en torno a la "calidad". La administración de la calidad total suma una dimensión más dinámica a la administración, porque la calidad también es siempre un blanco móvil. Deming, Juran e Ishikawa son considerados como los principales promotores de la administración de la calidad total.

W. EDWARDS DEMING (1900 – 1993)

Es importante que un objetivo nunca se defina en términos de actividad o de métodos. Debe estar siempre directamente relacionado con el modo en que la vida sea mejor para

todos. W.E.Deming W. Edward Deming estadista, profesor y fundador de la Calidad Total, es el consultor

reconocido internacionalmente, cuyos trabajos introdujeron en la industria japonesa los nuevos principios de la gestión, y revolucionaron drásticamente su calidad y productividad. Ignorado por las corporaciones americanas a finales de la década del 40, Deming se fue a Japón en 1950 y enseñó a los administradores, ingenieros y científicos japoneses como producir calidad. Deming asesoró a muchos gerentes japoneses respecto de cómo mejorar la efectividad en la producción. Treinta años después, las corporaciones americanas como Ford, General Motors y Dow Chemical, entre otras, redescubrieron y buscaron la asesoría de Deming. Para Deming, la gestión occidental debía afrontar el desafío de cambiar y mejorar para salir de la decadencia. Para lograr ello “el concepto del mayor esfuerzo ya no es suficiente” (¡hay que saber qué hacer!), y el esfuerzo deberá ser coherente y coordinado (trabajo en equipo). Según Deming “una empresa bien dirigida es aquella, en la cual el control estadístico reduce el carácter variable y redunda en una calidad uniforme y una cantidad total pronosticable de producción”. El eje central de su método radica en la aplicación de principios y técnicas estadísticas para el análisis de la variabilidad en todas las etapas del proceso productivo. Publicaciones: “Calidad, Productividad y Competitividad” – “La Salida de la Crisis” Factores claves en la Calidad Total (Deming) Atención al cliente. Tanto al cliente interno como al externo Dedicación total. Todos los miembros de la empresa girando en torno a la calidad. Evaluación. Establecer puntos de partida, formas de evaluar procesos y sus resultados, puntos

críticos, indicadores de costos. Apoyo sistemático. Liderar el proceso, comunicaciones, sistemas gerenciales. Mejora continua. Prevenir e innovar, anticipar necesidades del cliente, reducción de ciclos. Para ilustrar las mejoras continuas, Deming propone utilizar el: Ciclo Schewhart o P.H.V.A. = Planificar, Hacer, Verificar, Actuar Planificar: visión de futuro, compromiso gerencial actual y futuro. Hacer: conocer los procesos, rediseñarlos, aprender de los errores, ponerse las pilas. Verificar: detección de los puntos fuera de los límites prefijados y correcciones Actuar: acción participativa y trabajo en equipo tanto al interior (gerencia, empleados,

trabajadores...) como al exterior de la empresa (clientes, proveedores, distribuidores...). Las tres ideas sobre las que Deming propone enfocarse son: el ciclo P.H.V.A.( PDCA en inglés), el análisis de las causa de las variaciones y el control de los procesos.

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JOSEPH JURAN “Calidad es lo que el cliente dice que es... el cliente es el Juez”.

Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania. En 1979 creó el Instituto Juran con el objetivo de crear nuevos métodos y herramientas para la calidad. Publicaciones: “Juran y la planificación para la calidad”

Más o menos en la misma época en que Deming actuaba en Japón, aparece Joseph Juran, comenzando a trabajar en Tokio en 1953. Juran piensa que el cambio hacia la calidad total se puede producir como cualquier otro cambio

importante de la empresa, en cambio Deming lo planteaba como toda una revolución. La Alta Administración es la responsable del cambio, preocupándose por crear el cambio cuando

el proceso necesita mejorarse y por prevenir el cambio cuando los problemas son esporádicos. Juran desarrolla la técnica de los COSTOS DE CALIDAD y elabora un MANUAL DE CALIDAD,

radicado en un enfoque administrativo orientado a la planeación, organización y responsabilidad. En 1988 publica “Juran on Planning for quality”, que incluia su Trilogía de la Calidad: 1. Planificación de la calidad: Consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios para

satisfacer las necesidades de los Clientes. Determinar las necesidades de los clientes y desarrollamos los productos y actividades idóneos para satisfacer aquéllas.

2. Control de calidad: Tener herramientas para poder medir si se está yendo por buen camino o

hay que rectificar. Evaluar el comportamiento real de la calidad, comparando los resultados obtenidos con los objetivos propuestos, para luego actuar reduciendo las diferencias.

3. Mejora de la Calidad: Tener en cuenta sobre la base del control de calidad si se puede mejorar,

es decir, ser más productivos dentro de una empresa y fuera de ella (con los proveedores y los clientes). Establecer un plan anual para la mejora continua con el objetivo de lograr un cambio ventajoso y permanente. Lo que hoy se da por admisible, mañana ya no lo será.

La trilogía de Juran descansa fundamentalmente en el último principio, el cual conllevó a definir la calidad como un „proceso de mejora continua‟. Entre los pasos que estableció para controlar la calidad se destacan: la importancia de fomentar la idea de la necesidad de un control férreo de la calidad, la búsqueda de métodos de mejora; el establecimiento de objetivos de calidad; la aplicación de todo tipo de medidas y cambios para poder alcanzar estas metas; la necesidad de comprometer a los trabajadores en la obtención de una mayor calidad mediante

programas de formación profesional, comunicación y aprendizaje, la revisión de los sistemas y procesos productivos para poder mantener el nivel de calidad

alcanzado. Juran insistía que la calidad no se podía delegar y fue uno de los primeros partidarios de lo que se ha dado en llamar “asignación de autonomía” (empowerment). Juran era menos mecanicista que Deming y puso gran énfasis en las relaciones humanas. Según él, la calidad tenía que ser el objetivo de todos los empleados, individualmente y en equipos, mediante la auto-supervisión. Juran también define la calidad como la adecuación de las características de un producto al uso que le va a dar el consumidor, esto es orientada hacia las necesidades del cliente. Para Juran, la empresa y todo su personal tenían que comprometerse y obsesionarse con la calidad, esto es convertirse en un estilo de vida incorporado en la CULTURA de la empresa.

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KAORU ISHIKAWA (1915-1989) “Si algo no se puede medir, tampoco se podrá administrar

y por lo tanto... poco podrá hacerse en favor de su mejora”.

Doctor en Ingeniería. Obtuvo el premio Deming y el reconocimiento de la ASQ. Fue Presidente del Musashi Institute of Technology. Publicaciones: "¿Qué es el Control Total de Calidad?" - "Guía de Control y Herramientas de Control de Calidad".

La Gestión de Calidad en toda la Compañía (TQM) es un enfoque global del control de calidad desarrollado por Kaoro Ishikawa entre 1955 y 1960. Ishikawa es el primero que dirige y concentra las actividades de la Calidad Total sobre el punto de vista del cliente (interno y externo). Ishikawa participó en el movimiento de calidad japonés y estableció el concepto de Gestión Total de Calidad (TQM), una estrategia en la que toda la organización se centra en conseguir mejoras continuas de calidad mediante el involucramiento de los empleados. Contribuyó al surgimiento de los Círculos de Calidad, en los cuales los trabajadores se reúnen para lograr mejoras y consideró el trabajo en equipo como factor fundamental para lograr mejoras sustanciales en el ámbito medio y bajo en las organizaciones En Japón el Control y la Gestión Total de Calidad se caracterizó por la participación de todos, desde los más altos directivos hasta los empleados más bajos. Las siete herramientas estadísticas básicas del TQM: 1. Gráfica de Pareto 2. Diagrama de „causa-efecto‟ ó diagrama „de pescado‟ de Ishikawa 3. Estratificación 4. Hoja de verificación 5. Histograma 6. Diagrama de dispersión 7. Gráfica de control de Schewhart de Deming DIAGRAMA DE PESCADO de ISHIKAWA ó DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO Este diagrama, creado por Ishikawa, permite vislumbrar cómo diversos factores determinan un resultado bueno o malo. Se utiliza en las fases de diagnostico y solución, sirve para organizar y demostrar en forma visual las posibles causas de un problema o circunstancia, a fin de eliminar las causas de su probable ocurrencia. Nos permite lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los síntomas, limitar las teorías propuestas enmascarando involuntariamente la causa raíz, o cometer errores tanto en la relación causal como en el orden de las teorías, suponiendo un gasto de tiempo importante Ejemplo: diagrama para un caso de mantenimiento

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CÓMO INVENTAR Y REINVENTAR ORGANIZACIONES Un coro de pensadores, cada vez mayor, está instando a los gerentes a cuestionar las estructuras normales de la organización a las que están acostumbrados. TOM PETERS vuelve a estar al frente con su concepto de la "administración de la liberación", con el que desafía el tipo de estructuras rígidas que inhiben la creatividad de las personas. Los héroes de Peters triunfan a pesar de esas estructuras. Los gerentes que aplican el compromiso dinámico en forma constante, buscan afanosamente la manera de desatar el potencial creativo de sus empleados y el suyo propio. MICHAEL HAMMER y JAMES CHAMPY han convertido su concepto de "reingeniería de la empresa" en un libro de gran venta, a partir de 1992. Hammer y Champy instan a los gerentes a reconsiderar los procesos mismos mediante los cuales funcionan las organizaciones, y a que tengan „el valor‟ para reemplazar los procesos que entorpecen la eficiencia de las organizaciones.

“Si pensamos que somos buenos, estamos muertos. El éxito en el pasado no significa éxito en el futuro... Las fórmulas para el éxito de ayer son garantía de fracaso para el mañana". Michael Hammer

LA REINGENIERÍA es el concepto más usado desde la década del 90. Afirma que ha

reinventado la forma en que se deben hacer los negocios, desde los principios básicos, eliminando la teoría que las Cias se deben organizar en funciones y departamentos para realizar tareas, y propugna que, por el contrario, deben prestar atención a los procesos REINGENIERÍA es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. La reingeniería, en su actual acepción, tuvo su origen en Occidente como una reacción de las empresas estadounidenses a sus problemas de competitividad frente a las compañías niponas. Estas últimas venían trabajando desde hacía mucho tiempo en la “mejora continua” logrando de tal forma ir sacando continuas e importantes ventajas frente a las organizaciones occidentales. Así dadas las circunstancias, la única forma que tenían las empresas americanas era dar un salto cuántico que las reposicionará frente a sus competidores.

Sin ambición no hay conquistas, ni descubrimientos, ni creación de negocios.

James Champy

Era menester destruir los viejos conceptos que las limitaban e impedían el desarrollo, evolución y puesta en práctica de nuevos conceptos tanto en materia de productos, como de procesos. Entre las más expuestas de las industrias se encontraban las automotrices, las cuales generaban productos que ya no satisfacían las demandas y

necesidades del consumidor, sus procesos tanto de diseño como de producción eran varias veces superiores en plazo a las de sus competidores japoneses, además de adolecer de altos costos y bajos niveles de calidad, sobre todo si se la comparaba con sus rivales. Así surgió la primera aplicación de la reingeniería de procesos como una forma de dar alcance a los competidores. Hoy tenemos la reingeniería como un salto destinado a lograr una ventaja competitiva absoluta o relativa. En este caso tenemos a las empresas que, estando por detrás de otras, dan un salto competitivo que les permite no sólo alcanzar sino además sobrepasar a aquéllas. Pero también tenemos a la empresa que, ocupando el primer lugar, recrea radicalmente sus procesos a los efectos de incrementar su dominio y hacer más defendible su posición en el mercado, capturando con ello mayores cuotas de mercado e invadiendo nuevas geografías. Una cuestión fundamental a subrayar de la reingeniería es la mira puesta en la simplificación de los procesos, volviendo a ellos más eficaces y eficientes en la generación de valor agregado para los clientes y consumidores. Para ello se hace un gran hincapié en la necesidad de definir a las diversas actividades en función a si agregan o no, valor agregado para el cliente final o la empresa.

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La reingeniería debe ser considerada como un medio para generar y aprovechar las fortalezas internas de la empresa, y eliminar o superar sus debilidades, tratando de sacar partido además de las oportunidades externas, y protegiéndose o sacando partido de sus amenazas.

El cambio y el liderazgo Sí la reingeniería constituye un cambio radical en la manera de comprender y llevar a cabo los procesos, ello implica considerar a la reingeniería como una revolución. Como toda revolución, ésta es guiada por líderes revolucionarios los cuales logrados sus objetivos pasan a ser los futuros líderes conservadores. Líderes que defienden los logros por ellos obtenidos, pasando a ser presas de sus propios paradigmas, los cuales si bien fueron de utilidad para un determinado momento y entorno, pasan con el tiempo a no guardar correlación con los cambios nuevos ya existentes en el entorno. Generar un cambio y luego apegarse al mismo lleva a las organizaciones a grandes peligros. Es por ello que los nuevos líderes, los líderes del futuro, deben empaparse de la idea de la reingeniería como una „revolución permanente‟. Ello no implica la generación del caos, sino más bien gestionar un proceso de cambio que partiendo del descongelamiento de las normas existentes pasen a generar un cambio, para luego volver a congelar (estabilizar) las nuevas normas, para pasar con el tiempo y dada la necesidad de generar cambios nuevamente, volver a repetir el proceso de descongelamiento – cambio – congelamiento. Ello está íntimamente relacionado con la nueva necesidad, resaltada por la gestión del conocimiento, de poseer la capacidad imperiosa de „desaprender‟ para volver a „aprender‟. En ésta nueva era la capacidad de gestionar el cambio, no sólo adelantándose al mismo o reaccionando ante él sino generándolo, es no sólo fundamental sino crucial. Y es en ésta gestión del cambio que juega una especial trascendencia la utilización de la reingeniería como instrumento y método destinado a generar, reaccionar o adaptarse con rapidez y eficacia a los mismos. Es por ello que a partir de la década de 1990, los teóricos del liderazgo han propuesto para los líderes un rol más acorde con los requerimientos de los cambios impulsados por la calidad total y los proyectos de reingeniería. Una última cuestión lo constituye el enfoque centrado en la participación del personal y directivos. No es posible implantar ningún rediseño duradero y fundamental sin tomar en cuenta su efecto en la gente, tanto individual como colectivamente, relaciones sociales y cultura organizacional. Sólo de esa forma incorporaremos a los nuevos procesos la motivación, compromiso, experiencia y conocimientos del personal y además contaremos con su apoyo a los efectos de su aplicación y puesta en marcha. El poco cuidado en los factores humanos puede ser la causa de que las grandes ideas que surjan, técnicamente avanzadas, para provocar importantes incrementos de productividad en las organizaciones, fracasen de manera estrepitosa. Como todas las formas de cambio radical la reingeniería suele fracasar con frecuencia. Las causas más frecuentes son la falta de compromiso por parte de la Dirección y la falta de disposición para adoptar una nueva cultura (resistencia al cambio). Hecha correctamente, la re-ingeniería re-construía a la empresa de arriba abajo, la hacía más aerodinámica, más competitiva y más rentable. Pero casi nadie llegaba hasta el final del proceso porque tomaba demasiado tiempo y absorbía muchos recursos financieros y humanos. Peor aún, muchos gerentes utilizaron la “re-ingeniería como excusa” para hacer despidos tradicionales. La gente en las plantas y en los cubículos se dieron cuenta rápidamente. Cuando oían de la gerencia la palabra “re-ingeniería”, sabían que pronto vendría una hemorragia. De esta mala práctica quedó asociado el concepto de reingeniería con la idea de despidos. Michael Hammer, reconoció este error a tres años del aparentemente exitoso lanzamiento de su metodología: “no fui lo suficientemente inteligente con eso...., reflejaba mis antecedentes de ingeniería y no prestaba atención suficiente a la dimensión humana. He aprendido que éste, el de la dimensión humana, es un factor vital”.

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TEORIA DE LAS RESTRICCIONES Toda mejora proviene de un cambio, pero no todo cambio es una mejora. Eliyahu Goldratt

La teoría de las restricciones (TDR ó TOC) fue descrita por primera vez por ELIYAHU GOLDRATT a principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Para la TDR no hay alternativa: “o manejamos las restricciones o ellas nos manejan a nosotros”. La TDR=TOC esgrime que: „la empresa es un sistema de relaciones entre recursos con la meta de generar valor‟, es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador sobre el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. En la descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella". Por supuesto las restricciones pueden ser: un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o una política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algún aparato. En su libro „LA META‟, E. GOLDRATT resalta la aplicación de la Teoría de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints-), donde la idea medular es que en toda empresa hay, por lo menos, una restricción. Si así no fuere, se generarían ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtención de más ganancias, toda gestión que apunte a ese objetivo debe gerenciar al sistema empresa focalizándose en las restricciones. Lo cierto de que TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas:

La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es generar valor y así ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.

Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero.

Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, que le impiden a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos.

La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemática.

TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora:

o Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa

o Paso 2 - Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones

o Paso 3 - SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior

o Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa

o Paso 5 - Volver al Paso 1

La pregunta fundamental de la TOC es: "¿Cómo podemos hacer mucho más, y mejor, con los recursos que tenemos?" en lugar de "¿Cómo podemos hacer con menos recursos lo mismo que estamos haciendo ahora?". La clave está en concentrarnos en las restricciones - en reforzar los eslabones débiles de la cadena - mejorando así la rotación y mejorando las utilidades. Con la identificación y adecuada gestión de las restricciones se consiguen mejoras significativas en poco tiempo TOC se está aplicando con éxito en muchos países y en todos los aspectos de la actividad empresarial: Operaciones (bienes y servicios), Supply Chain Management, Gestión de Proyectos, Toma de Decisiones, Marketing y Ventas, Gestión Estratégica y Recursos Humanos.

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ETAPA SOFT - LA CULTURA ORGANIZACIONAL Los administradores que adoptan el enfoque del compromiso dinámico prestan gran atención a „los valores‟ que mueven al personal de sus organizaciones, a „la cultura‟ de la sociedad que implica dichos valores y también a los valores que tienen las personas ajenas a la organización. Los líderes deberán remover todos aquellos paradigmas o formas de pensar que no son apropiados a las nuevas necesidades y entorno de la empresa. Esta idea adquirió preeminencia con la publicación, en 1982, de “In Search of Excellence”, de TOM PETERS Y ROBERT WATERMAN Jr. Estos autores examinaron de cerca las características de 43 empresas exitosas, en busca de atributos en común que pudieran ser transferibles y utilizables por otros. Con base en su estudio de las compañías "excelentes" de esa época, Ilegaron a la conclusión de que "las empresas que obtienen los mejores resultados crean una cultura organizacional amplia, alentadora y compartida, un marco congruente dentro de la cual las personas, llenas de carga positiva, buscan adaptaciones convenientes" Fueron Peters y Waterman, con su libro, quienes le dieron a la cultura organizacional el status que ahora tiene, aunque las obras de Mayo y Barnard ya habían iniciado la tradición humanista del manejo de valores en la organización. Escrito hace más de 20 años, “En busca de la excelencia” se ha convertido en un clásico de la literatura gerencial. Muchos de sus principios siguen vigentes, a pesar de los grandes cambios en el ambiente de negocios. Aunque las ideas pueden parecer mucho de „sentido común‟, fue la primera vez que se expusieron en forma sistemática y respaldada por una investigación. La metodología de investigación era acertada, aunque algo imprecisa, las conclusiones discutibles y excesiva la glorificación de algunas empresas. A los 5 años de haberse publicado la obra, las dos terceras partes de las empresas habían tropezado con problemas e incluso algunas habían ido a la quiebra. Sin embargo lo más rescatable de este libro es que colocó a la pasión, el liderazgo, los Valores, la cultura de la organización y al cliente... en el centro de la excelencia.

EDGARD H. SCHEIN

Contrato psicológico es lo que esperan, tanto la empresa como los empleados, de la otra parte. Edgard Schein

Edgar H. Schein estudió psicología social en Standford y luego en Harvard. Actualmente es Profesor Emérito del M.I.T. Schein es uno de los pioneros en el estudio de la cultura organizacional.

Schein describe la cultura organizacional como: “una serie de supuestos básicos, inventados, descubiertos o desarrollados por un grupo social determinado, a medida que va aprendiendo a solucionar sus problemas de adaptación y subsistencia en su medio externo y ante sus problemas de integración interna, con el objeto de afianzar su capacidad de adaptación y supervivencia, los cuales se pueden enseñar a los nuevos miembros como la manera correcta de hacer las cosas”. Schein considera que lograr un cambio cultural supone un reto formidable, tanto que muchas veces es inalcanzable. Describe tres etapas en el desarrollo de la cultura empresarial: 1. Durante el nacimiento y el crecimiento inicial, la cultura puede estar dominada por el fundador.

La cultura se considera una fuente de identidad y un agente aglutinante que la protege de las fuerzas externas.

2. En la edad intermedia, es probable que la cultura inicial se diluya y se vaya socavando a medida

que aparecen nuevas culturas y hay una pérdida del sentido de identidad inicial. En esta etapa se presenta una oportunidad de realinear y cambiar la cultura de la organización.

3. Si lo anterior no sucede, se llega a la ultima etapa, es decir la madurez. Las personas están

acostumbradas a hacer las cosas de determinada manera y se resisten al cambio. Aquí la

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organización está en su punto más débil, ya que la cultura, en vez de ser una fuente de ventajas competitivas, se transforma en estorbo.

Para Schein una característica clave de la organización del siglo XXI será la habilidad para aprender. Un aporte suyo importante es el concepto del “contrato psicológico”, al que define como “el convenio alcanzado entre los trabajadores y la empresa y que cubre no sólo los habituales términos contractuales de carácter económico, sino también, de forma franca, lo que esperan tanto la empresa como los empleados de la otra parte”.

JOHN KOTTER

El liderazgo complementa a la gestión, no la sustituye. John P. Kotter

Sólo mediante el liderazgo podemos realmente desarrollar y alimentar una cultura que se adapte al cambio. Sabemos que es posible tener una cultura que nos ayude a adaptarnos y que no nos ancle en el pasado. Los directivos valoran profunda, honesta y sinceramente los diversos actores de la obra corporativa. Iniciativa y el liderazgo se valoran verdaderamente y se fomentan a cualquier nivel de la organización. Por supuesto, la mejor manera de manejar una cultura es no dejar que se estropee. En primer lugar; interrumpir el síndrome no dejando que llegue nunca al punto de terminar en una cultura burocrática, centralizada, arrogante y enfocada hacia el interior de la organización. Según Kotter, en las empresas, cada vez más, es necesario que el liderazgo no provenga de una sola persona, sino que tiene que venir de muchas personas. Las compañías son demasiado complejas y el entorno o medio ambiente hoy se está moviendo demasiado rápido para una persona.

CHARLES HANDY

Tenemos que lograr desaprender nuestra manera de manejar el pasado, para poder manejar el futuro. Charles Handy

Charles Handy es el pensador en Administración más influyente y conocido de Europa. En 1978 realizó un descubrimiento importante al pensar en los estilos de gestión. Los describió en su libro „Deidades de la Gestión‟ explicando cuatro tipos culturales de las organizaciones:

La cultura del papel que representa la burocracia (Weber) del orden y las normas. La gestión orientada a las tareas con una cultura de resolución de problemas que respetan los conocimientos técnicos y el trabajo en equipo. La cultura existencial, individualista y anárquica, presente en Universidades e institutos de investigación y en las áreas de I+D de empresas. La cultura organizada en torno a un líder representada por un organigrama solar, típicas organizaciones pequeñas, emprendedoras y con rápidas decisiones. Handy tiene conceptos como el de „La sociedad comunitaria‟ para el modelo corporativo del futuro. Él dice que el verdadero patrimonio de las Empresas no son las cosas sino la gente que las maneja, y que para mantener a éstas personas dentro de la Corporación no podemos seguir considerándolos como "los empleados". Handy postula que las empresas que pertenezcan a la „sociedad comunitaria‟, son la respuesta para éste dilema. Para conservar a la gente en la Empresa debe haber cierto tipo de continuidad y cierto „sentido de pertenencia‟. También tenemos que hablar de compromiso, pero un compromiso de doble vía: de la empresa hacia sus miembros y de sus miembros hacia la empresa. Su concepto de „sociedad comunitaria‟ incluye no solamente a los empleados, sino también a todos aquellos que estén relacionados o tengan intereses con la empresa, incluidos sus principales accionistas y sus fuentes de recursos financieros (son los „stakeholders” o “grupos de interés” que rodean a las organizaciones).

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PLURICULTURALISMO Entre los mayores retos que enfrentan los ejecutivos existe uno que le requiere gran cantidad de energía y dedicación y es el lidiar con multiplicidad de países y culturas dentro de las empresas. Los gerentes que adoptan el enfoque del „compromiso dinámico‟, reconocen que las diversas perspectivas y los valores que las personas, con antecedentes e historia culturales diferentes, aportan a sus organizaciones no sólo son una realidad, sino también una fuente importante de contribuciones. JOANNE MARTIN es pionera en el campo del análisis cultural de las organizaciones. Martin explica cómo es que las diferencias culturales de las personas, presentan retos sin precedentes para los gerentes modernos. CHARLES TAYLOR es un destacado partidario del llamado movimiento "comunitario". Taylor sostiene que las personas sólo pueden conservar su sentimiento de singularidad -su autenticidad- valorando lo que tienen en común y buscando extender lo que tienen en común a las organizaciones y las comunidades en las que viven. CORNEL WEST ubica nuestra atención en las diferentes culturas con el solo nombre de su libro: “Race Matters”. MARTIN, TAYLOR Y WEST quieren que veamos las ventajas que se derivan de aceptar y entender las diferencias culturales de los pueblos. Sin embargo, ninguno de ellos afirma que la aceptación de las diferentes culturas sea fácil. El pluriculturalismo es un blanco móvil, pues hay cada vez más personas que adquieren conciencia de sus vínculos y tradiciones culturales concretos. En este sentido es donde el binomio "compromiso" y "dinámico" se une en una visión futurista de las organizaciones del siglo XXI.

LA GLOBALlZACIÓN Y LA ADMINISTRACIÓN

“Pensar globalmente... y actuar localmente”. Kenichi Ohmae

El enfoque del compromiso dinámico reconoce que el mundo está tocando a la puerta del gerente en este nuevo siglo. Con mercados financieros mundiales que operan 24 horas al día y con cualquier rincón del planeta a una distancia de apenas una llamada telefónica, los gerentes que se enfrentan a este siglo XXI se deben considerar „ciudadanos del mundo‟. Los mercados globales demandaran mas habilidades a los ejecutivos, en especial liderazgo, creatividad y capacidad de motivación.

KENICHI OHMAE (1943- ..... ) Este genial autor japonés se graduó en la Universidad de Waseda (Tokyo Institute of Technology) y es Doctor en Ingeniería Nuclear de MIT (Massachussets Institute of Technology). Consultor General del Primer Ministro japonés. Se le apoda, en Japón “El Señor de la Estrategia”.

Kenichi Ohmae reveló los secretos de la estrategia japonesa a los países de occidente a través de varios libros y artículos sobre estrategia. Tres publicaciones suyas de estrategia son “Best Sellers” en Japón. También ha escrito artículos sobre energía nuclear y cultura japonesa. Ohmae contribuyó al desarrollo del sistema “just in time” de Toyota. Sin duda Kenichi Ohmae es uno de los grandes pensadores de estrategias administrativas de hoy. Ohmae es el creador del concepto de la “economía sin fronteras”, en el cual los gerentes tratan a todos los clientes como partes "equidistantes" de sus organizaciones. Algunas Ideas de Ohmae: Establece la idea de la economía y el mercado mundiales sin fronteras, aceptando que las

compañías tienen sus orígenes nacionales, los cuales establecen su competitividad.

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En cada mercado importante la empresa debe actuar como si fuera parte de él, diseñando los productos de acuerdo a los gustos de los clientes locales, para lo cual necesita liberarse de la fuerza dominante y estandarizadora de la casa matriz.

El esquema ideal es “pensar globalmente” y “actuar localmente”. Los mercados hoy en día son manejados en el mundo entero por las necesidades y deseos de los

clientes de todas las economías importantes. El gerente debe actuar como si estuviera a igual distancia de todos ellos dondequiera que estos se encuentren.

Estamos en una economía globalizada y regida por un modelo económico en el cual la riqueza se crea a partir de valor agregado de la información, y no de la tierra y la industria.

"Existen razones para una inevitable “mundialización”, aunque basada en la “mundialización local” y no en los „productos universales‟.

Las empresas que están imponiendo el cambio se están haciendo “multilocales” en vez de „multinacionales‟, para que la organización sea, en todos los sitios, sensible a los clientes, los cuales pueden ser mundiales".

Las iniciativas generadoras de riqueza del siglo XXI trascenderán las fronteras geográficas y políticas gracias a los satélites y a las líneas de telecomunicaciones.

JOHN NAISBITT: EL CAMBIO “DE NACIONES-ESTADO A REDES” Hay un nuevo tipo de grandeza, las grandes redes en lugar de las grandes estructuras. Para que una red funcione, todos tienen que creer que están en el centro. Entonces es cuando se vuelve muy poderosa. Lo pequeño es bello pero lo realmente bello en este contexto es la escala apropiada.

La revolución en el campo de las comunicaciones está creando de manera simultánea una enorme economía global de mercado único, a la vez que hace que los componentes de ella sean más pequeños y más poderosos. Lo que está pasando por todas partes hoy día es que incluso las compañías realmente enormes están reciclándose como redes de empresarios. Cuando más universales nos volvemos, actuamos de manera más ‟tribal‟. Y los nuevos líderes en el mundo de los negocios son „facilitadores‟. Saben discernir entre lo que es tribal y lo que es universal. Cambio de „NACIONES-ESTADO‟ a „REDES‟ –

El cambio de una economía basada en la exportación a una economía dirigida al cliente. Las grandes redes en contraposición a las grandes estructuras. Actualmente, incluso las grandes compañías están reciclándose como redes de pequeñas empresas, descentralizándose radicalmente.

Cambio de la influencia occidental a la asiática –

Durante el siglo XXI el centro de gravedad económica, política y cultural se trasladará a Asia. Las grandes compañías se empiezan a trasladar a países asiáticos, donde prevalecerán económicamente a largo plazo porque no tienen un estado del bienestar. Lo que estamos presenciando es el nacimiento de un tipo de conciencia asiática. En definitiva, la modernización de Asia dará una nueva forma al mundo.

Cambio de „pueblos o naciones‟ a „superciudades‟ o „clusters‟ – Más que países, serán las ciudades las que prevalecerán en el siglo XXI.

Paso del trabajo fuerte a una alta tecnología. Paso del dominio masculino a la equiparación de la mujer.

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ETAPA DEL CONOCIMIENTO - ORGANIZACIONES APRENDIENTES Término utilizado por primera vez por Chris Argyris para hacer referencia a una empresa que aprende a medida que avanza, adaptando su forma de hacer negocios con mucha sensibilidad. La organización conserva el conocimiento independientemente de sus empleados. En realidad, todas las empresas son organizaciones que aprenden – todas ellas tienen una cultura que se basa de una u otra forma en su experiencia - pero algunas se las arreglan mejor que otras para sacar las consecuencias adecuadas de su experiencia y transformarse conforme a estas consecuencias.

Nuestra forma de observar el mundo constituye el límite de nuestra capacidad de acción efectiva. Chris Argyris

CHRIS ARGYRIS (1923- ...) Chris Argyris es un magnifico intelectual, que se desempeña hace muchos años como Profesor en la Universidad de Harvard. En su modelo llamado “el ser adulto”, Argyris hace una reflexión sobre el tratamiento que las organizaciones dan a su valor humano. La empresa necesita hombres y mujeres para cumplir sus objetivos. Argyris dice que se piensa que en la empresa sólo encaja el comportamiento „maduro‟.

Sin embargo, muchas organizaciones requieren generalmente de sus miembros comportamientos „de tipo infantil‟ (pasividad, dependencia, subordinación). Argyris coincide con Mc‟Gregor en afirmar que las empresas perjudican a sus miembros y se perjudican a sí mismas al implementar una dirección basada en la hipótesis del empleado inmaduro e irresponsable. Por eso, considera que no existe un match apropiado entre el individuo y la organización en la que se desenvuelve, puesto que las necesidades individuales contrastan con los requerimientos formales de la organización. Para las personas interesadas en su salud individual las organizaciones no representan el lugar ideal Junto con DONALD SCHON, ARGYRIS escribió la gran obra denominada „Organizational learning‟ (Organización aprendiente), en donde investigan dos modelos básicos de organización: 1. El Modelo 1 está basado en la premisa de que intentamos manipular y dar forma al mundo, de

acuerdo con nuestras aspiraciones y deseos individuales. Este tipo de organizaciones se caracteriza por lo que los autores llaman “aprendizaje de ciclo único” donde la detección y corrección de los errores de la organización permiten a ésta continuar con sus políticas actuales y cumplir sus objetivos.

2. El Modelo 2 enfatiza el aprendizaje de ciclo doble, el cual ocurre cuando se detecta un error

de la organización y se corrige de tal manera que significa la modificación de las normas y las políticas y objetivos. En este tipo de organizaciones, los directivos intercambian información y se adaptan al cambio, produciéndose un ciclo de aprendizaje y comprensión.

PETER M. SENGE ( 1947- .....)

Los líderes son personas que ayudan e impulsan el surgimiento de nuevas

realidades. La manera en que los seres humanos crean nuevas realidades... es la principal función del liderazgo. Peter Senge

Estudió y se graduó en Ingeniería en Stanford, antes de su doctorado en el M.I.T.

Peter M. Senge es Director y Conferencista Senior en el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT). También es el Presidente de la Sociedad para el Aprendizaje Organizacional (Society for Organizational Learning-SOL), una comunidad global de empresas, investigadores y consultores dedicados al desarrollo de la gente y de sus instituciones. Peter Senge creó un enfoque del aprendizaje en las organizaciones que pone todo el conjunto de ideas al alcance de cualquier gerente.

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Senge estudia como las organizaciones pueden adquirir aptitudes de adaptación en un mundo cada vez más complejo y donde los cambios se producen con una rapidez inusitada. Senge es el autor del muy aclamado libro académico, The Fifth Discipline:The Art and Practice of The Learning Organization (La Quinta Disciplina: El Arte y la Práctica de la Organización que Aprende). En esta obra, propone que ya no es suficiente tener una sola persona en la cúpula que aprenda para toda la organización. Ya no se puede seguir pariendo ideas en la alta dirección y hacer que todos los demás sigan las órdenes del “gran estratega”. The Fifth Discipline toca profundamente un nervio dentro de la comunidad empresarial y académica, al introducir la teoría de las organizaciones abiertas al aprendizaje y los conceptos sobre la construcción de visiones compartidas, la maestría personal y el pensamiento sistemático. En 1997, Harvard Business Review lo identificó como uno de los libros sobre administración más influyentes en los últimos 75 años. Es además un auténtico „best –seller mundial‟ Según Senge: las organizaciones que sobrevivirán el futuro serán aquellas que descubran el modo de aprovechar el compromiso y la capacidad de aprender de todo el personal de la organización, cualquiera sea su posición en la misma. El concepto de „organización abierta al aprendizaje‟ exige un alto grado de confianza y compromiso. Estas organizaciones se basan en cinco disciplinas fundamentales: Dominio personal: la separación entre la visión personal y la realidad produce una tensión

creativa. Las personas deben ser capaces de labrar su propio futuro. Modelos mentales: son los filtros a través de los cuales, las personas perciben e interpretan la

realidad. Visión compartida: la visión es un concepto vivido del futuro. La visión compartida solo puede

crearse a partir de visiones personales. Aprendizaje en equipo: La mayoría de los equipos no son capaces de aprender porque no

desarrollan un dialogo profundo y creativo. Pensamiento sistémico: considera que las empresas son sistemas complejos y que los hechos

son consecuencia de patrones de comportamiento más profundos. La organización de aprendizaje se caracterizará fundamentalmente por los grandes mejoramientos de productividad y porque las personas sentirán que el ambiente de trabajo en que van a operar estará más cerca de lo que aprecian verdaderamente. El trabajo del Dr. Senge le da a los valores humanos el papel fundamental que le corresponde en el lugar de trabajo, enfatizando que la visión, el propósito, la reflexión y el pensamiento sistemático son esenciales en aquellas organizaciones que quieran desarrollar toda su potencialidad. Peter Senge se ha dedicado en los últimos 25 años a revitalizar y a transformar algunas de las más renombradas organizaciones mundiales. Ha trabajado con líderes del sector empresarial, académico, de la salud y del sector gubernamental. The Journal of Business Strategy (Octubre 1999) nombró al Dr. Senge como una de las 24 personas más influyentes sobre estrategia empresarial en el Siglo XX. Senge es autor de otro libro muy reciente (2002) que escribió con la colaboración de George Roth, The Dance of Change: The Challenges to Sustaining Momentum in Learning Organizations (La Danza del Cambio: Los Retos de Sostener el Impulso en Organizaciones Abiertas al Aprendizaje).

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FREDY KOFMAN Fredy Kofman es argentino, pero sus estudios lo llevaron a los EE.UU., donde se doctoró en Economía en la Universidad de Berkeley, California. Fue profesor de Sistemas de Información y Control Gerencial en la Escuela de Negocios Alfred Sloan del MIT, donde recibió en 1992 la doble distinción de "Profesor del Año" de la institución en general y de la Escuela de Negocios en particular. Se desempeñó también como Investigador Senior en el Organizational Learning Center, donde

colaboró con Peter Senge. Actualmente, Fredy Kofman es Profesor emérito en el M.I.T. Kofman es fundador y socio junto con Andy Freire (otro argentino exitoso), de la consultora internacional “Axialent”(www.axialent.com): una consultora dedicada a mejorar el desempeño de las organizaciones a través del liderazgo, el trabajo en equipo y el desarrollo individual. Fredy Kofman, desde su libro titulado „‟Metamanagement‟‟ transmite una nueva manera de integrar las técnicas con la dimensión humana para la gestión de las empresas. Sobre su reciente libro “Metamanagement” el propio Peter Senge lo definió como “una obra fundamental para nuestros tiempos ya que ofrece un conjunto de herramientas únicas para integrar formas de vida honorables con organizaciones innovadoras”

En las teorías de Kofman no hay lugar para la autocompasión y el victimismo, sino para la asunción responsable de las obligaciones y compromisos frente a las circunstancias que la realidad plantea. Para Kofman las personas diseñan herramientas y las herramientas diseñan personas. En el management sucede lo mismo, las teorías solas no resuelven problemas. Así como hay un mercado que no es más que una serie de transacciones (el mercado es el contexto en el cual las transacciones tienen lugar), la empresa es „el contexto‟ en el cual las conversaciones y el diálogo tienen lugar. No son conversaciones de transacción como en un mercado, sino conversaciones de cooperación y coordinación de proyectos conjuntos. Este tipo de conversaciones requiere de un contexto que las contenga, así como el mercado lo necesita. No tiene que ser un lugar físico, puede haber mercados virtuales como ahora con Internet. Pero sí se necesita un mercado virtual, también se necesita un espacio en el cual tenga lugar la conversación o la transacción. Para Kofman una organización es: “un espacio transaccional en el cual los seres humanos se encuentran para hacer cosas en conjunto que no podrían hacer separadamente”. La organización puede ser vista como una cadena conversacional, de hecho no son tanto las conversaciones en sí sino la construcción conjunta de significados nuevos y de visiones del entorno. Luego viene la innovación, las soluciones o los riesgos, pero el punto de partida será siempre el diálogo. La organización lo que genera es „un espacio‟ adecuado para el diálogo. Y la organización es un espacio de ese tipo para el diálogo y el intercambio de expectativas en el cual los seres humanos se encuentran para cooperar y conseguir objetivos mancomunadamente que no podrían conseguir por separado. Sin diálogo no hay cooperación y sin ésta no puede darse la integración. Habrá resignación, concesión o imposición... pero no integración. Una organización también es los procesos técnicos, las máquinas, la estrategia, el marketing, las finanzas, todo eso es parte también de las organizaciones, pero cada óptica da una perspectiva que ilumina un ángulo, no hay una perspectiva panóptica, no se puede decir: “ahora miro desde todos los ángulos al mismo tiempo”. Para Kofman el management es más que lo que tradicionalmente se entiende, incluye al fenómeno humano y a las interacciones de las personas. No hay empresas sin personas. Según Kofman el líder es ético cuando se compromete a expresar sus valores a pesar de cualquier obstáculo o miedo que le presente la situación.

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EL COMPROMISO DINÁMICO A PRINCIPIOS DEL SIGLO XXI ... “El futuro no es lo que va a pasar... sino lo que vamos a hacer”. Anónimo

NUEVOS PARADIGMAS A PARTIR DE AHORA - ETICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL Durante la mayor parte del siglo XX, los términos que se han usado para las relaciones de las personas en el centro de trabajo han sido „supervisor/obrero, gerente/empleado, la empresa/el sindicato ó nosotros/ellos‟. Se suponía que los patrones y los gerentes dirigían la empresa y que los trabajadores seguían sus órdenes. Dados los dinámicos cambios registrados en los pasados 20 años, muchas personas ahora se cuestionan si esta forma de pensar aún es útil. Parte del caso se puede basar en la historia reciente de los negocios estadounidenses fracasados como ENRON, WORLDCOM y TYCO más el grupo italiano PARMALAT que muestran el fracaso mismo del sistema ultra capitalista y generan una caída de confianza de la sociedad en el sistema capitalista

LA ÉTICA EN LA GERENCIA PROFESIONAL “No se puede ser mejor persona que gerente”

Esta variante del enfoque del compromiso dinámico, sustentada primordialmente por EDWARD

Y JEAN GERNER STEAD en „Management for a Small Planet‟, coloca los intereses ecológicos del planeta en el centro de la teoría de la administración. La empresa debe ser "responsable" también ante las generaciones futuras de su actividad y las consecuencias secundarias de los residuos minimizados de sus consumos de materias primas. ROBERT C. SOLOMON, profesor de filosofía y administración de la Universidad de Texas, ha llevado la idea un paso más allá, argumentando que los gerentes deben ejercer su valentía moral, colocando el valor de la excelencia en la punta de sus actividades. La lucha constante por alcanzar la excelencia se ha convertido en un tema de la organización en esta década del 2000. Tratándose del compromiso dinámico, no basta que los gerentes hagan las cosas como siempre las han hecho, ni que se conformen con igualar a sus competidores. Para Solomon la ética es la base para obtener el éxito comercial. Los administradores y los negocios éticos tienden a generar más confianza, a recibir mejores tratos y ser blanco de menos resentimiento, sufrir menos ineficacia, litigios e interferencia del gobierno. “La ética es un buen negocio", comenta Solomon. Como los valores, incluida la excelencia, son conceptos éticos, el enfoque del compromiso dinámico hace que la ética pase del margen de la teoría de la administración al centro de la misma. Periodista CNN: ¿cuáles deberían ser los objetivos de la formación gerencial? Respuesta: “Crear mejores gerentes... que creen mejores organizaciones... para crear un mundo mejor”. Henry Mintzberg. Ejemplo: en Argentina, la empresa ARCOR integra el Consejo Empresario Argentino para el Desarrollo Sostenible, institución fundada en 1992 que procura estimular la iniciativa privada y fomentar el crecimiento industrial con estrategias de negocios que respondan a las necesidades presentes de la empresa y su comunidad, protegiendo y manteniendo los recursos naturales y humanos que serán necesarios en el futuro. “En ARCOR la Gestión de Recursos Humanos es conducida como una verdadera “Decisión de Negocios”, pues estamos convencidos de que nuestra ventaja competitiva pasa por el capital humano. Consideramos que lo que marca la diferencia entre empresas ya no es el capital ni el equipamiento, sino la calidad y el compromiso de nuestros empleados con los objetivos de la Organización y con su propio desarrollo profesional.”

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Cualesquiera sean las diferencias -y son muchas- la clave no radica en una compañía de empleados y gerentes, sino en una "compañía de personal de empresa". Estas compañías de la nueva generación están repartidas dentro de muchas industrias. Las compañías grandes norteamericanas representadas en este movimiento incluyen a SOUTHWEST

AIRLINES, STARBUCKS COFFE y WAL-MART. Algunas son pequeñas, como JAMESTOWN ADVANCED

PRODUCTS, fabricante de piezas metálicas que tiene 18 empleados. En WAL-MART, los socios, todos ellos accionistas, reciben datos mensuales y semanales de los resultados de sus tiendas, incluso de asuntos detallados como los márgenes de utilidad de cada artículo y los tiempos de entrega. En CHAPARRAL, una siderúrgica, la remuneración está ligada a los resultados individuales y a las utilidades de la compañía, y se alienta a los empleados a que rediseñen los trabajos. En SOUTHWEST AIRLINES, la información financiera clave para los resultados, como los ingresos por pasajero por milla y el consumo de combustible, así como los estados normales de pérdidas y ganancias, se entrega a todos los empleados. Cada una de estas compañías ha sido premiada por su calidad y éxito en muchas ocasiones. Lo que tienen en común es la forma totalmente diferente de realizar sus actividades y su forma de concebir los negocios. El elemento clave: la nueva concepción en cuanto a cómo trabajan juntas las personas de la compañía. En la actitud mental creada por estas compañías de la siguiente generación, la jerarquía tradicional de la organización queda descartada del todo. Todo el personal en estas Cías, tiene libertad para pensar como propietario, y esta actitud pasa a formar parte de la vida diaria. Para ser competitivo en un mercado cada vez más cambiante, muchas organizaciones contemporáneas deberían considerar esta nueva actitud mental para la organización, con objeto de prepararse para el futuro... que se aproxima a una velocidad nunca antes vista.

RESPONSABILIDAD SOCIAL

Mientras tanto, una serie de gerentes innovadores de compañías grandes y pequeñas, están ignorando las viejas ideas y las últimas innovaciones como la TQM., enfocando su accionar hacia valores éticos y morales, en concordancia con los reclamos de la sociedad. Estos administradores están proponiendo una actitud mental totalmente diferente para los negocios y una forma distinta de organizar el trabajo, una en que él "nosotros y ellos" ya son cosa del pasado, remplazándolo por un "nosotros y ellos... somos todos nosotros".

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS EMPRESAS (RSE)

“Las empresas socialmente responsables deben tener propósitos que vayan más allá del hecho de sólo generar beneficios económicos”. En una primer etapa, las empresas deben plantearse la necesidad de crear suficiente valor económico en su accionar que genere una ganancia „adecuada‟, a fin de asegurar lo siguiente: a) premio al riesgo empresario, el cual debe ser necesariamente superior al promedio de las

empresas de la industria donde se desempeña. La empresa debe producir ingresos mayores a sus costos en cantidad suficiente y con regularidad para atraer y retener a los inversionistas; y debe mantenerse por arriba del promedio (cuanto más alto mejor) del resto de las empresas competidoras en la industria que compite.

b) reservas financieras para imprevistos ó contingencias futuras. c) asegurar desarrollo y crecimiento posterior, al utilizar parte de los beneficios de hoy,

destinándolos hacia la investigación permanente; lo que le permitirá innovar en los productos y servicios que brinda al Cliente.

Pero, además de esto, considero que las creencias sociales de hoy en día sobre el rol de la empresa en la sociedad, han cambiado con relación a décadas anteriores.

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El sistema clásico basado en el derecho natural de la propiedad y en la mano invisible del mercado, ha sido sustituido por un sistema de legitimación mucho más complejo, en el que la empresa no sólo tiene responsabilidades hacia sus accionistas y empleados, sino también la responsabilidad de ser útil socialmente hacia su entorno y la comunidad ó sociedad (Responsabilidad Social Empresaria) en que vive ó se desenvuelve. Esto significa un juicio de valor sobre la contribución de la empresa al conjunto de objetivos sociales de la comunidad. Se ha producido una cierta disolución de la frontera histórica entre la empresa y su entorno social, cultural y político; penetrando en la empresa (mucho más que en cualquier otro momento del pasado), las lógicas socioculturales dominantes en la sociedad. Al mismo tiempo la empresa puede empezar a desempeñar un papel menos periférico y más central, en las decisiones sociales. En la actualidad, la legitimación de la empresa no pasa solamente por el cumplimiento de sus funciones productivas y de sus obligaciones con respecto al estado, sino que al igual que el resto de los ciudadanos debe ser respetuosa con el interés general, con las reivindicaciones del movimiento de los consumidores, la protección del medio ambiente y, en definitiva, con las demandas sociales de una mayor calidad de vida mediante la relación empresa-ciudadano. La empresa de hoy debe comprender y aceptar que en el mundo actual que vivimos ya es una obligación intrínseca para la misma el tener multipropósitos: sus RR.HH., los Clientes, los resultados a largo plazo, los accionistas, sus proveedores, el estado; y que además le es necesario asumir el compromiso de contribución social con los valores y objetivos propios de la sociedad ó comunidad en que se desenvuelve así como contribuir a la protección del medio ambiente para bien de las generaciones futuras. El paradigma actual de las empresas se convierte entonces, en desarrollar mayor “conciencia cívica” creando „valor social y ecológico‟ además de crear „valor económico‟. Si una compañía no promueve el desarrollo económico y social de las comunidades de las que forma parte, verá limitadas sus posibilidades futuras de éxito en los negocios. Es el denominado „triple bottom line‟: económico- social y ambiental. O sea que las empresas de hoy deben incorporar el concepto de brindar un real servicio a la sociedad, sumando al primitivo de beneficio el cumplimiento de objetivos en lo social y ambiental, puesto que ningún órgano puede sobrevivir al cuerpo que sirve, y la empresa es como un órgano de la sociedad ó comunidad. Cuando las empresas adoptan el paradigma de R.S.E. no sólo se plantean objetivos económicos sino también la forma de alcanzarlos. Que no sólo están en busca de la eficiencia, sino que también asumen una fuerte responsabilidad social hacia la comunidad con la que interactúan. Tienen Procesos y sistemas internos, alineados con la Misión y sus Valores y, por último, entre sus Políticas y su actuación existe coherencia, ya que se hace lo que se dice. Ser socialmente responsable implica preservar a la sociedad de los impactos negativos producto de las operaciones de la Compañía, de sus productos o sus servicios, demostrando que puede ganar más dinero haciendo lo correcto en lo económico, lo social y lo ambiental, reinventando -si fuera necesario- su estrategia de negocios.

JOHN ELKINGTON - Perfil de un auténtico gurú verde Elkington es autor de más de 30 libros sobre gestión medioambiental (entre ellos el best seller “la guía del consumidor verde”), y miembro del Foro Consultivo Europeo sobre Desarrollo Sostenible y Presidente de The Environment Foundation. Es cofundador y presidente de “SustainAbility”, la 1ra consultora del mundo dedicada a la formulación de estrategias de negocio dentro de un desarrollo sostenible.

Desde “SustainAbility”, John Elkington ha acuñado la expresión del triple objetivo empresarial (triple bottom line): “Prosperidad económica + Calidad ambiental + Equidad social” para describir el desafío al que se deben enfrentar las empresas en el siglo XXI: Conjugar prosperidad económica, equidad social y calidad ambiental. Es el padre del concepto.

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El Triple Bottom Line, traducido al español como triple rendición de cuentas de resultados debe ser entendido como la metodología para medir y reportar el desempeño de las organizaciones contrastado con parámetros económicos, ambientales y sociales. Además permite a las mismas superar la rendición de cuentas únicamente de su valor económico como solía hacerse en el pasado, y considerar también el valor social y ambiental que agregan o, destruyen. Según la filosofía del triple objetivo, la implementación de prácticas ambientales más eficaces y las inversiones en el desarrollo social y económico pueden reportar beneficios a las empresas: aumento de ventas, reducción de costes, disminución de riesgos y mejora de su imagen. En los últimos años las empresas y en general las organizaciones de cualquier naturaleza han comenzado a mostrar un interés creciente en establecer relaciones sostenibles con el entorno tendiendo puentes con aquellos grupos que son impactados o impactan sus actividades, sus „stakeholders‟. Esta actitud de apertura de las organizaciones es clave, necesaria e imprescindible si el objetivo final es el desarrollo sostenible mundial. En este contexto surge el informe de Responsabilidad social como una herramienta de gestión que permite a las empresas medirse y rendir cuenta a la sociedad y a sus grupos de su actuar ambiental, financiero y social. Si bien a este documento se le conoce en Argentina, Brasil y otros países latinoamericanos con el nombre de Balance Social la tendencia mundial en temas de reporte es que el mismo incluya información no solo referente al aspecto social de la organización sino que incluya así mismo los aspectos ambientales y económicos-financieros. Este documento que suele llamarse memoria, informe o reporte de sustentabilidad, o de Responsabilidad Social Corporativa, se basa en la idea de Triple Bottom Line de John Elkington. Según Elkington, las empresas han empezado a considerar los factores ambientales, pero les cuesta tener en cuenta la faceta social y ética.

Obligaciones con los „stakeholders‟ En el futuro, las empresas deberán tener una visión más amplia de contabilidad, auditoría y de la publicación de información o reportes que comprendan tanto los aspectos financieros como los ambientales y sociales o éticos. Estos reportes de Responsabilidad Social deberán ser informes formales a ser presentados de manera ordenada y sistematizada, con un modelo similar año a año, preparado por la organización o por aquellos que la organización designe para este fin y comunicado por los canales formales (externos e internos) de la organización. La tendencia mundial actual es que este reporte sobre los aspectos sociales y ambientales de las actividades de la organización debe ser comunicado a los „share y stakeholders‟ de ésta junto al informe económico financiero. Para lo cual deberá ser obligatorio en los próximos años incluirlo en los anexos del Balance Anual de las empresas, específicamente como Notas llamadas “Non Financial Reports”.

EL CAPITAL SOCIAL Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

Otra variante del enfoque del „compromiso dinámico‟, es el concepto de la responsabilidad social de las naciones y las empresas, y está sustentada primordialmente por el argentino BERNARDO KLIKSBERG quien nos trae el novedoso concepto de Capital Social. Dice KLIKSBERG en su último libro “Más ética... más desarrollo”: Noruega es uno de los líderes mundiales en transparencia, allí la corrupción es casi inexistente. Sin embargo, la legislación anticorrupción es reducida. La causa se halla en los

valores sociales predominantes. Un corrupto sería duramente excluido, por su familia, los vecinos, los círculos sociales. Finlandia tiene la tasa de presos más baja de Europa y, al mismo tiempo, el menor número de policías „per cápita‟ del continente. Holanda, como los países nórdicos, el Canadá

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y otros países líderes en lo económico-social, tienen altos niveles de equidad en la distribución del ingreso y acceso universal a educación y salud. En las culturas de todos estos países predomina una actitud de rechazo a las grandes desigualdades y de apoyo a la equidad e igualdad de oportunidades. En la raíz de su éxito está el „Capital Social‟, nuevo hallazgo de las ciencias del desarrollo. Detectado en los estudios pioneros de Putnam (Harvard), el mismo abarca por lo menos cuatro dimensiones: “los valores éticos dominantes en una sociedad”, “su capacidad de asociatividad”, “el grado de confianza entre sus miembros” y “la conciencia cívica”. Los resultados de las mediciones econométricas son concluyentes. Cuanto más Capital Social, más crecimiento económico a largo plazo, menor criminalidad, más salud pública, más gobernabilidad democrática. La noción no pretende suplantar al peso en el desarrollo de los factores macroeconómicos, sino que llama la atención a que deben sumarse a ellos estas dimensiones. El mero „reduccionismo economicista‟ es una visión estrecha y lleva a políticas ineficientes, al igual que la tan comentada “teoria del derrame” El Premio Nobel de Economía AMARTYA SEN subraya: "Los valores éticos de los empresarios y los profesionales de un país (y otros actores sociales clave) son parte de sus recursos productivos". Si son a favor de la inversión, la honestidad, el progreso tecnológico y la inclusión social serán verdaderos activos. Si en cambio, predominan la ganancia rápida y fácil, la corrupción y la falta de escrúpulos, éstos bloquearán el avance. La idea ha sido acogida hoy por los principales organismos internacionales. En una América Latina y una Argentina con un enorme potencial pero agobiadas por gravísimos problemas sociales, debería prestarse mucha atención a estos factores. Entre las causas de que países potencialmente tan ricos tengan tanta pobreza, se coincide hoy en destacar los déficit éticos y el hecho de que éste es el continente más desigual de todo el planeta, y que ello es regresivo para el progreso económico y social. El capital social puede ayudar. Se expresa en formas muy concretas que es necesario fortalecer y que pueden desempeñar un papel muy importante. Una de ellas es el voluntariado. En la Argentina, sin la acción de organizaciones ejemplares como: Cáritas, la Amia, la Red Solidaria y muchas otras, la pobreza sería aún peor.

Otra materialización del Capital Social es la Responsabilidad Social Empresarial (RSE). En EEUU es creciente la presión pública en ese sentido y ha surgido el intento de crear, junto a los indicadores de calidad usuales, una ISO de calidad social que permita a los inversores elegir empresas que la practiquen. En Francia, los fondos éticos se difunden crecientemente y la Asociación Cristiana „Etica e Inversiones‟ pide invertir en empresas que se destaquen en valores como los derechos humanos, el respeto y desarrollo de la persona, e inversiones constructivas en los países en desarrollo. En la Argentina hay un gran reclamo latente en esta dirección. Una reciente encuesta (mencionada por Tercer Sector) detectó que el 86,5 por ciento de los consumidores dicen que la responsabilidad social pesa al definir sus compras; el 52,6 por ciento está dispuesto a pagar más por el precio de productos de empresas socialmente responsables y, el 77 por ciento, a dejar de comprar las mercaderías de las irresponsables.

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LA EXCELENCIA DE LAS RELACIONES PÚBLICAS Hasta hace poco, hablar de relaciones públicas (RR.PP.) era sinónimo de organización de eventos y conferencias de prensa. Pero ahora, que la eficacia de los procesos productivos se equipara al desarrollo tecnológico que los hace posibles, surge la necesidad de canalizar y administrar los mensajes que giran alrededor de la misión de una organización, tanto dentro de ella, como en el camino de doble vía que la une con la sociedad en la cual está inserta.

En este siglo XXI este tema es fundamental, ya que si una organización no habla, no faltará quien lo haga por ella. ¿Pero, qué es lo que ganan las organizaciones al administrar correctamente sus sistemas comunicacionales? Según JAMES GRUNIG, experto estadounidense en RR.PP. : “Las organizaciones, al igual que las personas, deben comunicarse con otras porque ellas no existen solas en el mundo y deben coordinar su comportamiento, tanto con la gente que afecta a la organización como por la que es afectada por ella. También tienen relaciones con sus empleados, sus comunidades, el gobierno, los consumidores, gente que las apoya, gente que las desaprueba y otros entes públicos y privados”. Las organizaciones que saben comunicarse con sus públicos, saben qué deben esperar de ellos y viceversa. Puede que no siempre estén de acuerdo, pero se entenderán mutuamente y lograr el entendimiento mutuo es el mayor objetivo de las relaciones públicas. Pero esto no es todo. Una organización es un ente vivo, que debe adaptarse a los cambios del entorno y del mercado, los cuales hoy se producen en periodos cada vez más cortos y esto hace que las organizaciones proactivas cuenten con un valor agregado. El trabajo del relacionador público es más que evidente cuando se trata de los aspectos externos de la comunicación. Si comparamos a una organización con un iceberg, tendremos que la parte visible representa la percepción que el mercado, los clientes, y la sociedad tienen de ella, pero lo que no se ve no significa que no exista. Es allí donde se gestan los mensajes que viajan hacia la superficie afectando, para bien o para mal, la imagen de la organización. Una comunicación interna deficiente es un peligro latente, porque cada vez que una empresa desarrolla un nuevo proceso, para que este sea exitoso es de vital importancia mantener informados a todos aquellos que trabajan para hacerlo posible. Aquí radica la esencia de un excelente sistema de comunicación, ya que la fidelidad entre la transmisión e interpretación de los mensajes debe acercarse lo más posible a la perfección, porque lo que el receptor percibe del mensaje es más importante que las palabras con las que se dice o escribe. Al enfrentar una crisis, cualquiera sea el motivo, todo lo anterior cobra especial importancia debido a que las organizaciones se juegan no sólo su credibilidad, sino incluso su supervivencia. Es el momento en que todo el mundo dentro de la empresa debe saber lo que se debe hacer y por qué, pero sobre todo, hacerlo bien. Una empresa que no haya cuidado bien de su comunicación interna no estará preparada para enfrentar la crisis y perderá un tiempo precioso en organizarse y pasar airosa el temporal. JAMES GRUNIG, LARISSA GRUNIG Y DAVID DOZIER, en su obra “Excellence in public relations

and effective organizacions. A study of communication management in three countries´´. 2002 condensan los conceptos fundamentales de su teoría. El libro es producto de la investigación que durante más de quince años han realizado estos autores de la excelencia de las relaciones públicas. El estudio que estos autores emprendieron en 1985 comenzó con dos preguntas clave: 1) ¿cómo contribuye la comunicación a que la organización alcance sus objetivos? 2) Y, lo más importante... ¿cuáles son las características de la gestión comunicativa que hacen eficaz a una organización?

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Estas preguntas fueron respondidas en parte en 1992 con su obra “Excellence in public relations and communication management”, donde los autores sostienen que la comunicación gestionada de un modo excelente, contribuye a la eficacia de la organización porque construye relaciones duraderas y estables con los públicos estratégicos (los llamados stakeholders). Estas y otras premisas han ido perfeccionándose a lo largo de la última década con los resultados obtenidos tras la ambiciosa investigación emprendida. Y lo hicieron a través del estudio de cómo se comunicaban 327 organizaciones de Estados Unidos, Canadá y Gran Bretaña. Los investigadores realizaron encuestas a los consejeros delegados, directivos de comunicación y más de 4.000 empleados de esas organizaciones. Asimismo, seleccionaron a 25 organizaciones excelentes y realizaron entrevistas con detenimiento a sus directores de comunicación, que han servido como estudios de casos de la comunicación excelente según los parámetros de la teoría. Los autores concluyen que: las relaciones públicas contribuyen a la efectividad organizativa cuando ayudan a reconciliar las metas de la organización con las expectativas de sus públicos estratégicos. Las relaciones públicas son efectivas por medio de la calidad y las relaciones a largo plazo con los públicos estratégicos. El valor de la comunicación se mide en términos del mantenimiento de relaciones de confianza de la organización con dichos públicos estratégicos (inversores, accionistas, clientes, periodistas, proveedores, empleados, etc.). Todo ello, además, contribuye a “prevenir crisis costosas, regulaciones y normativas perjudiciales o mala imagen”. Los autores insisten en considerar que la dirección comunicativa ha de ser una función estratégica y que debe formar parte de la alta dirección de las organizaciones. Lógicamente, ¿cómo pueden gestionarse las relaciones con los públicos estratégicos, apuntar las tendencias del entorno a la dirección y que serán vitales para la gestión, o proyectar la imagen pública si el departamento de comunicación no se inserta en la denominada coalición dominante? Y, en coherencia con lo anterior, el DirCom (director de comunicación) lógicamente habrá de tener un rol directivo en la organización, y no la de un mero técnico. Esta obra “Excellence in public relations and effective organizations” merece la pena contemplarse desde la perspectiva de un proyecto ambicioso que durante más de quince años ha permitido poner orden y clarificar qué es la profesión de la comunicación institucional, cómo se entiende en el seno de las organizaciones sociales de todo tipo y cuáles son los parámetros más adecuados para profesionalizar una labor social de gran trascendencia. Como una conclusión sobre esta faceta del compromiso dinámico, se puede decir que las relaciones públicas son una función gerencial cuya meta final es crear, mantener o modificar la relación de una organización o persona con sus públicos estratégicos, para que ambos se comporten de manera complementaria en el tiempo. Esto resulta esencial para que, en este siglo XXI, una organización o persona conviva con su entorno y se desarrolle en el mismo. En función de lo anterior, es creciente el auge de las Relaciones Públicas como medio para la creación de imagen de marca y esto genera un replanteamiento del papel de la publicidad.

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ETAPA DE LA SABIDURIA y LA CONCIENCIA

DANIEL GOLEMAN De lo que se trata es de ser inteligente en materia de emociones, no de ser emocional.

Daniel Goleman CONCEPTO DE INTELIGENCIA EMOCIONAL

A pesar de que en los diversos estudios, acerca de la inteligencia, más de alguna vez se hizo referencia a una de tipo emocional, no fue sino hasta 1990 cuando Stephen Covey retomó este concepto, pero quien lo desarrolló profundamente fue Daniel

Goleman en 1995. Este autor en su libro La inteligencia emocional en la empresa (1998) ha definido "El término "inteligencia emocional" como la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones". En esta definición, Goleman ha considerado cinco aptitudes emocionales, clasificadas a su vez en dos grandes grupos Aptitud personal: Son las que determinan el dominio de uno mismo. Comprenden las siguientes aptitudes: Autoconocimiento.

Autorregulación. Motivación.

Aptitud social: Son las que determinan el manejo de las relaciones. Comprenden las siguientes aptitudes: Empatía.

Habilidades sociales.

La inteligencia emocional no implica estar siempre contento o evitar las perturbaciones, sino mantener el equilibrio, saber atravesar los malos momentos que nos depara la vida, reconocer y aceptar los propios sentimientos y salir airoso de esas situaciones sin dañarse ni dañar a los demás. No se trata de borrar las pasiones, sino de administrarlas con inteligencia. La gestión de la Inteligencia Emocional significa enfatizar lo emocional o lo racional en las relaciones interpersonales y no comportarnos como primitivos cediendo a los impulsos. En el mundo moderno, con la nueva manera de hacer negocios, el concepto de inteligencia emocional cobra una importancia crucial; a medida que las organizaciones se desenvuelven en mercados más competitivos y dinámicos, reducen personal por reestructuraciones o comienzan a ser partes de la globalización lo que significa fuertes modificaciones en el estilo de gestión. Debido a esto, los empleados deberán desarrollar nuevas características para adaptarse o destacarse Para las organizaciones, conseguir al más brillante en algún ámbito es cuestión de tiempo y dinero, pero será mucho más complicado encontrar al más apto. Lo anterior significa competencia técnica e inteligencia emocional. Es interesante destacar que un coeficiente intelectual superior o un alto nivel de pericia en una determinada materia pueden llegar a ser negativos para el éxito laboral en la empresa moderna. Lo anterior se explica por la común falta de capacidad de aceptar críticas, consejos y trabajar en equipo de las "estrellas". En el mundo empresarial se está cada día más convencido de que aquellas personas que más alto o más rápidamente ascienden en sus carreras profesionales son aquellas que poseen un mayor coeficiente de Inteligencia Emocional.

STEPHEN COVEY

Las personas con hábitos de efectividad son las piedras angulares para formar organizaciones altamente efectivas. Es por esta razón que el desarrollo de estos

hábitos en el nivel personal, son la base para la efectividad organizacional.

Stephen Covey, nacido en 1932, es considerado hoy como el nuevo „Sócrates americano‟

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Covey asegura que para ser altamente efectivos es necesario revisar nuestros paradigmas y formas de interpretar el mundo. Realiza una propuesta de efectividad personal y organizacional orientada a impulsar el cambio y el desarrollo de las personas, sustentada en la comprensión y aplicación de “Los 7 hábitos de la gente efectiva”, los cuales representan una nueva manera de cambiar esos paradigmas en un proceso que basándose en principios va desde la persona hacia su entorno. Su libro “Los 7 hábitos de la gente efectiva” se enfoca en una revolución ética en la vida cotidiana y en la empresa y ha sido un‟ best-seller‟ mundial. 1er hábito. Ser proactivo (responsabilidad e iniciativa)- Las personas proactivas son agentes de cambio y eligen no ser víctimas, no ser reactivas y no echarle la culpa a los demás. Responsabilidad es responder con habilidad, y ésta es la de elegir la respuesta adecuada. 2do hábito. Empiece con un fin en su mente (visión, valores) - Este hábito refleja nuestro liderazgo personal. Una de las maneras de empezar con un fin en mente, no vivir el día a día sin tener un propósito claro Este propósito se centra en lo que uno quiere ser (carácter) y hacer (aportes y logros) y en los valores o principios que dan fundamentos al „saber ser‟ y „saber hacer‟ 3er hábito. Establezca primero lo primero (integridad, ejecutividad)- Este hábito está orientado a lograr efectividad en la administración personal del tiempo, distribuyendo nuestra atención sobre la base de prioridades. Vivir no presionado por la agenda ni por lo que es urgente. 4to hábito. Piense en ganar/ganar (respeto mutuo, beneficios)- Pensar en términos de abundancia y oportunidad, más que en la escasez y la competencia de los adversarios. No ser egoísta ni mártir. Este hábito ayuda a sentar bases para la convivencia, el bien común y la equidad. 5to hábito. Procure primero comprender y después ser comprendido. (comprensión mutua)- Es el hábito de la comunicación efectiva, la esencia del respeto hacia los demás. Cuando uno escucha de manera empática a una persona, luego puede centrase en ser comprendido, influir, exponer sus ideas con claridad o en resolver problemas. Balancea las dos facetas. 6to hábito. La sinergia (cooperación creativa) - Es el hábito de buscar la tercera opción, no mi manera, no tu manera, sino una tercera que es mejor para los dos. La esencia de la sinergia consiste en valorar las diferencias y respetarlas. Su resultado es el trabajo en equipo y la innovación. 7mo hábito. Afile la sierra (renovación) - Es una metáfora del leñador que al afilar la sierra mantiene su productividad. Implica renovar constantemente las cuatro áreas de nuestra vida: física-social-emocional, mental y espiritual Es el hábito de la mejora continua y del perfeccionamiento continuo hacia la efectividad personal.

El octavo hábito. De la efectividad a la grandeza En su nuevo libro: El octavo hábito, Covey señala que el desafío principal que propone este 8vo hábito es encontrar nuestra voz y servir de inspiración para que los demás puedan encontrar la suya.

El octavo hábito es encontrar la propia voz e inspirar a otros a encontrar la suya. En su libro, Covey enseña un nuevo paradigma básico: que las personas son personas completas, con cuerpo, mente, corazón y espíritu. Cuando se estudia a las personas que han conseguido logros importantes se encuentran patrones comunes como la visión, disciplina, pasión y conciencia. La conciencia es la fuerza que guía la visión, la disciplina y la pasión. El trabajador de la era del conocimiento debe inspirar a la gente a encontrar su voz, su pasión y talento único en armonía con las necesidades humanas y la conciencia para que las fortalezas de algunas personas se vuelvan productivas y sus debilidades se vuelvan irrelevantes a través de las fortalezas de los demás. A esto, Covey lo llama equipos complementarios El liderazgo es comunicarles a la gente su valor y su potencial de un modo tan claro que ellos puedan llegar a verlo en ellos mismos.

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RECUERDE CAMBIAR C0N L0S TIEMP0S

El cambio es siempre agradable... Eurípides, escritor griego ( 480-436 A.C.) .

En los escritos anteriores sobre el compromiso dinámico hemos descubierto dos puntos básicos. En 1er término: los intelectuales, teóricos o científicos, cualesquiera que sean sus

campos, son personas y suelen ser productos del tiempo en que viven. En 2do término: las teorías de la administración, como las teorías de todos los campos,

suelen evolucionar, con objeto de reflejar las realidades cotidianas y las circunstancias cambiantes de dichas realidades.

Los dos puntos se pueden aplicar a Henry Ford, el hombre que, con osadía, abrazó las ideas de la administración científica, revolucionando con ello la industria del automóvil y nuestra sociedad. No obstante, muchas de las prácticas administrativas de Ford resultaron a la postre conservadoras o insensibles a los cambios de los tiempos y su dominio en el mercado de los automóviles, con el tiempo, le fue arrebatado por empresas con más visión futura en sus teorías y prácticas administrativas. Por ejemplo, enemigo de la comunidad bancaria; Ford se negó, a lo largo de toda su vida, a que su empresa aceptara inversiones externas y sólo contrató créditos en casos absolutamente necesarios, prefiriendo financiar las actividades de la empresa exclusivamente por medio de los ingresos de la propia sociedad.

NO es a lo desconocido que hay que temer... Sino a lo conocido que nos tiene atrapados. Deepak Chopra

Asimismo, Ford solía ignorar la dinámica de la industria que él, en gran medida, había fundado. Aunque abrió fábricas locales para atender el creciente mercado europeo, hizo caso omiso de sus asesores para que hiciera reformas administrativas, también se opuso a los consejos de gerencia a que incluyera el freno hidráulico o el motor de seis u ocho cilindros, o con aplicar los avances tecnológicos de la palanca de cambios y las transmisiones; e incluso tardó, en demasía para el mercado, en introducir la variedad de colores para su línea de productos (Ford prefería tercamente los autos negros). Su falta de interés por las demandas de los consumidores, en cuanto a comodidad y estilo, le costó a Ford, en última instancia, el liderazgo de la industria, el cual pasó a manos de General Motors, un conglomerado de más de 20 empresas diferentes conformado por William Durant, su fundador, y por Alfred Sloan, su Director, quienes representaban una segunda generación de organizadores industriales estadounidenses.

Es preciso señalar una importante lección del „enfoque dinámico‟

Los gerentes que adoptan el enfoque del „compromiso dinámico‟ deben tener sensibilidad

ante las circunstancias cambiantes del entorno y estar „dispuestos a cambiar‟. De lo contrario, serán superados por competidores más flexibles a los cambios.

“It is not the strongest of the species that survives, not the most intelligent, but the one most responsive to change”. CHARLES DARWIN

“No son los más fuertes de las especies quienes sobreviven, ni los más inteligentes sino aquellos que son más predispuestos al cambio”.

El compromiso dinámico es un ejemplo del rostro cambiante de la teoría de la administración. La teoría de la administración no siempre consideraba este postulado. Sin embargo, cuando se abra, en este siglo XXI, la puerta que comunica a las organizaciones y el mundo, habrá muchas influencias nuevas que repercutan en las cuestiones vinculadas con las relaciones y la teoría de la administración. No todos los citados en este repaso del enfoque del compromiso dinámico se consideran teóricos de la administración. Algunos son filósofos y otros son científicos políticos.

El enfoque del „compromiso dinámico‟ es un desafío nuevo, para que veamos a las organizaciones y a la administración como parte integrada a la sociedad global moderna,

con todo el compromiso que eso acarrea hacia sus demandas.

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PREGUNTAS Y TEMAS DE ANÁLISIS 1. Explique como era la administración egipcia, ¿centralizada o descentralizada?, y porqué. 2. Explique como era la administración romana, ¿centralizada o descentralizada? y porqué. 3. Explique cómo era la administración en la edad media. 4. Explique cuáles principios de Maquiavelo pueden aplicarse a la administración de las

organizaciones contemporáneas. 5. Explique los cambios producidos en la sociedad con la revolución Industrial. 6. Explique el marco en que se empezó a desarrollar la teoría de la administración.

Los humanos han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones, y logrado todo tipo de hazañas, desde hace miles de años. Sin embargo, la teoría de la administración se suele considerar un fenómeno relativamente reciente, que surgió con la industrialización de Europa Occidental y de Estados Unidos en el siglo XIX y se fortaleció a principios del siglo XX. Su desarrollo no es patrimonio exclusivo de los EE.UU. ni del siglo XIX.

7. Explique la diferencia entre organización y administración.

Organización es el ente social, creado intencionalmente para el logro de determinados objetivos mediante el trabajo humano y recursos materiales como ser tecnología, equipos, maquinarias, instalaciones físicas, etc. Administración es la práctica social usualmente esquematizada como el manejo de los recursos de una organización para el logro de sus objetivos, para lo cual se ejercen los elementos y procesos administrativos de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Estos recursos y estos elementos no se ejercen sobre un ente vacío: toman vida, se concretan y se instrumentan sobre el ente social llamado organización.

8. ¿En qué consiste tener una visión integral del pensamiento organizacional? 9. ¿Cuál es la diferencia entre organización y organizar? 10. Describa para qué puede servir una teoría en la administración

La teoría de la administración, como cualquier teoría social, proporciona un punto focal estable de la experiencia de las personas. Permite que las personas comuniquen con eficiencia los aspectos de la administración y las organizaciones que consideran importantes. Además, como las teorías quizá no ofrezcan todas las respuestas, fomentan que sigamos aprendiendo.

11. ¿En qué consiste el carácter multidisciplinario de la teoría organizacional? 12. ¿Cuál es la diferencia entre una „visión gerencial‟ y una „visión desde las ciencias

sociales‟ con respecto a la teoría organizacional? 13. Diferencie el contexto histórico de las escuelas de: la administración científica, la teoría

clásica da la organización, la conductista y de la ciencia de la administración. La administración científica pretendía determinar, en forma científica, los mejores métodos para realizar cualquier tarea y para seleccionar, capacitar y motivar a los trabajadores. La teoría clásica de la organización nació de la necesidad de administrar organizaciones complejas y giró en torno a la administración, tratando de identificar los principios y las capacidades básicas de una administración eficaz. La escuela conductista nació del intento por entender y dirigir mejor a los trabajadores, usando conocimientos del campo de la sociología y la psicología. La escuela de la ciencia de la administración nació cuando aparecieron las computadoras e implica el uso de técnicas estadístico-matemáticas para elaborar modelos, analizar y resolver problemas de la administración. Se despreocupó de las condiciones del trabajador.

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14. Explique el enfoque de sistemas, el enfoque de contingencias y el enfoque del compromiso dinámico, dentro de la teoría de la administración. Estos enfoques, más integrados, son útiles para analizar la administración en el veloz mundo actual, donde los cambios son constantes y las relaciones (dentro y fuera de la organización) son más numerosas y más complejos que nunca. En este contexto, el enfoque de sistemas permite a los administradores ver la organización como un todo y como parte del ambiente externo, el cual es un sistema más grande. El enfoque de contingencias se refiere a la interdependencia o contingencia de los muchos factores involucrados en la situación de la administración. Por último, el enfoque del compromiso dinámico es una serie de desafíos que se desenvuelve ante nuestra concepción de la administración y las organizaciones en los albores del siglo XXI. El „compromiso dinámico‟ es un desafío para que veamos a las organizaciones y a la administración como parte integral de la sociedad global moderna.

15. Comente la siguiente afirmación: “En resumen, el problema central del taylorismo es

doble: por una parte es obsoleto y originado en una realidad totalmente diferente a la latinoamericana; por otro lado es inhumano”.

16. Ford fue el primero en construir grandes espacios fabriles abiertos, sin paredes

divisorias. Comente y analice el impacto de esta decisión. 17. ¿Cuál o cuáles de la ideas fuerza del taylorismo considera Ud. equivocadas?. Explique la

respuesta. 18. ¿Cuáles son las contribuciones de la teoría de la administración científica? 19. ¿Cuáles son las limitaciones de la teoría de la administración científica? 20. Explique los tres motivos por los cuales es famoso Alfred Sloan. 21. Examine críticamente, a la luz de los hechos reales de la sociedad, la validez del objetivo

principal de la administración científica que es: “asegurar la máxima prosperidad al patrón junto con la máxima prosperidad para cada uno de los empleados”.

22. ¿Cuáles son las principales diferencias entre el taylorismo y el fayolismo?. 23. De las ideas fuerzas del fayolismo, ¿cuál es en su opinión la idea central? ¿Porqué?. 24. ¿Cuál es la unidad de análisis del fayolismo?.. ¿y la del taylorismo?. Comente las

diferencias entre ambos. 25. ¿Cuál es la utilidad del enfoque fayolista en términos de entender los problemas

organizacionales de las empresas actuales?. 26. Para Fayol existe una diferencia entre lo que él llama el gobierno de la empresa y su

administración. Explique tal diferencia. 27. El modelo administrativo de Fayol, se basa en tres aspectos fundamentales, ¿cuáles son? 28. Detalle y explique los cinco elementos que constituyen el proceso administrativo según

Fayol. 29. Según Fayol, ¿cuáles son los principios generales de la administración que giran

alrededor del poder?. Explíquelos 30. Según Fayol, ¿cuáles son los principios generales de la administración que giran

alrededor de las características de las personas?. Explíquelos.

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31. Según Fayol, ¿cuáles son los principios generales de la administración que giran alrededor del trabajo y su remuneración?. Explíquelos.

32. ¿Cuáles son, según Fayol, las seis áreas funcionales o funciones básicas de la empresa? 33. Enumere y explique las críticas a la escuela fayoliana. 34. Examine y explique la utilización del tipo ideal weberiano en el desarrollo de la teoría

burocrática. 35. Diferencie el término burocracia (en el sentido weberiano) de aquel que tiene uso común. 36. ¿Cuáles son las ventajas del modelo de Weber? 37. ¿Cuáles son las desventajas del modelo de Weber? 38. Explique la idea de M.Parker Follet relativa a que la administración es el arte de hacer las

cosas mediante personas. 39. Apoye con sus conceptos la tesis principal de Chester Barnard sobre la relación de las

metas de la organización y los propósitos individuales de las personas y explique cuál fue la contribución importantísima de Barnard al pensamiento de la administración.

40. ¿Cuáles son las principales enseñanzas que se derivaron de la investigación Hawthorne? 41. ¿Qué originó el nacimiento de la teoría de las relaciones humanas? 42. ¿Cuáles son las necesidades humanas fundamentales propuestas por la teoría de las

relaciones humanas? 43. Comente esta idea y explique su posición: “El enfoque de las relaciones humanas

suministra el sustento para la manipulación sutil de los trabajadores por parte de los empresarios o patronos”.

44. Examine críticamente la posible aplicación de la teoría de las relaciones humanas en la

administración de una organización nacional que acaba de enfrentar un agudo conflicto laboral.

45. ¿Cuáles son los orígenes de la teoría del enfoque conductista? 46. ¿Cuál es el modelo más realista de la motivación humana, según afirman estos científicos

de la conducta? Justifique 47. ¿Cuáles son los supuestos de la teoría X y de la teoría Y? 48. ¿Cuál es la jerarquía de necesidades, según Maslow? 49. ¿Cuáles son los principales aportes de la escuela conductista? 50. La teoría matemática aplicada a problemas administrativos, ¿con qué nombre es más

conocida?, ¿en que técnicas se apoya?. 51. ¿Cuál es la posición de la escuela de la ciencia de la administración con respecto a las

relaciones dentro de las organizaciones? 52. Relacione la evolución de la teoría general de sistemas con la administración científica.

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53. ¿Qué ventajas, frente a otras teorías, ofrece la teoría sistémica aplicada a las organizaciones?

54. ¿Cuáles teorías organizacionales consideran a las organizaciones como un sistema

cerrado?¿ En qué se sustenta tal posición? 55. Compare la difusión del enfoque sistémico con la del enfoque taylorista, en nuestro país. 56. KATZ Y KHAN identificaron cinco subsistemas internos dentro de la organización, que

corresponden a la clasificación más general de los sistemas sociales. Explíquelos 57. Relacione el enfoque de sistemas con la visión horizontal de la empresa. 58. Analice y muestre las distintas situaciones de coexistencia entre el „subsistema realidad‟

y el „subsistema modelo‟ del sistema empresa. 59. De acuerdo al enfoque contingente: ¿Cuáles son los factores o variables que producen

mayor impacto sobre la organización? 60. Según la investigación realizada por CHANDLER, el ambiente, ¿cómo afecta a la

organización? 61. Conforme al enfoque de contingencias, ¿cuál es la tarea fundamental del gerente? 62. Analice esta afirmación: cualquier estudio desde el enfoque contingente se basa en el

enfoque sistémico, pero no todo estudio que utiliza el enfoque sistémico es contingente. 63. Compare la afirmación: “Las circunstancias (contingencias) determinan como proceder

en cada situación”, con la tesis central del enfoque contingente. 64. ¿Qué diferencia los aportes de Burns y Stalker con los de Woodward, los del grupo Aston

y los de Chandler? 65. Enumere ventajas y desventajas del enfoque contingente con respecto al enfoque de

sistemas y la teoría administrativa. 66. ¿Qué es lo que afirma Simon sobre el controvertido tema de la “toma de decisiones” y

sobre la jerarquía de medios a fines? 67. ¿Cuál es el rol del gerente según Drucker? 68. ¿Cuáles son los cuatro componentes de la estrategia identificados por Ansoff?. Ubíquelos

en un gráfico de matriz y explique cada uno de ellos. 69. Grafique la matriz McKinsey-G.E. conocida como la matriz 3x3 o matriz de atractivo del

mercado-posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios (UEN). 70. ¿Cuáles son los cuatro componentes de la llamada matriz del BCG?, ubíquelos y explique

cada uno de ellos.

71. ¿Qué es la metodología de desarrollo de escenarios?, ¿cuando comenzó y quién fue su principal impulsor?

72. Muerte de la permanencia, transitoriedad y shock cultural son conceptos de Alvin Toffler.

¿Puede explicarlos? 73. Cambio de naciones-estado a redes. Explique este concepto de Naisbitt.

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74. Explique el concepto de la 1° Ley de Newton aplicada en la empresa, de acuerdo a los conceptos vertidos por EDGARD SCHEIN (Profesor en el M.I.T.) sobre cuando una organización empieza a cambiar.

75. ¿Qué es la estrategia para Mintzberg? 76. ¿Que aportó a la administración el concepto de la calidad total? 77. Explique el diagrama de causa-efecto y quién fue su autor. 78. ¿Cómo describe Schein a la cultura organizacional? 79. ¿Qué aportaron Peters y Waterman con su libro “en busca de la excelencia”? 80. Explique el concepto de sentido de pertenencia según Handy. 81. ¿Qué es la reingeniería? Explique el concepto.¿Cuál fue su máximo error? 82. ¿En que ideas se basa la teoría de las restricciones (TOC)?. Explique con sus palabras

cual es el aporte de esta teoría. 83. ¿Qué son las organizaciones aprendientes? 84. Explique el concepto de Argyris de aprendizje en modelos de bucle simple y en modelo

de bucle doble 85. Explique el concepto de „organización abierta al aprendizaje‟ de Senge y sus cinco

disciplinas fundamentales. 86. ¿Qué es la organización para Freddy Kofman? 87. Explique el concepto de Omhae acerca del gerente “ciudadano del mundo”. 88. Señale una importante lección del enfoque dinámico para los gerentes de hoy. 89. ¿Cuál es el elemento clave en las actividades y en la forma de concebir los negocios de

las compañías llamadas de nueva generación de este nuevo siglo XXI? 90. ¿Qué ganan las empresas al administrar correctamente sus sistemas comunicacionales?.

Explique el concepto de Grunig. 91. ¿Qué es el pluriculturalismo? 92. ¿Qué significa la práctica de la ética en la gerencia profesional? 93. Explique que entiende Ud. por Capital Social. 94. Explique que entiende Ud. por Responsabilidad Social empresaria. 95. Explique que entiende Ud. por el llamado „triple bottom line‟ y conteste con fundamentos

porque considera que este reporte será o no usado por las empresas.