escuela superior politÉcnica del litoral … · (vpn, tir y payback), a su vez con el análisis de...
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ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DEL LITORAL
Facultad de Ingeniería en Mecánica y Ciencias de la Producción
“Análisis y Evaluación de una Propuesta para Automatizar una
Línea de Re-envase de una Empresa Productora de Aditivos para
la Construcción.”
TESIS DE GRADO
Previo a la obtención del Título de:
INGENIEROS INDUSTRIALES
Presentada por:
Carlos Eddy Reinoso Labre
Edison Fabricio Vega Honores
GUAYAQUIL – ECUADOR
AÑO 2013
AGRADECIMIENTO
A dos seres que me
enseñaron buenas
costumbres y me inculcaron
con su esfuerzo diario la
“actitud” de ser luchador,
para lograr mis objetivos con
trabajo. Gracias “YOLANDA
Y EDDY” mis padres.
A la Ing. María Elena
Murrieta por su dedicación y
tiempo para poder cumplir
este objetivo.
Carlos Eddy Reinoso Labre
DEDICATORIA
Este trabajo está dedicado
en el “honor a María
Mercedes Sumba”
Carlos Eddy Reinoso Labre
AGRADECIMIENTO
A mis padres por su apoyo
incondicional y todos mis
familiares.
A la Ing. María Elena
Murrieta por constante apoyo
en el desarrollo del proyecto
Edición Fabricio Vega Honores
DEDICATORIA
Este proyecto se lo dedico a
mis padres: Franklin Vega y
Dolores Honores
Edición Fabricio Vega Honores
TRIBUNAL DE GRADUACIÓN
________________________ ________________________
Dr. Kléber Barcia V., Ph.D. Ing. María Elena Murrieta O. DECANO DE LA FIMCP DIRECTORA PRESIDENTE
___________________________
Ing. Marcos Buestán B. VOCAL
DECLARACIÓN EXPRESA
“La responsabilidad del contenido de esta
Tesis de Grado, nos corresponde
exclusivamente; y el patrimonio intelectual
de la misma a la ESCUELA SUPERIOR
POLITÉCNICA DEL LITORAL”
(Reglamento de Graduación de la ESPOL).
________________________ ________________________
Carlos Eddy Reinoso Labre Edison Fabricio Vega Honores
II
RESUMEN
En la empresa en la que se desarrolló el proyecto, se formuló y evaluó
la propuesta para automatización de la línea de re-envase de productos
para el sector de la construcción, la compañía esta desde Octubre de
1986 en el Ecuador y fue creada en Octubre de 1910 a nivel mundial;
ésta encuentra ubicada en el Km 3 1/2 Durán – Tambo.
El proyecto tuvo como objetivo “Realizar el diseño de un sistema que
automatice una línea de re-envase de resina en una industria
productora de aditivos empleados en la construcción, con el respectivo
análisis financiero de costos - beneficio para la inversión”; debido a que
la compañía actualmente está dejando de vender el 20% de la demanda
total de mercado del producto AAA (producto estrella), con lo que se
analizó la utilización de la capacidad instalada de producción que del
100% solo se ocupa el 48%. La proyección de venta de este producto
en los próximos 5 años indico al inicio que no se podría cubrir la
demanda con la capacidad instalada de la línea de producción en las
condiciones iniciales; se previó, aproximadamente una pérdida de
mercado incrementada en el 40% anual.
La línea de producción trabajaba bajo un sistema semiautomático que
mantiene una alta productividad pero por una mala programación no
III
permitía satisface la demanda del amplio mercado que mantiene la
compañía. La capacidad instalada de la línea es de 54140 TON/AÑO y
la proyección de ventas en el 2012 fueron de 68000 TON con lo que
obtuvieron una pérdida de ventas 13860 TON que representaron el 20%
de un mercado insatisfecho.
Con el estudio de reingeniería se analizaron los procesos actuales y los
tiempos de operación, determinando la diferencia y los pro de adquirir
las nuevas máquinas, creando el LAYOUT de toda la línea de
producción con las maquinas nuevas y el respectivo plan de mejora, se
definió el monto total de la inversión para la automatización de la línea
de producción y verificando las regularizaciones de la parte ambiental
se enfocó el proceso para que sea amigable con el ambiente.
La demanda y la participación actual del mercado de la compañía se
determinó, realizando un estudio de mercado, con estos datos se
verificó la rentabilidad del proyecto a través de la variables financieras
(VPN, TIR y PAYBACK), a su vez con el análisis de sensibilidad se
logró determinar que al modificar las cantidades de ventas manteniendo
contante el precio, el proyecto se vuelve sensible (no rentables) por lo
que se definió la alternativa de hacer trabajar la línea de proceso a
doble jornada hasta que la empresa recupere mercado.
IV
ÍNDICE GENERAL
Pág.
RESUMEN………………………………………………………………………. II
ÍNDICE GENERAL……………………………………………………………… IV
ABREVIATURAS……………………………………………………………….. VII
SIMBOLOGÍA……………………………………………………………………. VIII
ÍNDICE DE FIGURAS…………………………………………………………… IX
ÍNDICE DE TABLAS…………………………………………………………….. X
ÍNDICE DE PLANOS……………………………………………………………. XI
INTRODUCCIÓN………………………………………………………………… 1
CAPÍTULO 1
1. GENERALIDADES DE LA INDUSTRIA…………………………………… 3
1.1 Objetivos del Proyecto………………………………………………… 3
1.2 Análisis de la Industria de Construcción……………………………. 4
1.3 Importancia del Estudio………………………………………………. 11
V
CAPÍTULO 2
2. ANÁLISIS TÉCNICO…………………………………………………………..13
2.1 Proceso Actual………………………………………………………….13
2.1.1 Descripción General de la Empresa………………………… 13
2.1.2 Proceso Actual de la Línea de Re-Envase………………… 14
2.1.2.1 Diagrama de Flujo……………………………………. 17
2.1.2.2 Ubicación y Dimensiones Actuales………………. 25
2.1.2.3 Capacidad de Producción por Turno……………… 29
2.1.2.4 Número de Operadores Utilizados en el Proceso. 31
2.1.2.5 Demanda Actual……………………………………. 31
2.1.2.6 Demanda Insatisfecha…………………………….… 32
2.1.2.7 Análisis de los Costos de Producción…………….. 32
2.2 Propuesta Técnica……………………………………………………. 33
2.2.1 Reingeniería……………………………………………………. 34
2.2.1.1 Proceso Mejora……………………………………... 35
2.2.1.2 Diagrama Flujo del Proceso Mejora……………… 36
2.2.1.3 Distribución de la Planta…………………………… 43
2.2.1.4 Layout de la Propuesta de la Reingeniería……… 47
2.2.1.5 Capacidad Instalada…………………………………..48
2.3 Características de la Máquina Nueva…………………………….. 50
2.4 Análisis Posibles Proveedores…………………………………….. 53
2.5 Estudio Organizacional………………………………………………. 53
VI
2.5.1 Organigrama…………………………………………………….54
2.5.2 Modificación del Recurso Humano…………………………. 57
2.6 Manejo De Aspectos Ambientales………………………………….. 57
CAPÍTULO 3
3. ANÁLISIS DE MERCADO…………………………………………………… 60
3.1. análisis de la Situación del Mercado………………………………. 61
3.2. Investigación de Mercado………………………………………..… 70
3.3. Determinación de la Demanda y el Mercado Potencial…………..124
CAPÍTULO 4
4. FINANCIERO………………………………………………………………… 129
4.1. Inversión Inicial………………………………………………………..129
4.2. Costos…………………………………………………………………. 130
4.3. Ingresos……………………………………………………………… 134
4.4. Flujo de Caja.………………………………………………………….135
4.5. Determinación del Vpn, Tir y Pay Back…………………………… 138
4.6. Análisis de Sensibilidad…………………………………………….. 142
CAPÍTULO 5
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…………………………….. 145
5.1. Conclusiones………………………………………………………… 145
VII
5.2. Recomendaciones………………………………………………….. 147
APÉNDICES
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
ABREVIATURAS
TIR Tasa interna de retorno VAN Valor actual neto PAYBACK Periodo de recuperación KG Kilogramos TON Toneladas U Unidades m2 Metro cuadrado SMED Single Minute Exchange of Die MIN Minutos LT Litros SKU Unidad de venta MRP Manufacturing Resource Planning FODA Fortaleza Oportunidad Debilidad Amenazas PVP Precio Venta Publico N Número TMAR Tasa Mínima Aceptable Retorno BOM Bill Of Materials
VIII
SIMBOLOGÍA
$ Dólar Dr Demanda Real Pa Precio Actual Q Cantidad Qa Cantidad Actual Qr Cantidad Real O1 Oferta U Flujo en forma de U % Porcentaje
IX
ÍNDICE DE FIGURAS
Pág.
Figura 1.1 Presentación del Producto………………………………………. 6
Figura 1.2 Cadena de Suministros………………………………………….. 9
Figura 1.3 Interacción Cinco Fuerzas de Porter…………………………… 11
Figura 2.1 Cadena de Valor…………………………………………………. 17
Figura 2.2 Diagrama Flujo Ejecución de la Producción………………….. 18
Figura 2.3 Diagrama de Proceso…………………………………………… 21
Figura 2.4 Diagrama de Flujo del Proceso Mejorado……………………. 37
Figura 2.5 Diagrama de Proceso de la Mejora…………………………… 40
Figura 2.6 Organigrama Organizacional Target Market………………….. 56
Figura 3.1 Estructura del Estudio de Mercado…………………………….. 61
Figura 3.2 Estructura Competitiva del Mercado…………………………… 62
Figura 3.3 Ciclo de Vida de los Productos…………………………………. 63
Figura 3.4 Porcentaje de Venta del Empaste……………………………… 64
Figura 3.5 Resultados de Ventas en los 3 Últimos Años…………………. 65
Figura 3.6 Fluctuación de la Demanda…………………………………….. 69
Figura 3.7 Análisis Key Account……………………………………………. 71
Figura 3.8 Distribución de Clientes………………………………………… 77
Figura 3.9 Tipos de Clientes………………………………………………… 85
Figura 3.10 Proyección Expansión por Región…………………………….. 87
Figura 3.11 Porcentaje de Venta de los Sustitutos………………………... 111
Figura 3.12 Resultados del Mercado Potencial…………………………… 128
X
ÍNDICE DE TABLAS
Pág.
Tabla 1 Resultados Operacional del Producto………………………….. 12
Tabla 2 Análisis Oferta de Empaste por la Empresa…………………… 15
Tabla 3 Resultado de Ventas…………………………………………….. 26
Tabla 4 Resultados de la Capacidad Instalada Utilizada……………… 30
Tabla 5 Tiempos Actuales Línea de Re-Envase……………………….. 31
Tabla 6 Costos de Producción Actuales…………………………………. 33
Tabla 7 Tiempos de la Línea de Re-Envase Propuesta………………… 47
Tabla 8 Resultados de la Capacidad Instalada Utilizada de la
Propuesta con las Mismas Condiciones………………………… 49
Tabla 9 Análisis Nuevos Costos de Producción…………………………. 53
Tabla 10 Análisis Aspectos e Impactos Ambientales…………………….. 59
Tabla 11 Proyección de Ventas…………………………………………… 125
Tabla 12 Análisis Capacidad de Satisfacer la Demanda……………….. 126
Tabla 13 Consumos de Cada Sustituto………………………………….. 127
Tabla 14 Inversión Inicial del Proyecto…………………………………… 130
Tabla 15 Costos Producción Actual………………………………………. 131
Tabla 16 Costo de Producción con el Proyecto…………………………. 132
Tabla 17 Gastos Administrativos………………………………………….. 133
Tabla 18 Gastos Financieros………………………………………………. 134
Tabla 19 Gastos de Ventas………………………………………………… 134
Tabla 20 Ingreso Neto de Ventas…………………………………………. 135
Tabla 21 Flujo de Caja Efectivo sin Proyecto……………………………. 136
Tabla 22 Flujo de Caja con Proyecto Optimista…………………………. 137
Tabla 23 Flujo de Caja Incremental Optimista…………………………… 138
Tabla 24 Cálculo Tasa Real de Corte…………………………………….. 139
Tabla 25 Cálculo del Vpn…………………………………………………… 140
Tabla 26 Cálculo de La Tir…………………………………………………. 141
Tabla 27 Periodo de Recuperación……………………………………….. 142
Tabla 28 Análisis Sensibilidad……………………………………………… 14
XI
ÍNDICE DE PLANOS
Plano 2.1 Distribución de la Empresa…………………………………….. 28
Plano 2.2 Análisis Distribución Actual y Propuesta……………………… 45
Plano 2.3 Layout de la Propuesta en 3d………………………………….. 48
1
INTRODUCCIÓN
La resina es uno de los componentes para obtener el “empaste” que se usan
en las construcciones hechas de hormigón, en Ecuador el sector de la
construcción crece año a año y este producto debe crecer en ventas al ritmo
de la industria que lo consume. El producto es formado a base de polvo +
resina con mezcla constante se pone a punto para la aplicación.
El empaste es muy utilizado por constructores hasta albañiles para darle un
acabado de lujo al interior y exterior de casas, edificios, oficinas, etc. Además
es uno de los principales sustitutos del papel tapiz, piedra decorativa y
cerámica.
La materia prima utilizada en su mayoría es de producción local, y al mejor
precio del mercado. Ecuador tiene recursos y maquinarias para producir a
gran escala los polvos, aditivos y químicos utilizados para la producción del
“empaste”.
Debido al constante crecimiento y posibles amenazas por monopolizar las
materias primas locales, se plantea el análisis de “implementar una nueva
línea de producción” para mejorar la “oferta” y recuperar el mercado perdido
por el desabastecimiento del “empaste” a los clientes claves de la empresa;
2
el análisis de sensibilidad será el punto de partida en la toma de decisiones
para adquirir los equipos nuevos o solo reestructuras la forma actual de
trabajar, enfocados en la retroalimentación del análisis de mercado por parte
de los “KEY ACCOUNT”.
3
CAPÍTULO 1
1. GENERALIDADES DE LA INDUSTRIA
1.1 Objetivos Del Proyecto
Objetivo General
Realizar el diseño de un sistema que automatice una línea de re-
envase de resina en una industria productora de aditivos empleados
en la construcción, con el respectivo análisis financiero de costos -
beneficio para la inversión.
Objetivos Específicos
Analizar la situación actual de la empresa
Realizar el diseño del nuevo proceso productivo de la línea re-
envasadora de resina.
Especificar las características de las máquinas acorde a las
necesidades de la empresa.
4
Determinar la cantidad aproximada de la inversión, así como
los costos en los que incurrirá el proyecto.
Verificar que el nuevo sistema cumpla con las normas
ambiéntales.
Identificar las necesidades de capacidad de la planta para
satisfacer la demanda futura de resina.
Analizar el mercado actual y clientes potenciales.
Evaluar el costo-beneficio de la adquisición de la inversión y
su sensibilidad, con las variables financieras del TIR, VAN, IR
y Payback.
1.2 Análisis de la Industria de la Construcción
Descripción de la Empresa
La empresa en la que se realizará el análisis fue fundada en
Ecuador en 1986, logró un posicionamiento en el mercado de la
construcción basados en estrategias dirigidas a la calidad,
innovación de nuevos productos, en mejorar los que ya se
distribuyen en el mercado y enfocados en las megatendencias
ambientales como la gestión del agua, conservación de la energía y
la protección del clima, que influyen directamente en el crecimiento
económico de la compañía y la industria de la construcción.
5
El posicionamiento en el mercado de la empresa es de LÍDER y sus
estrategias están direccionadas a mantener este liderato
sustentable y sostenible en la industria de la construcción.
Descripción del Producto
El producto que se analizará es uno de los componentes del ítem
que se comercializa, el cual la empresa denomina como un
producto bicompuesto que consta de 2Kg componente A (RESINA)
+ 18Kg componente B (POLVO), los cuales una vez mezclados
forman el empaste para paredes.
El empaste es una base acrílica para pinturas que tiene el objetivo
de dar excelentes acabados decorativos y estéticos. Este producto
cubre las siguientes necesidades:
Dar un acabado completamente liso a las paredes
Cubre fisuras de las paredes
Sirve como fondo para aplicación de pinturas
Este producto brinda los siguientes beneficios:
Ahorro de tiempo en la aplicación de la pintura
Ahorra pintura
Alarga el tiempo de vida del acabado
6
2 KG 18 KG
RESINA
POLVO
Económico
Tapa grietas
Ayuda a obtener acabados lisos
Da el punto estético a una estructura de hormigón
FIGURA 1.1 PRESENTACIÓN DEL PRODUCTO
Análisis Estructural De La Industria
El crecimiento de la industria de la construcción y la demanda de los
aditivos están directamente relacionados entre sí, cabe mencionar
que el crecimiento de la industria de la construcción fue de un
4.5%[1] en el año 2012 con relación al año 2011. Lo que ha dado
un incremento en las ventas de los aditivos en un 4.8 % en el
mismo periodo de año medido en toneladas.
7
Estos aditivos son utilizados:
En empastes y morteros de cemento hidráulico.
En lechadas de adherencia.
En fallas, parcheo y rellenos.
Nivelación de pisos en pequeños espesores.
En pega de azulejos, baldosas y cerámicos.
Según Michael Porter (gurú de la Estrategia Competitiva) dice [2];
que para visualizar el atractivo de la inversión en una industria, se
debe analizar 5 fuerzas básicas que interactúan entre sí. El
resultado de esta interacción puede ser alta, mediana o baja, la
interacción que ejercen las diferentes fuerzas se denominan: “Poder
de negociación” para consumidores/clientes y proveedores,
“amenaza” para sustitutos y potenciales nuevos entrantes, y
“rivalidad de los competidores” para los competidores directos de la
industria. Entonces para la industria de la construcción se realizará
el correspondiente análisis, y así determinar si es atractivo o no
invertir en la industria, y en este caso en particular continuar
invirtiendo.
En el análisis se debe considerar que el “poder de negociación de
los consumidores/clientes” es “alto” cuando la fuerza que ejerce el
8
consumidor/clientes sobre los competidores directos es “alta”, por
ejemplo en el caso de que existe mucha oferta en el mercado. Y así
con las diferentes fuerzas.
Poder de negociación de los Clientes: Los principales clientes
son las “grandes mayoristas” que es el canal de distribución de
mayor magnitud para la empresa, constructoras que adquieren los
productos para aplicación directa y los consumidores finales que
compran al detalle en las ferreterías.
La empresa es líder en el mercado, no hay competidores directos
del nivel de la misma que provean este producto, por lo que el
poder de negociación de los clientes es bajo, la compañía tiene el
poder.
Poder de negociación de los proveedores: El “principal
proveedor” de los insumos para la fabricación de resina es de
origen local. En el mercado internacional existe una gran variedad
de alternativas para poder sustituir al proveedor, la relación costo-
beneficio de comprar “local o importar” en la actualidad es más
atractiva para la empresa negociar con el proveedor localmente.
Para éste proveedor la empresa representa “el cliente con la mejor
9
CADENA DE SUMINISTROS
EMPRESA
PROVEEDOR2
PROVEEDOR1
GRANDESFERRETERIAS
DISTRIBUIDORES
CLIENTES
COMPETIDOR
CONSUMIDOR
cartera”, debido a esto la empresa se encuentra en una posición de
exigir al proveedor. El poder de negociación de la empresa es “alto”
en la actualidad.
Además es importante mencionar que el “principal proveedor”·
también es un cliente mediano de la empresa.
Amenaza de nuevos entrantes: La empresa está enfrentando en
la actualidad la amenaza de un competidor pequeño que trata de
ingresar en esta línea de negocio que a su vez es cliente y
proveedor, debido a que la empresa es líder del mercado la
amenaza del potencial entrante es baja.
FIGURA 1.2 CADENA DE SUMINISTROS
10
Amenaza de productos sustitutos: La amenaza de los sustitutos
es “baja”, porque no existe en la actualidad en el mercado local un
producto que sustituya totalmente sus características de
funcionamiento. Como por ejemplo para decoración de interiores y
exteriores en vez de la pintura se puede usar cerámica, papel tapiz
o piedras decorativas, ya que la pintura necesita del “empaste” para
poder cumplir eficientemente con su función de decoración.
Rivalidad entre competidores: La empresa en la actualidad posee
competidores directos, que la participación de mercado es poco
significativa por lo tanto su rivalidad es “baja”.
Con el análisis de las cinco Fuerzas de Porter se puede indicar que
la compañía en la actualidad tiene una grado bajo en la magnitud
conjunta de estas fuerzas por lo que su rentabilidad es alta. Pero a
futuro la amenaza del potencial nuevo entrante puede volverse
“alta” y convertirse en un rival fuerte, porque es el “proveedor
principal” que también es un cliente mediano de la empresa.
Entonces la empresa debe analizar la posibilidad de aplicar nuevas
estrategias de competencia, tomando en cuenta también el
favorable crecimiento del mercado. La figura 1.3, a continuación
muestra como es la interacción de las cinco fuerzas en la empresa.
11
FIGURA 1.3 INTERACCIÓN CINCO FUERZAS DE PORTER
1.3 Importancia del Estudio
Con el análisis realizado en el capítulo 1.2 y las estadísticas del
crecimiento acelerado de la industria conlleva al aumento de la
demanda de los aditivos para la construcción lo que obliga a la
empresa a crecer acorde a su ritmo, y como líder del mercado para
mantener su posición debe generar una barrera de entrada.
El incremento de la demanda de los aditivos para la construcción,
elevó considerablemente la utilización de la capacidad instalada de
la línea de producción de resina convirtiéndose en el cuello de
botella para la obtención del producto terminado “bicomponente”,
por lo cual haciendo un análisis de las ventas se podrá dejar de
vender un 20% del producto estrella de la empresa limitados por la
12
Producción empaste
Año 2010 2011 2012
Capacidad Instalada (Tn/año) 54140 54140 54140
Toneladas (Ventas/año) 57280 64880 68000
Ventas Perdidas por año (Tn) 3140 10740 13860
Ventas Perdidas por año (Kg) 3140000 10740000 13860000
% Utilización 106% 120% 126%
Precio promedio por Kg 0,55 0,55 0,55
Ventas perdidas por mes (K U$D) $ 143.916,67 $ 492.250,00 $ 635.250,00
Ventas perdidas por año (K U$D) $ 1.727.000,00 $ 5.907.000,00 $ 7.623.000,00
Total de Ventas perdidas (K U$D) $ 15.257.000,00
línea de fabricación de resina. Esto daría como resultado perder
posicionamiento del mercado dando impulso al crecimiento de los
pequeños competidores que un tiempo determinado pueden ganar
participación en el mercado lo que conllevará a la reducción de las
ventas para la empresa. Entonces debido a esto, deberán hacer un
análisis para mejorar los tiempos de respuesta aumentando su
capacidad instalada con la implementación de nueva tecnología
pero siempre manteniendo la calidad del producto para mejorar el
nivel del servicio al cliente. La tabla 1 a continuación muestra los
resultados de la gestión de este producto en los últimos 3 años.
TABLA 1
RESULTADOS OPERACIONAL DEL PRODUCTO
FUENTE: Departamento de ventas
13
CAPÍTULO 2
2. ANÁLISIS TÉCNICO
2.1 Proceso Actual
2.1.1 Descripción General De La Empresa
La compañía es una de las filiales a nivel mundial líder en
Ecuador en el desarrollo y comercialización de aditivos para
la construcción e industria. Está posicionada en el mercado
bajo un enfoque de innovación y desarrollo de nuevas
fórmulas, manteniéndose líder en el mercado.
En el sector de la construcción con un mercado rápidamente
cambiante la capacidad de innovación es la clave,
manteniendo un estrecho contacto con los clientes para
cubrir sus necesidades en productos para impermeabilizar,
14
sellar, pegar y proteger los acabados de infraestructuras a
base de hormigón y concreto.
En el sector industrial comercializa productos para el sellado,
unión, reforzamiento, reducción de ruido y protección
aplicada a la industria automotriz. La calidad de sus
productos y el desarrollo constante de nuevas tecnologías
para optimizar procesos y reducir costos sin perder de vista
los diferentes mercados que atiende como: Servicios de
mantenimiento para equipos automotriz, transporte y
electrodomésticos.
2.1.2 Proceso Actual de la Línea de Re-Envase
El producto estrella de la compañía que se analizará está
compuesto por dos componentes que son el A (Resina) y el
B (polvo), el proyecto se enfocará en el proceso de
producción de la resina que es el componente A, el cual se
convirtió en el cuello de botella para la obtención del
producto terminado. Este proceso tiene una distribución por
producto manteniendo un flujo constante por el alto volumen
de producción.
15
En la tabla 2 se puede observar que la capacidad de ofertar
el “bien de consumo final” empaste, se ve limitada por la
capacidad instalada de la línea productora de resina, por lo
que esta línea de producción es el enfoque principal en el
que se basará el proyecto para que la empresa pueda cubrir
la demanda actual y futura con lo que mejora el servicio al
cliente.
TABLA 2
ANÁLISIS OFERTA DE EMPASTE POR LA EMPRESA
ANÁLISIS OFERTA DE EMPASTE DE LA EMPRESA
Tan/año U/año
Capacidad instalada línea resina 2Kg 5414 2707000
Capacidad instalada línea polvo 18kg 90000 5000000
Oferta 2012 empaste 20kg 54140 2707000
Demanda 2012 empaste 68000 3400000
Venta Perdida 2012 13860 693000
La definición del proceso productivo actual de la línea de re-
envase de resina forma parte de la cadena de valor de la
compañía, este fue desarrollado clasificando las actividades
16
primarias y de soporte. En el proceso productivo las
actividades primarias son aquellas que están relacionadas
con la modificación física del producto, su logística, su venta
y servicio al cliente. Las actividades son soportadas por la
dirección administrativa e infraestructura de la organización.
Analizar la etapa de producción de la cadena de valor
ayudará a determinar cambios para mejorar los tiempos de
respuesta, los mismos que incrementarán la competitividad
de la compañía en esta división de negocio. La figura 2.1 a
continuación fue facilitada por la empresa donde se muestra
la estructura y esquema actual de sus procesos.
17
FIGURA 2.1 CADENA DE VALOR
2.1.2.1 Diagrama de Flujo
El diagrama (figura 2.2) de flujo describe de forma
macro el proceso ejecución de re-envase de resina
desde la programación de una orden hasta la
notificación de la misma en el sistema.
18
Coordinador de Producción Operadores Control de Calidad
no
si
Inicio
1 Crear orden de producción
3 Fabricar la Resina4 Analizar el producto para
envasado, y empaque
6 Preparar materiales para el Empaque
5 Bombear el producto del Tanque de fabricación al tanque de almacenaje
Cumple Parametros
7 Envasar el producto
2 Pesar materias primas
8 Tapar
9 Paletizar10 Notificar la orden
FLUJO EJECUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN
FIGURA 2.2: DIAGRAMA FLUJO EJECUCIÓN DE LA
PRODUCCIÓN
19
Descripción Del Proceso Actual Ejecución De La
Producción
Pasos Nombre de la
Actividad Responsable
Descripción de la
Actividad
1 Crear orden de
producción
Coordinador de
Producción
Crear la orden de
producción en el sistema
acorde a la proyección de
ventas
2
Preparar materias
primas
Operadores
Preparar las materias
primas a utilizar para el
mezclado de la solución
final.
Nota: Verificar cantidades
acorde a la orden de
producción
3 Fabricar la Resina Operadores
Fabricar la resina
mezclando los insumos
acorde a lo que indica la
orden de producción
4
Analizar el producto
para envasado y
empacado
Control de
calidad
Tomar una muestra de la
mezcla y hacer los análisis
respectivos:
Cromatografía
Densidad
Suspensibilidad
Si cumple ir a la Ref. 5
Si no cumple ir a la Ref.3
5
Bombear el producto
del tanque de
fabricación al tanque
de almacenamiento
Operador
Bombear la mezcla
aprobada del silo de mezcla
hasta el silo previo al re-
envase
En el bombeo se deberá
verificar que el flujo sea
constante y que no queden
residuos en el mezclador
para poder iniciar el nuevo
batch de mezcla.
20
Nota: Esto es debido a que
sin agitación este
componente se puede
solidificar.
6 Preparar materiales
para el empaque Operadores
Preparar los materiales para
el empacado, esta
preparación consta de:
Envase
Tapas
Pallet
Rollo empacador
pesadora
7 Envasar el producto Operador
Envasar el producto en los
recipientes
correspondientes
verificando el peso
8 Tapar Operador
Tapar manualmente los
envases llenados
verificando que no queden
residuos de producto
alrededor de la tapa
9 Paletizar Operador
Paletizar las unidades
correspondientes por caja y
verificar las unidades de
caja por pallet
10 Notificar orden Coordinador de
Producción
Verificar el reporte de
producción para notificar los
consumos y dar de alta las
unidades correspondientes
al batch realizado.
El detalle del proceso de forma micro se lo describe
en un diagrama de proceso, cada una de las
actividades que agreguen o no valor se las indicará
para su análisis y poder determinar que operaciones
eliminar.
21
LÍNEA RE-ENVASE RESINA
PRODUCCIÓN
Inicio1 MEZCLA
INSUMOS
2 BOMBEO
3
PREPARACIÓN
DE RECURSOS
4
LLENADO
5 TAPADO
6
EMPACADO
7
PALETIZADO
FIGURA 2.3: DIAGRAMA DE PROCESO
Descripción De Las Actividades Del Proceso
Productivo
Mezclado De Insumos
En el mezclado de insumos es donde intervienen
todas las materias primas, del que se obtiene el
semielaborado que luego será re-envasado; según
22
los resultados obtenidos en la fabricación se puede
decir que en este proceso se tiene un 1.5% de
merma con respecto al total de materia prima que
entra al proceso puesto que esta suele quedar en los
tornillos sin fin y otra parte del polvo que queda en el
aire es extraído por el sistema de extracción de
polvos.
Bombeo
Para el bombeo en el proceso fue habilitación un silo
metálico nuevo de 25 TON incluido bomba neumática
y tuberías de entrada y salida y el tanque pulmón de
acero inoxidable agranda la capacidad a 6.000 litros,
para que entre todo el lote de fabricación de empaste
el mismo que es de 5.100 Kg. En este proceso se
registra una merma del 1,5% de los recursos
ingresados.
Preparación de Recursos
En la preparación de recursos se realizan actividades
como lo es el armado de bandejas, calibración de
boquillas y abastecimiento de envases, el proceso
23
genera valor agregado puesto que hace que se
disminuyan las posibles fallas que pueden darse en
procesos posteriores.
Llenado
En el llenado llega el producto ya mezclado y
preparado para ser introducido en los envases; se
procede al llenado para que cumplan con el volumen
y peso adecuado registrándose en este proceso una
merma del 1% del producto ya preparado. El proceso
se lo maneja de forma PESO-CANTIDAD, sobre el
cual los resultados del análisis del proceso
determinaron que es la operación de “llenado” la que
origina el “cuello de botella” en relación a la línea de
re-envase. La tabla 5 muestra los tiempos del análisis
que justifica lo expuesto anteriormente.
Tapado
En el proceso de tapado se procede a sellar
manualmente los envases llenos del producto a fin de
que no se rieguen ni hayan perdidas de producto
durante su transporte; con este proceso se garantiza
24
que el producto no haya sido adulterado al salir de la
fábrica manteniendo su calidad y cantidad hasta la
aplicación en el consumidor final; en este proceso se
registra una merma del 3% solamente de tapas que
equivalen al 10% del costo total del envases
completo.
Empacado
En el proceso de empacado se pone el producto en
cajas y se lo embala en la unidad de media manejada
en la logística para que pueda ser entregado en los
puntos de venta 15 u/caja; en el empacado se
deciden cuáles son las presentaciones y qué
cantidad de envases irán en una sola caja.
Paletizado
En el proceso de paletizado se trasladan las cajas
empacadas de producto y se las sube a unos
soportes de madera llamados pallets formando la
unidad de medida para el fácil traslado 17
cajas/pallet, con fin de cuidar la apariencia física
evitando daños en el almacenamiento o al ser
entregados a los clientes.
25
2.1.2.2 Ubicación y Dimensiones Actuales
La ubicación y dimensión es clave en la interacción
conjunta de todos los eslabones de la cadena de
valor, la mejor distribución dentro de una planta logra
que una organización genere la menor cantidad de
operaciones conjuntas para la obtención de un bien o
servicio.
La empresa está ubicada en la vía Duran-Tambo en
pleno casco empresarial donde el acceso a las vías
es bueno y está cerca al proveedor más importante,
los factores analizados por el cual se eligió este
sector cuando se creó la empresa fueron:
Localización de mercados actuales y
potenciales
Ubicación de las fuentes de abastecimiento
Disponibilidad y calidad de la mano de obra
El transporte
Acceso
Servicios básicos energía y agua
El clima
El medio ambiente.
26
Año 2010 2011 2012
Capacidad Instalada (Tn/año) 5414 5414 5414
Requerimiento ( Tn/año) 5728 6488 6800,00
Desfases por año (Tn) 314 1074 1386
% Utilización 106% 120% 126%
Las dimensiones de toda la empresa es de 1801 y
el área donde se realizará el estudio está ubicada en
la parte superior de “ÁREA DE CIRCULACIÓN 1”
como se muestra en el Plano 2.1, las dimensiones de
la instalación de la línea de fabricación de resina es
de 90 ; diseñada en sus inicios con un enfoque en
el producto con una distribución por tipo de producto.
Con las dimensiones y con el tipo de distribución
actual, la capacidad de producción en esta línea de
negocio es de 5414 TON/AÑO que corresponden a
2.707.000 U/año de 2kg. La tabla 3 refleja los
resultados obtenidos en los últimos tres años.
TABLA 3
RESULTADO DE VENTAS
FUENTE: Departamento de ventas
A continuación se muestra la distribución de la
planta, donde se indican las distintas líneas de
27
producción y áreas con la que cuenta la empresa
para todas las líneas de negocio.
28
Plano 2.1: DISTRIBUCIÓN DE LA EMPRESA
29
2.1.2.3 Capacidad De Producción Por Turno
Con el detalle del flujo de proceso se determinará la
capacidad y tiempo de respuesta de la línea de
proceso. Es necesario determinar con exactitud la
capacidad actual en condiciones normales de
funcionamiento, también considerando posibles
escenarios que puedan afectar positiva o
negativamente la capacidad. Los incrementos de
demanda esporádicos también se analizarán debido
a que estos pueden traer consecuencia con el
recurso hombre. Por ejemplo, contratar nómina a
tiempo parcial, incremento de las horas
extraordinarias, aumento del número de turnos o el
subcontratar a un tercero para que cubra el exceso
de demanda. En la tabla 4 se indica las horas
laboradas en un turno como los días laborados en el
2012.
30
NORMALES EXTRAS TOTAL
Turno horas 8 2 10
Cantidad
fabricada/turno7650 1913 9563
Días
trabajo/semana5 1 6
Cantidad
fabricada/semana47812,5 7612 55425
Días trabajados/año 260 29 289
Cantidad
fabricada/año2486250 220750 2707000
Toneladas/año 5414
ANÁLISIS TIEMPO DE TRABAJO
TABLA 4
RESULTADOS DE LA CAPACIDAD INSTALADA UTILIZADA
Teniendo cuantitativamente la capacidad instalada de
la línea se podrá analizar junto con la demanda
futura, alineando las necesidades en una línea de
tiempo que ayude a la compañía hacer competitiva,
donde se debe identificar estos puntos:
Número máximo de trabajadores en la línea
Turnos de fabricación
Capacidad de respuesta de la línea
Puntos que no agreguen valor
31
Envasadora de Resinas, un x 2 Kg
# Actividad Tiempo
(min)
Un/mi
n
1 Fabricación 69 37
2 Bombeo 20 128
3 Preparación
4 Armado de 36 71
5 Calibración de
boquillas20 128
6 Abastecimiento de
envases
15 170
7 Llenado 139 18
8 Tapado 78 33
9 Empacado 53 48
10 Paletizado 32 79
120 140 160 180 200
Por cada lote de 5100 Kg, el envasado
de 2550 U toma 160 min con 3 personas.
Tiempo en minutos
20 40 60 80 100
2.1.2.4 Número de Operadores Utilizados en el Proceso
Para el proceso se utilizan por cada lote de 5100 kg,
el envasado de 2550 unidades demorándose 160
minutos con 3 operadores para completar todo el
proceso como se puede observar en el cuadro a
continuación.
TABLA 5
TIEMPOS ACTUALES LÍNEA DE RE-ENVASE
2.1.2.5 Demanda Actual
La demanda actual de la empresa en la venta de
empaste se muestra en la tabla 1 en la celda
32
“toneladas ventas/año”, en los últimos 3 años del
2010 al 2012 se nota un crecimiento lineal. Estos
datos se obtuvieron con los resultados del
departamento de ventas.
2.1.2.6 Demanda Insatisfecha
La demanda insatisfecha es valor neto de la
demanda no cubierta por la falta de capacidad de
producción que limita la oferta de la empresa en el
“empaste”. Los resultados de los valores tanto ten
toneladas como en dólares pedidos se muestran en
la tabla 1, en la celda “ventas perdidas por años” del
2010 al 2012.
2.1.2.7 Análisis De Los Costos De Producción
Para el análisis de los costos de producción se ha
realizado la siguiente tabla 6.
33
TABLA 6
COSTOS DE PRODUCCIÓN ACTUALES
COSTO PRODUCCIÓN ACTUAL
Empaste de 20 Kg KG UNIDAD
Costo Materias Primas componente A (2kG) 0,81 1,62
Costo Materias Primas componente B (18 Kg) 0,08 1,404
Costo Empaques y envases 0,27
Gastos de fabricación 0,69
Total costo de producto 3,98
En el cual se reflejan los costos de materias primas
de los componentes A y B; el costo de empaques y
envases, los costos indirectos de fabricación con los
que se obtiene el valor neto de costo por unidad
fabricada.
2.2 Propuesta Técnica
La evolución constante del sector industrial y de la construcción
mueve la curva de la demanda del producto clave de la compañía lo
que conlleva a analizar la capacidad (oferta), enfocada en una
estrategia para mantener la posición competitiva de la empresa en
el mercado de aditivos para la construcción. Esta estrategia está
basada en mejorar los tiempos de respuesta de la línea de re-
envase de resina; enfocados en la operación que origina el “cuello
de botella” y de esta manera “balancear” toda la línea de producción
34
incrementando la oferta del producto estrella, lo que ayudará a
mejorar el servicio al cliente de manera integral.
2.2.2 Reingeniería
Teniendo en cuenta las limitaciones de infraestructura
impuestas por las políticas de la empresa, el siguiente paso
consiste en formular las diferentes posibles opciones de las
máquinas para incrementar la capacidad de la línea de
producción, las mismas que se detallan a continuación:
Lograr una mayor integración del proceso
Fusionar las operaciones o actividades de la línea de
re-envase
Incrementar el área donde se localiza la línea actual
Adquirir de bienes de capital, que cuenten con la
tecnología adecuada para que los resultados sean
reflejados económicamente, manejando de manera
óptima los recursos de la línea de producción
Reducir tiempos del proceso de producción
Eliminar actividades que no generen valor
35
2.2.1.1 Proceso Mejora
Para mejorar el proceso se cuenta con la adquisición
de una línea completa de llenado de resina con
mayor velocidad para incrementar la capacidad; esta
llenadora contará con 8 boquillas capacidad de 2.000
pomas de 2 Kg por hora, 16.000 pomas en 8 horas,
incluye, envasadora, tapadora automática, selladora
de cajas con instalación eléctrica y neumática.
Dentro de las mejoras que se implementarán en el
proceso se detallan en este orden:
Iniciar el mezclado de resina a las 7:30am
La preparación de la línea de re-envase se
iniciará cuando todos las actividades del
ingreso de los insumos hayan sido culminadas
en el mezclador
El arranque de la línea de re-envase deberá
estar listo a las 8:30 con todas las calibraciones
de las maquinas
El mantenimiento preventivo de la línea se
realizará los días domingos
36
El área de mantenimiento deberá verificar las
maquinas en la hora de almuerzo (1hora)
Estas mejoras están basadas en la metodología
SMED (Single Minute Exchange of Die) [3] que están
enfocadas dentro de las “Buenas prácticas de
manufactura”. Esta metodología ayuda a reducir el
tiempo de preparación en una línea de producción.
2.2.1.2 Diagrama de Flujo del Proceso Mejora
El diagrama de flujo del proceso de mejora supone
nuevas formas de cumplir con el proceso de envase
el cual se observa a continuación:
37
FLUJO EJECUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN MEJORA
FIGURA 2.4: DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO
MEJORADO
Coordinador de Producción Operadores Control de Calidad
no
si
Inicio
1 Crear orden de producción
3 Fabricar la Resina
5 Analizar el producto para envasado, y
4 Preparar materiales para el Envasado
6 Bombear el producto del Tanque de fabricación al tanque de almacenaje
Cumple Parametros
7 Envasar y tapar envases
2 Pesar materias primas
8 Paletizar9 Notificar la orden
38
Descripción del Proceso Nuevo Ejecución de la
Producción
Pasos Nombre de la
Actividad Responsable Descripción de la Actividad
1 Crear orden de
producción
Coordinador
de Producción
Crear la orden de producción en
el sistema acorde a la cantidad
deseada
2
Pesar materias
primas
Operadores
Preparar las materias primas a
utilizar para el mezclado de la
solución final.
Antes concluir la jornada laboral
se deberá dejar listos los
materiales para iniciar el 1er
batch en el día siguiente sin
perder tiempo valioso.
Nota: Verificar cantidades acorde
a la orden de producción
3
Fabricar la Resina
Operadores
Fabricar la resina mezclando los
insumos acorde a lo que indica la
orden de producción
Nota: la mezcla de resina debe
iniciar 30min antes de iniciar la
producción en la línea de re-
envase.
4 Preparar
materiales para el
envasado
Operadores
Preparar los materiales para el
empacado, esta preparación
consta:
Envase
Tapas
Pallet
Rollo empacador
pesadora
Nota: La preparación se debe
hacer mientras las materias
primas están mezclando.
5
Analizar el
producto para
envasado y
empacado
Control de
calidad
Tomar una muestra de la mezcla
y hacer los análisis respectivos:
Cromatografía
Densidad
39
Suspensibilidad
SI cumple ir a la Ref. 6
Si no cumple ir a la Ref.3
6
Bombear el
producto del
tanque de
fabricación al
tanque de
almacenamiento
Operador
Bombear la mezcla aprobada
hasta el silo previo al re-envase
En el bombeo se deberá verificar
que el flujo sea constante y que
no queden residuos en el
mezclador para poder iniciar la
mezcla otra vez. Esto es debido
a que sin agitación este
componente se puede solidificar.
Nota: En el silo de
almacenamiento de 25 TON, no
hay problema en mezclar lotes
que hayan sido fabricados con la
materia prima de un mismo
proveedor.
7 Envasar Y Tapar
el producto Operador
Envasar Y tapar el producto en
los recipientes
correspondientes.
Nota: estos procesos son
automáticos, pero se debe
verificar que la línea fluya con
normalidad
8 Paletizar Operador
Paletizar las unidades
correspondientes por caja 15U y
verificar las unidades de caja por
pallet 17U
9 Notificar orden Coordinador
de Producción
Verificar el reporte de producción
para notificar los consumos y dar
de alta las unidades
correspondientes al batch
realizado.
40
DIAGRAMA DE PROCESO MEJORA
LINEA RE-ENVASE RESINA MEJORA
PRODUCCIÓN
Inicio
1 MEZCLAR INSUMOS
2 PREPARACIÓN DE RECURSOS
3 BOMBEO
4 LLENADO
6 EMPACADO
7 PALETIZADO
5 TAPADO
FIGURA 2.5: DIAGRAMA DE PROCESO DE LA MEJORA.
41
Descripción De Las Actividades Del Proceso
Productivo Mejora
Mezclado De Insumos
En el mezclado de insumos mantendrá las mismas
condiciones del proceso anterior, donde consta de un
tanque de 25 TON y un tanque pulmón de 6000Lt;
este desarrollo fue realizado en etapas anteriores
previo al análisis de mejora de la línea productiva. En
este paso se recomienda iniciar la producción 30min
antes del proceso normal turnando al operador que
ingrese una semana entera a las 7:30 am para así no
perder tiempo en el arranque de la línea de re-
envase.
Bombeo
Para el bombeo el proceso usará un silo metálico
nuevo de 25 ton donde el producto es transportado
por tubería con una bomba del tanque pulmón de
acero inoxidable de 6.000 litros; la merma se
considera la misma del 1.5% del proceso antes
analizado.
42
Preparación De Recursos
La preparación de los recursos se realizará cuando el
mezclador esté funcionando, con lo que se reducirán
10 min en relación al proceso que se venía
manejando; de la misma manera en este punto se
prepara los recursos para el arranque de la línea de
re-envase.
Llenado
En la etapa de llenado no intervendrá ningún
operador para que el proceso fluya, solo verificará
que la maquina mantenga un flujo constante. Este
proceso será de llenado “volumétrico”; donde el
departamento de calidad cogerá muestras aleatorias
para garantizar los parámetros del producto
terminado. Con la llenadora nueva se puede mejorar
la capacidad del “cuello de botella” del proceso
anterior. La merma se reducirá a un 0.5%.
Tapado
El proceso de tapado será “automático” y no
intervendrá ningún operador; la maquina presenta un
43
error del 1% reduciendo 2% del proceso anterior. El
manejo y control está encargado del área de
mantenimiento.
Empacado
En el proceso de empacado un operador se encarga
de colocar las 15 u/caja y colocará en los rodillos
para que fluyan por la maquina transportadora hasta
“la selladora automática”.
Paletizado
En el proceso de paletizado se trasladan las cajas
empacadas de producto que salen de la selladora
automática siguiendo la misma línea de la máquina
transportadora hasta llegar una estación de pre-
paletizado donde se acumulan para que el operador
coloque las 17 caja/pallet.
2.2.1.3 Distribución de la Planta
La adquisición de un nuevo proceso conjuntamente
con maquinarias para el llenado de resinas supone
una nueva distribución en la planta la cual es
44
presentada a continuación en el LAYOUT, es una
representación gráfica de cómo será la planta de
producción y como estarán ubicadas de nueva forma
la maquinaria en la línea de producción; así como los
puestos de los trabajadores que con el cambio serán
dos operadores en todo el proceso. La figura 2.6 a
continuación muestra la distribución actual y de la
propuesta donde se analizará los pros y contras.
45
PLANO 2.2: ANÁLISIS DISTRIBUCIÓN ACTUAL Y PROPUESTA
46
Analizando la distribución actual vs la propuesta; se
observa que la destitución actual tiene un flujo
continuo y la propuesta tendría un flujo en “U”, debido
al cambio se verificará los pros y contras de la
distribución propuesta:
La distribución en U ayuda a reducir pérdidas
por movimientos durante la ejecución del
proceso.
Mejor utilización del espacio.
Garantiza la reducción de recurso hombre.
El área física de entrada de materiales y salida
del producto terminado se reduce; debido a
que el espacio físico por donde ingresa es el
mismo por donde sale.
Provee más opciones y flexibilidad para
distribuir los elementos del trabajo entre
operadores.
La tabla 7 a continuación muestra los tiempos
aproximados de la propuesta con la nueva
distribución del flujo en U.
47
Envasadora de Resinas, und x 2 Kg
# Actividad Tiempo
(min)
Und/m
in
1 Fabricación 69 37
2 Bombeo 20 128
3 Preparación
4 Armado de
bandejas
36 71
5 Calibración de
boquillas20 128
6 Abastecimiento de
envases
15 170
7 Llenado 80 32
8 Tapado 79 34
9 Empacado 15u/caja 40 64
10 Paletizado
17cajas/pallet
20 132
Por cada lote de 5100 Kg, el envasado
de 2550 und toma 80 min con 2
personas.
Tiempo en minutos
20 40 60 80 100 120 140 160 180 200
TABLA 7
TIEMPOS DE LA LÍNEA DE RE-ENVASE PROPUESTA
2.2.1.4 Layout de la Propuesta de la Reingeniería
En el layout de la nueva propuesta se podrá
visualizar como quedarán las nuevas maquinarias y
se puede verificar cómo será el flujo del proceso de
envasado.
48
PLANO 2.3: LAYOUT DE LA PROPUESTA EN 3D
2.2.1.5 Capacidad Instalada
La tabla 8 a continuación muestra el análisis con las
mismas condiciones en días y turno trabajado por
año; donde se presenta la nueva capacidad instalada
“10280 TON/AÑO” reduciendo el recurso personas
de 3 a 2 operadores y considerando los 30 min para
el arranque de la línea.
49
NORMALES EXTRAS TOTAL
Turno horas 7,5 2 9,5
Unidades
fabricadas/turno14344 3825 18169
Días
trabajo/semana5 1 6
Unidades
fabricadas/semana90844 14344 105188
Días trabajados/año 260 29 289
Unidades
fabricadas/año4723875 415969 5139844
Toneladas/año 10280
ANÁLISIS TIEMPO DE TRABAJO
TABLA 8
RESULTADOS DE LA CAPACIDAD INSTALADA UTILIZADA
DE LA PROPUESTA CON LAS MISMAS CONDICIONES
ACTUALES
La capacidad instalada aproximadamente tendría un
incremento del 89% en el proceso nuevo con una
capacidad estimada de 10280 Ton/año, en relación al
proceso que se utiliza actualmente que es de 5414
Ton/año
50
2.3 Características de la Máquina Nueva
La nueva maquinaria deberá cumplir con ciertas especificaciones;
se detalla las opciones de las máquinas que formarían la nueva
línea de re-envase:
Equipo llenado volumétrico
Mesas Giratorias.
Modelo: "ARGEN-FILL V 1000"
Características
Tanque elevado de acero inoxidable
6 boquillas de llenado
Selector automático de envases
Sistema de llenado de acción volumétrica
Conveyor
Panel de control con PLC y pantalla touch
Para 2 litros - 2000 botellas x hoara aprox.
Una de alimentación y una de acumulación de envases
Características
36" de diámetro
Disco y Guía de acero inoxidable
Velocidad variable electrónicamente
51
Tapadora automática
Selladora de Cajas
Características
Capacidad de 30 cajas / minuto
Doblador de solapas
Rodillos transportadores de entrada y salida. (1 m y 2 m
respectivamente)
Instalaciones Eléctricas
Características
Cableado
Tuberías
Paneles de control
Modelo: "ARGEN-CUP 1000"
Características
Conveyor de 5'
Un alimentador automático de tapas
Un sistema de ruedas giratorio apriete de tapas
Un panel de control con PLC
52
Imprevistos
Los imprevistos son costos no planificados como; gastos extras en
la importación, costos de adaptación de las máquinas para armar la
línea nueva, valores de transportar la maquina vieja y valores no
contabilizados como coimas.
La inversión total seria de:
Con la compra de la nueva línea se pueden bajar los costos de
manufactura debido al incremento del volumen de producción,
prorrateando los costos a un mayor valor reduciendo el valor por
unidad fabricada a:
53
TABLA 9
ANÁLISIS NUEVOS COSTOS DE PRODUCCIÓN
VENTAS AÑO 2012 2707000
COSTO DE PRODUCCIÓN
COSTO DIRECTO $
Materias Primas 8906030,00
Costo producción (20%) 1781206,00
COSTOS DE FABRICACIÓN 10687236,00
Inventario Inicial de producto en proceso + 723800,00
Inventario Final de producto en proceso - -723800,00
COSTO DE PRODUCCIÓN 10687236,00
Costo Unitario de Producción 3,95
2.4 Análisis Posibles Proveedores
HMI S.A ARGENTINA
VANPAST S.A ECUADOR
INDUPAKSA S.A ECUADOR
En el mercado existen varios proveedores importantes de este tipo
maquinaria, con los que se hizo contacto para cotizar toda la línea
de re-envase, verificando que cumplan con las características que
se busca para este proyecto. Con las cotizaciones de cada
proveedor se sacó un valor ponderado relacionado al monto de
cada máquina. Si el proyecto sale aprobado se hará el contacto con
el proveedor que de los mejores beneficios.
54
2.5 Estudio Organizacional
En el estudio organizacional de la empresa se presenta la “Misión”,
“Visión” y “valores” organizacionales.
Misión
“Somos una empresa dedicada a la investigación, fabricación y
comercialización de productos y sistemas para la construcción y la
industria. Proveemos con calidad productos y servicios que cumplen
las expectativas de los clientes. Asumimos y cumplimos nuestra
responsabilidad con el estado, la comunidad, conservación del
ambiente, seguridad y salud de los trabajadores”.
Visión
“Para el año 2017 habremos logrado; Convertirnos en una empresa
Líder en los principales mercados estratégicos (target markets),
abasteciendo a nuestros clientes con tecnología e innovación de
productos; demostrando nuestro compromiso de sustentabilidad y
responsabilidad social”.
Valores
Fuerza
Confianza
55
Fortaleza
Innovación
2.5.1 Organigrama
El organigrama de la empresa específica los niveles
jerárquicos de cómo está distribuido el recurso humano en
base a la estrategia de la organización denominada “target
market” [6]. Este tipo de estrategia enfoca y agrupa al
recurso humano por división de negoción “mercado objetivo”,
se diferencia con los “organigramas convencionales” que
estos “estructuran a la organización jerárquicamente por área
operativa”. La figura 2.6 a continuación muestra la
estructurada la empresa.
56
FIGURA 2.6: ORGANIGRAMA ORGANIZACIONAL TARGET MARKET
57
2.5.2 Modificación del Recurso Humano
El recurso humano se verá afectado por el análisis hecho de los
tiempos actuales y con el proyecto con la cantidad de operador que
se necesitan para tener trabajando la línea de producción, los
resultados se muestran en tabla 5 y tabla 7 respectivamente.
2.6 Manejo de Aspectos Ambientales
Aspectos ambientales significativos
Los aspectos e impactos ambientales significativos para la
ejecución del proyecto de reingeniería, identificados son lo que se
presentan a continuación:
Contaminación de producto por daño de las válvulas de paso
que se quedan semiabiertas.
Generación de derrames por rebose del tanque pulmón
cuando falla la sonda de control de nivel.
Generación de derrames de producto, por daños de los
sellos mecánicos de la bomba.
Generación de aguas de lavado de equipos
Posibilidad de lotes rechazados por mala fabricación.
58
Soluciones.
Contar con un Kit de repuestos de válvulas, accesorios y un
check-list.
Tener un control de nivel electrónico de sensores.
Contar con un stock de repuestos de sellos mecánicos para
su reposición
Reutilizar el agua de lavado en la fabricación de productos de
la misma familia y además se tiene una planta de tratamiento
de agua industriales.
Analizar la posibilidad de reprocesar el producto y contar con
un centro de acopio, para darle el tratamiento y disposición
final del desecho si es calificado como peligroso.
La siguiente tabla 10 muestra el análisis detallado de los aspectos e
impactos ambientales de la empresa en esta línea de negocio.
TABLA 10
ANÁLISIS ASPECTOS E IMPACTOS AMBIENTALES
CAPÍTULO 3
3. ANÁLISIS DE MERCADO
El análisis de mercado para esta empresa en particular ayudará a dar
una idea a los inversionistas del riesgo de incrementar las unidades de
producción “Bienes de Consumo Final”, luego de adquirir las máquinas
para armar la nueva línea de re-envase “Bienes de Capital”, estos
pueden ser o no aceptados en el mercado de la construcción; debido a
que una demanda insatisfecha no necesariamente quiere decir que
resultará un incremento en las ventas al ofrecer más producto, ya que
esto depende de muchos factores internos y externos.
El gráfico a continuación muestra la estructura del análisis de mercado,
la “oferta” fue analizada en el capítulo 2 y los demás puntos los analizará
con la investigación cualitativa y cuantitativa del mercado.
61
FIGURA 3.1: ESTRUCTURA DEL ESTUDIO DE MERCADO
3.1 Análisis de la Situación del Mercado
El análisis de la situación del mercado actual, también denominada
“Estructura Competitiva del Mercado”; se refiere a la distribución en
cantidad y magnitud de las compañías en una industria particular.
La industria de los aditivos para la construcción es una industria
“consolidada” la cual es dominada por una pequeña cantidad de
grandes empresas “Oligopolio” pero el mercado del empaste está
liderado por una sola empresa y un posible entrante por lo que se
denomina un “Monopolio”.
62
MERCADO DE ADITIVOS PARA LA CONSTRUCCIÓN
DIVISIÓN EMPASTE PARA INTERIORES
OLIGOPOLIO MONOPOLIO
FIGURA 3.2: ESTRUCTURA COMPETITIVA DEL MERCADO
En la división de negocio de “empastes para interiores” por medio
del concepto del “ciclo de vida” que tienen todos los productos
puede indicar que el “empaste” aún se encuentra en la etapa de
“crecimiento”, por lo que en el análisis realizado de las “cinco
fuerzas de Porter” en el Capítulo 1, la magnitud de la rivalidad es
muy baja. El grafico a continuación muestra el ciclo de vida de
manera genérica que tienen todos los “bienes de consumo final”.
63
FIGURA 3.3: CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS
ANÁLISIS VENTAS HISTÓRICAS
Las ventas históricas de la empresa es el resultado de diversos
factores que le han dado una tendencia de comportamiento al
consumo del empaste en el tiempo. La figura 3.4 muestra el
porcentaje de venta que representa el “empaste” para la empresa
en relación a las ventas de todos los “SKU” (Unidad de venta) del
año 2012.
CICLO DE VIDA
64
33%
67%
VENTA DE EMPASTE EN RELACION A TODOS LOS SKU
VENTA EMPASTE
VENTA RESTO DE SKU
FIGURA 3.4: PORCENTAJE DE VENTA DEL EMPASTE
El sistema de abastecimiento de la organización está enfocado
bajo la programación “PUSH”, el cual indica que la empresa
empuja los “bienes de consumo final” a los consumidores;
basándose en un pronóstico sobre la demanda para definir la
cantidad a producir, en una modalidad de “Ventas Bajo Stock”. En
este sistema las actividades son programadas por un MRP
(Manufacturing Resource Planning) el cual es el disparador de toda
la cadena de abastecimiento alimentado por las proyecciones de
ventas.
65
La base para que el sistema sea eficiente está en considerar los
requerimientos que demandan los clientes como productos de
calidad, adecuados a su uso y necesidad, a precios razonables,
flexibilidad en sus pedidos y ajustados a los horarios de atención
que ellos establecen; siempre manteniendo soluciones integrales a
sus requerimientos. La figura 3.5 a continuación muestra el
resultado en los últimos tres años que ha obtenido la empresa en la
venta del empaste, considerando los factores antes mencionados
enfocados en el sistema de venta “Bajo Stock”.
FIGURA 3.5: RESULTADOS DE VENTAS EN LOS 3 ÚLTIMOS
AÑOS
ANÁLISIS VENTAS HISTÓRICAS
66
Los resultados de las ventas permiten el análisis exhaustivo de la
empresa y de su entorno a través del método FODA, esta
metodología es un enfoque de tipo estratégico que permite
establecer los puntos fuertes, las debilidades, las oportunidades y
las amenazas que enfrenta la organización. A continuación se
detalla el análisis de cada componente de este método:
Fortalezas: Aquí se analizarán los elementos o actividades que le
posibilitan a la empresa actuación en relación a sus competidores.
Personal técnico especializado
Buen manejo del flujo de caja
Líder en el mercado de aditivos para la construcción y único
en el negocio del “empaste”
Alto poder adquisitivo de la empresa.
Posibilidad de ajustar los precios por costo de oportunidad
frente a los sustitutos.
Innovación y desarrollo de nuevos productos
Altos estándares de calidad
Dispuestos a la mejora continua
67
Oportunidades: En este punto se describirán los hechos
potenciales que facilitan a la empresa el logro y eficacia de los
objetivos de la estrategia.
El mercado de la construcción está en constante
crecimiento.
Liderar el cambio continuo en tecnología.
Materia prima de consumo local satisface la demanda de la
empresa
Tener el canal de distribución cubierto hasta el consumidor
final, regularizando el precio venta al público (PVP).
Poder de negociación sobre los proveedores y
consumidores.
Enfocados en las necesidades de los clientes
Equilibrio entre calidad y precio de los productos
Ciclo de vida de los Productos en notable crecimiento
Baja rivalidad entre los competidores.
Debilidades: En este punto se especificarán los hechos
potenciales que hacen a la empresa vulnerable a las variaciones de
su entorno y a los cambios de sus competidores.
Dificultad para cubrir la demanda del empaste
68
La mercadería no la entrega a todos los clientes en el sitio,
la mayoría deben ir a retirar el producto a la empresa
No ofrece muchos días de crédito
Altos tiempos para responder a un pedido
La metodología de ventas “bajo stock” se tornó ineficiente
por los altos tiempo de proceso
Clientes insatisfechos
Falta de un estudio de mercado periódico para analizar
cómo fluctúa la demanda y su mercado potencial.
Amenazas: En este punto se indicarán los hechos que impiden
potencialmente a que la empresa logre sus objetivos.
Un potencial nuevo entrante está ofreciendo el producto
estrella “empaste”, a los clientes de la empresa
Pérdida de mercado por no satisfacer la demanda de su
producto estrella.
Su mejor proveedor es un cliente y potencial competidor a la
vez.
Los competidores en el mercado de los aditivos de pintura
podrían importar el empaste para su comercialización y se
entraría a una guerra de precios.
69
Pa
Qa
O1
Qr
0
x
O1
Dr
P
Q
El análisis facilita la representación de cómo está la empresa en la
actualidad y permite visualizar el porqué de los resultados de
ventas históricas que se indica en la figura 3.5. Estos resultados
deben enfocar a la empresa en convertir las amenazas en
oportunidades y las debilidades en fortalezas; aumentando la
producción para satisfacer la demanda real (Dr) que está
prescindiendo la empresa (x), con esto se desplazaría la curva de
la oferta para volver al punto de equilibrio manteniendo el precio
del producto. La figura 3.6 a continuación muestra la fluctuación de
la demanda y hacia donde se debe mover la oferta para lograr el
equilibrio del mercado.
FIGURA 3.6: FLUCTUACIÓN DE LA DEMANDA
70
3.2 Investigación de Mercado
La investigación de mercado del proyecto considerará la opinión de
los “KEY ACCOUNT” como información relevante en la actividad
predictiva, en este análisis se distinguirán aspectos cualitativos y
cuantitativos para verificar como es vista la empresa por sus
clientes. Los aspectos cuantitativos se refieren al análisis de
diversas variables que influencian o determinan la demanda y los
aspectos cuantitativos se refieren a dimensionamiento de la
demanda actual con las consideraciones relativas a su crecimiento
futuro.
Este análisis está relacionado directamente a fuentes primarias que
son los “KEY ACCOUNT” mediante un método de encuesta que
contendrá preguntas para recopilar información de hechos, opinión
o interpretación que tienen de la empresa en el canal de
distribución del producto “empaste”. En general la investigación
ayudará a afirmar la competitividad del producto analizando los
siguientes factores: precio, calidad, presentación eficiente para la
aplicación en campo, aspectos relativos de los consumidores,
facilidad de obtención y aspectos relacionados a la
comercialización del producto revisando los beneficios que
71
perciben o desean recibir los clientes en base a la cantidad de
compra.
Segmentación De Mercado
La muestra en la que se analizará los factores antes mencionado
se la determinó mediante el método 80% ventas – 20% clientes, a
los cuales la empresa estipuló como los “KEY ACCOUNT”, estos
son los clientes con la mejor cartera en la empresa. Estos clientes
claves debido al constante contacto con los vendedores y con los
consumidores, tienen el conocimiento de los factores que pueden
cambiar toda la cadena de suministro. La figura 3.7 a continuación
contiene la muestra en la que se enfocará la investigación de
mercado que en total son 10 clientes claves.
FIGURA 3.7: ANÁLISIS KEY ACCOUNT
KEY ACCOUNT
72
Objetivo General
El objetivo principal de la investigación de mercado es conocer el
posicionamiento que tiene el empaste en el mercado y determinar
si con el nuevo nivel de producción la empresa podrá satisfacer la
demanda.
Objetivos Específicos
En los objetivos específicos se puede determinar los siguientes
factores mediante la encuesta anexo (1), a los “KEY ACCOUNT”:
Conocer cómo están distribuidos y determinar el canal de
comercialización de los clientes de la empresa.
1 Pregunta: ¿Tipo de cliente?
2 Pregunta: ¿Tipo de comercialización?
3 Pregunta: ¿Ubicación de la “Matriz”?
4 Pregunta: ¿Cuantos puntos de venta tiene en la
actualidad por región?
5 Pregunta: ¿Cuáles son sus tipos de clientes?
6 Pregunta: ¿Tiene proyectos de expansión?
7 Pregunta: ¿Cuáles son las Regiones que tiene
proyectado llegar?
73
Conocer el posicionamiento que tiene la empresa en el
mercado con el producto (empaste).
8 Pregunta: ¿Conozco diferentes tipos de EMPASTE que
existen en el mercado?
9 Pregunta: ¿Cuando escucho sobre el “EMPASTE”
pienso en acabados de calidad?
15 Pregunta: ¿Qué marca se le viene a la mente cuando
escucha el producto “empaste para interiores”?
Conocer los factores de satisfacción que perciben los
clientes.
11 Pregunta: ¿La calidad del producto cubre mis
expectativas?
12 Pregunta: ¿Como proveedor Cubren mi demanda en la
línea de empaste para interiores?
13 Pregunta: ¿El tiempo de respuesta al colocar un pedido
de empaste es el adecuado?
14 Pregunta: ¿Se me hace fácil contactar a los vendedores
para adquirir el empaste?
22 Pregunta: ¿El precio actual del producto le parece el
adecuado?
74
23 Pregunta: ¿Por cuál de estos motivos no está de
acuerdo con el precio?
24 Pregunta: ¿Si aumenta la cantidad de compra de
empaste con sus proveedores que beneficio preferiría?
25 Pregunta: ¿Por cuál de estos motivos cambiaría de
proveedor de empaste?
Saber si la presentación actual del producto es la adecuada
para el consumidor al momento de utilizarlo y opciones de
cambio.
10 Pregunta: ¿La presentación actual del producto es
cómoda para su uso?
20 Pregunta: ¿Le gusta la presentación del producto actual
(20 kg bicomponente)?
21 Pregunta: ¿Qué presentación le parece la adecuada?
Conocer si en el mercado hay competidores que ofrezcan el
producto y determinar su relación comercial.
16 Pregunta: ¿Le han ofrecido otros proveedores empaste
para interiores?
17 Pregunta: ¿Cuantos proveedores le han ofrecido?
18 Pregunta: ¿Compra empaste a uno de
estos proveedores?
75
Conocer si los clientes venden los productos sustitutos antes
mencionados y sus razones.
26 Pregunta: ¿Cuáles de estos tipos de productos también
comercializa?
27 Pregunta: Según la respuesta anterior ¿Cuál de estos
motivos lo llevan a vender estos productos?
Determinar la demanda relacionando el consumo de
sustitutos y proyecciones futuras
19 Pregunta: ¿Con relación a la cantidad de empaste que le
vende su proveedor principal que porcentaje le compras
a estos proveedores?
28 Pregunta: Según la pregunta 26 ¿Qué porcentaje
representa en sus ventas estos productos con relación
al “empaste”?
29 Pregunta: ¿Cuál fue su crecimiento en ventas en el 2012
con relación al 2011 de estos productos?
30 Pregunta: ¿Cuál es su proyección del crecimiento en
ventas en el 2013 con relación al 2012 de estos
productos?
76
Conclusión de la Investigación de Mercado
Los datos obtenidos en la encuesta permiten presentar los
respectivos análisis en relación al precio que permitirá obtener una
rentabilidad a la empresa, a la calidad que respalde la aceptación
por parte del consumidor, a la mejor forma que deberá tener la
presentación del producto y el sistema de distribución óptimo. Con
esto datos se puede determinar las respuestas al ¿Qué?,
¿Cuánto?, ¿Cómo? y ¿A qué Precio? A considerar de la demanda
actual y de la futura. A continuación se presentan los resultados de
cada pregunta junto con lo obtenido para cada objetivo específico
definido previamente.
Primer Objetivo
Conocer cómo están distribuidos y determinar el canal de
comercialización de los clientes de la empresa.
La muestra analizada dio como resultado, que de los clientes
claves de la empresa 7 tienen puntos de venta en la costa 43%
mayoristas – 67% ferreterías y entre ellos se tiene 12 puntos de
distribución con proyección de crecimiento del 16,67% en esta
región, 4 tiene puntos de venta en la sierra 75% mayoristas – 25%
ferreterías y entre ellos se tiene 5 puntos de distribución con
77
proyección de crecimiento del 20% en esta región, 3 tiene puntos
de venta en el oriente 100% mayoristas y entre ellos se tiene 3
puntos de distribución con proyección de crecimiento del 33,33%
en esta región pero en la región insular ningún cliente tiene puntos
de venta. Teniendo la mayor concentración de puntos de venta en
la costa y en gran porcentaje son clientes mayoristas. La figura 3.8
a continuación muestra los resultados indicados y a continuación
están los resultados de cada pregunta.
FIGURA 3.8: DISTRIBUCIÓN DE CLIENTES
43%
67%
75%
25%100%
78
Estadísticos
TIPO DE CLIENTE
N Válidos 10
Perdidos 0
TIPO DE CLIENTE
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos
DISTRIBUIDOR(MAYORIST
A)
5 50,0 50,0 50,0
FERRETERÍA(DETALLISTA
)
5 50,0 50,0 100,0
Total 10 100,0 100,0
1 Pregunta: ¿Tipo de cliente?
En la investigación de mercado se entrevistaron a los 10 KEY
ACCOUNT. En la muestra tomada se obtuvo que el 50% de
estos clientes de la empresa son “distribuidores (mayoristas)” y
el otro 50% son “ferreterías (detallistas)”. Los datos están
indicados en las tablas a continuación.
50% 50%
79
Estadísticos
TIPO DE COMERCIALIZACIÓN
N Válidos 10
Perdidos 0
TIPO DE COMERCIALIZACIÓN
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos
REGIONAL 7 70,0 70,0 70,0
NACIONAL 3 30,0 30,0 100,0
Total 10 100,0 100,0
2 Pregunta: ¿Tipo de comercialización?
El tipo de comercialización que maneja la muestra está dada de
la siguiente manera, el 70% son regionales y el 30%
nacionales. Los resultados se muestran a continuación.
70%
30%
80
UBICACIÓN DE LA MATRIZ
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos
COSTA 7 70,0 70,0 70,0
SIERRA 3 30,0 30,0 100,0
Total 10 100,0 100,0
Estadísticos
UBICACIÓN DE LA MATRIZ
N Válidos 10
Perdidos 0
3 Pregunta: ¿Ubicación de la “Matriz”?
La distribución de la matriz de los mejores clientes de la
empresa de la muestra tomada se puede indicar, que el 70%
tienen su matriz en la costa y el 30% en la sierra. Los
resultados se muestran a continuación.
70%
30%
81
CUANTOS PUNTOS DE VENTA TIENE EN LA ACTUALIDAD POR REGIÓN
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos
0 3 30,0 30,0 30,0
1 3 30,0 30,0 60,0
2 3 30,0 30,0 90,0
3 1 10,0 10,0 100,0
Total 10 100,0 100,0
Estadísticos
CUANTOS PUNTOS DE VENTA
TIENE EN LA ACTUALIDAD POR
REGIÓN
N Válidos 10
Perdidos 0
4 Pregunta: ¿Cuantos puntos de venta tiene en la actualidad por
región?
Costa
En la costa el 30% no tiene puntos de venta, el 30% tiene 1
punto de venta, el 30% tiene 2 puntos de venta y el 10% tiene 3
puntos de venta. Los resultados los muestran los gráficos a
continuación
30%
30% 30%
10%
82
Estadísticos
CUANTOS PUNTOS DE VENTA
TIENE EN LA ACTUALIDAD POR
REGIÓN
N Válidos 10
Perdidos 0
CUANTOS PUNTOS DE VENTA TIENE EN LA ACTUALIDAD POR REGIÓN
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos
0 6 60,0 60,0 60,0
1 3 30,0 30,0 90,0
2 1 10,0 10,0 100,0
Total 10 100,0 100,0
30% 60%
10%
Sierra
En la Sierra el 60% no tiene puntos de venta, el 30% tiene 1
punto de venta y el 10% tiene 2 puntos de venta. Los
resultados se muestran a continuación
83
Estadísticos
CUANTOS PUNTOS DE VENTA
TIENE EN LA ACTUALIDAD POR
REGIÓN
N Válidos 10
Perdidos 0
CUANTOS PUNTOS DE VENTA TIENE EN LA ACTUALIDAD POR REGIÓN
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos
0 7 70,0 70,0 70,0
1 3 30,0 30,0 100,0
Total 10 100,0 100,0
70%
30%
Oriente
En la Sierra el 70% no tiene puntos de venta y el 30% tiene 1
punto de venta. Los resultados se muestran a continuación.
84
Estadísticos
CUANTOS PUNTOS DE VENTA
TIENE EN LA ACTUALIDAD POR
REGIÓN
N Válidos 10
Perdidos 0
CUANTOS PUNTOS DE VENTA TIENE EN LA ACTUALIDAD POR REGIÓN
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos 0 10 100,0 100,0 100,0
Insular
En la región insular se puede evidenciar que el 100% de la
muestra analizada no tiene puntos de venta. Los resultados se
muestran a continuación.
85
70%
50%
30%
50% 40%
10% 0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
TIPO DE CLIENTES
TIPO DE CLIENTES
5 Pregunta: ¿Cuáles son sus tipos de clientes?
La muestra tomada para cada tipo de cliente se analiza cómo
un total para medir qué % de los entrevistados especifican ese
tipo de cliente, donde se obtuvo que el 70% de los
entrevistados indicaron que tienen como clientes a “pintores”, el
50% indico que tiene como cliente a “minoristas”, el 30% indico
que tiene como cliente a “arquitectos”, el 50% indico que tiene
como cliente a “propietarios de casa”, el 40% indico que tiene
como cliente a “constructores”, el 10% indico que tiene como
cliente a el “gobierno” y el 0% indico otro tipo de cliente. La
figura 3.9 a continuación muestra los resultados.
FIGURA 3.9: TIPOS DE CLIENTES
86
Estadísticos
TIENE PROYECTOS DE
EXPANSIÓN
N Válidos 10
Perdidos 0
TIENE PROYECTOS DE EXPANSIÓN
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos
SI 2 20,0 20,0 20,0
NO 8 80,0 80,0 100,0
Total 10 100,0 100,0
6 Pregunta: ¿Tiene proyectos de expansión?
De la muestra analizada solo el 20% tiene proyectado expandir
su mercado con nuevas sucursales. Los resultados se
muestran a continuación.
80%
20%
87
2
1 1
0 0
0,5
1
1,5
2
2,5
COSTA SIERRA ORIENTE INSULAR
PROYECCIÓN DE EXPANSIÓN
PROYECCIÓN DE EXPANSIÓN
7 Pregunta: ¿Cuáles son las Regiones que tiene proyectado
llegar?
Del 20% de los Key Account que tienen proyectado abrir
nuevas sucursales, en un futuro el canal de distribución del
empaste se ampliaría de esta manera por región. En la costa
se podría aumentar un 16.67%, en la sierra en un 20% y en el
oriente en un 33.33%. La figura 3.10 a continuación muestra
las cantidades de posibles nuevos puntos de venta por región.
FIGURA 3.10: PROYECCIÓN EXPANSIÓN POR REGIÓN
Segundo Objetivo
88
Conocer el posicionamiento que tiene la empresa en el
mercado con el producto (empaste).
Los resultados de la muestra analizada indican que un 80% de
los entrevistados tiene a “SIKA” como primera alternativa al
momento de adquirir empaste y un 20% especifico a “UNIDAS”,
solo un 30% piensa en acabados de calidad al momento de
comprar empaste y el 50% indico que si conoce diferentes tipos
de empaste. Con estos resultados se puede concluir que la
empresa es líder en el mercado pero no única. A continuación
se muestran los resultados de cada pregunta.
8 Pregunta: ¿Conozco diferentes tipos de EMPASTE que
existen en el mercado?
El análisis cualitativo de la muestra dará la visibilidad de cómo
esta posesionado el empaste en el mercado. El 30% contesto
de manera indistinta, el 20% contesto de acuerdo y el 50%
contesto con total acuerdo. Los resultados se muestran a
continuación.
89
Estadísticos
CONOZCO DIFERENTES TIPOS
DE EMPASTE QUE EXISTEN EN
EL MERCADO
N Válidos 10
Perdidos 0
CONOZCO DIFERENTES TIPOS DE EMPASTE QUE EXISTEN EN EL MERCADO
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos
INDISTINTO 3 30,0 30,0 30,0
DE ACUERDO 2 20,0 20,0 50,0
TOTAL ACUERDO 5 50,0 50,0 100,0
Total 10 100,0 100,0
9 Pregunta: ¿Cuando escucho sobre el “EMPASTE” pienso en
acabados de calidad?
De la muestra analizada se obtuvo el siguiente
comportamiento, el 30% contesto de manera indistinta, el 40%
50%
30%
20%
90
CUANDO ESCUCHO SOBRE EL "EMPASTE" PIENSO EN ACABADOS DE CALIDAD
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos
INDISTINTO 3 30,0 30,0 30,0
DE ACUERDO 4 40,0 40,0 70,0
TOTAL ACUERDO 3 30,0 30,0 100,0
Total 10 100,0 100,0
Estadísticos
CUANDO ESCUCHO SOBRE EL
"EMPASTE" PIENSO EN
ACABADOS DE CALIDAD
N Válidos 10
Perdidos 0
contesto de acuerdo y el 30% contesto con total acuerdo. Los
resultados se muestran a continuación.
15 Pregunta: ¿Qué marca se le viene a la mente cuando escucha
el producto “empaste para interiores”?
40%
30% 30%
91
Estadísticos
QUE MARCA SE LE VIENE A LA
MENTE CUANDO ESCUCHA EL
PRODUCTO "EMPASTE PARA
INTERIORES"
N Válidos 10
Perdidos 0
QUE MARCA SE LE VIENE A LA MENTE CUANDO ESCUCHA EL PRODUCTO
"EMPASTE PARA INTERIORES"
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos
SIKA 8 80,0 80,0 80,0
UNIDAS 2 20,0 20,0 100,0
Total 10 100,0 100,0
De la muestra analizada se especifica que el 80% de los
entrevistados indican a la empresa “SIKA” como primera
alternativa en el mercado para adquirir empaste, y el 20%
indico a “UNIDAS” como primera alternativa. Los resultados se
muestran a continuación.
80
%
20
%
92
Tercer Objetivo
Conocer los factores de satisfacción que perciben los
clientes.
De los resultados obtenidos en la muestra analizada se puede
indicar que a solo un 20% le parece importante la calidad del
producto lo que indica que la calidad no es un factor para
comprar el empaste, solo al 20% le cubren la demanda lo que
quiere decir que la empresa tiene un grave problema para
cubrir la demanda de sus clientes, solo el 10% está en total
acuerdo con el tiempo de respuesta para reabastecer este
producto, el 90% indico que contactar a un vendedor es
complicado, el 30% está en total acuerdo con el precio lo
mismo que indica que el precio es un factor en contra para la
empresa, el motivo por el cual el 70% no están de acuerdo con
el precio es “ muy bajo para obtener ganancia”. Los clientes
comprarían más empaste siempre y cuando la empresa le de
este beneficio “negociación en precio y mayores días de
crédito”, si la empresa no hace un análisis estos factores
“precio y crédito” podrían hacer que los clientes cambien de
proveedor. A continuación se muestran los resultados de las
respuestas.
93
Estadísticos
LA CALIDAD DEL PRODUCTO
CUBRE MIS EXPECTATIVAS
N Válidos 10
Perdidos 0
LA CALIDAD DEL PRODUCTO CUBRE MIS EXPECTATIVAS
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos
INDISTINTO 3 30,0 30,0 30,0
DE ACUERDO 5 50,0 50,0 80,0
TOTAL ACUERDO 2 20,0 20,0 100,0
Total 10 100,0 100,0
11 Pregunta: ¿La calidad del producto cubre mis expectativas?
De la muestra analizada se obtuvo el siguiente
comportamiento, el 30% contesto de manera indistinta, el 50%
contesto de acuerdo y el 20% contesto con total acuerdo. Los
resultados se muestran a continuación.
50%
30%
20%
94
Estadísticos
EL PROVEEDOR CUBRE MI
DEMANDA EN LA LÍNEA DE
EMPASTE PARA INTERIORES
N Válidos 10
Perdidos 0
EL PROVEEDOR CUBRE MI DEMANDA EN LA LÍNEA DE EMPASTE PARA INTERIORES
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos
DESACUERDO 1 10,0 10,0 10,0
INDISTINTO 2 20,0 20,0 30,0
DE ACUERDO 5 50,0 50,0 80,0
TOTAL ACUERDO 2 20,0 20,0 100,0
Total 10 100,0 100,0
12 Pregunta: ¿El proveedor Cubre mi demanda en la línea de
empaste para interiores?
De la muestra analizada se obtuvo el siguiente
comportamiento, el 10% contesto con desacuerdo, el 20%
contesto de manera indistinta, el 50% contesto con de acuerdo
y el 20% contesto con total acuerdo. Los resultados se
muestran a continuación.
50%
20%
20%
10
%
95
Estadísticos
EL TIEMPO DE RESPUESTA AL
COLOCAR UN PEDIDO DE
EMPASTE ES EL ADECUADO
N Válidos 10
Perdidos 0
EL TIEMPO DE RESPUESTA AL COLOCAR UN PEDIDO DE EMPASTE ES EL ADECUADO
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos
DESACUERDO 2 20,0 20,0 20,0
INDISTINTO 7 70,0 70,0 90,0
TOTAL ACUERDO 1 10,0 10,0 100,0
Total 10 100,0 100,0
13 Pregunta: ¿El tiempo de respuesta al colocar un pedido de
empaste es el adecuado?
De la muestra analizada se obtuvo el siguiente
comportamiento, el 70% contesto de manera indistinta, el 20%
contesto desacuerdo y el 10% contesto con total acuerdo. Los
resultados se muestran a continuación.
70%
20%
10%
96
Estadísticos
SE ME HACE FACIL CONTACTAR
A LOS VENDEDORES PARA
ADQUIRIR EL EMPASTE
N Válidos 10
Perdidos 0
SE ME HACE FACIL CONTACTAR A LOS VENDEDORES PARA ADQUIRIR EL EMPASTE
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos
DESACUERDO 1 10,0 10,0 10,0
INDISTINTO 3 30,0 30,0 40,0
DE ACUERDO 5 50,0 50,0 90,0
TOTAL ACUERDO 1 10,0 10,0 100,0
Total 10 100,0 100,0
14 Pregunta: ¿Se me hace fácil contactar a los vendedores
para adquirir el empaste?
De la muestra analizada se obtuvo el siguiente comportamiento,
el 30% contesto de manera indistinta, el 10% contesto
desacuerdo, el 50% contesto con de acuerdo y el 10% contesto
con total acuerdo. Los resultados se muestran a continuación.
50
%
30
%
10
%
10
%
97
Estadísticos
EL PRECIO ACTUAL DEL
PRODUCTO LE PARECE EL
ADECUADO
N Válidos 10
Perdidos 0
EL PRECIO ACTUAL DEL PRODUCTO LE PARECE EL ADECUADO
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos
NO 7 70,0 70,0 70,0
SI 3 30,0 30,0 100,0
Total 10 100,0 100,0
22 Pregunta: ¿El precio actual del producto le parece el
adecuado?
De la muestra analizada solo el 30% está de acuerdo con el
precio y el 70% está desacuerdo. Los resultados se muestran a
continuación.
70%
30%
98
23 Pregunta: ¿Por cuál de estos motivos no está de acuerdo con
el precio?
De la muestra analizada sale un 30% como valor perdido,
debido a que es el 30% que si está de acuerdo con el precio
indicado en la pregunta anterior. Del 100% que indicaron una
respuesta en esta pregunta se obtuvo que el 14,3% eligió
“clientes de bajo poder adquisitivo”, el 71,4% eligió “muy bajo
para obtener ganancia”, y el último 14,3% eligió “no permite
negociación en ventas de alto volumen”. Los resultados se
muestran a continuación.
Estadísticos
POR CUÁL DE ESTOS MOTIVOS
NO ESTÁ DE ACUERDO CON EL
PRECIO
N Válidos 7
Perdidos 3
99
Estadísticos
SI AUMENTA LA CANTIDAD DE
COMPRA DE EMPASTE CON
SUS PROVEEDORES QUE
BENEFICIO PREFERIRÍA
N Válidos 10
Perdidos 0
24 Pregunta: ¿Si aumenta la cantidad de compra de empaste con
sus proveedores que beneficio preferiría?
De la muestra analizada el 10% indico “negociación en precio”,
el 20% indico “mayores días de crédito”, el 10% indico “entrega
en sitio gratis”, el 10% indicó “negociación en precio y entrega
en sitio gratis“, el 40% indicó “negociación en precio y mayores
días de crédito” y el 10% indicó “todas las anteriores”.
71,4%
14.3% 14.3%
100
SI AUMENTA LA CANTIDAD DE COMPRA DE EMPASTE CON SUS PROVEEDORES QUE BENEFICIO
PREFERIRÍA
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos
NEGOCIACIÓN EN PRECIO 1 10,0 10,0 10,0
MAYOR DÍAS DE CRÉDITO 2 20,0 20,0 30,0
ENTREGA EN SITIO
GRATIS
1 10,0 10,0 40,0
NEGOCIACIÓN EN PRECIO
Y ENTREGA EN SITIO
GRATIS
1 10,0 10,0 50,0
NEGOCIACIÓN EN PRECIO
Y MAYOR DÍAS DE
CRÉDITO
4 40,0 40,0 90,0
TODAS LAS ANTERIORES 1 10,0 10,0 100,0
Total 10 100,0 100,0
25 Pregunta: ¿Por cuál de estos motivos cambiaria de
proveedor de empaste?
De la muestra analizada los motivos por los que cambiarían de
proveedor se categorizaron de la siguiente manera, el 30%
precio, el 30% crédito, el 20% quiebre de stock, y el 20%
40%
20%
10%
10%
10%
10%
101
Estadísticos
POR CUÁL DE ESTOS MOTIVOS
CAMBIARÍA DE PROVEEDOR DE
EMPASTE
N Válidos 10
Perdidos 0
POR CUÁL DE ESTOS MOTIVOS CAMBIARÍA DE PROVEEDOR DE EMPASTE
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos
PRECIO 3 30,0 30,0 30,0
CRÉDITO 3 30,0 30,0 60,0
QUIEBRE DE STOCK 2 20,0 20,0 80,0
CALIDAD DEL PRODUCTO 2 20,0 20,0 100,0
Total 10 100,0 100,0
calidad del producto. Los resultados se muestran a
continuación.
20% 30%
30%
20%
102
Cuarto Objetivo
Saber si la presentación actual del producto es la
adecuada para el consumidor al momento de utilizarlo y
opciones de cambio.
De la muestra analizada se obtuvo que un 30% está de
acuerdo con la presentación actual pero al 80% le parece
adecuada para el uso y al 20% le gustaría una presentación
“lista para usar de 20Kg”. Con lo que se puede concluir que la
empresa podría perder mercado si no desarrolla una
presentación alternativa. A continuación se presentan los
resultados de las preguntas.
10 Pregunta: ¿La presentación actual del producto es cómoda
para su uso?
De la muestra analizada se obtuvo el siguiente
comportamiento, el 30% contesto de manera indistinta, el 40%
contesto de acuerdo y el 30% contesto con total acuerdo. Los
resultados se muestran a continuación.
103
Estadísticos
LA PRESENTACIÓN ACTUAL DEL
PRODUCTO ES CÓMODA PARA
SU USO
N Válidos 10
Perdidos 0
LA PRESENTACIÓN ACTUAL DEL PRODUCTO ES CÓMODA PARA SU USO
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos
INDISTINTO 3 30,0 30,0 30,0
DE ACUERDO 4 40,0 40,0 70,0
TOTAL ACUERDO 3 30,0 30,0 100,0
Total 10 100,0 100,0
20 Pregunta: ¿Le gusta la presentación del producto actual (20 kg
bicomponente)?
40%
30% 30%
104
Estadísticos
LE GUSTA LA PRESENTACIÓN
DEL PRODUCTO ACTUAL (20KG
BICOMPONETE)
N Válidos 10
Perdidos 0
LE GUSTA LA PRESENTACIÓN DEL PRODUCTO ACTUAL (20KG
BICOMPONETE)
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos
NO 2 20,0 20,0 20,0
SI 8 80,0 80,0 100,0
Total 10 100,0 100,0
80%
20%
De la muestra analizada el 80% está a gusto con la
presentación que comercializa actualmente la empresa pero el
20% no lo está. Los resultados se muestran a continuación.
105
21 Pregunta: ¿Qué presentación le parece la adecuada?
De la muestra analizada sale un 80% como valor perdido pero
pertenece al 80% que si le gusta la presentación actual y
pasaron a la siguiente pregunta, de los que indicaron una
respuesta el 100% expresaron que les gustaría mejora la
presentación a “Listo para usar 20Kg”. Los resultados se
muestran a continuación.
Estadísticos
QUÉ PRESENTACIÓN LE
PARECE LA ADECUADA
N Válidos 2
Perdidos 8
106
Quinto Objetivo
Conocer si en el mercado hay competidores que ofrezcan
el producto y determinar su relación comercial.
En la muestra analizada se obtuvo que al 100% de los “KEY
ACCOUNT” de la empresa le han ofrecido otros proveedores
“empaste”, en promedio a cada cliente le han ofrecido 3
proveedores este producto “empaste” y el 60% de los clientes
le compran “empaste” a estos proveedores. Con lo que se
concluye que la empresa ya está perdiendo participación en el
mercado. A continuación se muestran los resultados de cada
pregunta.
16 Pregunta: ¿Le han ofrecido otros proveedores empaste para
interiores?
De la muestra analizada se especifica que al 100% de los
entrevistados le han ofrecido otros proveedores “empaste”.+
107
Estadísticos
LE HAN OFRECIDO OTROS
PROVEEDORES EMPASTE PARA
INTERIORES
N Válidos 10
Perdidos 0
LE HAN OFRECIDO OTROS PROVEEDORES EMPASTE PARA INTERIORES
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos SI 10 100,0 100,0 100,0
100%
108
Estadísticos
CUANTOS PROVEEDORES LE
HAN OFRECIDO
N Válidos 10
Perdidos 0
CUANTOS PROVEEDORES LE HAN OFRECIDO
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos
2 3 30,0 30,0 30,0
3 5 50,0 50,0 80,0
4 2 20,0 20,0 100,0
Total 10 100,0 100,0
17 Pregunta: ¿Cuantos proveedores le han ofrecido?
De la muestra analizada se puede verificar que al 30% le han
ofrecido “empaste” 2 proveedores diferentes, al 50% le han
ofrecido “empaste” 3 proveedores diferentes y al 20% le han
ofrecido “empaste” 4 proveedores diferentes. Los resultados se
muestran a continuación.
50%
30% 20%
109
Estadísticos
COMPRA EMPASTE A UNO DE
ESTOS PROVEEDORES
N Válidos 10
Perdidos 0
COMPRA EMPASTE A UNO DE ESTOS PROVEEDORES
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos
NO 4 40,0 40,0 40,0
SI 6 60,0 60,0 100,0
Total 10 100,0 100,0
18 Pregunta: ¿Compra empaste a uno de estos
proveedores?
De la muestra analizada se puede determinar que el 60% le
compran empaste a otro proveedor y el 40% solo le compra a
la empresa. Los resultados se muestran a continuación.
60%
40%
110
Sexto Objetivo
Conocer si los clientes venden los productos sustitutos
antes mencionados y sus razones.
De la muestra analizada se obtuvo que el producto sustituto
que la mayor cantidad de clientes vende (70%) es la cerámica
con lo que se evidencia que por eso los clientes especificaron
no estar de acuerdo con “acabados de calidad” al escuchar
“empaste”, determinando el 80% de los clientes que el motivo
por el que venden estos productos (papel tapiz – piedra
decorativa – cerámica) es por la “exigencia del cliente en
variedad de productos”. A continuación se muestran los
resultados de las preguntas.
26 Pregunta: ¿Cuáles de estos tipos de productos también
comercializa?
En la muestra analizada se pudo determinar, midiendo cada
alternativa como pregunta individual debido a que el
encuestado podía elegir más de una alternativa que el 40%
vende “papel tapiz”, del 40% de toda la muestra también vende
111
40% 40%
70%
10%
0%
20%
40%
60%
80%
VENTA PRODUCTOS SUSTITUTOS
VENTA PRODUCTOS SUSTITUTOS
“piedra decorativa”, el 70% de toda la muestra también vende
cerámica y solo un 10% de toda la muestra no vende “ninguno”
de estos sustitutos del empaste. La figura 3.11 a continuación
muestra los resultados.
FIGURA 3.11: PORCENTAJE DE VENTA DE LOS SUSTITUTOS
27 Pregunta: Según la respuesta anterior ¿Cuál de estos motivos
lo llevan a vender estos productos?
El análisis para determinar el factor por el cual los clientes de la
empresa venden estos productos, dio como resultado los
siguientes datos. El 20% indico por “quiebre del stock de
empaste” y el 80% indico por “exigencias del cliente en
variedad de productos”. Los resultados se muestran a
continuación.
112
Estadísticos
CUÁL DE ESTOS MOTIVOS LO
LLEVAN A VENDER ESTOS
PRODUCTOS
N Válidos 10
Perdidos 0
CUÁL DE ESTOS MOTIVOS LO LLEVAN A VENDER ESTOS PRODUCTOS
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos
QUIEBRE DEL STOCK DE
EMPASTE
2 20,0 20,0 20,0
EXIGENCIAS DEL
CLIENTE EN VARIEDAD
DE PRODUCTOS
8 80,0 80,0 100,0
Total 10 100,0 100,0
Séptimo Objetivo
Determinar la demanda relacionando el consumo de
sustitutos y proyecciones futuras
113
Con los resultados obtenidos se puede evidenciar que la
muestra analizada compra “empaste” a otro proveedor en un
rango del “20-30%”, los productos sustitutos tiene una venta en
relación al empaste de la siguiente manera:
Papel tapiz 0-10%
Piedra decorativa 0-10%
Cerámica 10-20%
Estos productos sustitutos y el empaste mostraron un
crecimiento en el 2012 con relación al 2011 como se muestra a
continuación:
Empaste 10-20%
Papel tapiz 0-10%
Piedra decorativa 0-10%
Cerámica 0-10%
La proyección de ventas en el 2013 con relación al 2012 obtuvo
la siguiente distribución:
Empaste 10-20%
Papel tapiz 0-10%
Piedra decorativa 0-10%
Cerámica 10-20%
114
Los valores cuantitativos de la demanda se muestran en el
literal 3.3.1 de este capítulo. A continuación se muestran los
resultados de cada pregunta.
19 Pregunta: ¿Con relación a la cantidad de empaste que le vende
su proveedor principal que porcentaje le compras a estos
proveedores?
De la muestra analizada se puede verificar que salen 4 valores
perdido pero este valor pertenece al 40% que no le compran a
otros proveedores “empaste, tomando al restos como un 100%
de la muestra se tiene que el valor medio es 2 estadísticamente
que representa al 20-30% en valor porcentual en relación a la
cantidad de empaste que le compra el total de la muestra a otro
proveedor. Los resultados se muestran a continuación.
.
115
Estadísticos
CON RELACIÓN A LA CANTIDAD
DE EMPASTE QUE LE VENDE SU
PROVEEDOR PRINCIPAL QUE
PORCENTAJE LE COMPRAS A
ESTOS PROVEEDORES
N Válidos 6
Perdidos 4
0-
1
0
%
1
0-
2
0
%
2
0-
3
0
%
3
0-
4
0
%
4
0-
5
0
%
116
28 Pregunta: Según la pregunta 26 ¿Qué porcentaje representa
en sus ventas estos productos con relación al “empaste”?
En la muestra analizada en esta consulta se quiere determinar
qué % venden los clientes de la empresa cada tipo de alterno,
verificando que para el “papel tapiz” la media es de 1,25
cayendo dentro del rango que especifica que venden “0-10%”,
para la “piedra decorativa” la media es de 1,25 cayendo dentro
del rango que especifica que venden “0-10%” y para la
“cerámica” la media es de 2,14 cayendo dentro del rango que
especifica que venden entre el “10-20%”. Los resultados se
muestran a continuación.
PAPEL TAPIZ
0-
1
0
%
1
0-
2
0
%
117
PIEDRA DECORATIVA
CERÁMICA
0
-
1
0
%
1
0
-
2
0
%
30
-
4
0
%
2
0-
3
0
%
1
0-
2
0
%
0-
1
0
%
118
29 Pregunta: ¿Cuál fue su crecimiento en ventas en el 2012 con
relación al 2011 de estos productos?
En la muestra analizada en la presente consulta se quiere
determinar cuál fue el crecimiento del 2012 con relación al
2011 que obtuvieron en ventas los clientes de la empresa en el
“empaste” y sus “alternos”, donde se obtuvieron los siguientes
resultados para el empaste el valor medio es de 2,5 cayendo
dentro del rango de crecimiento entre el “10-20%”, para el
“papel tapiz” el valor medio es de 1,25 cayendo en el rango de
crecimiento entre “0-10%”, para la “piedra decorativa” se tiene
que el valor medio es de 1,25 cayendo en el rango de
crecimiento entre “0-10%” y para la cerámica se tiene que el
valor medio es de 1,29 cayendo en el rango de crecimiento
entre el “0-10%”. Los resultados se muestran a continuación.
119
EMPASTE
PAPEL TAPIZ
0-
1
0
%
1
0-
2
0
%
2
0-
3
0
%
30
-
4
0
%
0-
10
%
1
0-
2
0
%
120
PIEDRA DECORATIVA
CERÁMICA
0-
10
%
1
0-
2
0
%
0-
10
%
10
-
20
%
121
30 Pregunta: ¿Cuál es su proyección del crecimiento en ventas
en el 2013 con relación al 2012 de estos productos?
En la muestra analizada en la presente consulta se quiere
determinar cuál fue el crecimiento del 2013 con relación al
2012 que obtuvieron en ventas los clientes de la empresa en el
“empaste” y sus “alternos”, donde se obtuvieron los siguientes
resultados para el empaste el valor medio es de 2,3 cayendo
dentro del rango de crecimiento entre el “10-20%”, para el
“papel tapiz” el valor medio es de 1,5 cayendo en el rango de
crecimiento entre el “0-10%”, para la “piedra decorativa” se
tiene que el valor medio es de 1,75 cayendo en el rango de
crecimiento entre “10-20%” y para la cerámica se tiene como
valor medio 1,71 cayendo en el rango de crecimiento entre el
“10-20%”. Los resultados se muestran a continuación.
122
EMPASTE
PAPEL TAPIZ
0-
1
0
%
1
0-
2
0
%
2
0-
3
0
%
30
-
4
0
%
0-
10
%
10
-
20
%
123
PIEDRA DECORATIVA
CERÁMICA
0-
1
0
%
1
0-
2
0
%
0-
1
0
%
1
0-
2
0
%
2
0-
3
0
%
124
3.3 Determinación de la Demanda y el Mercado Potencial
El análisis de mercado y la elaboración de los datos obtenidos
servirán de fundamento para determinar el volumen del producto
que la empresa podrá vender en los próximos años, sustentado
que el mercado está en condiciones de absorber el crecimiento del
“bien de consumo final”; estos datos permitirán determinar la forma
como crecerá la demanda en el transcurso de la “vida útil” del
empaste.
Proyección de Ventas
Con el previo análisis de la oferta del empaste y con el estudio de
mercado donde se examinaron los factores que afectan
directamente a las ventas se pudo terminar la proyección de las
ventas que percibirá el empaste en los próximos años. Para la
determinación de estos datos futuros se utilizará el método
“Regresión Lineal”.
Para definir el método “Regresión Lineal” es utilizó un N=3 (2010 -
2011-2012) mostrados en la tabla 1 del capítulo 1; este método
consiste en determinar mediante la ecuación de una curva o recta
lineal la relación estadística que existe entre una variable
dependiente (Y) y una o unas variables independientes (X1, X2,
125
DEMANDA
AÑO 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
TN/AÑO 54140 54140 62261,00 71600,15 82340,17 94691,20 108894,88
AÑO 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
TN/AÑO 54140 54140 54140 62261,00 71600,15 82340,17 94691,20
VENTA ESPERADDA
X3,…….). Por lo tanto para determinar la demanda se utiliza el
valor que se obtenga en “%” del crecimiento esperado por los “KEY
ACCOUNT”.
En la encuesta realizada se obtuvo que el crecimiento en ventas de
los clientes de la empresa en promedio en el 2012 con relación al
2011 está entre el 10-20% y sus proyecciones para el 2013 con
relación al 2012 es del 10-20% teniendo un crecimiento lineal. Las
tablas muestran la proyección en ventas de los siguientes 5 años
analizados con el valor medio del rango que concluyo la encuesta
el cual seria 15% la proyección con la venta real y con la cantidad
demandada en el 2012.
TABLA 11
PROYECCIÓN DE VENTAS
La demanda objetiva con la que se medirá la sensibilidad del
proyecto será calculada con los datos del cuadro “DEMANDA”; La
126
venta esperada asume que en el primer año luego de implementar
el proyecto se venderá lo mismo del año anterior, debido a que se
perdió mercado por no cubrir la demanda de los clientes.
Capacidad de Satisfacer la Demanda Proyectada hasta el 2018.
Con los datos obtenidos en el “capítulo 2”, se verifica que la
capacidad instalada de la planta es de 54140 TON/año trabajando
10 horas al día en las condiciones actuales y con el diseño de la
propuesta tiene en las mismas 10 horas una capacidad de 102800
TON/año del producto terminado. En la tabla 12 se muestra que la
utilización de la línea laborando todo el día de producción en las
condiciones actuales en el 2015 se debería incluir un nuevo turno
de trabajo y para el 2018 se deberán tener 3 turnos de trabajo en
un día; en la propuesta se evidencia que hasta el 2018 con un solo
turno bastaría para satisfacer la demanda.
TABLA 12
ANÁLISIS CAPACIDAD DE SATISFACE LA DEMANDA
AÑO 2014 2015 2016 2017 2018
DEMANDA TN/AÑO 62261 71600.15 82340 94691.2 108894.88
CAPACIDAD LÍNEA ACTUAL TN/AÑO 129936 129936 129936 129936 129936
CAPACIDAD LÍNEA NUEVA TN/AÑO 259705 259705 259705 259705 259705
UTILIZACIÓN CONDICIÓN ACTUAL 48% 55% 63% 73% 84%
UTILIZACIÓN CONDICIÓN NUEVA 24% 28% 32% 36% 42%
ANÁLISIS CAPACIDAD SATISFACER LA DEMANDA
127
% RANGO SUSTITUTO
%
RESULTADO
10 - 20 CERÁMICA 15%
0 - 10 PAPEL TAPIZ 5%
0 - 10
PIEDRA
DECORATIVA 5%
RESULTADO ENCUESTA
Mercado Potencial
El mercado potencial para el empaste es la porción del mercado
que consume los sustitutos para el caso de:
TABLA 13
CONSUMOS DE CADA SUSTITUTO
La cantidad de mercado que tiene cubierta los proveedores de la
competencia que están en el rango del 20-30% con el que se
trabajará con el valor medio 25% en relación al consumo de
empaste, la empresa en el 2012 pudo vender 54140 TON de este
producto. En la figura 3.12 se presenta a los valores cuantitativos
en porcentaje de cada uno de los sustitutos que se analizó en el
estudio de mercado.
128
FIGURA 3.12: RESULTADOS DEL MERCADO POTENCIAL
71%
3%
4%
4%
18%
MERCADO POTENCIAL
EMPASTE
PAPEL TAPIZ
PIEDRA DECORATIVA
CERÁMICA
OTROS PROVEEDORES
CAPÍTULO 4
4. FINANCIERO
El presupuesto de la inversión se forma como resultado del estudio en
capítulos anteriores (Ingeniería y Mercado), de donde se logra obtener la
inversión total que está constituida por la suma de todas las máquinas y
servicios necesarios para mantener el proyecto en operación y también
donde se identificó el volumen de ventas estimado dentro de los
próximos 5 años. Con esta información se determinará una tasa de
descuento “TMAR”, para obtener la tasa de retorno del proyecto “TIR” y
el valor presente neto “VPN” con lo que se podrá analizar el “costo –
beneficio” para evaluar la factibilidad de la inversión en éste proyecto.
4.1 Inversión Inicial
La inversión inicial para la ejecución y los costos incurridos para la
puesta en marcha de la línea de producción, el costo total de este
130
LLENADORA VOLUMÉTRICA 39000
MESAS GIRATORIAS 12000
TAPADORA AUTOMÁTICA 24500
SELLADORA DE CAJAS 8000
INSTALACIONES ELÉCTRICAS 9000
IMPREVISTOS 15000
TOTAL 107.500,00$
INVERSIÓN INICIAL
proyecto es de $ 107500; el detalle de estos costos se muestran en
el capítulo 2 “Ingeniería”, basado en precios del mercado y se
incluye costos imprevistos para que el proyecto no quede fuera de
un presupuesto aprobado por la alta gerencia. En la tabla 14 a
continuación muestra el detalle de la inversión.
TABLA 14
INVERSIÓN INICIAL DEL PROYECTO
FUENTE: investigación del proyecto
4.2 Costos
Los costos del proyecto representan a todos los gastos refiriéndose
en términos generales a esfuerzo o recursos, que se sacrifican; o
bienestar, al que se renuncia para alcanzar un objetivo específico y
con los gastos totales necesarios llegar al objetivo total.
131
Costos de Materia Prima
Los costos de materia prima es la suma monetaria de todos los
componentes que se incorporan hasta llegar a la presentación final,
incluyéndose aquí a los materiales directos: envases y etiquetas;
para su cálculo se arma una BOM (Bill Of Materials) que es el
listado de materiales correspondientes, valor y proveedor que
cumplan los requerimientos de calidad y producción para su
manufactura. En la tabla 15 a continuación muestra los costos de
materiales para el empaste de 20kg que en total es de $3.29.
TABLA 15
COSTOS PRODUCCIÓN ACTUAL
FUENTE: área de operaciones
Costos de Producción
Los costos de producción están formados por dos grandes grupos:
costos directos y la carga fabril. En el presente proyecto la empresa
tiene la política de asignar el 20% de los costos de materiales para
COSTO PRODUCCIÓN ACTUAL
Empaste de 20 Kg KG UNIDAD
Costo Materias Primas componente A (2kG) 0,81 1,62
Costo Materias Primas componente B (18 Kg) 0,08 1,404
Costo Empaques y envases 0,27 3,29
132
tener una proyección flexible en el análisis de los proyectos para el
costo de producción; dando como resultado $3.95 x UNIDAD. El
stock inicial y final por política de la empresa son iguales al término
e inicio de cada periodo y representan a 30 días de cobertura de la
demanda anual. En la tabla 16 a continuación muestra los datos
obtenidos.
TABLA 16
COSTO DE PRODUCCIÓN CON EL PROYECTO
FUENTE: desarrollo del proyecto
Gastos
Los gastos representan a los costos necesarios incurridos para
hacer llegar un bien o servicio hasta el consumidor final que son:
Gastos Administrativos, Gastos Financieros y Gastos de Ventas. La
tabla 17 a continuación muestra los resultados proyectados hasta
el 2018.
VENTAS AÑO 2012
Costo producción (20%) 1781206,00
Costo Unitario de Producción 3,95
COSTO DE PRODUCCIÓN 10687236,00
Inventario Final de producto en proceso - -723800,00
Inventario Inicial de producto en proceso + 723800,00
COSTOS DE FABRICACIÓN 10687236,00
COSTO DIRECTO $
Materias Primas 8906030,00
COSTO DE PRODUCCIÓN
2707000
133
Los gastos administrativos representan a los gastos de los
colaboradores en total son 8 y representante de la marca 1,
encargados de hacer llegar el bien de consumo final hasta el
cliente. Ver anexo ( 2).
TABLA 17
GASTOS ADMINISTRATIVOS
FUENTE: desarrollo humano
Los gastos financieros están constituidos por los intereses y
comisiones pagadas a los intermediarios financieros, en el presente
proyecto no se incurrirá en estos gastos. Debido a que por políticas
de la empresa, en inversiones menores a $ 150000 estos son
cubiertos en totalidad con capital propio el payback sea menor a 5
años. Ver anexo (3)
GASTOS DE PERSONAL CANT. 2014 2015 2016 2017 2018COORDINADOR VENTA EMPASTE 1 46.399,28$ 50.111,22$ 54.120,12$ 58.449,73$ 63.125,71$
VENDEDORES 8 147.370,88$ 159.160,55$ 171.893,39$ 185.644,87$ 200.496,46$
193.770,16$ 209.271,77$ 226.013,51$ 244.094,60$ 263.622,16$
GASTOS ADMINISTRATIVOS
TOTAL ($)
134
AÑO 2014 2015 2016 2017 2018
VENTAS (Unidades) 3.113.050 3.580.008 4.117.009 4.734.560 5.444.744
Total ($) 14.951.951,05$ 17.175.135,71$ 19.731.798,06$ 22.671.959,77$ 26.053.145,74$
GASTOS DE VENTAS
TOTAL ($) $ 0,00
GASTOS FINANCIEROS
TABLA 18
GASTOS FINANCIEROS
Los gastos de ventas están constituidos por dos grandes grupos
que son: Gastos de Comercialización (publicidad – viáticos –
descuento 38% - comisiones) y Gastos de Distribución son $0.25 x
Unidad. Ver anexo (4).
TABLA 19
GASTOS DE VENTAS
4.3 Ingresos
Los ingresos del proyecto están definidos por el volumen de
producción vendido y por el precio de venta $10,95 de cada uno de
los bienes de consumo que se logran hacer llegar a los
consumidores finales. El proyecto en su análisis no presenta
135
variación en precio debido a que en el análisis de mercado el
precio es un factor decisivo en la compra del producto. La tabla 20
muestra los ingresos en los próximos 5 años.
TABLA 20
INGRESO NETO DE VENTAS
4.4 Flujo de Caja
El flujo de caja o también llamado estado de resultados, que
resume los ingresos y gastos incurridos de la operación del negocio
y es parte de los estados financieros de la contabilidad.
Estado de Resultados Sin El Proyecto
El flujo de caja sin el proyecto considerando el precio de venta
actual del producto de $10.95 sin incremento en el precio, como el
proyecto tiene el análisis solo de una de las líneas de producción
de la empresa; solo se han considerado los ingresos y egresos
incurridos en esta línea, los egresos más representativos son los
AÑO 2014 2015 2016 2017 2018
VENTAS (Unidades) 3.113.050 3.580.008 4.117.009 4.734.560 5.444.744
Total ($) 34.087.897,50$ 39.201.082,13$ 45.081.244,44$ 51.843.431,11$ 59.619.945,78$
INGRESOS
136
de fabricación que representan $3.98. Claramente se puede
evidenciar que los valores netos por año disminuyen debido a la
inflación y por el no incremento de ventas. La tabla 21 adjunto
muestra los valores del flujo sin proyecto de los próximos 5 años.
Ver anexo (5)
TABLA 21
FLUJO DE CAJA EFECTIVO SIN PROYECTO
Estado de Resultados con el Proyecto
El flujo de caja con el proyecto se muestra con el mismo precio de
venta del bien de consumo final $10.95 por unidad, debido a que
con las nuevas condiciones el precio no se ve afectado por el
cambio, teniendo como inversión total a largo plazo $136625.41 y
los ingresos representados por la proyección de ventas resultado
del análisis de mercado; con un valor de costos de fabricación por
unidad de $ 3.95 teniendo una reducción de los costos de
fabricación de 0.75% debido al supuesto de incremento en ventas
que refleja un mayor volumen de producción con el que es
AÑO AÑO 2014 AÑO 2015 AÑO 2016 AÑO 2017 AÑO 2018
FLUJO NETO EFECTIVO 3,699,940.25$ 3,561,193.07$ 3,411,352.07$ 3,252,103.06$ 3,077,321.56$
FLUJO DE CAJA SIN PROYECTO
137
AÑO INVERSIÓN AÑO 2014 AÑO 2015 AÑO 2016 AÑO 2017 AÑO 2018
FLUJO NETO EFECTIVO (107.500,00)$ 4.399.421,89$ 5.082.322,65$ 5.868.377,95$ 6.773.118,54$ 7.814.409,35$
FLUJO DE CAJA CON PROYECTO OPTIMISTA
prorrateado el costo total. La tabla 22 a continuación muestras los
resultados en las condiciones “optimistas” del análisis del proyecto.
Ver anexo (6) optimista – (7) conservador – (8) pesimista.
TABLA 22
FLUJO DE CAJA CON PROYECTO OPTIMISTA
Estimación Flujo Efectivo Incremental
Determinados los flujos de caja con el proyecto y sin el proyecto, se
puede hacer el primer análisis del valor neto del incremento por
año, este incremento puede ser negativo o positivo lo que da una
visión clara de la rentabilidad y viabilidad de la inversión. La tabla
23 a continuación muestra los valores netos que puede ganar la
empresa por año si decide invertir, con el supuesto “optimista” de
un incremento en ventas del 15% anual con los costos de
fabricación, precio de venta y costos constantes. Ver anexo (9)
138
AÑO INVERSIÓN AÑO 2014 AÑO 2015 AÑO 2016 AÑO 2017 AÑO 2018
FLUJO NETO EFECTIVO
SIN PROYECTO 3.699.940,25$ 3.561.193,07$ 3.411.352,07$ 3.252.103,06$ 3.077.321,56$
FLUJO NETO EFECTIVO
CON PROYECTO 4.399.421,89$ 5.082.322,65$ 5.868.377,95$ 6.773.118,54$ 7.814.409,35$
FLUJO NETO EFECTIVO
INCREMENTAL (107.500,00)$ 699.481,63$ 1.521.129,58$ 2.457.025,88$ 3.521.015,48$ 4.737.087,79$
INCREMENTO % 19% 43% 72% 108% 154%
FLUJO DE CAJA INCREMENTAL
TABLA 23
FLUJO DE CAJA INCREMENTAL OPTIMISTA
4.5 Determinación del Vpn, Tir y Pay Back
Los indicadores para medir la viabilidad del proyecto serán
determinados a partir del flujo de caja incremental, la empresa tiene
como política medir la recuperación, valores netos y tasas, con el
incrementó en ventas que genere un nuevo proyecto o al ampliar
una línea de producción existente.
Valor Presente Neto (Vpn): Es la suma de los beneficios netos de
los valores monetarios presentes de los flujos anuales, deducidos
los gastos e inversiones generados durante la vida útil del proyecto.
Se considera que el proyecto es viable si el VPN es positivo. El
VPN es el indicador financiero que determina la rentabilidad del
proyecto.
139
Rendimient
o Mínimo
esperado
Inflación Factor RI
Tasa de
Corte
Ajustada
15% 4.16% 0.624% 19.78%
Para determinar el VPN se necesita de un factor importante el cual
es, la tasa real de corte o rendimiento mínimo requerido por los
accionistas que para la empresa es del 15% (TMAR), considerando
la inflación del 2012 con un valor del 4,16% [5],
TABLA 24
CÁLCULO TASA REAL DE CORTE
Aplicando la tasa de corte ajustada se tiene un 19,78% que
representa a los incrementos inflacionarios que tiene todo proyecto,
este valor se utiliza para calcular el VPN. La tabla 25 a
continuación muestra el valor neto del VPN e IR:
140
INVERSIÓN (107.500,00)$
2013 699481,63
2014 1521129,58
2015 2457025,88
2016 3521015,48
2017 4737087,79
TASA 19,78%
VPN $ 6.597.458,84
IR 61,37$
CALCULO VPN
TABLA 25
CÁLCULO DEL VPN
Tasa Interna de Retorno: Es la tasa para la cual la sumatoria de
los beneficios totales actualizados es igual a la sumatoria de los
costos totales actualizados. La relación Beneficio/Costo para esta
tasa es igual a 1; en el proyecto representa a el rendimiento
esperado del presupuesto de capital, esta tasa de descuento hace
que el valor presente total de todos los flujos efectivos esperados
sumen cero, para que el proyecto sea viable la TIR debe exceder a
la tasa de corte (19,78%). La tabla 26 a continuación muestra el
valor neto de la TIR.
141
INVERSIÓN (107.500,00)$
2013 699481,63
2014 1521129,58
2015 2457025,88
2016 3521015,48
2017 4737087,79
TIR 754%
CALCULO TIR
TABLA 26
CÁLCULO DE LA TIR
PAY BACK: Proporcionará el plazo en el que la inversión inicial
será recuperada a través de los flujos de caja netos obtenidos del
proyecto. Este método consiste en dividir la inversión inicial más los
gastos incurridos de los distintos flujos de caja obtenidos. La tabla
27 a continuación muestra los resultados y se ve que la inversión
en el escenario “optimista” será recuperada en 0.18 de año,
analizando este valor se puede indicar que la inversión se recupera
al 2do mes de implementar el proyecto considerando el “escenario
optimista”.
142
AÑO INVERSIÓN AÑO 2014 AÑO 2015 AÑO 2016 AÑO 2017 AÑO 2018FLUJO NETO EFECTIVO
INCREMENTAL (107.500,00)$ 699.481,63$ 1.521.129,58$ 2.457.025,88$ 3.521.015,48$ 4.737.087,79$ FLUJO NETO EFECTIVO
INCREMENTAL con (107.500,00)$ 583.971,98$ 1.269.936,20$ 2.051.282,25$ 2.939.568,78$ 3.954.823,67$
RECUPERACIÓN 476.471,98$ 1.746.408,18$ 3.797.690,43$ 6.737.259,20$ 10.692.082,87$
PERIODO 0,18$
MESES 2
PERIODO DE RECUPERACIÓN
TABLA 27
PERIODO DE RECUPERACIÓN
La decisión de inversión del proyecto es a través del indicador
financiero del VPN, indicador determinante para medir la
factibilidad de un proyecto.
4.6 Análisis de Sensibilidad
El análisis de la sensibilidad del proyecto permite reafirmar la
conveniencia de la inversión o negativa del negocio, moviendo los
parámetros y supuestos establecidos inicialmente. El resultado
cuya variación se da en el VPN, en la rentabilidad, u otro indicador
que es de interés para el inversionista.
Para poder analizar la sensibilidad del proyecto se partirá del
estado de resultado que corresponde al escenario “optimista”,
143
ÍNDISE FINANCIERO OPTIMISTA CONSERVADOR PESIMISTA
VAN $ 6.597.458,84 $ 3.481.805,05 ($ 927.949,13)
IR 61,37$ 32,39$ (8,63)$
TIR 754% 462% -29%
PAY BACK (meses) 2 4 90
ANÁLISIS SENSIBILIDAD
donde se incrementan las ventas del 15% anual con respecto a las
ventas del último año antes de implementar el proyecto, variando
las ventas para un escenario “conservador” que representa un
incremento solo del 7.5% en ventas anuales y un escenario
“pesimista” que representa a un incrementó solo del 4% en ventas
anuales y además consta un incremento en los costos de
fabricación del 15% adicionales pasando de $3.95 a $4.5. Las
variables a medir es el VPN, IR, TIR y PAY BACK. Ver anexo (9).
TABLA 28
ANÁLISIS SENSIBILIDAD
En “conclusión” en el escenario optimista y conservador, se
muestran resultados, muy atractivos, es decir no existe una
variable que lo vuelva sensible, como se observa en la tabla 28. En
el escenario pesimista se observa un proyecto muy sensible en las
variables ventas y costos de fabricación, donde en ventas crece a
144
la par de la inflación y los costos se incrementan 11% más que la
inflación.
Este incremento del 11% de los costos se asume que son por
externalidades tales como:
Incrementos en aranceles de materias primas
El know-how de fabricación del producto es vulnerable, lo que
implica que cualquier miembro de la cadena de valor es un
potencial competidor, reemplazar este miembro, supone un
costo para la empresa, porque debe desarrollarlo según los
estándares de calidad.
En el escenario pesimista no se aumentaron los precios porque en
la investigación de mercado el 70% de los encuestados indicaron
que el precio es una variable “influyente” en la decisión de compra.
Con el VPN negativo ($927.949,13) en el escenario “pesimista” se
concluye que antes de invertir en tecnología deben hacer una
estrategia en marketing para recuperar el posicionamiento en el
mercado y luego invertir en la automatización de la línea. Ver
anexo (9)
CAPÍTULO 5
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. Conclusiones
La capacidad instalada de la nueva línea tendría un
crecimiento aproximado del 89% que pasará de 5414
TON/año a 10280Ton/año
La demanda insatisfecha se llega a cubrir en su totalidad junto
con el forecast de venta y se garantiza con el análisis de
ingeniería que la capacidad instalada de la nueva línea dentro
de los 5 años luego de implantar el proyecto se mantendrá en
un 50%.
La empresa es líder del mercado pero no la única en el canal,
tiene 4 posibles nuevos entrantes que compiten por ganar
146
mercado. Los mismos que al canal de distribución le
ingresaron una restricción, variable precio (PVP); en el
análisis de mercado el 70% los clientes entrevistados
indicaron que el precio es una variable “influyente” en la
decisión de compra.
El proyecto dentro de los escenarios “optimistas” crecimiento
en ventas del 15% anual y “conservador” crecimiento en
ventas del 7.5% manteniendo constante el PVP y costos de
fabricación, mantiene sus indicadores financieros que
garantizan la rentabilidad; pero al variar el costo de
fabricación con un incremento del 15% y sin variar el PVP
debido a que en el análisis de mercado resulto ser indicador
“influenciador” para la compra, con un crecimiento del 4%
anual el proyecto se vuelve sensible con un VPN negativo de
($ 927.949,13), TIR de -29% y un PAYBACK de 90 meses
(escenario pesimista).
147
5.2 Recomendaciones.
Dejar de comprar materia prima al potencial nuevo entrante
que es proveedor y cliente a la vez para evitar su crecimiento.
Antes de la reingeniería se debe hacer un plan de mercado
para recuperar y mantener en las ventas con una curva
creciente, y con esto evitar el ingreso de los nuevos entrantes
en el canal de distribución.
Realizar un análisis costo-beneficio para aumentar otro turno
de trabajo con los recursos máquinas actuales sin la necesidad
de invertir en tecnología nueva, garantizando la capacidad de
satisfacer la demanda. Incremento aproximado de 5414 Tn/año
a 10828 Tn/año en producción de “resina”.
En el quinto año si las ventas se han mantenido con una curva
creciente constante, retomar el tema de la inversión siempre y
cuando tenga el sustento del costo-beneficio con su respectivo
análisis de mercado.
148
Considerar los cambios solicitados por los consumidores,
detallados en el análisis de mercado; donde solicitan tener una
presentación lista para usar de 20KG.
BIBLIOGRAFÍA
Web (1) http://www.telegrafo.com.ec/economia/item/sector-constructor-crecio-cerca-
del-45-en-el-2012.html
(2) http://www.fimcp.espol.edu.ec/sitefimcp/documentos/ESTRATEGIA_COMPE
TITIVA1.ppt
(3) http://leanproduction.com/smed.html
(4) Libro proyectos de inversión del Ing. Gustavo Guerrero Macías
(5) http://www.eluniverso.com/2013/01/05/1/1356/ecuador-cierra-2012-inflacion-
416-debajo-meta.html
(6) http://edukalife.blogspot.com/2013/01/definition-of-target-market.html
Segmentación de mercado http://www.inec.gob.ec/cpv/?TB_iframe=true&height=450&width=800'%20rel=slbox análisis mercado http://html.rincondelvago.com/analisis-dafo_1.html
ANEXO 1
ENCUESTA ANÁLISIS DE MERCADO
ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DEL LITORAL Facultad de Ingeniería en Mecánica y Ciencias de la
Producción. Cuestionario con fines académicos para analizar el mercado
de un producto para el sector de la construcción.
1. DISTRIBUCIÓN
1. Tipo de cliente: Distribuidor (Mayoristas) Ferretería (Detallistas)
2. Tipo de comercialización: Regional Nacional
3. Ubicación de la “Matriz”: Costa Sierra Oriente Insular
4. Cuantos puntos de venta tiene en la actualidad por región: Costa Sierra Oriente
Insular
5. Cuáles son tus tipos de clientes: Pintores Minoristas Arquitectos Propietarios de
casa
Constructoras Gobierno Otros __________________
6.Tiene proyectos de expansión: Sí No
Si su respuesta es No pase a la pregunta 8.
7. Cuáles son las Regiones que tiene proyectado llegar: Costa Sierra Oriente
Insular
2. PROPOSICIONES CUALITATIVAS
Especificación: Leer detenidamente las siguientes indicaciones y asigne a cada una de ellas, dentro del recuadro, una calificación entre uno (1) y cinco (5); donde 1 significa “Total Desacuerdo” con lo planteado y 5 “Total Acuerdo”. (Puede utilizar un decimal).
Producto:
8. Conozco diferentes tipos de EMPASTE que existen en el mercado.
9. Cuando escucho sobre el “EMPASTE” pienso en acabados de calidad.
10. La presentación actual del producto es cómoda para su uso.
11. La calidad del producto cubre mis expectativas.
Comercialización:
12. El proveedor cubre mi demanda en la línea de empaste para interiores
13. El tiempo de respuesta al colocar un pedido de empaste es el adecuado
14. Se me hace fácil contactar a los vendedores para adquirir el empaste
3. CONSUMO DEL PRODUCTO
15. ¿Qué marca se le viene a la mente cuando escucha el producto “empaste para interiores”? _____________________________
16. ¿Le han ofrecido otros proveedores empaste para interiores? : Sí No Si su respuesta es NO, pasa a la pregunta 20 17. ¿Cuántos proveedores le han ofrecido? (Coloque un número) ____ 18. ¿Compra empaste a uno de estos proveedores? : Sí No
Si su respuesta es NO, pasa a la pregunta 20 19. ¿Con relación a la cantidad de empaste que le vende su proveedor principal que
porcentaje le compras a estos proveedores?
0-10% 10-20% 20-30% 30-40% 40-50% 50-60% 60-70% 70-80% 80-90% 90-
100%
20. ¿Le gusta la presentación del producto actual (20 kg bicomponente)? Sí No Si tu respuesta es sí, siga a la pregunta 22
21. ¿Qué presentación le parece la adecuada? Seleccione una.
Listo para usar 5 Kg Bicomponente 10KG Listo para usar 20 KG
Bicomponete 5K Listo para usar 10 kg
22. ¿El precio actual del producto le parece el adecuado? Sí No
Si la respuesta es SI, siga a la pregunta 24
23. ¿Por cuál de estos motivos no está de acuerdo con el precio? Seleccione una
Clientes de bajo poder adquisitivo Muy bajo para obtener ganancia
No está acorde a la presentación No permite negociación en ventas de alto volumen
Otro _______________________________
24. ¿Si aumenta la cantidad de compra de empaste con sus proveedores que beneficio preferiría? Seleccione una.
Negociación en precio: Negociación en precio y Entrega en sitio gratis:
Mayor días de crédito: Negociación en precio y Mayor días de crédito:
Entrega en sitio gratis: Entrega en sitio gratis y Mayor días de crédito:
Todas las anteriores: 25. ¿Por cuál de estos motivos cambiaría de proveedor de empaste? Seleccione uno
Precio Entrega en sitio Crédito Quiebre de stock Calidad del producto 26. ¿Cuáles de estos tipos de productos también comercializa:
2014
2015
2016
2017
2018
GA
STO
S D
E P
ERSO
NA
LCA
NT.
13 S
UEL
DO
14
SUEL
DO
BON
OIE
SS 1
2,15
%
SALA
RIO
AN
UA
L
SALA
RIO
AN
UA
L
SALA
RIO
AN
UA
L
SALA
RIO
AN
UA
L
SALA
RIO
AN
UA
L
COO
RDIN
AD
OR
VEN
TA E
MPA
STE
12,
800.
00$
31
8.00
$
2,80
0.00
$
4,08
2.40
$
46,3
99.2
8$
50,1
11.2
2$
54
,120
.12
$
58
,449
.73
$
63
,125
.71
$
VEN
DED
ORE
S8
1,10
0.00
$
318.
00$
1,
100.
00$
1,
603.
80$
14
7,37
0.88
$
159,
160.
55$
17
1,89
3.39
$
185,
644.
87$
20
0,49
6.46
$
TOTA
L ($
)19
3,77
0.16
$
209,
271.
77$
22
6,01
3.51
$
244,
094.
60$
26
3,62
2.16
$
GA
STO
S A
DM
INIS
TRA
TIV
OS
1,10
0.00
$
13
,200
.00
$
1,09
9.56
$
SALA
RIO
MEN
SUA
L
SALA
RIO
AÑ
O
FON
DO
DE
RESE
RVA
8,33
%
2,80
0.00
$
33
,600
.00
$
2,79
8.88
$
Si su respuesta es Ninguno, siga a la pregunta 28
Papel Tapiz Piedra Decorativa Cerámica Ninguno
27. Según la respuesta anterior ¿Cuál de estos motivos lo llevan a vender estos productos? Seleccione una
Quiebre del stock de empaste Exigencias del cliente en variedad de productos
Precio alto del empaste Todas las anteriores
28. Según la pregunta 26 ¿Qué porcentaje representa en sus ventas estos productos con relación al “empaste”?
Papel Tapiz: 0-10% 10-20% 20-30% 30-40% 40-50% 50-60% 60-80%
80-100%
Piedra Decorativa: 0-10% 10-20% 20-30% 30-40% 40-50% 50-60% 60-80%
80-100%
Cerámica: 0-10% 10-20% 20-30% 30-40% 40-50% 50-60% 60-80%
80-100%
29. ¿Cuál fue tu crecimiento en ventas en el 2012 con relación al 2011 de estos productos?
Empaste: 0-10% 10-20% 20-30% 30-40% 40-50% 50-60% 60-80%
80-100%
Papel Tapiz: 0-10% 10-20% 20-30% 30-40% 40-50% 50-60% 60-80%
80-100%
Piedra Decorativa: 0-10% 10-20% 20-30% 30-40% 40-50% 50-60% 60-80%
80-100%
Cerámica: 0-10% 10-20% 20-30% 30-40% 40-50% 50-60% 60-80%
80-100%
30. ¿Cuál es su proyección del crecimiento en ventas en el 2013 con relación al 2012 de estos productos?
Empaste: 0-10% 10-20% 20-30% 30-40% 40-50% 50-60% 60-80%
80-100%
Papel Tapiz: 0-10% 10-20% 20-30% 30-40% 40-50% 50-60% 60-80%
80-100%
Piedra Decorativa: 0-10% 10-20% 20-30% 30-40% 40-50% 50-60% 60-80%
80-100%
Cerámica: 0-10% 10-20% 20-30% 30-40% 40-50% 50-60% 60-80%
80-100%
Gracias por su colaboración.
2014 2015 2016 2017 2018
GASTOS DE PERSONAL CANT. 13 SUELDO
14
SUELDO BONO IESS 12,15%
SALARIO
ANUAL
SALARIO
ANUAL
SALARIO
ANUAL
SALARIO
ANUAL
SALARIO
ANUAL
COORDINADOR VENTA EMPASTE1 2,800.00$ 318.00$ 2,800.00$ 4,082.40$ 46,399.28$ 50,111.22$ 54,120.12$ 58,449.73$ 63,125.71$
VENDEDORES 8 1,100.00$ 318.00$ 1,100.00$ 1,603.80$ 147,370.88$ 159,160.55$ 171,893.39$ 185,644.87$ 200,496.46$
TOTAL ($) 193,770.16$ 209,271.77$ 226,013.51$ 244,094.60$ 263,622.16$
GASTOS ADMINISTRATIVOS
1,100.00$ 13,200.00$ 1,099.56$
SALARIO
MENSUAL
SALARIO
AÑO
FONDO DE
RESERVA
8,33%
2,800.00$ 33,600.00$ 2,798.88$
ANEXO 2
GASTOS ADMINISTRATIVOS CON EL PROYECTO
DEVIDENDO A
CANCELAR INTERÉS
ABONO
CAPITAL
CAPITAL
REDUCIDO
$ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
$ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
$ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
$ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
$ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
GASTOS FINANCIEROS
ANEXO 3
GASTOS FINANCIEROS DEL PROYECTO
AÑO 2014 2015 2016 2017 2018
VENTAS (Unidades) 3113050 3580008 4117009 4734560 5444744
COMISIONES (5%) 1,089,567.50$ 1,253,002.63$ 1,440,953.02$ 1,657,095.97$ 1,905,660.37$
VENTA NETA (10,95$) 34,087,897.50$ 39,201,082.13$ 45,081,244.44$ 51,843,431.11$ 59,619,945.78$
(-)GASTOS PRODUCCIÓN 12,296,547.50$ 14,141,029.63$ 16,262,184.07$ 18,701,511.68$ 21,506,738.43$
GASTOS DE DISTRIBUCIÓN 778,262.50$ 895,001.88$ 1,029,252.16$ 1,183,639.98$ 1,361,185.98$
GASTOS DE PUBICIDAD 50,000.00$ 50,000.00$ 50,000.00$ 50,000.00$ 50,000.00$
VIÁTICOS 30,720.00$ 30,720.00$ 30,720.00$ 30,720.00$ 30,720.00$
DESCUENTOS (38%) 12,953,401.05$ 14,896,411.21$ 17,130,872.89$ 19,700,503.82$ 22,655,579.40$
VEHÍCULOS 50,000.00$ 50,000.00$ 50,000.00$ 50,000.00$ 50,000.00$
Total ($) 14,951,951.05$ 17,175,135.71$ 19,731,798.06$ 22,671,959.77$ 26,053,145.74$
GASTOS DE VENTAS
Costo del producto 3,95$
PVP del producto 10,95$
ANEXO 4
GASTOS DE VENTAS
TIPO AÑO 0 AÑO 2014 AÑO 2015 AÑO 2016 AÑO 2017 AÑO 2018
Ventas anuales tota les 29,641,650.00$ 29,641,650.00$ 29,641,650.00$ 29,641,650.00$ 29,641,650.00$
Costos de producción (10,773,860.00)$ (10,773,860.00)$ (10,773,860.00)$ (10,773,860.00)$ (10,773,860.00)$
Utilidad bruta en ventas 18,867,790.00$ 18,867,790.00$ 18,867,790.00$ 18,867,790.00$ 18,867,790.00$
Gastos de ventas (13,014,686.50)$ (13,014,686.50)$ (13,014,686.50)$ (13,014,686.50)$ (13,014,686.50)$
Utilidad neta en ventas 5,853,103.50$ 5,853,103.50$ 5,853,103.50$ 5,853,103.50$ 5,853,103.50$
Gastos de adminis tración (262,499.80)$ (471,771.57)$ (697,776.09)$ (937,970.68)$ (1,201,592.85)$
Utilidad neta en operaciones (EBIT) 5,590,603.70$ 5,381,331.93$ 5,155,327.41$ 4,915,132.82$ 4,651,510.65$
Gastos financieros (12%) -$ -$ -$ -$ -$
Gastos imprevistos (10,000.00)$ (10,000.00)$ (10,000.00)$ (10,000.00)$ (10,000.00)$
Utilidad antes de impuestos y participaciones 5,580,603.70$ 5,371,331.93$ 5,145,327.41$ 4,905,132.82$ 4,641,510.65$
Participación a trabajadores (15%) (837,090.56)$ (805,699.79)$ (771,799.11)$ (735,769.92)$ (696,226.60)$
Utilidad antes de impuestos 4,743,513.15$ 4,565,632.14$ 4,373,528.30$ 4,169,362.89$ 3,945,284.06$
Impuestos (22%) (1,043,572.89)$ (1,004,439.07)$ (962,176.23)$ (917,259.84)$ (867,962.49)$
UTILIDAD neta del período 3,699,940.25$ 3,561,193.07$ 3,411,352.07$ 3,252,103.06$ 3,077,321.56$
Invers ión -$ -$ -$ -$ -$
FLUJO NETO EFECTIVO 3,699,940.25$ 3,561,193.07$ 3,411,352.07$ 3,252,103.06$ 3,077,321.56$
FLUJO DE CAJA SIN PROYECTO
ANEXO 5
FLUJO DE CAJA SIN PROYECTO
TIPO AÑO 0 AÑO 2014 AÑO 2015 AÑO 2016 AÑO 2017 AÑO 2018
Ventas anuales totales 34.087.897,50$ 39.201.082,13$ 45.081.244,44$ 51.843.431,11$ 59.619.945,78$
Costos de producción (12.296.547,50)$ (14.141.029,63)$ (16.262.184,07)$ (18.701.511,68)$ (21.506.738,43)$
Utilidad bruta en ventas 21.791.350,00$ 25.060.052,50$ 28.819.060,38$ 33.141.919,43$ 38.113.207,35$
Gastos de ventas (14.951.951,05)$ (17.175.135,71)$ (19.731.798,06)$ (22.671.959,77)$ (26.053.145,74)$
Utilidad neta en ventas 6.839.398,95$ 7.884.916,79$ 9.087.262,31$ 10.469.959,66$ 12.060.061,61$
Gastos de administración (193.770,16)$ (209.271,77)$ (226.013,51)$ (244.094,60)$ (263.622,16)$
Utilidad neta en operaciones (EBIT) 6.645.628,79$ 7.675.645,02$ 8.861.248,80$ 10.225.865,06$ 11.796.439,44$
Gastos financieros (12%) -$ -$ -$ -$ -$
Gastos imprevistos (10.000,00)$ (10.000,00)$ (10.000,00)$ (10.000,00)$ (10.000,00)$
Utilidad antes de impuestos y participaciones 6.635.628,79$ 7.665.645,02$ 8.851.248,80$ 10.215.865,06$ 11.786.439,44$
Participación a trabajadores (15%) (995.344,32)$ (1.149.846,75)$ (1.327.687,32)$ (1.532.379,76)$ (1.767.965,92)$
Utilidad antes de impuestos 5.640.284,47$ 6.515.798,27$ 7.523.561,48$ 8.683.485,30$ 10.018.473,53$
Impuestos (22%) (1.240.862,58)$ (1.433.475,62)$ (1.655.183,52)$ (1.910.366,77)$ (2.204.064,18)$
Abono de Capital (107.500,00)$ $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
UTILIDAD neta del período 4.399.421,89$ 5.082.322,65$ 5.868.377,95$ 6.773.118,54$ 7.814.409,35$
Inversión (107.500,00)$
FLUJO NETO EFECTIVO (107.500,00)$ 4.399.421,89$ 5.082.322,65$ 5.868.377,95$ 6.773.118,54$ 7.814.409,35$
FLUJO DE CAJA OPTIMISTA
ANEXO 6
FLUJO DE CAJA CON PROYECTO OPTIMISTA
TIPO AÑO 0 AÑO 2014 AÑO 2015 AÑO 2016 AÑO 2017 AÑO 2018
Ventas anuales totales 31.864.773,75$ 34.254.631,78$ 36.823.729,16$ 39.585.508,85$ 42.554.422,02$
Costos de producción (11.494.598,75)$ (12.356.693,66)$ (13.283.445,68)$ (14.279.704,11)$ (15.350.681,91)$
Utilidad bruta en ventas 20.370.175,00$ 21.897.938,13$ 23.540.283,48$ 25.305.804,75$ 27.203.740,10$
Gastos de ventas (13.985.349,03)$ (15.024.446,20)$ (16.141.475,67)$ (17.342.282,34)$ (18.633.149,52)$
Utilidad neta en ventas 6.384.825,98$ 6.873.491,92$ 7.398.807,82$ 7.963.522,40$ 8.570.590,58$
Gastos de administración (193.770,16)$ (209.271,77)$ (226.013,51)$ (244.094,60)$ (263.622,16)$
Utilidad neta en operaciones (EBIT) 6.191.055,82$ 6.664.220,15$ 7.172.794,30$ 7.719.427,81$ 8.306.968,42$
Gastos financieros (12%) -$ -$ -$ -$ -$
Gastos imprevistos (10.000,00)$ (10.000,00)$ (10.000,00)$ (10.000,00)$ (10.000,00)$
Utilidad antes de impuestos y participaciones 6.181.055,82$ 6.654.220,15$ 7.162.794,30$ 7.709.427,81$ 8.296.968,42$
Participación a trabajadores (15%) (927.158,37)$ (998.133,02)$ (1.074.419,15)$ (1.156.414,17)$ (1.244.545,26)$
Utilidad antes de impuestos 5.253.897,44$ 5.656.087,13$ 6.088.375,16$ 6.553.013,64$ 7.052.423,16$
Impuestos (22%) (1.155.857,44)$ (1.244.339,17)$ (1.339.442,53)$ (1.441.663,00)$ (1.551.533,09)$
Abono de Capital (107.500,00)$ $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
UTILIDAD neta del período 4.098.040,01$ 4.411.747,96$ 4.748.932,62$ 5.111.350,64$ 5.500.890,06$
Inversión (107.500,00)$
FLUJO NETO EFECTIVO (107.500,00)$ 4.098.040,01$ 4.411.747,96$ 4.748.932,62$ 5.111.350,64$ 5.500.890,06$
FLUJO DE CAJA CONSERVADOR
ANEXO 7
FLUJO DE CAJA CON PROYECTO CONSERVADOR
TIPO AÑO 0 AÑO 2014 AÑO 2015 AÑO 2016 AÑO 2017 AÑO 2018
Ventas anuales totales 30.827.316,00$ 32.060.408,64$ 33.342.824,99$ 34.676.537,99$ 36.063.599,50$
Costos de producción (12.668.760,00)$ (13.175.510,40)$ (13.702.530,82)$ (14.250.632,05)$ (14.820.657,33)$
Utilidad bruta en ventas 18.158.556,00$ 18.884.898,24$ 19.640.294,17$ 20.425.905,94$ 21.242.942,17$
Gastos de ventas (13.456.847,88)$ (13.989.893,00)$ (14.544.259,92)$ (15.120.801,51)$ (15.720.404,77)$
Utilidad neta en ventas 4.701.708,12$ 4.895.005,24$ 5.096.034,25$ 5.305.104,42$ 5.522.537,40$
Gastos de administración (193.770,16)$ (209.271,77)$ (226.013,51)$ (244.094,60)$ (263.622,16)$
Utilidad neta en operaciones (EBIT) 4.507.937,96$ 4.685.733,47$ 4.870.020,74$ 5.061.009,83$ 5.258.915,24$
Gastos financieros (12%) -$ -$ -$ -$ -$
Gastos imprevistos (10.000,00)$ (10.000,00)$ (10.000,00)$ (10.000,00)$ (10.000,00)$
Utilidad antes de impuestos y participaciones 4.497.937,96$ 4.675.733,47$ 4.860.020,74$ 5.051.009,83$ 5.248.915,24$
Participación a trabajadores (15%) (674.690,69)$ (701.360,02)$ (729.003,11)$ (757.651,47)$ (787.337,29)$
Utilidad antes de impuestos 3.823.247,27$ 3.974.373,45$ 4.131.017,63$ 4.293.358,35$ 4.461.577,95$
Impuestos (22%) (841.114,40)$ (874.362,16)$ (908.823,88)$ (944.538,84)$ (981.547,15)$
Abono de Capital (107.500,00)$ $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
UTILIDAD neta del período 2.982.132,87$ 3.100.011,29$ 3.222.193,75$ 3.348.819,52$ 3.480.030,80$
Inversión (107.500,00)$
FLUJO NETO EFECTIVO (107.500,00)$ 2.982.132,87$ 3.100.011,29$ 3.222.193,75$ 3.348.819,52$ 3.480.030,80$
FLUJO DE CAJA PESIMISTA
ANEXO 8
FLUJO DE CAJA CON PROYECTO PESIMISTA
INVERSIÓN (107.500,00)$ INVERSIÓN (107.500,00)$
2013 699481,63 2013 699481,63
2014 1521129,58 2014 1521129,58
2015 2457025,88 2015 2457025,88
2016 3521015,48 2016 3521015,48
2017 4737087,79 2017 4737087,79
TIR 754% TASA 19,78%
VPN $ 6.597.458,84
IR 61,37$
CALCULO VPNCALCULO TIR
AÑO INVERSIÓN AÑO 2014 AÑO 2015 AÑO 2016 AÑO 2017 AÑO 2018FLUJO NETO EFECTIVO
SIN PROYECTO 3.699.940,25$ 3.561.193,07$ 3.411.352,07$ 3.252.103,06$ 3.077.321,56$
FLUJO NETO EFECTIVO
CON PROYECTO 4.399.421,89$ 5.082.322,65$ 5.868.377,95$ 6.773.118,54$ 7.814.409,35$
FLUJO NETO EFECTIVO
INCREMENTAL (107.500,00)$ 699.481,63$ 1.521.129,58$ 2.457.025,88$ 3.521.015,48$ 4.737.087,79$
AÑO INVERSIÓN AÑO 2014 AÑO 2015 AÑO 2016 AÑO 2017 AÑO 2018FLUJO NETO EFECTIVO
INCREMENTAL (107.500,00)$ 699.481,63$ 1.521.129,58$ 2.457.025,88$ 3.521.015,48$ 4.737.087,79$
FLUJO NETO EFECTIVO
INCREMENTAL con
tasa(19.78%) (107.500,00)$ 583.971,98$ 1.269.936,20$ 2.051.282,25$ 2.939.568,78$ 3.954.823,67$
RECUPERACIÓN 476.471,98$ 1.746.408,18$ 3.797.690,43$ 6.737.259,20$ 10.692.082,87$
PERIODO 0,18$
MESES 2
FLUJO DE CAJA INCREMENTAL
PERIODO DE RECUPERACIÓN
ANEXO 9
ANÁLISIS SENSIBILIDAD
OPTIMISTA
161
AÑO INVERSIÓN AÑO 2014 AÑO 2015 AÑO 2016 AÑO 2017 AÑO 2018
FLUJO NETO EFECTIVO
SIN PROYECTO 3.699.940,25$ 3.561.193,07$ 3.411.352,07$ 3.252.103,06$ 3.077.321,56$
FLUJO NETO EFECTIVO
CON PROYECTO 4.098.040,01$ 4.411.747,96$ 4.748.932,62$ 5.111.350,64$ 5.500.890,06$
FLUJO NETO EFECTIVO INCREMENTAL(107.500,00)$ 398.099,75$ 850.554,89$ 1.337.580,55$ 1.859.247,58$ 2.423.568,50$
AÑO INVERSIÓN AÑO 2014 AÑO 2015 AÑO 2016 AÑO 2017 AÑO 2018
FLUJO NETO EFECTIVO
INCREMENTAL (107.500,00)$ 398.099,75$ 850.554,89$ 1.337.580,55$ 1.859.247,58$ 2.423.568,50$
FLUJO NETO EFECTIVO
INCREMENTAL con
tasa(19.78%) (107.500,00)$ 332.359,12$ 710.097,59$ 1.116.697,74$ 1.552.218,72$ 2.023.349,89$
RECUPERACIÓN 224.859,12$ 934.956,71$ 2.051.654,44$ 3.603.873,16$ 5.627.223,05$
PERIODO 0,32$
MESES 4
PERIODO DE RECUPERACIÓN
FLUJO DE CAJA INCREMENTAL
INVERSIÓN (107.500,00)$ INVERSIÓN (107.500,00)$
2013 398099,75 2013 398099,75
2014 850554,89 2014 850554,89
2015 1337580,55 2015 1337580,55
2016 1859247,58 2016 1859247,58
2017 2423568,50 2017 2423568,50
TIR 462% TASA 19,78%
VPN $ 3.481.805,05
IR 32,39$
CALCULO TIR CALCULO VPN
CONSERVADOR
162
AÑO INVERSIÓN AÑO 2014 AÑO 2015 AÑO 2016 AÑO 2017 AÑO 2018
FLUJO NETO EFECTIVO
SIN PROYECTO 3.699.940,25$ 3.561.193,07$ 3.411.352,07$ 3.252.103,06$ 3.077.321,56$
FLUJO NETO EFECTIVO
CON PROYECTO 2.982.132,87$ 3.100.011,29$ 3.222.193,75$ 3.348.819,52$ 3.480.030,80$
FLUJO NETO EFECTIVO
INCREMENTAL (107.500,00)$ (717.807,39)$ (461.181,78)$ (189.158,32)$ 96.716,46$ 402.709,24$
AÑO INVERSIÓN AÑO 2014 AÑO 2015 AÑO 2016 AÑO 2017 AÑO 2018FLUJO NETO EFECTIVO
INCREMENTAL (107.500,00)$ (717.807,39)$ (461.181,78)$ (189.158,32)$ 96.716,46$ 402.709,24$
FLUJO NETO EFECTIVO
INCREMENTAL con
tasa(19.78%) (107.500,00)$ (599.271,49)$ (385.024,02)$ (157.921,46)$ 80.745,08$ 336.207,41$
RECUPERACIÓN (706.771,49)$ (1.091.795,51)$ (1.249.716,97)$ (1.168.971,89)$ (832.764,47)$
PERIODO 7,50
MESES 90
FLUJO DE CAJA INCREMENTAL
PERIODO DE RECUPERACIÓN
INVERSIÓN (107.500,00)$ INVERSIÓN (107.500,00)$
2013 -717807,39 2013 -717807,39
2014 -461181,78 2014 -461181,78
2015 -189158,32 2015 -189158,32
2016 96716,46 2016 96716,46
2017 402709,24 2017 402709,24
TIR -29% TASA 19,78%
VPN ($ 927.949,13)
IR (8,63)$
CALCULO TIR CALCULO VPN
PESIMISTA
163
ÍNDISE FINANCIERO OPTIMISTA CONSERVADOR PESIMISTA
VAN $ 6.597.458,84 $ 3.481.805,05 ($ 927.949,13)
IR 61,37$ 32,39$ (8,63)$
TIR 754% 462% -29%
PAY BACK (meses) 2 4 90
ANÁLISIS SENSIBILIDAD
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD