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FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y RRHH
MANUAL DE CURSO:
PROCESOS DE LA GESTIÓN
Escuela Profesional de Negocios
Internacionales
Unidad III
Curso: Procesos de la Gestión
Procesos de la Gestión
Índice
UNIDAD III: Organización e integración de personal
Resumen 1
Semana N° 9: Semana N° 9: Fundamentos del diseño organizacional. Estructura
organizacional. Autoridad y poder. El proceso de organizar y tipos de
departamentalización 1. Fundamentos del diseño organizacional. Estructura organizacional 2 1.1 Definición de la función administrativa de organizar 2 1.2 Diseño organizacional 3 1.2.1 Elementos del diseño organizacional 4 1.3 Estructura Organizacional 7 1.3.1 El organigrama 7 1.4 Departamentalización 11 1.4.1 Definición de departamento 11 1.4.2 Definición de departamentalización 11 1.4.3 Tipos de departamentalización 12 1.5 Autoridad y Poder 17 1.5.1 La autoridad 17 1.5.2 El poder 19 Actividad de Aprendizaje N°1 21
Semana N° 10: Rol de la Gestión de los Recursos Humanos en las Organizaciones
Actuales 1. Gestión de los recursos humanos por competencias. 22 1.1 Por qué una gestión integrada de personal por competencias 22 1.2 ¿Qué son las competencias? 23 1.3 Un sistema integral de gestión de personal 26 1.3.1 El reclutamiento y la selección por competencias 29 1.3.2 Capacitación y desarrollo por competencias 30 1.3.3 Plan de carrera por competencias 32 1.3.4 Evaluación del desempeño 33 1.3.5 Sistema de remuneración y recompensa 34 Actividad de Aprendizaje N°2 35
Semana N° 11: Planeamiento de Recursos Humanos en las Organizaciones actuales. Tipos
de Planeamiento. Evaluación del Desempeño y Estrategias de Desarrollo Profesional 1. Planificación estratégica del personal. Evaluación y desarrollo profesional 36 1.1 Planificación Estratégica del Personal 36 1.2 Evaluación del Desempeño del Personal 38 1.2.1 La evaluación del desempeño: un proceso de mejora continua 39 1.2.2 Objetivos de la evaluación del desempeño 40
Procesos de la Gestión
1.2.3 Pasos de la evaluación del desempeño 42 1.2.4 Problemas en la evaluación del desempeño 43 1.2.5 Métodos de evaluación más utilizados 47 1.2.6 El sistema de evaluación integral “FEEDBACK 360º” 50 Actividad de Aprendizaje N°3 54
Semana N° 12: La Cultura Organizacional. Clima Laboral 1. La cultura organizacional y el clima organizacional 55 1.1 Cultura Organizacional 55 1.1.1 Elementos de una cultura organizacional 56 1.1.2 Funciones de la cultura organizacional 58 1.1.3 Dimensiones de la cultura organizacional 59 1.1.4 Culturas fuertes y débiles 61 1.1.5 Cómo aprenden la cultura los empleados 61 1.1.6 Influencia de la cultura en las decisiones gerenciales 63 1.2 Clima organizacional 64 Actividad de aprendizaje N°4 64
Dilema ético: “Compromiso Vs Autoritarismo” 65
Tabla de resultados de la autoevaluación 66
Glosario de términos 67
Procesos de la Gestión 1
Resumen
Una de las funciones administrativas más minuciosas y complejas, es la de
Organización, que consiste en establecer un diseño organización que permita la
implementación de las estrategias y por ende, del logro de los objetivos
organizacionales. Es por ello importante conocer el proceso de organización y las
diferentes formas de organización, desde el diseño organizacional, departamental,
hasta el diseño de cargos.
Los trabajadores se constituyen en pieza fundamental de las organizaciones y
por ende su gestión es estratégica para el éxito empresarial. La selección de
personal, capacitación, evaluación y desarrollo del mismo, son algunas de las funciones
claves del gerente en el contexto actual.
El propósito de esta unidad temática, es conocer la función administrativa de
organización en un sentido amplio y reconocer la integración de personal como una
función transversal, dentro del proceso de la gestión.
CAPACIDAD: Desarrolla el diseño organizacional, considerando sus elementos e
identificando las diferentes estructuras y tipos de departamentalización. Aplica el
proceso de integración de personal, valorando la importancia de las personas y su
desarrollo, en el marco de la cultura organizacional.
UNIDAD 3:
ORGANIZACIÓN E INTEGRACIÓN DE PERSONAL
Procesos de la Gestión 2
Semana N° 9: Fundamentos del diseño organizacional.
Estructura organizacional. Autoridad y poder. El proceso de
organizar y tipos de departamentalización
1. Fundamentos del diseño organizacional. Estructura organizacional
1.1 Definición de la función administrativa de organizar
Organizar es el proceso de asignar
derechos y obligaciones y coordinar los
esfuerzos del personal en la obtención de
los objetivos de la empresa. Este proceso
presenta por tanto, dos facetas:
establecerla la estructura y los mecanismos
de coordinación.
Una vez identificados los objetivos y la
estrategia durante la planificación, la función
de organización debe determinar quién va a ser qué cosa y cómo lo va a hacer, así
como la coordinación dentro y entre los departamentos de la empresa.
Para organizarse mejor las empresas realizarán el diseño organizacional y definirán
una estructura organizacional
Procesos de la Gestión 3
1.2 Diseño Organizacional
Según Robbins en su libro Administración 2010, el diseño organizacional es el
desarrollo o cambio de la estructura de una organización. El diseño incluye la
configuración de la estructura y los procesos para el funcionamiento de una
organización. Es la representación formal de las relaciones laborales, donde se
define la división del trabajo, las relaciones de dependencia y la asignación de tareas
entre los departamentos, equipos y cargos
Lo primero que debe definir una empresa es su diseño organizacional, es decir cómo
se organizará a nivel corporativo. Luego la empresa se organiza a nivel departamental
y tenemos los tipos de departamentalización, posteriormente, las empresas se
organizan a nivel operacional y tenemos los diseños de cargo.
A continuación se presenta un cuadro que nos muestra los tres niveles estratégicos
de una empresa y cómo se va dando la función de organización en cada uno de los tres
niveles.
Procesos de la Gestión 4
Cuadro Nro 3.1
LA FUNCIÓN DE ORGANIZACIÓN EN LOS TRES NIVELES DE LA
EMPRESA
NIVELES ORGANIZACIÓN CONTENIDO TIPOS
INSTITUCIONAL Diseño
organizacional
Estructura general de
la organización y
procesos para su
funcionamiento
Lineal, Funcional,
Línea-Staff,
Matricial y
Multidivisional
INTERMEDIO
O TÁCTICO
Diseño
Departamental
Agrupación de
unidades o tareas en
subsistemas, como
departamentos.
Departamentalización
Funcional, Por
producto,
Geográfica, Por
clientes
Por procesos, Por
proyecto
OPERACIONAL Diseño de cargos
Estructura de las
posiciones y las
actividades en los
cargos
Fuente: Administración, Proceso Administrativo. Idalberto Chiavenato.2001
1.2.1. Elementos del diseño organizacional
El diseño organizacional, según Robbins, 2010, conlleva a tomar decisiones
sobre 6 aspectos básicos, los cuáles se detallan a continuación.
Especialización del trabajo
Es el grado en el que las tareas de una organización se dividen en tareas
separadas, conocida como división del trabajo.
Procesos de la Gestión 5
a. Departamentalización
Es el fundamento mediante el cual se agrupan las tareas. Departamento: Se
designa a un área, división o sucursal en particular de una organización sobre
la cual un administrador posee una autoridad respecto del desempeño de
actividades específicas.
b. Cadena de mando ó Jerarquía
Es una línea continua de autoridad que se extiende de los niveles más altos a
los más bajos, y define quién manda a quién.
c. Centralización y Descentralización.
Centralización: Es el grado de concentración de la toma de decisiones en un
solo punto de la organización.
Descentralización: Es el grado en el que los empleados de nivel inferior
proporcionan información o toman decisiones.
d. Tramo de control o Amplitud de control:
Es el número empleados que un gerente puede dirigir de manera eficiente y
eficaz.
Procesos de la Gestión 6
e. Formalización:
Es el grado en el que los trabajos de una organización son estandarizados, y
en el que las normas y procedimientos guían el comportamiento de los
empleados.
Figura Nro 3.1
LOS 6 ASPECTOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Fuente: Administración, Robbins y Coulter, 2010, gráfico preparado por la Dra. Yuly Montes
Especialización
del trabajo
Seis elementos clave
Formalización
Centralización y
Descentralización
Amplitud de
control
Cadena de
mando
Diseño estructural ó
Departamentalización
Procesos de la Gestión 7
1.3 Estructura organizacional
La estructura
organizacional puede ser
definida, como las distintas
maneras en que puede ser
dividido el trabajo dentro de
una organización, para alcanzar
luego la coordinación del mismo
orientándolo al logro de los
objetivos.
Robbins y Coulter, en su libro Administración 2010, definen la estructura
organizacional, como la distribución formal de los empleos (cargos) dentro de una
organización.
La “Estructura Organizacional”, es la representación formal de las relaciones
laborales, define tareas por puesto, unidad y señala como deben de coordinarse.
La estructura de la Organización ha de ser siempre coherente con la estrategia
adoptada, es decir la estructura debe adecuarse a la estrategia, de tal manera que
puedan cumplirse los objetivos organizacionales.
1.3.1 El organigrama
Es la representación gráfica de la estructura de una organización, es
donde se pone de manifiesto la relación formal existente entre las diversas
unidades que la integran, sus principales funciones, los canales de supervisión
y la autoridad relativa de cada cargo.
Procesos de la Gestión 8
Un “Organigrama”, es un diagrama que ilustra gráficamente las relaciones
entre funciones, departamentos, divisiones y hasta puestos individuales de
una organización. Se trata de un “esqueleto” que representa la estructura de
la empresa. Se le denomina también: organograma, diagrama de organización,
diagrama de estructura, pirámide de cargos etc.
a. Simbología de los Organigramas
b. Tamaño
Las casillas pueden graficarse “todas” de un mismo tamaño. Se pueden
graficar de distintos tamaños siendo decreciendo a razón de 1cm de largo y/o
½ cm de ancho. La casilla más pequeña no será inferior a 2cm de largo por 1cm
de ancho.
c. Representación:
La relación entre órganos se hace a través de líneas rectas, horizontales
o verticales, uniéndose los puntos medios de sus respectivos lados.
Rectángulo con línea, Representa un órgano, funciones o personas.
Rectángulo con Líneas cortadas, Órgano de Funcionamiento temporal.
Rectángulo Punteado, es Órgano por Crearse, o en
proyecto.
Procesos de la Gestión 9
Línea de Mando o Ejecución: Línea que cae de manera
verticalmente.
Línea de Estado Mayor o Staff: la línea que indica su
relación es horizontal.
Línea de Coordinación: Línea punteada para indicar las
relaciones de coordinación.
Para representar un organigrama existen diferentes estilos pero significan lo mismo:
Figura Nro 3.2
EJEMPLO DE TIPOS DE ORGANIGRAMAS
Procesos de la Gestión 10
d. Tipos de Órganos
Generalmente de acuerdo a la función que cumplen los diferentes
departamentos de una entidad, se han clasificado en diferentes grandes
grupos entre los que tenemos los siguientes:
Órganos de Dirección: Tienen autoridad y responsabilidad “de
dirección”.
Órganos Consultivos: No toma decisiones, absuelve consultas para la
toma de decisiones. Se grafican en la parte lateral izquierda de la Alta
Dirección.
Órganos de Control: Son los que inspeccionan a los diferentes órganos.
Se grafica en la Parte Lateral derecha de la Alta Dirección.
Órganos de Asesoría: Son los que realizan asistencia
Gerencia General
Gerencia de
producción
Gerencia de
producción
Gerencia de
producción
Sistemas Asesor legal
Línea de
Mando
Línea de Staff
Procesos de la Gestión 11
especializada, técnica y administrativa. Tienen que ver con Planificación,
Organización, Legal y otros. Se gráfica debajo de la Alta Dirección en la
parte lateral Izquierda.
Órganos de Apoyo: Cumplen funciones auxiliares y garantizan el
óptimo funcionamiento de la organización. Pueden ser Personal, Economía,
Informática, Logística y otros. Se gráfica debajo de la Alta Dirección en
la parte lateral Derecha.
Órganos de Línea: Cumplen las funciones principales y los fines y
objetivos de la Institución. Se grafican por debajo de la Alta Dirección
unidos por una línea de autoridad directa.
1.4 Departamentalización
1.4.1 Definición de departamento
Designa una división o segmento distinto de una empresa, sobre la cual
un administrador (sea director, gerente, jefe ó supervisor) tiene autoridad
para el desempeño de actividades específicas.
1.4.2 Definición de departamentalización
Es el proceso mediante el cual se divide el trabajo de manera
horizontal en departamentos y luego se agrupan a través de la especialización
e interrelación de los mismos, con el fin de obtener mejores resultados en
conjunto.
Consiste en la subdivisión de tareas y la asignación de éstas a grupos
especializados en una organización, así como en la creación de normas para el
desempeño de esas tareas.
Procesos de la Gestión 12
ETAPA 1: NO HAY DIVISION ETAPA 2: DEPARTAMENTALIZACION
DE ACTIVIDADES
1.4.3 Tipos de departamentalización
Los tipos de departamentalización más comunes son:
Por funciones
Por productos o servicios
Geográfica
Por cliente
Proceso
A + B + C A B C
Procesos de la Gestión 13
a. Departamentalización Por Funciones
CARACTERISTICAS
•Agrupamiento por actividades o funciones principales.
•División interna del trabajo por especialidad.
VENTAJAS
•Mayor utilización de personas especializadas y recursos.
•Agrupamiento adecuado para actividades continuadas, rutinarias y establecidas a largo plazo.
DESVENTAJAS
•Cooperación interdepartamental mínima.
•No recomendada para situaciones cambiantes.
DIRECCIÓN
DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN
DEPARTAMENTO DE VENTAS
DEPARTAMENTO DE FINANZAS
Procesos de la Gestión 14
b. Departamentalización Por Productos o Servicios
CARACTERISTICAS
•Agrupamiento por resultados en cuanto a productos o servicios.
•División del trabajo por líneas de productos o servicios.
VENTAJAS
•Definición de la responsabilidad por productos o servicios, facilitando la evaluación de los resultados.
•Mayor flexibilidad e innovación. Ideal para circunstancias cambiantes.
DESVENTAJAS
•Disminución de la especialidad.
•Alto costo operacional por la duplicidad de las especialidades.
Dirección
División Farmacéutica
Dpto. de Jarabes
Dpto de Antibióticos
División Veterinaria
Dpto. de Vacunas
Dpto. de Medicament
División Química
Dpto. de colorantes
dpto de Insecticidas
Procesos de la Gestión 15
c. Departamentalización Geográfica
CARACTERÍSTICAS
•Agrupamiento conforme a la localización geográfica o territorial.
•Enfasis en la cobertura geográfica.
•Orientación hacie el mercado.
VENTAJAS
•Mayor adaptación a las condiciones locales o regionales.
•Fija responsabidades locales o regionales, facilitando la evaluación.
•Ideal para empresas mayoristas.
DESVENTAJAS
•Disminución de coordinación (también la planeación, ejecución y control) de la organización como un todo.
•Disminución de la especialización.
GERENCIA COMERCIAL
Región Centro
Agencia Huánuco
Agencia Junín
Región Norte
Agencia Trujillo
Agencia Lambayeque
Región Sur
Agencia Arequipa
Agencia Tacna
Procesos de la Gestión 16
d. Departamentalización Por Clientes
CARACTERÍSTICAS
•Agrupamiento conforme al tipo o volumen de la clientela.
•Enfasis en el cliente.
•Orientación hacia el cliente más que a la empresa.
VENTAJAS
•Dispone a la organización para satisfacer las demandas de los clientes.
•Ideal cuando la empresa depende del tipo o volumen de la clientela.
•Fija las responsabilidades por clientes.
DESVENTAJAS
•Vuelve secundarias las demás actividades de la organización (como producción y finanzas.)
•No toma en cuenta la especialización.
•Puede incurrir en altos costos por duplicidad de funciones o especialistas.
DIRECCIÓN DE VENTAS
Departamento Femenino
Departamento Masculino
Departamento Infantil
Procesos de la Gestión 17
e. Departamentalización por proceso
1.5 Autoridad y Poder
1.5.1 La autoridad
La Autoridad es el derecho formal de un directivo para tomar decisiones,
emitir órdenes asignadas a su cargo, asignar recursos y esperar obediencia.
La autoridad es el poder formal ó institucional, inherente al papel de un cargo
o posición en la empresa.
Se puede definir como autoridad, aquella capacidad que tiene una persona para
ejercer poder sobre otras. No se concibe la autoridad sin la responsabilidad,
CARACTERISTICAS
•Agrupamiento por fases del proceso, del producto o del servicio.
•Énfasis en la tecnología utilizada.
VENTAJAS
•Mejor arreglo físico y disposición racional de los recursos.
•Utilización económica de la tecnología.
•Ideal cuando la tecnología y el producto son estables y permanentes.
DESVENTAJAS
•Agrupamiento contraindicado cuando la tecnología sufre cambios y existe desarrollo tecnológico.
•Falta de flexibilidad y adapatación a los cambios.
DEPARTAMENTO DE HILANDERÍA
Sección de preparación de la
materia
Sección de lavado de la materia
prima
Sección de secado de la materia
prima
Sección de embobinado
Procesos de la Gestión 18
es decir, sin una sanción - recompensa o penalidad- que acompaña al ejercicio
de la autoridad.
La responsabilidad es la consecuencia natural de la autoridad, su contrapeso
indispensable.
Características de la Autoridad
• Se otorga a los cargos o puestos, no a las
personas. Es decir la autoridad no reside en la
persona sino en el cargo y una persona, adquiere
autoridad al ocupar dicho cargo.
• Debe ser obedecida por su legitimidad. Las
personas reconocen y aceptan la autoridad que
otra pueda tener.
• La legitimidad fluye de arriba hacia abajo. El que
tiene autoridad tiene la capacidad de mandar y
exigir obediencia.
Procesos de la Gestión 19
1.5.1.1 Tipos de Autoridad
a. Formal: Cuando es conferida por la organización. Puede ser:
Autoridad d e línea: Cuando es ejercida por un jefe sobre
una persona o grupo. Aplica el principio de unidad de mando.
Autoridad Funcional.- Autoridad relativa derivada de la
especialidad de funciones, donde cada subordinado responde
a varios jefes de manera simultánea dependiendo de la
especialidad. No se cumple la unidad de mando.
b. Técnica o Autoridad de Staff: Nace de los conocimientos
especializados de quien la posee. Se le otorga a las areas de
asesoría y apoyo.
1.5.2 El poder
Es la capacidad que tiene una persona “A” para
influir en las acciones de la persona “B”, de tal
forma que “B” haga lo que “A” quiere.
El poder es algo inherente al ser humano es
una capacidad. Sin embargo, muchas personas
ven mal al poder y le temen, porque lo asocian
al abuso del poder, muchas personas ansían el
poder, lo buscan, lo necesitan y lo ejercen de
manera enfermiza. Estos casos extremos no son
deseables, pero el poder por sí mismo es positivo.
Procesos de la Gestión 20
Cuadro Nro 3.2
Diferencias Entre Poder y Autoridad
EL PODER LA AUTORIDAD
(Un concepto mucho más amplio que
autoridad), es la capacidad de una
persona o de un grupo de personas,
para decidir por sí misma o bien para
inducir a otras a comportarse de
determinada manera o para influir en
las creencias, decisiones o acciones de
otras personas o grupos.
Se puede tener poder, sin tener
autoridad.
Es la capacidad para ejercer poder
sobre otros La autoridad formal (en
la organización) es el derecho de un
puesto o posición y de la persona que
lo ocupa, para ejercer a discreción el
poder y tomar decisiones que afectan
a otros. El que tiene autoridad
formal, tiene poder legítimo.
1.5.2.1 Tipos De Poder
Cuadro Nro 3.3
Tipos de Poder
Poder Coercitivo
Capacidad para sancionar, castigar, multar,
despedir, ofender o perjudicar.
Es el poder de la fuerza bruta.
Poder Técnico (“Know how”)
Experiencia, habilidad, conocimientos
(saber lo que se tiene que hacer). Es el
poder del que sabe, del que tiene el
conocimiento o la aptitud.
Poder Legítimo o Formal
Poder dado con el puesto, posición o status
que se tiene dentro de la organización (es
el que se otorga con el nombramiento).
Poder Referente (atención
personal)
Poder que se gana a través del trato
personal, atención, carisma.
Poder de Recompensa Capacidad para premiar, distinguir,
estimular, promover o pagar.
Poder de Información
Control, acceso y uso de la información. Es
el poder del que posee la información y
maneja la comunicación.
Procesos de la Gestión 21
Poder de Relación (contactos)
Se adquiere por tener muchas relaciones,
los compadrazgos, contactos, amigos,
padrinos o recomendaciones.
Poder Político (económico)
Poder para convocar, concertar, negociar y
lograr coaliciones, es el poder de
convocatoria.
Poder de los Débiles Control de los demás haciéndose la víctima,
control a través del chantaje emocional.
Actividad de Aprendizaje N°1
1. Desarrolle el Trabajo establecido para la semana, para lo cual debe
descargar y presentar el trabajo a través de la pestaña
«Actividades» y/o «Comunicaciones»
2. Para el desarrollo de las actividades revise y tome en cuenta las
recomendaciones que se indican en el Cronograma de actividades que
esta publicado en el apartado Información/Documentación
Procesos de la Gestión 22
Semana N° 10: Rol de la Gestión de los Recursos Humanos en
las Organizaciones Actuales
1. Gestión de los recursos humanos por competencias
1.1. ¿Por qué una gestión integrada de personal por competencias?
En un entorno globalizado, altamente competitivo, con el avance de las
tecnologías de información y nuevas
características del trabajo, las
organizaciones necesitan innovar
permanentemente sus procesos, productos y
servicios. Tal innovación y cambios solo será
producto de la capacidad creativa de su
gente. Hoy en día hablamos de una sociedad
de la información y conocimiento, por ello la
forma de gestionar el personal ha cambiado
drásticamente.
La Gestión de las personas ha ido evolucionando desde un enfoque basado en la
consideración del individuo como recurso, para hablar posteriormente de administrar
personas a administrando con personas, más adelante a gestionar el talento y a la
gestión del conocimiento cada uno con sus diferencias pero siempre siendo el factor
común la persona; entonces el gerenciamiento de las personas esta evolucionando no
simplemente como una moda sino en su esencia propia la gente. Estos cambios han
influenciado directamente sobre la persona que se debe de emplear, los cuales han
modificado la concepción tradicional de considerar simplemente la orientación al
esfuerzo, por la orientación al cerebro. De ahí que debamos generar nuevas ideas de
Procesos de la Gestión 23
gestión del potencial humano que respondan más presente y al futuro venidero, ya que
de no hacerlo así, quizás corramos el mismo riesgo de la mayoría de organizaciones de
los Ochenta que continuaron con su esquemas tradicionales y que en la actualidad ya
han desaparecido.
Situados en este nuevo contexto, se hace necesario replantear el proceso de la
gestión humana de un enfoque aislado a un enfoque integral que permita que
interactúen los distintos sistemas de organización del trabajo, métodos de
reclutamiento y de selección, interacción organizacional, un diseño diferente de los
programas de educación y capacitación, planes de carrera, planeamiento de la
sucesión, motivación, evaluaciones de desempeño, estructuras organizacionales,
sistemas complejos de toma de decisiones y estructuración de cargos, entre otros, ya
que los perfiles de los trabajadores serán diferentes, el trabajo manual se reducirá,
el intelectual se incrementará.
1.2. ¿Qué Son Las Competencias?
Levy, Leboyes Claude, en su libro “Gestión de las
Competencias”, define las competencias como repertorios
de comportamiento que algunas personas dominan mejor
que otras, lo que las hace eficaces en una situación
determinada. Estos comportamientos son observables en
la realidad cotidiana del trabajo e, igualmente, en
situaciones de evaluación (test). Ponen en práctica, de
forma integrada, aptitudes, rasgo de personalidad y
conocimientos adquiridos. Las competencias representan,
pues, un trazo de unión entre las características individuales y las cualidades
requeridas para llevar a cabo misiones profesionales precisas.
Procesos de la Gestión 24
Mitrani Alain, Murria M. Dalziel, Ignacio Suárez de Puga, “Las Competencias:
Clave para una Gestión Integrada de los Recursos Humanos”, define competencias
como “una característica subyacente en una persona, que está causalmente
relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo.” Las competencias
“diferenciadoras” son las que distinguen a un trabajador con actuación superior
de un trabajador con actuación mediana. Las competencias pueden consistir en
motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido
de conocimiento, o capacidades cognoscitivas o de conducta: cualquier característica
individual que se pueda medir de un modo fiable, y que se pueda demostrar que
diferencia de una manera significativa entre los trabajadores que mantienen un
desempeño excelente de los adecuados o entre los trabajadores eficaces e
ineficientes.
Se consideran como competencias, los rasgos de carácter, actitudes, valores,
intereses de los individuos, capacidades cognoscitivas, conductas, conocimientos y
cualidades profesionales necesarios para que una persona desempeñe con éxito un
conjunto de funciones o tareas inherentes a un puesto de trabajo; considerándose
que las competencias son comportamientos que algunas personas dominan mejor que
otras y que se relacionan con la acción exitosa en la labor que cumplen en un puesto de
trabajo.
Se pueden clasificar a las competencias según su grado de dificultad de
detección o identificación en una persona, así tenemos:
Procesos de la Gestión 25
a. Aspectos tangibles, más fáciles de identificar. Destrezas,
habilidades, conocimientos, conductas.
b. Aspectos intangibles, difíciles de identificar: motivación,
actitudes, valores, intereses personales.
c. Núcleo de la personalidad, más difíciles de detectar:
rasgos de personalidad, aspectos psicológicos, etc.
Figura Nro. 3.3
Clasificación de las Competencias
Núcleo de la
personalidad: más
difícil de
detectar
Aspectos
tangibles, más
fáciles de
detectar
Destrezas o habilidades
Rasgos
de personalida
d
Motivación
Actitudes, valores
Conocimientos
Fuente: Martha Alles. Gestión por Competencias
Procesos de la Gestión 26
1.3. Un sistema integral de gestión de personal
Las competencias pueden observarse durante el desempeño del trabajo, e
identificarse en talleres con dinámicas y exámenes. Una persona presenta un perfil de
competencias alto cuando demuestra las cualidades requeridas para llevar a cabo
determinadas misiones o tareas, sin embargo las personas pueden desarrollar y
adquirir nuevas competencias en un periodo de tiempo, es por eso que se debe
capacitar en función de las competencias requeridas, si uno desea un puesto, debe
capacitarte para desarrollar las competencias necesarias para ese puesto y esto es
responsabilidad compartida entre el individuo y la organización.
En tal virtud la gestión por competencias se define como un modelo de Gestión del
Potencial Humano que permite evaluar las competencias específicas que requiere un
puesto de trabajo, con las competencias y habilidades de la persona que lo habrá de
desempeñar, considerando a las personas como actores principales en los distintos
procesos que se llevan a cabo dentro de la organización, los que a la larga serán los
que ayuden a contribuir a crear ventajas competitivas para la Institución. La
aplicación de la gestión por competencias hace que se integren las distintas funciones
del área de personal para que en función al mismo enfoque trabajen de manera,
dinámica y sistémica, es decir donde interactúan la Planeación de Personal
integrándola a los objetivos y estrategias organizacionales.
Todas las funciones inherentes a la gestión del personal se desarrollan teniendo como
núcleo fundamental las competencias, individuales, grupales y organizacionales.
Se determinan los perfiles de competencia que necesitan determinados puestos para
que alcancen las metas y la visión institucional, luego se realiza el reclutamiento en
función a los perfiles de competencia definidos. Se realizan las pruebas de selección
del personal a través de entrevistas y exámenes que identifiquen dichas
Procesos de la Gestión 27
competencias. Se capacita a las personas en función de las competencias necesarias
para los distintos empleos y se preparan programas de desarrollo de competencias
para. Se diseñan los planes de carrera en función a las competencias de las personas.
Se evalúa y recompensa, en relación a las competencias determinadas para los puestos
existentes etc.
Ejemplo de Competencias:
A continuación se presenta un modelo de gestión de personal por competencias,
propuesto por la Dra. Yuly Montes Osorio, según consta en su tesis sobre el tema.
Presentación Oral.
Comunicación Escrita.
Comunicación Oral.
Búsqueda de la Excelencia.
Adaptación al cambio.
Clima Organizacional Positivo.
Trabajo en equipo.
Comunicación.
Compromiso Organizacional y Social.
Creatividad
Procesos de la Gestión 28
Figura Nro 3.4
Modelo de Gestión por Competencias
Programa de
evaluación a nivel
empresarial.
Indicadores de
resultado
Evaluación de
objetivos
alcanzados y
competencias
desarrolladas
Evaluación de
360°
ANÁLISIS DE
CARGOS
Nivel de
funcionamiento de
las competencias
Entrevista de
incidentes
críticos
Pruebas
individuales y
grupales
Test, otros
incorporar a la
persona cuyas
competencias se
ajusten a las
exigidas por el
puesto y de la
organización.
MATRIZ DE
PROCESO
APLICATIVO DE
LA GESTIÓN
POR
COMPETENCIAS
Descripción en
base al plan
estratégico
Definición de
competencias
organizacionales.
Funcionales y de
cada puesto
indicadores de
rendimiento
previsto
Diagnóstico de
competencias a ser
Perfil de
competencias
del cargo
Evaluación del
potencial
humano.
Diagnóstico de
necesidades de
capacitación
Autodesarrollo
mentoring
coaching
CAPACITACIÓN Y
DESARROLLO
Remuneración por
aportes de
producción.
Retribución por
nivel de actuación
individual y por
equipos
Especificaciones
de las
competencias del
cargo
Retribución por
contribución
Evaluación de
competencias del
candidato
SELECCIÓN DE
PERSONAL
E
V A N
Fuente: Modelo elaborado por la Dra. Yuly Montes, según consta en la tesis “La Gestión De Personal con Enfoque de
Competencias Factor Clave para el Desarrollo Empresarial, 2003 USMP pag. 210”
Procesos de la Gestión 29
1.3.1. El reclutamiento y la selección por competencias
Todas las organizaciones quieren rodearse de gente hábil y con talento,
para ello es necesario primero definir el Planeamiento Estratégico
Organizacional donde se determina la Visión y la Misión Organizacional.
Posteriormente se identificaran las funciones y tareas para alcanzar la visión
prevista, por lo que será necesario luego, estudiar el contenido de cada puesto.
Esto se realiza mediante el análisis de puestos de trabajo, por competencia, en
dónde se definición las competencias organizacionales, funcionales y de cada
puesto.
El reclutamiento busca encontrar a la mayor cantidad de personas que reunan
las competencias requeridas, para poder tener más opciones de elegir al mejor.
La selección de personal está orientada a incorporar a la persona cuyas
competencias se ajusten a las exigidas por el puesto y de la organización
Pongamos un ejemplo: una organización considera como competencia obligatoria
la Creatividad, entonces tendrá que tomar pruebas donde se manifieste esta
competencia, como crear una historia ficticia sobre una Piedra, o crear
soluciones distintas a las conocidas para solucionar problemas comunes, entre
otros.
Procesos de la Gestión 30
Cuadro Nro 3.4
Ejemplo de un formato para la selección:
POSTULANTE: FECH
A
PUESTO: AREA:
COMPETENCIAS
COMPORTAMIENTOS
OBSERVABLES DE LA
COMPETENCIA
EVALUACION
No Re
g B MB
CREATIVIDAD
Genera y propicia nuevas
soluciones a Problemas.
Diseña y propone nuevas
ideas.
HONESTIDAD
Actúa con decencia y su
manera de obrar es con
integridad, no se tienta
por estímulos y es
incorruptible.
1.3.2. Capacitación y desarrollo por competencias
A través de un modelo de Gestión por Competencias, es necesario
comparar las competencias requeridas o definidas para los distintos puestos que
existen en la organización con las competencias que tiene todo individuo. Sin
embargo, en toda persona existen niveles de competencia, las mismas que
pueden ser desarrolladas por medio de la capacitación, en las áreas cuyo nivel
de competencia sea bajo a fin de tratar de hacerlos conjugar con las
competencias necesarias para desempeñarse eficazmente en un puesto
específico. Para tal efecto se debe realizar un Análisis de Potencial del personal
para verificar sus competencias actuales, en cuanto al nivel en el que se
Procesos de la Gestión 31
encuentre la competencia en una persona, o la ausencia de competencias en un
puesto. Este análisis debe hacerse tanto del personal que ocupa el cargo, como a
la probable persona que lo desempeñará, e identificar cuáles están en proceso
de desarrollarse, de que competencias adolece pero
puede desarrollar, y así, plantearle un Plan de
Capacitación de acuerdo con las necesidades
de la institución, sus potencialidades y los
perfiles del puesto.
Es necesario precisar que existen
competencias que no pueden desarrollase
como son las competencias referidas a valores,
por lo que será necesario antes que el individuo entre a la
organización identificar dichas competencias. Por otro lado los programas de
capacitación centralizados deben de estar orientados al desarrollo de las
competencias organizacionales definidas en los perfiles respectivos.
Procesos de la Gestión 32
Cuadro Nro 3.5
Diseño De Un Programa De Capacitación Por Competencias
COMPETENCIA
S
NIVELES DE COMPETENCIA ACCION PARA LA
CAPACITACION 1 2 3 4
LIDERAZGO Programar un Curso
de Liderazgo.
HABILIDAD
EXPRESIVA
TRABAJO EN
EQUIPO
Dinámicas y taller de
trabajo en equipo
TOMA DE
DECISIONES
Desarrollar Talleres
de Toma de
Decisiones
PERFIL DEL PUESTO: PERFIL DE LA PERSONA: ----------------
1.3.3. Plan de carrera por competencias
Desde la óptica de la gestión por
competencias, el plan de carrera permite a
la persona ascender hasta niveles
superiores de responsabilidad,
garantizando, a la vez, a la organización la
disponibilidad del personal que necesita
para lograr sus objetivos.
El plan de carrera debe de estar integrado en función a las competencias de los
individuos así como a las posibilidades de su desarrollo, en función a su talento,
habilidades, intereses y preferencias ya que:
Procesos de la Gestión 33
“no hay nada más bonito que trabajar en
algo que nos gusta y que nos paguen por
hacerlo”.
El Plan de carrera está vinculado al Plan de capacitación de tal manera que los
conocimiento, habilidades, aptitudes y preferencias personales su desempeño
requeridos, serán determinados y desarrollados, lo que asegurará una
organización competitiva y eficiente en todas las áreas que lo componen, en el
presente y a futuro.
1.3.4. Evaluación del desempeño
En un enfoque por competencias la evaluación del desempeño tienen una
óptica sistémica entre las funciones del área de personal, ya que al haberse
definido perfiles por competencias estos se contrastaran en la evaluación del
individuo en el puesto, es decir los parámetros a utilizarse deberán materializar
como el individuo aplica o desarrolla la competencia, y al decir sistémico también
se vinculará a la capacitación ya que al existir una deficiencia o una falta de
competencia identificada en la evaluación esta persona será enviada a
capacitación a fin de mejorar el nivel de competencia o desarrollar la ausencia
de las que tenga.
Procesos de la Gestión 34
Por ejemplo en un puesto determinado se consideró como competencia
obligatoria el Liderazgo, y en la evaluación se identificó un nivel bajo,
posteriormente este profesional será designado a un curso para que mejore o
alcance el nivel óptimo considerado por la organización solo así se le encontrara
el sentido y la razón de ser de la Evaluación.
1.3.5. Sistema de remuneración y recompensa
Se debe analizar sistemáticamente la forma en que se paga al personal
de la compañía en términos de equidad interna y competitividad externa,
respecto al valor del puesto de trabajo para la empresa, los resultados
obtenidos y a la capacidad de talento profesional.
Se debe otorgar una retribución, según la contribución que realiza el trabajador
a la empresa. En un sistema de gestión por competencias, se debe considerar el
logro de los resultados, pero también debe haber un sistema de retribución por
el desarrollo de competencias.
Procesos de la Gestión 35
Actividad de Aprendizaje N°2
3. Desarrolle el Trabajo establecido para la semana, para lo cual debe
descargar y presentar el trabajo a través de la pestaña «Actividades»
y/o «Comunicaciones»
4. Para el desarrollo de las actividades revise y tome en cuenta las
recomendaciones que se indican en el Cronograma de actividades que
esta publicado en el apartado Información/Documentación
Procesos de la Gestión 36
Semana N° 11: Planeamiento de Recursos Humanos en las
Organizaciones actuales. Tipos de Planeamiento. Evaluación del
Desempeño y Estrategias de Desarrollo Profesional
1. Planificación estratégica del personal. Evaluación y desarrollo
profesional
1.1. Planificación Estratégica del Personal
A partir de la estrategia organizacional, se formulan los planes estratégicos de
recursos humano, que van a permitir disponer en todo momento y en el lugar
adecuado, de las personas necesarias con las
competencias adecuadas, para poder conseguir,
en el plazo y forma fijados, los objetivos
empresariales.
La planificación de los recursos humanos
adopta un enfoque cuantitativo (definición
del número de personas que va a necesitar la
organización, para lograr sus objetivos, así
como análisis de la carga de trabajo) y un
enfoque cualitativo (definición de las
competencias que deben reunir las personas
que conforman la planilla de la organización en
cada momento).
Como podemos apreciar la planificación estratégica de los recursos humanos,
tiene una relación directa con el plan estratégico de la empresa.
Procesos de la Gestión 37
El logro de los objetivos estratégicos y la buena aplicación de la estrategia
seleccionada, está en manos del personal de la empresa. Es por ello necesario, una
gestión basada en competencias que garantice a la empresa las personas adecuadas y
comprometidas con los objetivos estratégicos.
Figura 3.5
Planificación de los Recursos Humanos y Planificación de la
Empresa
Planificación
Estratégica de la
empresa
Diseño de los puestos de
trabajo
Planificación
Estratégica del
personal
Estructura organizacional
Competencias
Cognoscitivas
Habilidades
Experiencia
Actividad de
aprendizaje N° 2
Objetivos Estratégicos de
la empresa
Planilla Cualitativa Planilla Cuantitativa
Fuente: Pereda Martín Santiago, 1999
Procesos de la Gestión 38
1.2. Evaluación del Desempeño del Personal
La evaluación del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso técnico
a través del cual, en forma integral, sistemática y continua, se valora el conjunto de
actitudes, rendimiento y comportamiento laboral del personal en el desempeño de su
cargo y cumplimiento de sus funciones, en términos de cantidad y calidad de los
servicios producidos.
La evaluación de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar
y comunicar a los colaboradores, la forma en que están desempeñando su trabajo y,
en principio, a elaborar planes de mejora. Cuando se realiza adecuadamente la
evaluación de personal no solo hacen saber a los colaboradores cual es su nivel de
cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeño
correcto de sus tareas. Si el refuerzo del colaborador es suficiente, seguramente
mejorara su rendimiento. La percepción de las tareas por el colaborador debe
aclararse mediante el establecimiento de un plan de mejora.
Uno de los usos más comunes de las evaluaciones de los colaboradores es la
toma de decisiones administrativas sobre el personal, tales como promociones,
ascensos, despidos, aumentos salariales, entre otros.
Procesos de la Gestión 39
1.2.1. La evaluación del desempeño: un proceso de mejora continua
Las organizaciones para ser
competitivas, deben pasar por un
proceso de cambio y mejora continua.
Para ello, la evaluación del desempeño,
se convierte en el proceso que
garantiza la mejora permanente del
desempeño de las personas y como
consecuencia de ello la mejora del
desempeño de la organización.
Este proceso de mejora continua se establece, luego de efectuar la evaluación
del desempeño, dado que se plantea un compromiso de mejora. Si el
trabajador ha logrado los resultados esperados, se le capacita para nuevos
Promociones
Ascensos
Aumentos salariales
Despidos
Procesos de la Gestión 40
desafíos o funciones dentro del puesto, sino ha logrado los resultados
esperados, se plantean programas de capacitación y desarrollo para nivelar su
rendimiento, con el deseado. Lo anterior permite tener información necesaria
para conseguir un ajuste entre la gestión o desempeño de la persona y los
perfiles y objetivos del puesto.
1.2.2. Objetivos de la evaluación del desempeño
a. Determinar fortalezas y debilidades del desempeño del evaluado.
No se efectúa una evaluación a la persona, sino a su desempeño. De
forma tradicional, se ha efectuado la evaluación, para determinar las falencias
del desempeño del trabajador, sin embargo, hoy en día, dentro del marco de la
gestión del talento, las empresas prestan especial atención a las fortalezas de
los trabajadores, precisamente para explotar tales talentos y colocar a la
persona adecuada en el puesto adecuado.
Determinar fortalezas y debilidades del desempeño del evaluado
Mejora en el ajuste persona/puesto
Obtención de datos e informaciones para la toma de decisiones administrativas respecto al personal
Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados.
Autoperfeccionamiento del empleado.
Procesos de la Gestión 41
b. Mejora en el ajuste persona/puesto.
Con una evaluación permanente las personas conocen mejor como
desarrollar habilidades y destrezas para desempeñar las funciones asignadas a
sus puestos, lo que logra contar con personal altamente capacitadas para el
puesto.
c. Obtención de datos e informaciones para la toma de decisiones
administrativas respecto al personal.
Uno de los objetivos más importantes de la evaluación del desempeño,
es contar con información relevante y objetiva, que le permita a la
organización, tomar decisiones en cuanto a entrenamiento, promociones,
despidos, incentivo salarial por buen desempeño y otras funciones inherentes a
la gestión de personal.
d. Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados.
Debe verse la evaluación del desempeño como un proceso de
retroalimentación transparente y constructivo, tanto para el jefe como para el
empleado, de esta forma se logra un mejor sistema de comunicación que
permite un aprendizaje continuo.
e. Autoperfeccionamiento del empleado.
Le permite al empleado conocer mejor su desempeño, por lo tanto será
el principal responsable de su capacitación, desarrollo y mejora de sus
resultados.
Procesos de la Gestión 42
1.2.3. Pasos de la evaluación del desempeño
a. Definir el puesto
Asegurar que el supervisor y el subordinado,
estén de acuerdo con las responsabilidades y los
criterios de desempeño del puesto. Por otro lado
es importante que se determinen y queden claros
los indicadores y estándares que se utilizarán en
la evaluación.
b. Evaluación del desempeño
Compara el rendimiento real de los subordinados con los criterios de
desempeño. Para ello es necesario determinar previamente los instrumentos
que evaluación, los responsables de la evaluación, el tiempo y la frecuencia de la
evaluación.
c. Retroalimentación
Se analiza el desempeño y progreso de los subordinados a fin
de hacer planes de desarrollo. Luego de la evaluación y
comparado, con los resultados esperados, se proceso a
establecer los programas de capacitación y desarrollo.
Definir el puesto.
Evaluación del desempeño
Retroalimentación
Procesos de la Gestión 43
1.2.4. Problemas en la evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño, debe de planificarse y ejecutarse con sumo
cuidado, de no ser así, puede presentar los siguientes problemas:
a. Carencia de normas
El no establecer las políticas o lineamientos generales que se tomarán
en cuenta en un proceso de evaluación del desempeño, puede originar
conflictos y confusiones, tanto para los evaluadores como para los evaluados.
b. Los criterios irrelevantes y subjetivos
Este problema se presenta cuando se evalúan aspectos que no soy
importante en el desempeño del personal, como religión, gustos, preferencias,
etc. Por otro lado se deben evitar evaluar aspectos que pueden ser muy
subjetivos, por ejemplo las ideas, preferencias, opiniones de los trabajadores,
no es que no sean aspectos importantes, sino que son personales y cada uno
puede tener opiniones diferentes.
Carencia de normas.
Los criterios irrelevantes y subjetivos.
Criterios poco realistas.
Malas medidas de desempeño.
Errores del evaluador.
Procesos de la Gestión 44
c. Criterios poco realistas
Este problema ocurre cuando se establecen estándares de evaluación
que no están acorde al rendimiento real que puede tener un trabajador. Por
ejemplo en el caso de los vendedores, si colocamos estándares de ventas muy
altos, nadie logrará alcanzarlos, por lo tanto saldrán mal evaluados. De igual
forma considerar estándares de desempeño muy bajos, puede significar que
todos salgan bien evaluados. En cualquiera de los dos casos, no se está
efectuando una evaluación realista y objetiva.
d. Malas medidas de desempeño
Este problema ocurre cuando no se utilizan bien los instrumentos de
evaluación, o no se efectúa una medición o registro exacto de los resultados
obtenidos por cada trabajador.
e. Errores del evaluador
Sin duda el evaluador debe ser una persona muy preparada para
efectuar la evaluación. Los errores más comunes que comenten los evaluadores
son:
Prejuicios personales.
Es el proceso de formación de un concepto o juicio sobre alguna persona de
forma anticipada, es decir, antes de tiempo. Implica la elaboración de un juicio
u opinión acerca de una persona o situación antes de determinar la
preponderancia de la evidencia, o la elaboración de un juicio sin antes tener
ninguna experiencia directa o real. Consiste en criticar de forma positiva o
negativa a una persona sin tener suficientes elementos previos.
Procesos de la Gestión 45
Tendencia a la medición central.
Es la tendencia a evaluar a una persona en el punto medio de la escala, cuando
el rendimiento es claramente más alto o más bajo. Este error se evidencia
cuando hay una pequeña desviación típica o un estrecho margen en las
evaluaciones entre los evaluados. Puede ser reflejo del temor del evaluador a
represalias de los evaluados si les pone la calificación más baja a algunos y la
más alta a otros, por ello prefiere calificarlos por el punto medio.
El efecto de acontecimientos recientes.
Este error se da al considerar solamente lo último que ha demostrado el
empleado, sea este un buen o mal resultado. El evaluador deja de lado
acontecimientos o resultados pasados y hace inferencias considerando los
últimos acontecimientos. Un ejemplo de esto es cuando un trabajador durante
todo el año llegó temprano y justo el día que lo van a evaluar llega tarde, lo que
hace que sea considerado un trabajador impuntual.
El efecto HALO o Aureola.
Valoraciones globales sobre una persona en base a un solo rasgo o
característica. Ejemplo: si alguien nos cae bien por su extremada amabilidad se
puede sobrevalorar su actitud positiva en general. Este error es característico
de sistemas de evaluación con margen a una alta incidencia de la subjetividad
del evaluador.
Procesos de la Gestión 46
Distorsiones sobre Suavidad y Firmeza.
Es la tendencia a concentrar las evaluaciones hacia la parte alta o baja de la
escala. Esto significa que el calificador es demasiado "blando" o "duro" con el
evaluado. En ambos casos, las consecuencias prácticas son desmotivación y
disminución de la productividad.
Error de contraste.
Es la tendencia a evaluar a una persona en comparación con otra persona o
grupo, en lugar de basarse en los requisitos del puesto de trabajo. Se observa
fácilmente esta distorsión cuando se evalúan primero a personas altamente
calificadas o poco calificadas. Las calificaciones dadas a las siguientes
personas se verán influidas, positiva o negativamente, en función del contraste
dado por las primeras evaluaciones.
f. Mala retroalimentación al empleado
Debe establecerse una retroalimentación, es decir darle al empleado los
mecanismos para mejorar o superar su desempeño a través de programas de
capacitación y desarrollo, según los resultados obtenidos y haciendo un
seguimiento de los mismos.
g. Comunicaciones negativas
Este problema se presenta cuando no se le informa
adecuadamente al trabajador los resultados de su
evaluación. Muchas veces los informes que se les remiten
son poco claros, o solo se les comunica aspectos negativos,
lo que influye en su nivel de motivación.
Procesos de la Gestión 47
h. Incapacidad para aplicar datos de evaluación
Este problema se comete cuando los indicadores de evaluación no son claros
para el evaluador y no puede obtener los datos que le están solicitando.
1.2.5. Métodos de evaluación más utilizados
1.2.5.1. Métodos de Evaluación Individual
Técnica de escala de puntuación.
Es una escala que lista varios factores o características y un rango de
desempeño para cada una. Al empleado se le califica al identificar la
calificación que mejor describa su nivel de desempeño por cada factor o
característica.
Lista de verificación.
Este método requiere que la persona que otorga la calificación, usualmente el
supervisor inmediato, seleccione oraciones que describan el desempeño del
empleado y sus características.
Método de selección forzada.
Este método obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del
desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con
frecuencia ambas expresiones son de carácter positivo o negativo.
Método de registro de acontecimientos.
El método de registro de acontecimientos notables demanda que el evaluador
utilice una bitácora diaria o un archivo en su computadora personal para
Procesos de la Gestión 48
consignar en este documento las acciones más destacadas – positivas o
negativas – que efectúe el evaluado.
Escalas de calificación o clasificación conductual.
En un esfuerzo por mejorar la confiabilidad, validez y práctica de las
evaluaciones tradicionales del desempeño, algunas organizaciones han utilizado
programas basados en la conducta. Estos programas intentan examinar lo que
hace el empleado durante el desempeño de su trabajo.
Método de verificación campo.
Con el fin de lograr una mayor estandarización en las evaluaciones, se ha
desarrollado el método de las verificaciones de campo. En él, un
representante calificado del departamento de personal participa en la
puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El representante
del departamento de personal solicita información acerca del desempeño del
empleado al supervisor inmediato. A continuación prepara una evaluación que
se basa en esa información. La evaluación le envía al supervisor para que la
verifique, canalice y discuta, primero con el experto de personal y después con
el empleado.
Procesos de la Gestión 49
1.2.5.2. Métodos De Evaluación
Grupal
Método de categorización.
El método de establecimiento de categoría lleva al evaluador a clasificar a sus
empleados en una escala de mejor a peor. En general se sabe que unos
empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cuánto. Es
posible que el empleado que reciba el número dos sea casi igual al número uno o
muy inferior a él. Las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes
pueden distorsionar este método, si bien es posible hacer que determinen la
puntuación dos o más evaluadores para reducir el elemento subjetivo. Entre las
ventajas del método se cuenta la facilidad de administrarlo y de explicarlo.
Método de distribución forzada.
Se colocan porcentajes predeterminados de empleados en varias categorías de
desempeño. El propósito es lograr una mayor diferenciación entre los
empleados de tal manera que los empleados sobresalientes puedan ser
identificados. La metodología consiste en establecer intervalos en
porcentajes, donde sólo pueden entrar los subordinados que reúnan los
criterios de evaluación encuadrándolos en los intervalos no entrando más
personas con porcentajes diferentes a los establecidos.
En el método de comparaciones pareadas o distribución de puntos.
Procesos de la Gestión 50
Cliente interno
Subord
inado
Proveedor
interno
Jefe
directo
90° 270°
180°
360°
yo
El evaluador debe compara a cada empleado con todos los que están evaluados
en el mismo grupo. La base para la comparación es, por lo general, el
desempeño global. El número de veces que cada empleado en considerado
superior a otro puede sumarse para que constituya un índice. El empleado que
resulte preferido mayor número de veces es el mejor en el parámetro elegido
1.2.6. El sistema de evaluación integral “FEEDBACK 360º”
Sobre la base de la experiencia de empresas exitosas este sistema se
ha constituido como un método de evaluación revolucionario, pues no se limita
solo al enfoque tradicional, donde solo una persona aprecia al evaluado más bien
este es visto desde las distintas perspectivas, como son los subordinados,
teniendo en consideración que desde este lugar ocupan un puesto único ya que
perciben si realmente el Jefe trabaja por cumplir la misión y es profesional o si
Procesos de la Gestión 51
lo hace solo para satisfacer su ego y aparentar el hecho de quedar bien ante su
superior. Los colegas, desde su posición pueden distinguir a el compañero en
otros aspectos importantes, como son la lealtad, el trabajo en equipo, el
espíritu de cuerpo aspectos que no lo puede apreciar desde su posición el
calificador. Los usuarios del servicio o clientes, también deben ser
considerados pues ellos realmente saben si estamos cumpliendo con nuestra
misión y si lo estamos realizando bien, es el caso, de los Oficiales que requieren
la gestión y usan los servicios de su DACO pueden evaluar si cumplimos
nuestras funciones bien o no,. También el sistema “FEEDBACK 360º” incluye
que el individuo realicé su propia autoevaluación hecho que permite que la
persona calificada se haga más profesional y pueda determinar en un
autoanálisis cuáles son sus fortalezas y debilidades. Por ultimo este método,
puede incorporar a otros elementos que permitan ver al calificado dentro de
una perspectiva más amplia. El siguiente gráfico puede ilustrar este enfoque de
evaluación comparándolo con el método tradicional:
Es necesario realizar una evaluación integral, conocida como evaluación de 360
grados. En esta evaluación participan, todas las personas que tengan contacto
con el evaluado, por ejemplo: su jefe inmediato, sus pares, los subordinados, los
clientes internos y externos y el propio evaluado. El objetivo es evitar la
subjetividad y tener la mayor cantidad de información sobre el desempeño del
evaluado, para poder tomar mejores decisiones, respecto a su desempeño.
Procesos de la Gestión 52
Figura Nro 3.6
EL MÉTODO TRADICIONAL Y EL MODELO DE EVALUACIÓN
INTEGRAL “FEEDBACK 360°”
Compañeros en equipo
Clientes
internos
Clientes
externos
Mis colegas
Mis
subordinados
Otros
JEFE
YO
YO
JEFE
TRADICIONAL
Procesos de la Gestión 53
A continuación en el cuadro Nro 3.6, se presenta un ejemplo de evaluación por competencias.
Cuadro Nro 3.6
Modelo de un formato de evaluación por competencias
COMPETENCIAS NIVELES DE COMPETENCIA
1 2 3 4
PENSAMIENTO
ANALITICO
Se limita a
cosas
Simples
Realiza
planes
rutinarios.
Realiza planes
o Análisis
Complejos.
Realiza
análisis o
planes
extraordinari
os.
REPRESENTANTE
DE
ORGANIZACIÓN
No
representa
del
prototipo
definido por
la
organizació
n.
Se
expresa
con
claridad
dando una
imagen
positiva.
Es influyente
con sus ideas
en sectores
ajenos a la
Empresa.
Es
reconocido
por sus
presentacion
es fuera de
la
organización.
TRABAJO EN
EQUIPO
Trabaja de
manera
individual.
Realiza
labores de
trabajo en
equipo
rutinarias.
Anima a los
demás a
emprender
proyectos de
trabajo en
equipo nuevos.
Anima a los
demás a
hacer
proyectos de
gran
envergadura.
Procesos de la Gestión 54
Actividad de Aprendizaje N°3
5. Desarrolle el Trabajo establecido para la semana, para lo cual debe
descargar y presentar el trabajo a través de la pestaña
«Actividades» y/o «Comunicaciones»
6. Para el desarrollo de las actividades revise y tome en cuenta las
recomendaciones que se indican en el Cronograma de actividades
que esta publicado en el apartado Información/Documentación
Procesos de la Gestión 55
Semana N° 12: La Cultura Organizacional. Clima Laboral
1. La cultura organizacional y el clima organizacional
1.1 Cultura Organizacional
Según Robbins y Coulter, en su libro Administración, 2010, la cultura
organizacional es un sistema de significados e ideas que comparten los integrantes de
una organización y que determina en buena medida, cómo se comportan entre ellos y
con la gente de afuera.
Representa una percepción común de los miembros que influyen en su conducta. En
toda organización hay valores, símbolos, ritos, mitos y usos que han evolucionado con
el tiempo. Estos valores y experiencias determinan en gran parte lo que
perciben los empleados y cómo reaccionan a su mundo.
Según Edgar Schein la cultura es “Un conjunto de premisas que
un grupo aprende a aceptar, como resultado de la solución de
problemas de adaptación al ambiente y de la integración interna.
Esas premisas funcionan lo suficientemente bien como para que se
consideren válidas y puedan enseñarse a los nuevos integrantes como
la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas de
adaptación externa e integración interna”.
La cultura organizacional es importante, dado que determina, en gran medida, la
forma como se comportaran las personas que compartan dicha cultura. Por otro lado
la cultura organizacional, distingue a una organización de las otras.
Procesos de la Gestión 56
1.1.1. Elementos de una cultura organizacional
Según Edgar Schein en su libro “Organizational Culture and
Leadership”, 1992, establece que son 3 los elementos que forman la cultura
organizacional
a. Artefactos.
Representa la parte visible de la estructura. Los procesos y estructuras
visibles de la Organización como:
Conductas visibles del grupo.
Vestimenta.
Frecuencia y estilo de reuniones.
Motivos de reuniones.
Infraestructura.
Vehículos de los ejecutivos, etc.
b. Valores Adoptados.
Es lo que la empresa establece como valores, políticas, estrategias.
Razones que justifican lo que hacemos: metas, filosofías, etc.
c. Creencias o Supuestos (Ocultos).
Creencias, supuestos básicos fundamentales, percepciones, pensamientos y
sentimientos inconscientes, que se dan por sentado. “La manera indicada
de hacer las cosas”. No se revelan con la observación directa y son más
difíciles de analizar.
Procesos de la Gestión 57
Análisis de las competencias requeridas por el personal Planificación Estratégica del personal - Adquisición - Desarrollo
- Activación
Análisis de la carga de trabajo: - Trabajo físico - Número de personas - Métodos de trabajo - Herramientas y equipos
Procesos y Estructuras visibles de la Organización: -Conductas visibles del grupo. -Vestimenta. -Frecuencia y estilo de reuniones. -Motivos de reuniones, etc.
Razones que
justifican lo que hacemo
s: -
Estrategias,
metas, filosofía
s.
Creencias , supuestos básicos fundamentales, percepciones, pensamientos y sentimientos inconscientes, que se dan por sentado. “La manera indicada de hacer las cosas”.
ARTEFACTOS (Visible)
VALORES ADOPTADOS
CREENCIAS O SUPUESTOS
Figura Nro 3.7
Elementos de la Cultura Organizacional
SCHEIN, Edgard H. –”Organizational Culture and Leadership” 2da. Ed.San
Francisco Jossey Bass Published 1992
1.1.2. Funciones de la cultura organizacional
Según Antonio Amaru, en su libro “Fundamentos de Administración”,
2009, la cultura organizacional cumple dos funciones básicas:
Procesos de la Gestión 58
a. Convivencia Interna
Una de las principales funciones de la cultura es regular las
relaciones entre los miembros de la organización:
cómo deben interactuar, qué trato darse y cómo
resolver conflictos. Esos y muchos otros
comportamientos se desarrollan mediante la
convivencia diaria y pasan a formar parte de la
cultura. Está, por ejemplo, define los criterios para
evaluar resultados y el desempeño de los individuos, así
como las funciones correctivas a implantar en el caso de que se presenten
errores y problemas. La cultura también define las recompensas y castigos y
establece rangos de tolerancia para lidiar con el error que comete una persona.
Algunas organizaciones son tolerantes con el error y lo interpretan como parte
del proceso de aprendizaje, otras son intolerantes castigan cualquier desvío.
b. Reglas de Conducta de las Relaciones con el Mundo Exterior
La segunda función importante que la cultura
desempeña es regular, las relaciones con otros
grupos, y con el ambiente en general: la forma en que
debe enfrentarse al mundo externo y en que debe
tratarse a los miembros de otros grupos. El mundo
externo existe dentro de las propias organizaciones:
para cada grupo, son los otros grupos. En relación con ese mundo exterior, se
desarrollan hábitos y actitudes, por ejemplo, el grado de confianza o desconfianza
respecto a los integrantes de otras organizaciones, el trato amistoso u hostil que se
da a los inmigrantes o la rivalidad entre barrios o ciudades, son componentes de las
culturas de las organizaciones y sociedades.
Procesos de la Gestión 59
1.1.3. Dimensiones de la cultura organizacional
Según Robbins y Coulter, en su libro Administración, 2010, establecen
que son 7 las dimensiones que captan la esencia de la cultura de una
organización. Estas dimensiones son:
a. Atención a los detalles.
b. Orientación a los resultados
c. Orientación a las Personas
d. Orientación a los Equipos
e. Energía
f. Estabilidad
g. Innovación y riesgo
a. Atención a los detalles
Grado en que se espera que los empleados den muestras de exactitud, análisis y
atención a los detalles
b. Orientación a los resultados
Grado en que los gerentes se centran en los resultados más que en la manera de
alcanzarlos.
c. Orientación a las Personas
Grado en que en las decisiones gerenciales se toman en cuenta los efectos en la
gente de la organización.
Procesos de la Gestión 60
d. Orientación a los Equipos
Grado en que el trabajo se organiza en equipos más que en individuos.
e. Energía
Grado en que los empleados son enérgicos y competidores en lugar de
cooperadores.
f. Estabilidad
Grado en que las decisiones y las actividades de la organización tienden al
mantenimiento del status quo.
g. Innovación y riesgo
Grado en que se alienta a los empleados a innovar y correr riesgos.
Procesos de la Gestión 61
1.1.4. Culturas fuertes y débiles
Aunque todas las organizaciones tienen culturas, no todas las
culturas tienen el mismo impacto en el comportamiento y
los actos de los empleados. Las culturas fuertes,
culturas en las que los valores fundamentales están muy
arraigados y difundidos, ejercen mayor influencia en
los empleados que las culturas débiles. Cuanto más
acepten los empleados los valores fundamentales de la
organización y cuanto más se comprometan con ellos, más
fuerte es la cultura.
Que la cultura de una organización sea fuerte, débil o haya algún punto común
entre ellas, depende de factores como su tamaño, su antigüedad, rotación de
los empleados t fuerza con que se originó la compañía. Algunas organizaciones
no dejan en claro qué es importante y qué no, y esta falta de claridad es
característica de las culturas débiles. Ahí, no es probable que la cultura ejerza
mucha influencia en los gerentes, pero casi todas las organizaciones tienen
culturas moderadas o fuertes. Hay un acuerdo relativamente general sobre lo
que es importante lo que define el buen comportamiento de los empleados, lo
que se requiere para salir adelante, etc. Robbins y Coulter.
1.1.5. Cómo aprenden la cultura los empleados
La cultura se transmite a los empleados de varias maneras. Las más
importantes, son las siguientes:
Procesos de la Gestión 62
Anécdotas:
Son narraciones sobre hechos o personas significativas, caso de los
fundadores, reglas que se rompen, reacciones a errores del pasado, etc. Estas
anécdotas aportan ejemplos con los que la gente aprende.
Ritos:
Son secuencias repetidas de actividades que expresan y refuerzan los valores
de la organización, las metas que son más importantes y qué personas son las
más importantes. Uno de los ritos corporativos más conocidos es la ceremonia
anual de premiación de vendedores.
Símbolos materiales:
Demuestran el poder para crear la personalidad de una organización. La
disposición de las instalaciones, el atuendo de los empleados, el tamaño de las
oficinas, los autos de los funcionarios, la elegancia del mobiliario el
estacionamiento para los empleados, son símbolos que comunican a los
empleados, qué es importante, el grado de igualdad que quiere la dirección y los
comportamientos, (arriesgado, conservador, autoritario, participativo, etc.),
que se esperan y se consideran apropiados.
Lenguaje:
Muchas organizaciones y unidades usan el lenguaje como modo de identificar a
los miembros de una cultura. Al aprender este lenguaje, los miembros dan fe de
que aceptan la cultura y de que están dispuestos a conservarla. Una vez
Procesos de la Gestión 63
aprendido el lenguaje, actúa como denominador común que une a los miembros
de una cultura.
1.1.6. Influencia de la cultura en las decisiones gerenciales
La cultura tiene impacto en el comportamiento de las personas, por lo
tanto también influye en las decisiones de los gerentes. La cultura es
especialmente importante para los gerentes, porque define lo que pueden hacer
y lo que no.
Planeación: Grado de Riesgo que implican los
planes/Que sean individuos o grupos los que
desarrollen los planes/Grado en que la
dirección investiga el ambiente
Organización: Cuánta autonomía debe
incorporarse en los puestos de trabajo/ que
hagan el trabajo grupos o individuos/Grado en que los
jefes de los departamentos hablan unos con otros
Dirección: Grado en que los gerentes se interesan en aumentar la
satisfacción de los empleados/Qué estilos de liderazgo son apropiados/Si hay
que suprimir todos los desacuerdos, incluyendo los constructivos
Control: Imponer controles externos o permitir que los empleados
controlen sus propias acciones/Qué criterios deben subrayarse en las
evaluaciones del desempeño de los empleados/Qué repercusiones traerá
excederse del presupuesto.
Procesos de la Gestión 64
1.2 Clima organizacional
Es la atmósfera psicológica existente en una organización, que determina la
forma como se sientes los empleados.
Constituye el “medio interno”, de una organización, la atmósfera psicológica
característica que existe en cada organización. Se percibe de diferentes maneras
por diferentes individuos. Está constituida por aquellas características que
distinguen la organización de otras organizaciones e influyen en el comportamiento.
Actividad de Aprendizaje N°4
7. Desarrolle el Trabajo establecido para la semana, para lo cual debe
descargar y presentar el trabajo a través de la pestaña
«Actividades» y/o «Comunicaciones»
8. Para el desarrollo de las actividades revise y tome en cuenta las
recomendaciones que se indican en el Cronograma de actividades que
esta publicado en el apartado Información/Documentación
Procesos de la Gestión 65
1. DILEMA ÉTICO: “Compromiso Vs Autoritarismo”
Si, su jefe le dice que tiene que trabajar los domingos, porque tiene que apoyar a la
empresa y estar identificado con ella, en caso de no hacerlo, significaría que usted
no está comprometido con la empresa, y que tomará las decisiones
correspondientes.
¿Qué haría usted?
Procesos de la Gestión 66
TABLA DE RESULTADOS DE LA AUTOEVALUACIÓN
Pregunta Respuesta
1 b.- Cultura organizacional
2 b.- Organigrama
3 c.- Innovación y riesgo y atención a los detalles
4 d- Pedro tiene autoridad lineal sobre Franco
5 b.- La empresa ha realizado cambios
relacionados a su estructura
6 c.- Formalización
7
a.- El derecho formal para mandar y exigir
obediencia
8
e.- Determina el comportamiento de los
integrantes
Procesos de la Gestión 67
Glosario de términos
1. Actitudes
Son enunciados de evaluación (ya sean favorables o desfavorables) con respecto
a los objetos, a la gente o a los eventos. Reflejan cómo se siente uno acerca de
algo.
2. Concepto De Competencias
Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, conceptos de
uno mismo, actitudes, valores, contenido de conocimiento, o capacidades
cognoscitivas o de conducta; cualquier característica individual que se pueda
medir de un modo fiable, y que se pueda demostrar que diferencia de una
manera significativa a los trabajadores que mantienen un desempeño excelente
de los adecuados o entre los trabajadores eficaces e ineficaces.
Una característica subyacente en una persona, que está causalmente relacionada
con una actuación exitosa en un puesto de trabajo. Son el conjunto de
conocimientos y cualidades profesionales necesarios para que un empleado
desempeñe con éxito un conjunto de funciones o tareas y por extensión, el
conjunto de conocimientos y cualidades necesarias para desarrollar con éxito el
negocio de una empresa
3. Clima Organizacional
Constituye el “medio interno”, de una organización, la atmósfera psicológica
característica que existe en cada organización. Se percibe de diferentes
maneras por diferentes individuos. Está constituida por aquellas características
que distinguen la organización de otras organizaciones e influyen en el
comportamiento.
Procesos de la Gestión 68
4. Conocimiento
Es la información que se adquiere en forma teórica o empírica y que es
procesada en el ámbito mental de acuerdo a las experiencias anteriores del
sujeto poseedor de este conocimiento y que son la base cognitiva que le
permiten desarrollar labores, acciones o tareas. Es el componente cognitivo que
sustenta una competencia laboral y que se expresa en el saber cómo ejecutar
una actividad productiva.
5. Creatividad
Generación de ideas nuevas. Actitud cognoscitiva que genera formas novedosas
para la solución de problemas.
6. Cultura Organizacional
Se refiere a un sistema de significados compartidos, percepción común
mantenida por los miembros de la organización.
7. Eficiencia Laboral
Relación técnica enfocada a buscar la mejor manera de ejecutar las tareas
obteniendo los máximos beneficios al menor costo
8. Estrategia
Análisis integral de la acción a emprender capaz de definir y alcanzar objetivos
a largo plazo y seleccionar una cadena de acciones y políticas conducentes a ello.
9. Habilidades
Es la capacidad que tiene un individuo de realizar varias tareas en un trabajo.
Procesos de la Gestión 69
10. Innovación
Hacer las cosas de manera diferente a un costo eficiente.
11. Valores
Las convicciones básicas de un modo específico de conducta o una finalidad
específico de conducta o una finalidad de existencia es personal o socialmente
preferible a un modo de conducta opuesto o a una finalidad de existencia
conversa.
12. Visión
Imagen de desarrollo futuro deseado. Responde a la pregunta ¿qué queremos
ser? Resume los valores y aspiraciones de una organización en términos muy
genéricos.
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Kotler P. & Kevin Lane K. (2006). Dirección de Marketing. (Duodécima ed.),
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REFERENCIA
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