escuela politÉcnica nacional · guano, andrés naranjo, silvia ortega, darwin jiménez, cristina...
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ESCUELA POLITÉCNICA
NACIONAL
FACULTAD DE INGENIERÍA MECÁNICA
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE MEJORA
CONTINUA PARA LA EMPRESA MUEPRAMODUL CíA. LTDA.
UTILIZANDO METODOLOGÍA SEIS SIGMA
TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO MECÁNICO
ANDRADE BENÍTEZ JORGE WLADIMIR
DIRECTOR: ING. PEDRO ENRIQUE BUITRÓN FLORES, M.Sc.
CODIRECTOR: ING. JOSÉ GERMÁN GALARZA GRANDA, MBA.
Quito, Enero 2018
i
DECLARACIÓN
Yo, Jorge Wladimir Andrade Benítez, declaro bajo juramento que el trabajo aquí descrito
es de mi autoría; que no ha sido previamente presentada para ningún grado o calificación
profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este
documento.
A través de la presente declaración cedo mis derechos de propiedad intelectual
correspondientes a este trabajo, a la Escuela Politécnica Nacional, según lo establecido
por la Ley de Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la normatividad institucional
vigente.
__________________________
Jorge Wladimir Andrade Benítez
ii
CERTIFICACIÓN
Certificamos que el presente trabajo fue desarrollado por Jorge Wladimir Andrade
Benítez, bajo nuestra supervisión.
________________________ ____________________________
Ing. Pedro Buitrón Ing. José Galarza
DIRECTOR DEL PROYECTO CODIRECTOR DEL PROYECTO
iii
DEDICATORIA
El presente trabajo está dedicado a la memoria de mi padre Rodrigo Andrade, gracias por
todo tu apoyo y esfuerzo, por ser un ejemplo de constancia y de lucha incesante, por
enseñarme que con dedicación puedo alcanzar lo que me proponga.
A mi madre Martha Benítez por los valores inculcados, entrega, dedicación y amor
incondicional que a diario me brinda, por ser mi apoyo a lo largo de mi vida,
A Sarita mi hermana por todo tu cariño.
A mis tíos Oswaldo y Marianita, que han sido para como mis segundos padres, por su
apoyo incondicional y los valiosos consejos que me han sabido guiar a lo largo de mi
vida.
Los Amo.
iv
AGRADECIMIENTOS
A Dios, por las fuerzas, salud y la sabiduría para cumplir esta nueva meta.
A Erika y Ethan por brindarme todo su amor.
A la Escuela Politécnica Nacional y a la Facultad de Ingeniería Mecánica.
A todos mis maestros, que a lo largo de la carrera impartieron sus conocimientos y amor
por la ciencia.
A mis amigos.
Que nos apoyamos mutuamente en nuestra formación profesional y que hasta ahora,
seguimos siendo amigos: David Benalcázar, Cristian Mendoza, Javier Proaño, Henry
Guano, Andrés Naranjo, Silvia Ortega, Darwin Jiménez, Cristina C., Robinson P., Tatiana
A., Melissa Z., Diana A., Verónica L., Tania T. A todo el grupo Z1 metanol y
Boaprofanadores. Con los que compartí grandes momentos y alegrías a lo largo de la
vida universitaria
A mis compañeros de trabajo.
Agradezco profundamente a todo el personal de Muepramodul Cía. Ltda. Por haberme
brindado la oportunidad de desarrollarme profesionalmente aplicando lo aprendido en las
aulas. Especialmente a Sr. Alejandro Maldonado, Ing. Fernando Benavente, Ing. Paulina
Razo, Ing. Mauricio Toapanta, Ing. German Torres e Ing. Santiago Bucheli. De igual
manera me permito agradecer al Ing. Jorge Naranjo por la confianza brindada.
A mis directores
Al Ing. Pedro Buitrón y al Ing. José Germán Galarza por quienes fue posible realizar el
presente proyecto de titulación. Por su paciencia y acertada guía a lo largo del desarrollo
e implementación del presente proyecto.
v
CONTENIDO
DECLARACIÓN .................................................................................................................. i
CERTIFICACIÓN ............................................................................................................... ii
DEDICATORIA ................................................................................................................. iii
AGRADECIMIENTOS ....................................................................................................... iv
CONTENIDO ..................................................................................................................... v
ÍNDICE DE FIGURAS ........................................................................................................ x
ÍNDICE DE TABLAS ........................................................................................................ xii
ÍNDICE DE ANEXOS ...................................................................................................... xiv
RESUMEN ...................................................................................................................... xvi
ABSTRACT.................................................................................................................... xvii
INTRODUCCIÓN ...............................................................................................................1
Objetivo general .................................................................................................................2
Objetivos específicos .........................................................................................................2
Alcance ..............................................................................................................................2
MARCO TEÓRICO ..............................................................................................3
1.1. Descripción de la empresa ..................................................................................3
1.1.1. Direccionamiento estratégico ...............................................................................3
1.1.2. Historia y descripción general. .............................................................................3
1.1.3. Competidores directos .........................................................................................4
1.1.4. Competidores potenciales ...................................................................................5
1.1.5. Estructura organizacional ....................................................................................5
1.2. Descripción de los productos ...............................................................................5
1.2.1. Tipología de módulos...........................................................................................6
1.2.2. Materiales ............................................................................................................7
1.2.3. Despiece general del módulo...............................................................................8
1.3. Administración de las operaciones.......................................................................9
1.3.1. Mejoramiento de los procesos ...........................................................................10
1.3.2. Administración de procesos ...............................................................................10
1.4. Gestión de la calidad .........................................................................................11
1.4.1. Caracterización de la calidad .............................................................................11
2.2.2. Evaluación del desempeño ....................................................................................14
1.5. Mejoramiento continuo.......................................................................................16
1.6. Implementación de un proceso de mejora continua ...........................................17
1.6.1. Identificar al proceso objetivo.............................................................................17
vi
1.6.2. Nombrar un dueño del proceso ..........................................................................17
1.6.3. Describir el proceso ...........................................................................................17
1.6.4. Solucionar lo sencillo .........................................................................................18
1.6.5. Estandarizar el proceso .....................................................................................18
1.6.6. Definir indicadores e instrumentos de medición .................................................18
1.6.7. Recolectar y analizar los datos ..........................................................................19
1.6.8. Verificación del proceso .....................................................................................19
1.6.9. Benchmarking u oportunidades de mejora .........................................................19
1.6.10. Mejorar ..............................................................................................................19
1.6.11. Reconocer .........................................................................................................19
1.7. Antecedentes de seis sigma ..............................................................................21
1.8. Definición de seis sigma ....................................................................................23
1.9. Principios de seis sigma ....................................................................................24
1.9.1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo..................................................24
1.9.2. Seis sigma se apoya en una estructura directiva ...............................................24
1.9.3. Orientada al cliente y con enfoque a los procesos .............................................24
1.9.4. Entrenamiento - Acreditación .............................................................................26
1.9.5. Seis sigma se dirige con datos ..........................................................................26
1.9.6. Seis sigma se apoya en entrenamiento para todos ............................................26
1.9.7. Seis sigma se apoya en una metodología robusta .............................................26
1.9.8. Los proyectos realmente generan ahorros o aumento en ventas .......................26
1.9.9. El trabajo por seis sigma se reconoce ...............................................................26
1.9.10. Seis sigma es una iniciativa con horizonte de varios años .................................28
1.9.11. Seis sigma se comunica ....................................................................................28
1.10. Significado estadístico de seis sigma .................................................................28
1.10.1. Variación de productos ......................................................................................30
1.10.2. Mediciones de desempeño ................................................................................30
1.10.3. Variabilidad ........................................................................................................30
1.10.4. Categorías de variación .....................................................................................32
1.10.5. Gráficos de control .............................................................................................33
1.11. Métrica de seis sigma ........................................................................................36
1.11.1. Defectos por millón de oportunidades (DPMO) ..................................................37
1.11.2. Rendimiento combinado (rolled throughput yield) (RTY) ....................................38
1.11.3. La tasa de devoluciones (RR) ............................................................................38
1.11.4. Número de problemas notificados (NPR) ...........................................................39
vii
1.11.5. Razón de capacidad de proceso (Cp) ................................................................39
1.11.6. Índice de capacidad de proceso (Cpk) ...............................................................40
1.12. Beneficios de seis sigma ...................................................................................41
METODOLOGÍA ................................................................................................42
2.1. Definir ................................................................................................................42
2.1.1. Selección de la oportunidad de mejora ..............................................................42
2.1.2. Análisis de la voz del cliente ..............................................................................42
2.1.3. Despliegue de la función de la calidad ...............................................................42
2.1.4. Determinar CTQ’s del proyecto ..........................................................................43
2.1.5. Definición y alcance del proyecto .......................................................................43
2.1.6. Selección del equipo de trabajo .........................................................................43
2.1.7. Herramientas etapa definir .................................................................................44
2.2. Medir .................................................................................................................44
2.2.1. Mapeo de procesos ...........................................................................................45
2.2.2. Caracterización y descripción de los procesos...................................................45
2.2.3. Análisis del diagrama SIPOC .............................................................................45
2.2.4. Análisis causa efecto .........................................................................................45
2.2.5. Desarrollo de AMFE ..........................................................................................45
2.2.6. Establecer y validar el plan de recolección de datos ..........................................45
2.2.7. Herramientas etapa medir .................................................................................46
2.3. Analizar .............................................................................................................47
2.3.1. Medidas de tendencia central ............................................................................47
2.3.2. Prueba de normalidad........................................................................................47
2.3.3. Análisis de capacidad ........................................................................................47
2.3.4. Cálculo del nivel sigma ......................................................................................47
2.3.5. Identificación de las causas de variación ...........................................................48
2.3.6. Herramientas para la etapa analizar ..................................................................48
2.4. Mejorar ..............................................................................................................48
2.4.1. Generación de propuestas de mejora ................................................................48
2.4.2. Evaluación y selección de las mejoras ...............................................................49
2.4.3. Desarrollo e implementación de las mejoras ......................................................49
2.4.4. Herramientas para la etapa mejorar ...................................................................49
2.5. Controlar ............................................................................................................49
2.5.1. Herramientas para la etapa controlar .................................................................49
DESARROLLO Y APLICACIÓN ........................................................................50
viii
3.1. Definir ................................................................................................................50
3.1.1. Selección de la oportunidad de mejora ..............................................................50
3.1.2. Voz del cliente ...................................................................................................52
3.1.3. Despliegue de la función de la calidad ...............................................................53
3.1.4. Determinación de las características críticas de la calidad (CTQ’s) de los clientes
54
3.1.5. Árbol de las características críticas de la calidad (CTQ Tree) ............................55
3.1.6. Gasto de la pobre calidad ..................................................................................55
3.1.7. Definición y análisis de alcance del proyecto .....................................................56
3.1.8. Estructura del proyecto ......................................................................................57
3.1.9. Formato inicio de proyecto (Project Chárter) ......................................................58
3.2. Medir .................................................................................................................61
3.2.1. Descripción de los macroprocesos ....................................................................61
3.2.2. Mapeo de procesos producción .........................................................................62
3.2.3. Diagrama SIPOC ...............................................................................................62
3.2.4. Caracterización y descripción del proceso .........................................................62
3.2.5. Diagrama causa efecto ......................................................................................64
3.2.6. AMFE (análisis modal de fallos y efectos) ..........................................................68
3.2.7. Plan de muestreo (Calidad) ...............................................................................73
3.2.8. Control de avances de producción (Planificación) ..............................................75
3.2.9. Control de petición de materiales (reprocesos) ..................................................75
3.2.10. Estudio R&R del control de calidad por atributos ...............................................76
3.2.11. Recolección de datos.........................................................................................77
3.3. Analizar .............................................................................................................78
3.3.1. Calidad ..............................................................................................................78
3.3.2. Producción .........................................................................................................83
3.3.3. Reprocesos .......................................................................................................87
3.4. Mejorar ..............................................................................................................91
3.4.1. Propuestas de mejoramiento .............................................................................91
3.4.2. Evaluación y selección de mejoras ....................................................................94
3.4.3. Mejoras en la calidad .........................................................................................95
3.4.4. Mejoras en la planificación de la producción ......................................................99
3.4.5. Modificaciones en el proceso de producción .................................................... 117
3.4.6. Mejoras en la gestión de reprocesos y adicionales .......................................... 122
3.4.7. Desarrollo AMFE ............................................................................................. 123
ix
3.5. Controlar .......................................................................................................... 129
3.5.1. Plan de control de calidad ................................................................................ 129
3.5.2. Plan de control de producción .......................................................................... 134
3.5.3. Control de reprocesos...................................................................................... 141
3.6. Evaluación económica ..................................................................................... 142
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................... 147
4.1. Conclusiones ................................................................................................... 147
4.2. Recomendaciones ........................................................................................... 150
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................. 151
ANEXOS ............................................................................. ¡Error! Marcador no definido.
x
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.1. Cocina diseño Hogar 2000. ..............................................................................5
Figura 1.2. Inclusión de módulos columna en el diseño de cocinas. ..................................6
Figura 1.3. Componentes generales del mobiliario ............................................................9
Figura 1.4. Clasificación de los procesos dentro de una organización. ............................11
Figura 1.5. Factores de la competitividad. ........................................................................14
Figura 1.6. Metodología de la Mejora Continua. ...............................................................20
Figura 1.7. Estructura de Seis Sigma. ..............................................................................25
Figura 1.8. Relación entre población, muestra, y parámetros estadísticos. ......................28
Figura 1.9. Consecuencias de un proceso defectuoso. ....................................................30
Figura 1.10. variables de salida (características de la calidad).........................................31
Figura 1.11. Relación entre la distribución de media y distribución del proceso. ..............32
Figura 1.12. Idea y elemento de carta de control. ............................................................36
Figura 1.13. Niveles sigma. ..............................................................................................39
Figura 1.14. Gráfica capacidad del proceso analizado. ....................................................40
Figura 1.15. Gráfica capacidad de proceso centrada – mejorada. ...................................41
Figura 3.1. Satisfacción del Cliente 2015. ........................................................................50
Figura 3.2. Satisfacción en la postventa. ..........................................................................51
Figura 3.3. Encuesta aspectos a mejorar hogar 2000. .....................................................52
Figura 3.4. Casa de la Calidad. ........................................................................................53
Figura 3.5. Árbol de características Críticas. ....................................................................54
Figura 3.6. Estructura de desarrollo de la metodología DMAIC. .......................................57
Figura 3.7. Diagrama causa efecto de demoras de la producción. ...................................65
Figura 3.8. R&R control de calidad por atributos. .............................................................76
Figura 3.9. Resumen gráfico control de calidad ...............................................................78
Figura 3.10 Prueba normalidad control de calidad ...........................................................79
Figura 3.11. Análisis de capacidad de proceso control calidad. .......................................80
Figura 3.12. Defectos encontrados. .................................................................................81
Figura 3.13. Diagrama causa efecto calidad. ...................................................................82
Figura 3.14. Medidas tendencia central producción. ........................................................83
Figura 3.15. Prueba de normalidad tiempo de producción. ..............................................84
Figura 3.16. Informe Capacidad del proceso de producción. ...........................................85
Figura 3.17. Pareto retrasos en el inicio a ensamble. .......................................................87
Figura 3.18. Número de solicitudes de materiales receptadas en el 2016. .......................88
xi
Figura 3.19. Diagrama Pareto por área responsable. .......................................................88
Figura 3.20. Pareto motivo generación solicitud materiales. ............................................89
Figura 3.21. Diagrama causa efecto reprocesos. .............................................................90
Figura 3.22. Referencia control de calidad estética. .........................................................96
Figura 3.23. Entradas y salidas del proceso de corte. ......................................................96
Figura 3.24 Diagrama Pareto DOE de efectos .................................................................97
Figura 3.25. Gráfica de efectos DOE. ..............................................................................97
Figura 3.26. Gráfica de medias para despostillados.........................................................98
Figura 3.27. Gráfica de interacción para despostillados. ..................................................98
Figura 3.28. Gráfica de medidas ajustadas. .....................................................................99
Figura 3.29. Diagrama de red del área de operaciones. ................................................ 100
Figura 3.30. ruta de cuerpos (todos los modelos). ......................................................... 101
Figura 3.31. Diagrama de red acabado Melamínico. ...................................................... 101
Figura 3.32. Diagrama de red acabado fórmica. ............................................................ 102
Figura 3.33. Diagrama de red acabado Termolaminado. ............................................... 102
Figura 3.34. Diagrama de red ensamble. ....................................................................... 103
Figura 3.35. Ruta crítica del proceso de producción. ..................................................... 104
Figura 3.36. Evaluación de la demanda de productos por acabado. .............................. 109
Figura 3.37. Cantidad de piezas por tipo. ....................................................................... 110
Figura 3.38. Comparación demanda vs Capacidad........................................................ 111
Figura 3.39. Diagrama de Gantt producción melamínico................................................ 116
Figura 3.40. Diagrama de Gantt producción fórmica. ..................................................... 116
Figura 3.41. Diagrama de Gantt producción Termolaminado. ........................................ 117
Figura 3.42. Proceso de producción termolaminado modificado. ................................... 119
Figura 3.43. Demanda VS Capacidad después de las mejoras...................................... 121
Figura 3.44. Proceso de control de calidad. ................................................................... 132
Figura 3.45. Gráfica de corridas control de calidad. ....................................................... 132
Figura 3.46. Gráfica control tipo P calidad. .................................................................... 133
Figura 3.47. Informe relación Tableros Cortados vs Planificados. .................................. 136
Figura 3.48. Informe relación Módulos Cortados vs Planificados. .................................. 137
Figura 3.49. Gráfica corrida Horas Hombre Trabajada VS Tableros Cortados. .............. 139
Figura 3.50. Gráfica corrida Horas Hombre Trabajada VS Módulos ensamblados. ........ 139
Figura 3.51. Gráfica de control tiempo previsto vs tiempo utilizado. ............................... 140
Figura 3.52. Gráfica de control cantidad de reprocesos. ................................................ 141
Figura 3.53. Cantidad de reprocesos Inicial vs Final. ..................................................... 142
xii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1.1. Descripción general MUEPRAMODUL-HOGAR 2000. ......................................4
Tabla 1.2. Tipos de tableros de madera. ............................................................................7
Tabla 1.3. Recubrimientos de Tableros. .............................................................................8
Tabla 1.4. Resumen gurús de la calidad. .........................................................................13
Tabla 1.5. Dimensiones de la calidad...............................................................................15
Tabla 1.6. Principios de la calidad. ...................................................................................16
Tabla 1.7. Actores y roles del equipo Seis Sigma. ...........................................................27
Tabla 1.8. Variables dentro de un proceso. ......................................................................29
Tabla 1.9. Elementos para la selección de una carta de control para variables. .............34
Tabla 1.10. Elementos para la selección de una carta de control de atributos. ................35
Tabla 1.11. Nivel de calidad Sigma. .................................................................................37
Tabla 1.12. Comparativa se Seis Sigma vs. La calidad tradicional. ..................................41
Tabla 2.1. Herramientas aplicables a la etapa de definición. ............................................44
Tabla 2.2. Herramientas estadísticas para la fase de medición........................................46
Tabla 2.3. Herramientas de la etapa analizar. ..................................................................48
Tabla 2.4. Herramientas para la fase de mejora. .............................................................49
Tabla 3.1. Características críticas de la calidad. ..............................................................55
Tabla 3.2. Gastos de la calidad Pobre .............................................................................56
Tabla 3.3. Project Chárter implementación Seis Sigma. ..................................................58
Tabla 3.4. Caracterización del proceso general de producción. .......................................63
Tabla 3.5. Maquinaria principal producción .....................................................................67
Tabla 3.6. evaluación de ocurrencia ................................................................................69
Tabla 3.7. evaluación severidad AMFE ............................................................................69
Tabla 3.8. Criterio detección AMFE. ................................................................................70
Tabla 3.9. AMFE Producción. ..........................................................................................71
Tabla 3.10. responsables del muestreo. ..........................................................................74
Tabla 3.11 Ejemplo variación respecto al valor bruto .......................................................85
Tabla 3.12 Relación valor venta vs tableros de producción .............................................86
Tabla 3.13. Propuestas de mejoramiento. ........................................................................92
Tabla 3.14. evaluacion y selección de mejoras. ...............................................................94
Tabla 3.15. Matriz de valor agregado Corte Manual. ...................................................... 104
Tabla 3.16. Matriz de valor agregado Corte Automático. ............................................... 105
Tabla 3.17. Matriz de valor agregado Escuadrado. ........................................................ 105
xiii
Tabla 3.18. Matriz de valor agregado Perforado de bocines. ......................................... 106
Tabla 3.19. Matriz de valor agregado Laminado. ........................................................... 106
Tabla 3.20. Matriz de valor agregado Perforado de Tarugos. ........................................ 107
Tabla 3.21. Matriz de valor agregado Perforado PVC. ................................................... 107
Tabla 3.22. Matriz de valor agregado Ensamble. ........................................................... 108
Tabla 3.23 Número mínimo de ciclos de estudio. ........................................................... 108
Tabla 3.24. Estimación de mediciones de tiempos de ciclo. ........................................... 109
Tabla 3.25. Relación entre totales de piezas por proceso .............................................. 111
Tabla 3.26. Resumen diagrama de red por modelo. ...................................................... 113
Tabla 3.27. Resumen de tiempos por modelo. ............................................................... 114
Tabla 3.28. Resumen de tiempos por acabado. ............................................................. 115
Tabla 3.29. Errores detectados vs errores corregidos .................................................... 123
Tabla 3.30. AMFE (segunda mitad). .............................................................................. 124
Tabla 3.31. Categorización de proyectos ....................................................................... 134
Tabla 3.32. Indicadores de gestión de planificación . .................................................. 135
Tabla 3.33. Evaluación económica uso seccionadoras .................................................. 143
Tabla 3.34. Evaluación económica gastos de mantenimiento ........................................ 144
Tabla 3.35. Evaluación económica calidad .................................................................... 144
Tabla 3.36. Evaluación económica cambios planificación .............................................. 145
Tabla 3.37. Evaluación económica cambios optimización .............................................. 145
Tabla 3.38. Resumen económico general. ..................................................................... 146
xiv
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1. Organigrama ........................................................ ¡Error! Marcador no definido.
Anexo 2. Mapa de procesos nivel 0 .................................... ¡Error! Marcador no definido.
Anexo 3 Mapa de procesos nivel 1 ..................................... ¡Error! Marcador no definido.
Anexo 4 SIPOC proceso de despiece administración - producción .... ¡Error! Marcador no
definido.
Anexo 5 SIPOC proceso producción melamínico ................ ¡Error! Marcador no definido.
Anexo 6 SIPOC producción fórmica .................................... ¡Error! Marcador no definido.
Anexo 7 SIPOC producción termolaminados ...................... ¡Error! Marcador no definido.
Anexo 8 SIPOC ensamble .................................................. ¡Error! Marcador no definido.
Anexo 9 Listado maestro de procesos ................................ ¡Error! Marcador no definido.
Anexo 10 Caracterización de los procesos productivos ...... ¡Error! Marcador no definido.
Anexo 11 Diagrama de flujo del subproceso de despiece ... ¡Error! Marcador no definido.
Anexo 12. Proceso fabricación terminado melamínico ........ ¡Error! Marcador no definido.
Anexo 13. Proceso fabricación terminado-fórmica .............. ¡Error! Marcador no definido.
Anexo 14. Proceso fabricación terminado termolaminado... ¡Error! Marcador no definido.
Anexo 15. Proceso de ensamble de módulos ..................... ¡Error! Marcador no definido.
Anexo 16 Diagrama de flujo Despiece - Planificación ......... ¡Error! Marcador no definido.
Anexo 17. Diagrama de gestión de reprocesos ................... ¡Error! Marcador no definido.
Anexo 18 Hoja de verificación control de calidad ................ ¡Error! Marcador no definido.
Anexo 19 Hoja de verificación control avance de obra ........ ¡Error! Marcador no definido.
Anexo 20 Formato de petición de materiales ...................... ¡Error! Marcador no definido.
Anexo 21 Tiempos de ciclo seccionadora automática ......... ¡Error! Marcador no definido.
Anexo 22 Tiempos de ciclo seccionadora manual .............. ¡Error! Marcador no definido.
Anexo 23 Tiempos de ciclo de escuadrado ......................... ¡Error! Marcador no definido.
Anexo 24 Tiempos de ciclo seccionadora laminadora lancoflex ......... ¡Error! Marcador no
definido.
Anexo 25 Tiempos de ciclo seccionadora laminadora PVC ¡Error! Marcador no definido.
Anexo 26 Tiempos de ciclo Perforadora de tarugos ............ ¡Error! Marcador no definido.
Anexo 27 Tiempos de ciclo perforado de tarugos y bocines¡Error! Marcador no definido.
Anexo 28 Tiempos de ciclo perforadora CNC ..................... ¡Error! Marcador no definido.
Anexo 29 Datos control de calidad ...................................... ¡Error! Marcador no definido.
Anexo 30 Datos control de avances de producción............. ¡Error! Marcador no definido.
Anexo 31 Datos control de reprocesos ............................... ¡Error! Marcador no definido.
xv
Anexo 32 Datos documento compartido ............................. ¡Error! Marcador no definido.
Anexo 33 Evaluación días de producción. .......................... ¡Error! Marcador no definido.
Anexo 34 Organigrama Producción. ................................... ¡Error! Marcador no definido.
Anexo 35 Política de gestión de reprocesos y adicionales .. ¡Error! Marcador no definido.
xvi
RESUMEN
Seis sigma ha sido una herramienta eficaz en la reducción de la variabilidad de los procesos
en varias empresas como Motorola, General Electric, etc. Al trabajar con una metodología
propia, DMAIC (acrónimo de Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar, por sus siglas en
ingles), enfoca los esfuerzos en satisfacer las necesidades de los clientes, fundamentada en
el ciclo PDCA de Deming, como base de la mejora continua de los procesos. En el presente
proyecto se desarrolló e implementó un plan de mejora continua para la empresa
Muepramodul Cía. Ltda. utilizando metodología antes mencionada durante el periodo 2017
y con la participación de distintos directivos y personal de planta como equipo del proyecto
de mejora. Fundamentado en la metodología DMAIC se desarrolló la primera etapa de
definición en la cual se detallan las necesidades de los clientes, objetivos del proyecto,
alcances y objetivos específicos del plan de mejora. En la segunda etapa de medición, se
estableció la línea base del proyecto a fin de evaluar la situación actual y servir de punto
de referencia de las mejoras. Posteriormente en la tercera etapa de análisis se identificó
las causas de variación del proceso lo que sirvió como un indicador de las acciones de
mejora. A continuación, en la etapa de mejoramiento se buscó definir alternativas de
mejora, evaluándolas y priorizándolas. Como cierre del proyecto se desarrolló la etapa de
control en la cual se estableció los controles necesarios con el objetivo de sostener las
mejoras alcanzadas. Como parte inicial del proyecto se definió las necesidades de los
clientes externos y cuáles fueron las potenciales áreas de mejora, para ello se estableció
un equipo de trabajo conformado por el área administrativa de producción y supervisores
de planta; se contó también con el apoyo de distintas áreas. Se determinó tres aspectos
críticos para calidad percibida: Calidad (Estética), tiempo de producción (Cumplimiento a
las fechas de entrega), gestión y reducción de reprocesos. Tras las mediciones y análisis
de la causa raíz, se realizó la implementación de diversas mejoras donde se logró elevar
la calidad de 60% del total de partes producidas a 85% al final del proyecto, Se mejoraron
los parámetros de planeación de la producción mediante la priorización criterios de
volumen de producción, con las mejoras planteadas se pretende dar fiel cumplimiento a los
tiempos de producción. Otra de las áreas de mejora es la reducción de la cantidad de
reprocesos, se logró reducirlos de un promedio de 450 al mes al inicio del proyecto a unos
por 200 mes al cierre del proyecto con una clara tendencia a la reducción.
Palabras clave: Six Sigma, Mejora continua, Calidad.
xvii
ABSTRACT
Six Sigma has been an effective management tool, for reducing process variability.
Working with DMAIC methodology (acronym of Measure, Analyze, Improve and Control)
developed from on the PDCA cycle of Deming basis of continuous improvement of
processes. In the present project developed and implemented a plan of continuous
improvement for the company Muepramodul Cía. Ltda. Using the methodology for the
period 2017 with the participation of different managers and plant personnel as a team of
the improvement project. Based on the DMAIC methodology, the first stage definition was
developed, detailing client’s needs, project objectives, scope and specific plan objectives
plan. the second stage measurement, established the baseline of the project was
established to assess the current situation and serve as a reference point for improvements.
Subsequently, the third stage analysis, causes of process variation were identified and
served as an indicator of improvement actions. Then, in the improvement stage, we sought
to define improvement alternatives, evaluating them and prioritizing them. At the end of the
project the control stage was developed, in which the necessary controls were established
with objective of sustaining the improvements applied. As an initial part of the project, the
needs of external customers were defined and the potential areas for improvement were
established. For this purpose, a work team composed of the administrative area of
production and plant supervisors were also supported by different areas. Three critical
aspects for perceived quality were identified: Quality (Aesthetics), production time
(compliance with delivery dates), management and reduction of reprocessing. After the
measurements and analysis of the root cause, several improvements were implemented,
after which the quality of 60% of the total parts produced was increased to 85% at the end
of the project, of production through prioritization production volume criteria, with the
improvements raised is aimed at giving faithful compliance to production times, another
area of improvement is the reduction of the amount of reprocessing, it was managed to
reduce them from an average of 450 a month to about 200 monthly with a clear tendency
to reduce.
Key words: Six Sigma, continuous improvement, quality.
1
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE MEJORA CONTINUA PARA LA
EMPRESA MUEPRAMODUL CÍA. LTDA. UTILIZANDO METODOLOGÍA SEIS
SIGMA
INTRODUCCIÓN
Varias empresas usan la metodología descritas en Seis Sigma como base para el
mejoramiento de sus procesos, ya que prioriza las necesidades del cliente buscando
cuantificar, mejorar la capacidad de los procesos, obtener resultados a corto plazo
reduciendo costos y mejorando la calidad. Seis Sigma es una metodología rigurosa que
utiliza herramientas metodológicas, modelos estadísticos, comunicativos, de capacitación
y productivos; para definir los problemas y parámetros a mejorar, busca además medir para
obtener la información y datos, analizar la información recolectada, controlar o rediseñar
los procesos o productos existentes, incorporar y emprender mejoras a los procesos, con
la finalidad de alcanzar resultados óptimos, lo que fomenta la mejora continua. La
metodología DMAIC (acrónimo de: Definición, Medición, Análisis, Mejora y Control por sus
siglas en inglés), como base para la implementación de Seis Sigma, prioriza los esfuerzos
en aquellos procesos denominados claves.
Muepramodul Cía. Ltda. es una empresa dedicada a la fabricación de muebles modulares
a partir de madera aglomerada y a través de Hogar 2000 su marca comercial tiene el firme
compromiso de la satisfacción del cliente. La dirección determino la necesidad de mejorar
sus procesos, como respuesta a los exigentes requerimientos de cumplimiento y calidad,
debido en gran parte a la porción de mercado que ocupa. Muepramodul, como la
organización encargada de la producción, busca desarrollar un plan de mejora continua, a
través de la cual busca identificar y reducir las causas que generan disconformidades. La
medición y el control se realizan con ciertas herramientas estadísticas propias de la
metodología con el fin de basar los esfuerzos de mejoramiento en datos fundamentados,
buscando establecer indicadores y mantener registro histórico para de esa manera en una
primera etapa definir un punto de partida y al cierre del proyecto poder evaluar las mejoras
logradas tras la aplicación de la misma. Se realizó un análisis de los procesos principales
de la organización para determinar aquellos denominados críticos, determinando las
variables apropiadas para asegurar los índices de calidad y cumplimiento, para
posteriormente establecer mejoras y herramientas que ayuden al control de la producción,
buscando generar un alto impacto en la satisfacción de los clientes.
2
Objetivo general
Diseñar e implementar un plan de mejora continua para la empresa Muepramodul Cía.
Ltda. en el área de producción, utilizando metodología Seis Sigma, durante el año 2017.
Objetivos específicos
· Elaborar el diagnóstico de la situación inicial de los procesos.
· Identificar las herramientas (encuestas, registros, información documental o
gráfica.) que permita materializar los objetivos planteados.
· Determinar y verificar las raíces de los problemas identificando sus posibles
soluciones
· Selección de las acciones de mejora.
· Establecer el control estadístico de procesos.
· Identificar los indicadores de gestión que son sometidos al sistema de mejora y
control de la producción.
· Establecer un plan de mejora enfocado en aquellas actividades consideradas
críticas en la generación de eventos que ocasionan demoras.
· Crear una infraestructura adecuada para iniciar, dirigir, soportar los principios de
Seis Sigma.
Alcance
El proyecto se enfocará principalmente en el departamento de producción, abarcando las
áreas de maquinado, ensamble y posformado.
· Se realizará una descripción de los procesos a modo de definición en donde se
establecerá clientes externos e internos, entradas, salidas y la relación de los
mismos con la satisfacción del cliente final además de establecer el equipo de
trabajo.
· Se identificará las métricas relevantes a los procesos, necesidades críticas,
recolección de información para analizar el desempeño del proceso.
· Se establecerá las variables críticas, se analizará las causas raíces de las posibles
deficiencias en producción relacionándolas con sus entradas y salidas, causas de
variación y posibles modos de falla.
· Se establecerá las acciones de mejora y los medios de control.
3
MARCO TEÓRICO
1.1. Descripción de la empresa
1.1.1. Direccionamiento estratégico
Misión: “Somos Hogar 2000. Visionarios en el diseño, pasión en el servicio y nuestra mayor
riqueza tu confianza”. (Hogar 2000, Planificación Estratégica, 2015)
Visión: “Hacemos historia interpretando los sueños de nuestros clientes, dando vida al
espacio más importante de la familia en el hogar. Valoramos a nuestra gente y trabajamos
por el crecimiento de la empresa y el bienestar de la sociedad.” (Hogar 2000, Planificación
Estratégica, 2015)
1.1.2. Historia y descripción general.
Muepramodul Cía. Ltda. se funda en 1979 bajo el concepto de “mueble práctico modular”,
de ahí su nombre. En ese tiempo sus productos fueron una novedad en el Ecuador ya que
no existía una producción industrializada de muebles de hogar. (Hogar 2000, Hogar 2000,
2016). La empresa introdujo al mercado diseños modernos inspirados siempre en las
tendencias de decoración europeas, estando siempre presente en las más importantes
ferias de diseño e innovación como es “Salone Internazionale del Mobile de Milán”,
diferenciándose del trabajo artesanal que se acostumbraba en el país. Como respuesta a
lo poco llamativo del nombre de la empresa encargada de la fabricación Muepramodul
adopta la marca Hogar 2000, juntamente con la visión de representar un nuevo significado
de la decoración del hogar con tendencias futuristas. Desde ese entonces Hogar 2000
lidera el mercado ecuatoriano en lo que corresponde a sus diseños y exclusividad en la
fabricación de mobiliario de hogar, su prestigio y trayectoria la han posicionado en el
segmento de nivel alto como los muebles de mayor calidad disponibles en el mercado. Así
mismo, la marca se reconoce como referente de diseño local, trayendo las últimas
tendencias internacionales adaptándolas a las necesidades del mercado nacional. La
empresa centra su fortaleza en el diseño y desarrollo de producto y personalización. Su
trayectoria la presenta en el mercado como en una empresa seria. Su personal cuenta con
más de 20 años de experiencia plasmando su conocimiento en muebles. Hogar 2000.
(2016) una descripción más detallada puede ser observada en la Tabla 1.1.
4
Tabla 1.1. Descripción general MUEPRAMODUL-HOGAR 2000.
Razón Social: MUEPRAMODUL CIA. LTDA. Nombre Comercial: MUEPRAMODUL – HOGAR 2000. Propietario: Alejandro Maldonado. Representante Legal: Alejandro Maldonado. E-mail: [email protected] Teléfonos: 2604890 / 2604840 FAX: 2604891 Página web: http:\\www.muepramodul.com RUC: 1790346536001
Rama de actividad: (de acuerdo con la clasificación CIIU) Muebles modulares
Régimen de funcionamiento: 8 horas/ día 20 días/ mes 12 meses/año Clasificación: Industria Clasificación según el tamaño: Mediana empresa
Cámara a la que está afiliada: Asociación de Industriales de la Madera (AIMA), Cámara de Comercio
Principales productos/servicios: Muebles de cocina, closets, baños
Mercado: Nacional (Constructores, Particulares) y Exportación
1.1.3. Competidores directos
Existen tres segmentos de competencia dentro de la línea de muebles modulares:
Pequeños talleres artesanales, Medianas fábricas y Grandes fábricas. Las más importantes
dentro del mercado local son:
Madeval: Comienza en 1975. Al inicio funcionando como un fabricante de madera y poco
a poco comienza a crear puertas y módulos de armario para posteriormente trabajar
directamente con los contratistas generales.
Cocinas Internacionales: Es una empresa ecuatoriana con 14 años de experiencia en el
mercado ecuatoriano, su línea principal es la de cocinas, closet y baños y está
desarrollando una línea de negocio para laboratorios, hospitales y restaurantes.
Atu: Es una empresa con 24 años de experiencia en el ecuador especializada en la
fabricación de muebles de oficina, son relativamente nuevos en mobiliario de hogar.
Klass Muebles: Es una empresa ecuatoriana con 22 años de experiencia en el mercado
ecuatoriano, su línea de muebles está enfocada a cocina, closet y baños. Tiene una sala
de exhibición en Quito y su fábrica se ubica en el sector de Marianitas.
Madelsa: Empresa con 40 años de experiencia centra sus productos en líneas de closets,
cocinas, baños, puertas y centros de entretenimiento.
5
1.1.4. Competidores potenciales
Existen varias fábricas pequeñas que aprovechan que los proveedores de materias primas
ofrecen también otros servicios de maquinado para abarcar obras pequeñas con menores
tiempos de entrega y con menores plazos de entrega.
1.1.5. Estructura organizacional
La estructura organizacional se puede apreciar en el ¡Error! No se encuentra el origen
de la referencia.
1.2. Descripción de los productos
Figura 1.1. Cocina diseño Hogar 2000. Fuente: Diseños Hogar 2000, (2016).
Se conoce como diseño modular, al diseño que divide un sistema en varias partes o
módulos, que individualmente cumplen funciones específicas y generalmente simples, pero
que unidas pueden llegar a cumplir funciones cada vez más complejas. (Ver diseño cocina
modular Figura 1.1.) La característica de los módulos es que pueden ser adaptados a
diferentes sistemas para colaborar en el cumplimiento de la función principal, es decir
6
pueden ser utilizados individualmente con características propias y en conjunto colaboran
a cumplir un objetivo principal.
1.2.1. Tipología de módulos
En lo que se refiere al mobiliario, se toma cuenta en el diseño, la ergonomía de manera
que se puede trabajar cómodamente y garantizar la libertad de movimientos dentro del
ambiente, el diseño considera, las características de las personas que viven en el
ambiente, y de esa manera evalúa la altura de las personas o si poseen alguna
discapacidad, adaptándose a las necesidades del usuario.
Figura 1.2. Inclusión de módulos columna en el diseño de cocinas. Fuente: Kansei, (2016).
Es así como la modulación puede dividirse en los siguientes grupos: Módulos Bajos, Altos,
Columnas, Closets, Vestidores. Que pueden ir o no acompañados de algún accesorio para
7
potenciar aún más su funcionalidad. (Ver Figura 1.2) La variada tipología del mobiliario
disponible permite que sean adaptables a las necesidades de cada cliente, en particular en
el caso de hogar 2000, la modulación a disposición de los clientes es cuidadosamente
analizada por el departamento de diseño para asegurar la funcionalidad y la estética del
ambiente, según criterios arquitectónicos. Es así, que la modulación presenta un alto valor
agregado en lo que a diseño de interiores y ambientes de refiere, a fin de garantizar un
ambiente acogedor de acuerdo con las necesidades de cada cliente.
1.2.2. Materiales
Los muebles modulares de Hogar 2000 – Muepramodul tienen como base la fabricación
de sus muebles a partir de tableros de madera aglomerada. A continuación, en la Tabla
1.2, se detalla una pequeña clasificación de los tableros más usados dentro de la empresa.
Tabla 1.2. Tipos de tableros de madera.
MDF
Tablero fabricado de pequeñas fibras de madera, menor que las utilizadas para los aglomerados, que se prensan y encolan. Durante el proceso de fabricación también se suele añadir componentes químicos que mejoran las propiedades del tablero, con mayor frecuencia tableros hidrófugos, mayor resistencia al agua, e ignífugos, retardantes para la acción del fuego.
Tableros de madera maciza
Los tableros de madera maciza son básicamente listones de madera encolados que forman un tablero. Para la unión además de las colas se utilizan tarugos, machihembrados o uniones dentadas.
Aglomerado
Fabricado a partir de aserrín y/o partículas de diferentes maderas trituradas, prensadas y unidas mediante aglutinantes fenólicos que pueden añadir características adicionales como puede ser una mayor resistencia al agua o al moho.
Fuente: Maderame, (2016). Nota: La principal variación entre ellos es el tamaño de las partículas que los componen.
Los recubrimientos se emplean principalmente para el ennoblecimiento de los tableros de
partículas y de fibras. Se deben recubrir las dos caras del tablero con el mismo
recubrimiento o con revestimientos de comportamiento similar para evitar que se
produzcan descompensaciones en el tablero que puedan provocar su alabeo (pandeo).
8
Los recubrimientos se pueden clasificar, básicamente, en dos tipos: chapas de madera y
recubrimientos plásticos. Cuando se utilizan chapas de madera se habla de tableros
rechapados y cuando se utilizan recubrimientos plásticos se habla de tableros recubiertos.
(Ver Tabla 1.3).
Tabla 1.3. Recubrimientos de Tableros.
Termolaminados
Están constituidos por una o varias capas de material fibroso impregnados en resinas de poliéster insaturado, con una capa superior de barniz a base del mismo material, que se endurecen por medio de calor y catalizadores. El papel decorativo puede ser de un color liso o bien llevar una decoración impresa, su gramaje varía entre 60 y 150 gr/cm².
Laminados a presión
Están constituidos por una o más capas de papel pegadas a un papel Kraft. Normalmente están constituidos por 3 capas: una capa superficial de protección de la resina utilizada, un papel intermedio impregnado con la resina utilizada y una capa inferior de mayor espesor integrado por un sólo papel Kraft impregnado con resina fenólica. Su espesor suele estar comprendido entre 0,4 y 0,6 mm.
Chapas de madera
Son láminas finas de madera que oscilan entre de 0,6 mm. Y 1,5mm de espesor aproximadamente, lo que permite contar con una amplia gama de especies de madera Los papeles de refuerzo tienen la misión de incrementar el espesor hasta conseguir el deseado.
Fuente: Brico Todo, (2016). Nota: Los diferentes modelos y procesos de fabricación dependen del tipo de recubrimiento de los tableros.
1.2.3. Despiece general del módulo
Todo el mobiliario está diseñado de tal manera que sea ergonómico y funcional según las
solicitaciones del ambiente o espacio para el que este diseñado, sin embargo, lo que
cambia en las distintas piezas del mobiliario son las medidas, mas no así su configuración
9
básica. Por lo que todo modulo siempre tendrá las piezas descritas En la Figura 1.3 se
describe de manera general las partes de un módulo. Como se mencionó en apartados
anteriores existen también diversos accesorios y herrajes que sirven para potenciar la
funcionalidad de los módulos del catálogo de hogar 2000.
Figura 1.3. Componentes generales del mobiliario Fuente: Leroy & Merlin, (2016).
10
1.3. Administración de las operaciones
“El término administración de operaciones se refiere al diseño, dirección y control
sistemáticos de los procesos que transforman los insumos en servicios y productos para
los clientes internos y externos”. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2008, pág. 4). Se puede
contemplar las operaciones como las diversas funciones que se realizan dentro de una
organización, las mismas están distribuidas conforme a los requerimientos, conocimientos,
habilidades responsabilidades y procesos. Indistintamente de la forma de distribución las
diversas áreas, departamentos y funciones, las mismas están vinculadas mediante
procesos. La estrategia de operaciones se ocupa de establecer las políticas y los planes
generales para utilizar los recursos de una empresa de modo que apoyen de forma más
conveniente su objetivo de competitividad a largo plazo. (Chase, Jacobs & Aquilano, 2009,
pág. 22).
1.3.1. Mejoramiento de los procesos
El mejoramiento de los procesos es el estudio sistemático de las actividades y flujos
de cada proceso a fin de mejorarlo. Su propósito es “aprender las cifras”, entender
el proceso y desentrañar los detalles. Una vez que se ha comprendido realmente
un proceso, es posible mejorarlo. La presión por ofrecer una mejor calidad a un
menor precio significa que las compañías tienen que revisar continuamente todos
los aspectos de sus operaciones. Como afirma el presidente ejecutivo de Dana
Corporation, la empresa fabricante de partes para automóviles tasada en 7,900
millones de dólares: “Hay que mejorar la productividad por siempre”. El
mejoramiento de los procesos sigue su marcha, independientemente de que un
proceso sea sometido o no a la reingeniería. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2008,
pág. 142). La coordinación entre funciones es esencial para una administración
eficaz.
1.3.2. Administración de procesos
Esta parte se centra en analizar los procesos y cómo pueden mejorarse para alcanzar las
metas de la estrategia de operaciones. Enfocándolas en la mejora de la productividad. Una
organización es sólo tan eficaz como sus procesos.
11
“Un proceso se refiere a una parte cualquiera de una organización que toma insumos y los
transforma en productos que, según espera, tendrán un valor más alto para ella que los
insumos originales”. (Chase, Jacobs & Aquilano, 2009, pág. 160).
“Un proceso implica el uso de los recursos de una organización para producir algo de valor.
Ningún servicio puede prestarse y ningún producto puede fabricarse sin un proceso, y
ningún proceso puede existir sin un servicio o producto por lo menos”. (Krajewski, Ritzman,
& Malhotra, 2008, pág. 121).La participación del cliente es especialmente importante para
muchos procesos de servicio, en particular si el contacto con el cliente es (o debería ser)
alto.
Una forma de clasificar los procesos se presenta en Figura 1.4.
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Procesos Estratégicos:Procesos destinatarios a definir y controlar las metas de la organización, sus
políticas y sus estrategias
Procesos Operativos:Procesos que permiten generar el producto/servicio que se entrega al
cliente. Aportan valor al cliente
Procesos de Soporte:Procesos que abarcan las actividades necesarias para el correcto
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Figura 1.4. Clasificación de los procesos dentro de una organización. Fuente: (De la Vara Salazar & Gutíerres, 2009).
1.4. Gestión de la calidad
Es una estrategia para enfrentar retos competitivos y globalización de las organizaciones.
Consiste en incorporar una serie de conceptos, principios, valores, técnicas, prácticas de
cambio y mejoramiento de la calidad y buscar la excelencia en el desempeño
organizacional para satisfacer y superar las expectativas de los clientes.
12
1.4.1. Caracterización de la calidad
A continuación, se presenta algunos ciertos conceptos básicos y enfoques de distintos
autores respecto a la calidad y su enfoque al cliente.
1.4.1.1. Calidad
(Gutíerres y De la Vara Salazar, (2009) afirman: “Desde el punto de vista de los clientes, las
empresas y/u organizaciones existen para proveer un producto material o inmaterial, un
bien o un servicio, ya que ellos necesitan productos con características que satisfagan sus
necesidades y expectativas”. (pág. 4)
Juran, (1995) sostiene que: “Calidad es que un producto sea adecuado para su uso. Así,
la calidad consiste en la ausencia de deficiencias en aquellas características que satisfacen
al cliente” (pág. 120)
Mientras que de acuerdo con la definición de la American Society for Quality (ASQ),
“calidad es la totalidad de detalles y características de un producto o servicio que influye
en su capacidad para satisfacer necesidades dadas”; en las Normas ISO-9000:2000 se
define calidad como “el grado en el que un conjunto de características inherentes cumple
con los requisitos”. (ISO 9000, 2015)
Shewhart, (1931) afirma: “La calidad como resultado de la interacción de dos dimensiones:
dimensión subjetiva (lo que el cliente quiere) y dimensión objetiva (lo que se ofrece).” (pág.
37)
A continuación, en la Tabla 1.4, se revisa el enfoque que varios expertos dan a la calidad.
Existen tres factores fundamentales en la apreciación de calidad de acuerdo con (Gutíerres
y De la Vara Salazar, (2009).
1.4.1.2. Dimensiones de la calidad
Las dimensiones de la calidad son los elementos o factores que los clientes tienen en
cuenta cuando evalúan la calidad de un producto. La perspectiva del cliente supone que
no todos los consumidores perciben la misma calidad para un producto, por lo tanto, sus
atributos no son valorados de forma idéntica por todos; para comprender mejor lo que se
entiende por calidad y las formas de mejorarla se debe descomponer en dimensiones o
elementos (Lloréns & Fuentes, 2005).
13
En la Tabla 1.4 podemos observar un breve resumen de los criterios de varios autores
respecto a la calidad. En la Tabla 1.5 podemos apreciar las dimensiones de la calidad
según Galvin, importantes para la satisfacción del cliente.
la satisfacción del cliente depende de factores como: la calidad del producto, el precio, la
calidad del servicio. En la Figura 1.5 se muestran los componentes de estos tres factores
de la competitividad.
Básicamente el dimensionamiento de la calidad busca evaluar como un producto cumple
con la satisfacción de los clientes desde un sentido general.
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2.2.2. Evaluación del desempeño
Establecida la importancia de calidad requerida por el cliente, es importante
garantizar la calidad dentro de cada uno de los procesos y con cada una de las
áreas dentro de la organización. Un aspecto fundamental en una organización es
decidir, qué y cómo se va a medir su salud y desempeño, ya que la elección de lo
que un negocio o un área mide y analiza comunica valor, encauza el pensamiento
de los empleados y fija las prioridades. La medición constituye uno de los aspectos
esenciales en el control estadístico y en la estrategia de mejora. (Gútierres & De la
Vara Salazar, 2009, pág. 9).
Figura 1.5. Factores de la competitividad. Fuente: Gútierres & De la Vara Salazar, (2009, pág. 5).
ESPECIFICACIONES DE LA
CALIDAD
CALIDAD DEL PRODUCTO
Atributos Tecnología
Funcioalidad
Durabilidad Prestigio Confiabilidad
CALIDAD DEL SERVICIO
Tiempo de entrega
Flexibilidad en la capacidad
Disponibilidad
Actitudes y conductas
Respuesta a la falla
Asistencia técnica
PRECIO
Precio directo
Descuento/Ventas
Terminos de pago
Costo del servicio de post venta
16
Para Garvín (1987, 1988) hay ocho dimensiones:
Tabla 1.5. Dimensiones de la calidad.
Prestaciones:
Son las características primarias del producto. Esta dimensión permite establecer comparaciones entre cada marca a través de la cuantificación de los atributos. No obstante, las diferencias de calidad resultantes pueden variar de unas personas a otras, según sus exigencias funcionales.
Peculiaridades: Es todo aquello que sirve de complemento o extras pero que no es imprescindible para el funcionamiento básico de un producto.
Fiabilidad: Refleja la idea de que los productos deben satisfacer a cada consumidor durante todo el tiempo que sean usados. Se relaciona con la probabilidad de fallo de un producto dentro de un periodo de tiempo determinado.
Conformidad:
Representa el grado en el que un producto o proceso cumple con las especificaciones establecidas para el mismo. Se manifiesta en la tasa de defectos detectados tanto dentro como de la fábrica como una vez que el producto a llegado al cliente.
Durabilidad: Es una dimensión muy relacionada con la fiabilidad. Se define como el tiempo de uso de un producto antes de que se averíe, y sea preferible reemplazarlo por otro antes que seguir reparándolo.
Servicio: Es el aspecto intangible del producto, por ejemplo, la amabilidad, la profesionalidad, la rapidez, etc.
Estética: Es una dimensión subjetiva del producto que hace referencia a su aspecto, olor, sabor, tacto o sonido. Con ella nunca se puede satisfacer a todos los clientes.
Percepción:
La calidad tal como la percibe un consumidor. Es lo que condiciona, en última instancia la evaluación de un cliente sobre la calidad de un producto. Por ello en la percepción influyen factores como la imagen de la empresa, las experiencias anteriores.
Fuente: Drucker, (1990).
1.4.1.3. Principios de la calidad
A continuación, en la Tabla 1.6 se revisará los principios de la calidad según las normas
ISO 9000 las cuales son una serie de enunciados que pretende brindar una serie de
lineamientos a través de los cuales se asegure la calidad de los bienes y servicios que
brinda la organización.
En dichas normas se enuncia los principios de la calidad los que son el marco de referencia
para que la organización se encamine para las mejoras del desempeño de su actividad,
existen también ciertas normas constructivas detalladas en las normas ecuatorianas de
estandarización.
17
Tabla 1.6. Principios de la calidad.
Orientación al cliente. entender y satisfacer sus necesidades actuales y futuras
Liderazgo. lograr el involucramiento de todos con el fin de lograr los objetivos
Participación del personal. Cooperación conjunta para la mejora
Enfoque de procesos. Para el mejoramiento continuo y sistemático
Enfoque de sistemas. Gestionar conjunto de procesos interrelacionados
Mejora continua. Su objetivo es incrementar la probabilidad de aumento de satisfacción de los clientes.
Toma de decisiones basada en hechos y datos.
Es necesario para tomar decisiones objetivas y basadas en la realidad de la organización
Alianza con proveedores. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
Fuente: ISO 9000, (2015).
1.5. Mejoramiento continuo
El término de mejora continua está ligada al desarrollo del concepto de Kaizen, una filosofía
basada en la mejora permanente de los procesos.
De acuerdo con su creador, Masaaki Imai, proviene de dos ideogramas japoneses: “kai”
que significa cambio y “zen” que quiere decir para mejorar. Así, se puede decir que Kaizen
es “cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo”, como comúnmente se conoce. (Carro
& Gonzáles, 2010, pág. 13).
Según Jacobs y Aquilano, (2000)
El mejoramiento continuo, es una filosofía gerencial que asume el reto del
mejoramiento de un producto, proceso y organización con proceso de nunca
acabar, en el que se van consiguiendo pequeñas victorias. Es una parte integral de
un sistema gerencial de calidad total. Específicamente, esta filosofía busca un
mejoramiento continuo mediante la aplicación de sugerencias e ideas aportadas por
los miembros de un equipo de trabajo. (pág. 308)
Harrintong, (1991) dice que: “el mejoramiento continuo significa cambiar algo para hacerlo
más efectivo, eficiente y adaptable”.
Imai, (1998) define al mejoramiento continuo con el término japonés Kaizen. Significa
“mejora continua” o “mejoramiento continuo”, y su metodología se basa en el enfoque hacia
la calidad total.
18
1.6. Implementación de un proceso de mejora continua
Los conceptos de la Mejora Continua indican que, si se logra controlar un proceso
dejándolo estable en el tiempo reduciendo sus variaciones, puede luego ser mejorado
reduciendo estas variaciones o rediseñándolo con el fin de obtener productos de calidad
que satisfagan tanto al cliente interno o externo. A continuación, se indican los pasos a
seguir para la correcta implementación del modelo, haciendo referencia a lo planteado por
Cruz Novoa, (1993). (Ver Figura 1.6).
Como principio fundamental del TQM (Total Quality Management), también conocido como
como mantenimiento total productivo describe un enfoque de gestión en donde se dice que
todas las organizaciones tienen procesos que pueden ser susceptibles de análisis y mejora.
Los pasos que componen este análisis y su respectiva mejora son las que se indican a
continuación.
1.6.1. Identificar al proceso objetivo
En general, existen cuatro formas de comenzar esta tarea:
· Identificando un problema que se quiere resolver.
· Identificando una oportunidad de mejora en un proceso en especial.
· Identificando nuevos requerimientos de los clientes.
· Presentación de un proceso critico que la organización decide atacar.
1.6.2. Nombrar un dueño del proceso
En esta etapa, la Dirección, el comité de calidad o el gerente que pretende mejorar
procesos, establece en qué área se encuentra el problema y nombra a un dueño del
proceso de mejoramiento y a un equipo de trabajo para esta tarea. Este dueño es el
responsable de llevar adelante la tarea de la mejora. Es precisamente en esta etapa donde
se definen los objetivos del proyecto, los recursos que se requieren, las atribuciones y el
tiempo necesario.
1.6.3. Describir el proceso
El dueño y su equipo de trabajo realizan una descripción del proceso actual definiendo
cómo se presenta y cómo está operando.
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Esta descripción es lo más detallada posible porque de ella surgen cuestiones tales como:
· Límites del proceso.
· Actividades del proceso.
· Productos o servicios output.
· Insumos.
· Clientes internos y externos.
· Proveedores internos o externos.
1.6.4. Solucionar lo sencillo
Una vez que se define el proceso, aparecen distintas soluciones a los problemas más
obvios y que rápidamente pueden implementarse.
Esto se observa en casos de duplicación de trabajos que no agregan valor, complejidad
innecesaria de procedimientos, transportes de materiales, demoras, etc.
1.6.5. Estandarizar el proceso
Consiste en definir y uniformar los procedimientos y las operaciones de manera que logre
que todos los involucrados realicen las mismas de igual forma. Al existir distintas maneras
de realizar un trabajo seguramente se aumenta la variabilidad del proceso y, como
consecuencia de ello, las fallas y no conformidades. En la estandarización de procesos se
documentan los distintos procedimientos involucrados en el proceso analizado, incluyendo
mínimamente la siguiente información y documentación:
· Definición de funciones y
responsabilidades.
· Definiciones en términos de
operaciones.
· Especificaciones técnicas.
· Mantenimiento.
· Instrucciones de trabajo.
· Inspección y control del proceso.
· Entrenamiento o capacitación
necesaria.
1.6.6. Definir indicadores e instrumentos de medición
Se necesita establecer indicadores que permitan tener información objetiva de cómo se
está comportando el proceso. El equipo de trabajo debe definir estos indicadores que
permitan observarlos comportamientos y, además, debe establecer el proceso de
verificación de los mismos. Tiene que plantearse cómo se miden, quién las hace, cuándo
se hacen las mediciones, dónde se registran y por último qué instrumentos utiliza para que
esta información pueda ser presentada para su evaluación.
20
1.6.7. Recolectar y analizar los datos
De acuerdo con el procedimiento de medición establecido anteriormente, se debe realizar
la correspondiente medición. Para ello se utilizan las herramientas de la calidad y técnicas
estadísticas disponibles SPC (Control Estadístico de Procesos). Si el proceso es crítico o
el procedimiento para la recolección y análisis de datos lo requiere, esta tarea puede ser
realizada por personas externas a la organización que cuenten con los conocimientos
necesarios de estadística aplicada.
1.6.8. Verificación del proceso
En esta etapa se analiza si el proceso es estable en términos estadísticos. Un proceso es
estable cuando está bajo control estadístico; o sea que está sujeto a una variación propia
y no se observa la presencia de causas asignables o especiales. En definitiva, este proceso
es predecible. Para llevar a cabo la verificación, se utilizan los gráficos de control que se
ven entre las herramientas propias del Control Estadístico de Procesos. También en esta
etapa se verifica si el proceso es eficaz; es decir, si cumple con las especificaciones del
cliente. De no ser así, el equipo debe proceder a estudiar las causas utilizando el Ciclo de
Shewart o también llamado Círculo PDCA de Deming.
1.6.9. Benchmarking u oportunidades de mejora
En esta etapa el equipo se pregunta si es posible mejorar aún más el proceso y si es
conveniente hacerlo. Para obtener las respuestas, es muy probable que se utilice la
herramienta del benchmarking comparando el proceso con similares de otras
organizaciones por medio de indicadores que indiquen la calidad percibida por el cliente.
1.6.10. Mejorar
Si el equipo reconoce estas oportunidades, utiliza nuevamente el ciclo de resolución de
problemas. Si no fuese así el equipo finaliza su tarea.
1.6.11. Reconocer
Es importante que la Dirección reconozca a los miembros del equipo por la tarea realizada.
Para ello, cada organización debe tener establecido algún tipo de recompensas que
pueden ser de cualquier índole y variedad, pero que deben existir como motivación.
21
Figura 1.6. Metodología de la Mejora Continua. Fuente: Krajewski, Ritzman & Malhotra, (2008).
Identificar un problema
o una oportunidad
Identifica nuevos requerimientos de los
clientes
Identifica un proceso crítico
Especificar el proceso al cual pertenece el
problema, la oportunidad o el nuevo
requerimiento
Nombrar un dueño del proceso y
eventualmente un equipo de trabajo
Describir el proceso
Solucionar problemas obvios
Estandarizar el proceso
Definir indicadores del proceso y
procedimientos de medición
¿Proceso estable?Resolución del
problema
¿Proceso eficaz?Ciclo de resolución de
problemas
Efectuar Benchmarking Indicar nuevas
oportunidades de mejoramiento e
innovación
¿Existe oportunidad de mejoramiento?
Ciclo de resolución de problemas
Recomendación del equipo
22
1.7. Antecedentes de seis sigma
Formulada originalmente en la década de 1980 como parte de la administración por calidad
total, la calidad Seis -Sigma registra una enorme expansión en la década de 1990 cuando
se creó un amplio conjunto de instrumentos de diagnóstico. Muchas compañías enseñan
estos instrumentos a sus administradores como parte de los “Green and Black Belt
Programs” (Programas de Cinta Negra y Cinta Verde).
En la actualidad, los instrumentos no sólo se utilizan para aplicaciones bien conocidas de
la producción de manufactura, sino también a procesos que no son fabriles, como las
cuentas por cobrar, las ventas, y la investigación y desarrollo.
Las compañías aplican el Seis Sigma para cuestiones ambientales, de salud y servicios de
seguridad y ahora también lo aplican a la investigación y desarrollo, las finanzas, los
sistemas de información, los asuntos legales, el marketing, los asuntos públicos y los
procesos de recursos humanos. Los elementos clave que soportan la metodología y que
aseguran una adecuada aplicación de las herramientas, así como el éxito de esta iniciativa
como estrategia de negocios, son los siguientes:
· Identificación de los elementos Críticos para la Calidad (CTQ) de los clientes externos.
· Identificación de los elementos Críticos para la Calidad (CTQ) de los clientes internos.
· Realización de los análisis de los modos y efectos de las fallas (FEMA).
· Utilización del Diseño de Experimentos (DOE) para la identificación de las variables
críticas.
· Hacer benchmarking permanente y establecer los objetivos a alcanzar, sin
ambigüedades. (Chase, Jacobs & Aquilano, 2009)
Esta filosofía promueve la utilización de herramientas y métodos estadísticos de
manera sistemática y organizada, para el logro de mejoras dramáticas y medibles
por su impacto financiero. La clave es la infraestructura que se establece en la
organización. Esta infraestructura es la que motiva y produce una cultura que, junto
con un proceso de pensamiento en toda la organización, genera un estilo de
gerencia basada en conocimientos. (Carro Paz & Gonzáles Gómez, 2012, pág. 20).
Seis Sigma fue introducida por primera vez en 1987 en Motorola por un equipo de
directivos encabezados por Bob Galvin, presidente de la compañía con el propósito
23
de reducir los defectos de productos electrónicos. Desde entonces es adoptada,
enriquecida y generalizada por un número de compañías, además de Motorola,
otras compañías que han adoptado la metodología y logrado grandes éxitos son
Allied Signal que inicio su programa en 1994 y en General Electric que inicio en
1995. (De la Vara Salazar & Gutíerres, 2009, pág. 548)
Philip Crosby, (1952) populariza el concepto de Cero Defecto como orientación para el
control de calidad. Este enfoque establece la meta de resultados que carezcan de errores
al 100 por ciento. Crosby sostiene que, si se establece un nivel “aceptable” de defectos,
ello tiende a provocar que dicho nivel (o uno más alto) se conviertan en una profecía que
se cumple; si los empleados saben que está “bien” trabajar dentro de un nivel determinado
de errores, llegan a considerar que ese nivel es la “norma”. Es evidente que dicha “norma”
está por debajo de lo óptimo.
En los años ochenta la TQM (Gestión de Calidad Total) fue muy popular, pero sufrió un
proceso de desgaste y en muchas empresas ceso su aplicación; las empresas se han visto
en la necesidad imperiosa de realizar un cambio total en su manera de gestionarse, dando
lugar ello a adoptar la metodología en función de tres características:
1. Enfocado en el cliente.
2. Los proyectos producen grandes retornos sobre la inversión.
3. Cambia el modo que opera la dirección.
Seis Sigma es mucho más que proyectos de mejora. La dirección y los supervisores
aprenden nuevos enfoques en la forma de resolver problemas y adoptar decisiones.
(Reyes, 2006). Representa la aplicación del método científico para el diseño y operación
de sistemas de gestión y procesos de negocio que permiten a los empleados para ofrecer
el mayor valor a los clientes y propietarios.
A través de estos criterios es que se busca generar toda una estructura que permita
sostener el mejoramiento continuo dentro de la organización, cambiando el pensamiento
principalmente de los actores de cada proceso buscando la estandarización.
El método científico funciona como sigue:
1. Observar algún aspecto importante del mercado o su negocio.
2. Desarrollar un intento de explicación, o hipótesis, en consonancia con su
24
3. Observaciones.
4. Sobre la base de la hipótesis, hacer predicciones.
5. Poner a prueba las predicciones mediante la realización de experimentos o hacer
más observaciones cuidadosas.
6. Registrar sus observaciones.
7. Modificar la hipótesis sobre la base de los nuevos hechos.
8. Si existe variación, utilizar herramientas estadísticas para ayudar separar la señal
del ruido.
9. Repetir los pasos 3 y 4 hasta que no haya discrepancias entre la hipótesis y los
resultados de los experimentos u observaciones.
A nivel estratégico, el objetivo es alinear a la empresa con su mercado y desarrollar mejoras
reales (en capital) con fines de lucro. A nivel operativo, el objetivo es cambiar los atributos
del producto o servicio dentro de las especificaciones que solicita el cliente tendiendo a
reducir la variación del proceso.
La metodología formal de aplicación en general sigue este esquema DMAIC; sin embargo,
algunos autores prefieren incorporar otras etapas adicionales, tales como reconocer la
situación o problema, estandarizar los nuevos procesos en toda la organización. (Carro
Paz & Gonzáles Gómez, 2012).
1.8. Definición de seis sigma
Representa una metodología para la mejora de los procesos basado en herramientas
estadísticas y el ciclo PDCA de Deming, la cual tiene como finalidad la reducción de la
variabilidad de los mismos. Se enfoca también la reducción de producto no conforme a los
requerimientos del cliente.
“Seis Sigma es un sistema integral y flexible para alcanzar, sostener y maximizar el éxito
de una empresa mediante la minimización de los defectos y la variabilidad en los procesos.”
(Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2008, pág. 230).
Seis Sigma. Un concepto estadístico que mide un proceso en términos de defectos.
En las Seis Sigmas, solo hay 3.4 defectos por millón de oportunidades. Seis Sigma
es también una filosofía de gestión que se centra en la eliminación de defectos a
través prácticas que hacen hincapié en la compresión de medir y mejorar los
procesos. (Brue, 2006, pág. 5).
25
Reducir la variación de los procesos es un objetivo clave del control estadístico y de Seis
Sigma. Por lo tanto, es necesario entender los motivos de la variación, se parte de que en
un proceso (industrial) interactúan materiales, máquinas, mano de obra (gente),
mediciones, medio ambiente y métodos. (De la Vara Salazar & Gutíerres, 2009, pág. 6)
Herrera Acosta & Fontalvo Herrera , (2011) afirman: “Seis Sigma es un método de gestión
de calidad combinado con herramientas estadísticas cuyo propósito es mejorar el nivel de
desempeño de un proceso mediante decisiones acertadas, logrando de esta manera que
la organización comprenda las necesidades de sus clientes” (pág.4).
1.9. Principios de seis sigma
Seis sigma basa su metodología en una serie de principios a fin de que toda la organización
pueda enfocarse en el objetivo.
1.9.1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo
Seis sigma es ante todo un programa gerencial que implica un cambio en la forma de operar
y tomar decisiones. Por ello, la estrategia debe ser comprendida y apoyada desde los
niveles altos de la dirección de la organización.
1.9.2. Seis sigma se apoya en una estructura directiva
La forma de manifestar el compromiso es creando una estructura directiva que integre
líderes del negocio, líderes de proyectos, expertos y facilitadores. Donde cada uno tiene
roles y responsabilidades específicas que incluye gente de tiempo completo para lograr
proyectos de mejora exitosos. Los roles, tomados de las artes marciales, que usualmente
se reconocen dentro de los programas Seis Sigma son: líder ejecutivo, champions
(campeones o patrocinadores), master black belt (maestro cinta negra o asesor senior),
black belt (cinta negra), green belt (cinta verde), yellow belt (cinta amarilla). Todos estos
roles tienen su rol definido dentro de la metodología. ( Ver Figura 1.7.)
1.9.3. Orientada al cliente y con enfoque a los procesos
Otras de las características clave de Seis Sigma es buscar que todos los procesos cumplan
con los requerimientos del cliente (en cantidad o volumen, calidad, tiempo y servicio) y que
los niveles de desempeño de la organización tiendan al nivel de calidad Seis Sigma.
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1.9.4. Entrenamiento - Acreditación
En la Tabla 1.7 se detalla el tipo de capacitación que reciben los diferentes actores de un
programa Seis Sigma. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio los mismos
que dependiendo del rol que desempeñen dentro del proyecto. deberán ser certificados a
fin de garantizar el logro de los objetivos en función de una estructura firme y definida.
1.9.5. Seis sigma se dirige con datos
Los datos y la estadística orientan los esfuerzos en la estrategia, ya que los datos son
necesarios para identificar las variables críticas de la calidad y los procesos o áreas a ser
mejorados. Las mejoras en la calidad no pueden ser implementadas al azar, por el
contrario, el apoyo a los proyectos se asigna cuando a través de datos es posible demostrar
que, con la ejecución del proyecto, la diferencia es percibida y sentida por el cliente.
1.9.6. Seis sigma se apoya en entrenamiento para todos
Se apoya en entrenamiento para todos sobre la metodología DMAIC y sus herramientas
relacionadas. Por lo general, la capacitación se da sobre la base de un proyecto que se
desarrolla de manera paralela al entrenamiento, lo cual proporciona un soporte práctico y
permite a la vez capacitar al equipo.
1.9.7. Seis sigma se apoya en una metodología robusta
Los datos por sí solos no resuelven los problemas del cliente y del negocio, por ello es
necesaria una metodología. En seis sigma los proyectos se desarrollan en forma rigurosa
con la metodología de cinco fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar.
1.9.8. Los proyectos realmente generan ahorros o aumento en ventas
Un aspecto que caracteriza a los programas exitosos es que los proyectos DMAIC
realmente logran ahorros y/o incremento en las ventas. Se seleccionan proyectos clave
que atienden sus verdaderas causas, se generan soluciones de fondo y duraderas.
1.9.9. El trabajo por seis sigma se reconoce
Seis Sigma se sostiene a lo largo del tiempo reforzando y reconociendo a los líderes en los
que se apoya el programa, así como a los equipos que logran proyectos DMAIC exitosos.
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1.9.10. Seis sigma es una iniciativa con horizonte de varios años
Por lo que no desplaza otras iniciativas estratégicas, por el contrario, se integra y las
refuerza. Dadas las características descritas antes, ésta es una iniciativa que debe perdurar
y profundizarse a lo largo de varios años. Por ello, cuando se inicia el proyecto se debe
cuestionar qué va pasar con las iniciativas estratégicas que se venían trabajando. La
respuesta es que la iniciativa que debe integrarse al resto de las iniciativas estratégicas
vigentes en la organización.
1.9.11. Seis sigma se comunica
Los programas Seis Sigma se fundamentan en un programa intenso de comunicación que
genera comprensión, apoyo y compromiso, tanto en el interior de la organización como en
el exterior (proveedores, clientes clave) esto contribuye a dar a conocer el trabajo realizado
y los resultados conseguido.
1.10. Significado estadístico de seis sigma
Sigma es un término que se utiliza en la estadística que mide la desviación estándar. En
los negocios, es una indicación de defectos en las salidas de un proceso y en qué medida
éstos salidas se desvían de la perfección. (De la Vara Salazar & Gutíerres, 2009, págs.
421-430). “Por lo general, los estudios estadísticos están enfocados a conocer y/o tomar
decisiones acerca de una población o universo que, desde el punto de vista estadístico.”
(De la Vara Salazar & Gutíerres, 2009, pág. 64).
Figura 1.8. Relación entre población, muestra, y parámetros estadísticos. Fuente: (De la Vara Salazar & Gutíerres, 2009, pág. 64).
30
Población o universo, es el conjunto formado por la totalidad de individuos, especímenes,
objetos o medidas de interés sobre los que se realiza un estudio. población, y con base en
los cálculos sobre los datos muestrales (estadísticos) se realizan, mediante los métodos
apropiado. (De la Vara Salazar & Gutíerres, 2009, pág. 64) ver Figura 1.8
Según Polesky, (2006) La estrategia Seis Sigma se basa en métodos estadísticos rigurosos
que emplean herramientas de calidad y análisis matemáticos, ya sea para diseñar
productos y procesos o para mejorar los ya existentes. Esta estrategia requiere que se
optimicen las salidas del proceso mediante un enfoque de las entradas y procesos
involucrados. Matemáticamente esto se describe mediante la ecuación ! = "(#) según se
ve en la Tabla 1.8.
Tabla 1.8. Variables dentro de un proceso.
Y X1…En.
Dependiente Independiente
Salida del proceso Entrada del proceso
Efecto Causa
Síntoma Problema
Monitorear Controlar
Fuente: Polesky, (2006)
Las poblaciones se clasifican en finitas o infinitas. Si es finita y pequeña es posible medir
todos los individuos para tener un conocimiento “exacto” de las características (parámetros)
de esa población. Si la población es infinita o grande es imposible e incosteable medir a
todos los individuos, en este caso es preciso sacar una muestra representativa de dicha
Control estadístico de procesos.
El control estadístico de procesos (SPC) es la aplicación de técnicas estadísticas para
determinar si el resultado de un proceso concuerda con lo que el cliente desea. En el SPC,
las herramientas conocidas como gráficos de control se usan sobre todo para detectar
servicios o productos defectuosos o para indicar que el proceso ha cambiado y que los
servicios o productos se apartan de sus respectivas especificaciones de diseño, a menos
que se haga algo para corregir la situación. El SPC también se puede usar para informar a
la gerencia de los cambios en los procesos mejorados. (De la Vara Salazar & Gutíerres,
2009, pág. 213).
31
1.10.1. Variación de productos
No hay dos productos o servicios exactamente iguales porque los procesos que se usan
para producirlos incluyen muchas fuentes de variación, incluso cuando dichos procesos
funcionen de acuerdo con lo previsto. Es importante minimizar la variación en los productos
porque, con frecuencia, la variación es lo que el cliente nota y percibe. (Ver Figura 1.9)
1.10.2. Mediciones de desempeño
El desempeño puede evaluarse de dos maneras. Una consiste en medir las variables, esto
es, las características del servicio o producto, como peso, longitud, volumen o tiempo, que
pueden medirse. Otra forma de evaluar el desempeño consiste en medir los atributos, es
decir, las características del producto o servicio que pueden contarse rápidamente para
saber si el desempeño es aceptable. Este método permite a los inspectores tomar una
simple decisión de sí o no, acerca de si un producto o servicio cumple con las
especificaciones. Los atributos se usan con frecuencia cuando las especificaciones de
desempeño son complejas y la medición de las variables resulta difícil o costosa.
1.10.3. Variabilidad
Figura 1.9. Consecuencias de un proceso defectuoso. Fuente: (De la Vara Salazar & Gutíerres, 2009, pág. 15).
MENOS PRODUCTIVIDAD
Producción a mayor costo
Reprocesos, desperdicios, retrasos, paros innecesarios, inspeccion exesiva, desorganización, desacuerdo con proveedores.
FALLAS, DEFICIENCIAS, VARIACIONES
32
Es necesario establecer la medida o el grado de variación del proceso, para eso es
necesario comprender ciertos conceptos estadísticos como la variabilidad. La misma
representan el grado de dispersión representado por medio de un número, que representa
el grado en el que los valores se alejan de la tendencia central. Cuanto mayor es ese valor,
mayor es la variabilidad, y cuanto menor es, más homogénea es la media. Un proceso con
mucha variabilidad implica que el proceso es defectuoso, que posee fallas y deficiencias.
Lo que implica perdidas de calidad, satisfacción del cliente y perdidas económicas. (Ver
Figura 1.9). Una vez que se establece las características más importantes o fundamentales
que se desea controlar, es importante evaluar su variación, como va a estar determinado
su control y los factores que influyen en el mismo.
Figura 1.10. variables de salida (características de la calidad). Fuente: (De la Vara Salazar & Gutíerres, 2009, pág. 12).
Reducir la variación de los procesos es un objetivo clave del control estadístico y de Seis
Sigma. Por lo tanto, es necesario entender los motivos de la variación, y para ello se parte
de que en un proceso (industrial o administrativo) interactúan materiales, máquinas, mano
de obra (gente), mediciones, medio ambiente y métodos. Estos seis elementos (las 6M)
determinan de manera global todo proceso y cada uno aporta algo de la variabilidad y de
la calidad de la salida del proceso, como se esquematiza en la Figura 1.10. variables de
salida (características de la calidad) El resultado de todo proceso se debe a la acción
conjunta de las 6M, por lo que, si hay un cambio significativo en el desempeño del proceso,
sea accidental u ocasionado, su razón se encuentra en una o más de las 6M. (De la Vara
Salazar & Gutíerres, 2009, pág. 11).
En un proceso, cada una de las 6 M tiene y aporta su propia variación; por ejemplo, los
materiales no son idénticos, ni toda la gente tiene las mismas habilidades y entrenamiento.
33
Por ello, es necesario conocer la variación de cada una de las 6 M y buscar reducirla. Pero
además es necesario monitorear de manera constante los procesos, ya que a través del
tiempo ocurren cambios en las 6 M, como la llegada de un lote de material no adecuado o
con características especiales, descuidos u olvidos de la gente, desajustes y desgaste de
máquinas y herramientas, etc. (De la Vara Salazar & Gutíerres, 2009, pág. 11).
Debido a la posibilidad permanente de que ocurran estos cambios y desajustes, es
necesario monitorear de manera constante y adecuada diferentes variables, que pueden ir
desde características claves de los insumos, las condiciones de operación de los equipos,
hasta las variables de salida de los diferentes procesos. Como lo observa después, para
monitorear procesos y detectar posibles cambios.
Se tienen en cuenta las acciones que se deben tomar respecto a la medida de la
variabilidad de los procesos. Es así como (Gutiérrez & De la Vara, 2009), presenta un
análisis respecto la variación. Ver Figura 1.11.
Figura 1.11. Relación entre la distribución de media y distribución del proceso.
Fuente: Krajewski, Ritzman & Malhotra, (2008, pág. 217).
1.10.4. Categorías de variación
Las categorías de variación en la producción son debidas a:
· causas comunes.
· causas asignables.
1.10.4.1. Causas comunes
Las causas comunes de variación son las fuentes de variación puramente aleatorias, no
identificables, que son inevitables con el proceso actual. La distribución de un proceso
34
puede caracterizarse por medio de su ubicación, extensión y forma. La ubicación se mide
por la media de la distribución, mientras que la extensión se mide por el rango o desviación
estándar. La forma de las distribuciones del proceso puede caracterizarse ya sea como
simétrica o asimétrica (sesgada). Una distribución simétrica tiene el mismo número de
observaciones ubicadas por encima y por debajo de la media. Una distribución asimétrica
tiene un mayor número de observaciones ya sea por encima o por debajo de la media.
(Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2008, pág. 217).
1.10.4.2. Causas asignables
Causas asignables La segunda categoría de variación, las causas asignables de variación,
también conocidas como causas especiales, incluye cualquiera de los factores causantes
de variación que pueda ser identificado y eliminado. Entre las causas asignables de
variación figuran, por ejemplo, un empleado que necesita capacitación o una máquina que
requiere una reparación. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2008, pág. 217).
1.10.5. Gráficos de control
Los gráficos de control sirven para llevar un registro grafico de la variable analizada a fin
de evaluar su comportamiento respecto a las especificaciones establecidas.
1.10.5.1. Tipos de cartas de control
Existen dos tipos de cartas de control: Cartas de control por atributos ver Tabla 1.10. Y las
Cartas de control por variables ver Tabla 1.9.
Según Gutíerres y De la Vara Salazar. Gráfico de control: Diagrama ordenado
cronológicamente que se usa para determinar si las variaciones observadas son
anormales. (2009, pág. 218). se puede medir y trazar el gráfico de la medición del
desempeño tomada de la muestra, en un diagrama ordenado cronológicamente, conocido
como gráfico de control. Un gráfico de control tiene un valor nominal, o línea central, que
puede ser el promedio histórico del proceso o algún objetivo que los gerentes desean
alcanzar por medio del proceso, y dos límites de control basados en la distribución de
muestreo de la medida de la calidad, es de vital importancia seleccionar la carta de control
correcta para sostener el rigor estadístico. Una alta variabilidad de los procesos indica
factores fuera de control lo que impide su óptimo funcionamiento, esta variabilidad impide
la estandarización y gestión efectiva de las operaciones.
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Los límites de control se usan para juzgar si es necesario emprender alguna acción. El
valor más grande representa el límite de control superior (UCL, del inglés upper control
limit) y el valor más pequeño representa el límite de control inferior (LCL, del inglés lower
control limit). La Figura 1.12 muestra cómo se relacionan los límites de control con la
distribución de muestreo. Una estadística de muestra, ubicada entre el UCL y el LCL, indica
que el proceso está mostrando causas comunes de variación; una estadística ubicada
fuera de los límites de control indica que el proceso está exhibiendo causas asignables de
variación.
Figura 1.12. Idea y elemento de carta de control. Fuente: Gutíerres y De la Vara Salazar (2009, pág. 187).
1.11. Métrica de seis sigma
Los siguientes apartados identifican las mediciones más importantes que se pueden
utilizar. La elección de la medición depende del proyecto. Tres de estas mediciones
utilizadas habitualmente para estimular las actividades de mejora son: “tasa de retorno del
producto”, “número de problemas reportados” y “entrega a tiempo”. La medida continua de
estas características dice más acerca de “en qué magnitud” es necesario mejorar las
características. Una medida ulterior agrupa a la mayoría de éstas en un parámetro global
– el coste de la mala calidad. (NTE INEN-ISO 13053-1, 2014, pág. 11).
El propósito de las mediciones en un proyecto Seis Sigma es el de permitir la cuantificación
del rendimiento de un proceso. Esto permite hacer comparaciones, análisis y discernir las
causas del rendimiento a mejorar. Se pueden aplicar distintas medidas del negocio para
cuantificar un problema elegido para ser resuelto a través de uno o varios proyectos. Ver
Tabla 1.11.
38
Tabla 1.11. Nivel de calidad Sigma.
NIVELES DE SIGMAS
RENDIMIENTO DEL PROCESO
PPM COSTO DE LA CALIDAD COMO % DE LAS VENTAS
1 30,90% 690000 NA 2 69,20% 308000 NA 3 93,30% 66800 25-40% 4 99,40% 6210 15-25% 5 99,98% 320 5-15% 6 99,9997% 3,4 < 5%
Fuente: Gutíerres y De la Vara Salazar (2009, pág. 12).
1.11.1. Defectos por millón de oportunidades (DPMO)
Se entiende por unidad a la parte o producto que es elaborada por un proceso y que, por
lo tanto, es posible inspeccionar o evaluar su calidad. Ahora bien, en la elaboración de un
producto o unidad por lo general existe más de una oportunidad de error. Se define como
oportunidad de error cualquier parte de la unidad que es posible medirse o probarse si es
adecuada. De acuerdo con lo anterior, un defecto es cualquier no conformidad o desviación
de la calidad especificada de un producto.
1.11.1.1. Índice defectos por unidad (DPU)
En este contexto surge el índice DPU (defectos por unidad), el cual es una métrica que
determina el nivel de no calidad de un proceso que no toma en cuenta las oportunidades
de error y se obtiene con el siguiente cociente:
$%& = '*+,-./
Ecuación 1-1
Donde *+,-./ es el número de unidades inspeccionadas en las cuales se observaron d
defectos; ambas referidas a un lapso específico. (De la Vara Salazar & Gutíerres, 2009,
pág. 115).
1.11.1.2. Defectos por oportunidad (DPO)
Una desventaja del DPU es que no toma en cuenta el número de oportunidades de error
en la unidad. Por ello, para tomar en cuenta la complejidad de la unidad o producto se
utiliza el índice DPO (defectos por oportunidad), que mide la no calidad de un proceso y se
obtiene como sigue:
39
$%0 = '*+,-./ 1 *2342 Ecuación 1-2
Donde las *2342 (número de no conformidades) es el número de oportunidades de error
por unidad. Nótese que para calcular el DPO es necesario dividir el total de defectos
encontrados, d, entre el total de oportunidades de error, ya que éste se obtiene
multiplicando el total de unidades inspeccionadas, U, por el número de oportunidades de
error por unidad, *2342 .
1.11.2. Rendimiento combinado (rolled throughput yield) (RTY)
Suponiendo que un proceso tiene k etapas o subprocesos, y el rendimiento a la primera
vez sin considerar re trabajos de cada uno de los subprocesos es Y1, Y2, ..., Yk; por lo
tanto, el rendimiento combinado del proceso es el producto de los rendimientos de sus
etapas, es decir:
56 = 57 1 58 1 �1 59 Ecuación 1-3
5: = Número;de;unidades;que;pasan;a;la;primera;vez;en;la;etapa;iNúmero;de;unidades;probadas;en;la;etapa;i Ecuación 1-4
El índice Yc se interpreta como la probabilidad de que una unidad esté libre de defectos
desde la primera hasta la última etapa del proceso. La tendencia descendente del
rendimiento acumulado indica una disminución de la probabilidad de que una unidad llegue
hasta al final libre de defectos; además, entre más fuerte sea esa tendencia, indica una
mayor presencia de no calidad. (De la Vara Salazar & Gutíerres, 2009, pág. 118).
1.11.3. La tasa de devoluciones (RR)
La tasa de devoluciones se define como el número de devoluciones – o de pedidos de
devolución – de un producto dado en un cierto periodo de tiempo dividido entre el número
de envíos. Los envíos se pueden determinar en correspondiente con el mismo periodo que
para las devoluciones, o puede ser una medida “normalizada” de los envíos como, por
ejemplo, una media anual. (NTE INEN-ISO 13053-1, 2014, pág. 14).
40
1.11.4. Número de problemas notificados (NPR)
El número de problemas notificados se define como el número de problemas con origen en
el cliente y notificados en un periodo determinado de tiempo y donde los problemas están
relacionados con la calidad del producto. A veces las notificaciones se dividen en tres
categorías de acuerdo con su gravedad: Criticas, mayores y menores. En tales casos el
número de problemas notificados se separa en tres medidas diferentes, una para cada
nivel de gravedad. (NTE INEN-ISO 13053-1, 2014, pág. 14).
1.11.5. Razón de capacidad de proceso (Cp)
Un proceso es capaz si tiene una distribución de proceso cuyos valores extremos se
localizan dentro de las especificaciones superior e inferior para un producto o servicio. Por
ejemplo, si la distribución del proceso es normal, 99.74% de los valores se ubican dentro
de ±3 desviaciones estándar. En otras palabras, el rango de valores de la medición de
calidad que genera el proceso es de aproximadamente seis desviaciones estándar de la
distribución del proceso. Por lo tanto, si un proceso es capaz, la diferencia entre la
especificación superior y la inferior, conocida como amplitud de tolerancia, debe ser mayor
que seis desviaciones estándar. La razón de capacidad de proceso, Cp., se define como:
<> = ?@>A6:B:6C6:D*;@E>AF:DF G ?@>A6:B:6C6:D*;:*BAF:DFHI Ecuación 1-5
Donde: σ = desviación estándar de la distribución del proceso (representa la dispersión o
que tan lejos están ubicados los datos del centro o promedio de los mismos)
Figura 1.13. Niveles sigma. Fuente: Krajewski, Ritzman & Malhotra, (2008).
41
Un valor Cp. de 1.0 implica que la empresa está produciendo calidad tres sigmas (0.26%
de defectos) y que el proceso sistemáticamente produce productos que se encuentran
dentro de las especificaciones, aunque se generen algunos defectos. Los valores Cp.
mayores que 1.0 implican niveles más altos de calidad alcanzados. El la Figura 1.13 Las
empresas que se esfuerzan por lograr una calidad mayor que tres sigma usan un valor
crítico para la razón que es superior a 1.0. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2008, pág.
229)
1.11.6. Índice de capacidad de proceso (Cpk)
El proceso es capaz solamente cuando la razón de capacidad es mayor que el valor crítico
y la distribución del proceso se centra en el valor nominal de las especificaciones de diseño.
El índice de capacidad de proceso, Cpk, se define como:
<>9 = Jí*:JD;'A; KLM G ?@>A6:B:6C6:ó*;@E>AF:DFOI P ?@>A6:B:6C6:ó*;:*BAF:DF G LMOI Q Ecuación 1-6
Se elige el valor mínimo de las dos razones porque representa la situación que ocurre en
el peor caso posible. Si Cpk es mayor que el valor crítico.
El índice de capacidad siempre es menor o igual que la razón de capacidad. Debido a esto,
el índice de capacidad puede usarse como primera verificación de la capacidad; si el índice
de capacidad pasa la prueba, el proceso puede declararse capaz. Si no aprueba, debe
calcularse la razón de capacidad de proceso para ver si la variabilidad de éste es la causa
del problema.
Figura 1.14. Gráfica capacidad del proceso analizado. Fuente: Krajewski, Ritzman & Malhotra, (2008).
42
Figura 1.15. Gráfica capacidad de proceso centrada – mejorada. Fuente: Krajewski, Ritzman & Malhotra, (2008).
Cuando Cpk es igual a Cp., el proceso está centrado entre las especificaciones superior e
inferior, por lo cual la media de la distribución del proceso está centrada en el valor nominal
de las especificaciones de diseño. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2008, pág. 229) ver
ejemplos Figura 1.14 y Figura 1.15.
1.12. Beneficios de seis sigma
A continuación, en la Tabla 1.12 se revisa los beneficios del manejo de la calidad con Seis
Sigma y la calidad tradicional.
Tabla 1.12. Comparativa se Seis Sigma vs. La calidad tradicional.
CALIDAD TRADICIONAL SEIS SIGMA
Centralizada, de estructura rígida y de enfoque reactivo.
Descentralizada en una estructura constituida para la detección y solución de los problemas. Enfoque proactivo.
Generalmente no hay una aplicación estructurada de las herramientas de mejora.
Hace uso estructurado de las herramientas de mejora y las técnicas estadísticas para la solución de los problemas.
No tiene soporte en la aplicación de las herramientas de mejora. Su uso es localizado y aislado.
Provee toda una estructura de apoyo y capacitación al personal para el empleo de las herramientas de mejora.
La toma de decisiones se efectúa sobre la base de presentimientos y datos vagos.
Toma de decisiones basada en datos precisos y objetivos: “sólo Dios creó, los demás traigan datos”.
Se aplican remedios provisionales o parches. Sólo se corrige en vez de prevenir.
Va a la causa raíz implementando soluciones sólidas efectivas para prevenir la recurrencia de los problemas.
Inspección para la detección de los defectos (variables clave de salida de proceso). Post-Mortem.
Enfocada hacia el control de las variables clave de entrada al proceso, las cuales generan la salida o producto deseado del proceso.
Fuente: Manivannan, (2007).
43
METODOLOGÍA
Como se mencionó en el capítulo anterior Seis Sigma se aplica con una metodología propia
a través de la cual se busca ciertas metas exigentes, la misma es recomendada en
procesos de manufactura. DMAIC consiste en cinco etapas Definir, Medir, Analizar, Mejorar
y Controlar, la que se presenta como la base y estructura del proyecto a desarrollarse.
2.1. Definir
El objetivo general de esta fase es entender y cuantificar mejor la magnitud del problema
o situación que se aborda con el proyecto. Por ello, el proceso se definirá a un nivel más
detallado para entender el flujo del trabajo, los puntos de decisión y los detalles de su
funcionamiento; así mismo, se establecerá las métricas (las Y) con las que se evalúa
posteriormente el éxito del proyecto. Además, se analizará y validará el sistema de
medición para garantizar que las y pueden medirse en forma consistente. Con el sistema
de medición validado se medirá la situación actual (o línea base) para clarificar el punto de
arranque del proyecto con respecto a las Y. Las actividades por desarrollarse serán:
2.1.1. Selección de la oportunidad de mejora
Para la elección de la oportunidad de mejora, se seleccionará un estudio de satisfacción
del cliente desarrollado en el año 2015. Con el fin de establecer que aspectos del producto
o servicio son más importantes para el cliente final, y como la organización podría
responder ante las necesidades del mismo.
2.1.2. Análisis de la voz del cliente
Juntamente con la selección de la oportunidad de mejora el equipo del proyecto buscará
detallar que aspectos son más relevante de la calidad percibida por el cliente, en donde al
final de la encuesta se realizada, se detalló una consulta en la cual se buscó establecer
que aspecto seria mejorable desde el punto de vista de los clientes.
2.1.3. Despliegue de la función de la calidad
Con el despliegue de la función de la calidad se establecerá la relación entre los
requerimientos del cliente y la respuesta técnica que puede brindar la organización,
44
transformar requerimientos cualitativos de los clientes en especificaciones técnicas,
cuantitativas para la organización.
2.1.4. Determinar CTQ’s del proyecto
Del despliegue de la función de calidad CTQ se determinará los atributos o características
de calidad de los productos y servicios que son importantes para los clientes. Se buscará
transformar los requerimientos en especificaciones que sean medibles y cuantificables,
También se detallará en que aspectos se centrará el proyecto. El objetivo para la empresa
es reducir los costos, aumentar la satisfacción del cliente y aumentar las utilidades. Para
determinar los CTQ´S se tomará como base los siguientes puntos:
· Encuestas (Satisfacción del cliente)
· Entrevistas (A clientes y colaboradores)
· QFD (Despliegue de la función de la calidad)
2.1.5. Definición y alcance del proyecto
Para determinar los objetivos del proyecto se cuestionará ¿qué es lo que se va a obtener
con la realización del proyecto? se generará alternativas de mejora y se implementaran el
proceso para un periodo de tiempo específico. El Alcance servirá para delimitar:
· Punto de inicio: Identificar la actividad en donde empieza el proceso.
· Punto final: Identificar la actividad donde termina el proceso.
· Dentro del alcance: Actividades que se encuentran dentro del proceso.
· Fuera del alcance: Actividades que no están dentro del proceso.
Con los objetivos se delimitará, que se requiere del proyecto cuales son las actividades
que se van a desarrollar para la consecución de la meta.
2.1.6. Selección del equipo de trabajo
· Se seleccionará a las personas clave que intervienen o que están involucradas
directamente y que reciben beneficios del proceso.
· Incluyendo nombre, posición roles y responsabilidades a desempeñar en el
desarrollo del proyecto.
45
· Se incluirá además de los miembros del equipo, al Champion del proceso, así como
un Black Belt que apoye y asesore a los equipos de proyecto guiados por Green
Belts.
· Se acompañará también de una capacitación base a los supervisores de
producción, para que puedan desempeñar en las funciones encomendadas.
Es importante que se seleccionar un equipo multidisciplinario a fin de obtener varios puntos
de vista, y evaluar los problemas desde distintas perspectivas, la integración de las distintas
áreas permitirá buscar soluciones conjuntas.
2.1.7. Herramientas etapa definir
Las herramientas para el desarrollo de la fase de definición están descritas en la Tabla 2.1.
Tabla 2.1. Herramientas aplicables a la etapa de definición.
HERRAMIENTAS DE LA ETAPA DE DEFINICIÓN
Despliegue de la función de calidad (QFD)
Despliegue de la función de calidad, DFC (Quality Function Deployment, QFD), la cual es una herramienta de planeación que introduce la voz del cliente en el desarrollo y diseño del producto o el proyecto. Es un mecanismo formal para asegurar que “la voz del cliente” sea escuchada a lo largo del desarrollo del proyecto.
CTQ`s Características Criticas de la Calidad (CTQ`s)
CTQ Critico para la calidad (Critical to Quality), es un atributo o característica de calidad de un producto o servicio que es importante para el cliente. (relacionado también con el despliegue de la función de la calidad y el modelo KANO)
Gastos de la calidad pobre (COPQ)
Es el costo en el que incurre la organización por no cumplir los requisitos de los clientes, Pueden ser financieros y no financieros, el primero de ellos lleva a determinar los ahorros esperados de la implementación de Seis Sigma
Project Chárter
Documento que engloba los alcances del proyecto, Definición del problema, Herramientas aplicadas, Responsables, Beneficios del proyecto, Equipos de trabajo, Tiempos de ejecución y Recursos necesarios.
2.2. Medir
En esta fase se establecerá las técnicas para la recolección de datos para detallar la
situación actual de los procesos, detallados en la fase anterior (Definir) relacionándolas con
las características críticas de la calidad. La información recolectada dentro de esta fase se
utilizará para determinar las fuentes de variación de los procesos (en esta etapa de manera
general) y servirá de referencia para validar las mejoras.
46
La fase de medición empezará con la selección de que información se recolectará y
terminará con la recolección de la información en función de las exigencias estadísticas de
la metodología presentada.
2.2.1. Mapeo de procesos
En esta sección se definirá de manera detallada las funciones y responsabilidades dentro
de cada proceso describiéndolas de manera general, estableciendo sus relaciones con los
demás macroprocesos.
2.2.2. Caracterización y descripción de los procesos
En este apartado se describirá los procesos del área de producción hacia donde está
enfocado el desarrollo del presente proyecto. Se detallará por separado la descripción de
los procesos productivos de cada terminado (modelo) ofrecido por la empresa.
2.2.3. Análisis del diagrama SIPOC
Con el diagrama se busca detallar los proveedores, entradas, procesos (Relacionados con
los diagramas de flujo descritos en la sección anterior), salidas y clientes (internos), para
de esa manera definir con mayor detalle los procesos de la organización.
2.2.4. Análisis causa efecto
Una vez se detallados los procesos se buscará identificar las causas de variación del
mismo, y establecer los parámetros susceptibles de ser medidos para luego ser analizados.
2.2.5. Desarrollo de AMFE
Con el desarrollo de AMFE se busca priorizar las posibles mejoras evaluando su criticidad,
basado en los criterios de ocurrencia, severidad y detectabilidad.
2.2.6. Establecer y validar el plan de recolección de datos
Para realizar la recolección de datos se usará el diagrama 5W -1H el cual consiste en
contestar las siguientes preguntas, cuyo objetivo es recolectar datos confiables, que
reflejen la realidad de lo que está sucediendo:
· (What) ¿Que se va a hacer?
47
· (Why) ¿Por qué se hace eso?
· (Where) ¿En dónde se lo va a hacer?
· (Who) ¿Quién va a hacer qué?
· (When) ¿Para cuándo lo van a hacer?
A partir de esta sección se separará el análisis en tres secciones cada una correspondiente
a una característica determinada como critica para la calidad. Para las tres características
de medición se realizarán con distintos medios de medición y criterios de muestreo.
2.2.7. Herramientas etapa medir
Las herramientas de la fase de medición están detalladas en la Tabla 2.2
Tabla 2.2. Herramientas estadísticas para la fase de medición.
HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS DE LA ETAPA DE MEDICIÓN Mapeo de Procesos
Esta herramienta permite representar la estructura del proceso y sus relaciones. Se ha de dividir el proceso por áreas y se desarrollara un diagrama de flujo que las describa.
Mapeo de Procesos (SIPOC)
Diagrama de alto nivel que ayuda a delimitar el alcance del proyecto. Analizando, Proveedores (Supplier), Entradas (Imputs), Proceso (Process), Salidas (Outputs), Clientes (Custumers) y su participación dentro del proceso.
Diagrama Causa Efecto (Ishikawa)
El diagrama de causa-efecto o de Ishikawa (diagrama espina de pez) es un método gráfico que relaciona un problema o efecto con los factores o causas que posiblemente lo generan. La importancia de este diagrama radica en que obliga a buscar las diferentes causas que afectan el problema bajo análisis.
Diagrama de Pareto
Herramienta utilizada para el mejoramiento de la calidad en la solución de problemas, para representar datos sobre un problema que permite identificar fácilmente los aspectos más significativos del mismo19. El principio enuncia que aproximadamente el 80% de los efectos de un problema se debe a solamente 20% de las causas involucradas.
Matriz Causa Efecto
Matriz en la cual se pondera con valores del 0 al 10 la relación de las causas principales del diagrama de Ishikawa y las características críticas de la calidad CTQ´s.
Análisis de Modo y Efectos de Falla(AMFE)
Permite identificar las fallas potenciales de un producto o un proceso y, a partir de un análisis de su frecuencia, formas de detección y el efecto que provocan; estas fallas se jerarquizan, y para las fallas que vulneran más la confiabilidad del producto o el proceso es necesario atenderlas.
Muestreo
El muestreo es un método estadístico sistemático para obtener información sobre alguna característica de una población mediante el estudio de una fracción representativa de la población (es decir, la muestra). Existen varias técnicas de muestreo que se pueden emplear (tales como, muestreo aleatorio simple, muestreo estratificado, muestreo sistemático, muestreo secuencial, muestreo de lotes salteados, etc.),
Análisis de la medición
El análisis de la medición (también llamado " análisis de la incertidumbre de la medición" o “análisis del sistema de medición”) es un conjunto de procedimientos para evaluar la incertidumbre de sistemas de medición en el rango de condiciones en que el sistema opera.
48
2.3. Analizar
Para el desarrollo de esta fase se tomará las mediciones realizadas en el apartado anterior
para su análisis (ya individuales para cada CTQ, en donde se realizará los estudios de
capacidad, normalidad y cálculo de nivel sigma (para calidad únicamente). Los datos
generados en esta fase servirán como línea base para la evaluación del estado inicial del
proceso. Con estos datos se analizará por medio de herramientas como diagramas de
Pareto, Ishikawa y causa efecto la identificación causa raíz de las problemáticas evaluadas
en la fase de análisis. La fase de análisis terminará con la identificación de las causas
raíces de las CTQ’s como paso previo a la proposición de mejoras.
2.3.1. Medidas de tendencia central
Se utilizará la estadística descriptica a fin de evaluar, la media, mediana, de ser necesario
la moda, EL conocer estos datos es la base de una evaluación más profunda. Este análisis
se realizará con un informe donde se presentan herramientas gráficas como histogramas.
2.3.2. Prueba de normalidad
La prueba de normalidad se usa para evaluar si los datos recopilados siguen una
distribución en específico. En este apartado se revisará los parámetros de control
importantes como son el Pvalue y el estadístico Anderson Darling, para evaluar qué tipo
de distribución siguen los datos.
2.3.3. Análisis de capacidad
El objetivó de esta sección será analizar la capacidad del proceso y evaluar que tan
alejados están el desempeño de los procesos de lo óptimo (especificaciones determinadas
en la fase de definición). En función de herramientas estadísticas y fundamentadas en
datos del estado inicial del proyecto.
2.3.4. Cálculo del nivel sigma
Se usará el cálculo del nivel sigma para evaluar el grado de cumplimiento con las
especificaciones del proceso (determinadas en la fase de definición). Para esto se evaluará
el número de defectos por unidad, las oportunidades de defecto y el número de defectos
por millos de oportunidades detallados en la sección 1.10.2.
49
2.3.5. Identificación de las causas de variación
Una vez definido el grado de variación se determinará las causas raíces del incumplimiento
con las especificaciones requeridas para el proceso, se utilizará para esto las herramientas
descritas en la Tabla 2.3. esto servirá para proponer las acciones de mejoras de la siguiente
etapa.
2.3.6. Herramientas para la etapa analizar
Las herramientas analíticas de la fase de análisis están detalladas en la Tabla 2.3.
Tabla 2.3. Herramientas de la etapa analizar.
HERRAMIENTAS DE LA ETAPA DE ANÁLISIS
Análisis de la capacidad de proceso
El análisis de la capacidad de proceso es el examen de la variabilidad y distribución inherente de un proceso, con el fin de estimar su habilidad para producir resultados que sean conformes con el rango de variación permitido por las especificaciones.
Diagrama Causa Efecto (Ishikawa)
El diagrama de causa-efecto o de Ishikawa (diagrama espina de pez) es un método gráfico que relaciona un problema o efecto con los factores o causas que posiblemente lo generan. La importancia de este diagrama radica en que obliga a buscar las diferentes causas que afectan el problema bajo análisis y, de esta forma, se evita el error de buscar de manera directa las soluciones sin cuestionar cuáles son las verdaderas causas.
Prueba de normalidad
Los resultados de la prueba indican si usted debe rechazar o no puede rechazar la hipótesis nula de que los datos provienen de una población distribuida normalmente. Puede realizar una prueba de normalidad y producir una gráfica de probabilidad normal en el mismo análisis
Nivel Sigma El nivel sigma es un indicador de variación el cual corresponde a cuantas desviaciones estándar caben entre los límites de especificación del proceso.
2.4. Mejorar
El objetivo de esta etapa será el proponer e implementar soluciones que atiendan las
causas raíz; es decir, asegurarse de que se corregirá o se buscará reducir el problema. Es
recomendable generar diferentes alternativas de solución que atiendan las diversas
causas, apoyándose en algunas de las siguientes herramientas: lluvia de ideas, técnicas
de creatividad, hojas de verificación, diseño de experimentos, poka-yoke, etc. La clave es
pensar en soluciones que ataquen la fuente del problema (causas).
2.4.1. Generación de propuestas de mejora
A través de la evaluación de datos y con las pruebas realizadas el equipo del proyecto
propondrá posibles soluciones a los problemas encontrados.
50
2.4.2. Evaluación y selección de las mejoras
Una vez propuestas las mejoras se seleccionará las que presenten mayor prioridad
evaluando cuál de las propuestas son realizables buscando siempre la menor inversión
posible y la consecución de los objetivos propuestos.
2.4.3. Desarrollo e implementación de las mejoras
Una vez seleccionadas y priorizadas las mejoras a desarrollarse, se implementarán las
mejoras con sus respectivos responsables. Para el desarrollo de las mejoras se utilizarán
las herramientas descritas en la Tabla 2.4
2.4.4. Herramientas para la etapa mejorar
Tabla 2.4. Herramientas para la fase de mejora.
HERRAMIENTAS DE LA ETAPA DE MEJORAMIENTO
Diseño de Experimentos (DOE)
Un experimento es una prueba o serie de pruebas en las cuales se hacen modificaciones a las variables de entrada de un proceso o sistema para que puedan ser observadas y definidas las respuestas de salida
Diseño Robusto Se busca que el diseño cumpla con parámetros establecidos y desde su concepción se conceptualice las posibilidades de error y falla para su corrección de igual manera considera otros aspectos como el montaje y fabricación, etc.
2.5. Controlar
Una vez que las mejoras deseadas han sido alcanzadas, en esta etapa se diseñará un
sistema que permita mantener las mejoras logradas (controlar las X vitales) y se cerrará el
proyecto. Con esto se pretende: Prevenir que los problemas que tenía el proceso no se
repitan (mantener las mejoras), Impedir que las mejoras y conocimiento obtenido se
olviden, Mantener el desempeño del proceso, Alentar la mejora continua.
2.5.1. Herramientas para la etapa controlar
Las herramientas de la fase de control serán
· diseño robusto.
· estandarización de los procesos.
51
DESARROLLO Y APLICACIÓN
3.1. Definir
Como punto de partida de la fase de definición se busca identificar la oportunidad de mejora
enfocado a la satisfacción del cliente. A continuación, se detalla la selección de la
oportunidad de mejora.
3.1.1. Selección de la oportunidad de mejora
Dado que Seis Sigma busca mejorar la satisfacción del cliente, orienta los esfuerzos de
mejoras a ello, por lo tanto, se empieza analizando una encuesta de satisfacción del cliente
Realizada en el año 2015 de donde se obtiene los siguientes datos:
Figura 3.1. Satisfacción del Cliente 2015. Fuente: Hogar 2000, Satisfacción del cliente, (2015).
A partir del cuadro general de satisfacción del cliente de la Figura 3.1, se analiza cada una
de las categorías determinadas, con el fin de determinar el área de mejora en función de
lo que el cliente final percibe. Es así como se puede apreciar que en lo que corresponde a
producto existe una satisfacción de 84%, que es relativamente satisfactorio. En lo que
corresponde a ventas una satisfacción de 72%, (este valor puede verse afectado por
falencias en otros procesos posteriores a la venta), la satisfacción de la imagen llega a
74%, que puede verse como la satisfacción respecto al producto recibido vs el producto
ofrecido tomando en cuenta también el servicio prestado. Mientras que la satisfacción del
servicio de postventa es de 57%, es aquí en donde se tiene mayor insatisfacción. Es aquí
0%
20%
40%
60%
80%
100%
SatisfaccionProducto
SatisfaccionVentas
SatisfaccionPostventa
SatisfaccionImagen
1% 6% 14% 6%2% 4%9%
5%12%18%
20%14%
35%28%
23%26%
49% 44% 34%48%
Satisfaccion del cliente
Nada Satisfecho Poco Satisfecho Regular Satisfecho Muy Satisfecho
52
donde se revisa qué aspectos son tomados en cuenta en la encuesta del área de postventa.
Se encuentra que la satisfacción de imagen se relaciona también con la satisfacción de los
parámetros anteriores, por tanto, cualquier esfuerzo de mejora tiene impacto sobre la
imagen. Una buena atención al cliente en la entrega a tiempo y sin novedades, además de
la satisfacción del producto recibido contribuye a una mejor percepción de calidad y mejora
en la percepción de servicio como marca juntamente con la imagen de la empresa.
Figura 3.2. Satisfacción en la postventa. Fuente: Hogar 2000, Satisfacción del cliente, (2015).
Dentro del área de postventa descrito en la Figura 3.2, se puede observar que la mayor de
las inconformidades es el despacho y por consiguiente la instalación de los productos con
una insatisfacción del 31% y 33% respectivamente, seguido de la Atención en general del
personal de instalaciones donde existe una insatisfacción en la atención del 22% de los
Supervisores y 18% de los instaladores, se muestra también una insatisfacción del 24%
en la solución de problemas. El cumplimiento del despacho y la instalación están
ampliamente ligados ya que un despacho oportuno según la fecha de entrega contribuye
a una instalación sin inconvenientes. Por el contrario, en el caso que la producción esta
demorada provoca deficiencias en la calidad además aumenta el riego de errores en la
producción. El área definida como postventa en esta encuesta comprende las áreas de
producción y operaciones las cuales trabajan conjuntamente durante la fabricación de los
diferentes productos. Es así como se busca desarrollar mejoras dentro del área de
producción con la colaboración intensiva del área de operaciones como apoyo clave dentro
del desarrollo del proyecto.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Solución deproblemas
Atencióninstaladores
AtenciónSupervisor
Productorecibido /producto
contratado
Instalación atiempo
Despacho atiempo
12% 9% 13% 5%22% 24%
12% 9% 9%8%
9% 9%23%
16%22%
9%
28% 22%
28%23%
27%
21%
16% 22%
26%38%
29%
56%
25% 22%
Satisfaccion de la postventa
Nada Satisfecho Poco Satisfecho Regular Satisfecho Muy Satisfecho
53
3.1.2. Voz del cliente
Figura 3.3. Encuesta aspectos a mejorar hogar 2000. Fuente: Hogar 2000, Satisfacción del cliente, (2015).
Como parte de la encuesta de satisfacción del cliente se realiza una serie de preguntas
con el fin de que el cliente pueda comentar según su experiencia que aspectos se puede
mejorar. Con la encuesta descrita se busca obtener la opinión del cliente después de
recibido el producto y evaluar la conformidad con el servicio, tanto de diseño aspecto
fundamental que caracteriza a la marca, así como del servicio prestado en la instalación y
posterior servicio post entrega. Se busca categorizar aspectos que después podrán ser
redireccionados a las distintas áreas de la organización con el fin de proponer mejoras y
definir acciones que generen impacto en la satisfacción de los clientes, es importante
mencionar que es importante para la organización la fidelidad de los constructores pues
garantizan la continuidad de proyectos con la organización dinamizando el negocio. Se
obtiene las observaciones detalladas en Figura 3.3. Encuesta aspectos a mejorar hogar
2000. Se genera una reunión con personal de ventas, producción, diseño, producto y
operaciones para evaluar como los requerimientos de los clientes deben transformarse en
especificaciones técnicas de los productos y servicios. Para lo cual se desarrolla en
despliegue de la función de la calidad descrita a continuación:
0% 10% 20% 30% 40%
Plazos de entrega
Mejor atención /…
Cumplimiento del…
Mejor precio
NS/ NR
Calidad/ durabilidad…
Agilidad en servicio…
Promocionarse más
Mejores diseños
54
3.1
.3.
Des
pli
egu
e d
e l
a fu
nc
ión
de
la
ca
lid
ad
Fig
ura
3.4.
Cas
a de
la C
alid
ad.
55
3.1.4. Determinación de las características críticas de la calidad (CTQ’s) de
los clientes
CONDICIONES NECESARIAS PARA
LA CORRECTA PRESENTACIÓN Y FUNCIONALIDAD
CALIDAD DEL PRODUCTO FINAL
SERVICIO DE POST VENTA
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
FUNCIONALIDAD MODULAR
PRODUCTO ESTÉTICO
DESPACHO SEGÚN FECHA ACORDADA
HERRAJES Y ACCESORIOS FUNCIONALES
INSTALACIÓN EN LA FECHA ACORDADA Y ÁGIL
SIN DESPOSTILLADOS
SIN MANCHAS
DIMENSIONES CORRECTAS
SIN MANCHAS
CALIBRADOS
ACOMPAÑAMIENTO EN LA INSTALACIÓN
BUENA COORDINACIÓN CON EL CLIENTE
ASESORAMIENTO AL CLIENTE
GESTIÓN DE REPROCESOS
PEDIDOS ADICIONALES
INFORME DE AVANCES/RETRASOS
Figura 3.5. Árbol de características Críticas.
De lo descrito en la sección 3.1.2 Voz del cliente se realiza un análisis con las distintas
áreas a fin de determinar, que características son mayormente apreciadas por los clientes
56
para poner mayor énfasis en satisfacer esas necesidades. Ver Figura 3.5 Se presenta lo
realizado por el grupo del proyecto.
3.1.5. Árbol de las características críticas de la calidad (CTQ Tree)
Del despliegue de la función de la calidad desarrollado por el grupo de trabajo se evalúa
por un lado los requerimientos de los clientes y las respuestas a los mismos por parte de
la organización. Entonces los objetivos tienen que cumplir el criterio “SMART” que por sus
siglas en ingles se refiere a (Especifico, Medible, Alcanzable, Relevante, Con un tiempo
determinado). Las características de la Tabla 3.1 resumen las características consideradas
para la calidad tanto del producto como del servicio.
Tabla 3.1. Características críticas de la calidad.
CTQ - TREE
Voz del Cliente Parámetro Clave CTQ
Quiero un buen Producto final Número de Piezas Defectuosas menores
No superior al 10%
Quiero cumplimiento al contrato comercial
Días de retraso en la Entrega No mayor a 5 Días
Quiero Solución ágil de problemas Tiempo de Entrega de pedidos de instalación
No mayor a 24H
3.1.6. Gasto de la pobre calidad
Una de las distinciones de las empresas Hogar 2000 y Muepramodul es la entrega de
productos de alta calidad, de diseños únicos y de funcionalidad adecuada a las
necesidades de cada cliente con un alto grado de personalización. Para el correcto
cumplimiento de estos compromisos se generan muchas veces reprocesos que junto con
la deficiencia de calidad de algunos productos conlleva a gastos adicionales y la demora
en la entrega del producto final y conlleva diversos problemas logísticos. Pues se ve
mermada la capacidad de gestión debido a estos detalles que imposibilitan el cierre de las
obras. En planta de igual manera la falta de seguimiento a la corrección de errores provoca
que los mismos se sigan produciendo cunado podrían ser evitados por medio de un
correcto seguimiento y gestión.
Las problemáticas descritas anteriormente generan gastos adicionales, reingresos a obras,
incumplimiento de fechas, gastos extras de transportes que al final terminan con la
57
inconformidad del cliente, lo que merma las utilidades de la organización además de causar
pérdidas de imagen de la marca. Una estimación promedio de los gastos en los que incurre
la organización por todas estas novedades se pueden ver descritas en la Tabla 3.2.
Tabla 3.2. Gastos de la calidad Pobre
REPROCESOS Proceso G Variable G Fijo G Total
TEOWIN $ 2.968,09 $ 3.175,86 $ 6.143,94
SYPRO / CD $ 2.093,88 $ 2.240,45 $ 4.334,33
PRODUCCIÓN $ 2.567,67 $ 2.747,41 $ 5.315,09
DISEÑO - VENTAS $ 1.898,07 $ 2.030,94 $ 3.929,01
INSTALACIONES $ 1.725,76 $ 1.846,56 $ 3.572,32 GARANTÍA $ 1.583,98 $ 1.694,86 $ 3.278,84
OTROS $ 76,26 $ 81,59 $ 157,85
TOTAL - 1 $26.731,38 ATRASOS
MULTAS $ 4.009,71
OPERATIVOS $ 801,94 TOTAL - 2 $ 4.811,65 TOTAL $31.543,03
Fuente: Reporte reprocesos – pedidos de instalación 2016 – multas y varios (datos contables).
3.1.7. Definición y análisis de alcance del proyecto
Del análisis cualitativo se obtiene que las características críticas de la calidad se pueden
controlar desde el departamento de producción ya que cualquier retraso o falencia en el
proceso provoca retrasos en la instalación del producto y de igual manera puede afectarse
la calidad tanto del producto como del servicio. Además, se considera en todo momento la
participación intensiva del área de operación como apoyo al presente proyecto.
3.1.7.1. Objetivo general
Disminuir y controlar la variabilidad dentro de los procesos de producción y la cantidad de
producto no conforme.
3.1.7.2. Objetivos específicos
· Implementar un sistema de monitoreo para la toma de decisiones en función de
indicadores.
· Capacitar al personal de la sección de producción en la metodología Seis Sigma.
58
· Desarrollar actividades con el fin de la Mejora Continua.
· Realizar un análisis de la situación actual al inicio del proyecto.
· Determinar las acciones pertinentes de mejora según lo analizado en el análisis de
situación actual.
3.1.8. Estructura del proyecto
Acorde a la metodología planteada es necesario la formación de un equipo con ciertas
jerarquías y responsabilidades definidas, es así como para el presente proyecto se
establece el grupo de trabajo de la siguiente manera:
Figura 3.6. Estructura de desarrollo de la metodología DMAIC.
En la Figura 3.6 se detalla la estructura con respecto a las funciones, alcances y
limitaciones de cada integrante de los integrantes del proyecto.
• German Torres (Gerente de produccion e instalaciones)CHAMPION
• Jorge Andrade (Colaborador)MASTER BLACK BELT (MBB)
• Andres Paredes- Jefe de producto• Erika Guerrón- Jefe de Instalaciones• Rodrigo Álvarez - Jefe de Despachos
GREEN BELT (GB)
• Javier Pasquel - Supervisor de maquinado
• Andres Cupueran - Supervisor de Ensamble
• Galo Vásquez - Supervisor de posformado
YELLOW BELT
59
3.1.9. Formato inicio de proyecto (Project Chárter)
Para formalizar el desarrollo del proyecto se desarrolla la carta de proyecto donde se define
específicamente la caracterización, objetivos, estrategias, equipo de trabajo, restricciones
y un cronograma preliminar del desarrollo del mismo.
Tabla 3.3. Project Chárter implementación Seis Sigma.
IMPLEMENTACIÓN MEJORA CONTINUA DMAIC-SEIS SIGMA
VERSIÓN 1.0
FECHA 15/01/2017
"Project Chárter" - Plantilla de Proyecto Estratégico
Información General del Proyecto
Nombre del Proyecto: Implementar mejoramiento de la Planta aplicando metodología Seis Sigma
ORDEN PRIOR.: 1
Líder del Proyecto: German Torres Dep. Producción e Instalación
Dirección de email: [email protected]
Partes interesadas del proyecto:
Personas directamente afectadas por el proyecto:
Todo el personal de producción, ensamble, despachos, instalación, Ventas, Clientes
Personas cuya colaboración es clave para el éxito del proyecto:
Jefaturas y Supervisores de planta, despachos e instalación, Jorge Andrade
Descripción Sumaria del Proyecto
Estrategia (¿” para qué?”) (El objetivo específico que se busca es…)
Optimizar todos los procesos de la Planta desde Producción hasta Instalación.
Indicador de éxito (El número que indica el cumplimiento de la estrategia es…)
1. Cumplimiento a tiempo de pedidos 2. Lead time de producción 3. % Producto Satisfactorio
Táctica (¿” cómo?”) (La acción que implementa la estrategia es…)
Implementar el mejoramiento integral de los procesos de Planta
Alcance del Proyecto
El proyecto incluye: Todos los procesos desde Producción hasta Instalación
El proyecto no incluye: 1. Procesos de Venta, Diseño, Medición. 2. Proceso de compras
Premisas del Proyecto
Necesidad de la estrategia (La estrategia es NECESARIA porque…)
1. En la actualidad la Planta no cumple con estándares de eficiencia esperados. 2. Los pedidos no se entregan a tiempo a los clientes. 3. Los costos de producción son elevados.
60
Viabilidad de la estrategia (La estrategia es ALCANZABLE porque…)
1. Se cuenta con el conocimiento del negocio. 2. Existen metodologías de mejoramiento de procesos ya probadas en el mercado.
Adecuación de la táctica (La táctica propuesta el LA MEJOR porque…)
Con un enfoque por procesos y herramientas de mejoramiento se puede liberar capacidad, reducir tiempos de ciclo y cumplir con los tiempos de entrega al cliente.
Suficiencia de las tareas del proyecto (Las tareas son SUFICIENTES porque…)
Permiten alcanzar los objetivos del Proyecto.
OBJETIVOS GENERAL
Ref.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS Entregables OBJ. SMART CTQ
3,2 Mejora de los tiempos de entrega (planeación de la producción y logística)
Análisis de capacidad de planta
Reducción de los días de retraso en la entrega
No mayor a 3 Días
3,3 Mejorar la calidad del producto Informe calidad producto
Reducción del % de piezas no satisfactorias (calidad)
No inferior al 85%
3,4 Mejorar la gestión, entrega de adicionales, faltantes y reprocesos
Informe gestión pedidos de instalación
Reducción de los tiempos de entrega de adicionales
No mayor a 48 horas
Cronograma preliminar (opcional - o detallar en la hoja "Plan del Proyecto")
ETAPA TIEMPO RECURSOS NECESARIOS
1
Fas
e
Definir 2 semanas Información técnica (producción ventas marketing) y bases de datos disponibles
2 Medir 4 semanas Bases de datos, plan de muestreo y software de análisis estadístico
3 Analizar 2 semanas Bases de datos, plan de muestreo y software de análisis estadístico. Equipo del proyecto
4 Mejorar 12 semanas Equipo del proyecto, análisis estadístico y personal de planta.
5 Controlar 8 semanas Software de análisis estadístico, Equipo de proyecto
Recursos y Presupuesto del Proyecto
Equipo del Proyecto
Nombre Función en el proyecto
German Torres (gerente producción-instalaciones)
Champion [email protected]
Jorge Andrade M. Black Belt [email protected]
Mauricio Toapanta (jefe de sistemas)
Green Belt [email protected]
Yara Mero (coordinadora de producto)
Green Belt [email protected]
Juan Carlos Muñoz (jefe de producción)
Green Belt [email protected]
Erika Guerron (coordinadora de instalaciones)
Green Belt [email protected]
61
Javier Pasquel (supervisor maquinado)
Yellow Belt [email protected]
Andrés Cupuerán (supervisor ensamble)
Yellow Belt [email protected]
Recursos de soporte
Restricciones y riesgos del proyecto
Restricciones Tiempo Disponible
Riesgos Que no existan mejoras tangibles en el corto plazo y se pierda credibilidad respecto del éxito del proyecto.
Documento preparado por: Jorge Andrade Fecha: 19/08/2016
Documento aprobado por: German Torres Fecha: 19/09/2016
Liberación/Aprobación del proyecto
German Torres Jorge Andrade
Yara Mero Mauricio Toapanta
Juan Carlos Muñoz Erika Guerron
Javier Pasquel Andrés Cupuerán
62
3.2. Medir
Se comienza la etapa de medición con una revisión de los más general a lo más específico
de los procesos de la organización.
3.2.1. Descripción de los macroprocesos
Se presenta a continuación una descripción de los macro procesos más importantes de la
organización.
Proceso de Gestión Gerencial: Proceso consistente en guiar a las distintas áreas de la
organización hacia los objetivos estableciendo la planificación estratégica, mediante planes
y programas concretos con el fin del correcto desarrollo de las operaciones.
Proceso Comercial: Proceso encargado de las relaciones entre la empresa y los canales
de distribución y ventas, planifica presupuestos proyectados de ventas de acuerdo con
requerimientos de rentabilidad esperados por la dirección.
Proceso Servicio Postventa(Operaciones): Proceso encargado de la Planificación,
coordinación con diseño y ventas para la elaboración del presupuesto final de las áreas
contratas de acuerdo con las necesidades y expectativas del cliente. Programa, coordina
y comunica al cliente los avances de obra y fechas de entrega del producto y gestiona las
actividades necesarias para la instalación de los muebles en obra.
Proceso Servicio Postventa(Producción): Planifica, coordina y elabora el producto de
acuerdo con las líneas de producción establecidas por la empresa, manteniendo criterios
de productividad, eficiencia y eficacia, con el objeto de obtener rentabilidad en el proceso
y producto. Coordinación con el proceso de compras con el objeto de evitar
desabastecimientos y ocasionar la improductividad del ciclo de producción por falta de
materia prima. Coordina entregas del producto de acuerdo con los compromisos adquiridos
por la empresa.
Proceso Diseño y Desarrollo: Planifica la creación de nuevos productos de acuerdo con
los requerimientos o tendencias del mercado.
Proceso Financiero y Contable: Planifica y controla los presupuestos de gastos y ventas
establecidos, mantiene la información contable de ingresos y egresos al día.
63
3.2.2. Mapeo de procesos producción
Se realiza como punto de partida la descripción general de los procesos de la organización.
Mapa de procesos nivel 0 (procesos): ¡Error! No se encuentra el origen de
la referencia.
Mapa de procesos nivel I (subprocesos): ¡Error! No se encuentra el origen de
la referencia.
Listado maestro de procesos y subprocesos: ¡Error! No se encuentra el origen de
la referencia.
3.2.3. Diagrama SIPOC
A continuación, se realiza un Análisis SIPOC, donde se analizará la cadena de valor dentro
del área de producción. Se ha detallado el diagrama SIPOC de los distintos procesos de
producción descritos en los anexos:
¡Error! No se encuentra el origen de la referencia.
¡Error! No se encuentra el origen de la referencia.
¡Error! No se encuentra el origen de la referencia.
¡Error! No se encuentra el origen de la referencia.
¡Error! No se encuentra el origen de la referencia.
Con cada uno de ellos se busca definir de manera adecuada responsabilidades y alcances
en cada uno de los procesos productivos.
3.2.4. Caracterización y descripción del proceso
De lo determinado en la sección anterior se analiza los procesos: producción, gestión de
reprocesos. Para lo cual se detalla los diagramas de procesos correspondientes. Se puede
revisar los diagramas de cada uno de los procesos a ser analizado en los anexos
correspondientes a cada terminado disponible en el catálogo de Hogar 2000, (se engloba
el proceso de ensamble en general):
Melamínico Anexo 12. Proceso fabricación terminado melamínico
Fórmica Anexo 13. Proceso fabricación
Termolaminado Anexo 14. Proceso fabricación terminado termolaminado
64
Ensamble Anexo 15. Proceso de ensamble de módulos
Producción: Anexo 16 Diagrama de flujo Despiece - Planificación
Gestión de Reprocesos Anexo 17. Diagrama de gestión de reprocesos
Tabla 3.4. Caracterización del proceso general de producción.
IMPLEMENTACIÓN MEJORA CONTINUA DMAIC-SEIS SIGMA
VERSIÓN 1.0
FECHA 19/09/2016
PROCESO PRODUCCIÓN
1.0
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Nombre del Proceso Propósito del Proceso
Producción de muebles y puertas
Asegurar la producción en términos de tiempo y calidad al cliente
Inicio Final Recepción de archivos planos y escenas de diseño KD
Entrega del producto terminado a logística
2.0
Co
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Versión: 2 Fecha emisión: 03-ago-16 Código: Dueño del proceso German Torres
Elaborado Por: Jorge Andrade
Aprobado y revisado por: G. Barreiro
Control de Cambios Versión 1.0 Emisión
Versión 2.0 Aplicación DMAIC
3.0
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Proveedores Clientes Diseño Logística
Compras Ingeniería de Producto Proveedores subcontratados
Entradas Salidas Archivos planos Producto terminado
Escenas de diseño KD Productos nuevos y validados Materia prima
Materia indirecta
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Humanos Económicos Físicos Técnicos
1 gerente producción
Presupuesto asignado
Maquinaria 8 computadores
1 jefe de Producción
Herramientas 4 impresoras
4 supervisores de Planta
2 galpones divididos en 4 áreas
53 operadores
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% satisfactorio Los indicados en los diagramas de flujo
Tiempo de Proceso Tiempo total de producción
PI´s por mes Cantidad de solicitudes de materiales por cada mes
65
Productividad Cumplimiento a la planificación de la producción
3.2.5. Diagrama causa efecto
El diagrama causa efecto que se presenta a continuación busca resumir algunas de las
causas más importantes de las demoras en la producción, se ha clasificado en función de
las 7M causantes de la variación en los procesos se ha modificado algunos criterios y se
han tomado en cuenta los siguientes: Métodos, Maquinaria, Materiales, Mano de Obra y
se le dedico un apartado a la ERP por du importancia, ya que su implementación ha
generado ciertos problemas dentro de la producción que deben ser solventados. Se realiza
el análisis del diagrama de Ishikawa de la Figura 3.7, se analiza cada una de las posibles
causas de variación.
3.2.5.1. Métodos
Parámetro de planeación de la producción no adecuado: Desde el año 2003 la
capacidad de producción de Muepramodul Cía. Ltda. se llevó a cabo a partir de una
estimación en base a históricos de producción, en donde se estimó que la capacidad de
producción era de 30000$. Dicho parámetro no considera acabados de los módulos a
producir ni evalúa la complejidad de producción en las distintas áreas de producción. Este
parámetro o representa la capacidad real de producción ha conllevado a mantener una
planificación poco efectiva causando retrasos en la entrega de obras, específicamente en
el área de producción. Que de igual manera desencadenan retrasos en el despacho,
instalación y entrega al cliente.
Política de calidad poco clara: A enero del 2017 se manejan criterios de control de calidad
deficientes y todos deben ser evaluados por el jefe de producto según solicitud de
supervisores de área, esto crea que se puedan filtrar productos no conformes a las
siguientes áreas. O no sean detectados previo a su instalación. De igual manera al no
haber un control de calidad estandarizado causa que los operadores y supervisores
dependan del criterio del jefe de producto para la aceptación o rechazo de producto, y en
muchos casos se omite un adecuado control de calidad lo que provoca inconvenientes a
los demás procesos.
66
3.2.5.2. ERP (enterprise resource planning)
Falta de implementación del módulo de avances de producción: En el año 2015
comenzó la implementación de la nueva ERP de producción empezando du
implementación por los módulos de diseño, fabricación, comercial. Pero aún no se ha
67
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68
podido implementar plenamente el módulo de planificación de la producción, lo que ha
conllevado a tener problemas en el seguimiento del avance de obras, e impide una visión
clara de la producción, dando pie a que se retrasen las entregas o puede perderse la
secuencia en función de las prioridades de producción.
Faltantes en despiece de materiales: Generalmente los faltantes se producen por
omisión de ciertos elementos dentro del diseño ya que lo que no se incluye en el diseño no
se produce, no se ha estructurado un plan claro de capacitación a diseñadores para la
creación de diseños plenamente funcionales. Dichas omisiones causan retrasos debido a
que no son detectados hasta su instalación.
Falta de seguimiento en la corrección de errores: A pesar de los grandes esfuerzos por
pulir el sistema de generación de despieces, no se ha planeado una metodología
estructurada para la corrección de errores. Es así como solo se “apaga incendios” y no se
realiza una gestión efectiva en las correcciones, los problemas en los despieces deben ser
solventados en planta y/o instalaciones lo que produce retrasos y perdidas en general de
productividad.
Errores en la asignación de códigos en las ordenes de fabricación: Debido a la
reciente implementación del módulo de diseño existen aún ciertas discordancias en los
códigos de piezas, en el número de piezas a producirse, así como otros errores en el
despiece de los muebles, esto ha aumentado el número de reprocesados. Esto a la vez
causa que se generen problemas en el ensamble ya que muchas veces no es fácil detectar
los errores de medidas, colore, perforaciones etc. Dentro de la línea de producción. Que a
la vez afecta la capacidad de ensamble como maquinado y genera retrasos.
3.2.5.3. Personal
Falta de capacitación: La alta tasa de rotación de personal a causado que existan pocos
colaboradores plenamente capacitados en la codificación y manejo de procesos de planta,
lo que conlleva a dificultades por la inexperiencia así también la falta de personal
capacitado para procesos claves, No existen operadores poli funcionales que puedan suplir
cualquier necesidad en el día a día por cualquier eventualidad, de igual manera no hay un
procedimiento estandarizado de capacitación.
Motivación: No se trabaja bajo el criterio de incentivar ideas que contribuyan al
mejoramiento de los procesos, de igual manera al no existir un parámetro adecuado con el
69
que establecer las metas de trabajo, no se incentiva al personal con ninguna clase de bono
de productividad.
3.2.5.4. Máquinas
A continuación, se detallan algunas de las máquinas más importantes dentro del proceso
productivo, sobre las mismas recae la capacidad de producción y son de vital importancia
en el proceso. Las máquinas descritas en la Tabla 3.5 corresponden a los procesos
principales del macroproceso de maquinado, de estas depende la producción ya que
absorben amenos el 80% del mecanizado de materiales.
Tabla 3.5. Maquinaria principal producción
CÓD. GENERAL CÓDIGO MÁQUINA
CORTE P100 P101 Seccionadora automática
ESCUADRADO P201 Escuadradora Homag
LAMINADO P300 P301 Laminadora KD 84 P302 Laminadora KDF 670 2C
PERFORADO P400 P401 Perforadora #1 Ganner KG P402 Perforadora Tarugadora Jondsford P403 Perforadora #2 Ganner KG P502 Punto Weeke
Falta de mantenimiento preventivo: Una de las principales causas de fallas en la
disponibilidad de los equipos, es la carencia de un plan de mantenimiento preventivo que
asegura el normal funcionamiento de al menos las máquinas principales dentro de la línea
de producción.
Bajo stock de repuestos: Ligado a la falta de un plan de mantenimiento preventivo, está
el hecho de no mantener repuestos disponibles en el área de mantenimiento, por lo que si
una máquina presenta una falla estará inoperativa hasta que se adquiera el repuesto
necesario incrementando el tiempo de paro.
Mala operación: La elevada tasa de rotación de personal hace que por falta de
capacitación en la operación de las máquinas no sean adecuadamente manipuladas lo que
produce daños en sus componentes.
70
3.2.5.5. Materiales
Insuficiencia de materiales: Uno de los temas más sensibles el abastecimiento de
materiales, ya que influyen directamente en el retraso de las obras, los proveedores de
madera aglomerada en general entregan un pedido en un periodo de 15 días, de igual
manera es necesario asegurar el abastecimiento de herrajes y accesorios y otros
materiales complementarios. Siendo los más críticos las maderas ya que de ellas depende
el inicio de la producción. Este es uno de los aspectos más sensibles ya que está ligado
directamente al flujo de efectivo de la organización, ya que, si hay retraso en los planes de
pagos también existirán retrasos en el abastecimiento.
Papel melamínico de elevada dureza: Dentro de la familia de tableros aglomerados
utilizado para la fabricación de muebles modulares, existen materiales de la textura 3D
(que poseen vetas en alto relieve), los cuales poseen un papel melamínico más grueso y
no es llano sino más bien tiene una textura, al momento de seccionar, escuadrar y laminar
es propensa a despostillarse, justamente en las áreas donde sobresale la textura.
3.2.6. AMFE (análisis modal de fallos y efectos)
Es una herramienta que permite evaluar cuales pueden ser los fallos futuros dentro del
proceso y clasificarlos según su importancia. A partir de este análisis se busca priorizar las
acciones de mejora o cuales métodos de fallo son críticos y debe mantenerse un mayor
control o deben sostenerse, en el caso específico de este proyecto que tendrá mayor
importancia para el cliente en la recepción del producto adquirido. A través de este análisis
se busca priorizar los esfuerzos de mejora empezando por los procesos que necesitan
atención emergente y se los denominara críticos, buscando generar alternativas de mejora.
Tabla de ocurrencia: Para el desarrollo de AMFE es importante definir el criterio de
ocurrencia en el cual se establecerá que tan frecuente se presenta el modo de falla y
priorizar en ese caso el que mayores veces se presente, a continuación, revisaremos el
criterio de evaluación de ocurrencia descrito en la Figura 3.6.
Tabla de severidad: Para estimar el grado de severidad, se debe tomar en cuenta el efecto
de falla para el cliente. Se utiliza una escala de 1 al 10 con los criterios descritos a
continuación, se presenta la evaluación de severidad en la Tabla 3.7
71
Tabla 3.6. evaluación de ocurrencia
IMPLEMENTACIÓN MEJORA CONTINUA DMAIC-SEIS SIGMA
VERSIÓN 1.0
FECHA 19/09/2016 CRITERIO DE EVALUACIÓN DE OCURRENCIA SUGERIDO PARA AMEFP
Probabilidad Índices Posibles de falla Ppk Calif.
Muy alta: Fallas persistentes >100 por mil piezas < 0.55 10 50 por mil piezas > 0.55 9
Alta: Fallas frecuentes 20 por mil piezas > 0.78 8 10 por mil piezas > 0.86 7
Moderada: Fallas ocasionales 5 por mil piezas > 0.94 6 2 por mil piezas > 1.00 5 1 por mil piezas > 1.10 4
Baja: Relativamente pocas fallas 0.5 por mil piezas > 1.20 3 0.1 por mil piezas > 1.30 2
Remota: La falla es improbable <0.01 por mil piezas > 1.67 1
Fuente: Gutíerres y De la Vara Salazar, (2009) Tabla 3.7. evaluación severidad AMFE
IMPLEMENTACIÓN MEJORA CONTINUA DMAIC-SEIS SIGMA
VERSIÓN 1.0
FECHA 13/02/2016 CRITERIO DE EVALUACIÓN DE SEVERIDAD SUGERIDO PARA AMEFP
Esta calificación resulta cuando un modo de falla potencial resulta en un defecto con un cliente final y/o una planta de manufactura / ensamble. Efecto Efecto en el cliente Efecto en Manufactura Calif. Peligroso sin aviso
afecta la operación segura del producto
Puede exponer al peligro al operador previo aviso
10
Peligroso con aviso
afecta la operación segura del producto
Puede exponer al peligro al operador sin aviso
9
Muy alto El producto / ítem es inoperable (pérdida de la función primaria)
El 100% del producto puede tener que ser desechado
8
Alto El producto / ítem es operable, pero con un reducido nivel de desempeño.
El producto tiene en parte desechada o reparada
7
Moderado Producto / ítem operable, pero inoperable. Cliente insatisfecho
Una parte del producto puede tener que ser desechado.
6
Bajo Producto / ítem operable, pero a niveles de desempeño bajos
El 100% del producto puede tener que ser ro reparado
5
Muy bajo No se cumple con el ajuste. Defecto notado por el 75% de los clientes
El producto puede tener que ser seleccionado, sin desecho, y una parte retrabajada
4
Menor
No se cumple con el ajuste, acabado o presenta ruidos y rechinidos. Defecto notado por el 50% de los clientes
El producto puede tener que ser retrabajada, sin desecho, en línea, pero fuera de la estación
3
Muy menor
No se cumple con el ajuste, acabado o presenta ruidos, y rechinidos. Defecto notado por clientes muy críticos (menos del 25%)
El producto puede tener que ser retrabajado, sin desecho en la línea, en la estación
2
Ninguno Sin efecto perceptible Ligero inconveniente 1
Fuente: Gutíerres y De la Vara Salazar, (2009).
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75
3.2.7. Plan de muestreo (Calidad)
Es necesario establecer un plan de recolección de datos que permita soportar el rigor
estadístico del muestreo pues será la base del análisis y punto de partida de las mejoras
posteriormente servirá como parámetro de evaluación de las mejoras propuesta.
El criterio de medida debe ser:
· Preciso, (describe el criterio si es correcto o no)
· Especifico, (describe el criterio si es especifico)
· Repetible, (describe el criterio si es correcto o no)
· Reproducible, (describe el criterio si es correcto o no)
El plan de muestreo deberá ser definido para que pueda ser permanente al fin del proyecto.
De manera que pueda establecerse como un medio de control general de los aspectos a
medir.
3.2.7.1. Objetivos:
· Colectar muestras representativas de partes y piezas para su revisión análisis in
situ.
· Determinar tipos y causas de fallas o disconformidades de calidad en partes y
piezas
· Realizar una previa conceptualización a cerca del lugar de la toma de muestra, los
materiales, numero de muestras a tomar y demás conceptos importantes para el
muestreo.
3.2.7.2. Lugar de muestreo
Para un correcto desarrollo de la aplicación de la metodología DMAIC, investigación y
obtención de resultados es necesario, llevar a cabo su caracterización. La caracterización
in situ implica actividades de muestreo y análisis que tienen como fin determinar la
naturaleza de las discontinuidades de la calidad dentro del proceso de producción hasta
su despacho y su posterior instalación. Para la toma de muestras se han establecido puntos
estratégicos de control de tal manera que afecte lo menos posible al desempeño normal
de las actividades dentro de la producción.
76
3.2.7.3. Tamaño de muestras
Para realizar recolecciones de datos, es importante conocer las herramientas que se deben
utilizar para determinar la porción de la población que es necesario examinar. La técnica
que va a ser empleada es el cálculo de “n” para varianza poblacional desconocida en el
muestreo aleatorio simple. Cuando no se conoce la varianza de la población es muy común
recurrir a pruebas piloto donde se toman datos aleatorios de la población en cantidades
arbitrarias para poder conocer la varianza. De la prueba piloto se va a tener número de
datos, determinado por el investigador, de los cuales se deben calcular el promedio, la
varianza y el error muestral. Con los datos encontrados se puede determinar un valor de
“n0” que es el valor del tamaño de muestra encontrado en la prueba piloto. Este valor se lo
puede calcular mediante la ecuación 2, donde Z es el punto porcentual superior de la
distribución normal estándar para un valor determinado de α. Se representa a la desviación
estándar de la muestra piloto y el error. Habiendo encontrado el tamaño de muestra de
referencia “n0”, se puede proceder a usar la fórmula para el cálculo del tamaño de la
muestra definitivo para el estudio mediante la ecuación 3 a continuación:
*R = STUVWXW 1 YW?W
* = TUW 1 >Z(7 G >Z)?W
* = 7[\HW 1 ][]^(7 G ][]^)][]8W
_ ` cfg
3.2.7.4. Responsables del muestreo
Los responsables del muestreo son el personal a cargo de las áreas donde se han
destinado los puntos de control.
Tabla 3.10. responsables del muestreo.
Punto de Control Responsable
Maquinado Alejandro Velázquez
Complementos Willy Bermúdez
Termolaminado Galo Vásquez
Ensamble Andrés Cupuerán
77
3.2.7.5. Periodicidad del muestreo
Para la obtención del número total de muestras se divide el total de muestras a realizarse
en un mes y se los uniformemente en el horario de trabajo normal de la planta entonces:
hEA@jFC@;>DF;'íC = k^w88 = 87
Ahora se toma en cuenta para un total de 8 Horas es posible 7 muestreos dentro de la
jornada laboral.
hEA@jFC@;>DF;xDFC = 87w = O
Se realiza el control cada hora para facilidad de los colaboradores y revisión del plan de
muestreo.
Hoja de verificación: ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia.
3.2.8. Control de avances de producción (Planificación)
Para el control de avances de producción se analiza las obras producidas en el periodo
octubre noviembre del 2016, en cual se revisa las fechas y tiempos de producción con el
fin de evaluar la situación actual del proceso de producción.
Objetivo: Llevar un control de tiempos en la entrega de obras
Hoja de verificación: ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia.
3.2.9. Control de petición de materiales (reprocesos)
Objetivo: Llevar un registro de reprocesos y solicitud de materiales
Responsable: Jorge Andrade (colaborador)
La petición de materiales generalmente utilizada para la fabricación de piezas que han sido
rechazadas no ha cumplido los parámetros de calidad, o faltante para completar las
órdenes y asegurar la calidad del producto.
En el formulario de solicitud se debe detallar:
78
§ Numero de PM
§ Fecha de solicitud
§ Fecha estimada de entrega
§ OP y HP de la cual se genera la PM: para su revisión y trazabilidad
§ Cantidad
§ Tipo de acabado y espesor de material: detalla el terminado de la pieza puede ser
Melamínico, fórmica, lamina, lacado etc.,
§ Medidas: se especifica medidas terminadas de la pieza solicitada
§ Codificación de la o las piezas: identificación del tipo de pieza Color:
§ Veta: sentido de orientación de los detalles de madera
§ Descripción: Breve detalle de las causas de solicitud
§ Área responsable: identifica el área responsable por la cual se genera el PM
§ Motivo: cataloga el tipo de error que produce el PM
3.2.10. Estudio R&R del control de calidad por atributos
Figura 3.8. R&R control de calidad por atributos.
79
Análisis de concordancia de atributos para SATISFACTORIO
Estudio R&R del sistema de medición - método ANOVA -Tabla ANOVA de dos
factores con interacción Fuente GL SC MC F P
Muestras 26 703,790 27,0689 21,7958 0,000
Evaluadores 2 0,753 0,3765 0,3032 0,740
Muestras * Evaluadores 52 64,580 1,2419 1,9725 0,003
Repetibilidad 81 51,000 0,6296
Total 161 820,123
α para eliminar el término de interacción = 0,05
R&R del sistema de medición %Contribución
Fuente CompVar (de CompVar)
Gage R&R total 0,93578 17,86
Repetibilidad 0,62963 12,02
Reproducibilidad 0,30615 5,84
Evaluadores 0,00000 0,00
Evaluadores*Muestras 0,30615 5,84
Parte a parte 4,30449 82,14
Variación total 5,24027 100,00ç
%Var.
Desv.Est. Var. estudio
Fuente (DE) (6 × DE) (%VE)
Gage R&R total 0,96736 5,8041 20,94
Repetibilidad 0,79349 4,7610 14,66
Reproducibilidad 0,55331 3,3198 24,17
Evaluadores 0,00000 0,0000 0,00
Evaluadores*Muestras 0,55331 3,3198 24,17
Parte a parte 2,07473 12,4484 90,63
Variación total 2,28916 13,7350 100,00
El error de R&R vs tolerancia es 5,80% y vs variación total del proceso es 20,94% lo que
hace que el equipo de medición no sea adecuado para la medición. Del análisis presentado
determina que el 20,94% de la variación observada corresponde al sistema de medición
empleado. Se concluye que el sistema de medición es aceptable si afecta hasta el 30% del
proceso. Promundial, (2004). El sistema de medición es aceptable y se puede trabajar con
los datos obtenidos.
3.2.11. Recolección de datos
Calidad: En el ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia., se detallan los datos
recopilados en el control preliminar de calidad.
80
Avances de producción: En el Anexo 30 Datos control de avances de producción, se
detallan los datos recopilados de planificación.
Reprocesos: En el Anexo 31 Datos control de reprocesos se detallan los datos recopilados
correspondiente a los reprocesos.
3.3. Analizar
En la etapa de analizar se evaluará los datos obtenidos en la fase de medición a fin de
determinar su impacto en las variables definidas como críticas para la calidad percibida.
3.3.1. Calidad
De la fase de medición se determinó tres ejes fundamentales que son calidad, tiempo de
producción y cantidad de reprocesos. Se aplicará las herramientas estadísticas de análisis
descritas en la metodología.
Medidas de tendencia central
Figura 3.9. Resumen gráfico control de calidad
1er cuartil 0,51852
Mediana 0,59259
3er cuartil 0,66667
Máximo 0,85185
0,57949 0,62686
0,55556 0,62963
0,08517 0,11919
A-cuadrado 0,49
Valor p 0,211
Media 0,60317
Desv.Est. 0,09933
Varianza 0,00987
Asimetría 0,102849
Curtosis -0,197992
N 70
Mínimo 0,37037
Prueba de normalidad de Anderson-Darling
Intervalo de confianza de 95% para la media
Intervalo de confianza de 95% para la mediana
Intervalo de confianza de 95% para la desviación estándar
0,80,70,60,50,4
Mediana
Media
0,640,620,600,580,56
Intervalos de confianza de 95%
Informe de resumen de % satisfactorio
81
De la Figura 3.9 se muestran las medidas de tendencia central y dispersión del control de
calidad de partes y piezas dentro del área de maquinado. Se puede apreciar que para una
muestra de 70 inspecciones realizadas la media es de 60,31% de unidades satisfactorias
con una desviación estándar de 9,9%. Podemos notar también que media y mediana no
se encuentran dentro del mismo cuartil, la mediana está a la izquierda de la media, el
proceso no tiene simetría. Cabe mencionar que le objetivo de la organización es que el
producto satisfactorio sea alrededor de 85%.
3.3.1.1. Pruebas de Normalidad
Se dice que algo tiene una distribución normal cuando su comportamiento es predecible,
su comportamiento se acerca a una distribución normal.
Figura 3.10 Prueba normalidad control de calidad
Se dice que algo tiene una distribución normal cuando su comportamiento es predecible,
su comportamiento se acerca a una distribución normal. Existen diferentes pruebas que
ayudan a evaluar si los datos se ajustan a una distribución normal: Anderson Darling –
Ryan Joyner – Etc. Dichas pruebas evalúan la bondad de ajuste a la distribución normal.
De la Figura 3.10 se evalúa el valor de probabilidad (Pvalue) ≥ 0.05 de acuerdo con esto
82
se podrá afirmar que sigue una distribución normal. Como el resultado de Pvalue es 0.211
podemos afirmar que los datos siguen una distribución aproximadamente normal. La
prueba de Anderson-Darling es una prueba no paramétrica que evalúa si la muestra viene
de una distribución especifica.
3.3.1.2. Análisis de capacidad
Los objetivos de la organización es que los limites se encuentren entre el 85% y el 100%
de partes analizadas. Figura 3.11 se analiza: La capacidad del proceso no es adecuada
dado que el (Cp. = 0.55) es menor que 1.33, La capacidad real del proceso es mala ya que
el (Cpk=-0.64) es menor que 1.0.
Figura 3.11. Análisis de capacidad de proceso control calidad.
3.3.1.3. Cálculo del nivel Sigma
Con los datos antes analizados se estima el nivel sigma de los parámetros de calidad
dentro de la organización.
Defectos por unidad
Unidades inspeccionadas: 1917
Unidades con deficiencias: 750
83
$%& = w^]7\7w
$%& = ][O\
$%0 = w^]7\7w 1 w
$%0 = ][]^H
$%h0 = w^]7\7w 1 w 1 7]]]]]
$%h0 = ^^y\7
De acuerdo a lo descrito, el nivel sigma del proceso es de aproximadamente 3.09
3.3.1.4. Identificación de las causas de variación
Figura 3.12. Defectos encontrados.
Del análisis de la gráfica de Pareto (ver Figura 3.12) se aprecia una gran incidencia de
despostillados en el material con un 75% de las fallas detectadas seguidas por el material
rayado con un 16.7% de la incidencia. A continuación, realizaremos el análisis de las
causas de rayaduras y despostillados de partes y piezas dentro del proceso de producción.
Basados en el método de Ishikawa.
84
Figura 3.13. Diagrama causa efecto calidad.
Se realiza un análisis mediante diagrama de Ishikawa (ver Figura 3.13) para identificar la
causa de la variación dentro de los procesos.
· Los despostillados generalmente son causados por falta de afilado de las sierras
de corte, o descuido de los operadores al cambio de las mismas.
· El eje del incisor se encuentra descalibrado y produce vibraciones lo cual causa que
la sierra despostille el tablero.
· Materiales con textura son más frágiles
· Otra de las grandes posible causa de despostillados y rayaduras es la mala
manipulación de partes y piezas
· El refilador de la laminadora no se encuentra en buen estado lo cual causa que el
refilado de cantos sea ineficiente dejando puntas de canto expuestas.
Con la evaluación de Ishikawa se establece el área o causa raíz responsable de la
generación de desperfectos en la producción de partes y piezas.
85
3.3.2. Producción
Ahora se evalúa el tiempo total de producción tomado desde el inicio de maquinado hasta
la fecha de despacho, que es cuando se cumple la primera fecha de responsabilidad con
el cliente puesto que en el contrato inicial se detalla la fecha de despacho del producto, la
coordinación de instalaciones se pacta una semana después para de esa manera poder
coordinar la instalación según la disponibilidad de personal.
3.3.2.1. Medidas de tendencia central
Figura 3.14. Medidas tendencia central producción.
Para una muestra de 32 clientes analizados la media de días de producción es de 9 días,
con una desviación estándar para el proceso general de 1.72, se puede apreciar una que
no existe una simetría entre mediana y media donde se aprecia un sesgo hacia la derecha,
distanciadas por al menos 2 puntos en la escala de tiempo. (ver Figura 3.14 y Tabla 3.18)
En el presente análisis se considera el proceso únicamente de maquinado y ensamble,
para este análisis no se ha considerado el tiempo de aprovisionamiento de materiales ya
que se busca identificar las posibles variaciones dentro de los procesos de producción.
86
3.3.2.2. Pruebas de Normalidad
Figura 3.15. Prueba de normalidad tiempo de producción.
De este primer análisis el valor de (Pvalue=0.05) indica ya que los datos no siguen una
distribución normal a continuación se analiza la prueba de normalidad. Del resumen grafico
en la ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia.¡Error! No se encuentra el
igen de la referencia. nos muestra un proceso con un promedio de días de retraso de 4
días que para fines prácticos se establece como una semana esto acompañado de los
problemas en el área de instalaciones dificultan el oportuno cumplimiento de las solicitudes
de los clientes. Esto al final de la instalación contribuye al decrecimiento de la imagen de
la empresa.
3.3.2.3. Análisis de capacidad
Se procede con el análisis de capacidad del proceso detallado en la Figura 3.16 de la cual
obtenemos las siguientes conclusiones: La capacidad del proceso no es adecuada dado
que el (Cp. = 0.39) es menor que 1.33, la capacidad real del proceso es mala ya que el
(Cpk=-0.1) es menor que 1, el objetivo del proyecto es que el proceso general de
producción se estandarice en 6 días laborables. Ahora se evalúa como afecta las demoras
87
de producción en los retrasos de despacho y posterior instalación, con sus consecuentes
efectos sobre los clientes.
Figura 3.16. Informe Capacidad del proceso de producción.
3.3.2.4. Identificación de las causas de variación Producción
Tasa de paro de máquinas por mantenimiento elevada: Existen dos procesos críticos
dentro del área de maquinado y son el perforado/ruteado y el corte automático ambos
procesos automatizados (CNC). En la seccionadora y Centro de trabajo se han presentado
diversos paros por mantenimiento debido a que no ha sido actualizado su sistema operativo
y presenta diversos problemas que no han podido ser corregidos.
Modelo de planificación de producción: Una de las principales causas de variación y
retrasos dentro de la producción es la inexistencia de parámetros controlables desde la
dirección de producción. Actualmente la planificación se la realiza en función de un criterio
de producción en función del valor bruto de las obras, sin considerar su terminados. Se
considera para efectos prácticos el siguiente ejemplo: (Ver Tabla 3.11).
Tabla 3.11 Ejemplo variación respecto al valor bruto
Obra Cliente X V. Bruto Tableros Módulos Melamínico 3867,96 10,00 13,00 Termolaminado 2878 10,00 13,00 Variación 26% 0% 0%
88
Como se describe en la Tabla 3.11 se observa que a pesar de no existir una variación
fuerte en el número de tableros o números de módulos cambia notablemente en el valor
bruto de la obra, ya que el terminado en termolaminado es más caro por sus materias
primas, pero no afecta grandemente al proceso de producción. De manera macro podemos
observar las variaciones en la siguiente tabla: (ver Tabla 3.12)
Tabla 3.12 Relación valor venta vs tableros de producción
SEMANA
DE CORTE
SEMANA
DEL V. BRUTO TABLEROS
V.
Bruto/Tableros H/H HH/Tableros
20 08/05/2017 22963,00 231,00 99,41 30,00 7,70
21 15/05/2017 99457,00 637,00 156,13 60,00 10,62
22 22/05/2017 86698,50 705,00 122,98 70,00 10,07
23 29/05/2017 131674,76 803,00 163,98 80,00 10,04
24 05/06/2017 88260,40 468,00 188,59 50,00 9,36
25 12/06/2017 60680,97 278,00 218,28 30,00 9,27
26 19/06/2017 98016,54 314,00 312,15 30,00 10,47
* Relaciones entre los valores brutos de venta y niveles reales de producción
De igual manera no existen parámetros controlables para las distintas áreas de producción,
lo que hace complicada la planificación entre áreas, y controlar los niveles regulares de
producción por áreas. En el empeño de mejorar el sistema informático se adquirió una
nueva ERP en la cual no se ha implementado los módulos de fabricación en los cuales se
encuentra el seguimiento a la planificación de la producción. Por esta razón se han visto
perjudicadas las líneas de comunicación entre áreas.
Agrupación para ordenes de producción: Para la agrupación de órdenes de producción
no se toma en cuenta ningún parámetro, entonces puede existir ordenes con 4 (o más)
clientes en distintos acabados y con distintos procesos contemplados en la misma orden,
de igual manera se observa que esto impide un eficaz desempeño por parte del área de
compras pues para liberar la orden para producción debe adquirir distintos materiales, con
distintos tiempos de aprovisionamiento lo cual causa demoras en el inicio de proceso de
maquinado.
Desorganización el área de maquinado: El área de maquinado es el área más importante
dentro de la producción, ya que de ella depende el abastecimiento de partes y piezas para
los demás procesos, al inicio del proyecto se denota falta de supervisión y coordinación
con las diferentes áreas subsiguientes.
89
Figura 3.17. Pareto retrasos en el inicio a ensamble.
La convergencia de dos ERP productivos cada uno con sus particularidades ha provocado
que se desordene la agrupación de materiales, lo cual provoca que los operadores,
supervisores y otros vean afectada su productividad por la necesidad de buscar las piezas
de cada orden que han sido mezcladas o extraviadas. (Ver Figura 3.17)
3.3.3. Reprocesos
Para el análisis de los reprocesos tomaremos en cuenta datos históricos de las solicitudes
de petición de materiales, que son usadas generalmente para emitir una orden “pequeña”
de fabricación para solventar problemas de la producción y/o instalación es importante
resaltar que como medio de control no existe otra forma de solicitar materiales, además
existe un control estricto sobre la utilización de materiales pues todo error debe ser tabulado
para analizar las causas de los problemas generados. A continuación, se analiza el
comportamiento histórico del número de solicitudes de materiales para el año 2016. la
generación de reprocesos o rechazos por calidad. Es por eso por lo que se busca realizar
un análisis de las principales causas que generan el que una pieza o parte sea rechazada
o necesite ser fabricada nuevamente, de igual manera por este proceso se solicita todo
material faltante, o que de alguna manera no cumple las especificaciones de calidad. (ver
Figura 3.18).
90
Figura 3.18. Número de solicitudes de materiales receptadas en el 2016.
A continuación, se detalla un diagrama de Pareto en el cual se relaciona las áreas que han
responsables de haber generado las solicitudes de materiales.
Figura 3.19. Diagrama Pareto por área responsable.
91
Según la ley de Pareto analizaremos la agrupación del 80% de las áreas causantes de
reprocesos, Ahora revisaremos los motivos recurrentes en la generación de solicitudes de
materiales. (ver Figura 3.19). El análisis empezara por las áreas de producción y la ERP
de producción TEOWIN, que es en donde más problemas se han presentado y quedaron
definidos en la etapa de definición del proyecto. Regularmente los problemas encontrados
dentro de la ERP son errores e la programación del sistema o también son errores de
códigos, colores y medidas. A los cuales no se le ha dado el respectivo seguimiento, y son
causas de reprocesos y errores y muchas veces son identificados incluso en instalaciones.
Esta situación impide en muchos casos la gestión de estrega y muestra al cliente
deficiencias en el proceso.
Figura 3.20. Pareto motivo generación solicitud materiales.
3.3.3.1. Identificación de las causas de variación Reprocesos
Los reprocesos generados en el área de producción son diversos y ocasionados en las
distintas áreas previas a la fabricación del módulo o complementos. (ver Figura 3.20). Para
plantearlos se realiza una reunión con los miembros del equipo y personal de ensamble e
instalaciones pues generalmente son ellos quienes detectan las inconformidades del
producto. Las cuales se describen a continuación:
92
Figura 3.21. Diagrama causa efecto reprocesos. Fuente: Informe reprocesos 2017.
Error en Color: Se produce cuando el color producido no corresponde al color solicitado
por el cliente, generalmente causada por mala configuración en la ERP.
Error de despiece: Se produce debido a una mala configuración de producto dentro de la
ERP.
Error en Veta: Se produce en materiales que poseen veta (franja que forma un dibujo en
un material y que destaca por ser de diferente tono).
Error del operador: Se produce por una mala interpretación de las guías de corte por parte
del operador.
Error en Medidas: Se produce cuando las medidas totales de una pieza o módulo no
corresponden a la conformación del módulo puede ser ocasionado por las siguientes
razones:
Error de medición: Módulos o complementos que no pueden ser instalados en obra por
errores en la medición de obra.
Cobradas
en Ordenes
Faltantes
Métodos
Máquin Personal
módulos o complementosingresar la totalidad de- Error de ventas al no
fabricaciónde las ordenes de- Borradas por descuido
automática- Falta de mantenimiento seccionadora
- Error en la calibración de seccionadora
ERP (TEOWIN)- Error en la generación de despieces de la
capacitación a planta ineficient- Método de actualización de catalogo (ERP) y
- Método de control de existencias inadecuado
- Método de asignación de códigos impreciso
Matriz Causa - Efecto
93
Garantía: Módulos o complementos que deben ser cambiados que han fallado o han
sufrido un deterioro excesivo.
Perdida: Módulos, complementos o piezas que se pierden en obra o en fabrica.
Generalmente por falta de orden en los pallets de partes y piezas.
Faltante en OP cobrado: Son módulos, partes, y piezas que no son optimizadas para su
producción, pero fueron cobradas en la Presupuestación de la obra
Faltante en Diseño: Son módulos, partes, y piezas que no fueron incluidas en el diseño,
pero son necesarias para satisfacer los requerimientos del cliente.
Ajustes para obra: Generalmente piezas que sirven para complementar la estética del
diseño, o son necesarios para ajustes en la instalación del ambiente.
3.4. Mejorar
El propósito de la fase de mejoramiento es establecer las acciones que ayudaran a sobre
llevar las problemáticas planteadas en secciones anteriores. Para lo cual el grupo de
trabajo del proyecto mediante reuniones semanales han propuesto diversas mejoras que
se resumen a continuación.
3.4.1. Propuestas de mejoramiento
La fase 2.2 Medir evalúa el comportamiento del proceso previo a las mejoras, con esta
información se analiza las causas raíz de los problemas con mayor incidencia tanto en
calidad, producción, y gestión de reprocesos.
Bajo esa evaluación se genera la lluvia de ideas descritas en la Tabla 3.13. Propuestas de
mejoramiento. Con lo cual se toma en cuenta el criterio de cada uno de los responsables
en sus respectivos procesos y es discutido en las reuniones de proyecto en los cuales se
discute temas de mejoras y el estado regula de la producción. En estas reuniones se evalúa
la incidencia de las propuestas en cada una de sus áreas. La evaluación de las mismas
puede ser apreciada en la Tabla 3.14.
Basado en la criticidad de AMFE se priorizan las acciones de mejora.
Junto con las propuestas de mejora se detalla quien será el responsable y como incide en
la solución de los problemas expuestos, de esta manera se establece también
responsabilidades.
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3.4.3. Mejoras en la calidad
A continuación, se detalla las mejoras propuestas por el equipo del proyecto en referencia
a las distintas áreas analizadas
3.4.3.1. Mantenimientos correctivos
Existen varios mantenimientos de alta prioridad para la consecución de los objetivos
planteados los mismos que se detallan a continuación:
· Corrección de los ángulos de corte de incisor y sierra principal cierra automática.
· Cambio eje incisor seccionadora automática
· Mantenimiento general seccionadora automática, laminadora
· Rebobinado motor, refilador de cantos
· Habilitación perforadora múltiple
3.4.3.2. Especificaciones dimensionales
Dentro de los parámetros de calidad uno de los más importante es el dimensional ya que
de ello depende el criterio de modularidad las mejoras planteadas en este apartado son:
· Para partes y piezas las medidas tienen un rango de tolerancia de ± 2mm de la
medida especificada en su respectiva guía de corte.
· Para módulos las medidas finales tienen un rango de tolerancia de ± 5mm de la
medida especificada en la guía de ensamble
· Todas las perforaciones deben ser exactamente la correspondiente a las del código
de pieza, cualquier perforación adicional no será aceptada
· La ubicación del canal correspondiente al tipo, código del módulo.
3.4.3.3. Especificaciones estéticas
Las especificaciones estéticas son de vital importancia ya que es un parámetro
diferenciador del trabajo de la marca.
· La tolerancia máxima de un despostillado será de 2mm de profundidad hacia el
interior del material y de largo no superior a 30 mm por metro lineal
98
· Las partes y piezas que posean un despostillado inferior a los 2mm de profundidad
hacia el material se refilaran 2mm, si esto no compromete las medidas finales, caso
contrario pasara a reportarse como producto no conforme en donde será evaluado
por el supervisor y jefe de producto.
· Toda rayadura menor a los 30mm pasara a la sección de masillado y tintura para
su recubrimiento, si la rayadura es mayor se marcará como producto no conforme
para su respectivo proceso. (ver Tabla 3.27)
· Adicional cualquier afectación que sea apreciable a 30 cm de distancia
perpendicular a la pieza, deberá ser rechazado y evaluado posteriormente según
los procesos de control.
Figura 3.22. Referencia control de calidad estética.
3.4.3.4. Diseño de experimentos (Despostillados)
Figura 3.23. Entradas y salidas del proceso de corte.
-TIEMPO DE USO DE SIERRA
-ESPESOR DEL MATERIAL
-TEXTURA DEL MATERIALCORTE
CANTIDAD DE DESPOSTILLADOS EN LAS PIEZAS SECCIONADAS
99
Se realiza el diseño de experimentos para evaluar los factores que afectan el corte y
generan despostillados según lo especificado en la Figura 3.23
Factores: 3 Diseño de la base: 3; 8
Corridas: 16 Réplicas: 2
Bloques: 1 Puntos centrales (total): 0
Figura 3.24 Diagrama Pareto DOE de efectos
Figura 3.25. Gráfica de efectos DOE.
100
Figura 3.26. Gráfica de medias para despostillados.
El efecto de un factor se define como el cambio observado en la variable de respuesta
debido a un cambio de nivel de tal factor. El efecto principal de un factor con dos niveles
es la diferencia entre la respuesta media observada cuando tal factor estuvo en su primer
nivel, y la respuesta media observada cuando el factor estuvo en su segundo nivel. Ver
Figura 3.26.
Figura 3.27. Gráfica de interacción para despostillados.
101
Cabe señalar que, en general, las representaciones gráficas de efectos principales y de
interacción significativos son suficientes para elegir el mejor tratamiento del experimento.
La gráfica de dispersión (tiempo de uso, textura) presentada en la Figura 3.27 es útil porque
permite observar la variabilidad de la respuesta en cada punto experimental, además
detecta la posible presencia de observaciones atípicas que pueden afectar los resultados
y, por ende, las conclusiones del estudio.
Figura 3.28. Gráfica de medidas ajustadas.
Del diseño de experimentos de 2 factores se puede concluir que el factor que tiene mayor
afectación dentro del procesos de corte es el tiempo de afilado de sierras. (Ver Figura 3.28)
Se define como estándar el tiempo de afilado después de 36 horas de operación.
3.4.4. Mejoras en la planificación de la producción
Creación de documento en línea para mejorar las líneas de comunicación y control
de avances de producción: Uno de los aspectos más importantes en la calidad del
servicio es que la dirección pueda estar informada oportunamente de los avances de obra
a fin de si es que se de alguna novedad se pueda informar y coordinar oportunamente con
el cliente. Es por esta razón que la gerencia de producción plantea la necesidad de generar
un documento compartido al cual tengan acceso distintas áreas de la organización con el
fin de que se puedan tomar medidas oportunamente. Se puede ver un fragmento del
documento compartido en el ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia..
102
3.4.4.1. Cálculo de la capacidad de producción y parámetros de
planeación
En el caso de los procesos de manufactura, es posible lograr que las cargas sean
uniformes si se ensambla el mismo tipo y número de unidades todos los días, con lo cual
se crea una demanda diaria uniforme en todas las estaciones de trabajo. La planificación
de la capacidad, en la que se reconocen las restricciones de capacidad en las estaciones
de trabajo críticas, y el balanceo de línea son dos métodos que se emplean para crear el
programa maestro de producción mensual. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2008, pág.
351)
3.4.4.2. Flujo de procesos según modelos
En el diagrama SIPOC descrito en la sección 3.2.3 se puede encontrar la descripción de
los nombres de las actividades en relación con el proceso y diagrama de flujo.
3.4.4.3. Diagrama de actividades
Figura 3.29. Diagrama de red del área de operaciones.
Uno de los aspectos críticos dentro del procesos descrito es el área de compras pues de
ello depende el inicio del proceso. (ver Figura 3.29). Cada pedido es diseñado y
posteriormente producido a medida y según requerimientos del cliente, para lo cual una
vez que el área de ventas envía el pedido del cliente se procede con la compra de
materiales para su fabricación, los proveedores que proveen las Materias primas tienen un
tiempo de 15 días de entrega para la orden de compra, durante este proceso se realiza la
planificación de producción y demás temas administrativos previos a la fabricación del
pedido.
103
Figura 3.30. ruta de cuerpos (todos los modelos).
En la Figura 3.30. ruta de cuerpos (todos los modelos), se puede ver la ruta de procesos
para la fabricación de cuerpos de módulos, que generalmente en blanco, a excepción de
módulos abiertos y closets vestidores en donde la única variación es en los materiales
utilizados pues en lugar de un melamínico blanco se utiliza un melamínico decorado y
sucede igual con los cantos.
Figura 3.31. Diagrama de red acabado Melamínico.
El diagrama de red de la Figura 3.31. Diagrama de red acabado Melamínico muestra los
procesos necesarios para la fabricación de un ambiente con sus frentes en acabado
melamínico, en el diagrama de red incluye las diferentes variantes de los modelos de este
acabado.
104
Figura 3.32. Diagrama de red acabado fórmica.
En la Figura 3.32 se visualiza los procesos necesarios en la fabricación de los módulos en
acabados de fórmica, a pesar de no tener gran demanda vale considerarlos para su
análisis.
Figura 3.33. Diagrama de red acabado Termolaminado.
En la Figura 3.33 se puede observar los procesos para la fabricación de los modelos
termolaminado, este proceso es el más largo de todos puesto que depende de un
proveedor externo, que es el de termolaminado en sí, que consiste en el termofundido de
105
una lámina de PVC sobre un material crudo generalmente MDF. Dentro de este acabado
existen distintos modelos algunos de ellos contienen ruteados sobre la madera previo al
termofundido muy llamativos pero que de igual manera necesitan procesos adicionales.
Figura 3.34. Diagrama de red ensamble.
Se ha analizado por separado la producción de los distintos componentes de un ambiente
funcional entre los cuales mencionamos anteriormente los frentes es los distintos acabados
y modelos que ofrece el catálogo de Hogar 2000, como siguiente área dentro del macro
procesos de producción tenemos en ensamblaje donde se arma los módulos ya
funcionalmente. En la Figura 3.34 se detalla los procesos necesarios para el armado de los
módulos. Cabe detallar que para que el ensamblaje pueda desarrollarse de una manera
ágil debe tener todas las partes y piezas detalladas en las ordenes de producción además
de la disponibilidad de herrajes y accesorios por parte de bodega. Una vez terminado el
ensamble se procede con el control de calidad y el embalaje de los mismos, posterior a
esto hay una revisión con las ordenes de producción a fin de garantizar que el pedido este
completo, y de no estarlo tomar las medidas necesarias para poder completarlo.
3.4.4.4. Análisis de la ruta critica
Esta evaluación servirá para poder obtener parámetros de planeación y establecer los
mejores criterios de planificación oportuna y eficaz, con el fin de garantizar un producto en
óptimas condiciones y a tiempo al despacho y posterior instalación. Determinadas las rutas
por terminado determinaremos la demanda de los procesos por proceso a fin de determinar
la capacidad máxima de producción en función del desempeño de los mismos.
106
Figura 3.35. Ruta crítica del proceso de producción.
Entonces de lo anterior evaluado tenemos la siguiente ruta crítica general para los distintos
acabados. Los procesos por analizar son:
· Corte automático, manual
· Escuadrado
· Laminado
· Perforado de tarugos
· Perforado de bocines
· Perforado CNC
· Ensamble
Corte Manual
Tabla 3.15. Matriz de valor agregado Corte Manual.
NO Actividad
TE
1 Realizar esquemas de corte manualmente x 90
2 Tomar tableros de corte según esquema manual x 15
3 Cargar tableros de aglomerado a ser cortados en cada esquema
x 10
4 Operador realiza cortes longitudinales según esquema manual.
x 300
5 Tomar cortes longitudinales y acomodar para los cortes transversales
x
6 Operador realiza cortes transversales x 300 7 Tomar y etiquetar piezas, inspección visual x 200
8 Acomodar piezas en paletas para su transporte al siguiente proceso
x
9 Realizar esquemas de corte manualmente x 90 TOTAL, DE CICLO 915
*TE Tiempo estimado (segundos) Nota: no se puede seguir la optimización del sistema dentro del corte manual debido a que el sistema no considera el sobredimensionamiento para el escuadrado de las mismas, ya que el optimizador está configurado para el seccionado automático.
107
Corte Automático:
Tabla 3.16. Matriz de valor agregado Corte Automático.
NO Actividad TE 1 Tomar tableros de corte según esquema x 45
2 Cargar tableros de aglomerado a ser cortados en cada esquema
x 15
3 Colocar tableros en esquina izquierda para empezar el corte
x 10
4 Tableros tomados por las mordazas x 5
5 Máquina realiza cortes longitudinales según optimización
x 200
6 Tomar cortes longitudinales y acomodar en la esquina izquierda para los cortes transversales
x 100
7 Máquina realiza cortes transversales según optimización
x 200
8 Tomar y etiquetar piezas, inspección visual x TOTAL, DE CICLO 575
*TE Tiempo estimado (segundos)
Como planteamiento de las mejoras se decide suprimir el proceso de corte manual pues
implica un proceso adicional y su capacidad es limitada en comparación al corte en la
seccionadora automática. Para que esta decisión sea sostenible se propone el trabajo en
2 turnos de corte automático.
Escuadrado: Este proceso no es complicado, pero sin embargo una de las limitantes es
el seteado de la máquina para los distintos anchos de piezas. Adicional en este proceso se
puede realizar el acanalado para respaldos, entonces para una misma pieza se producen
2 ciclos en primero para escuadrar y el segundo para acanalar asientos y costados. Ver
Tabla 3.17 Se puede apreciar que el uso de la seccionadora manual no es tan productivo
como utilizar la seccionadora automática, por los procesos que implican especialmente la
optimización.
Tabla 3.17. Matriz de valor agregado Escuadrado.
NO Actividad
TE
1 Obtener piezas a escuadrar x 10 2 Revisión de guías y fresas x 15 3 Agrupar piezas según ancho x 10 4 Operador realiza escuadrado x 180 5 Colocar en pallet al siguiente proceso x
TOTAL, DE CICLO 215
108
Perforado de bocines: El bocín es un elemento plástico de sujeción, su función es alojar
el tornillo directa con el cual se ensambla el módulo a fin de evitar el contacto directo con
el aglomerado y de esa manera brindar una mejor estabilidad, ya que en caso de ser
atornillado directamente podría aislar el aglomerado y perder la sujeción. Este elemento se
coloca en asientos de módulos decorados y blancos. (ver Tabla 3.18)
Tabla 3.18. Matriz de valor agregado Perforado de bocines.
NO Actividad
TE
1 Obtener piezas a perforar según cronograma de producción
x 10
2 Calibrar brocas según tipo de piezas y patrones de perforación
x 15
3 Colocar topes y/o ventosas x 30 4 Cargar piezas x 10 5 Perforar x 5 6 Retirar piezas x 5 7 Ubicar el pallet hacia el proceso siguiente x 5
TOTAL, DE CICLO 80
Laminado: Analizaremos el proceso de laminado el mismo que se realiza en dos
máquinas, ambas tienen un funcionamiento similar con la distinción que una de ellas solo
se usa para laminar lamina lancoflex (canto delgado) y se la utiliza para laminar en su
mayoría piezas de cuerpos en color blanco. la segunda es capaz de laminar lancoflex y
lamina PVC (canto PVC) y se la utiliza regularmente para laminar piezas decoradas (de
varios colores). Ver Tabla 3.19.
Tabla 3.19. Matriz de valor agregado Laminado.
NO Actividad
TE
1 Obtener piezas a laminar según orden de producción
x 10
2 Obtener canto del color correspondiente según orden de producción
x 5
3 Calibrar máquina para canto seleccionado x 10
4 Colocar canto en máquina y regular altura de refilado según espesor de material
x 30
5 Laminado de piezas 1 lado a la vez x 100
6 Revisar laminado 100
7 Ubicar piezas en pallet para el proceso siguiente
x 30
8 Si el laminado es incorrecto quitar lamina y repetir proceso x
50
TOTAL, DE CICLO 335
109
Perforado de tarugos: Son elementos de sujeción estructural necesarios en asientos y
costados ver Tabla 3.20
Tabla 3.20. Matriz de valor agregado Perforado de Tarugos.
NO Actividad
TE
1 Obtener piezas a perforar según cronograma de producción
x 10
2 Calibrar brocas según tipo de piezas y patrones de perforación
x 15
3 Colocar topes y/o ventosas x 30
4 Cargar piezas x 10
5 Perforar x 5
6 Retirar piezas x 5
7 Ubicar el pallet hacia el proceso siguiente x 5
TOTAL, DE CICLO 80
Perforado CNC: Dentro del procesos de perforado en la máquina CNC se realizan
perforaciones de repisas dependiendo del tipo de módulo, en la máquina se encuentran
preestablecidos los programas de perforado, en este proceso también se hace el fresado
de puertas y otro tipo de ruteados. (ver Tabla 3.21)
Tabla 3.21. Matriz de valor agregado Perforado PVC.
NO Actividad
TE
1 Obtener piezas a perforar según cronograma de producción
x 10
2 Calibrar brocas según tipo de piezas y patrones de perforación
x 15
3 Colocar topes y/o ventosas x 30
4 Cargar piezas x 10
5 Perforar x 5
6 Retirar piezas x 5
7 Ubicar el pallet hacia el proceso siguiente x 5
TOTAL, DE CICLO 80
Ensamble: Tal como sucede en el proceso de corte este procese depende también de el
correcto aprovisionamiento tanto de materiales como partes y piezas de madera
producidas en el área de maquinado, como los diversos herrajes y accesorios para que el
producto final posterior al ensamble sea plenamente funcional. Analizaremos el proceso
global de ensamble descrito en la Tabla 3.22.
110
Tabla 3.22. Matriz de valor agregado Ensamble.
NO Actividad
TE
1 Obtener piezas x 60
2 Armado de cuerpos x 60
3 Trasporte x 5
4 Espera x 5
5 Colocado de puertas y herrajes x 60
6 Armado de gavetas x 60
7 Prensado de módulos abiertos x 45
8 Colocado de gavetas x 10
9 Limpieza y control de calidad x 15
10 Transporte al área de embalado x 5
11 Embalado de módulos x 80
TOTAL, DE CICLO 405
Si existe carencia de materiales en las bodegas disminuye la efectividad del área. A
continuación, se detalla el número de mediciones mínimas a realizarse para una estimación
de tiempos. La estimación de tiempos se realiza a modo de determinar el tiempo real que
le toma a cada proceso dentro de la ruta crítica.
Tabla 3.23 Número mínimo de ciclos de estudio.
Número mínimo de ciclos de estudio Tiempo superior a Mas de 10000 por año 1000-10000 menos de 1000
8h 2 1 1 3h 3 2 1 2h 4 2 1 1h 5 3 2
48m 6 3 2 30m 8 4 3 20m 10 5 4 8m 12 6 5 5m 15 8 6 3m 20 10 8 2m 25 12 10 1m 30 15 12 42s 40 20 15 30s 50 25 20 18s 60 30 25 12s 80 40 30 6s 100 50 40 1s 120 60 50
Menos de 1s 140 80 60
Fuente: (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009, pág. 194).
111
Según lo descrito en la Tabla 3.23 se realiza las mediciones según la recomendación
bibliográfica de la fila de más 10000 unidades producidas al año es así como estimamos el
número de mediciones de ciclo. (Ver Tabla 3.24)
Tabla 3.24. Estimación de mediciones de tiempos de ciclo.
Actividad tiempo de ciclo Mediciones mínimas
Corte Automático 9,58 12
Corte Manual 15,25 12
Escuadrado 3,58 25
Laminado lancoflex 1,33 30
Laminado PVC 1,17 30
Perforado de bocines 1,33 50
Perforado de tarugos 1,33 50
Perforado CNC 1,67 50
Ensamble 5 15
3.4.4.5. Determinación de la demanda de productos según materiales
Figura 3.36. Evaluación de la demanda de productos por acabado.
Para este análisis analizaremos un grupo de pedidos generados en el año 2016 con el fin
de estimar los niveles de demanda por terminado del producto, clasificándolos por
acabados generales que son: Melamínico, Fórmica, Termolaminado. (Ver Figura 3.36)
112
Adicionalmente se considera dentro de todos los acabados, el nivel de participación de
materiales melamínico para la elaboración de cuerpos de los módulos, ya que de ello
depende los procesos subsiguientes.
Ahora evaluado los terminados y la demanda de cada uno de ellos dentro de los
requerimientos de producccion se evalua tambien el tipo de piezas ya que esto nos brinda
una idea mas acertada de cuales procesos tienen mayor demanda y nos permiten tener
una idea mas acertada de la ocupacion de máquinas para asi poder estimar de mejor
manera la capacidad real de planta y establecer los parametros adecuados de planificacion
y control de la produccion. De la evaluación de tipo de piezas descrita en la Figura 3.37 se
puede tener una idea más específica de los procesos que tendrán mayor participación en
los procesos productivos. Para un mejor análisis se detalla los diagramas de ruta de los
distintos terminado posteriormente se evalúa también el modelo del módulo y su relación
con el proceso. Existen varias partes y piezas con procesos similares los cuales serán
agrupados para un mejor análisis ya que a partir del Pareto presentado resulta complicada
cualquier estimación.
Figura 3.37. Cantidad de piezas por tipo.
113
3.4.4.6. Estimación de demanda
En esta sección buscaremos establecer las relaciones entre procesos a partir de datos
históricos con el fin de estimar de mejor manera la ocupación de máquinas y necesidades
de maquinado de manera global, relacionándolos también con la ruta crítica de producción
para establecer así una planificación objetivo. La estimación es la descrita en la Tabla 3.25
Tabla 3.25. Relación entre totales de piezas por proceso
Actividad unidades Porcentaje de ocupación
Corte Automático Tableros 60%
Corte Manual Tableros 40%
Escuadrado Piezas 40%
Laminado PVC Piezas 56%
Laminado lancoflex Piezas 44%
Perforado de Tarugos Piezas 61%
Perforado de Bocines Piezas 51%
Perforado CNC Piezas 20%
Ensamble Módulos 90%
Del desglose anterior se analiza la totalidad de piezas y las necesidades de producción en
función de la necesidad global.
Figura 3.38. Comparación demanda vs Capacidad.
960896
704
976
816
320
91
816
669
744
649572
360
670
200
400
600
800
1000
1200
CorteAutomático
Laminado PVC Laminadolancoflex
Perforado deTarugos +
Perforadora deapoyo
Perforado deBocines+
Perforadora deapoyo
Perforado CNC Ensamble
Demanda vs Capacidad
Capacidad demandada Capacidad inicial
114
Tras haber revisado datos históricos de ocupación de máquinas y necesidades de la
demanda se realiza la comparación descrita en la Figura 3.38, en donde se puede apreciar
que existe un claro cuello de botella en la sección de perforado que limita la capacidad de
producción en especial al siguiente macroproceso que es el de ensamble, se concluye que
es necesario brindar mayor facilidades al proceso en mención porque está relacionado con
la capacidad general de planta, al inicio del proyecto existen 2 perforadoras de apoyo fuera
deservicio por falta de mantenimiento.
3.4.4.7. Estimación del lead time de producción según modelo
Una vez reguladas las cargas de trabajo con las modificaciones en los procesos, se
procede a evaluar el lead time de producción, tomando en cuenta los distintos modelos y
los procesos que a cada modelo corresponde. A continuación, se revisa en conjunto cada
uno de los modelos dispuestos a la venta cabe resaltar las diferencias entre acabados y
procesos. Como se ha mencionado en secciones anteriores Hogar 2000 ofrece productos
e diversos terminados agrupándolos en tres grandes grupos seria Termolaminado,
Fórmicas, Melamínico. La mayor restricción dentro del grupo de terminados en
termolaminado es el proceso de recubrimiento de frentes con la lámina PVC de elección
del cliente (Termolaminado) ya que al ser un servicio por outsourcing el proveedor maneja
sus tiempos, que son de 5 días laborables.
Dentro de los acabados melamínicos la restricción más grande es el abastecimiento de
maderas ya que una vez el cliente a escogido los colores y texturas de su preferencia son
enviadas a producir bajo pedido al proveedor que corresponda. Con respecto a los
terminados en fórmica, no existe mayor complicación ya que las fórmicas están disponibles
en fabrica. Estos materiales deben ser prensados y cuadrados y se recurre a procesos
adicionales. Una de las complicaciones más comunes es la producción de ambientes
combinados es decir en los que el cliente ha seleccionado, varios acabados en el diseño
del ambiente de su preferencia. Es aquí donde se alargan en demasía los tiempos de
producción pues dependen de dos procesos en particular largos como son el
abastecimiento de los melamínicos decorados y el termolaminado de las piezas a las
cuales corresponda el acabado. A continuación, se revisa las actividades de cada modelo
y terminado. Ver Tabla 3.26
115
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118
Figura 3.39. Diagrama de Gantt producción melamínico.
Se utiliza un diagrama de Gantt para brindar una mejor idea de la secuencia de procesos
dentro de la producción de cada uno de los terminados. En la Figura 3.39 podemos
observar el tiempo estimado de cada uno de los procesos, se confirma que la mayor
restricción es el abastecimiento de maderas pues de ello depende el inicio del proceso.
Figura 3.40. Diagrama de Gantt producción fórmica.
Revision InformacionGeneracion de OP
ComprasImprimir HP, OP, EtiquetasDistribucion de materiales
Corte AutomatcoLaminado PVC
Laminado lancoflexPerforado de TarugosPerforado de Bocines
Perforado CNCSemielaboradosArmado GavetasArmado Cuerpos
Colocacion puertas y gavetasLimpieza y embalaje
EtiquetadoDespachos
-7 13 33 53 73 93 113 133 153
DIAGRAMA GANTT MELAMINICOS
Revision Informacion
Compras
Distribucion de materiales
Escuadrado
Prensado
Laminado PVC
Laminado Manual (Interior P. Vidrio)
Limpieza
Perforado de bisagras
Armado Cuerpos
Limpieza y embalaje
Limpieza y embalaje
0 20 40 60 80 100 120 140
DIAGRAMA GANTT FÓRMICA
119
Figura 3.41. Diagrama de Gantt producción Termolaminado.
Como se puede observar en las gráficas de Gantt para el proceso general de producción
en termolaminado tiene dos grandes restricciones de tiempo el uno es el abastecimiento
de compras y el otro el servicio tercerizado de termolaminado, es aquí donde la dirección
ve una posible mejora ya que por medio de conversaciones con los proveedores ellos
pueden abastecer una bodega de campo disponible en las bodegas de la fábrica lo que
reduce significativamente el tiempo de espera para el abastecimiento de materiales.
3.4.5. Modificaciones en el proceso de producción
Uso de la seccionadora automática como máquina principal de corte: Como parte del
análisis de procesos y de la situación inicial del proyecto se puede ver que el proceso de
corte manual tiene una capacidad baja respecto al corte automático además de requerir un
proceso adicional, pues de la seccionadora automática las piezas salen cuadradas, cosa
Revision Informacion
Generacion de OP
Compras
Imprimir HP, OP, Etiquetas
Distribucion de materiales
Corte Automatco
Canal
Ruteado Vidrio
Envio Termolaminado
Termolaminado
Ruteado Canal (Sierra Casolin)
Laminado Manual (Interior P. Vidrio)
Ruteado Perfil
Limpieza
Colocado Perfil
Perforado de bisagras
Armado Gavetas
Armado Cuerpos
Colocacion puertas y gavetas
Limpieza y embalaje
Armado Gavetas
Limpieza y embalaje
Etiquetado
Despachos
0 50 100 150 200A
ctiv
idad
esHoras de producción
GANTT TERMOLAMINADO
120
que no sucede en la seccionadora manual. La jefatura de producción decide no usar más
la seccionadora manual y suplir su funcionamiento con dos turnos de corte en la
seccionadora automática. Con el fin de aumentar la capacidad de corte y reducir un proceso
en la cadena de producción, así también para estandarizar procesos y tener mejor
trazabilidad.
Habilitación de perforadora múltiple: En la Figura 3.38 se puede observar un cuello de
botella en el área de perforado específicamente en el perforado de tarugos y bocines, el
proceso representa una limitante que antes no ha sido evaluada, por lo cual se decide
poner en funcionamiento una perforadora adicional capaz de ser apoyo para ambas
máquinas, dicha máquina no estaba en funcionamiento por falta de mantenimiento. Anterior
al estudio de tiempos y de capacidad realizado se pensaba que el cuello de botella dentro
de producción era el área de ensamble, lo que resulta equivoco, puesto que es de esperar
un bajo desempeño del área de ensamble si no se es capaz de procesar a tiempo partes y
piezas antes de iniciar el ensamble, en procesos anteriores, específicamente en este caso
el proceso de perforado era incapaz de proveer adecuadamente la demanda del proceso
de ensamble debido a su limitada capacidad.
Modificación del proceso de producción de termolaminado: La gerencia de
operaciones tras negociaciones con los proveedores llega al acuerdo de proveer para la
empresa una bodega de campo la cual consiste en aprovisionamiento permanente de
tableros de melamínico blanco y tableros de durafibra en varios espesores, los mismos son
utilizados para la fabricación de cuerpos. Los cuales estarán disponibles siempre ya que el
proveedor los dejara a consignación. De esta manera se garantiza la disponibilidad de
materiales, para cuerpos y para frentes termolaminados ya que la lámina también se
dispone en stock al igual que las planchas de fórmica, de esta manera solo los melamínicos
decorados serán fabricados bajo pedido. El modelo de planificación se modifica, ya que no
se hace imperante la gestión de compras y es posible estandarizar aún más los tiempos
entre terminados. Con esta mejora se busca que todo ambiente sea producido en un plazo
menor. Existe sin embargo otra posibilidad y es que es muy común que se combinen
terminados dentro de un mismo ambiente según el diseño ofertado o requerimientos del
cliente. Los terminados más comúnmente combinados son melamínico y termolaminados.
Para estandarizar los tiempos de producción conjuntos, se deberá realizar el inicio de
maquinado de los componentes en termolaminado 6 días antes del inicio de maquinado de
cuerpos y frentes en Melamínico.
121
Figura 3.42. Proceso de producción termolaminado modificado.
Esto con el fin de anticipar el proceso más largo que es el de termolaminado para que una
vez terminado el maquinado exista la disponibilidad de partes y piezas de todo el ambiente
para el ensamble. A pesar de las diferencias de terminados y otros adicionales que pueda
poseer un ambiente son predominantes la gestión de compras, en melamínico ya que cada
pedido es realizado según especificaciones del cliente, y una vez firmado el diseño final y
el contrato se anticipa una pre-reserva para su compra, el tiempo normal del proveedor son
10 días laborables.
Optimización de Hojas de Pedido
Para un mejor uso de los recursos todos los pedidos son agrupados para su optimización
y a partir de esa optimización se crean las ordenes de producción. Esta optimización se ha
venido realizando sin un criterio definido por lo cual existe alta variabilidad en las cargas
Revision Informacion
Generacion de OP
Compras
Imprimir HP, OP, Etiquetas
Distribucion de materiales
Corte Automatco
Canal
Ruteado Vidrio
Envio Termolaminado
Termolaminado
Ruteado Canal (Sierra Casolin)
Laminado Manual (Interior P. Vidrio)
Ruteado Perfil
Limpieza
Colocado Perfil
Perforado de bisagras
Armado Gavetas
Armado Cuerpos
Colocacion puertas y gavetas
Limpieza y embalaje
Armado Gavetas
Limpieza y embalaje
Etiquetado
Despachos
0 20 40 60 80 100 120 140A
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esHoras de producción
GANTT TERMOLAMINADO
122
de productos en las ordenes de fabricación. De igual manera aumenta el tiempo de
producción ya que si la orden es demasiado grande aumentan los tiempos de espera entre
procesos pues las ordenes no son liberadas de los procesos hasta que estén terminadas
en su totalidad, es decir cada operador máquina la orden completa antes de entregarla al
siguiente proceso. Por otro lado, dificulta la gestión de compras y entrega de materiales al
área de maquinado, ya que, si una orden no tiene todos los materiales para su fabricación
no se máquina. En muchos casos se agrupa clientes, y en la optimización se mesclan los
requerimientos de cada uno para ser optimizados, los que hace difícil separarlos si es que
existe necesidad de adelantarlo en el proceso por cualquier eventualidad.
Criterio de agrupación para ordenes de producción
Uno de los segmentos de mercado más fuerte y en los que destaca hogar 2000 con mayor
fuerza es en la venta de ambientes a personas particulares, pues es donde más valor toma
el diseño y la personalización de los productos que se ofrecen. La demora en la fabricación
de obras relativamente pequeñas causa perdida de clientes por su insatisfacción, con el fin
de mejorar el servicio que se presta a clientes particulares se busca reducir tiempos y
evaluar de mejor manera la producción para este tipo de clientes. Uno de los factores que
afecta en el tiempo de producción es la agrupación de las ordenes de producción. Es por
esos que la dirección decide sostener como criterio de agrupación de órdenes de
producción. Los pedidos que sean de un cliente individual. Es decir, no se optimizará a dos
clientes juntos, por las complicaciones que esto conlleva. Anterior a esta decisión se
buscaba optimizar materiales sin tener en cuenta las complicaciones que causa en el resto
del proceso productivo, ya que la optimización agrupaba varios clientes y en caso de
necesitar por cualquier eventualidad el apresurar la producción de determinado cliente, era
demasiado complicado hacerlo ya que eran necesario separar de toda la orden el cliente
específico. De igual manera el separa las optimizaciones individualmente por cliente facilita
la gestión de compras y se puede llevar un mejor control en bodegas ya que se puede
disponer de los materiales para cada cliente. A cada encargado de bodega le resulta más
productivo la agrupación individual. Un ejemplo de las complicaciones de agrupar varios
clientes es la siguiente: Se puede suponer que bajo el anterior modelo se necesita 20
tableros de diferentes colores y proveedores, de existir algún problema en el
abastecimiento, la bodega de materias primas no puede liberar la orden para la producción,
en este caso podemos decir que el material faltante debería afectar solo al cliente que
solicito ese material, pero no es así pues toda la agrupación no puede ser liberada de
123
bodega y los demás clientes se verán afectados por ese retraso. Si se agrupan de manera
individual, el retraso afectara al cliente especifico, que posteriormente puede evaluarse el
retraso y tomar las medidas correctivas en los tiempos de producción. Como se describió
en la sección anterior el generar órdenes de producción más pequeñas ayuda a reducir los
tiempos de espera entre procesos, y nos permite tener una gestión más eficiente, cabe
mencionar que este criterio de agrupación de pedidos afectara directamente la optimización
de materiales, sin embargo, se estima una afectación del 2% adicional de desperdicio en
material base es decir en color blanco. Lo que es razonable con respecto a los beneficios
que la propuesta presenta.
3.4.5.1. Estimación de la capacidad de planta después de las
modificaciones
Figura 3.43. Demanda VS Capacidad después de las mejoras. Fuente: Muepramodul.
De la Figura 3.43 se puede observar que con la habilitación de la perforadora múltiple
adicional se logró solventar el cuello de botella presente en este proceso el cual se puede
apreciar en la Figura 3.38. Además, se puede concluir que la ruta crítica esta equilibrada.
Es importante aclarar que esto es bajo el supuesto de dos turnos de corte automático y los
demás procesos en turnos de 8 horas con el personal descrito en el ¡Error! No se
encuentra el origen de la referencia. De la revisión de la capacidad se puede decir que
fabrica es capaz de procesar 1712 piezas en el corte equivalente a aproximadamente 125
tableros, 115 módulos diarios. La capacidad según históricos antes de las mejoras era de
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CorteAutomático
Laminado PVC Laminadolancoflex
Perforado deTarugos +
Perforadorade apoyo
Perforado deBocines+
Perforadorade apoyo
Perforado CNC Ensamble
Capacidad Vs Mejora
Nueva Demanda Capacidad después de las mejora
124
80 tableros y de 65 módulos diarios, la mejora aproximada es de 31% más tableros
procesado en corte y de 46% en ensamble. Juntamente con la decisión de agrupar las
ordenes individualmente se consigue estandarizar el proceso de maquinado y ensamble
de cualquier modelo y terminado en 6 días, reduciendo 2 días a la media inicial del
proyecto.
3.4.6. Mejoras en la gestión de reprocesos y adicionales
Para corregir estos errores se genera un plan de corrección y revisión de despieces por el
área de diseño y desarrollo de producto.
Manejo y reporte de errores: Todos los errores encontrados durante las pruebas y
operación general de planta serán descritos con los parámetros mínimos para su
corrección como son:
· Breve descripción del problema
· Numero de hoja de pedido
· Numero de Orden de Producción
· Numero de presupuesto
· Descripción gráfica si fuera necesario
De lo anterior mente descrito en la gestión de reprocesos la persona encargada de esta
gestión deberá tener claros los criterios de criticidad en la corrección de errores para que
sean reportados al área de producto para su corrección. Se realizará un archivo donde se
encontrará el balance de acuerdo a las métricas definidas y al número de errores
encontrados y donde se describirá cuáles fueron los errores que no pudieron ser
solucionados. Este archivo se enviará mensualmente vía mail a las gerencias de
producción y operaciones
Clasificación de errores
Los errores que sean encontrados como válidos se clasificaran de la siguiente forma:
Categoría A: Errores graves que afectan los requerimientos funcionales del sistema y es
indispensable corregirlos para asegurar la funcionalidad de este, en este caso serán todas
las partes y piezas con errores en las medidas de corte (generadas por el sistema), códigos
125
de piezas (ya que de esto depende el perforado), piezas faltantes en guías de corte, errores
en colores (generados el sistema).
Categoría B: Errores que afectan el desempeño del sistema y requerimientos no
funcionales como disponibilidad o integridad de los datos, no tan graves con los de
categoría A, la solución de estos se realizara siempre y cuando no entren en conflicto con
un requerimiento funcional. Por ejemplo, faltantes en despieces de herrajes, Faltantes en
despieces de accesorios. Dado que este plan de pruebas está enfocado al producto, no se
tendrán en cuenta tipos de errores como aquellos que podrían hacer al sistema más
amigable con el usuario o como lo podría ser la claridad de los mensajes de error, errores
ortográficos, ayudas en pantalla o facilidad para la búsqueda de información. Dependiendo
del tipo de error se priorizará la gestión de corrección.
Tabla 3.29. Errores detectados vs errores corregidos
Mes Errores Tipo A
Errores Tipo B
Errores detectados
Corregidos Observaciones
Marzo 20 3 23 23 En la revisión inicial la mayor incidencia son errores en colores
Abril 10 5 15 14 Existe un error del sistema solucionable directamente por la compañía que desarrolla el software
Mayo 2 6 8 8 Correcciones de códigos de costados
Junio 2 4 6 5 Correcciones de códigos de costados
Julio 1 4 5 5 Correcciones de código de costados
Fuente: Informe Mensual desarrollo de producto.
Adicional a la corrección de las principales causas de reprocesos se genera una política
para la rápida atención del cliente en caso de suscitarse alguna novedad en la entrega del
ambiente adquirido Ver ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia.. En la política
detallada en el Anexo II se detallan los tiempos de producción de cada uno de los tipos de
reprocesos, con el fin de brindar un mejor servicio y estandarizar el proceso, pues en la
gestión final de cada pedido es necesaria una pronta respuesta de haberse generado
cualquier error, además es imperante que el cliente se vea lo menos afectado por errores
internos.
126
3.4.7. Desarrollo AMFE
Utilizando nuevamente la evaluación del análisis de modo y efecto de falla, podemos
completar la segunda mitad del AMFE en esta etapa. Tal como se puede apreciar en la
Tabla 3.30 se han solventado varios de los problemas más graves dentro de la producción,
sin embargo, existen aún algunas problemáticas en las cuales es necesario trabajar.
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132
3.5. Controlar
Una vez definidas y aplicadas las mejoras, se establecerá un plan de control con el fin de
sostener en el tiempo las mejoras implementadas, y mantener el control estadístico a fin
de seguir evaluando y mejorando los procesos.
3.5.1. Plan de control de calidad
Se prescribe el presente Plan de Control de Calidad, con el objeto de mantener las mejoras
propuestas en secciones anteriores. Todo ello contemplando los siguientes aspectos:
El control de recepción de productos, tanto para las bodegas de materias primas
como de herrajes
Materias primas (Maderas)
El control por realizarse por parte de los responsables de la bodega de materias
primas de maderas es revisar la integridad de los tableros.
Parámetros de control:
Dimensional: aleatoriamente se revisará el espesor de los tableros a fin de
garantizar que posean el necesario y no estén hinchados pues si sus medidas
nominales no son adecuadas, no deberán entregarse al proceso de producción, el
encargado de la bodega de materias primas indicara que el material esta hinchado
pues ha absorbido humedad, dicho tablero debe ser descartado pues no está apto
para su uso.
Estético: Los tableros no deben poseer rayones ni picaduras a un centímetro hacia
el interior de los bordes del tablero. De haber una rayadura o picadura deberá ser
resaltada a fin de descartar la pieza que resulte con la rayadura y remplazarla.
Materias primas (Herrajes)
En la recepción de materiales de bodega de herrajes se hará una revisión aleatoria
donde se revisará el estado estético y funcional previos a la recepción.
Para Accesorios se revisará la totalidad de los mismos y se verificará el estado
funcional y estético de los mismos, con la generación de cronogramas de trabajo
se busca garantizar el pleno abastecimiento de materias primas.
133
El control en el proceso de producción
Los controles aplicados al proceso de producción serán los mismos definidos en la
sección 3.2.7 Plan de muestreo (Calidad). En las áreas de Complementos, partes,
piezas y frentes. Los formatos de control también se mantienen y fueron especificados
en la sección antes mencionada.
El control previo al despacho
El último proceso de control de calidad se da previo al embalado del producto en donde se
da una revisión final a la esteticidad y funcionamiento del mismo.
En este punto se revisará:
· Esteticidad de frente.
· Funcionamiento de bisagras y herrajes
· Dimensiones totales de los módulos
· Colores de acuerdo a planos
· Cantidad de accesorios según planos
Cualquier anormalidad deberá ser corregida y si es necesario solicitar materiales faltantes
o generar una orden de reproceso. Según el formato del ¡Error! No se encuentra el origen
de la referencia.. Cabe mencionar que el embalado de los módulos también fue
modificado. Previo al inicio de proyecto solo se embalaba con plástico y se protegía con
esquinas de cartón. Se acoge la propuesta de embalado, donde todo el frente y los
complementos deben ser envueltos totalmente en cartón en todo su perfil para proteger el
producto, y es identificado mediante etiquetas, con esto se busca preservar la integridad
de los productos despachados hasta llegar a la instalación final en la obra.
3.5.1.1. Estandarizar el proceso
Adicional a las mediciones de control definidas en la sección anteriormente mencionada se
establece el procedimiento regular para la determinación y eliminación de producto no
conforme. Con esto se pretende crea un registro de las causas de los reprocesos a fin de
sostener el modelo de mejora continua. Evaluándolos periódicamente. La revisión de
causas de reprocesos estará a cargo del encargado de la gestión de reprocesos,
encargado de calidad, jefe de producto. Quienes generaran un informe mensual a ser
evaluado por las gerencias de producción y operaciones, y de ser necesario enviar un
reporte a cada área para su revisión, evolución y corrección de errores.
134
IMPLEMENTACIÓN MEJORA CONTINUA DMAIC-SEIS SIGMA VERSIÓN 1.0
FECHA 19/09/2016
Control de calidadControl de calidad
OperadorOperador SupervisorSupervisor Jefe de productoJefe de producto
Inspección
Conforme con especificaciones dimencionales
Sí
No
Señalar inconformidad con
marcador
Recepción de producto no
conforme
Revisión en escenas de pedido
Conforme con especificaciones
estéticas
No
Fin
Llenar y colocar
etiqueta de producto no
conforme
Sí
Producto Rechazado
Afecta la estética final
SíNo
Marcar como producto liberado
Llenar Formato de producto rechazado
Llenar Formato de producto no
conforme Tintura y masillado
Estéticamente aceptable
Sí
No
Generar Petición de materiales (PM)
para reposición
Indicar faltante en la orden y numero
de PM
135
Figura 3.44. Proceso de control de calidad.
3.5.1.2. Realizar plan de muestreo a largo plazo
El plan de muestro se mantendrá a lo descrito en la sección 3.2.7 Plan de muestreo
(Calidad). También se usará los formatos antes definidos.
Adicional a los controles definidos se establece el control de calidad previo al embalado de
módulos. Ver (Anexo formato control de calidad producto final).
3.5.1.3. Monitorear el proceso
El proceso de control de calidad se registrará permanentemente y se alimentar un archivo
el cual servirá como registro histórico de calidad. El mismo permitirá observar las mejoras
o variaciones en la calidad permanentemente, para esta evaluación se llevará un registro
de las partes y piezas que no presenten ninguna falla y se estimará mediante un porcentaje
del total de partes evaluadas según los criterios de las cartas de control, presentadas
anteriormente.
Figura 3.45. Gráfica de corridas control de calidad.
136
En la Figura 3.45 se puede visualizar la gráfica de corridas de la relación de producto
satisfactorio vs producto no conforme, desarrollado durante los meses de marzo y abril del
año 2017.
3.5.1.4. Aplicar gráficas de control
Figura 3.46. Gráfica control tipo P calidad.
De la Figura 3.46 se puede concluir que el proceso está controlado pues las variaciones
del proceso no exceden los límites de control, también se puede apreciar que la media de
los procesos es de 84% de productos denominados aptos o aceptables este valor es muy
cercano a la meta establecida en los objetivos del proyecto.
3.5.1.5. Cálculo del nivel Sigma (Mejorado)
Defectos por unidad
· Número de unidades inspeccionadas: 1917
· Número de unidades con deficiencias: 301
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Desacuerdo a la Tabla 1.11. Nivel de calidad Sigma. El nivel alcanzado del proceso es de
aproximadamente 3.47 se puede apreciar una mejora respecto al 3,09 inicial.
137
3.5.2. Plan de control de producción
El objetivo del plan de control de producción es acompañar, evaluar y regular las
actividades productivas, para mantenerlas dentro de lo planificado asegurar el alcance de
los objetivos planteados.
3.5.2.1. Estandarizar el proceso
Con las mejoras propuestas en la sección anterior se decide estandarizar los tiempos de
producción según el monto de la obra, con el fin de mejorar el servicio con respecto al
volumen de producción, de igual manera se busca estandarizar los tiempos de producción
para de esa manera poder brindar una herramienta confiable al área comercial. (ver Tabla
3.31)
Tabla 3.31. Categorización de proyectos
RANGO DE PRECIOS
Estimación Módulos
Estimación Tableros
Estimación % del total de
obras
Observaciones Tiempo Min Max Min Max Min Max
0 2500 0 12 0 16 45% Área Independiente 4 semanas
2500 5000 13 23 17 30 19% Ambientes – varias individuales 5 semanas
5000 10000 24 46 32 60 19% Residencias Pequeñas 5 semanas
10000 15000 47 69 62 90 8% Residencias Medianas 5 semanas
15000 20000 70 91 91 119 8% Residencias Grande 6 semanas
20000 >> 92 >> 120 >> 1% Residencias TOP + Spazzio
Evaluación Planificación
Este nuevo estándar de tiempos permitirá que las obras más pequeñas sean producidas
en menor tiempo con el fin de brindar un mejor servicio y permitir el rápido retoro de la
inversión para la organización. Y en el caso de obras más grandes brinda un tiempo de
producción más prudente que el estándar anterior permitiendo garantizar la calidad de los
productos adquiridos por el cliente.
3.5.2.2. Elementos de control
El plan de control tiene una estrecha relación con las políticas de planificación y producción
¿Cuánto se tiene que producir?, ¿Cuándo producir?, Variaciones de demanda y políticas
de entrega de producto terminado a los clientes. Para ello se destina los parámetros de
control descritos en la Tabla 3.32
138
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3.5.2.3. Realizar plan de muestreo a largo plazo
Para el control de tiempos y avances de producción se registrarán las fechas reales de
cada uno de los procesos en la hoja de planificación y control del documento compartido.
Para el control de capacidades el jefe de planta llevara un control diario de lo producido en
las áreas principales de la producción que son ensamble y maquinado. En función de los
parámetros de planificación que son módulos-tableros, para ensamble y corte
respectivamente.
3.5.2.4. Monitorear el proceso
Para el presente análisis se evalúa los meses de junio y julio del 2017. (Extracto de la hoja
de control de la producción).
Control de cantidades producidas – corte
Figura 3.47. Informe relación Tableros Cortados vs Planificados.
140
Tras la aplicación de las mejoras se planifican diariamente un número determinado de
tableros donde se busca planificarlo alrededor de los 105 tableros diarios que es la
capacidad real de corte.
En la Figura 3.47 podemos observar en la parte superior izquierda donde se encuentran
las gráficas de control, una tendencia a la estabilización en donde a partir del primer tercio
de la gráfica se puede observar un proceso controlado.
Podemos notar que la media de la relación es de 0,97 es decir se tiene un cumplimiento
del 97% a las cantidades planificadas vs las producidas.
Control de cantidades producidas – Ensamble
Figura 3.48. Informe relación Módulos Cortados vs Planificados. Informe relación Tableros Cortados vs Planificados.
Se planifican diariamente un número aproximado de 95 tableros diarios, para una jornada
de 8 horas, si fuese necesario extender la jornada se calcula un incremento de 10 módulos
por hora adicional trabajada.
141
En la Figura 3.48 podemos observar en la parte superior izquierda donde se encuentran
las gráficas de control, un proceso bajo control existe un punto fuera de los límites de
control el cual corresponde a un día en el cual la falta de pago de un proveedor afecto al
abastecimiento de materiales de bodega disminuyendo la productividad del área de
ensamble.
Podemos notar que la media de la relación es de 0,96 es decir se tiene un cumplimiento
del 96% a las cantidades planificadas vs las producidas.
Porcentaje de cumplimiento de fechas de entrega
Del periodo evaluado se tiene:
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Coeficiente de tiempo utilizado
<DAB:6:A*jA;'A;j:AJ>D;Ej:}:�C'D = ~:AJ>D;>FA�:@jD~:AJ>D;Ej:}:�C'D 1 7]]
Con este coeficiente se pretende evaluar los parámetros de planificación y control de la
producción y revisar si cambian en función del tiempo y de esa manera controlar la
estandarización de los tiempos de producción.
Control de fechas de termino
= $:C@;'A;FAjFC@D;A*;}C;A*jFA�C = $:C@;'A;A*jFA�C;FAC} G ':C;'A;A*jFA�C;>}C*:B:6C'C
Uno de los controles más importantes dentro de la organización es el de avances de obras
y por supuesto el de entrega final, en otras palabras, el día de despacho que es donde se
cierra el ciclo de producción y se pasa la posta al área de instalaciones, garantizando la
calidad y cantidad del producto del cliente final, es por esa razón que se hace necesario un
control de las fechas de entrega del producto para medir el desempeño del área de
producción y planificación, midiendo su efectividad.
142
Figura 3.49. Gráfica corrida Horas Hombre Trabajada VS Tableros Cortados.
De la gráfica Figura 3.49 se puede apreciar la gráfica de control de la relación de tableros
por hora trabajada, se puede apreciar que el proceso está bajo control, no existen puntos
fuera de los límites de la gráfica y que la media es de 6 tableros por hora trabajada. Cabe
señalar que se trabaja dos turnos diarios de 8 horas que cumple con lo planificado de 100
tableros diarios para el corte.
Figura 3.50. Gráfica corrida Horas Hombre Trabajada VS Módulos ensamblados.
51464136312621161161
8
7
6
5
4
Observación
Val
or in
divi
dual
_X=5,73
LCS=7,53
LCI=3,93
51464136312621161161
2,0
1,5
1,0
0,5
0,0
Observación
Ran
go m
óvil
__MR=0,677
LCS=2,211
LCI=0
Gráfica I-MR de Tableros/Hora Hombre Trabajada
51464136312621161161
1,4
1,2
1,0
0,8
Observación
Val
or in
divi
dual
_X=1,1
LCS=1,4
LCI=0,8
51464136312621161161
0,4
0,3
0,2
0,1
0,0
Observación
Ran
go m
óvil
__MR=0,1128
LCS=0,3686
LCI=0
Gráfica I-MR de Modulos/Hora Hombre Trabajada
143
De la gráfica Figura 3.50 se puede apreciar la gráfica de control de la relación de módulos
ensamblados por hora trabajada, se puede apreciar que el proceso está bajo control,
tampoco existen puntos fuera de los límites de control en la gráfica y que la media es de 1
módulos por hora hombre trabajada es importante aclarar que en el área trabajan alrededor
de 10 personas en diferentes actividades. Este parámetro cumple con la meta planificada
que es de 85 módulos diarios.
Figura 3.51. Gráfica de control tiempo previsto vs tiempo utilizado.
Uno de los parámetros más importantes de control de producción es el de control de
tiempos, como se destinó distintos tiempos de producción en función del monto, se evalúa
el cumplimiento de los tiempos previstos en función de la relación tiempo planificado vs
tiempo real.
De la Figura 3.51 al inicio de la figura en la parte izquierda se puede apreciar que existe
una marcada tendencia donde el proceso está fuera de control esto nos indica que existía
retrasos llegando a ser más del 40% de lo planificado, este tiempo lo tomaremos como de
estabilización pues posterior al mismo se puede observar un proceso controlado donde la
media de la relación se mantiene en 1,076 es decir que existe un retraso del 7,6% lo cual
es manejable y no implica demasiadas complicaciones para el área de operaciones pues
no excede los dos días en cualquiera de los escenarios de planificación.
51464136312621161161
1,75
1,50
1,25
1,00
0,75
0,50
Muestra
Pro
med
io m
óvi
l
__X=1,076
LCS=1,430
LCI=0,723
Gráfica de promedios móviles de T previsto vs Utilizado
144
3.5.3. Control de reprocesos
El objeto del control de los reprocesos detectados en la línea de fabricación es analizar sus
causas y orientar los esfuerzos en corregirlas, durante la implementación del presente
proyecto se ha orientado varias acciones a su corrección.
Con el afán que la mejora continua en la gestión de reprocesos, se llevara un registro
permanente, indicando el área y los motivos de los reprocesos. Cada área será
responsable de su análisis y gestión, mensualmente será emitirá el reporte durante la
primera semana del mes siguiente al analizado, el cual será enviado al área que genero el
reproceso. Cada área emitirá un informe con posibles acciones de mejora dependiendo del
análisis realizado.
3.5.3.1. Estandarizar el proceso
El procedimiento será el establecido en la sección 3.2.9 de la pág. 75 en el cual se detalla
el procedimiento de registro y control de reprocesos. El mismo que se mantendrá en el
largo plazo. Y permitirá mantener un control histórico, además de servir de base de
corrección de los mismos.
3.5.3.2. Monitorear el proceso
Figura 3.52. Gráfica de control cantidad de reprocesos.
7654321
280
240
200
160
120
Observación
Val
or in
divi
dual
_X=188,4
LCS=249,6
LCI=127,3
7654321
80
60
40
20
0
Observación
Ran
go m
óvil
__MR=23
LCS=75,15
LCI=0
1
Gráfica I-MR de Cantidad de reprocesos
145
En esta sección se analiza la cantidad de reprocesos realizados en el periodo enero Julio
del 2017. Como se puede apreciar en la Figura 3.52 existe una marcada tendencia
decreciente en la cantidad de reprocesos generados. Esta reducción obedece a la serie de
mejoras y correcciones realizada en este periodo. Principalmente a las correcciones del
sistema, como dato se aprecia que al final del proyecto se ha eliminado por completo los
errores de colores en el despiece de materiales, de igual manera el registro de los
reprocesos y el análisis de la causa raíz permite sostener la mejora continua y
permanentemente mejorar el desempeño de planta.
3.6. Evaluación económica
Una de las áreas en donde es mejor apreciable la reducción de gastos es la
correspondiente a reprocesos, pues la adecuada gestión de corrección de errores muchas
veces considerados insignificantes causa mejoras significativas en las mejoras de la
producción. La reducción de errores no solo conlleva a la reducción de gastos por
reposición de materiales, sino que también tiene un impacto en la producción ya que menos
errores conlleva una mejor eficiencia de la producción.
Figura 3.53. Cantidad de reprocesos Inicial vs Final.
136
114
4531 30 24 19 16 15 11 10 9 8 6 6 6 4 1
2510
24
7 2 4 2 6 1 1 29
1 1 1 5 4 3
0
20
40
60
80
100
120
140
160
Cantidad de reprocesos Inicial vs Final
Inicial Final
146
En la Figura 3.53 podemos observar en color azul la incidencia de cada una de las causas
analizadas al inicio del proyecto y en color rojo al finalizar el proyecto, es apreciable una
significativa reducción. Sin embargo, lo más importante es mantener la estructura del
proyecto para que este continúe y se reduzca aún más los problemas generados en
producción.
Cambio de seccionadora automática como máquina principal de corte
EL cambio implica un mayor consumo de energía eléctrica y un costo más elevado de
mantenimiento, pero en contraste brinda una mejora de alrededor del 30% en la efectividad
de corte, de igual manera permite un balance efectivo en la línea principal de producción.
Los turnos de corte quedan establecidos de 6:00 a 14:00 y de 14:00 a 22:00. De manera
paralela se capacita a dos operadores poli funcionales para cubrir los horarios de descanso
de los operadores principales es decir la máquina trabaja 16 horas ininterrumpidamente.
El cambio a dos turnos de trabajo en relación con los gastos por mano de obra no genera
gastos adicionales ya que se capacita y se reubica los operadores de la seccionadora
manual, que se deja su uso en segundo plano. Igualmente, que en el ensamble queda
abierta a posibilidad de trabajar horas extras dependiendo de la carga de trabajo asignada
para de esta manera responder de una manera dinámica a los requerimientos de la
organización.
Tabla 3.33. Evaluación económica uso seccionadoras
Seccionadora Automática
Seccionadora manual
Seccionadora Automática 2 turnos Ahorro
Costo de mano de obra $518,00 $518,00 $1.036,00 $0,00
Costo insumos $150,00 $50,00 $300,00 -$100,00
Costo mantenimiento $200,00 $50,00 $400,00 -$150,00
Gastos de operación $300,00 $100,00 $600,00 -$200,00
Ahorro mejora productividad $934,40
Mantenimientos correctivos
En el capítulo anterior se propuso varias acciones correctivas en lo que a mantenimiento
se refiere, en este apartado se evalúa el aspecto económico de estos cambios, también se
considera los gastos de mantenimiento general de los cambios propuestos estimándolos
en gastos mensuales. En la Tabla 3.34. Evaluación económica gastos de mantenimiento,
se detallan los gastos generados por los cambios antes mencionados, de igual manera se
estiman los ahorros que estos cambios implican en la gestión.
147
Tabla 3.34. Evaluación económica gastos de mantenimiento
Propuesta de Mejora Inversión Inicial
Gasto Mensual
Total, Anual
Total, Mensual
Corrección del procedimiento de afilado de sierras (Corrección de ángulos de corte)
$800,00 $100,00 $2.000,00 $166,67
Determinación de tiempo de afilado $100,00 $0,00 $100,00 $8,33
Cambio del eje del incisor $1.000,00 $100,00 $2.200,00 $183,33 Capacitación a operadores sobre calibración de refilado en materiales texturados
$100,00 $100,00 $1.300,00 $108,33
Regulación y mantenimiento de Guías $1.000,00 $150,00 $2.800,00 $233,33
Cambio del motor de refilado de canto $700,00 $60,00 $1.420,00 $118,33 Calibración de temperatura de calentamiento del adhesivo $200,00
$50,00 $800,00 $66,67 Habilitación perforadora múltiple (operador adicional)
$200,00 $450,00 $5.600,00 $466,67
Ahorros calidad $400,00
Ahorros mejora productividad $1.250,00
Total $231,67
Los principales ahorros generados en la gestión de mantenimiento tienen que ver
directamente con la generación de reprocesos, reducción de producto no conforme y
también mejoras en la productividad general de planta.
Cambio control calidad
Se detalla los gastos y ahorros generados debido al control de calidad en la Tabla 3.35
Tabla 3.35. Evaluación económica calidad
Propuesta de Mejora Inversión Inicial
Gasto Mensual
Total, Anual
Total, Mensual
Capacitación a operadores manipulación de partes y piezas
200 50 $800,00 $66,67
Creación del área de revisión de diseño, según criterios arquitectónicos y de diseño. Previos al ingreso a producción (Provisional)
100 300 $3.700,00 $308,33
Reforzar la capacitación para las áreas de diseño 100 150 $1.900,00 $158,33 Creación del área de embalado y etiquetado, responsable de una revisión total del pedido a fin de evitar que los pedidos se envíen con faltantes
500 450 $5.900,00 $491,67
Plan de recolección y corrección de errores 300 100 $1.500,00 $125,00
Plan de recolección y corrección de errores 300 100 $1.500,00 $125,00
SUB- TOTAL $1.275,00
Ahorros en generación de reprocesos $2.530,00
TOTAL $1.255,00
Los cambios generados en el control de calidad se detallados Tabla 3.35 al igual que en el
apartado anterior se evalúa la inversión inicial y cual serial el gasto mensual que generan
los cambios propuestos. Los principales ahorros con la mejora del control y gestión de la
148
calidad corresponden principalmente a la reprocesamiento de partes y piezas y hasta
mobiliario, tomando en cuenta que esto genera además costos adicionales y tiempos
improductivos en la producción.
Cambio de los parámetros de planeación
Se detalla los gastos generados en la creación del área de planificación en la Tabla 3.36
Tabla 3.36. Evaluación económica cambios planificación
Propuesta de Mejora Inversión Inicial
Gasto Mensual
Total, Anual
Total, Mensual
Cálculo de la capacidad de planta 600 0 $600,00 $50,00 Generación modelo de planificación desacuerdo a modelo de producto
1000 0 $1.000,00 $83,33
Creación de monitor general de avances de producción para supervisores, jefes y Gerentes
0 0 $0,00 $0,00
Creación del área de planificación 500 800 $10.100,00 $841,67
Sub Total Gasto $975,00
Ahorros proyectados mejoras de la gestión $3.480,00
TOTAL $2.505,00
Los principales ahorros generados en el área se refieren a la reducción de tiempos de
producción y a la mejor gestión para atención al cliente y comunicación con las demás
áreas de la organización. Ya que se mejora el índice de ocupación de planta y se controlan
parámetros críticos de la producción permitiendo llevar una planificación adecuada y de
esa manera brindar un mejor servicio y atención al cliente
Agrupación de órdenes de producción
En lo que corresponde a gastos por el cambio de parámetro de optimización se calculó que
incrementa el desperdicio de materiales de componentes de cuerpos en un 2% un resumen
puede ser apreciado en la Tabla 3.37, cabe resaltar que independiente mente de los
materiales utilizados en la fabricación de cuerpos, los demás materiales no se ven
afectados por este cambio en la optimización.
Tabla 3.37. Evaluación económica cambios optimización
Cambio de agrupación de órdenes de producción
Inversión Inicial
Gasto Mensual
Total, Anual
Total, Mensual
Aumento desperdicio materiales 0 432 $5.184,00 $432,00
Gastos insumos adicionales 0 64,8 $777,60 $64,80
gasto total cambio optimización - agrupación ordenes 496,8
149
Resumen General
A continuación, se realiza un resumen de los apartados antes mencionados a fin de evaluar
gastos y ahorros totales.
Tal como se puede ver en la Tabla 3.38 son más los ahorros que los gastos generados
para la aplicación del proyecto se puede ver que se espera un ahorro de al menos 54158$
anuales.
Tabla 3.38. Resumen económico general.
Rubro Total (MES)
SUB- TOTAL gastos calidad $1.275,00
SUB- TOTAL gastos mantenimiento $400,00
SUB- TOTAL gastos planificación $975,00
SUB- TOTAL gastos agrupación de órdenes de producción $496,80
TOTAL, GASTOS $3.146,80
Ahorros en generación de reprocesos $2.530,00
Ahorros calidad $400,00
Ahorros mejora productividad $1.250,00
Ahorros proyectados mejoras de la gestión $3.480,00
TOTAL, AHORRO $7.660,00
TOTAL, GENERAL $4.513,20
AHORRO ANUAL $54.158,40
150
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1. Conclusiones
· La aplicación de la metodología, DMAIC permitió evaluar las necesidades del
cliente, identificando como críticos los siguientes parámetros: Calidad, tiempo de
producción, calidad del producto y servicio, que para la organización además de lo
antes indicado se relaciona con la generación de reprocesos. Para los cuales se
establecieron métricas, alternativas de mejora y medios de control.. Demostrando
como validad la aplicación de la metodología para la mejora continua.
· El cambio de criterios de utilización de máquinas de corte, de usar una
seccionadora automática y una manual paralelamente en un turno, a usar
únicamente la automática en 2 turnos, permitió evitar un proceso adicional
(escuadrado en el caso del uso de la seccionadora manual), con lo cual se eleva la
capacidad del proceso de corte en un 78%.
· El análisis de capacidad de planta permitió determinar la capacidad instalada de
producción y realizar el análisis de balance de las cargas de dentro de los distintos
procesos, teniendo como proceso restrictivo en los modelos melaminicos el
perforado y en los modelos laminados en el proceso de termolaminado.
· Con la habilitación de dos perforadoras múltiples se logró elevar en un 138% la
capacidad del proceso de perforado, eliminado el cuello de botella que
representaba. El aumento de la capacidad del perforado de tarugos y bocines
aumenta también la capacidad del perforado CNC en un 32,8%.
· Las acciones tomadas sobre utilización, habilitación y mantenimiento de la
maquinaria permitieron elevar la capacidad general de producción, evaluada en
cantidad de módulos producidos diariamente, en un 60% aproximadamente.
· La determinación de la capacidad real permite cambiar los parámetros de
planeación. De una planificación en valor bruto de ventas (dólares) susceptible a
variaciones respecto a modelos y accesorios adquiridos por el cliente, a un modelo
de planificación más tangible dentro del proceso de producción como son la
cantidad de módulos producidos. Es así que se cambia de un criterio de 30000
dólares de producción a un parámetro de planeación de 115 módulos diarios.
· Conjuntamente con los cambios de modelos de planeación se crea el área de
planificación de producción ligada al área de operaciones, responsable de la
151
planificar y dar seguimiento a los avances de producción, que tiene como
responsabilidades del aseguramiento de materiales e insumos, generación de
cronogramas para los distintos centros de trabajo, comunicación de los avances de
producción a las áreas de: ventas, comercial, instalaciones y operaciones, para
mejorar la gestión, comunicación interna y servicio al cliente.
· Se logra estandarizar los tiempos de producción a 6 días. Lo que beneficia
especialmente a los modelos que tienen el proceso de termolaminado, anterior al
proyecto el tiempo de producción para dicho terminado era de 10 días laborables.
· Como complemento a la estandarización de los tiempos de producción se estratifica
los tiempos de producción de acuerdo al volumen del pedido evaluado a partir del
número de módulos, esto permite que el área de ventas tenga un mejor criterio para
pactar las fechas de entrega con los clientes.
· Mediante el cambio de criterio de agrupación de órdenes para su optimización
(inicialmente considerado un día de trabajo por optimización a optimización
individual por clientes). Se logra tener una mayor agilidad en el maquinado,
ensamblaje, planificación, despachos e instalación. Pues permite una agil
respuesta ante cambios en las fechas de entrega por parte del cliente o agili tar su
producción por parte de la organización. Tras en cambio de criterio, la optimización
de materiales se ve perjudicada en un 2%.
· La creación de parámetros de control e indicadores de desempeño permiten
controlar y evaluar la calidad y la productividad en la producción a fin de evaluar
posibles variaciones y determinar acciones de mejora.
· A través de la identificación de las causas raíces de los reprocesos y las mejoras
propuestas en las distintas áreas y en la corrección oportuna de errores de la ERP,
conjuntamente con la mejora de las metodologías de comunicación y gestión de
errores además de mejoras en la fabricación se consiguió reducir en un 90%
aproximadamente la cantidad de reprocesos. Además, se estableció una
metodología de control permanente de causas como base para futuras mejoras.
· A través del análisis de causas raíz y aplicación de mejoras en mantenimiento y en
los métodos de producción. Se logra aumentar los índices generales de calidad
basados en parámetros estéticos y dimensionales en un 24% donde inicialmente
existe una conformidad del 60% de partes y piezas producidas. Tras la aplicación
de las mejoras se logra llegar al 84% del total de partes y piezas producidas, la
meta del proyecto fue del 85% por lo que se la puede considerar conseguida. De
152
acuerdo a lo establecido en seis sigma se consigue elevar el nivel de calidad sigma
de 3.09 a 3.49.
· Se logra reducir el tiempo de retraso en la entrega de pedidos de una media de 9
días al inicio del proyecto, causadas por demoras en la producción y mala gestión
de planificación (sin importar el volumen de producción del pedido tenía el mismo
plazo para la producción), a una media de 3 días lo cual permite al área de
instalación una reacción oportuna.
· Se estableció un documento de control de producción que también funciona como
monitor de avances de obra para dar seguimiento a la producción, este documento
es utilizado por los distintos supervisores de planta, directivos, personal de
planificación, instalaciones y ventas que permite tener un rápido acceso a los
avances de producción e información de los pedidos en planta.
· Como cierre del proyecto se describe los ahorros esperados tras la aplicación de la
metodología estos ahorros han sido estimados en al menos 54000 dólares anuales.
153
4.2. Recomendaciones
· Se recomienda continuar la capacitación del equipo de proyecto en metodologías
como Lean como complemento a la aplicación de Seis Sigma las mismas están
alineadas de igual manera con la mejora continua.
· Generar un plan de mantenimiento preventivo, para poder sostener la operatividad
de planta, y los niveles de calidad. Al ajustar los tiempos de producción el
mantenimiento es clave dentro del cumplimiento de producción y
consecuentemente instalaciones.
· Se recomienda mantener el equipo y la estructura del presente proyecto y realizar
reuniones periódicas para el valuar el comportamiento de las métricas establecidas
y poder seguir definiendo nuevos proyectos en las distintas áreas de la
organización.
· Se recomienda la adquisición de hidrómetros como parte del control de la materia
prima para de esta manera poder asegurar de mejor manera la calidad del producto
final y evitar los reprocesos.
· Como parte del proyecto se detallaron procesos, clientes, entradas, salidas y
proveedores. Se recomienda revisar el Layout como medio para la optimización de
los procesos de fabricación.
· Se recomienda extender la aplicación del presente proyecto al área de instalaciones
para complementar adecuadamente el estudio realizado, ampliando la mejora
continua a toda la organización.
154
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