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GESTIÓN DEL CAMBIO

Desde sus orígenes a finales de la década de los 60, Central Lechera Asturiana se marcó como objetivo

ser una gran corporación alimentaria, con sus raíces en el sector lácteo, aprovechando las oportunidades de su capacidad de ven-

ta y distribución, con una imagen de marca y empresa de alta calidad. Este esfuerzo, continuado a lo largo de más de 30 años, ha situado a Central Lechera Asturiana a la cabeza de la innovación del sector lácteo en España, optimizando la productividad de sus socios ganaderos, y favoreciendo así el nivel de vida de miles de familias asturianas.

En 1997 se produjo la fusión de Central Le-chera Asturiana con Iberlat (constituida por Larsa y ATO), con el objetivo de crear el primer grupo lácteo español, Corporación Alimenta-ria Peñasanta SA, y con ello asumir el lideraz-go en el mercado. Corporación Alimentaria Peñasanta SA, nació de la suma de tres com-pañías, líderes en sus respectivos mercados, y complementarias entre sí: Central Lechera Asturiana, Sociedad Agraria de Transforma-ción, marca nacional líder en el sector; Ato, fundada en el año 1963 en Barcelona por la familia Balcells, líder de ventas en Cataluña, y Larsa, fundada en Galicia en 1947 por la familia Rodríguez, líder de ventas en Galicia.

Las premisas de gestión resultantes de la fu-sión fueron vocación de liderazgo; rentabi-lidad como objetivo prioritario de gestión y acción comercial; una política de marcas bien

Los Equipos Transversales,

eje del cambio cultural en CAPSA

Corporación Alimentaria Peñasanta es el primer grupo del mercado lácteo español. Cuenta con marcas líderes y una amplia gama de productos que van desde la leche líquida hasta los yogures, mantequillas y quesos. En los últimos meses ha promovido un importante cambio cultural y organizativo para adaptarse a los cambios estructurales del sector y profundizar en los valores de liderazgo, compromiso y profesionalidad. Para conse-guirlo se ha apoyado en un proceso formativo basado en técnicas de formación experiencial organizado por la consultora especializada Campobase.

Mª EUGENIA BAUXILI, responsable de Formación y Desarrollo de Corporación Alimentaria Peñasanta (CAPSA), y MARÍA OLARTE, socia directora de Campobase

Autor: BAUXILI, Mª Eugenia y OLARTE, María.

Título: Los Equipos Transversales de CAPSA, eje del cambio cultural en CAPSA.

Fuente: Capital Humano, nº 231, pág. 34, Abril, 2009.

Resumen: Corporación Alimentaria Peñasanta es el primer grupo del mercado lácteo español. En los últimos meses ha promovido un importante cambio cultural y organizativo para adaptarse a los cambios estructurales del sector y profundizar en los valores de liderazgo, compromiso y profesio-nalidad. Para conseguirlo se ha apoyado en un proceso formativo basado en técnicas de formación experiencial organizado por la consultora especializada Campobase. El éxito de este proyecto ha estado marcado por una serie de hitos fundamentales. Han sido los siguientes: Trabajo en equipo entre proveedor y cliente, búsqueda de la innovación continua, seguimiento continuo durante todo el proyecto identificando puntos fuertes y mejoras y algo fundamental, la presentación al Comité de Dirección de CAPSA de los planes de acción desarrollados por los asistentes y la utilización de los mismos como base para desarrollar mejoras dentro de toda la organización.

Descriptores: Gestión del Cambio / Cambio Cultural / Formación / Valores / Liderazgo / Compromiso / Profesionalidad.

FICHA TÉCNICA

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definida –una nacional (Clas) y dos regionales (Larsa para Galicia y ATO para Cataluña)–; una sola empresa, con una clara unidad de gestión y organización y la especialización de los centros productivos.

Actualmente CAPSA es líder en el mercado en leche líquida (14,7 por ciento de cuota de mercado), siendo su liderazgo indiscuti-ble en botella (64,3 por ciento de cuota de mercado), en nata (23,6 por ciento), y en mantequilla (12,3 por ciento). “Todo esto es posible gracias a nuestro liderazgo en inno-vación (nuevos formatos, modernos, relevan-tes, en línea con las tendencias de consumo, y nuevos productos únicos o diferenciales y con beneficios funcionales [Naturlinea, Naturfibra, Naturactiva, Alpro Soja, Yogur ABC, Botella Canal Horeca, briks de litro y medio litro, etc.), en marca (fuertes y com-plementarias para optimizar la cobertura del mercado, aportando constantemente valor añadido) y en gestión (cultura corporativa, tecnología [línea de botella de polietileno más grande de todo el mundo, nuevo enva-

se de cartón “Gémina”], desarrollo de áreas claves, medios de comunicación, etc.).

FILOSOFÍA, MISIÓN, VISIÓN Y VALORES

La visión de CAPSA es “ser la mejor empre-sa alimentaria de leche, derivados y produc-tos afines, generando crecimiento rentable, a través de la gestión de las marcas, sus-tentada en equipos con fuerte liderazgo, desde el compromiso, la delegación y el desarrollo profesional”. En 2008 se comu-nicó un nuevo modelo organizativo que nos permitiera lograr la visión, dando respuesta a los retos sectoriales y empresariales fruto de la coyuntura actual.

Retos sectoriales:

• Cambio regulatorio y supresión de las cuotas lácteas.

• Crisis de las materias primas, volatilidad de los precios, mercados cada vez más especializados y exigentes.

Laureano Cavia, director del Departamento de Personas y Desarrollo; Faustina Martínez, jefa de Administración de Personal; Vicente Celemín, responsable de Selección, Evaluación

y Comunicación Interna; y Mª Eugenia Bauxili, responsable de Formación.



• Concentración de clientes y presión de la Distribución, los precios palanca fun-damental.

• Diferenciación desde la innovación y el servicio.

Retos empresariales:

• Tiempos de crisis: anticipación fortaleci-miento del espacio propio, asumir riesgos para la captura de oportunidades.

• Adaptar la organización al entorno com-petitivo y orientarla al mercado.

• Diferenciación por la innovación a través de la Marca.

• Eficiencia en la Gestión y Competitividad en costes de cara al cliente.

Para lograrlo, se definieron como pilares cor-porativos de CAPSA los siguientes:

1. Las Personas:

a. Talento: atraer, retener y potenciar

b. Cultura corporativa de CAPSA: valores y competencias

2. Los Procesos:

a. Mercado: presente

b. Innovación: futuro

3. La Información.

Los valores organizacionales de CAPSA, que deben inspirar la forma de actuar de todas las personas que integran el Equipo CAPSA, responden a esta estrategia:

El compromiso entendido como la capa-cidad de evolucionar en una relación mutua que implique tanto a CAPSA en el desarrollo de las personas como a las personas en el desarrollo de CAPSA: luchar todos, la or-ganización y las personas, por el éxito del proyecto bajo todo tipo de circunstancias, tanto cuando el viento es favorable como cuando no lo es. Este valor tiene asociadas

tres competencias corporativas: responsa-bilidad, confianza e iniciativa.

La profesionalidad definida como la ca-pacidad de orientar el comportamiento a la generación de valor, evitando personalismos innecesarios, poniendo en juego todas las habilidades y conocimientos, asumiendo e impulsando el propio proceso de aprendi-zaje y manteniendo en todo momento la dirección al logro. A su vez, este valor tiene tres competencias corporativas asociadas: orientación al cliente, orientación a resulta-dos y generación de valor.

El liderazgo, como capacidad para cons-truir una visión y hacérsela compartir a los equipos bajo su responsabilidad, impulsan-do el desarrollo de las personas, mediante la delegación continua y siendo consciente de que el factor multiplicador de la motivación de sus equipos está en su propio ejemplo. Sus competencias asociadas son: la gestión del cambio, el trabajo en equipo y el desa-rrollo de las personas.

DE LA POLÍTICA DE RR.HH. A LA DE PERSONAS Y DESARROLLO

Todos los cambios ya comentados, hacían que nuestra política y la estrategia debieran evolucionar. El primer cambio que hemos acometido ha sido modificar la propia de-nominación del departamento, pasando de ser la Dirección de Recursos Humanos a la Dirección de Personas y Desarrollo, porque entendemos que las personas no somos un recurso en CAPSA sino uno de los pilares cor-porativos fundamentales para ser siguiendo una marca líder de referencia.

Este cambio, no tendría sentido si no fuera acompañado de una redefinición de la es-trategia: trabajar con las personas, para las personas y sus relaciones. Y todo esto para conseguir un conseguir un equipo de perso-nas capacitadas, motivadas y comprometi-das, que puedan alcanzar su pleno desarrollo profesional y personal, aportando a la em-presa su máximo rendimiento para alcanzar los objetivos empresariales.

Para lograrlo, se desarrollarán políticas para las personas, creando un entorno motivador y gestionando el talento de todos los que in-tegran el Equipo CAPSA. Con todo esto, se puede afirmar que los dos ejes de actuación son las personas y las relaciones. El principal

La compañía cuenta con varias herramientas de

evaluación de competencias e identificación de

potencial que permiten identificar junto con los

mandos, los puntos fuertes y las áreas de mejora



foco de actuación serán las personas ya que son el motor de la organización. Son las per-sonas las que consiguen los resultados y tam-bién son ellas las que diferencian a CAPSA de otras organizaciones.

En CAPSA partimos de la premisa de que todos los que integran el Equipo CAPSA te-nemos talento, que somos los mejores pa-ra desempeñar nuestro puesto de trabajo y, por ello, el primer aspecto sobre el que trabajaremos desde la Dirección de Perso-nas y Desarrollo será la Gestión del Talento, a través de las políticas de selección, eva-luación, formación y desarrollo, de modo que seamos capaces de atraer, desarrollar y fidelizar potencial.

Además de las personas, del talento, la otra línea de trabajo serán las relaciones y, dentro de ellas, cobran especial importancia las com-petencias de trabajo en equipo y liderazgo, por lo que todas las políticas de la Dirección (Comunicación, Retribución, Reconocimien-to, Igualdad, Conciliación, Administración de Personal, Prevención de Riesgos Laborales, Servicios Generales y Relaciones Laborales) tendrán como objetivo conseguir un entorno idóneo para su desarrollo.

El reto de nuestra dirección está en ser ca-paces de identificar y desarrollar el talento y potencial de todas las personas del equipo CAPSA, así como diseñar, comunicar e im-plantar las políticas necesarias para favorecer un entorno de trabajo motivador y facilitar

una cultura de iniciativa, de innovación y ex-celencia en la calidad, en el cada una de las personas que integran CAPSA sean capaces de desarrollarse personal y profesionalmen-te, desplegando al máximo su talento para lograr los objetivos empresariales”.

DEFINICIÓN DE LA POLÍTICA DE FORMACIÓN Y DESARROLLO

En CAPSA se entiende la formación como una inversión y apuesta por el futuro. Es un proceso de aprendizaje continuo con un claro compromiso de la organización garan-tizando la idoneidad, la calidad y la eficacia de la misma, y por otro lado, el de las per-sonas, que deben aprovechar y transferir el conocimiento a su entorno de trabajo para contribuir a la estrategia empresarial.

El futuro como compañía está en el talento de las personas que se integran el Equipo CAPSA, y por ello la formación se convierte en una prioridad para la organización. La po-lítica de formación se basa en los siguientes principios básicos de actuación:

1. Capacitar a las personas para desempeñar su puesto actual en los máximos niveles de eficacia y para ello desde la Dirección de Personas y Desarrollo se les facilitarán la adquisición de los conocimientos y de las habilidades necesarias.

2. Desarrollar las habilidades necesarias en aquellas personas con mayor potencial, capacitándolas para desempeñar puestos de posiciones superiores.

3. Plena implicación de los mandos en la identificación de necesidades formativas técnicas y directivas y en el desarrollo de las mismas. Para conseguirlo, la Dirección de Personas y Desarrollo será su socio es-tratégico, ayudándoles en la definición de la estrategia de desarrollo de sus colabo-radores, y garantizando en todo caso el desarrollo profesional y personal, a través del Plan de Formación y de los Planes de Desarrollo Individual.

4. La Dirección de Personas y Desarrollo debe garantizar la calidad e idoneidad de la for-mación impartida, y para ello definirá el contenido, metodología y proveedor más adecuado para el desarrollo de cada una de las acciones formativas. Se favorecerá la formación a medida, y se potenciará la


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colaboración con Instituciones, y provee-dores estratégicos.

5. La Dirección de Personas y Desarrollo, de-be mantener informado de la evolución del desarrollo del Plan de Formación a los mandos y a los Representantes Legales de los Trabajadores.

6. La Dirección de Personas y Desarrollo, bus-cará constantemente la forma de innovar en formación garantizando siempre la ca-lidad de la misma, y para ello, compartirá buenas prácticas y determinados proyectos formativos con otras empresas e institucio-nes con el fin de enriquecer la formación.

En los últimos años, se ha focalizado buena parte de la actividad formativa en entrenar la habilidad de Trabajo en Equipo, pues como comentábamos anteriormente los resultados los consiguen las personas, y esos resultados son mejores cuando se trabaja conjuntamen-te. Como objetivos específicos del Plan de Formación 2009 están la gestión del talento, el trabajo en equipo y el liderazgo.

EL PROGRAMA GESTION DE EQUIPOS TRANSVERSALES

Situación de partida. En el año 2008 además de desarrollar la competencia de Trabajo en Equipo mediante proyectos de formación y desarrollo ad hoc para los equipos naturales de trabajo, se desarrolló también a nivel transversal o por equipos de proyectos. Así nació el Proyecto Formativo de Trabajo en Equipo y Gestión de Proyectos Transversales, que se realizó en colaboración con Campobase.

Desde un primer momento la participación de Campobase en el proyecto parte de una necesidad estratégica de la empresa. CAPSA tenía muy claro que la formación tradicio-nal estaba agotada, sobre todo en aquellos colectivos que ya habían recibido formación durante los últimos años. Queríamos algo más. CAPSA se puso en contacto con esta consultora para diseñar conjuntamente un Programa Integral en Desarrollo de Equipos Transversales. La denominación del proyecto no es baladí y que se califique de programa y no de acción formativa tampoco.

Según los objetivos que se pretendían conse-guir consideramos que el proyecto tenía que guiarse por los siguientes pilares:

1. Pensar en la formación como una herra-mienta de mejora del desempeño laboral.

2. Abrirse a desarrollar un proyecto creativo e innovador.

3. Que tenga una duración en el tiempo.

4. Que el asistente tenga la oportunidad de transferir durante el desarrollo del pro-yecto las competencias trabajadas con Campobase.

5. Que cada uno de los participantes tenga la responsabilidad en su propio proceso de aprendizaje.

Sin duda desde el principio ha sido un pro-yecto muy alineado con la filosofía de nuestro nuevo modelo de empresa, ya que Campo-base también ha evolucionado hacia un en-torno mas integrador donde la metodología experiencial es el eje de nuestro modelo de trabajo. Consideramos que la formación y la consultoría van de la mano y cada día se apo-yan más la una en la otra. La prueba de ello es este programa desarrollado para CAPSA.

Objetivos. El objetivo general del proyecto fue trabajar la gestión de un equipo de pro-yectos desde su propia realidad, entrenando activamente en la búsqueda del valor que tiene para el servicio final.

Los objetivos clave fueron los siguientes:

• Diagnosticar la realidad de los equipos de proyectos identificando los puntos fuertes y las áreas de mejora.

• Desarrollar un proceso de entrenamiento continuado que permita la transferencia de lo aprendido ala realidad laboral.

• Trabajar con una metodología experiencial que permita promover cambios desde la propia vivencia de las situaciones.

• Entrenar en pautas de actuación claves para fomentar el papel del equipo de proyectos

En CAPSA se entiende que todos los que integran el

Equipo CAPSA tienen talento, que son los mejores para

desempeñar su puesto de trabajo. Por ello, se trabaja

en la Gestión del Talento a través de las políticas de

selección, evaluación, formación y desarrollo



desde la utilidad y la diversión del proceso de enseñanza-aprendizaje.

Metodologia experiencial. La metodo-logía experiencial aplicada por Campobase siguió el siguiente ciclo de trabajo:

1. Diagnóstico de la situación en la empresa cliente.

2. Definición de objetivos según diagnóstico desarrollado y en conexión constante con la empresa cliente.

3. Diseño de programa formativo: donde se intercalan herramientas de formación co-lectiva e individualizada según los casos y

apoyo de herramientas informáticas para las fases de conexión y transferencia a la realidad laboral.

4. Cada programa formativo finaliza con un Plan de Acción en la realidad laboral por parte del asistente.

5. Desarrollo de herramientas para un ade-cuado seguimiento.

La metodología experiencial, con herramien-tas formativas tanto outdoor como indoor, provocan experiencias intensas, motivantes en sí mismas: crea, motiva y desarrolla equi-pos. Nos gusta trabajar en entornos diferen-te, para favorecer una mejora en la comuni-cación y cohesión de equipos. Al combinar la utilidad y la diversión se facilita la identi-ficación de Fortalezas y Áreas de Mejora. Al poner a los participantes ante experiencias innovadoras, se sienta las bases de Compro-misos individuales y grupales. En todo mo-mento la metodología experiencial busca la transferencia a la realidad de puesto.

Proceso de implantación.

FASE 0. Trabajo de campo: para estudiar la organización desde dentro e identificar los casos de trabajos mas adecuados a realizar en el taller de entrenamiento.

• El responsable del proyecto trabaja du-rante una jornada (medio día) en las ins-talaciones de Central Lechera Asturiana y realizará las siguientes tareas:

– Visita a las instalaciones.

– Entrevistas con interlocutores válidos.

• Recogida de información útil para iden-tificar lenguaje del cliente, necesidades estratégicas de la organización y motiva-ciones del personal.

FASE 1. Indoor: para diagnosticar la rea-lidad del equipo y entrenar en la búsqueda de mejoras: jornada y media de trabajo, con-clusiones del trabajo de campo y desarrollo de equipos de trabajo.

Diagnóstico de la situación:

• Identificación de dificultades a la hora de desarrollar un equipo de proyecto.

• Identificación de ideas fuerza por equipos (exposición de trabajos por equipos y de-sarrollo de feedback por equipos):


1- COMO PUEDE KONSAC AYUDAR A UNA EMPRESA EN LA SITUACIÓN ACTUAL?(contesta Juan José Planes Presidente de KONSAC Group)

Han pasado 21 años desde la fundación de KONSAC, hemos experimentado movimientos de la economía en uno y otro sentido, y sin embargo nuestra misión original es aun mas valida hoy que ayer: Ayudar a las empresas a incrementar valor a través de su Capital Humano. Desde la búsqueda de talento externo hasta la identificación, evaluación y desarrollo de su talento interno. Implementando también herramientas de gestión de personas, para alinear a las mismas con los objetivos y estrategias de la organización.

Nuestra experiencia nos demuestra que cuando las personas se involucran en verdaderos “proyectos de transformación” el impacto sobre los resultados es enorme y duradero. El factor humano es sin duda el recurso más potente. Este hecho es significativamente mas pronunciado en momentos de crisis. En situaciones como las actuales, las empresas requieren que las personas aporten todo el valor que poseen en un compromiso de mejora continua.

2- CUAL PIENSA USTED QUE EN LA SITUACIÓN AC-TUAL SON LAS PRINCIPALES ÁREAS DE MEJORA EN LAS EMPRESAS DESDE LA ÓPTICA DE LOS RRHH?(contesta Ignacio Lavallén Socio KONSAC Group)

Basado en nuestra experiencia y en un estudio de investigación que hemos realizado entre directivos de empresas españolas(“La Capacidad innovadora de las empresas españolas”.) observamos algunas áreas de mejora prioritaria como son:

1. Liderazgo y cultura de empresa algo paternalista, insuficientemente orientada a los resultados y al empowerment de las personas.

2. Necesidad de mayor alineamiento entre la gestión del talento y los objetivos y estrategias. La fijación de objetivos, el sistemas de evaluación y retribución, y la formación orientada a los objetivos

3. Mejorar o más aún implementar procesos formales en aspectos críticos para el crecimiento como son la identificación del talento, la innovación y la transferencia de conocimiento interno.

4. Conocer y a fondo quienes son las personas de la organización que mayor valor aportan a la empresa y encontrar cuales deben ser los mecanismos (mucho más potentes que los meramente económicos) que les anclan a las organizaciones y garantizan su compromiso con la empresa.

3- QUE CONSEJOS NOS DA EN MATERIA DE SELEC-CIÓN DE PERSONAL EN LA SITUACIÓN ACTUAL?(contesta Juan José Planes Presidente de KONSAC Group)

Es momento de que las empresas valoren a sus proveedores desde la perspectiva de la efectividad, la rapidez, la calidad y la adaptación a las necesidades del mercado, y estos han sido siempre puntos diferenciales en nuestra forma de entender este negocio. Es así como intentamos que el proceso garantice que las empresas asuman el menor riesgo posible (coste del error) a la hora de contratar a sus profesionales.

Nosotros siempre hemos dado por superada la fase en que se veía a las empresas del sector como meras empresas de recruiting. Nos hemos siempre considerado Consultores de Alta Dirección que ayudan a tomar decisiones acertadas a las empresas en sus procesos de contratación de talento y por ello hemos definido, desde el principio, una metodología muy estructurada, de trabajo

Para todos los que trabajamos en KONSAC, hay una serie de factores que consideramos determinantes a la hora de hacer bien las cosas y dar el servicio idóneo a cada caso:

Conocer bien al cliente y saber cuáles son los rasgos culturales que le definen. Sin este conocimiento previo de la organización, las posibilidades de pronosticar la adaptación de un candidato a una empresa, disminuyen “en picado”.

Enfocar los procesos de forma eficaz, contando con equipos especializados en diferentes sectores de actividad, teniendo profesionales competentes y herramientas eficaces en los procesos de investigación de mercado y dando la respuesta correcta en el menor tiempo posible.

Disponer de un equipo de consultores bien formado, con larga experiencia en este trabajo y con buenos conocimientos de las diferentes funciones en la empresa. Nuestro “oficio” no sólo debe quedarse en el diagnóstico de personalidad sino que debe ser un diagnóstico experto sobre las capacidades profesionales y eso sólo puede hacerse desde la experiencia previa en línea.

Hacer un trabajo de profunda investigación del candidato desde todas las perspectivas. Nuestros clientes confían en nuestras informaciones y puntos de vista, en nuestros diagnósticos y, por eso, es imprescindible aplicar un sistema de investigación profundo y que contemple varias dimensiones de los candidatos.

Estar al lado de la empresa y del candidato durante el proceso de negociación. Emplear tiempo y

esfuerzo durante el periodo de seguimiento y garantizar el correcto “aterrizaje” en la empresa.

Actuar, en definitiva, como auténticos partners de la organización cliente yendo más allá de las palabras y actuando como tales. Los comportamientos son los que realmente definen a las organizaciones y nosotros nos preciamos de actuar siempre como socios, desde todas las esferas de la empresa y todas las personas del equipo.

4- Y QUE CONSEJOS DARÍA A UNA EMPRESA ACERCA DE CÓMO REALIZAR UN DIAGNOSTICO QUE LE PERMI-TA INICIAR UN PROGRAMA DE TRANSFORMACIÓN?(contesta Mercedes Grandes Directora de KONSAC HUMAN CAPITAL)

En primer lugar que los departamentos de RRHH aprovechen la oportunidad que se les presenta hoy para ayudar a sus empresas , que tomen la iniciativa estratégica que sus empresas esperan de ellos y que aporten soluciones concretas para mejorar la rentabilidad.

Estamos convencidos que nadie mejor que las personas que están dentro de la organización para enfrentar con éxito los desafíos actuales y por ello nuestro trabajo pone “foco en las personas”. Involucramos a las personas de la organización en nuestros procesos de trabajo para que nuestros diagnósticos sean compartidos y construidos desde dentro. Nuestros diagnósticos y nuestros diseños de propuestas de trabajo siempre están precedidos de un profundo conocimiento de la cultura de empresa, su forma de trabajo y un análisis de las personas involucradas.

Un proyecto de transformación puede ser integral o focalizado en alguna área de gestión de RRHH.

En los casos en que sea necesario un diagnostico integral, los aspectos claves a evaluar son:

Análisis de cultura: conocer a fondo la visión que los directivos y mandos tienen de la organización y detectar si la cultura subyacente actual permitirá afrontar los cambios necesarios.

Análisis de liderazgo: los líderes son el corazón de la creación de cultura. un análisis del grupo que se considera determinante de la cultura permite saber en que medida abra factores facilitadores o inhibidores en procesos de transformación.

Análisis de procesos de trabajo. Análisis socio laboral.

Cualquier mejora en procesos y en reducción de costes que no vengan acompañadas de un trabajo en profundidad en elementos de cultura y liderazgo, está, desde nuestra óptica, condenada al fracaso y es solo solución temporal a problemas de base.

Por último un consejo referente a la formación, la cual además de añadir valor a la organización es un gran generador de motivación interna y autoconfianza tan necesaria hoy en dia. Ya sea en el campo de las habilidades personales, habilidades directivas o comerciales, el diseño debe ser totalmente adaptado a las necesidades especificas del cliente y ajustarse a las características del individuo o colectivo sujeto de la formación. Disponemos de las metodologías y tecnologías mas avanzadas en materia de formación y nuestros expertos aplican las teorías mas innovadoras de aprendizaje pero siempre asegurando que el uso de las mismas aporte valor a un diseño hecho a medida de los objetivos de nuestro cliente.

El Valor del Capital Humano en tiempos de desafío PU

BLI

RR

EP

OR

TAJE



– Mentalidad de tarea versus mentalidad de proyecto.

– Competencias del equipo de proyecto.

– Extracción de conclusiones para el desarrollo del trabajo de conexión.

FASE 2. Trabajo de conexión a la rea-lidad laboral: para realizar el transfer de lo trabajado en la Fase 1 al trabajo diario y continuar el proceso de aprendizaje:

• Trabajo individualizado con bolsa de 5 horas de tutorias online.

• Dos semanas después de la finalización de la fase 1 y tras realizar el estudio de las conclusiones de la Fase 1, Campobase envia un trabajo de conexión a cada par-ticipante.

• En un plazo de dos meses desde la re-cepción del mismo el participante enviará el trabajo resuelto para su revisión y se prepara la Fase 3 adaptada a la realidad de cada grupo.

FASE 3. Outdoor: para evidenciar compe-tencias y potenciar lo identificado en aula.

• Una jornada de trabajo. Dos meses des-pués de la Fase 1.

• Desarrollo de actividades al aire libre con reflexiones en caliente y en situ inmedia-tamente después de cada actividad.

• Se analizan y entrenan las competencias necesarias para el desarrollo de equipos de proyectos eficaces.

• La jornada toca a su fin con la elaboración del PIDA (Plan de Acción), con el cual se consigue desarrollar una estrategia específica de mejora para la aplicación continua de todos los aprendizajes ad-quiridos en el programa sobre el propio puesto de trabajo dentro del contexto de la organización.

FASE 4. Seguimiento online: para conti-nuar el proceso de automatización de cambios conductuales dentro de la organización.

• Tras la realización del programa se abre un proceso de seguimiento durante los tres meses siguientes a la finalización de la jornada outdoor.

• Para ello se realizan las siguientes tareas:

– Identificación del propietario del segui-miento en la organización.

– Identificación de los indicadores de conducta.

– Elaboración de informe feedback gru-pal con recomendaciones de actuación futuras.

Colectivos afectados. En el Programa de Gestión de Equipos Transversales han par-ticipado 101 personas del Equipo CAPSA. Los grupos se constituyeron con personas de diferentes áreas y posiciones. Los objetivos que se perseguían aparte de los puramente formativos, eran favorecer el conocimiento, relación y comunicación entre personas de diferentes áreas y centros de trabajo, simu-lando la forma de trabajar en CAPSA en equipos de proyecto. En definitiva reforzar el sentido de pertenencia al Equipo, de modo que todos fueran conscientes de la posición que cada uno ocupa en su puesto de trabajo y en los proyectos en los que participa.

Seguimiento del programa. En 2009 queremos reforzar el trabajo ya iniciado y para ello comenzaremos estableciendo la metodología de Gestión de Proyectos y Tra-bajo en Equipo en CAPSA. Consideramos que es esencial seguir trabajando con los equipos naturales para que esta metodolo-gía se consolide, pero debemos continuar extendiendo los lazos de unión con otras áreas y colectivos de la organización, ya que queremos que el Equipo CAPSA, que cada una de las 1.300 personas que integramos la organización, se sienta parte fundamental de la misma, ya que los resultados dependen de todos y por eso todos podemos contribuir a mejorarlos a través de una buena gestión de los proyectos e innovando en la forma de hacer las cosas.

Queremos en definitiva, buscar nexos de unión entre las personas, equipos integra-dos, con espíritu ganador y proactivos. Estos equipos, bien naturales, bien de proyectos, deberán estar capitaneados por líderes, que no tienen porqué ser los de más rango je-rárquico en el proyecto, sino que deben ser aquellos más capacitados para conseguir los objetivos y resultados del mismo.

El perfil de persona CAPSA queda por tanto definido como el de un profesional com-prometido, que aporte confianza y respon-sabilidad en su forma de trabajar, que sea



generoso con compañeros y colaboradores, con interés y buena capacidad de aprendiza-je, buen comunicador, capaz de trabajar en equipo, emprendedor, con iniciativa, capaci-dad para tomar decisiones, asumir riesgos, innovador, comprometido en el desarrollo de las personas y con capacidad de influencia. En definitiva, personas que sepan trabajar en equipo y asumir el liderazgo en proyectos.

Nuestra responsabilidad desde el Área de Formación y Desarrollo es, por tanto, saber gestionar el talento que tenemos actualmen-te, ser capaces de identificar potencial, para involucrarnos con los que destacan, y reco-nocerlos a través de programas específicos de desarrollo.

La compañía cuenta con varias herramientas de evaluación de competencias e identifica-ción de potencial (evaluación anual del des-empeño y test de competencias), que per-miten identificar junto con los mandos, los puntos fuertes y las áreas de mejora, y por tanto diseñar Planes de Desarrollo Individual (formación + acción), que complementan al Plan de Formación Anual.

El Plan de Formación contempla no solo for-mación técnica específica de la dirección o transversal, sino también, formación en habi-lidades (directivas o comerciales) y formación institucional (valores, competencias, políticas y procedimientos internos).

Resultados. El éxito de este proyecto ha estado marcado por una serie de hitos fun-damentales que han sido compartidos en todo momento por CAPSA y Campobase. Son los siguientes:

1. Trabajo en equipo entre proveedor y clien-te desde la identificación de necesidades concretas del programa hasta el segui-miento que durante el año 2009 se esta realizando.

2. Búsqueda de la innovación continua es lo que ha hecho sencillo el entendimiento y la asunción de un nuevo modelo de he-rramienta de formación.

3. CAPSA y Campobase han llevado un seguimiento continuo durante todo el proyecto identificando puntos fuertes y mejoras.

4. El proyecto ha tenido un cierre fundamen-tal: La presentación al Comité de Dirección de CAPSA de los planes de acción desa-rrollados por los asistentes y la utilización de los mismos como base para desarrollar mejoras dentro de toda la organización. Sin duda, este apartado es fundamental para que los participantes del proyecto vean la utilidad real de sus propuestas tan-to en las mejoras que cada uno de ellos han definidos como aquellas que han ele-vado a la Dirección de la empresa.

El equipo integrante del Departamento de Personas y Desarrollo de CAPSA.


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