equipo de trabajo: coordinación administrativa: economista, ana...

Convenio de Asociación 219 de 2003 Medellín, Agosto del 2004.

Equipo de trabajo: Coordinación administrativa: Economista, Ana Mercedes Múnera Brand Coordinación y ejecución académica: Socióloga, Blanca Nubia Rendón Colorado Asesoría general: Licenciada en Educación, María Cecilia Múnera López Secretaria del proyecto: Diana María Pizano González Elaboración video educativo: Comunicadora Social: Pilar Cecilia Mejía Alvarez Diseño grafico: Maestra en Artes Plásticas. Claudia Elena Múnera Jaramillo Corrección estilo: Comunicadora Social. Sandra Velásquez Puerta

ALCALDIA DE MEDELLINSECRETARIA DE DESARROLLO

SOCIAL

PRESENTACION GENERAL El ejercicio que significo la formulación de un plan estratégico para el fortalecimiento institucional de las organizaciones populares de vivienda OPV, de la ciudad de Medellín, estuvo antecedido por la realización de varios eventos que permitieron construcción de un diagnóstico participativo de estas organizaciones. Proceso que estuvo orientado a dar cuenta de dos componentes básicos de la gestión de una OPV, la capacidad de gestión interna o dicho de otra manera, el nivel de desarrollo organizacional y paralelamente, la capacidad de gestión de los programas habitacionales promovidos por ellas. Esta diferenciación se planteó, porque se consideró de gran importancia, visualizar las OPV como organizaciones que tienen una dinámica interna y operativa, que comprometen las relaciones y las maneras de hacer y actuar, proporcionándole unas características especificas y en consecuencia resultados diferentes; del diagnóstico de la gestión de los programa de vivienda, como el proyecto más importante para las OPV, cuyos resultados y eficacia, es consecuencia directa de la dinámica interna. Sí se hubiera invisibilizado el diagnóstico y análisis de la dinámica interna y organizativa de las OPV, hubiera significado el desconocimiento de objetivos tan estratégicos como el proceso de construcción de comunidad, la necesidad de desarrollar talentos humanos con habilidades para la promover, dirigir, administrar y llevar a cabo, con participación comunitaria, las metas de la organización y la gestión y acceso a recursos físicos, tecnológicos y financieros. Un diagnóstico limitado a la capacidad de gestión de los programas habitacionales dejaría reducida la problemática de las OPV a un asunto de capacidad de organización de la demanda de vivienda para que finalmente un promotor o constructor privado se encargue del proceso constructivo en una relación cliente - prestador de servicios, para lo cual sólo se requiere de unos cuantos lideres con capacidad de centralizar la toma de decisiones sin un respaldo real organizativo. Por esta vía se resolverían en el mejor de los casos las demandas individuales, pero no se estaría construyendo comunidad. La aplicación del enfoque de diagnostico organizacional permitió reconocer y comprender las principales dificultades y problemas que registran las OPV, en el ejercicio de construcción de una comunidad organizada, participativa y comprometida para alcanzar sus objetivos colectivos. Y, el diagnóstico y análisis de la capacidad gestión de los proyectos de vivienda, entendido no sólo como un ejercicio gerencial, nos permitió ampliar el diagnóstico y análisis a un escenario

mayor relacionado con el rol del municipio frente a la política de VIS y las OPV y la capacidad institucional y operativa para responder por estos asuntos fundamentales para la política social municipal. Para finalmente entender que una propuesta de fortalecimiento institucional de las OPV, tiene que ser integral, porque no es suficiente con el desarrollo de las habilidades organizativas y gerenciales de estas organizaciones, sino que además es necesario el desarrollo y fortalecimiento de los dispositivos de la administración municipal para atender esta problemática en particular, acompañado del desarrollo de los instrumentos financieros, legales y, en definitiva, la definición de una política municipal de vivienda de interés social. De conformidad con la situación anteriormente descrita, el ejercicio de formulación del plan estratégico de fortalecimiento institucional para las OPV de la ciudad de Medellín, se transformó en la formulación de un plan estratégico para el fortalecimiento de las políticas publicas de VIS y OPV. El Plan Estratégico de Fortalecimiento Institucional de las Políticas Publicas de VIS y OPV, es una propuesta que orienta las acciones a corto y mediano plazo, lo que significa que se pueden adelantar actividades de forma inmediata y programar otras que demanden más tiempo para su ejecución, en especial las referidas a la discusión, análisis y aprobación de normas como los acuerdos municipales, que le sirven de soporte jurídico al rol del municipio frente a la VIS y las OPV. Esta propuesta se constituye en el producto central del presente proyecto y en un plan de acción que orienta y articula el interés de desarrollo institucional de las OPV con el interés y objetivos político institucionales de la administración EESSTTRRAATTEEGGIIAASS DDEE FFOORRTTAALLEECCIIMMIIEENNTTOO IINNSSTTIITTUUCCIIOONNAALL DDEE LLAASS OOPPVV,, DDEESSAARRRROOLLLLAADDAASS PPOORR EELL PPRROOYYEECCTTOO El proceso de fortalecimiento institucional de las OPV de la ciudad de Medellín, no sólo operó como el fin y objetivo central del presente proyecto, sino que su gestión y desarrollo significo en sí mismo en una experiencia de fortalecimiento institucional. La estructura y desarrollo de los eventos realizados con las organizaciones populares de vivienda como: El Encuentro de OPV de la ciudad, realizado en el corregimiento de Santa Elena; los talleres de auto-reconocimiento organizacional y El Seminario de Fortalecimiento Institucional, fueron espacios de formación y capacitación y de aplicación de los ejercicios de diagnóstico participativo.

Pero además se entrega dos producciones pedagógicas orientadas igualmente a fortalecer la capacidad de gestión de las OPV, por un lado un video educativo y por el otro, una cartilla igualmente educativa. Herramientas formativas que orientan el paso a paso en la gestión de una OPV y un programa habitacional. RELACION DE LOS DOCUMENTOS PRODUCIDOS EN DESARROLLO DEL PROYECTO: UNA ESTRATEGIA DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL PARA LAS OPV DE MEDELLÍN 1. INFORME DE RESULTADOS DE EVENTOS REALIZADOS CON LAS ORGANIZACIONES a) La sistematización y análisis de los resultados del primer encuentro de OPV. b) La sistematización y análisis de los resultados de los talleres de autoreconocimiento organizacional 2. RESULTADOS DE LA SISTEMATIZACION DE LAS FICHAS DE AUTORECONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL a) Un informe general sobre las OPV de la ciudad b) Un informe diagnóstico de la capacidad de gestión interna de las OPV c) Un informe diagnóstico de la capacidad de gestión de los programas de vivienda de interés social promovidas por las

OPV d) Un mapeo de la ubicación de las OPV de la ciudad.

3. LA FORMULACION DEL PLAN ESTRATÉGICO DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL

a) Una Estrategia de Fortalecimiento Institucional de Las Políticas Públicas de Vivienda de Interés Social y OPV. b) Anexos 4. COMPILACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS METODOLÓGICOS E INSTRUMENTALES APLICADOS EN EL

EJERCICIO DE DIAGNÓSTICO DE LAS OPV 5. PRESENTACIÓN DEL VIDEO EDUCATIVO PARA LAS OPV. 6. PRESENTACIÓN CARTILLA EDUCATIVA PARA LAS OPV

2

PPRRIIMMEERR EENNCCUUEENNTTRROO DDEE OOPPVVSS DDEE MMEEDDEELLLLÍÍNN.. SSIISSTTEEMMAATTIIZZAACCIIOONN YY AANNÁÁLLIISSIISS..

PPRREESSEENNTTAACCIIÓÓNN Con la realización del Primer Encuentro de OPVs de la ciudad de Medellín, se dio inicio a un proceso de reconocimiento de la situación real de estas organizaciones, con el fin de conocer sus principales problemáticas tomando como referentes: La capacidad de gestión interna de la OPV, complementado con el diagnóstico de la capacidad de gestión de los programas habitacionales que se constituyen en su principal objetivo de trabajo. Este análisis se cruzo con la identificación de las expectativas y formas de relación de las OPV., con la administración municipal, para poder finalmente proponer una estrategia de fortalecimiento institucional. Este primer evento permitió reconocer las líneas generales del diagnóstico de la situación de las Opv., trazado que se conservo y se reafirmo en los resultados de los ejercicios realizados posteriormente. 11.. MMEETTOODDOOLLOOGGÍÍAA PPAARRAA RREEAALLIIZZAARR EELL DDIIAAGGNNÓÓSSTTIICCOO En este primer encuentro se implemento un método de trabajo participativo, a partir de la organización de los asistentes en 5 grupos de trabajo, cada uno coordinado por un facilitador. Quien aplico un instrumento de trabajo construido a partir de preguntas problemas a través de las cuales se oriento el trabajo de reflexión de todos los asistentes (Ver Anexo Metodológico e instrumentos aplicados). El criterio para la conformación de los grupos inicialmente fue la etapa de desarrollo en la que se encontraba la organización, esto es: situación legal, posesión de lote, avance en la formulación del programa de vivienda, etc. 22.. RREESSUULLTTAADDOOSS DDEE LLOOSS TTAALLLLEERREESS PPOORR GGRRUUPPOOSS A continuación se presenta la relación detallada de los resultados de los talleres de trabajo organizados por grupo, posteriormente se presenta una síntesis analítica de los resultado generales y una propuesta de fortalecimiento institucional. Es de anotar de que los resultados son diferenciados ya que no todos los grupos lograron avanzar en el desarrollo de los ejercicios planteados.

3

22..11.. RREESSUULLTTAADDOOSS GGRRUUPPOO NNoo.. 11

Ejercicio 1: LLUVIA DE IDEAS SOBRE LA IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADESNECESIDADES INTERNAS NECESIDADES EXTERNAS

o Unificación de criterios e identificación con objetivos de la

organización. o Formación de lideres (capacitación en administración y

gestión). o Generar una cultura del ahorro. o Generar sostenibilidad económica (microempresas-proyectos

asociaciones). o Tener claridad sobre metas de corto y largo plazo.

o Mejorar canales de información entre O.P.V´s y

entidades del Estado y viceversa.

EJERCICIO 2: PRIORIZACION NECESIDADES OPVS. GRUPO 1.

22%

20%18%

16%

13% 11%

(10) Identif icación de objetivos en la organización, unif icación de criterios.( 9) Formación de lideres con énfasis en administración (organización y gestión).( 8) Sostenimiento económico y social.( 7) Adecuar espacios de encuentro / crear canales de comunicación.( 6) Desarrollar planes de trabajo con evaluación periódica.( 5) Afianzar valores organizacionales.

4

EJERCICIO 3: IDENTIFICACIÓN DE LOS OBSTÁCULOS Y EL PORQUE DE ESTOSRELACION DE LAS

NECESIDADES PRIORIZADAS

(DINAMICA INTERNA)

IDENTIFICACIÓN DE LOS OBSTÁCULOS QUE SE PRESENTAN PARA RESOLVER LAS

NECESIDADES

RESPONDA POR QUE SE PRESENTA ESTA SITUACION

1. IDENTIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION

Asistencialismo Falta de transparencia Negligencia.

Cultura paternalista. Intereses personales. Falta de sentido de pertenencia.

2.FORMACIÓN DE LÍDERES

Negligencia administrativa Relación Inter. Administrativa

No hay voluntad política Diferencia de criterios Carencia de equipos interdisciplinarios

3. SOSTENIMIENTO ECONÓMICO

Capacitación artes y oficios Capacitación en Economía Solidaria. Inactividad del Comité Empresarial

Nivel Educativo Conformista, no visionarios

4. ESPACIOS DE ENCUENTRO

Diferencias económicas Diferencias con J.A.C.

Poco apoyo institucional Celos políticos

5. PLANES DE TRABAJO

Falta de capacitación Negligencia No funciona la organización

Falta de apoyo Institucional No hay procesos Gerencial

6. VALORES ORGANIZACIONALES

Incumplimiento de Estatutos No hay un componente social en las O.P.V´s Cultura (estratos 1-2)

No esta reglamentado No existe concepto de comunidad

5

22..11.. RREESSUULLTTAADDOOSS GGRRUUPPOO 22 Ejercicio 1: LLUVIA DE IDEAS SOBRE LA IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES

NECESIDADES INTERNAS NECESIDADES EXTERNAS

Capacitación de directivos a nivel organizacional. Capacitación a la comunidad en formación humana y formulación de proyectos.

Capacitación a nivel de proyectos productivos(economía solidaria).

Falta relaciones a nivel de grupo: “Relaciones Humanas”.

Falta de Compromiso y responsabilidad para asistir a reuniones y cumplir reglamento interno, etc.

Falta de capacidad de pago en los asociados. Carencia de líderes o dependencia de uno sólo.

Falta de tierras Falta de subsidios Falta de crédito (accesibilidad financiera) Falta de apoyo institucional (normas jurídicas y técnicas favorables).

Falta acompañamiento institucional. Falta voluntad política para apoyar a las OPVs Falta acompañamiento técnico para consecución del lote Falta centro de información donde exista permanente divulgación de las políticas y normas a nivel nacional y municipal.

109

87

EJERCICIO 2: PRIORIZACION NECESIDADES INTERNAS. OPVS. GRUPO 2.

(7) Falta de capacidad de aporte y ahorro de los asociados.

(8) Locativas y logísticas: sedes, equipos de oficinas, dotación de las mismas.

(9) Falta fortalecer relaciones humanas a nivel de cada organización(Fortalecerliderazgo).

10) Capacitación de directivos a nivel organizacional y de la comunidad(Proyectosproductivo, normativos, administrativos y de desarrollo empresarial.

EJERCICIO 2: PRIORIZACION NECESIDADADES EXTERNAS OPVS. GRUPO 2

23%

21%

21%

19% 16%

(10) Falta de tierras - lotes

(9) Falta apoyo y acompañamiento = voluntad política a nivel técnico, jurídico y financiero.

(9) Falta de subsidios

(8) Falta de acceso al crédito(financiero)

(7) Falta centro de información que divulgue permanentemente las normas, bancos tierras,requisitos, trámites, tiempo, etc.

6

EJERCICIO 3: IDENTIFICACIÓN DE LOS OBSTÁCULOS Y EL PORQUE DE ESTOS

RELACIÓN DE LAS


(CAPACIDAD DE GESTIÓN INTERNA)

IDENTIFICACIÓN DE

LOS OBSTÁCULOS QUE SE PRESENTAN PARA

RESOLVER NECESIDADES

RESPONDA POR QUE SE

PRESENTA ESTA SITUACION

SOLUCIONES POSIBLES

CAPACITACION DE DIRECTIVOS Y COMUNIDAD.

Falta de tiempo de las directivos-comunidad. Falta compromiso institucional.

Por la jornada laboral (Lunes-Viernes). No hay programas de capacitación.

Capacitaciones Sábados y Domingos. Voluntad institucional.

RELACIONES HUMANAS. FORTALECER EL NIVEL DE ORGANIZACIÓN Y DE LIDERAZGO.

Falta sensibilidad y conscientización frente al problema.

Falta de capacitación y educación en los socios.

Compromiso de la institución en dinero proyectos y capacitación

FALTA DE CONDICIONES LOCATIVA Y LOGÍSTICA PARA EL TRABAJO DE LAS OPV.

Las condiciones economía de las organizaciones y la falta de apoyo de las Instituciones

Falta de recursos y voluntad política.

1. Localización en la Alpujarra . 2. Disponer de comodatos. 3. El municipio tiene casas en comodato

CAPACIDAD DE APORTE. Y AHORRO DE ASOCIADOS

Falta de empleo. Falta de ingresos. Disciplina “cultura del ahorro” Apoyo y acompañamiento institucional.

Políticas de empleo. Generación de proyectos productivos. Mayor rigor. Seguimiento y control.

Fomentar proyectos productivos. Sembrar cultura del ahorro y fuentes del trabajo.

7

EJERCICIO 4: IDENTIFICACIÓN DE LOS RESPONSABLES Y QUIEN DEBE RESOLVERLAS

RELACION DE LAS NECESIDADES PRIORIZADAS

(DINAMICA EXTERNA)

EXPECTATIVAS

IDENTIFIQUE A QUIEN LE CORRESPONDE RESOLVER ESTAS NECESIDADES

IDENTIFIQUE CÓMO DEBEN RESOLVERSE

1. FALTA DE TIERRAS

Entidades gubernamentales y sus entidades

descentralizadas.

Otorgando lotes disponibles

Municipio, Departamento, Nación).

2. FALTA DE SUBSIDIOS (MAYOR COBERTURA)

Gobierno Municipal, Nacional y Departamental.

Eliminar tramitología y que haya mayor cobertura.

3. FALTA DE ACCESO AL CRÉDITO

Estado – ONG´s Bancos Municipio Fundaciones Cajas de Compensación

Creación de políticas serias y claras para el sector más vulnerable. Facilitación del proceso.

4. FALTA DE APOYO Y ACOMPAÑAMIENTO INSTITUCIONAL

Municipio (secretarios) Concejo Municipal FOVIS Fonvivienda Ministerio del Ambiente, vivienda y desarrollo territorial Empresa VIVA

Recursos económicos Seguimiento de las organizaciones.

8

22..22.. RREESSUULLTTAADDOOSS GGRRUUPPOO 33

EJERCICIO 1: LLUVIA DE IDEAS SOBRE IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES

INTERNOS. EXTERNOS Desconocimiento de la normatividad (estrato “3”, 1 y 2). Falta Capacitación La Tramitología Compra y consecución del lote (falta de colaboración del Estado). La Gestión en proyectos. Baja capacidad económica de los afiliados Malos manejos y corrupción –

Las opv. No cuentan con Espacio físico y equipos para trabajar

Incapacidad para garantizar el auto

sostenimiento de las organizaciones. La Comunicación entre Estado –

organización La desconfianza con las OPVs.

EJERCICIO 2: PRIORIZACION NECESIDADES INTERNAS OPVS. GRUPO 3

10 10 9 8 7

0% 50% 100%

10) Espacios físicos yequipos(10) Baja capacidadeconómica de los afiliados (9) Capacidad deautosostenimiento (8) Capacitación(educación)(7) Mala comunicación

EJERCICIO 2: PRIORIZACION NECESIDADES EXTERNAS OPVS GRUPO 3

20%

21%

21%

19%

19%

10) Desconocimiento de la normatividad(10) Falta de colaboración del estado(10) Comunicación estado - organización( 9) Tramitología( 9) Gestión de proyectos

9


RELACIÓN DE LAS NECESIDADES PRIORIZADAS

(DINÁMICA INTERNA)

IDENTIFICACIÓN DE LOS OBSTÁCULOS QUE SE

PRESENTAN PARA RESOLVER DICHAS NECESIDADES


ESPACIOS FÍSICOS Y EQUIPOS

Económico Capacidad de gestión

Falta de ingresos

CAPACIDAD DE AUTOSOSTENIMIENTO

Proyectos de economía solidaria.. Empleo (no tenerlo)

No existen políticas estables de apoyo. Falta de gestión.

CAPACITACIÖN

Dispersión Falta de espacios Estimulo económico por parte del estado. (en el proceso productivo).

Falta de apoyo Falta de continuidad en el proceso educativo.

MALA COMUNICACIÓN Falta de equipos y espacio físico.

Falta de dominio tecnológico. Económico Educación

BAJA CAPACIDAD ECONÓMICA DE LOS AFILIADOS

Desempleo Economía informal (represión política)

Políticas de estado

10


RELACION DE LAS


(DINAMICA INTERNA)

EXPECTATIVAS

IDENTIFIQUE A QUIEN LE CORRESPONDE RESOLVER ESTAS

NECESIDADES


EQUIPOS Y ESPACIO

Unión: Comunidad – Estados y ONG´s Comodatos

CAPACIDAD DE AUTOSOSTENIMIENTO

Lideres, Estado – comunidad

Acompañamiento de lideres y el Estado.

CAPACITACIÓN

Universidades, SENA, comunidad y otros.

Proporcionando cursos

MALA COMUNICACIÓN Líder

Confianza, resultados

BAJA CAPACIDAD ECONÓMICA

Estado, comunidad y líder

Políticas de desarrollo y empleo

11

22..44 RREESSUULLTTAADDOOSS GGRRUUPPOO 44

EJERCICIO 1: LLUVIA DE IDEAS SOBRE IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADESEXTERNAS INTERNAS

La Secretaría Desarrollo Social tiene olvidadas las opv. Falta presencia institucional por parte del Municipio para

el apoyo jurídico. Tratamiento sin preferencia política Acuerdo sobre los subsidios difusión del presupuesto integración entre las OPVs. Capacitación “presentación de proyectos) Vigilancia y control (actuación municipal)

Falta motivación para la participación y la organización

El desconocimiento de la legalización de las opv La capacitación a nivel de la organización – la

participación, la administración y productiva Falta capacitación a nivel de: Mecanismos de gestión Y Normatividad jurídica

Que exista una dirección vertical: No haya delegación de funciones (horizontal) Apoyo técnico

EJERCICIO 2: PRIORIZACION DE NECESIDADES EXTERNAS OPVS. GRUPO

4.

37%

33%

30%

10) Municipio –Voluntad política(9) Red Institucional

8) Capacitación

12

EJERCICIO 3: IDENTIFICACIÓN DE LOS OBSTÁCULOS Y EL PORQUE DE ESTOSRELACIÓN DE LAS NECESIDADES

PRIORIZADAS (DINÁMICA INTERNA)

IDENTIFICACIÓN DE LOS OBSTÁCULOS QUE SE PRESENTAN

PARA RESOLVER DICHAS NECESIDADES


VOLUNTAD POLÍTICA

Negligencia Administrativa en todo: (asesoría, vigilancia y control)

Compromiso de las directivasFalta de las veedurías Falta crear conciencia en la comunidad (gestión de conjunto)

RED INSTITUCIONAL DE ORGANIZACIONES

Desarticulación. Diferentes grados consolidación de las OPVs.

Comunicaciones

CAPACITACIÓN

Desconocimiento de norma Desconfianza Consolidación - desigualdad

Voluntad Participación de los directivos

13



(DINAMICA INTERNA)

EXPECTATIVASIDENTIFIQUE A QUIEN LE CORRESPONDE RESOLVER

ESTAS NECESIDADES


VOLUNTAD POLÍTICA Secretarias de Desarrollo

Comunitario

Participación de las organizaciones. Información oportuna y Veraz.

RED INSTITUCIONAL DE ORGANIZACIONES

O.P.V´s

Creando conciencia, motivación y asesoramiento

CAPACITACIÓN

Municipio

Técnica, jurídica, financiera, social, administrativa, gerencia en servicios y ejecución de proyectos.

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22..55.. RREESSUULLTTAADDOOSS GGRRUUPPOO NNoo.. 55 EJERCICIO 1: LLUVIA DE IDEAS SOBRE IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES

INTERNAS EXTERNAS Falta de una sede Organización de reglamento Capital Buscar lote Captación de recursos Desmotivación Difícil comunicación Organización fichas técnicas (proceso de selección) Capacitación educativa y concientización para el trabajo en

equipo Intermediación Críticas constructivas (no opacar)

Información acerca de la viabilidad del

proyecto. Desconocimiento de normatividad de las

O.P.V´s Se descargan las funciones sobre una sola

persona. Intermediación

EJERCICIO 2: PRIORIZACION NECESIDADES INTERNAS OPV. GRUPO 5

10 10

9 9 9

(10) Falta de una sede

(10) Falta de lote

(9) Captación derecursos

(9) Capacitación yconcientización paratrabajar en equipo (9) Se descarganfunciones en otraspersonas

EJERCICIO 2: PRIORIZACION NECESIDADES EXTERNAS OPVS. GRUPO 5

37%

33%

30%

10) Municipio – Voluntadpolítica(9) Red Institucional

8) Capacitación

15


RELACIÓN DE LAS NECESIDADES

PRIORIZADAS (CAPACIDAD DE GESTIÓN)

IDENTIFICACIÓN DE LOS

OBSTÁCULOS QUE SE PRESENTAN PARA RESOLVER DICHAS

NECESIDADES

RESPONDA POR QUE SE

PRESENTA ESTA SITUACION

INFORMACIÓN SOBRE LA VIABILIDAD DEL PROYECTO

Negligencia de los funcionarios (Estado). Desconocimiento por parte de los funcionarios (a nivel interno) de los proyectos propios.

Falta de información disponible (folletos). Arrogancia en la atención.

FALTA CONOCIMIENTO DE LA NORMATIVIDAD OPV.S

Capacitación No existe pro-actividad

Falta de interés y desconocimiento (por parte de la organización y del Estado)

CAPACITACIÓN Y CONCIENTIZACIÓN PARA TRABAJAR EN EQUIPO

Idiosincrasia del pueblo Colombiano. Nivel de escolaridad

Falta de conocimiento Facilismo Sensibilización del grupo

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RELACIÓN DE LAS NECESIDADES PRIORIZADAS

(DINÁMICA INTERNA)

IDENTIFICACIÓN DE LOS OBSTÁCULOS QUE SE

PRESENTAN PARA RESOLVER DICHAS NECESIDADES


FALTA DE UNA SEDE

Lo Económico Disponibilidad de un lote

Trabajo para las personas de la organización. Falta de ayuda entidades del Estado.

FALTA DE LOTE

Económico

Recursos No comodato

CAPTACIÓN DE RECURSOS

Desmotivación Dispersión del grupo Tramitología

Desconocimiento Faltan canales de información y difusión


Nivel de escolaridad Concentración del conocimiento

Falta de interés Terquedad Esperan sólo la vivienda

INTERMEDIACIÓN Falta de asesorías (talento

humano) Desconocimiento – no se sabe donde acudir para solicitar dichas asesorías. Falta de interés por parte de la Organización

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(DINAMICA INTERNA) EXPECTATIVAS

IDENTIFIQUE A QUIEN LE CORRESPONDE RESOLVER

ESTAS NECESIDADES


FALTA DE UNA SEDE Organización y funcionarios ONG.

FALTA DE LOTE Organización y funcionarios ONG Conocimiento y cuál es la normatividad

para adquirirlo.

CAPTACIÓN DE RECURSOS

Organización y el Estado

Autogestión y subsidios


Que exista un intermediario entre la organización y el Estado

Conferencias Conocimiento del individuo Trabajo en equipo Manual de Convivencia

INTERMEDIACIÓN

A nivel técnico que exista la intermediación entre la organización y el Estado

Dándose a conocer Acompañamiento Insumos técnicos

18

33.. PPRRIINNCCIIPPAALLEESS NNEECCEESSIIDDAADDEESS DDEE LLAASS OOPPVVSS AA NNIIVVEELL DDEE LLAA GGEESSTTIIOONN IINNTTEERRNNAA

Una mirada rápida a la priorización de la principales necesidades de las OPVs, para mejorar su capacidad de gestión interna, nos permite identificar los siguientes demandas: 1. Fomentar de forma sistemática y articulada, una propuesta de capacitación para los talentos humanos vinculados a las OPVs, para que puedan asumir con eficacia su funcionamiento. 2. Adelantar una estrategia para dotar a las OPVs de los recursos técnicos, tecnológicos y logísticos para que le sirvan como soporte a la gestión. 3. El trabajo en el campo psicosocial esta orientado

a resolver problemas referidos a los tipos y formas de liderazgo en estas organizaciones, uno de los asuntos más estratégicos en las organizaciones sociales. La carencia de liderazgos formados para la gestión de las OPVs, y/o con debilidades en este campo, convierte a las organizaciones en organismos muy vulnerables, toda vez que el tipo de liderazgo puede llegar a determinar la dinámica organizativa y su capacidad de gestión como proyecto social. Otro elemento asociado al anterior, tiene que ver con la falta de claridad en los objetivos organizativos (de las OPVs), porque sólo se tiene como meta la consecución de un bien físico – la vivienda, sin que otros objetivos de orden social y organizativo interesen en el proceso. Finalmente, las condiciones económicas de los socios de las OPVs, cada vez son mas difíciles, la capacidad de ahorro es una ilusión, esto esta determinando un grupo poblacional que escapa de los parámetros definidos para participar en un proyecto asociativo.

SINTESIS PRIORIZACION NECESIDADES ( SEGUN LOS COMPONENTES DE LA GESTION

INTERNA DE LAS ORG)COMPONENTE:RA ZON DESER DE LA ORG

COMPONENTETECNOLOGICO (RECURSOS HUMA NOS YLOGISTICOS)COMPONENETPSICOSOCIA L (COMUNICA CIÓN YLIDERA ZGOS)COMPONENTE GERENCIA L( LA PLA NEA CION)

19

33..11 PPRRIINNCCIIPPAALLEESS NNEECCEESSIIDDAADDEESS DDEE LLAASS OOPPVVSS AA NNIIVVEELL DDEE LLAA GGEESSTTIIOONN DDEELL PPRROOGGRRAAMMAA DDEE VVIIVVIIEENNDDAA

Las OPVs de la ciudad de Medellín, están cruzadas por una problemática de orden estructural que determina las posibilidades de gestión de los programas de vivienda jalonadas por las OPVs. En primer lugar, la percepción de la carencia de tierras urbanizadas y por urbanizar para proyectos asociativos, y la baja capacidad económica1 de la población que esta buscando en las OPVs, una oportunidad para resolver su problema habitacional, no permiten sacar adelante estos proyectos sociales. En segundo lugar, el desconocimiento de la normatividad sobre las OPVs. y la carencia de

asesoría y evaluación de los proyectos asociativos han conducido inexorablemente a su debilitamiento y/o desaparición por la falta de resultados tangibles. 44.. EEXXPPEECCTTAATTIIVVAASS FFRREENNTTEE AALL RROOLL DDEE LLAA AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIÓÓNN MMUUNNIICCIIPPAALL YY LLAASS OOPPVVSS.. Las OPVs de la ciudad, esperan de la administración municipal, el siguiente soporte institucional para la gestión de su organización y de sus programas de vivienda:

1 La informalidad laboral y la casi nula capacidad de ahorro de los afiliados a las OPVs

PPLES NECESIDADES GESTION PROGRAMA DE VIVIENDA

Falta de tierras - lotes28%

Desconocimiento de la

normatividad29%

Información viabilidad del

proyecto14%

Baja capacidad económica de los afiliados

29%

20

Disminuir los procedimientos y la tramitología para aprobar y sacar un proyecto de vivienda, procedimiento que demanda claridad en cuanto a las competencias de las diferentes dependencias del municipio frente al tema y la creación de un instructivo que permita agilizar los procedimientos. Se percibe igualmente, como un problema de las OPVs., el acceso a los subsidios, para programas asociativos (por múltiples causas: no disponibilidad de recursos, falta de asesoría, desconocimiento trámites, falta de reglamentación de las OPVs, etc) En segundo lugar, se hace urgente y necesario que la administración municipal disponga de recursos humanos y logísticos para garantizar una asesoría y

acompañamiento integral a las OPVs. a nivel: técnico, financiero, jurídico y organizativo. Sumado a la necesidad de asesoría y acompañamiento a las OPVs, esta la necesidad de Un Centro de Información actualizado que incluye los siguientes temas: Sobre las normas, sobre los tramites, sobre los bancos de tierra y/o la disponibilidad de ellas en el municipio, etc., todo ello, mejoría significativamente la capacidad de gestión de las OPVs. En ultimo termino, se plantea la necesidad de instancias de intermediación entre el municipio (Secretaria de Desarrollo Social- con las OPVs) para mejorar los niveles de cooperación interinstitucional.

NECESIDADES DE LAS OPVS.(FRENTE A LOS ROLES DEL MUNICIPIO)

Tramitología18%

Falta apoyo y acompañamiento =

voluntad política a nivel técnico, jurídico y

financiero.17%

Falta de subsidios 17%

Mala comunicación 16%

Falta centro de información que

divulgue permanentemente las

normas, bancos tierras, requisitos, trámites,

tiempo, etc.16%

la carencia de Intermediación

16%

21

55.. PPRROOPPUUEESSTTAASS PPAARRAA EELL FFOORRTTAALLEECCIIMMIIEENNTTOO IINNSSTTIITTUUCCIIOONNAALL 5.1. SÍNTESIS EXPECTATIVAS DE LAS OPVS. DE MEDELLÍN

AREA EXPECTATIVA COMPETENCIA. DEFINICIÓN DE POLÍTICAS INTEGRALES PARA LAS OPVS.

Definición de políticas de empleo y constitución de proyectos productivos para las OPVs.

Acompañamiento y seguimiento + evaluación de las OPVs.

Municipal Nacional Departamental-

PARA LA GESTION DE LOS PROGRAMAS DE VIVIENDA

Que la administración municipal entregue a las OPVs. los lotes disponibles en la ciudad.

Información oportuna y permanente para las OPVs. Mayor cobertura de los subsidios para proyectos

colectivos. Mejor acceso a los sistemas de financiación de

vivienda. Eliminación de la tramitología Acompañamiento técnico, social, jurídico, financiero a

las OPVs. La reglas para la captación de recursos.

Municipio. Y vice ministerio de vivienda.

PARA LA GESTION INTERNA DE LAS OPVS.

Capacitación Promoción de la participación comunitaria Fomento de una cultura del ahorro. Recibir en comodato casa y oficinas para que

funcionen las OPVs.(mejorar su capacidad instalada) Seguimiento y evaluación de las OPVs. Fortalecer el trabajo de las OPVs, mediante la

configuración de redes de OPVs.

Municipio Organizaciones de vivienda

22

5.2. PRINCIPALES PROPUESTAS EN EL CAMPO EDUCATIVO PARA EL FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL

ÁREA DE IMPACTO TEMAS.

GESTION ORGANIZATIVA

o Los mecanismos de gestión o Gestión en proyectos.o Formulación de proyectos o Capacitación de directivos a nivel organizacionalo Administración, o Desarrollo empresarial

GESTION JURIDICA

o La normatividad jurídica. ( sobre las OPVs y la administración de proyectos comunitarios)

GESTION PRODUCTIVA

o Capacitación a nivel productivo (economía solidariao Proyectos productivos,

DESARROLLO HUMANO. o Formación humana

23

5.3. PRINCIPALES PROPUESTAS EN EL CAMPO INTER. INSTITUCIONAL

ESTRUCTURA

ADMINISTRATIVA MUNICIPAL.

NORMATIVO MEDIOS DE INFORMACIÓN Y

DOCUMENTACIÓN.

ESTRATEGIA DE CAPACITACIÓN

1. Conformación de una unidad administrativa (adscrita a la SDS), dedicada a dar: asesoría y acompañamiento técnico, organizativo, jurídico y financiero de las OPVs de la ciudad

Reglamentación de las OPVs de la ciudad.

Constitución de una unidad de documentación e información al servicio de las OPVs. Incluido la producción de material didáctico

Desarrollar una propuesta de capacitación orientada a fortalecer las capacidades de gestión de las OPVs de la ciudad.

2. Promover la conformación de una subsecretaria de V.I.S y O.P.V.s. con la presencia de todos los secretarios de despacho, para planificar de forma conjunta las formas de intervención con estas comunidades, desarrollando una planeación sinérgica de las estrategias de intervención de todas las secretarias de la administración, para atender el problema de la vivienda y las OPVs.

Reglamentación de las OPVs de la ciudad.

Constitución de una unidad de documentación e información al servicio de las OPVs. Incluido la producción de material didáctico

El diseño de una metodología de acompañamiento social, técnico y jurídica a las OPVs. Desarrollar una propuesta de capacitación orientada a fortalecer las capacidades de gestión de las OPVs de la ciudad. En los siguientes campos: - A nivel organizacional; - La capacidad de gestión de proyectos comunitarios y de programas de vivienda. - La gestión de proyectos económicos y productivos.

PPRREESSEENNTTAACCIIÓÓNN La realización de seis talleres de auto reconocimiento sirvieron como método para formular de forma participativa la imagen de futuro de las organizaciones populares de vivienda de la ciudad de Medellín. El énfasis de este ejercicio se centro, inicialmente en la imagen futura de las organizaciones, sin ningún tipo de limitaciones en la reflexión y en segundo lugar, la imagen a futuro del modelo organizativo de las OPVs, a partir de los siguientes componentes: la razón de ser de la OPVs., su estructura operativa, la tecnología utilizada, las relaciones psico sociales y el modelo gerencial. Este énfasis se realizó por considerase fundamental para el éxito y fortalecimiento de estas organizaciones.

RREESSUULLTTAADDOO DDEELL EEJJEERRCCIICCIIOO SSOOBBRREE LLAASS IIMMÁÁGGEENNEESS DDEE FFUUTTUURROO DDEE LLAASS OOPPVVSS..

El ejercicio de planeación estratégica2, permitió reconocer una imagen de futuro de las OPVs, que muestra un camino interesante y que debe ser tenido en cuenta. En primer lugar se corrobora una apreciación funcional de la vivienda y del plan habitacional desarrollado por las OPVs., mediante la adopción de un modelo urbanístico y de vivienda productiva, para resolver el problema de empleo e ingresos que afecta fundamentalmente a las familias que se asocian a una opv. A pesar de los diferentes niveles de desarrollo de la OPVs. e incluso de experiencia organizativa, se pudo identificar en su imaginario un referente auto sostenible y autogestionario de los programas habitacionales que se proponen las OPVs. Se transcendió el enfoque de la vivienda como un refugio para las familias y del conjunto habitacional como la suma de las mismas, para dar paso a una noción más integral, las viviendas productivas como partes constitutivas de proyectos habitacionales productivos.

2 El ejercicio consistió en la realización de 5 ejercicios así: Identificación de un futuro ideal, caracterización de la situación actual, establecer las diferencias entre ellas dos, reconocer las causas de la situación actual y la identificación de las estrategias para alcanzar el futuro ideal.

Algunos ejemplos significativos de una noción urbanística, funcional a los intereses productivos se expresaron de la siguiente manera: “que la urbanización más que vivienda sea un epicentro para contratar músicos, que exista teatro al aire libre y sirva de sitio de recreo.” Y “ que el diseño urbanístico de cabida al desarrollo de actividades turísticas, ecológicas y recreativas.” También se plantearon propuestas como: las granjas integrales, que articulan la vivienda con el sitio de trabajo. Este tipo de iniciativas serian afines con las políticas de protección de los ecosistemas estratégicos de la ciudad, ubicados en los corregimientos para frenar las iniciativas expansivas de la urbanización con vivienda para las OPVs. Otras iniciativas articuladas a la vivienda productiva, son las micro o fami empresas (panadería, confecciones, ebanistería, etc).

En segundo lugar, se plantea transformar las OPVs, en empresas de servicios en el área de la construcción. En la relación a: vivienda + proyectos productivos, se plantea como otra alternativa económica, que las OPVs, como organizaciones de base, se transformen en Empresas Constructoras, aprovechando la experiencia en su organización y la mano de obra disponible. Iniciativa que puede interpretarse como que las OPVs se transformen en oferentes y constructores de proyectos de vivienda para otras organizaciones de base.

IMAGEN DE FUTURO METAS

1

1

1 1

1

1

1

1

CREDIBILIDAD EN LAS OPVS

FORTALECIMIENTO

MEJORES LIDERAZGOS

CONFORMACION DE UNA RED DE OPVS( para unificar criterios e intereses)

PROYECTO HABITACIONAL ARTICULADOS AL ECONOMICO

MICROEMPRESAS (vivienda +emple0)

LA CASA

CONSTITUCION DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA

En tercer lugar. La necesidad de reconocimiento y credibilidad en las OPVs, se impone como un objetivo organizacional. Propósito que tiene sentido, toda vez que este es uno de sus principales problemas como organización y en sus formas de relación con la administración y demás actores del sector privado. Finalmente y en menor escala, aparecen otras metas tan importantes como las primeras e incluso de las que pueden depender las primeras. Y estas tienen que ver con la dinámica misma de las organizaciones, pues están asociadas a mejores liderazgos y al fortalecimiento organizativo, dos propósitos que igualmente son anexos de la estrategia política organizativa orientada al trabajo en redes.

IIMMAAGGEENN FFUUTTUURRAA OOPPVVSS.. RREEFFEERREENNTTEE:: RRAAZZOONN DDEE SSEERR DDEE LLAA OOPPVV..

Indicadores: Fomento de valores organizativos: tolerancia,

colaboración, solidaridad, voluntad de trabajo, unidad.

Fortalecimiento organizativo. Formación humana y en valores. Construcción de tejido social.

La definición de la razón de ser de una organización es fundamental toda vez que tiene que ver con sus propósitos y fines. Es la forma como un grupo de personas asociadas se explican el porque y para que han fundado una organización, la razón de ser permite visualizar el futuro deseado y posible y el camino para recorrerlo.

En la mayoría de los casos, la razón de ser de una opv, trasciende las percepciones que buscan sólo realizaciones en el orden material, para entender que la organización y el trabajo comunitario son los escenarios que posibilitan el desarrollo de otras necesidades humanas muy articuladas al desarrollo humano y espiritual, como es la formación en valores organizativos y formación humana. Desde este enfoque las OPVs, le estarían abonando experiencias a la

IMAGEN FUTURA RAZON DE SER DE LA OPV.

2

6

1

1

FORMACIONHUMANA Y EN

VALORES

FOMENTOVALORES

ORGANIZATIVOS

COMSTRUCCIONDEL TEJIDO

SOCIAL

FORTALECIMIENTODE LA

ORGANIZACIÓN.

RA

ZON

DE

SER

DE

LA O

PV..

construcción de un tejido social y organizativo que contribuya a una mayor dignificación de las condiciones de vida y existencia humana de la población de Medellín.

IIMMAAGGEENN FFUUTTUURRAA OOPPVVSS.. CCOOMMPPOONNEENNTTEE EESSTTRRUUCCTTUURRAALL DDEE LLAA OORRGGAANNIIZZAACCIIÓÓNN

El análisis del componente estructural de una opv, permite reconocer como deben funcionar el sistema de relaciones, funciones y normas de las diferentes instancias de dirección en las cuales se divide una organización. Frente a las debilidades identificadas se propuso como imagen futura de este componente los siguientes objetivos: Qué la organización este bien estructurada desde el

comienzo. Qué todos los miembros de la organización conozcan

su funcionamiento. Conocimiento y manejo de los estatutos. Qué existan reglas concretas.

Qué cada quién conozca lo que debe hacer y sus condiciones para participar. Conocimiento del reglamento y los estatutos. Que existan reglas concretas Conocimiento por concertación del reglamento y los estatutos.

Como se ve, no es posible construir un grupo mínimo de trabajo, donde se desconocen por completo las reglas de funcionamiento del grupo al que se pertenece, y en estas condiciones, menos aun, se podrá construir una organización como un proyecto social, que supere las organizaciones de papel. En la imagen futura de las OPVs, se valora como uno de sus retos principales: que todos los socios conozcan sus estatutos, reglamentos y normas y que se aplique cabalmente, para garantizar el buen funcionamiento de la organización.

IMAGEN FUTURA COMPONENTE ESTRUCTURAL OPV

1

2

4

1

reglas claras.

conocimiento de los estatutos,reglamentos y normas

conocimiento delfuncionamiento de laorganización.una organización bienestructurada

IMAGEN FUTURA OPVS. COMPONENTE TECNOLOGICO DE LA ORGANIZACIÓN El componente tecnológico en una organización es básico, porque permite desarrollar adecuadamente las tareas que se han propuesto. Para ello requiere fundamentalmente de conocimientos y habilidades de sus dirigentes y asociados, así como de los medios técnicos y tecnológicos para desarrollar dichas tareas. En el ejercicio de construcción de la imagen futura de las OPVs, se hizo considerable énfasis en la capacitación como un componente tecnológico estratégico para garantizar el funcionamiento de las organizaciones, en tal sentido se propuso los siguientes objetivos:

Capacitar la comunidad antes de organizarlas Comunidad capacitada para pensar Comunidad capacitada para desarrollo humano Capacitación integral Capacitación (Los conocimientos básicos para la toma de

decisiones) Capacitación para el Desarrollo de las potencialidades

individuales) Formación y educación.

A esta imagen de futuro se le reconoce la necesidad de: contar con una sede de trabajo, garantizar condiciones mínimas de funcionamiento, a nivel técnico, y además, de los recursos

materiales que permiten realizar las tareas propias de la organización. Este componente es uno de los más débiles en el campo organizacional. Se corrobora con la ficha de autoreconocimiento en la cual observábamos que algunas de las opv funcionan anexas a otras organizaciones sean estas sindicatos u ong. De otro lado se constata la inexistencia de recursos monetarios para garantizar la participación de sus dirigentes en las actividades de gestión y de acompañamiento. Esto realmente limita a la organización en el sentido que muchas de ellas se mueven por la motivación de alguno de sus asociados.

IMAGEN DE FUTURO / COMPONENTE TECNOLOGICO

5

2

2

RECURSOS MATERIALESY TECNICOS MINIMOS

SEDE PARA TRABAJAR

CAPACITACION

IMAGEN FUTURA OPVS. COMPONENTE PSICO-SOCIAL DE LA OPV. Este componente es uno de los más importantes para el funcionamiento de la organización porque es allí donde se tejen las formas de relación interpersonales y de grupo de las organizaciones. De la forma como se produzca esta dinámica, depende el funcionamiento de los demás componentes de la organización. La imagen de futuro del componente psicosocial de las OPVs, esta orientada a elevar los niveles de motivación de los asociados para trabajar en función de un sueño colectivo, de generar en ellos el sentido de pertenencia.

La motivación se entiende como el principal motor para garantizar la participación de todos los asociados, para que la información y la comunicación organizacional sea más fluida y oportuna, para que los conflictos que surjan al interior de las organizaciones se traten de forma acertada y sin consecuencias para el funcionamiento de la misma organización. Pero además se plantea como exigencia a futuro cualificar y multiplicar los liderazgos de los asociados, fortalecer el sentido de pertinencia a la organización y el trabajo en equipo.

IIMMAAGGEENN FFUUTTUURRAA OOPPVVSS.. CCOOMMPPOONNEENNTTEE GGEERREENNCCIIAALL DDEE LLAA OORRGGAANNIIZZAACCIIÓÓNN El componente gerencial, es uno de los aspectos más débiles en las organizaciones populares, se limita a un ejercicio administrativo con un alto contenido de empirismo y espontaneidad. La importancia del componente gerencial, radica en el poder real para planear, ejecutar, controlar y evaluar el trabajo de la organización. Pero además, de la capacidad de administración de los recursos de la OPVs ( como los recursos financieros, técnicos y humanos).

IMAGEN FUTURA COMPONENTE PSICOSOCIAL OPV

4

3 3

2

1

2 2

MOTIVACION PARA TRABAJAR.

MEJORES PROCESOS DECOMUNICACIÓN E INFORMACION.

MANEJO DE CONFLICTOS YCOMITES DE CONCILIACION.

MAYOR CONCIENCIA DE LOSSOCIOS FRENTE A LAORGANIZACIÓN.MAYORES NIVELES DELIDERAZGO

SENTIDO DE PERTENECIA

TRABAJO DE INDUCCION A LOSSOCIOS

La imagen gerencial de la O.P.V.s, a futuro está resumida en los siguientes indicadores:

♦ Adoptar una estrategia de gestión económica de la

organización, que permita cumplir con los siguientes objetivos: la Sostenibilidad financiera de la O.P.V., el desarrollo de proyectos económicos, la realización de actividades para obtener fondos para trabajar y la recolección de recursos para cubrir los gastos de funcionamiento.

♦ El componente económico, es uno de los aspectos con

mayores debilidades, en la administración de las organizaciones, seguida por la aplicación de un modelo de gerencia estratégica incluido la aplicación de principios de gestión.

♦ Se reconoce la necesidad de promover la división de

trabajo, en particular los llamados comités empresariales y la capacitación especializada para la

gestión. Para las O.P.V.s, en particular, el fortalecimiento del modelo de gestión de estas organizaciones, es estratégico, toda vez que tienen que cumplir un rol fundamental en la gerencia del proyecto organizativo y en la gerencia del proceso constructivo del plan habitacional. Las debilidades en este componente redundan en la desaparición de las organizaciones y en las malas inversiones y/ o despilfarros en la construcción de los programas habitacionales.

IMAGEN FUTURA COMPONENTE GERENCIAL

6

4

2

1

3

GESTIONECONOMICA DE LA

OPV.

PLANEACION YGERENCIA

ESTRATEGICA.

DIVISION DELTRABAJO

CAPACITACION.

APLICACIÓNPRINCIPIOS DE

GESTION

ANÁLISIS DE LAS FICHAS DE AUTERECONOCIMIENTO INSTITUCIONAL

Diagnóstico interno de las organizaciones Populares De Vivienda 33

INFORMACIÓN GENERAL DE LAS OPVS. A continuación se presenta un conjunto de datos e imágenes resultantes del proceso de sistematización y análisis de la información diagnóstica obtenida durante el desarrollo del proyecto de Fortalecimiento Institucional de las OPVs, a través de la ficha de autoreconocimiento institucional. Los datos que se presentan en este bloque corresponden a lo que podría denominarse como información general sobre las organizaciones populares de vivienda del Municipio de Medellín, y desarrolla los siguientes aspectos: 1. La identificación de las organizaciones analizadas. 2. La localización territorial de la OPVs, por barrio, comuna y zonas de la ciudad. 3. La época de fundación de las OPVs. 4. La identificación y clasificación de las organizaciones de vivienda de acuerdo su figura jurídica. 5. La clasificación de las organizaciones de acuerdo a su composición social. 6. El reconocimiento de las diferentes iniciativas que han dado origen a las organizaciones estudiadas. 7. Análisis del tamaño de las OPVs, medida por el numero de socios registrados en cada organización. 8. El reconocimiento de la OPVs, de acuerdo al tipo de relaciones con otras organizaciones.


CUADRO 1: RELACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES ANALIZADAS

ASOCIACIONES DE VIVIENDA JUNTAS DE VIVIENDA COMUNITARIA

CIUDADELA MUSICAL CONSTRUYAMOS VIDA ESTRELLAS DEL ORIENTE PARA LA VIVIENDA MUJERES ACTIVAS DE VIVIENDA INTEGRAL FORTALECIENDO UN FUTURO

"ASVIFF" MUTUO CONSTRUCTORES "EMECE" DE VIVIENDA MUJERES EL PORVENIR DE VIVIENDA DE INTERÉS SOCIAL "AVIS" DESPLAZADAS DEL ORIENTE ESPERANZA Y FUTURO POPULAR DE VIVIENDA ROBLEDO ISLA PROYECTADA A LA MUJER "ASOPROMER"

FAMILIAS EN ACCIÓN LA PARALELA DE MÚSICOS LOS FORJADORES DE BELÉN RINCÓN ALTOS DE LA TORRE ALTOS DEL JARDÍN VIDA Y DIGNIDAD FUERZAS UNIDAS EL MAYOR ESFUERZO O.P.V. EL PORVENIR ORGANIZACIÓN POPULAR DE VIVIENDA LA PRIMAVERA

COOPERATIVA DE VIVIENDA MANOS UNIDAS COOPERATIVA MULTIACTIVA UN MEJOR FUTURO

"KENNEDY"

CORPORACIÓN ROSA VERDE. CORPORACIÓN ALTOS DE LA ASOMADERA

FUNDACIÓN POPULAR DE VIVIENDA AURES "FUNDAURES FUNDACIÓN VIVIENDAS UNIDAS (OPV. VILLA ÁNGEL Y VILLA MARIA) COMITÉ CÍVICO POPULAR INDEPENDIENTE

MUJERES CON FUTURO

ORGANIZACIONES DE LAS CUALES NO SE TUVO MAYOR INFORMACIÓN. PROTECTAN VISTRA (VIVIENDA DE INTERÉS SOCIAL PARA EL TRANSPORTE JUNTA DE VIVIENDA COMUNITARIA EL MAYOR ESFUERZO JUNTA DE VIVIENDA COMUNITARIA FUERZAS UNIDAS


CARACTERÍSTICAS DE LA MUESTRA DE OPVS, ANALIZADA.

El proyecto de Fortalecimiento Institucional de las OPVs de la ciudad de Medellín, permitió convocar un total de 31 organizaciones, las cuales fueron seleccionadas a partir de listados existentes en la Empresa de Vivienda de Antioquia VIVA y la Secretarís de Desarrollo Social. De este total se contó con una participación constante de 28 OPVs, correspondientes al 90% del total de organizaciones populares de vivienda. De las 3 opv, restantes, sólo se tuvo una información muy tangencial, ya que a pesar de que participaron en algunas de las actividades, al llenar los instrumentos de recolección de información, no la conocían o no se sentían cómodos en aportarla. Consideramos que esta muestra es representativa, para diagnosticar la situación de las OPVs, toda vez que estas organizaciones aparecen y desaparecen permanentemente en el panorama organizativo de la ciudad, debido al incipiente grado de consolidación de las mismas.

1. DINAMICA ORGANIZATIVA DE OPVS ( CREACIÓN) DE OPVS EN LA CIUDAD Las OPVs, como figura organizativa de los destechados de la ciudad, sobreviven desde el año 1.991 como producto de la norma que promueven su existencia y funcionamiento. Sin embargo podría decirse que son los proyectos organizativos más frágiles de la ciudad. Todos entienden su importancia, pero pocos han logrado consolidarse como proyecto sociales. Han sido muchas las OPVs, que han nacido, pero no han superado la etapa embrionaria. Las OPVs, con mayor tiempo de funcionamiento en

la ciudad, son: La Junta De Vivienda Comunitaria Mujeres Activas y la Asociación de Vivienda de Interés Social

EPOCA DE FUNDACION OPVs

3% 3% 3% 3%3%

3%

13%

19%16%

24%

10%

1991 1992 1994 1995 1996 19992000 2001 2002 2003 sin datos


"AVIS". En los años siguientes de la década del 90, continúan surgiendo organizaciones de vivienda, de las cuales sobreviven 4 organizaciones. En el transcurso del 2003, se presenta un mayor numero de conformaciones de organizaciones de este tipo (24%), esto es, en un solo año se conformaron una cuarta parte de las organizaciones participantes en el proyecto. Para los primeros años de la década del 2000, se identifica dos oleadas organizativas interesantes, por un lado la aparición de OPVs, que empiezan a actuar más como oferentes de programas de vivienda con capacidad de gestión y construcción y por otro lado, la aparición de organizaciones de vivienda para desplazados, con una porcentaje importante.

2. LOCALIZACIÓN TERRITORIAL DE LAS OPVS DE LA CIUDAD DE MEDELLÍN

La zona Nor occidental de Medellín, es el territorio donde se identifico el mayor número de organizaciones de vivienda en la ciudad, concentradas en sectores específicos como la zona del Bosque- Moravia, y en el sector comprendido entre Florencia, Castilla y Pedregal. En segundo lugar, lo ocupa la Zona Centro Oriental, básicamente en el sector de Prado Centro y en la parte alta de la Comuna 8. Es de anotar que algunas de estas OPV comparten sedes de trabajo con toro tipo de organizaciones como sindicatos u ong. La Zona Sur Occidental, concentra igualmente 3 OPVs, en la zona de Belén y Altavista. Los corregimientos de Medellín como San Antonio de Prado y San Cristóbal, igualmente muestran en menor proporción una dinámica de conformación de OPVs.

DISTRIBUCION DE LAS OPVS, POR LAS ZONAS DE LA CIUDAD

3

21

11

1

9

3

1

SIN INFORMACION

CORREGIMIENTOS

OTROS MUNCIPIOS

ZONACENTROOCCIDENTALZONA SUROCCIDENTAL

ZONA CENTRO ORIENTAL

ZONA NOR ORIENTAL

ZONA NOR OCCIDENTAL


CUADRO 2: DISTRIBUCIÓN DE LAS OPVS EN LA CIUDAD DE MEDELLÍN: ZONAS, COMUNAS Y BARRIOS.

ZONAS DE LA CIUDAD COMUNAS BARRIOS NO

ZONA NOR-OCCIDENTAL:

Comuna 07 Robledo 1Robledo Aures 1

Comuna 05 Florencia, Castilla

21

Comuna 06 Pedregal, Kennedy 2 Comuna 05 La Paralela 2 Comuna 04 Moravia - Sector el Bosque 2

Subtotal 4 COMUNAS 8 BARRIOS 11 OPVS Zona Nor-oriental: Comuna 01 Popular 1 Subtotal 1 COMUNA 1 BARRIO 1 OPV ZONA CENTRO OCCIDENTAL Comuna 11 EstadioSubtotal 1 COMUNA 1 BARRIO 1 OPV

ZONA CENTRO ORIENTAL comuna 10. Prado Centro.Comuna 08 Villa Hermosa

Parte alta comunaComuna 09 La asomadera

Subtotal 3 COMUNAS 4 BARRIOS 9 OPVS ZONA SUR OCCIDENTAL

comuna 16. Belén y Belén el Rincón.

1 COMUNA 1 BARRIO 3 OPVS OTROS CORREGIMIENTOS

San Antonio de prado San Cristóbal

Subtotal 2 CORREGIMIENTOS 2 OPVS

OTROS MUNICIPIOS Itagui Las MargaritasGiradota. Nueva Giradota.Bello La Maruchenga

SUBTOTAL 3 MUNICIPIOS 3 BARRIOS 3 OPVS.


Finalmente, los municipios que aparecen con OPVs, tienen aspiraciones de obtener soluciones de vivienda dentro de los limites del municipio de Medellín: La opv de Itagui, busca terrenos en San Antonio de Prado; la Opv de Bello, por su ubicación entre los limites de Medellín y Bello, busca igualmente soluciones de re- localización dentro de Medellín.

CUADRO 3: LOCALIZACIÓN DE LOS PROGRAMAS DE VIVIENDA PROMOVIDOS POR OPVS DE LA

CIUDAD

UBICACIÓN. CORREGIMIENTO /ZONA COMUNA BARRIO N °

CORREGIMIENTOS SAN ANTONIO DE PRADO 3 SAN CRISTÓBAL 1

OTROS

MUNICIPIOS

BELLO El Carmelo 1

GIRARDOTA Girardota Nueva 1

ZONAS DE LA CIUDAD ZONA NOR OCCIDENTAL 0

ZONA NOR ORIENTAL

Comuna 4 Aranjuez 1 Comuna 5 Tricentenario

1

ZONA SUR OCCIDENTAL Comuna 16 Belén Rincón 1

ZONA CENTRO ORIENTAL Comuna 9 La Asomadera. 1 Según la información obtenida, solo el 32 % de las organizaciones poseen un lote donde desarrollar el programa de vivienda para sus asociados. De estos, el 44% el lote se localiza en las veredas de San Antonio y San Cristóbal, el otro 33% en las comunas de la ciudad de Medellín, el 22% restante en los municipios a los cuales pertenecen las OPVs. Este dato corresponde más a la identificación de oportunidades de lotes para negociar de forma particular. Las organizaciones que no cuentan con lotes, se mueven principalmente bajo la dinámica de identificar terrenos que aparentemente son del municipio, para tramitar su destinación para sus organizaciones.


33.. TENDENCIAS Y DEMANDAS DE TIERRAS PARA LAS OPVS DE MEDELLÍN

Como vimos en el cuadro anterior, los corregimientos de Medellín se constituyen en las zonas de mayor atracción para la ubicación de los nuevos programas de vivienda popular jalonado por procesos organizativos como las OPVS. Situación que responde a la búsqueda de tierras de menor precio, cuya utilización irracional se constituye en la vía más inmediata para terminar con la ruralidad, tan importante para nuestra ciudad. Este fenómeno es especialmente significativo en el corregimiento de San Antonio de Prado. Las demás ofertas en menor porcentaje, se ubican principalmente en terrenos dentro del municipio de Medellín y en menor proporción en otros municipios del área metropolitana

4. LA VIVIENDA UNA NECESIDAD SENTIDA.

Teniendo como referencia la información obtenida sobre el número de familias que se han buscando una alternativa para solucionar su carencia de vivienda digna, en forma asociativa es 8.607. Si cada familia cuenta con un promedio de 4 personas, la población total sin vivienda, seria de: 34.428 personas aproximadamente. De las cuales un porcentaje importante lo ha aportado en los últimos 3 años, las OPVs de desplazados, quienes eligieron la ciudad como su sitio de residencia. Este es realmente un numero poco significativo (12%) frente a los datos reportados de déficit cuantitativo3 en la ciudad de Medellín. Todo lo anterior, sin contar con el déficit cualitativo el cual doblaría dicho valor.

3 Para el 2003 el deficit de vivienda en el Área Metropolitana ascendía a ciento diez mil unidades, Medellín tiene el 64% de este déficit equivalente a 70.400 unidades. Datos Camacol Dic 2003.

44,4

22,2

33,3

0

5

10

1520

25

30

35

40

45

1

TENDENCIA DE LA UBICACION DE LOS PROYECTOS DE VIVIENDA DE LAS OPVS.

CORREGIMIENTOS

OTROS MUNICIPIOS

EN LA ZONAS DEMEDELLIN


5. TIPO DE FIGURAS JURÍDICAS ADOPTADAS POR LAS OPV.

Las organizaciones de vivienda, cuentan con la posibilidad de acoger diferentes figuras jurídicas, dependiendo de los objetivos, intereses que motiven su constitución, población meta y su ubicación, entre otros. Esta diferencia, incide en la definición de las instituciones a quienes les corresponde el ejercicio de control y seguimiento de estas organizaciones.

TIPO DE FIGURAS JURIDICAS ADOPTADAS PARA LAS OPVS.

11 11

2 2 2

1 1 1

Asociaciones

Juntas De ViviendaComunitariaCooperativas

Corporaciones

Fundaciones

Comités Cívicos

Oferentes DeViviendaSin Identificar

El análisis permitió identificar, que Las Juntas de Vivienda Comunitaria y las Asociaciones de Vivienda, son las figuras jurídicas más empleadas para constituir una opv.(36.5%), seguidas en menor proporción por las fundaciones y corporaciones de vivienda. Dentro de este diverso marco organizativo, Las Juntas de Vivienda Comunitaria, cuentan con mejores niveles de interlocución con la administración municipal, dado que su atención esta expresamente definido en su estructura organizativa, razón por la cual es preferida esta forma de organización.

NÚMERO DE OPVS. SEGÚN SU FORMA

ORGANIZATIVA. Asociaciones 36.5%

Juntas De Vivienda Comunitaria 36.5

Cooperativas 6.0 Corporaciones 6.0Fundaciones 6.0 Comités Cívicos 3.0 Oferentes De Vivienda 3.0 Sin Identificar 3.0

100


6. LA RELACION ENTRE LA FIGURA JURÍDICA DE LA OPV Y LA UBICACIÓN DE SUS ASOCIADOS

En la mayoría de los casos, el tipo de figura jurídica que asuma la OPV, determina la forma de relación entre ubicación de la población y la ubicación de la sede de la organización. En la generalidad de los casos, las organizaciones de base territorial como Las Juntas de Vivienda Comunitarias, se caracterizan por tener una población aglutinada en una misma zona y/o comuna, en cambio, otras figuras jurídicas como: cooperativas, fundaciones, asociaciones, etc, se caracterizan porque su población asociada puede estar dispersa en toda la ciudad. Sin embargo, también se identificaron organizaciones con sus asociados aglutinados en los mismos territorios, pero que adoptaron figuras jurídicas diferentes a las OPVs, tales como Mujeres con Futuro, Asociación Construyamos vida, entre otras.

7. CARACTERÍSTICAS DE LAS OPV DE MEDELLÍN Una de los aspectos que más resaltan dentro del análisis de las OPVs de la ciudad de Medellín, es que más de la mitad de ellas, corresponden a organizaciones que aglutina población desplazada, proveniente de los municipios de Antioquia, principalmente del Oriente Antioqueño4. Este fenómeno que tomo una fuerza importante los últimos 3 años, mientras que las organizaciones de población residente en la ciudad,

4 Mujeres desplazadas del Oriente Esperanza y Futuro, JVC Familias en Acción, entre otras

OPVS Y UBICACION DE SUS ASOCIADOS

58,6

41,3

OPVS CON POBLACION DISPERSA

OPVS CON POBLACION

CARACTERISTICAS DE LAS OPVS

57%

43%

OPVS DE DESPLAZADOS

OPVS DE POBLACIONNATIVA


corresponden a un poco menos de la mitad de la muestra analizada.

7.1. COMPOSICIÓN SOCIAL DE LAS OPVS DE LA CIUDAD

En la dinámica de las OPVs, se puede identificar la confluencia de los grupos sociales más vulnerables de nuestra sociedad, no sólo en lo económico, sino en lo social y cultural. Por ello, en estas comunidades se entretejen diferentes problemáticas como el desplazamiento, la situación de la mujer como cabeza de familia y las comunidades negras. Todos en la búsqueda de una solución por la vía organizativa. Un aspecto resulta predominante en todo el análisis de la composición social de las opv., y es el papel protagónico de la Mujer estos procesos organizativos, difuminada desde su diferentes posiciones: mujeres cabeza de familia, mujeres desplazadas, mujeres

trabajadoras, etc.

7.2. IDENTIFICACION DE LAS INICIATIVAS QUE PERMITIERON LA CREACION DE LAS OPVS. DE LA CIUDAD

El indicador más importante frente al origen de la iniciativa de conformar una opv, son las iniciativas que promueven personas que vienen de otros procesos organizativos sociales. En algunos casos, estas personas salieron de otras OPVs, que se disolvieron y otras de organizaciones comunitarias y sociales.

COMPOSICION SOCIAL DE LAS OPVS

13

3

2

10

3

SIN INFORMACION

OPVS. HETEROGENEAS

OPVS DE GREMIOS (MUSICOS Y ARTISTAS)

OPV. POBLACION DESPLAZADA EN GENERAL

OPV. POBLACION DESPLAZADA PARA MUJERES CABEZA DEFAMILIALineal (OPV. POBLACION DESPLAZADA PARA MUJERES CABEZADE FAMILIA)


En segundo lugar, el origen de las iniciativas para conformar una opv, simplemente nace de la necesidad de resolver un problema, pero sin ninguna formación en el tema y menos aún con una experiencia significativa en trabajo comunitario, .Lo anterior infiere la necesidad de apoyar tanto el proceso organizativo, como el participativo y de reconocimiento de la realidad de la problemática de la vivienda en la ciudad. En este proceso, también han intervenido personas pertenecientes a diferentes organizaciones del sector público y privado, interesadas en promover procesos organizativos en torno al problema de la vivienda, ya que reconocen la fragilidad de las organizaciones

En menor proporción, se empiezan a identificar personas con experiencia en el trabajo organizativo y en el tema de la vivienda y las OPVs, que actúan más como promotores de procesos organizativos para preparar la conformación de grupos asociativos y su correspondiente asesoría. Detrás de estas personas -en algunos casos - existe una estructura organizativa con funciones de intermediación y gestión de los principales asuntos que

demanda el funcionamiento de una OPVs. (componentes: técnicos, financieros y jurídicos, entre otros). Situación que dificulta reconocer la organización de base con la organización que actúa como intermediaría en la gestión de la Opv. Y finalmente en menor medida, se identifican personas con experiencia en el trabajo organizativo, que actúan de forma individual.

ORIGEN DE LAS INICIATIVAS PARA CONFORMAR OPVS

7

6

3

12

3SIN INFORMACION

POR VARIAS PERSONAS QUE VIENENDE OTROS PROCESOS.

POR INICIATIVA DE UNA PERSONACON EXPERIENCIA

POR INICIATIVA DE ORGANIZACIONES

POR INICIATIVA DE VARIASPERSONAS SIN EXPERIENCIA


7.3. ANÁLISIS DEL TAMAÑO DE LAS OPVS./ POR EL NÚMERO DE SOCIOS

Si bien este indicador nos permite reconocer el tamaño de la OPVs. de la ciudad de Medellín, no significa necesariamente que todos estos socios este activos dentro de la organización. Se pueden identificar 3 tamaños de organizaciones: Pequeña entre 0 – 100 Familias con el 35%, Mediana entre 100- 200 Familias, 43% y Grande con más de 200 Familias Asociadas correspondiente al 21%.

El análisis permite identificar dos tipos de organizaciones por su tamaño: las pequeñas y las medianas. A pesar que lo normal seria, que las Juntas de Vivienda Comunitaria clasificaran como organizaciones pequeñas y las Asociaciones, Corporaciones, Cooperativas, estuvieran en el rango de las organizaciones medianas, en la práctica no funciona de esta forma, la figura jurídica no condiciona el número de asociados. Pareciera que las OPVs, mantuvieran abierto las oportunidades de afiliación de nuevos socios sin restricciones ni consideraciones con la etapa de desarrollo de la organización. Frente a las organizaciones grandes, es necesario establecer las siguientes características: Estas organizaciones tienden en su mayoría a funcionar más como organizaciones promotoras de

procesos organizativos y con capacidad de gestión constructiva, como la Opv. Inversiones prospectivas. Mientras que Fundaures con 4500 socios, tiende a funcionar como una receptora de demanda de vivienda, pero sin la infraestructura necesario para marchar como una constructora de vivienda. Pero además, la dimensión de los proyectos habitacionales no se compadece con la disponibilidad real de tierras en la ciudad, lo que los obligaría a buscar alternativas en otros municipios

TAMAÑO DE LAS OPVS. SEGUN EL # DE ASOCIADOS

6

10

12

MEDIANA 0-200ASOCIADOS

PEQUEÑAS 0-100ASOCIADOS

GRANDE (MÁS DE 200SOCIOS)


TIPO DE –OPV- DE ACUERDO A SUS RELACIONES ORGÁNICAS CON OTRAS ORGANIZACIONES SOCIALES

La mayoría de las OPVs analizadas equivalentes al (83%), dicen ser independientes; sólo la minoría el (10%) surge bajo el cobijo de una organización mayor, como un sindicato y una Junta de Acción Comunal.

TIPO DE RELACION DE LAS OPVS, CON OTRAS ORGANIZACIONES

25

3OPVS, CON VINCULOS

OPVS INDEPENDIENTES

“ Una estrategia de fortalecimiento institucional de las OPVs de Medellín.”

47

PRESENTACIÓN El análisis de las Organizaciones Populares de Vivienda, en la ciudad de Medellín, permitió evaluar la situación real de estos proyectos organizativos, enfrentados a la apremiante necesidad de incorporar estructuras y métodos de gestión que les permitan su consolidación organizativa y la gestión de proyectos tan complejos como la formulación, ejecución y evaluación de un programa habitacional. Abordar el análisis de desarrollo organizacional alcanzado por las OPVs, significó la oportunidad de identificar las principales dificultades y carencias de su gestión interna. Toda vez que se parte del siguiente criterio fundamental: El éxito de los programas habitacionales, que son el objetivo central de la opv, depende de las características de su modelo de gestión y del nivel de desarrollo organizativo adquirido. INSTRUMENTOS DE DIAGNÓSTICO INTERNOS DE LAS OPVs. Este ejercicio se realizo a través de la aplicación del instrumento metodológico denominado Ficha de Autoreconocimiento, conformado por una amplia batería de preguntas que cubrieron todos los componentes de la gestión de una organización como las OPVs. Este instrumento, sirvió como un ejercicio en el cual, las personas delegadas por sus organizaciones reconocían, algunas por primera vez, la dimensión de los componentes organizativos y los requerimientos para que estas organizaciones funcionen. RELACIÓN DE LOS INDICADORES DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL APLICADOS 1. Diagnóstico sobre la situación jurídica de las OPVs ( estatutos, personería jurídica, Nit, registro de libros contables) 2. Aplicación de criterios organizativos ( criterios de selección de los asociados a las OPVs, definición parámetros

económicos para ingresar a la organización, nivel socio económico de los asociados, difusión de los derechos y deberes de los asociados, entre otras)


48

3. Diagnóstico de la aplicación de proceso de planeación organizativa en las OPVs: definición participativa de la misión, la visión, los objetivos de la organización, definición de los principales proyectos de la organización, la estructura organizativa adoptada para que funcione la organización, situación de los comités de trabajo.

4. Diagnostico de los mecanismos de control interno de las OPVs: identificación de las instancias de control de los

recursos de las OPVs., regularidad de las reuniones y encuentros de los asociados a las OPVs., identificación de las principales fuentes de recursos de las OPVs., promedios de las cuantías de los aportes de los socios a las OPVs, las donaciones como fuente de recursos.

5. Diagnostico de la participación en las ofertas de capacitación y asesoría a las OPVs: identificación de las áreas

temáticas desarrolladas en las ofertas de capacitación y asesoría. NUMERO DE LA MUESTRA El número de organizaciones analizadas para este caso, correspondió a 24 organizaciones populares de vivienda, que participaron en los talleres de autoreconocimiento institucional y que respondieron la ficha de auto reconocimiento organizacional. Se podría considerar como que se contó con casi la totalidad de la información ya que las OPVS que fueron apareciendo fueron tenidas en cuenta.


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1. DIAGNÓSTICO SITUACIÓN LEGAL DE LAS OPV.

LOS ESTATUTOS DE LAS OPV Uno de los primeros pasos que sigue el equipo de impulso de una OPV., es la adopción de los estatutos de la

organización, para ello debe citar a una Asamblea General de socios para formalizar el objeto de la constitución de la organización, seguida de otra asamblea para proceder al estudio y aprobación de los Estatutos, la elección de los organismos de dirección y la firma del acta de fundación de la OPV. La importancia de los estatutos para una organización reside en su función, que no es otra que reglamentar el marco normativo en el cual se debe mover la organización. Desafortunadamente, este requisito, sólo se toma como una exigencia legal, pero no como un documento de referencia para el funcionamiento de la organización, porque no se difunde el conocimiento y manejo colectivo de este instrumento básico para la gestión de una opv. En términos generales, todas las opv, cuentan con estatutos 87% y las que no lo tienen es porque lo están tramitando 10% y/o porque están en el primer momento de configuración de la opv 3%.

LA PERSONERÍA JURÍDICA El segundo paso, luego de la constitución de la OPV, es el trámite para que la organización sea reconocida como persona jurídica, condición indispensable para adelantar su gestión. Por lo tanto, la mayoría de las organizaciones, 16 de las 23 estudiadas cuentan con

personería jurídica.

ORGANIZACIONES CON ESTATUTOS

20

1 1

Con estatutos sin estatutos en tramite

SITUACION LEGAL DE LAS OPVS / PERSONERIA JURIDICA

1

16

5SIN PERSONERIAJURIDICA

CON PERSONERIAJURIDICA ENTRAMITECON PERSONERIA


50

EL NÚMERO DE IDENTIFICACIÓN TRIBUTARIA El NIT, es otro documento necesario para el funcionamiento de las organizaciones. Del total encuestados el 62% cuenta con este certificado, sólo el 10%, correspondientes a las organizaciones nuevas están tramitando este documento y el 14% afirma que no lo tienen. El 14% restante no dan respuesta a esta pregunta. Es necesario comentar que este documento en la mayoría de los casos, solo cumple una función formal, porque raras veces se presentan informes de seguimiento a la DIAN.

REGISTRO Y DILIGENCIAMIENTO DE LOS LIBROS DE LA OPV.

Otro tema, que tienen que ver con la legalización de una opv, es el registro de libros de la organización que corresponden a los libros sociales y los contables (libro de actas, libro de socios, libros contables), procedimiento que se realiza ante la Cámara de Comercio de Medellín para las organizaciones diferentes a las Juntas de Vivienda Comunitaria y en la administración municipal para las J.V.C. Este procedimiento debe estar acompañado por su diligenciamiento y revisión, como garantía de transparencia en la gestión comunitaria. El diagnóstico de esta componente muestra serias dificultades. La mayoría de las OPVs 65%, no han realizado este

procedimiento, por negligencia y/o porque no saben, esto es, no son conscientes que esta información debe presentarse cada año o porque no llevan ningún registro contable o no están capacitados para elaborarlos. Situación que dificulta la aplicación de mecanismos de control y vigilancia de las organizaciones.

SITUACION LEGAL OPVS/ NIT

3

15

1

3SIN INFORM

ENTRAMITECON NIT

SIN NIT

5

5

10

1

REGISTRO LIBROS DE CONTABILIDAD

en tramite

sin registro delibroscon librosregistradosNo sabe


51

2. DIAGNÓSTICO SOBRE LA DEFINICIÓN DE CRITERIOS ORGANIZATIVOS DE LA OPVS. Uno de los pilares que define las características de una opv, es la definición y aplicación previa de los criterios de selección de su población o grupo meta de trabajo; toda vez que esta selección esta directamente articulada a los objetivo de la organización y a sus estrategias y modalidades de actuación. La falta de claridad sobre este asunto, convierte a las organizaciones en grupos muy heterogéneos, fraccionados; que al final hacen difícil el logro de objetivos.

DEFINICIÓN PARÁMETROS ECONOMICOS PARA INGRESAR A

LA OPV. Y A LOS PLANES DE VIVIENDA. Las Organizaciones que han definido criterios de selección de sus socios son muy pocas, entre ellas: La Fundación Viviendas Unidas y Asociación Construyamos vida. Las demás organizaciones no tiene definido este aspecto, porque consideran que la unión y el trabajo en grupo, les puede permitir reunir los recursos, que no obtienen independientemente ( estos son las OPVs. más frágiles porque empiezan a depender de los recursos del

Estado y de caudillos salvadores que actúan como mediadores para resolverles sus demandas).

REALIZACIÓN DE ESTUDIOS SOCIO ECONÓMICOS DE LOS ASOCIADOS

La realización de estudios socio económicos de los asociados a las OPVs, cumple varios objetivos: Primero, permite definir los criterios de selección del grupo meta de la OPV, definida por su situación socio-económica; las estrategias para

acceder a la vivienda, como la postulación a los subsidios; el valor de las soluciones de vivienda, etc.

EXISTENCIA ESTUDIOS SOCIOECONOMICOS AFILIADOS A

LAS OPVS

16

51

no responde

sin estudios socioeconomicoscon estudiossocioeconomicos

DEFINICION DE PARAMETROS ECONOMICOS PARA INGRESAR A LA OPV

0

14

02

0

6org. Sin parametrosdefinidosorg. Con parametrosdefinidosorg.sin claridad en el tema


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En términos generales, se podría decir que, no existe suficiente claridad sobre la elaboración, aplicación y análisis de los estudios socio económicos, como otro elemento de gestión de la OPV.

LA DIFUSIÓN DE LOS DERECHOS Y DEBERES DE LOS SOCIOS DE LAS OPV

Estrategias como la difusión de los estatutos y de los reglamentos de funcionamiento de los organismos de dirección y control de la organización, además del conocimiento de los derechos y deberes de los socios frente a su organización, no funciona con el rigor que se requiere. Situación que permite el abuso y arbitrariedades, falta de sentido de pertenencia y de compromiso de los asociados con la opv. En la mayoría, de las OPV, esta estrategia no funciona.

3. DIAGNÓSTICO / PLANEACIÓN ORGANIZATIVA DE LAS OPVS DE LA CIUDAD. No es suficiente con que las OPVs cuenten con los estatutos y los componentes legales que habilitan su funcionamiento. Es necesario que las OPVs., definan otros asuntos fundamentales para su funcionamiento, como la planeación organizativa, que es la que finalmente permite concertar el camino y las metas a alcanzar. En este ejercicio de planeación organizativa es necesario tener en cuenta los siguientes componentes: La razón de ser de la organización, su estructura de funcionamiento, los recursos y medios tecnológicos para actuar, la regulación de las formas de convivencia y comunicación formal e informal entre sus socios y sus directivos y finalmente la definición del modelo administrativo de la opv. Si una organización no ha adelantado de forma participativa y concertada la construcción de la misión, la visión y valores organizacionales, difícilmente se puede construir identidad y sentido e pertenencia con ella, y menos aun una

No

cont

esta

si lo

sdi

fund

eno

los

difu

nden

7

13

1

DIFUSION DERECHOS Y DEBERES (OPV)


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participación más consciente y efectiva. De ahí la importancia de esta practica, en el proceso de construcción de una organización. Frente al diagnóstico, se puede generalizar la siguiente declaración: Este ejercicio no ha estado incorporado a la practica de las OPV. Los resultados presentados a continuación fue el resultado de un ejercicio que se realizo en el momento de diligenciar la ficha de reconocimiento entregada a las OPV.

LA MISIÓN DE LAS OPVS.

El análisis de este componente, dio como resultado, las siguientes situaciones: Para unas OPV, su misión es la construcción de vivienda y para otros, a este resultado se le sumo la generación de empleo; sólo algunas pocas organizaciones valoraron el proceso organizativo comunitario, por encima de los resultados materiales; mientras que para las demás organizaciones, su misión quedo relegada a objetivos de corto plazo como la legalización de la opv y la realización e obras físicas. En forma explícita, es necesario plantear, que la aplicación de métodos de planeación estratégica no se da en forma explícita en las organizaciones. Por esto, los resultados de este ejercicio, se desarrollaron en el momento en el cual se respondió la ficha técnica de auto reconocimiento organizacional.

LA MISION INSTITUCIONAL DE LAS OPVS / DIFERENTES MIRADAS

35%

20%5%

10%

10%

10%

5% 5% 0%

CONSTRUCCION DE VIVIENDARELACION VIVIENDA MAS CALIDAD DE VIDAGENERACION VIVIENDA MAS EMPLEOTRABAJO COMUNITARIONO TIENE MISION DEFINIDATIENE PERO NO LA ENUNCIALEGALIZAR LA ORGANIZACIÓNDESARROLLAR OBRAS FISICAS


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LA VISIÓN DE LAS OPVS. La construcción de la visión de las Opv, fue un ejercicio que presento las mismas dificultades de la construcción de la misión de las OPVs. Los resultados del ejercicio se pueden resumir en dos miradas: Por un lado, se presenta con un mayor énfasis, los componentes de una visión más integral y estratégica de la OPV. Esta visión resume el fortalecimiento de la organización asociada a un desarrollo humano integral. Y una segundo visión, que busca fortalecer procesos individuales como el mejoramiento del patrimonio y la generación de empleo y vivienda.

OBJETIVOS DE DESARROLLO DE LAS OPVs. Los objetivos de desarrollo de las OPV, fueron múltiples, su análisis y sistematización permitió ordenar estos objetivos en dos grandes conjuntos, relacionados con el proyecto organizativo interno y con el proyecto habitacional. El análisis demostró, que existe plena conciencia sobre la necesidad de mejorar el modelo de gestión y los procedimientos operativos de la opv. Como precondición para gestionar el proyecto habitacional.

VISION INSTITUCIONAL DE LAS OPVS / DIFERENTES MIRADAS

2

3

5

1 1 1

2 2

1

CONSTITUIR PATRIMONIO YPROGRESAR

GENERAR VIVIENDA +EMPLEO

DESARROLLO INTEGRALHUMANO

ORGANIZACIÓN, UNION,CONVIVENCIA

CRECIMIENTO COMO GRUPO

MANTENERSE COMO GRUPO

NO TIENE VISION DEFINIDA

TIENE PERO NO LA ENUNCIA

REALIZAR EL PROYECTO

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES DIFERENTES ENFOQUES

3

3

6

2

8

GESTION YPROCEDIMIENTOINTERNODESARROLLO FISICO/URBANISTICO

DESARROLLOORGANIZACIONAL

DESARROLLOECONOMICO

DESARROLLO SOCIAL


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PRINCIPALES PROYECTOS DE LAS OPVs.

Los principales objetivo de las OPV, son la construcción de las viviendas y la generación de empleo, necesidad que esta mediada por el acceso a la capacitación y crédito (micro-crédito), seguido por la construcción de comunidad como objetivo estratégico. Todos estos objetivos aparecen fraccionados en las opv, si se trabajaran juntos, constituirían una base organizativa y política importante para las OPVs.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LAS OPV.

La estructura organizativa de las OPVs. esta conformada por los organismos de dirección y control y los comités de trabajo. Frente a los organismos de dirección, en la mayoría de los casos funcionan por iniciativa y compromiso de unos cuantos de sus integrantes, quienes pueden cumplir funciones múltiples dentro de la organización. Esto sin mencionar la crisis de funcionamiento de los comités de trabajo, que colocan a las organizaciones en una situación de máxima vulnerabilidad, por no decir, que las organizaciones terminan reducidas a 2 ó 3 lideres que mantienen una dinámica por sacar adelante el proceso organizativo.

PPLES PROYECTOS DE LAS OPVS

9

3

3

3

3

3

11

REHUBICACION

SALUD

CAPACITACION ( PARA EL EMPLEO Y DEMAS

CONSTRUIR COMUNIDAD Y CIUDAD

GENERACION EMPRESAS PRODUCTIVAS

CREACION DE MICRO Y FAMIEMPRESAS

GENERACION DE EMPLEO

CONSTRUCCION DE LAS VIVIENDAS


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DIAGNÓSTICO COMITES DE TRABAJO

Los comités de trabajo dentro de la estructura organizativa de las OPVs. son la mejor manera de desarrollar modelos de gestión organizativa más democráticos, porque se constituyen en los vasos comunicantes entre las juntas directivas y sus bases sociales, pero además son los escenarios fundamentales para que se formen nuevos lideres que estén en capacidad de relevar los dirigentes reconocidos institucionalmente. Uno de los indicadores que muestran debilitamiento organizativo, es el no funcionamiento y/o funcionamiento parcial de los comités, a no ser que la organización este en la fase de inicio de su proceso organizativo.

ORGANIZACIONES CON DIFICULTADES EN EL FUNCIONAMIENTO DE SUS COMITÉS DE TRABAJO

• Junta De Vivienda Comunitaria El Porvenir • Corporación Rosa Verde • Inversiones prospectivas.

ORGANIZACIONES CON UNA BUENA DINÁMICA DE FUNCIONAMIENTO DE SUS COMITÉS DE TRABAJO

• Cooperativa De Vivienda El Mejor Futuro • Cooperativa De Vivienda Manos Unidas. • Junta De Vivienda Comunitaria La Primavera. • Junta De Vivienda Comunitaria La Paralela • Asociación Para La Vivienda Mujeres Activas. • Fundaures.

DINAMICA ORGANIZATIVA DE LAS OPVS / LOS COMITES DE TRABAJO

00003

10

3

6

FUNCIONANTODOS

FUNCIONANPARCIALMENTE

NO INFORMAN

NO FUNCIONAN


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ORGANIZACIONES QUE NO INFORMAN SOBRE LA DINÁMICA DE FUNCIONAMIENTO DE SUS COMITÉS DE TRABAJO

• Junta de Vivienda Comunitaria Los Forjadores de Belén Rincón • Asociación de vivienda comunitaria Viviendas Unidas- Villa Ángel y Villa María • Altos de la Asomadera • Mujeres con Futuro (Desplazados) • Estrellas del Oriente • Asociación Construyamos Vida • Junta De Vivienda Comunitaria .Ciudadela Musical • J.V.C. Familias en acción • Asociación Proyectada a la Mujer "Asopromer" • Asociación Popular de Vivienda Robledo Isla ORGANIZACIONES DONDE FUNCIONAN PARCIALMENTE LOS COMITÉS DE TRABAJO

• Junta de Vivienda De Músicos • Asociación de Vivienda Integral O.P.V. Fortaleciendo un Futuro "ASVIFF" • Asociación Mutuo Constructores "EMECE"

6. DIAGNÓSTICO MECANISMOS DE CONTROL INTERNO DE LAS OPV.

La aplicación mecanismos de control interno en torno al funcionamiento de las OPVs., es uno de los asuntos más delicados de este tipo de organizaciones. La ausencia e mecanismos de control, el desconocimiento de los instrumentos de control, la baja participación, etc, pueden considerarse como factores favorables a la ocurrencia de ilícitos y falta de transparencia en la gestión de la organización.

MECANISMOS DE CONTROL INTERNO OPVS.

17

5

NO SE APLICANMECANISMOS DECONTROL INTERNO

SE APLICANMECANISMOS DECONTROL INTERNO


58

La mayoría de las organizaciones reconocen la existencia de los mecanismos de control al interior de sus organizaciones. Pero no es claro si conocen realmente los mecanismos de control y su aplicación sistemática, porque este ejercicio puede quedar reducido al recibo de informes sin su correspondiente verificación en los soportes escritos y en los documentos. En los casos donde se reconoce la no aplicación de los mecanismos de control, es porque se dan las siguientes situaciones: porque la organización esta inactiva, porque que no se conocen los mecanismos de control por inexperiencia en el funcionamiento de las OPVs. y porque dichas organizaciones son muy nuevas.

INSTANCIAS DE CONTROL DE LOS RECURSOS DE LAS OPVs. Existen diferentes instancias de control de las OPVs a nivel interno y externo. Las instancias de control externo son prácticamente inoperantes, porque no existe claridad sobre las competencias de las instituciones publicas y privadas frente a esta función. La cámara de comercio y la administración municipal, cumplen funciones de registro de las OPVs. pero no desarrollan funciones de supervisión y control sobre la gestión de las OPVs. Las instancias de control interno de las OPVs. que aparentemente funcionan son: El Fiscal de la organización y la propia Junta Directiva que se auto-controla. Las veedurías y la asamblea de socios, no

tienen un rol importante como instancias de control sobre los recursos de las OPVs.

DIAGNÓSTICO DINÁMICA DE ENCUENTROS DE LAS OPV.

Periodicidad en las reuniones de las OPVs. Sólo en un caso, se expresa de forma concreta la inactividad total de la

PERIODICIDAD DE LAS REUNIONES DE LAS OPVS

21

1

YA NO SE REUNEN

SE REUNENPERIODICAMENTE

INTANCIAS DE CONTROL DE LOS RECURSOS DE LAS OPVS.

3

1

3

1

21

1

camara decomerciofiscal externo

la veeduria desocioscomites detrabajofiscal

asamblea desociosjunta directiva


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organización, en los demás casos, se mantiene la dinámica de reuniones así sea con la presencia de algunos de los miembros de sus juntas directivas. La importancia de la realización de las reuniones reside en la construcción de la cohesión del grupo social, el desarrollo de compromisos y mayores niveles de participación y la fluidez de la información entre los organismos de dirección y los asociados.

DIAGNÓSTICO PRINCIPALES FUENTES DE RECURSOS DE LAS OPVs.

las principales fuentes de recursos de las OPVs, deben ser concertadas en las asambleas generales de socios. Estos recursos son: las cuotas de sostenimientos y los recursos provenientes de las actividades financieras de la organización. En ningún caso aparece de forma explicita proyectos productivos asociados a la opv. Las Organizaciones sin recursos, son principalmente las organizaciones nuevas, las demás organizaciones mantienen un flujo de recursos como las cuotas de sostenimiento que debe servir para garantizar los recursos materiales y logísticas necesario para una gestión administrativa básica.

CUANTIA DE LOS APORTES DE LOS SOCIOS A LAS OPVS.

8

43

1

3

no tienen definidos aportes

aportes de 2000 mensual


aportes de 8.500 mensual


PRINCIPALES FUENTES DE LOS RECURSOS DE LAS OPVS

3

6

2

3

1

de la cuenta de ahorro

de los ahorros de los socios

de las cuotas de afiliacion

recursos provenientes de los aportes socios

recursos provenientes actividades financieras


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CUANTÍA DE LOS APORTES A LAS OPVS.

Estos aportes que deben ser aprobados por asamblea son los que permiten garantizar el funcionamiento administrativo de las OPVs. En el diagnóstico se identifico que la mayoría de las organizaciones no tienen definido con la suficiente claridad la cuantía de las cuotas de sostenimiento, principalmente en las organizaciones más nuevas. Las organizaciones que tienen definido este parámetro, se mueven en un rango entre $ 10.000 y $ 2.000 y pesos mensuales, siendo esta ultima cifra, la más aplicada. La definición de la cuantía de los aportes depende también del tipo de organización y de la capacidad de los asociados.

Sobre estos aportes no se dan procesos de control y vigilancia de forma sistemática. Pero además, muchas OPV., a pesar de contar con estos recursos no cuentan con las condiciones mínimas para trabajar, al menos un sitio, una máquina de escribir o un teléfono. LAS DONACIONES COMO FUENTE DE FINANCIACIÓN.

Las donaciones aparecen como una estrategia de financiación de las opv, estas han estado representadas de la siguiente manera: Aportes económicos, terrenos, subsidios, alimentación y atención a los desplazados).

Entre las Opv, favorecidas por este mecanismo, están la Corporación Rosa Verde que recibió un terreno en comodato para un vivero y recursos económicos para empezar este proyecto, la Junta de vivienda comunitaria: Forjadores, que recibió recursos en dinero, para la primera etapa del proyecto habitacional, etc.

LAS DONACIONES Y LAS OPVS

16

5

organizaciones quehan recibidodonacionesorg. Que no hanrecibido donaciones


61

7. DIAGNÓSTICO DE LA PARTICIPACIÓN EN OFERTAS DE CAPACITACION Y ASESORIA A LAS OPV.

IDENTIFICACIÓN DE LOS ACTORES DEL SECTOR PUBLICO Y PRIVADO QUE HAN DESARROLLADO PROCESOS DE ASESORÍA Y CAPACITACIÓN A OPVS DE LA CIUDAD.

El análisis, permitió reconocer las instituciones públicas y privadas, que ofertaron programas de capacitación para las Opv. En el listado se pudo identificar la participación de las instituciones publicas, que por ley les corresponde desarrollar esta función. Corvide, aparece en este listado, por la función que le correspondió en su momento al frente de la política

de vivienda municipal.

De acuerdo a la relación anterior, se puede decir que las OPV, han contado con una buena oferta de programas de capacitación. Pero con la característica que esta oferta se hace de forma independiente, y desarticulada de las iniciativas de las demás instituciones.

CLASIFICACIÓN AREAS TEMÁTICAS DESARROLLADAS EN LOS PROCESOS DE ASESORIA Y CAPACITACION.5

5 Se homologan estos dos conceptos porque no existió claridad en su diferenciación a la hora de llenar el instrumento de recolección de la información.

PRINCIPALES ASESORES Y CAPACITADORES DE LAS OPVS / SECTOR

PUBLICO.SENA

SECRETARIA DESARROLLO SOCIAL

CORVIDE

EMPRESA VIVA

UNIDAD DE ATENCION DEPLAZADOS

UNIVERSIDAD NACIONAL

CONFENALCO COMFAMA

PRINCIPALES ASESORES Y CAPACITADORES DE LAS OPVS SECTOR

PRIVADO

CONCIUDADANIA

UNA VIDA HABITAT

FUNDACION JARDIN BOTANICO

FENAVIP


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Las áreas temáticas que se presentan a continuación, son el resultado de la clasificación de los temas de capacitación enumeradas por las personas de la opv, consultadas.

En términos objetivos, estas áreas temáticas son las que corresponderían a una propuesta de capacitación integral para los integrantes de las opv. Pero la realidad nuestra que la oferta educativa se ha caracterizado por ser promovidas de forma aislada y coyuntural, con un contenido temático, igualmente aislado y coyuntural. Proceso que genera un impacto transitorio en la población participante, porque asimilan el proceso de forma aislada sin poder construir una mirada sistémica de los temas ofertados por las diferentes instituciones publicas y privadas que realizan actividades de capacitación para las OPV.

CONCLUSIONES PRELIMINARES:

1) El análisis del diagnóstico de los componentes de gestión interna de las OPVs. permite visualizar las siguientes problemáticas, que es necesario intervenir para fortalecer la capacidad de gestión de las OPVs.

2) En un porcentaje importante, en las organizaciones existe desconocimiento de la mecánica de funcionamiento de

las OPVs,. En la mayoría de los casos, el desarrollo del componente social no trasciende los tramites de legalización de la opv., para pasar de inmediato a la gestión del programa habitacional, sin que se haya desarrollado un proceso de fortalecimiento del componente organizacional y de la capacidad de gestión interna.

ÁREAS TEMATICAS(ASESORIA Y CAPACITACION (OPVS)

27%

20%41%

5% 7%

ARTES Y OFICIOSGESTION DEL PROYECTO DE VIVIENDADESARROLLO HUMANO Y ORGANIZACIONALGESTION EMPRESARIALMORMAS JURIDICAS


63

3) Los tramites para legalizar las organizaciones populares de vivienda, se cumplen como requisitos, pero en la mayoría de los casos no se utilizan más allá que como requisitos para acreditar existencia jurídica ante terceros.

4) No existe y no se aplican métodos de planeación estratégica, para ordenar el camino y las metas a alcanzar, en tal

sentido la gestión se reduce a las actividades que surgen en el día a día, postrando y desgastando a los lideres al activismo cotidiano.

5) A la falta de una cultura de la planeación en la gestión de las Opv, se suma la carencia de mecanismos de control

y seguimiento de la gestión de la organización, porque no se conocen las instancias de control externo e interno y porque no existe claridad frente a las competencias institucionales para llevar a cabo esta función.

6) Las ofertas educativas dirigidas a las OPVs, han sido numerosas, si se realiza una mirada de conjunto durante la

última década. Pero este proceso se ha desarrollado de forma aislada, desarticulada y muchas veces espontánea, por parte de las instituciones publicas y privadas que han participado como oferentes. Las propuestas de capacitación, se plantean sin tener en cuenta el análisis de experiencias anteriores, porque no existe una sistematización de las ofertas educativas y de las evaluaciones de estos eventos realizados y menos aún de la consideración de las demandas de capacitación propuestas por las organizaciones. Esta situación a ocasionado un bajo impacto en la capacidad de gestión de los lideres de las OPVs.

PROPUESTAS PRELIMINARES 1. Es necesario ampliar el enfoque organizacional aplicado a las OPVs, para sacarlas de su condición funcional y

posesionarlas como organizaciones con mejores capacidades de gestión. Esta estrategia exige, desarrollar una propuesta de capacitación y acompañamiento social, centrada en el área de la planeación estratégica como un método de trabajo aplicado a la gestión de las OPVs., que conduzca a los dirigentes de estas organizaciones a formular no sólo el proyecto habitacional, sino también el proyecto de desarrollo organizacional.

2. Revisar las estrategias de formación y capacitación desarrolladas hasta le fecha, para garantizar mejores impactos

en el proceso de cualificación de los recursos humanos dedicados a liderar las OPVs. Para ello se hace necesario implementar una estrategia como la creación de Un Sistema de Capacitación, Asesoría Y Acompañamiento a Las OPVs, de la ciudad, integrado por las instituciones publicas y privadas que tienen como rol, desarrollar estas


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funciones con las OPVs. este sistema tendría como funciones: planear, coordinar y articular las actividades de intervención con las OPVs.

2.1. Desarrollar una propuesta pedagógica que acompañe las ofertas de capacitación a las OPVs., porque muchos

procesos de formación y aprendizaje se quedan a mitad de camino, toda vez que demandan procesos posteriores como el acompañamiento y la asesoría, principalmente cuando se trata de proyectos que incorporan un componente de gestión y administración de proyectos sociales y económicos.


65


66

PPRREESSEENNTTAACCIIÓÓNN.. Para la realización del diagnóstico sobre las OPVs., se definió una estrategia de trabajo, que separó la gestión de la OPVs, como organización, de la gestión del programa habitacional, por considerarse dos componentes complementarios pero que pueden coexistir de forma separada. Este énfasis tiene por objetivo redimensionar el componente organizativo y social de las OPVs sobre el componente constructivo, toda vez que ésta partía de la legalización de la opv a la gestión del proyecto habitacional, sin haber fortalecido el proyecto social. Los componentes analizados en este campo, se pueden dividir en dos partes, la primera parte corresponde a las acciones previas al proyecto constructivo y la segunda parte al diagnostico de la gerencia y administración del proyecto habitacional. En la primera parte se consideraron los siguientes aspectos: El componente económico del programa habitacional, las OPVs con autorización para captar recursos de sus asociados, el tramite de las pólizas de manejo de los recursos de la organización, el comportamiento de los asociados frente al ahorro programado, el tamaño de los programas de vivienda proyectados por las OPVs, las modalidades constructivas empleadas, los rangos de costos de las soluciones de viviendas a las cuales aspiran. Este diagnostico se centra principalmente en el primer componente, porque del segundo, no se logro obtener suficiente información por el poco numero de organizaciones que han vivido la experiencia de la gestión de un programa habitacional.


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GGEESSTTIIÓÓNN DDEE LLOOSS PPRROOGGRRAAMMAASS HHAABBIITTAACCIIOONNAALLEESS (( OOPPVVSS))

CCoommppoonneenntteess pprreevviiooss aa llaa ffaassee ddee ggeerreenncciiaa ddeell pprroocceessoo ddeell pprrooyyeeccttoo ccoonnssttrruuccttiivvoo..

1. EL COMPONENTE ECONÓMICO DE LOS PROGRAMAS DE VIVIENDA

La financiación del proyecto de vivienda, es una preocupación que sólo tramitan las organizaciones que tienen algún nivel de gestión, fundamentalmente en la consecución del terreno; las demás organizaciones por su juventud como proyecto organizativo, todavía no se han ocupado de este objetivo. Solo el 43% de las OPV realizan actividades comunitarias para la generación de recursos. Entre las formas de consecución de recursos, se encuentran las siguientes: Las rifas, los recaudos voluntarios, actividades como bingos, rifas, ventas, brigadas, comedores comunitarios, venta de comestibles, viejo tecas. Existe una opv´s que posee fábricas de velas y obleas (la JVC Altos de la Torre)

ACTIVIDADES ECONOMICAS PARA FINANCIAR PLANES DE VIVIENDA

9

13

no realiza enventos paraobtenenr recursoseconomicos

Si realiza enventos paraobtener recusoseconomicos


68

2. SOBRE LA CAPTACIÓN DE RECURSOS PARA SUS PROGRAMAS HABITACIONALES

La captación de recursos para la gestión del proyecto habitacional, es uno de los asuntos más delicados en la gestión del programa habitacional. Este ejercicio requiere de la autorización de las autoridades municipales, trámite que pasa por el cumplimiento de requisitos, tales como: la adquisición de una póliza de manejo de los dineros, el control y veeduría sobre el manejo de dichos recursos. Tenemos que un porcentaje muy alto (el 61%) de organizaciones no captan recursos para los programas de vivienda, esto se explica por el grado de consolidación de la organización y por la situación económica de las familiar que la conforman. Mientras otras organizaciones conociendo la existencia de la exigencia legal, no la aplican y captan recursos.

La carencia de mecanismos de control, de vigilancia y de rendición de cuentas de estos recursos, por parte de los asociados y de las instituciones que tienen esta competencia, dejan abierto el camino, para que la credibilidad en las OPVs, se vea afectada por la pérdida de los recursos y sus malos manejos. Entre las organizaciones que manifiestan que cuentan con permisos para captar recursos de sus asociados para financiar los planes de vivienda, que corresponden al 24%, están: Asociación Mujeres Activas, Organización popular de vivienda la Primavera, Inversiones prospectivas, Fundaures y Emece.

CAPTACION DE RECURSOS PARA LOS PROGRAMAS DE V.

2

5

13

1permiso en tramite

no capta recursos

con permisi

no informa

POLIZAS DE MANEJO OPVS

2

4

13

sin polizasde manejo

con polizas

No contesta


69

3. SOBRE EL TRAMITE DE LAS POLIZAS DE MANEJO DE LOS RECURSOS DE LAS OPVS.

Las pólizas de manejo son uno de los mecanismos para proteger los intereses económicos de los asociados a una organización. Pero se desconoce este instrumento y/o se presenta una actitud negligente para formalizar esta gestión por las organizaciones. Las OPVs. que no contestaron, fue porque desconocen este requisito para la Organización. De las organizaciones que están autorizadas para administrar recursos de sus asociados (5), cuatro dicen tener gestionada la póliza de manejo de los recursos.

4. LA DINÁMICA DEL AHORRO PROGRAMADO Un porcentaje importante de las organizaciones el 48%, están atentos a cumplir con uno de los principales requisitos para postularse al subsidio nacional de vivienda, el ahorro programado. Parece ser que muchos de estos casos, no cumplen con la regularidad en la consignación del ahorro, por dificultades económicas. Algunas familias, sólo cuentan con los primeros depósitos necesarios para abrir las cuentas. En el 14% de las opv, se registran algunas familias cumpliendo con el ahorro programado, generando preocupación por la imposibilidad de solución conjunta de la vivienda. Pero, además existe un porcentaje importante de familias que no tienen ahorro programado el 38%, algunos casos responde a la población de desplazados, que no tienen que cumplir con esta exigencia. Dentro de estas tenemos: El Porvenir, Asopromer,

Estrellas De Oriente, La Paralela, Mujeres Con Futuro, Copo Manos Unidas, Altos De La Asomadera, Fundaures, Emece.

Comportamiento de las opvs frente al ahorro programado

0

12

0

7

01

org. conahorroprogramadoorg. sin ahorroprogramado

no sabe


70

4. TAMAÑO DE LOS PROGRAMAS DE VIVIENDA – PROYECTADOS POR LAS OPVS.

En el primer nivel se concentran las OPVs. que han definido como meta, la construcción de 50 soluciones habitacionales, una cantidad manejable en términos generales. Este parece ser el promedio para las organizaciones pequeñas. Sin embargo, el número de soluciones proyectadas por programa, está determinado principalmente por la capacidad de gestión de la organización, por la disponibilidad de tierras y de la capacidad organizativa. En un segundo nivel, se concentran (15) OPVs que proyectan la construcción de programas habitacionales de hasta 250 soluciones. En el tercer nivel, se reúnen (2) OPVs, que proyectan construir macroproyectos entre 300 y 700 soluciones de vivienda.

En la mayoría de los casos, estas proyecciones de construcción de programas de vivienda, responden más al deseo que al ejercicio de una planeación racional y a la formulación del respectivo proyecto habitacional, por lo tanto, no están consideradas la disponibilidad: de tierras, de recursos económicos y la capacidad de gestión de las organizaciones de vivienda. Existen sin embargo, algunas salvedades con organizaciones como: Inversiones Prospectivas y La Asociación de Viviendas Unidas, que se caracterizan por su condición de promotoras de OPVs y de gestión constructiva de dichos proyectos. La Junta de Vivienda Comunitaria Los Forjadores, que cuenta con la experiencia en la organización y construcción de una etapa del programa habitacional.

TAMAÑO DE LOS PROGRAMAS DE VIVIENDA

6

5

5

5

3

11

5

SIN INFORMACION

ENTRE 300 -700 FAMILIAS

ENTRE 0- 300 FAMILIAS


ENTRE 0-200 FAMILIAS



ENTRE 0-50 FAMILIAS


71

6. MODALIDADES CONSTRUCTIVAS PREFERIDAS POR LAS OPVS.

Para empezar es necesario establecer que sólo 4 de las organizaciones estudiadas tienen experiencia en la gestión de procesos de construcción de planes de vivienda de OPVs. (Inversiones Prospectiva, Junta De Vivienda Forjadores, la Asociación Mujeres Activas y La Asociación De Vivienda Manos Unidas). Las modalidades constructivas empleadas han sido principalmente por delegación, conservándose para sí la administración del proyecto, equivalente al 9% de las organizaciones. En el caso de la experiencia de Los Forjadores se combino la delegación del proceso constructivo con el trabajo comunitario, como las obras de excavación. De otra parte, es importante resaltar que en las experiencias analizadas no se ha identificado la modalidad de construcción de programas de vivienda a través de la autoconstrucción dirigida, y menos aún las organizaciones que están empezando su camino, no tienen la suficiente claridad sobre este asunto y

los retos que ello implica.

7. COSTO PROMEDIO DE LAS SOLUCIONES DE VIVIENDA PROMOVIDAS POR LAS OPVs. El mayor número de las organizaciones aspiran a una solución de vivienda con unos costos limitados entre los rangos de 16 y 20 millones de pesos por vivienda.. Rango que es coherente con los valores promedios definidos para la vivienda de interés social.

MODALIDADES CONSTRUCTIVAS (OPVS)

3

2

1

12

5

NO CONTESTA

NO SABE

MIXTA ( COMBINANDOLAS DOS MODALIDADES

POR DELEGACION ACONSTRUCTORAS

PORAUTOCOSTRUCCIONDIRIGIDA


72

Otro porcentaje de las organizaciones presentan unos rangos de costos de las futuras viviendas, que sólo alcanzarían para una solución básica en el mejor de los casos. Sin embargo, es necesario aclarar que estos rangos son referentes, porque en la mayoría de los casos, no existe la formulación del proyecto habitacional, con su correspondiente presupuesto.

CONCLUSIONES PRELIMINARES: Frente a la gestión de un programa habitacional, existe una escasa experiencia en el medio, sólo una OPVs, cuenta con que puede exponer un ejercicio completo (J.V.C. Los Forjadores) y en menor

proporción las OPVs: inversiones prospectivas, la Fundación Viviendas Unidas, Emece y la Asociación Mujeres Activas. La gerencia y administración de un programa de vivienda, es un reto inmenso para las OPVs., responsabilidad que no desaparece por el hecho de delegar el proceso constructivo; por ello, las OPVs, que se encuentran en esta fase, deben contar con un equipo técnico de profesionales dedicados a asesorar y acompañar la organización. Y con un gerente con conocimientos básicos como: los componentes técnicos constructivos de un plan habitacional, los componentes presupuestales y financieros, la elaboración de informes contables, el manejo de almacén y bodega, la contratación de personal, el seguimiento y control de los avances de la obra, etc. etc. En adelante no se puede dejar, que las organizaciones que se encuentran en esta fase, aprendan a partir de los errores, porque en este caso, los errores están representados en perdidas económicas y en el desgaste social y de los lideres que están al frente del proyecto. Por ello, el componente gerencial y administrativo de un plan habitacional debe ser uno de los temas centrales del plan de formación de recursos humanos para la gestión de las OPVs.

PROYECCION COSTO DE LAS VIVIENDAS GESTIONADAS POR LAS

OPVS

5

7

1entre 21 y 25millones

entre 16 y 20millones

entre 13 y 15millones

Mapas de Ubicación de las OPV de la ciudad de Medellín

Convenio de Asociación 219 de 2003 Medellín, Agosto del 2004.


SOCIAL

El Rodeo

Parque Juan Pablo IIU.P.B

Ecoparque Cerro el Volador

Oleoducto

Cerro Nutibara

La AlpujarraUniversidad Nacional

Plaza de Ferias

Parque Norte

U. D. Atanasio Girardot

Universidad de Antioquia

Jardin Botanico

Terminal de Transporte

Facultad de Minas U. Nacional

Centro Administrativo

Cementerio Universal

Batallon Cuarta Brigada

Hospital SanVicente de Paul

Facultad de Veterinaria y Zootecnia U de A

El Tesoro

San Lucas

Santa Fe

Loreto

Prado

Guayabal

Belen

Caribe

La Colina

Los Balsos No.1

Trinidad

Laureles

Campo Amor

Villa Carlota

La Florida

Boston

La Cruz

Los Naranjos

Castilla

Rosales

Cristo Rey

El Castillo

Tejelo

El Rincon

Aures No.1

San Diego

La Gloria

Pedregal

Fatima

Girardot

Castropol

La Mota

Moravia

Patio Bonito

Lorena

Sucre

Popular

Cucaracho

Oriente

Kennedy

Altos del Poblado

Aures No. 2

El Pinal

La Ladera

Robledo

Naranjal

Las Granjas

Cataluna

Berlin

Picacho

Villatina

La Castellana

Enciso

Las Violetas

Altavista

La Candelaria

Los Colores

Betania

El Salado

La Salle

San Benito

San German

Altamira

Progreso

Brasilia

La Aguacatala

Alejandria

San Isidro

Bombona No. 2

Manila

San Bernardo

Sevilla

Aranjuez

Palenque

Santander

Belencito

Monteclaro

Los Mangos

Pajarito

Carpinelo

La Floresta

Asomadera No. 2

El Diamante No. 2

Perpetuo Socorro

El Estadio

Las Brisas

La Palma

20 de Julio

Suramericana

Boyaca

Los Conquistadores

El Raizal

Toscana

Calazans

Gerona

San Miguel

Asomadera No. 1

Santa Ines

Las Playas

La Francia

La Isla

Tricentenario

Santa Margarita

LalindeFlorencia

La Pradera

La America

Guayaquil

Ferrini

La Hondonada

Llanaditas

El Salvador

Tenche

El Diamante

El Chagualo

Olaya Herrera

Los Balsos No.2

Las Lomas No.1

Miraflores

Granizal

La Esperanza

La Pilarica

Bolivariana

Astorga

Barrio Colon

Miranda

Los Alpes

Barrio de Jesus

Las Acacias

Villa Hermosa

La Libertad

Las Palmas

El Velodromo

Cordoba

Las Mercedes

Antonio Nariño

Villa Nueva

San Joaquin

Palermo

Santa Monica

Villa Flora

Loma de los Bernal

Alfonso Lopez

Barrio Colombia

Versalles No. 1

El Poblado

Campo Alegre

Carlos E. Restrepo

Los Pinos

San Pedro

La Sierra

Santa Lucia

Andalucia

Moscu No. 2

Buenos Aires

Santa Teresita

Las Estancias

La Mansion

Calazans Parte Alta

Santa Cruz

La Avanzada

Granada

Simon Bolivar

Manrique Oriental

Villa Turbay

Las Lomas No.2

La Pinuela

Santa Maria de los Angeles

San Pablo

Santo Domingo Savio No. 1

El Pesebre

La Rosa

Doce de Octubre No.1

Los Alcazares

El Danubio

Batallon Girardot

Los Angeles

Jesus Nazareno

Campo Valdes No. 2

Calle Nueva

Diego Echavarria

Miravalle

El Corazon

Corazon de Jesus

Fuente Clara

Cuarta Brigada

Campo Valdes No. 1

Doce de Octubre No.2

Florida Nueva

Alejandro Echavarria

El Socorro

El Pomar

Versalles No. 2

Belalcazar

La Milagrosa

Villa NizaManrique Central No. 1

Los Cerros El Vergel

Barrio Cristobal

Cabecera Corr. San Cristobal

Moscu No. 1

Villa Guadalupe

Eduardo Santos

Maria Cano Carambolas

Estacion Villa

Villa Liliam

San Javier No.1

Barrio CaicedoLa Frontera

Villa del Socorro

Picachito

San Martin de Porras

Bombona No. 1

Lopez de Mesa

Las Independencias

San Antonio

Bello Horizonte

El Triunfo

Blanquizal

Hector Abad Gomez

Bosques de San Pablo

Juan XXIII la Quiebra

Manrique Central No. 2

Francisco Antonio Zea

13 de Noviembre

Asomadera No. 3

El Nogal - Los Almendros

Santo Domingo Savio No. 2

Las Esmeraldas

San Javier No.2

Nuevos Conquistadores

Cerro Nutibara

Pablo VI

Nueva Villa de Aburra

Playon de los Comuneros

Metropolitano

Bermejal los Alamos

Santa Rosa de Lima

El Progreso No.2

B. Cerro el Volador

San Jose de la Cima No. 1

Juan Pablo II

San Jose de la Cima No.2

Aldea pablo VI

El Compromiso

Ocho de Marzo

Mirador del Doce

La Esperanza No. 2

Nueva Villa de la Iguana

Facultad de Minas

Nota:La zonificación esta basada en la tipologia de la vivienda y no en el estrato socio-economico oficialNota:La zonificación esta basada en la tipologia de la vivienda y no en el estrato socio-economico oficial

1190500 m.N8375

00 m

.E

1176500 m.N

8375

00 m

.E

1176500 m.N

8305

00 m

.E

8305

00 m

.E

1190500 m.N

PROYECTO: PROYECTO:

�� UNA ESTRATEGIA DE FORTALECIMIENTOUNA ESTRATEGIA DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONALINSTITUCIONAL PARA PARA LASLAS ORGANIZACIONES POPULARES DE VIVIENDAORGANIZACIONES POPULARES DE VIVIENDA--O.P.V. DE LA O.P.V. DE LA CIUDAD DE MEDELLCIUDAD DE MEDELLÍÍN.N.

Fecha: Enero de 2004

Elaboró: Helena Pérez G.

Escala: 1:5000

Fuente: Digitalización

1.500 750Metros

LeyendaOpv

Institucional

Barrios Medellin

ALCALDIA DE MEDELLINSECRETARIA DE

DESARROLLO SOCIAL

El Rodeo



Oleoducto

Cerro Nutibara


Plaza de Ferias

Parque Norte



Jardin Botanico








FUNDAURES

J.V.C El Pacifico

Mujeres con Futuro

JVC Protectan Vistra

J.V.C. Los Forjadores

Altos de la Asomadera

Corporacion Rosa Verde


O.P.V. Ciudadela Musical

J.V.C. El Mayor Esfuerzo

A.V. Mujeres el Porvenir

J.V.C. Familias en Accion

Junta de Vivienda de Musicos

Inversiones Prospectivas OPV

Asociacion Estrellas de Oriente

Junta Civica Popular de Medellin

A.Popular de Vivienda "Roble Isla"

Cooperativa de Vivivenda Manos Unidas

Cooperativa Multiactiva un Mejor Futuro

Empresa Asociativa de Trabajo la fortaleza

Asociacion para la Vivienda Mujeres Activas

A.V. Integral Fortaleciendo Futuro "ASVIFF"

Asociacion Proyectada a la Mujer "Asopromer"

Organización Popular de Vivienda

La Primavera

Junta de Vivienda Comunitaria Altos del Jardin

Junta de Vivienda Comunitaria Altos

de la Torre

O.P.V Villa Angel y Villa María "Viviendas Unidas"

Mujeres Desplazadas del Oriente Esperanza y Futuro

Belén

El Poblado

Robledo

Castilla

Guayabal

Aranjuez

La Candelaria

Manrrique

Buenos Aires

San Javier

Villa Hermosa

Laureles - Estadio

Popular

La América

Doce de Octubre

Santa Cruz

San Javier


1190500 m.N8375

00 m

.E

1176500 m.N

8375

00 m

.E

1176500 m.N

8305

00 m

.E

LeyendaOpv

Institucional

Comunas Medellin

1190500 m.N8305

00 m

.E

PROYECTO: PROYECTO:




Escala: 1:5000


500 250 Metros


DESARROLLO SOCIAL

El Rodeo



Oleoducto

Cerro Nutibara


Plaza de Ferias

Parque Norte



Jardin Botanico








FUNDAURES

J.V.C El Pacifico

Mujeres con Futuro






















La Primavera



de la Torre




1190500 m.N8375

00 m

.E

1176500 m.N

8375

00 m

.E

1176500 m.N

8305

00 m

.E

8305

00 m

.E

1190500 m.NLeyenda

Opv

Institucional

Zonificación

Estrato 1y2

Estrato 3y4

Estrato 5y6

PROYECTO: PROYECTO:




Escala: 1:5000


1.500 750 Metros


DESARROLLO SOCIAL

El Rodeo



Oleoducto

Cerro Nutibara


Plaza de Ferias

Parque Norte



Jardin Botanico








FUNDAURES

J.V.C El Pacifico

Mujeres con Futuro






















La Primavera



de la Torre



Belén

El Poblado

Robledo

Castilla

Guayabal

Aranjuez

La Candelaria

Manrrique

Buenos Aires

San Javier

Villa Hermosa

Laureles - Estadio

Popular

La América

Doce de Octubre

Santa Cruz

San Javier

1190500 m.N8375

00 m

.E

1176500 m.N

8375

00 m

.E

1176500 m.N

8305

00 m

.E1190500 m.N8305

00 m

.E

PROYECTO: PROYECTO:




Escala: 1:5000


500 250 Metros


DESARROLLO SOCIAL

Leyenda

Tipo Organizacion

Institucional

Comunas Medellin

Juntas de vivienda comunitaria

Asociacion de Vivienda

Sin informacion








Jardin Botanico



Parque Norte

Plaza de Ferias

Universidad NacionalLa Alpujarra

Cerro Nutibara

Oleoducto


U.P.B Parque Juan Pablo II

El Rodeo




de la Torre



La PrimaveraAsociacion Proyectada a la Mujer "Asopromer"




















Mujeres con Futuro

J.V.C El Pacifico

FUNDAURES


1190500 m.N8375

00 m

.E

1176500 m.N

8375

00 m

.E

1176500 m.N

8305

00 m

.E

ALCALDIA DE MEDELLIN

SECRETARIA DE DESARROLLO

SOCIAL

ALCALDIA DE MEDELLIN

SECRETARIA DE DESARROLLO

SOCIAL

PROYECTO: PROYECTO:




Escala: 1:5000


500 250 Metros

Leyenda

Zonificación

Institucional

Estrato 1y2

Estrato 3y4

Estrato 5y6

Tipo Organizacion

Comunas Medellin

Juntas de vivienda comunitaria

Asociacion de Vivienda

Sin informacion

3. Formulación del Plan Estratégico de Fortalecimiento Institucional

Convenio de Asociación 219 de 2003

Medellín, Agosto del 2004.


SOCIAL

1

ALCALDIA DE MEDELLIN SECRETARIA DE DESARROLLO

SOCIAL

MEDELLÍN MAYO DE 2004 SOCIÓLOGA: BLANCA NUBIA RENDÓN COLORADO.

2

PPRREESSEENNTTAACCIIÓÓNN Uno de los productos centrales del presente convenio es la formulación de “ Una estrategia de Fortalecimiento Institucional de las OPV1 de la ciudad de Medellín”, con el objetivo de mejorar su capacidad de gestión y de desarrollo institucional. Acorde a este propósito se adelanto un conjunto de actividades con estas organizaciones que se diferenciaron entre los eventos de diagnóstico y los de capacitación, los cuales giraron en torno al tema central del proyecto: El Fortalecimiento Institucional. El trabajo de diagnóstico adelantado con las OPV reveló asuntos tan contundentes como que el origen de muchos de los problemas identificados es de carácter interno y que además existen otros obstáculos externos que inciden directamente en su capacidad de gestión. Por ello la problemática de las OPV, no podía estudiarse de forma descontextualizada de la reflexión de la Política de Vivienda Nacional y Municipal, ni desarticulada del estudio del rol del Municipio frente a ellas. Esta situación nos condujo a reformular la estrategia de Fortalecimiento Institucional, sustrayendo el análisis del ámbito organizativo de las OPV para articularlo al examen de la política de Vivienda Municipal. Con este orientación se presenta como resultado de este trabajo: Una Estrategia de Fortalecimiento Institucional de La Política Publica de Vivienda y OPV del Municipio, donde se articularon las propuestas de Fortalecimiento Institucional de las OPV y de la Administración Municipal, concebidas como dos componentes de un mismo sistema de análisis e intervención. Esta propuesta, se constituye en un instrumento de trabajo que involucra la participación y compromiso de la Administración Municipal y las Organizaciones Populares de Vivienda de la ciudad. Para facilitar su gestión, se presenta un Plan de Acción para El F.I, organizado en Líneas Estratégicas de las cuales se desprenden proyectos específicos con sus correspondientes objetivos para preparar su posterior desarrollo.

1 ORGANIZACIONES POPULARES DE VIVIENDA

3

1. ORGANIZACIÓN DEL INFORME El presente informe esta organizado en cuatro partes centrales, de la siguiente manera:

Una primera parte, dedicada a presentar los DIAGNÓSTICO de los componentes estructurales de la política de vivienda, organizado por subtemas; el DIAGNÓSTICO de la estructura administrativa municipal y su relación con las OPV y finalmente el DIAGNÓSTICO de las OPV, en su dinámica interna y capacidad de gestión de los programas habitacionales.

Una segunda parte, en la cual se realizó un ejercicio de modelación de los DIAGNÓSTICO a partir de los siguientes

escenarios (negativos, tendenciales e ideal), utilizando los mismos subtemas desarrollados en el ejercicio anterior.

una tercera parte empleada en la formulación del plan estratégico y/o plan de acción para el Fortalecimiento Institucional de las OPV de la ciudad de Medellín.

Y una cuarta parte, dedicada a presentar a manera de anexos, dos propuestas metodológicas para ser utilizadas como

modelos para la gestión de las estrategias de trabajo con las OPV de la ciudad ( una metodología de acompañamiento a las OPV y un modelo de clasificación del nivel de desarrollo de estas organizaciones). Más un documento donde se relaciona las competencias del municipio frene a la política de vivienda de interés social y las OPV que sirve de soporte para la propuesta de creación de una Subsecretaria de Vivienda y Opv.

2. DIAGNÓSTICO GENERAL Existe una relación directa y mutuamente condicionante entre la Política de Vivienda de Interés Social y el marco de actuación y capacidad de gestión de las Organizaciones Populares de Vivienda, por ello se desarrollan los siguientes elementos estructurales en una matriz donde se relacionan los subtemas con la presentación del diagnóstico y sus características. 2.1 COMPONENTES DEL DIAGNÓSTICO

Política de Vivienda Descentralización de las Competencias de la Política de Vivienda Soporte Jurídico Política de Vivienda Interés Social y las OPV Modelo de Gestión de las Políticas de Ordenamiento del Territorio para Vivienda Modelo de Desarrollo Urbanístico y Constructivo La Disponibilidad de Tierra para VIS y las OPV.

4

Modelo de Gestión Financiera de La Vivienda. 2.2 COMPONENTES ESTRUCTURALES DE LA POLÍTICA DE VIS QUE DETERMINAN LA CAPACIDAD DE GESTIÓN DE LA OPV

CCOOMMPPOONNEENNTTEESS

DDIIAAGGNNÓÓSSTTIICCOO YY CCAARRAACCTTEERRÍÍSSTTIICCAASS

PPOOLLÍÍTTIICCAA DDEE

VVIIVVIIEENNDDAA

En el ámbito municipal no se identificó una política de vivienda de interés social articulada de forma clara y definida con el fomento y acompañamiento (técnico, social, financiero y jurídico) a las Organizaciones Populares de Vivienda de la ciudad.

DDEESSCCEENNTTRRAALLIIZZAACCIIÓÓNN DDEE LLAASS

CCOOMMPPEETTEENNCCIIAASS DDEE LLAA PPOOLLÍÍTTIICCAA

DDEE VVIIVVIIEENNDDAA

El modelo de descentralización político administrativo nacional, le delegó a los municipios la gestión de la política de vivienda de interés social. El rol del municipio de Medellín, ha evolucionado del papel de gestor de la política y promotor de programas VIS al de orientador de la política. De esta manera, con el desmonte de la Corporación de Vivienda del Municipio- CORVIDE, se le delego al sector privado la función de promotor y constructor de programas de VIS2, alternativa que ha quedado expedita a través de los planes parciales. El Municipio se ha reservado la intervención en algunas iniciativas de VIS, principalmente por la vía de la participación en las postulaciones de los subsidios para población más vulnerable principalmente por situaciones de riesgo y/o calamidad.

SSOOPPOORRTTEE JJUURRÍÍDDIICCOO

PPOOLLÍÍTTIICCAA DDEE VVIIVVIIEENNDDAA

IINNTTEERREESS SSOOCCIIAALL YY LLAASS OOPPVV

Existe componente normativo para la VIS y las OPV muy detallado a nivel nacional; pero no se da desarrollo de la reglamentación de las normas nacionales y ni la expedición de normas propias. Lo que hace inoperante la gestión de las OPV y la capacidad de actuación de las instancias administrativas con tareas especificas en esta materia.

2 VIVIENDA DE INTERES SOCIAL

5



MMOODDEELLOO DDEE GGEESSTTIIÓÓNN DDEE LLAASS

PPOOLLÍÍTTIICCAASS DDEE OORRDDEENNAAMMIIEENNTTOO DDEELL TTEERRRRIITTOORRIIOO PPAARRAA VVIIVVIIEENNDDAA

La política de desarrollo territorial del Municipio (POT), no explicitó la identificación de predios para la Vivienda de Interés Social. Sólo se señalaron las zonas de expansión, re densificación y aprovechamiento de zonas urbanas consolidadas, las cuales suman un porcentaje reducido para esta destinación específica.

Esta situación ha redundado en la limitada capacidad de actuación de la administración y de las OPV de la ciudad. Además, la Unidad de Bienes Inmuebles de la Secretaria de Hacienda del municipio de Medellín, no sustituye, ni puede cumplir las funciones de un Banco de Tierras para VIS en el Municipio.

6



MMOODDEELLOO DDEE DDEESSAARRRROOLLLLOO

UURRBBAANNÍÍSSTTIICCOO YY CCOONNSSTTRRUUCCTTIIVVOO

Las oportunidades de acceso a la tierra que tienen las OPV para la construcción de Vivienda de Interés Social en el Municipio son las zonas de expansión de la ciudad, proceso que se esta presentando principalmente a los corregimientos de la ciudad, con un impacto importante en San Antonio de Prado, ocasionando importantes impactos ambientales, sociales y económicos sobre estas zonas. Las tierras disponibles en las zonas de redesarrollo y redensificación de la ciudad son aprovechadas por los constructores particulares dedicados a la vivienda social. En estas circunstancias a las OPV sólo les queda como alternativa avanzar en modalidades constructivas en altura, para poder aprovechar la “limitada disponibilidad de la tierra”.

DDIISSPPOONNIIBBIILLIIDDAADD DDEE TTIIEERRRRAA PPAARRAA VVIISS YY LLAASS OOPPVV..

La disponibilidad de tierras para programas de Vivienda de Interés Social está determinada por el modelo de ordenamiento territorial del Municipio, este instrumento de planeación define y regula los usos del suelo urbano y rural. En consecuencia, el POT se constituye en la principal herramienta de la política VIS porque define las tierras para la construcción de vivienda de interés social. Pero, como se anunció anteriormente, este instrumento no dejó claramente definido este componente en su formulación. Por ello, se carece de una política de tierras para vivienda de interés social, no existe un Banco de Tierras y no se aplica la ley de tierras3, que permitiría fortalecer este instrumento. Tampoco existen estrategias de regulación del precio de la tierra para VIS.

3 ley 708 del 2001 y sus decretos reglamentarios n ° 2882 del 2001 y 933 del 2002

7



MMOODDEELLOO DDEE GGEESSTTIIÓÓNN

FFIINNAANNCCIIEERRAA DDEE LLAA VVIIVVIIEENNDDAA...

La capacidad de financiación de los programas de vivienda de las OPV, está dependiendo principalmente de la gestión de los subsidios nacionales y municipales. Cada vez este mecanismo es más difícil de tramitar, por la falta de conocimiento para su gestión, por el número de demandas de subsidios represada, por la falta de asesorías y por la disponibilidad de recursos nacionales, departamentales y municipales, etc. A nivel municipal, existe el subsidio en dinero, pero el decreto está sin reglamentar y se requiere la definición de la fuente de recursos que se emplearán con este objetivo. Por ello, resulta fundamental que en el municipio se fortalezcan las políticas de inversión social en VIS, una alternativa es la creación del Fondo de Recursos para VIS, que podrá fortalecerse con los aportes del presupuesto municipal y el desarrollo de las estrategias de gestión de recursos económicos que prevé la ley 3° de 1991. De lo contrario, no quedan muchas alternativas económicas para la gestión de política de vivienda a los sectores de más bajos recursos económicos.

2.3 ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA MUNICIPAL Y SU RELACIÓN CON LA CAPACIDAD DE GESTIÓN DE LA OPV

El derecho a la vivienda y a la organización y asociación son principios constitucionales que apoyan el papel de las Organizaciones Populares de Vivienda, OPV, que deben estar permanentemente protegidos a nivel municipal, pues existe un proceso de descentralización político administrativa en este nivel. Una de las principales formas de protección de estos derechos es la expedición de políticas publicas acompañadas de una capacidad real de gestión; en la cual juegan un papel definitivo, las características de la estructura administrativa y operativa de la administración municipal. En relación con la política de VIS y las OPV, en el DIAGNÓSTICO institucional se identifica el origen de algunas de las principales problemáticas y debilidades de las OPV como proyectos organizativos.

8


DDIIAAGGNNÓÓSSTTIICCOO yy CCAARRAACCTTEERRÍÍSSTTIICCAASS La desaparición de la Corporación de Vivienda y Desarrollo Social - CORVIDE, no estuvo acompañada de una estrategia clara de reestructuración de sus funciones por la Secretaria de Desarrollo Social. La falta de claridad en torno a las competencias de las diferentes dependencias de la administración municipal frente a las OPV, ha causado la incapacidad para atender sus demandas. En la administración municipal no existe una reglamentación especifica sobre el tipo, modalidad y alcance de los servicios que deben prestarse a las OPV.

No se tiene claridad sobre el alcance del compromiso y la actuación de la administración municipal frente a las OPV. Si sus funciones se limitan a informar y realizar una asesoría general sobre las OPV y/o sí por el contrario, la función del Municipio, debe ser integral, es decir, que incluya todos los componentes de la gestión de social de la OPV y de la gestión del proceso de construcción; lo que demandaría desarrollar asesorías especializadas y estrategias de acompañamiento más permanente y sistemáticas a las OPV. Asociado ésta situación, no existen instrumentos, ni metodologías de acompañamiento social y organizativo para las OPV, que sirvan de soporte a los procesos de intervención de la administración municipal con este grupo social.

Los lideres de las OPV, que acuden en busca de asesoría para resolver problemas específicos de su organización, no encuentran el interlocutor institucional con la capacidad suficiente para desarrollar esta función.

Se carece de una dependencia que centralice y divulgue la Información Sobre La Política de Vivienda de Interés Social en el municipio, que permita la circulación de información de interés para la gestión de las OPV.

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La falta de una base de datos de las OPV de la ciudad y del conocimiento sobre las características de la población que acude a estas organizaciones dificulta la resolución de la urgencia de vivienda social.

9


DDIIAAGGNNÓÓSSTTIICCOO yy CCAARRAACCTTEERRÍÍSSTTIICCAASS

En la administración municipal no existe una estrategia claramente definida para solucionar los problemas de los desplazados. La estrategia de retorno no aplica en la mayoría de los casos, en consecuencia se agudiza del problema habitacional. Esta población ha encontrado en las OPV, una estrategia organizacional para resolver sus problemas habitacionales sin necesidad de regresar a sus lugares de origen. Los procesos de capacitación que se han ofrecido a las OPV, han sido aislados y coyunturales, con bajo impacto en el desarrollo de habilidades y conocimientos con respecto a la gestión de las OPV y los proyectos de vivienda. No se aplican mecanismos de control a la gestión socio-organizativa y financiera de las OPV y menos aun, a la gestión del proceso constructivo adelantado por las OPV de la ciudad.

La diversa gama de figuras organizativas adoptadas por las OPV, dificulta la acción de la Secretaria de Desarrollo Social, además de la confluencia de instituciones con competencias diferentes con respecto al control y seguimiento de las OPV, en el orden nacional, departamental y municipal.

10

3. DINÁMICA POLÍTICA DE LAS OPV

En el Estado Social de Derecho, la participación ciudadana se redimensiona con la capacidad de incidir en la definición de las políticas públicas que protegen, promueven y gestionen los derechos fundamentales consagrados en la Constitución Política. En este orden de ideas, organizaciones sociales como las OPV, deben cumplir un rol fundamental en la definición de las políticas publicas en torno a la vivienda y a su quehacer organizativo. Este nivel de participación no lo han alcanzado las OPV de la ciudad, por ello este tema se considera estratégico en el Fortalecimiento Institucional de estas organizaciones.



No se lograron identificar espacios y escenarios de participación de las OPV en la gestión de la política de vivienda municipal. Esta situación condujo a que estas organizaciones tramitaran una tribuna de participación y debate en la comisión del Concejo Municipal, durante el ultimo semestre del 2003. Las Organizaciones Populares de Vivienda de interés social de la ciudad, no han logrado constituirse como actores fundamentales en la definición de las políticas municipales de vivienda.

Las OPV como proyectos organizativos de la sociedad civil, se han mantenido aisladas unas de otras, lo que ha dificultado el fortalecimiento de su capacidad de interlocución con el municipio. Sólo hasta ahora se empieza a perfilar iniciativas de trabajo en red y de discusión de sus intereses como grupo.

DDII NN

AAMM

II CCAA

PPOO

LL ÍÍTT II

CCAA

DDEE

LL AA

SS OO

PP VV

La necesidad de lograr soluciones rápidas de vivienda, contrasta con la debilidad de los procesos organizativos de las OPV, esta situación las hace vulnerables a intereses políticos y en consecuencia pueden llegar a ser manipuladas.

11

3.1 DINÁMICA SOCIO-ORGANIZATIVA Es preciso diagnosticar las OPV, desde tres enfoques íntimamente relacionados: la dinámica socio organizativa, la dinámica de funcionamiento interno y la capacidad de gestión de los programas habitacionales, porque estas organizaciones constituyen la contraparte de una estrategia de cogestión y cooperación de la política publica de vivienda de interés social a través de procesos organizativos y comunitarios.



DD

II NNAA

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OOPP VV

Las OPV constituye una alternativa organizativa para la población excluida del mercado formal de vivienda. Estas organizaciones concentran la población de más bajos recursos de la ciudad. La mayoría de estas familias no califica para acceder a los créditos que ofrece el sector financiero, pues presentan incapacidad para realizar un ahorro programado y además dependen del subsidio para poder acceder a una solución de vivienda.

La principal característica de las OPV, es el alto porcentaje de las mujeres que participan y promueven estas organizaciones.

En las OPV se identifica una demanda importante de oportunidades de empleo y generación de ingresos como precondición para lograr una vivienda propia.

Las iniciativas de creación de las OPV, nacen de procesos espontáneos, que registran cortos períodos de duración por la falta de información, asesoría y acompañamiento de instituciones privadas y publicas. La primera motivación en una OPV, es la necesidad urgente de vivienda; pero cuando ésta motivación no se transforma por la valoración de la organización, la cooperación y la ayuda mutua, la organización se burocratiza y se hace dependiente de líderes en que cuales depositan todo el peso de la gestión de la organización.

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Se identifican profundas debilidades en los procesos organizativos y en el trabajo de fortalecimiento de la participación social en las OPV. No existe una cultura de la planeación en la gestión de las OPV, que sirve para ordenar las estrategias de trabajo, los caminos y las metas a seguir.

En la mayoría de los casos, no se aplican mecanismos eficaces y técnicos de control y seguimiento a la gestión interna y externa de las OPV.

Las Organizaciones Populares de Vivienda para su consolidación requieren de procesos de acompañamiento institucional para que alcancen sus objetivos. Por ello las organizaciones que actúan solas, a no ser que cuenten con lideres con experiencia en tema, pierden su horizonte y la efectividad de su gestión ( como ejemplo de esta situación esta la evaluación actual de las OPV, que en su momento estuvieron acompañadas por CORVIDE)

13

3.2 DINÁMICA DE FUNCIONAMIENTO INTERNO DE LAS OPV



En las organizaciones existe desconocimiento de la mecánica de funcionamiento de las OPV. Instrumentos como: estatutos, reglamentos internos de funcionamiento, la estructura operativa y los espacios para participar y tomar decisiones, no son de conocimiento y manejo cotidiano de todos los asociados de las OPV.

Hay desconocimiento de los trámites jurídicos que son el soporte de la gestión de una OPV, además de la ilegalidad jurídica de muchas organizaciones que no se registran ante las autoridades competentes para ser acompañadas y controladas en su gestión.

Las OPV, no definen con anticipación los criterios de selección de sus afiliados por características sociales y socio económicas, ni las estrategias de financiación del proyecto de vivienda, ni siquiera la consecución del lote y la financiación de la construcción.

No existe y no se aplican métodos de Planeación Estratégica para ordenar el camino y las metas a alcanzar en las OPV.

No se formula el proyecto organizativo de la OPV, (la definición de la misión, la visión, los principios y valores organizativos, los objetivos de trabajo, la formulación de planes de trabajo anuales y semestrales, la formulación de presupuestos y cronogramas, la formulación de indicadores e instrumentos de seguimiento, control y evaluación del proceso. Asunto que se presenta de forma más dramática en la administración de los recursos y en la gerencia de los proyectos de vivienda, así sea por la modalidad de delegación.

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En la mayoría de las OPV, no se cuenta con las condiciones mínimas de funcionamiento como las tecnológicas, logísticas y los materiales para trabajar.

14



Los líderes cualificados para asumir la gestión de las OPV son pocos y se trabajan con grupos de población con bajos niveles de participación y control sobre la actividades de las OPV.

Poca participación y compromiso de la base social de las OPV, muchas veces por el bajo nivel educativo y /o simplemente por el oportunismo de algunas familias que buscan oportunidades fáciles para obtener vivienda.

Se identifican debilidades en el modelo de formación y capacitación ofrecido a las OPV, no se desarrollan temas básicos como: las metodologías y los instrumentos de planeación ( estratégica, operativa y presupuestal de las OPV, de administración y gerencia, de control y seguimiento de las OPV, metodologías para la formulación de proyectos; conceptos y normas mínimas contables, modelos de contratación, entre otros temas que les garanticen condiciones reales de gestión.

Los dispositivos de manejo y conciliación de los conflictos internos, son frágiles, lo que no permite atender de forma oportuna los problemas que pueden llegar a afectar el funcionamiento de la organización.

Los mecanismos de información y comunicación interna, son casi inexistentes, lo que incide en el compromiso y la participación de los asociados.

15

3.3 DINÁMICA DE LA GESTIÓN DE LOS PROGRAMAS DE VIVIENDA



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AA

Existe escasa experiencia en la gestión de programas habitacionales. Muy pocas OPV, han alcanzado esta etapa. La gerencia y administración de los programas de vivienda, son un reto cardinal para las OPV, porque allí, se pone a prueba la capacidad de gestión de un programa habitacional en las mismas condiciones de los constructores privados. En la mayoría de los casos el lote tienen que ser financiados con recursos propios porque no ha funcionado la estrategia de subsidios en terrenos, por ello se retraza en proceso. 4 Se hace necesario afianzar los conocimientos en torno a los procedimientos para gestionar la compra de los lotes para sus viviendas. Los ciclos de los proyectos de construcción de un plan habitacional, son muy largos y extenuantes, situación que conduce al desgaste organizacional y, en muchos casos a la recomposición de los integrantes de las OPV. No se han experimentado modalidades de construcción de vivienda por autoconstrucción dirigida, porque en la mayoría de los casos se ha elegido la modalidad de construcción por delegación.

4 NO SE APLICAN LAS NORMAS EXISTENTES NACIONALES Y MUNICIPALES ( LEY 708 DEL 2001 Y SUS DECRETOS REGLAMENTARIOS: 2882 Y 933 DEL 2002) EL DOCUMENTO CONPES 3287 Y EL DECRETO MUNICIPAL 0867

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44.. DDIIAAGGNNÓÓSSTTIICCOO PPOORR EESSCCEENNAARRIIOOSS

Componentes estructurales - Política Vivienda de Interés Social que determina la dinámica de trabajo con las OPV y que determinan su capacidad de gestión La operación del Diagnóstico por Escenarios permite visualizar fácilmente la situaciones de cada uno de los subtemas desarrollados en dos momentos históricos: pasado y presente para clarificar la situación futura que será tratada en la matriz siguiente. El Diagnóstico es especialmente importante en el análisis de los elementos estructurales de la política de vivienda de interés social, porque permite reconocer las principales cambios en el pasado y los que se avecinan. Información valiosa a la hora de tomar decisiones frente a las estrategias de Fortalecimiento Institucional de las OPV.

4.1 COMPONENTES DEL DIAGNÓSTICO Política de vivienda Soporte jurídico política de vivienda interés social y las OPV Descentralización y competencias de la política de vivienda La descentralización normativa política de vivienda. Modelo de gestión de las políticas de ordenamiento del territorio para vivienda Modelo de desarrollo urbanístico y constructivo. Modelo de gestión financiera de la vivienda

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4.2 ELEMENTOS ESTRUCTURALES DE LA POLÍTICA DE VIVIENDA SOCIAL


PPAASSAADDOO

PPRREESSEENNTTEE


ANTES DE 1991 La política de vivienda estuvo en manos del Instituto de Crédito Territorial ICT. (creado en 1939). Los objetivos de trabajo se concentraron en la construcción y crédito para las clases desfavorecidas.

La Ley 3ª de 1991, reorientó la política de vivienda, hacia un esquema de subsidios a la demanda y al desarrollo de los mecanismos del mercado de VIS. El Estado abandonó su papel de intermediario financiero y constructor de vivienda.

FFFUUUTTTUUURRROOO



IINNTTEERREESS SSOOCCIIAALL YY LLAASS OOPPVV

El Derecho a la Vivienda, se reconoció desde la Constitución. El artículo 51, reza lo siguiente: “Todos los colombianos tienen derecho a vivienda digna. El Estado fijará las condiciones necesarias para hacer efectivo este derecho y promoverá planes de vivienda de interés social, sistemas adecuados de financiación a largo plazo y formas asociativas de ejecución de estos programas de vivienda”.

LEY 9 DE 1989. Creó las Organizaciones Populares de Vivienda (OPV), como entidades de economía solidaria y sin ánimo de lucro que desarrollan programas de vivienda para sus afiliados por sistemas de autogestión o participación comunitaria.

LEY 546 DE 1999. Definió el sistema financiero para la vivienda social y demás normas de reglamentación de la política de VIS.

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PPAASSAADDOO

PPRREESSEENNTTEE

DDEESSCCEENNTTRRAA--

LLIIZZAACCIIÓÓNN YY

CCOOMMPPEETTEENN--CCIIAASS DDEE LLAA PPOOLLÍÍTTIICCAA

DDEE VVIIVVIIEENNDDAA

La política de vivienda se manejó de forma centralizada a nivel nacional, no sólo en su definición, sino en su operación y financiamiento.

El modelo de descentralización político administrativo confió a los municipios la gestión y financiación de la política social y en ella el componente vivienda. Ver: Constitución Política de 1991 Art. 313 Numeral 7o (Municipios) y las Leyes: 715 de 2001 y 3 / 91) que le asignó a los municipios el fomento y apoyo a las OPV. Dispositivos normativos que no han sido desarrollados a cabalidad a nivel municipal.


LLIIZZAACCIIÓÓNN NNOORRMMAATTIIVVAA PPOOLLÍÍTTIICCAA DDEE

VVIIVVIIEENNDDAA

Existe un detallado componente normativo para la VIS a nivel nacional, pero existe un escaso desarrollo de la reglamentación de las normas nacionales y la expedición de normas específicas a nivel municipal. lo que a hecho ineficaz la gestión de las OPV y la capacidad de actuación de las instancias administrativas.

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PPAASSAADDOO

PPRREESSEENNTTEE

MMOODDEELLOO DDEE GGEESSTTIIÓÓNN DDEE LLAASS

PPOOLLÍÍTTIICCAASS DDEE OORRDDEENNAAMMIIEENN--TTOO DDEELL TTEERRRRIITTOORRIIOO PPAARRAA VVIIVVIIEENNDDAA

La planeación del ordenamiento territorial, es una asunto relativamente nuevo, (Ley 388 de 1997) surge precisamente frente a la necesidad de controlar el crecimiento expansivo y desordenado de las ciudades y poblaciones. Entregándole a los Municipios competencias de legalización y mejoramiento de los asentamientos informales levantados en la ciudad.

Los Municipios cuentan con la principal herramienta para ordenar la gestión del territorio - el POT- Este instrumento debe garantizarse la disposición de tierra para la Vivienda de Interés Social para las OPV.

En el POT municipal, no se identifica con suficiente claridad la disposición de tierras para VIS. No se han creado dispositivos como el Banco de Tierras para la Vivienda de Interés Social y tampoco políticas de intervención a la especulación de la tierra urbana y rural para vivienda. Estos instrumentos servirían para garantizar el acceso a la vivienda a los sectores más desprotegidos de la ciudad.

20


PPAASSAADDOO

PPRREESSEENNTTEE

La política de ordenamiento territorial, tiene que ver también con los impactos que se generan de lado y lado con las poblaciones vecinas, situación absolutamente evidente en los procesos de conurbación de Medellín con los Municipios vecinos, dando origen a la figura administrativa denominada Área Metropolitana. “Desde el año 1995, cuando se adopta el plan de desarrollo” para la consolidación de la Metrópoli”, la vivienda fue concebida como un hecho metropolitano, sin que hasta ahora se haya concertado una política habitacional con dicho alcance y objetivos comunes a largo plazo”5.

El municipio de Medellín ha sido simultáneamente receptor y emisor de población a otros municipios,. Esta situación se da muchas veces por las políticas de planeación y ordenamiento territorial. Por ello, es conveniente avanzar en procesos de cooperación Inter-Municipal, para resolver la demanda de vivienda social, ampliar las oportunidades para desarrollos habitacionales jalonados por las OPV y compensar los impactos sociales, financieros y ambientales que supone la recepción de nueva población. Una de las estrategias más avanzadas en este campo es la declaratoria de la Vivienda Como Hecho Metropolitano y la adopción de la estructura y mecanismo de operación y funcionamiento de esta estrategia, proceso que aún no logra consolidarse a nivel metropolitano.

MMOODDEELLOO DDEE

DDEESSAARRRROOLLLLOO UURRBBAANNÍÍSSTTIICCOO YY CCOONNSSTTRRUUCCTTIIVVOO

El crecimiento de las ciudades se realizó, principalmente, de forma extensiva aprovechando la

El modelo de desarrollo urbanístico y constructivo de la ciudad, está determinado por la limitada disponibilidad de tierras para VIS y su elevado costo.

5 Plan temático de vivienda 1999-2010. secretaria de planeación / Plan de Ordenamiento Territorial.

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PPAASSAADDOO

PPRREESSEENNTTEE

disponibilidad de tierras. Los asentamientos populares de vivienda ocuparon generalmente zonas periféricas de la ciudad.

Las estrategias actuales están orientadas a promover procesos de implosión del crecimiento urbano a través de políticas de redesarrollo y redensificación de zonas consolidadas, acompañadas de construcciones en altura. Situación que lleva a las OPV a pensar y planear proyectos habitacionales en altura; con ello se rompe la tradición de la construcción expansiva de VIS.


FFIINNAANNCCIIEERRAA DDEE LLAA VVIIVVIIEENNDDAA

El Estado ofreció subsidio a las tasas de interés de los créditos y al precio de la vivienda. Concedió créditos a largo plazo con cuotas moderadas.

Definió instituciones financieras dedicadas a la financiación de vivienda como: el Fondo Nacional de Vivienda, el Banco Central Hipotecario, etc. En el Municipio, CORVIDE también ofreció créditos subsidiados a sus programas de vivienda.

La política financiera de la vivienda social, se transformó de la siguientes manera: Del subsidio a la oferta de vivienda social, se cambió a la política de subsidios a la demanda, focalizados en las familias de más bajos ingresos.

La promoción de la participación directa del sector de la construcción y de los productores de materiales, en la producción de vivienda de interés social. Se introdujeron cambios en el sistema financiero orientados a fortalecer la actividad constructora del país. En esta dinámica se incluyó a las OPV que de organizaciones informales y espontáneas se ven abocadas a adoptar y formalizar sus modelos de gestión y administración; para intentar competir en desigualdad de condiciones con los constructores privados, que cuentan con un soporte administrativo, tecnológico y económico que les permite eficiencia en su actividad.

Otro de los obstáculos del modelo financiero de las viviendas

22


PPAASSAADDOO

PPRREESSEENNTTEE

de interés social son los requerimientos para otorgar créditos, situación que ha expulsado a una población que vive en la incertidumbre de la economía informal. Por ello se ha avanzado en propuestas alternativas como los micro-créditos para abrir un poco el escenario de posibilidades para el desarrollo de las OPV. Estas entidades congregan población que cuenta con vínculos laborales formales; pero aún no se alcanza a llegar a la población económicamente más vulnerable.

4.3 ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA PARA ATENDER LAS OPV


PPAASSAADDOO

PPRREESSEENNTTEE

EESSTTRRUUCCTTUURRAA

AADDMMIINNIISSTTRRAATTIIVVAA PPOOLLÍÍTTIICCAA DDEE VVIIVVIIEENNDDAA DDEE

IINNTTEERREESS SSOOCCIIAALL MMUUNNIICCIIPPAALL

El Instituto de Crédito Territorial contó con estructuras administrativas a nivel nacional Y regional. En el Municipio la Corporación de Vivienda y Desarrollo Social del Municipio, CORVIDE, reemplazó en su momento a la Fundación Casitas de la Providencia.

Se realizaron cambios en la estructura administrativa del Municipio, lo que condujo a la desaparición de CORVIDE6 y al traslado de competencias a la Secretaria de Desarrollo Social, más específicamente a la Subsecretaria de Participación Social. Hasta el momento, no se ha logrado concertar una instancia administrativa en la administración municipal que se encargue de la gestión de las políticas publicas de vivienda de interés social y/o al menos que pueda fortalecer la capacidad de gestión operativa de la Subsecretaria de Participación Comunitaria en este campo.

FFF UUU TTT UUU RRROOO

6 DECRETO 153 DE FEBRERO 20 DEL 2002 POR MEDIO DEL CUAL SE SUPRIME A CORVIDE

23

4.4 DINÁMICA POLÍTICA DE LAS OPV


PPAASSAADDOO

PPRREESSEENNTTEE

DDIINNAAMMIICCAA PPOOLLIITTIICCAA DDEE LLAASS OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNEESS

DDEE VVIIVVIIEENNDDAA PPOOPPUULLAARR

El movimiento organizativo en torno a la vivienda recorrió la década de los años 70 y 80, aportándole al crecimiento de la ciudad un importante porcentaje de metros cuadrados construidos por la vía de la auto- construcción.

La formalización e incorporación institucional de Las Organizaciones Populares de Vivienda- OPV- fue la consecuencia inmediata del movimiento viviendista que recorrió el país, durante las década anteriores. Pero contradictoriamente este espacio ganado, en lo político e institucional, no ha estado acompañado por una estrategia clara en el municipio, para garantizar su fortalecimiento como proyecto social organizativo de gran importancia en el tejido social de la ciudad.

FFF UUU TTT UUU RRR OOO

4.5 DINÁMICA ORGANIZATIVA DE LAS OPV

La demanda de vivienda de los sectores de más bajos recursos ha sido una constante desde los inicios del proceso de urbanización en el país desde mediados de los años 70, asunto que ha ido en aumento y que siempre genera una deuda social por atender. En estas circunstancias, la necesidad de vivienda ha sido uno de los principales motores para la organización comunitaria, proceso que en algunas coyunturas históricas alcanzó niveles políticos de desarrollo importante. De esta manera algunos de los objetivos políticos del movimiento viviendista fueron tenidos en cuenta en la actual política de vivienda de interés social, con la salvedad de que fueron aplicados en un contexto nacional diferente porque se articuló la política de vivienda a un modelo económico de mercado y al cambio del papel del Estado frente a este derecho social.

24

CCCOOOMMMPPPOOONNNEEENNNTTTEEESSS

PPPAAASSSAAADDDOOO

PPPRRREEESSSEEENNNTTTEEE

DDIINNAAMMIICCAA OORRGGAANNIIZZAATTIIVVAA

DDEE LLAASS OOPPVV

La necesidad de vivienda es y será un motor estratégico en la conformación de organizaciones de vivienda. En el pasado las ONG y organizaciones políticas cumplieron un papel importante en la promoción de proyectos organizativos de vivienda con altos costos organizativos y constructivos con que se adelantaron los programas de vivienda.

La dinámica organizativa no se diferencia mucho de la situación pasada (antes de 1991). Podría decirse que ahora es mucho más difícil resolver por la vía de la organización comunitaria, la gestión de vivienda. A pesar de que existe mayor claridad en lo jurídico... La centralización de la demanda de vivienda en los sectores de más bajos recursos económicos y muchas veces con menos capacidad de gestión de las organizaciones comunitarias de vivienda, contrasta con el cumplimiento de requisitos técnicos, ambientales, financieros y sociales que se les exige para adelantar sus programas de vivienda. Situación que hace la diferencia con los procesos de urbanización espontánea que existían antes.

F U T U R O

25

44..66 DDIINNÁÁMMIICCAA DDEE FFUUNNCCIIOONNAAMMIIEENNTTOO IINNTTEERRNNOO DDEE LLAASS OOPPVV

CCCOOOMMMPPPOOONNNEEENNNTTTEEESSS

PPPAAASSSAAADDDOOO

PPPRRREEESSSEEENNNTTTEEE

DDIINNAAMMIICCAA DDEE FFUUNNCCIIOONNAA--

MMIIEENNTTOO IINNTTEERRNNOO DDEE LLAASS OOPPVV...

El modelo de gestión de las organizaciones de vivienda estuvo marcado por procesos en los que fue determinante la acción político reivindicativa frente a un Estado, que respondía a un modelo de actuación asistencialista.

El modelo de autogestión de los proyectos de vivienda, se constituyó como un proceso de aprendizaje, que redundó muchas veces en altos gastos y poca eficiencia en la gestión de los recursos.

El cambio de modelo de Estado, impactó las reglas del juego y la cultura organizacional de las Organizaciones de Vivienda – OPV, éstas pasaron a ser reconocidas como co-gestoras del desarrollo del país.

Se cambió totalmente el modelo de gestión de las Organizaciones de Vivienda. Se elevaron las exigencias en términos jurídicos, sociales, financieros y técnico constructivos. Se definieron normas de operación, administración y control de la gestión de las OPV que tomaron por sorpresa a una población con bajo nivel educativo, con urgente necesidad y sin el debido acompañamiento técnico y social que las preparara como nuevos gestores de los proyectos de vivienda. Este cambio de paradigma, ha ocasionado una baja capacidad de gestión de las OPV.

F U T U R O

26

4.7 DINÁMICA DE GESTIÓN DE LOS PROGRAMAS DE VIVIENDA PROMOVIDOS POR LAS OPV


PPAASSAADDOO

PPRREESSEENNTTEE

GG

EE SSTT II

OONN

PPRR

OOGG

RRAA

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VV IIVV II

EE NNDD

AA

La gestión asociativa de las organizaciones de vivienda se centralizo fundamentalmente en la obtención de tierras para construir, para posteriormente individualizar el proceso constructivo por la vía de la autoconstrucción familiar. Las formas para obtener los lotes fueron diversas: la invasión, la urbanización pirata y/o por la compra de lotes al Estado y/o a particulares. Así la gestión de la tierra fue el principal objetivo organizativo de los destechados.

La capacidad de gestión de un programa habitacional por una OPV es absolutamente bajo pues no cuenta con la asesoría especializada y acompañamiento social. La gestión del recurso tierra es el primer obstáculo para adelantar el proceso constructivo. Esto sin mencionar los requerimientos técnicos, constructivos, ambientales, jurídicos, financieros y sociales que están articulados a la gestión de un programa habitacional. Se le suma a lo anterior las profundas debilidades en la administración y gerencia de los proyectos y la realización de las veedurías e interventorías técnicas y financieras a los constructores cuando el proceso se da por delegación y más aun cuando el proyecto se adelanta por autoconstrucción dirigida, alternativa poco explorada.

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5. DIAGNÓSTICO POR ESCENARIOS DE FUTURO DE LAS OPV La metodología de planeación estratégica por escenarios, permite combinar el análisis del escenario de futuro, a partir de la modelación de tres situaciones viables (el escenario negativo, el escenario tendencial o posible y el escenario ideal), para llegar a una mejor definición de las estrategias que soportarán los procesos de cambio plasmados en el Plan de Acción para el Fortalecimiento Institucional de las OPV.

EESSCCEENNAARRIIOOSS DDEE FFUUTTUURROO.. CCOOMMPPOONNEENNTTEE EESSTTRRUUCCTTUURRAALL PPOOLLÍÍTTIICCAA DDEE VVIIVVIIEENNDDAA

CCOOMMPPOONNEENNTTEE

EESSCCEENNAARRIIOO NNEEGGAATTIIVVOO

EESSCCEENNAARRIIOO TTEENNDDEENNCCIIAALL

((lloo ppoossiibbllee))

EESSCCEENNAARRIIOO IIDDEEAALL

(( LLaa iimmaaggeenn oobbjjeettiivvoo))


Excluir de la política de vivienda municipal, las estrategias de trabajo con las OPV.

Fortalecimiento de La Política de Vivienda de Interés Social en el municipio, simultáneamente con la definición de estrategias claras con respecto al trabajo con las OPV.

Inclusión de las estrategias de trabajo con las OPV, como otro componente de la política de vivienda de interés social del municipio.


PPOOLLÍÍTTIICCAA DDEE VVIIVVIIEENNDDAA IINNTTEERREESS

SSOOCCIIAALL YY LLAASS OOPPVV...

Eludir la aplicación de las normas constitucionales que privilegian el desarrollo de las políticas sociales y de vivienda y la inserción de las estrategias de trabajo con las OPV, en el Plan de Desarrollo Municipal.

Garantizar la aplicación de las normas constitucional en los procesos de planeación y presupuesto municipal, para consolidar la Política de Vivienda de Interés Social y las estrategias de trabajo con las OPV.

Incorporar la política de vivienda y OPV, en el actual Plan de Desarrollo “Medellín compromiso de toda la ciudadanía”, en las siguientes líneas estratégicas: “Medellín social e incluyente”, “Medellín un espacio para el encuentro ciudadano – Vivienda y medio ambiente”. “Medellín productiva, competitiva y solidaria/ empleo y trabajo productivo con inclusión social”.

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(( LLaa iimmaaggeenn oobbjjeettiivvoo)) Aplicar del artículo 38 de la Constitución Política a la política social, con especial atención a las OPV, promoviendo la destinación de mayores recursos para apoyar su funcionamiento. El cumplimiento de las disposiciones establecidas en la Ley 3 de 1991, que apunta al desarrollo de estrategias de fortalecimiento de las OPV.


LLIIZZAACCIIÓÓNN YY

CCOOMMPPEETTEENN--CCIIAASS

DDEE LLAA PPOOLLÍÍTTIICCAA DDEE

VVIIVVIIEENNDDAA

Caos administrativo en las funciones y competencias de la administración Municipal frente a la política de VIS y las estrategias de trabajo con las OPV de la ciudad.

Determinar conforme a las disposiciones normativas nacionales, las competencias municipales de la política vivienda de interés social y la promoción y fortalecimiento de las OPV.

Definición de las competencias municipales en torno a la política de VIS y principalmente frente a las OPV, para atender la promoción y acompañamiento técnico, social y financiero de las OPV.


LLIIZZAACCIIÓÓNN NNOORRMMAATTIIVVAA ((RREEGGLLAAMMEENN--

TTAACCIIÓÓNN DDEE LLAASS NNOORRMMAASS

NNAACCIIOONNAALLEESS

No avanzar en la reglamentación de las normas nacionales y en la formulación de normas municipales en torno a la gestión de las OPV.

Identificación y clasificación de las necesidades de reglamentación de las OPV, para garantizar reglas de juego claras y pertinentes.

Diseño y sustentación de proyectos de reglamentación municipal frente a la gestión con las OPV, que pueden ser presentados al Concejo Municipal

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Que el Plan de Ordenamiento Territorial, abandone la aplicación de la función social de la propiedad privada como el recurso tierra y éste termine bajo la dinámica del mercado del suelo urbano y rural.

Revisión del actual POT, que permita identificar las tierras disponibles para programas de VIS para atender las demandas de las OPV

Tener el inventario y clasificación de los bienes inmuebles disponibles para la construcción de vivienda de interés social de propiedad del Municipio (Bienes Fiscales) para formar el Banco de Tierras municipal.7 Organizar el Banco de Tierras para los programas de vivienda de interés social, promovidos por las OPV. Promover la aplicación de todos los instrumentos de gestión del suelo, definidos en la ley 388 de 1997

MMOODDEELLOO DDEE GGEESSTTIIÓÓNN DDEE

LLAASS PPOOLLÍÍTTIICCAASS DDEE OORRDDEENNAAMMIIEENN--

TTOO DDEELL TTEERRRRIITTOORRIIOO

PPAARRAA VVIIVVIIEENNDDAA

Dejar de explorar iniciativas para garantizar una mayor disponibilidad de tierras para atender las demandas de tierras de las OPV y de los programas del municipio.

Concertación de la estrategia metropolitana que concibe LA VIVIENDA COMO UN HECHO METROPOLITANO, para ampliar las oportunidades de tierra para la vivienda social y las demandas de las OPV.

Planeación y gestión metropolitana de la Política de Vivienda de Interés Social, acompañada de una política de compensación para los municipios receptores de programas VIS

7 LA LEY 708 DEL 2001 DEFINIO LOS INMUEBLES FISCALES CON VOCACIÓN PARA LA CONSTRUCCIÓN DE VIVIENDA DE INTERES SOCIAL

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MMOODDEELLOO DDEE DDEESSAARRRROOLLLLOO

UURRBBAANNÍÍSSTTIICCOO YY CCOONNSSTTRRUUCCTTIIVVOO

Obstaculizar la construcción de proyectos de vivienda en altura, promovidos por las OPV de la ciudad.

Promoción de la construcción en altura y aprovechamiento y recuperación de la zona urbana consolidada para vivienda de interés social, como una forma de recuperar las plusvalías urbanas a favor de los programas VIS. Aplicar la normatividad en cuanto a las plusvalías urbanas en beneficio de los proyectos VIS. “el Decreto 1788 del 3 junio de 2004, a través del cual reglamenta el cobro de la participación en plusvalía por parte de los municipios y distritos, cuyos recursos serán destinados a financiar el desarrollo urbano, en especial la vivienda de interés social

Que las OPV cuenten con ofertas de terreno en zonas consolidadas y con la promoción de construcción en altura de unidades de vivienda.


FFIINNAANNCCIIEERRAA DDEE LLAA VVIIVVIIEENNDDAA

Falta de mecanismos, recursos y estrategias que permitan adelantar alternativas para financiar vivienda social a través de las OPV.

Las OPV de Medellín, cuentan con otros recursos financieros, para apoyar la gestión de proyectos económicos productivos que sirvan para generar empleo y como puente para adquirir la vivienda.

El Banco de las Oportunidades se consolida como una instancia de apoyo financiero a los proyectos productivos de carácter asociativo que presentan las OPV.

8 Reglamentar el decreto 0867 del 2003

31







(( LLaa iimmaaggeenn oobbjjeettiivvoo)) 1. La ampliación de las competencias del Banco de las oportunidades para ofrecer crédito a las familias asociadas a las OPV. Así se pueden adelantar programas productivos que sirvan para financiar los procesos constructivos adelantados por las OPV.

2. Desarrollo de la estrategia de subsidios representados en tierra para ser destinados a las OPV de la ciudad8, mediante la reglamentación de los procesos y criterios para participar en las convocatorias municipales para los subsidios en especie.

Se amplia la oferta de subsidios municipales para vivienda social dirigidos a las OPV. Organizar el Fondo de Vivienda municipal, orientado a captar los recursos del presupuesto municipal, de los convenios de cooperación nacional e internacional, de los subsidios, etc para garantizar el desarrollo de la política de VIS y las estrategias de trabajo con las OPV de la ciudad.

32

5.1. ESCENARIO DE FUTURO. COMPONENTE ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA MUNICIPAL

EESSCCEENNAARRIIOOSS DDEE FFUUTTUURROO

(( CCOOMMPPOONNEENNTTEE EESSTTRRUUCCTTUURRAA AADDMMIINNIISSTTRRAATTIIVVAA MMUUNNCCIIPPAALL))



EESSCCEENNAARRIIOO TTEENNDDEENNCCIIAALL ((lloo ppoossiibbllee))



EESSTTRRUUCCTTUURRAA AADDMMIINNIISSTTRRAA--TTIIVVAA DDEE LLAA

PPOOLLÍÍTTIICCAA DDEE VVIIVVIIEENNDDAA DDEE

IINNTTEERREESS SSOOCCIIAALL

Falta aplicar el modelo de gestión por procesos y se presenta dispersión de funciones y competencias entre las diferentes secretarías y dependencias de la administración municipal.

Adelantar el estudio, diseño y presentación del proyecto de creación de la Subsecretaria de Vivienda de Interés Social y OPV, para su aprobación en el Concejo Municipal. Cuya finalidades es la ejecución de la política de vivienda de interés social y el acompañamiento y promoción de la OPV de la ciudad.

Se crea por decreto, la Subsecretaria de Vivienda de Interés Social y la OPV, como la principal instancia de gestión y desarrollo de la Política de Vivienda de Interés Social. Mediante un proceso de modificación de la estructura administrativa del municipio.

33

5.2. ESCENARIOS DE FUTURO. DINÁMICA POLÍTICA DE LAS OPV

EESSCCEENNAARRIIOOSS DDEE FFUUTTUURROO (( DDIINNAAMMIICCAA PPOOLLÍÍTTIICCAA DDEE LLAASS OOPPVV))







DDIINNAAMMIICCAA PPOOLLÍÍTTIICCAA DDEE LLAASS OOPPVV...

Se desconocen y no se promueven las OPV de la ciudad, como actores sociales con capacidad de participar en la definición de políticas públicas en torno a la vivienda social. Y con capacidad de consolidar los proyectos socio-organizativos en alrededor de la vivienda.

Se reconocen en las OPV interlocutores sociales con capacidad proponer y participativa en todos los escenarios de participación municipal.

Las OPV han alcanzado un desarrollo y participación con presencia efectiva en los escenarios donde se define la política de vivienda y la OPV, como: los Consejos de Planeación Territorial y de Ordenamiento Territorial, en el Sistema Municipal de Vivienda y en los escenarios de participación barrial, con el fin de defender sus intereses como grupo social.

34

5.3 ESCENARIOS DE FUTURO. DINÁMICA INTERNA DE LAS OPV

EESSCCEENNAARRIIOOSS DDEE FFUUTTUURROO (( DDIINNAAMMIICCAA IINNTTEERRNNAA DDEE LLAASS OOPPVV))







DDIINNAAMMIICCAA IINNTTEERRNNAA DDEE

LLAASS OOPPVV

Baja capacidad de gestión de las OPV, relacionada con la falta de materialización de sus objetivos y de aplicación de mecanismos de control de su gestión, que ocasionan su desprestigio como organización. Baja capacidad de gestión y consolidación como proyectos organizativos.

Se reconsidera y se formula un nuevo enfoque de acompañamiento y promoción de las OPV de la ciudad, por parte de la Administración. Las Organizaciones Populares de Vivienda, se transforman en organismos con alta capacidad de gestión y administración interna y de proyectos de vivienda y productivos.

Las OPV avanzan en su transformación de organizaciones ordenadoras de la demanda de vivienda a la consolidación de proyectos organizativos sociales con un alto componente de participación social y como actores del desarrollo de su ciudad.

Se propician cambios fundamentales en la cultura organizacional de las OPV lo que implica transformaciones en el liderazgo, los niveles de compromiso y participación de los asociados, la aplicación de modelos de gestión y administración de las organizaciones y en la aplicación de mecanismos de seguimiento, control y evaluación de la gestión de la OPV.

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5.4. ESCENARIOS DE FUTURO. GESTIÓN DE LOS PROGRAMAS DE VIVIENDA POR LAS OPV

EESSCCEENNAARRIIOOSS DDEE FFUUTTUURROO ((GGEESSTTIIÓÓNN PPRROOGGRRAAMMAASS DDEE VVIIVVIIEENNDDAA DDEE LLAASS OOPPVV))







GGEESSTTIIÓÓNN DDEE LLOOSS

PPRROOGGRRAAMMAASS DDEE VVIIVVIIEENNDDAA

PPOORR LLAASS OOPPVV))

Las Organizaciones Populares de Vivienda, no superan la fase de constitución inicial, por los obstáculos para gestionar los lotes para vivienda y la carencia de procesos de acompañamiento y asesoría especializada en los procesos administrativos, constructivos y de interventoría de las OPV. Lo que conducirá a su inevitable desaparición como proyectos organizativos.

Las Organizaciones Populares de Vivienda OPV alcanzan niveles importantes de desarrollo y experiencia en la gestión y construcción de los programas habitacionales. Cuentan con asesorías especializadas y acompañamiento, para garantizar procesos más eficaces y eficientes en la gestión de los programas habitacionales.

Las OPV de la ciudad se transforman en proyectos organizativos consolidados y con capacidad de actuar como oferentes y constructores de Programas de Vivienda de Interés Social.

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6. PLAN ESTRATÉGICO PARA EL FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL DE LA POLÍTICA PÚBLICA DE VIVIENDA Y LA OPV DE MEDELLÍN

PLAN DE ACCIÓN PARA EL FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL

La estrategia de Fortalecimiento Institucional para las OPV de Medellín, rebasó los marcos de análisis y actuación de las Organizaciones Populares de Vivienda como proyectos organizativos, claves en la gestión comunitaria de la política de vivienda de interés social, porque el proceso demostró la íntima dependencia entre la capacidad de gestión de las OPV y el rol del municipio de Medellín frente a ellas. Por ello, la secuencia del análisis tuvo como punto de partida la consideración de los elementos definidos como estructurales en la Política de Vivienda Municipal, pasando por el diagnóstico de la capacidad de gestión de la estructura administrativa municipal para finalmente enfocar la mirada en las OPV de la ciudad que se constituyen en el objetivo de este trabajo. Con este orden analítico, se plantearon los diferentes ejercicios de diagnóstico desarrollados anteriormente para continuar con la tarea de identificar las líneas estratégicas que se tradujeron en la identificación de los proyectos específicos que estructuran el Plan de Acción para el Fortalecimiento Institucional de las OPV. Los proyectos se identifican y desarrollan teniendo en cuenta los objetivos generales y específicos para visualizar el sentido y los alcances de las estrategias de intervención con las OPV. Finalmente se presenta una propuesta de plan de acción a corto plazo, para preparar el desarrollo de las líneas estratégicas que abordan los temas más estructurales de la política de vivienda de interés social y OPV

37

666...111... ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATÉGICO PARA EL FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL DE LAS OPV DE

MEDELLÍN – SINTESIS

LLIINNEEAASS EESSTTRRAATTEEGGIICCAASS

PPRROOYYEECCTTOOSS EESSTTRRAATTÉÉGGIICCOOSS 1. Definición de una política de vivienda y desarrollo social para las OPV de la ciudad. 222... Diseñar e implementar una política de tierras para la vivienda de interés social en especial para las OPV. 3. Diseñar e implementar una política de apoyo financiero para los proyectos de vivienda promovidos por OPV.

1. INCLUIR EN LA POLÍTICA DE VIVIENDA DE INTERÉS SOCIAL DEL MUNICIPIO DE MEDELLÍN, LA ESTRATEGIA DE TRABAJO Y GESTIÓN CON LAS ORGANIZACIONES POPULARES DE VIVIENDA - OPV DE LA CIUDAD.

44.. Fortalecer los espacios de participación y toma de decisiones de las OPV, en la vivienda de interés social.

2. ADECUAR LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA MUNICIPAL PARA ATENDER LA GESTIÓN DE LA POLÍTICA VIS Y LAS ESTRATEGIAS DE TRABAJO CON LAS OPV.

1. Crear la Subsecretaria de Vivienda de Interés Social y la OPV, como una dependencia de La Secretaria de Desarrollo Social del municipio, para que gestione la política VIS y de OPV de la ciudad.

1. Crear el Sistema de Información de La Política de Vivienda de Interés social y las OPV.

3. DEFINIR LA ESTRUCTURA OPERATIVA DE LA SUBSECRETARIA DE VIS Y OPV DE LA CIUDAD

2. Crear El Sistema Municipal para la Capacitación de las OPV

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LLIINNEEAASS EESSTTRRAATTEEGGIICCAASS

PPRROOYYEECCTTOOSS EESSTTRRAATTÉÉGGIICCOOSS

4. COMPONENTE JURÍDICO PARA EL FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL DE LAS OPV.

1. Reglamentar las OPV de Medellín

5. DESARROLLO DE POLÍTICAS INTEGRALES PARA LAS OPV

1. Fortalecer la relación dinámica entre empleo, vivienda y

seguridad alimentaría. 1. Fortalecer el componente social en las estrategias de atención a las OPV de la ciudad.

6. DESARROLLAR EL COMPONENTE SOCIAL DE LA SUBSECRETARIA DE VIVIENDA DE INTERES SOCIAL Y LA OPV.

1. Fortalecer la credibilidad institucional y social en las OPV.

7. FORTALECIMIENTO DE LA DINAMICA POLÍTICA DE LAS OPV

111... Fortalecer espacios de participación y toma de decisiones de las OPV.

8. FORTALECER EL COMPONENTE ORGANIZATIVO INTERNO DE LAS OPV DE LA CIUDAD

1. Desarrollar una Estrategia para el fortalecimiento de la

capacidad de gestión organizativa de las OPV.

1. Fortalecer la capacidad de gestión y administración de los

programas de vivienda, para mejorar los niveles de control y autonomía de las OPV.

9. PREPARAR LAS OPV COMO OFERENTES PARA LA CONSTRUCCIÓN DE PROGRAMAS HABITACIONALES.

2. Afianzar los procesos organizativos de las OPV en el

campo de la modalidades de auto-construcción dirigida de sus programas habitacionales.

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El Plan de Acción para el Fortalecimiento Institucional de las OPV de Medellín, está estructurado en 9 líneas estratégicas y 17 proyectos claves para el desarrollo de una Política de Vivienda de Interés Social y OPV de la ciudad. Este Plan constituye en un derrotero de trabajo para la Administración Municipal y las OPV de la ciudad. La estructuración en proyectos permite programar acciones de acuerdo con el desenvolvimiento de los intereses vinculados al amplio campo de la política pública de vivienda de interés social y al papel estratégico de las OPV, en la cogestión y construcción de tejido organizativo y social que pueden soportar mayores niveles de gobernabilidad del municipio de Medellín. 6.2. PLAN DE ACCIÓN FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL LINEA ESTRATEGICA N° 1 INCLUIR EN LA POLÍTICA DE VIVIENDA DE INTERES SOCIAL DEL MUNICIPIO DE MEDELLÍN LA ESTRATEGIA DE TRABAJO Y GESTIÓN CON LAS ORGANIZACIONES POPULARES DE VIVIENDA - OPV DE LA CIUDAD.

PPRROOYYEECCTTOO

OOBBJJEETTIIVVOO GGEENNEERRAALL

OOBBJJEETTIIVVOOSS EESSPPEECCIIFFIICCOOSS

1. DEFINICIÓN DE UNA POLÍTICA DE VIVIENDA Y DESARROLLO SOCIAL PARA LAS OPV DE LA CIUDAD

DEFINIR UNA POLÍTICA TERRITORIAL (POT), CON UN ENFOQUE DE EQUIDAD SOCIAL, PARA QUE LAS INICIATIVAS DE CONSTRUCCIÓN DE VIVIENDA DE INTERÉS SOCIAL Y LAS DE LAS OPV, CUENTEN CON EL RECURSO TIERRA PARA SUS PROGRAMAS HABITACIONALES.

Revisar el POT para inventariar las tierras e inmuebles disponibles para desarrollar proyectos de vivienda de interés social en las zonas de expansión urbana, de redesarrollo y redensificación en la ciudad, para planear los proyectos municipales de vivienda de interés social de las OPV.

Establecer el Sistema Metropolitano de Vivienda de Interés Social. Iniciativa que permitiría materializar la estrategia de desarrollo territorial, que concibe la Vivienda como un Hecho Metropolitano9.

9 ARTICULO 24. de la ley 3 de 1991 dice que: “ Los Departamentos, Intendencias y comisarías podrán concurrir a la financiación de programas de vivienda de interés social en asocio con los municipios, a través de convenios, transferencias, créditos, cofinanciación o cualquier modalidad definida por aquellos conjuntamente con los municipios”.

40

LINEA ESTRATEGICA N° 1 INCLUIR EN LA POLÍTICA DE VIVIENDA DE INTERES SOCIAL DEL MUNICIPIO DE MEDELLÍN LA ESTRATEGIA DE TRABAJO Y GESTIÓN CON LAS ORGANIZACIONES POPULARES DE VIVIENDA - OPV DE LA CIUDAD.

PPRROOYYEECCTTOO



Alternativa que finalmente permitiría fomentar el recurso tierra para la Vivienda de Interés Social y atender las demandas de las OPV. Esta iniciativa demanda el desarrollo de los mecanismos de planeación. 10

Financiación y compensación a los municipios receptores de población del municipio de Medellín.

Definir estrategias de promoción de VIS de interés social en las zonas de redensificación y de redesarrollo, para los proyectos de vivienda promovidos por OPV, de la ciudad, para que esta población disponga de la infraestructura y de las rentas urbanas de la ciudad a favor de sus condiciones de vida y habitabilidad.

Promover y apoyar los proyectos habitacionales construidos en altura, en la modalidad de autoconstrucción dirigida para que las OPV, puedan aprovechar las oportunidades de suelo en las zonas consolidadas de la ciudad.

Planear proyectos rurales de vivienda de interés social en los corregimientos, promovidos por las OPV, siempre y cuando estén asociados a

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PPRROOYYEECCTTOO



proyectos productivos agrícolas, con baja densidad de ocupación y con la debida atención y acompañamiento de la administración municipal en los componentes organizativos, constructivos y productivos.

2. DISEÑAR E IMPLEMENTAR UNA POLÍTICA DE TIERRAS PARA LA VIVIENDA DE INTERÉS SOCIAL. Y EN ESPECIAL PARA LAS OPV.

CREAR EL BANCO INMOBILIARIO11. PARA LA VIVIENDA DE INTERÉS SOCIAL12

Reglamentar los objetivos, funciones, fuente de financiación de recursos para la adquisición de tierras, que conformara el Banco de Tierras para VIS en el Municipio.

Definir la ubicación del Banco de Tierras, en la estructura administrativa municipal:

Identificar e inventariar el recurso tierra disponible, conformado por los bienes muebles e inmuebles de propiedad del municipio, los bienes fiscales que deben entrar a ser parte del Banco de Tierras y los bienes de propiedad de particulares, etc. Gestionar la adquisición de tierras para el Banco de Tierras del municipio.

Promover la aplicación de la ley de tierras13 y demás normas legales que desarrollan

11 QUE INCLUYA LOS LOTES Y PREDIOS, LAS TERRAZAS Y LOS BIENES FISCALES RECUPERADOS PARA PROGRAMAS DE VIS Y OPV. 12 REFERENTE JURÍDICO: LEY 9 DE 1989 Y LEY 388 DE 1998 13 LEY 708 DEL 2001 Y DECRETOS REGLAMENTARIO # 2882 DEL 2001 Y 933 DEL 2002

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PPRROOYYEECCTTOO



alternativas para destinar tierras a la vivienda social. Incidir en la regulación del precio de la tierra.

Destinar un % de las tierras de Banco de Tierras del Municipio, para ser entregado exclusivamente a las OPV que muestren fortalezas organizativas. Reglamentar el subsidios en tierra para las OPV. Desarrollar los siguientes instrumentos de gestión del suelo urbano, para configurar el banco de tierras para VIS y OPV. Los procesos de enajenación voluntaria, la expropiación por vía administrativa, la declaratoria de derecho prioritario y derecho de preferencia.

3. DISEÑAR E IMPLEMENTAR UNA POLÍTICA DE APOYO FINANCIERO PARA LOS PROYECTOS DE VIVIENDA PROMOVIDOS POR OPV.

GENERAR FUENTES DE FINANCIACIÓN ALTERNATIVAS A LOS PROGRAMAS DE VIVIENDA DE INTERÉS SOCIAL, PROMOVIDOS POR LAS OPV, EN EL MUNICIPIO DE MEDELLÍN.

Ampliar el acceso a los micro-créditos del Banco de las Oportunidades para cubrir las deudas generadas en la construcción de proyectos de vivienda por parte de las OPV. Crear el Fondo de Vivienda Municipal, con la definición de los recursos específicos que lo nutrirán para garantizar su funcionamiento, conforme a lo dispuesto por la Ley 3 de 1991.

43


PPRROOYYEECCTTOO



Diseñar y gestionar en las agencias de cooperación internacional, recursos financieros para dar a crédito a las OPV, de la ciudad.

Reglamentar el acceso a los subsidios municipales / colectivos para OPV

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PPLLAANN DDEE AACCCCIIOONN FFOORRTTAALLEECCIIMMIIEENNTTOO IINNSSTTIITTUUCCIIOONNAALL.. LINEA ESTRATEGICA N ° 2 ADECUAR LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA MUNICIPAL PARA ATENDER LA GESTIÓN DE LA POLÍTICA VIS Y LAS ESTRATEGIAS DE TRABAJO CON LAS OPV.

PPRROOYYEECCTTOO



4. CREACIÓN Y FUNCIONAMIENTO DE LA SUBSECRETARIA DE VIVIENDA DE INTERÉS SOCIAL Y LA OPV DE MEDELLÍN.

CREAR LA SUBSECRETARIA DE VIVIENDA DE INTERÉS SOCIAL Y LAS OPV, COMO UNA

DEPENDENCIA DE LA SECRETARIA DE DESARROLLO SOCIAL DEL MUNICIPIO, PARA QUE GESTIÓNE LA POLÍTICA VIS Y DE OPV, DE LA CIUDAD.

Generar un modelo de gestión sinérgico, que permita planear, concertar y coordinar los enfoques, criterios y estrategias de gestión entre las diferentes dependencias de la administración con competencias en el campo de la Vivienda de Interés Social y las OPV. Revisar y redistribuir funciones entre las diferentes dependencias de la administración municipal que tienen competencias en torno a la Vivienda de Interés Social y las OPV. Definir los objetivos, funciones y estructura operativa de la Subsecretaria de Vivienda y la OPV del municipio. Gestionar ante el Concejo Municipal la reforma administrativa para incorporar la Subsecretaria de Vivienda de Interés Social y la OPV.

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PPLLAANN DDEE FFOORRTTAALLEECCIIMMIIEENNTTOO IINNSSTTIITTUUCCIIOONNAALL

LLIINNEEAA EESSTTRRAATTEEGGIICCAASS NN °° 33 CCOOMMPPOONNEENNTTEESS DDEE LLAA EESSTTRRUUCCTTUURRAA OOPPEERRAATTIIVVAA DDEE LLAA SSUUBBSSEECCRREETTAARRIIAA DDEE VVIISS YY OOPPVV DDEE LLAA CCIIUUDDAADD..

PPRROOYYEECCTTOO



11.. EELL SSIISSTTEEMMAA DDEE

IINNFFOORRMMAACCIIÓÓNN DDEE LLAA PPOOLLÍÍTTIICCAA DDEE VVIIVVIIEENNDDAA DDEE

IINNTTEERREESS SSOOCCIIAALL YY LLAASS OOPPVV..

MONTAR UN SISTEMA DE INFORMACIÓN DE LA POLÍTICA DE VIVIENDA DE INTERÉS SOCIAL Y OPV DEL MUNICIPIO DE MEDELLÍN, PARA FORTALECER LA CAPACIDAD DE GESTIÓN Y TOMA DE DECISIONES DE LAS OPV.

Diseñar y formular, el Sistema de Información de la política de VIS y la OPV de la ciudad, con sus correspondientes instrumentos de gestión, evaluación y seguimiento del sistema de información de la política de VIS.

Organizar y estructurar el funcionamiento de los componentes del Sistema de Información de Vivienda de Interés Social y OPV, el Banco de Tierra y/o la disponibilidad de ellas en el municipio, materiales, empresas constructoras de VIS, procesos de convocatoria para subsidios, costo metro cuadrado vivienda. Sobre normas jurídicas, trámites, etc.

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LLIINNEEAA EESSTTRRAATTEEGGIICCAASS NN °° 33 CCOOMMPPOONNEENNTTEESS DDEE LLAA EESSTTRRUUCCTTUURRAA OOPPEERRAATTIIVVAA DDEE LLAA SSUUBBSSEECCRREETTAARRIIAA DDEE VVIISS YY OOPPVV DDEE LLAA CCIIUUDDAADD..

PPRROOYYEECCTTOO



2.. EELL SSIISSTTEEMMAA MMUUNNIICCIIPPAALL PPAARRAA LLAA CCAAPPAACCIITTAACCIIÓÓNN PPAARRAA

LLAASS OOPPVV

1. DEFINIR Y ESTRUCTURAR UN

SISTEMA MUNICIPAL DE CAPACITACIÓN PARA LAS OPV PARA MEJORAR SU COMPETENCIAS DE GESTIÓN INTERNA Y DE LOS PROYECTOS HABITACIONALES Y PRODUCTIVOS

2. ARTICULAR LAS INICIATIVAS Y LOS

RECURSOS (HUMANOS, TÉCNICOS Y ECONÓMICOS) DE LAS DIFERENTES DEPENDENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN, ORIENTADAS A DESARROLLAR PROYECTOS DE CAPACITACIÓN A LA POBLACIÓN DE LA CIUDAD. CON EL OBJETIVO DE PLANEAR UN PROYECTO ÚNICO, QUE SIRVA COMO LA PROPUESTA DE TRABAJO DEL SISTEMA DE CAPACITACIÓN DEL MUNICIPIO, DONDE LAS OPV, TENDRÁN UNA OFERTA ESPECIFICA A SUS NECESIDADES.

3. CONFORMAR UNA RED DE APOYO

AL SISTEMA MUNICIPAL DE CAPACITACIÓN PARA LAS OPV, CON LAS ONG Y UNIVERSIDADES CIUDAD

Diseñar, planear, concertar y ejecutar un Sistema de Capacitación Integral para las OPV de la Ciudad, que incluya procesos de capacitación y acompañamiento a los proyectos e iniciativas de las organizaciones de populares de vivienda. Desarrollar los siguientes ejes temáticos de la propuesta de capacitación para las OPV: a) Desarrollo y fortalecimiento organizativo. b) Capacidad de gestión de proyectos comunitarios

y de programas de vivienda. c) Capacidad de gestión de proyectos

económicos- productivos de las OPV. d) Administración, gestión y control administrativo y

gerencial de los proyectos organizativos, habitacionales y productivos).

e) Desarrollo de habilidades y destrezas relacionadas con la construcción, para mejorar la participación en proyectos habitacionales por autoconstrucción colectiva.

f) Complementar la capacitación con un proceso posterior de acompañamiento en la gestión de los proyectos organizativos, habitacionales y productivos que se propongan las OPV.

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PPLLAANN DDEE FFOORRTTAALLEECCIIMMIIEENNTTOO IINNSSTTIITTUUCCIIOONNAALL..

LINEAS ESTRATEGICAS 4 COMPONENTE JURÍDICO PARA EL FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL DE LAS OPV DE LA CIUDAD.

PPRROOYYEECCTTOO



Reglamentar el funcionamiento de las OPV de la ciudad en los siguientes aspectos:

1. Definición y precisión de criterios para diferenciar las OPV, que corresponden a organizaciones comunitarias de base, de las organizaciones de vivienda que cumplen funciones más relacionadas con las actividades como constructores y como mediadores en la gestión de las OPV. 2. Reglamentar los procesos, calidad constructiva y condiciones de trabajo y participación en los proyectos habitacionales realizados por la vía de la autoconstrucción dirigida, en proyectos habitacionales en altura.

3. Reglamentar la prestación de servicios a la OPV como asesorías especializadas y asistencia técnica.

4.Reglamentar los subsidios municipales representados en las tierras disponibles del Banco de Tierras.

RREEGGLLAAMMEENNTTAARR LLAASS OOPPVV DDEE LLAA CCIIUUDDAADD DDEE MMEEDDEELLLLÍÍNN..

INVENTARIAR LOS PRINCIPALES VACÍOS NORMATIVOS PARA MEJORAR LOS NIVELES DE GESTIÓN Y FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL DE LAS OPV DE MEDELLÍN.

5 Reglamentar la entrega de lotes y bienes fiscales para el Banco Tierras

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LINEAS ESTRATEGICAS 4 COMPONENTE JURÍDICO PARA EL FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL DE LAS OPV DE LA CIUDAD.

PPRROOYYEECCTTOO



6. Reglamentar desde el inicio del proyecto, la captación de recursos destinados para la compra de tierra que será utilizada por la OPV para la construcción.

7.Reglamentar el componente productivo de la OPV como los comités empresariales que permitan generar condiciones para financiar las viviendas de las OPV.

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PPLLAANN DDEE FFOORRTTAALLEECCIIMMIIEENNTTOO IINNSSTTIITTUUCCIIOONNAALL.. LINEA ESTRATEGICA N ° 5 DEFINICIÓN DE POLÍTICAS DE DESARROLLO MÁS INTEGRALES PARA LAS OPV

PPRROOYYEECCTTOO



UNA OFERTA INTEGRAL PARA LAS COMUNIDADES ORGANIZADAS (EEMMPPLLEEOO,, VVIIVVIIEENNDDAA YY SSEEGGUURRIIDDAADD AALLIIMMEENNTTAARRIIAA,, UUNNAA RREELLAACCIIOONN DDIINNAAMMIICCAA EENN EELL TTRRAABBAAJJOO CCOONN LLAASS OOPPVV..

FORTALECER LOS PROYECTOS PRODUCTIVOS ASOCIATIVOS PROMOVIDOS POR LAS OPV, PARA COLOCARLAS EN UNA MEJOR SITUACIÓN PARA FINANCIAR SUS PROYECTOS HABITACIONALES. INTEGRAR LOS PROYECTOS PRODUCTIVOS EN EL DISEÑO URBANÍSTICO DE LOS PLANES DE VIVIENDA PROMOVIDOS POR LAS OPV

IDENTIFICAR LA POBLACIÓN MÁS VULNERABLE ENTRE LAS OPV, PARA DESARROLLAR POLÍTICAS DE ASISTENCIA SOCIAL A NIVEL ALIMENTARIO.

Definir las políticas de apoyo a las iniciativas de generación de empleo e ingresos a través de proyectos solidarios jalonados por las OPV. Desarrollar metodologías y estrategias de acompañamiento social y técnico a estos proyectos, además de su seguimiento y evaluación. (ver anexo: propuesta metodología de acompañamiento) Integrar las OPV al proceso de acompañamiento social, con proyectos de asistencia alimentaría, en los casos más dramáticos, sumando acciones con otras dependencias y políticas municipales. Garantizar que en los diseños urbanísticos de los proyectos habitacionales de las OPV, se integren espacios para desarrollar actividades productivas de carácter asociativo.

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LINEA ESTRATEGICA N ° 6 DESARROLLAR EL COMPONENTE SOCIAL DE LA SUBSECRETARIA DE VIVIENDA DE INTERES SOCIAL Y OPV.

PPRROOYYEECCTTOO



1. DEFINIR LOS

CRITERIOS DE ATENCIÓN DE LAS OPV DE LA CIUDAD, DE FORMA QUE SE PUEDA PRIORIZAR ESTRATEGIAS DE INTERVENCIÓN INSTITUCIONAL, DE ACUERDO CON LA COMPLEJIDAD DE LA SITUACIÓN ECONÓMICA Y DE LAS CARACTERÍSTICAS SOCIALES DE LA POBLACIÓN VINCULADA A LAS ORGANIZACIONES.

Identificar criterios de intervención particularizado a la situaciones y demandas concretas que plantean las OPV, previamente clasificadas por las características de los grupos sociales que aglutinan, situación socioeconómica, capacidad de autogestión y urgencia de la demanda. OPV de desplazados, de población que busca reubicarse, de mujeres cabeza de familia. Heterogéneas de estrato 1 y 2, etc.

FFOORRTTAALLEECCEERR EELL CCOOMMPPOONNEENNTTEE SSOOCCIIAALL EENN LLAASS EESSTTRRAATTEEGGIIAASS DDEE AATTEENNCCIIÓÓNN AA LLAASS OOPPVV DDEE LLAA CCIIUUDDAADD

2. DETERMINAR LAS ESTRATEGIAS Y/O EL ENFOQUE DE TRABAJO CON LAS OPV, QUE AGLUTINAN POBLACIÓN DESPLAZADA EN LA CIUDAD.

Definir las políticas municipales para los desplazados como retorno y /o emplazamiento en la ciudad. Definir las competencias institucionales y la articulación de la gestión de la Subsecretaria de Vivienda de Interés Social y OPV, con las demás entes administrativos definidos por ley para la atención de la población desplazada.

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PPRROOYYEECCTTOO



3. DEFINIR Y REGLAMENTAR EL PORTAFOLIO DE SERVICIOS QUE SE OFRECERÁ A LAS OPV DE LA CIUDAD, PARA SU FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL.

Medir las capacidades y las necesidades institucionales, para responder por las áreas de trabajo con las OPV: información, orientación, asesorías, asistencia técnica, acompañamiento social, capacitación, etc. Crear un equipo de trabajo dedicado a la información, asesoría y acompañamiento social para las OPV que demanden sus servicios.

4. DISEÑAR Y PROPONER LOS INSTRUMENTOS METODOLÓGICOS PARA DESARROLLAR LAS FUNCIONES EN EL ÁREA DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL DE LAS OPV.

Definir y aplicar una metodología de acompañamiento social y organizativo a las OPV, entendido como un proceso continuo, que cubriría todas las etapas de esta organización.14 Diseñar los instrumentos metodológicos para el registro y seguimiento de los diferentes servicios que se presten a las OPV (asesorías especializas / técnicas, consultas y entrega de información, acompañamiento social, capacitaciones, etc).

14 VER ANEXO: PROPUESTA METODOLOGICA.

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PPRROOYYEECCTTOO



5. LEVANTAR UNA BASE DE DATOS DE LAS OPV DE LA CIUDAD, CON EL REGISTRO DE LA HISTORIA DE LA OPV Y DE LAS ESTRATEGIAS DE INTERVENCIÓN DESARROLLADAS POR LA ADMINISTRACIÓN MUNICIPAL.

Diseñar la base de datos de las OPV con la definición de los indicadores para recolección de información, los instrumentos de información y la periodicidad de su aplicación. Llevar el registro de las OPV de la ciudad, acompañado de su correspondiente historia: estado actual y nivel de desarrollo, demandas de servicios y la evaluación del impacto ellos en el Fortalecimiento Institucional de las OPV. Desarrollar mecanismos para gestionar, evaluar y hacer seguimiento a la base de datos de las Organizaciones Populares de Vivienda, de forma que se pueda evaluar la gestión de la administración municipal en este campo de trabajo.

53



PPRROOYYEECCTTOO



5. CREAR UN BANCO DE

PROYECTOS DE VIVIENDA PARA HACER SEGUIMIENTO A LOS PROYECTOS DE LAS OPV.

Diseñar la base de datos de los proyectos de vivienda promovidos por las OPV, con la definición de indicadores para recolección de información, los instrumentos de información y la periodicidad de su aplicación. Inscribir los proyectos de vivienda presentados por las OPV, luego de un análisis de los componentes técnicos, ambientales, financieros y jurídicos definidos por la ley para estos programas habitacionales. Llevar el registro, control y seguimiento de los proyectos de vivienda gestionados por las OPV y de las diferentes intervenciones de la administración municipal en las estrategias de acompañamiento y asesoría especializada de acuerdo con los requerimientos de cada organización.

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PPRROOYYEECCTTOO



1. APLICAR LOS

MECANISMOS DE INSPECCIÓN, CONTROL Y VIGILANCIA DE LAS OPV.

Establecer niveles de información y cooperación entre La Sb-secretaria participación Social y/o la Subsecretaria de Vivienda de Interés Social y las OPV (con la cuando este funcionando) y la Dirección de Asesoría Legal y Control de La Secretaria General de La Gobernación de Antioquia, para garantizar el proceso de vigilancia y control de la gestión de las OPV. Para garantizar la aplicación del El decreto 1529 de 1990. (cuyas fusiones están definidas de la siguiente manera: que las OPV cumplan con su objetivo social, la atención de quejas, la inspección y vigilancia de las organizaciones y la Investigación de las anomalías interna de las organizaciones.

55



PPRROOYYEECCTTOO



Desarrollar una estrategia de fortalecimiento de la cultura de control interno de la gestión de las OPV. Para ello hay que posicionar el papel que debe cumplir el fiscal de la Junta Directiva y de los Comités de veeduría de la organización. Difundir y popularizar el conocimiento de las obligaciones que deben cumplir las OPV frente al municipio en cuanto al manejo contable y administrativo. Desarrollar liderazgos especializados en los conocimientos administrativos, contables, jurídicos y gerenciales de una OPV, que les permita desarrollar una acertada gestión y fiscalización de las organizaciones.

2. DESARROLLAR

MECANISMOS ORGANIZATIVOS INTERNOS EN LAS OPV, PARA FORTALECER EL PROCESO DE FISCALIZACIÓN Y CONTROL DE LA GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN POPULARES DE VIVIENDA.

Recibir asesoría para llevar adelante la función de fiscalización y control administrativo y contable de las OPV, de parte de la administración municipal.

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LINEA ESTRATEGICA N ° 7 COMPONENTES FORTALECIMIENTO DINAMICA POLÍTICA DE LAS OPV.

PPRROOYYEECCTTOO



1.ORGANIZAR EL SISTEMA MUNICIPAL DE VIVIENDA DE INTERÉS SOCIAL.

Garantizar que todos los actores sociales comprometidos con la vivienda participen en la concertación de la Política de Vivienda de Interés Social y las estrategias de trabajo con las OPV

2. PROMOVER ALIANZAS Y NIVELES DE COOPERACIÓN ENTRE LAS DIFERENTES OPV DE LA CIUDAD

Mejorar los niveles de interlocución y representación de las OPV en los diferentes escenarios donde se analicen y concreten las políticas de VIS y OPV de la ciudad.

FFOORRTTAALLEECCEERR LLOOSS EESSPPAACCIIOOSS DDEE PPAARRTTIICCIIPPAACCIIÓÓNN YY TTOOMMAA DDEE DDEECCIISSIIOONNEESS DDEE LLAASS OOPPVV..

3. PROMOVER LA PARTICIPACIÓN DE LAS OPV EN LOS DIFERENTES ESCENARIOS DE PARTICIPACIÓN Y TOMA DE DECISIONES ALREDEDOR DE LAS POLÍTICAS PUBLICAS DE VIVIENDA Y LA OPV DEL MUNICIPIO.

Consolidar su capacidad de representación socio-organizativa, en los diferentes escenarios de participación municipal, como los consejos territoriales de planeación y de desarrollo municipal y en los diferentes escenarios barriales donde se discuten los problemas habitacionales.

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LINEA ESTRATEGICA N °8 FORTALECER EL COMPONENTE ORGANIZATIVO INTERNO DE LAS OPV DE LA CIUDAD.

PPRROOYYEECCTTOO



1. DESARROLLAR CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES PARA APLICAR MÉTODOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, EN LA GESTIÓN DE LAS OPV.

Diseñar de forma participativa el proyecto organizativo de cada OPV con la siguiente información: definición de la misión, visión, los principios y valores organizativos, los objetivos de trabajo, la formulación de planes de trabajo anuales y semestrales y de presupuestos y cronogramas, de indicadores e instrumentos de seguimiento, control y evaluación del proceso.

UUNNAA EESSTTRRAATTEEGGIIAA DDEE FFOORRTTAALLEECCIIMMIIEENNTTOO DDEE LLAA CCAAPPAACCIIDDAADD DDEE GGEESSTTIIÓÓNN OORRGGAANNIIZZAATTIIVVAA DDEE LLAASS OOPPVV..

2.DESARROLLAR CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES EN LA FORMULACIÓN, GESTIÓN, SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE LOS PROYECTOS DE LAS OPV

Formular de forma independiente el proyecto organizativo de la OPV, del proyecto habitacional y productivo y llevar el control y seguimiento a los resultados de cada uno de los proyectos adelantados por la OPV (proyecto organizativo, el habitacional y productivo).

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PPRROOYYEECCTTOO



4. DESARROLLAR HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS PARA FORTALECER EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (INTERNO) DE LAS OPV.

Desarrollar estrategias de capacitación y acompañamiento a las OPV para:

Fortalecer, compartir y aplicar los valores organizativos que inspiraron la creación de la OPV.

Fortalecer los niveles de comunicación e Interrelación de los miembros de la OPV.

Promover la formación y Fortalecimientos de los liderazgos sociales articulados a la OPV.

Promover el trabajo en equipo y los niveles de confianza entre los integrantes de las OPV.

Manejar oportunamente los conflictos a nivel de las relaciones internas de la organización.

Impulsar la participación de todos los socios en la toma de decisiones de la organización y en la ejecución de las tareas propias de su funcionamiento.

Gerenciar y administrar la OPV. con conocimientos e instrumentos de gestión, que permitan procesos de transparencia en su tarea.

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PPRROOYYEECCTTOO



5. BUSCAR ALTERNATIVAS PARA QUE LAS OPV SE DOTEN DE LOS MEDIOS TÉCNICOS Y LOGÍSTICOS QUE LES PERMITAN FUNCIONAR COMO UNA ORGANIZACIÓN.

Investigar la posibilidad de que la administración municipal entregue en comodato un inmueble que pueda ser utilizado como centro de trabajo y reunión de las OPV de la ciudad. Con la infraestructura mínima que les garantice condiciones básicas de funcionamiento. Promover el desarrollo de alternativas propias de gestión de los recursos logísticas y técnicos que demanda el funcionamiento de una OPV (asunto que debe hacer parte del presupuesto del proyecto organizativo de estas organizaciones).

60

PPLLAANN DDEE FFOORRTTAALLEECCIIMMIIEENNTTOO IINNSSTTIITTUUCCIIOONNAALL.

LINEA ESTRATEGICA N °9 FORTALECER CAPACIDAD DE GESTIÓN PROYECTOS HABITACIONALES DE LAS OPV

PPRROOYYEECCTTOO



PPRREEPPAARRAARR LLAASS OOPPVV CCOOMMOO OOFFEERREENNTTEESS PPAARRAA LLAA CCOONNSSTTRRUUCCCCIIÓÓNN DDEE PPRROOGGRRAAMMAASS HHAABBIITTAACCIIOONNAALLEESS..

1. FORTALECER LA CAPACIDAD DE GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LOS PROGRAMAS DE VIVIENDA, PARA MEJORAR LOS NIVELES DE CONTROL Y AUTONOMIA DE LAS OPV

Desarrollar mediante procesos de capacitación, asesoría y acompañamiento técnico, habilidades en la gerencia y administración de los proyectos habitacionales promovidos por las OPV: Empleo de los criterios técnico - constructivos y

jurídicos requeridos para la construcción de programas de vivienda.

Capacidades para contratar servicios (técnicos y trabajadores) y controlar los ritmos y la calidad de trabajo desarrollado

Manejo de conocimientos básicos en lo financiero-administrativo, para proyectar presupuestos y realizar el plan de gastos que demande la obra constructiva.

Aplicar indicadores e instrumentos de control y evaluación del proceso constructivo.

Habilidades de comunicación y control de procesos con las interventorías y las autoridades competentes para intervenir el proyecto constructivo

61

PPLLAANN DDEE FFOORRTTAALLEECCIIMMIIEENNTTOO IINNSSTTIITTUUCCIIOONNAALL...

LINEA ESTRATEGICA N °9 FORTALECER CAPACIDAD DE GESTIÓN PROYECTOS HABITACIONALES DE LAS OPV

PPRROOYYEECCTTOO



2. AFIANZAR LOS PROCESOS ORGANIZATIVOS DE LAS OPV EN LAS MODALIDADES DE AUTO-CONSTRUCCIÓN DIRIGIDA DE SUS PROGRAMAS HABITACIONALES.

Fortalecer el proceso organizativo de la OPV,

mediante la preparación y capacitación de sus asociados en los conocimientos relacionados con la construcción, para que aporten con trabajo los requerimientos del plan habitacional.

Desarrollar liderazgo con capacidad de planeación

para la ejecución de las obras combinando recursos (humanos, técnicos y materiales), con los tiempos y oficios requeridos en cada actividad. Además, con la capacidad de administrar el trabajo de grupos de personas de acuerdo con desarrollo de la construcción.

Formar un grupo de personas en habilidades

especificas que demanda el proceso constructivo de un plan habitacional para que puedan ofrecer sus servicios en el mercado laboral

62

6.3. PROPUESTA PLAN DE ACCION DE CORTO PLAZO PARA EL FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL DE LAS OPV DE LA CIUDAD- CORRESPONDIENTE A LAS COMPETENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN MUNICIPAL

(SUBSECRETARIA DE PARTICIPACIÓN COMUNITARIA. SECRETARIA DE DESARROLLO SOCIAL) A continuación se presenta una propuesta de trabajo de corto plazo que puede ser el punto de partida del proceso de Fortalecimiento Institucional que compromete la gestión de la administración municipal, en particular a la Subsecretaria de Participación Comunitaria de la Secretaria de Desarrollo social. Entre tanto se obtiene el compromiso político institucional, encaminado a abordar las implementación de las líneas estratégicos que abordan los componentes estructurales de la política de vivienda y de promoción y desarrollo de las OPV de la ciudad.

RROOLL DDEELL MMUUNNIICCIIPPIIOO FFRREENNTTEE AA LLAASS OOPPVV DDEE MMEEDDEELLLLÍÍNN..

PPLLAANN DDEE AACCCCIIOONN ((CCOORRTTOO PPLLAAZZOO)) PPAARRAA EELL FFOORRTTAALLEECCIIMMIIEENNTTOO IINNSSIITTUUCCIIOONNAALL

EESSTTRRAATTEEGGIIAASS

AACCCCIIOONNEESS

CCRREEAARR YY FFOORRMMAALLIIAARR UUNN EEQQUUIIPPOO DDEE TTRRAABBAAJJOO DDEEDDIICCAADDOO AA DDEESSAARRRROOLLLLAARR EELL TTRRAABBAAJJOO DDEE PPRROOMMOOCCIIOONN,, OORRIIEENNTTAACCIIÓÓNN,, AACCOOMMPPAAÑÑAAMMIIEENNTTOO YY AASSEESSOORRIIAASS EESSPPEECCIIAALLIIZZAADDAASS AA LLAASS OOPPVV DDEE LLAA CCIIUUDDAADD

1. Que la Subsecretaria de Participación Social de la Secretaria de Desarrollo Social del

municipio de Medellín, concretar un equipo de trabajo interdisciplinario15, con la función especifica de desarrollar la estrategia de trabajo con las OPV de la ciudad.

2. Adelantar un proceso de formación y especialización del equipo de servidores públicos

asignado para trabajar con las OPV de la ciudad, en los temas relacionados con la política de vivienda de interés social, el rol del municipio y la ejecución del plan estratégico para el fortalecimiento institucional de las OPV.

3. Formular un plan de trabajo que sirva de guía al equipo de trabajo con las OPV de la

ciudad.

4. Desarrollar una estrategias de coordinación Inter. Institucional con las demás dependencias de la administración municipal con las cuales se comparte responsabilidades en el campo de la gestión de las OPV (Departamento administrativo de planeación municipal, subsecretarias de la secretaria de desarrollo social, etc)

15 Sociólogos, trabajadores sociales, abogados, arquitectos, ingenieros, etc

63




AACCCCIIOONNEESS

5. Identificar y reglamentar los servicios que se van a prestar a las OPV ( orientación, promoción de la organización, acompañamiento y asesorías especializadas ( técnico: organizacional y jurídico; arquitectónico y constructivo; administrativo y financiero, etc)

6. La elaboración de paquetes o metodologías de asistencia técnica que servirá de apoyo

a la gestión del equipo de trabajo con las OPV ( metodología de acompañamiento a las OPV, modelo de clasificación nivel de desarrollo de las OPV, etc) 16

7. Proponer un instrumento metodológico para consignar el proceso de seguimiento y

evaluación de las OPV ( en su componente de gestión interna o desarrollo organizacional y a nivel de la gestión de los programas habitacionales)

8. Desarrollar y adoptar las guías metodológicas para orientar los postulantes y oferentes de

proyectos de vivienda subsidiable

9. Trazar los instrumentos metodológicos y las estrategias de trabajo, cuando el municipio participa como oferente de proyectos de vivienda de interés social cofinanciados por esfuerzo territorial, incluido los criterios y proceso de selección de los beneficiarios del programan.

10. Diseñar y preparar un sistema de información, orientación y documentación al servicio de

las OPV que de cuenta de la agenda de trabajo de la administración con estas organizaciones y la información procedimental relacionada con los aspectos: sociales, organizativos, jurídicos y técnicos de la gestión de las OPV

11. Diseñar y disponer una base de datos de las OPV con los siguientes áreas:

16 se anexa como propuestas de trabajo para el fortalecimiento institucional de la función del equipo de trabajo de la administración con las OPV

64




AACCCCIIOONNEESS a) Una base de datos con el registro de las OPV de la ciudad ( de las Juntas Comunitarias

de Vivienda). Y la indagación de la historia de cada organización (origen, situación b) actual, principales problemas, nivel de desarrollo, etc)

c) Una base de datos con los siguientes objetivos: el registro de los proyectos de vivienda

presentados por las OPV y correspondiente evaluación (técnica, social, financiera y jurídica)

d) Una base de datos con el recuento de las actividades desarrolladas con las OPV (

consultas generales, proceso de acompañamiento social y asesorías especializadas, etc)

12 Concertar y ejecutar un plan de formación y capacitación para las OPV de la ciudad,

dentro de la lógica de la coordinación interinstitucional.

DDEESSAARRRROOLLLLAARR UUNNAA

EESSTTRRAATTEEGGIIAA DDEE CCAAPPAACCIITTAACCIIOONN AA LLAASS

OOPPVV PPÁÁRRAA FFOORRTTAALLEECCEERR SSUU CCAAPPAACCIIDDAADD DDEE

GGEESSTTIIOONN.

PRINCIPALES EJES PARA DEFINIR EL CONTENIDO TEMÁTICO DEL PROCESO DE CAPACITACION PARA LAS OPV.

1. Un programa de formación de lideres con énfasis en la promoción, organización, administración Y control de las organizaciones populares de vivienda

2. Fortalecimiento de la estructura administrativa de las OPV, funciones y responsabilidades

(con el objetivo de capacitar y actualizar el personal directivo y administrativo de las OPV)

3. Desarrollar elementos conceptuales para fortalecer la cultura organizacional de las OPV (el liderazgo, los niveles de compromiso y participación de los asociados, el manejo y resolución de conflictos, el trabajo en equipo, etc)

4. Metodologías e instrumentos de planeación ( estratégica, operativa y presupuestal de

65




AACCCCIIOONNEESS

ESTRATEGIA: LA ARTICULACIÓN DEL PROCESO DE CAPACITACION CON UNA ESTRATEGIA DE ACOMPAÑAMIENTO POSTERIOR A LOS PROYECTOS ORGANIZATIVOS, HABITACIONALES Y PRODUCTIVOS QUE SE PROPONGAN LAS OPV

las OPV, de administración y gerencia, de control y seguimiento de las OPV

1. Metodologías para la formulación de proyectos ( el diagnóstico participativo. El marco lógico

en el diseñó de proyectos. Evaluación participativa. Técnicas de recolección de datos. ) para ser aplicados en los proyecto habitacional, productivo y organizativo adelantados por las OPV.

2. Diseño y aplicación de instrumentos para el seguimiento y monitoreo de la gestión

organizativa y constructiva de una OPV 3. Diseño y aplicación de instrumentos para desarrollar procesos de interventoría y veeduría

de los procesos constructivos de los programas habitacionales. 4. Técnicas gerenciales para la administración de las OPV. ( la administración de los recursos

humanos, materiales y logísticas de las organizaciones, conceptos y normas mínimas contables, modelos de contratación, entre otros temas que les garanticen condiciones reales de gestión)

5. La gerencia de los programas de vivienda promovidos por las OPV y los componentes

técnicos asociados a la planeación y control de un proyecto constructivo. (sobre las tecnologías y técnicas de construcción, sobre el proceso constructivo: el diseño participativo, el presupuesto de obra, la programación de obra, la ejecución de obra.,etc)

6. Gerencia de proyectos productivos, administración., contabilidad y costos, mercadotecnia)

7. La Formulación de Proyectos Productivos: Estructura del perfil de proyecto, la idea del

proyecto productivo, costos del proyecto, viabilidad del proyecto, etc 8. Soporte jurídico para la gestión de una OPV.

66




AACCCCIIOONNEESS 9. Desarrollo humano y el papel de la organización social.

10. Las políticas de vivienda y el papel de las organizaciones sociales en la concertación de las

políticas publicas. 11. Las veedurías como instancias de control ciudadano sobre la gestión publica y la política de

vivienda de interés social. 12. Los mecanismos y esferas de participación social como escenarios de fortalecimiento de la

democracia y la gobernabilidad. 13. Las OPV. Actores del desarrollo municipal.

67

7. ANEXOS. PRESENTACION Con el objetivo de fortalecer la capacidad de gestión de la administración municipal frente a la promoción y acompañamiento de las OPV, se proponen las siguientes metodologías de trabajo institucional que le sirva de instrumentos de trabajo a los servidores públicos adscritos a la subsecretaria de Participación comunitaria. 1. Metodología de acompañamiento a las OPV. 2. Una propuesta de clasificación de los ciclos de desarrollo de las OPV 3. Un cuadro síntesis de las competencias de la administración municipal a nivel de las políticas de VIS y OPV (

información que sirve de preámbulo para la formulación de la subsecretaria de vivienda de interés social y OPV) 4. Un conjunto de diagramas para explicar los cambios estructurales de la administración municipal en materia de vivienda

y OPV 7.1. METODOLOGÍA DE ACOMPAÑAMIENTO DE LAS OPV DE LA CIUDAD DE MEDELLÍN.

Uno de los muchos instrumentos de Fortalecimiento Institucional de la Administración Municipal, frente a las OPV de la ciudad, es la aplicación de un Modelo Metodológico que le sirva de referencia para acompañar estas organizaciones en su proceso de conformación, funcionamiento y desarrollo. Por ello, proponemos una metodología de acompañamiento Social a las OPV, que considera y recorre todo el proceso de su desarrollo, desde el surgimiento de la idea de organizarse hasta el momento de su disolución. Además que permite identificar las necesidades especificas de asesorías especializadas y de capacitación de acuerdo al nivel de desarrollo alcanzado por cada OPV, considerada de forma independiente El eje central de la metodología es el componente social, por considerarse la estructura básica de todo el engranaje operativo de las OPV, en su funcionamiento interno y en la capacidad de gestión de los programas habitacionales.

68

Esta metodología, es básicamente un instrumento de trabajo para la administración municipal, a través de la cual se articula y ordena el rol del municipio y las demandas de las OPV de forma que el proceso de intervención sea más eficiente, con un efectivo seguimiento del proceso adelantado y los resultados obtenidos. 7.1.1. ESTRUCTURA DE LA METODOLOGÍA DE ACOMPAÑAMIENTO SOCIAL A LAS OPV. La metodología de acompañamiento social a las OPV, esta organizada por etapas, cada una de las cuales tiene definida sus objetivos, actividades, instrumentos metodológicos y el seguimiento de los resultados obtenidos con la comunidad. Esta metodología, se considera como una guía de intervención que desarrolla las principales etapas del proceso organizativo de una OPV, incluido el proceso constructivo. Lo que no excluye la posibilidad de desarrollar otras momentos entre etapa y etapa a la par de introducir nuevos objetivos, actividades e instrumentos para la recolección de información del proceso.

17

17 M+E ( léase monitoreo y evaluación)

OPV

PROCESO DE ACOMPAÑAMIENTO

Reconfiguracion Organizativa De la OPV

Poblamiento

M+ E del proceso Constructivo

M+ E del proceso Organizativo

Gestión d proyecto Habitacional

Formulación del proyecto habitacional

Proceso de Capacitación

Formulación del Proyecto Organizativo

De la OPV

Acercamiento y Sensibilización

TALLERES

ASESORÍAS CAPACITACION

OPV

METODOLOGÍA DE ACOMPAÑAMIENTO SOCIAL A LAS OPV.

71

77..11..22.. MMEETTOODDOOLLOOGGIIAA DDEE AACCOOMMPPAAÑÑAAMMIIEENNTTOO AA LLAASS OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNEESS PPOOPPUULLAARREESS DDEE VVIIVVIIEENNDDAA..

PROCESO

OBJETIVO

ACTIVIDADES

INSTRUMENTOS METODOLOGICOS

PRODUCTOS y/o

RESULTADOS

ETA

PA 1

.

AC

ERC

AM

IEN

TO Y

SEN

SIB

ILIZ

AC

IÓN

(O

PV)

• El reconocimiento de la

características de la organización y su nivel de desarrollo.

• Identificación de las

principales necesidades e intereses de la organización.

• la definición de reglas de

juego y de compromisos de trabajo y cooperación entre la O.P.V y la administración municipal

•

Reuniones de trabajo. Mesas de trabajo Visitas de campo.

• Ficha de

identificación de la organización.

• Actas de reuniones • Ficha de

seguimiento del proceso de acompañamiento.

• Una

caracterización de la organización.

• Un diagnostico

de la organización

• Concertación de

un plan de trabajo de acuerdo a las necesidades de la organización

72

PROCESO

OBJETIVO

ACTIVIDADES

INSTRUMENTOS

METODOLOGICOS

PRODUCTOS y/o

RESULTADOS ET

APA

2.

FOR

MU

LAC

ION

DEL

PR

OYE

CTO

O

RG

ANIZ

ATIV

O

Desarrollar un proceso participativo para formular el perfil de la organización que se quiere tener, mediante un proceso de planeación.

Talleres de capacitación y aplicación de las metodologías de planeación estratégica de la O.P.V.

Trabajo en equipo y discusión y concertación grupal. Aplicación de Matrices de planeación estratégica. Aplicación de matrices para la planeación operativa.

El perfil del proyecto organizativo de la O.P.V. Con los siguientes componentes: Misión Visión Objetivos Grupos meta. Estructura organizativa. Estrategias de trabajo. Plan de trabajo acompañado de un presupuesto de funcionamiento Mecanismos de seguimiento y evaluación.

73

PROCESO

OBJETIVO

ACTIVIDADES

INSTRUMENTOS

METODOLOGICOS

PRODUCTOS y/o

RESULTADOS ET

APA

3.

CAP

ACIT

ACIO

N P

ARA

LA O

RG

ANIZ

ACIO

N

Adelantar un proceso de capacitación intensivo y continuada dirigido a los lideres ( organismos de dirección) y a los grupos de base de las organizaciones. Para prepararlas en la gestión de una O.P.V y en la gestión de un programa de vivienda. Proceso orientado al fortalecimiento institucional de las O.P.V.

La elaboración de una propuesta de capacitación ( contenidos temáticos, estrategias pedagógicas, intensidad, etc)

Propuesta de capacitación. Módulos temáticos La evaluación de resultados.

Capacidad de liderazgo y gestión de una organización comunitaria tipo OPV. Capacidad de liderazgo y gestión de un proceso constructivo. El desarrollo de habilidades para la planeación, para la gestión y control de las organizaciones y de sus principales proyectos de desarrollo.

74

PROCESO

OBJETIVO

ACTIVIDADES

INSTRUMENTOS

METODOLOGICOS

PRODUCTOS y/o

RESULTADOS EE E T

T T AA APP P A

A A 44 4

FOR

MU

LAC

ION

DEL

P

RO

YEC

TO D

E VI

VIEN

DA

Desarrollar un proceso participativo para formular el perfil del proyecto constructivo del plan de vivienda para sus asociados. Concertar un plan de trabajo para llegar a la fase constructiva, las estrategias de financiación y el presupuesto de la obra.

La realización de talleres participativos ( para reconocer los sueños y las posibilidades reales de del plan de vivienda), para llegar a un consenso sobre el tipo de soluciones de vivienda, los diseños participativos y urbanísticos, etc.

• Diseños

constructivos y urbanísticos, equipamientos colectivos y de servicios públicos, etc)

• La realización de

talleres de diseño y concertación de los planes de vivienda.

• Aplicación de

matrices de seguimiento de los planes de trabajo

•

• El perfil del

proyecto de vivienda

• Un plan de

trabajo • La identificación

de Estrategias de financiación

• Presupuesto de

trabajo

75

PROCESO

OBJETIVO

ACTIVIDADES

INSTRUMENTOS

METODOLOGICOS

PRODUCTOS y/o

RESULTADOS EE E T

T T AA APP P A

A A 55 5

ETAP

A D

E G

ESIO

N D

EL

PR

OYE

CTO

DE

VIVI

END

A Ejecución de la fase preliminar del proyecto habitacional. Proceso de construcción del plan habitacional ( gestión administrativa del proyecto)

Inscripción del

proyecto habitacional en el banco de proyectos del municipio.

Gestión de los subsidios /postulaciones colectivas.

Ejecución de los planes de trabajo de los comités sociales.

Gestión de las asesorías requeridas en esta fase de desarrollo.

Elección y compra terreno

Construcción Administración

del proyecto habitacional

Agenda de asesorías a la O.P.V ( a nivel legal, social y organizativo, económico y financiero, técnica y administrativa) Actas de seguimiento Matrices para la Evaluación de resultados

Proceso de constructivo

76

PROCESO

OBJETIVO

ACTIVIDADES

INSTRUMENTOS

METODOLOGICOS

PRODUCTOS y/o

RESULTADOS M

+E

DEL

PR

OYE

CTO

O

RG

ANIZ

ATIV

O

La aplicación del proceso de seguimiento y evaluación ( M +E) de la gestión de la organización

Evaluación de la dinámica interna de la organización (compromiso, niveles de participación, alcance de metas y resultados, manejo de conflictos, formas de comunicación, formas de relación, tipo de liderazgos etc)

Reuniones de información y evaluación de la gestión. Aplicación de asesorías especializadas.

Identificación de problemas, correctivos y aciertos.

ETA

PA 5

M +

E D

EL P

RO

YEC

TO D

E VI

VIEN

DA

La aplicación del proceso de seguimiento y evaluación ( M +E) de la gestión del proyecto habitacional. ( aún si el proyecto ha sido delegado a un tercero como constructor)

Evaluación de los compromisos adquiridos con la entidad contratada para la construcción habitacional. Cumplimiento de los compromisos y del cronograma de trabajo, calidad de la obra,

Matrices de S + E. Para el proceso constructivo. Revisión informes de interventoría. Reuniones con los constructores ( si es el caso)

El proceso de control del proyecto habitacional con participación de la organización.

77

PROCESO

OBJETIVO

ACTIVIDADES

INSTRUMENTOS

METODOLOGICOS

PRODUCTOS y/o

RESULTADOS ET

AP

A 6

POBL

AMIE

NTO

Acompañamiento social al proceso de poblamiento habitacional

Entrega de los inmuebles. Organización de los manuales de convivencia incluido el de usos de los inmuebles. Conformación de comités de conciliación vecinal. Definición del los nuevos roles que desarrollara la organización y/o la comunidad asentada en dicho lugar.

Reuniones de trabajo Talleres comunitarios Asesoría social

Manual de convivencia. Comité de resolución de conflictos. Adopción de formas organizativas para continuar con el proceso de consolidación barrial y social del nuevo proyecto habitacional.

78

77..22.. MMOODDEELLOO PPAARRAA CCLLAASSIIFFIICCAARR LLOOSS CCIICCLLOOSS DDEE DDEESSAARRRROOLLLLOO DDEE UUNNAA OOPPVV.. 77..22..11 CCIICCLLOO DDEE DDEESSAARRRROOLLLLOO DDEE LLAASS OOPPVVSS..

Este modelo de análisis, se propone como un instrumento para clasificación de los ciclos de desarrollo de las OPVs con sus correspondientes etapas y definiciones para proceder a plantear estrategias de intervención de acuerdo a esta tipificación. Es necesario dejar claro que este guía esta organizada en orden ascendente y dependiente de las etapas de desarrollo de una OPV. Situación que nos permite visualizar las distorsiones y problemas en el funcionamiento de estas organizaciones. Para el análisis y clasificación de las OPVs, se han identificado 9 ciclos de desarrollo, que van desde el inicio o gestación del proyecto hasta su desaparición y/o reconfiguración de la organización.

PERIODO EMBRIONARIO

INFANCIA

ADOLECENCIA

MADURES

CONSOLIDACION

BUROCRATIZACION

DECADENCIA

MUERTE

R E N D I

M I E N T O

TRANSFORMACIÓN DE LA ORGANIZACION

LA FLOR DE LA EDAD

NIVELES DE DESARROLLO DE UNA OPV

79

7.2.2. PROPUESTA : MATRIZ DE CLASIFICACION CICLOS DE DESARROLLO DE LAS OPV

CCIICCLLOOSS

CCAARRAACCTTEERRIISSTTIICCAASS DDEE LLAASS

EETTAAPPAASS..

IIDDEENNTTIIFFIICCAACCIIÓÓNN DDEE

LLAASS OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNEESS

FFOORRMMAASS DDEE IINNTTEERRVVEENNCCIIÓÓNN--

PPRROOPPUUEESSTTAASS

CIC

LO 1

Organizaciones embrionarias

El nivel de desarrollo corresponde a la formulación de la primera idea para crear la organización.

Realizar un estudio para verificar la viabilidad de la organización y la factibilidad para conseguir sus objetivos.

CIC

LO 2

.

Organizaciones en la primera infancia. con menos de un año de funcionamiento

Nivel que corresponde a la convocatoria para organizar la comunidad. Y la gestión de los tramites requeridos por la ley.

Búsqueda de recursos de toda clase y de apoyo institucional para que la organización pueda seguir adelante

CIC

LO 3

.

Organizaciones en la etapa de la adolescencia. Con mas de un año y medio de funcionamiento.

Nivel que responde a las tareas de dotarse de una base administrativa, la realización de procesos de planificación y coordinación y el funcionamiento de los grupos de trabajo.

Etapa en la cual se presentan muchos conflictos, por ello su vulnerabilidad, requiere de acompañamiento para animar el proceso organizativo, canalizar las energías para salir adelante.

80

CCIICCLLOOSS


EETTAAPPAASS..




PPRROOPPUUEESSTTAASS C

ICLO

4.

Organizaciones en la etapa de la flor de la edad, con más de dos años de funcionamiento.

Fase que corresponde al tramite de la primera condición necesaria para el proceso constructivo: la obtención del lote.

De estas 9 OPVs. con lote, sólo 3 organizaciones tienen una situación más o menos clara con la tenencia del lote, las demás OPV, tienen problemas para su destinación por estar invadidos y por estar en zonas no aptas para la construcción, etc.

CIC

LO 5

Organizaciones en la etapa de la maduración. Con varios años funcionamiento

Etapa que corresponde a la iniciación del proceso constructivo ( por autoconstrucción y/o por delegación) La realización de los tramites correspondientes.

Etapa en la cual se pueden presentar desmotivación y/o agotamiento de los lideres, es necesario fortalecer el proceso de liderazgos. Y si es del caso reorganizar los equipos de trabajo y directivos.

CIC

LO 6

Organizaciones en la etapa de burocratización. Con varios años funcionamiento

Etapa en la cual, la solución de la necesidad de vivienda esta resuelta. La organización tiende a disolverse si no se desarrollan otras alternativas organizativas alrededor del proyecto de vivienda.

Evaluar las Organizaciones sin realizaciones concretas pero con varios años de funcionamiento.

81

CCIICCLLOOSS


EETTAAPPAASS..




PPRROOPPUUEESSTTAASS C

ICLO

7

Organizaciones en declive

Son las organizaciones que se han quedado estancadas en su desarrollo y cada día pierden fuerza por la substracción de lideres y socios.

Organizaciones con serios problemas de funcionamiento que ameritan un proceso de disolución.

7.3. ESTRATEGIA DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL DE LA CAPACIDAD DE GESTION DE LA POLIITCA DE VIS Y OPV DE LA CIUDAD.

PPRROOPPUUEESSTTAA.. Este ejercicio se realiza como parte del desarrollo de la línea estrategia N ° 2, cuyo objetivo se centra en la necesidad de “ Adecuar la estructura administrativa municipal para atender la gestión de la política VIS y las estrategias de trabajo con las OPV”, con el fin de fortalecer la capacidad de gestión institucional no sólo administrativamente sino en los niveles de planeación, coordinación y sinergia en la implementación de la políticas publicas de vivienda y OPV. Para ello se presenta un cuadro síntesis sobre las competencias de municipio en esta materia y 4 diagramas relacionados con creación de la Subsecretaria de Vivienda y Opv.

82

7.3.1. RELACION DE LAS COMPETENCIAS DEL MUNICIPIO EN MATERIA DE VIVIENDA Y OPV.

COMPETENCIAS DEL MUNICIPIO EN MATERIA DE VIVIENDA

LA DEFINICIÓN DE LOS PLANES DE ORDENAMIENTO TERRITORIAL QUE GARANTICE LAS RESERVAS DE SUELO ADECUADO PARA LOS PROGRAMAS DE VIVIENDA POPULAR.

EL FINANCIAMIENTO DIRECTO DE PROYECTOS DE VIVIENDA SOCIAL

LA CONSTRUCCIÓN DE VIVIENDA NUEVA.

LA PROVISIÓN DE INFRAESTRUCTURA BÁSICA

SUPERVISIÓN DE LA CALIDAD HABITACIONAL DE LOS PROGRAMAS DE VIVIENDA (LICENCIAS DE

CONSTRUCCIÓN E INSPECCIÓN DE OBRAS

EL MEJORAMIENTO DE VIVIENDA URBANA Y RURAL Y MEJORAMIENTO INTEGRAL DE BARRIOS

PROGRAMAS DE TITULACIÓN DE VIVIENDA.

PROGRAMAS DE REASENTAMIENTO DE VIVIENDA

EL FINANCIAMIENTO DIRECTO DE PROYECTOS DE VIVIENDA SOCIAL Y MEJORAMIENTO DE BARRIOS

CONSTRUCCIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA DE SERVICIOS Y URBANIZACIÓN

DEFINICIÓN DE LA POLÍTICA DE VIVIENDA URBANA PARA L ATENCIÓN DE LA POBLACIÓN DESPLAZADA

EVALUACIÓN Y SUPERVISIÓN DE PROYECTOS VIS

PROMOCIÓN DE PROCESOS DE RE-DENSIFICACIÓN Y APROVECHAMIENTO DE LAS ZONAS DE EXPANSIÓN URBANA,

LA P

RO

DU

CC

IÓN

DE

VIVI

END

A D

E IN

TER

ÉS S

OC

IAL

LA PROMOCIÓN DE PROYECTOS DE VIVIENDA SOCIAL COFINANCIADOS POR ESFUERZO TERRITORIAL

83

COMPETENCIAS DEL MUNICIPIO EN MATERIA DE VIVIENDA

VVIIGGIILLAANNCCIIAA YY CCOONNTTRROOLL DDEE LLAASS AACCTTIIVVIIDDAADDEESS DDEE CCOONNSSTTRRUUCCCCIIOONN YY EENNAAJJEENNAACCIIOONN DDEE VVIIVVIIEENNDDAASS

EJERCER EL CONTROL, INSPECCIÓN Y VIGILANCIA DE LAS PERSONAS NATURALES Y JURÍDICAS DEDICADAS A LAS ACTIVIDADES DE URBANISMO, CONSTRUCCIÓN, ENAJENACIÓN Y ARRENDAMIENTO DE INMUEBLES DESTINADOS A VIVIENDA

EL OTORGAMIENTO DE PERMISOS PARA EL DESARROLLO DE LOS PLANOS Y PROGRAMAS DE VIVIENDA

REALIZADOS POR EL SISTEMA DE AUTOCONSTRUCCIÓN Y DE LAS SOLUCIONES DE VIVIENDA RESULTANTES DE LOS MISMOS.

AUTORIZAR CAPTACIONES DE DINEROS DEL PÚBLICO Y VERIFICAR QUE LAS MISMAS SE EFECTÚEN

CONFORME A LA LEY Y AL REGLAMENTO CORRESPONDIENTE.

GESTIÓN DE LOS SUBSIDIOS MUNICIPALES DE VIVIENDA.

LA GESTIÓN DE LOS SUBSIDIOS COMPLEMENTARIOS A NIVEL NACIONAL Y DEPARTAMENTAL PARA VIS

POSTULACIONES DE SUBSIDIOS DE VIVIENDA.

SUB

SID

IOS

DE

VIS

DECLARAR LA ELEGIBILIDAD DE LOS PROYECTOS DE VIVIENDA DE INTERES SOCIAL ( DECRETO 975 DEL

2004)

PROMOVER EL FORTALECIMIENTO DE LOS ESPACIOS DE PARTICIPACIÓN E INTERLOCUCIÓN ENTRE LA

ADMINISTRACIÓN MUNICIPAL Y LAS OPV.

EMPRENDER ESTRATEGIAS DE DESARROLLO HUMANO Y ORGANIZATIVO Y LA DEFINICIÓN DE

ESTRATEGIAS DE INTERVENCIÓN DIRECTA CON LA POBLACIÓN EN SITUACIÓN DE FUERTE VULNERABILIDAD SOCIAL, ECONÓMICA, CULTURAL Y POLÍTICA ( SITUACIÓN EN LA CUAL ESTAN MUCHAS FAMILIAS ORGANIZADAS EN OPV)

84

7.3.2 SUBSECRETARIA DE VIVIENDA DE INTERES SOCIAL. DIAGRAMAS

IMAGEN 1. Dimensión Político institucional para la gestión política publica de vivienda de interés social IMAGEN 2. Ubicación de las funciones de la Secretaria de VIS y OPV, dispersas en otras secretarias como la de planeación y desarrollo social. IMAGEN 3. Subsecretaria de Vivienda de Interés Social y OPV- principales proyectos. IMAGEN 4. Objetivos de la Subsecretaria de Vivienda De Interés Social y OPV

85

CCOONNCCEEJJOO MMUUNNIICCIIPPAALL

DDIIMMEENNSSIIOONN PPOOLLIITTIICCOO IINNSSTTIITTUUCCIIOONNAALL PPAARRAA LLAA GGEESSTTIIOONN PPOOLLIITTIICCAA PPUUBBLLIICCAA DDEE VVIIVVIIEENNDDAA SSOOCCIIAALL.

NNIIVVEELL:: CCOOOORRDDIINNAACCIIOONN IINNTTEERR IINNSSTTIITTUUCCIIOONNAALL

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE PLANEACION

MUNICIPAL

SRIA DE DESARROLLO

SOCIAL

SRIA DE HACIENDA

SRIA DE OBRAS PUBLICAS

SRIA DE SOLIDARIDAD

EELL CCOONNPPEESS MMUUNNIICCIIPPAALL

SRIA DE TRANSPORTE y TRANSITO

SRIA DE MEDIO AMBIENTE

SRIA DE EDUCACION

SRIA DE SALUD

EMPRESAS PUBLICAS DE

MEDELLIN

EMPRESA DE DESARROLLO

URBANO - EDU.

ROL PRINCIPAL

RROOLL DDEE AAPPOOYYOO PPOOLLIITTIICCAA VVIIVVIIEENNDDAA

SSEECCRREETTAARRIIAA GGEENNEERRAALL DDEE LLAA AALLCCAALLDDIIAA MMUUNNIICCIIPPAALL

SRIA DE CULTURA CIUDADANA

86

DDEEPPAARRTTAAMMEENNTTOO AADDMMIINNIISSTTRRAATTIIVVOO DDEE PPLLAANNEEAACCIIOONN

MMUUNNIICCIIPPAALL

SSUUBBDDIIRREECCCCIIOONN DDEE PPLLAANNEEAACCIIOONN SSOOCCIIAALL YY EECCOONNOOMMIICCAA

SSUUBBSSEECCRREETTAARRIIAA DDEE PPAARRTTIICCIIPPAACCIIOONN CCOOMMUUNNIITTAARRIIAA.

SSUUBBSSEECCRREETTAARRIIAA DDEE IINNTTEEGGRRAACCIIOONN SSOOCCIIAALL

EESSTTRRUUCCTTUURRAA IINNSSTTIITTUUCCIIOONNAALL.. PPAARRAA LLAA VVIIVVIIEENNDDAA MMUUNNIICCIIPPAALL

SSUUBBDDIIRREECCCCIIOONN PPLLAANNEEAACCIIOONN TT..

SSUUBBDDIIRREECCCCIIOONN MMEETTRROO IINNFFOORRMMAACCIIOONN

SSEECCRREETTAARRÍÍAA DDEESSAARRRROOLLLLOO

SSOOCCIIAALL

SSUUBB SSEECCRREETTAARRIIAA DDEE VVIIVVIIEENNDDAA YY

OOPPVV

CURADURIAS

E.E.P.P.M.M.

EDU

PPRROOYYEECCTTOOSS PPRROODDUUCCTTIIVVOOSS DDEE LLAASS OOPPVV

PPRROOMMOOCCIIOONN EESSPPAACCIIOOSS DDEE PPAARRTTIICCIIPPAACCIIOONN OOPPVV EENN LLAA DDEEFFIINNCCIIOONN PPOOLLIITTIICCAA DDEE VVIIVVIIEENNDDAA

CCOORRDDIINNAACCIIOONN

SSIISSTTEEMMAA DDEE IINNFFOORRMMAACCIIOONN VVIISS YY OOPPVV

BBAANNCCOO DDEE PPRROOYYEECCTTOOSS PPRROOGGRRAAMMAASS DDEE VVIIVVIIEENNDDAA DDEE LLAASS OOPPVV

BBAANNCCOO DDEE TTIIEERRRRAASS VVIISS YY OOPPVV

87

SSIISSTTEEMMAA MMUUNNIICCIIPPAALL DDEE CCAAPPAACCIITTAACCIIOONN

PPAARRAA LLAASS OOPPVV

BBAANNCCOO DDEE TTIIEERRRRAASS PPAARRAA VVIISS YY OOPPVV

FFOONNDDOO DDEE VVIIVVIIEENNDDAA DDEE

IINNTTEERREESS SSOOCCIIAALL

SSIISSTTEEMMAA MMUUNNIICCIIPPAALL DDEE IINNFFOORRMMAACCIIOONN PPOOLLIITTIICCAA VVIISS YY OOPPVV

SSEECCTTOORR PPRRIIVVAADDOO SSEECCTTOORR PPUUBBLLIICCOO

OOPPVV

SSUUBBSSEECCRREETTAARRIIAA DDEE VVIIVVIIEENNDDAA DDEE IINNTTEERREESS SSOOCCIIAALL YY OOPPVV-- PPRRIINNCCIIPPAALLEESS PPRROOYYEECCTTOOSS

BBAANNCCOO DDEE PPRROOYYEECCTTOOSS PPRROODDUUCCTTIIVVOOSS DDEE LLAASS OOPPVV

BBAANNCCOO DDEE PPRROOGGRRAAMMAASS DDEE VVIISS PPRROOMMOOVVIIDDAASS PPOORR LLAASS OOPPVV

BBAANNCCOO DDEE OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNEESS -- OOPPVV

88

SSUUBBSSEECCRREETTAARRIIAA DDEE VVIIVVIIEENNDDAA DDEE IINNTTEERREESS SSOOCCIIAALL YY OOPPVV

PPRROOMMOOCCIIOONN PPRROOGGRRAAMMAASS DDEE VVIIVVIIEENNDDAA

MMEEJJOORRAAMMIIEENNTTOO RREEHHUUBBIICCAACCIIOONN GGEESSTTIIOONN SSUUBBSSIIDDIIOOSS DDEE VVIISS LLEEGGAALLIIZZAACCIIOONN VVIIVVIIEENNDDAA SSUUBBSSIIDDIIOOSS MMUUNNIICCIIPPAALLEESS VVIISS

ACOMPAÑAMIENTO SOCIAL Y ASESORIA A LAS OPV

PPRROOMMOOCCIIOONN DDEE LLAA PPAARRTTIICCIIPPAACCIIOONN YY LLAA OORRGGAANNIIZZAACCIIOONN

CCAAPPAACCIITTAACCIIOONN

VVIIGGIILLAANNCCIIAA YY CCOONNTTRROOLL (( GGEESSTTIIOONN OOPPVV ))

VVIIGGIILLAANNCCIIAA YY CCOONNTTRROOLL (( PPRROOGGRRAAMMAASS DDEE VVIIVVIIEENNDDAA DDEESSAARRRROOLLLLAADDOOSS PPOORR LLAASS OOPPVV )

OOBBJJEETTIIVVOOSS

equipo de trabajo: coordinación administrativa: economista, ana...

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