Nº 1151. Febrero 2014 63El Médico

“José Alejandro López del Val

Gerente Fundación Hospital de Calahorra

GESTIÓN EN ATENCIÓN HOSPITALARIA/ENTREVISTA

Mientras se mantengala relación

convenientemente

difícilmente se podrá estatutario/funcionario,

gestionar

Texto Silvia C. Carpallo Fotos Fundación Hospital de Calahorra

Nº 1151. Febrero 201464 El Médico

GESTIÓN EN ATENCIÓN HOSPITALARIA/ENTREVISTAJosé Alejandro López del Val

¿Cómo es gestionar una Fundación? ¿Enqué se diferencia a la hora de gestionarotro tipo de centros sanitarios?

Actualmente es posible que la mayor dife-rencia sean los procedimientos. Me refieroa la parte económico financiera, donde nohay intervención previa. En la fundación, sehabla de presupuesto real, no existe el fa-moso ADOK. Hay contratos, servicios, ingre-sos, gastos y facturas a pagar. En este senti-do no existen prácticamente diferencias conuna empresa privada convencional, y es ha-bitual manejar el balance y cuenta de resul-tados como herramienta. Así, el pagador esla propia fundación directamente, y no unaentidad superior fuera de la que ha compro-metido el gasto. En lo referente a los recur-sos humanos, la mayor diferencia es que nohay plantilla orgánica. Los profesionales ytrabajadores son los que se necesitan encada momento, según las circunstancias onecesidades. Esto debería dar una ventajateórica de adecuación de recursos a la pres-tación del servicio. Por todo ello, hay una di-ferencia cualitativa en la representatividadde los trabajadores. Hablamos de un comitéde empresa, circunscrito a la fundación,frente a la mesa sectorial que es supra hos-pital. Nos regimos por convenios colectivosfrente al estatuto en el modelo convencio-nal.

¿Qué diría que ha aprendido de esta ex-

periencia que se pudiera aplicar en lagestión de los hospitales de gestión tradi-cional?

Se aprende en todos y cada uno de los lu-gares en los que se está, pero fundamen-talmente se aprende de las personas, yeste caso no ha sido una excepción. Por lodemás, hay elementos relativamente simi-lares a un hospital público convencional,en lo asistencial, y en compras y suminis-tros. También hay elementos más pareci-dos a un hospital privado, como la contabi-lidad y las finanzas, o la relación con pro-veedores.

¿Por qué cree que no se ha explotadomás este tipo de organización y se haapostado más por las externalizaciones?

Creo que cada cosa tiene su momento, yque en realidad, los momentos y las épo-cas son bien distintos. En mi opinión, lasexternalizaciones son el resultado de lafalta de desarrollo de los llamados nuevosmodelos, aunque ya habría que decir delos antiguos modelos. La Ley 15/1997 quehabilita las Nuevas Fórmulas de Gestión enel Sistema Nacional de Salud nace porqueempieza a haber un consenso acerca de ladificultad de gestionar centros sanitarios,bajo el paraguas estatutario/funcionarial, ybajo las premisas de la Ley de Contratos.Quizá el germen detodo esto es el famo-so “Informe Abril”que tan escasamen-te se ha desarrolla-do. Esas dificultadesno son otras que larigidez de los esta-tutos, más en aquella época, la Ley de Pre-supuestos y la Ley de Contratos de las Ad-ministraciones Públicas. Es decir, la ges-tión de los recursos humanos y los meca-nismos de compras y adquisiciones. Porello se abrió la puerta a fundaciones, con-sorcios, empresas y otros mecanismos al-ternativos, que fueron “moda” en aquellosaños, y que escribieron ríos de tinta.Ahora, sin embargo, las nuevas fórmulas

estamos ya inmersas de pleno en la Ley deContratos del Sector Público, teniendo lasmismas dificultades que ellos. Así que laventaja competitiva tampoco existe. Y noolvidemos que, en general, sindicatos, al-gunos partidos políticos y algunas organi-zaciones sociales, siempre han estado encontra de estas fórmulas. Dicho todo esto,el problema sigue existiendo. ¿Cómo ges-tionar de modo más ágil y eficiente? Lasalternativas que quedan ya son pocas, yquizá por ello entiendo que los gobiernossigan buscando fórmulas, como son la departicipación público privada.

¿Qué objetivos ha conseguido cumplircomo gestor en este último año, un añode crisis? ¿Y cómo se consiguen cuandoescasean los recursos?

Cuando escasean los recursos, sólo hayuna manera, trabajar más y hacerlo mejor.Creo que no existe otra fórmula. Podemosdecir que no ha sido un año fácil, y quehemos tenido que hablar mucho de eficien-cia, de gestión de recursos. Afortunada-mente, buena parte del hospital lo ha en-tendido y ha desarrollado un gran trabajo.Se ha realizado una actividad asistencialmuy similar a la de los años anteriores, laslistas de espera están contenidas. Hemosreorganizado buena parte del hospital, conuna importante reducción del cuadro direc-

tivo, fusión de uni-dades, regulariza-ción de flujos inter-nos y de colabora-ción con los hospi-tales del entorno. Seha modif icado ysimplificado enor-

memente el mapa de procesos del hospital,con un gran trabajo de reorganización deprocesos, y de eliminación de elementosque no generasen valor añadido a la asis-tencia. Igualmente, se han revisado loscontratos celebrados por la fundación, ne-gociando con los proveedores. Por último,se están dando los pasos hacia la unifica-ción de procesos y procedimientos, en co-laboración con el SERIS, en todas las

Hablar de verdad de gestión clíni-ca, profesionalizar la gestióntambién en los cargos interme-dios, entender que la inversión enTIC es una inversión estratégica yapostar por la prevención a largoplazo. Esas son algunas de lasideas que tiene claras José Ale-jandro del Val, gerente desdehace un año de la Fundación Hos-pital de Calahorra, que ademásexplica las diferencias que supo-ne gestionar una fundación res-pecto a modelos más tradiciona-les o la empresa privada.

Mientras se mantenga la relación estatutario/funcionario, difícilmente se podrá gestionarconvenientemente

La inversión en TIC esuna inversión estratégicaque supera a un gestorpúblico integrado en unared sanitaria

Nº 1151. Febrero 2014 65El Médico

áreas, asistenciales, técnicas, no asistencia-les.

Durante su etapa de gerente en Viamedtrabajó en los planes de desarrollo denuevas tecnologías, ¿son las TIC una delas claves para salir de la crisis?

Por supuesto, y no solamente por las mejo-ras que puedan implementarse a nivellocal, sino que existe una gran capacidadde exportar este Know How. Recientemen-te tuve la oportunidad de conocer “in situ”el sistema sanitario de Chile y Perú, y loque más me llamó a atención no es quecarezcan de recursos para invertir, pues deellos disponen, sino de la falta de herra-mientas. España debería haber abanderadola tecnificación de Iberoamérica, aunqueesta oportunidad creo que la hemos perdi-do. Volviendo a nivel local, La Rioja es elejemplo claro y meridiano de lo que meacaba de preguntar. Con el impulso del go-bierno regional y la consejería de salud, eldesarrollo de las TIC en salud es verdade-ramente encomiable. Conozco varias comu-nidades autónomas en este sentido, ydesde luego un grado de desarrollo comoen La Rioja no existe en ninguna. No hayque olvidar que las TIC proporcionan,entre otras cosas, una trazabilidad del pa-ciente; una trazabilidad de los recursosexistentes; la facilidad en tiempo real paraconsultar el cuadro de mando y tomar de-

cisiones; o la integración e interoperabili-dad inmediata de la información clínica,desde cualquier punto y nivel del sistema.Todo esto genera importantes ventajas decara al paciente y al profesional, con unmuy importante ahorro en costes sociales,por la rapidez e inmediatez con que lossistemas pueden tratar a los pacientes.

En este sentido, ¿pueden los gestores in-vertir a día de hoy en estas tecnologíaspara generar ahorros en el futuro, o elcortoplacismo manda?

Opino que la inver-sión en TIC es unainversión estratégi-ca, que supera a ungestor público inte-grado en una redsanitaria. Los erro-res en TIC cuestandespués mucho di-nero, y las TIC,efectivamente, noson baratas, pero el futuro está ahí. No sedebe ser cicatero en inversiones estratégi-cas.

Otra de sus especialidades es la MedicinaPreventiva y la Salud Pública, ¿por quéEspaña no invierte nada en prevención?

Esa es una buena pregunta, a la que no

tengo respuesta. Tampoco es correcto queno se invierta nada, pero sí es cierto quese invierte poco. Todos los paneles de ex-pertos lo indican desde hace años. Puedeser que la razón sea la idiosincrasia lati-na. No renunciar a la buena vida (maloshábitos) y luego que me lo arreglen conuna pastilla. Quizá porque la prevenciónes algo intangible, y no tiene una reper-cusión mediática inmediata, pues susefectos se ven con el tiempo. También hayque tener en cuenta que la prevención esuna estrategia social, no solamente sani-taria. Hablamos, entonces, de educación,

de la escuela, comopunto de partida.Pero también ha-blamos de AtenciónPrimaria, de médi-cos y enfermeras.En los centros desalud, aun con elpoco tiempo dispo-nible, hay muchosprofesionales que

sí aplican medidas preventivas, consejosy educación sanitaria. Hacen prevenciónactiva. Cada vez encontramos más gruposy organizaciones de apoyo para dejar defumar, para hacer ejercicio físico, paravolver a aprender a comer sano. Peroquizá son iniciativas generalmente no in-tegradas en una estrategia. Esta estrategiadebería estar coordinada por los departa-

Hay que reducir lavariabilidad de lapráctica médica haciendola asistencia máseficiente, por ejemplo,trabajando por procesosclínicos

Nº 1151. Febrero 2014 67El Médico

mentos de Salud Pública de las comunida-des autónomas. Y la estrategia de SaludPública debería estar integrada en las di-recciones médicas.

Recientemente se han celebrado en sucentro unas jornadas sobre seguridad delpaciente, ¿qué hanhecho en La Riojapara trabajar a esterespecto?

Mucho. Desde laConsejería de Saludy Servicios Socialesse trabaja en líneasregionales, naciona-les y europeas, eneste sentido. Esto se refleja en el II Plan deSalud de La Rioja, con objetivos como im-plementar sistemas de gestión de riesgos,sistemas de notificación de eventos y efec-tos adversos, programas de formación, im-plantación y desarrollo de unidades funcio-nales de seguridad del paciente, y otrasmedidas. Y por ello, en la fundación se hadesarrollado una estructura, definida comoproceso estratégico de seguridad del pa-ciente.

Además de la gestión del hospital, ha te-nido que ocuparse del proyecto sociosani-tario del centro de media estancia y con-valecencia Nuestra Señora del Carmen,¿cómo ha ido?

El objetivo ha sido coordinarnos adecuada-mente. Hemos elaborado unos protocolosde comunicación básicos y algunos proce-dimientos de los procesos más frecuentes.Pienso que el resultado ha sido muy satis-factorio. La fundación ha interiorizado bieneste nuevo recurso, que está resultando degran ayuda a todos los niveles.

¿Estamos aún lejos de aunar lo sanitarioy lo social?

Estamos lejos, pero nuestra pirámide depoblación nos está empujando a la comple-ja realidad que se avecina.

Hablando de otros temas, en el Pacto queel Foro de la Profesión Médica ha firmado

con el Ministerio de Sanidad, uno de lospuntos más importantes es potenciar lagestión clínica, ¿cómo cree que se debe-ría de implementar la gestión clínica enlos centros públicos?

En este sentido soy algo heterodoxo.Cuando se hablade “gestión clíni-ca”, me viene a lamente lo mismoque cuando habla-mos de “calidad”.Creo que son con-ceptos muchasveces mal utiliza-dos o bien usadosespuriamente. Así,

bajo mi punto de vista, la gestión clínicaes trabajar bien, y hacerlo a la primera.Todo profesional tiene el interés de ha-cerlo así o debería tenerlo. Esto se tradu-ciría en ajustar los actos médicos a lomejor para el paciente en cada momento,pero al menor coste. Para todo ello hayque reducir la variabilidad de la prácticamédica haciendo la asistencia más efi-ciente, por ejemplo, trabajando por proce-sos clínicos. Otra cosa es la estructura al-rededor del concepto. ¿De qué modo unhospital, modelo convencional sin perso-nalidad jurídica propia, puede descentra-lizar un presupuesto? Si el propio hospi-tal no lo es, no puede serlo una unidadde gestión clínica. En todo caso tendránpresupuestos virtuales, con utilidad muylimitada. Excepto con importantes cam-bios normativos, personalmente creo quees difícil su aplicación práctica. No sólopor la parte económico financiera de lagestión clínica, sino por la gestión de losrecursos humanos. Mientras se mantengala relación estatutario/funcionario difícil-mente se podrá gestionar conveniente-mente.

Igualmente, ¿parece que por fin las insti-tuciones comienzan a concienciarse res-pecto a la necesidad de profesionalizar lagestión sanitaria?

Ojalá. Creo que es un factor muy relevan-te. Pero añadiría que dicha profesionaliza-ción debería ser también de los mandos in-

termedios, fundamentales para que unhospital funcione.

¿Cómo definiría a un buen gestor? ¿Quéformación le pediría?

Difícil pregunta que no tiene una sola res-puesta. Recuerdo que en el documento deSEDISA se hablaba de liderazgo, resilien-cia, integridad, ética, trabajo en equipo, di-rección y desarrollo de personas, orienta-ción al cliente, orientación a resultados, ac-titud ejemplarizante, etc. Estoy totalmentede acuerdo con estas cualidades. Ahí esnada. Pero también añadiría humildad, ca-pacidad de aprendizaje y flexibilidad. Sinos fijamos en estas cualidades, casi todasellas son cualidades con las que se nace.Evidentemente hace falta formación especí-fica pluridisciplinar. Creo que no sólo deforma puntual, sino continuada en el tiem-po, pues recordar y machacar ciertos con-ceptos es importante. Esta formaciónpuede y debe producir una mejora de lasdebilidades de gestión que todos tenemos.Pero hay que ser realista. Si no nazcoMessi, nunca seré Messi.

¿Cree que masters como el de SEDISApueden ayudar en este sentido?

Evidentemente es así. SEDISA está hacien-do un esfuerzo considerable, rodeada debuenos profesionales y buenas personas,que quizá por primera vez en Españaestán intentando promocionar y dignificarla profesión de gestor sanitario. Creo quela profesión de gestor sanitario siempretendrá que estar agradecida a esta juntadirectiva

Sección elaborada en colaboracióncon la Sociedad Española deDirectivos de la Salud (SEDISA)

Es necesaria laprofesionalización de lagestión sanitaria, peroañadiría que dichaprofesionalizacióndebería ser también delos mandos intermedios