enfoques de planeaciÓn un sistema de metodologías
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CONCEPTO Y FACETAS DE LA PLANEACIÓNLA PLANEACIÓN COMPRENSIVA, VARIANTES YENFOQUES ALTERNOSPROBLEMAS TIPO DE LA PLANEACIÓNSISTEMA DE METODOLOGÍAS DE PLANEACIÓNTRANSCRIPT
Planeación Estratégica
Benchmarking
Visión-Misión Outsourcing
Liderazgo
Mercadotecnia
Ventaja
Competitiva
Logística
Reingeniería
Calidad total
Excelencia
Oportunidades
y Amenazas Planeación
Prospectiva
Eva
ISOS
Conferencias
de BúsquedaSistemas Suaves
Logística
Etc., Etc.
Cuadrode Mando
En la planeación no se cuenta con ninguna
escuela que domine de manera general, por el
contrario coexisten múltiples enfoques que
alcanzan un distinto grado de influencia.
Esto se explica porque en principio no existe un
enfoque que resulte mejor o peor, sino más bien
estrategias alternativas cuya bondad depende de
la naturaleza del problema que se desee abordar.
Lo malo es que pocas veces se tiene claro cómo
elegir la opción más apropiada.
Es por ello que en este trabajo se tiene como
propósito armar un sistema de metodologías de
planeación, en el que por un lado se identifican
los problemas tipo en las organizaciones y por el
otro se plantea el procedimiento de solución que
mejor se ajusta a cada caso.
Arturo Fuentes Zenón [email protected]
ENFOQUES DE PLANEACIÓN
Un sistema de metodologías
Arturo Fuentes Zenón
Octubre de 2001
Angélica Elohín
Ninfa
Ninfa Karen Arturo
Santiago
Arturo Fuentes Zenón
Profesor de Carrera
Departamento de sistemas
División de Estudios de Posgrado
Facultad de Ingeniería
Universidad Nacional Autónoma de México
México, D.F., C.P. 04510
ISBN
1ª Edición: octubre de 20011ª
2ª Impresión: septiembre de 2002
Tiraje: 500 ejemplares
Con todo mi cariño:
"Una imagen habla más que 1000 palabras"
LAS ARMAS DEL
ESTRATEGA
LA PLANEACIÓN EN
IMÁGENES
ENFOQUES DE PLANEACIÓN:
un sistema de metodologías
DISEÑO DE LA ESTRATEGIA
COMPETITIVA
ESTRUCTURA DE LA MISIÓN Y
FORMAS DE LA VISIÓN
En general, se reconoce que las imágenes constituyen un
excelente medio para la representación de las ideas y la
comunicación, dado que son fáciles de entender y de
recordar en forma intuitiva y natural; no obstante, advertimos
que en la literatura de la planeación, como en otros campos,
no se les presta la debida importancia, ya que se tiende a
privilegiar a la explicación escrita.
Esto se debe a la confluencia de diversos factores, que van
desde la simple fuerza de la costumbre, hasta, quizá, algún
criterio limitado acerca de la "calidad" o "propiedad" que
debe observar un "buen trabajo"; cualquiera que sea la
razón, el hecho es que se desperdicia un recurso de gran
valor.
Así, entre otros aspectos, se ignora al lector que al examinar
una obra con frecuencia dirige primero su atención a las
figuras que contiene, de la misma manera que se pasa por
alto que muchos autores deben buena parte de su éxito a la
fuerza de algunas de las imágenes que han creado.
A partir de este tipo de reflexiones es que se ha considerado
de interés el desarrollar una forma de expresión en la que
las figuras ocupen un lugar preferente; trabajo que no es
fácil, pero que bien vale la pena si al final se cuenta con un
material que resulte ágil y ameno, pero sobre todo que
favorezca la comprensión y que estimule la inventiva de
quien lo consulte.
Con este espíritu nace la Serie de la Planeación en
Imágenes, que cuenta ya con cuatro títulos, tres libros y un
documento que toca un tema específico.
CAP. 1. INTRODUCCIÓN 1.1. PROBLEMÁTICA 11 1.2. ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA 17 1.3. BASES PARA LA PROPUESTA 19 1.4. FORMULACIÓN DE LA PROPUESTA 21 1.5. PASOS POR SEGUIR 23 1.6. RESUMEN AL CAPÍTULO 25
CAP. 2. CONCEPTO Y FACETAS DE LA PLANEACIÓN 2.1. IDEA GENERAL DE LA PLANEACIÓN 29 2.2. CONCEPTO BÁSICO DE LA PLANEACIÓN 31 2.3. EL SUJETO COMO DECISOR 33 2.4. PROCESOS GRUPALES 35 2.5. GRUPOS DE PODER 37 2.6. SECTORES SOCIALES 39 2.7. LAS CARACTERÍSTICAS DEL OBJETO Y LA PLANEACIÓN 41 2.8. LA COMPLEJIDAD Y LA PLANEACIÓN 43 2.9. LA RELACIÓN SUJETO-OBJETO Y LA PLANEACIÓN 45 2.10. RESUMEN AL CAPÍTULO 47
CAP. 3. LA PLANEACIÓN COMPRENSIVA, VARIANTES Y
ENFOQUES ALTERNOS 3.1. INTRODUCCIÓN 51 3.2. EL FENÓMENO DE LAS NUEVAS VERDADES 53 3.3. LA PLANEACIÓN COMPRENSIVA 55 3.4. VARIANTES DE LA PLANEACIÓN COMPRENSIVA 57 3.5. CRÍTICAS A LA PLANEACIÓN COMPRENSIVA 59 3.6. ENFOQUES ALTERNOS A LA PLANEACIÓN COMPRENSIVA 63 3.7. RESUMEN AL CAPÍTULO 65
CAP. 4. PROBLEMAS TIPO DE LA PLANEACIÓN 4.1. FACTORES CLAVE PARA DEFINIR LOS PROBLEMAS TIPO 69 4.2. PROBLEMAS SEGÚN LA UNICIDAD O PLURALIDAD DEL SUJETO 71 4.3. PROBLEMAS SEGÚN EL GRADO DE COMPLEJIDAD DEL OBJETO 73 4.4. PROBLEMAS SEGÚN EL MODO DE PENSAR DEL SUJETO 75 4.5. CONCEPTO DE PROBLEMA Y PROBLEMAS TIPO 77 4.6. DEFINICIÓN DE LOS PROBLEMAS TIPO 79 4.7. RESUMEN AL CAPÍTULO 81
CAP. 5. SISTEMA DE METODOLOGÍAS DE PLANEACIÓN 5.1. INTRODUCCIÓN 85 5.2. PROBLEMAS OPERACIONALES 87
5.2.1. PROCESOS DE MEJORA 89 5.2.2. MÉTODOS CAUSALES 93 5.2.3. MÉTODOS FUNCIONALES 97
5.3. PROBLEMAS DE COMPETENCIA 101 5.4. PROBLEMAS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS 105 5.5. PROBLEMAS DE CAMBIO NORMATIVO 109 5.6. PROBLEMAS DE IDEACIÓN DE OPCIONES DE CAMBIO 113 5.7. PROBLEMAS DE EVALUACIÓN 117 5.8. PROBLEMAS DE ASIGNACIÓN Y REGULACIÓN 121 5.9. PROBLEMAS DE ALTA COMPLEJIDAD 125
5.9.1. INCREMENTALISMO DISJUNTO 127 5.9.2. ESQUEMAS DIRECTORES 129 5.9.3 INTERVENCIÓN PROBLEMÍSTICA 131
5.10. PROBLEMAS DE NEGOCIACIÓN Y CONFLICTO 133 5.11. RESUMEN AL CAPÍTULO Y VALORACIÓN FINAL DE LOS RESULTADOS 135
BIBLIOGRAFÍA 136
Este capítulo tiene como propósito establecer la razón,
importancia y procedimiento por seguir para la construcción
del sistema de metodologías de planeación, objeto de este
trabajo, además de aclarar en qué se funda y en qué consiste
esta idea.
DECADENCIA, FLUJO E IMPACTO RESIDUAL DE LAS MODAS DE
NEGOCIOS. PASCALE (1990: 20)
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
INTRODUCCIÓN 11
ENFOQUES DE PLANEACIÓN
1.1. PROBLEMÁTICA (1ª PARTE)
Una de las primeras dificultades que enfrenta la persona que tiene que ver
con la planeación, consiste en dilucidar cuál es el enfoque que más le
conviene, dado el gran número y la diversidad de propuestas que sobre la
materia existen.
Tal situación y la confusión que de ella se deriva es expuesta en formas como
la siguiente:
Cada enfoque ha sido ensayado, probado y trabaja bien en algunas
circunstancias. Pero, ¿cómo se supone que un administrador conoce
cuál es el más apropiado en la situación particular que él enfrenta?
(Flood y Jackson, 1991: 31)
El número y diversidad de enfoques a que se hace referencia, es el resultado
de un proceso que se da en el tiempo, pues los mismos van surgiendo en
respuesta a las necesidades más significativas de cada momento.
Por ejemplo, al período de auge y estabilidad de los 50 se responde con la
planeación de largo plazo; a la inquietud social de los 60 con distintas formas
de planeación participativa; a la irrupción japonesa de los 80 con variadas
corrientes de calidad y productividad; etc.
Ahora bien, como la aparición de una nueva necesidad no supone la
cancelación de las necesidades anteriores, al final de cuentas las formas
“primitivas” de la planeación cohabitan con las “más avanzadas”, sin que
ninguna domine de manera universal.
Además, dada la fuerza y frecuencia del cambio, la aparición de los nuevos
enfoques llega a ser un hecho tan común, que no acaba de instalarse una
propuesta cuando ya está entrando a escena otra a disputar su lugar.
Pascale (1990: 20) ilustra cómo se manifiesta este fenómeno en la
planeación de negocios, donde las propuestas llegan hasta a amontonarse y
atropellarse, lo que en algún grado se puede hacer extensivo a lo que sucede
en la planeación en general.
¿qué opción me conviene?
Planeación Estratégica
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Ventaja
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Calidad total
Excelencia
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Cuadrode Mando
¿¿¿qué opción tomar???
Al gran número y diversidad de corrientes
se agrega:
la sobrevaloración de las propuestas
rollo, charlatanería, adornos, soluciones
mágicas,...
elementos prácticos
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
INTRODUCCIÓN 13
ENFOQUES DE PLANEACIÓN
PROBLEMÁTICA (2ª PARTE)
Dado que en la planeación se cuenta con varios enfoques posibles, es de
interés revisar con qué apoyo cuenta el practicante para hacer una buena
elección.
Al respecto, el panorama no es halagador, ya que domina una tendencia en
la que cada propuesta es vista como algo separado, al grado de que a veces
pareciera que no hay más opción o que es la única alternativa inteligente.
...en el presente la literatura de la planeación consiste básicamente de
varias escuelas del pensamiento o enfoques de la “mejor opción.”
(Bryson y Delbecq, 1979)
Cada enfoque es anunciado como la solución definitiva y completa
que reemplaza a las demás. (Ansoff, Declerck y Hays, 1990: 51)
Viendo lo anterior en forma particular, hay un notorio divorcio entre
propuestas como el diseño idealizado de Ackoff, los sistemas suaves de
Checkland, la competitividad de Porter, el justo a tiempo o la reingeniería, por
poner sólo algunos ejemplos.
Separación que se refuerza porque con gran habilidad los distintos autores
hacen aparecer sus ideas como innegablemente ciertas, sumamente
ambiciosas y de una importancia vital, casi de manera independiente de los
problemas por atacar, lo que conduce a una sobrevaloración de las mismas.
A estas “islas de sabiduría” cabe todavía añadir que la literatura de
planeación no está exenta de vicios como materiales de dudoso valor, un
exceso de explicaciones, adornos innecesarios, etc., lo que dificulta ver qué
es lo que en concreto se ofrece.
En resumen, al gran número y diversidad de enfoques se agrega una
tendencia al exclusivismo, la sobrevaloración de las propuestas y un exceso
de “rollo”, siendo escasos los elementos que orientan al analista acerca del
campo de acción, límites o ventajas de cada alternativa.
una tendencia al exclusivismo
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
INTRODUCCIÓN 15
ENFOQUES DE PLANEACIÓN
PROBLEMÁTICA (3ª PARTE)
Ante la carencia de elementos de apoyo para definir qué enfoque conviene
aplicar en una situación dada, el practicante se ve orillado a dejar todo a la
intuición o, bien, a adoptar algún esquema o procedimiento cualquiera,
simplemente porque es el que mejor conoce, el que está de moda o el que
sugiere algún entendido.
Sin que se ponga a consideración qué tan bien se ajusta el enfoque
seleccionado a las condiciones existentes y sin un contexto claro de qué
resultados concretos se buscan.
Como consecuencia de la adopción de un enfoque equivocado, es común
encontrar fallas como las siguientes:
esfuerzos de planeación que inician con gran entusiasmo,
para luego extraviarse y diluirse por completo
levantamiento de volúmenes excesivos de información
mala organización de actividades
graves dudas de qué sigue o para qué sirve lo que se hace
numerosos proyectos inconclusos
objetivos carentes de relevancia o realismo
soluciones defectuosas
planes que no pasan del papel
Esta falta de efectividad ha contribuido a que la planeación tenga una vida
marginal en las organizaciones y a que con frecuencia quede reducida a
rutinas burocráticas.
De ahí que el interés sobre este tema no sólo sea teórico, de hecho el mayor
atractivo y el compromiso inherente radica en la posibilidad de ofrecer un
instrumento que favorezca la práctica de la planeación.
LAS CONSECUENCIAS
AL CARECER DE APOYO
QUÉ ENFOQUE VA A APLICAR:
el que está de moda
lo que mejor conoce
lo que sugiere algún entendido
lo primero que se le ocurre
... ... ...
UNA ELECCIÓN INADECUADA LLEVA A:
Esfuerzos de planeación que en el tiempo se
extravían y diluyen por completo
Manejo de volúmenes excesivos de
información
Mala organización de actividades
Numerosos proyectos inconclusos
Soluciones defectuosas
Objetivos carentes de realismo
Planes que no pasan del papel
... ... ...
LO QUE CONTRIBUYE A QUE LA PLANEACIÓN
TENGA UNA VIDA MARGINAL EN LAS
ORGANIZACIONES.
TEORÍAS GENERALES DE PLANEACIÓN
TEORÍA GENERAL
enfoques particulares
RESULTADOS
Su misma generalidad las vuelve
abstractas y lejanas de cualquier
necesidad práctica.
COLECCIONES DE ENFOQUES DE PLANEACIÓN
enfoques
seleccionados
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
INTRODUCCIÓN 17
ENFOQUES DE PLANEACIÓN
1.2. ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA
Frente a la variedad y diversidad de enfoques posibles se han generado tres
clases de respuesta:
Algunos autores han intentado dar forma a una teoría general de
planeación que permita englobar los enfoques particulares, como las teorías
de sistemas, con el defecto de que su misma generalidad las vuelve
abstractas y lejanas de cualquier necesidad práctica.
Otros autores hacen referencia a una colección de enfoques de
planeación en lugar de concentrarse en cualquier escuela particular, para lo
cual incluyen una breve descripción de los enfoques seleccionados, así como
una relación de los pros y contras que identifican.
Lo malo de cualquier colección, es que no existe un criterio sólido que
permita definir cuántos y cuáles enfoques se deben incluir, lo que igual lleva a
repeticiones que a dejar graves vacíos.
Existe una tercera forma de ataque que parte de un considerando un tanto
evidente: si la bondad de cada enfoque depende de la naturaleza del
problema que se aborda, entonces elaboremos una tipología de problemas e
indaguemos qué alternativa es la más apropiada para cada caso.
El resultado es un sistema de enfoques de planeación, tal que ante un
problema dado se estudia su naturaleza para definir a qué clase pertenece y
luego se aplica el enfoque que para el efecto se recomienda.
A pesar de que esta idea parece prometedora y que está bien fundada, los
resultados están lejos de llenar las expectativas creadas, pues son
imprecisos y tienen un sabor academicista. Así, se habla de problemas
mecánico-plurales, informacionales, metaproblemas, etc., cuya relación con
lo práctico es de lo más borrosa.
Esto es producto de una contradicción: mientras en los problemas tipo se
requiere de cierto detalle para evitar ambigüedades o abstracciones, del otro
lado lo que cada autor procura es ganar la mayor generalidad para su obra, lo
que hace imposible construir una relación clara problema-enfoque.
Por tanto, los sistemas de enfoques son de interés al ampliar y dar cierto
orden al panorama de opciones, pero su valor es escaso en un plano
operativo.
RESULTADOS
Se carece de un criterio sólido
para definir cuántos y cuáles
enfoques incluir.
Lo que igual puede llevar
repeticiones que a dejar graves
vacíos.
SISTEMAS DE ENFOQUES DE PLANEACIÓN
Dado que cada autor busca la mayor generalidad para su obra,
PROBLEMAS TIPO
no es posible construir una relación clara problema-enfoque
IDEA
IDEA
IDEA
RESULTADOS
ANÁLISIS DE LA
SITUACIÓN
FORMULACIÓN DE
LOS OBJETIVOS
GENERACIÓN DE
ALTERNATIVAS
EVALUACIÓN
PROGRAMACIÓN,
PRESUPUESTACIÓN
Y CONTROL
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
INTRODUCCIÓN 19
ENFOQUES DE PLANEACIÓN
1.3. BASES PARA LA PROPUESTA
Un análisis de los distintos enfoques de planeación revela que si bien no son
homogéneos, tampoco forman mundos aparte, pues al comparar unos con
otros se respira un aire de familia.
Esto se explica porque en términos amplios sus fines coinciden, pero sobre
todo porque, en general, parten de un mismo tronco representado por la
planeación comprensiva, en la que el cambio es visto como el fruto natural de
un proceso para ganar conocimiento, que contempla las siguientes etapas:
el análisis de la situación para definir los problemas
por atender;
la formulación de los objetivos del plan;
la identificación de las alternativas de cambio;
el análisis de las ventajas y desventajas de cada opción
para definir la más conveniente; y
el desarrollo de la alternativa preferida para su
implantación.
Procedimiento que luego cada autor detalla o replantea en distintas formas:
Algunos autores hacen énfasis en el análisis interno (diagnóstico) para
corregir fallas o introducir mejoras; en tanto otros favorecen un análisis
externo y a futuro para identificar las áreas de oportunidad o amenazas
para la organización.
Otros autores adoptan una postura idealista, por lo que toman como punto
de partida el diseño del futuro deseado de la organización (visión, misión
o diseño idealizado); mientras que otros concentran su atención en la
integración de los programas y presupuestos de acción.
En otros casos los giros y detalles son para incluir o cubrir aspectos como
la complejidad, la participación, el riesgo, formas de control o el manejo
del conflicto.
Y así por el estilo, cada autor adecua, extiende o reformula las ideas básicas
de la planeación comprensiva, para hacer frente a una determinada clase de
problemas.
LUEGO CADA AUTOR ADECUA, EXTIENDE O
REFORMULA
ESTE PROCEDIMIENTO BÁSICO PARA HACER
FRENTE A UNA DETERMINADA CLASE DE
PROBLEMAS
EN TÉRMINOS AMPLIOS LOS DISTINTOS ENFOQUES PARTEN DE UN MISMO TRONCO
REPRESENTADO POR LA PLANEACIÓN COMPRENSIVA
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
INTRODUCCIÓN 21
ENFOQUES DE PLANEACIÓN
1.4. FORMULACIÓN DE LA PROPUESTA
Al notar que las distintas escuelas de planeación no plantean un cambio total
de procedimiento, sino que promueven ciertos ajustes y afinan algunos
detalles sobre un mismo proceso básico, lleva a pensar que en lugar de
discutir cuál enfoque es el más apropiado para tratar con cierta clase de
problemas, se puede pasar a definir directamente qué variantes hay que
introducir en el nivel metodológico en cada caso.
Este simple cambio de óptica tiene una gran importancia, ya que permite
ofrecer al practicante una orientación más cercana a sus necesidades, al
establecer con mayor precisión los problemas tipo y para cada uno de ellos
los cambios específicos que requiere la metodología de solución.
Precisión que no tiene sentido ni es posible alcanzar cuando se sugiere el
uso de uno u otro enfoque, pues lo que casi todo autor busca es cómo darle
la mayor generalidad a su obra.
Sobre esta base, la propuesta que aquí se hace queda en los siguientes
términos:
El proceso de planeación no está constituido por una serie de pasos
predeterminados, sino que es una herramienta que debe variar de acuerdo
con la naturaleza del problema por atender, conforme a lo cual se elabora
una tipología de los posibles problemas en las organizaciones y para cada
tipo se sugiere el procedimiento de solución que resulta más apropiado, lo
que da lugar a un sistema de metodologías de planeación.
Así, ante un problema dado, el practicante identifica a qué clase pertenece y
luego toma la metodología que se recomienda.
Propuesta que está cerca del pronunciamiento de Taylor (1986) «no existe un
sistema de planeación sino muchos sistemas, ni un estilo de planeación sino
muchos estilos, y un proceso de planeación debe ser hecho por sastres a la
medida para cada firma particular en un específico conjunto de
circunstancias. »
Con la diferencia de que aquí se apoya al sastre con los patrones básicos
que requiere para tales hechuras.
DADO QUE LAS
DISTINTAS ESCUELAS
NO PLANTEAN UN
CAMBIO TOTAL DE
PROCEDIMIENTO
para tratar con determinada
clase de problemas
en lugar de discutir cuál
es el enf oque más
apropiado
se puede pasar a def inir
qué v ariantes hay que
introducir a niv el
metodológico .
PROPUESTA
1º Definir los
problemas tipo
2º Establecer el procedimiento
que resulta más apropiado
para cada caso
SISTEMA DE METODOLOGÍAS DE PLANEACIÓN
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
INTRODUCCIÓN 23
ENFOQUES DE PLANEACIÓN
1.5. PASOS POR SEGUIR
La calidad del sistema de metodologías de planeación que se propone
estructurar, está en función de la buena identificación y caracterización que
se haga de los problemas tipo, así como por la propiedad y claridad de las
metodologías de planeación que se indiquen.
Por lo cual, hay que tener cuidado de no caer en generalidades o
abstracciones alejadas del manejo empírico-intuitivo que domina en la
planeación, al mismo tiempo que hay que evitar entrar en detalles de interés
aislado.
Tarea que no es fácil, dada la diversidad de interpretaciones y el amplio
terreno que cubre la planeación, así como por la multitud de enfoques
existentes.
Para explorar y aclarar este panorama, en el segundo capítulo se estudia qué
es la planeación y qué factores componen y condicionan esta actividad, para
sobre esa base identificar las principales líneas de desarrollo de esta
disciplina; en tanto que en el tercer capítulo se revisa en qué consisten y qué
distingue a los distintos enfoques.
Este examen de la planeación y de los enfoques existentes, deja ver que no
todo es tan complicado como parece, además de que permite sentar las
bases necesarias para estructurar el sistema de metodologías.
A partir de lo anterior, en el cuarto capítulo se definen los problemas tipo y en
el quinto capítulo se presentan los métodos de solución que en cada caso se
recomiendan.
CAP. 5. SISTEMA DE METODOLOGÍAS DE PLANEACIÓN
CAP. 1. INTRODUCCIÓN
Planteamiento de la problemática
Planteamiento de la propuesta
CAP. 2. CONCEPTO Y FACETAS DE LA
PLANEACIÓN
Qué es la planeación
Qué factores componen y
condicionan a esta actividad
CAP. 3. LA PLANEACIÓN COMPRENSIVA,
VARIANTES Y ENFOQUES ALTERNOS
En qué consisten los distintos enfoques
Qué los distingue
CAP. 4. PROBLEMAS TIPO DE LA
PLANEACIÓN
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
INTRODUCCIÓN 25
ENFOQUES DE PLANEACIÓN
1.6. RESUMEN AL CAPÍTULO
Una de las primeras dificultades que se enfrentan en la planeación, consiste
en definir cuál es el enfoque que conviene aplicar, dado el gran número y la
variedad de opciones que existen.
Elección que se dificulta más porque a la multiplicidad de enfoques se agrega
una tendencia al exclusivismo, la sobrevaloración de las propuestas y un
exceso de rollo, siendo escasos los elementos que orientan al analista.
Frente a esta situación se han generado distintas propuestas, entre las que
destaca la idea de crear un sistema de enfoques de planeación, que parte de
lo siguiente: si la bondad de cada enfoque depende de la naturaleza del
problema que se aborda, entonces elaboremos una tipología de problemas e
indaguemos qué alternativa es la más apropiada para cada caso.
El defecto de esta idea es que mientras para los problemas tipo se requiere
de cierto detalle para evitar ambigüedades o abstracciones, del otro lado lo
que cada autor procura es ganar la mayor generalidad para su obra, lo que
hace imposible construir una relación clara problema-enfoque.
Ahora bien, un análisis de los distintos enfoques de planeación revela que si
bien no son homogéneos, tampoco forman mundos aparte, lo que se explica
porque en general parten de un mismo proceso básico dado por la planeación
comprensiva, sobre el que se realizan distintos ajustes de acuerdo con la
naturaleza de los problemas por atacar.
Lo anterior lleva a pensar que en lugar de discutir cuál enfoque es el más
apropiado para tratar con cierta clase de problemas, se puede pasar a definir
directamente qué variantes hay que introducir en el nivel metodológico para
responder a cada caso.
Sobre esta base, lo que se propone es elaborar una tipología de los posibles
problemas en las organizaciones y para cada tipo sugerir el procedimiento de
solución que resulta más apropiado, lo que da lugar a un sistema de
metodologías de planeación.
De manera que ante un problema dado el practicante identifica a qué clase
pertenece y luego toma la metodología que para ese caso se recomienda.
Problemas tipo
PROBLEMÁTICA
ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA
lo que dificulta definir qué opción conviene tomar
Con el defecto de que no es posible
construir una relación clara
problema-enfoque,
dado que cada autor busca la mayor
generalidad para su obra.
a lo que se
agrega una tendencia
al exclusivismo
la sobrevaloración de tales
enfoques
y un exceso de rollo
Existe un gran
número y variedad de enfoques
Frente a ello se ha generado distintas propuestas, como la idea de armar un sistema de enfoques de planeación
Enfoques posibles
BASES DE LA PROPUESTA
En términos amplios los distintos enfoques
parten de un mismo procedimiento básico dado
por la planeación comprensiva, que luego cada
autor adecua, extiende o reformula de acuerdo a la naturaleza del problema por atacar.
FORMULACIÓN DE LA PROPUESTA
Sobre esta base, lo que se propone es elaborar
una tipología de los posibles problemas en las
organizaciones y para cada tipo sugerir el
procedimiento de solución que resulta más
apropiado, lo que da lugar a un sistema de
metodologías de planeación.
Problemas tipo Procedimientos
de solución
Este capítulo tiene como propósito identificar los principales
factores que componen y condicionan la planeación,
para sobre esta base establecer las principales facetas
o líneas de desarrollo de esta disciplina.
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES ENFOQUES DE PLANEACIÓN LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
CONCEPTO Y FACETAS DE LA PLANEACIÓN 29
2.1. IDEA GENERAL DE LA PLANEACIÓN
La planeación cubre un terreno sumamente amplio, ya que se aplica por igual
a toda clase de objetos y funciones, bajo distintas circunstancias y con
distintos propósitos, lo que la vuelve una idea borrosa.
Uno de los reflejos de esta borrosidad es que el término “planeación” no tiene
una definición sino muchas, pues la mayoría de los autores cuenta con una
propia, las cuales varían notablemente en cuanto a su nivel de abstracción,
contenido y forma.
Esta falta de precisión también salta a la vista por la multiplicidad de temas
que toca la literatura, al grado de que no parece tener sentido cualquier
esfuerzo por describir sistemáticamente la clase de temas considerados,
como tampoco es fácil marcar las fronteras de esta disciplina.
Sobre esta base no es extraña una sentencia como la siguiente:
No falta bibliografía sobre el tema,... Pero tengo la impresión...
derivada de la discusión con muchos ejecutivos, de que la mayoría no
tiene una idea clara de lo que es la planeación... También existe
confusión sobre lo que un plan debe contener, cómo organizar su
preparación y los beneficios que se pueden derivar de él. (Ackoff,
1970: 3)
Frente a esta situación, lo más simple sería no prestarle mayor atención y
dejar fluir libremente el pensamiento, con el grave riesgo de caer en
planteamientos sin orden ni sentido, de ahí el interés y carácter crucial de
este capítulo.
Idea general
de la
planeación
Simplemente
una idea
borrosa
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
CONCEPTO Y FACETAS DE LA PLANEACIÓN 31
ENFOQUES DE PLANEACIÓN
2.2. CONCEPTO BÁSICO DE LA PLANEACIÓN
Para contar con un panorama amplio de la planeación conviene llevar esta
idea a su nivel más elemental, para de ahí partir y mostrar las principales
líneas sobre las que se va extendiendo esta disciplina.
Tomando como referencia el método fenomenológico que Hessen (1925)
aplica en la teoría del conocimiento, la planeación puede ser entendida como:
aquella actividad en la que un sujeto busca cómo actuar
sobre un objeto para cambiarlo de acuerdo con ciertos propósitos.
Conforme a este planteamiento, el proceso de planeación está condicionado
por la naturaleza del sujeto (S), las características del objeto (O) y la
relación sujeto-objeto (S→O)
El primero de estos factores llama a considerar quién o quiénes
intervienen en la planeación y cómo se comportan, tanto en su calidad
de agentes de cambio como de elementos que pueden inhibirlo.
El segundo factor obliga a precisar sobre qué se quiere actuar, qué
condición guarda, qué se prevé, qué posibilidades reales de cambio
existen, cuáles son sus consecuencias, etc., esto es, a conocer al
objeto y su dinámica.
Finalmente, el tercer factor tiene que ver con la manera en que el
sujeto concibe al objeto y al cambio, lo que en un alto grado depende
de la manera de pensar del sujeto.
Factores que al variar demandan un cambio cualitativo en el modo de
planear.
Por ejemplo, en cuanto al sujeto, no es igual planear cuando se trata con un
individuo capaz de decidir y actuar por su cuenta, que cuando se trata con un
grupo de personas cuyos intereses están en conflicto.
En los siguientes apartados se exploran con mayor detalle estos tres factores,
con lo que se ilustran las principales líneas de desarrollo de esta disciplina.
S OUn
sujeto
busca
cómo actuar
sobre un
objeto
para cambiarlo de acuerdo
con ciertos propósitos.
CONCEPTO DE PLANEACIÓN
La naturaleza
del sujeto
La forma en que el
sujeto concibe al
objeto y al cambio
Las características
del objeto
FACTORES CONDICIONANTES DE LA PLANEACIÓN
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
CONCEPTO Y FACETAS DE LA PLANEACIÓN 33
ENFOQUES DE PLANEACIÓN
2.3. EL SUJETO COMO DECISOR
En su forma más convencional, la planeación es vista como un proceso para
ganar conocimiento, cuyos resultados son puestos a consideración de un
decisor que adoptará las medidas que juzgue pertinentes.
De manera implícita se hace una idealización del decisor, a quien se supone
como un individuo capaz y bien informado, que entiende de la problemática y
de los objetivos buscados, cuyas inquietudes y deseos son síntesis del bien
común, y que, además, puede llevar a la práctica las acciones que mejor le
parezcan.
En concordancia con lo anterior, el que planea pasa a ser considerado como
un analista que opera en un nivel estrictamente técnico, con la única
responsabilidad de obtener y procesar la información requerida, modelar el
sistema, valorar las alternativas de cambio, etc., para que el decisor a la
manera de un “dictador sabio y amistoso” adopte las propuestas que estime
convenientes.
Postura que se identifica con la denominada corriente de los sistemas duros,
integrada por la investigación de operaciones, el análisis de sistemas y la
ingeniería de sistemas (ver Checkland, 1981), y, en general, con todas
aquellas formas de la planeación en la que los distintos actores quedan en un
segundo plano detrás del análisis o simplemente no aparecen.
Por supuesto que esta visión tecnicista y un tanto autoritaria está lejos de ser
representativa de muchas situaciones reales, pero se debe tener claro que es
el punto de partida regular de cómo se concibe la planeación.
En las páginas siguientes se describen otras formas del sujeto, que se
consideran representativas de otras situaciones y que dan lugar a diferentes
ajustes en el modo de planear.
Estas otras formas del sujeto son: los procesos grupales, los grupos de poder
y los sectores sociales.
Se supone un indiv iduo capaz, bien
inf ormado, ... y que puede llev ar a la
práctica las medidas que mejor le
parezcan.
Se limita a obtener y procesar la
inf ormación necesaria para idear
y diseñar el cambio
DIRECTIVO PLANEADOR
decisor analista
APOYA LA TOMA DE DECISIONES
EL SUJETO COMO DECISOR
f ormas del
sujeto
S O
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
CONCEPTO Y FACETAS DE LA PLANEACIÓN 35
ENFOQUES DE PLANEACIÓN
2.4. PROCESOS GRUPALES
En muchos casos más que la figura de un decisor es necesario reconocer la
presencia de distintos individuos o grupos, que si bien comparten los mismos
principios y objetivos generales, difieren en un mayor o menor grado en
cuanto a la naturaleza de las dificultades por atacar, los objetivos específicos
por alcanzar o el mejor medio para actuar.
Diferencias que se atribuyen a factores como la subjetividad, información
parcial o intereses sesgados, que de no ser superadas o acotadas ponen en
duda tanto la calidad del plan como su viabilidad al ponerlo en práctica.
En estas condiciones, lo que se propone es construir una solución que sea
buena para todos a través de su participación en la formulación del plan, lo
que permite el intercambio de puntos de vista y aprovechar el conocimiento e
ideas de quienes intervienen.
Se forma así una especie de macroexperto, a la vez que se extiende el brazo
ejecutor gracias a que las propuestas son comprendidas por todos y al
generar con la participación un compromiso explícito o implícito.
Por tanto, el proceso convencional de la planeación se ve enriquecido con
una serie de técnicas grupales y de consulta a expertos, en donde el papel
del planeador pasa a ser el de un facilitador del proceso y el del directivo el
de un árbitro.
Desarrollo organizacional
Con frecuencia se antepone a la idea de la participación la necesidad de
crear un clima y una cultura apropiada, que favorezca una mayor flexibilidad e
integración entre las distintas áreas y niveles.
Por ello, al mismo tiempo que se piensa en el ajuste de las operaciones y en
el rediseño de la estructura, tiene lugar una dinámica dirigida a lograr la
motivación, compromiso y cohesión que el cambio exige.
En este marco se han impulsado temas como el liderazgo, comunicación,
trabajo en equipo, creatividad, excelencia, valores, autogestión, etc.
El papel del planeador es el de una especie de motivador, y el del directivo, el
de un promotor de esta ingeniería socio-organizacional.
PLANEACIÓN
PARTICIPATIVA
árbitro
del proceso
f acilitador
del proceso
participantes
DIRECTIVO PLANEADOR
INVOLUCRADOS permite la suma de
conocimientos e ideas
se extiende el brazo ejecutor al
generar con la participación un
compromiso
apatía, personalismos,
f alta de comunicación, etc.
promotor
del cambio
motiv ador
participantes
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
DIRECTIVO PLANEADOR
INVOLUCRADOS
crear un clima y una
cultura apropiada
que f av orezca la
participación
f ormas del
sujeto
S O
macroexperto
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
CONCEPTO Y FACETAS DE LA PLANEACIÓN 37
ENFOQUES DE PLANEACIÓN
2.5. GRUPOS DE PODER
Con frecuencia resulta simplista la concepción de la organización como un
ente en el que todos colaboran para alcanzar unos objetivos comunes, ya que
por distintos motivos (intereses particulares, brechas culturales, pugnas entre
partes, etc.) y en distintos grados, no son actores individuales los que
intervienen, sino que las relaciones y el comportamiento están influidos por la
presencia de distintos grupos que tienen sus propios fines.
Lo que aparece así son estructuras multinucleadas, en las que es difícil
pensar que un grupo va a ceder posiciones sólo por un supuesto bien común.
En estos casos se requiere de un conocimiento del objeto y de las fuerzas
que intervienen, en un proceso que no puede tener un carácter sistemático,
participativo y explícito, como tampoco puede ser centralmente guiado, pues
lo impiden la suspicacia y cautela que rodean estas situaciones.
Así, el cambio se plantea en términos de puntos fuertes o áreas vulnerables,
zonas de influencia, fuentes de poder, situaciones de coyuntura, etc., esto es,
más en el terreno de una lógica de Maquiavelo que en una ingenua búsqueda
de consensos.
Una forma de salida puede estar basada en medidas de fuerza o dominación,
donde aparecen la coerción, golpes sorpresivos, compra y otras formas del
manejo del poder, para con ello disolver o minimizar la oposición. El peligro
es subvalorar las fuerzas contrarias o no prestarles la debida atención con
resultados contraproducentes.
Cuando las anteriores medidas no son viables o se consideran inapropiadas,
la salida que queda es la búsqueda de un orden negociado, en el que se da
una mezcla de análisis y concertación, con la suficiente flexibilidad para que
en el tiempo las decisiones vayan siendo revisadas y ajustadas.
El planeador no puede quedar en un lugar intermedio, por lo que
generalmente se asocia con una de las partes, lo mismo que sucede con el
directivo que trata de mantener o fortalecer su hegemonía.
f ormas del
sujeto
S O
GRUPOS DE PODER
estructuras
mulinucleadas
se requiere de un
conocimiento del objeto
y de las f uerzas que
interv ienen
intereses particulares,
v alores div ergentes,
brechas culturales,
pugnas entre partes,
... ...
DIRECTIVO PLANEADOR
las salidas están basadas en
medidas de fuerza
o en la búsqueda de un
orden negociado
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
CONCEPTO Y FACETAS DE LA PLANEACIÓN 39
ENFOQUES DE PLANEACIÓN
2.6. SECTORES SOCIALES
Una forma del sujeto que va más allá de los actores individuales, los grupos o
las camarillas, es aquella que se relaciona con grandes grupos,
conglomerados, clases o sectores sociales, en los que la planeación viene a
formar parte de un proceso político.
En este tipo de casos se considera que las dificultades que se presentan (o
los propósitos de cambio que se tienen) son derivaciones o están conectadas
con un orden económico, cultural, político y/o histórico, lo que da lugar a
distintas líneas de trabajo en la sociología, como las siguientes:
Del lado económico-materialista, la planeación es vista como
manifestación del poder y modo de dominación de una clase hegemónica,
cuyos planteamientos van más al nivel de la teoría del estado que
aplicarse a proyectos específicos.
Un área crítica argumenta que no es posible alcanzar una mejoría real
cuando todo se limita a ajustes graduales, tal que la única alternativa es la
transformación de raíz de la estructura y las relaciones existentes.
Otros trabajos siguen una línea humanista, cuya temática toca aspectos
como la libertad, desarrollo, valores, etc., lo que da como resultado una
visión futuro–idealista de la sociedad, alejada del nivel técnico-utilitario de
la planeación.
Ideas, problemas y enfoques que en lo general están fuera del realismo del
planeador, no por raros, sino porque sus planteamientos quedan en una
escala del tiempo y el espacio muy distante de lo que en la planeación se
entiende por la solución de problemas.
Así, este tema se toca más que nada para poner de relieve uno de los límites
más significativos de la planeación, que básicamente se dirige a mejorar la
efectividad de las organizaciones.
En todo caso, la planeación jugaría en los problemas de índole social un
papel subordinado o complementario a otras estrategias de cambio de mayor
perspectiva; sin perder de vista que la necesidad de tal perspectiva crece
conforme crece la envergadura de los problemas y de los proyectos.
f ormas del
sujeto
S O
SECTORES SOCIALES
su tratamiento queda f uera del
niv el técnico-utilitario
que domina en la planeación
grandes
grupos
conglomerados
clasessectores
en todo caso la planeación
juega un papel subordinado o
complementario a estrategias de
cambio de may or perspectiv a
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
CONCEPTO Y FACETAS DE LA PLANEACIÓN 41
ENFOQUES DE PLANEACIÓN
2.7. LAS CARACTERÍSTICAS DEL OBJETO Y LA PLANEACIÓN
Una vez que se han descrito las formas en que puede ser visto el sujeto en la
planeación, lo que se pone ahora a consideración es cómo incide en esta
disciplina el hecho de que los objetos sean de una naturaleza distinta o
posean características diferentes, ya que es claro que la planeación no puede
ser la misma en todos los casos.
En primera instancia, lo que se ocurre es que el modo de planear está
condicionado por el campo de aplicación al que se dirige, lo que daría lugar a
un número infinito de formas de planeación: urbana, rural, educativa,
financiera, corporativa, etc.
Sin embargo, lo que se encuentra es que en el nivel metodológico son
mayores las coincidencias que las peculiaridades, esto es, que los
procedimientos de análisis no varían sustancialmente según el campo de
aplicación al que están dirigidos.
Por tanto, habría que pensar en otro criterio o característica de los objetos,
cuyo cambio demande un replanteamiento en la manera de planear.
Un examen de la literatura revela que existe un gran número de intentos por
clasificar a los objetos con estos fines (sistemas abiertos y cerrados, niveles
jerárquicos, sistemas naturales y diseñados, medios turbulentos y estables,
etc.), sin que ninguna propuesta haya ganado aceptación general.
No obstante, si se estudian con un mínimo de detenimiento estos trabajos, se
detecta que la generalidad de ellos coincide en el manejo de la idea de la
complejidad como un elemento central en sus planteamientos.
En atención a este hecho, conviene explorar la posibilidad de emplear la
complejidad como un criterio de clasificación, para lo cual es necesario que
se aclaren antes su o sus sentidos, además de que hay que establecer cuál
sería el beneficio de distinguir entre objetos simples y objetos complejos.
¿cómo incide en la planeación el hecho
de que los objetos sean de una
naturaleza distinta?
S O
Por tanto, hay que pensar en otro criterio o
característica de los objetos , cuy o cambio demande
un replanteamiento en la manera de planear
P. FINANCIERA
P. DEL TRANSPORTE
P. URBANA
P. CORPORATIVA
P. RURAL
En el niv el procedimental son
may ores las coincidencias que las
peculiaridades
De acuerdo con la literatura conv iene explorar la
posibilidad de emplear a la COMPLEJIDAD como
un criterio de clasif icación de los objetos
PERO ¿QUÉ ES LA COMPLEJIDAD?
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
CONCEPTO Y FACETAS DE LA PLANEACIÓN 43
ENFOQUES DE PLANEACIÓN
2.8. LA COMPLEJIDAD Y LA PLANEACIÓN
En su origen, la palabra complejo se aplica a cualquier cosa formada por dos
o más partes diferentes y distinguibles, con una relación que le da unidad al
conjunto, como es el caso de un complejo industrial.
De ahí, el uso del término se extiende para hacer referencia a aquellos
objetos que tienen un gran número de partes en estrecha interconexión; de
donde a su vez se aplica a toda aquella cosa que es difícil de comprender,
que es la noción que comúnmente se maneja.
Estos apuntes ponen de relieve que la complejidad contiene una parte
objetiva y una subjetiva, de suerte que lo que es simple para una persona
para otra puede parecer complejo, al respecto Klir (1985) indica que:
...el grado de complejidad está asociado con el número de partes, así
como al grado de su interrelación... además la complejidad tiene una
connotación subjetiva, puesto que está relacionada con la habilidad
para entender o enfrentar con la cosa bajo consideración.
Así, entre los aspectos por considerar para distinguir lo relativamente simple
de lo relativamente complejo, destacan los siguientes:
Del lado objetivo: número de partes y grado de interrelación
influencia del medio ambiente
estabilidad o no del cambio
Del lado subjetivo: experticia del sujeto
cantidad y calidad de la información con que
se cuenta
recursos y tiempo disponible para el análisis
En pocas palabras, la complejidad lleva a distinguir entre los objetos según
sea posible o no alcanzar un conocimiento pleno de la situación.
El considerar este hecho es importante, ya que existe una estrecha relación
entre el grado de complejidad percibida y los procedimientos de planeación
desarrollados:
... en el caso de que exista un número amplio de variables
interconexas y mal entendidas, los métodos son por necesidad de alta
generalidad, reservando los métodos específicos y programados para
los problemas más fácilmente dimensionables y mejor entendidos.
(Gigch, 1991: 171-188)
¿en qué consiste y cómo incide en la
planeación el hecho de que los objetos
sean más o menos complejos?
S O
en su conjunto establecen la may or o
menor dif icultad para entender la cosa
bajo consideración
La idea de lo que es complejo tiene
una parte
objetiv a y una subjetiv a
DEL LADO OBJETIVO
número de partes y grado de
interrelación
inf luencia del medio ambiente
estabilidad o no del cambio
DEL LADO SUBJETIVO:
experticia del sujeto
cantidad y calidad de la
inf ormación con que se cuenta
recursos y tiempo disponible
para el análisis
si es posible lograr un conocimiento
pleno se aplican métodos específ icos y
bien programados
en el caso de que exista un número
amplio de v ariables y mal entendidas los
métodos son por necesidad de alta
generalidad
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
CONCEPTO Y FACETAS DE LA PLANEACIÓN 45
ENFOQUES DE PLANEACIÓN
2.9. LA RELACIÓN SUJETO-OBJETO Y LA PLANEACIÓN
Además de los elementos de contexto dados por la naturaleza del sujeto y las
características del objeto, el modo de planear está condicionado por la
manera de pensar del sujeto, esto es, la forma en que el sujeto concibe al
objeto y al cambio.
La importancia de este factor llega a tal grado que con frecuencia constituye
el elemento clave en la elección del enfoque por seguir.
Esta relación entre modos de pensar y modos de planear ha sido explorada
desde distintos puntos de vista, como son los métodos de inquirir
(racionalismo, empirismo, criticismo...), estudios de la personalidad,
estructuras cerebrales, papel de los paradigmas, etc.
La revisión de este tipo de trabajos lleva rápidamente a un par de
conclusiones: que el sólo tratar de penetrar en lo que pasa por la mente del
sujeto lleva a terrenos en exceso complicados; y que si bien algunos
resultados son sugerentes y hasta inquietantes, al mismo tiempo quedan
lejos de un nivel práctico.
Por tal motivo, es necesario buscar un atajo que permita, de manera más
simple y directa, ver cómo influye la manera de pensar del sujeto en la
planeación.
Este atajo aparece al poner a consideración qué propósitos impulsan al sujeto
a querer intervenir en el objeto, que para mayor claridad pueden ser vistos en
el tiempo:
En el futuro inmediato, corregir las fallas detectadas o mejorar la
operación del sistema.
En un plazo un poco más amplio, fortalecer la competitividad de la
organización.
A mediano plazo, aprovechar las oportunidades y responder a los
retos que el tiempo trae consigo.
Para el largo plazo, idear el futuro deseado de la organización y
buscar cómo hacer de ello una realidad.
Modos de ver el cambio que fácilmente se relacionan con la generalidad de
los enfoques de la planeación.
¿cómo incide en modo de planear la
f orma en que el sujeto concibe al
objeto y al cambio?
S O
un atajo consiste en estudiar qué propósitos impulsan al sujeto a
interv enir en el objeto, en donde se identif ican cuatro situaciones que
pueden ser v istas en el tiempo:
dada la dif icultad para
penetrar en lo que pasa por la
mente del sujeto
f uturo
inmediato
en un plazo un
poco mayora mediano plazo a largo plazo
CORREGIR O
MEJORAR LA
OPERACIÓN
FORTALECER LA
COMPETITIVIDAD
RESPONDER A LOS
RETOS PREVISIBLES
IDEAR Y DAR CONCRECIÓN
A UN FUTURO DESEADO
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
CONCEPTO Y FACETAS DE LA PLANEACIÓN 47
ENFOQUES DE PLANEACIÓN
2.10. RESUMEN AL CAPÍTULO
La intención de este capítulo ha sido presentar un panorama amplio de la
planeación, para lo cual se parte de identificar qué factores componen y
condicionan esta actividad, para sobre esta base establecer las principales
líneas de desarrollo de esta disciplina.
Al llevar la idea de planeación a su nivel más elemental, ésta puede ser
entendida como “aquella actividad en la que un sujeto busca cómo actuar
sobre un objeto para cambiarlo de acuerdo con ciertos propósitos”.
Así, el proceso de planeación está condicionado por la naturaleza del sujeto,
las características del objeto y la forma en que el sujeto concibe al objeto y al
cambio; factores que al variar demandan un cambio cualitativo en el modo de
planear.
En cuanto al sujeto, se han identificado cuatro formas básicas, para cada una
de las cuales se indica cómo se incide en la planeación:
Un decisor único.- la planeación tiene un carácter eminentemente técnico
Procesos grupales.- la planeación busca la participación y el consenso
Grupos de poder.- la planeación es vista como una mezcla de análisis, negociación y conflicto
Sectores sociales.- la planeación es parte de un proceso político
En cuanto al objeto, se hace una distinción según su grado de complejidad,
con las siguientes implicaciones:
Si el objeto es relativamente simple, permite aplicar métodos bien programados y construir soluciones detalladas.
Si el objeto es altamente complejo, sólo es posible obtener un conocimiento fragmentado o superficial, lo que lleva a aplicar métodos de mayor generalidad.
Finalmente, por la clase de propósitos que impulsan al sujeto a intervenir en
el objeto, se identifican cuatro posibilidades, cada una de las cuales
conducen a modos de planear diferentes:
Corregir o mejorar la operación del sistema
Fortalecer la competitividad de la organización
Aprovechar las oportunidades o responder a las amenazas futuras
Idear y dar concreción al rumbo deseado para la organización
La clase de propósitos que impulsan al sujeto a buscar el
cambio
De acuerdo con lo cual el proceso de
planeación está condicionado por:
La planeación puede ser entendida
como aquella actividad en la que
CORREGIR O MEJORAR
LA OPERACIÓN
FORTALECER LA
COMPETITIVIDAD
RESPONDER A LOS RETOS
PREVISIBLES
IDEAR Y DAR CONCRECIÓN
A UN FUTURO DESEADO
GRUPOS DE PODER
PROCESOS GRUPALES
La naturaleza del sujeto
DIRECTIVO PLANEADOR
decisor analista
planeación
participativa
desarrollo
organizacional
EL SUJETO COMO DECISOR
SECTORES
SOCIALES
DIRECTIVO PLANEADOR
INVOLUCRADOS
Las características
del objeto
de acuerdo a su grado de
complejidad
para cambiarlo de acuerdo con
ciertos propósitos
S Oun sujeto busca cómo actuar sobre un objeto
Una vez que se cuenta con un panorama
amplio de la planeación y de los factores que componen y
condicionan esta actividad, toca en este capítulo
establecer con mayor detalle en qué consiste la planeación
misma, lo que lleva a hacer referencia a los distintos enfoques
que se manejan en la literatura,
toda vez que no se reconoce una escuela única.
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
LA PLANEACIÓN COMPRENSIVA, VARIANTES Y ENFOQUES ALTERNOS 51
ENFOQUES DE PLANEACIÓN
3.1. INTRODUCCIÓN
En principio, parece que no tiene sentido querer hacer una presentación de
los distintos enfoques de planeación, ya que la lista correspondiente es
prácticamente infinita.
Sin embargo, una rápida revisión de tales enfoques revela que si bien no se
reducen a una misma cosa, tampoco forman mundos aparte, pues al
comparar unos con otros se respira un aire de familia.
Esto se explica porque en términos amplios sus fines coinciden, pero sobre
todo porque en general parten de un mismo tronco representado por la
planeación comprensiva, sobre cuyos límites se construyen las otras
propuestas.
Este hecho se advierte cuando los distintos autores toman como punto de
partida una crítica al modelo tradicional de la planeación, para hacer notar
sus deficiencias ante determinado tipo de problemas o bajo ciertas
circunstancias, para luego dar forma a sus propuestas con las que pretenden
subsanar las deficiencias a que hacen referencia.
Conforme a lo anterior, en lugar de pasar revista individual a una extensa lista
de enfoques, el procedimiento que se sigue en este capítulo consiste en lo
siguiente:
presentar los aspectos más significativos de la planeación
comprensiva;
reunir los principales cuestionamientos a este modelo;
para de ahí, identificar las enmiendas, añadidos y cambios que se
proponen y que dan pie a los nuevos enfoques.
La principal ventaja es que se reduce notablemente el esfuerzo requerido, ya
que muchas de las críticas y las consecuentes propuestas guardan una gran
semejanza.
A lo anterior se agrega un apartado que describe la manera en que se van
introduciendo en la literatura de la planeación las nuevas teorías, lo que
ayuda a entender el porqué de la diversidad de enfoques y su manifiesto
divorcio.
Parece que no tiene sentido querer
presentar los distintos enf oques de
planeación, y a que la lista es
prácticamente inf inita
para luego dar f orma a sus propuestas con los
ajustes o cambios con que pretenden subsanar
tales def iciencias.
Así, en lugar de pasar rev ista indiv idual a una
extensa lista de enf oques, se propone lo siguiente:
Pero, en general los distintos enf oques parten
de un mismo tronco dado por la planeación
comprensiv a,
sobre el que los distintos autores realizan una
crítica para hacer notar sus def iciencias ante
determinado tipo de problemas,
Presentar los aspectos más
signif icativ os de la planeación
comprensiv a.
Reunir los principales
cuestionamientos a este modelo.
Identif icar las enmiendas,
añadidos y cambios que se
proponen y que dan pie a los
nuev os enf oques.
PARA SOBRE
ESTA BASE OFRECER
UN PANORAMA DE LAS
VARIANTES Y ENOQUES
ALTERNOS A LA
PLANEACIÓN
COMPRENSIVA
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
LA PLANEACIÓN COMPRENSIVA, VARIANTES Y ENFOQUES ALTERNOS 53
ENFOQUES DE PLANEACIÓN
3.2. EL FENÓMENO DE LAS NUEVAS VERDADES
Uno de los aspectos que más llaman la atención de la planeación, es ver
cómo en el tiempo van surgiendo nuevos enfoques en respuesta a las
necesidades específicas de cada momento.
Por ejemplo, al período de auge y estabilidad de los 50 se responde con la
planeación de largo plazo; a la inquietud social de los 60 con distintas ideas
de planeación participativa; a la inestabilidad derivada de las crisis de los 70
con el análisis de riesgo e incertidumbre.
A la pérdida de competitividad de los 80 con variadas corrientes de calidad y
productividad; y a las tendencias de globalización de los 90 con el realce de
la logística, la fabricación compartida y la certificación.
De manera natural, cada novedad centra su atención en los temas
relacionados con la problemática que le dio origen, descuidando los temas
que para ese momento cubren los enfoques convencionales:
Visto en forma retrospectiva... los enfoques no fueron ni mutuamente
excluyentes ni suficientemente amplios. Cada uno de ellos está
dirigido a una faceta particular de problemas; cada uno de ellos
complementaba al otro y su desarrollo siguió una secuencia histórica
lógica... En forma característica, cada uno de los enfoques fue
anunciado como la solución definitiva y completa que reemplazaba a
las demás. (Ansoff, Declerck y Hays, 1990: 51.)
Este proceso da como resultado una visión parcial y un divorcio entre las
distintas escuelas, que se refuerza porque las nuevas verdades suelen venir
acompañadas de visiones grandiosas en las que no se reconoce ningún
límite, contando, desde luego, con el “irrestricto apoyo” del aparato comercial
que se arma alrededor de esta clase de negocios.
De manera que cada escuela termina por ser vista como “buena en si
misma”, independiente del problema específico que se aborde y de cualquier
otro enfoque. (Barrenechea, Trujillo y Chorny, 1990)
Sin embargo, como la aparición de un cambio en lo económico o lo social no
trae consigo la cancelación de las necesidades anteriores, al final de cuentas
las formas “primitivas” de la planeación cohabitan con las “más avanzadas”,
sin que ninguna escuela pueda dominar de manera universal.
En el tiempo v an surgiendo nuev os enf oques en
respuesta a las necesidades específ icas de cada
momento.
De manera natural, cada
nov edad centra su atención
en la problemática que le
dio origenY descuida los temas que
cubren los enf oques
conv encionales
Este proceso da como resultado una
v isión parcial y un div orcio entre las
distintas escuelasQue se ref uerza porque las
nuev as v erdades suelen
v enir acompañadas de
v isiones grandiosas en las
que no se reconoce ningún
límite.
Sin embargo, como la aparición de un cambio en lo
económico o lo social no trae consigo la cancelación
de las necesidades anteriores.
Al f inal de cuentas las f ormas "primitiv as" de la
planeación cohabitan con las "más av anzadas", sin
que ninguna escuela pueda dominar de manera
univ ersal.
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
LA PLANEACIÓN COMPRENSIVA, VARIANTES Y ENFOQUES ALTERNOS 55
ENFOQUES DE PLANEACIÓN
3.3. LA PLANEACIÓN COMPRENSIVA
En términos generales en la planeación domina un espíritu en el que el
conocimiento de la situación y el mejoramiento de la misma están clara y
lógicamente relacionados, de tal suerte que la elaboración de los planes es
considerada como una actividad básicamente de tipo intelectual.
En particular, en la planeación comprensiva se concibe el cambio como el
fruto natural de un proceso para ganar conocimiento, en el que se
contemplan las siguientes etapas:
el análisis de la situación para definir los problemas por atender,
la formulación de los objetivos del plan,
la identificación del conjunto de alternativas posibles,
el análisis de las ventajas y desventajas de cada opción para
definir la más conveniente, y
el desarrollo de la alternativa preferida para su implantación y
posterior control.
Esta forma de planeación es calificada como comprensiva, porque en este
proceso se busca atender toda la problemática, tener en cuenta los distintos
objetivos, plantear el número más amplio de alternativas, predecir sus
diferentes consecuencias, etc., donde no hay espacio para vaguedades, pues
todo debe quedar debidamente sustentado.
La planeación comprensiva también es llamada sinóptica o racional, el
primero de estos calificativos lo debe a su proceder lineal, paso a paso, hasta
la estructuración total del plan; en tanto que el segundo calificativo se le
atribuye al tomar como un hecho que no se puede ser racional acerca de un
problema sin comprenderlo a plenitud, sin conocer claramente qué se quiere
y sin hacer una valoración sistemática de los medios alternativos para
alcanzar lo que se desea.
Cabe señalar que más que una escuela particular, la planeación comprensiva
es representativa de una familia de enfoques, cada uno de los cuales
presenta algunas variantes con respecto al modelo clásico, pero conservando
en lo general el mismo espíritu y las etapas básicas de trabajo.
ESPÍRITU DE LA PLANEACIÓN
En la planeación se tiende a v er al cambio
como el f ruto natural de un proceso para
ganar conocimiento
ANÁLISIS DE LA
SITUACIÓN
FORMULACIÓN DE
LOS OBJETIVOS
GENERACIÓN DE
ALTERNATIVAS
EVALUACIÓN
PROGRAMACIÓN,
PRESUPUESTACIÓN
Y CONTROL
Conf orme a lo anterior, el modelo
clásico de la planeación
comprensiv a contempla las
siguientes activ idades:
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
LA PLANEACIÓN COMPRENSIVA, VARIANTES Y ENFOQUES ALTERNOS 57
ENFOQUES DE PLANEACIÓN
3.4. VARIANTES DE LA PLANEACIÓN COMPRENSIVA
Entre las distintas variantes de la planeación comprensiva es posible
distinguir siete clases de enfoques:
Clase correctiva. Hace énfasis en el análisis interno (diagnóstico), a
partir del cual se definen los ajustes que se deben aplicar para mejorar
la operación.
Clase de competencia. Cambia el énfasis al análisis del entorno para
detectar las presiones que existen y los requerimientos del mercado,
para de ahí buscar cómo mejorar la posición de la organización.
Clase de análisis de oportunidades y amenazas. El interés se
concentra en definir los retos que en el tiempo cabe esperar, para así
definir las estrategias de respuesta que se deben preparar.
Clase normativa. La tarea fundamental consiste en el diseño del tipo
de organización que se pretende alcanzar y en cómo lograrlo.
Clase de ideación de opciones. Se pasa rápidamente a definir las
propuestas de cambio, bajo el supuesto de que de alguna forma ya se
tiene un conocimiento de la situación y los objetivos buscados.
Clase de análisis de decisiones. Los trabajos se dirigen a valorar las
alternativas de cambio.
Clase de asignación y regulación. La principal atención se dedica a la
articulación de los programas y presupuestos, para la puesta en
marcha y control de los proyectos que contempla el plan.
Al confrontar estas siete clases de enfoques con las etapas de la planeación
comprensiva, es fácil advertir que existe una fuerte correspondencia, lo que
permite afirmar que cada una de estas clases se distingue por considerar que
es crítico alguno de los subprocesos, sobre el que se concentra la mayor
atención y a cuyo alrededor giran el resto de las recomendaciones.
Es importante subrayar que al identificar como miembros de una gran familia
a las distintas clases de enfoques a que se ha hecho referencia, no se debe
entender con ello que todo se reduce a una misma cosa, lo único que se
manifiesta es que comparten un mismo espíritu y una filosofía de trabajo,
fuera de lo cual en cada caso se responde a problemas de las organizaciones
de distinta naturaleza.
Más que una escuela la planeación comprensiv a
es representativ a de una f amilia de enf oques
que comparten el mismo espíritu y f ilosof ía de trabajo.
Cada clase se distingue por considerar que es crítico alguno de los
subprocesos, sobre el que se concentra la may or atención y a cuy o alrededor
giran el resto de las recomendaciones.
Entre los miembros de esta f amilia es posible
identif icar siete clases de enf oques:
ANÁLISIS DE LA
SITUACIÓN
FORMULACIÓN DE
LOS OBJETIVOS
GENERACIÓN DE
ALTERNATIVAS
EVALUACIÓN
PROGRAMACIÓN,
PRESUPUESTACIÓN
Y CONTROL
CLASE CORRECTIVA
CLASE DE COMPETENCIA
CLASE DE ANÁLISIS DEOPORTUNIDADES Y AMENAZAS
CLASE DE ANÁLISISDE DECISIONES
CLASE DE IDEACIÓNDE OPCIONES
CLASE NORMATIVA
CLASE DE ASIGNACIÓN YREGULACIÓN
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
LA PLANEACIÓN COMPRENSIVA, VARIANTES Y ENFOQUES ALTERNOS 59
ENFOQUES DE PLANEACIÓN
3.5. CRÍTICAS A LA PLANEACIÓN COMPRENSIVA (1ª PARTE)
Sin duda, buena parte de la influencia que ha ganado la planeación
comprensiva la debe a su relativa simplicidad y la claridad de sus propósitos
en cada fase; sin embargo, se indica que con frecuencia esta forma de
trabajo no cumple con las expectativas creadas, por lo que se tacha a esta
actividad de poco realista y poco productiva.
Para muchos, tales deficiencias se deben a un cambio de época, tal que el
modelo comprensivo ya no encaja en los nuevos tiempos.
En particular, este modelo es visto como el producto de una época que va del
fin de la Segunda Guerra Mundial a mediados de los 60, en la que se da un
fuerte crecimiento, en un ambiente estable y en la que los fines eran claros.
En años posteriores la situación cambia notablemente, tal que hay una mayor
inquietud social; existe una creciente complejidad, competencia e
incertidumbre; se dan las crisis petroleras y financieras; etc., contexto en el
que aparece una amplia literatura crítica que demanda y propone diferentes
ajustes al modelo tradicional:
Nuestras nociones esenciales de la planeación han muerto. Estamos
obligados a reconsiderar qué requerimos y sobre esa base repensar la
planeación desde el principio. (Friedmann, 1973: xiii)
Otros autores indican que, independientemente del momento, la planeación
comprensiva contiene fallas en si misma, al manejar esquemas de trabajo
que en teoría son comprensibles, pero que no son practicables.
Criticas que conviene revisar con mayor detalle, ya que por este medio es
posible trazar los límites de la planeación comprensiva, pero sobre todo
porque permiten ofrecer un panorama de los enfoques alternos, en tanto
estos enfoques tienen como finalidad subsanar las deficiencias a que hacen
referencia.
Con tal motivo se ha elaborado un compendio con los principales
cuestionamientos, que se centran en los siguientes puntos: el carácter
tecnicista de la planeación, su supuesta comprensividad y la deficiente liga
formulación-implantación.
La planeación comprensiv a es
objeto de múltiples críticas, a la que
se calif ica como poco realista
y poco productiv a
para muchos tales def iciencias
se deben a un cambio de
época, de manera que el v iejo
modelo y a no encaja en los
nuev os tiempos
Otros autores indican que,
independientemente del momento,
la planeación comprensiv a tiene
f allas en si misma
críticas que conv iene
rev isar y a que permiten
trazar los límites de la
planeación comprensiv apero, sobre todo, of recer
un panorama de los
enf oques alternos
y a que los mismos tienen como
f inalidad subsanar las def iciencias a
que hacen ref erencia
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
LA PLANEACIÓN COMPRENSIVA, VARIANTES Y ENFOQUES ALTERNOS 61
ENFOQUES DE PLANEACIÓN
CRÍTICAS A LA PLANEACIÓN COMPRENSIVA (2ª PARTE)
En la planeación comprensiva y sus variantes se tiende a ver el cambio como
el fruto natural de un proceso para ganar conocimiento, lo que lleva implícitos
los siguientes supuestos:
que la planeación tiene un carácter eminentemente técnico,
que el objeto es tácitamente cognoscible y
que no existen barreras significativas para la implantación.
Precisamente sobre estos supuestos es que se dirige la generalidad de la
crítica, poniendo con ello en duda el grado de realismo de la planeación.
Al darle a la planeación un CARÁCTER TECNICISTA (en tanto se limita al
análisis de los datos, el ajuste de las operaciones o el rediseño de las
estructuras), implícitamente se adopta una visión unitaria de la sociedad, con
consensos estables y despersonalizada, tal que cualquier postura personal o
de grupo queda subordinada a un superior interés común.
Así, se ignora cualquier forma de fragmentación social, la intromisión de la
subjetividad, intereses, emociones, valores, etc., que sobra decir no siempre
pueden quedar excluidos.
En muchos problemas prácticos la planeación debe ser hecha bajo
condiciones distantes de la SUPUESTA COMPRENSIVIDAD de la planeación, ya
que por distintas razones no siempre es posible alcanzar un conocimiento
pleno del objeto, hecho que se desconoce en los modelos convencionales
que sin ningún miramiento exigen barrer con todo.
En cuanto a la LIGA FORMULACIÓN-IMPLANTACIÓN, se indica que los planes
pocas veces se aplican o se aplican parcial y equivocadamente, sin que baste
atribuir tales fallas a una mala comunicación o a la irracionalidad de un
proceso político que hecha por la borda las valiosas propuestas. Un examen
más amplio y justo revela fallas como las siguientes:
El análisis comprensivo llega a ser tan complicado que pasa a ser un fin en sí mismo, lo que da lugar al “síndrome de la parálisis por el análisis”.
Un enfoque rígido no estimula e incluso lleva a anular la inventiva y a retardar la respuesta a problemas que requieren rápida atención.
Una visión totalizadora implica la participación de distintas áreas, lo que es negativo cuando las posibilidades de coordinación son pobres
Dado el gran esfuerzo que exige la hechura de un plan total, parece natural que se funden unidades de planeación, con el defecto de que el planeador queda aislado de la realidad, además de que el personal operativo desarrolla cierta resistencia hacia lo que considera como una intromisión en su campo.
ESPÍRITU DE LA PLANEACIÓN
En la planeación y sus v ariantes se
tiende a v er al cambio como el f ruto
natural de un proceso para ganar
conocimiento
lo que llev a implícitos los
siguientes supuestos:
que la planeación
tiene un carácter
básicamente
técnico
que es posible el
conocimiento
pleno del objeto
que no existen
barreras para la
implantación
CRÍTICAS
con f recuencia es
inadecuada esta v isión
unitaria y despersonalizada
por distintas razones
no siempre se puede
conocer a plenitud al objeto
con f recuencia la
implantación resulta
problemática
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
LA PLANEACIÓN COMPRENSIVA, VARIANTES Y ENFOQUES ALTERNOS 63
ENFOQUES DE PLANEACIÓN
3.6. ENFOQUES ALTERNOS A LA PLANEACIÓN COMPRENSIVA
Los enfoques alternos tienen como propósito hacer frente a aquellas
situaciones que quedan fuera del alcance de la planeación comprensiva;
dado su carácter tecnicista, las limitaciones para alcanzar un conocimiento
pleno o por su falta de liga con la implantación; identificándose tres niveles de
acuerdo con su grado de alejamiento del modelo básico.
En un primer nivel quedan los enfoques en los que se indica que el modelo
comprensivo resulta insuficiente dadas las dificultades descritas, pero que se
consideran superables con el añadido de algún artificio, así se proponen
nuevos medios para:
lograr el entendimiento métodos participativos, concepto de visión entre las partes.- del mundo, considerar stakeholders...,
indagar en el objeto.- modelos de simulación, modelos conceptuales, técnicas de consulta a expertos..., o
lograr un paso más métodos más amigables, creación de franco a la ejecución.- grupos de cambio, actividades de asistencia...
Por tanto, más que una sustitución del modelo comprensivo lo que se maneja
es un refinamiento o una reformulación del mismo, tal que al final se tienen
esquemas de trabajo que son equiparables a los convencionales.
En el segundo nivel se encuentran los enfoques en los que se advierte que el
conocimiento de la situación o la confluencia de puntos de vista sólo pueden
ser parciales o sólo pueden darse en términos generales.
Frente a ello, se desarrollan formas de planeación simplificadas, esto es,
esquemas que atacan las situaciones en forma parcial (ej. métodos
incrementalistas) o esquemas generales que no tratan de cubrir todos los
detalles (ej. planes directores).
Finalmente, en el tercer nivel se encuentran aquellas propuestas en las que
los mecanismos de la planeación comprensiva y sus supuestos son
abiertamente cuestionados, lo que lleva a la búsqueda del cambio desde una
perspectiva tajantemente distinta, aplicables en situaciones de conflicto,
proyectos de carácter macro, situaciones de urgencia, etc.
LOS ENFOQUES ALTERNOS BUSCAN
CÓMO HACER FRENTE A AQUELLAS
SITUACIONES QUE QUEDAN FUERA DEL
ALCANCE DE LA PLANEACIÓN
COMPRENSIVA
IDENTIFICÁNDOSE TRES NIVELES EN
FUNCIÓN DE SU MAYOR O MENOR
ALEJAMIENTO DEL MODELO BÁSICO
1er nivel
2o nivel
3er nivel
más que una
sustitución se
maneja un
ref inamiento o
una ref ormulación
del modelo
comprensiv o
se plantean
f ormas
simplif icadas de
planeación
se busca el
cambio desde una
perspectiv a
distinta de la de la
planeación
se adv ierte que
las dif icultades planteadas se consideran superables
con el añadido de algún medio para
se cuestionan abiertamente los mecanismos
de la planeación comprensiv a y sus supuestos
lograr el entendimientoentre las partes
indagar en el objeto
lograr un paso más f ranco a la ejecución
sólo puede ser parcial o sólo puede darseen términos generales
el conocimiento de lasituación
o la conf luencia depuntos de v ista
carácter tecnicista
supuesta comprensiv idad
f alta de liga con la implantaciónCRÍTICAS A LA
PLANEACIÓN
COMPRENSIVA
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
LA PLANEACIÓN COMPRENSIVA, VARIANTES Y ENFOQUES ALTERNOS 65
ENFOQUES DE PLANEACIÓN
3.7. RESUMEN AL CAPÍTULO
Este capítulo tiene como propósito describir en qué consiste la planeación o,
mejor dicho, en qué consisten los múltiples enfoques que aparecen en la
literatura, dado que no se reconoce una escuela única; tarea que se simplifica
al reconocer que los distintos enfoques representan derivaciones de un
modelo básico dado por la planeación comprensiva, sobre cuyos límites se
construyen las otras propuestas.
En la planeación comprensiva se ve al cambio como el fruto natural de un
proceso para ganar conocimiento, que incluye cinco etapas básicas: análisis
de la situación, formulación de objetivos, generación de alternativas,
evaluación y planeación de la implantación.
De este modelo básico surgen siete variantes, que si bien comparten el
espíritu y forma de trabajo de la planeación comprensiva, se caracterizan por
considerar que es crítico alguno de los subprocesos, sobre el que se
concentra la atención y a cuyo alrededor giran el resto de las tareas:
Clase correctiva.- con énfasis en el análisis interno (diagnóstico).
Clase de competencia.- con énfasis en el análisis del entorno.
Clase de análisis de oportunidades y amenazas.- concentra su atención en el análisis de los retos que en el tiempo cabe esperar.
Clase normativa.- parte del diseño del futuro al que se aspira.
Clase de ideación de opciones.- donde se pasa rápidamente a definir las propuestas de cambio.
Clase de asignación y regulación.- la principal atención se dedica a la articulación de los programas y presupuestos de acción.
En cambio, en los enfoques alternos se parte de señalar la insuficiencia del
modelo comprensivo dado su tecnicismo, al ignorar la complejidad o por su
deficiente liga con la implantación; las propuestas que nacen de esta crítica
quedan en alguno de los siguientes niveles:
Extensiones o reformulaciones.- añaden ciertos modelos o técnicas para superar las limitantes del modelo comprensivo, tal que al final se llega a esquemas que son equiparables a los convencionales.
Formas laxas de planeación.- parten de que el conocimiento de la situación o la confluencia de puntos de vista sólo puede ser parcial o general, lo que lleva a formas de planeación también parciales o generales.
Otras formas del cambio.- que abiertamente cuestionan la validez del modelo comprensivo y cuyos planteamientos salen de los moldes convencionales de la planeación.
Los enf oques alternos buscan
cómo hacer f rente a aquellos
problemas que quedan f uera
del alcance de los modelos
conv encionales.
Identif icándose
tres niv eles en
f unción de su
may or o menor
alejamiento del
modelo básico
ESPÍRITU DE LA PLANEACIÓN
La planeación comprensiv a
y sus v ariantes son objeto
de múltiples críticas:
En la planeación se tiende a v er al
cambio como el f ruto natural de un
proceso para ganar conocimiento.
En particular, el modelo
clásico de la planeación
comprensiv a contempla las
siguientes etapas:
Más que una escuela la planeación
comprensiv a es representativ a de una
f amilia de enf oques que comparten el
mismo espíritu y f ilosof ía de trabajo.
Entre los miembros de esta f amilia es
posible identif icar siete clases de enf oques.
carácter tecnicista
supuesta comprensiv idad
f alta de liga con la implantación
2o nivel
3er nivel
se plantean f ormas
simplif icadas de
planeación
se busca el cambio
desde una
perspectiv a distinta
de la planeación
conv encional
1er nivelmás que una
sustitución se maneja
un ref inamiento o una
ref ormulación del
modelo comprensiv o
las dificultades planteadas se consideran superables
con el añadido de algún medio para lograr el
entendimiento entre las partes, indagar en el objeto o
lograr un paso más franco a la ejecución.
ANÁLISIS DE LASITUACIÓN
FORMULACIÓN DELOS OBJETIVOS
GENERACIÓN DEALTERNATIVAS
EVALUACIÓN
PROG., PRES. YCONTROL
CLASE DE IDEACIÓNDE OPCIONES
CLASE DE ASIGNACIÓN YREGULACIÓN
CLASE DE ANÁLISISDE DECISIONES
CLASE NORMATIVA
CLASE DE ANÁLISIS DEOPORTUNIDADES Y AMENAZAS
CLASE CORRECTIVA
CLASE DE COMPETENCIA
Cada clase se caracteriza por considerar
que es crítico alguno de los subprocesos,
sobre el que se concentra la may or
atención
se advierte que el conocimiento de la situación o la
confluencia de puntos de vista sólo puede ser parcial o
sólo puede darse en términos generales
se cuestionan abiertamente los mecanismos de la
planeación comprensiva y sus supuestos
Para dar forma al sistema de metodologías de planeación que se sugiere, es necesario el establecimiento de los problemas tipo sobre los que girará la propuesta, tarea que se propone
desarrollar en el presente capítulo.
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
PROBLEMAS TIPO DE LA PLANEACIÓN 69
ENFOQUES DE PLANEACIÓN
4.1. FACTORES CLAVE PARA DEFINIR LOS PROBLEMAS TIPO
Los problemas pueden ser clasificados desde muy distintos puntos de vista,
como son su magnitud, el ámbito en el que se presentan o la disciplina con la
que se relacionan; sin embargo, para los propósitos de este trabajo, estas y
otras formas de clasificación carecen de interés, ya que no dicen nada
respecto al procedimiento que en cada caso conviene seguir.
Por tal motivo, la identificación de los problemas tipo debe estar basada en
alguna característica que los identifique y que a la vez constituya un criterio
relevante desde el punto de vista de la planeación.
Por fortuna esta tarea ya se encuentra avanzada, en el segundo capítulo se
establece que el proceso de planeación está condicionado por los siguientes
factores:
la naturaleza del sujeto (formas unitarias o plurales),
las características del objeto (grado de complejidad), y
la forma en que el sujeto concibe al objeto y al cambio (dado por la
clase de propósitos que impulsan al sujeto a buscar el cambio).
La relevancia de los dos primeros factores se confirma en el tercer capítulo,
ya que tienen una estrecha relación con los elementos que sirven de base
para armar el mapa de enfoques alternos a la planeación comprensiva.
En cuanto a la forma en que el sujeto concibe al objeto y al cambio, los
resultados del segundo capítulo también se confirman (y amplían) al quedar
incluidos en las variantes de la planeación comprensiva.
En estas condiciones, lo que corresponde ahora es reexaminar y
entremezclar estos factores, para así estructurar los problemas tipo.
Con el propósito de que esta propuesta pueda llegar a constituir una base
práctica, en la formulación de los problemas tipo se debe cuidar de no caer
en generalizaciones o abstracciones que tienen escasa conexión con el
mundo real, procurando estar lo más cerca posible del manejo
empírico-intuitivo que domina en las organizaciones.
La def inición de los
problemas tipo
debe estar basada
en aquellas
características que
permitan distinguir entre
unos y otros problemas
que tales características
constituy an un criterio relev ante
desde el punto de v ista de la
planeación
de manera que un
cambio de problema
tipo plantee la
conv eniencia de un
cambio en cuanto al
procedimiento a
seguir.
por un lado
y, por supuesto,
Por fortuna esta tarea ya esta avanzada
En el capítulo 2 se establece que los
f actores condicionantes de la planeación
están dados por:
Que en términos generales coinciden con los elementos
que sirv en de base para armar el mapa de v ariantes y
enf oques alternos a la planeación comprensiv a que se
tratan en el capitulo 3
La naturaleza
del sujeto
La f orma en que el
sujeto concibe al
objeto y al cambio
Las características
del objeto
S O
refinamientos oreformulaciones del modelo
comprensivo
formas simplificadasde planeación
búsqueda delcambio desde unaperspectiva distinta
En este capítulo se reexaminan y entremezclan estos factores
para así estructurar los problemas tipo
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
PROBLEMAS TIPO DE LA PLANEACIÓN 71
ENFOQUES DE PLANEACIÓN
4.2. PROBLEMAS SEGÚN LA UNICIDAD O PLURALIDAD DEL SUJETO
La planeación convencional parte del supuesto de que los criterios de
decisión son comunes para los participantes, por lo que el proceso de
solución de problemas se limita a un trabajo técnico para conocer el objeto y
así definir los cambios por realizar.
Esta visión unitaria corresponde a las posiciones extremas de un consenso
absoluto o de un autoritarismo pleno, pero entre esos extremos existen
distintos casos en los que se tiene que ganar el concurso y la aceptación de
otros, o, bien, se debe buscar cómo vencer la posible oposición, por lo que su
tratamiento no puede ser reducido a un acto puramente cognitivo.
Por tal motivo, es necesario distinguir entre problemas unitarios y plurales,
dependiendo de si los criterios de decisión son o no coincidentes.
Ahora bien, entre los problemas plurales existe un par de excepciones cuyo
manejo es en esencia el mismo que se aplica para el caso unitario:
Cerca del extremo consensual, están los problemas en los que se estima
que es posible unificar criterios a través de la participación, por lo que
básicamente se siguen los procesos convencionales de la planeación,
enriquecidos con distintas técnicas grupales.
En el otro extremo, se encuentran aquellos casos en los que si bien se
identifican distintos grupos con intereses o valores discordantes, la fuerza
de alguno de ellos es tal que mediante la aplicación de alguna medida
directiva alcanza a minimizar o disolver la posible oposición, por lo que en
la práctica se cae en la condición de un decisor único.
Cuando las anteriores medidas no son viables o se juzgan inapropiadas, lo
que queda es la búsqueda de una salida basada en el manejo del poder o el
tratar de llegar a un orden negociado, lo que lleva a la planeación más allá de
un simple proceso técnico o una ingenua búsqueda de consensos.
Acorde con lo anterior, lo que finalmente se propone es distinguir entre
problemas unitarios o de pluralidad reducible, y problemas de negociación y
conflicto; según sea o no posible alcanzar unos criterios de decisión únicos o
comunes para los distintos participantes.
En un lugar aparte se han dejado los problemas en cuyo centro aparecen
grandes grupos, conglomerados, clases o sectores sociales, que se designan
genéricamente como problemas sociales; recordando que su tratamiento
escapa del alcance de este trabajo.
Por lo que el proceso de
solución se limita a un
trabajo técnico para
conocer al objeto
Por lo que su
tratamiento no puede ser
reducido a un acto
puramente cognitiv o
ESPÍRITU DE LA PLANEACIÓN
La planeación conv encional parte del
supuesto de que los criterios de decisión
son comunes para los que interv ienen
Pero entre esos extremos existe un continuo de
casos en los que se tiene que ganar el concurso y
aceptación de otros o, bien, se debe buscar cómo
v encer la posible oposición
Lo que llev a a distinguir entre
problemas unitarios y problemas plurales
aquellos casos en los que
se estima que es posible
unif icar criterios a trav és
de la participación
aquellos casos en los que se
reconocen distintos grupos, pero
la f uerza de alguno es tal que
alcanza a minimizar o disolv er la
posible oposición
cuy o manejo es muy cercano al
que se aplica para el caso
unitario
Cuando estas medidas no son
v iables o son inapropiadas, lo
que queda es la búsqueda de
una salida
basada en el
manejo del poder
o el tratar de
llegar a un orden
negociado
se cuenta
con un
decisor único
existe un
consenso
absoluto
Entre los problemas plurales
existe un par de excepciones
Lo que en def initiv a aleja
a la planeación de los
procesos conv encionales
Por tanto, lo que se propone es distinguir entre
problemas unitarios o de pluralidad reducible,
y problemas de negociación y conflicto
según sea o no posible alcanzar unos criterios
de decisión únicos o comunes entre los
participantes.
esta visiónunitaria
correspondea los extremos
en los que
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
PROBLEMAS TIPO DE LA PLANEACIÓN 73
ENFOQUES DE PLANEACIÓN
4.3. PROBLEMAS SEGÚN EL GRADO DE COMPLEJIDAD DEL OBJETO
La complejidad constituye el criterio básico para hacer la clasificación de los
objetos desde el punto de vista de la planeación, ya que existe una relación
directa entre el grado de complejidad percibida y el grado de generalidad de
los métodos que conviene aplicar.
Así, en primera instancia, se podría hablar de problemas simples y problemas
complejos, asociados al grado de complejidad percibida del objeto.
Pero esta forma de clasificación es inadecuada, ya que entre lo simple y lo
complejo existe todo un continuo de problemas cuya ubicación sería incierta,
además de que carecería de sentido, pues prácticamente todos los enfoques
tienen como propósito hacer frente a problemas con cierto grado de
complejidad.
Por esta razón, resulta más apropiado hacer la distinción entre problemas de
baja complejidad o complejidad manejable, y problemas de alta complejidad.
El calificativo de baja complejidad lo reciben aquellos problemas en los que
es posible analizar y comprender la situación con el rigor requerido para
construir soluciones finas y detalladas, con un procedimiento que se acerca al
ideal compromiso o al de alguna de sus variantes.
Del otro lado, se aplica el calificativo de problemas de alta complejidad en
aquellos casos en los que sólo se puede adquirir un conocimiento
fragmentado o superficial de la situación, ya sea por el número de variables
involucradas, porque las condiciones cambian rápidamente, por carencias de
información, presiones de tiempo u otro motivo cualquiera, lo que obliga a
emplear formas de planeación simplificadas, esto es, de carácter parcial o
cuyos planteamientos son un tanto generales.
ESPÍRITU DE LA PLANEACIÓN
En la planeación conv encional se tiende a v er
el cambio como el f ruto natural de un proceso
para ganar conocimiento
Pero por distintas razones no siempre es
posible alcanzar un conocimiento pleno
lo que llev a a distinguir entre
Problemas
de baja complejidad
o complejidad manejable
Problemas
de
alta complejidad
se estima que es posible comprender la
situación con el rigor requerido para
construir soluciones f inas y detalladas,
con un procedimiento cercano al modelo
comprensiv o
sólo se puede adquirir un conocimiento
f ragmentado o superf icial de la situación,
lo que obliga a emplear f ormas de
planeación simplif icadas
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
PROBLEMAS TIPO DE LA PLANEACIÓN 75
ENFOQUES DE PLANEACIÓN
4.4. PROBLEMAS SEGÚN EL MODO DE PENSAR DEL SUJETO
Es fácil reconocer que el modo de pensar del sujeto tiene una gran influencia
en el modo de planear, al grado de que con frecuencia se considera como el
factor clave en la elección del enfoque a seguir.
Sobre el particular, cabe advertir que buena parte de la importancia que se le
atribuye al sujeto, se debe al predominio de métodos generales que siguen
una misma rutina, en la que se debe replantear todo, desde el principio cada
vez.
De esta manera, se ignoran el estímulo y los propósitos que se tienen en
mente cuando inicia esta actividad, con lo que se extiende un cheque en
blanco para que el analista aplique el método favorito sin prestar atención a
las circunstancias que se viven.
Sin embargo, la planeación tiene muchos puntos de partida posibles, como
puede ser una crisis, corregir alguna falla, trazar los objetivos de largo plazo,
aprovechar alguna oportunidad o simplemente la inquietud por examinar un
proyecto que parece prometedor, siendo claro que en cada caso debe variar
el procedimiento por seguir.
Relacionado con lo anterior, en el segundo capítulo se indica que el modo de
planear está condicionado por la clase de propósitos que impulsan al sujeto a
buscar el cambio, lo que da lugar a cuatro posibles casos:
Corregir o mejorar la operación del sistema,
fortalecer la competitividad de la organización,
aprovechar las oportunidades o evitar las amenazas futuras, e
idear y dar concreción al rumbo deseado para la organización.
Resultados que se confirman y amplían en el tercer capítulo al examinar las
variantes de la planeación comprensiva, en donde se identifican siete clases
de enfoques de acuerdo con la problemática a la que dirigen su principal
atención, conforme a lo cual se agregan los tres siguientes casos:
definir qué opciones de cambio existen,
establecer qué alternativa conviene tomar y
organizar las actividades para la ejecución del plan
Por tanto, el modo de planear está condicionado por una combinación de la
clase de propósitos que impulsan al sujeto a buscar el cambio y las
necesidades concretas de las que se parte.
Estos resultados se presentan de una manera más clara en la siguiente
página, con el apoyo de la noción de problema.
el modo de planear está condicionado por
una combinación de
Lo que lleva a siete casos
posibles, cada uno de los
cuales demanda un modo
distinto de planear
Las
necesidades
de las que se
parte
corregir alguna falla
trazar los objetivos de
largo plazo
decidir sobre un
proyectoaprovechar una
oportunidad
enfrentar
una crisis
etc.
el modo de pensar del sujeto,
que se ref leja en la clase de
propósitos que lo impulsan a
buscar el cambio
corregir o mejorar
la operación
f ortalecer la
competitiv idad
organizar la
ejecución de un
plan o proy ecto
promov er el
desarrollo de la
organización
establecer qué
opción conv iene
tomarresponder a los
retos f uturos
identif icar las
opciones de
cambio
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
PROBLEMAS TIPO DE LA PLANEACIÓN 77
ENFOQUES DE PLANEACIÓN
4.5. CONCEPTO DE PROBLEMA Y PROBLEMAS TIPO
En forma general, un problema se concibe como una discrepancia entre lo
que se tiene y lo que se desea, sobre lo que se puede agregar los medios de
que se dispone para pasar de uno a otro lado.
Entre estos problemas, un caso particular es aquel en el que existe virtual
certeza acerca de la situación, no hay equívocos en cuanto a los objetivos y
se sabe de algún medio confiable para actuar, por lo que la planeación se
orienta a pulir los detalles y fijar reglas de operación precisas, lo que da lugar
a los problemas de asignación y regulación.
Un paso atrás se encuentran los problemas de evaluación, en los que se
cuenta con un conjunto de alternativas y se tiene como tarea básica definir
cuál es la mejor opción, para de ahí seguir con la asignación y regulación.
Todavía antes estarían los problemas de ideación de opciones, en los que
gracias a la experiencia que se tiene, que supone un conocimiento de las
áreas en las que se requiere intervenir y de los fines que se buscan, se tiene
como propósito básico identificar los posibles cursos de acción.
Las organizaciones también enfrentan casos en los que la incertidumbre es
mayor, no se tiene claro qué cambiar, cómo o hacia dónde, por lo que de
acuerdo con el tipo de cambio al que se aspira y las dificultades detectadas, la
planeación tenderá a enfocarse en alguna de las siguientes partes:
Análisis interno. Cuando se presentan ciertas fallas o se buscan ciertas
mejoras en el sistema, por lo que se parte de un diagnóstico para definir
los ajustes que se requieren (problemas operacionales).
Análisis externo. Se estudian los requerimientos del mercado y las
condiciones del entorno, para sobre esa base establecer cómo mejorar la
posición de la organización (problemas de competencia).
Análisis del futuro esperado. Se definen los retos que en el tiempo cabe
esperar, para luego definir las estrategias de respuesta que se deben
preparar (problemas de oportunidades y amenazas).
Análisis del futuro deseado. La principal tarea consiste en el diseño del
tipo de organización o la clase de resultados a que se aspiraría, para
luego buscar cómo lograrlo (problemas de cambio normativo).
Vistos de esta forma, los tres primeros problemas corresponden a casos en
los que ya se tiene un avance en su solución, en tanto que los cuatro
siguientes corresponden a situaciones en que se parte de cero, además de
que el estímulo y las metas de la planeación son esencialmente diferentes.
CONCEPTO BÁSICO
DE PROBLEMA
un caso particular
es aquel en que
se tiene virtual certeza acerca
de qué se tiene, qué se quiere y
cómo alcanzarlo
por lo que la planeación se
orienta a pulir los detalles
para la ejecución¿QUÉ
SEQUIERE?
¿QUÉSE
TIENE?
¿CÓMOINTER-VENIR?
PROBLEMAS DE
ASIGNACIÓN Y
REGULACIÓN
un paso atrás
PROBLEMAS DE
EVALUACIÓN
se cuenta con varias
opciones y se debe
definir cuál es la mejor
de donde se pasa a
todavía antes
gracias a la experiencia se supone
un conocimiento de la situación y
los fines que se buscan
la atención
se dirige
a cómo
intervenir
PROBLEMAS DE
IDEACIÓN DE
OPCIONES
de donde se pasa a
en ciertos casos la
incertidumbre es mayor
no se tiene claro
qué cambiar,
cómo
o hacia dónde
por lo que de acuerdo al tipo de
cambio al que se aspira y las
dificultades que se detectan, la
planeación tenderá a enfocarse en
interna
PROBLEMAS
OPERACIONALES
PROBLEMAS DE
COMPETENCIA
PROBLEMAS DE
OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS
PROBLEMAS
DE CAMBIO
NORMATIVO
mejorar la efectividadexterna
retos que
se esperan
ver a la organización
en el tiempo
futuro deseado
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
PROBLEMAS TIPO DE LA PLANEACIÓN 79
ENFOQUES DE PLANEACIÓN
4.6. DEFINICIÓN DE LOS PROBLEMAS TIPO
De acuerdo con lo que se ha descrito, los factores clave para definir los
problemas tipo están dados por:
El carácter unitario o plural del sujeto. Lleva a distinguir entre problemas
unitarios o de pluralidad reducible, y problemas de negociación y conflicto,
según sea o no posible alcanzar unos criterios de decisión únicos o
comunes entre los participantes.
El grado de complejidad del objeto. Lleva a distinguir entre problemas de
baja complejidad y problemas de alta complejidad, según sea o no posible
alcanzar un conocimiento pleno de la situación.
El punto de partida de la planeación. Con el que se tiene en cuenta las
necesidades y los propósitos que se tienen en mente cuando inicia esta
actividad, lo que permite identificar siete posibles problemas:
operacionales, competencia, oportunidades y amenazas, cambio
normativo, ideación de opciones, evaluación, y asignación y regulación.
La combinación de estos resultados conduce a 28 clases de problemas
(2x2x7), cuyo manejo sería muy complicado, por lo que, como sugieren
Steiner y Miner (1977:312), sería mejor actuar con mayor modestia y no
querer alcanzar una teoría total en forma inmediata, de manera que primero
se trabaje sobre un dominio limitado que pueda ser explorado
detalladamente, para luego extender la investigación hacia otras áreas.
Por tanto, para el desarrollo del sistema de metodologías de planeación
conviene tratar primero los problemas que se derivan de considerar el punto
de partida, tomando además los supuestos de que el objeto es tácitamente
cognoscible y que es posible alcanzar unos criterios de decisión únicos o
comunes entre los participantes.
Así, se obtienen siete problemas tipo que corresponden a las variantes de la
planeación comprensiva, en las que esta actividad se concibe como un
proceso lógico de adquisición de conocimiento.
Posteriormente se tratan de manera general los problemas de alta
complejidad y los problemas de negociación y conflicto, en los que la
planeación tiene cambios mayores.
A pesar de que este planteamiento parece un tanto simplista, en realidad
ofrece un marco de gran poder para ubicar y organizar las múltiples ideas y
consideraciones que se hacen en el campo regular de la planeación.
LOS FACTORES CLAVE PARA DEFINIR LOS PROBLEMAS TIPO ESTÁN DADOS POR:
Para el diseño de una estrategia de
respuesta basada en el manejo del
poder o para tratar de llegar a un orden
negociado.
Se est ima que el objeto es
cognoscible y que los criterios
de decis ión son únicos o
LA COMBINACIÓN DE ESTOS FACTORES LLEVA A IDENTIFICAR LOS
SIGUIENTES PROBLEMAS TIPO:
problemas unitarios ode pluralidad reducible,
yproblemas de
negociación y conflicto
según sea o no posiblealcanzar unos criterios de
decisión únicos o comunes, loque lleva a distinguir entre
el carácter unitarioo plural
del sujeto
el grado decomplejidaddel objeto
según sea o no posiblealcanzar un conocimiento
pleno, lo que lleva a distinguirentre
Problemasde baja complejidad ocomplejidad manejable
yProblemas
de alta complejidad
el punto departida de
la planeación
lo que permiteidentificar
7posibles casos
con lo que se tienen en cuentalas necesidades y propósitos
que se tienen en mentecuando inicia esta actividad
GR
AD
O D
E C
OM
PL
EJ
IDA
D D
EL
OB
JE
TO
C AR Á C T E R U N IT AR IO O P L U R A L D E L SU JE T O
o es posiblealcanzar consensos
los criterios no sonúnicos o comunes
los criteriosson únicos
PROBLEMAS DE
ASIGNACIÓN Y
REGULACIÓN
baja
o m
aneja
ble En el proceso de planeación
se requiere de un
conocimiento del objeto
y de las fuerzas que intervienen.
lo que obliga a emplear formas de planeación simplificadas
Dado el grado de complejidad, sólo se puede adquirir un
conocimiento parcial o superficial de la situación,
alta
PROBLEMAS DE
EVALUACIÓN
PROBLEMAS DE
IDEACIÓN DE OPCIONES
PROBLEMAS
OPERACIONALES
PROBLEMAS DE
CAMBIO NORMATIVO
PROBLEMAS DE
COMPETENCIA
PROBLEMAS DE
OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS
Lo que varía son los
p r o p ó s i t os y
necesidades de las
que se parte.comunes, por lo que se ve al cambio
como el fr uto natur al de un pr oces o
para ganar conocimiento.
PROBLEMAS DE NEGOCIACIÓN Y
CONFLICTO
PROBLEMAS DE ALTA
COMPLEJIDAD
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
PROBLEMAS TIPO DE LA PLANEACIÓN 81
ENFOQUES DE PLANEACIÓN
4.7. RESUMEN AL CAPÍTULO
Este capítulo tiene como propósito definir los problemas tipo en las
organizaciones, para sobre esa base armar el sistema de metodologías de
planeación que constituye el objetivo final de este trabajo.
Dado que no se trata de clasificar los problemas por el mero hecho de
clasificarlos, se requiere identificar aquellos factores cuyo cambio conduce a
un cambio en la naturaleza del problema y que por tanto demandan un ajuste
en la forma de la planeación.
Por fortuna esta tarea ya se encuentra avanzada en los capítulos 2 y 3, cuyo
examen permite identificar los siguientes factores clave:
La unicidad o pluralidad del sujeto
El grado de complejidad del objeto
El punto de partida de la planeación, con lo que se tienen en cuenta las
necesidades y los propósitos que se tienen en mente cuando inicia esta
actividad.
Al combinar estos factores se definen los siguientes problemas tipo:
a) operacionales c) de oportunidades y amenazas
b) de competencia d) de cambio normativo
e) de ideación de opciones g) de asignación y regulación
f) de evaluación
h) de alta complejidad i) de negociación y conflicto
Para los siete primeros problemas se parte del supuesto de que el objeto es
cognoscible y de que es posible alcanzar unos criterios únicos o comunes,
por lo que únicamente varía el punto de partida de la planeación.
A su vez, los cuatro primeros problemas corresponden a situaciones en las
que los requerimientos que se tienen y las metas de la planeación son
esencialmente diferentes, en tanto que los tres siguientes corresponden a
casos en los que ya se tiene un avance en su solución.
Por otra parte, en los problemas de alta complejidad se considera que sólo es
posible obtener un conocimiento parcial o superficial de la situación; en tanto
que los problemas de negociación y conflicto corresponden a aquellos casos
en los que no es posible lograr la confluencia de puntos de vista por los
medios convencionales en la planeación.
propósitos y necesidades
de las que se parte.
para sobre esa base estructurar
el sistema de metodologías de
planeación.
PROPÓSITO
DEL CAPÍTULO:
def inir los
problemas tipo
en las organizaciones
para lo cual se
deben identif icar
y que por tanto demandan
un ajuste en la f orma
de la planeación
aquellos f actores cuy o cambio
conduce a un cambio en la
naturaleza del problema
con el apoy o de los capítulos
2 y 3 se establece que
el proceso de planeación
está condicionado por:
la naturaleza
del sujeto
las características
del objeto
(grado de complejidad)
el punto de partida de
la planeación, de
acuerdo con los
f ormas
unitarias
o
plurales
baja
o manejablealta
LA
COMBINACIÓN
DE ESTOS
FACTORES
LLEVA A
IDENTIFICAR
LOS
SIGUIENTES
PROBLEMAS
TIPO:
PROBLEMAS DE
NEGOCIACIÓN Y
CONFLICTO
PROBLEMAS DE ALTA COMPLEJIDAD
PROBLEMAS DE
ASIGNACIÓN Y
REGULACIÓN
PROBLEMAS DE
EVALUACIÓN
PROBLEMAS DE
IDEACIÓN DE OPCIONES
PROBLEMAS
OPERACIONALES
PROBLEMAS DE
CAMBIO NORMATIVO
PROBLEMAS DE
COMPETENCIA
PROBLEMAS DE
OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS
Una vez que se han definido los problemas tipo en las organizaciones, toca en este capítulo establecer la metodología de solución que corresponde en cada caso, dando así forma al
sistema de metodologías de planeación que se había propuesto.
Planteamiento que queda cerca del pronunciamiento de Taylor(1986):
No existe un sistema de planeación sino muchos sistemas, ni un estilo de
planeación sino muchos estilos y un proceso de planeación debe ser hecho
por sastres a la medida para cada firma particular en un específico conjunto
de circunstancias.
Con la diferencia de que aquí se apoya al sastre con los patrones básicos
que requiere para tales hechuras.
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
SISTEMA DE METODOLOGÍAS DE PLANEACIÓN 85
ENFOQUES DE PLANEACIÓN
5.1. INTRODUCCIÓN
Como se ha comentado, el proceso de planeación no está constituido por una
serie de pasos predeterminados, sino que es una herramienta que debe
variar de acuerdo con la clase de problema a que se dirige.
Por lo que se ha propuesto dar forma a un marco en el que por un lado se
definen los problemas tipo en las organizaciones y para cada caso se indica
la metodología de solución que mejor se ajusta.
Con el propósito de que esta propuesta pueda llegar a constituir una base
práctica, al definir los problemas tipo se ha evitado caer en ambigüedades o
abstracciones que tienen escasa conexión con el mundo real.
De manera similar, del lado de la metodología se busca poner las cosas en
términos llanos, además de que se exponen en forma general las etapas a
considerar, con énfasis en las partes clave.
Esto hace que los resultados a que se llega sean un tanto esquemáticos, lo
que a muchos les puede parecer insuficiente, pero este punto no debe ser
motivo de mayor preocupación, pues nada impide que en otro momento este
arreglo de metodologías se extienda y enriquezca para cubrir los detalles que
se juzguen pertinentes.
Ahora bien, sin negar este hecho, conviene destacar que se tiene la
convicción de que el sistema de metodologías tiene en si mismo su propio
valor y sentido, de acuerdo con lo siguiente:
en primera, porque en lugar de distraerse con detalles particulares, se va
más directamente a identificar lo que es esencial en el problema y a
definir la manera de abordarlo; y
segunda, porque le facilita al analista estudiar el objeto desde distintas
perspectivas y promover múltiples líneas de acción, lo que no es posible
cuando se está abrumado con los detalles o se está atado a los dictados
de cualquier enfoque particular.
En este capítulo se establece el procedimiento de solución
que mejor se ajusta a cada caso
con énf asis en las partes clav eSe exponen en f orma general
las etapas a considerar
PROBLEMAS DE
NEGOCIACIÓN Y
CONFLICTO
PROBLEMAS DE ALTA COMPLEJIDAD
PROBLEMAS DE
ASIGNACIÓN Y
REGULACIÓN
PROBLEMAS DE
EVALUACIÓN
PROBLEMAS DE
IDEACIÓN DE OPCIONES
PROBLEMAS
OPERACIONALES
PROBLEMAS DE
CAMBIO NORMATIVO
PROBLEMAS DE
COMPETENCIA
PROBLEMAS DE
OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
SISTEMA DE METODOLOGÍAS DE PLANEACIÓN 87
ENFOQUES DE PLANEACIÓN
5.2. PROBLEMAS OPERACIONALES
Los problemas operacionales corresponden a aquella clase de situaciones en
las que se busca corregir las fallas o mejorar el desempeño que se tiene en la
organización, ya sea en un nivel general o en cualquiera de los procesos o
partes.
Problemas que pueden ser presentados en muy distintas formas, como por
ejemplo:
mejorar la efectividad de un proceso,
elevar la seguridad,
un alto número de piezas defectuosas,
una fuerte rotación de personal,
la intención de acortar los tiempos de entrega,
el interés por elevar la productividad,
la descompostura frecuente de equipos,
querer elevar la calidad, etc.
El proceso de solución tiene como tarea fundamental indagar la razón de las
fallas detectadas o identificar los posibles puntos de mejora, para sobre esa
base definir los ajustes que es necesario introducir.
Por tanto, se puede afirmar que en los problemas operacionales se tiene
como propósito mover un indicador de un estado actual hacia un estándar
que se considera aceptable o deseable, o simplemente llevarlo tan alto como
sea posible.
De manera que propiamente no aparece en el análisis de estos problemas el
diseño de unos nuevos objetivos, como tampoco se plantea un cambio de
rumbo, afrontar retos futuros, etc.
Así que, sin negar su importancia y en ocasiones su carácter vital, todo queda
en un más o un mejor de lo mismo.
Para tratar con esta clase de problemas se han desarrollado distintos
enfoques, que pueden integrarse en alguna de las tres siguientes líneas:
Procesos de mejora
Métodos causales
Métodos funcionales
problema
pro
ble
mátic
a
analista
PROCESOS DE MEJORA MÉTODOS CAUSALES MÉTODOS FUNCIONALES
PRINCIPALES MÉTODOS DE ATAQUE
ej.
menor tiempo
reducir costos
mejorar la calidad
eliminar desperdicios
etc.
PROBLEMAS
OPERACIONALES
se busca corregir las
fallas o mejorar el
desempeño
la tarea básica consiste en
indagar la razón de las fallas o
identificar los puntos de mejora
para definir qué
ajustes se requieren
lo que no implica la
tranformación
de la organización,
todo queda en
un más o mejor
de lo mismo
y así
mover el indicador
de interés
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
SISTEMA DE METODOLOGÍAS DE PLANEACIÓN 89
ENFOQUES DE PLANEACIÓN
5.2.1. PROCESOS DE MEJORA
Entre la gran cantidad de materiales y prácticas que ha traído la ola japonesa
de la calidad y la productividad, se encuentran distintos procedimientos
participativos que nacen en las fábricas y que luego se extienden a todos
lados.
Una parte significativa de los mismos queda englobada en lo que se designa
como los procesos de mejora, que tienen como eje el siguiente pensamiento:
nadie sabe más sobre su trabajo que el que lo hace
y mientras se hace surgen distintas ideas de cómo mejorarlo.
Si a lo anterior se añade que la participación es uno de los mejores medios
para estimular la satisfacción y el compromiso de quienes intervienen, queda
claro que no se puede desaprovechar ese potencial.
Lo que se propone es invitar al personal para que en forma activa use sus
conocimientos y habilidades para mejorar su propia área de trabajo, sin
importar cuan pequeños sean los cambios que se lleguen a plantear.
Al llevar esta práctica a lo largo y ancho de la organización y a través del
tiempo, lo que se espera es lograr un efecto acumulado tan importante como
el que se pudiera alcanzar con proyectos mayores, con la diferencia de que
estos últimos son aislados y por lo general requieren de un fuerte análisis y
recursos cuantiosos.
Por tanto, el reto es darle vida a estos procesos de mejora, para lo cual es
necesario cuidar los siguientes puntos:
Primero, es necesario crear una cultura de mejora que atraiga una
genuina atención de las personas, a la vez que lleve a reconocer que
aun los problemas pequeños son importantes y que siempre hay un
espacio para la mejora.
Segundo, instaurar un procedimiento de análisis amigable que
favorezca la participación, con un lenguaje simple y pasos claros que
todos capten de inmediato.
Tercero, estructurar un sistema que reúna y dé respuesta rápida a las
propuestas de cambio, para su pronta puesta en marcha.
Se trata de aprov echar el
conocimiento, habilidades e ideas
del personal para mejorar su propia
área de trabajoLo que además contribuy e a
estimular la satisf acción y
compromiso del personal
f ormula
personal propuesta de
mejora
aprobación
puesta en práctica
PUNTOS CLAVE PARA DARLE VIDA AL PROCESO
CREAR UNACULTURA DE
MEJORA
PROCESOSIMPLE Y
CLARO
RESPUESTARÁPIDA
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
SISTEMA DE METODOLOGÍAS DE PLANEACIÓN 91
ENFOQUES DE PLANEACIÓN
GUÍA PARA LOS PROCESOS DE MEJORA
Los procedimientos para los procesos de mejora que sugieren unos u otros
autores tienen una gran variación en cuanto a su contenido y forma, pero en
general cubren las etapas que se indican a continuación:
DETECCIÓN DE PROBLEMAS
El punto de partida es observar diaria y detenidamente la propia área de
trabajo (al menos por 5 min.) y hacerse distintos cuestionamientos para
localizar problemas aun donde parezca que no los hay:
¿qué fallas existen? ¿no hay una mejor manera? ¿cómo evitar cargar?
¿cómo eliminar la espera? ¿cómo aprovechar el espacio?...
REGISTRO DE PROBLEMAS
Hay que capturar por escrito y en el momento justo los problemas, esto es,
cualquier cosa que parezca frustrante, difícil, inconveniente, mejorable, etc.,
incluso cuando no venga a la mente ninguna solución.
El registro se realiza en un formato sencillo, que añade a la descripción por
escrito un gráfico que ilustra la situación.
ELABORACIÓN DE PROPUESTAS
El paso que sigue es dar cauce a la imaginación y preguntarse cómo
intervenir, qué pasaría si se hiciera “x” cambio, etc., sin dudar en pedir ayuda
o comentarlo con otras personas.
La propuesta que surja se incluye en el formato anterior, anotando los costos
y beneficios esperados, para luego remitirla a un centro de sugerencias.
APROBACIÓN Y PUESTA EN MARCHA
Las ideas que lleguen son valoradas, para que en caso de que se estimen de
interés hacer su prueba y llevarlas a la práctica tan pronto como sea posible,
con la participación de quien o quienes formularon la propuesta.
SEGUIMIENTO
Como nunca se sabe cómo van a funcionar realmente las cosas, hay que
vigilar los resultados que se vayan dando y hacer los ajustes necesarios
hasta cumplir con lo que se quiere.
Algunos autores que plantean un recorrido como el anterior son: Shigeo
Shingo (Producción sin stocks, el sistema Shingo para la mejora continua), y
Tomo Sugiyama (El libro de las mejoras, creación de un área libre de
problemas), además del popular método de las 5 S’s.
Observ ar área de trabajo
Localizar problemas
DETECCIÓN DE PROBLEMAS
Capturar por escrito
REGISTRO DE PROBLEMAS
Generación de alternativ as
Estimación de costos ybenef icios
ELABORACIÓN DE PROPUESTAS
Valoración de las propuestas
Prueba y puesta en marcha
APROBACIÓN Y PUESTA EN MARCHA
Observ ar resultados
Hacer ajustes necesarios
SEGUIMIENTO
CENTRO DE
SUGERENCIAS
ÁREA ___________________________
FECHA ___________________________
ETC. ___________________________
PRESENTÓ_____FECHA_____
APROBÓ _____FECHA_____
BENEFICIOS
____________
_____________
_____________
COSTOS
_____________
_____________
_____________
DESCRIPCIÓN
SITUACIÓN ACTUAL
____________
_____________
_____________
PROPUESTA
____________
_____________
_____________
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
SISTEMA DE METODOLOGÍAS DE PLANEACIÓN 93
ENFOQUES DE PLANEACIÓN
5.2.2. MÉTODOS CAUSALES
Los métodos causales están dirigidos a aquellos casos en los que se
detectan ciertas fallas o se buscan ciertas mejoras, donde tales fallas o
puntos de mejora se conciben como el efecto visible de alguna causa que es
necesario precisar, para luego buscar cómo actuar sobre ella y así dar
solución al problema planteado.
Para identificar cuál es la causa que está detrás de los síntomas, es
conveniente emplear apoyos gráficos como el diagrama de pescado, ya que
facilitan reunir la experiencia, la intuición y los datos en forma sistemática y
ordenada.
Otras representaciones de interés son las cadenas causa-efecto, en las que
cada causa se ve como el efecto de una causa anterior, lo que permite ir a la
raíz de los problemas; así como los diagramas de relaciones, que son útiles
cuando detrás de las los síntomas se encuentra toda una red causal.
Por otra parte, las alternativas de solución pueden ser de dos tipos:
aquellas que sólo tratan de aliviar los efectos (ej. un analgésico) y
aquellas que buscan atacar el problema desde las causas (ej. atacar
la infección).
Por lo general, las primeras tienen la ventaja de que son más fáciles de
identificar y aplicar, además de que los resultados son más rápidos y visibles,
aunque con frecuencia su valor es limitado, ya que como las causas no se
alteran, los problemas pueden volver a presentarse e incluso agravarse.
En cambio, las alternativas que van al origen del problema, si bien pueden
ser más difíciles de identificar y aplicar, y los resultados ser más dilatados, las
mejoras que se obtienen se suponen más efectivas y duraderas.
En el caso de una cadena causa-efecto o de una red causal, las alternativas
posibles son todas aquellas que permiten romper con tales estructuras en
cualquiera de sus partes.
EFECTOC
EFECTO
C
C
C
CC
C
C C
C
C
E
E
E
E
E
E
C E / C E / C E / C E
ANALISTA¿CUÁL ES LA
CAUSA?
(EFECTOS VISIBLES O SÍNTOMAS)
FALLAS O PUNTOS DE MEJORA
QUE SE DETECTAN
TÉCNICAS DE APOYO
ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN
ATACAR LAS CAUSAS ALIVIAR LOS EFECTOS
por lo general son más fác iles deidentificar y aplicar
los resultados son más rápidos
pero los problemas pueden volver apresentarse o agravarse
pueden ser más difíc iles deidentificar y aplicar
los resultados pueden ser másdilatados
pero las mejoras se suponen másduraderas y efectivas
C
EFECTO
C
C
C
C
C
C
C
E
E
E
E
E
ROMPER CON LAS ESTRUCTURAS
CAUSALES EN ALGUNA DE SUS PARTES
Inv entario de problemas
Jerarquización y selección delproblema por atacar
PLANTEAMIENTO DE LA
PROBLEMÁTICA
Posibles causas
Causas más sospechosas
Obtención y análisis de lainf ormación
Relaciones causa-ef ecto
DIAGNÓSTICO
Generación de alternativ as
Ev aluación y selección
PRESCRIPCIÓN
Planeación de la implantación
Ejecución y control
INSTRUMENTACIÓN Y CONTROL
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
SISTEMA DE METODOLOGÍAS DE PLANEACIÓN 95
ENFOQUES DE PLANEACIÓN
GUÍA PARA EL ANÁLISIS CAUSAL
Los procedimientos que manejan los distintos autores para el análisis y
solución de problemas causales, casi parecen una calca los unos de los
otros, contemplando los siguientes pasos:
PLANTEAMIENTO DE LA PROBLEMÁTICA
El análisis principia con un levantamiento de las dificultades que existen, ya
sea a través de una lluvia de ideas o revisando los registros que se tengan,
para luego proceder a su jerarquización y selección del problema por atacar,
ya que se recomienda trabajar con un problema a la vez.
La intención es concentrar la atención en los pocos problemas vitales que se
tengan y dejar un tanto de lado los muchos triviales que necesariamente
existen.
DIAGNÓSTICO
Para cada problema se establece el conjunto de posibles causas,
apoyándose en representaciones como la del diagrama de pescado, cadenas
causa-efecto o diagrama de relaciones.
Una vez que se han identificado los culpables potenciales, en forma
secuencial y partiendo de los más sospechosos, se procede a la obtención y
análisis de la información requerida para identificar las causas reales.
Finalmente, se presenta el resultado del diagnóstico, en el que se indica para
cada efecto cuáles son las causas específicas que lo producen.
PRESCRIPCIÓN
El conjunto de alternativas de solución está representado por todas aquellas
acciones que permitan anular las causas, atenuar los efectos o romper con
las estructuras causales en cualquiera de sus partes.
Cumplida esta tarea, se procede a evaluar la efectividad y factibilidad de las
distintas opciones, para así seleccionar la más apropiada; siendo válido
pensar en una combinación de las mismas, tal que por un lado se vaya sobre
los efectos para atender lo urgente y por el otro se vaya a la raíz para dar una
solución definitiva.
Por poner un ejemplo simple: por un lado bajar la fiebre y al mismo tiempo
atacar la infección.
INSTRUMENTACIÓN Y CONTROL
Con frecuencia es recomendable integrar un grupo responsable que se
encargue de afinar las propuestas, llevarlas a la práctica y vigilar los
resultados que se vayan obteniendo.
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
SISTEMA DE METODOLOGÍAS DE PLANEACIÓN 97
ENFOQUES DE PLANEACIÓN
5.2.3. MÉTODOS FUNCIONALES
Los métodos funcionales están dirigidos a aquellos casos en los que para
eliminar las fallas o alcanzar las mejoras a las que se aspira, no basta con
intervenir sobre ninguna causa o factor particular, como sucede en cualquiera
de los siguientes casos:
situaciones en las que se detectan fallas generalizadas o fallas totales del sistema;
dificultades relacionadas con la forma en que se organiza y ejecuta un proceso o un conjunto de procesos
situaciones en las que se aspira a mejoras globales
Esto se debe a que el comportamiento que se tiene no sólo depende de las
características y el manejo de las partes, sino también de la forma en que
interactúan y ajustan.
Un punto clave para tratar con estos casos es crear un sistema de
actividades, que es una representación gráfica del proceso en el que están
inmersos los problemas, ya que permite contar con una visión amplia de la
situación y a la vez sirve como guía para indagar en el objeto en búsqueda de
qué está mal y cuál es la razón.
Un símil para ilustrar el papel de estos sistemas es el esquema de los
circuitos de un aparato electrónico, cuyo seguimiento es de gran valor para
que el técnico responsable identifique las fallas y haga los ajustes
pertinentes, con la diferencia de que en muchos de los problemas
organizacionales no se cuenta con ningún esquema preelaborado.
Para la elaboración de estos sistemas de actividades se proponen los
siguientes pasos:
a) de acuerdo con la problemática que se percibe, se define cuál o
cuáles son los procesos o subprocesos involucrados;
b) para cada proceso se establece cual es su función o propósito, así
como el conjunto de actividades que de acuerdo con la lógica se
requieren para cumplir con tal fin;
c) estas actividades se conectan entre si y con su entorno para indicar
los principales flujos materiales, de información o de algún otro tipo;
d) a su vez, cada actividad puede ser dividida en subactividades, hasta
alcanzar el nivel de detalle requerido.
De esta manera pueden representarse procesos como la producción de un
bien, el abasto de una urbe, la ejecución de un proyecto, la operación de una
terminal de carga y muchos más.
es una representación
gráfica del proceso de
interés
se considera el conjunto de actividades
que de acuerdo con la lógica
se requieren para cumplir el fin previsto
permite una visión global y sirve
como guía para indagar en el objeto
en búsqueda de qué está mal y cuál
es la razón
S I S T E M A D E A C T I V I D A D E S
OPERACIÓN REAL
SITUACIONES EN LAS QUE
SE ASPIRA A MEJORAS
GLOBALES
DIFICULTADES EN LA FORMA
EN QUE SE ORGANIZA EL
PROCESO O CONJUNTO DE
PROCESOS
SE DETECTAN FALLAS
GENERALIZADAS O
TOTALES DEL SISTEMA
Inv entario de problemas
Presentación gráf ica
PLANTEAMIENTO DE LA
PROBLEMÁTICA
Identif icación del proceso osubproceso de interés
Elaboración del modeloconceptual
Detección de f allas (activ idadeso conexiones inadecuadas, malaorganización de activ idades, etc.)
DIAGNÓSTICO
Generación de alternativ as(ajustes parciales, rediseñó oreconf iguración del proceso)
Ev aluación y selección
PRESCRIPCIÓN
Planeación de la implantación
Ejecución y control
INSTRUMENTACIÓN Y CONTROL
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
SISTEMA DE METODOLOGÍAS DE PLANEACIÓN 99
ENFOQUES DE PLANEACIÓN
GUÍA PARA EL ANÁLISIS FUNCIONAL
El análisis funcional constituye el corazón de varias corrientes que han
alcanzado gran popularidad, como los sistemas suaves de Checkland, la
reingeniería o la logística, cuya forma de trabajo en general es la siguiente:
PLANTEAMIENTO DE LA PROBLEMÁTICA
El análisis principia con una recopilación de las dificultades percibidas, que se
sugiere presentar sobre un diagrama del proceso, un plano de las
instalaciones o algún medio similar, para favorecer un mejor entendimiento y
brindar un panorama amplio de la situación.
DIAGNÓSTICO
Dada la problemática, se indica qué procesos o subprocesos están
relacionados con ella.
Para cada proceso se elabora el sistema de actividades correspondiente,
esto es, el conjunto de actividades que en el terreno de la lógica se requieren
para cumplir con la finalidad prevista; primero en un nivel general (de 5 a 7
actividades básicas), para luego dividir las actividades básicas en
subactividades hasta donde se considere necesario.
Este sistema de actividades se emplea como guía para indagar en el objeto
en búsqueda de qué está mal, como son actividades que no se cumplen
satisfactoriamente (oportunidad, calidad, cantidad...), conexiones
inadecuadas, etapas sin sentido, mala organización de actividades, etc.
PRESCRIPCIÓN
Una vez que se han definido las fallas locales o generales, se procede a
identificar las opciones de mejora, que pueden ir desde ligeros ajustes hasta
un rediseño completo del proceso; aun más, el análisis funcional es un
terreno fértil para que dadas las innovaciones tecnológicas para el
procesamiento y comunicación de datos, así como las nuevas filosofías de
trabajo (procesos concurrentes o en paralelo, personal multifuncional, células,
etc.), se dé un giro total a la forma en que se concibe el proceso.
Lo que sigue es hacer la evaluación de las distintas alternativas, cuidando
qué tan bien se responde a la problemática planteada y revisando la
factibilidad técnica y operativa de las propuestas.
INSTRUMENTACIÓN Y CONTROL
Una vez que se ha decidido sobre los cambios por realizar, es obligado
realizar un diseño detallado para cuidar los tiempos y forma de los cambios,
así como crear un grupo que brinde soporte técnico, a la vez que vigilará la
implantación y verificará los resultados.
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
SISTEMA DE METODOLOGÍAS DE PLANEACIÓN 101
ENFOQUES DE PLANEACIÓN
5.3. PROBLEMAS DE COMPETENCIA
Mientras que en los problemas operacionales se tiene como propósito
corregir o mejorar el desempeño que se tiene en la organización (lo que de
manera natural lleva a revisar cómo se manejan las cosas en el interior de la
misma), en los problemas de competencia la principal atención se vuelca
hacia el exterior, para examinar qué condiciones existen y así tratar de ganar
la posición que ofrezca mayores ventajas.
En forma más precisa, el diseño de la estrategia competitiva descansa en tres
partes: el análisis del sector, el análisis del mercado y el análisis de las
capacidades internas.
En el análisis del sector se identifican las principales fuerzas con las que
interactúa la organización y que de alguna manera tienen un impacto sobre la
misma, para más tarde buscar qué hacer para evitarlas, superarlas o lograr
una relación más apropiada.
Entre las posibles fuerzas por considerar se encuentran las siguientes:
proveedores, canales de comercialización, prestadores de servicios, rivales,
organismos gubernamentales, sociedad cercana y otras.
Por ejemplo, un proveedor puede impactar a la organización al imponer
sus condiciones de venta y precios o, bien, afectar las operaciones con
entregas fuera de tiempo o por abajo de la calidad requerida.
Las opciones serían buscar un nuevo proveedor, negociar con el mismo,
buscar un sustituto o tal vez hacer una integración hacia atrás.
En el análisis del mercado se trata de conocer cuáles son las necesidades y
preferencias de los compradores o beneficiarios, así como otras
características de interés (ingreso, edad, nivel educativo, ubicación etc.), para
sobre esa base definir a qué parte del mercado conviene dirigir la atención
(mercado meta) y cuáles son los atributos que debe reunir el bien o servicio
ofrecido.
Estos trabajos se complementan con el análisis interno de capacidades, en el
que se establece cuáles son los recursos y habilidades distintivas de la
organización, además de sus debilidades criticas.
El propósito es definir con qué elementos se cuenta (o de qué se carece)
para responder a las fuerzas del entorno, además de aclarar de qué se
dispone para desarrollar un buen producto y ganar el reconocimiento del
mercado.
ANÁLISIS DEL MERCADO
ANÁLISIS INTERNO DE
CAPACIDADES
¿cómo mejorar la posición
f rente a tales f uerzas?
¿necesidades y
preferencias?
¿qué segmentos
existen?
¿mercado meta?
recursos y habilidades
distintivas.
PROBLEMAS DE
COMPETENCIA
Cómo responder o
aprov echar
las condiciones externas
ANÁLISIS DEL SECTOR
¿con qué f uerzas interactúa?
rivales
canales de
comercialización
sociedad cercanaorganismos
gubernamentales
prestadores de
servicios
proveedores
¿qué características
debe reunir el producto?
debilidades críticas
con qué elementos se cuenta para
responder a las
fuerzas del entorno desarrolla
r un buen producto y
ganar el re
conocimiento del m
ercado
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
SISTEMA DE METODOLOGÍAS DE PLANEACIÓN 103
ENFOQUES DE PLANEACIÓN
GUÍA PARA EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS DE COMPETENCIA
Los pasos por seguir para el análisis de los problemas de competencia, son
fácilmente relacionables con los estudios de oferta-demanda de la evaluación
de proyectos y, desde luego, con el campo de la planeación de negocios,
mismos que se presentan a continuación en forma enumerativa.
ANÁLISIS DEL SECTOR
Identificar qué fuerzas existen en el entorno (proveedores, rivales, sustitutos,
prestadores de servicios, canales de comercialización, enemigos gratuitos,
etc.)
Definir cuál es el poder e influencia que tienen sobre la organización y valorar
en qué casos conviene un cambio para mejorar la posición.
ANÁLISIS DEL MERCADO
Elaborar un panorama del mercado, que implica conocer quiénes compran,
qué compran, a quién, por qué medio, etc.; así como ciertas características
de interés de los compradores (edad, ingreso, estilo de vida, etc)
Trazar los principales segmentos del mercado y definir a qué parte de él
conviene dirigir la atención, en función de su atractivo, accesibilidad y
capacidad para servirlo.
Afinar los detalles sobre las necesidades y preferencias de los consumidores,
para sobre esa base delinear las características que debe reunir el producto.
ANÁLISIS DE LAS CAPACIDADES INTERNAS
Aclarar cuáles son las capacidades de la organización en función de sus
recursos y habilidades distintivas, además de las debilidades que representan
un obstáculo.
DISEÑO DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
Establecer qué movimientos se sugieren para ganar una mejor posición en el
sector (otros proveedores o canales, acuerdos, asociaciones, etc.)
Establecer con qué producto y en qué parte del mercado (mercado meta) se
habrá de competir, incluyendo el plan de comercialización.
En cuanto a las capacidades internas, indicar cómo se sacará provecho de
ellas y cómo se reforzarán.
INSTRUMENTACIÓN Y CONTROL
Estructurar los programas de acción y asignar tiempos, responsables y
recursos.
Vigilar los avances y resultados que se vayan obteniendo, además de cuidar
los cambios que pudieran presentarse.
Panorama del mercado
Segmentación delmercado
Posible mercado meta
Características generalesdel producto
ANÁLISIS DEL MERCADO
Capacidades distintiv asde la organización
Debilidades críticas
ANÁLISIS DE CAPACIDADES
INTERNAS
Mov imientos para mejorarla posición en el sector
Mercado meta
Características delproducto
Plan de comercialización
Cómo aprov echar yref orzar las capacidadesinternas
DISEÑO DE LA ESTRATEGIA
COMPETITIVA
Planeación de laimplantación
Ejecución y control
INSTRUMENTACIÓN Y
CONTROL
Fuerzas del entorno
Poder e inf luencia decada f uerza
En qué casos conv ieneun cambio para mejorarla posición
ANÁLISIS DEL SECTOR
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
SISTEMA DE METODOLOGÍAS DE PLANEACIÓN 105
ENFOQUES DE PLANEACIÓN
5.4. PROBLEMAS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
En una época de fuertes y frecuentes cambios, el éxito o fracaso de las
organizaciones está condicionado en un alto grado por la habilidad que
muestran para aprovechar las oportunidades o responder a las amenazas
que el tiempo trae consigo.
La primera etapa de trabajo es el análisis externo, en la que se indaga sobre
qué cambios cabe esperar, resultado de tendencias establecidas, quiebres de
las mismas o por la ocurrencia de algún evento.
Entre estos cambios se deben incluir aquellos que ya se están dando o que
se consideran inminentes y cuyos efectos están por venir.
El hablar de unos u otros cambios carece de utilidad si no se aclara qué
impacto positivo o negativo, o qué condiciones favorables o desfavorables se
abren para la organización, que representan las oportunidades o amenazas
sobre las que se va a trabajar.
La etapa que sigue es un análisis interno, en la que se examinan los
elementos con que cuenta la organización para responder a tales retos y que
se designan como fortalezas y debilidades.
Una manera ágil y efectiva para identificar las fortalezas y debilidades
críticas, consiste en preguntar directamente lo siguiente:
qué favorece el aprovechar cierta oportunidad (fortaleza) o qué lo
limitaría (debilidad);
qué permite resistir alguna amenaza (fortaleza) o qué hace vulnerable
a la organización frente a la misma (debilidad).
Al combinar estos resultados se estructura una matriz que habrá de servir de
marco para idear las estrategias de respuesta, en las que se tiene como
propósito aprovechar las oportunidades o neutralizar las amenazas, tomando
como apoyo los puntos fuertes y tratando de construir una posición más firme
en las áreas débiles.
Sin embargo, cuando las debilidades son significativas y difíciles de superar,
lo pertinente sería ignorar ciertas oportunidades o buscar cómo evitar las
amenazas en lugar de tratar de resistirlas.
oportunidades
amenazas
impactos o condiciones
positivas o negativas que
pueden traer los cambios en el
ambiente
ANÁLISIS EXTERNO
ANÁLISIS INTERNO
tendencias
quiebres
eventos
fort
ale
zas
debilidades
oportunidades
amenazas
qué favorece aprovechar una oportunidad
qué hace vulnerable ante una amenaza
qué
limita
apr
ovec
har u
na o
portu
nida
dqué permite resistir una amenaza
ESTRATEGIAS DE RESPUESTA
estrategia
ofensiva
fortalecero
ignorar
atrincheramiento
fortalecero
salir
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES AMENAZAS
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
SISTEMA DE METODOLOGÍAS DE PLANEACIÓN 107
ENFOQUES DE PLANEACIÓN
GUÍA PARA EL ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
En forma resumida, el análisis de oportunidades y amenazas tiene como
tarea detectar qué cambios pueden surgir en el ambiente, para luego buscar
cómo responder a tales cambios; lo que constituye uno de los temas clásicos
de la planeación estratégica y que es uno de los centros de atención de
aquellos enfoques que parten del estudio del futuro.
ANÁLISIS EXTERNO
La primera tarea consiste en ubicar la organización en su ambiente general y
operativo, para luego explorar cada parte y definir qué cambios se prevén, sin
olvidar los cambios que ya están en curso.
En cada caso se debe aclarar qué oportunidades o amenazas específicas se
abrirían para la organización, si un determinado cambio se llegara a
materializar.
De la lista de oportunidades y amenazas así obtenida, se eliminarán las de
menor relevancia, para concentrar la atención en los principales retos.
ANÁLISIS INTERNO
Cumplido el análisis externo, lo que sigue es valorar los elementos con lo que
se cuenta para responder a los retos previstos, esto es, cuáles son las
fortalezas y debilidades críticas de la organización.
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
Al conjuntar los resultados del análisis externo (oportunidades y amenazas) e
interno (fortalezas y debilidades), se da forma a un marco para idear las
estrategias de respuesta que se pudieran aplicar en cada caso.
EVALUACIÓN Y SELECCIÓN
Una vez que se han definido las estrategias de respuesta, corresponde hacer
su evaluación, que incluye el análisis de costos, beneficios y factibilidad,
además de un análisis de riesgo, pues aquí no hay nada seguro.
INSTRUMENTACIÓN Y CONTROL
Es claro que reconocer una oportunidad no significa aprovecharla, como
tampoco el anticipar una amenaza el evitarla, en buena medida porque con
frecuencia se descuida trabajar sobre el futuro de una manera ordenada, por
lo que es necesario formular programas y presupuestos bien articulados y
con tiempos bien marcados.
Fortalezas y debilidadesde la organización
ANÁLISIS INTERNO
Ubicación en el ambientegeneral y operativ o
Cambios prev isibles
Oportunidades o amenazas quese abren para la organización
Oportunidades y amenazas demay or relev ancia
ANÁLISIS EXTERNO
Cómo aprov echar unaoportunidad
Cómo ev itar unaamenaza
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
Análisis costo-benef icio
Análisis de riesgo
EVALUACIÓN Y SELECCIÓN
Planeación de laimplantación
Ejecución y control
INSTRUMENTACIÓN Y
CONTROL
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
SISTEMA DE METODOLOGÍAS DE PLANEACIÓN 109
ENFOQUES DE PLANEACIÓN
5.5. PROBLEMAS DE CAMBIO NORMATIVO
Una postura muy atractiva en el campo de la planeación es aquella en la que
el futuro se concibe no sólo como resultado de las condiciones del presente y
tendencias del pasado, sino también como objeto de diseño y por tanto
elegible dentro de cierto rango, lo que se apoya en el siguiente razonamiento:
si nuestras acciones tienen un efecto sobre el futuro, es posible planear no sólo para adaptarnos mejor a las nuevas circunstancias, sino,
ante todo, con la intención de lograr efectos deseados.
Así, en lugar de indagar hacia dónde conducen las líneas que emergen del
pasado, el trabajo fundamental consiste en establecer qué consecuencias se
consideran valiosas, para con ello formar una imagen objetivo que ha de
servir como fuente de información e inspiración para proyectar los cursos
alternativos de acción.
Esta orientación le da a la solución de problemas un carácter innovador y
altamente creativo, en la que más que la técnica y la exactitud domina un
espíritu reflexivo, enérgico e imaginativo para definir hacia dónde cambiar y
cómo lograrlo. Las ideas anteriores se estructuran en un procedimiento de
tres niveles:
Fase normativa. Tiene como propósito elaborar una descripción del estado deseado del sistema, el cual puede pensarse como una representación del sistema que se tendría si se pudiera obtener todo lo que se quisiera.
Prescripción. Consiste en idear los medios para pasar de lo que se tiene a lo que se desea o al menos acercase a ello tanto como sea posible.
Instrumentación. Incluye los trabajos necesarios para llevar a la práctica las acciones propuestas.
Procedimiento que en primera instancia no parece ofrecer mayor dificultad,
pero que en realidad representa un severo reto, pues las personas y los
grupos rara vez son capaces de expresar sus fines en forma clara y
ordenada, como lo prueba el que muchos intentos se reduzcan a
declaraciones generales, amables o fantasiosas, que no comprometen a
nada ni a nadie y que no son útiles para impulsar el cambio.
Entre las corrientes que comparten esta filosofía se encuentran la planeación
prospectiva, el diseño idealizado de Ackoff y los populares trabajos de la
visión-misión de la planeación estratégica.
En lugar de examinar
QUÉ SE ESPERA
El trabajo f undamental
consiste en def inir
A QUÉ SE ASPIRA
Cuál es el tipo de organización que
se tendría si se pudiera obtener todo
lo que se quisiera
Idear cómo pasar de lo que se tiene
a lo que se desea
Llev ar a la práctica las acciones
propuestas
FASES
Formulación de qué se quiere
Estructuración de la imagenobjetiv o
FASE NORMATIVA
Análisis de div ergencias
Selección de áreas en las que serequiere actuar
Generación de alternativ as
Ev aluación y selección
FASE DE PRESCRIPCIÓN
Planeación de la implantación
Ejecución y control
FASE DE INSTRUMENTACIÓN
Crítica sev era del sistema
Def inición de temas clav e
ANÁLISIS CRÍTICO
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
SISTEMA DE METODOLOGÍAS DE PLANEACIÓN 111
ENFOQUES DE PLANEACIÓN
GUÍA PARA LOS PROBLEMAS DE CAMBIO NORMATIVO
Dado el carácter creativo que supone el diseño del futuro al que se aspira, los
lineamientos que proponen los distintos autores tienen una gran variabilidad,
por lo que los pasos que aquí se exponen deben considerarse como una de
las posibles formas de trabajo.
ANÁLISIS CRÍTICO DEL SISTEMA
Como punto de partida se sugiere realizar una crítica severa del sistema y de lo
que cabe esperar en el futuro si no se actúa, ya que ello ayudará a romper con
convencionalismos y a identificar los temas clave, pues en cierto sentido los
fines son una expresión de lo que no se quiere o se carece.
FASE NORMATIVA
Para cada tema clave (ej. tecnología, productos, estímulos, etc.) se expresa de
manera libre lo que se quiere para un futuro indeterminado o de largo plazo.
Una manera de ayudar a la imaginación es lanzar preguntas como las
siguientes: ¿qué hará única a la organización?, ¿qué distinguirá al producto?,
¿qué cambio se considera especialmente bueno?, ¿qué nos gustaría alcanzar
o crear?, etc.
El siguiente paso consiste en traducir las ideas generales y propósitos de
connotación indefinida que se han expresado, en un conjunto de objetivos
concretos y bien organizados, para sobre esta base armar la imagen objetivo.
Este trabajo es importante ya que la utilidad de los fines está condicionada por
el grado de explicitez alcanzado, de manera que puedan ser empleados como
elementos de coordinación, guía para la acción y criterio de decisión.
FASE DE PRESCRIPCIÓN
Al comparar la imagen objetivo con el sistema actual, se detectarán una serie
de discrepancias que representan las áreas de oportunidad para el desarrollo
del sistema, debiéndose seleccionar las áreas en las que se considera que es
prioritario actuar.
Sobre esta base, se procede a idear de manera abierta las opciones que
permitirían obtener lo que se quiere o al menos acercarse a ello tanto como sea
posible; hecho lo cual se procede a su evaluación, considerando tanto el grado
de deseabilidad como la factibilidad técnica y operativa.
FASE DE INSTRUMENTACIÓN
Finalmente se estructuran los programas de acción, poniendo especial
atención en los obstáculos o restricciones que hay que salvar para darles
viabilidad a las propuestas, para así pasar a la ejecución y posterior control.
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
SISTEMA DE METODOLOGÍAS DE PLANEACIÓN 113
ENFOQUES DE PLANEACIÓN
5.6. PROBLEMAS DE IDEACIÓN DE OPCIONES DE CAMBIO
Los problemas de ideación de opciones de cambio corresponden a aquellas
situaciones en las que sin mayores rodeos se desea identificar qué proyectos y
qué propuestas concretas de cambio se pueden manejar, para en los mismos
términos hacer una evaluación ágil y así pasar tan rápido como sea posible a
tomar las acciones que se decidan.
Con este tipo de procedimiento no se niega la importancia de un diagnóstico,
de la formulación de un conjunto estructurado de objetivos u otra clase de
análisis rigurosos, sino que se busca abrir un espacio a la experiencia y la
intuición.
Experiencia que supone un conocimiento de las áreas en las que se requiere
intervenir y de los objetivos que vale la pena considerar, misma que se puede
traducir en una serie de ideas específicas de cambio; además de aprovechar la
perspicacia natural, luces sorpresivas y vivencias anteriores.
Entre las situaciones en que esta clase de planteamientos encuentran un
terreno propicio para su aplicación, se pueden mencionar las siguientes:
en casos de emergencia;
en situaciones de crisis, en las que un análisis sistemático
resultaría muy complicado y dilatado;
cuando se generan compromisos políticos que requieren de
atención inmediata;
en aquellos casos en los que las personas se muestran reacias
para hablar de “problemas”, por lo que es preferible dirigir la
atención hacia las “soluciones”;
en organizaciones “orientadas a la acción”; o
cuando la experiencia negativa de ejercicios anteriores ha
predispuesto a la gente, generando actitudes de rechazo e
impaciencia ante la planeación.
Situaciones muy reales y que no pueden ser ignoradas en favor de un
análisis detallado y sistemático, a veces también burocrático, costoso y
tardado, que en no pocas ocasiones es el mejor medio para ahogar las
mejores intenciones e ideas de cambio.
L a e x p e r i e n c i a su p o n e u n c o n o c i m i e n t o d e
las áreas en las que se
requiere interv enir
de los propósitos que
se tienen
por lo que en ciertos casos se
pref iere dirigir la atención a
identif icar qué proy ectos y
propuestas concretas de cambio
se pueden manejar
y
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
SISTEMA DE METODOLOGÍAS DE PLANEACIÓN 115
ENFOQUES DE PLANEACIÓN
GUÍA PARA LA IDEACIÓN DE OPCIONES DE CAMBIO
Sin que propiamente se pueda hablar de un cuerpo teórico o de corrientes bien
establecidas, existen distintas formas de planeación que tienen como propósito
producir rápidamente propuestas específicas de cambio.
Formas de planeación que se estructuran como talleres (conferencias de
búsqueda), técnicas grupales (TKJ) o por medio de alguna técnica de
creatividad orientada a la solución de problemas, en las que sin que constituya
una regla pueden identificarse las siguientes fases:
FASE PREPARATORIA
El primer trabajo consiste en integrar un grupo de individuos que tengan algún
interés en la organización y que potencialmente puedan aportar alguna buena
idea.
Siguiendo un procedimiento simple, se hace una exploración general de la
situación que se guarda, las dificultades existentes, los principales retos que se
advierten o los principales desarrollos por alcanzar, sin que se pretenda
necesariamente hacer un planteamiento completo.
FASE DE PRESCRIPCIÓN
Al trabajo de exploración le sigue directamente una etapa de propuestas, para
lo que se lanzan directamente preguntas como las siguientes:
¿qué cambios concretos se deberían introducir?
¿qué proyectos específicos se sugieren?
¿cómo mejorar la situación?
A continuación se procede a juzgar la bondad y viabilidad de cada iniciativa,
argumentando en favor o en contra, con votaciones, etc., de suerte que de no
haber dudas se tomen las decisiones correspondientes.
FASE DE INSTRUMENTACIÓN
Una vez que se ha decidido sobre las alternativas que proceden, se establece
un conjunto de responsables, quienes se encargarán de afinar los detalles y
buscar la manera de ponerlas en práctica, además de preparar los informes
que sobre los avances o sobre los resultados se les hayan requerido.
Grupo de trabajo
Exploración general de lasituación
FASE EXPLORATORIA
Planeación de la implantación
Ejecución y control
FASE DE INSTRUMENTACIÓN
Problemas y sus causas
Requerimientos del mercado
Mejoras posibles
Objetivos
Oportunidades y amenazas
Grandes proyectos decambio
Etc.
CONOCIMIENTO IMPLÍCITO
Preguntas para la identif icaciónde proy ectos o propuestas decambio
Ev aluación y selección
FASE DE PRESCRIPCIÓN
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
SISTEMA DE METODOLOGÍAS DE PLANEACIÓN 117
ENFOQUES DE PLANEACIÓN
5.7. PROBLEMAS DE EVALUACIÓN
Los problemas de evaluación corresponden a aquellos casos en los que de
un lado se cuenta con una cartera de proyectos o un conjunto de alternativas
y del otro, con una necesidad por satisfacer o un objetivo por alcanzar,
teniéndose como tarea definir cuál es el mejor curso de acción.
Trabajo que descansa en dos partes principales:
en la primera se establece la estructura que servirá de base para juzgar
las alternativas, dada por el conjunto de criterios por considerar para
definir la factibilidad y valorar la bondad de las distintas opciones;
en la segunda se estiman las consecuencias asociadas a cada alternativa
y se procede a su calificación de acuerdo con los criterios establecidos en
la parte anterior.
Los criterios de factibilidad contemplan la disponibilidad de recursos y cualquier
limitación física, técnica, operativa o legal que pudiera impedir llevar a la
práctica cualquiera de las propuestas, el producto son distintas restricciones
por cumplir.
La bondad de las alternativas está dada, sobre todo, por el grado con que se
da cumplimiento a los propósitos planteados, a lo que se agregan unos u
otros criterios complementarios que se consideren de interés, como por
ejemplo la oportunidad o rapidez, eficiencia, costo o aceptabilidad social.
A los criterios que sirven para juzgar la bondad de las alternativas se les
designa como atributos deseados.
Para algunos atributos deseados es posible identificar un nivel mínimo de
aceptación, esto es, un requisito que de no satisfacerse conduce al rechazo
de la alternativa respectiva, sin que importe qué tan buena sea en otros
aspectos, como sucede con un plazo máximo de ejecución.
Estos requisitos pueden manejarse como restricciones adicionales.
Una vez que se han identificado las restricciones, requisitos y atributos
deseados, lo que procede es estimar las consecuencias asociadas a cada
alternativa, para eliminar las alternativas que no cumplan con alguna restricción
o requisito y luego, entre las que quedan, estudiar cuál es la propuesta que
mejor califica al considerar los atributos deseados.
¿CUÁL ES LA
MEJOR OPCIÓN?
alte
rnat
ivas necesidad por
satisf acer
u
objetiv o por alcanzar
ESTIMACIÓN DE LAS
CONSECUENCIAS ASOCIADAS A
CADA ALTERNATIVA
MARCO PARA LA EVALUACIÓN
FACTIBILIDAD
BONDAD
¿con qué criterios
se juzgarán las alternativ as?
restricciones o
requisitos por
cumplir
Grado con que se
cumple con los
propósitos
Otros (oportunidad,
eficiencia,
aceptabilidad, etc.)
Limitantes de
recursos, técnicas,
operativas, legales,
etc.
niv
ele
s m
ínim
os
de a
cepta
ción
atributos
deseados
A1
A2
A3
An
R1
R2
Rx
O2
O3
OY
O1
¿cuáles califican?
¿cuál gana?
Qué se v a a ev aluar (alternativ as)
Con qué propósito (necesidades uobjetiv os)
MARCO BÁSICO
Estimación de las consecuenciasasociadas a cada alternativ a
Eliminación de las alternativ as que nocumplen con alguna restricción orequisito
Cuál es la alternativ a que mejor calif icade acuerdo con los atributos deseados
EVALUACIÓN Y SELECCIÓN
criterios de f actibilidad (restricciones)
criterios de bondad (atributos deseados)
Def inición de requisitos (niv el mínimo deaceptación)
MARCO PARA LA EVALUACIÓN
Planeación de la implantación
Ejecución y control
INSTRUMENTACIÓN Y CONTROL
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
SISTEMA DE METODOLOGÍAS DE PLANEACIÓN 119
ENFOQUES DE PLANEACIÓN
GUÍA PARA LOS PROBLEMAS DE EVALUACIÓN
A continuación se describen las etapas básicas para los problemas de
evaluación.
MARCO BÁSICO
Con todo y que parece que está de más, se sugiere que el proceso de
evaluación tome como punto de partida el establecer con claridad qué se va a
evaluar (el conjunto de alternativas) y con qué propósito (la necesidad por
satisfacer o los objetivos que se persiguen), pues si no se cuenta con una
respuesta satisfactoria no se debe de avanzar.
MARCO PARA LA EVALUACIÓN
El siguiente paso consiste en definir el conjunto de criterios con los que se
juzgarán las alternativas, considerando tanto los aspectos que hablan de su
factibilidad como de su bondad.
Los criterios de factibilidad marcan las restricciones a considerar derivadas de
la disponibilidad de los recursos o cualquier otra limitante.
Por su parte, los criterios de bondad, que se designan como atributos
deseados, sirven para definir qué tan bien se cumple con los propósitos
planteados.
Después se examinan los atributos deseados para establecer si existe un nivel
mínimo de aceptación, lo que da lugar a un conjunto de requisitos por
satisfacer.
De la misma manera, se examinan los distintos criterios para definir cuáles
tienen el carácter de un atributo deseado.
EVALUACIÓN Y SELECCIÓN
Una vez que se han identificado las restricciones y requisitos por satisfacer, así
como los atributos deseados, lo que procede es estimar las consecuencias
asociadas a cada alternativa.
De estas, se eliminan aquellas que no cumplen con alguna restricción o
requisito y luego, entre las que quedan, se estudia cuál es la propuesta que
mejor califica al considerar los atributos deseados.
Para apoyar este trabajo se cuenta con el apoyo de un gran número de
técnicas de análisis, como los métodos de ponderación, electra, teoría de la
utilidad, análisis jerárquico de preferencias, etc., además de una gran
cantidad de materiales para el análisis económico y financiero.
INSTRUMENTACIÓN Y CONTROL
Una vez que se ha tomado una decisión, los pasos que siguen serían los
necesarios para la puesta en marcha y control del proyecto correspondiente.
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
SISTEMA DE METODOLOGÍAS DE PLANEACIÓN 121
ENFOQUES DE PLANEACIÓN
5.8. PROBLEMAS DE ASIGNACIÓN Y REGULACIÓN
Entre los problemas que se presentan en la dirección de un sistema, una
clase particular es aquella en la que se conoce qué se desea y cómo
alcanzarlo, por lo que se justifica diseñar con detalle las soluciones y fijar
reglas de operación precisas, para así tender un puente entre la opción
elegida y su puesta en práctica.
Este es el marco del que parte la planeación en un buen número de casos,
donde el para qué no se discute o se discute en niveles jerárquicos distintos y
el cómo no representa una dificultad mayor (ampliación de una planta,
desarrollo de un programa de salud, instalar un equipo, etc.)
El mérito central está dado por la capacidad para organizar y coordinar los
distintos trabajos, para hacer un uso eficiente de los recursos y obtener los
resultados en los plazos, la cantidad y la calidad deseada.
Hasta el momento, lo que se designa como la “solución” o el “cómo” y que
aquí se refiere como el “proyecto”, está representado por un prospecto en el
que se anuncian en términos generales las medidas que se proponen, un
estimado global de los recursos y el plazo de que se dispone, por lo que se
deben desarrollar estos aspectos con mayor detalle.
El primer trabajo consiste en definir las tareas básicas o paquetes de trabajo,
para lo que se descompone el proyecto en actividades y estas en
subactividades, hasta llegar a unidades de acción específicas.
A continuación, se arma una red con estas tareas básicas para estudiar su
secuencia y las conexiones entre las mismas, con lo que se plasma cómo se
dará cumplimiento al proyecto en el tiempo; a lo que se agregan las
actividades de apoyo necesarias para darle funcionalidad y viabilidad al
proyecto (abastecimientos, permisos, capacitación, contabilidad, etc.)
Sobre esta base, se estructura el plan de acción, que es un cuadro del
desarrollo del proyecto paso a paso, con una calendarización precisa y en la
que se consignan los requerimientos y responsables de cada parte.
Cumplida esta labor se pasa a la ejecución, mismo momento en el que inicia
el control para detectar si existen desvíos y en su caso estudiar cuáles son
las medidas de adaptación que se deben aplicar.
se t r a t a d e t e n d e r u n p u en t e e n t r e
la opción
elegida
y su puesta en
práctica
SEGUIMIENTO Y AJUSTES
calendarización
secuencias y
conexiones
tareas básicas o
paquetes de trabajo
actividades de
apoyo
responsables
DESARROLLO DE LA
OPCIÓN ELEGIDA
A qué se aspira
Por qué medio
MARCO BÁSICO
Asignación de recursos
Asignación de tiempos
Responsables de la ejecución
PLAN DE ACCIÓN
Descomposición del proy ecto(tareas básicas o paquetes detrabajo)
Secuencias y conexiones entretareas o paquetes
Activ idades de apoy o
DESARROLLO DEL PROYECTO
Puesta en práctica
Seguimiento y ajustes
INSTRUMENTACIÓN Y CONTROL
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
SISTEMA DE METODOLOGÍAS DE PLANEACIÓN 123
ENFOQUES DE PLANEACIÓN
GUÍA PARA PROBLEMAS DE ASIGNACIÓN Y REGULACIÓN
La guía que se presenta es la que corresponde al desarrollo de un proyecto o
al manejo de un conjunto específico de medidas, que indudablemente tiene
grandes variaciones con respecto a lo que se requiere para estructurar y
coordinar la totalidad de los trabajos que se realizan en una organización, en
cuyo caso habría que buscar otro tipo de apoyo. Hecha esta aclaración, los
pasos que se recomiendan son los siguientes:
MARCO BÁSICO
Antes que nada se debe dejar bien claro a qué se aspira (objetivos) y por qué
medio (opción elegida), ya que si los objetivos son vagos o no se distingue un
medio apropiado, los trabajos de asignación-regulación se convierten en un
mero formulismo.
DESARROLLO DEL PROYECTO
Ya en un plano técnico, el primer trabajo es descomponer el proyecto en
actividades y estas en subactividades, hasta llegar al nivel de tareas básicas
o paquetes de trabajo.
Estas tareas se organizan en una red, en la que se marca la secuencia y
conexiones que existen, con lo que se muestra cómo se desarrollará el
proyecto en el tiempo.
Sobre la red de tareas básicas se anotan las actividades de apoyo requeridas
para su buen cumplimiento (aprovisionamiento, capacitación, trámites
legales, etc.)
PLAN DE ACCIÓN
Una vez que se han definido y organizado las tareas básicas y de apoyo, se
estructura el plan de acción, en el que se indican para cada tarea los
responsables de la ejecución, los tiempos propuestos y los recursos que
corresponden (financieros, materiales, humanos, etc.), además de cualquier
otro apunte que se considere de interés para la implantación.
Este plan de acción se pone a consideración de las personas que
correspondan para su aprobación.
INSTRUMENTACIÓN Y CONTROL
La tarea que sigue es la puesta en marcha del plan de acción, hecho lo cual
se hace su seguimiento para detectar si existe algún desvío y, en su caso,
hacer los ajustes necesarios, que pueden ir desde ligeros cambios al plan de
acción, hasta un replanteamiento del problema o de la opción elegida.
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
SISTEMA DE METODOLOGÍAS DE PLANEACIÓN 125
ENFOQUES DE PLANEACIÓN
5.9. PROBLEMAS DE ALTA COMPLEJIDAD
En términos generales en la planeación domina un espíritu conforme al cual
el conocimiento de la situación y el mejoramiento de la misma están clara y
lógicamente relacionados, por lo que el proceso de solución se ve
básicamente como un proceso de adquisición de conocimiento.
En donde se da como un hecho el que siempre es posible analizar y
comprender la situación con el rigor requerido, para paso a paso dar forma a
un programa de acción completo, detallado y debidamente sustentado.
Pero esta posición tiene límites, pues en diversos casos no es posible
alcanzar un conocimiento pleno de la situación, ya sea por el alto número de
variables involucradas, porque las condiciones cambian rápidamente, por
carencias de información, por presiones de tiempo u otro motivo cualquiera.
En cuyo caso se cae en lo que se designa como problemas de alta complejidad
y que se caracterizan porque sólo es posible alcanzar un conocimiento parcial o
un tanto general de la situación, lo que obliga a formas de planeación
simplificadas.
Los procedimientos que se han desarrollado corren a lo largo de tres
direcciones básicas:
Incrementalismo disjunto
Esquemas directores
Intervención problemística
En las siguientes páginas se hace una breve caracterización de estas formas
de planeación, así como de los pro y contra que se detectan, sin entrar por el
momento a describir el procedimiento específico para su aplicación.
número de partes y grado de
interrelación
influencia del medio ambiente
estabilidad o no del cambio
experticia del sujeto
cantidad y calidad de la
información con que se cuenta
recursos y tiempo disponible
para el análisis
En la planeación conv encional se da como un
hecho el que se puede alcanzar un
conocimiento pleno
Pero, por distintas razones en
distintos casos sólo es posible
alcanzar un conocimiento
f ragmentado o superf icial
Lo que obliga a emplear f ormas
de planeación simplif icadas
ESPÍRITU DE LA PLANEACIÓN
Lo que da lugar a lo que se
designa como problemas de
alta complejidad
INCREMENTALISMO
DISJUNTO
ESQUEMAS
DIRECTORES
INTERVENCIÓN
PROBLEMÍSTICA
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
SISTEMA DE METODOLOGÍAS DE PLANEACIÓN 127
ENFOQUES DE PLANEACIÓN
5.9.1. INCREMENTALISMO DISJUNTO
El enfoque y los ideales del incrementalismo disjunto son completamente
distintos de los de la planeación comprensiva, ya que en lugar de aspirar a la
transformación total y coordinada del sistema, se propone una estrategia con
base en cambios marginales y desarticulados.
Es incremental (o marginal) porque se plantea la conveniencia de reducir el
alcance de las propuestas a pequeños cambios, observar los resultados
obtenidos y luego sugerir nuevos cambios, sin preocuparse por obtener una
solución definitiva desde un inicio.
Es disjunto porque el análisis, la acción y el cambio pueden verificarse en
distintas áreas y aplicarse en unos u otros problemas, sin que se requiera
establecer una coordinación entre las distintas partes.
Al dirigir la atención hacia cambios marginales y separados, el trabajo de
análisis y evaluación se reduce notablemente; por ejemplo, en lugar de
preguntar hasta dónde es deseable la libertad o si es preferible la seguridad y
el orden, basta con estudiar qué tan ventajoso resulta un cambio particular a
la luz de una acción específica, observar los resultados, y continuar o
retroceder según se considere.
Ahora bien, esta estrategia debe de emplearse con ciertas reservas, ya que
estimula un espíritu conservador y conformista, elude enfrentar cambios
radicales y soslaya la necesidad de tomar decisiones fundamentales.
Emery (1977), citado por Pava (1980), califica al incrementalismo disjunto
como un enfoque superficial, disociado y segmentante, que lleva a la gente a
trivialidades, trabajando sólo en pequeños problemas vistos de antemano
como factibles y que puede hacer caer catástrofes.
LA COMPLEJIDAD NO PERMITE
CONTAR CON UN
CONOCIMIENTO COMPLETO Y
DETALLADO
DISJUNTOINCREMEN-
TALISMO
UN ENFOQUE POSIBLE ES
Es incremental porque se reduce el
alcance de las propuestas a
pequeños cambios
es disjunto porque cada área o
grupo puede desarrollar las acciones
que mejor considere
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
SISTEMA DE METODOLOGÍAS DE PLANEACIÓN 129
ENFOQUES DE PLANEACIÓN
5.9.2. ESQUEMAS DIRECTORES
Mientras que en el incrementalismo disjunto la atención se concentra en
cambios marginales y aislados, en los esquemas directores se trabaja sobre
una imagen total del sistema, en la que se trazan las líneas generales para el
desarrollo futuro de la organización, con la intención de que después cada
una de las áreas de la organización formule los programas, proyectos y
acciones de su competencia.
Así, lo que se ofrece es un marco de referencia para inducir una serie de
acciones específicas y un medio para juzgar la bondad de las distintas
propuestas, con lo que se reducen notablemente los requerimientos de
información y análisis, ya que en el esquema director no se contempla la
necesidad de diseñar o decidir sobre ninguna acción particular.
Para construir la imagen objetivo se emplea alguno de los siguientes
procedimientos:
En su forma más primitiva y de menor utilidad, la imagen del sistema se
limita a anunciar unos pocos valores generales expresados en términos
satisfactorios para todos (excelencia, calidad, justicia,...) o a plantear en
forma ingenua cuáles son las prioridades de la organización, sin que se
profundice en la problemática concreta de la organización o en los
requerimientos de cambio.
Una segunda forma de trabajo considera una valoración y enjuiciamiento
del sistema entero, para sobre esta base definir los objetivos, metas y
políticas generales, con lo que se reconstruye el ambiente de decisión,
para que cada área identifique cuál es su responsabilidad y la
contribución que de ella se espera.
Finalmente, una tercera posición consiste en elaborar un diseño
idealizado del sistema, que corresponde al sistema que se tendría si se
pudiera obtener todo lo que se quisiera, con lo que se define hacia dónde
debe dirigirse la atención y esfuerzo de cada área, tema que es
desarrollado con amplitud por Ackoff (1974).
El mayor peligro con los esquemas directores es que la imagen trazada
quede en un nivel vago, utópico o político, alejado de cualquier necesidad
real o de lo que es posible ejecutar, pues ello conduce a que cada quien
actúe conforme a su entendimiento e intereses particulares
LA COMPLEJIDAD NO PERMITE
CONTAR CON UN
CONOCIMIENTO COMPLETO Y
DETALLADO
UN ENFOQUE POSIBLE ES
Se establecen las líneas generales
para el desarrollo de la institución
Para que después cada área o
grupo def ina los programas y
proy ectos de su competencia
ESQUEMAS
DIRECTORES
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
SISTEMA DE METODOLOGÍAS DE PLANEACIÓN 131
ENFOQUES DE PLANEACIÓN
5.9.3. INTERVENCIÓN PROBLEMÍSTICA
Con frecuencia, una de las principales dificultades que se enfrentan en la
planeación es que los esfuerzos se dispersan en distintos problemas y
objetivos por alcanzar, por lo que uno de los caminos que de manera natural
se antoja recorrer, consiste en descomponer el problema total en una serie de
subproblemas que puedan ser más fácilmente manejables.
Conforme a ello, se procede a definir los problemas clave o estratégicos de la
organización, cada uno de los cuales es estudiado en forma separada,
siguiendo para el efecto el procedimiento, ritmo y tiempo que cada uno exige
en lo individual.
Las ventajas de este proceder son claras, al centrar la atención en los
renglones más significativos y en la producción de resultados concretos,
además de que se deja abierta la puerta a las iniciativas particulares, a la
innovación y al oportunismo, que con frecuencia los procedimientos formales
ignoran e incluso obstruyen.
La desventaja o la limitante de este procedimiento, es que no siempre es
prudente separar problemas que están interconectados y cuyas soluciones
dependen unas de otras, por lo que se requiere de un mecanismo de ajuste o
coordinación que no se contempla, de la misma manera que se carece de un
marco para definir qué problemas vale la pena considerar y cuáles no.
Una estrategia de trabajo que sigue esta misma línea y que Friedmann (1973)
designa como la planeación innovativa, es aquella en la que ante una
necesidad o un propósito particular, se crea una entidad específica para que
se encargue del mismo, unidad que está fuera de la estructura organizacional
establecida y cuya maduración se va dando al mismo tiempo que se estudia y
ataca el problema.
LA COMPLEJIDAD NO PERMITE
CONTAR CON UN
CONOCIMIENTO COMPLETO Y
DETALLADO
UN ENFOQUE POSIBLE ES
Se identif ican los problemas o áreas
clav e
Para después elaborar un plan
específ ico para cada caso
INTERVENCIÓN
PROBLEMÍSTICA
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
SISTEMA DE METODOLOGÍAS DE PLANEACIÓN 133
ENFOQUES DE PLANEACIÓN
5.10. PROBLEMAS DE NEGOCIACIÓN Y CONFLICTO
El conjunto de propuestas que se han estudiado parte del supuesto de que
los criterios de decisión son comunes, por lo que el proceso de solución se
limita a obtener los conocimientos necesarios para diseñar los cambios.
Esta posición es apropiada cuando se trata con un grupo homogéneo o un
decisor único, y que puede extenderse a aquellos casos en los que es posible
unificar criterios a través de la participación o, bien, cuando se cuenta con la
suficiente fuerza para vencer la posible oposición.
Pero en muchos problemas es necesario reconocer la presencia de distintos
grupos con intereses divergentes o valores contrastantes, en los que las
salidas posibles están basadas en el manejo del poder o en la búsqueda de
un orden negociado, lo que lleva a la planeación más allá de un simple
proceso técnico.
Para afrontar estos problemas se requiere de un conocimiento de la
naturaleza del objeto y de las fuerzas que intervienen, tal que el cambio se ve
no sólo en términos de lo que es posible hacer con el objeto, sino también en
función de puntos fuertes o áreas vulnerables, zonas de influencia, fuentes de
poder, situaciones de coyuntura, etc.
De manera que el proceso de planeación se convierte en una mezcla de
análisis, confrontación y concertación, lo que exige que al plano de la lógica
de la investigación (representado por la metodología) se le añada un nivel en
el que tienen preponderancia las habilidades de comunicación, el liderazgo,
los procesos grupales, el manejo político, el uso del poder, etc. Planos que
tienen la misma importancia y que son inseparables pues se condicionan
mutuamente. (Emshoff, Mitroff y Kilmann, 1978)
Pese a su importancia, no se profundiza en este campo, ya que el análisis de
ese segundo plano demanda un estudio confeccionado sobre bases distintas
a las que se siguen en este trabajo, que se limita al caso “fácil” en el que tales
diferencias no son significativas o son reducibles por algún medio de carácter
convencional dentro de la planeación.
Conviene recordar que también se han dejado fuera los problemas en cuyo
centro aparecen grandes grupos, conglomerados, clases o sectores sociales,
que se designan genéricamente como problemas sociales; dado que su
tratamiento escapa del alcance de este trabajo.
Por lo que el proceso de
solución tiene un
carácter técnico que se
dirige a conocer al
objeto para def inir los
cambios por realizar
ESPÍRITU DE LA PLANEACIÓN
La planeación conv encional parte del
supuesto de que los criterios de decisión
son únicos o comunes, o que esto es
relativ amente f ácil de alcanzar
Lo que llev a a la
planeación más allá de
un proceso técnico
pero en muchos casos se
reconocen distintos grupos con
intereses divergentes
o
valores contrastantes
estructuras
mulinucleadas
objetoy las f uerzas
que interv ienen
se requiere de un
conocimiento del
Así, la planeación es una mezcla de análisis,
negociación y conf licto que exige un manejo en
dos planos
PLANO TÉCNICO
PLANO POLÍTIC
O
condicionamiento
mutuo
ESTRATEGIAS DE
ACCIÓN
LA PLANEACIÓN EN IMÁGENES
SISTEMA DE METODOLOGÍAS DE PLANEACIÓN 135
ENFOQUES DE PLANEACIÓN
5.11. RESUMEN AL CAPÍTULO Y VALORACIÓN FINAL DE LOS RESULTADOS
Se llega al final de este capítulo y del trabajo con la identificación de los
problemas tipo en las organizaciones y con el planteamiento del proceso de
solución que corresponde en cada caso, con lo que se da forma al sistema de
metodologías de planeación que se proponía desarrollar.
Sin duda, más que cualquier desarrollo particular, el resultado de mayor valor
lo constituye el amplio panorama que se ofrece de las situaciones que
regularmente se enfrentan en la planeación y la manera de abordarlas, tal
que ante un problema dado el practicante cuenta con los elementos para
identificar a qué clase pertenece y luego seguir un procedimiento de solución
acorde con su naturaleza.
Un hecho que se debe destacar es que, sin que se tuviera este propósito en
mente, el mismo panorama se convierte en un importante marco de apoyo
para que de manera más clara se haga la selección del enfoque o la clase de
enfoque que en ciertos casos conviene considerar.
Lo que permite, e incluso favorece, que este arreglo de problemas y
metodologías se complemente o se enriquezca en la medida o en la forma
que se considere pertinente, lo que le da un carácter abierto a la propuesta.
Por otra parte, como en su momento se indica, entre los distintos problemas
tipo se dedica la mayor atención a aquellos casos en los que el objeto es
cognoscible y la pluralidad no es significativa (o se puede construir un
consenso), considerando sólo en forma general los casos en los que la
pluralidad o la complejidad son mayores.
Sobre este punto, cabe advertir que un tratamiento más detallado de tales
casos no puede verse como una simple extensión o refinamiento de la
propuesta, sino que obliga a una conceptualización y desarrollo particular,
especialmente para los problemas de negociación y conflicto.
De cualquier forma, las recomendaciones y comentarios generales que se
presentan son de interés, pues ponen de relieve cuándo o hasta dónde
confiar en los procesos convencionales de la planeación, punto que pocas
veces es puesto a consideración.
Al relacionar este arreglo de problemas
con el proceso de solución que se
recomienda para cada caso
un marco de apoy o para que de
manera más clara se haga la
selección del enf oque
o la clase de enf oque
que en ciertos casos conv iene
considerar
ante un problema el
practicante cuenta con los
elementos para identificar a
qué clase pertenece y luego
tomar un procedimiento
acorde con su naturaleza
permite of recer un
panorama amplio tal que
este mismo panorama se
conv ierte en
lo que permite complementar
y enriquecer estas propuestas
Si bien sólo se consideran en forma
general los problemas de alta
complejidad y de negociación y
conflicto
PROBLEMAS TIPO
Para el diseño de una estrategia de
respuesta basada en el manejo del
poder o para tratar de llegar a un orden
negociado.
Se est ima que el objet o es
cognoscible y que los criterios
de decis ión son únicos o
comunes
GR
AD
O D
E C
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PL
EJID
AD
DE
L O
BJE
TO
CARÁCTER UNITARIO O PLURAL DEL SUJETO
o es posiblealcanzar consensos
los criterios no sonúnicos o comunes
los criteriosson únicos
baja
o m
aneja
ble
En el proceso de planeación
se requiere de un
conocimiento del objeto
y de las fuerzas que intervienen.
lo que oliga a emplear formas de planeación simplificadas
Dado el grado de complejidad, sólo se puede adquirir un
conocimiento parcial o superficial de la situación,
alta
Lo que varía son los
p r o p ó s i t o s y
necesidades de las
que se parte.
PROBLEMAS DE NEGOCIACIÓN Y
CONFLICTO
PROBLEMAS DE ALTA
COMPLEJIDAD
PROBLEMAS DE
ASIGNACIÓN Y
REGULACIÓN
PROBLEMAS DE
EVALUACIÓN
PROBLEMAS DE
IDEACIÓN DE OPCIONES
PROBLEMAS
OPERACIONALES
PROBLEMAS DE
CAMBIO NORMATIVO
PROBLEMAS DE
COMPETENCIA
PROBLEMAS DE
OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS
las recomendaciones y
comentarios que se
presentan son de interés,
pues ponen de relieve
cuándo o hasta dónde
confiar en los procesos
convencionales
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