CONTABILIDAD DE GESTIN EN LA HOSTELERASandrine FAVRE Mara MARTN LUCAS Leyre ZALDVAR ORTIZ DE ZARATE

I. DEFINICIN DE CONTABILIDAD DE GESTIN La contabilidad de gestin analtica, perteneciente a la microcontabilidad, es una contabilidad descriptiva, explicativa y predictiva, que trata de analizar la situacin contable para facilitar la toma de decisiones futuras por la gerencia. Creando as un nexo entre la contabilidad interna y la externa, es decir, entre el sistema de informacin interna, la informacin obtenida del exterior y el proceso de toma de decisiones en la empresa. Para ello utiliza las partidas de gastos, cargos o pagos contenidas en el grupo 9 del Plan General Contable. Esta contabilidad tiene su origen en 1959 cuando es definida por la American Accounting Association. Posteriormente tambin ha sido citada por la Nacional Association of Acccountants, AECA. Y se dice que hace referencia a la etapa conocida como Management Accounting de 1980. Esta contabilidad surge de la Contabilidad de Costes, sin embargo, los objetivos de la Contabilidad de Gestin tradicional han sido ampliados y completados ya que actualmente resulta muy difcil establecer objetivos especficos y cuantitativos as como prever el resultado de las decisiones y medir los resultados cualitativos de las decisiones. As mismo, de la relacin con el exterior, ha surgido una denominada Contabilidad Directiva que trata de procesar, interpretar y comunicar informacin relevante. ACODI la clasifica en Contabilidad Estratgica, Contabilidad de Gestin y Contabilidad Operativa. Cabe decir en este punto que esta contabilidad est exenta de regulacin legal, y su uso en las empresas es voluntario. Sin embargo su uso resulta muy til ya que trata de crear un proceso que indique que hacer utilizando dos parmetros muy importantes, el sistema de direccin y la estructura de la organizacin. Adems integra teoras de organizacin, ciencias del comportamiento, teora de la informacin... que la completan y facilitan la toma de decisiones. Esta informacin utilizada proviene de las matemticas, la economa, la estadstica, la contabilidad, del entorno, del impacto de la informacin contable en los usuarios y de diversas fuentes cualitativas. Todo esto ayuda a establecer objetivos econmicos razonables, proponer diversas opciones, y ofrecer un control por medio de la evaluacin e interpretacin da la actuacin de la empresa. Dando lugar as a una fuente de informacin no solo descriptiva, sin tambin predictiva. A continuacin presentamos un esquema de la Contabilidad de Gestin y su campo de estudio:

Pueden distinguirse dos mbitos de esta circulacin de valores: externo e interno. En ambos pueden distinguirse, a su vez, la corriente real y su equivalente monetario.

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II. LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS HOTELERAS

TEMA 1 - INTRODUCCIN 1.1. Importancia y especificidad del sector hotelero El sector turstico tiene gran importancia en Espaa. Por eso se destaca la competencia entre las empresas hoteleras. La hostelera es un servicio perecedero, por eso, tener informacin en tiempo real es imprescindible. Igualmente, existe simultaneidad entre el consumo y la produccin de servicio. Los activos fijos son muy significativos cuando la empresa operadora es propietaria del hotel, es decir, cuando es la mayor parte de la inversin (terrenos, edificios, instalaciones, mobiliarios). En cuanto a la actividad no se puede hablar de uniformidad, puede ser estacional (Semana, ao) y depende del lugar (Ciudad vs. lugares tursticos). 1.2. Tipologa contractual de las empresas hoteleras 1.2.1. Contratos de gestin Es un acuerdo entre la compaa propietaria (responsable de las decisiones sobre le capital) y una compaa de gestin de hoteles (toma las decisiones operativas). Entidad gestora Entidad propietaria Ventajas diversifica el negocio inversin en hoteles sin experiencia estandariza mecanismos de gestin menos riesgo operativo menos riesgos para la entidad se aprovecha del gestora reconocimiento de la cadena reduce los costes de gestin inversin fcil de financiar Inconvenientes posibilidad de conflicto con la dependencia a la entidad entidad propietaria gestora prdida del hotel a la no control sobre el hotel finalizacin del contrato riesgo econmico (experiencia de la gestora y en caso de prdidas) dependencia financiera 1.2.2. Contratos de arrendamiento Acuerdo entre la propiedad y una entidad gestora sobre el alquiler del negocio hotelero y no del establecimiento con todas sus instalaciones. La entidad arrendadora se responsabiliza de todas las funciones de gestin y financieras. Entidad arrendadora Entidad arrendataria Ventajas control de la gestin inversin sin experiencia aumenta los ingresos netos una mnimo riesgo vez cubiertos los costes de la rentabilidad aumentada gestin Inconvenientes prdida del hotel a la no control en la gestin finalizacin del contrato rentabilidad limitada al alquiler mayor riesgo en caso de crisis riesgo de impago ante insolvencia

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1.2.3. Contratos de franquicia Acuerdo de cooperacin entre la empresa gestora (franquiciadora) y la empresa propietaria (franquiciada). La franquiciadora cede el derecho de usar la ensea, compartir el saber-hacer, etc. a cambio de un pago. Entidad franquiciadora Entidad franquiciada Ventajas crecimiento de la red de hoteles conocimiento de la marca, y su conocimiento con inversin asistencia durante el desarrollo minima formacin, marketing, gastos reducidos por compras aumenta ingresos por royalties centralizadas Inconvenientes rivalidad entre las dos partes no personalidad propia control de calidad de la entidad riesgo econmico (si prdidas franquiciada + costes franquicia) ingresos limitados a los ingresos por franquicia 1.2.4. Afiliacin a una agrupacin hotelera Acuerdo que supone el acceso a una estructura comercial, una representacin nacional y/o internacional y otros beneficios a determinados hoteles independientes. Entidad de agrupacin Entidad asociada Ventajas crecimiento de la red de hoteles casi libertad total de gestin sinergia similar a una cadena personalidad propia acceso a los canales de comercializacin representacin a nivel hasta internacional Inconvenientes control mnimo sobre los mayor riesgo econmico (si estndares ofertados a los clientes prdidas + honorarios de ingresos limitado a los ingresos afiliacin) por afiliacin 1.2.5. Gestin propia Ventajas autonoma completa Inconvenientes falta de cobertura no sistema centralizado de reservas riesgo mximo en caso de prdidas ms riesgo operativo

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TEMA 2 - SISTEMAS DE INFORMACIN DE GESTIN 2.1. Los sistemas de informacin en las empresas hoteleras La implementacin de los sistemas de informacin consiste en: Segn la estrategia y los productos: amplitud de oferta, tecnologa (fidelizacin, pago). Segn un punto de vista tecnolgico: posible mejora de los sistemas, soluciones estndar. Necesidades principales de informacin: o Back office (gestin corporativa): gestin financiera, recursos humanos, logstica o Front office: servicio al cliente (reservacin, facturacin) o Sistema de ventas o Consumer Relationship Management o Sistemas perifricos (ejemplo: telefona, TV) o Infraestructura de comunicaciones (datos y voz) o Interconexiones: intercomunicacin en tiempo real de los sistemas vistos ms arriba 2.2. Sistemas de gestin corporativa Existen 3 sistemas de informacin interconectados: decisional: toma de decisiones mediante la consulta de informacin soporte: para el funcionamiento de las tecnologas operativos: registran las transacciones acaecidas Sistemas de Planificacin de Recursos empresariales: Los mdulos que suelen desarrollarse en el mundo hotelero son: Administracin y finanzas: contabilidad analtica y general, cuentas/amortizaciones/impuestos Recursos humanos: contratos, gestin de puestos/formacin Mantenimiento: planificacin, sistemas de seguridad Ventas: gestin clientes Logstica (compras y almacenes): gestin proveedores/productos

gestin

de

2.3. Sistemas de atencin al cliente Se puede hacer una reserva por varios medios, sigue la facturacin, luego la salida, y finalmente la gestin de habitaciones. 2.3.1. Sistemas centrales de reservas reservas: nmero de personas, perodo, tarifa, inventario de disponibilidad clientes: tipo, histrico y seguimiento, fidelizacin gestin de grupos control de inventarios y tarifas: segn fecha, nmero de personas informacin peridica estndar para la gestin de reservas: reservas, tarifas Las principales fuentes de informacin son: centro de llamadas: centralizacin tecnolgica permite un nico nmero de atencin. red de vendedores (venta a grupos) Internet: sistemas de distribucin global ventas en tiempo real, los proveedores estn conectados con las agencias. Implican: reservas a nivel internacional, costes reducidos, merchandising eficaz. -4-

Los factores de xito de un hotel dependen de la visibilidad y transparencia de la oferta. Las grandes cadenas hoteleras tienen una conexin directa al sistema de distribucin global, cuando a los hoteles individuales les sale ms econmico pasar por una empresa de representacin. 2.3.2. Sistemas de gestin de ingresos (Yield Management) Las habitaciones son un producto perecedero. Los componentes bsicos de la gestin de ingresos son: planificacin de la demanda: segmentar el mercado, comparacin con datos del ao anterior, prediccin diaria de ocupacin, teniendo en cuenta los efectos de das festivos, eventos especiales, estrategia de comercializacin. gestin del inventario: definicin de objetivos de marketing. Segmentar y asignar ofertas y tarifas, gestin del exceso de reservas en base de datos histricos de cancelaciones. gestin del precio: Ingresos por habitacin disponible (RevPar) = (ingresos de habitaciones) / (habitaciones totales) Donde: Ingresos de habitaciones = tarifa promedio*habitaciones ocupadas Este clculo nos permite crear modelos de ofertas al mejor precio que se pueda obtener. Se relacionan la tarifa y la ocupacin del hotel. La meta es llenar el hotel, pero al precio mximo. 2.3.3. Sistemas de gestin de clientes Para la administracin de habitaciones: Debe poder asignar una habitacin automticamente al cliente, agregar costes fijos si hay (Ej.: parking) y saber cundo y a quien son imputados esos costes. Controles diarios para evitar riesgos de facturacin. Se incluye cada habitacin en una de las categoras siguientes: status (limpia, fuera de servicio), condicin (ocupacin), accesibilidad. As se permite a la gobernanta planificar sus tareas de revisin y limpieza. 2.4. Sistemas generales de ventas Se trata de: restauracin (desayuna, comidas, cenas, autoservicios, bares) tiendas otros servicios (golf, parking) Existen mltiples forma de pago, aplicacin de descuentos (ejemplo: happy hour), y conexin con el sistema de gestin de stock. 2.5. Gestin de la relacin con el cliente El objetivo es maximizar el valor del ciclo de vida del cliente con la satisfaccin y la relacin personalizada. Por eso se recopila informacin sobre el cliente y se usa en varias funciones: ventas: paquetes, informacin al cliente, catlogo centro de llamadas: telemarketing, gestin de incidencias, encuestas de satisfaccin marketing: ciclo entero de una campana. E-ventas: personalizacin al cliente, comparacin de productos 2.6. Sistemas perifricos -5-

No son imprescindibles para la gestin diaria pero gracias a las nuevas tecnologas estn interconectados con el sistema central. Sistemas de acceso a habitaciones: llaves magnticas que tambin sirven de medio de pago en el hotel, registro de movimientos en cada cerradura (muy til en caso de robo) Televisin interactiva: servicio de gestin (cobro del cliente o estado de la habitacin) servicio de informacin (directorio de informacin para el cliente o pedida al cliente) servicio para clientes (Ej.: servicio de despertador) servicio de minibar (problemas: robo y costes de reposicin. Soluciones: robobar menor costes, gestin mas eficiente) 2.7. Interconexiones entre los diversos sistemas Es del que depende el xito del mapa de sistemas de gestin del hotel. Se relaciona el soporte al cliente interno al servicio al cliente externo.

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TEMA 3 - CONTABILIDAD DE COSTES 3.1. Tipologa de costes 3.1.1. Costes por naturaleza alimentos, bebidas y otros aprovisionamientos: materias primas. Precio = facturacin del proveedor + costes adicionales otros costes de ventas: telecomunicaciones, costes operativos servicios profesionales: ejemplo: auditora externa marketing entretenimiento y espectculos: cualquier tipo relacionado con el espectculo relaciones pblicas otros costes generales: material de oficina, telfono, correos reparaciones y conservacin: costes de mantenimiento imputables a resultados y por lo tanto no capitalizables en el inmovilizado material. nmina y otros beneficios sociales: salarios, seguridad social, planes de pensiones otros costes de personal: formacin, becas, reclutamiento energa: electricidad, gas, otros medios alquileres: importe cuya depreciacin no se produzca a travs de la amortizacin del inmovilizado material o inmaterial. La adquisicin de un activo financiero a travs de deuda bancaria no penalizar nunca el resultado de explotacin desde el momento en que tanto la amortizacin como el gasto financiero asociado se impute por debajo del mismo. cnones por gestin del hotel: suele ser: parte fija + % ventas o del resultado de explotacin seguros y otros costes vinculados a la sociedad propietaria del inmueble resultados financieros: intereses y comisiones en consecuencia de los prstamos y las diferencias de cambio amortizaciones y provisiones: desgaste del inmovilizado (amortizacin) y de las prdidas de valor de los activos (provisiones) 3.1.2. Costes variables y costes fijos Coste fijo: a corto plazo no tiene relacin directa con el volumen de actividad. Ej.: gastos de personal, alquileres, amortizacin del inmovilizado. Coste variable: su importe depende del volumen de actividad (alimentos, lavandera). Tambin hay coste semi-variables o semi-fijos. Gastos de personal: variable por la estacionalidad, luego casi fijos. Desde el punto de vista de los costes unitarios: el coste fijo por unidad se reduce a medida que se incrementan las unidades producidas al repartir los costes fijos entre un mayor nmero de unidades economa de escala. el coste variable se queda igual por unidades. 3.1.3. Costes controlables y no controlables Coste controlable: aquel en el que el responsable puede influir. Coste no controlable: en el que no se puede influir. Es til para motivar y evaluar personas. 3.1.4. Costes de oportunidad

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Se refieren a consumos reales, pero no son objeto de facturacin ni de pago. Sirve para la toma de decisiones empresarial. Ejemplo: alquileres no facturados, trabajo efectuado gratuitamente, renunciar a un servicio para prestar otro (en tal caso se calcula la diferencia entre los ingresos reales y los que hemos tenido que renunciar). 3.2. Departamentos Son 3: o departamentos operativos directos (generan ingresos facturables a los clientes) o departamentos operativos indirectos (departamento de apoyo a los directos) o departamentos no operativos (generan ingresos y costes no directamente relacionados con la actividad hotelera) 3.2.1. Departamentos operativos directos Suelen ser, entre otros: habitaciones: 65% de las ventas totales y 85% del resultado operativo bruto. Puede tener subdepartamentos: habitaciones, recepcin, pisos restauracin: igual, pero dividido en subdepartamentos: direccin, cocina, bares telecomunicaciones parking deportes 3.2.2. Departamentos operativos indirectos Servicios relacionados con la actividad hotelera pero no facturables a los clientes. Ej.: -mantenimiento -administracin: suele subdividirse en direccin, compras, contabilidad y finanzas -marketing: dividido en ventas, marketing, publicidad-promocin, relaciones pblicas. -recursos humanos -seguridad... 3.2.2. Departamentos no operativos ingresos y gastos por alquileres resultados financieros amortizaciones 3.3. Ingresos y costes directos por departamentos El sistema de costes directos (direct costing) suele ser el ms utilizado en los hoteles. Se tienen en cuenta slo aquellos costes que son directamente asignables al producto. Obtenemos as la cuenta de resultados por cada una de las lneas de generacin de ingresos y as se puede analizar el margen de contribucin (ventas-costes directos). Las categoras de imputacin de coste para cada departamento son: departamento operativo directo: ingresos coste de ventas personal otros costes (comunicacin, limpieza, material) departamento operativo indirecto: personal otros costes (marketing, sistemas de informacin, mantenimiento) -8-

departamento no operativo: otros costes (arrendamiento, tributos, seguros) 3.4. Criterios de asignacin de ingresos y costes 3.4.1. Imputacin de ingresos -Ingresos de habitaciones: segregar entre el departamento de habitaciones y el de restauracin. Se puede: -imputar un porcentaje fijo del importe del paquete a cada uno. -implementar un importe fijo, cuando la restauracin es contante en el tiempo. 3.4.2. Imputacin de costes Existen dificultad de aplicacin del direct costing en: coste de ventas: identificado por el sistema de ventas (con costes estndares), lo que ayuda al reaprovisionamiento. costes de personal: imputar a cada hora imputada un porcentaje para cubrir costes como el de la seguridad social. En cuanto a la rotacin de los empleados, que cada hora trabajada sea imputada al departamento correcto. otros costes: slo imputable con la aprobacin del responsable del departamento. 3.5. Tratamiento de costes no incluidos en el resultado operativo bruto Resultado operativo bruto (GOP) -honorarios por gestin -arrendamientos -tributos -seguros -otros costes departamentos no operativos = Resultado antes de intereses, amortizaciones e impuestos (EBITDA) La segregacin entre los dos resultados pretende dejar a nivel de EBITDA la responsabilidad del operador. honorarios por gestin: percibido por el operador por la explotacin del negocio hotelero. Suele consistir en un porcentaje sobre ventas ms un porcentaje del GOP. arrendamientos: si la adquisicin del activo se realiza va fondos propios o financiacin bancaria, la imputacin de su coste se har va amortizacin, no afectando al EBITDA. Las decisiones financieras no afectan al GOP as que no influye a los gestores hoteleros. tributos: los vinculados a la propiedad del inmueble. (Impuesto de actividades econmicas IAE imputable a nivel de GOP). seguros: o a nivel de GOP tendremos: seguro de vida, de morosidad de clientes. o entre GOP y EBITDA tendremos: daos materiales, responsabilidad civil. otros costes departamentos no operativos: auditora externa de los estados financieros, asesora fiscal, notarios, gastos de representacin de miembros del consejo de administracin.

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TEMA 4 - DECISIONES EN BASE A DATOS DE COSTES Dado el carcter perecedero del producto ofrecido por los hoteles (una habitacin no ocupada hoy, no la puedes vender maana) el precio de venta no puede ser fijado en base a los costos (fijos y variables), sino que se han de tener en cuenta otros factores, en especial la poltica de marketing que lleve la empresa. Esto dota a las empresas hoteleras de distintas frmulas para tomar las decisiones sobre el precio de venta. Fijacin a partir de un margen, se fija en base a los costes variables y toma 2 alternativas Margen Bruto: consiste en hallar un precio de venta en base a un margen deseado: precio venta = coste de materiales / (1- tanto por uno del margen deseado) Mtodo multiplicador: en este caso se multiplica el coste directo por un coeficiente: precio venta = 3 euros x coeficiente Fijacin en funcin de la temporada. Dada la dispar afluencia de demanda en las distintas pocas del ao, los hosteleros optan por variar sus tarifas en funcin de la poca del ao: Temporada Baja: Precio venta > Coste variable por habitacin/da Temporada Alta: Precio venta > Coste por habitacin/da + [Coste Fijos anuales hotel / (Previsin venta habitaciones/da)] Fijacin en base al punto de equilibrio. Tomando los costes fijos, variables y la ocupacin, podemos hallar el punto a partir del cual la empresa obtiene beneficios, tanto en trminos monetarios como en unidades vendidas: Punto equilibrio = Costes fijo / [1 (Coste variables/Ingresos)] Punto equilibrio = Costes Fijos / Margen Bruto por unidad de producto Para subsanar la diferencia de costes variables de los distintos departamento, se propone calcular los costes variables sobre las ventas o bien teniendo en cuanta la participacin en las ventas totales, o bien calcular en punto de equilibrio en forma de intervalo. Cabe destacar aqu la dificultad que encuentran las empresas hoteleras para aplicar el punto de equilibrio, debido a las distintas implicaciones que tiene una disminucin del coeficiente de ocupacin, tomado como punto de equilibrio, en temporada alta o baja debido, tambin, a la variabilidad de precios de cada temporada. -Precios ofrecidos por tour-operados o agencias. A pesar de ofrecer precios ms bajos tienen la ventaja de aumentar la ocupacin. Estos aspectos han de ser valorados por la direccin teniendo en cuenta tambin a la poltica de gestin de ingresos. Otra decisin importante para la empresa es el hecho de subcontratar cientos servicios, siempre y cuando el precio a pagar al subcontratista sea menos que los costes variables ms los costes fijos que desapareceran sino se produjera ese servicio. En este caso la empresa ha de tener en cuenta otros factores importantes adems de los costes, como la seguridad de la calidad del servicio ofrecido, costes de cancelacin del servicio y valor que aporta la variabilidad de los costes a la estrategia de la empresa a largo plazo, ya que muchas veces la subcontratacin se realiza a medio plazo.

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Tambin relacionado con los costes est el hecho de eliminar una actividad o segmento, en este caso se hace esencial analizar el desarrollo de la actividad a lo largo de los aos, para ver as las consecuencias de esta decisin a largo plazo.

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TEMA 5 DESVIACIONES

PROCESO

DE

PRESUPUESTACIN

Y

ANLISIS

DE

Las capacidades y la ocupacin son el punto de partida para hacer una previsin de los presupuestos en empresas del tipo hotelero, a partir de estos se pueden determinar los presupuestos de ventas y el presupuesto de inversin. Los instrumentos que da informacin para una adecuada toma de decisiones son: La cuenta de resultados. Previsional: presupuestos de ingresos y costes estimados

El presupuesto de caja: intenta estimar cuando se cobrarn y pagarn los ingresos y los costes. Para ello analiza las condiciones de pago de los clientes y los cobros y pagos que no intervienen en la cuenta de resultados.

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El balance: calcula el saldo final de cada cuenta del balance a partir del balance inicial y de los aumentos y reducciones previstos como consecuencia de los incrementos o reducciones de activos y pasivos.

El saldo final de tesorera del balance de situacin provisional ha de coincidir con el saldo provisional del presupuesto de caja. Y por otro lado, el saldo final del balance de situacin provisional ha de coincidir con el de la cuenta de resultados provisional. Por otro lado la empresa puede optar por definir sus presupuestos de forma rgida o flexible: Presupuesto fijo (rgido): en base a una alta probabilidad de acierto de las unidades a vender y producir, y los precios de venta y coste, este mtodo trata de hallar un presupuesto determinado para un volumen de actividad estimado. Presupuesto flexible: tiene en cuenta la influencia del rango de actividad en los costes. Por medio del clculo de costes e ingresos unitarios, conociendo los costes fijos y variables y el rango de actividad determina un punto de equilibrio (mnimo del rango de actividad) y un mximo en funcin de las capacidades de la empresa. Se recomienda una mezcla de los dos sistemas para una correcta estimacin de los presupuestos. Una vez aprobados los presupuestos y comenzado el perodo se ha de hacer un seguimiento de la actividad. La adaptacin a las empresas hoteleras viene de los documentos 7 y 12 de la Comisin, que analizando los acontecimientos vividos por al empresa, las variables que condicionan los resultados de la empresa y el sistema de costes, trata de valorar porqu se han producido desviaciones. Las desviaciones pueden ser: -En coste: Coste Real Coste Previsto = Desviacin - 13 -

Prevision Ingresos Costes de los productos Costes del periodo Resultado

Realidad

Desviaciones

Puede separar los costes en funcin de su naturaleza pero es muy superficial, no analiza las causas y no permite analizar las desviaciones debidas a las variaciones de ingresos. -En ingresos: Ingreso real Ingreso previsto = DesviacinPrevision Ingresos Costes de los productos Costes del periodo Resultado Realidad Desviaciones

Sin embargo esto no presenta un anlisis muy profundo por lo tanto conviene analizar las causas de cada concepto, para ello se analizan los costes directos, indirectos y las ventas.

Desviaciones en costes directos: Coste de materiales y de mano de obra. Desviaciones mixtas: De costes directos estndar compuestos por un estndar tcnico y otro econmico, cuya desviacin viene dada por desviacin en cantidades y en precio. Desviacin en materias primas: la causa puede ser por desvo en la cantidad consumida o por el precio de las mismas. Desviacin en costes indirectos: Si no se separan los costes en fijos y variables, se analizarn las desviaciones a nivel de departamento, global, o separando la desviacin econmica de la tcnica. Desviacin total del departamento = Coste real Coste previsto Frmulas: Si se separan estos costes, se calcularn por un lado los costes variables separados en desviaciones tcnicas y econmicas y por otro lado los costes fijos separados en desviaciones de presupuestos y volumen. Esta frmula resulta ms flexible y por lo tanto ms profunda. - Parte Variable: Coste real de la unidad de obra = cr = cvr + cfr Coste estndar de la unidad de obra = cs = cvs + cfs Desviacin Global = Coste Real Coste previsto ocupacin real Esta a su vez se divide en: - 14 -

Desviacin en eficiencia: se obtiene de la diferencia de la ocupacin real y la prevista. Desviacin en presupuesto: viene de la diferencia entre el coste variable real y el estndar de la unidad de obra multiplicado por las unidades de obra reales. - Parte Fija: Es la diferencia entre los costes fijos previstos para el nivel de ocupacin real o los costes reales. Esta a su vez se divide en: Desviacin en ocupacin: consecuencia de la mayor o menor utilizacin de la capacidad Desviacin en eficiencia: diferencia entre el nivel de eficiencia real y el estndar Desviacin en presupuestos: viene de la diferencia entre la cantidad real de costes indirectos fijos y la cantidad total presupuestada de costes indirectos fijos. Desviacin en ventas: se puede hacer por precio y volumen de venta y as mismo en base a los departamentos, clientes Finalmente aadir que la industria hotelera presenta un elevado precio en sus costes fijos, por lo tanto para elaborar un buen presupuesto se ha de tener en cuenta: -Presupuesto de ventas: Desde una aproximacin causal que dice que le valor de una variable es funcin de otras Desde una aproximacin en base a datos temporales -Presupuesto personal: hay que tener en cuantas tres partes: Percibir la demanda de servicios por parte de los clientes Calcular el nmero de recursos humanos necesarios para responder a la demanda Asignar las horas necesarias a los recursos humanos disponibles

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TEMA 6 - INDICADORES DE GESTIN Y CUADROS DE MANDO 6.1. Delimitacin y tipologa de indicadores Variable o factor clave: aspecto que se considera relevante para el xito de la empresa, ya que le permite alcanzar una sostenibilidad de su ventaja competitiva. Indicador: instrumento que informa del valor de un factor clave, es decir la cuantificacin de un factor clave. Ratio: relacin entre dos magnitudes que suelen tener un significado ms amplio de forma conjunta que si se analizan por separado. Todos los ratios son indicadores, pero al contrario no se cumple siempre. Tipos: Indicadores de mercado, no estn ligados directamente a la actividad del hotel, pero ayudan a analizar el entorno. Algunos son: movimientos de turistas en la zona, crecimiento del mercado respecto al ao anterior, paridad del euro con la moneda de referencia, tasa de consumo interior Indicadores econmicos derivados de la explotacin hotelera, evalan el impacto econmico de la marcha operativa del hotel. Se dividen segn la funcin del rea del hotel de la que informan: Indicadores econmicos globales: -Vinculados a la ocupacin hotelera: Coeficiente de ocupacin, se refiere al porcentaje de ocupacin total, es decir, al nmero de habitaciones ocupadas por nmero de habitaciones disponibles. Coeficiente de doble ocupacin, es un indicador del comportamiento del ingreso medio, ya que en ocasiones los precios resultantes no son proporcionales al precio base debido a los suplementos por tercer y cuarto ocupante en habitacin y por una reduccin por ocupacin individual de la habitacin. Un ratio alternativo sera el nmero promedio de clientes totales por habitacin o el nmero promedio de nios por habitacin. -Vinculados a ingresos Ingreso total por habitacin ocupada (RevPor, revenue per occupied room), relaciona el total de ingresos del hotel con las habitaciones ocupadas, es decir, los ingresos promedios obtenidos. Ingreso total por habitacin disponible (RevPar, revenue per available room), relaciona el total de ingresos del hotel con las habitaciones disponibles, incorpora el efecto de la ocupacin realmente obtenida. Promedio diario de estancia (ADR, average daily rate), relaciona de forma exclusiva los ingresos de habitaciones con las habitaciones ocupadas excluyendo los ingresos vinculados a otros departamentos. -Vinculados a la estancia Duracin de la estancia media, es el nmero de estancias vendidas entre el total de entradas en el hotel. Nmero de entradas/salidas/no presentados (no shows), evala el movimiento en el rea de recepcin y el volumen de no presentados. Ayuda a analizar el coeficiente de ocupacin. Segmentaciones desde distintos ngulos: canal por el que contrata la reserva, tipologa del cliente y procedencia del cliente.

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Departamentos: -Departamentos de habitaciones, algunos ratios son: nmero de empleados equivalentes por habitacin ocupada, ingreso de habitaciones por habitacin disponible, comisiones de agencia por habitacin ocupada -Departamento de restauracin, algunos ratios son: porcentaje de coste de ventas total de restauracin sobre ventas, ingreso medio de minibares por habitacin ocupada, venta media por empleado, horas directas de personal -Departamento de tiendas, algunos ratios son: resultado operativo bruto del departamento por habitacin disponible, ingreso medio de tiendas por cliente, coste medio de personal, venta media por empleado -Departamento de telecomunicaciones, algunos ratios son: nmero de llamadas internacionales, ingreso medio por llamada, nmero total de llamadas, nmero de conexiones a Internet, coste medio por empleado -Departamento de parking, algunos ratios son: ingreso medio por habitacin ocupada o por cliente, porcentaje de coste de ventas de parking sobre ventas, resultado operativo bruto del departamento por cliente -Departamento no operativos, son: coste medio por empleado, resultado operativo bruto del departamento por habitacin disponible, costes totales del departamento sobre ventas, nmero de empleados equivalentes. -Departamento comercial, incluye los ratios: gastos de marketing sobre ventas totales, gastos de marketing sobre ingresos totales de habitaciones y de la restauracin incluida en el paquete turstico, gastos de marketing por habitacin ocupada y gastos de marketing por cliente. -Departamento de administracin, incluye el ratio comisiones por tarjeta de crdito sobre ventas totales. -Mantenimiento y energa, algunos ratios son: coste total de mantenimiento por habitacin disponible o habitacin ocupada, coste de energa por habitacin disponible, coste de mantenimiento de piscina por habitacin disponible Indicadores financieros: son de tipo financiero y patrimonial. Los ratios utilizados son: liquidez, endeudamiento, eficiencia operativa y plazos de cobro, pago y existencias. Indicadores no econmicos: no se evalan aspectos operativos, ni econmicos, pero permiten juzgar la evolucin de la empresa. Entre los que se incluyen: -Indicadores de reservas: es bsica para conocer la ocupacin prevista y su traslacin a ingresos que permitir ajustar los costes al volumen de actividad previsto. La informacin a obtener sera: reservas para el perodo, variacin de reservas para el perodo y reservas rechazadas para el perodo. -Indicadores de recursos humanos y clientes: Recursos humanos, algunos ratios son: empleados tiempo parcial, porcentaje de empleados fijos sobre empleados totales, porcentaje de rotacin de empleados, horas de formacin por empleado. Clientes, habra que analizar la procedencia del cliente y la satisfaccin del cliente, esta informacin se podra obtener mediante las reclamaciones escritas realizadas por los visitantes, encuestas accesibles a los visitantes a travs de cuestionarios 6.2. Diseo de cuadros de mandos

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Un cuadro de mando es un conjunto de indicadores que se presenta con periodicidades que van desde la periodicidad diaria, a la semanal y tambin mensual. -Informacin diaria, debe ser obtenida de forma automtica consiguiendo economicidad y seguridad con la mayor celeridad posible para ser vlida para la toma de decisiones. Deben permitir obtener informacin actualizada. -Informacin semanal, es fundamental el automatismo en la disponibilidad de la informacin, la rapidez en la obtencin y la aportacin de valor aadido para la toma de decisiones. Tipos: De informacin de ndole econmica y de produccin De anlisis de la actividad semanal De informacin de reservas y previsin de la ocupacin futura El margen de contribucin previsto indica las desviaciones producidas y s se obtiene el margen de contribucin real. Aspectos susceptibles de anlisis de desviaciones: Impacto derivado de ocupacin, efecto econmico de la variacin en el margen de contribucin por una variacin en la ocupacin del establecimiento, con el precio fijo. Impacto derivado de precio medio, efecto derivado de oscilaciones en el precio con el coeficiente de ocupacin constante. Impacto precio en coste de ventas, efecto derivado exclusivamente de los precios unitarios de las materias primas. Variaciones en costes de personal, variacin del personal de los departamentos operativos directos. Informacin mensual, se le aplican los mismos aspectos que en la informacin diaria y semanal. Se le incorpora informacin de mercados y ratios. Sigue un criterio piramidal de la informacin segn los usuarios.

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TEMA 7 - LA CALIDAD DEL SERVICIO A TRAVS DE INDICADORES A la hora de controlar la calidad las unidades de servicio son: direccin, recepcin, limpieza y mantenimiento de pisos, restauracin, aprovisionamiento y almacenaje, mantenimiento de instalaciones y animacin. La calidad es un factor clave, pero la empresa turstica espaola carece de planteamientos estratgicos de calidad. Debe identificar y propiciar los atributos deseables para el destino turstico, tambin debe favorecerse la transparencia y comunicacin de los productos ofrecidos. Razones para medir la satisfaccin del cliente: Satisfaccin de empleados, los clientes insatisfechos pueden desmoralizar la satisfaccin de los empleados y fomentar la rotacin de empleados. Mejor rentabilidad de las inversiones y de los gastos de explotacin. Identificacin de segmentos de clientes rentables. Un cliente satisfecho no siempre es un cliente fiel con intencin de repetir. Factores diferenciales del sector servicios: o Caducidad del producto-servicio. o Dificultad de establecer propiedad sobre lo adquirido. o Subjetividad de la calidad, variar en funcin de la persona receptora del servicio prestado. El modelo SERVQUAL plantea la existencia de cinco dimensiones de la calidad de servicios: elementos tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empata. Pero tiene varios problemas que son: la adaptacin de los criterios al sector hotelero, validez limitada de las cinco dimensiones y problemas en las medidas basadas en expectativas. Mtodos de medida de calidad: Sistema de quejas, muy efectivo para ver las debilidades y fortalezas, pero la mayor parte sern insatisfacciones y slo si decide ponerlas de manifiesto. Tcnicas de los incidentes crticos, investiga cules son las experiencias ms agradable y desagradables para los clientes durante la prestacin del servicio y los clasifica en: satisfactores, insatisfactores, crticos y neutrales. Anlisis exhaustivo de los procesos (Service mapping o Blueprinting), se observa detalladamente todos los procesos de produccin/prestacin del servicio y su consumo para luego corregir los elementos que provocan insatisfaccin al cliente. Anlisis a partir de controles. Anlisis a travs del cruce de datos. Reclamaciones escritas realizadas por los visitantes. Encuestas accesibles a los visitantes a travs de cuestionarios facilitados en las habitaciones o en otras dependencias del hotel. Encuestas que son realizadas directamente por los tours operadores y agencias de viajes y posteriormente se remiten al hotel. Encuestas mustrales realizadas directamente por el hotel. Debe evitarse interrogar de manera sesgada ya que se obtendran resultados que invalidan el mtodo: muy pocas respuestas y respuestas autocomplacientes. Lo fundamental es disponer del grado de satisfaccin de clientes por tipo de servicio.

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TEMA 8 - LA GESTIN MEDIOMBIENTAL 8.1. Gestin de residuos y desperdicios - Reciclaje de papel, se quiere proteger el medio ambiente. Se debe reducir el volumen de desperdicios a procesar y recuperar el papel usado y el cartn. La tcnica utilizada es recoger los desechos comunes y los productos susceptibles de reciclaje por separado y despus depositarlo en el contenedor de papel/cartn. - Utilizando el papel reciclado se ayuda a reducir el consumo de recursos forestales. - Reciclaje de vidrio, las botellas de vidrio y otros vidrios se deben recoger y depositar en el contenedor especfico. - Cartucho de impresoras, la empresa debe entrar en contacto con recogedoras de este producto y as devolver los cartuchos para poder reciclarlos. - Aceites de cocina, hay que cuidar las instalaciones y evitar rehusar aceite. 8.2. Controles de utilizacin de energa y de agua Evaluacin del consumo de energa: 1. Recogida de datos anuales y se utilizan en la siguiente frmula: Total energa = Electricidad/red de calefaccin + Gas 0,5 + Otras energas 0,5 = kWh 2. Calculo del ratio de consumo de energa por m2 R1 = Total energa / Superficie del rea total del hotel = kWh/m2 3. Calculo de la energa terica del hotel R2 = C1 + C2 + C3 = kWh/m2 C1 = Coeficiente de calefaccin y agua caliente C2 = Coeficiente del aire acondicionado C3 = Coeficiente de restauracin 4. Autoevaluacin del consumo de energa Sabiendo el consumo real y el consumo terico: R1 < R2 + 20% consumo de energa bueno o muy bueno R2 < R1 + 20% consumo de energa demasiado alto y se debe determinar las causas Evaluacin del consumo de agua 1. Recogida de datos anuales C1 = factura del consumo de agua (m3/ao) N = nmero de habitaciones ocupadas (habitaciones ocupadas/ao) Nc = nmero de cubiertos servidos (nmero de cubiertos servidos) Sj = rea de jardn (m2) Vp = volumen de piscina (m3) 2. Calculo del consumo terico de agua del hotel Cc = consumo de agua (m3) por habitaciones ocupadas Cr = consumo de agua (m3) por cubierto Cj = consumo de agua (m3) por m2 de jardn Pv = volumen de la piscina C2 = [(N Cc) + (Nc Cr) + (Sj Cj)] Pv = m3

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3. Autoevaluacin del consumo de agua Sabiendo el consumo real y el consumo terico: C1 < C2 + 20% consumo de agua bueno o muy bueno C2 < C1 + 20% consumo de agua demasiado alto y se debe determinar las causas 8.3. Aspectos medioambientales en las cuentas anuales La Resolucin 6389 del ICAC de 2002 aprob las normas para el reconocimiento, valoracin e informacin de los aspectos medioambientales en las cuentas anuales, la cual es aplicable a todo tipo de entidades. Conceptos a considerar: Actividad medioambiental Medio ambiente Gastos de naturaleza medioambiental Activos de naturaleza medioambiental Provisiones y contingencias de naturaleza medioambiental Obligaciones a largo plazo de reparacin del medio ambiente Informacin a suministrar: En el Apartado 4. Normas de valoracin: criterios de valoracin e imputacin En el Apartado 15. Situacin fiscal: deducciones por inversiones en actividades medioambientales. Se crea el Apartado 22. Informacin sobre medio ambiente: descripcin de sistemas y equipos, contingencias, responsabilidades Cuentas a emplear 622: reparaciones y conservacin (6220 general y 6223 de medio ambiente) 623: servicios de profesionales independientes (6230: general y 6233 de medio ambiente) 145: provisin para actuaciones medioambientales 8.4. Principales certificaciones medioambientales ISO 14001: referente internacional, estndares que especifican los requerimientos para preparar y valorar un sistema de gestin que asegure que una empresa mantenga la proteccin ambiental y la prevencin de la contaminacin. Eco-Management and Audit Scheme (EMAS): sistema comunitario de ecogestin y ecoauditora gestionado por los estados miembros de la Unin Europea. Green Globe, creado por el World Travel and Tourism Council (WTTC): programa gestin ambiental para compaas de viajes y turismo.

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III: APLICACION DE LA CONTABILIDAD DE GESTION NH HOTELES INTRODUCCIN: Dado el entorno macroeconmico de crisis vivido en los ltimos perodos, el Grupo NH ha amoldado sus estrategias a esta circunstancia, ralentizado el plan de expansin trianual (comenzado en 2007) y aumentando la tasa de retorno de sus inversiones. As mismo las nicas adquisiciones realizadas por el grupo han sido por medio de contratos de arrendamiento o contratos de gestin. Concretamente, las ventas de la actividad hotelera recurrente se redujeron un -17,9% como consecuencia de una cada del RevPar del 21,4%. En trminos LFL los ingresos de la actividad hotelera decrecieron un -20,1% respecto al los primeros nueve meses del ao anterior. Ms de un 50% de dicho descenso en ingresos (202,8M LFL) fue compensado con un descenso en Gastos Operativos (108,3M). Por otro lado, el Grupo adquiri en 2007, 10.440 habitaciones en situadas en distintos pases. As mismo en febrero de 2008 adquiri Jolly Hotels S.p.A. por OPA de exclusin de minoritarios. Tambin recientemente ha abierto dos Resorts en el Caribe, uno de ellos este verano. Gracias a esta diversificacin de negocio, pretende reducir los riesgos de la crisis, lo cual le ha resultado til hasta el momento ya que esta coyuntura negativa est afectando menos a los pases de Centroeuropa, en especial Alemania, donde en su capital, Berln, el nivel de ocupacin se ha mantenido, no sucediendo lo mismo en otras ciudades alemanas como Munich. A todo esto hay que aadir la poltica de reduccin de los costes seguida por el grupo, tomando como medidas, entre otras, la reduccin de tres sedes a una, por los que se reducen muchos gastos de gestin, la implantacin de un slo Front Office, por lo que pasa a tener un nico sistema de distribucin global para todas las empresas del grupo, etc. Analizando ms detenidamente el plan de racionalizacin y reduccin de costes que se implant a finales de 2008 vemos que sus principales medidas son: Congelacin de las inversiones: CAPEX limitado a compromisos firmados en aos pasados. Se limitan los nuevos proyectos de expansin a aquellos bajo frmula de renta variable o gestin, sin ningn compromiso de inversin por parte de NH Hoteles. Venta de activos no estratgicos por importe de 300 millones. Flexibilidad de la plantilla. Optimizacin de costes: central de reservas, costes energticos y consumos. Salida de los hoteles no rentables: adicionalmente a los 3 contratos de arrendamiento ya cancelados, otros cuatro contratos de arrendamiento que aportan EBITDA negativo y con un total de 401 habitaciones, saldrn del grupo a lo largo de este ao. Concienciacin de los empleados a travs del programa Todos Somos Ventas. ANALISIS DE LA MEMORIA Y CUENTAS ANALES ELABORADAS POR EL GRUPO NH En primer lugar cabe decir que para la elaboracin de las cuentas anuales, el Grupo NH no aplica principios contables no obligatorios, as mismo no existen principios contables obligatorios no aplicados. - 22 -

De igual forma, en la elaboracin de estas cuentas anuales utilizan estimaciones realizadas por los Administradores de la sociedad para valorar alguno de los activos, pasivos, ingresos, gastos y compromisos que figuran registrados en ella. En segundo lugar, como hemos analizado en los apartados anteriores del presente trabajo, las empresas hoteleras se basan en la informacin dada por las cuentas anuales para hacer sus previsiones y elaborar sus presupuestos. stas tambin son tiles para analizar el tipo de costes que tiene este grupo, en particular, vemos que en la cuenta de prdidas y ganancias, la partida de ingreso ms importante son las ventas que es as mismo de donde obtiene sus mayores ingresos. Por otro lado, las partidas de gasto de personal y de servicios exteriores suponen el mayor gasto, por lo que deducimos que los servicios ofrecidos por el personal cobran una importancia muy grande en este tipo de empresas. Concretamente la reduccin de gastos de personal en trminos LFL ha sido de un 9.2% comparando Q309 vs. Q308 adems de la absorcin de la inflacin. A pesar de todo esta partida es la ms alta en la Cuenta de prdidas y ganancias. La reduccin del nmero de FTEs en hoteles comparables ha sido de 14,81%, superior a un descenso de la ocupacin de 11,4% y gracias al programa de restructuracin tanto a nivel de hoteles como de Servicios Centrales. Se ha conseguido reducir el ratio de FTEs por habitacin ocupada respecto a los primeros 9 meses del ao 2008, adaptndolo al descenso de ocupacin. La compaa tiene un 37% de la plantilla con contratos temporales o extras, lo que le permitir seguir adecuando su plantilla al comportamiento del mercado si ello fuese necesario. Por otro lado, la partida de Compras de Alimentos & Bebidas acusa una cada de los consumos (-21%), ms acentuada que la propia disminucin de las ventas de A&B (-15%) se debe a mejoras en la gestin de compras. Por ltimo, en la partida de otros gastos operativos, concretamente en la partida de servicios exteriores vemos que estos disminuyeron un -19%, por encima de la cada de ocupacin, gracias al plan de racionalizacin de costes, absorbiendo el incremento derivado de la inflacin. En cuanto a los ingresos financieros cobra importancia las participaciones en instrumentos financieros en empresas del grupo, y del lado de los gastos financieros, tambin las deudas con empresas del grupo tienen importancia. En el Balance podemos ver que las partidas ms significativas son las de inmovilizado material, que revela la importancia de las instalaciones en este tipo de empresas. Tambin son importantes los instrumentos financieros, y las inversiones en empresas del grupo y asociadas a corto plazo. Del lado del pasivo, es importante el capital que revela la importancia de los propietarios del grupo. Tambin son significativas las deudas con empresas del grupo y asociadas tanto a largo como a corto plazo. De esto se revela la importancia del grupo y las conexiones entre las distintas unidades de negocio del mismo.

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IV: CUESTIONARIO Preguntas generales 1. Realiza Contabilidad de Gestin? 2. Utiliza un sistema de direct costing para calcular el coste de los productos? 3. Si es que s, Sigue un direct costing tradicional o un direct costing evolucionado? 4. Qu mtodo utiliza para diferenciar los costes variables de los costes fijos? 5. Cul es su proporcin de activos fijos y variables? 6. Cul es su punto muerto o umbral de rentabilidad? 7. Utiliza un modelo de costes de oportunidad? 8. Usa los costes estndares para la valoracin de inventarios? O por el contrario prefiere los costes histricos? Mtodos de asignacin o reparto 1. Qu claves de reparto utiliza a la hora de hacer el reparto primario? 2. Tiene reparto secundario? 3. Si es que s, Tiene imputacin directa o imputacin indirecta? 4. Si tiene imputacin indirecta, El reparto lo realiza en forma de cascada o con prestaciones recprocas? 5. Qu unidades de obra utiliza para el reparto secundario? Tipologa contractual 1. Son propietarios del hotel o forman parte de una agrupacin hotelera? 2. Con qu tipo de contrato se rigen? 3. Tienen contratos de gestin? 4. Si es que s, Por qu han elegido este tipo y no otros? 5. Qu ventajas les reporta el contrato de gestin? Cules son los inconvenientes? 6. Tienen contratos de arrendamiento? 7. Si es que s, Por qu han elegido este tipo y no otros? 8. Qu ventajas les reporta el contrato de arrendamiento? Cules son los inconvenientes? 9. Tienen contratos de franquicia? 10. Si es que s, Por qu han elegido este tipo y no otros? 11. Qu ventajas les reporta el contrato de franquicia? Cules son los inconvenientes? 12. Estn afiliados a una agrupacin hotelera? 13. Si es que s, Por qu han decidido hacer este acuerdo? 14. Qu ventajas les reporta la afiliacin a una agrupacin hotelera? Cules son los inconvenientes? 15. Tienen hoteles en gestin propia? 16. Si es que s, Por qu han decidido gestionarse ustedes mismos? 17. Qu ventajas les reporta llevar su propia gestin? Cules son los inconvenientes? Sistemas de Informacin de Gestin 1. Qu aspectos considera importantes a la hora de implementar los sistemas de informacin? 2. Qu sistemas de informacin tiene? 3. Cmo es su Sistema de Gestin Corporativa? 4. En su empresa se utiliza una Planificacin de Recursos Empresariales (ERP, Enterprise Resource Planning)? 5. Si es que s, En qu mdulos tiene dividida la actividad de la empresa? - 24 -

6. En la restauracin, Utiliza la imputacin del coste de ventas en base al coste estndar del producto vendido? 7. Si es que s, Cada cuanto tiempo realiza inventarios fsicos para ajustar el inventario permanente al real? 8. Suelen tener muchas discrepancias de un inventario a otro? Sabra decir por qu? 9. Cmo es su Sistema de Atencin al Cliente? 10. Qu informacin obtienen del Sistema Central de Reservas (CRS)? 11. Qu fuentes utilizan para recoger esa informacin? 12. Tienen pgina web? 13. Si es que s, Actualizan a menudo al cupo de habitaciones reservadas? 14. Utilizan un Sistema de Distribucin Global? 15. Si es que s, Su conexin es directa o es a travs de empresas de representacin? 16. Qu sistemas de Distribucin Global usa? Conoce el sistema Amadeus? 17. Cmo es su Sistema de Gestin de Ingresos (YM)? 18. Planifican la demanda? 19. Utilizan el ratio de Ingresos por habitacin disponible (RevPar, Revenue per Available Room)? Cul es? 20. Cmo es su Sistema de Gestin de Clientes (Front-desk o PMS, Property Management Systems)? 21. Qu funciones de entrada tiene su hotel? 22. Qu funciones de facturacin y salida tiene su hotel? 23. Qu funciones de administracin de habitaciones tiene su hotel? 24. Cmo es su Sistema General de Ventas? 25. Cmo es su Gestin de la relacin con el cliente (CRM, Customer Relationship Management)? 26. En qu mdulos divide la informacin recibida con este sistema? 27. Qu sistema perifricos utiliza? 28. Cules son los ltimos que ha incorporado? 29. Cree que sus Sistemas de Informacin de Gestin estn interconexionados correctamente? Contabilidad de Costes 1. Qu criterios sigue para clasificar los costes? 2. Si usa los costes por naturaleza, Cmo los clasifica? 3. Clasifica los costes de personal en costes fijos o variables? Qu porcentaje tiene de cada uno? 4. Qu impacto tiene en su contabilidad los costes incontrolables? 5. Utiliza los costes de oportunidad para la toma de decisiones? Cmo los valora? 6. En cuanto a los departamentos, diferencia entre departamentos operativos y no operativos? 7. Cul es el departamento operativo con el que obtiene mayor resultado operativo bruto (GOP)? 8. El departamento de habitaciones, tiene subdepartamentos? 9. Cules son los departamentos operativos indirectos con costes ms significativos? 10. Tiene departamentos no operativos? Toma de decisiones con los datos de costes 1. Qu variables utiliza para fijar el precio de venta? 2. En funcin de la temporada, Vara el precio de las habitaciones? 3. Cul es su punto de equilibrio? - 25 -

4. Respecto a los precios de los tour-operadores, Quin los fija? 5. Tiene actividades subcontratadas? 6. Ha eliminado alguna parte de la actividad o segmento? Indicadores de gestin y cuadros de mando 1. Qu indicadores de gestin utiliza? 2. Usa indicadores para cada departamento? 3. Qu informacin usa para disear los cuadros de mando? Diaria, semanal o anual? Indicadores de calidad 1. Utiliza algn ratio para medir la calidad? 2. Favorece la transparencia y comunicacin de las caractersticas de los productos ofrecidos? 3. Cules cree que son las razones para medir la satisfaccin de los clientes? 4. Usa el modelo SERVQUAL para medir la calidad? 5. Si es que s, Ha tenido que hacer muchas adaptaciones para poder aplicarlo? 6. Qu mtodos de medida de calidad utiliza? 7. Entre ellos se encuentra la encuesta de satisfaccin? 8. En qu criterios se basa para crear la encuesta de satisfaccin? 9. Segmenta la informacin obtenida de los indicadores de calidad? Gestin medioambiental 1. Cmo gestiona sus residuos y desperdicios? 2. Recicla el papel? Y el vidrio? 3. Utiliza papel reciclado para las tareas administrativas? 4. Cmo gestiona los cartuchos de las impresoras? 5. Qu hace con el aceite de cocinar a la hora de desecharla? 6. Cmo evala el consumo de energa del hotel? 7. El consumo real de energa es mayor que el consumo terico de energa? 8. Cmo evala el consumo de agua del hotel? 9. El consumo real de agua es mayor que el consumo terico de agua? 10. Utiliza la cuenta 622, reparaciones y conservacin, y en concreto 6220, reparaciones y conservacin general y 6223, reparaciones y conservacin de medio ambiente? 11. Utiliza la cuenta 623, servicios de profesionales independientes, y en concreto 6230, servicios de profesionales independientes general y 6233, servicios de profesionales independientes de medio ambiente? 12. Utiliza la cuenta 145, provisin para actuaciones medioambientales? 13. Tiene alguna certificacin medioambiental como el ISO 14001, el reglamento EMAS y la Green Globe?

Analizis el Balance, la Prdidas y Ganancias, los presupuestos de tesorera y la cuenta de resultados previsional para hacer vuestras previsiones? Cul especficamente para determinar el precio de venta? Dada la actual coyuntura macroeconmica Previs una demanda baja? Qu medidas habis tomado en esta situacin? Habis hecho algn cambio en las previsiones? Tenis algn sistema de fidelizacin de clientes? Tenis ofertas para atraer a los clientes? Cules son los centros de costes en los que se divide la empresa?

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BIBLIOGRAFA AECA (2005): La Contabilidad de Gestin en las Empresas Hoteleras, AECA, Madrid. Francisco Lpez Cruces (2007): http://www.mailxmail.com/curso-contabilidad-costes Contabilidad de Costes,

Comisin Nacional del Mercado de Valores, http://www.cnmv.es/index.htm Hechos relevantes de NH Hoteles: Avance de Resultados de Sociedades Emisoras (27 Octubre 2009) Ventas y resultados del primer semestre 2009 y Resultados de la ampliacin de capital (26 agosto 2009) Informes financieros anuales de NH Hoteles

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