gabinete de contabilidad de gestion a enviar

II. UNIDAD DIDACTICA

Universidad Jos Carlos MariateguEscuela Profesional de Contabilidad

Asignatura: Gabinete de Contabilidad de GestinIX Ciclo

1Contabilidad de Gestin.

Concepto.- consiste en el utilizacin, anlisis e interpretacin de la informacin obtenida de la contabilidad financiera y de costos de cara a la adopcin de decisiones a corto y largo plazo en el seno de la organizacin. Es subjetiva y orienta sus aplicaciones hacia aquellos sujetos que tienen poder de decisin sobre la actividad de la empresa, mejora el procedimiento detoma de decisionesmediante el uso de los datos contables.M.Sc. Ciriaco Apaza Crdenas

Hace uso de herramientas como el costo de oportunidad, costos del capital o la valoracin del riesgo que son de utilidad a la organizacin en la toma de decisiones. Adems, con la aparicin de las modernas tcnicas de gestin, ya sea decalidado en el aparato productivo, la contabilidad de gestin adquiere notable relevancia. Bsicamente centra su estudio a todos los procesos que componen la cadena de valorde la empresa, otorgando una visin a corto, mediano, y largo plazo.

M.Sc. Ciriaco Apaza Crdenas


2. Objetivos: La Contabilidad de Gestin debe tratar las funciones de planificacin de los gerentes, lo que supone:La identificacin de tareas.Planificacin de los flujos de recursos ptimos y su medicin.Problemas de organizacin que incluye:Adecuacin entre la estructura de la firma y las tareas.Instalacin y mantenimiento de un sistema de informacin y comunicacin efectiva.Medicin de los recursos existentes, descubrimiento de la ejecucin excepcional e identificacin de los factores causantes de dichas excepciones.

M.Sc. Ciriaco Apaza CrdenasFuncin del control de gestin, que incluye:Determinar las caractersticas de las reas de ejecucin apropiadas que son significativas en trminos de las tareas.Contribuir a motivar las realizaciones individuales deseables mediante una comunicacin realista de la informacin respecto de las tareas.Sistemas operativos de gestin, por funcin, producto, proyecto, y otra segmentacin de las operaciones, lo que supone:Medicin de los factores en trminos de costes relevantes y los ingresos o medidas estadsticas de la produccin.Comunicacin de los datos apropiados, de carcter fundamentalmente econmico, al personal clave, y de forma oportuna.

M.Sc. Ciriaco Apaza Crdenas3. Evolucin Histrica de la Contabilidad de Gestin.-

M.Sc. Ciriaco Apaza Crdenas1400 - 16001750 - 18481848 - 19801800 - 19001900 - 19201920 - 19451945 - 19601960 - 1980Desarrollo de Cuentasde CostosTratamiento Costos de los Factores1ros. Textos sobre Relaciones Costo-Volumen-BeneficioSe empieza aplicar el Modelo Direct Costing Aparece el Plan de Cuentas Francs1ros. Textos de Contabilidad IndustrialClasificacin Costos Fijos y VariablesNace la Contabilidad para la DireccinSe promulga la Contabilidad Analtica4. Importancia de la Contabilidad de Gestin.- Es importante por que cubre las limitaciones de la contabilidad financiera ante determinados aspectos clave, imprescindibles para la toma de decisiones.

Tambin es importante por: Apoya al proceso de toma de decisionesEstudio y consideracin de las precondiciones de competencia organizacionalAyuda el logro de los objetivos de la organizacin.


5. Diferencias entre la contabilidad financiera y la contabilidad de gestin.-


6. Clasificacin de la contabilidad de gestin.-

M.Sc. Ciriaco Apaza CrdenasContabilidad de GestinToma de DecisionesContabilidad AnalticaEstratgicas Inversin FinanciamientoPlanificacin y Control PresupuestarioContabilidad de CostosM.Sc. Ciriaco Apaza Crdenas

TOMA DE DECISIONESDefinicin.-

Es un corte entre el pasado y el futuro. (Schackle)

Es la eleccin entre varias alternativas posibles, teniendo en cuenta la limitacin de recursos y con el nimo de conseguir algn resultado deseado. (Otros autores)

Es el proceso de transformacin de la informacin en accin. (Forrester)


Etapas en la Toma de Decisiones.-

M.Sc. Ciriaco Apaza CrdenasIdentificacin del ProblemaIdentificacin de Criterios de DecisinEvaluacin de la Eficacia de la DecisinImplantancin de la AlternativaSeleccin de la AlternativaAnlisis de AlternativasPonderacin de los CriteriosDesarrollo de AlternativasIdentificacin del problema.-El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea.


2. Identificacin de los criterios para la toma de decisiones.-Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios de decisin que sern relevantes para la resolucin del problema.


3. La asignacin de ponderaciones a los criterios.Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisin.


4. El desarrollo de alternativas.Este paso consiste en la obtencin de todas las alternativas viables que puedan tener xito para la resolucin del problema.


5. Anlisis de las alternativas.Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidentes segn se les compare con los criterios y valores establecidos en los pasos 2 y 3. Se evala cada alternativa comparndola con los criterios.


6. Seleccin de la alternativa.Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.


7. La implantacin de la alternativa.Mientras que el proceso de seleccin queda completado con el paso anterior, sin embargo, la decisin puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este paso intenta que la decisin se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisin a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma.


8. Evaluacin de la efectividad de la decisin.Este ltimo paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones para verse se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluacin se encuentra que todava existe el problema tendr que hacer el estudio de lo que se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los primeros pasos e inclusive al primer paso.


DECISIONES FALLIDAS EN LA TOMA DE DECISIONESM.Sc. Ciriaco Apaza Crdenas

Fracaso de Carrefour en Chile.-Cadena de supermercados de origen francs con fuerte presencia en Europa, Amrica y Asia. Abarca varias unidades estratgicas de negocios: alimentacin, electrodomsticos, confecciones, muebles, accesorios para el hogar, entre otros.En el ao 1998, despus de meses de estudio y con el aval que les conceda el exitoso desembarco en Argentina, deciden establecerse en Chile, un pas con un mercado interno relativamente pequeo, pero caracterizado por un sostenido crecimiento econmico que lo ha colocado en una posicin privilegiada en la regin, adems de la imprescindible estabilidad poltica.


23Fracaso de Carrefour en Chile.-A pesar de su experiencia y solidez, Carrefour registr un rotundo fracaso en su incursin chilena. En el 2004, solo seis aos despus, opt por vender sus locales al grupo D&S. Por qu fracas en Chile si haba logrado establecerse y posicionarse en otros pases de Amrica del Sur? Por qu una empresa tan experimentada se equivoca en la estrategia adoptada?Entre las causas fundamentales del fracaso se sealan las siguientes:Implantar los mtodos, sistemas, conceptos y formas de trabajo sin una adecuacin al medio. No previeron la necesidad de realizar alianzas con empresas nacionales.


Fracaso de Carrefour en Chile.-La expansin se desarroll de una forma lenta, lo cual facilit la labor de "oposicin" de los competidores que no vieron con buenos ojos la posibilidad de perder el mercado interno a manos de un peligroso competidor.La imagen que percibi el cliente fue la de un negocio dirigido a la clase media-baja, con productos de bajos precios, poco diferenciados en cuanto a calidad.


2. Walmart tropieza en su incursin en Alemania.-Es una corporacin de los Estados Unidos que est considerada como la cadena de tiendas minoristas ms grande del mundo. El autoservicio, el amplio surtido de artculos y los precios, conforman la filosofa del negocio. El xito que han logrado mantener en el mercado norteamericano ha sido extrapolado a su incursin en pases de Amrica, China y Europa, sin embargo, no ha sucedido lo mismo en Alemania y Corea del Sur..


2. Walmart tropieza en su incursin en Alemania.-En el caso de Alemania las causas del fracaso se atribuyen a los siguientes factores:Escaso conocimiento de las reglas del juego del mercado Alemn, en lo que se incluye: restricciones en la adquisicin de plazas, poltica restrictiva en el dumping y la cultura del cliente.Errores en la poltica de adquisicin de locales a un precio alto en lugares mal posicionadosExtrapolacin de los conceptos comerciales a un mercado con una cultura, caractersticas y patrones diferentes a los de Estados Unidos.Conflictos con el personal y los sindicatos. El intento de aplicar el cdigo de conducta encontr una fuerte resistencia en ste pas..


3. El caso de la carne de res en ArgentinaEste caso no tiene que ver con la estrategia de una empresa, sino con la de un pas. Como se sabe, los gobiernos tambin establecen estrategias de crecimiento y desarrollo econmico en el cual sustentan sus programas. En Argentina, el pas de mayor consumo de carne de res del mundo, a partir del ao 2010 el gobierno aplic medidas dirigidas a frenar la exportacin para beneficiar el consumo interno.


3. El caso de la carne de res en ArgentinaSiendo la carne de res un producto bsico en la dieta del pas, se pens que frenando la exportacin aumentara la oferta en el mercado interno y eso conllevara a una disminucin del precio. Es lo normal cuando se tiene una visin relativamente simple de la Ley de Oferta y Demanda, sin embargo el efecto result contrario al esperado:La produccin se redujo del 2009 al 2010 en aproximadamente 870 mil toneladas y por primera vez en cinco aos la produccin cay de los tres millones de toneladas. Por su parte, como efecto colateral o derivado los precios internos aumentaron y por consiguiente se redujo el consumo.


3. El caso de la carne de res en Argentinac) El consumo per cpita, que en el ao 2007 alcanz los 69,4 kilogramos, baj a 58,2 en el 2010 y luego a 56,6 en el 2011. d) Las exportaciones descendieron de 721 millones de toneladas en el 2009 a 327 en el 2010 y 282 en el 2011. e) La existencia de ganado descendi de los 58 millones registrados en el ao 2007 a aproximadamente 48 millones en el 2011.



La Teora de las RestriccionesTOCM.Sc. Ciriaco Apaza Crdenas

Concepto.-La "Teora de Restricciones" (Theory of Constraints - TOC), representa una nueva metodologa cientfica para la administracin de las empresas con el objeto de acercarlas en forma continua a su meta.

En el caso de la Empresa Privada, es probable que la meta sea tener ms utilidades ahora y en el futuro. Sin embargo, esta meta va acompaada de algunas condiciones necesarias (flujo de efectivo, calidad, satisfaccin de empleados, etc.).M.Sc. Ciriaco Apaza Crdenas

TOC es una metodologa cientfica que permite enfocar las soluciones a los problemas crticos de las empresas, para que stas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua.

Esta metodologa de administracin fue creada por el Dr. Eli Goldratt en 1979 y desde entonces ha evolucionado hasta convertirse en la mejor forma de administrar cualquiertipo de empresa.M.Sc. Ciriaco Apaza Crdenas

M.Sc. Ciriaco Apaza CrdenasDisminuir CostosIncrementar Utilidad

Mantener InventariosIncrementar UtilidadMinimizar InventariosReducir CostosMtodo TradicionalMtodo TOCLa TR se basa en el principio de que todas las empresas tienen, al menos, una restriccin crtica" que les impide la generacin infinita de utilidades.

Estas Restricciones Crticas se clasifican en:Restricciones Fsicas, yRestricciones de PolticasM.Sc. Ciriaco Apaza Crdenas

Restricciones FsicasUna empresa es una cadena de eventos o pasos de proceso (de la misma forma que el tubo de agua). La existencia de esta cadena implica el hecho de que haya recursos dependientes (un paso no se puede hacer antes que su anterior) y por la existencia de la Ley Murphy si algo puede salir mal, va a salir mal; existen fluctuaciones estadsticas que afectan el flujo de producto a travs de los recursos. Entre estos tenemos: equipo y maquinaria, materias primas, etc.M.Sc. Ciriaco Apaza Crdenas

Restricciones de Polticas

Se refiere a todas las restricciones de carcter inmaterial, como v.g.: moral, preparacin, mercado, etc.M.Sc. Ciriaco Apaza Crdenas

toc propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora:M.Sc. Ciriaco Apaza Crdenas2. EXPLOTAR1. IDENTIFICAR3. SUBORDINAR4. ELEVAR5. REPETIRIdentificar las RESTRICCIONES del sistema (cuellos de botella)Explotar estas RESTRICCIONES (desarrollar un Plan para superar las restricciones)Utilizar los recursos para superar las restricciones.Reducir los efectos de las restricciones, aumentando la capacidad o reduciendo trabajoRepetir para comprobar que no se han creado nuevos cuellos de botellaLa Reingeniera de ProcesosM.Sc. Ciriaco Apaza Crdenas

Concepto.-Mtodo mediante el cual una organizacin puede lograr un cambio radical de rendimiento medido por el costo, tiempo de ciclo, servicio y calidad, mediante la aplicacin de tcnicas y herramientas enfocadas en el negocio como una serie de procesos del producto principal del negocio, orientados hacia el cliente en lugar de una de serie de funciones organizacionales.

Henry J. Johansson, Patrick McHugh, A. Jhon Pendlebury, y William A. Wheeler. (Libro RPN)M.Sc. Ciriaco Apaza Crdenas

Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

Michael Hammer & James Champy (Libro Reingeniera).


Analizando la definicin, tenemos 4 conceptos:Fundamental: Una vez decidido proceder con la Reingeniera en un negocio, el individuo debe hacerse las preguntas. Por qu hacemos las cosas de esta manera?, No hay una forma mejor de hacerlas?. Estas preguntas obligan a cuestionar los supuestos ms bsicos sobre los que se asienta su negocio. Se lleva a cabo una revisin de todas las normas preestablecidas, que hasta el momento eran incuestionables.


Radical:El rediseo planteado debe ser radical puesto que debe llegar a la raz de las cosas. No se trata de hacer cambios superficiales, sino que se debe abandonar lo viejo. La BPR implica el descarte de todas las estructuras y procedimientos existentes para llegar a maneras absolutamente distintas de realizar el trabajo.M.Sc. Ciriaco Apaza Crdenas

Proceso.- Conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor para el cliente. Este concepto implica que dentro de cada proceso confluyen una o varias tareas.

Hasta la aparicin del concepto de Reingeniera de Procesos, la cultura y los modos de la mayor parte de las empresas, estaba centrada en tareas, oficios, cargos, responsables, estructuras organizativas, pero nunca en los procesos.M.Sc. Ciriaco Apaza Crdenas

Espectacular.- Debemos asociar el concepto de BPR a saltos gigantescos en el rendimiento. Por ejemplo, si una empresa necesita alcanzar incrementos en la calidad del 10%, reduccin de los costos del 15%, aumentos de la cuota de mercado del 5%, etc. no tiene sentido que se decida introducir la BPR en la compaa. En este tipo de situaciones bastara con aplicar otras medidas como: programas de incentivos para los empleados, sistemas de incrementos de mejora de la calidad, etc.M.Sc. Ciriaco Apaza Crdenas

Diferencias entre Reingeniera y Mejora ContinuaM.Sc. Ciriaco Apaza Crdenas

La Reingeniera se basa en tres fuerzas:M.Sc. Ciriaco Apaza CrdenasReingenieraClientesCompetenciaCambio

Clientes.

Los clientes asumen el mando, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy est dividido en segmentos, algunos tan pequeos como un solo cliente.

Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen mltiples opciones para satisfacer sus necesidades.

Los clientes se han colocado en posicin ventajosa, en parte por el acceso a mayor informacin.


Competencia.La tecnologa transforma a la naturaleza de la competencia y la intensifica.

Las compaas nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nueva reglas para manejar sus negocios. Las organizaciones deben ser cada vez ms competitivas, para as poder sobrevivir en un entorno cambiante y exigente en aras de tener y preservar su segmento de mercado.


El Cambio.

El cambio se vuelve una constante. Los ciclos de vida de los productos han pasado de aos a meses.

Ante este nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administracin, entre ellas est la reingeniera, fundamentada en la premisa de que no son lo productos, sino los procesos los que llevan a las empresas al xito.


Roles de la ReingenieraPara llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes roles:


El Lder.- Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera. Debe tener la autoridad suficiente para persuadir a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera.

Designa a quienes sern los dueos de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento.


Dueo del proceso.- Gerente de rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de ingeniera correspondiente.

Es importante que los dueos de procesos tengan aceptacin de los compaeros con los que van a trabajar, su funcin principal es vigilar y motivar la realizacin de la reingeniera.


54Equipo de reingeniera.- Formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniera y su ejecucin.

Un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se est trabajando.

El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, de los cuales una parte debe conocer el proceso a fondo y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso, tambin puede integrar especialistas en tecnologa, e incluir Clientes si es posible.


55Comit directivo.- Cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueos de proceso.

Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van mas all de los procesos y proyectos en particular.


56"Zar" de la reingeniera.- Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.

Se encarga de la administracin directa coordinando todas las actividades de reingeniera que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueos de proceso y equipos de reingeniera


57Fases de la Reingeniera de Procesos:M.Sc. Ciriaco Apaza CrdenasEn esta fase se procede a la identificacin de las reas y procesos a analizar, lo que permitir descubrir las oportunidades de mejora del conjunto de la organizacin.


AnlisisEs donde debe entenderse perfectamente el proceso, el plan estratgico de la organizacin y los objetivos de corto y largo plazo, tambin se conforman los equipos de trabajo que gobernarn y realizarn el proyecto definiendo sus objetivos y los componentes de los mismos.


DefinicinEn esta fase se prepara a la organizacin para el cambio, entrenando a las personas para el mismo, se realizan pruebas de funcionamiento y se preparan los nuevos procedimientos operativos.M.Sc. Ciriaco Apaza Crdenas

DesarrolloSe caracteriza por la firma de los procedimientos finales por parte de todos los implicados, luego los miembros de los equipos debern expandir el proyecto a lo largo y ancho de la organizacin.M.Sc. Ciriaco Apaza Crdenas

ImplantacinSe basar en la instalacin de un proceso vivo e inteligente de mejora que se conseguir a travs de la creacin de equipos de mantenimiento de los procesos y sistemas implantados.M.Sc. Ciriaco Apaza Crdenas

Mejora ContinuaPor qu fracasa un Plan de Reingeniera?Es porque las empresas que la aplicaron cometieron una serie de errores, los cuales debemos conocer para evitarlos y resolverlos de la mejor manera, y considerarlos a la hora de iniciar un Proyecto de Reingeniera.


Estos errores son:1. Falta de Claridad en las definiciones.La RP no es slo automatizacinLa RP no es slo reorganizacinLa RP no es slo reduccin de tamaoLa RP no es slo calidad2. Expectativas no realistas.3. Recursos inadecuados.4. Tardar demasiado5. Falta de patrocinio6. Campo de accin equivocado7. Tecnocentrismo8. Misticismo9. Falta de una metodologa eficaz.M.Sc. Ciriaco Apaza CrdenasTrabajos EncargadosObtener de las Entidades Pblicas (GR.M, MPMN, MDT y MDS) las siguientes directivas/reglamentos: De compras directas menores a 3 UIT De liquidacin de obras por administracin directa De anticipo y rendicin de viticos De habilitacin y rendicin de fondos de caja chica.

En razn a ello formular las Tablas ASME situacin actual y Table ASME donde se demuestre la aplicacin de la reingeniera.M.Sc. Ciriaco Apaza CrdenasEvaluacion I Unidad Seccin ALa Empresa Limbo S.A.A presenta el reporte respecto a la evolucin de sus utilidades, debido a su excelente CV es usted contratado para analizar y plantear una alternativa de solucin. Que recomendara usted al respecto? y por que?

Que es la contabilidad de gestion?La MPMN contrata sus servicios con la finalidad de implementar medidas para incrementar la eficiencia en dicha Entidad, cuales seran las acciones que realizara.Que son las restricciones fisica y las restricciones de politica dentro de la TOC.M.Sc. Ciriaco Apaza CrdenasEjercicioUtilidad Promedio del SectorUtilidad201423%11%201318%9%201221%6%201119%-1%Evaluacion I Unidad Seccin BQue es la contabilidad de gestionPor que es importante la contabilidad de gestionQue son las restricciones fisica y las restricciones de politica dentro de la TOCSi una empresa se encuentra financieramente en la bancarrota, que herramienta aplicaria para cambiar dicha situacion y por que?Seale 4 restricciones fisicas y 4 restricciones de politica que aquejan a la UJCM.


M.Sc. Ciriaco Apaza CrdenasII Unidad

El Tablero de Gestin Estratgica

M.Sc. Ciriaco Apaza CrdenasBalanced Scorecard (BSC), Tablero de Gestin Estratgica (TGE) o Cuadro de Mando Integral (CMI).M.Sc. Ciriaco Apaza CrdenasAntecedentes.- En los ltimos 25 aos en el mbito empresarial se ha producido un proceso de definicin que determina que las oportunidades de crear valor estn pasando de la gestin de activos materiales a la gestin de estrategias basadas en el conocimiento que despliegan los activos inmateriales, tales como: relacin con los clientes, productos y servicios innovadores, procesos eficaces de alta calidad, tic, y tambin las capacidades, habilidades y motivacin de los empleados.

Tablero de Gestin Estratgica (TGE), Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI).M.Sc. Ciriaco Apaza CrdenasDefinicin.- Traduce la estrategia y la misin de una organizacin en un amplio conjunto de medidas de la actuacin, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica.

M.Sc. Ciriaco Apaza CrdenasEs una herramienta clave, asimismo resulta vital debido a que las herramientas de control convencionales, tales como los ratios financieros y los presupuestos operativos, no miden la generacin de valor de los intangibles y por cuanto desatienden los intereses de los clientes y del personal.

M.Sc. Ciriaco Apaza CrdenasSin embargo, es un error pensar que el BSC, CMI y el TGE sustituye a los sistemas convencionales, por cuanto si bien suple sus insuficiencias, necesita complementarse con stos para una mejor explicacin de la generacin de valor en la organizacin y para renovar o ajustar las estrategias.

M.Sc. Ciriaco Apaza CrdenasPor ejemplo, es difcil encontrar en los ratios financieros una explicacin sobre lo ocurrido al cabo de un tiempo con la estrategia de "cambiar las reglas de juego". Pero si nos apoyamos en el TGE y utilizamos de ste los indicadores de participacin de mercado y de productividad de la inversin en esta estrategia, podramos encontrar una respuesta. Y si adems nos ayudamos de las razones de liquidez y de rentabilidad, podremos tener un entendimiento ms preciso sobre las razones de la ineficacia o eficacia de esta posicin estratgica.

M.Sc. Ciriaco Apaza CrdenasPrincipio 1Principio 2Principio 3Principio 4Principio 5Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los ejecutivosTraducir la estrategia a trminos operacionalesAlinear la organizacin con la estrategiaMotivar para hacer de la estrategia un trabajo para todosHacer de la estrategia un proceso continuoPrincipios de una Organizacin Basada en la Estrategia:M.Sc. Ciriaco Apaza CrdenasCuando se hace necesario un cambio, se hace necesario la participacin de la mxima autoridad en la jerarqua de la empresa ya que este es un factor clave para el xito del proyecto.

No solamente estos ejecutivos deben predicar con la palabra sino tambin deben predicar con el ejemplo. Deben internalizar el cambio y comunicarlo a toda la organizacin.Caractersticas bsicas de competencias que necesitan los ejecutivos para movilizar el cambio:Patrocinio de los lderes ejecutivosEnunciacin clara de la fundamentacin del cambio.Compromiso del equipo de lderesClarificacin de la visin, misin y la estrategiaEntendimiento de un nuevo estilo de gestinIdentificacin del Gerente del Proyecto.Principio 1

Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los ejecutivos

M.Sc. Ciriaco Apaza CrdenasPara lograr el xito en la implantacin del BSC se debe lograr poder gestionar la estrategia. Y para poder gestionar la estrategia primero se debe poder describirla, o sea, traducirla a un lenguaje que todos entiendan.Existen varias prcticas aplicadas al proceso de traducir la estrategia en trminos operacionales.Desarrollo del mapa estratgicoCreacin del BSCDefinicin de las MetasIdentificacin y Racionalizacin de IniciativasAsignacin de responsabilidadesPrincipio 2

Traducir la estrategia a trminos operacionales

M.Sc. Ciriaco Apaza CrdenasLa mayor parte de las organizaciones estn conformados en mltiples divisiones, departamentos, o Unidades Estratgicas de Negocios (UEN). Estas organizaciones deben vincular su BSC de alto nivel, con todos los departamentos, direcciones de tal manera de crear alineamiento y sinergia en toda la organizacin. Principio 3

Alinear la organizacin con la estrategia

M.Sc. Ciriaco Apaza CrdenasSe trata de vincular a c/u de los empleados de la organizacin con la estrategia de la organizacin. Todos deberan entender la estrategia de la organizacin para ayudar a alcanzar sus objetivos estratgicos. El BSC se usa para comunicar los objetivos estratgicos a los empleados.

No se trata de dirigir desde arriba hacia abajo, sino de comunicar desde arriba hacia abajo.Principio 4

Motivar para hacer de la estrategia un trabajo para todos

M.Sc. Ciriaco Apaza CrdenasSignifica que el equipo directivo debe revisar cada ao el BSC para actualizar las nuevas oportunidades y condiciones competitivas.

Este proceso recibe el nombre de Doble Bucle porque integra la gestin tctica (presupuestos financieros y revisiones mensuales) y la gestin estratgica en un proceso continuo y sin fisuras.Principio 5

Hacer de la estrategia un proceso continuo

Planeamiento EstratgicoM.Sc. Ciriaco Apaza Crdenas

VisinM.Sc. Ciriaco Apaza CrdenasLa visin se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y ponindola por escrito, a fin de crear el sueo de lo que debe ser en el futuro la empresa.La visin debe ser concreta y acertada.

Contestar estas preguntas orientan para definir la visin:Cmo ser el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en unos aos?Cules sern los valores y actitudes claves de la empresa?Cmo hablarn de la empresa los clientes, los trabajadores y la gente en general que tenga relacin con ella?

MisinM.Sc. Ciriaco Apaza CrdenasEs el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una empresa u organizacin porque define: Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que acta,Lo que pretende hacer, yEl para quin lo va a hacer.

Es influenciada por algunos elementos como: historia de la organizacin, factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas

Valores M.Sc. Ciriaco Apaza CrdenasSon elementos de la cultura empresarial, propios de cada compaa, dadas sus caractersticas competitivas, las condiciones de su entorno, su competencia y la expectativa de los clientes y propietarios.

Especficamente estamos hablando de conceptos, costumbres, actuaciones, actitudes, comportamientos o pensamientos que la empresa asume como normas o principios de conducta.

Visin y Misin (ejemplos)M.Sc. Ciriaco Apaza CrdenasIFFIVisinUna sociedad democrtica, con justicia, equidad e igualdad de derechos y oportunidades para mujeres y hombres en Bolivia, que reconoce el ejercicio de una ciudadana plena de las mujeres desde su diversidad sociocultural y tnica, y su participacin en las decisiones del desarrollo humano sostenible con enfoque de gnero. Ellas sern: Valoradas y auto valoradas con capacidad de autodeterminacin en lo personal y familiar. Actoras de cambios buscando mejorar permanentemente su calidad de vida y socialmente reconocidas. Reconocidas como actoras econmicas, que generan ingresos, se benefician y coadyuvan a la asignacin justa y equitativa de los recursos econmicos. Polticamente protagonistas de cambios que fortalecen y profundizan la democracia y la participacin ciudadana. Defensoras de actitudes de respeto, valoracin y tolerancia frente a la diversidad, posibilitando la afirmacin permanente de la igualdad de oportunidades y el reconocimiento de mltiples identidades. Comprometidas con el uso sostenible los recursos naturales preservando el medio ambiente. M.Sc. Ciriaco Apaza CrdenasIFFIVisin (Corregida)

Al 2013 IFFI es articuladora de procesos, propositiva, con presencia urbana/rural en el Departamento de Cochabamba, con proyeccin nacional y relacionamiento internacional.M.Sc. Ciriaco Apaza CrdenasIFFIMisinSomos una organizacin sin fines de lucro que junto a mujeres organizadas de sectores urbano-populares aporta a la construccin de espacios locales de equidad e igualdad desde una visin de desarrollo humano sostenible con enfoque de gnero.

En alianza con ellas y otros actores, promovemos procesos participativos y de empoderamiento a travs de servicios integrales de capacitacin, asesoramiento e informacin, orientados a desarrollar sus potencialidades sociales, econmicas, culturales y polticas para el pleno ejercicio de sus derechos ciudadanos. M.Sc. Ciriaco Apaza CrdenasIFFIMisin (Corregida)

Empoderar a las mujeres para el cambio a una sociedad ms justa y equitativaM.Sc. Ciriaco Apaza CrdenasUNAMVisin:

Ser la mejor Universidad del pas a travs de la eficiencia y objetividad en la formacin de investigadores y profesionales altamente competitivos en asesoramiento acadmico, tcnico y contribuir en la forma de decisiones nacionales.

Misin:Ser una comunidad acadmica de excelencia, culta, pionera, con espritu crtico generador de conocimientos y comprometida con el desarrollo del pas y en particular de la Regin Moquegua, reforzando lo conveniente a fin de que los proyectos de investigacin se vinculen con las necesidades del pas y especialmente de la Regin Moquegua. Que la prctica democrtica apunte hacia la horizontalidad, as como al alcance de los beneficios que se desprende de ella.

M.Sc. Ciriaco Apaza CrdenasUJCMVisin:Hacer de cada hombre un profesional acadmico de excelencia al servicio de la equidad social mundial.

Misin:Formamos profesionales acadmicos, investigadores, tecnlogos, creativos, competentes y comprometidos en la solucin de los problemas de la comunidad, generando y desarrollando conocimientos cientficos y humansticos a travs de los cuales se formulen alternativas de desarrollo humano, cultura, bienestar y equidad social.

M.Sc. Ciriaco Apaza CrdenasPontificia Universidad Catlica del PerVisin:

Liderar la formacin continua en el pas y ser reconocida nacional e internacionalmente como un referente de calidad, promotora y generadora de crecimiento personal, profesional y acadmico.

Misin:Investigar, normar, incentivar, coordinar y evaluar las actividades de formacin continua de toda la Universidad. Con este propsito, formula polticas y reglamentos institucionales, vela por la calidad y mejora de las actividades de formacin continua que se ofrecen a travs de las diversas unidades ejecutoras (facultades, centros, institutos y escuelas). De este modo satisface los intereses formativos de la sociedad en general de acuerdo a los valores institucionales.

M.Sc. Ciriaco Apaza CrdenasmpmnVisin:La Municipalidad Provincial de Mariscal Nieto, es una institucin lder en gestin local; participativa, transparente, promotora de la integracin provincial, concertadora, competitiva, con presencia y propuesta en la Macro Regin, con servicios eficientes e innovadores y recursos humanos dotados de una cultura de trabajo, de mejora continua, con principios, valores ticos y morales, promoviendo el desarrollo integral de la localidad, priorizando la agroindustria, pequea minera y el turismo, respetando la conservacin de la ecologa ambiental para lograr el bienestar de la Comunidad Moqueguana.

Mision:Somos un Gobierno Local, elegido por mandato popular, con autonoma poltica, econmica y administrativa en asuntos de nuestras competencias. Buscamos el desarrollo integral y armnico para todos nuestros vecinos y visitantes; aspirando a convertirnos en Provincia agroexportadora y turstica, moderna, limpia, ordenada y segura, conocida por su exquisitez culinaria, sus grandes exponentes de piscos y vinos de uva, apoyado en su extraordinario clima.

M.Sc. Ciriaco Apaza CrdenasGRMVisin:Conducir la gestin pblica regional de acuerdo a sus competencias exclusivas, compartidas y delegadas por la ley orgnica de su creacin en el marco de las polticas nacionales y sectoriales para contribuir al desarrollo integral y sostenible de la regin.

Mision:Ser una institucin moderna e integrada que brinda servicios de calidad y eficiencia, con capacidad de generar polticas de desarrollo sostenible y definido sobre la base de su personal con vocacin de servicio, generando un impacto positivo en el bienestar de la poblacin moqueguana, con una adecuada priorizacin y enfoque territorial de la inversin pblica y privada.

M.Sc. Ciriaco Apaza CrdenaslanVisin:Ser una de las 10 Mejores Lneas Aereas del Mundo

Misin:Transportamos sueos entregando lo mejor de nosotros para lograr la preferencia de clientes y comunidades, construyendo una empresa sustentable donde nos encante trabajar.

Valores:


Peruvian AirlinesVisin:Ser reconocidos como la mejor lnea area peruana capaz de competir con calidez y orgullo en un mundo globalizado.

Mision:Peruvian es una empresa peruana de transporte areo, comprometida en ofrecer a nuestros clientes unservicio clido y personalizado, buscando mejorar continuamente la eficienciade nuestras operaciones y valorando el empeo diario de nuestro personal. De esta manera, Peruvian contribuye con la integracin, desarrollo y bienestar de todas las regiones del Per.

M.Sc. Ciriaco Apaza CrdenasGraa y MonteroMisinNuestra misin es resolver las necesidades de Servicios de Ingeniera e Infraestructura de sus clientes ms all de las obligaciones contractuales, trabajando en un entorno que motive y desarrolle a su personal respetando el medio ambiente en armona con las comunidades en las que opera y asegurando el retorno a sus accionistas.VisinSer la empresa de Construccin ms confiable de Latino Amrica.

M.Sc. Ciriaco Apaza CrdenasUJCM (Corregido)Visin:

Ser una de las 10 mejores universidades del Sur del Per.

Misin:Formar profesionales competentes y comprometidos en la solucin de los problemas de la sociedad.

M.Sc. Ciriaco Apaza CrdenasM.Sc. Ciriaco Apaza CrdenasComo satisfacemos a los Accionistas?

Que imagen deben tener los Clientes de la Empresa?

Como deben ser nuestros Procesos Internos?

Como sostendremos nuestra Habilidad para Cambiar y Mejorar?

Visin, Misin y Estrategias

Perspectiva: FinancieraObjetivosMetasIndicadoresPerspectiva: ClientesObjetivosMetasIndicadoresPerspectiva: Procesos InternosObjetivosMetasIndicadoresPerspectiva: Aprendizaje y Crec.ObjetivosMetasIndicadoresCuadro de Mando IntegralConsideraciones Previas a la Formulacin del CMIPara qu se quiere?En qu departamento de la empresa se debe empezar?Cundo llevarlo a cabo?Por donde debe empezar su desarrollo?Quines deben ser los responsables de su elaboracin?Para qu tipo de empresas?


Para qu sirve?Como instrumento que facilite la implementacin de la estrategia de la empresa a toda la organizacin. Si esto se hace de manera adecuada se convertir, adems, en un modelo de gestin.

Si no se tiene cuidado el CMI ser simplemente un instrumento que contiene indicadores financieros y no financieros de distintas perspectivas pero sin haber obtenido todo el potencial que lleva consigo.


En qu departamento de la empresa se debe empezar?La respuesta se encuentra en el tamao y la situacin de la empresa. Se puede considerar lo siguiente:Empresas de tamao pequeo: crear un cuadro de mando para toda la organizacin.Empresas de mayor dimensin: comenzar con uno o dos proyectos pilotos, siendo la unidad elegida, aqulla que cuente con gente con deseos de participar en el proyecto.


Cundo llevarlo a cabo?Cualquier momento es bueno, siempre que existan ganas y convencimiento por parte de la Direccin. Incluso, en momentos de cambio o crisis, puede ser adecuado, ya que conlleva consigo una filosofa de gestin que intenta comunicar y dialogar con todo el personal para que se canalicen sus energas hacia la consecucin de la estrategia de la empresa.


Por donde debe empezar su desarrollo?Pueden plantearse dos posturas: de arriba-abajo o de abajo-arriba.

El CMI de ms alto nivel es discutido por distintos departamentos, viendo como contribuye a la realizacin de la visin y los objetivos estratgicos de la empresa y a partir de l, se va generando un desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad organizativa.

Tambin algunas empresas empiezan con un proceso de abajo-arriba, esto es, a partir de la experiencia que tuvieran las distintas reas funcionales, pero incorporndoles el enfoque estratgico.


Quines deben ser los responsables de su elaboracin?Una de las aportaciones de este modelo reside en conseguir la mayor colaboracin de los trabajadores, de forma que participen en el anlisis y discusin conjunta de la situacin y capacidades de la empresa, identificando las perspectivas estratgicas, los factores de xito y las relaciones causa-efecto. De esta forma, a medida que el proyecto avanza, el nmero de empleados que participen se deben incrementar.


Para qu tipo de empresas?Esta herramienta permite la formulacin e implantacin de la estrategia en cualquier tipo de organizacin tanto privada como pblica, fundaciones, etc.

Tampoco se debe pensar, que es exclusiva de las grandes empresas, sino que tambin es aplicable a Pymes, ya que les facilita su planificacin estratgica y su control de gestin.


M.Sc. Ciriaco Apaza CrdenasFases para Formular un CMISi se trata de una nueva empresa, tiene ms importancia la definicin de la visin y misin.

En el caso de un negocio en marcha se debe reflexionar sobre la posibilidad de cambiar la visin, o ms frecuentemente la misin para adaptarse a las previsibles oportunidades y/o amenazas del mercado. As, a veces, se decide incorporar un nuevo producto, ampliar o reducir la gama de clientes, incrementar o reducir la velocidad de crecimiento, etc.


Las empresas interaccionan con clientes, proveedores, competidores, regulaciones locales, nacionales e internacionales, crecimiento menor o mayor de la economa (entorno), tendencias sectoriales y globales, etc, por lo que conviene tener en cuenta todos los datos a los que se tenga acceso para, establecer los objetivos estratgicos que, en su conjunto, definen la estrategia elegida.Para el anlisis se utilizan diferentes mtodos, tales como el FODA, las Cinco Fuerzas de Porter.


M.Sc. Ciriaco Apaza CrdenasSe tiene que decidir cules son los factores crticos para tener xito y clasificarlos por orden de prioridad, ya que constituyen la base sobre la que asentar el proceso de toma de decisiones. Esto es, identificar la informacin relevante del negocio y asegurar la coherencia entre dicha informacin y la estrategia definida por la empresa.

Para la definicin de estos factores clave es necesario considerar una triple perspectiva:La propia empresa: la estrategia seleccionada y la forma de actuar.El sector, ya que influye a la hora de elegir una estrategia concreta de accin.El entorno del negocio: demografa, crecimiento de la economa, tendencias del mercado, etc.Factores de xito (McDonald)Rapidez de servicio Alta cuota de mercado Precio barato Amplia superficie

M.Sc. Ciriaco Apaza CrdenasAntes de comenzar el desarrollo de indicadores estratgicos, es importante alinear el cuadro de mando vertical y horizontalmente por medio de flechas y por su disposicin de abajo hacia arriba. Es decir, verificar que las diferentes perspectivas se relacionan naturalmente unas con otras, de manera que exista un equilibrio.

M.Sc. Ciriaco Apaza CrdenasMotivacin y SatisfaccinMejorar el Clima OrganizacionalOptimizar las Competencias del PersonalMaximizar la RentabilidadReducir GastosCrecimiento de los BeneficiosMejorar la Atencin ComercialAlta Imagen de la MarcaOptimizar el Uso del Capital OperacionalOptimizar la Gestin ComercialOptimizar la Atencin al ClienteOptimizar la Ejecucin del Plan de InversionesAumentar Efectividad PersonalFinancieraClientesProcesos InternosAprendizaje y CrecimientoDiagrama Causa-Efecto entre FactoresM.Sc. Ciriaco Apaza CrdenasA estas alturas, ya estamos en condiciones de establecer los objetivos estratgicos dentro de las cuatro perspectivas del CMI (finanzas, clientes, procesos internos, formacin y crecimiento).

Perspectiva financiera.- Recoge lo que los empresarios esperan respecto al crecimiento y rentabilidad de sus capitales invertidos.

Ejemplos: Creacin de Valor Incrementar la rentabilidad

M.Sc. Ciriaco Apaza CrdenasPerspectiva Cliente.- Describe cmo se crea valor para los clientes, cmo se satisface esta demanda y por qu el cliente acepta pagar por ello.

Ejemplos: Mayor cuota de mercado Clientes satisfechos Menores reclamaciones

M.Sc. Ciriaco Apaza CrdenasPerspectiva Procesos Internos.- Es necesario conocer cules son los procesos que generan valor para los clientes y logran tambin satisfacer las expectativas de los accionistas. La respuesta se encuentra en identificar los procesos existentes a nivel general en la empresa, pudindose utilizar la "Cadena de Valor" de Porter.

Ejemplos: Cero defectos Costos bajos Entrega en plazo establecidoCiclos de produccin cortos desde pedido a entrega.

M.Sc. Ciriaco Apaza CrdenasPerspectiva Formacin y Crecimiento.- Permite asegurar su capacidad de renovacin a largo plazo, requisito previo para una existencia duradera. Para ello, hay que considerar lo que debe hacer para mantener y desarrollar su know-how y como apoyar la eficacia y productividad de los procesos.

Ejemplos: Capacidad de innovacin Organizacin del aprendizaje Identificacin personal Colaboracin en la UniversidadContratacin de jvenes talentos.

M.Sc. Ciriaco Apaza CrdenasSon descripciones en nmeros o en palabras, que no tienen porqu ser exclusivamente ratios, sino que pueden ser unidades fsicas o monetarias, ranking, etc, siendo la propia situacin y la estrategia la que determine cules son los indicadores mejores.

El nmero de indicadores puede variar segn el nivel del cuadro de mando concreto, pero en general, el nmero baja a medida que se desciende en la organizacin debido al grado de influencia que sobre ellos puede ejercer la unidad o el individuo.

M.Sc. Ciriaco Apaza CrdenasPerspectiva: FinancieraFactores ClaveIndicadoresRentabilidadRentabilidad Econmica (ROE)Rentabilidad Financiera (ROI)Incremento de IngresosIngresos/activo totalDisminucin de Costos Costos Fijos/costos totales Costos de fallos/costos totalesAlgunos ejemplos de Factores Clave e Indicadores

M.Sc. Ciriaco Apaza CrdenasPerspectiva: ClientesFactores ClaveIndicadoresSatisfaccin de ClientesClientes perdidos/total de clientesDevoluciones/ventas totalesCuestionariosCalidad de Productos Nuevos clientes = N clientes ao N / N de clientes ao N-1 Cuota de Mercado = Proporcin de ventas / Total de ventas Retencin de clientes = % de clientes que permanecenM.Sc. Ciriaco Apaza CrdenasPerspectiva Procesos InternosFactores ClaveIndicadoresCalidad N productos defectuosos / N total de productosEntregas con retraso / Entregas totalesN de certificaciones ISONo Calidad Nmero de reclamaciones / N de pedidosTiempos Tiempos que tarda en suministra el proveedor Tiempos entre el pedido y la entrega al clienteTecnologa de la Informacin N de equipos electrnicos / N de empleadosM.Sc. Ciriaco Apaza CrdenasPerspectiva: Aprendizaje y CrecimientoFactores ClaveIndicadoresSatisfaccin y MotivacinSugerencias por empleadoPersonas con retribucin variable / Total plantillandice de motivacinProductividad 1- costes salariales / Ventas netasFormacin y Retencin de Empleados Empleados formados / Total de empleados N de trabajadores que abandonan la empresa / N medio de trabajadoresClima Social Horas de ausentismo / Horas efectivas 1- N de bajas de accidente / N de empleadosInnovacin Inversin en I+D (5) / Gastos totales Introduccin de nuevos productos con relacin a la competencia Nmero de veces que el diseo debe modificarse antes de la produccinIncentivos Premios Salario mnimo / Salario mximo

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