contabilidad de gestion (ucm)

MASTER UNIVERSITARIO EN GESTIÓN FINANCIERA (UCM)

Módulo: CONTABILIDAD DE GESTIÓN

Responsable: Prof. Dra. D. Clara MUÑOZ COLOMINA UNIVERSIDAD COMPLUTENSE DE MADRID

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CONTABILIDAD DE GESTIÓN

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INDICE

1. INFORMACIÓN CONTABLE PARA LA GESTIÓN

2. El ANALISIS DE LA GESTION A TRAVES DE LOS ESTADOS CONTABLES

. LECTURA 1.- “ORIENTACIONES TEÓRICAS PARA EL ANÁLISIS DE LOS ESTADOS

CONTABLES” CASOS PRÁCTICOS

3. El ANALISIS DE LA GESTION A TRAVES DE LOS COSTES

LECTURA 2. “COMPORTAMIENTO DE LOS COSTES Y SU INFLUENCIA EN EL RESULTADO ECONÓMICO”

LECTURA 3. “LA GESTIÓN DE COSTES POR ACTIVIDADES “

CASOS PRÁCTICOS 4. EL ANÁLISIS DE LA GESTIÓN ATRAVÉS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

LECTURA 4. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL CASO PRÁCTICO


1.- INFORMACIÓN CONTABLE PARA LA GESTIÓN DE LAS EMPRESAS

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INFORMACIÓN CONTABLE PARA LA GESTION

•INFORMACION ECONOMICO-FINANCIERA PARATOMAR DECISIONES.•

•SEGUN EL TIPO DE EMPRESA

•SEGUN EL CONTEXTO

•Tipo de INFORMACION CONTABLE PARAGESTIONAR EMPRESAS EN LA ERA DE LAINFORMACIÓN?

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INFORMACIÓN RELEVANTE PARA LA GESTIÓNEMPRESARIAL EN LA ERA INDUSTRIAL

INFORMACIÓN S/ HECHOSPASADOS

TIPOS DE INDICADORES PATRIMONIALES:• ACTIVOS FIJOS MATERIALES• CAPITAL PROPIO• DEUDAS

ECONÓMICOS:• RENTABILIDAD DE LA

ACCIÓN• MÁRGENES S/ VENTAS• RENTABILIDAD ECONOMICA• MARGEN DE CONTRIBUCION

........

FINANCIEROS• FONDO DE MANIOBRA.• RATIOS DE ENDEUDAMIENTO• RATIOS DE SOLVENCIA• RENTABILIDAD FINANCIERA.• APALANCAMIENTO

FINANCIERO• CASH – FLOW• ........

• ¿QUIÉN RECUERDACOMO SE CALCULAN?

• ¿FALTANINDICADORES?

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INFORMACIÓN RELEVANTE PARA GESTIONAR ENLA ERA DE LA INFORMACIÓN

• ACTIVOS INTANGIBLES

– PRODUCTOS YSERVICIOS DE ALTACALIDAD.

– EMPLEADOSEXPERTOS YMOTIVADOS.

– PROCESOS INTERNOSFLEXIBLES.

– CLIENTES YPROVEEDORESLEALES YSATISFECHOS.

– CAPACIDAD DEINNOVAR, MEJORAR YAPRENDER.

• ¿DÓNDE ESTÁNESTOS ACTIVOS ENLA CONTABILIDADTRADICIONAL?

• ¿QUÉ INDICADORESINFORMAN DEELLOS?

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MEDIDAS TOMADAS PARA COMPETIR EN LA ERA DE LAINFORMACIÓN

1.- REDUCIR Y AGILIZAR SUSESTRUCTURAS

2.- AUMENTAR LA ROTACIÓNDE LOS ACTIVOS.

3.- ACORTAR EL CICLO DEEXPLOTACIÓN.

4.- MINIMIZAR COSTESELIMINANDO RECURSOSOCIOSOS EN :

.- PRODUCCIÓN YALMACENES

.- EN EL RESTOORGANIZACIÓN.

5.- ELIMINAR DEFECTOS CON• CALIDAD EN

PRODUCCIÓN• CALIDAD TOTAL.6.- ESTUDIAR EL VALOR

CREADO POR LAEMPRESA PARA ELCLIENTE.

7.- BUSCAR LASACTIVIDADES QUECOMPONEN LA CADENADE VALOR.

¿PONEMOSEJEMPLOS?

• ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

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2.- EL ANÁLISIS DE LA GESTION A TRAVÉS DE LOS ESTADOS CONTABLES Lectura 1.ORIENTACIONES TEÓRICAS: ANÁLISIS DE LOS ESTADOS CONTABLES*

2.1. Planteamientos generales El objetivo general del análisis de estados contables es evaluar la situación y perspectivas económico-financieras de una empresa a partir de la información contable suministrada por la misma, en el marco de la información disponible sobre el sector de actividad en el que opere y sobre las condiciones macroeconómicas vigentes. Para ellos el punto de partida más provechoso es la comprensión de la actividad de la empresa y los fines perseguidos por la misma, de modo que pueda plantearse el análisis en términos del grado de cumplimiento o incumplimiento de dichos fines y de las condiciones que lo hacen posible o que limitan u obstaculizan su consecución. Desde un punto de vista económico, la empresa puede ser concebida como un ámbito de transformación cualitativa y cuantitativa de valores. La empresa adquiere en el exterior un conjunto de bienes y servicios (factores productivos) a partir de los cuales obtiene otros bienes y servicios (productos) que coloca en el mercado. La actividad económica de la empresa comprende, pues, los siguientes componentes básicos:

a) Adquisición de los factores productivos (tanto fijos como circulantes) necesarios para el desarrollo de su actividad: actividad económica de inversión.

b) Aplicación de dichos factores a la obtención de los productos o la prestación de los servicios que la empresa ofrece al mercado: actividad económica de producción que implica el consumo o sacrificio de valores incorporados a los factores productivos, es decir, incurrir en costes.

c) Colocación de los productos o servicios en el mercado: actividad económica de venta que da lugar a la generación de ingresos.

Este proceso de inversión-producción-venta y las magnitudes relacionadas de costes e ingresos constituyen la circulación económica real. El objetivo de la empresa con respecto a la misma es el

1* Capítulo extractado con autorización del libro Manual de introducción al análisis contable de la empresa, de los profesores Jesús Fernández García, Clara Muñoz Colomina, Eloy Veuthey Martínez y Javier Zornoza Boy, editado por la Editorial Complutense. Estas notas son necesariamente escuetas y dejan sin desarrollar muchos aspectos. Al final de las mismas se recomienda una bibliografía básica para completar y ampliar el estudio de la materia aquí tratada.


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objetivo de rentabilidad: que los valores obtenidos (ingresos) sean superiores cuantitativamente a los valores sacrificados (costes), al propio tiempo que se protege el valor patrimonial de la inversión. Por otra parte, la realización del proceso arriba descrito requiere medios financieros (dinero) para pagar la adquisición de los factores productivos y, a su vez, genera también dinero como consecuencia del cobro de las ventas. Esta corriente de pagos y cobros (dinero) constituye la circulación monetaria o financiera. El objetivo de la empresa con respecto a la misma es el objetivo de solvencia: procurar que exista la debida coordinación entre cobros y pagos, asegurando así la estabilidad financiera (relación entre fondos propios y ajenos, correspondencia entre los plazos de vencimiento de las deudas y los de recuperación de las inversiones) y una correcta planificación de los flujos de tesorería (condiciones de cobro y de pago de las ventas y de las compras). Los objetivos de solvencia y rentabilidad son dos condiciones necesarias (a y menudo contrapuestas) para la supervivencia y expansión de la empresa y deben servir de marco de referencia para el análisis de sus estados contables. En las páginas que siguen se ofrecen unas orientaciones teóricas de carácter introductorio para abordar dicho análisis, así como algunos indicadores o ratios generalmente utilizados. Debe advertirse, sin embargo, con respecto a la utilización de estos indicadores, que sería un grave error plantearse el análisis como una aplicación mecánica de una colección más o menos extensa de ratios (algunos piensan que cuanto más extensa mejor). Hay que dar prioridad, por el contrario, a la comprensión de los conceptos y fenómenos económico-financieros subyacentes y a entender con claridad qué se esta tratando de responder. El indicador o ratio es una ayuda para elaborar una respuesta, pero ni es en sí la respuesta ni sirve de nada un conocimiento y comprensión de la pregunta. 2.2. Análisis de la solvencia Solvencia general (o a largo plazo). (Ratio de garantía) Solvencia es la capacidad de la empresa para atender a sus compromisos de pago. Atendiendo al balance, podemos evaluar la solvencia de la empresa comparando el total de bienes y derechos que tiene, es decir, su activo (A), con el importe total de sus deudas, es decir, su pasivo (P). Si realizamos dicha comparación en términos absolutos (por diferencia), obtenemos la cuantía del patrimonio neto de la empresa; si la realizamos en términos relativos (por cociente), obtenemos el denominado ratio de garantía o de distancia a la quiebra:


A – P = Patrimonio neto A / P = Ratio de garantía o de distancia a la quiebra

Condición general de solvencia: A ≥ P. Cuanto mayor sea el exceso del activo sobre el pasivo, mayor será la garantía patrimonial que ofrece la empresa a sus acreedores. Endeudamiento La misma cuestión relativa a la solvencia general de la empresa puede plantearse en sentido inverso, preguntándonos si el importe de las deudas de la empresa (P) es alto o bajo y calculando al efecto el denominado ratio de endeudamiento. Como referencia para el cálculo del mismo puede tomarse o bien la cuantía de los fondos propios (N), o bien la de los recursos totales (P+N), dando lugar a dos versiones:

Versión 1: Ratio de endeudamiento = P/N Versión 2: Ratio de endeudamiento = P / (P+N)

La significación de este ratio es obviamente la inversa del anterior: cuanto mayor sea el ratio de endeudamiento, más endeudada está la empresa y, por lo tanto, menor será su ratio de garantía. En este sendito, puede decirse que este indicador ofrece una información redundante con el anterior: son dos formas diferentes de analizar una misma cosa. Sin embargo, el ratio de endeudamiento permite además la posibilidad de desglosar el análisis atendiendo al plazo de vencimiento de las deudas, según sean exigibles a corto plazo (PC) o exigibles a largo (PNC):

Ratio de endeudamiento a corto plazo: PC / N [en la versión 2: PC/(P+N)] Ratio de endeudamiento a largo plazo: PNC / N [en la versión 2: PNC/(P+N)]

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Solvencia a corto plazo En el análisis anterior de la solvencia general (ratio de garantía) se ha prescindido de un elemento importante: la variable tiempo. Para que una empresa sea solvente en sentido estricto es preciso que sea capaz de atender al pago de sus deudas en su fecha de vencimiento. Podemos analizar este aspecto, en primera aproximación, estableciendo una graduación temporal de activos y pasivos y verificando si existe o no (o en qué medida existe) una correlación entre el periodo normal de conversión en liquidez de los activos y el plazo de exigibilidad de las deudas. A este efecto podemos clasificar el activo en inmovilizado o activo no corriente (ANC), destinado normalmente a permanecer largo tiempo en la empresa, y activo corriente (AC) que, al menos en principio (más adelante se volverá sobre esta cuestión), se convertirá en liquidez a corto plazo. Y, paralelamente, clasificar el pasivo exigible en pasivo no corriente o exigible a largo plazo (PNC) y pasivo corriente o exigible a corto plazo (PC). Aplicando ahora el mismo planteamiento que hacíamos anteriormente para el análisis de la solvencia general, pero limitándolo en el plano temporal al corto plazo, compararíamos, bien por diferencia bien por corriente, no el activo totual con el pasivo exigible total, sino el activo corriente (AC) con el pasivo corriente (PC), obteniendo así las siguientes magnitudes o indicadores de solvencia corto plazo:

AC – PC= Fondo de maniobra, fondo de rotación o capital circulante. AC / PC: Ratio de solvencia (técnica) o de distancia a la suspensión de pagos

Condición de solvencia a corto plazo: AC ≥ PC Conforme a este planteamiento tratamos de indagar si la empresa cuenta con suficientes activos liquidables a corto plazo como para hacer frente a las deudas que vencen en ese mismo período temporal. En caso contrario, aunque el total de sus activos sea superior al total de sus deudas, la empresa podría encontrarse en situación de iliquidez o técnicamente en suspensión de pagos. Cálculo acumulativo del ratio de solvencia

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La distinta composición del activo corriente entre una y otra empresa o entre un año y otro puede dar lugar a que, aunque el ratio de solvencia sea cuantitativamente el mismo, su calidad difiera. Por ello es útil proceder a un cálculo acumulativo de dicho ratio, incorporando paulatinamente en el numerador las partidas que componen el activo corriente, de mayor a menor liquidez; tesorería (T), instrumentos financieros (IF), derechos de cobro (DC) y existencias (E).

T / PC = Ratio de tesorería pura (T + IF) / PC = Ratio de tesorería (T + IF + DC)/ PC = Ratio de liquidez a corto o “prueba del ácido” (acid test) (T + IF + DC + E)/ PC = AC/ PC = Ratio de solvencia

De este modo podemos evaluar si la liquidez de la empresa se concentra en el muy corto plazo, en qué medida depende del cobro de sus créditos a clientes (y otros) y en qué medida está supeditada a la venta de sus existencias y, por lo tanto, a la continuidad de su ciclo de explotación. El modelo patrimonialista tradicional para el análisis de la solvencia Resumiendo todo lo anterior, las condiciones de equilibrio o estabilidad financiera quedarían gráficamente expresadas en el siguiente esquema de balance:

ANC

PNC

N

AC

PC

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Si el patrimonio neto es positivo (A>P), el activo no corriente está financiado con recursos financieros a largo plazo o, como también se les denomina, recursos permanentes (N + PNC) y el activo corriente es superior al pasivo corriente (AC >PC).

Si A = N; P = 0 → situación de estabilidad financiera máxima. Si A >P y AC>PC → situación de estabilidad financiera normal. Si A >P y AC< PC → situación de desequilibrio a corto plazo (iliquidez). Si A = P; N= O → situación de inestabilidad financiera muy alta. Si A < P; N < O → situación de inestabilidad financiera máxima (quiebra).

Ahora bien, este planteamiento corresponde a lo que podemos calificar como un modelo patrimonialista tradicional para el análisis de la solvencia. Aunque cierto y válido en muchos aspectos, presenta sin embargo limitaciones y carencias que trataremos de abordar en los siguientes apartados. Fondo de maniobra necesario Probablemente el concepto más importante para el análisis de la solvencia a corto plazo (y también para la gestión empresarial de la misma) es el concepto de fondo de maniobra, fondo de rotación o capital circulante. Su cuantía se puede calcular, como vimos anteriormente, por diferencia entre el activo corriente (AC) y el pasivo corriente (PC). O también, dada la necesaria igualdad del balance, como diferencia entre los recursos permanentes (RP) – es decir, fondos propios (N) más pasivo exigible a largo plazo (PNC) – y el activo no corriente (ANC).

Fondo de maniobra = AC – PC Fondo de maniobra = RP – ANC

De las igualdades anteriores se deduce que el fondo de maniobra representa la cuantía del activo corriente que no está financiada con pasivo corriente. O, enfocándolo de otro modo, la cuantía de recursos permanentes destinados a financiar de forma estable el ciclo de explotación de la empresa. En ello radica la importancia de este concepto para el análisis y la gestión empresarial. En efecto; el desarrollo regular y reiterado del ciclo de explotación exige mantener permanentemente ciertos niveles de inversión en activo corriente. Cierto nivel de existencias en almacén para atender regularmente al

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suministro de materias primas a fábrica y/o de productos al mercado, que deben reponerse para que la empresa siga funcionando. Cierto nivel de saldos pendientes de cobro a clientes, cuyo importe dependerá de las condiciones de crédito que la empresa ofrezca a los posibles desfases temporales entre cobros y pagos. En resumen, un activo corriente necesario (ACN) cuyo nivel debe mantenerse constantemente para asegurar la continuidad del ciclo de explotación y que debe financiarse, en consecuencia, con recursos igualmente estables. En otras palabras: el activo corriente necesario constituye una inversión circulante en su composición (por cuanto los elementos individuales que lo integran van rotando), pero una inversión permanente en su cuantía. Pero al propio tiempo ocurre algo similar con el pasivo corriente (o con parte del mismo). Por ejemplo: si las condiciones de crédito de proveedores son de pago de tres meses, mientras la empresa siga con su actividad y, por lo tanto, realizando compras, tendrá siempre tres meses pendientes de pago. La deuda a proveedores corresponderá a distintas facturas cada vez (enero-febrero-marzo, febrero-marzo-abril, etc), pero será siempre de tres meses. Y análogamente con la deuda a las administraciones públicas como consecuencia, por ejemplo, del IVA o de las retenciones practicadas al personal. Podemos denominar pasivo circulante permanente (PCN) a la cuantía de este pasivo corriente que la propia continuidad de la actividad de la empresa se renueva o repone constantemente y que constituye, por lo tanto, una financiación estable para la misma. La empresa puede en consecuencia financiar, al menos en parte, su activo corriente necesario (ACN) con dicho pasivo circulante permanente o normal (PCN). La diferencia entre ambos constituye el fondo de maniobra necesario (FMN), que deberá ser financiado con recursos propios (preferentemente) o con pasivo exigible a largo plazo.

Fondo de maniobra necesario: FMN = ACN -PCN

El cálculo de su cuantía está más allá del alcance que se pretende dar a estas notas. Baste decir que tendrá como parámetros principales la política de aprovisionamientos y almacenes de la empresa, las características de su proceso productivo (si se trata de una empresa industrial), la mayor o menor regularidad de la demanda y las condiciones de cobro a clientes y de pago a proveedores. Y como variable independiente, el volumen de ventas (tres meses pendientes de cobro a clientes, por ejemplo, serán distinta cantidad de euros dependiendo de cuántas sean las ventas mensuales). Revisión de las condiciones de equilibrio. Coeficiente básico de financiación

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Las consideraciones realizadas en el apartado anterior en torno al concepto de fondo de maniobra necesario obligan a reformular las condiciones de equilibrio financiero establecidas inicialmente (modelo patrimonialista tradicional), en particular la condición de equilibrio a corto plazo AC > PC. En efecto, no basta con que se cumpla esta condición para asegurar la estabilidad financiera de la empresa, sino que se requiere que existan recursos permanentes (N + PL) en cuantía suficiente para financiar las necesidades permanentes de inversión, constituidas por el fondo de maniobra necesario (FMN) y el activo fijo (AF). El denominado coeficiente básico de financiación resume esta condición de equilibrio expresándola de forma de cociente:

Coeficiente básico de financiación: CBF = (N + PNC) / (FMN + ANC)

Con CBF = 1 la empresa estaría en situación exacta de equilibrio2. CBF>1 indicaría un exceso de recursos financieros permanentes, que podrían drenar la rentabilidad de la empresa, pero también ofrecer la posibilidad de financiar una expansión de la misma (para valorarlo favorable o desfavorablemente habría que analizar sus perspectivas). Finalmente, CBF < 1 señalaría una escasez de financiación permanente que podría comprometer la solvencia y continuidad de la empresa. Tesorería neta Otro modo de plantear la misma cuestión es comparar el fondo de maniobra existente en la empresa según balance (FME = AC-PC) con el fondo de maniobra necesario (FMN=ACN-PCN), calculando la denominada tesorería neta (a no confundir con el concepto de tesorería como suma de las disponibilidades líquidas de la empresa):

Tesorería neta: TN= FME – FMN Como es fácil de demostrar, existe una correspondencia biunívoca entre el coeficiente básico de financiación y la tesorería neta, de modo que:

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2 En rigor habría que considerar también la composición interna del coeficiente básico de financiación para evaluar con precisión la situación de equilibrio o desequilibrio financiero de la empresa. Nuevamente ello queda más allá del alcance de estas notas. Puede verse al respecto el texto de Rivero Torre señalado en la bibliografía recomendada, capitulo 8.


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CBF= 1 ↔ TN = 0 CBF= 1 ↔ TN > 0 CBF= 1 ↔ TM < 0

En consecuencia, pueden aplicarse al análisis de la tesorería neta las mismas consideraciones hechas anteriormente para el análisis del coeficiente básico de financiación. Análisis dinámico de la solvencia En los apartados anteriores se ha partido de una consideración estática de la empresa: hemos analizado si puede hacer frente al pago de sus deudas con los activos que posee. Ahora bien, atendiendo al principio de empresa en funcionamiento no podemos olvidar que con su actividad la empresa generará ingresos y, consecuentemente, recursos financieros que podrían ser utilizados también para atender a sus obligaciones de pago. Este planteamiento dinámico del análisis de la solvencia nos lleva a rebasar los límites del balance de situación (documento estático o de fondos) y dirigir nuestra atención hacia los estados de flujos. En su consideración a corto plazo, por ejemplo, si la empresa tiene una insuficiencia de fondo de maniobra (tesorería neta negativa) podríamos evaluar a través de la cuenta de resultados y/o del cuadro de financiación si el importe de los recursos autogenerados en un año deja margen bastante para suplir dicha insuficiencia. En una consideración más a largo plazo, podemos calcular la relación entre el importe de las deudas y el del beneficio neto anual, para calibrar (como complemento el ratio de endeudamiento anteriormente comentado) lo gravosas que puedan resultar dichas deudas en el devenir de la empresa. Finalmente, para un análisis más pormenorizado de la solvencia en términos dinámicos habríamos de acudir a un estado de flujos de tesorería, idealmente a un estado previsional o presupuesto de tesorería, si bien este documento es más difícilmente disponible para el analista externo. 2.3. Rotaciones y períodos medios Al plantear el análisis de la solvencia, considerábamos el activo desde el punto de vista de garantía para los acreedores, es decir, como conjunto de bienes y derechos con los que la empresa podría hacer


frente al reembolso de sus deudas. Obviamente, ésta no es la función principal del activo de la empresa; el objetivo de la inversión en activos es procurar los medios necesarios para el desarrollo de las actividades de la empresa. Mediante el análisis de rotaciones y períodos medios se pretende evaluar el grado de adecuación o inadecuación entre el volumen de las inversiones en la empresa y el de las actividades a las que sirven dichas inversiones. + Rotación general del activo Para una evaluación global del grado de adecuación o inadecuación entre el conjunto de inversiones y actividades de la empresa, podemos establecer un indicador o ratio de rotación comparando por cociente las siguientes magnitudes:

Numerador: una medida global del nivel de actividad de la empresa Denominador: una medida global del volumen de la inversión

Generalmente (en el doble sentido de habitualmente y de aplicable a la generalidad de las empresas) se toma como medida global de la actividad (numerador) el volumen anual de ventas, y como medida global de la inversión (denominador) el activo total medio:

Rotación general del activo= Ventas / Activo medio Debe tomarse el activo medio mantenido a lo largo del año y no el importe al cierre del ejercicio, ya que igualmente las ventas corresponden al conjunto del ejercicio y no sólo a la fecha de cierre. Existen diversas variantes que pueden utilizarse como alternativa o complemento al anterior indicador, tomando al efecto otras medidas de la actividad (numerador), como puede ser por ejemplo el valor añadido, y otras medidas de la inversión (denominador), por ejemplo el inmovilizado o la suma de inmovilizado más fondo de maniobra. Para sectores específicos se utilizan además otros indicadores que apuntan en la misma dirección pero evitando en lo posible la utilización de unidades monetarias, que pueden ser un elemento de distorsión

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en entornos de precios cambiantes. Ejemplos de ello son el coeficiente de ocupación en hostelería (plazas ocupadas /plazas disponibles) o las ventas por metro cuadrado en centros comerciales. No existe una cifra “correcta” a la que deba ajustarse la rotación del activo. Dependerá del sector al que pertenezca la empresa y, como veremos al tratar del análisis de la rentabilidad, del planteamiento estratégico de negocio que tenga la misma. Rotaciones y períodos medios de circulante Debido a la importancia, ya señalada, del fondo de maniobra, resulta de especial interés el análisis de las rotaciones y períodos medios de los distintos elementos que componen el circulante. En todos los casos se trata de cuantificar la relación que existe entre el flujo y el fondo asociados a cada uno de dichos elementos: La rotación mide las veces que se consume o renueva el fondo asociado al elemento en cuestión durante el período (t) elegido para el análisis (habitualmente un año). Inversamente puede calcularse el tiempo que, por término medio, tarda en consumirse o renovarse dicho fondo mediante la expresión: El período medio vendrá expresado en las misma unidades que se tomen para medir el período del análisis (t). Así, por ejemplo, si (t) es un año y queremos medir el período medio en días tomaremos (t) = 365, mientras que si o queremos medir en meses tomaremos (t)= 12. Aplicando estas formulaciones generales a cada una de las partidas más significativas de circulante obtenemos: Rotación del almacén: Consumo (al coste) / Existencias medias

Período medio de almacén: (t) / Rotación del almacén

Rotación de clientes:

Período medio de cobro a clientes: (t) / Rotación de clientes

Período medio = (t) / Rotación

Rotación = Flujo (t) / Fondo (nivel medio)

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Ventas / Saldo medio de clientes Rotación de proveedores: Compras / Saldo medio de proveedores

Período medio de pago a proveedores (t) Rotación de proveedores

Los períodos medios resultantes de los cálculos anteriores pueden ser interpretados también como medidas del nivel medio de los correspondientes fondos en términos de días (o meses) del flujo asociado a los mismos. Por ejemplo; si el período de almacén de materias primas es de 22 días, significa que por término medio se mantiene un almacén una cantidad de materias primas equivalente a 22 días de consumo. Es decir, nos dan una medida del fondo en cuestión (las existencias de materias primas, por seguir con el ejemplo) no en unidades físicas ni monetarias, sino en unidades temporales, lo cual puede resultar mucho más expresivo a efectos de analizar, por ejemplo, si dicho almacén está sobredimensionado. Por otra parte, dichos períodos medios sirven de base para el cálculo del período de maduración de la empresa o tiempo que tarda, por término medio, en completarse su ciclo de explotación, desde que adquiere la materia prima hasta que recupera la inversión con la venta y cobro del producto terminado. El cálculo y análisis del período de maduración y el establecimiento de las políticas de la empresa con respecto al mismo son el elemento clave para la determinación del fondo de maniobra necesario. No procede extenderse sobre esta cuestión en las presentes notas; basta apuntar que cuanto más largo sea el período de maduración de la empresa, mayor será el fondo de maniobra que necesite 3. 2.4. Análisis de la rentabilidad La rentabilidad es la medida del beneficio en términos relativos, es decir, con respecto a algo. Según cuál sea el “algo” que se tome como referencia, se obtienen diferentes indicadores de rentabilidad, los cuales se expresan habitualmente en forma de porcentaje. Rentabilidad comercia o sobre ventas

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Beneficio de explotación / Ventas

3 Remitimos nuevamente al lector al texto de Rivero Torre para un estudio pormenorizado del período de maduración y su relación con el fondo de maniobra necesario


El beneficio de explotación es consecuencia de las ventas y el indicador arriba reseñado expresa esta relación. Si es negativo, significa que la empresa no alcanza a cubrir sus costes y, por lo tanto, tiene pérdidas en el ciclo de explotación. Como en tantos otros casos, más que el valor aislado del indicador interesa su comparación con otras empresas similares, con ejercicios anteriores y con el presupuesto de la empresa. Dado que el beneficio no es sino el excedente de los ingresos sobre los costes, el valor de este indicador viene determinado por la relación entre estas dos magnitudes (ingresos y costes), cuyo estudio remite al análisis de la cuenta de resultados. Para ello suelen emplearse las siguientes técnicas:

• Porcentajes verticales o de estructura: peso porcentual que representa cada partida de la cuenta de resultados sobre las ventas del ejercicio.

• Porcentajes horizontales o de evolución: variación porcentual experimentada por cada

componente de la cuenta de resultados con respecto al ejercicio anterior. Una herramienta más (ésta de carácter interno) para profundizar en el estudio de los factores que determinan la rentabilidad comercial o sobre ventas es la contabilidad analítica o de costes, que permite analizar la estructura funcional de los costes empresariales, la eficiencia en la utilización de los factores productivos y los márgenes (pasivitos o negativos) aportados por cada actividad, producto, servicio o mercado. Rentabilidad económica o del activo

Beneficio de explotación / Activo medio La realización de la actividad de la empresa (y, por lo tanto, de sus ventas) requiere la inversión de recursos en la misma. La rentabilidad económica o del activo muestra la relación entre el beneficio obtenido y la inversión que ha servido de soporte para la obtención del mismo y permite evaluar, en consecuencia, el grado en que dicha inversión está o no justificada desde el punto de vista económico (comparándola con la rentabilidad de las siguientes observaciones:

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Si ha de existir una auténtica una auténtica correspondencia entre numerados y denominar, debe tomarse únicamente el activo afecto a la explotación, dejando de lado por lo tanto los activos extrafuncionables, que no intervienen en la generación de los ingresos. Un problema adicional, en relación con ello, sería el análisis de los recursos ociosos; en qué medida lastrando la rentabilidad de la empresa.

Para utilizar una medida más ajustada de la inversión estable en la empresa, algunos autores propugnan que el denominador esté constituido por la suma de activo fijo más fondo de maniobra.

Si en el denominador se incluyen las inversiones financieras, deberían incluirse también en el numerador los rendimientos generados por las mismas (ingresos financieros) y no sólo los beneficios de explotación. O bien excluir ambas partidas.

Si el cálculo del activo medio se hace sobre los saldos de balance, se estará computando también en el denominador el beneficio generado (numerador), el cual, salvo que se haya ido distribuyendo en forma de dividendos a cuenta, se habrá ido materializando en el activo.

Cuando se producen inversiones y/o desinversiones a lo largo del año (que es la justificación para utilizar en el denominador el activo medio), el método de cálculo arriba reseñado (beneficio / activo medio) ofrece sólo una medida aproximada de la rentabilidad entendida como tasa interna de retorno o rendimiento de la inversión.

Descomposición factorial de la rentabilidad económica

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El nivel

que alcance la rentabilidad económica depende de dos factores, que constituyen, por así decirlo, las dos “palancas” a manejar para impulsar la rentabilidad de la inversión:

Rentabilidad económica= Rentabilidad sobre ventas x Rotación del activo

a) El mayor o menor margen de beneficio que se obtenga en cada venta (rentabilidad sobre ventas); b) El mayor o menor aprovechamiento que se haga del activo para generar ventas (rotación del

activo). Puede alcanzarse una misma rentabilidad del activo con muy diversas combinaciones de ambos factores. Ello depende, por una parte, del sector en el que opere la empresa. Pero, dentro de un mismo sector, depende también del modelo de negocio que se elija. Un restaurante, por ejemplo, puede plantearse para servir muchas comidas al día con poco margen de beneficio (“restaurante económico) o pocas comidas con mucho margen (“restaurante de lujo”).


Rentabilidad financiera o de los fondos propios Beneficio neto / Fondos propios (nivel medio) La rentabilidad económica o del activo expresa (o pretende expresar) la rentabilidad de la empresa como unidad económica, es decir, como entidad considerada en sí misma. Corresponde a lo que podemos denominar una “visión neutral” de la empresa, propia, por ejemplo, de un analista económico. La rentabilidad financiera o de los fondos propios corresponde, en cambio, a una “visión interesada”: la de los propietarios de la empresa. Trata de medir la rentabilidad que obtienen de su inversión en la empresa. La rentabilidad del activo es, obviamente, un factor determinante de la rentabilidad de los fondos propios. Pero no es el único. Interviene también el nivel de endeudamiento de la empresa y el coste de dicho endeudamiento. Como expresa la ecuación A=P+N, la inversión total en la empresa (A) está constituida por capitales aportados por los propietarios (N) y capitales aportados por terceros a título de préstamo (P). Por lo tanto, si la remuneración porcentual que perciben estos terceros (vía intereses) es inferior a la rentabilidad del activo (que no lo olvidemos, es la rentabilidad porcentual media del conjunto de la inversión), es claro que los propietarios obtendrán una rentabilidad porcentualmente mayor. Y viceversa. Dependiendo, pues, de que la diferencia entre la rentabilidad del activo y el coste del pasivo sea positiva o negativa, la rentabilidad financiera o de los recursos propios podrá ser, respectivamente, mayor o menor que la rentabilidad económica o del activo. Y será tanto mayor o menor cuanto mayor sea la magnitud de dicha diferencia y el grado de endeudamiento de la empresa. Este fenómeno es conocido como efecto del apalancamiento financiero sobre la rentabilidad de los fondos propios. Su formulación matemática precisa (más allá de determinadas situaciones muy simplificadas que pueden verse en algunos de los casos prácticos que figuran a continuación) entraña

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ciertas complejidades que no procede abordar aquí. Remitimos para ello al lector interesado a los textos que se indican en la bibliografía recomendada (Rivero Torre, capítulo 10; Urías Valiente, capítulo 11). Por lo demás, con respecto al cálcuulo de la rentabilidad financiera o de los fondos propios pueden hacerse observaciones similares a las realizadas anteriormente para el cálculo de la rentabilidad económica o del activo, en particular las siguientes:

A los efectos de cálculo de este indicador, no debería incluirse en el cómputo de los fondos propios (denominador) el saldo de pérdidas y ganancias (numerador).

Se obtiene una visión más real de la rentabilidad de los fondos propios si se toma para el cálculo de los mismos el importe del capital desembolsado en lugar del capital suscrito (nominal), es decir, si se deducen los desembolsos pendientes de los accionistas.

Como en el caso de la rentabilidad económica, cuando se producen aportaciones o reembolsos de socios a lo largo del ejercicio, el indicador arriba señalado ofrece sólo una medida aproximada de la rentabilidad de los fondos propios,

Las revalorizaciones contables del activo (y la consiguiente aparición de las cuentas de reservas por revalorización) introducen un elemento de distorsión en el cálculo y análisis de la rentabilidad de los fondos propios.

Rentabilidad del accionista La visión que tienen de la rentabilidad de su inversión los propietarios o accionistas de control, por una parte, y, por otra, los pequeños accionistas minoritarios (por ejemplo, un particular que compra en Bolsa acciones de Telefónica) no es, obviamente, la misma. Aunque jurídicamente lo sea, el pequeño accionista minoritario no se siente propietario o partícipe de los fondos propios de la empresa ni vinculado al futuro desarrollo de la misma, sino que plantea su cartera de acciones como una inversión financiera con la que rentabilizar sus ahorros (en competencia con otras alternativas de inversión como pueden ser la deuda pública o los depósitos bancarios). Con la expresión rentabilidad del accionista se hace referencia al análisis de la rentabilidad que ofrecen las acciones de la empresa consideradas como inversión financiera. La rentabilidad de una cartera de acciones puede provenir de dos fuentes:


a) Dividendos repartidos por la empresa a sus accionistas; b) Ganancias/perdidas de capital: apreciación/depreciación experimentada en el valor de mercado

(cotización bursátil) de las acciones. Atendiendo a la primera de sus fuentes, calculamos el siguiente indicador: Rentabilidad por dividendo= Dividendo / Coste de adquisición

Rentabilidad por dividendo= Dividendo / Cotización Este doble formulación de la rentabilidad por dividendo se debe a las dos diferentes perspectivas que podemos adoptar para el cálculo de la misma:

Desde el punto de vista de un inversor concreto (el “Sr. López”), la rentabilidad que él ha obtenido viene dada por la primera formulación, relación entre los dividendos percibidos y lo que a él le ha costado la acción.

Si en lugar de referirnos a un inversor en concreto adoptamos una perspectiva general, atendiendo al público inversor en su conjunto utilizaremos la segunda formulación, ya que la cotización de la acción expresa lo que le costaría (o hubiera costado) la misma a quien quiera que quisiese adquirirla. Obviamente es esta segunda formulación la que se refleja en los boletines y páginas de Bolsa de la prensa 4 .

En cuanto a la segunda de las fuentes de rentabilidad de la acción arriba mencionada, podemos calcular el siguiente indicador:

Tasa de revalorización = (Cotización actual – Cotización inicial) / Cotización inicial

Este es un componente muy errático de la rentabilidad de la acción, que depende del ciclo de los negocios, de las presiones especulativas alcistas o bajistas y de situaciones y acontecimientos diversos, económicos y extraeconómicos. Para tratar de evaluar si una acción (o un índice bursátil) está cara o barata y, en consecuencia, su potencial de revalorización, existen diferentes herramientas que suelen agruparse en dos grandes categorías; análisis técnico, que se centre en el estudio de las pautas de evolución de las cotizaciones (líneas de tendencia, niveles de soporte y resistencia, osciladores, etc.) y análisis fundamental, que trata de establecer referencias valorativas atendiendo a las magnitudes económico-contables de la empresa y a sus perspectivas de evolución.

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4 Y no solo eso: la cotización de la acción representa también el coste oportunidad de la misma para el propio “Sr. López”.


Limitándonos a esta segunda categoría, que es la que corresponde a la materia aquí tratada, los indicadores más utilizados son los siguientes:

Cotización / Valor contable Este indicador relaciona el valor de mercado de la acción (su cotización) con su valor contable (o, como también se denomina, su valor teórico), es decir, el resultado de dividir el patrimonio neto de la empresa según balance entre el número de acciones que constituyen su capital social5. No tiene un nombre específico y usualmente se expresa en número de veces (por ejemplo: “la acción cotiza a tres veces su valor contable”). Como sabemos, el activo esta valorado en balance a precios de adquisición, lo que puede dar lugar a una infravaloración del patrimonio neto y, en consecuencia, del valor contable de la acción. Por ello se ha utilizado también como alternativa el indicador denominado Q de Tobin, valorando el activo a precios de reposición.

PER = Cotización / Beneficio por acción

Las siglas PER corresponden a la expresión en inglés Price Earnings Ratio (aunque, paradójicamente, en dicho idioma es más usual abreviarlo como P/E). El concepto que hay tras el cálculo de este indicador es que al comprar una participación en una empresa lo que se está comprando primordialmente es una corriente de beneficios y, en consecuencia, dicha participación (es decir, la acción) deberá valer más cuanto mayor sea la corriente de beneficios que la empresa sea capaz de generar. El problema principal con este indicador reside, naturalmente, en el denominador. El beneficio por acción (o BPA, como usualmente se abrevia) es el beneficio total dividido entre el número de acciones. Pero, ¿Qué beneficio se ha de tomar? En buena lógica habría que tomar los beneficios futuros (pues es eso lo que se compra), pero éstos son desconocidos, Se utiliza con frecuencia el “consenso” de previsiones de los analistas financieros, pero generalmente (y por razones comprensibles) resultan de ello cifras sobreestimadas. Más prudente es tomar la suma de los beneficios de los cuatro últimos trimestres según las cuentas trimestrales presentadas por las empresas al organismo regulador de los mercados de valores (CNMV, SEC, etc.). 5 Cuando el capital social de la empresa está constituido por acciones con distinto valor nominal, el cálculo del valor teórico ha de plantearse de modo diferente. Con carácter general, el indicador arriba reseñado puede calcularse dividendo la capitalización bursátil de la empresa (es decir, el valor en Bolsa de la suma de todas sus acciones) entre su patrimonio neto según balance.

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Tomando como referencia el índice Dow Jones de valores industriales (el índice bursátil más antiguo del mundo, creado a finales del siglo XIX), la media historia del PER (calculando con los cuatro últimos trimestres) está en torno a 14, pero puede variar mucho de un extremo a otro del ciclo, de menos de la mitad en 1982 (inicio del último alcista a más del doble en el año 2000. Bibliografía básica recomendada RIVERO TORRE, P(2006) “Análisis de balances y estados complementarios”. Pirámide, Madrid, URÍAS VALIENTE, J.:”Análisis de estados financieros”. McGraw Hill, Madrid (2003).


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CASO PRÁCTICO NOGEFINSA

La empresa NOGEFINSA dedicada a la comercialización de artículos de regalo, ha sido constituida en el año X0 A 31 de diciembre del año X2 presenta los siguientes estados contables(en miles de €)

BALANCE DE SITUACIÓN

nº cuenta ACTIVO X2 X1

A) ACTIVO NO CORRIENTE I. Inmovilizaciones Intangible

203 Propiedad Industrial 45.000 60.000(280), Amortización acumulada inmovilizado Intangible -10.000 -7.000

valor neto inmovilizado intangible 35.000 53.000 II. Inmovilizaciones Materiales

211 1. Terrenos y construcciones 50.000 50.000218 2. Instalaciones técnicas y otro Inmovilizado Material 28.000 28.000

(281), Amortización Acumulada inmovilizado material -32.000 -24.000 valor neto inmovilizado material 46.000 54.000

III. Inversiones Inmobiliarias 220 1. Terrenos 40.000 40.000

B) ACTIVO CORRIENTE II. Existencias

300 1. Comerciales 30.000 10.000 III. Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar

431 1. Clientes por ventas y prestación de servicios 38.000 8.000

,(490) Deterioro de valor créditos operaciones comerciales 4.000 valor neto clientes por ventas 34.000

VII. Efectivo y otros activos líquidos equivalentes 572 1. Tesorería 10.000 1.000

Total 195.000 166.000

nº cuenta PATRIMONIO NETO Y PASIVO X2 X1 A) PATRIMONIO NETO A-1) Fondos Propios I. Capital Social

100 1, Capital suscrito 60.000 60.000197 2.(Capital no exigido) -30.000 -30.000


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III. Reservas 112, 113 1. Legal y Estatutarias 22.000 21.000

129 VII. Resultado del ejercicio 10.000 4.000 B) PASIVO NO CORRIENTE

171 II. Deudas a largo plazo 48.000 58000 C) PASIVO CORRIENTE III. Deudas a corto plazo

5208 2. Deudas con entidades de crédito 16.000 8.000521,528 5. Otros pasivos financieros 15.000 16.000

V. Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar 400 1. Proveedores 42.000 19.000475 6. Administraciones Públicas 12.000 10.000

Total 195.000 166.000


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CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS correspondiente al ejercicio terminado el 31 de

diciembre de X2 Nº cuentas (Debe) Haber

A) OPERACIONES CONTINUADAS X2 X1 1.Importe neto de la cifra de negocios

700 a) ventas 135.000 166.500 4. Aprovisionamientos

(600), compras de mercaderías 75.000 80.000 610 variación de existencias -20.000 -10.000

a Consumo de mercaderías -55.000 -70.000 6. Gastos de personal

, (640) a) sueldos, salarios y asimilados -30.000 -35.000 ,(642) b) Cargas sociales -6.000 -10.500

7. Otros gastos de explotación ,(62) a) servicios exteriores -17.000 -16.500

, (694) c)Pérdidas, deterioro/ variac, provisi. Operac. comec -4.000 (680),(681) 8. Amortización del inmovilizado -16.000 -17.000

11. Deterioro y Rdo. enajenación, inmovilizado 770 b) Resultados por enajenaciones y otras 16.000

A1) RESULTADO DE EXPLOTACIÓN 23.000 17.500 12. Ingresos Financieros

769 b) de valores negociables y otros instrumentos financ. 2.000 500 13. Gastos Financieros

(662),(669) b) por deudas con terceros -12.000 -13.000 A2) RESULTADO FINANCIERO -10.000 -12.500 A3) RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS 13.000 5.000

(630) 17. Impuestos sobre beneficios -3.000 -1000 A4) RDO EJERC. OPERAC CONTINUADAS 10.000 4.000

Reunido los tres socios que forman el Consejo de Administración ha analizado diversas cuestiones entre

las que destacan:

Han considerado oportuno que se distribuya como dividendos 4.500.000 €. para mantener el mismo nivel

de retribución que en años anteriores. Todos los socios han suscrito y desembolsado la misma cuantía de

Capital.


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Se ha observado un incremento de competencia en el último año y por ello se han fijado como objetivo

estratégico ampliar los puntos de venta a otras zonas geográficas. Con tal finalidad han acordado destinar

a Reservas: 3.500.000€.

Trabajo a realizar por el alumno a partir de los Estados Contables 1.- Elaborar un informe sobre la actividad económico-financiera en el año X2 que conteste a las siguientes

cuestiones:

a) Volumen facturado a lo largo del año a los clientes.¿ha variado respecto a X1?

b) Volumen de deuda de los clientes con la empresa 31de diciembre de X2.

c) ¿Qué parte de la deuda de los clientes ha sido provisionada por NOGEFINSA ?

d) ¿Cuánto ha pagado a los proveedores en el año X2?

e) ¿En cuanto están amortizados los inmovilizados materiales e inmateriales a 31 de

diciembre de X2?. ¿Cuanto ha amortizado en ese año ?

f) Cifra de capital desembolsado por los accionistas a 31 de diciembre.

g) ¿Cuál ha sido el origen principal de la cifra que figura en el beneficio final de los dos años?

i) ¿ Durante el año X2 ha repartido dividendos procedentes del beneficio de X1?

l) ¿Cuál es el margen bruto que obtiene de la venta de sus productos en cada año?

2.-Analice la situación económico-financiera de NOGEFIN SA del año X2 incluyendo los siguientes indicadores: Garantía para los acreedores. Endeudamiento. Solvencia a corto plazo.

Fondo de maniobra existente. Análisis del mismo sabiendo que se tiene calculado un volumen de fondo de maniobra necesario en 2.000.000€.

Periodos medios de almacén, de cobro a clientes y de pago a proveedores. Considere que los correspondientes saldos medios son coincidentes con las medias de los datos que figuran en el balance.

Rentabilidad económica y descomposición factorial de la misma, sabiendo que el nivel medio del activo total durante el año 19X2 ha sido de 200.000.000€

Rentabilidad financiera, considerando que el nivel medio de los fondos propios durante el año 19X2 ha sido coincidente con la media de los datos que aparecen en balance.

¿Qué efecto está teniendo sobre la rentabilidad financiera la utilización de recursos ajenos?.


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3.- Con el informe anterior indique si NOGEFINSA podrá alcanzar el objetivo fijado a corto plazo. 4.- ¿cree que la política de dividendos es compatible con el objetivo de expansión marcado?


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3.- EL ANÁLISIS DE LA GESTIÓN A TRAVÉS DE LOS COSTES

LECTURA 2.

Comportamiento de los costes y su influencia en el resultado económico

En este apartado se expone la relación directa entre el comportamiento de los costes y el resultado

obtenido por la empresa. Partiendo de que es sobradamente conocido por el alumno que la relatividad

del resultado depende por la relatividad de los costes, es le momento de analizar el comportamiento de

los factores productivos y su vinculación con los términos capacidad y actividad. En efecto, cualquier

organización económica desarrolla su ciclo de explotación con unas inversiones (activos) que están

dotadas de una capacidad potencial preparada para alcanzar un volumen de negocio óptimo en cada

período. Esta capacidad disponible es consecuencia de las decisiones tomadas con una perspectiva de

largo plazo y conlleva la utilización (en muchas ocasiones previa adquisición) de una infraestructura

cuyo mantenimiento supone tener que soportar unos costes permanentes que no pueden ser

modificados en el corto plazo. Son los denominados costes fijos y se definen como el conjunto de

cargas que son independientes de los volúmenes de producción y de venta. Deben ser tratados como

costes periódicos y recuperados por los ingresos del ejercicio.

Sin embargo las diversas circunstancias que pueden rodear a cada ciclo de explotación hacen que la

empresa, en el corto plazo, planifique alcanzar unos volúmenes de negocio que pueden coincidir o no

con el óptimo. Es lo que se denomina nivel de actividad a desarrollar en cada período y origina la

aparición de unos costes cuya cuantía varía en relación con ese nivel. Son los denominados costes

variables 6 y están vinculados a los activos económicos generados.

Dado que el nivel de actividad definirá el volumen de ingresos generados, existe una relación directa

entre los costes (fijos/ variables), la cifra de ventas y el resultado, de tal manera que se puede conocer

el volumen mínimo de actividad (ingresos) que la empresa destina a cubrir costes y, a partir del cual


empieza a generar beneficios. Ese volumen es conocido como Punto Muerto o Umbral de Rentabilidad

y para su determinación es necesario distinguir entre el margen de contribución (o cobertura) y el

resultado de la explotación. De tal forma que es posible elaborar una cuenta de resultados en la que se

distinga entre costes fijos y variables con la siguiente estructura:

Ventas totales (V)

- costes variables de unidades vendidas (cv)

= margen contribución total (mc)

- costes fijos totales (cf)

= Resultado Explotación Re

Como el margen de contribución indica la cuantía de ingresos que está disponible para absorber los

costes de la infraestructura empresarial, el Punto Muerto (PM) se alcanzará en aquella cifra de

negocios cuyo Margen de Contribución se destina en su totalidad a cubrir los costes fijos y el

resultado de explotación es nulo.

Tomando como referencia los conceptos anteriores, para conocer el PM bastará con aplicar la

siguiente fórmula:

Costes Fijos PM =

Margen contribución unitario Lo que nos indicará el volumen físico de negocio que es necesario conseguir para no incurrir en

pérdidas. Si, como es lógico, se desea conocer en unidades monetarias, se deberá multiplicar por el

precio de venta de los productos y/o servicios objeto de venta a precios uniformes.

6 Aunque su comportamiento puede ser proporcional o no (constante; semifijos/semivariables) por razones de simplicidad los consideraremos proporcionales.

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Igualmente es posible conocer el PM a partir de los tantos por ciento que representan las distintas

partidas en la cuenta de resultados marginal ya que si identificamos:

V = cifra de ventas en 1%

Cv = costes variables expresados en % respecto a las ventas

Mc = 1 - Cv

Costes fijos PM = 1- Cv

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Que representa el volumen monetario de negocio en el que no se obtiene ni beneficio ni pérdidas. Esta

modadlidad de cálculo es útil porque permite conocer el Punto Muerto global en los casos en que la

venta se compone de múltiples productos con múltiples precios, lo que es habitual hoy día en las

empresas.

Gráficamente: C Ing Ing Ct Cf PM unidades físicas o monetarias Una vez alcanzado el PM todos los costes fijos del período están cubiertos. A partir de ese punto, el

margen de contribución generado por el resto de las ventas es beneficio de explotación lo que significa

que todo incremento en unidad vendida origina un margen de contribución que se convierte en su

totalidad en beneficio final. Es decir, recuperados los costes fijos los beneficios crecen mas que

proporcionalmente ya que los costes fijos se diluyen entre las ventas generándose un efecto de palanca

tal que por encima del umbral de rentabilidad los beneficios crecen mas proporcionalmente y de igual


manera, por debajo de ese punto de equilibrio las pérdidas crecen mas que proporcionalmente. Este

efecto es conocido como apalancamiento operativo y se puede calcular a partir de la siguiente

relación:

MC = Aumento porcentual de beneficios B aumento porcentual de ventas

Partiendo de una cifra de ventas definida y conocido el margen de contribución y beneficio que

genera, se puede determinar el aumento o disminución porcentual que se ocasionará en los resultados

como consecuencia de una variación porcentual en las ventas.

Una vez determinado el Punto Muerto es posible calcular una serie de ratios que son útiles para

analizar la evolución de los costes y su influencia en el resultado esperado. Estos ratios son conocidos

como:

Indice de seguridad de los costes fijos (I1) : indica la proporción en que pueden incrementar los costes

fijos en un período, manteniendo las restantes condiciones previstas para la explotación, sin incurrir en

pérdidas.

Beneficio de explotación I1 = Costes fijos totales

Indice de seguridad de los costes variables (I2): indica la proporción que pueden incrementar los

costes variables en un período, manteniendo las restantes condiciones previstas para la explotación,

sin incurrir en pérdidas.

Beneficio de explotacion I2 = Costes variables totales Indice de absorción de los costes fijos (I3): indica la proporción de ingresos por ventas que son

necesarios para cubrir los costes fijos.

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Punto Muerto I3 = Cifra de Ventas totales

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Indice de eficiencia comercial (I4 ): indica la proporción de ingresos por ventas que generan los

beneficios y, por tanto, el volumen en que pueden llegar a reducirse sin incurrir en pérdidas.

Cifra de ventas - Punto Muerto I4 = Cifra de Ventas

Hasta este momento se ha determinado el Punto Muerto relacionando únicamente los costes fijos con

las inversiones y la infraestructura, ahora bien como toda inversión debe ir acompañada de una

financiación, es necesario considerar que el concepto de costes fijos también se refiere a las cargas que

deben ser soportadas como consecuencia de los tipos de financiación elegidos y que son

independientes del volumen de negocio. En este sentido se deben incluir como costes fijos tanto la

retribución explícita a las fuentes es ajenas como la retribución a las fuentes propias si el objetivo

beneficio es una restricción y no una resultante en la gestión empresarial. Sobre todo cuando se utiliza

el PM como herramienta para la presupuestación de ejercicios futuros.

Por otra parte, la identificación de los costes como fijos y variables y su vinculación a la capacidad o

al nivel de actividad suministra una información que amplía las posibilidades de gestionar en el corto

plazo ya que, conocido el comportamiento de los costes y su vinculación con el beneficio se pueden

emprender acciones como ofertar productos/ servicios a bajo precio; productos/ servicios

complementarios al negocio principal, etc, encaminadas a conseguir un mejor aprovechamiento de la

capacidad disponible y generar nuevos márgenes de contribución que compensen las pérdidas

ocasionadas por mantener costes fijos ociosos.

Este es el sentido del modelo de asignación de costes denominado Direct Costing o Costes Parciales

en el que los activos generados en el ciclo de explotación son valorados por los costes variables tanto


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a efectos de cálculo de resultados como de inventarios. De igual manera los costes fijos son tratados

como costes de período y por tanto deben ser recuperados por el beneficio de cada ciclo de

explotación. Como el lector observará este método de asignación de costes está directamente

vinculado al análisis costes-volumen-beneficios y los conceptos contables utilizados por él son

coincidentes con los expuestos en páginas anteriores. Así los conceptos de margen de contribución y

capacidad excedentaria serán la base para decidir aspectos como incrementos de ventas con bajadas de

precios que es una de las situaciones planteadas en los casos prácticos posteriores.

BIBLIOGRAFÍA BÁSICA RECOMENDADA

Saez Torrecilla A y Otros: “Contabilidad de costes y de gestión”

Urías Valiente J: “Análisis de estados financieros”. Mc Graw Hill, Madrid 2003


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LECTURA 3. Los Sistema de Gestión de Costes basado en las actividades (ABC) 7

Introducción La visión de la empresa como una organización orientada a sus clientes junto a las innovaciones

tecnológicas que éstas han introducido en su forma de gestionar han ocasionado cambios vertiginosos

en los últimos treinta años, y esto ha tenido consecuencias en la necesidad de modificar la información

económica dirigiéndola a la toma de decisiones en las que la rapidez, la calidad y las estrategias sobre

procesos, productos y consumidores son factores claves para tener éxito en mercados competitivos.

En la actualidad las empresas que son líderes requieren una información mas específica y selectiva

(Kaplan y Norton ,pg 13, 1999) sobre los costes y la forma de proceder en cuanto a actividades,

procesos, productos, servicios y clientes y están utilizando sus sistemas de costes para estructurar unos

procesos de distribución y servicio que sean eficientes a sus segmentos de mercado y clientes, innovar

en productos y servicios que sean rentables para la empresa y para los clientes, controlar la aplicación

de mejoras continuas en calidad, eficiencia o rapidez, dirigir las decisiones sobre inversiones y ofertas

de productos o servicios, seleccionar proveedores, pero también la utilizan con la finalidad de

negociar con los clientes aspectos sobre el precio, las características del producto, la calidad, las

condiciones de entrega y el servicio a satisfacer.

En este contexto y junto a la publicación de las teorías de Porter (1989) sobre la necesidad de ver,

organizar y dirigir las empresas con perspectiva horizontal, surgió el denominado sistema de Costes

Basado en las Actividades (ABC) o Activity Based Costing como el nuevo paradigma de la

contabilidad de gestión y la solución contable a los decisiones que deben tomar los directivos de las

empresas en la era de la información. Inmediatamente fue aceptado en el mundo académico siendo

objeto de grandes debates y punto principal de atención tanto de sus defensores como de sus

7 Esta lectura se ha extractado del trabajo de Investigación “Una revisión del ABC-ABM: un prototipo para las entidades aseguradoras” elaborado por Millán A. y Muñoz C.I. Editado por la Fundación de Estudios Mapfre. 2004.


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detractores. En el espacio de muy pocos años un % altísimo de los artículos y libros publicados fueron

dedicados a este tema (Tamarit y Ripoll (2003), (2004)), y aunque su aplicación práctica en el mundo

empresarial ha resultado mas compleja de lo que inicialmente se esperaba (Castelló, 2003), su filosofía

ha ganado adeptos entre los directivos de las empresas y esto es básico para asegurar el éxito en su

implantación [(Shields, M.D. (1995), McGow y Klammer (1997) Innes(1992)]. Por eso creemos que

el ABC-ABM representa un nuevo paradigma en la Contabilidad de Gestión y que su implantación y

desarrollo en las organizaciones económicas seguirá ganando terreno no solo en las áreas y sectores

industriales sino también en las de servicios.

Fue una respuesta a la necesidad que tienen los directivos de gestionar, con información fehaciente, el

coste de los recursos consumidos por los productos, los servicios, los clientes y los canales de

distribución. Su origen fue intentar suplir los fallos detectados en los sistemas de costes tradicionales

para ofrecer información fiable en el nuevo entorno empresarial. Dicen Jhonson y Kaplan (1987) que

los sistemas de costes basados en las actividades no han supuesto mas que el retorno de la contabilidad

de costes a sus orígenes, y estamos de acuerdo con la afirmación pues la contabilidad de costes nació

como respuesta a la revolución industrial y por la necesidad que tenía el empresario de conocer las

tareas realizadas en la organización (Saez A y otros, 1993).

La creciente complejidad de los procesos productivos, su diversificación geográfica, y la ausencia de

tecnología de la información para poder controlar con eficacia esas tareas explica que la contabilidad

de costes perdiera el horizonte de las actividades como núcleo principal de su información. Sin

embargo esta pérdida fue mas en el procedimiento a seguir que en el fundamento de su razón de ser y

estuvo justificada. Durante muchos años se buscó la información relevante para la dirección en la

estructura organizativa de las empresas y en los portadores finalistas de costes como principales

generadores de ingresos mediante el que recuperar las inversiones. Con respecto a la estructura

organizativa, es lógico, pues (AECA CPCG Doc nº 18) en entornos económicos no competitivos las

empresas se han organizado tradicionalmente de forma jerarquizada y funcional. Se construyeron

teorías que explicasen el proceso de transformación de valores relacionado con el ciclo de explotación


y se buscaron las distintas posibilidades de relacionar los costes consumidos en cada período

económico con los activos y resultados resultantes en el mismo. A consecuencia de ello aparecieron

los diversos sistemas de asignación y acumulación de costes como forma de interpretar y diferenciar el

volumen de inversiones utilizadas que deben ser recuperadas por los ingresos de esa misma unidad de

tiempo, de aquellas que deben ser recuperadas a través de los activos en que se han convertido. Así

han surgido y son comúnmente aplicados los sistemas de asignación de costes a costes completos

industriales y a costes parciales (direct-costing). Cuando en el final de la década de 1980 se

multiplican las posibilidades, tan insospechadas hasta ese momento, de obtener información, los

sistemas de costes basados en las actividades experimentan un gran interés en el ámbito académico y

empresarial. Entonces, la contabilidad de costes, como ocurre a lo largo de la historia en cualquier otro

ámbito del conocimiento, mira hacia atrás y recuerda que el origen de consumir los recursos (las

inversiones) no son los portadores finales sino las tareas previas a la obtención de los productos.

Aunque la idea original del método ABC pertenece a dos directivos de la empresa Jhon Deere

(Williams y Vintila, 1985), su mayor divulgador ha sido Robin Cooper (1987). Sus numerosos

artículos, bien en solitario o en colaboración con Kaplan, son un referente para cualquier profesional

interesado en este tema.

La filosofía del modelo

Este sistema de asignación de costes parte de una premisa fundamental: los consumidores de recursos

y generadores de coste son las actividades y el producto, a su vez es el consumidor de actividades. Es

decir establece un factor intermedio entre el coste y el producto, la actividad, que se convierte en el eje

central del reparto de costes.

Gráficamente:

productos actividades recursos

Su finalidad básica es asignar los costes indirectos y de estructura a un conjunto de actividades y procesos, y de

ahí a los productos, servicios y clientes. De esta forma consigue una vinculación mayor entre los costes de los

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recursos con la variedad y complejidad de los productos o servicios que con los volúmenes de producción.

Ofrece una visión de coste completo con la perspectiva de la cadena de valor y como tal refleja el valor de coste

del producto o servicio asignando costes que en los sistemas tradicionales quedan difuminados en las cuentas de

gastos generales y, por tanto, en el resultado global. Con ello, muchos componentes de coste de los que no es

posible controlar su consumo a través del producto lo es a través de la actividad.; son costes indirectos al

producto pero directo a las actividades. El paso siguiente está en analizar la utilidad de la actividad y el valor

añadido que aporta -al producto final- para el cliente. Es decir este modelo se basa en gestionar bien los costes

de las actividades y de ello se obtendrá una correcta gestión de los productos.

Presenta un mapa económico de los costes y de la rentabilidad de la organización basado en las

actividades pues transcurrida la fase inicial de su implantación el concepto de actividad evoluciona de

ser un instrumento de cálculo a un instrumento de gestión. La concepción de la empresa es la de un

conjunto de actividades que consumen recursos, que añaden o no valor a la satisfacción de los clientes

y que deben ser gestionadas con enfoque de mejora continua. El concepto de valor añadido por las

actividades amplía su enfoque de actuación e incluye parámetros como su incidencia sobre la calidad

o sobre el flujo de los procesos. Esto ha ocasionado que su desarrollo inmediato sean los sistemas de

gestión basados en las actividades denominado activity based management o (ABM) y definido por

sus autores (Kaplan y Norton pg 16 y ss) como el ”conjunto completo de acciones que pueden

acometerse gracias a una información correspondiente al coste de las actividades y que permite

alcanzar los mismos resultados con un menor coste total”.

El sistema ABC pasa de ser una herramienta útil para la medición e imputación de recursos, a un modelo para

gestionar el consumo de los recursos y la ejecución de actividades relevantes en decisiones estratégicas y/o

operativas ABM cuya finalidad está centrada en gestionar las actividades para identificar los despilfarros por las

tareas que no añaden valor al cliente y eliminarlas para mantenerse en una política de optimización de recursos,

de costes eficientes y de mejora continua. Por eso el ABM pretende determinar medidas de eficiencia y eficacia

asociadas a las actividades que generan coste.


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La filosofía de asignar los costes por actividades se basa en:

• Gestionar lo que se hace más que lo que se gasta, lo que lleva a la necesidad de controlar más las

actividades que los recursos. Con este enfoque cuando se decide una inversión el factor relevante

será el control de cómo y cuanto se gasta mas que el valor de adquisición.

• Intentar satisfacer al máximo las necesidades de los clientes ya que ellos serán los que determinen

las actividades y procesos a realizar. Esta perspectiva permite interpretar como actividades

principales algunas tareas que en los modelos clásicos de control de costes se tratarían como

auxiliares o de apoyo. Un ejemplo sendillo podemos encontrarlo en los restaurantes de una céntrica

ciudad, en la decisión del cliente para acudir o no va a ser tan relevante la calidad de los menús

como la atención que se le preste y la posibilidad de que el establecimiento se ocupe de aparcar los

vehículos.

• El análisis de las actividades debe hacerse desde la perspectiva de ser parte integrante de un

proceso global y no aislada lo que implica que ningún trabajo o tarea es importante sino no tiene un

engranaje en la cadena de valor.

• Eliminar las actividades que no añaden valor.

Promover el consenso de los responsables de las actividades para mantener el objetivo de mejora

permanente que es imprescindible para no perder cuota de mercado en los mercados competitivos.

Limitaciones de los sistemas basados en el volumen de producción.

Los sistemas de costes convencionales son la respuesta a las formas de organización consideradas

válidas en momentos con contextos diferentes a los actuales. En épocas pasadas la división funcional

de la empresa en áreas relevantes llevaba a considerar que la importancia a efectos de control se

basaba en los cuatro grandes centros de aprovisionamiento, producción, distribución y

administración. Los tres primeros tenían su cometido y responsabilidad delimitado. El cuarto recoge

todo lo que represente infraestructura de la empresa y es tratado como costes indirectos, sirva de

ejemplo: lo relacionado con marketing, investigación y desarrollo, servicio posventa, diseño, etc. Es

decir se ha entendido que los productos deben ser valorados únicamente por los costes de los recursos

que se soportan en el proceso de fabricación y que los costes relevantes han sido las materias primas y

parte del factor humano. Si se tiene en cuenta que en ese momento la optimización de costes se basa

en grandes volúmenes de producción surge un problema de reparto de costes no directos en el caso de


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producción múltiple. Los métodos elegidos para asignar los costes indirectos a cada tipo de producto

se basan sobre todo en las posibilidades de control existentes en ese momento que son la materia

prima, la mano de obra y el volumen de producción. Los primeros conceptos son costes directos a

cada producción y por ello hay un sistema de control. El tercero es un dato siempre conocido y se le

reconoce como el causante de los costes (a más volumen de producción más costes indirectos).

Desde esta perspectiva la fabricación de los productos supone la misma cuantía de coste unitario, lo

que supone que es indiferente la fabricación de uno u otro tipo de producto, el volumen de producción

es el causante de los costes. Esto lleva a considerar que se pueden aceptar y potenciar los tipos de

productos que tengan menor volumen y/o eliminar productos aparentemente más costosos para ella y

así es como actúan las empresas cuando la demanda del producto es superior a la oferta y cuando la

satisfacción del cliente con su producto está asegurada de antemano.

El concepto de actividades El sistema de gestión por actividades no se centra en el coste de obtención del producto final sino que

consideran relevantes datos acerca de los procesos relacionados con el diseño, investigación y

desarrollo, marketing, costes de calidad, servicio posventa, canales de distribución, pues estos son los

que le permiten una ventaja competitiva con las demás empresas del sector. Dentro del proceso de

fabricación considera relevantes datos relacionados con las fases de preparación de las máquinas, las

esperas, las fases de inspección y control, la distribución física de los recursos etc. pues cuando, para

captar o mantener la cuota de mercado, es necesario ofertar mucha variedad de productos y en

volúmenes pequeños aparecen una serie de costes adicionales que se minimizan en caso de una

producción mas simplificada y con grandes volúmenes.

Las actividades son un conjunto de tareas elementales que tiene como finalidad añadir valor al

producto y que encadenadas forman los procesos con los que se obtiene el producto final. Una

actividad puede estar realizada por uno o mas individuos, por una o mas máquinas, la tarea que la

compone es específica y repetitiva, es homogénea desde la perspectiva del coste y de su ejecución,

permite obtener un output cuyo nivel alcanzado se pueda medir con una unidad de actividad (cost-

driver), está dirigida a satisfacer a un cliente interno o externo y consume recursos de tiempo y coste.

Como ejemplos de actividades podemos señalar una variedad muy amplia pues depende de las

características y tamaño de las empresas, sin embargo podemos describir una batería de actividades


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que son comunes a muchas y en diversas áreas de la cadena de valor. Encontramos actividades

referidas a negociar precios con los proveedores, homologar productos, clasificar proveedores y

recepcionar materiales en las áreas relacionadas con la logística, planificar la producción, empaquetar

el producto, engrasar y limpiar las máquinas, diseñar nuevos productos... en el área de producción;

lanzar una campaña publicitaria, seleccionar clientela... en distribución y venta; expedir pedidos a los

clientes, facturación y cobro a los cliente en el área de administración; atención posventa a los

clientes, reparaciones de averías en los productos vendidos.... como relacionadas con el servicio

posventa.

Diseño de las actividades Una vez analizado el proceso productivo se procede a diseñar actividades que con frecuencia están

relacionadas con:

• El producto. Aquellas que están ocasionadas directamente por el volumen de producción.

• Los pedidos o lotes de producción. Aquellas que están ocasionadas por el número de pedidos o

lotes que se van a producir pero no con el volumen de producción. Ejemplo : el cambio de órdenes

de fabricación, inspección y movimiento de materiales.

• El mantenimiento del producto. Aquellas relacionadas con la mejora continuada de procesos de

fabricación y de las aplicaciones finales del producto.

• La organización de los procesos productivos. Las actividades destinadas a mantener en

condiciones óptimas las instalaciones para el desarrollo del proceso y normalmente no guarda una

dependencia directa con el volumen de producción. Ejemplo : ajuste de máquinas ç

• El mantenimiento de la producción. Actividades relacionadas con mantener la capacidad de

producción de los diferentes productos. Es independiente del volumen de producción y del número

de pedidos. Estos costes son comunes a todos los productos y reducen su margen global.

• La investigación y desarrollo. Forman parte de la visión a largo plazo de la empresa y son las que

permiten garantizar la continuidad de los productos y servicios en el mercado.

• El proceso continuo de apoyo al cliente. Son actividades destinadas a mejorar el servicio de

atención y apoyo al cliente.


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• La infraestructura. Aquellas destinadas a mantener la infraestuctura general de la empresa. No

guardan una relación directa con los volúmenes de producción, ni con los tipos de productos.

Localizadas y diseñadas las actividades corresponde agrupar los costes que consume cada una y las

que siendo homogéneas se realizan en distintos centros de responsabilidad. Son los denominados

pools homogéneos: recogen costes generales que se pueden imputar a través de un único cost-driver o

generador de coste. Este paso aporta la ventaja de poder comprobar las actividades que se repiten

porque se duplican tareas en distintos departamentos o secciones. Obsérvese la diferencia con el

modelo de organización clásica descentralizada sobre el que se sustentan las secciones o

departamentos. En ella, las tareas que se realizan en cada centro no estaban conectadas con las que

hacen los demás (“son independientes”), esto hace que se lleguen a duplicar trabajos sin que aporte

nada valioso para el cliente. Un Ejemplo clásico es la elaboración de la misma base de datos en varios

departamentos. Es fácil que los mismos datos se elaboren, procesen y alimenten en varios

departamentos de la empresa. El modelo de ABC lo que propone es precisamente que se agrupen

tareas que realizándose en varios departamentos tengan la misma finalidad. Con ello puede observarse

si existe o no esa duplicidad y a la vez si hay lagunas en la realización de actividades que expliquen un

corte en la cadena. Es la importancia de que este modelo se base en una forma de organización

integral e interdepartamental.

Cuando el modelo se implanta en organizaciones en funcionamiento habrá actividades que añadan

valor desde la perspectiva del cliente y otras que no. El concepto de añadir valor se mide desde el

interés del cliente por el producto y la cuota de mercado que se pueda ganar con mejora de calidad,

bajada de precios, mejora de servicios prestados. El concepto de actividades que no añaden valor son

aquellas que no tienen ese efecto y que por tanto se pueden eliminar porque su mantenimiento supone

malgastar tiempo y recursos, y que no contribuyen a incrementar las ventas.

El proceso de imputación y asignación de costes al producto debe hacerse a coste-completo, es decir,

valorando el producto por todas las actividades que ocasiona su ciclo de vida y, por tanto, incluyendo

las actividades relacionadas con la investigación, marketing, servicio posventa.. etc. Lo que supone

una importante novedad sobre el concepto tradicional de coste completo industrial.


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En cuanto al proceso de asignación de los costes, en una primera etapa los costes se relacionan con las

actividades para los que se consumen lo que convierte en coste directo a la actividad muchos de los

costes que son indirectos al producto. Cuanto mas bajo sea el nivel de las actividades más costes serán

directos a ellas. ¿En dónde está límite ?. En la importancia de la actividad a efectos de control y en la

posibilidad de controlar los costes individualmente en relación a la actividad. Como siempre la

implantación de un modelo de gestión y control de costes no tiene que - y muchas veces no debe-

hacerse de una sola vez, sino de forma gradual poco a poco ir desarrollándolo a medida que se

comprueban los resultados.

El paso siguiente será la elección del cost-driver o generadores de coste. Son variables que vinculan

los costes de las actividades a los objetivos de coste y representan la tarea que compone cada

actividad. Por ejemplo: en la actividad ajuste de máquinas el cost-driver será las horas que se emplean

en realizar esa tarea.


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Bibliografía AECA: El sistema de costes basado en las Actividades. Principios de Contabilidad de Gestión nº 18.

(1998) CASTELLÓ E, Y LIZCANO J. (1999): “El sistema de gestión y costes basado en las actividades”

Instituto de Estudios Económicos. Madrid. CASTELLÓ E, RIPOLL V Y TAMARIT C: “La investigación en sistemas de costes basados en las

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MILLÁN AGUILAR A, MUÑOZ COLOMINA C.I.: “Una revisión del ABC-ABM: un prototipo para las entidades aseguradoras” elaborado por Millán A. y Muñoz C.I. Editado por la Fundación de Estudios Mapfre. 2004

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SAEZ TORRECILLA A: “El modelo ABC desde la perspectiva europea” Cuestiones actuales de la contabilidad de costes.Mc Graw Hill. 1993

TAMARIT C Y RIPOLL V: “Una revisión de la literatura internacional sobre el sistema ABC/ABM: aspectos teóricos y empresariales”. Revista Iberoamericana de Contabilidad de Gestión. Vol nº1. 2003

TAMARIT C Y RIPOLL V: caracterización de las empresas en las distintas etapas de la implantación del sistema ABC-ABM”. X Worshop Memorial Raymond Konoopka”. Alcalá de Henares 2004


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CASO PRÁCTICO

BRILLAMAS La empresa BRILLAMAS pertenece a un grupo de empresas centrado en los productos de limpieza dedicándose al envasado y venta de 2 tipos de productos que adquiere a granel a otra empresa del grupo. A final del mes X presenta el siguiente patrimonio:

activo € Pasivo € Inmovilizado 373.000 Capital social 300.000 Derecho cobro 80.000 Reservas 60.000 Existencias 6.000 Beneficio A. I. 12.000 Tesorería 10.000 Proveedores 60.000 Otras deudas c.pl. 37.000 Totales 469.000 Totales 469.000

El producto H es un producto muy reciente con un precio muy competitivo destinado a la limpieza en empresas, colegios, restaurantes, etc. Es un producto de venta casi de marca blanca sin que necesite atención especial en su envasado ni distribución. Se vende en botellas de dos litros, en grandes superficies comerciales y directamente en la fábrica. El margen industrial que genera es elevado. El producto Z es un producto tradicional destinado a mantener la imagen de marca por la que es conocido todo el grupo y tiene como principal cliente a las amas de casa. Este producto tiene un envasado y etiquetado que transmite una imagen de calidad . Se vende en botellas de plástico de 1 litro envasadas en tipo de cajas predeterminadas por la empresa matriz y que fabrica una empresa perteneciente al mismo grupo industrial. Su precio de venta está en el límite superior del mercado y el margen industrial es bastante reducido. Además tiene el compromiso con las empresas distribuidoras de atender las peticiones de este producto Z en el tiempo de 24 horas con el fin de que nunca falte en los establecimientos. Hasta la fecha la empresa ha enfocado su gestión a la producción y venta de ambos productos en función de la demanda diaria del mercado aplicando un JIT para la organización de la producción y existencias de productos terminados. Para la valoración de los costes de producción aplica un sistema de costes basado en la imputación de los gastos generales de fábrica según los litros envasados con independencia del tipo de producto. Este sistema es muy sencillo de aplicar ya que hasta el momento


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es el único concepto de coste que le ha interesado controlar individualmente. Para el mes X los costes y producciones han sido: Producto H Producto Z Totales Volúmenes de producción. 1.500 unidades 6.000 unidades 7.500 unidades Materias primas 3.000 litros 6.000 litros 9.000 litros Precios liquido 4 € /litro 4 € /litro Envases 2 €/producto 3 €/pto. Gastos Generales Fabricación 117.000 € Coste unitario industrial 36 € 20 € Costes de distribución 20.000 € C. administración y generales 25.000 € Ventas 1.500 unidades 6.000 unidades Precios de venta 50 €/pto. 26 €/pto.

En cuanto a la venta de los productos, la dirección de la empresa ha observado en los últimos meses que el producto H se vende con mucha facilidad y que tiene una demanda potencial al alza. El producto Z tiene un público fiel y mantiene la imagen del grupo empresarial en el mercado pero el margen industrial es muy inferior ya que están apareciendo competidores con precios mas bajos y estrategias de captación de nueva clientela. Preocupados por la situación, la dirección de BRILLAMAS desearía potenciar el producto H y renegociar con la empresa matriz las condiciones de producción y venta del producto Z. Con tal motivo ha decidido analizar las principales actividades que componen los procesos productivos, la cuantía de costes que le supone cada una de ellas y su relación con los tipos de productos que fabrica y vende. El estudio ha destacado las siguientes actividades relevantes:

• Puesta a punto de las máquinas • Embotellado de productos. • Envasado y etiquetado de productos • Transporte de las mercancías • Reposición de mercancías en los establecimientos.

A) La actividad de puesta a punto de las máquinas por el cambio que origina envasar y etiquetar cada lote de producción le ha supuesto un coste total de 16.000 euros y ha ocupado 10 horas para adaptar las máquinas al producto H y 30 horas para adaptarlas al producto Z.


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B) El embotellado es similar para cada tipo de producto con independencia del tamaño del envase y de la orden de pedido a embotellar. En el mes objeto de análisis esta actividad ha supuesto un coste de 12.000 euros y se ha embotellado 7.500 unidades de producto. Las máquinas tienen una capacidad de embotellado de 10.000 unidades. C) El envasado y etiquetado es una actividad muy específica para cada tipo de producto. Este proceso es muy rápido para el producto H, mientras que requiere mucho más tiempo y cuidado para Z, por ello se ha considerado la hora máquina de envasado y etiquetado destinada a cada producto como generador de coste. Aunque las máquinas tiene una capacidad productiva óptima de 600 horas, durante el mes se han destinado 80 horas a etiquetar el producto H; 420 horas al producto Z, y 60 horas al cambio de lotes. Ha supuesto un coste de 89.000 euros. D) la actividad de distribución está contratada con una empresa que se encarga tanto del transporte hasta los establecimientos como de su reposición en los estantes. Analizada esta actividad se estima que el transporte de las mercancías es muy similar para ambos tipos de productos que ha requerido un coste de 10.000 euros mientras que la reposición precisa un control detallado por cada tipo de producto y se ha observado que durante el mes X el producto Z ha necesitado el 90% del tiempo que emplea el reponedor. TRABAJO A REALIZAR: 1.- Valorar las producciones obtenidas en el mes X imputando los costes indirectos según las actividades realizadas. 2.- Comentar las acciones de mejora que podría tomar la dirección aplicando este método de asignación de costes y el efecto que tendría su implantación en la situación económico - financiera.


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4.- EL ANÁLISIS DE LA GESTIÓN A TRAVÉS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL LECTURA 4. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

1. Introducción La evolución de las empresas en estos últimos treinta años ha puesto de relieve la necesidad de disponer de instrumentos de análisis cada vez más perfeccionados que complementen la función de la tradicional contabilidad analítica así como del control de gestión. Estos instrumentos, han de facilitar a las empresas la obtención de una imagen lo más fiel posible de las mismas, circunstancia que habrá de condicionar la adopción de las decisiones más oportunas y valorar los eventuales efectos de una determinada estrategia de la empresa por parte de sus directivos. Uno de los rasgos característicos de las empresas actuales es la nueva y creciente valoración de los denominados activos intangibles concepto muy amplio que abarca aspectos tan dispares, pero a su vez interrelacionados, como son los procesos operativos eficaces de alta calidad, las tecnologías de la información y las bases de datos, la calidad del producto, la gestión del proceso de innovación, las relaciones de los clientes, la satisfacción de los mismos y también las capacidades, habilidades y motivaciones de los empleados; todos ellos desempeñan un papel importante en el éxito empresarial [Said et al.,2002]. Actualmente y junto a la lógica preocupación por crear valor para los accionistas, que debe seguir inspirando la actuación de todo directivo, se tiene cada vez más en cuenta la necesidad de ponderar adecuadamente la acción de los activos inmateriales a que antes hemos aludido, y que a la vez contribuirán a satisfacer a todos los factores sociales que integran una unidad productiva. Todos estos aspectos y su influencia en las empresas han sido abundantemente tratados en los últimos años por la literatura de contabilidad de gestión en la que los diferentes autores han destacado como inciden estos aspectos en los sistemas de información de las empresas y han dado recetas para su potenciación [Mallo y Merlo, 1995], [Blanco Dopico,M.I,1998], [Pérez- Carballo,J.F,1997],[Banegas, Nevada et al.,200] y [Anthony,R.N,1994]. Sin embargo, todos son conscientes de la dificultad que entraña el conocimiento mesurado de estas variables, fluctuantes por definición, y su proyección en el largo plazo en la actividad de la empresa. Es cierto que las empresas disponían de una abundante información referente a los aspectos técnicos y financieros que ya se utilizaban para la toma de


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decisiones de gestión; pero su carácter incompleto unido a la necesidad de incorporar un instrumento de apoyo al control de gestión que no fuera sólo técnico sino que recogiera también la información sobre los activos intangibles. En este sentido merece citarse que en Francia ya en los años 60 se inició la utilización del denominado “tableau de bord” como instrumento de apoyo al control de gestión [Lauzel y Cibert,1989] . El “tableau de bord” era un conjunto de indicadores de tipo financiero, resumidos y destinados a la toma de decisiones de la alta dirección, y que facilitaba información sobre la marcha de la empresa de forma sintetizada pero a la vez precisa. Sin embargo, este instrumento no era más que un listado de indicadores aislados, como por ejemplo la rentabilidad del capital, rentabilidad sobre la inversión, tasa de productividad o tasa de defectos, que estaba limitado en su capacidad para describir y gestionar los procesos de creación de valor de una empresa. Por ello, para medir adecuadamente los resultados financieros de una empresa es necesario disponer de cadenas causales de creación de valor interrelacionadas, puesto que las medidas aisladas no pueden reflejar los medios por los que las variaciones de los activos intangibles y de los procesos internos se traducen en realizaciones empresariales relevantes. De esta manera, el valor de la empresa no está en aumentar los indicadores individuales de un activo intangible o de un proceso interno, sino en vincular los cambios de un indicador con los obtenidos con los clientes y finalmente su efecto en los resultados financieros. Es en 1992 cuando los profesores David Norton y Robert Kaplan publican el libro “The Balanced Scorecard” donde desarrollan un nuevo instrumento de apoyo a la gestión de la empresa y lo denominan el cuadro de mando integral (en adelante el CMI) o Balanced Scorecard, que parece responder a las necesidades a las que antes hemos hecho referencia. El CMI además de ser una fuente de información para la alta dirección supone una herramienta para dirigir la atención, el esfuerzo y el aprendizaje a todas las personas de la organización en una misma dirección [Ballarín y Dávila, 1996]. El cuadro de mando integral recoge una serie de indicadores que habrán de medir los resultados globales y sectoriales de la actuación de una determinada empresa. Dentro de estos indicadores algunos serán financieros y otros de distinta naturaleza, unos tendrán carácter previsional y otros


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históricos, unos describirán objetivos a corto plazo y otros a largo plazo, unos incluirán perspectivas de actuación externas y otros se dirigirán a la actuación interna. Finalmente, lo verdaderamente importante, y es el rasgo que debe caracterizar a todo CMI, es que estos indicadores equilibrados deberán englobar y transmitir, de forma clara y coherente, la estrategia y visión de la dirección general de la empresa. En resumen, el cuadro de mando integral es una herramienta, evidentemente compleja, que permite orientar el despliegue de una estrategia empresarial, a través de un conjunto equilibrado de objetivos e indicadores que ayuden a tomar decisiones a los directivos de las empresas. En cuanto a su implantación en las empresas se puede afirmar que en principio el CMI fue diseñado para implantarlo como mera herramienta de apoyo al control de gestión pero a medida que la nueva filosofía que conlleva el cuadro de mando va imponiéndose en las empresas, éste empieza a utilizarse también como instrumento de ayuda a la planificación estratégica y finalmente en el año 2000 es considerado dentro de las empresas como una herramienta fundamental en la gestión estratégica integral de las mismas (ver Figura 1).


Figura 1

De esta manera, el CMI se puede considerar como una herramienta integradora en la empresa puesto que la información tanto cuantitativa como cualitativa debe fluir desde el equipo directivo hasta el último de los trabajadores, debe contar con una infraestructura informática innovadora y por otro lado exige que la planificación estratégica esté coordinada con la planificación táctica (ver Figura 2).

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Figura 2

Al elaborar e implantar un CMI se identifican a los principales constituyentes de la organización: accionistas, clientes y empleados y a otros como los proveedores y la comunidad (los llamados stakeholders). Se definen las metas de estos constituyentes o partes interesadas y se desarrollan unas medidas o indicadores adecuados. En el proceso de delimitación de las metas un elemento clave será la definición de los impulsores que permitirán alcanzar los objetivos. El cuadro de mando a su vez servirá como herramienta de comunicación de las estrategias de alto nivel a los empleados y a la vez, la alta dirección se servirá de ellos para estudiar nuevas iniciativas [Ballvé, A, 2002]. Los empleados examinarán continuamente sus propias prioridades y actividades para comprobar si están contribuyendo o no a los objetivos estratégicos de la organización. El equipo directivo revisará y valorará las proposiciones que los empleados ofrecen para alcanzar los objetivos estratégicos.

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Sin embargo, con el fin de completar esta visión global del concepto y funciones del CMI es preciso aludir a la controversia a que ha dado lugar, en el ámbito doctrinal este instrumento de gestión. Entre los detractores más señalados podríamos mencionar a los profesores Norreklit, Otley ,Ittner y Lacker, que en términos generales, ponen de manifiesto la imposibilidad de demostrar empíricamente las relaciones causales entre los indicadores intangibles y tangibles recogidos en el Cuadro de Mando Integral. La profesora Kasperpaya Si bien las críticas mencionadas no pueden ni deben ser ignoradas, dada la relevancia de sus autores, y dado que nos movemos en el ámbito de las ciencias sociales en las que concurren factores humanos coyunturales históricos..etc.; que hacen especialmente compleja toda tarea de formulación sintética y matemática lo cierto es que el CMI está siendo cada vez más utilizado por las empresas de todo tipo que han visto en el, pragmáticamente un instrumento útil y necesario para mejorar progresivamente sus técnicas de planificación y gestión estratégicos. 2.-Perspectivas del Cuadro de Mando Integral El cuadro de mando integral divide la estrategia de la empresa en cuatro perspectivas dentro de las cuales se definirán los objetivos tácticos y de ahí se derivarán los indicadores clave, en función de la actividad de la empresa [Kaplan y Norton, 1992]. Las perspectivas son las siguientes (ver Figura 3):

• Perspectiva financiera • Perspectiva del cliente • Perspectiva del proceso interno operativo • Perspectiva de aprendizaje y crecimiento


Financiera

Proceso InternoCliente

Formación yCrecimiento

Visión YEstrategía

PERSPECTIVAS DEL CMI

Fuente: Kaplan y Norton, 1997

Figura 3 No obstante cada empresa elegirá las perspectivas en función de sus necesidades incluso hay autores que defienden la inclusión de una quinta perspectiva [Ballarín y Dávila, 1996]. Esta perspectiva se designó como la perspectiva del sector y reflejaría aquellos aspectos de la industria, donde compite la empresa que son críticos para el éxito de la misma. Los indicadores a incluir en esta perspectiva serían los referentes a informar sobre las ventajas competitivas de la empresa respecto del entorno así como a estar atentos sobre posibles cambios en la regulación del sector. De igual manera hay autores que defienden la necesidad de una quinta perspectiva para las entidades aseguradoras en España [Millán y Muñoz, 2000]. Sin embargo, si solo contemplamos las cuatro perspectivas propuestas por los profesores Kaplan y Norton esta visión vendría englobada dentro de la perspectiva del cliente.

2.1 Perspectiva Financiera Históricamente, el sistema de indicadores de las empresas había estado basado en medidas de tipo financiero. El cuadro de mando integral retiene esta perspectiva puesto que los indicadores financieros son muy valiosos para resumir las consecuencias económicas de las actuaciones de la empresa y además son fáciles de cuantificar y medir. En el diseño que proponemos más tarde consideramos vital unir los objetivos financieros con la estrategia de la empresa.

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La empresa al intentar definir los indicadores básicos dentro de la perspectiva financiera deberá empezar por establecer en qué fase de la vida del negocio está cada producto o servicio ofertado por la misma: si está en fase de crecimiento, en fase de sostenimiento o de recolección [Kaplan y Norton, 1992]. Si el negocio se encuentra en fase de crecimiento significa que tiene un significativo potencial de desarrollo y por lo tanto puede operar con coeficientes financieros negativos y muy bajos rendimientos sobre el capital invertido. Las inversiones se hacen con vistas al futuro y pueden consumir más dinero del que generan en la actualidad con un reducido número de clientes y de productos. El objetivo financiero general para estas empresas es elevar el porcentaje de ventas procedentes de nuevos clientes, mercados y productos. Las empresas que estén en fase de sostenimiento siguen atrayendo inversiones y reinversiones pero a cambio se les exige que obtengan altos rendimientos sobre estas inversiones. Se espera que mantengan su cuota de mercado o incluso que la incrementen. El objetivo financiero en estas empresas estará relacionado con la rentabilidad y a su vez se relacionará con el nivel de capital invertido; medidas como el ROI o Retorno sobre la Inversión [Damodaran, 2001] o el ROCE (Rendimiento sobre el capital empleado) o el EVA (Valor Económico Añadido) son representativas de esta fase de sostenimiento. El EVA es un indicador que surge en los años 90 para medir la creación de valor de la empresa [Amat, 1999:11-14] teniendo en cuenta el nivel de riesgo con el que opera la misma. El mensaje básico que intenta transmitir es que para crear valor para los accionistas es necesario obtener una rentabilidad mínima que supere el coste de oportunidad que supondría para aquellos invertir en un proyecto alternativo [Ehrbar, 1999: 21]. Aunque el EVA no es el objeto de este trabajo cabe resaltar que muchas empresas que han implantado el cuadro de mando integral como herramienta de control y planificación empresarial dentro de la perspectiva financiera eligen el EVA como uno de los indicadores clave; pues representa de forma cuantitativa su objetivo último: conseguir rendimientos superiores sobre el capital invertido o lo que es lo mismo crear valor para los accionistas. Finalmente, los negocios que están en fase madura es cuando la empresa quiere recolectar el fruto de las inversiones realizadas en las dos fases anteriores. Estos negocios ya no requieren inversiones importantes, sólo lo suficiente para mantener los equipos y las capacidades. El objetivo principal en esta fase es aumentar al máximo el retorno del cashflow a la corporación y no habrá ningún gasto en


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investigación y desarrollo a causa del poco tiempo de vida económica que le queda al producto o servicio en fase de recolección. En cualquiera de los casos anteriores la empresa del siglo XXI tiene como último objetivo el proporcionar un valor añadido al accionista lo que conllevará a compatibilizar dos estrategias básicas aunque en principio contradictorias [Kaplan y Norton, 2000] el crecimiento de ingresos y la productividad. Para cualquiera de las dos estrategias planteadas se irán elaborando los mapas estratégicos (El análisis sobre la elaboración de los mapas estratégicos queda desarrollado en el epígrafe 4.2 de este capitulo). La estrategia de crecimiento de ingresos teóricamente tiene dos componentes: • Crear nuevas fuentes de ingresos a través de nuevos mercados, nuevos productos y nuevos

clientes. • Incrementar el valor de los clientes profundizando las relaciones con los antiguos clientes. A su vez la estrategia de mejorar la productividad se basará en dos componentes: la reducción de costes directos o indirectos y la mejora de la utilización de activos. Por descontado, estas dos vertientes de la mejora de la productividad no podrán ir en contra de las oportunidades de crecimiento de la empresa. La vinculación con la estrategia en la perspectiva financiera aparece a medida que las organizaciones eligen un equilibrio entre los impulsores de crecimiento y productividad [Kaplan y Norton,2001]. Las empresas que están en su inicio que ven oportunidades de crecimiento muy rápido, darán más importancia a las medidas de la estrategia de aumento de ingresos, el coste y la productividad quedarán relegados. Las empresas que están al final de su ciclo de vida darán más importancia a la reducción de costes y a la utilización de activos, dado que les quedan pocas oportunidades de encontrar nuevos clientes o expandirse hacia nuevos mercados. La mayoría de las empresas están en el ciclo medio de su vida y por lo tanto emplean una estrategia de crecimiento rentable que requiere un equilibrio de las contribuciones hechas por el aumento de ingresos, la reducción de costes y la productividad. Esta estrategia normalmente da beneficios antes que la estrategia de crecimiento de ingresos (más tarde comprobaremos cuantitativamente como la variable tiempo influye sobre las estrategias), pero una de las principales contribuciones del cuadro de mando integral es la oportunidad de mejorar sus resultados financieros mediante el crecimiento de los ingresos no solo mediante la reducción de los costes y la utilización de los activos.


Con el desarrollo de un mapa estratégico (ver Figura 4), en sentido descendente, comienza con una estrategia de alto nivel como es la financiera relacionada como veíamos con el crecimiento de ingresos y de la rentabilidad para finalmente dar el máximo valor al accionista. Podríamos afirmar que la creación de valor para los accionistas de la empresa es el resultado que todas las estrategias buscan alcanzar [Kasperskaya y Oliveras, 2003];[Amat, 1999].

Figura 4

2.2 Perspectiva del Cliente La estrategia de crecimiento, antes mencionada, necesita de nuevas fuentes de financiación y una mayor relación con los clientes existentes que serán los impulsores de incrementar el valor del producto o servicio de la empresa para el cliente. Por otro lado, la estrategia de la productividad se alcanza a través de la gestión de los costes y de los activos. La proposición de valor que la empresa debe ofrecer al cliente, a su vez define la estrategia específica para competir por nuevos clientes o por una cuota mayor de negocios realizado con los existentes. Una proposición de valor claramente

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expresada proporciona aquellos atributos que le dan un valor añadido al producto o servicio sobre la competencia, y finalmente constituirá el objetivo ultimo en el que se centran los temas estratégicos de los procesos internos fundamentales y la infraestructura de la empresa. A través de la proposición de valor ésta permite que las empresas definan quienes son los clientes que están en el objetivo. Sin embargo, la mayoría de los mercados están formados por clientes heterogéneos luego cuando una empresa elige la proposición de valor en la que quiere destacar, también elige el segmento o segmentos de clientes para los que dicha proposición de valor será el elemento diferenciador que los llevará a hacer tratos comerciales con ellos. Para que el CMI represente fielmente la estrategia, los resultados obtenidos con los clientes deben medirse para aquellos clientes escogidos como objetivos que aprecian más la proposición de valor elegida por la empresa. En los años 70 las empresas se concentraban en sus capacidades internas, enfatizando la actuación del producto y la innovación tecnológica, pero hoy en día las empresas que no conozcan y entiendan las necesidades de sus clientes se encontrarán con que la competencia ofrecerá productos o servicios que se ajustan mejor a ellas. Al diseñar el cuadro de mando integral, éste necesitará incorporar la perspectiva del cliente con indicadores clave sobre los clientes de cada empresa que pueden ir desde la satisfacción del cliente hasta la fidelidad y retención del mismo con segmentos de clientes y mercado seleccionados. El grupo de indicadores clave de los resultados de los clientes suele ser genérico en toda clase de empresas siendo la satisfacción del cliente la que ha dado lugar a un mayor número de investigaciones. Los indicadores, en general, serían los siguientes:

• Cuota de mercado: este indicador intentará reflejar la proporción de ventas, en un mercado en términos de número de clientes, que realiza una empresa. Este indicador proporcionará una información importante para observar si el mercado está en fase de crecimiento o se está saturando.

• Retención de los clientes: medirá en términos absolutos la proporción en que la empresa atrae o gana nuevos clientes o negocios. Es una manera de medir la fidelidad del cliente por medio de la tasa de crecimiento del negocio con los clientes ya existentes.

• Incremento de clientes: mide, en términos absolutos o relativos, el porcentaje con que la empresa atrae a nuevos clientes.


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• Satisfacción del cliente: las medidas sobre la satisfacción de los clientes en una empresa proporcionan feedback sobre como lo está haciendo la empresa. Para cuantificar este indicador la mayoría de las empresas realizan encuestas (ya sea por correo, por teléfono o personales) y aplican métodos estadísticos para cuantificar estas encuestas como ya analizaremos más tarde en nuestro modelo de simulación. Aunque estas técnicas resultaban costosas, el coste se está reduciendo en gran medida gracias a las nuevas tecnologías (Customer Relationship Management o CRM) [Sevillano,J.,2001]. Por otro lado, las encuestas no deberían ser demasiado largas, ni complicadas ni recurrentes en un período corto de tiempo puesto que se corre el riesgo de saturar y cansar al cliente.

La satisfacción del cliente se puede definir como el agrado que experimenta el cliente después de haber consumido, en nuestro caso después de haber invertido, en un determinado producto o servicio. Otra posible definición sería que es la respuesta emocional del cliente ante su evaluación de la discrepancia percibida entre su experiencia previa y las expectativas del producto y organización, y el verdadero rendimiento experimentado una vez establecido el contacto con la empresa de la que recibe el servicio o producto [Vavra,T.2002,25]. La satisfacción del cliente evidentemente influirá en las futuras relaciones con la empresa (a través del interés en recomendar a la empresa y del deseo de comprar nuestro producto sin buscar a un proveedor que venda más barato). Además los clientes pueden experimentar satisfacción con los productos de la empresa, con los aspectos específicos de rendimiento de los productos, la manera que la empresa lleva a cabo las transacciones (presentación de ventas, entrega de pedidos, reparaciones a domicilio, manera de tramitar las quejas, etc.)., los comerciales de la empresa, las relaciones preventa que la empresa establece con ellos o las relaciones postventa que la empresa establece con los clientes. Aquí también cabría resaltar que existen dos enfoques para hablar de la satisfacción el enfoque basado en la conformidad conocido también por la perspectiva del ingeniero que considera el producto satisfactorio cuando cumple con las especificaciones requeridas y el enfoque basado en la expectativa que solo considera el producto satisfactorio si cumple con las expectativas de los clientes, enfoque evidentemente mucho más subjetivo[Vavra,T.2002,26].

En este nuevo milenio la satisfacción del cliente resulta crucial. El resultado de varias encuestas, hechas sobretodo en Estados Unidos, el 90% de los directores generales de las empresas mencionan la satisfacción del cliente como uno de sus objetivos principales (encuestas realizadas por el Juran Institute, por Mentzer,etc). Hay autores como Schlesinger y Heskin que incluso explican la relación entre clientes satisfechos y empleados satisfechos en su llamado ciclo del buen servicio. La perspectiva de la mercadotecnia orientada al


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consumidor, defendida en los años 60 por académicos como McCarthy y Perrault (1960) y Kotler (1967) se basa en determinar lo que quiere un grupo específico de consumidores, maximizando la satisfacción de dicho grupo por medio de un producto o servicio.

El análisis de Buzzle y Gale (1987) relativo al impacto sobre el beneficio de la estrategia de mercado (PIMS: Profit Impact of Marketing Strategy) proporciona conclusiones irrefutables sobre la relación existente entre la calidad y rentabilidad, es decir las empresas que mayor beneficio obtenían eran también las que más se preocupaban por la satisfacción del cliente. Reicheheld y Sasser (1990) han sido frecuentemente nombrados porque ellos a través de varias investigaciones deducen que si una empresa reduce sus clientes en un 5% esto produce un impacto de una reducción en la rentabilidad de entre el 25% y el 85% dependiendo del sector en el que nos encontremos. En 1999, la cadena de grandes almacenes Sears anunció que para ellos era 12 veces más costoso intentar llamar la atención de nuevos clientes que mantener satisfechos a los clientes que ya tienen [Rucci et alt,1998].

En la actualidad, la razón más pragmática para medir la satisfacción del cliente para muchas empresas es únicamente cumplir la normativa ISO. En la norma ANSI/ISO/ASQ Q9001-2000, las empresas deben establecer un control de dispositivos de seguimiento y medición y conocer el grado de satisfacción de sus clientes y tratar de cubrir sus necesidades, ya que ello es vital para su desarrollo y desempeño.

• Rentabilidad del cliente: tener éxito en estas cuatro medidas anteriores sobre el cliente no significa que la empresa tenga clientes rentables. Aunque la rentabilidad del cliente sea un indicador financiero es vital para informar a las empresas para que estas no solo se centren en ganar cuota de mercado o se concentren solo en satisfacer al cliente sino que además se aseguren que los clientes son rentables. Es el caso de Chemical Bank que en el año 90 al fusionarse con el banco Manufacturers Hannover quiso implantar el cuadro de mando integral como instrumento de información y control empresarial y al definir los indicadores dentro de la perspectiva del proceso interno eligió la rentabilidad del cliente como indicador clave y pudo observar que muchos de sus clientes no eran rentables para el banco [Harvard,1996]. A excepción del cliente nuevo que puede no ser rentable en un primer momento pero tiene potencial de crecimiento, la empresa deberá ir disminuyendo el número de clientes que han estado años en la empresa y no son rentables.

• Propuestas de valor añadido a los clientes: este indicador intentará reflejar el valor añadido que la empresa ofrece a sus clientes diferenciándose de la competencia. Por otro lado, este indicador es clave como inductor de los indicadores antes mencionados de satisfacción del cliente, retención del mismo y cuota de mercado. Dentro de este valor añadido que las


empresas intentarán ofrecer a sus clientes podremos mencionar algunos atributos tangibles como la funcionalidad, la calidad y el precio del producto o servicio que ofrecen; y otros atributos intangibles como la relación con los clientes, la imagen y el prestigio (ver Figura 5).

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VALOR =

Atributos del producto +

Funcionalidad Calidad Precio

Imagen + Prestigio

Figura 5. • Número de quejas: Medida como el número de reclamaciones escritas que las empresas han

recibido dividido entre todos los clientes existentes. De hecho, algunas investigaciones han encontrado una relación existente entre el mercado de valores, los costes de los servicios y la satisfacción al analizar la eficacia al tramitar las reclamaciones y la continuidad de los clientes. Concluyeron que existe una relación positiva entre la gestión eficaz de la queja y la continuidad de los clientes, y por lo tanto de los ingresos derivados.[Fornell y Wernerfelt,1987], [Vavra,2001].

2.3.Perspectiva del Proceso Interno. La perspectiva interna debe definir los procesos y las actividades específicas que la organización debe apoyar para conseguir darle un valor añadido al cliente. A la hora de definir la cadena de valor de una empresa ésta debe ir desde el proceso de innovación, siguiendo por los procesos operativos hasta el servicio posventa. El proceso de innovación hoy en día es un proceso crítico puesto que es donde se investigará las necesidades emergentes o latentes de los clientes y luego se crearán los productos o servicios que satisfarán esas necesidades. En este proceso la investigación y desarrollo es fundamental, así como el cálculo de la rentabilidad que se obtiene de sacar nuevos productos, es decir observar la eficacia y eficiencia del ciclo de desarrollo de un nuevo producto. En el diseño de un cuadro de mando integral se deberán definir algunos indicadores dentro de este proceso de innovación. Un indicador clave dentro de este proceso sería el que cuantifica el tiempo medio que tarda una empresa en desarrollar nuevos productos o servicios atendiendo a las necesidades emergentes de los clientes y rentabilizarlos después. Este tiempo se calcula por la teoría de las colas [Hillier y Lieberman,2002].


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En segundo lugar, el proceso operativo empieza con la recepción de un pedido por el cliente habitual y termina con la entrega del mismo al cliente. Tradicionalmente, este proceso operativo ha sido controlado por herramientas clásicas del control de gestión como los costes estándar, los presupuestos y las desviaciones, pero actualmente este proceso debe incluir indicadores clave como la gestión de la calidad del producto y la puntualidad en la entrega del mismo. La fase final de la cadena de valor es el servicio posventa que incluirá actividades de garantía y reparaciones, tratamiento de los defectos y devoluciones y el procesamiento de pagos. En esta fase podríamos mencionar como indicadores genéricos todos aquellos que cuantifiquen la rapidez en resolver esas reparaciones posventa, las devoluciones y en procesar las devoluciones monetarias. El proceso de definir objetivos e indicadores para la perspectiva de los procesos internos es crucial para el diseño del cuadro de mando integral pues se deben derivar de estrategias explicitas para satisfacer las necesidades del cliente y dar mayor valor añadido al accionista, es decir los indicadores de esta perspectiva se presuponen inductores de las dos perspectivas anteriores. Así si la empresa va cambiando la estrategia deberá ir renovando sus procesos internos.

2.4.Perspectiva del crecimiento estratégico. Es la perspectiva que define los activos intangibles necesarios para que las actividades de la empresa y sus relaciones con el cliente alcancen niveles de resultado cada vez más altos. A efectos de este trabajo de investigación, esta perspectiva se va a definir como la perspectiva del crecimiento estratégico porque entendemos que es aquí donde se acumulan todos los indicadores palanca o inductores de cualquier estrategia definida a largo plazo. Esta perspectiva define las competencias, el know-how, la tecnología y el clima necesarios para respaldar los procesos internos y las actividades de alta prioridad. Hoy en día la óptima gestión de los activos intangibles se ha convertido en algo mucho más importante que la gestión de los activos tangibles y físicos [Cañibano, García-Ayuso et alt.,1999:17-88]. Una buena gestión de los activos intangibles permitirá a una empresa movilizar las habilidades y la motivación de los empleados para la mejora continua en sus capacidades de proceso, calidad y tiempos de respuesta a las necesidades de los clientes. Si los trabajadores están motivados desarrollarán unas relaciones muy buenas con los clientes de la empresa consiguiendo satisfacerles y fidelizarlos. Lógicamente esta mejora en la satisfacción del cliente incidirá en indicadores financieros como por ejemplo un incremento de ventas como es el caso de Sears [ Rucci, Kirn et alt.:2000].


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Siguiendo la tendencia del profesor Mallo, nosotros hemos considerado que esta perspectiva por sus connotaciones más profundas debería llamarse perspectiva del crecimiento estratégico; en esta perspectiva se encierran los inductores básicos que a largo plazo conseguirán cualquier tipo de estrategia. Es decir, los indicadores y objetivos que vamos a definir y desarrollar dentro de esta perspectiva son los inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las tres anteriores. Habría que destacar cuatro variables principales dentro de la perspectiva del crecimiento estratégico [Kaplan y Norton;1997]:

i) las capacidades y habilidades de los empleados ii) la infraestructura informática iii) el clima de acción iv) la formación

i) Capacidades y habilidades de los empleados:

La mayoría de las empresas, actualmente, han automatizado el trabajo de rutina, es decir que las operaciones de fabricación son controladas por ordenador y éste ha sustituido a los trabajadores en operaciones repetitivas de producción, proceso y montaje y por otro lado las empresas de servicios están proporcionando a sus clientes un acceso cada vez más directo a la empresa a través de las telecomunicaciones. Las empresas han de mejorar continuamente y las ideas para mejorar los procesos y la actuación de cara a los clientes deben provenir cada vez más de los trabajadores que son los que se encuentran más cerca de los clientes y de los procesos internos de la empresa. En el caso de una SGIIC los comerciales han de estar continuamente con los clientes y no solo han de ser capaces de asesorarles sino también de saber captar las nuevas necesidades de productos estructurados y saber transmitírselo a los empleados del proceso interno y llegar a que la empresa se diferencie realmente de su competencia. Este cambio exige una recualificación de los empleados para que sus capacidades creativas sean fomentadas y ayuden a conseguir los objetivos de la empresa. Un conocimiento de la plantilla, de las capacidades y habilidades de sus trabajadores, por parte de la dirección general de la empresa es un factor básico para poder hacer frente a los cambios continuos a los que se ve sometida actualmente la misma. ii) La infraestructura informática

Para conseguir una mejora continua de la empresa además de tener unos trabajadores cualificados y capacitados, como ya hemos mencionado antes, las empresas deben contar con las herramientas informáticas necesarias (hardware, software: bases de datos, hojas de cálculo..etc).


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La actualización constante de las tecnologías de la información utilizadas en una empresa será una de los factores que actuarán como palanca para el éxito de la empresa. Así los empleados podrán mejorar los procesos a nivel operativo, seguir la gestión de la calidad [meter biblio] y aportar nuevas ideas en los procesos de Investigación y Desarrollo.

iii) El clima de acción

La empresa debe conseguir mantener un clima laboral favorable a la actividad productiva. La motivación, satisfacción y moral de los empleados tanto a nivel individual como a nivel de grupo son variables básicas para aumentar la productividad y calidad del servicio al cliente [Banegas,Nevada et alt.:2000]. Para intentar medir estas variables se recurre a múltiples técnicas como son las encuestas o las entrevistas trimestrales a los empleados, pero todas ellas tienen un alto grado de subjetividad.

iv) La formación

La formación es una de las inversiones a las que las empresas actualmente están dedicando más recursos. Es necesario que la formación impartida sea de calidad y se adecue a las capacidades de cada trabajador. Una buena formación de calidad y adecuada mantiene al empleado motivado y productivo, al mismo tiempo que consigue un clima laboral favorable a cualquier cambio estratégico que impulse a la empresa hacia delante. A medida que una empresa forma a sus empleados les va conociendo mejor y por lo tanto los puede reubicar o promocionar dependiendo de sus capacidades y habilidades. Si cada empleado está perfectamente situado (ni por encima ni por debajo de sus posibilidades) esto también actuará de palanca para favorecer un clima laboral positivo y unos trabajadores más motivados y productivos. Algunos de los indicadores genéricos más importantes, que más tarde incluiremos en nuestro modelo de cuadro de mando integral dinámico, dentro de esta perspectiva serían:

- La satisfacción del empleado: los empleados que están satisfechos y por lo tanto motivados son

una condición previa para conseguir una productividad más alta y una mejor calidad de servicio ofrecido al cliente. Este indicador, al igual que la satisfacción del cliente, se medirá a través de encuestas periódicas realizadas a los empleados y luego aplicando modelos estadísticos de regresión multivariante.

- La retención del empleado clave: cualquier salida de un empleado valorado por la empresa es una salida de capital intelectual de la empresa y un factor negativo dentro de la perspectiva de


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aprendizaje y crecimiento. El indicador podría relacionar el número de trabajadores que hayan abandonado la empresa en un período con el número medio de asalariados durante el período.

- La medida de la productividad es una de las medidas más cuantificable y por lo tanto más objetiva para poder explicar el rendimiento obtenido por la utilización de los factores productivos (en este caso la mano de obra) que tiene la empresa. El indicador de productividad de los empleados relacionará las ventas o el valor añadido conseguido por la empresa con el número medio de empleados utilizados para producir ese resultado. El análisis de este indicador ha sido realizado por numerosos autores tanto a nivel teórico como a nivel empírico [General Electric, 1960].Con la inclusión de este indicador en el cuadro de mando integral podremos intentar obtener un aumento o por lo menos vigilar cualquier cambio que se produzca en la tendencia del mismo. Si se quiere obtener la productividad por empleado hay que relacionar las unidades producidas con las horas realizadas por ese trabajador.

Por otro lado es importante resaltar que, cuando una organización tiene una estrategia clara y concisa para alcanzar los objetivos definidos todos los trabajadores en ella deben estar alineados con la estrategia. Las organizaciones basadas en la estrategia utilizan el CMI en tres procesos diferentes para alinear a sus empleados con la estrategia [Mobil Oil,1996], [United Way,1996] :

i) Comunicación y formación (analizada ya anteriormente), Las empresas deben llevar a cabo programas creativos para comunicar sus estrategias y cuadros de mando y para ello, habrán de utilizar tanto los canales tradicionales (reuniones, folletos, programas de formación..,etc.) como los nuevos canales (páginas web, gráficos de mapas de aprendizaje,etc.) para informar de la estrategia y CMI a los empleados.

ii) Desarrollar objetivos personales y de equipo, este segundo paso refuerza el mensaje al

establecer metas personales y coherentes con la estrategia. El CMI ofrece a los trabajadores una amplia comprensión de la estrategia de la empresa, ya que para que una estrategia tenga significado para los empleados, las metas y los objetivos personales deben estar alineados con los objetivos de la misma. El CMI explica a sus empleados donde encajan ellos en los mapas estratégicos de sus organizaciones y como pueden contribuir a los objetivos estratégicos. Las empresas tienen muchas formas de conectar el comportamiento laboral de sus empleados con los objetivos de alto nivel de la empresa. Cuando se trata de empresas complejas, habrán de compartir los resultados y estrategias que intentan conseguir, y permitirán a cada empleado o equipo definir unos objetivos personales en los


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que puedan influir y que afectan a los objetivos empresariales. La estructura se hace más formal cuando se desarrollan los objetivos personales, bien a través de CMI personales o bien de integración mediante procesos de despliegue de calidad y desarrollo de recursos humanos.

iii) El tercer paso es elaborar un sistema de incentivos equilibrado. Este sistema de incentivos

y compensaciones proporcionan el nexo de unión entre los resultados de la empresa y los incentivos individuales [Mobil Oil,1996]. Un aspecto muy importante que también enlaza la estrategia de alto nivel y las acciones diarias es el establecimiento de programas de incentivos y recompensas de los empleados al CMI. Frecuentemente los planes de pago de incentivos están extendiéndose a todos los empleados de las empresas. Los detalles de cada plan varían según el tipo de empresa (unas utilizan solo retribuciones individuales otras solo retribuciones de equipo y otras mezclan unos y otros). Dada la atención prestada a los planes de pago de incentivos, los directivos deben evitar los peligros de una introducción demasiado rápida de los planes hasta que no se hayan determinado los mejores indicadores y estén disponibles los mejores datos para los individuos. Cuando los empleados entienden como se entrelaza su sueldo y los objetivos estratégicos a conseguir, la estrategia se convierte realmente en el trabajo diario de todos. Este tercer paso, a nuestro juicio, abre nuevas líneas de investigación.

3.-El Cuadro de Mando Integral y el Control de Gestión: alineación con el presupuesto. El cambio tecnológico, sociocultural y político producido a partir de los años ochenta en entornos cada vez más competitivos, dinámicos y globales originan un desfase entre la contabilidad de gestión y la realidad empresarial, lo que conlleva una necesidad de modificar en los sistemas de control de las organizaciones. Algunos cambios que ya se han producido son los siguientes: los costes de fabricación cobran menos relevancia frente a costes indirectos como la inversión en investigación y desarrollo, la logística y la comercialización. Por otro lado los productos tienen un ciclo de vida más corto y los factores críticos de éxito de las empresas no sólo están ligados a la minimización de costes sino también a aspectos como la satisfacción del cliente, la calidad del producto y la innovación en los procesos operativos. Por todo ello, los sistemas tradicionales de control de gestión adoptan un enfoque excesivamente contable (excesivo uso de presupuestos, costes estándar y diferentes modelos de costes) con una orientación excesiva al corto plazo y un predominio de informes detallistas que elevan


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la carga burocrática de la empresa, eliminan toda posibilidad de creatividad y flexibilidad que hoy en día es la base de las empresas del siglo XXI. Los nuevos sistemas de control de gestión deberán suministrar información tanto financiera como no financiera, cuantitativa y cualitativa, tanto histórica como previsional; que sirva de apoyo al directivo para entender lo que está ocurriendo tanto dentro de la empresa como en el entorno que le rodea. Estos sistemas de planificación estratégica y control de gestión tienen su máxima expresión en el cuadro de mando integral que bien diseñado, proporcionará en una sola pantalla de fácil lectura y rápido uso la información necesaria y suficiente para el directivo [Escobar, T.,1999:1075-1099]. La mayoría de las empresas siguen utilizando el presupuesto como principal sistema de control de gestión para establecer objetivos, distribuir recursos y revisar resultados. Sin embargo cada vez más empresas, como por ejemplo la empresa Borealis, muestra una creciente preocupación por el centralismo y la burocracia que conlleva la elaboración de un presupuestos tradicionales que promueven la centralización de decisiones y responsabilidades, pero hoy en día las necesidades son otras por lo que los presupuestos tendrán que reorientarse. El cuadro de mando integral como estamos viendo ha surgido como herramienta para el apoyo al control de gestión estratégica de la empresa, pero este deberá complementarse con el presupuesto que servirá para gestionar la planificación táctica. Para gestionar operaciones, el presupuesto sirve de herramienta de planificación y control. Durante el año, los directivos comparan los resultados operativos con el presupuesto, identifican desviaciones y toman las medidas correctoras necesarias. Las organizaciones basadas en la estrategia utilizan un proceso de “doble lazo” que integra la gestión de presupuestos y operaciones con la gestión de la estrategia. Un sistema de informes basados en el CMI permite monitorizar la evolución frente a la estrategia y tomar las medidas correctoras necesarias. Con el sistema de gestión basado en la estrategia los equipos de dirección podrán: dirigir la actuación frente a la estrategia, trabajar de forma conjunta para interpretar los datos, desarrollar nuevas ideas estratégicas, actualizar los inductores de los cuadros de mando y cambiar si es preciso los presupuestos. Por tanto, las organizaciones basadas en las estrategias deberán ser capaces de adaptar las estrategias a medida que el mundo cambia o la estrategia madura. Este sistema de entrelazar los presupuestos con el CMI será la base para hacer de la estrategia un proceso continuo y de la empresa una líder en el sector que opere. Así integrar el CMI con los procesos de planificación y de creación de presupuestos constituye la clave para crear una empresa basada en la estrategia.


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Los presupuestos, como medio de control, concentra la atención de los directores en lograr objetivos financieros a corto plazo. Las limitaciones de usar solo el presupuesto se han hecho evidentes. Jack Welch cuando era presidente de General Electric dijo “ el presupuesto es un ejercicio de reducción puesto que suele obtener lo mínimo de las personas al negociar todas por conseguir la menor cifra..”Bfartes Borgbnes, vicepresidente de control de gestión de la empresa Borealis expresó su preocupación por el centralismo de los presupuestos en las operaciones. “los presupuestos tradicionales promueven la centralización de decisiones y responsabilidades, convierte el control financiero en un evento anual, absorbe recursos considerables de la empresa y actúa de barrera a la capacidad de respuesta del cliente.”. Sin embargo antes de descartar la herramienta del presupuesto es preciso proponer sistemas que permitan entrelazar la planificación táctica vía presupuestos con la planificación estratégica. El contraste entre la planificación estratégica a alto nivel y las acciones operacionales puntuales se puede comparar al reto al que se enfrentan los pilotos de un avión [Kaplan y Norton,2001] : Cuando vuelan a 10.000 metros de altura es un vuelo estratégico donde se utilizan pocos indicadores para guiar su curso.; a medida que el avión se acerca al aeropuerto, el piloto tiene que gestionar detalles operativos y la táctica es algo crucial”. Las empresas pueden seguir un procedimiento de pasos descendentes análogo para realizar la transición entre la estrategia de alto nivel al presupuesto para las operaciones locales que podría consistir en una primera fase de definición de la estrategia en un CMI a través de los objetivos estratégicos, luego la definición de los objetivos tácticos y finalmente la definición de los indicadores clave que se derivan de los objetivos tácticos. En una segunda fase se introducen las fechas concretas para los objetivos, en una tercera fase se identifican los recursos humanos y financieros necesarios para llevar a cabo las iniciativas estratégicas y por último en una cuarta fase se introducen estos requisitos en el presupuesto anual (ver Figura 5). De esta manera se podría dividir el presupuesto anual en dos componentes: un presupuesto estratégico que se centra en decisiones sobre financiación nueva y discrecional y en la asignación de recursos humanos y de capital necesarios para las nuevas iniciativas (las decisiones se adoptan utilizando el CMI en el que se proponen, valoran y seleccionan nuevas iniciativas) y un presupuesto de operaciones, para gestionar la eficiencia de los departamentos y sus funciones [casos de ABB Suiza, Mobil Oil, Harvard]. El presupuesto operacional autoriza el suministro de recursos en inversiones en base a la demanda esperada de trabajo y a las previsiones de eficiencia del proceso, es decir es un presupuesto dinámico.


DESEMPEÑO

INICIATIVAS YPROGRAMAS

ESTRATEGIA

CUADRO DE MANDOINTEGRAL

PRESUPUESTO

Recursos Resultados

Informes

Probarhipótesis

Cerrar el ciclo

estratégico

Actualizarestrategia

Unir laestrategia alpresupuesto

Inversiones

EL PRESUPUESTO Y EL CMI

Fuente: A.Fernanández, 2.000 Figura 6

Esta simbiosis entre la planificación estratégica y la táctica se puede desarrollar en un plazo de entre tres y cinco años y cerraría ambos procesos: planificación y control. Así, la empresa gestionará cuestiones estratégicas a largo plazo y a la vez tendrá un marco para desarrollar e incorporar previsiones continuas en el presupuesto anual. La elaboración de un presupuesto se transforma de ser un ejercicio mecánico y burocrático centrado únicamente en las cifras financieras a corto plazo en una herramienta de gestión que dirige los recursos hacia las iniciativas estratégicas cruciales. Así pues, el presupuesto debe ser una herramienta dinámica permitiendo que haya cambios en el entorno, que afloren nuevas oportunidades y acciones de la competencia y poder reflejarlo con rapidez. Alinear la estrategia con los objetivos, las iniciativas y los presupuestos pone en movimiento a la empresa. Una vez que la empresa empieza a funcionar estas herramientas bien utilizadas darán un

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feedback sobre si se están cumpliendo los objetivos y permitirá, si la estrategia es equivocada, que la organización rectifique antes de que sea demasiado tarde. 3. El Cuadro de Mando Integral y la Planificación Estratégica El cuadro de mando integral se consideró en un principio que consistía en una herramienta para medir resultados pero no se había planteado que también fuera una herramienta para aplicar la estrategia definida por la empresa. Este instrumento describe las múltiples vinculaciones indirectas necesarias para conectar las mejoras en los activos intangibles de una organización con los resultados tangibles sobre clientes y aspectos financieros de la estrategia. El proceso de creación del CMI se basa en la premisa de la estrategia como hipótesis que a su vez implica el traslado de una empresa a su función futura deseable pero incierta. El CMI permite describir las hipótesis estratégicas como un conjunto de relaciones causa-efecto que son explícitas y se pueden probar; además las hipótesis estratégicas requieren separar las actividades que actúan como inductores (indicadores anticipados o indicadores efecto o indicadores lead) de los resultados deseados (indicadores retrasados o indicadores consecuencia o indicadores lag) [Kaplan y Norton,2001].La estrategia es un paso en un proceso continúo lógico que mueve a una organización de una declaración de misión de alto nivel al trabajo realizado por los empleados que están en primera línea y en servicios centrales. Traducir la estrategia a la acción es el paso siguiente en el proceso continuo. Los mapas estratégicos y el CMI proporcionan las herramientas para traducir las declaraciones estratégicas generales en hipótesis, objetivos, indicadores y metas específicas. La clave para aplicar la estrategia consiste en que todas las personas de la organización entiendan las hipótesis subyacentes, alinear recursos con esas hipótesis, poner a prueba las hipótesis continuamente y adaptarse a los requisitos del tiempo real. El CMI define las relaciones y actividades a corto plazo que diferenciarán a una empresa de su competencia y crearán valor a largo plazo para clientes y accionistas. Los temas estratégicos reflejan la visión de los directivos de lo que debe hacerse internamente para alcanzar los resultados estratégicos. Cada uno de los temas estratégicos proporciona un pilar para la estrategia y contiene su propia hipótesis estratégica, su propio conjunto de relaciones causa-efecto y ocasionalmente hasta su propio cuadro de mando. Los temas estratégicos definen las proposiciones de valor a largo plazo para los clientes escogidos (como por ejemplo crear imagen de


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marca), las de medio plazo (como por ejemplo incrementar el valor de los clientes) y las de corto plazo (como por ejemplo llegar a obtener la excelencia operativa). En este momento, el instrumento del que hablamos no se debe entender sólo como una herramienta al servicio del control de gestión sino también como una herramienta básica en la planificación estratégica de una empresa. El objetivo principal de la planificación financiera en cualquier empresa es encontrar oportunidades donde la empresa puede identificar sus capacidades con las necesidades de los accionistas, clientes, proveedores, trabajadores y acreedores, es decir, lo que habitualmente se denomina “stakeholders”. Actualmente, el éxito de una empresa se medirá por el valor que les proporciona comparado con otras alternativas que les ofrezca la competencia [Schneiderman, 2001]. En una sociedad como la actual basada en la competitividad, cada grupo de “stakeholders” de cada empresa tiene varias alternativas:

• los accionistas tienen la posibilidad de vender las acciones de una empresa para invertir en otra empresa, que, piensan, les va a proporcionar mayor rendimiento sobre su capital invertido;

• los trabajadores tienen libertad para cambiar de empresa según la remuneración, motivación y promoción que reciban a cambio de su trabajo.

• Los clientes seleccionan el producto o servicio que mejor satisfaga sus necesidades. • los proveedores tienen la posibilidad de elegir a quien suministrar en función del precio que se

les pague y el trato recibido. • Incluso cada Estado tiene la posibilidad de ceder sus recursos limitados ( tierras,

construcciones,..) a aquellas empresas que creen van a hacer un mejor uso de ellos en beneficio de la sociedad.

Entonces una empresa con éxito será aquella que gestiona sus procesos internos óptimamente y por lo tanto se gana a su grupo de stakeholders por encima de la competencia (ver Figura 7); en esa mejora de los procesos internos críticos que supone la planificación estratégica encuadraríamos la utilidad estratégica del cuadro de mando integral.


FASES EN EL PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA

Identifica los segmentos destakeholders potenciales

1.Seleccionar lasestrategias para los

stakeh.

1a.Ponderar elpaso de cada

estrategia

9.Definir laestrategia

8.Mejorar losprocesos

internos clave

5.Relacionar a losprocesos internos

2.Identificar lasnecesidades delos stakehold.

2a.Ponderar laimportancia de los

stakeh.

7.Fijar losindicadores ylos objetivos

BSC

6.Establecer mejoras paralos procesos internos(Perspectiva Interna)

3.Determinar losgaps de

comportamiento

4.Establecer prioridadesde mejora

(Perspectiva Externa)

Fuente: A. Scheiderman, 2001

Figura 7 En otras palabras, la planificación estratégica de una empresa debe incluir un diagnóstico externo basado en las oportunidades y amenazas que le ofrece el sector y un diagnostico interno de las fuerzas y debilidades de la organización [Mallo y Merlo,1995:392-395]. Al realizar el diagnóstico externo del sector se debe analizar por un lado la estructura del mismo y por otro el posicionamiento. La estructura del sector describe el potencial para generar valor de entre el conjunto de empresas que compiten en el sector; según el profesor Porter [1989] hay unas variables que determinan el potencial de un sector para generar valor como son el poder negociador de los suministradores y de los clientes, la facilidad de entrada de nuevos competidores..etc., en definitiva como mencionábamos antes el valor

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añadido que la empresa proporcione a los “stakeholders”. En segundo lugar, dentro del diagnóstico interno estará el análisis de los procesos internos claves de la empresa, es decir las competencias distintivas o esenciales de la organización. Hay dos características básicas de una empresa respecto a su diagnóstico interno que son sostenibilidad y flexibilidad [Ballarín y Dávila, 1996:4]. La primera determina cuál es el riesgo de perder la posición que la empresa tiene en el sector ya sea porque el segmento de mercado al que sirve desaparece o porque el producto o servicio es mejorado por la competencia. La segunda describe la capacidad de la empresa para experimentar y crear nuevos productos o servicios. Sin embargo, una vez que la planificación estratégica está determinada y por lo tanto la estrategia global definida, a las empresas les resulta difícil llevarla a la práctica en todos los niveles de la organización, para lo cual el cuadro de mando integral servirá de herramienta de apoyo. 6.4.1 Principios y Barreras Como acabamos de mencionar, para que la empresa pueda implantar el cuadro de mando integral tiene que cerrarse la desconexión entre el desarrollo y la formulación de la estrategia y su puesta en práctica. Sin embargo, existen ciertas barreras a la implantación del cuadro de mando integral como son [Kaplan y Norton, 1992]:

• Si la empresa no es capaz de traducir su estrategia a todos los trabajadores se producirá una dispersión de esfuerzos en diferentes sentidos según la interpretación que cada trabajador realiza de la estrategia.

• Si la empresa no es capaz de asignar recursos materiales de forma congruente con la estrategia. En este sentido un ejemplo sería si no hay compensaciones monetarias a los trabajadores por cumplir los objetivos de la estrategia se provocará una desvinculación en el comportamiento de aquellos.

• Finalmente, si la empresa no es capaz de proyectar un feedback sobre como se está llevando a cabo la estrategia y solo lleva un seguimiento de la actuación operativa, ésta será la que prevalezca en la organización.

Un estudio de 275 gestoras de cartera demostraba [Kaplan y Norton:2001] que “la capacidad de ejecutar una estrategia es más importante que la calidad de la estrategia en sí”. En la mayoría de los casos el verdadero problema no era una mala estrategia sino una mala aplicación de la estrategia. La ventaja competitiva de las empresas actualmente reside más en el conocimiento, en las capacidades y


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en las relaciones intangibles creadas por los empleados que en las inversiones en activos físicos que hagan las empresas. La aplicación de la estrategia requiere que todos los empleados estén alineados y vinculados a la estrategia. Además con los rápidos cambios de tecnologías, competencia y regulaciones, la formulación y aplicación de la estrategia debe ser un proceso continúo y participativo; en el caso de las sociedades gestoras de instituciones de inversión colectiva iremos viendo en la simulación (tercera parte de nuestra investigación) como la estrategia también debe ir cambiando y el CMI se va adaptando como traje a medida. Así, el CMI proporciona la arquitectura para establecer nuevos vínculos organizativos entre unidades de negocio con servicios y empleados compartidos. El cuadro de mando se utilizó para crear organizaciones basadas en la estrategia, superando los obstáculos que se oponían a una correcta ejecución de la estrategia. Al construir un cuadro de mando integral las empresas deberán salvar las barreras arriba mencionadas y por otro lado seguir cinco principios básicos propuestos como metodología para que todos los empleados lo entiendan y por tanto la estrategia de la organización. Estos cinco principios establecidos son los siguientes [Kaplan y Norton,2001](ver Figura 8): • Traducir la estrategia a términos operativos: Un cuadro de mando integral bien elaborado

proporcionara un marco que permitirá describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara.

• Alinear la organización con la estrategia: para que la actividad de la organización sea algo más que la suma de sus partes, las estrategias individuales deben estar conectadas e integradas. El cuadro de mando será el instrumento de coordinación de una organización que asegurara la sinergia.

• Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos aunque esto conlleve el riesgo de que la estrategia se filtre a la competencia

• Hacer que la estrategia sea un proceso continuo: dado que la realidad del mercado es algo siempre cambiante es preciso adaptarse continuamente a él mediante la plasmación de nuevas ideas nacidas en el seno de la organización. Esta idea cobra gran importancia al definir una estrategia para la sociedad gestora de instituciones de inversión colectiva en la segunda parte de nuestra investigación.

• Movilizar el cambio a través del liderazgo directivo: la experiencia, en las empresas al intentar implementar el cuadro de mando, demostró que la condición más importante para el éxito de la organización es la profundidad y la participación activa del equipo directivo [Gestamp, 2001],


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[Uni2,2001]. Por tanto, un programa de cuadro de mando integral debe ser un proyecto de cambio que debe iniciarse mediante la vinculación a la necesidad de cambio por parte de la dirección [Amat,1999]. Por ello, es importante que una vez lanzado el proceso de cambio, a través del CMI, los directivos establezcan un proceso de gobernabilidad para guiar la transacción. A medida que evoluciona el proceso, los directivos modifican sus sistemas de gestión para consolidar el progreso y reforzar los cambios en la empresa. Así, la estrategia debe ser un proceso continuo ya que el arte de liderar es equilibrar la tensión entre la estabilidad y el cambio.

Estos principios y barreras han sido establecidos después de diez años de experiencia en la implantación del cuadro de mando integral en múltiples empresas a lo largo de todo el mundo. Los profesores Kaplan y Norton recogen el feedback transmitido por ellas. Otros autores han ido estableciendo fases para la implantación del CMI en las empresas [Gaiser y Greiner, 2003].


Cuadro de Mando

Integral

Fuente: Kaplan y Norton 2000

5.Movilizar el cambio a travesdel liderazgo directivo

1.Traducir laestrategia a terminos

operativos

4.Hacer que laestrategia sea unproceso continuo

3.Hacer que laestrategia sea eltrabajo de todos

2.Alinear laorganización con

la estrategia

PRINCIPIOS DE LAS ORGANIZACIONES BASADAS EN LAESTRATEGIA

Figura 8

Los principios intentarán dar una metodología a seguir por las empresas donde todos los trabajadores entiendan la estrategia, que además deberá ser operativa y dinámica. Finalmente, las empresas transmitirán la estrategia a través de los mapas estratégicos elaborados para el diseño del cuadro de mando integral de cada una de ellas, que estudiaremos a continuación, y que supondrán el punto de referencia común para todos los trabajadores de la empresa.

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La filosofía de cuadro de mando integral como vemos ha ido evolucionando pasando de ser un nuevo marco para medir la actividad y los resultados de una organización a convertirse en el marco organizativo de un sistema de gestión estratégica. En un CMI estratégico bien construido, la proposición de valor de la perspectiva del cliente, todos los procesos de la perspectiva interna y la perspectiva del crecimiento estratégico definen la manera de alcanzar el resultado, algo que es tan fundamental para la estrategia como los resultados en sí que se esperan de ellos. 6.4.2 Creación de Mapas Estratégicos El mapa estratégico es el marco arquitectónico que sirve para describir una estrategia y consiste en determinar para cada uno de los indicadores la cadena de relaciones causa–efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los inductores que la harán posible. El mapa estratégico deberá describir el proceso de transformación, del que ya hemos hablado, de los activos intangibles en resultados tangibles con respecto al consumidor y a las finanzas. El cuadro de mando integral a través de los mapas estratégicos describirá las múltiples vinculaciones indirectas necesarias para conectar el grado de influencia de las mejoras en los activos intangibles en una empresa en los resultados finales que si son cuantificables sobre los clientes y sobre los aspectos financieros de la estrategia. Multiples autores afirman que esto es una hipótesis demasiado simplista [Norreklit, 2000; Otley, 1999; Kasperskaya y Oliveras,2003]. La profesora Kasperskaya , de hecho afirma que las relaciones a las que se refiere el CMI desde el punto de vista científico no tienen soporte alguno. Es decir, que las condiciones que un evento debe cumplir para ser causa de otro, desde un punto de vista estrictamente científico, son dos: el primero es que el evento que es causa debe preceder al evento que es consecuencia en el tiempo y el segundo es que el evento consecuencia no debe influir o relacionarse en modo alguno con el primero [Kasperskaya,2004]. Al estar el cuadro de mando basado en relaciones establecidas en Contabilidad que siguen fundamentos filosóficos basados en la ciencia, las relaciones entre indicadores (también derivados de la Contabilidad de Gestión) no podrán definirse nunca como causales[Norreklit, 2000]. Por otro lado, las relaciones causa efecto deben ser probadas empíricamente en la realidad y con el CMI raras veces esto se lleva a cabo. Mientras que existen estudios que apoyan la hipótesis establecida por la filosofía del CMI de que indicadores como la satisfacción del cliente era un indicador causa de indicadores financieros como la rentabilidad y las ventas otros estudios han demostrado en determinadas industrias, en determinados países esto no es así. Por ejemplo, estudios como el de Rucci et al., en 1998 demostraron estadísticamente que si la empresa Sears conseguía incrementar un 4% la satisfacción del cliente, esto era causa de un incremento del 0,5% en los ingresos de dicha empresa. Sin embargo otros estudios empíricos han demostrado por el contrario, que


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el indicador de la satisfacción del cliente tiene una relación nula con los indicadores financieros en determinadas industrias [Ittner y Larcker, 1998; Anderson et al., 1997 y Kasperskaya et al., 2003]. Estas hipótesis son estratégicas y requieren separar las actividades que actúan como inductores de los resultados deseados. Una vez más, la clave para llevar a cabo la estrategia es que todos los trabajadores entiendan las hipótesis, se alineen los recursos materiales con las hipótesis y qué constantemente se esté verificando la validez de estas hipótesis en tiempo real. El proceso de definición de un mapa estratégico debe ser descendente (ver Figura 9); comenzando con la definición de una estrategia de primer nivel relacionada con el aumento de valor para el accionista, seguirá con una proposición de valor diferenciada para el cliente, más tarde se intentará alinear las actividades del proceso interno con la proposición de valor para el cliente y finalmente se definirán los activos intangibles necesarios para conseguir los demás objetivos. La hipótesis de partida era que los impulsores de los resultados estratégicos son los avances conseguidos en la perspectiva del crecimiento estratégico, por lo que el proceso se cerraría teniendo constantemente feedback desde de la perspectiva de crecimiento hacia la perspectiva financiera.


Figura 9

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Si se construyen correctamente los mapas estratégicos deben presentar una diversificación integrada y lógica de la forma en que se llevará a cabo la estrategia, y este será el punto de arranque para el proceso de diseño que luego se ajusta a la organización concreta (ver Figura 9). Los mapas estratégicos sirven para que las organizaciones vean sus estrategias definidas de forma coherente, integrada y sistemática y además proporcionan la base para que el sistema de gestión de la empresa pueda aplicar la estrategia de forma rápida y eficaz. Los mapas estratégicos que constituyen un cuadro de mando integral, sin embargo, no incorporan feedback sobre la fiabilidad y retrasos en la estrategia por lo que hace falta, como decíamos antes, construir una simulación basada en la dinámica de sistemas. 6.4.3 Modelos Analíticos para cuantificar las relaciones causa efecto entre los indicadores. Para desarrollar los modelos analíticos sobre las interrelaciones entre los indicadores clave definidos en un cuadro de mando integral para cada indicador de resultados, o indicador consecuencia, podemos desarrollar una ecuación matemática que relacione los indicadores dependientes (indicadores de resultado) con los independientes (indicadores de proceso) de manera que: Yi = f i ( X1 , X2 , X3,……..Xn ) Es decir que la variable dependiente “ Yi ” es función, o depende de, las variables independientes: X1, X2, ....Xn donde “n” es el número total de variables independientes que se dan en el proceso. Una vez que hemos cuantificado la relación causa-efecto entre los indicadores, intentaremos cuantificar la magnitud de la incidencia de las variaciones de los indicadores de proceso (variables independientes) en las variaciones de los indicadores de resultado (variables dependientes). Es decir, la variación que puede haber entre la variable dependiente con respecto a las variaciones de las variables independientes. En el caso de una empresa intentaremos acotar las variaciones de la variable dependiente en función de las variaciones de las variables independientes. Según la ecuación matemática antes mencionada, pero ahora incluyendo las variaciones:

∑=

Δ⋅=Δ++Δ+Δ=Δn

jnniniii xaijxaxaxay

12211 ....

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El símbolo � representa un pequeño cambio producido en un indicador. Esta ecuación representa que la variación de una variable dependiente es la suma ponderada de las variaciones de las variables independientes. Para una variación pequeña de las variables la ecuación demuestra que la relación puede ser simplemente aditiva (esto está demostrado matemáticamente para la mayoría de los casos). El factor “ aij ” es el factor de ponderación y representa el efecto que una variación pequeña en la variable independiente “j” tiene sobre la variable dependiente “i”. En términos matemáticos este factor de ponderación es la derivada parcial del factor j con respecto a Xj . Si “ aij ” es cero significa que pequeños cambios en las variables independientes no tiene efecto sobre las variables dependientes. Si el valor de aij es alto comparado con otros coeficientes esto significa que la variable dependiente es muy sensible a variaciones en esa variable independiente; son estas variables independientes tan influyentes los objetivos buscados en el control y mejora del proceso económico de las empresas y por lo tanto los candidatos a ser indicadores representativos del cuadro de mando integral. En el control del proceso se llaman “nodos críticos”, y si la empresa consigue controlarlos se asegura que la variación en los indicadores dependientes a los que afectan están acotados en un rango de variación aceptable. En la mejora del proceso estos indicadores señalaran el camino para descubrir por qué se produce un desfase entre los resultados actuales y los objetivos propuestos. Sin embargo en la práctica, si existen grandes variaciones en las variables, este simple modelo se ve limitado por dos posibles fenómenos: la no-linealidad y la interacción. La no-linealidad entre los indicadores provoca que estos coeficientes de ponderación cambien de signo (aumentando o disminuyendo) para grandes cambios en los indicadores independientes. La interacción se produce cuando existen interdependencias entre varios indicadores independientes (por lo que perderían su independencia y ya no habría un único coeficiente de ponderación). La ecuación matemática antes analizada tomaría diferentes formas para diferentes indicadores dependientes y diferentes procesos. Vamos a verlo comparando dos ejemplos en una empresa. Ejemplo 1: Cálculo del tiempo que lleva un proceso de producción en una empresa desde el principio hasta el final del ciclo, si llamamos a las tj los pasos del proceso interno que constituyen el camino crítico. Entonces el tiempo del ciclo total es:

T T ...........T T T Tn

1jjn321i ∑

=

=+++=

Ejemplo 2:

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El rendimiento global de un proceso depende de los rendimientos secuenciales de las fases de los subprocesos internos de la cadena de valor de la empresa. Si suponemos que el proceso es perfecto ( es decir no hay rendimientos negativos internos), y que se producirá un output de 100 unidades, si el rendimiento actual en la primera fase es de 90%, entonces sólo 90 piezas de output pasarán a la siguiente fase. Si el rendimiento de la siguiente fase es del 80% de ese 90% es decir 72 unidades serán las que pasarán a la siguiente fase. Así el resultado global será, en términos matemáticos:

Y Y...Y Y Y Yn

1jjn321T ∏

=

=⋅⋅⋅⋅=

Para el ejemplo 1 todos los factores de ponderación tienen un valor constante de uno, es decir cualquier incremento o disminución de los tiempos en el ciclo del camino crítico de producción de la empresa simplemente sumará o restará ese cambio a los tiempos del ciclo total. Los tiempos de subprocesos que no son del camino crítico si se incluyen en la ecuación tendrían unos factores de ponderación nulos, hasta que fueran lo suficientemente largos en tiempo como para formar parte del proceso critico de producción. Por otro lado en el ejemplo 2 se puede observar que el factor de ponderación es inversamente proporcional al rendimiento de los subprocesos

a tj = Yt / Yj Esto significa que mejorar una fase del proceso de bajo rendimiento en un 1% ( por ejemplo del 25% al 26%) tiene mayor impacto en el rendimiento total que esa misma variación en una fase del proceso de alto rendimiento ( por ejemplo del 95% al 96%). En otras palabras, las fases del proceso de rendimiento bajo tienen coeficientes de mayor influencia. En muchas empresas industriales, los ingenieros de procesos conocen las relaciones matemáticas entre las variables dependientes e independientes, basándose en las teorías físicas o químicas que se dan en la cadena de valor. Al aplicar un cuadro de mando integral en este tipo de empresas estos profesionales ayudan a identificar las variables independientes clave y los principales inductores que causan los cambios en estas variables. Una vez identificados, estos indicadores serán el objetivo principal a mejorar y por lo tanto el cuadro de mando integral estaría diseñado. Sin embargo en una empresa los coeficientes de ponderación de baja influencia proliferan sobre los indicadores clave, así que el proceso de identificación se complica. La mayoría de las veces encontrar las variables clave y definir las relaciones causa-efecto terminan requiriendo una mezcla de “arte y ciencia”. Cuando las

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ecuaciones matemáticas no funcionan debemos acudir a la observación empírica y si las interrelaciones se complican debemos acudir a otros modelos como la teoría heurística, el diseño de experimentos o los modelos de simulación. Concretamente para diseñar nuestro cuadro de mando integral acudiremos a técnicas heurísticas y al modelo de simulación. En general los métodos heurísticos se basan no tanto en la teoría matemática como en la observación empírica (basada a su vez en la intuición, en el instinto y en la experiencia) y su justificación viene dada porque en la práctica funcionan. Un ejemplo de técnica heurística aplicada al diseño de un cuadro de mando integral puede ser el siguiente [Schneiderman, 2000]:

Se observó una importante no-linealidad entre el indicador dependiente “satisfacción del cliente” y las variables independientes como “ características propias del producto, precio del producto, fiabilidad..etc.” y se procedió a clasificar estas variables dentro de cuatro categorías: satisfactorio, atractivo, indiferente y decepcionante, después se intentó clasificar cada variable independiente en una de estas categorías, para lo que se creó una encuesta de elección múltiple para los clientes; con el método heurístico se creó un descodificador para cada respuesta a las preguntas de la encuesta y así se identificó si interesaba mejorar esas variables independientes y su impacto en la satisfacción del cliente.

Otro ejemplo sería el de Sears [Rucci, Kirn, et alt.:2000]. La empresa americana de venta al por menor, era una empresa que en los años 90 estaba en crisis y en 1992 con la entrada de un nuevo director general aplicaron un modelo econométrico para ver como influía la relación del empleado con el cliente en el beneficio total de la empresa. Desarrollaron indicadores que iban desde la medición de la influencia de las habilidades de los mandos intermedios en el comportamiento de los empleados hasta la medición de los resultados financieros, pasando por la actitud de los clientes. También calcularon el tiempo que tardaba en reflejarse la actitud de los empleados en los resultados financieros. La empresa Sears defendía la implantación del cuadro de mando integral pero aplicando un rigor estadístico a la información obtenida. Durante todo el año 95 se hicieron equipos que recolectaron datos de encuestas a empleados y clientes recolectando también resultados financieros. Utilizaron un modelo analítico causal como el que hemos mencionado anteriormente y llegaron a la conclusión que una variación de 5 puntos de mejora en la actitud de los empleados implicaba una mejora de 1,3 puntos en la satisfacción del cliente que a su vez implicaba un crecimiento de 0,5 puntos de los ingresos de la empresa. Esto ayudó ostensiblemente a la empresa a diseñar sus mapas estratégicos y a la implantación del cuadro de mando integral.


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Otra manera de determinar los coeficientes de ponderación sería hacer variar cada variable independiente en un rango acotado dejando las otras variables constantes y observando el efecto que producen en la variable dependiente. Así también podemos calcular la magnitud de la independencia. Pero el número de experimentos que se necesita suele ser alto y por lo tanto el proceso suele ser bastante largo y costoso, por lo que resulta ineficiente. Por otro lado, en un modelo de simulación se reproducen dinámicamente los comportamientos de las variables en un ordenador. Al hacer funcionar nuestro modelo de simulación podemos incluir y hacer entender a los usuarios interrelaciones complejas entre variables que existen en un proceso y verificar el efecto de los cambios en cada variable. Para procesos complejos que además contienen desfases de tiempo y variables aleatorias, la dinámica de sistemas tiene la ventaja de que acomoda tanto la no-linealidad y las interdependencias, aunque para que su uso tenga éxito debe conllevar una habilidad de tipo informático para simular. Al diseñar nuestro cuadro de mando integral deberemos mantener un equilibrio entre los indicadores consecuencia o de resultado y los indicadores palanca o de proceso. De manera que si mejorar unos indicadores de resultados concretos es un objetivo estratégico, entonces los esfuerzos de mejora se deben enfocar en aquellos indicadores de proceso que tengan el impacto mayor en esa mejora. Normalmente los indicadores de proceso son los que tienen coeficiente de ponderación de mayor influencia. En muchas empresas se comete el error de diseñar cuadros de mando integrales sobrecargados de indicadores de resultados, cuando en realidad si los objetivos de mejora en los indicadores de proceso se consiguen, estos sobre los que hay que actuar para conseguir el éxito empresarial. Una vez que está en marcha el cuadro de mando integral, el análisis estadístico debe seguir existiendo a través de estudios de regresiones de tipo múltiple para comprobar que las relaciones de dependencia que hemos establecido entre los indicadores son las mejores o sino corregirlas, al igual que se comprueba a través de este análisis estadístico el retraso de cada variable independiente en actuar sobre la variable dependiente [Kasperskaya y Oliveras, 2003]. Así los directivos pueden anticiparse al futuro descubriendo el impacto exacto de las operaciones de hoy en los resultados de mañana. También podemos aplicar a posteriori un análisis factorial de correlaciones donde exploraríamos la estructura de correlaciones entre indicadores mediante factores comunes no observables que expliquen la naturaleza de tales correlaciones.


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6.4.4 Necesidad y momento de implantar un CMI La filosofía del Cuadro de Mando Integral, cada vez está más extendida tanto desde la perspectiva empresarial como desde la académica. Evidentemente, fruto de esta extensión también han surgido críticas a esta filosofía. A nivel general de aplicación de los CMI en las empresas, existen autores que afirman que el 70% de las implementaciones de los CMI a las empresas fallan [McCunn, 1998]. Sin embargo otros autores que afirman que si la implementación del CMI falla en una empresa determinada esto es debido a errores en el entendimiento del mismo dentro de la organización de las empresas [Mooraj et al., 1998]. Es indudable que al implantar el CMI en las empresas se alinea la estrategia con los objetivos, iniciativas y presupuestos y se pone en movimiento la organización, pero esta actuación debe ser guiada para facilitar el feedback y el aprendizaje de las mismas. Las organizaciones necesitan procesos y sistemas de gestión para comprobar que su trayectoria sigue siendo rentable pero también necesitan un feedback para identificar las estrategias no rentables para corregirlas a tiempo. Actualmente las empresas deben estar basadas en la estrategia con lo que deben centrar su CMI y las agendas de las reuniones en cuestiones estratégicas, trabajo en equipo y aprendizaje. Utilizar el CMI, más que el presupuesto como agenda para la reunión, mantiene un enfoque intenso en la estrategia y mueve a los directivos a idear acciones para implementar la estrategia de forma más eficaz. Por otro lado, el software del CMI se suele implantar en la Intranet de la empresa y esto facilita la generación y comunicación de ideas dentro de la organización. Dando acceso continuo al CMI a todos los empleados, la organización amplifica notablemente sus capacidades de identificación de problemas, solución de los mismos, creación de oportunidades y de compartir conocimientos. De esta manera las empresas pueden incentivar a los empleados a presentar nuevas maneras de alcanzar los objetivos estratégicos que se les ha dado además de involucrar a un gran número empleados no solo a unos pocos elegidos. A su vez, las recientes tecnologías de la información permiten que se recojan y compartan datos sobre resultados a una rapidez mucho mayor y con mayor facilidad de uso y comprensión. Por lo tanto, el feedback y la revisión de la información estratégica conduce a la organización a la obtención de resultados. El proceso para instaurar el sistema de gestión del CMI se inicia cuando un líder crea el sentido de necesidad de cambio. Esta necesidad puede significar: invertir unos resultados recientes no satisfactorios, responder a un entorno competitivo cambiante (este es el motivo que nosotros hemos elegido para nuestro ejemplo desarrollado a lo largo de esta investigación) o para perfeccionar y ampliar la organización. Muchos directores generales que se decidieron a adaptar el CMI a sus


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empresas es porque sintieron la necesidad de cambio debido a unos resultados muy negativos. Pero un cambio organizacional no tiene porqué surgir de un escenario negativo o del miedo. Un CMI bien construido proporciona un mapa hacia el cambio drástico, porque ayuda a la organización a movilizarse para el cambio alineando todos sus recursos y actividades en la estrategia para lograr resultados espectaculares. Los empleados están más proclives a asumir objetivos exigentes si pueden ver los enlaces entre la integración y las iniciativas que permitan alcanzarlas. Ante la duda de cuando y a qué nivel se debe implantar el CMI, quizás sea mejor realizar una prueba piloto en una de las unidades de negocio de la empresa para luego hacer una extrapolación hacia toda la empresa. Si se crea el CMI inicial a un nivel demasiado bajo se pierde la oportunidad de crear valor por medio de la integración y coordinación de las estrategias de cada unidad de negocio o departamento, pero si se intenta crear el CMI inicial a nivel demasiado alto puede ser difícil y frustrante puesto que puede que no exista una estrategia completamente integrada a ese nivel. Otro aspecto importante en este proceso de creación de un CMI es el disponer de un equipo de liderazgo ejecutivo dinámico capaz de utilizar el CMI para la realización de la estrategia. El equipo ejecutivo debe, pues, estar formado no tanto por especialistas funcionales de solución de problemas y para ello es necesario romper con muchas tradiciones. En 1996 un nuevo Director de la NRO lideró un ejercicio de planificación estratégica basado en el CMI para implicar activamente a su equipo ejecutivo en la formulación y modificación de la estrategia de la empresa. Tras la presentación del CMI al Director y a los altos responsables, el equipo ejecutivo se involucró en la adaptación del CMI a su propia situación, movieron la perspectiva del cliente a la cima del diagrama y se centraron en conseguir la satisfacción del empleado. El CMI proporcionó un entorno y un vocabulario estructurado común para que los ejecutivos y empleados aprenderán a “hacer la estrategia”. En reuniones mensuales, los ejecutivos proporcionaban actualizaciones e informes continuos. El Director utilizaba el modelo de CMI para crear un equipo de liderazgo ejecutivo, que podría pensar más allá de la estrategia de cada Consejo Individual. Ahora podían trabajar conjuntamente para formular e implementar nuevas estrategias de alcance organizacional. Ahora bien el CMI puede servir de base a los directores para ejercer sus funciones de control y para establecer y comunicar qué comportamientos y acciones son inaceptables para el logro de su misión. El sistema de control es el denominado interactivo, que está constituido por los sistemas de información formal que utilizan los altos directivos para iniciar un diálogo activo con sus subordinados sobre estrategia y su implementación. Estos sistemas de control interactivo centran la


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atención y provocan el diálogo en toda la organización. Este tipo de sistemas sirven de catalizadores del reto y debate continuo de los datos, hipótesis y planes subyacentes que elevarán el aprendizaje y la mejora de los empleados. La utilización interactiva del CMI, que es lo que pretendemos en este trabajo de investigación, porque permite una estrategia global y la identificación de acciones e iniciativas locales que tengan el mayor impacto para alcanzar los objetivos del Cuadro de Mando. El CMI proporciona el mecanismo de traducción de la estrategia en objetivos e indicadores ligados casualmente para la comunicación entre departamentos y entre empleados. El criterio más importante es que la unidad iniciadora tenga un jefe ejecutivo cuyo liderazgo ponga énfasis en la comunicación, participación, innovación e iniciativas del empleado. Por lo tanto, debe considerarse el CMI como el sistema interactivo de la organización, un sistema para generar preguntas, discusiones y debates. Con ello, estimula el aprendizaje y perfila a través del diálogo lo que hay que hacer en el futuro. Hasta ahora cada vez hay más empresas que implantan CMI pero también hay empresas que han fracasado en su implementación, la mayoría provocados internamente. A veces tras un cambio en el liderazgo o el control, las organizaciones vuelven a los sistemas tradicionales de gestión porque el nuevo líder no puede utilizar convenientemente una organización basada en el estrategia. Otros fracasos se deben a errores de personal, como designar los directores inadecuados, diseñar CMI no unidos a la estrategia, utilizar consultores inexpertos o desplegar recursos inadecuados. En el apartado tercero ya dimos unos pasos para implementar el CMI basado en la estrategia. El viaje no es corto ni fácil, requiere compromiso, perseverancia, trabajo en equipo e integración entre roles organizacionales tradicionales. Es preciso reforzar el mensaje con frecuencia, solamente así se estará en el camino del éxito.


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Blibiografía recomendada BALLVÉ, A.: Cuadro de Mando. Gestión 2000, Barcelona, 2002. KAPLAN, R.; NORTON, D.: Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Gestión 2000,

Barcelona, 1997. KAPLAN, R.; NORTON, D.: Como utilizar el Cuadro de Mando integral. Para implantar y gestionar

su estrategia. Gestión 2000, Barcelona, 2001. NILS- GÖRAN OLVE; JAN ROY; y MAGNUS WETTER;: Implantando y gestionando el Cuadro de

Mando Integral. Gestión 2000, Barcelona, 2002.


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CASO PRÁCTICO

SENTRA

LA EMPRESA SENTRA : UNA APLICACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL AL SECTOR DE NUEVAS TECNOLOGÍAS 8

Desarrollo

1) Introducción: la empresa y su entorno

2) Situación de partida

3) Cuadro de Mando Integral: definición de los indicadores

4) Funcionamiento de la simulación

5) Estrategia a desarrollar

6) Trabajo a realizar

7) Anexos

8 Desarrollo de las profesoras Dra. Clara I. Muñoz Colomina y Dra. Elena Urquía Grande a partir de la simulación elaborada por la Universidad de Harvard.


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1) Introducción : la empresa y su entorno.

Sentra Company es una empresa norteamericana líder en el sector de diseño de software para “Data mining”. Hace dos años fue adquirida por una empresa multinacional de software denominada Gigasoft, Inc. Como ya habíamos mencionado antes Sentra Company elabora software de data-mining , este software consiste en la explotación de bases de datos para hallar relaciones significativas y sirve a su vez de apoyo a la empresa para extraer conclusiones. Por otro lado, Sentra presta un servicio postventa para atender todas aquellas peticiones y dudas que les pueden surgir a sus clientes, una vez implantado el software, en la utilización de su producto. Además a través de este servicio los representantes comerciales de Sentra escuchan las ideas o sugerencias de sus clientes acerca de cómo mejorar este software. La empresa acoge y filtra estas ideas para posteriormente idear un software que satisfaga estas últimas necesidades que surgen en sus clientes (ver Anexo II). Por otro lado, al estar en el sector de nuevas tecnologías que evoluciona muy rápidamente, las necesidades de los clientes cambian constantemente, de ahí que Sentra Co. se vea obligada a lanzar todos los años una nueva versión de su software. Los clientes principales de la empresa son en un 97% ingenieros o profesionales de las tecnologías de la información, los cuales valoran especialmente las características técnicas del producto y el servicio especializado al cliente. Un pequeño segmento de clientes, el 3% de los clientes totales, está formado por ejecutivos, cuyas necesidades son totalmente distintas a las de los técnicos puesto que lo que valoran del software es que sea fácil de manejar y su captación se consigue a través de los servicios de consultoría y asesoramiento que Sentra y sus consultores les hayan ofrecido antes (ver Anexo VI). Sin embargo, Sentra ha conseguido llegar a ser líder de su sector gracias a las características técnicas de su producto llegando a decir sus clientes y el mercado que Sentra era la empresa que definía donde estaba la tecnología del software de data-mining. Sus principales competidores son Data Digger y una nueva compañía denominada ExecuData. Mientras Data Digger se concentra en el mismo segmento de clientes que Sentra: los técnicos siendo el número dos del sector (después de Sentra Company); la otra empresa ExecuData, por el contrario,


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desarrolla el software de data-mining dirigido al segmento de los ejecutivos. A lo largo del caso se ira analizando de cerca el comportamiento de la competencia.

2) Situación de partida:

El caso , desarrollado por la Universidad de Harvard a cargo de los profesores Kaplan y Norton, consiste en una simulación de esta empresa donde el Consejero Delegado de Gigasoft, Inc. : Steve Tucker le contrata a usted para ser presidente de Sentra Company con un objetivo prioritario: obtener beneficios. Puesto que a pesar de que sigue siendo líder del sector en ventas de software, Sentra obtuvo en el último trimestre unas pérdidas de 29.000 dólares (ver Anexo III). La empresa está en ese momento introduciendo una nueva versión de software de data-mining que ha sido descrito por el mercado como solamente aceptable respecto a sus características técnicas, estando muy lejos de los grados de excelencia a los que la empresa tenía acostumbrados a sus clientes. Por otra parte el servicio postventa empieza a ser deficitario, es decir, se tarda cada vez más tiempo en dar respuesta (con respecto a la competencia) a las necesidades de mantenimiento técnico de los clientes. Sentra Co., actualmente, deberá centrarse en los siguientes objetivos : por un lado en elaborar un software de altas características técnicas como ha venido haciendo hasta ahora, por otro lado incrementar la calidad en el servicio técnico de mantenimiento (adaptar el proceso operativo interno de la empresa para satisfacer estas necesidades) finalmente en tener un grupo de empleados dedicados al servicio técnico dando valor añadido a los clientes de la empresa. Desde el punto de vista financiero, al comienzo del caso el Consejero Delegado: Steve Tucker fijó unos objetivos muy concretos que habrán de ser cumplidos como son (ver Anexo V): Alcanzar el punto muerto antes del tercer trimestre Conseguir un margen comercial del 15% en dos años Doblar el volumen de negocio en cuatro años

3) El Cuadro de Mando Integral: definición de los indicadores

Como herramienta básica de apoyo a la gestión y planificación estratégica de la empresa, Sentra dispone de un Cuadro de Mando Integral ya diseñado con veinte indicadores pertenecientes a cuatro


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perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la del aprendizaje y crecimiento (ver Anexo I). Este va a ser el soporte principal para poder tomar decisiones a tiempo en los cuatro años que se rueda la simulación y poder seguir siendo líderes en el mercado. Al ser el Cuadro de Mando Integral una herramienta dinámica los indicadores los deberá diseñar usted para que den la información necesaria en cada momento sobre la marcha de la empresa y aunar la estrategia de la empresa con los objetivos que se hayan definido para cada perspectiva. El CMI es una herramienta adecuada de control de gestión en una empresa con estas características(necesidad de adaptación constante a cambios en la demanda de los productos, competencia cada vez mayor y productos con un ciclo de vida muy corto) que necesitan rapidez a la hora de tomar decisiones y donde la satisfacción del cliente, la innovación y la calidad del producto son factores clave para el éxito de la empresa. En el caso de Sentra además de tener la batería de indicadores en una pantalla tendremos seis variables clave sobre las que actuar como son: número de consultores a despedir o contratar número de representantes comerciales a despedir o contratar inversión en tecnologías de la información inversión en formación al empleado precio del software desarrollo de las características técnicas del producto Dentro de los indicadores clasificados por perspectivas usted tendrá que decidir cuales son los más adecuados, los que van a aportar mejor y más completa información para la toma de decisiones sin perjuicio de que posteriormente tengan que ser cambiados a medida que cambie la situación del mercado y por lo tanto la estrategia de la empresa a lo largo de los cuatro años de duración de la simulación. Se ofrece una lista de indicadores para cada una de las cuatro perspectivas básicas de la empresa (ver Anexo IV).


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4) Funcionamiento de la simulación:

Toda la información sobre la empresa esta comprimida en una pantalla, como el cuadro de mando del avión para los pilotos (ver Anexo I). En la parte central e inferior de la pantalla vendrán las variables sobre las que el usuario puede incidir dependiendo de en que fase de la estrategia se encuentra la empresa. En el centro de la pantalla habrá un recuadro que informa del número de intentos que lleva usted, el usuario, que significa en qué trimestre del año se encuentra el mismo (ya hemos mencionado que la simulación durará el equivalente a cuatro años divididos en trimestres), debajo habrá otro recuadro que será el que apriete el usuario cada vez que quiera que la empresa funcione un trimestre y finalmente un tercer recuadro para reiniciar la simulación si usted considera que ha cometido algún error y quiere volver a empezar desde el año 0. En la parte superior de la hoja estarán los indicadores pertenecientes a cada perspectiva que figurarán en verde si el indicador está en la cifra correcta (es decir cumpliendo objetivos) o por encima, figurarán en amarillo si el indicador está en una cifra aceptable (es decir cumpliendo entre el 80-100% del objetivo) y en rojo si la cifra es alarmante (por debajo del 80% del objetivo). A medida que pase el tiempo los objetivos estratégicos cambiarán y los indicadores también y esto es lo que usted debe controlar. En la parte superior derecha hay tres recuadros que el usuario debe apretar dependiendo si quiere añadir algún indicador, cambiar de un indicador a otro o si quiere pasar a la hoja donde se encuentra una explicación más detallada de en qué consiste cada indicador y como se comporta. En la parte inferior derecha se encuentra la información sobre la competencia. También en la parte inferior hay tres botones de enlace con hojas de gráficos que le informan a usted de la trayectoria que lleva la empresa hasta ese momento.

5) Estrategia a desarrollar:

Una vez que hemos realizado un análisis de la empresa: tipo de producto, tipo de servicios, segmento de clientes, su sector y los objetivos prioritarios de la misma para estos cuatro años. Pasamos a desarrollar una estrategia que se adecue a la consecución de los mismos. La evolución del mercado en los cuatro años de la simulación va a estar diferenciada en tres etapas de tal forma que Sentra Co. deberá ir actuando para adaptarse a las nuevas condiciones del mercado. Estas etapas se van sucediendo a lo largo de los cuatro años que tenemos de horizonte para actuar. Estos plazos divididos en trimestres tienen que estar muy controlados porque no basta con saber qué decisiones tomar sino también cuando tomarlas.


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6) Trabajo a realizar:

Se pide, por un lado, implementar de acuerdo con la información suministrada y teniendo en cuenta no solo la información financiera sino también la información relativa a los activos intangibles, la estrategia de la empresa para alcanzar los objetivos impuestos por el Consejero Delegado de la matriz. El usuario deberá tener en cuenta la flexibilidad y el valor del cuadro de mando integral no solo como instrumento de apoyo a la toma de decisiones sino como instrumento de gestión y análisis de la empresa. Por otro lado se deberá identificar en todo momento los indicadores clave que se derivan de los objetivos estratégicos


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ANEXO I

ANEXO II

ANEXO III


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ANEXO IV Lista de Indicadores

Perspectiva financiera: dentro de esta perspectiva se definen nueve indicadores que se ofrecen para elegir cuatro que salgan en la pantalla según en qué fase de la estrategia esté la empresa:

• Ingresos anuales: para controlar como van los ingresos en millones de dólares. • Beneficios anuales: para ver si se cumple el objetivo de margen sobre beneficio expresado

en porcentaje. • Desviación respecto a los ingresos: se obtiene de la resta entre los beneficios que

actualmente tiene la empresa y el objetivo fijado por el Consejero Delegado expresado en porcentaje.

• Desviación con respecto a los beneficios: misma operación que el indicador anterior pero con los beneficios.

• Caja: en millones de dólares. • Crecimiento de los Ingresos: mide el incremento o disminución que se ha producido en los

ingresos con respecto al último trimestre en porcentaje • Ingresos de software: el porcentaje de ingresos que aporta la venta de software como

diferencia a los ingresos aportados por el servicio de consultoría. Este indicador también se calcula en porcentaje.

Perspectiva del cliente:

Dentro de esta perspectiva hay diecinueve indicadores de donde se tienen que elegir seis para la pantalla del CMI, según en la fase que nos encontremos:

• Ventas: en unidades para seguir las ventas unitarias del producto y por tanto su demanda. • Ventas a ejecutivos: el número de unidades de software vendidas a los ejecutivos para el

trimestre actual. • Ventas a técnicos: igual que el indicador anterior pero para el otro segmento de clientes: los

informáticos.

• Satisfacción de los clientes técnicos: para medir la percepción de los clientes sobre el servicio recibido por Sentra, el valor de este indicador puede ir de 0-100 considerándose la media en 50

• Satisfacción de los ejecutivos: igual que el indicador anterior pero para los ejecutivos.


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• Cuota de mercado en el segmento de los informáticos: para ver la posición de Sentra dentro de este mercado en ese trimestre y seguir la evolución de la aceptación del producto respecto de la competencia, expresado en porcentaje.

• Cuota de mercado en el segmento de los ejecutivos: lo mismo pero para los ejecutivos • Adecuación del producto a las peticiones de los informáticos: mide la evolución de la atracción

de las características del producto para el segmento de los técnicos, con este indicador también mediríamos lo beneficioso del esfuerzo de desarrollo del producto. El valor del indicador puede ir de 0-100 expresado en porcentaje y si está en valores por debajo de 50 significa que el producto de Sentra es considerado menos atractivo que los de la competencia.

• Adecuación del producto a los ejecutivos: igual que el indicador anterior pero para el otro segmento.

• Adecuación del servicio dado a los informáticos: este indicador mide la percepción de los clientes técnicos con respecto al servicio posventa recibido de Sentra. El valor puede ir de 0-100 expresado en porcentaje considerándose por debajo de 50 como que los clientes tienen una percepción de servicio recibido muy escaso.

• Adecuación del servicio de consultoría dado a los ejecutivos: igual que el indicador anterior. • Incremento de las ventas de Sentra respecto del trimestre anterior: expresado en porcentaje, si

el número es negativo significa una disminución. • Incremento de las ventas de Sentra en el segmento de los técnicos respecto del trimestre

anterior: expresado en porcentaje • Incremento de las ventas en el segmento de los ejecutivos respecto del trimestre anterior: igual

que el indicador anterior pero para el otro segmento de clientes.

Perspectiva del proceso interno: • Tiempo que lleva programada la nueva versión de software: medido en porcentaje, es decir

cuando llega a 100% la nueva versión está lista para su venta. • Tiempo medio que se necesita para sacar una nueva versión de software: expresado en número

de trimestres. • Cola de pedidos pendientes de los representantes comerciales: este indicador mide el número

de requerimientos acumulados de los clientes técnicos respecto de peticiones de servicio posventa, calculado por la teoría de las colas.

• Reserva de pedidos pendientes de los consultores: igual que el indicador anterior pero con respecto a las peticiones de servicio de consultoría realizadas por los ejecutivos.


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• Tiempo de espera de los informáticos: mide el tiempo expresado en días que va a llevar a los representantes comerciales atender en su totalidad los pedidos pendientes realizados por los clientes técnicos. Una cifra menor a 10 será considerada buena pero una cifra por encima de 20 semanas será considerada como alarmante.

• Tiempo de espera de los ejecutivos: igual que el indicador anterior pero para el otro segmento de clientes que son los ejecutivos y además este indicador se mide en semanas y una cifra por debajo de 12 es considerada buena y una cifra por encima de 24 semanas es considerada alarmante.

• Indice de características técnicas: este indicador nos mide el nivel técnico del software de Sentra con respecto a la competencia y con respecto a lo que nuestros clientes demandaban. Un valor mayor que 100 indica que el software esta al nivel de las expectativas un valor igual a 100 significa estar en la media.

• Indice de características de facilidad de uso: mide la facilidad de uso del software con respecto a lo que está desarrollando la competencia y con respecto a las características que demandan los ejecutivos. Un valor mayor que 100 significa que el software cumple la funcionalidad y facilidad de uso demandado por el mercado, un valor inferior a 100 significa que el software está en la media del mercado.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

• Beneficio por persona: es igual a los ingresos anuales dividido entre el número de empleados expresado en millones de dólares por empleado

• Calidad de las características técnicas: este indicador viene definido en valores de 0-100, siendo 50 un valor medio de calidad en las características técnicas del software de Sentra.

• Calidad en las características de facilidad de uso del software: igual que el indicador anterior. • Productividad de los representantes comerciales: es un indicador que varía de 0-100 y un valor

de 70 significa un nivel medio de productividad de estos empleados. • Productividad de los consultores: lo mismo que el indicador de antes. • Inversiones en proceso en Tecnologías de la información: mide el valor en millones de dólares

invertidos en infraestructura para desarrollar las tecnologías de la información por empleado, pero que todavía se encuentran en proceso.


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• Inversiones en tiempo real en Tecnologías de la información: mide el valor en millones de dólares invertidos en infraestructura para desarrollar las tecnologías de la información por empleado actualmente funcionando.

• Nivel medio de habilidades de los representantes comerciales

ANEXO V

ANEXO VI


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APENDICE A

ENUNCIADO DEL CASO CUÉTARA

contabilidad de gestion (ucm)

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