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EMPRESARIALIDEMPRESARIALIDEMPRESARIALIDEMPRESARIALIDEMPRESARIALIDAD EN ECONOMÍAS EMERGENTESAD EN ECONOMÍAS EMERGENTESAD EN ECONOMÍAS EMERGENTESAD EN ECONOMÍAS EMERGENTESAD EN ECONOMÍAS EMERGENTES::::: Informe ArgentinaInforme ArgentinaInforme ArgentinaInforme ArgentinaInforme Argentina

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EMPRESARIALIDEMPRESARIALIDEMPRESARIALIDEMPRESARIALIDEMPRESARIALIDAD EN ECONOMÍAS EMERGENTESAD EN ECONOMÍAS EMERGENTESAD EN ECONOMÍAS EMERGENTESAD EN ECONOMÍAS EMERGENTESAD EN ECONOMÍAS EMERGENTES:::::CREACIÓN DE EMPRESAS EN AMÉRICA LACREACIÓN DE EMPRESAS EN AMÉRICA LACREACIÓN DE EMPRESAS EN AMÉRICA LACREACIÓN DE EMPRESAS EN AMÉRICA LACREACIÓN DE EMPRESAS EN AMÉRICA LATINA Y ESTE DE ASIATINA Y ESTE DE ASIATINA Y ESTE DE ASIATINA Y ESTE DE ASIATINA Y ESTE DE ASIA

Informe Argentina

Hugo Kantis (Coordinador)Juan Pablo Ventura

Con la colaboración de Francisco Gatto y Juan Federico

Inter-American Development BankSustainable Development Department

Private Enterprise and Financial Markets SubdepartmentMicro, Small and Medium Enterprise Division

UniversidadNacional deGeneralSarmiento

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AGRADECIMIENTAGRADECIMIENTAGRADECIMIENTAGRADECIMIENTAGRADECIMIENTOSOSOSOSOS

Se agradece la colaboración de las siguientesinstituciones que facilitaron el acceso a infor-mación sobre nuevas empresas: Instituto de

Desarrollo Empresario Bonaerense, IPYME BancoGalicia, Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, Fun-dación Endeavor, Secretaria de Ciencia, Tecnologíae Innovación Productiva.

Asimismo se agradecen los intercambios manteni-dos con el Dr. Colin Mason de la Universidad deStrathclyde (Escocia), el Dr. Bengt Johanisson de laUniversidad de Växjö (Suecia) y el Dr. José Vecianade la Universidad Autónoma de Barcelona (España)sobre resultados preliminares de este estudio. Laslimitaciones y debilidades que pueda tener son sinembargo de entera responsabilidad de los autores.

Finalmente resta destacar la colaboración de ValeriaÁlvarez y Sebastián Sztulwark en el armado de losboxes y tareas de edición, respectivamente.

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CONTENIDOCONTENIDOCONTENIDOCONTENIDOCONTENIDO

Resumen ....................................................................................................................... 9

1. Introducción .......................................................................................................... 13

2. Empresarialidad y crecimiento económico ................................................................ 14

3. Empresarialidad y políticas públicas ......................................................................... 15

4. Distintos enfoques para entender la empresarialidad ................................................. 17

5. La brecha de investigación y políticas en América Latina ........................................... 19

6. El presente estudio ................................................................................................. 196.1. El enfoque adoptado ............................................................................................ 206.2. Antecedentes de la investigación .......................................................................... 216.3. Acerca de la selección de las empresas encuestadas .............................................. 23

7. Características básicas de las empresas y empresarios .............................................. 237.1 De las empresas ................................................................................................... 237.2 De los empresarios fundadores .............................................................................. 25

8. Principales características del proceso de creación de empresas ................................. 268.1. Etapa de gestación del proyecto empresarial ......................................................... 26» Principales motivaciones de los empresarios ..................................................... 26» Los ámbitos de formación y aprendizaje ........................................................... 29» La identificación de las oportunidades .............................................................. 30

8.2 La decisión final y la puesta en marcha de la empresa ............................................. 31» Evaluación previa al lanzamiento de la empresa................................................ 31» El rol de las redes en el acceso y movilización de los recursos ........................... 31» Las fuentes de financiamiento ......................................................................... 33

8.3 Los primeros años de la empresa........................................................................... 34» El ingreso al mercado ..................................................................................... 34» El financiamiento de los primeros años ............................................................ 37» Los problemas de gestión en la nueva empresa ................................................ 37» La resolución de los problemas ........................................................................ 38

8.4. La crisis de la economía y las estrategias de respuesta ........................................... 38

9. Conclusiones y recomendaciones de política ............................................................. 41

10. Referencias bibliográficas ........................................................................................ 43

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ÍNDICE DE TABLASÍNDICE DE TABLASÍNDICE DE TABLASÍNDICE DE TABLASÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Nivel educativo de los emprendedores argentinos, por grupo .................................... 25Tabla 2: Experiencia laboral previa por grupo ....................................................................... 25Tabla 3: Motivaciones para ser empresario por grupo............................................................ 27Tabla 4: Ámbitos de adquisición de competencias de los empresarios más dinámicos .............. 29Tabla 5: Perfil de las redes personales que ayudaron a identificar la oportunidad .................... 30Tabla 6: Evaluación previa al lanzamiento de una empresa .................................................... 31Tabla 7: Fuentes de adquisición de recursos por grupo.......................................................... 33Tabla 8: Fuentes de financiamiento iniciales por grupo .......................................................... 34Tabla 9: Tipo y tamaño de las empresas clientes .................................................................. 35Tabla 10: Principales problemas de las empresas en sus primeros años por grupo .................. 37

ÍNDICE DE GRÁFICOSÍNDICE DE GRÁFICOSÍNDICE DE GRÁFICOSÍNDICE DE GRÁFICOSÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Comparación entre las tasas de crecimiento del PBI y las tasas de creación de empresaspara 23 países de la OCDE.................................................................................... 1

Gráfico 2: Evolución de las ventas por grupo ........................................................................ 24Gráfico 3: Evolución del personal ocupado por grupo ............................................................ 24Gráfico 4: Evolución del coeficiente de exportaciones por grupo ............................................ 24Gráfico 5: Fuentes de identificación de oportunidades ........................................................... 30Gráfico 6: Cambios en las fuentes de financiamiento de las nuevas empresas ......................... 37Gráfico 7: Fuentes de apoyo utilizadas por los emprendedores dinámicos ............................... 38

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Integrantes del PIntegrantes del PIntegrantes del PIntegrantes del PIntegrantes del Proyecto de Investigaciónroyecto de Investigaciónroyecto de Investigaciónroyecto de Investigaciónroyecto de Investigación

Akio Hosono

Keisuke NakamuraJuan José LlisterriHideki KagohashiPablo Angelelli

Hugo Kantis (Coordinador)Javier BabinoRodrigo RabetinoMercedes CanoFrancisco Gatto

Masahiko Ishida (Coordinador)Masahiko Komori (Coordinador)Nao Ushiyama

(La primera persona en cadaequipo de país es el coordinadordel estudio nacional)

Hugo KantisJuan Pablo VenturaJuan FedericoFrancisco GattoAna RearteMariel López

Miguel Juan BacicMaria Carolina A. F. de SouzaLuiz Antônio T. VasconcelosJosé Newton CarpintéroJosé Walter MartínezDaniela Gorayeb

Juan Carlos Leiva Bonilla

Masahiko IshidaMasahiko KomoriHideshi EmotoNao Ushiyama

Nakki BaekWonchan Ra

Clemente Ruiz DuranBrettzel AltamiranoLaura LópezJoel Vargas

Fernando VillaránJuan Julio Gutiérrez

Chee Leong ChongKwan Kee NgDawn Tan

Chen-en KoJennifer H.J. Chen

Asesor Senior

Equipo de supervisión del proyecto

Equipo de coordinación del proyecto

América Latina

Este de Asia

Equipos de país

Argentina

Brasil

Costa Rica

Japón

Corea

México

Perú

Singapur

Taiwán

Kobe University

Banco Interamericano de Desarrollo

Instituto de Industria,Universidad Nacional de General Sarmiento

Japan Economic Research Institute,Development Bank of Japan

Instituto de Industria,Universidad Nacional de General Sarmiento

Universidad de Campinas

Universidad Nacional de General Sarmiento

Japan Economic Research Institute,Development Bank of Japan

Korea Institute for Industrial Economics and Trade

Universidad Autónoma Nacional de México

SASE Consultores

National University of Singapore

National Taiwan University

INSTITUCIÓN INTEGRANTES

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RESUMENRESUMENRESUMENRESUMENRESUMEN

Hasta la actualidad, existían pocos trabajosde investigación sobre el tema de la crea-ción de nuevas empresas en América Lati-

na, especialmente en Argentina. Ante esta situación,tanto a nivel del estado del conocimiento como delas políticas en la región, el Banco Interamericanode Desarrollo decidió encarar un estudio sobre elproceso de creación de nuevas empresas dinámicasen diversos países, con particular interés en Améri-ca Latina. Su objetivo es identificar los distintos fac-tores que inciden en el nacimiento y desarrollo exi-toso de emprendimientos y obtener insumos para eldesarrollo de políticas innovativas en este campo.Este trabajo se basa en los principales resultadosobtenidos para Argentina en el marco de dicho pro-yecto.

En el contexto actual argentino esta temática cobraespecial interés como consecuencia de la necesidadde reconstruir el tejido productivo, fuertemente da-ñado por la crisis, y de generar nuevas fuentes deempleo para la población.

Este estudio se enfoca particularmente en el seg-mento de nuevos emprendimientos dinámicos de laArgentina. En rigor, el conjunto de iniciativas em-prendedoras incluye una amplia gama de proyectosempresarios que van desde los emprendimientos deltipo «life style», es decir orientados a la superviven-cia, hasta aquellos otros con alta capacidad de agre-gación de valor y potencial de crecimiento. Segúndistintas investigaciones son estos últimos los quemás contribuyen a la generación de puestos de tra-bajo y a la modernización de la economía, motivopor el cual el estudio se ha concentrado en esteperfil de nuevas empresas.

Para realizar el estudio del proceso de creación ydesarrollo de emprendimientos dinámicos se defi-nieron tres etapas claves:

a) La gestación del proyecto empresarialb) El lanzamiento o puesta en marcha (start-up)c) El desarrollo inicial de la firma

Para cada una de estas fases se identificaron pre-guntas claves a indagar y una serie de hipótesis acer-ca de los factores principales que inciden en cadaetapa, las cuales fueron definidas en una fase pre-paratoria del estudio basada en la revisión de la li-teratura especializada y en la realización de entre-vistas con fundadores de empresas y con informan-tes claves.

El estudio se basó en encuestas a 154 fundadoresde empresas jóvenes, definidas como aquellas quetuvieran entre 3 y 10 años de vida. Las empresasfueron seleccionadas en forma aleatoria a partir dedirectorios empresariales y de otras fuentes de in-formación. Asimismo, se consideró como empresadinámica a toda aquella que alcanzó un tamaño deal menos 15 ocupados y no más de 300 al momentodel estudio. En el grupo de control, es decir, de lasempresas menos dinámicas, se incluyó a empresasnuevas con un máximo de 10 ocupados.

Las encuestas se realizaron en el período Octubre2000-Enero 2001 y abarcaron empresas radicadasen el área metropolitana de Buenos Aires (CapitalFederal y Gran Buenos Aires) y en dos áreas loca-les, Mar del Plata y Rafaela. Asimismo, se incluye-ron empresas de sectores convencionales (metal-mecánica, alimentos y bebidas, siderurgia, etc.) yde sectores basados en el conocimiento (software,biotecnología, telecomunicaciones, etc.).

Los resultados muestran que en efecto se registró,durante los ´90s, la aparición de una nueva genera-ción de empresas y empresarios. Estas nuevas fir-mas dinámicas ocupaban al momento del estudiounas 32 personas y facturaban casi 2 millones dedólares anuales en promedio1. Sin embargo, en susinicios estas firmas comenzaron con menos de 10ocupados y ventas inferiores a los U$S 700.000. Esdecir que si bien nacen pequeñas, rápidamente sealejan de los rangos de operación de lamicroempresa. Otro aspecto que las diferencia res-pecto de las firmas menos dinámicas, e incluso delas demás nuevas empresas de América Latina, essu mayor propensión a exportar. Es muy posible quela consolidación del MERCOSUR haya facilitado esta

1 En el momento de la encuesta (finales de 2000 y principios de 2001) el tipo de cambio vigente en la Argentina era 1 peso = 1 dólar.

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proyección exportadora de las nuevas firmas, aúncuando no haya incidido en su nacimiento. Debedestacarse sin embargo, que el mercado domésticoconstituye su principal espacio de negociación. Encuanto a su distribución sectorial, la mayoría corres-ponde a sectores de manufacturas convencionales,mientras que poco más de un tercio pertenecía asectores basados en el conocimiento.

La mayoría de estas nuevas empresas proveía deproductos y servicios a otras firmas, tanto PyMEscomo grandes del mercado doméstico, aunque seobservó una mayor capacidad de las empresas di-námicas para diferenciar productos y para captardemandas de grandes clientes, aún en un contextode muy baja importancia relativa de las estrategiasde tercerización de las grandes firmas como fuentesde oportunidades para nuevas empresas, de las másbajas en América Latina.

Estas empresas suelen estar fundadas por un equi-po de empresarios, por lo general hombres, queproceden de familias de clase media, con un eleva-do nivel de educación y que crearon su primeraempresa alrededor de los 30 años. Con relación asu experiencia laboral previa, la más frecuente hasido como empleados, en especial de otras PyMEsde sectores similares o relacionados a la actividadactual.

Las principales motivaciones que llevaron a estosemprendedores a lanzar su empresa fueron el de-seo de autorrealización, poner en práctica sus cono-cimientos y mejorar sus ingresos futuros. Igualmentedestacable es el hecho que una porción significativade los emprendedores más dinámicos sostuvieronque contribuir a la sociedad fue una de sus motiva-ciones iniciales. A diferencia de lo que señalaba laliteratura especializada, el deseo de ser indepen-diente (ser su propio jefe) fue sólo mencionado porla mitad de los entrevistados mientras que la in-fluencia de modelos de empresarios a imitar se ubi-có entre las más bajas de América Latina.

Respecto de las competencias para ser emprende-dor y sus ámbitos de adquisición, existió un granconsenso en señalar que las principales �escuelas�en las que forjaron su vocación y las competencias

para crear y manejar la empresa, fueron las firmasdonde trabajaron previamente. El rol que jugó laUniversidad en esta etapa, fue también muy reco-nocido en cuanto a la adquisición del conocimientotécnico, de los más elevados en América Latina, perosólo marginalmente en otras competencias empren-dedoras, tales como la habilidad para trabajar enequipos, tolerar el riesgo, planificar, entre otras.

En la identificación de la oportunidad del negocio,las redes personales de contactos y la experiencialaboral previa, jugaron un rol fundamental. Los em-prendedores más dinámicos se caracterizaron porcontar con redes más específicas al negocio, es de-cir, cuyo perfil ocupacional tiene más que ver con laactividad empresarial (otros empresarios, ejecutivosde grandes empresas). También se destaca la exis-tencia de contactos más estables, es decir, que aúnhoy tienen algún tipo de relación con la empresa.

La segunda etapa del proceso emprendedor estávinculada al lanzamiento y puesta en marcha de laempresa. En la evaluación de la decisión final inter-vienen una serie de factores tanto económicos comono económicos. Tampoco es significativa la utiliza-ción de las herramientas de planificación y evalua-ción de inversiones.

Sin dudas el aspecto más importante en esta etapaes el acceso a los recursos, financieros y no finan-cieros. Respecto de estos últimos, el rol de las re-des aparece nuevamente como central, aunque eneste caso a diferencia de la etapa anterior, lainteracción es con un número de contactos másamplio, especialmente entre los emprendedores di-námicos. Entre los contactos más importantes figu-ran las redes comerciales (proveedores y clientes),seguidas en importancia por las redes personales(familia, amigos, conocidos). Es importante desta-car la muy reducida contribución de las redesinstitucionales, que se concentró en la provisión deinformación, especialmente para las empresas me-nos dinámicas, mostrando la ausencia de una ofertade servicios acorde a las necesidades de esta nuevageneración de empresas y empresarios dinámicos.

Respecto del acceso a recursos financieros, tal comolo ilustra la literatura especializada, las principales


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fuentes iniciales de financiamiento están conforma-das por los ahorros personales de los socios, el cré-dito comercial de proveedores, la compra deequipamiento de segunda mano y el apoyo de fami-liares y amigos. Por el contrario, las fuentes finan-cieras externas (por ejemplo: préstamos de ban-cos, capital de riesgo) no fueron usadas por la ma-yoría de los emprendedores. Las principales razo-nes que mencionaron aquellos que no utilizaron fuen-tes externas fueron: (a) que las mismas resultabaninadecuadas para sus necesidades (en particular lospréstamos de los bancos), (b) que evitaron endeu-darse para mantener el control del negocio y, (c)que no poseían suficiente información en relación alas mismas. Estos datos indican que la presencia derestricciones financieras, aún cuando no frena ladecisión de emprender, incide negativamente sobrelas posibilidades de desplegar el potencial de creci-miento de los nuevos emprendimientos dinámicos,al forzarlos a comenzar sus actividades con un ta-maño menor o con un nivel tecnológico inferior alrequerido para ser competitivo.

La última etapa, la gestión inicial de la empresa,comprende los primeros tres años de vida de la mis-ma, período en el cual según la literatura, se en-frentan los mayores riesgos para la supervivenciadel emprendimiento. En este caso se indagó, entreotros elementos, sobre los principales problemas quese enfrentaron y la estructura de apoyo con la cualse contó. Los tres problemas más importantes se-gún el testimonio de los entrevistados fueron con-seguir clientes, manejar y lograr un flujo de cajabalanceado, y contratar empleados calificados. Paraenfrentar estos problemas, más de la mitad de lasnuevas empresas señaló haber contado con apoyoexterno, otro rasgo que contrasta con la imagen tra-dicional de la PyME aislada y autosuficiente. Entrelos principales referentes a la hora de solucionarproblemas figuran los proveedores y clientes, y enmenor medida los consultores independientes. Elpapel de las instituciones de apoyo a empresas,públicas y privadas, sólo fue mencionadomarginalmente, destacándose entre los casos deredes institucionales más débiles dentro del contex-to latinoamericano.

Finalmente respecto de la situación actual, puede

decirse que si bien la crisis de la economía trajoaparejada una evolución desfavorable para el grupomás numeroso de empresas en comparación conlos niveles del año 2000, este comportamiento distade ser excluyente. También existe un núcleo de fir-mas que si bien no es mayoritario tampoco es mar-ginal y que manifestó haber mejorado su situación,en alguna medida, mientras que un tercer grupologró mantenerse. Adicionalmente, el cuadro finan-ciero parece indicar que para la mayoría de las em-presas su compromiso frente a terceros al menosno empeoró. En este contexto los empresarios pa-recen estar realizando importantes esfuerzos paraadaptarse al nuevo escenario, especialmente explo-rando y avanzando en la capitalización de las nue-vas oportunidades que le plantea la exportación. Dehecho la cantidad de empresas que están exportan-do, los valores y coeficientes de exportación y elnúmero de países atendidos es mayor que en el año2000 así como también sus esfuerzos en otros cam-pos estratégicos (inversiones, promoción comercial,etc.). Este activismo estratégico se ve acompañadode una mirada optimista para el futuro cercano. In-clusive la proporción de encuestados que manifestóconocer a alguien que está pensando / encarando lacreación de una nueva empresa, especialmente enel sector basado en el conocimiento, es coherentecon esta perspectiva.

En resumen, en Argentina ha nacido durante los �90suna nueva generación de empresas y empresarios.Sin embargo, para que la actividad emprendedoraimpacte en forma significativa sobre la economía,es necesario aumentar su cantidad, ampliar su basesocioeconómica y mejorar sus perspectivas de cre-cimiento futuro. En otras palabras, se requiere unaestrategia de desarrollo emprendedor. En la formu-lación de tal estrategia deben tenerse en considera-ción los múltiples factores que hacen a este fenó-meno, tal como surge de los resultados de este es-tudio. En tal sentido, a continuación, se expondránalgunas ideas basadas en los mismos, que puedenorientar la formulación de estrategias e iniciativaspara promover la creación de empresas en Argen-tina.

En primer lugar, el enfoque debe reconocer la exis-tencia de distintas etapas en el proceso empresarial

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y la incidencia de factores de distinta naturaleza(culturales, educativos, económicos, etc.). Una es-trategia de apoyo basada en una visión parcial delmismo alcanzará un impacto mucho más limitadoque si se contemplan acciones que operen de unamanera más integral sobre los distintos factoresque inciden en el nacimiento de empresarios y em-presas.

En segundo lugar, la limitada presencia de modelosempresarios inspiradores y la muy reducida contri-bución del sistema educativo a la promoción de lasvocaciones y competencias emprendedoras planteanla existencia de un entorno social de bajo estímulopara inclinarse por la carrera empresarial. La expe-riencia internacional aporta evidencias acerca delimportante rol que debe desempeñar el sistemaeducativo pero también de la necesidad de difundirmodelos empresarios positivos a través de los me-dios de comunicación masivos.

Relacionado con lo anterior, cabe plantear la necesi-dad de que el sistema educativo asuma un nuevorol, a través de la implementación de programas dedesarrollo emprendedor que incluyan necesariamen-te su articulación con el mundo de las empresasexistentes, principal ámbito donde se adquieren lascompetencias emprendedoras.

Resulta importante también fortalecer el sistema deinnovación y su vinculación con los espacios promo-tores de la creación de empresas. Muchos de losemprendimientos dinámicos se basan en el aprove-chamiento de las oportunidades que brinda la acti-vidad innovadora �a partir del conocimiento técnicoadquirido en la universidad� pero lo hacen sin con-tar con marcos articuladores más sistémicos. Asi-mismo, la posibilidad de multiplicar el número deemprendimientos dinámicos depende en algunamedida de esta interacción entre las políticas de fo-mento a la creación de empresas y las que promue-ven la innovación.

Por otro lado y teniendo en cuenta las condicionesactuales de la economía, donde existen importan-tes oportunidades de negocios orientados a la ex-portación o a la sustitución de importaciones, es clavedesarrollar espacios de vinculación y �señalización�

de oportunidades entre las potenciales demandas ylos emprendedores.

En materia de financiamiento existe un amplio cam-po para el diseño y promoción de servicios financie-ros y fórmulas institucionales innovadoras (por ejem-plo: capital de riesgo en sus diversas modalidades,redes de vinculación de proyectos empresarios conángeles de negocios, fondos de garantías, etc.). Sinembargo, no debe omitirse que también existen res-tricciones del lado de la demanda, las que aún enpresencia de una oferta más adecuada podrían limi-tar su utilización por los nuevos emprendedores (porejemplo: cuestiones actitudinales, brechas comuni-cacionales, etc.).

También debe señalarse la necesidad de apoyar alconjunto de empresas jóvenes en sus esfuerzos einiciativas estratégicas para adaptarse al nuevo es-cenario de negocios definido a la salida de la con-vertibilidad. La mayoría de las mismas está desple-gando distintas acciones, especialmente para expor-tar, introducir nuevos productos al mercado, mejo-rar el diseño y la calidad, intensificar la promocióncomercial y/o incrementar la productividad. Las dosprincipales áreas de apoyo en las cuales las empre-sas colocaron mayor énfasis son comunes a las fir-mas de ambos sectores y tienen que ver con la ne-cesidad de acceder al financiamiento y a la infor-mación sobre mercados externos. En tercer lugarmencionaron el apoyo en la búsqueda de socios es-tratégicos, en el caso de las empresas basadas enel conocimiento, y de información tecnológica en elsector convencional.

Una estrategia de desarrollo emprendedor requiereconstruir espacios institucionales capaces de brin-dar un marco promotor, contenedor y asesor de lasnuevas iniciativas empresariales. En tal sentido, seplantea la necesidad de construir una �cadena devalor� institucional, donde participen tanto agenciaspúblicas, como organizaciones privadas, en un pla-no de fuerte articulación y complementariedad.


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1. INTRODUCCIÓN1. INTRODUCCIÓN1. INTRODUCCIÓN1. INTRODUCCIÓN1. INTRODUCCIÓN

En los últimos años se asiste a un creciente interésde académicos y políticos en el proceso de creaciónde nuevos emprendimientos, que se correspondecon la aparición de abundantes evidencias interna-cionales acerca de su contribución al crecimientoeconómico, la generación de puestos de trabajo einnovaciones, el surgimiento de nuevos sectores deactividades, la regeneración de los tejidos producti-vos regionales y la canalización de las energíascreativas de la sociedad (Reynolds y otros 1999, 2000y 2001; OCDE 1999 y 2001, Audretsch y Thurik 2001).

Asimismo, existe una abundante literatura que in-tenta explicar el fenómeno de la empresarialidaddesde distintas perspectivas1. Particularmente en losúltimos treinta años este cuerpo de conocimientosha evolucionado desde aquellos que indagaban enlos aspectos personales de los empresarios, inten-tando describir �quién� es un empresario hacia otrosque se focalizan en el proceso empresarial como unfenómeno más complejo en el que intervienen einteractúan factores sociales, culturales, personalesy económicos2.

Este debate de ideas y conceptos se ha venido de-sarrollando fundamentalmente en Europa y EstadosUnidos. Poco se conoce acerca de las característicasy particularidades del proceso de creación de em-presas en Argentina (y en América Latina en su con-junto) donde la investigación se encuentra en unafase muy embrionaria y existe además un fuerte vacíoestadístico en materia de nacimientos y muertes defirmas.

El fomento al surgimiento de empresarios y empre-sas también constituye una asignatura pendientepara la política pública en la mayoría de los paísesde la región. Ante esta situación, tanto a nivel del

estado del conocimiento como de las políticas en laregión, el Banco Interamericano de Desarrollo deci-dió encarar un estudio sobre el proceso de creaciónde nuevas empresas dinámicas en diversos países,con particular interés en América Latina. Su objeti-vo es identificar los distintos factores que inciden enel nacimiento y desarrollo exitoso de emprendimien-tos y obtener insumos para el desarrollo de políticasinnovativas en este campo. Este trabajo se basa enlos principales resultados obtenidos para Argentinaen el marco de dicho proyecto3.

Las evidencias del caso argentino se enmarcan enun proceso más amplio: el de la aplicación a lo largode los años �90 de un programa de estabilización yajuste estructural, por el cual se modificaron mu-chos de los datos clave de la economía argentina.Los principales elementos de ese programa fueronla convertibilidad del peso, la apertura financiera ydel comercio exterior, la desregulación de la activi-dad económica, la privatización de las empresaspúblicas y la constitución del Mercosur. Estos cam-bios se tradujeron en un escenario macroeconómicoque estuvo dominado por la estabilidad monetaria,la existencia de una paridad cambiaria fija y sobre-valuada del peso con el dólar, precios relativos favo-rables a los bienes no transables y tasas de interéssuperiores a las internacionales.

En el plano microeconómico, el proceso de refor-mas se caracterizó por una marcada heterogenei-dad en las respuestas y estrategias que adoptaronlas firmas existentes y el ingreso de grandes �juga-dores� internacionales, especialmente en el sectorservicios. Se profundizaron las diferencias sectoria-les de productividad y el grado de concentracióneconómica aumentó. También se verificó un cambioen la organización del trabajo, caracterizado por unimportante aumento de la flexibilidad y una menorintegración vertical, junto a una creciente desarticu-

1 La empresarialidad (entrepreneurship) es un concepto amplio que incluye también a los procesos emprendedores al interior deempresas ya existentes (corporate entrepreneurship) y en emprendimientos sociales (social entrepreneurship). En adelante, sin embargo,se usará el término “empresarialidad” en un sentido restringido para aludir al proceso de nacimiento de empresas y empresarios.

2 Quienes deseen profundizar en la evolución de este campo de conocimientos pueden consultar Veciana (1999).

3 En América Latina los países que formaron parte de la investigación fueron Argentina, Brasil, México, Perú y Costa Rica, mientras queen el Este de Asia se incluyeron Japón, Taiwán, Corea y Singapur. En América Latina la investigación fue coordinada por la UniversidadNacional de General Sarmiento y en Asia por el Banco de Desarrollo de Japón. Los principales resultados de la investigación comparadafueron publicados en Kantis, Ishida y Komori (2002).

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lación del entramado tradicional de proveedoresnacionales (Kosacoff y otros 1998, Yoguel y Moori-Koenig 1999, Stalling y Perez 2000). En este con-texto, se observó en general una muy elevada mor-talidad de pequeñas y medianas empresas. Comoconsecuencia de ello, diversos estudios confirmanla elevada antigüedad promedio de las empresas(Observatorio Permanente de las PyMEs argentinas2001, Gatto y Ferraro 1997) en tanto que otros re-velan que la mayoría de las nuevas empresas sondel tipo �life style�, es decir que su objetivo es pro-veer ingresos para el dueño, su familia y a lo sumoun número reducido de empleados. Por lo tanto eslimitado su potencial de crecimiento y contribucióna la economía (Torres Carbonell y otros 2001).

En suma, el nuevo escenario de los noventa produ-jo una sustancial modificación de los principales ras-gos estructurales de la economía que influyósignificativamente en las condiciones de desarrollode la actividad empresarial. Estas condiciones sonde fundamental importancia para comprender losfactores que incidieron sobre el nacimiento de em-presas dinámicas en un período de estabilidadmacroeconómica y fuerte incertidumbremicroeconómica, con cambios en el perfil de la es-tructura productiva y en la composición de las opor-tunidades de negocios. Los nuevos proyectos em-presarios se beneficiaron de las ventajas que, parala planificación, representa un escenario estableaunque debieron enfrentar fuertes presiones com-petitivas que hicieron aún más difícil el desafío desobrevivir y crecer. Especialmente importantes fue-ron las restricciones existentes en la oferta definanciamiento y la ausencia de políticas favorablesa las nuevas y pequeñas empresas durante la ma-yor parte del período.

En las siguientes dos secciones se resumirán lasprincipales características de la relación entre laempresarialidad y el crecimiento económico, asícomo algunos programas y estrategias de interven-ción pública orientadas a promover y asistir al pro-ceso de surgimiento de nuevos empresarios y em-presas en varios países desarrollados. La cuarta sec-

ción estará dedicada a la presentación de los distin-tos enfoques conceptuales que se han desarrolladopara entender el proceso empresarial, mientras quela quinta se referirá a la brecha del conocimiento ylas políticas sobre este tema que existe en AméricaLatina. El enfoque metodológico, el diseño muestraly los antecedentes de esta investigación se presen-tarán en la sexta sección. Luego de ello se mostra-rán los principales resultados del estudio. En unaprimera instancia se identificarán las característicasbásicas de los nuevos empresarios y sus empresas.En segundo lugar, se explorarán algunos aspectosfundamentales del proceso a partir del cual las mis-mas fueron creadas. Finalmente, se presentarán lasconclusiones y algunas implicancias de política quese derivan del análisis realizado.

2.2.2.2.2. EMPRESARIALIDEMPRESARIALIDEMPRESARIALIDEMPRESARIALIDEMPRESARIALIDAD Y CRECIMIENTAD Y CRECIMIENTAD Y CRECIMIENTAD Y CRECIMIENTAD Y CRECIMIENTO ECONÓMICOO ECONÓMICOO ECONÓMICOO ECONÓMICOO ECONÓMICO

La relación entre la creación de nuevas empresas yel crecimiento económico ha dado lugar a la realiza-ción de numerosas investigaciones en los últimosaños, en especial a partir de la generación y dispo-nibilidad de estadísticas comparables entre distin-tos países. Estas comparaciones permiten observaruna relación positiva entre la tasa de actividad em-prendedora y el crecimiento en el Producto BrutoInterno, similares resultados a los obtenidos de unpanel de países de la OCDE (Audretsch y Thurik 2001,OCDE 2001).

Un estudio reciente (OCDE 2001) señala que paísescomo Holanda, Irlanda o los Estados Unidos, mues-tran altas tasas de nacimiento de empresas y decrecimiento. Por el contrario, naciones con baja en-trada de firmas, tales como Finlandia e Italia, mues-tran un desempeño económico más limitado4.

4 Este patrón de comportamiento es relativamente similar al observado en el Global Entrepreneurship Monitor que identifica la proporciónde adultos involucrados en actividades para iniciar algún emprendimiento.


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Audretsch y Thurik (2001) tam-bién encontraron evidencias em-píricas acerca de la relación en-tre el nivel de la actividad em-presarial y de las tasas de creci-miento económico. Estos auto-res señalan que la empresariali-dad genera crecimiento econó-mico debido a que es un vehícu-lo para la innovación y el cambioy, por lo tanto, facilita los proce-sos de derrame de conocimien-to. Asimismo, el flujo de entradade firmas en nuevos sectores dela economía y el de salida desdelas industrias declinantes es unproceso que genera mejoras enla productividad y facilita la mo-dernización de la estructura em-presarial, dando lugar a incre-mentos en los volúmenes de pro-ducción. Si bien las estadísticasy la evidencia internacional de losúltimos cinco años son muy con-cluyentes en señalar esta relación positiva entre lacreación de empresas y el crecimiento económico,conceptualmente este vínculo no es tan automáti-co. El hecho de contar con más nacimientos de em-presas por año no asegura un mayor crecimiento(Baumol 1990). Según Binks y Vale (1990) el impac-to de la empresarialidad en el crecimiento económi-co está asociado con el ingreso de distintos tipos defirmas a la economía: las que introducen innovacio-nes al mercado y expanden el espacio de negocios,las que asignan recursos a la explotación de dichasinnovaciones y, por último, las que realizan en for-ma más eficiente las actividades preexistentes. Unaadecuada combinación de estos distintos tipos denuevas firmas facilitará que la economía se ubiquesobre una frontera de posibilidades económicas enpermanente crecimiento.

3. EMPRESARIALID3. EMPRESARIALID3. EMPRESARIALID3. EMPRESARIALID3. EMPRESARIALIDAD Y POLÍTICAS PÚBLICASAD Y POLÍTICAS PÚBLICASAD Y POLÍTICAS PÚBLICASAD Y POLÍTICAS PÚBLICASAD Y POLÍTICAS PÚBLICAS

Los beneficios económicos y sociales asociados alnacimiento de las nuevas empresas y los avancesen la comprensión del fenómeno de la empresaria-

lidad, comentados en la sección anterior, han moti-vado a muchos gobiernos, en particular de paísesdesarrollados, a poner en marcha una amplia varie-dad de políticas e instrumentos de apoyo. Asimis-mo, el debate académico ha venido alimentando loscambios de enfoques de política, observándose unaevolución desde programas de promoción de laempresarialidad muy focalizados en aspectos par-ciales del fenómeno (por ejemplo la capacitación deemprendedores), hacia una concepción estratégicamás integral. En consecuencia, las iniciativas másrecientes suelen incluir un conjunto más articuladode acciones destinadas a operar sobre planos talescomo el de la cultura, el sistema educativo y las com-petencias emprendedoras, la promoción de redesempresariales de apoyo y el financiamiento a nuevasy pequeñas empresas, entre otras. A nivel interna-cional se llevan a cabo diversas iniciativas y progra-mas orientados a fomentar el desarrollo emprende-dor que evidencian el creciente énfasis otorgado porlos gobiernos al fomento de la empresarialidad.

Un país pionero en este campo es Estados Unidos.Las Small Business Investment Companies (SBICs)

GRÁFICOGRÁFICOGRÁFICOGRÁFICOGRÁFICO 1: Comparación entre las tasas de crecimiento del PBI1: Comparación entre las tasas de crecimiento del PBI1: Comparación entre las tasas de crecimiento del PBI1: Comparación entre las tasas de crecimiento del PBI1: Comparación entre las tasas de crecimiento del PBIy las tasas de creación de empresas para 23 países de la OCDEy las tasas de creación de empresas para 23 países de la OCDEy las tasas de creación de empresas para 23 países de la OCDEy las tasas de creación de empresas para 23 países de la OCDEy las tasas de creación de empresas para 23 países de la OCDE

Cre

c. P

BI 1

989-

99

6

7

5

4

3

2

1

04 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Tasas de Creación de Empresas, 1988-96Fuente: OCDE (2001)

Islandia

Irlanda

E.U.A.

EspañaPortugalHolanda

GreciaNoruega

Luxemburgo

DinamarcaAustria

Reino UnidoFrancia

Alemania

Bélgica

Suiza

ItaliaFinlandia

SueciaJapón

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fueron creadas en 1958 como instituciones privadascon fines de lucro bajo regulación y autorización dela Small Business Administration y en base a capitalprestado por el gobierno federal. Las SBICs proveencapital de riesgo, préstamos de largo plazo y asis-tencia de expertos. En la actualidad existen 384SBICs. Entre los clientes del programa, en el pasa-do, se cuentan empresas tales como INTEL, FederalExpress, Apple y Sun Microsystems, las que en sucomienzo se beneficiaron del mismo (Cowling 1998).Asimismo, los Small Business Development Centers(SBDCs) proveen apoyo previo al lanzamiento de laempresa a potenciales emprendedores a través deredes con las universidades y el programa SmallBusiness Innovation Research (SBIR) promueve enparticular a los emprendimientos innovadores5. Elénfasis del programa SBIR y de la mayor parte delos programas públicos de Estados Unidos está enel financiamiento de las etapas iniciales del desa-rrollo de las empresas, un período en el cuál losfondos privados suelen resultar más escasos6.

En Europa, por su parte, diversos gobiernos hanasumido desde hace largos años la necesidad depromover la empresarialidad. Tal es el caso de Bar-celona Activa, Agencia de Desarrollo Local de Bar-celona en España. Creada en 1987, sus programasde fomento a la empresarialidad han tendido aampliarse y a diversificarse desde su creación. En laactualidad, algunos de ellos son la incubación deempresas, el fomento de la cultura emprendedora,el desarrollo de programas con la comunidad uni-versitaria, la formación de emprendedores, el acom-pañamiento de proyectos de nuevas empresas y lafacilitación del acceso a la información y al capitalde riesgo. Otro tanto puede decirse de la comuni-dad valenciana, donde el Instituto de la Pequeña yMediana Industria Valenciana (IMPIVA) desarrolladiversas iniciativas tales como incubación de em-presas, servicios de orientación y asesoramiento anuevos emprendedores en temas de gestión y apo-yo financiero.

Scottish Enterprise, en Escocia, adoptó en la prime-ra mitad de los noventa un paquete de actividades ymedidas orientados a elevar la tasa de creación deempresas y a promover a las nuevas firmas orienta-das al crecimiento. En dicho marco se otorgó mayorénfasis a los proyectos empresariales correspondien-tes a sectores considerados con potencial, utilizan-do un rango variado de instrumentos con el propó-sito de impactar sobre una amplia gama de facto-res. Algunas de las áreas atendidas son la promo-ción del cambio cultural a través de los medios decomunicación, la introducción de programas educa-tivos, el apoyo a las universidades dedicadas al tema,la facilitación del acceso al financiamiento a travésdel capital de riesgo, la formación de competenciasempresarias, y el apoyo a través de la consultoría yde los foros empresarios.

El caso de Imprenditorialitá Giovanile (IG) S.p.A, enItalia, es una experiencia que comenzó en el sur yque luego se extendió a todo el país (OCDE 2001).En esta región IG logró crear miles de empresaslideradas por jóvenes emprendedores, principalmen-te en el sector manufacturero, generando un núme-ro significativo de oportunidades adicionales de tra-bajo. IG ha logrado una mejora del clima empresa-rial en la región, reduciendo sustancialmente la de-pendencia del empleo público. La experiencia de IGpone de relieve la importancia de las políticasmicroeconómicas para promover la creación de em-pleo, la iniciativa empresarial y el desarrollo local enámbitos de menor desarrollo relativo. Entre los prin-cipales instrumentos empleados por IG se destacanla utilización de aportes de capital no reembolsa-bles para empresas creadas por jóvenes, el otorga-miento de créditos subsidiados y de préstamos alargo plazo y el apoyo a emprendedores jóvenes através de tutorías y programas de entrenamiento.

Más recientemente, en Alemania, se lanzó el Pro-grama EXIST: Existenzgründer aus Hochschule, unprograma del Ministerio de Educación e Investiga-

5 Este programa incluye varias fases. La primera está orientada a determinar el mérito y la viabilidad de una propuesta de investigación.La segunda incluye financiamiento privado adicional para la aplicación comercial de la tecnología. El financiamiento para la primera fasees de 100 mil dólares y para la segunda es de 750 mil.

6 Las evaluaciones del programa SBIR muestran que las empresas que recibieron su apoyo tuvieron tasas de crecimiento más altas quelas que no se beneficiaron y además ha favorecido que muchos profesionales, en particular ingenieros y científicos, se hayan inclinadohacia el desarrollo de una carrera empresarial (Audretsch y Thurik, 2001).


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ción que sobre la base de fondos concursables,subsidió a cinco regiones para que ellas desarrollene implementen diferentes estrategias para promo-ver el surgimiento de nuevas empresas basadas enla tecnología en el ámbito de las Instituciones deEducación Superior.

En resumen, la actuación de los gobiernos en el fo-mento de la empresarialidad ha tendido a crecer anivel internacional en los últimos años, reconocien-do su importante contribución al crecimiento econó-mico.

4. DISTINT4. DISTINT4. DISTINT4. DISTINT4. DISTINTOS ENFOQUES POS ENFOQUES POS ENFOQUES POS ENFOQUES POS ENFOQUES PARA ENTENDER LAARA ENTENDER LAARA ENTENDER LAARA ENTENDER LAARA ENTENDER LAEMPRESARIALIDEMPRESARIALIDEMPRESARIALIDEMPRESARIALIDEMPRESARIALIDADADADADAD

Existe una abundante literatura que intenta explicarel fenómeno de la empresarialidad. En esta secciónsólo se pretende presentar, de una manera muy re-sumida, algunos enfoques relevantes y su evoluciónen el tiempo.

El estudio de la empresarialidad encierra la necesi-dad de introducir cambios profundos en el enfoqueeconómico convencional, fuertemente focalizado enel análisis de los grandes agregados económicos obien en una microeconomía cuya teoría de la firmaconsidera a la organización como una �caja negra�,gobernada por un �piloto automático�. Guiada porcriterios de perfecta racionalidad y toma de decisio-nes derivada casi mecánicamente de las �señalesde precios�, esta teoría no contempla debidamenteel papel del emprendedor y de la función empresa-rial. A pesar del trabajo pionero de Schumpeter(1961), que reconoce el papel de la empresarialidadcomo motor de la innovación y el desarrollo econó-mico, los economistas han tendido tradicionalmen-te a centrarse en el análisis de la función económicadel empresario más que en la explicación del proce-so de emergencia de nuevas empresas.

En este contexto, comienza a desarrollarse un cuer-po de conocimientos agrupados bajo la denomina-

ción de entrepreneurship y que, en rigor, incluye dis-tintos tipos de enfoques e investigaciones sobre latemática de la empresarialidad. Un primer aspectoque permite distinguir entre los mismos es la defini-ción del objeto de estudio. Como se adelantó en laintroducción los primeros trabajos en esta línea bus-caban responder a la siguiente pregunta: ¿Por qué,bajo circunstancias similares, algunas personas seinclinaban a formar nuevas empresas mientras queotras no? La respuesta a este interrogante se con-centró en la existencia de diferentes rasgos y carac-terísticas personales entre los emprendedores yaquellos que trabajaban en relación de dependen-cia, el llamado trait approach (McClelland 1961).Según este autor, los emprendedores se caracteri-zan fundamentalmente por su necesidad de logro,dando lugar al inicio de una larga cadena de estu-dios en esta línea. Otros rasgos característicos delos empresarios serían además su deseo de inde-pendencia, perseverancia, convicción y autoconfian-za, entre otros. Gilder (1984), por su parte, describea los empresarios como personas que son capacesde aprender, persiguen sus objetivos a pesar de losfracasos y las frustraciones y, finalmente, obtienenel éxito a través de romper viejos patrones y crearsu propio nuevo orden. Esta definición reconoce lainfluencia de Schumpeter y su visión del rol innova-dor del empresario. Baumol (1997), por su parte,incluye también el caso más frecuente del empresa-rio imitador, es decir, aquel que explota una oportu-nidad de negocios identificada por otra persona7.

Sin embargo, el pensamiento sobre la empresaria-lidad no ha permanecido estático, registrándose unaevolución desde los enfoques centrados en los atri-butos de la personalidad del empresario hacia otrosque se focalizan en el proceso de nacimiento deempresas como un fenómeno más complejo y en elcual intervienen e interactúan factores sociales, cul-turales y económicos (Gartner 1988, Shapero 1984y Buame 1992). Gartner, por ejemplo, plantea queel foco debe ser el proceso emprendedor más que elanálisis de los atributos de personalidad. Shapero,por su parte, conceptualiza el �evento empresarial�

7 La lista de autores que han aportado a la definición de quién es un empresario es más extensa y sus trabajos han tenido implicanciasno sólo conceptuales sino también metodológicas. Brockhaus (1980), siguiendo a Cantillón, asocia la actividad empresarial a la propiedaddel negocio y la toma de riesgos. Jennings (1993), por su parte, ve al empresario como aquel que funda una empresa, definición que hatendido a ser crecientemente utilizada en parte debido a su pragmatismo y facilidad de operacionalización.

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y lo explica a partir de la existencia de: a) �factoresde desplazamiento�, es decir aquellos que llevan auna persona a romper con su trayectoria de vidaprevia y a inclinarse por la carrera empresarial; b)disposición a actuar; c) credibilidad en el proyecto yd) disponibilidad de recursos8.

Gibb y Ritchie (1982) señalan que el proceso de crea-ción de una empresa puede clasificarse en etapas:la identificación de la idea, su validación, el accesoy organización de recursos, la negociación, el naci-miento y la supervivencia. Según estos autores, eldesarrollo exitoso del emprendimiento depende decuatro factores claves: la idea en sí misma, la dispo-nibilidad y obtención de recursos, la habilidad delemprendedor y sus socios y el nivel de motivación ycompromiso. Aún dentro de estos últimos enfoques,centrados en el proceso, es posible observar pers-pectivas que se diferencian según el énfasis quecolocan en el plano individual o, alternativamente,en el papel del contexto y de las redes del empresario(Johannisson 1988 y 1998).

Asimismo, en las últimas décadas, han aparecidodistintos trabajos que aportan elementos adiciona-les de naturaleza económica a la comprensión delfenómeno de la creación de empresas. Según Reesy Shah (1986) las personas ejercen una opción ra-cional entre el trabajo en relación de dependencia yel autoempleo. Su modelo predice que los indivi-duos eligen el sector en el que van a trabajar com-parando entre factores tales como el ingreso espe-rado en uno y otro tipo de trabajo (promedio yvarianza) y la naturaleza del trabajo en cada sector.Rees y Shah, y otros estudios subsecuentes (Evansy Jovanovic 1989), han identificado las variables queexplican la propensión de los individuos a empren-der y los distintos factores considerados en la tomade decisiones9. Según otro modelo de la opciónempresarial, en las firmas consolidadas existen per-

sonas con ideas de nuevos productos / negocios queno son tan valorizadas por dichas organizacionescomo por ellos mismos. En presencia de incertidum-bre y asimetría de información estos individuos eli-gen asumir el riesgo y comenzar su propia firmadebido a que consideran que el mercado responde-rá y valorizará su idea mejor que la propia organiza-ción en la que trabaja10 (Audretsch 1998).

También desde la disciplina económica los estudiosinteresados en la problemática de la dinámica in-dustrial asignan un rol clave a las barreras a la en-trada y a los niveles de beneficios esperados de unaactividad en la irrupción de nuevos actores en losmercados, al menos en el largo plazo (Geroski 1991,Burachik 1999). Finalmente, el enfoque de costosde transacción permite explicar las dificultades queenfrentan las nuevas empresas para lanzarse almercado y desarrollar sus primeras fases de vida(Nooteboom 1998). Desde esta perspectiva, las nue-vas y pequeñas empresas �pagan� costos de tran-sacción proporcionalmente más elevados que lasfirmas de mayor tamaño y antigüedad. La presen-cia de regulaciones e imperfecciones de mercadose traducen en mayores costos relacionados con labúsqueda y captación de información, con la nego-ciación y celebración de contratos y con su admi-nistración.

Los estudios anteriormente comentados permitenconcluir que el fenómeno de la empresarialidad re-quiere la adopción de enfoques amplios e interdis-ciplinarios. Ante esta realidad, la investigación adoptauna perspectiva conceptual ecléctica, priorizando elenfoque centrado en el proceso de creación de em-presas e intentando reconocer los principales ele-mentos aportados por los distintos marcos de inter-pretación.

8 Shapero habla de factores de desplazamiento positivos (identificación de una oportunidad, deseo de realización, etc.) y negativos(quedar desempleado, frustración con el trabajo actual, migración, etc.).

9 Las variables vinculadas al capital humano, tales como educación, experiencia laboral, etc., contribuyen a un incremento en losingresos esperados a través de actividades de imitación o innovación; y los activos personales y aspectos demográficos (edad, estadocivil, etc.) tienen un impacto en la actitud de los individuos frente al riesgo.

10 Esta valorización de la opción empresarial será mayor en aquellos mercados en los que la innovación sigue un patrón de “tipoemprendedor” (Audretsch 1995). Estos casos se caracterizan por la existencia de condiciones de “baja apropiabilidad” de los beneficiosasociados a las innovaciones, bajas barreras a la entrada y reducida acumulatividad del conocimiento en las empresas existentes(Burachik 1999).


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5. LA BRECHA DE INVESTIGACIÓN Y POLÍTICAS EN5. LA BRECHA DE INVESTIGACIÓN Y POLÍTICAS EN5. LA BRECHA DE INVESTIGACIÓN Y POLÍTICAS EN5. LA BRECHA DE INVESTIGACIÓN Y POLÍTICAS EN5. LA BRECHA DE INVESTIGACIÓN Y POLÍTICAS ENAMÉRICA LAAMÉRICA LAAMÉRICA LAAMÉRICA LAAMÉRICA LATINATINATINATINATINA

La literatura sobre empresarialidad, así como buenaparte de las experiencias de políticas para promo-ver la creación de empresas, se han desarrollado enEuropa y Estados Unidos. Por el contrario, la inves-tigación de la empresarialidad en América Latina seencuentra en una fase muy embrionaria, notándoseun creciente interés por parte del mundo académico(Varela 1991, Motta y Roitter 1999, Kantis y otros2000, Rearte y otros 1999, Rearte y Liseras 2001,Lucas de Souza 2001, Torres Carbonell y otros 2001,Reynolds y otros 2000 y 2001). En primer lugar debedestacarse la existencia de un enorme vacío esta-dístico sobre el proceso de creación y muerte deempresas en la región. En general se desconoce elnúmero de firmas que anualmente ingresan y salendel mercado, así como tampoco se dispone de eva-luaciones acerca de los factores claves que influyenen el nacimiento y desarrollo temprano de las fir-mas de distinto dinamismo11.

Es posible que esta carencia de conocimientos con-tribuya, al menos parcialmente, a explicar la debili-dad o incluso ausencia de estrategias de desarrolloemprendedor en la agenda pública de la mayoría delos países de América Latina.

Existen sin embargo algunas evidencias que podríanestar indicando el inicio de una nueva etapa de cre-ciente impulso a la empresarialidad en la región. Unejemplo de ello es el Programa Brasil Emprendedor,por el cual el gobierno federal ha comprometido unacuantía muy importante de recursos presupuesta-rios para el fomento de la empresarialidad, funda-mentalmente para facilitar el acceso al financiamientoy a la formación de emprendedores12.

En el caso argentino, la mayoría de las iniciativas,tanto públicas como privadas, orientadas a promo-ver la creación de nuevas empresas, recién comen-zaron a aparecer en forma embrionaria a partir demediados de la década pasada. Se trata por lo ge-

neral de Universidades orientadas a la formación decompetencias emprendedoras y de incubadoras. Secarece de una estrategia más integral que atiendalos distintos aspectos del proceso emprendedor yque cuente con la masa crítica de actores, articula-ciones y recursos necesarios para generar un im-pacto a nivel agregado.

Por otra parte, en el último lustro, el Banco Intera-mericano de Desarrollo (BID) apoyó más de 15 pro-gramas orientados a promover la creación de nue-vas empresas. Estas iniciativas proporcionan unavariada gama de servicios a los individuos con de-seos de iniciar una carrera empresarial, tales comoel acceso al capital de riesgo, apoyo logístico y ope-rativo, asistencia técnica y capacitación, simplifica-ción de los trámites de registro empresarial, espa-cios para generar relaciones de negocios, entre otros.

Las iniciativas apoyadas por el BID para promoverla formación de nuevas empresas en América Latinatienen un alcance aún restringido, ya sea por la co-bertura geográfica de las mismas, por el número deoperaciones (alrededor de un 12% del total de pro-gramas de desarrollo empresarial) o por los montosinvolucrados. Esto podría estar justificado en que setrata de un área de política relativamente nueva.Ninguno de estos programas tiene una antigüedadsuperior a los 5 años. De todos modos, hacia el fu-turo, y dada la importancia que la creación de em-presas tiene en la promoción del desarrollo econó-mico y social de los países y regiones, cabe esperarque la participación de este tipo de programas den-tro de la cartera de proyectos de desarrollo empre-sarial se incremente.

6. EL PRESENTE ESTUDIO6. EL PRESENTE ESTUDIO6. EL PRESENTE ESTUDIO6. EL PRESENTE ESTUDIO6. EL PRESENTE ESTUDIO

El estudio se enfoca particularmente en el segmen-to de nuevos emprendimientos dinámicos de la Ar-gentina y sus principales resultados. En rigor, el con-junto de iniciativas emprendedoras incluye una am-plia gama de proyectos empresarios que van desde

11 La Universidad Nacional de General Sarmiento se encuentra en estos momentos realizando un estudio sobre las tasas de creación ymuerte de empresas conjuntamente con un equipo de la Dirección General de Estudios y Formulación de Políticas de Empleos delMinisterio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social, que permitirá conocer por primera vez la dinámica de creación de empresas en elpaís.

12 Al momento de su aprobación dicho presupuesto equivalía a cerca de 4 mil millones de dólares.

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los emprendimientos del tipo «life style», es decirorientados a la supervivencia, hasta aquellos otroscon alta capacidad de agregación de valor y poten-cial de crecimiento. Según distintas investigacionesson estos últimos los que más contribuyen a la ge-neración de puestos de trabajo y a la modernizaciónde la economía, motivo por el cual el estudio se haconcentrado en este perfil de nuevas empresas (Brid-ge, O´Neill y Cromie 1998, Storey 1994).

6.1. El enfoque adoptado6.1. El enfoque adoptado6.1. El enfoque adoptado6.1. El enfoque adoptado6.1. El enfoque adoptado

Para realizar el estudio del proceso de creación ydesarrollo de emprendimientos dinámicos se defi-nieron tres etapas claves:

a) La gestación del proyecto empresarialb) El lanzamiento o puesta en marcha (start up)c) El desarrollo inicial de la firma

Para cada una de estas fases se identificaron pre-guntas claves a indagar y una serie de hipótesis acer-ca de los factores principales que inciden en cadaetapa, las cuales fueron definidas en una fase pre-paratoria del estudio basada en la revisión de la li-teratura especializada y en la realización de entre-

vistas con fundadores de empresas y con informan-tes claves13.

En dicho marco se consideraron los factores que in-ciden sobre los eventos críticos de cada fase tal comose explica a continuación14:

a)a)a)a)a) Gestación del proyecto empresarialGestación del proyecto empresarialGestación del proyecto empresarialGestación del proyecto empresarialGestación del proyecto empresarial

Esta etapa corresponde al período en el cual el em-prendedor comienza a sentirse motivado por la ideade ser empresario, identifica en forma preliminar unaoportunidad comercial que deberá convertir en unconcepto de negocio y efectúa las actividades prepa-ratorias del proyecto empresarial. Los factores clavesexplorados en esta fase incluyen el papel del sistemaeducativo, de la estructura y dinámica del sector pro-ductivo, del capital social, es decir, de las redes de lasque se valen los empresarios (networks) y de los as-

pectos personales y del compor-tamiento del emprendedor.

En tal sentido, se investigó el pa-pel desempeñado por la existen-cia de modelos empresarios ins-piradores (modelos de rol), de lavaloración social de la actividadempresarial y del deseo de inde-pendencia de los emprendedores,variables asociadas con la culturay que fueron consideradas juntocon otros factores motivacionales(tanto económicos como no eco-nómicos). Asimismo, se indaga-ron los ámbitos principales don-de los empresarios adquirieron eldeseo y las competencias nece-sarias para desarrollar la actividad

empresarial (sistema educativo formal en sus diver-sos niveles, instituciones de formación profesional ytécnica, ámbitos laborales y familiar).

El perfil de las oportunidades de negocio explota-das por las nuevas empresas, por su parte, fue ana-

13 De este modo fue posible partir de resultados de investigaciones efectuadas en otros contextos y enriquecerlas con cuestionesvinculadas al contexto donde se iba a efectuar el estudio.

14 En rigor el proceso emprendedor no necesariamente responde a un comportamiento secuencial lineal sino que admite avances yretrocesos a lo largo del mismo. La presentación que se hace del mismo en este trabajo intenta simplificar y facilitar su comprensión porparte del lector.

FIGURAFIGURAFIGURAFIGURAFIGURA1: Esquema del marco analítico1: Esquema del marco analítico1: Esquema del marco analítico1: Esquema del marco analítico1: Esquema del marco analítico

- Adquisición demotivación ycompetencias- Identificación dela oportunidad

- Elaboración delProyecto

- Acceso a recursos- Decisión Final

- Ingreso almercado- Gestión Inicial

DesarrolloInicial

Puesta enMarcha

Gestacióndel Proyecto

Etapas delProceso

Eventos

FactoresCulturay sistemaeducativo

Estructuray dinámicaproductiva

Condicioneseconómicas yde los mercados

Aspectospersonales

Marcoregulatorio

Redes


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lizado considerando la posible influencia de estruc-turas productivas y de estrategias empresariales di-versas en ambas regiones. Asimismo se exploró lainfluencia de las redes sociales más próximas (ami-gos, parientes y conocidos, colegas, profesores), delas redes comerciales (proveedores y clientes) y delas redes institucionales en la captación de dichasoportunidades de negocio y en su refinamiento. Elestudio permitió conocer cuestiones vinculadas alpapel de estas redes, a su tamaño y a su composi-ción interna.

La elaboración del proyecto empresarial es una ac-tividad preparatoria muy importante en el nacimientode toda empresa. Se indagaron cuestiones talescomo la disponibilidad de información, la formula-ción de planes de negocio y la utilización de herra-mientas profesionales y, en relación a tales aspec-tos, de la posible incidencia de los antecedentespersonales del empresario (nivel educativo, expe-riencia laboral previa, etc.).

b) Lanzamiento o puesta en marcha de la actividadb) Lanzamiento o puesta en marcha de la actividadb) Lanzamiento o puesta en marcha de la actividadb) Lanzamiento o puesta en marcha de la actividadb) Lanzamiento o puesta en marcha de la actividadempresarialempresarialempresarialempresarialempresarial

Esta etapa incluye el proceso de decisión final sobreel inicio de la empresa y las actividades necesariaspara conseguir y organizar distintos tipos de recur-sos esenciales tales como la información, la tecno-logía, los fondos, el capital humano, materiales, etc.,para lanzar el emprendimiento.

La decisión final de poner o no en marcha una em-presa implica asumir los riesgos asociados a la acti-vidad empresarial y puede depender de una ampliagama de factores tanto económicos como no econó-micos. Pero también incluye la posibilidad de acce-der a distintos tipos de recursos (monetarios, hu-manos, materias primas, instalaciones, etc.) y tenercapacidad para movilizarlos.

La investigación exploró la incidencia relativa sobreel proceso de decisión de aspectos tales como lascondiciones económicas generales, las característi-cas estructurales y dinámicas de los mercados (ta-maño, número de competidores potenciales, creci-miento esperado, entre otros), la disponibilidad definanciamiento y las barreras regulatorias junto con

la presencia de otros factores no monetarios másvinculados a cuestiones culturales y personales. Asi-mismo se analizó la naturaleza del proceso de eva-luación final llevado a cabo por los emprendedores.Los conocimientos obtenidos permitieron avanzar enla comprensión de la racionalidad empresarial sub-yacente en este tipo de proyectos. En lo que refierea las actividades orientadas a acceder y a organizarlos recursos que emplea el emprendedor para mon-tar su empresa se indagó el grado de utilización dedistintas fuentes de financiamiento y sus implicanciassobre la firma naciente. También se investigó el pa-pel de las redes del emprendedor en el acceso ainformación, la tecnología y otros recursos. Estosaspectos fueron analizados considerando la contri-bución del sistema educativo y de la experiencia la-boral previa del empresario al proceso de creaciónde empresas.

c) Desarrollo inicial de la empresac) Desarrollo inicial de la empresac) Desarrollo inicial de la empresac) Desarrollo inicial de la empresac) Desarrollo inicial de la empresa

Esta fase incluye los primeros tres años de vida dela empresa, considerados tradicionalmente comoclaves. El emprendedor debe enfrentar los desafíosque plantea la legitimación del mercado, superar lasbarreras a la supervivencia de la firma y demostrarsu capacidad de gestión del negocio.

El trabajo investigó los problemas principales de esteperíodo y analizó la incidencia de las condiciones defuncionamiento de los mercados de productos / ser-vicios y factores (capital, servicios profesionales, etc.)a través de la información acerca de su acceso yutilización por parte de los empresarios. La formaen que los emprendedores enfrentan estos proble-mas mereció particular atención permitiendo identi-ficar el papel que juegan las redes sociales, comer-ciales e institucionales en la supervivencia de lasnuevas empresas de cada país.

6.2. Antecedentes de la investigación6.2. Antecedentes de la investigación6.2. Antecedentes de la investigación6.2. Antecedentes de la investigación6.2. Antecedentes de la investigación

En la primera fase del estudio, basado en entrevis-tas con informantes clave y con empresarios (Kantisy otros 2000), se pudo detectar preliminarmente suvisión acerca del papel de ciertos factores sobre elproceso de creación y desarrollo de empresas, yestablecer la plataforma empírica para realizar el

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estudio que se presenta. Los resultados de esta fasedel trabajo abonaron los argumentos que sostienenel carácter multicausal del proceso de creación deempresas y destacan la importancia de los factoresvinculados a la estructura y desarrollo industrial /tecnológico junto con los aspectos relacionados conel capital social, los cuales definen el marco contex-tual en el cual los emprendedores y sus emprendi-mientos emergen.

Esta etapa inicial, permitió identificar algunas evi-dencias sobre un conjunto de factores que incidensobre el proceso de emergencia y desarrollo em-prendedor en el contexto argentino.

El escenario macroeconómico desde principios delos 90´s hasta la recesión de finales de esa década,por ejemplo, fue visto como propicio para el naci-miento de nuevas firmas, principalmente por el re-ducido nivel de inflación y el crecimiento del pro-ducto bruto interno. No obstante ello, la disponibili-dad y condiciones del financiamiento externo influ-yeron negativamente, principalmente cuando se tratade emprendimientos en sectores que requieren fuer-tes inversiones iniciales. En la misma dirección queel financiamiento incidieron la estructura sectorialde la industria, crecientemente orientada hacia acti-vidades tradicionales de escaso contenido tecnoló-gico o hacia aquellos sectores caracterizados poruna fuerte concentración y altas barreras a la entra-da así como también las características del tejido deinstituciones del sistema científico-tecnológico, cuyadebilidad restó una fuente especialmente importan-te para la emergencia de nuevos emprendimientosde base innovadora.

El avance del sector servicios y el ingreso de nuevosactores internacionales en áreas intensivas en el usode las tecnologías de la información y la comunica-ción, generó algunas demandas para nuevosemprendimientos, tal como se verá más adelante,pero las mismas distan de constituir una fuente deoportunidades muy significativa en la medida que lamayor parte de los proveedores de estas grandesempresas están localizados en el exterior.

En segundo lugar, también existió consenso respec-to de la muy limitada contribución que tienen la cul-

tura local y las metodologías y contenidos del siste-ma educativo como mecanismos generadores demotivación y competencias para que las personasopten por una actividad empresarial. Los informan-tes destacaron que este aspecto se ve reforzado porel escaso desarrollo en la sociedad de las redes em-presariales, especialmente entre empresas de distin-to tamaño. Según la literatura la existencia de redesincide positivamente en la adquisición de la motiva-ción para emprender, la identificación de la oportu-nidad de negocios y el acceso a los recursos nece-sarios para materializar la empresa.

Según los informantes y empresarios consultados,el acceso a mano de obra, infraestructura y servi-cios de consultoría especializado no aparecieroncomo un obstáculo para el nacimiento de nuevasfirmas en Argentina, lo cual no equivale a decir que,en el último caso, exista un funcionamiento adecua-do de dicho mercado, sino que las nuevas empresasno generaron una importante demanda de estos ser-vicios. La excepción se da en el caso de las peque-ñas firmas de alta tecnología, que manifestaron en-frentar ciertas dificultades para reclutar y retenerpersonal altamente calificado.

La presencia de algunas características personales,tales como necesidad de logro, necesidad de con-trol, propensión a tomar riesgo, orientación al pensa-miento intuitivo y a la acción, autoconfianza y opti-mismo, fueron muy mencionadas por los entrevista-dos. En la misma dirección se destacaron los cono-cimientos técnicos y la experiencia empresarial pre-via, constituyéndose en factores determinantes dela disposición a actuar de los nuevos empresarios.Una vez que la empresa nace, las capacidades ge-renciales se vuelven críticas para el éxito empresa-rial. Así como en el caso de las redes empresariales,las características mencionadas tienen una influen-cia positiva en cada uno de los casos analizados eneste trabajo.

Finalmente se destacó la influencia negativa que tie-ne el marco regulatorio, especialmente los trámitesasociados al proceso de registración empresarial.Según los entrevistados los costos directos e indi-rectos para formalizar una actividad empresarial, pro-ducto de la falta de racionalidad en las normativas y


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los procedimientos administrativos, son elevadostanto en términos de tiempo como dinero.

Sobre la base de estas evidencias parciales obteni-das en la etapa exploratoria y de la revisión de laliteratura especializada, se diseño y realizó la inves-tigación empírica basada en encuestas a emprende-dores, cuyos principales resultados se presentan enesta publicación.

6.3. Acerca de la selección de las empresas encuestadas6.3. Acerca de la selección de las empresas encuestadas6.3. Acerca de la selección de las empresas encuestadas6.3. Acerca de la selección de las empresas encuestadas6.3. Acerca de la selección de las empresas encuestadas

El estudio se basó en información sobre 154 funda-dores de empresas jóvenes. Las empresas fueronseleccionadas en forma aleatoria a partir de direc-torios empresariales y de otras fuentes de informa-ción disponibles siguiendo los criterios de perfil defirma que se comentan en el párrafo siguiente. Fren-te a la ausencia de padrones de empresas que in-cluyan datos sobre su fecha de fundación, fue nece-sario realizar un muy importante esfuerzo para cons-truir directorios especiales de nuevas empresas. Paraello se contó con la importante colaboración demunicipios, cámaras empresarias, instituciones deapoyo, universidades, fundaciones y estudios pre-vios, entre otras fuentes de información.

Se definió como empresa joven a toda aquella quetuviera entre 3 y 10 años de vida15. El umbral deedad definido intentó permitir la inclusión de em-prendimientos que hayan enfrentado la etapa críti-ca de desarrollo temprano, mientras que el techo de10 años cumplió un doble propósito: a) estudiaremprendimientos cuyo dinamismo estuviera relati-vamente consolidado y b) minimizar la posibilidadde que el fundador no recordara aspectos relevan-tes a ser investigados.

Asimismo, se consideró como empresa dinámica atoda aquella que alcanzó un tamaño de al menos 15

ocupados y no más de 300 al momento del estudio.En el grupo de control, es decir, de las empresasmenos dinámicas, se incluyó a empresas nuevas conun máximo de 10 ocupados16 . En cada país las em-presas dinámicas reúnen alrededor del 70% de lasempresas del panel. Debe destacarse que el estudiono incluyó al amplio segmento de microempresasinformales, las cuales representan una porción sig-nificativa de las firmas latinoamericanas.

La literatura sobre el proceso emprendedor destacasu naturaleza contextual, es decir, que asume cier-tas características distintivas según tipo de sector yámbito espacial. Por tal motivo se incluyeron em-presas de dos tipos de sectores (manufacturas con-vencionales y actividades basadas en el conocimien-to) y localización (ámbitos metropolitanos y áreaslocales con fuerte presencia de PyMEs)17. El sectorconvencional incluye a firmas manufactureras (porejemplo: alimentos, muebles, confecciones, elabo-ración de metales) mientras que las actividades ba-sadas en el conocimiento, vinculadas a las nuevastecnologías de las comunicaciones y la informática,abarcan a empresas de software, servicios relacio-nados a internet, telemática y otras ramas de la elec-trónica aplicada. Los ámbitos locales fueron defini-dos como aquellos donde existe una concentraciónindustrial en un área territorialmente acotada quefacilita la interacción informal entre los empresarios.

7. CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE LAS EMPRESAS Y7. CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE LAS EMPRESAS Y7. CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE LAS EMPRESAS Y7. CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE LAS EMPRESAS Y7. CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE LAS EMPRESAS YEMPRESARIOSEMPRESARIOSEMPRESARIOSEMPRESARIOSEMPRESARIOS

7.1 De las empresas7.1 De las empresas7.1 De las empresas7.1 De las empresas7.1 De las empresas

Al momento de la encuesta, las firmas dinámicastenían en promedio una edad de seis años, ocupa-ban unas 32 personas y facturaban casi dos millo-nes de dólares anuales18. Tres años antes estas mis-

15 El trabajo dio un tratamiento especial a los nuevos emprendimientos de Internet. A los efectos de poder incluir este tipo de casossurgidos en los últimos años, la edad mínima aceptada fue de 1 año. Sin embargo, no representaron una porción relevante en relaciónal total (menos del 10%).

16 Una vez colectada la información se comprobó la validez del criterio de dinamismo inicialmente adoptado (basado en el número deempleados alcanzado).

17 Se incluyeron empresas localizadas en el área metropolitana del Gran Buenos Aires y en dos ámbitos locales de menor magnitud: Mardel Plata (provincia de Buenos Aires) y Rafaela (provincia de Santa Fe).

18 En el momento de la encuesta (finales de 2000 y principios de 2001) el tipo de cambio vigente en la Argentina era 1 peso = 1 dólar.

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mas firmas facturaban 1,3 millones de dólares anua-les y ocupaban unas 19 personas. Sin embargo, es-tas firmas comenzaron pequeñas con 10 ocupadosen el primer año y una facturación menor a U$S700.000 anuales. También los niveles de inversiónfueron bajos. En el 65% de los casos el desembolsode capital durante el primer año fue inferior a los100 mil dólares. Como surge de la información an-terior y se muestra con mayor detalle en los gráficossiguientes, tanto en términos de su facturación comoen la cantidad de personas ocupadas, las empre-sas dinámicas si bien nacen pequeñas, rápi-damente se alejan de los rangos de lamicroempresa.

La mayoría de estas empresas fueron creadas ensectores de actividad convencionales tales comomuebles, confecciones, alimentos y productos me-tálicos mientras que poco más de un tercio (37,7%)fundó empresas vinculadas a las tecnologías de lainformación y las comunicaciones (software, servi-cios de internet, telemática). Se trata de empresasque, por lo general, están localizadas en áreas me-tropolitanas (72%) �especialmente aquellas basa-das en el conocimiento� y que nacen fundamental-mente con una orientación hacia el mercado inter-no, plataforma principal para la mayoría de las em-presas. Sin embargo, un aspecto que distinguea las empresas dinámicas es su mayor pro-pensión a exportar. Al respecto, vale la pena des-tacar que la participación de las exportaciones en eltotal de las ventas de las empresas dinámicas enArgentina sobresale en el contexto latinoamericano(7,4% vs. 2,7%), creciendo en forma más acelera-da que sus pares de Brasil, México y Costa Rica. Esposible que la implementación del MERCOSUR hayafavorecido esta mayor orientación internacional.Además, como se observa a partir del gráfico 4, esteporcentaje fue creciendo a lo largo del tiempo, mien-tras que el coeficiente de exportación de las firmasdel grupo de control se mantuvo estancado en nive-les inferiores al 2% de las ventas.

En suma, lo que nos permiten corroborar estos da-tos es, en primer lugar, que las nuevas empresasdinámicas constituyen una importante fuente de cre-cimiento del empleo y de la actividad económica. En

GRÁFICO 2GRÁFICO 2GRÁFICO 2GRÁFICO 2GRÁFICO 2: Evolución de las ventas por grupo: Evolución de las ventas por grupo: Evolución de las ventas por grupo: Evolución de las ventas por grupo: Evolución de las ventas por grupo

Mile

s de

U$S

Al Inicio Al 3° año Año 2000

Dinámicos Menos dinámicos

0

2500

500

1000

1500

2000

GRÁFICO 3GRÁFICO 3GRÁFICO 3GRÁFICO 3GRÁFICO 3: Evolución del personal ocupado por grupo: Evolución del personal ocupado por grupo: Evolución del personal ocupado por grupo: Evolución del personal ocupado por grupo: Evolución del personal ocupado por grupo

Ocu

pado

s

0

5

10

15

20

25

30

35



GRÁFICO 4GRÁFICO 4GRÁFICO 4GRÁFICO 4GRÁFICO 4: Evolución del coeficiente de exportaciones por grupo: Evolución del coeficiente de exportaciones por grupo: Evolución del coeficiente de exportaciones por grupo: Evolución del coeficiente de exportaciones por grupo: Evolución del coeficiente de exportaciones por grupo

% s

obre

ven

tas



0

8

2

3

6

7

5

4

1


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19 Este perfil socio-económico de los emprendedores argentinos contrasta, por ejemplo, con los empresarios asiáticos que provienen desectores sociales más amplios (Kantis y otros 2002).

segundo término que si bien comienzan pequeñas,rápidamente se alejan de lo que podría denominar-se �el universo� de las microempresas, y por últimoque su inserción externa es mayor que las del grupocontrol no sólo en los últimos tiempos, quizás em-pujadas por la recesión que comienza hacia finalesde 1998, sino desde el momento mismo de su fun-dación.

7.2 De los empresarios fundadores7.2 De los empresarios fundadores7.2 De los empresarios fundadores7.2 De los empresarios fundadores7.2 De los empresarios fundadores

Los rasgos distintivos de losemprendimientos presentados enla sección anterior, justifican elinterés en conocer quiénes sonsus fundadores y cómo ha sido elproceso que permitió su creación.

El perfil predominante (88%) esel de la empresa fundada por unequipo de empresarios. Estosequipos están integrados, en pro-medio, por 3 socios fundadorescon funciones y habilidades com-plementarias (74%). Si bien lapresencia de equipos es unrasgo compartido por la ma-yoría de las nuevas empresasdinámicas latinoamericanas,en Argentina se observan e-quipos más numerosos y me-nos nuevas empresas uniper-sonales.

Los fundadores son por lo gene-ral hombres que proceden de fa-milias de clase media19, con unelevado nivel de educación y quecrearon su primera empresa al-rededor de los 30 años. Aproxi-madamente tres de cada cuatromanifestó tener nivel universita-rio completo o incompleto aspec-to que también se verifica entrelos menos dinámicos (Ver Tabla 1).

Tal cual surge de otros estudios similares la presenciade mujeres es marginal. Finalmente, uno de cada tresproviene de hogares en los cuales el padre era em-presario.

La experiencia laboral previa más frecuente ha sidodesarrollada como empleado, en especial de otrasPyMEs de sectores similares o relacionados a la ac-tividad actual. No obstante ello es importante la pre-sencia de empleados de grandes firmas entre aque-llos que fundaron empresas basadas en el conoci-

Graduado Universitario / postgradoGraduado en Economía / negociosGraduado en IngenieríaGraduado en Otras carrerasPostgrado en Economía / negociosPostgrado en IngenieríaPostgrado en Otras carrerasUniversitario IncompletoEconomía / negociosIngenieríaOtras carrerasSecundario CompletoEscuela secundariaColegio TécnicoSecundario Incompleto / primarioColegio Técnico Incompleto

Dinámicos Menos dinámicos54,6 % 50,9 %14,4 % 7,0 %9,3 % 15,8 %12,4 % 17,5 %5,2 % 1,8 %0,0 % 3,5 %11,3 % 5,3 %17,5 % 26,3 %3,1 % 3,5 %7,2 % 7,0 %7,2 % 15,8 %19,6 % 10,5 %11,3 % 7,0 %8,2 % 3,5 %7,2 % 10,5 %1,0 % 1,8 %

TTTTTABLA 1ABLA 1ABLA 1ABLA 1ABLA 1: Nivel educativo de los emprendedores argentinos, por grupo: Nivel educativo de los emprendedores argentinos, por grupo: Nivel educativo de los emprendedores argentinos, por grupo: Nivel educativo de los emprendedores argentinos, por grupo: Nivel educativo de los emprendedores argentinos, por grupo

Empleado en una PyMEDe un sector similarDe otro sector pero con una función similarDe un sector completamente diferente

Empleado en una gran empresaDe un sector similarDe otro sector pero con una función similarDe un sector completamente diferente

Empresario � Dueño de una PyMEDe un sector similarDe otro sector pero con una función similarDe un sector completamente diferente


21,6 % 19,3 %5,2 % 7,0 %15,5 % 19,3 %

11,3 % 19,3 %7,2 % 7,0 %11,3 % 15,8 %

32,0 % 22,8 %3,1 % 0,0 %4,1 % 5,3 %

TTTTTABLA 2ABLA 2ABLA 2ABLA 2ABLA 2: Experiencia laboral previa por grupo: Experiencia laboral previa por grupo: Experiencia laboral previa por grupo: Experiencia laboral previa por grupo: Experiencia laboral previa por grupo

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BOBOBOBOBOX 1: LA IMPORTX 1: LA IMPORTX 1: LA IMPORTX 1: LA IMPORTX 1: LA IMPORTANCIA DEL EQUIPO EMPRENDEDORANCIA DEL EQUIPO EMPRENDEDORANCIA DEL EQUIPO EMPRENDEDORANCIA DEL EQUIPO EMPRENDEDORANCIA DEL EQUIPO EMPRENDEDOR. EL CASO DE CYT. EL CASO DE CYT. EL CASO DE CYT. EL CASO DE CYT. EL CASO DE CYT

CyT (Comunicaciones y Telemática) es una empresa fundada en 1990 que brinda soluciones y servicios de valor

agregado en el área de las comunicaciones (derivadores de llamadas, IVRs, voice mail y call centers). El equipo

fundador estuvo constituido por tres jóvenes ingenieros que, con menos de 30 años, decidieron dejar sus trabajos

en relación de dependencia y lanzarse a la creación de su propia compañía.

Jorge y Ariel se conocieron siendo estudiantes en la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Buenos Aires. Una

vez que obtuvieron su título de ingenieros electrónicos, comenzaron a trabajar para dos grandes empresas side-

rúrgicas en el área técnica de telecomunicaciones. En esa época se reunían a almorzar y ya pensaban en empren-

der algo juntos. Fue así como comenzaron a prestar servicios de consultoría en telecomunicaciones para empre-

sas, pero como una actividad complementaria y manteniendo sus trabajos en relación de dependencia. Los

clientes eran principalmente empresas conocidas, ya sea porque ellos habían trabajado para las mismas o porque

existía algún tipo de relación.

En 1990 Jorge conoció al tercer socio, Salvador, quien trabajaba en una compañía de telecomunicaciones que

proveía servicios a la empresa donde trabajaba Jorge. Salvador le comentó la oportunidad de desarrollar un

operador que desviara las llamadas automáticamente. Este producto sería innovador ya que no se encontraba

disponible en la Argentina aunque sí a nivel internacional, pero utilizando una tecnología diferente que no era

utilizada en el país en ese momento (discado por tonos vs pulsos).

El factor que consolidó la decisión de apostar a la nueva empresa fue que uno de los socios perdió su empleo y los

otros dos miembros del equipo le propusieron que se dedicara full time al proyecto, dividiendo sus dos salarios

entre los tres. La empresa comenzó sus actividades en una oficina prestada por un familiar, después del horario de

trabajo. Con el tiempo, los otros dos socios se incorporaron full time a la compañía y la organización se estructuró

en tres grandes áreas: comercial, técnica y administrativa, cada una dirigida por uno de los socios.

Cada socio aportó elementos propios (computadoras, equipos, etc.) para el desarrollo del producto, etapa que

duró algo más de un año. El nuevo producto había sido desarrollado especialmente para adaptarse a las caracte-

rísticas y necesidades del mercado local. La formación técnica de los socios, adquirida tanto en el ámbito univer-

sitario como a través de la experiencia laboral, constituyó un factor fundamental para el desarrollo del primer

prototipo y el nacimiento de la empresa.

Los integrantes del equipo continuaron desarrollando nuevos productos y cosechando reconocimiento por ello. En

la actualidad la compañía emplea a un total de 25 personas.

8. PRINCIP8. PRINCIP8. PRINCIP8. PRINCIP8. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO DEALES CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO DEALES CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO DEALES CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO DEALES CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO DECREACIÓN DE EMPRESASCREACIÓN DE EMPRESASCREACIÓN DE EMPRESASCREACIÓN DE EMPRESASCREACIÓN DE EMPRESAS

8.1. Etapa de gestación del proyecto empresarial8.1. Etapa de gestación del proyecto empresarial8.1. Etapa de gestación del proyecto empresarial8.1. Etapa de gestación del proyecto empresarial8.1. Etapa de gestación del proyecto empresarial

Principales motivaciones de los empresariosPrincipales motivaciones de los empresariosPrincipales motivaciones de los empresariosPrincipales motivaciones de los empresariosPrincipales motivaciones de los empresarios

Las tres principales motivaciones que lleva-ron a estos emprendedores a lanzar su em-presa fueron el deseo de autorrealización,poner en práctica sus conocimientos y mejo-rar sus ingresos futuros. Claramente se observaque los factores positivos son predominantes. Simi-

miento (23%). Por último, también se destaca laexistencia de un importante grupo, especialmenteentre los más dinámicos, que ya se había desempe-ñado como empresario previamente (Ver Tabla 2).

A partir de estas evidencias se puede concluir queexiste una nueva camada de empresarios y empre-sas jóvenes que han nacido en la Argentina en ladécada de los �90 y que han revelado un importantenivel de dinamismo. A continuación se presentanlas características principales del proceso que los llevóa fundar y desarrollar sus empresas.


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lares resultados se encuentran enotros estudios, donde se destacala importancia de los factores noeconómicos en la motivación delos emprendedores, especialmen-te aquellos más dinámicos (Litvaky Maule, 1976; Lafuente y Salas,1989; Tackey y otros, 1999).

Tal como sucede en la mayoríade los países latinoamericanos, eldeseo de independencia (ser supropio jefe) aparece mencionadopor menos de la mitad de los em-prendedores. Esta presencia relativamente baja deindividuos impulsados por la búsqueda de indepen-dencia, al contrario de lo que surge de la literaturaanglosajona, es un rasgo común al conjunto de losemprendedores, más allá de si pertenecen al grupode las empresas dinámicas o no20. Por el contrario,se observan diferencias significativas en el deseo decontribuir a la sociedad (más importante entre losempresarios más dinámicos) y en el estar desem-pleado (más frecuente en el caso de los empresa-rios del grupo de control).

Por su parte, la influencia de los modelos derol no constituyó una fuente demotivación ge-neralizada. Este resultado coincide con la opiniónde los informantes clave consultados durante la pri-mera fase del estudio, quienes indicaron que la ima-gen de los empresarios en Argentina no suele estarasociada a figuras ejemplificadoras para la sociedadque se destaquen por su capacidad de innovar, crearempleos y contribuir al desarrollo de la sociedad. Enconsecuencia, no debería sorprender que, aún quie-nes deciden fundar una empresa, lo hagan en sumayoría por otras razones y no por la influencia ins-piradora de modelos empresarios conocidos21. Si bien

esta situación tiende a verificarse en la mayoría delos países latinoamericanos en contraste con la situa-ción observada en el Este de Asia, la influencia deestos modelos de rol es aún menor en Argentina22.

Otra motivación muy poco nombrada fue el deseode ganar valoración social, reflejando muy posible-mente la contracara del mismo fenómeno socio-cul-tural. En efecto, si la figura del empresario no estáasociada a ejemplos que contribuyan al crecimientoy desarrollo de la sociedad, quienes sienten deseosde emprender muy difícilmente lo harán motivadospor el deseo de ganar reputación social.

Es sin embargo interesante notar el contraste queexiste entre estos resultados y el deseo de contri-buir a la sociedad que influyó sobre muchos de es-tos jóvenes, el cual parece indicar la presencia deuna brecha entre dos tipos de percepciones diferen-tes. La que refiere al aporte positivo de crear unanueva empresa, por un lado, y aquella vinculada ala valoración social del empresario, del otro. La bre-cha existente entre una y otra abre un espacio deimportancia para el diseño de acciones específicasorientadas a promover un entorno cultural más fa-vorable para emprender.

20 Algunos estudios, como el Hofstede (1980), destacan que altos niveles de sentido de independencia, como los que se registran en lassociedades anglosajonas, podrían ser considerados como barreras para el desarrollo de políticas y programas de apoyo a los pequeñosempresarios, quienes prefieren evitar injerencias de terceros en sus actividades. De acuerdo con esta percepción de la incidencia de losfactores culturales en el proceso emprendedor, en el caso de los países latinoamericanos, el hecho de que exista una importancia relativamentemenor asignada al deseo de independencia, podría brindar una plataforma más favorable para la implementación de acciones orientadasa su promoción.

21 Una encuesta de opinión realizada hacia mediados de la década del 90 por la Revista Mercado (Agosto 1991) confirma la ausencia deuna percepción social positiva de los empresarios entre la población. La mayoría de los entrevistados consideró que los empresarios nocontribuyen al crecimiento y que son, parte de los problemas del país más que de su solución.

22 La importancia de los modelos de rol en la motivación fue destacada por el 66% en el Este de Asia, el 33,9% en América Latina y el22% en Argentina.

Motivaciones

AutorrealizaciónPara poner en práctica sus conocimientosPara mejorar su ingresoContribuir a la sociedadSer su propio jefePara enriquecerseModelos de rolSeguir la tradición familiarObtener valoración socialPorque estaba desempleado


87,6 % 69,6 %77,3 % 76,8 %63,9 % 64,3 %54,6 % 30,4 %47,4 % 46,4 %27,8 % 21,4 %23,7 % 21,7 %18,6 % 10,7 %16,5 % 14,3 %6,2 % 16,1 %

TTTTTABLA 3ABLA 3ABLA 3ABLA 3ABLA 3: Motivaciones para ser empresario por grupo: Motivaciones para ser empresario por grupo: Motivaciones para ser empresario por grupo: Motivaciones para ser empresario por grupo: Motivaciones para ser empresario por grupo

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BOBOBOBOBOX 2: LA CREACIÓN COMO MOX 2: LA CREACIÓN COMO MOX 2: LA CREACIÓN COMO MOX 2: LA CREACIÓN COMO MOX 2: LA CREACIÓN COMO MOTTTTTOROROROROR. EL CASO DE TROSMANCHURBA. EL CASO DE TROSMANCHURBA. EL CASO DE TROSMANCHURBA. EL CASO DE TROSMANCHURBA. EL CASO DE TROSMANCHURBA

Jessica Trosman y Martín Churba son dos diseñadores argentinos que fundaron Trosmanchurba en Abril de 1997,

una compañía dedicada al diseño y la comercialización de prendas exclusivas.

Jessica había vivido varios años en Miami, donde comenzó sus estudios en el área de diseño de modas, que luego

interrumpió por su regreso a la Argentina. Una vez en Buenos Aires, decidió comenzar otra carrera y obtuvo el

título de traductora pública. Sin embargo, su vocación y su pasión por el diseño serían más fuertes. En 1992

comenzó a armar su primera colección de remeras estampadas, que tuvieron muy buena aceptación en el merca-

do, siendo comercializadas a través de varias marcas importantes en Buenos Aires y en algunas tiendas de

vanguardia en Estados Unidos. Si bien Jessica nunca regresó a la universidad para completar su carrera de

diseñadora, continuó su formación en el trabajo diario, junto a otros modelistas. Martín, por su parte, dio sus

primeros pasos en la escuela de Bellas Artes, donde cursaba sus estudios de arte dramático. Entonces surgió la

posibilidad de trabajar para una empresa textil de su familia, realizando diseños de tejidos que formarían parte de

su primera colección, la que más tarde comercializaría en Europa a través de marcas reconocidas.

Jessica y Martín se conocieron en 1997 a través de una amiga en común (la �madrina� de la empresa) que los

presentó. Luego de ese primer encuentro, decidieron comenzar a trabajar juntos. Cada uno aportó mil pesos, que

usaron para comprar telas y estamparlas, y contrataron su primer empleado. La primera colección estuvo lista en

tiempo récord (alrededor de un mes), aunque los primeros intentos de comercialización a través de las firmas con

las que Jessica había estado trabajando fracasaron, ya que los diseños eran �muy de vanguardia�. En 1999 Jessica

y Martín fueron invitados a Roma, a la Semana de Alta Costura, en representación de la Argentina. Esto marcó un

punto de inflexión en el desarrollo de Trosmanchurba, ya que a partir de entonces abrieron su primer local y se

dedicaron al desarrollo de su propia marca. Un año después, presentaron su primera colección completa y Barney�s,

una firma neoyorquina que constituye el centro de la moda en todo el mundo, fue la primera en exhibirla. El éxito

fue impresionante y a los pocos meses armaron una vidriera de Trosmanchurba. Sin embargo, la posibilidad de

exportar había surgido un tiempo antes. La hermana de Jessica, Fabiana, que vivía en Nueva York, usaba los

modelos de la compañía y frecuentemente la paraban por la calle para preguntarle dónde los había conseguido.

Entonces ella decidió montar una oficina en esa ciudad, que luego dirigió durante dos años. Esto les permitió

alcanzar el mundo internacional de la moda y desde entonces, han obtenido grandes éxitos y reconocimientos. En

la actualidad, la compañía posee tres locales en Buenos Aires y ha inaugurado la primera franquicia en Madrid. Sin

embargo, sus diseños se exportan a varios continentes: se los puede encontrar en distintas ciudades de Estados

Unidos y también en Europa, en Alemania e Inglaterra, y en otros lugares más alejados, como Australia, Japón,

Hong Kong, Arabia Saudita y Kuwait.

Su actividad creativa no se limita al diseño de las prendas, sino que comienza con el diseño de las telas, utilizando

texturas originales, a través de la innovación en el uso de los materiales. Así las prendas de Trosmanchurba son

exclusivas y se caracterizan por la forma en que emplean el color, la mezcla de materiales y la superposición de

géneros, lo que les da un carácter original y artesanal. Esto da lugar a que cada prenda sea única, �como una obra

de arte�. Precisamente, la visión que guía a Trosmanchurba busca la fusión de la moda con el arte y puede

resumirse en la siguiente frase: �Usamos la tela para transmitir mensajes, imágenes, recuerdos y colores, y con

ellas intentamos hacer arte para la vida cotidiana». En el año 2000 trabajaban en la empresa 27 personas y sus

ventas superan el millón de pesos.


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Los ámbitos de formación y aprendizajeLos ámbitos de formación y aprendizajeLos ámbitos de formación y aprendizajeLos ámbitos de formación y aprendizajeLos ámbitos de formación y aprendizaje

La mayoría de los emprendedores destacaron larelevancia de su experiencia laboral previa a la horade empezar un negocio. Tal como se ve en la tabla4, en el caso de los empresarios más dinámicos, lasempresas en las que trabajaron fueron lasprincipales �escuelas� en las que forjaron sudeseo de ser empresarios y aprendieron lascompetencias esenciales para crear y mane-jar la empresa. Debe recordarse que esta expe-riencia previa fue desarrollada, por lo general, enfirmas PyME de sectores y/o funciones relacionadoscon la actividad de la empresa que fundaron. Deesta manera se comprueba que este tipo de empre-sas constituyen �organizaciones incubadoras�, esdecir organizaciones más fértiles para el nacimientode empresarios (Veciana 1988). Quienes trabajanen ellas tienen más oportunidades de comprenderen forma global la naturaleza de la función empresa-rial. Por otra parte, los mercados en los que operanlas firmas PyME se caracterizan por la menor pre-sencia de barreras a la entrada, facilitando el surgi-miento de nuevas empresas en estas actividades.

Por su parte, el papel del sistema educativosólo fue mencionado cuando se consideró el

aporte de la universidad a la adquisición delconocimiento técnico aplicado a la nuevaempresa (73%) y a la capacidad para resol-ver problemas (66%). En este plano, la universi-dad argentina se destaca positivamente con respec-to al promedio latinoamericano (66% y 53% res-pectivamente). Por el contrario, muy pocos empre-sarios reconocieron su contribución a las vocacio-nes empresarias, siendo el nivel más bajo de la re-gión (10%) y a la formación de otras competenciasrelevantes para emprender. Estos resultados ponenen evidencia los límites de la contribución de la uni-versidad a la formación de emprendedores23. Segu-ramente, su impacto en este campo sería muy su-perior, si los contenidos que se proporcionan en elcampo técnico estuvieran acompañados de una edu-cación más �emprendedora� en lo que refiere amétodos pedagógicos. En este sentido, la investiga-ción también indica que esta formación debería es-tar articulada con un componente de aprendizajeexperiencial en empresas jóvenes y PyMEs, una fór-mula implementada por diversas universidades a ni-vel internacional con el propósito de forjar las acti-tudes, habilidades y aptitudes para ser empresarios.

Por último, la familia contribuyó al desarrollo de cier-tas actitudes, especialmente de la capacidad para

23 Debe recordarse que buena parte de los empresarios se formaron en un período en el cual las cátedras y cursos de desarrollo decapacidades emprendedoras que han comenzado a aparecer en las universidades argentinas aún no existían.

Competencias

Resolución de problemasVocación por los negociosCapacidad para relacionarse con otrosTolerar el riesgo / incertidumbreNegociarTrabajar en equipoCreatividadConocimiento técnicoMarketingAdministrarTrabajo duroPlanificarComunicarHabilidad para motivar a la gente

Experiencia Laboral Universidad Familia

76,3 % 65,7 % 41,2 %52,6 % 10,0 % 35,1 %53,6 % 38,6 % 41,2 %54,6 % 15,7 % 44,3 %78,4 % 21,4 % 22,7 %72,2 % 40,0 % 13,4 %39,2 % 40,0 % 28,9 %45,4 % 72,9 % 7,2 %54,6 % 27,1 % 9,3 %56,7 % 38,6 % 18,6 %51,5 % 20,0 % 58,8 %62,9 % 47,1 % 19,6 %63,9 % 30,0 % 15,5 %58,8 % 14,3 % 19,6 %

TTTTTABLA 4ABLA 4ABLA 4ABLA 4ABLA 4: Ámbitos de adquisición de competencias de los empresarios más dinámicos: Ámbitos de adquisición de competencias de los empresarios más dinámicos: Ámbitos de adquisición de competencias de los empresarios más dinámicos: Ámbitos de adquisición de competencias de los empresarios más dinámicos: Ámbitos de adquisición de competencias de los empresarios más dinámicos

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trabajar duro (59%) y para tolerar el riesgo (44%).Apenas un tercio manifestó haber adquirido la voca-ción empresaria en la familia, hecho que responde ala ausencia de modelos de rol en la familia. No obs-tante, es importante destacar que el rol que juegala familia es más importante en las áreas localesque en las metropolitanas.

En resumen, la experiencia laboral previaconstituye la principal escuela de aprendiza-je para adquirir la motivación y las competen-cias para emprender. El papel de la universidad yde la familia está más restringido a un conjunto re-ducido de capacidades y actitudes, respectivamen-te. En consecuencia, tal como fuera señalado al ana-lizar algunos aspectos de naturaleza cultural (mo-delos de rol, percepción social del emprendedor,

búsqueda de independencia) existe un amplio po-tencial para fomentar la creación de empresas des-de el sistema educativo, que no había sido desple-gado aún en el contexto en que se formaron losemprendedores estudiados.

La identificación de las oportunidadesLa identificación de las oportunidadesLa identificación de las oportunidadesLa identificación de las oportunidadesLa identificación de las oportunidades

Las principales vías a través de las cuales los em-prendedores identifican oportunidades son, al igualque en los demás países de América Latina, las re-des personales de contactos y la experiencia laboralprevia (ver Gráfico 5). Este resultado confirma lanaturaleza social del proceso de creación de unaempresa (Johanisson 1998). Los ámbitos laboralesdonde los empresarios trabajaron anteriormente ysu interacción con otras personas son los principa-

les canales que contribuyeron a forjarsu idea de negocio. Las personas conlas que interactuaron y que forman par-te de esa red, son por lo general de ori-gen social similar al del propio empre-sario y están localizadas en la mismaciudad.

Si bien la extensión de la red, es decir, lacantidad de gente con la que interactua-ron es independiente del desempeño ob-servado (hasta 8 personas), losmás di-námicos se caracterizaron por con-tar con redesmás específicas al ne-gocio. Como se ve en la tabla 5, otrosempresarios, profesionales y ejecutivosde grandes empresas aparecen mencio-nados con mayor frecuencia por estosemprendedores. Los menos dinámicos

Perfiles

Ejecutivo de una gran firmaEmpresario PyMEProfesionalBanqueroMiembro de una institución de apoyo a PyMEsEmpleadoOtros

Dinámicos

19,9 %34,3 %28,9 %0,5 %2,5 %5,0 %9,0 %

TTTTTABLA 5ABLA 5ABLA 5ABLA 5ABLA 5: P: P: P: P: Perfil de las redes personales que ayudaron a identificar la oportunidaderfil de las redes personales que ayudaron a identificar la oportunidaderfil de las redes personales que ayudaron a identificar la oportunidaderfil de las redes personales que ayudaron a identificar la oportunidaderfil de las redes personales que ayudaron a identificar la oportunidad

Menos dinámicos

7,9 %28,6 %20,6 %1,6 %2,4 %17,5 %21,4 %

GRÁFICO 5GRÁFICO 5GRÁFICO 5GRÁFICO 5GRÁFICO 5: F: F: F: F: Fuentes de identificación de oportunidadesuentes de identificación de oportunidadesuentes de identificación de oportunidadesuentes de identificación de oportunidadesuentes de identificación de oportunidades

Experiencialaboral

Feriascomerciales

Revistas

0

90

20

30

60

70

50

40

10

80

Redespersonales

Artículosacadémicos

Internet

% s

obre

ven

tas


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por el contrario tendieron a interactuar más con otrosempleados o personas con otras ocupaciones (porejemplo: trabajadores por cuenta propia). En amboscasos, el apoyo de las instituciones públicas y losbancos ha sido marginal.

En alrededor de la mitad de los casos, estas personasque contribuyeron al proceso de identificación de laoportunidad del negocio dejaron, con el transcursodel tiempo, de estar vinculadas a las empresas, esdecir que se trata de redes poco estables. Sin embar-go, los empresarios más dinámicos se destacan porhaber tendido a incorporar en mayor medida estaspersonas en calidad de socios (33% vs. 14%).

En pocas palabras, las redes personales son, juntocon la experiencia laboral previa, las principales fuen-tes de información sobre nuevas oportunidades denegocios. En esta interacción, los empresarios másdinámicos se distinguen del resto por la presenciade contactos más estables y específicos al negocio.

8.2 La decisión final y la puesta en marcha de la empresa8.2 La decisión final y la puesta en marcha de la empresa8.2 La decisión final y la puesta en marcha de la empresa8.2 La decisión final y la puesta en marcha de la empresa8.2 La decisión final y la puesta en marcha de la empresa

Evaluación previa al lanzamiento de la empresaEvaluación previa al lanzamiento de la empresaEvaluación previa al lanzamiento de la empresaEvaluación previa al lanzamiento de la empresaEvaluación previa al lanzamiento de la empresa

En contraste con los enfoques que explican la crea-ción de empresas a partir de una racionalidad másestrictamente económica (Evans y Jovanovic 1989;Rees y Shah 1986) los empresarios entrevistadosno efectuaron comparaciones entre los ingresos es-perados como resultado de la actividad de la nuevaempresa y aquel que obtendrían como empleados.La decisión de crear una empresa es más compleja

e incluye factores tanto económicos como no eco-nómicos. Asimismo, la formulación de un plan denegocios o la evaluación económico-financiera delproyecto, si bien son actividades más frecuentesentre los dinámicos dista de ser un factor claro deéxito. Según se observa en la tabla 6, la evaluacióneconómico-financiera más común suele estar basa-da en la simple realización de estimaciones aproxi-madas de ingresos y costos.

El rol de las redes en el acceso y movilización de los recursosEl rol de las redes en el acceso y movilización de los recursosEl rol de las redes en el acceso y movilización de los recursosEl rol de las redes en el acceso y movilización de los recursosEl rol de las redes en el acceso y movilización de los recursos

El acceso a los recursos no es un fenómeno de na-turaleza exclusivamente financiera, sino que incluyeotros elementos tales como información relevante,tecnología, insumos, etc. A diferencia de lo observa-do en la identificación de la oportunidad del negocio,cuando la mayoría de los emprendedores concentransus contactos en redes de entre 1 y 8 personas, enesta etapa la interacción es con un número de con-tactos más amplio, especialmente entre los empren-dedores dinámicos, siendo destacado el papel delas redes comerciales (proveedores y clientes).

Por otro lado, es importante destacar la muy reduci-da contribución de las redes institucionales, que seconcentró en la provisión de información, especial-mente para las empresas menos dinámicas (ver Ta-bla 7). Esto último abona la idea de la limitada ac-ción de las instituciones sobre el segmento de em-presas más dinámicas y la falta de adecuación desus programas a sus necesidades.

Herramientas utilizadas

Plan de negocioFlujo de caja proyectado para los primeros añosCálculo de tasa interna de retornoCálculo del período de tiempo necesario para recuperar la inversiónEstimación de ventas y de costosEstimación del ingreso personal esperadoComparación del ingreso personal esperado con lo que obtendríacomo empleado


54,6 % 42,1 %47,4 % 43,9 %41,2 % 28,1 %45,4 % 42,1 %74,2 % 70,2 %46,4 % 49,1 %15,5 % 15,9 %

TTTTTABLA 6ABLA 6ABLA 6ABLA 6ABLA 6: Evaluación previa al lanzamiento de una empresa: Evaluación previa al lanzamiento de una empresa: Evaluación previa al lanzamiento de una empresa: Evaluación previa al lanzamiento de una empresa: Evaluación previa al lanzamiento de una empresa

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BOBOBOBOBOX 3: LA AGENDX 3: LA AGENDX 3: LA AGENDX 3: LA AGENDX 3: LA AGENDA DE CONTA DE CONTA DE CONTA DE CONTA DE CONTACTACTACTACTACTOS COMO EL ACTIVO MÁS IMPORTOS COMO EL ACTIVO MÁS IMPORTOS COMO EL ACTIVO MÁS IMPORTOS COMO EL ACTIVO MÁS IMPORTOS COMO EL ACTIVO MÁS IMPORTANTEANTEANTEANTEANTE.....EL ROL DE LAS REDES EN EL CASO DE DECIDIREL ROL DE LAS REDES EN EL CASO DE DECIDIREL ROL DE LAS REDES EN EL CASO DE DECIDIREL ROL DE LAS REDES EN EL CASO DE DECIDIREL ROL DE LAS REDES EN EL CASO DE DECIDIR.COM.COM.COM.COM.COM

Esteban era uno de esos típicos estudiantes universitarios que no acertaban con su vocación. Había comenzado

a estudiar ingeniería pero no se sentía conforme. Probó con marketing pero tampoco iba a ser ese su camino.

Con 21 años de edad y en medio de la indecisión debía ganarse la vida. Eso lo llevó a crear, junto con su amigo

Gustavo, una empresa de servicios de mantenimiento de computadoras y capacitación. A través de esta expe-

riencia comprobó que esa era su vocación y que ella le permitía sentirse independiente, desarrollarse y aplicar

los conocimientos que había aprendido en la universidad. Si bien esta experiencia fue exitosa, sus posibilidades

de lograr una expansión a gran escala con ese negocio resultaban limitadas. Y Esteban buscaba logros más

importantes.

Esteban y Gustavo habían comenzado a interesarse en el área de Internet, específicamente de comercio elec-

trónico, cuando un cliente de su empresa, que era proveedor de Internet, les acercó la oportunidad de hacer un

negocio en este mercado. Así fue tomando forma la idea de desarrollar un sitio en Internet que reuniera una

buena base de informaciones útiles para la toma de decisiones en las empresas. Luego decidieron convocar a

un amigo de Gustavo, que era estudiante avanzado de Sistemas, para que se ocupara del desarrollo del produc-

to. Luego, con la incorporación de un cuarto socio, también cliente de Gustavo y Esteban, quedaba conformado

el equipo fundador de Decidir. Para comenzar debieron aportar sus ahorros personales, largas horas de trabajo

y también utilizaron el crédito comercial de proveedores. Otro conocido les facilitó un galpón en el cual la

empresa dio sus primeros pasos; al final del primer año ya sumaban 30 personas trabajando para Decidir. Pero

las características del negocio requerían importantes acciones de marketing y eso demandaba más recursos.

A través de un amigo emprendedor Esteban logró acceder a una entrevista con un analista de riesgo en Estados

Unidos. Viajó para presentarle el proyecto pero, para su decepción, la opinión fue que el mercado argentino era

pequeño. Por la noche, ya en el hotel y en medio de su frustración comprendió que debía repensar el negocio

y apuntar al mercado latinoamericano. En lugar de dormir decidió entonces reelaborar el plan de negocio para

ajustar la propuesta y, con ella, insistir ante el analista de riesgo, quien esta vez sí reaccionó favorablemente y

prometió conversar con otros amigos del sector. Esteban no se conformó con esa respuesta y ya en Argentina

tomó contacto con un inversionista del país. Tiempo después Esteban recibiría dos propuestas de inversión del

orden del millón de dólares, una del inversionista argentino y otra del analista de riesgo estadounidense, que

había logrado entusiasmar con el proyecto a sus amigos. Esteban y sus socios se decidieron por la primera

opción considerando muy especialmente el feeling que se había generado con el inversor argentino. La incorpo-

ración del nuevo socio aportaría a la empresa naciente mucho más que recursos financieros. Quedaba configu-

rado un equipo de empresarios jóvenes con competencias especializadas y complementarias que conseguiría

hacer crecer las ventas de la empresa, su inserción regional y superar la crisis de las empresas punto com,

llegando a emplear a más de 200 personas y reuniendo más de 25 millones de dólares de financiación. Según

Esteban los factores clave para alcanzar el éxito fueron la capacidad para armar equipos de trabajo, aprender a

delegar y muy especialmente desarrollar redes de contactos.


• 33

Redes PersonalesAmigosParientesConocidosColegasProfesores

Redes ComercialesProveedores localesProveedores de otras regionesClientes localesClientes de otras regiones

Redes InstitucionalesUniversidadesInstituciones públicasCámaras de Comercio

Dinámicos Menosdinámicos

69,1 % 70,2 %39,2 % 45,6 %20,6 % 22,8 %53,6 % 54,4 %39,2 % 47,4 %11,3 % 19,3 %

77,3 % 82,5 %49,5 % 40,4 %35,1 % 24,6 %37,1 % 47,4 %24,7 % 33,3 %

28,9 % 42,1 %15,5 % 22,8 %9,3 % 15,8 %17,5 % 22,8 %

TTTTTABLA 7ABLA 7ABLA 7ABLA 7ABLA 7: F: F: F: F: Fuentes de adquisición de recursos por grupouentes de adquisición de recursos por grupouentes de adquisición de recursos por grupouentes de adquisición de recursos por grupouentes de adquisición de recursos por grupo


53,6 % 56,1 %22,7 % 26,3 %11,3 % 12,3 %37,1 % 38,8 %26,8 % 26,3 %8,2 % 10,5 %

74,2 % 64,9 %47,4 % 35,1 %32,0 % 29,8 %17,5 % 12,3 %13,4 % 10,5 %

23,7 % 22,8 %11,3 % 10,5 %6,2 % 7,0 %11,3 % 7,0 %


44,3 % 52,6 %20,6 % 22,8 %13,4 % 22,8 %27,8 % 29,8 %17,5 % 19,3 %1,0 % 3,5 %

51,5 % 61,4 %37,1 % 35,1 %21,6 % 22,8 %16,5 % 22,8 %11,3 % 10,5 %

15,5 % 8,8 %5,2 % 3,5 %5,2 % 0,0 %11,3 % 5,3 %

Información Tecnología Otros recursos

Las fuentes de financiamientoLas fuentes de financiamientoLas fuentes de financiamientoLas fuentes de financiamientoLas fuentes de financiamiento

En cuanto al financiamiento, la tabla 8 muestra que,tal como lo sugiere la literatura (Mason 1998) lasprincipales fuentes iniciales de financiamiento estánconformadas por los ahorros personales de los so-cios, el crédito comercial de proveedores, la comprade equipamiento de segunda mano y el apoyo defamiliares y amigos. Al respecto es interesante des-tacar que los empresarios dinámicos se distinguenpor la utilización más frecuente de sus ahorros per-sonales como fuente de financiamiento, lo cual po-dría estar reflejando la existencia de una mayor ca-pacidad personal para acumular recursos y/o unmayor nivel de compromiso con el proyecto.

Asimismo, estos emprendedores usaron en formamás significativa otras fuentes no financieras, espe-cialmente el crédito de proveedores, aunque tam-bién disminuyeron sus necesidades de capital a tra-vés de la compra de equipos usados o la posterga-ción de erogaciones corrientes. De esta forma seconfirma el importante papel del bootstrapping ocomportamiento emprendedor orientado a minimi-zar las necesidades financieras, destacado por laevidencia internacional (Winborg, 1997).

Por el contrario las fuentes financieras exter-nas (por ejemplo: préstamos de bancos, capital deriesgo) no fueron usadas por la mayoría de losemprendedores dinámicos. Al respecto es inte-resante destacar la falta de diferencias significati-vas entre los empresarios más dinámicos y los de-más en lo que refiere al acceso al crédito de la ban-ca privada. Esto lleva a reforzar el argumento acer-ca de las dificultades de estas instituciones paraevaluar correctamente los proyectos empresariosnuevos y de baja escala (Yoguel y Moori-Koenig1999). También se destaca la baja presencia de ca-pital de riesgo y la ausencia de una estrategia delsector público para apoyar a los emprendedores enel acceso a fuentes alternativas de financiamiento.Sin embargo hay que mencionar que entre las em-presas basadas en el conocimiento la presencia delcapital de riesgo, tanto formal como informal (losllamados Business Angels) ha sido un poco más di-fundida (13% y 21% respectivamente), aunque deberecordarse que desde el 2000 los fondos de capitalde riesgo han tendido prácticamente a desaparecerdel país.

Las principales razones que mencionaron aquellosque no utilizaron fuentes externas fueron: (a) quelas mismas resultaban inadecuadas para sus nece-

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Fuentes

InternasAhorros personales de los fundadoresParientes y amigosTarjeta de crédito personal (fundadores)

ExternasInversores privadosEmpresas de capital de riesgoBancos � PréstamosBancos � Sobregiro en cuenta corrientePréstamos Instituciones públicas nacionalesSubsidios Instituciones públicas nacionalesPrestamos Gobiernos LocalesSubsidios Gobiernos locales

OtrasClientes (adelantos)Proveedores (crédito comercial)FactoringAtraso en el pago de impuestosAtraso en el pago de serviciosAtraso en el pago de salariosCompra de máquinas y equipos usadosOtros


87,6 % 77,2 %85,6 % 66,7 %20,6 % 33,3 %11,3 % 10,5 %

40,2 % 35,1 %11,3 % 10,5 %8,2 % 3,5 %17,5 % 19,3 %19,6 % 19,3 %3,1 % 0,0 %1,0 % 0,0 %1,0 % 0,0 %3,1 % 0,0 %

68,0 % 50,9 %20,6 % 12,3 %49,5 % 35,1 %1,0 % 3,5 %12,4 % 15,8 %8,2 % 1,8 %5,2 % 1,8 %35,1 % 24,6 %8,2 % 8,8 %

TTTTTABLA 8ABLA 8ABLA 8ABLA 8ABLA 8: F: F: F: F: Fuentes de financiamiento iniciales por grupouentes de financiamiento iniciales por grupouentes de financiamiento iniciales por grupouentes de financiamiento iniciales por grupouentes de financiamiento iniciales por grupo

sidades (en particular los préstamos de los bancos),(b) que evitaron endeudarse para mantener el con-trol del negocio y, (c) que no poseían suficiente in-formación en relación a las mismas.

Según los empresarios, los principales efectos delescaso o nulo acceso a las fuentes de financiamientoexterno fueron el haber tenido que comenzar el ne-gocio con una escala menor a la requerida para sercompetitivo (60,5%), con un menor nivel tecnológi-co (46,5%) o con una mayor necesidad de apoyo degrandes proveedores o clientes (51,2%). Estos da-tos indican que la presencia de restricciones finan-cieras, aún cuando no frena la decisión de empren-der, incide negativamente sobre las posibilidades dedesplegar el potencial de crecimiento de los nuevosemprendimientos dinámicos.

8.3 Los primeros años de la empresa8.3 Los primeros años de la empresa8.3 Los primeros años de la empresa8.3 Los primeros años de la empresa8.3 Los primeros años de la empresa

El ingreso al mercado pone a prueba los sueños delos emprendedores. El comienzo de las operaciones

de la empresa plantea el desafío de legitimar la via-bilidad del proyecto empresarial demostrando sucapacidad para comercializar el producto / servicio,enfrentar a la competencia, superar los problemasasociados a la gestión de recursos humanos, mane-jar adecuadamente las limitadas fuentes definanciamiento disponibles y, en la medida en queconsiga sobrevivir, expandirse.

El ingreso al mercadoEl ingreso al mercadoEl ingreso al mercadoEl ingreso al mercadoEl ingreso al mercado

La mayoría de las nuevas empresas (75%) fundó supropuesta comercial proveyendo productos y servi-cios a otras firmas, tanto PyMEs como grandes delmercado doméstico. Tal como se ve en la tabla 9 enespecial fueron las más dinámicas quienes tuvieroncierta orientación mayor hacia firmas grandes enrelación a las demás, explotando más intensivamentelas oportunidades de negocios generadas en secto-res en expansión como las grandes cadenas decomercialización minorista y de las empresas de ser-vicios (bancos, seguros, telecomunicaciones, ener-


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gía). Es muy probable que la irrup-ción de nuevos actores, de lamano de las privatizaciones y dela entrada de otras firmas inter-nacionales, haya abierto nuevasoportunidades de negocios paraestas empresas24.

La mayor orientación hacia lasgrandes firmas fue mucho másimportante en el caso de las em-presas basadas en el conocimien-to que en aquellas ubicadas ensectores más convencionales(74,5% vs. 46,3% respectivamen-te). Este perfil de demanda serelaciona con el mayor grado dedesarrollo tecnológico y complejidad organizacionalde las grandes empresas y el relativo rezago de lasPyMEs en el uso de las nueva tecnologías. La difu-sión de las mismas en este segmento de empresases clave no sólo para aumentar su competitividadsino también para establecer una plataforma denegocios más amplia para la creación de empresasde base tecnológica.

Por su parte, las menos dinámicas estuvieron másligadas a actividades en declinación, como por ejem-plo las desempeñadas por PyMEs del comercio ma-yorista. En otros términos, las nuevas empresasmás dinámicas consiguieron aprovechar enmayor medida los negocios asociados a sec-tores en expansión.

En su mayoría las propuestas comerciales se basa-ron en ofrecer productos y servicios diferenciadosen base a calidad y/o servicio (58%) y en segundolugar a la introducción de innovaciones (36,5%), engeneral para satisfacer demandas específicas delmercado doméstico y/o a partir de modelos de ne-gocios observados en el exterior. Cabe destacarque el porcentaje de empresas basadas en lainnovación en la Argentina es casi diez pun-tos superior al promedio regional.

24 Sin embargo, esto último no implica desconocer que también existieron efectos negativos en términos de mortandad de empresasPyME o que el efecto global sobre la creación de empresas no haya sido muy significativo. El impacto de las privatizaciones y el ingresode firmas multinacionales sobre la creación y muerte de empresas constituye un tema muy interesante que excede el alcance de esteestudio y que debería ser abordado en profundidad en una investigación específica sobre dicho tema.

En el caso específico de las demandas asociadas alas estrategias de tercerización de grandes empre-sas, locales o extranjeras, las mismas no fueron unafuente importante de oportunidades para losemprendimientos dinámicos (19,6%) sobre todo enrelación a la situación observada en otros países la-tinoamericanos como Brasil (40%), donde las nece-sidades de las grandes empresas, y la mayor articu-lación del tejido productivo, facilitaron el surgimien-to de un espacio de negocios para las nuevas em-presas dinámicas.

Por último, poco más de un tercio de los encuestados(36%) indicó que debió enfrentar niveles de com-petencia intensos durante los primeros años de vida,mientras que un 20% caracterizó la intensidad de lacompetencia como muy elevada, siendo sus compe-tidores tanto PyMEs como grandes firmas. Para en-frentar esta competencia se basaron en su mayoríaen propuestas comerciales caracterizadas por preciosy calidad más o menos similares a sus competidores(49% y 41%), mejor servicio (58%), mayor esfuerzoen investigación y desarrollo y diseño (49%) y en laentrega de los productos y/o servicios (53%).

Clientes

Grandes empresasManufacturerasProductores de serviciosComercios minoristasComercios mayoristasOtros

PyMEsManufacturerasProductoras de serviciosComercios minoristasComercios mayoristasOtros


60,3 % 51,0 %35,9 % 34,7 %28,2 % 16,3 %21,8 % 6,1 %16,7 % 10,2 %6,4 % 8,2 %

64,1 % 75,5 %32,1 % 32,7 %16,7 % 28,6 %23,1 % 26,5 %21,8 % 40,8 %9,0 % 4,1 %

TTTTTABLA 9ABLA 9ABLA 9ABLA 9ABLA 9: Tipo y tamaño de las empresas clientes: Tipo y tamaño de las empresas clientes: Tipo y tamaño de las empresas clientes: Tipo y tamaño de las empresas clientes: Tipo y tamaño de las empresas clientes

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BOBOBOBOBOX 4: LA DIFERENCIACIÓN COMO FUENTE DE OPORTUNIDX 4: LA DIFERENCIACIÓN COMO FUENTE DE OPORTUNIDX 4: LA DIFERENCIACIÓN COMO FUENTE DE OPORTUNIDX 4: LA DIFERENCIACIÓN COMO FUENTE DE OPORTUNIDX 4: LA DIFERENCIACIÓN COMO FUENTE DE OPORTUNIDADESADESADESADESADES. EL CASO DE HAMAAFIA. EL CASO DE HAMAAFIA. EL CASO DE HAMAAFIA. EL CASO DE HAMAAFIA. EL CASO DE HAMAAFIA

Hamaafia es una empresa dedicada a la producción y comercialización de alimentos con certificación orgánica

y Kosher. Las líneas de productos abarcan panificados, harinas y aceites y se comercializan bajo la marcaVivace, que refleja la visión de la compañía de proveer alimentos naturales, �con vida�.

Si bien la empresa fue fundada hace 12 años, la idea del negocio comenzó a gestarse mucho antes. En 1983 uno

de los socios, Ricardo, se inició en el negocio de los productos panificados con la apertura de una panaderíadedicada a la venta de productos naturistas. La tradición por los productos naturales comenzó en su infancia, ya

que en su familia tenían la costumbre de amasar panes integrales.

En 1989 Ricardo le ofreció a su amigo Oscar la posibilidad de asociarse para comenzar a trabajar en un proyectoy, como no disponían de capital, comenzaron la búsqueda de un tercer socio. Así se formó un equipo comple-

mentario en sus motivaciones iniciales y en sus aportes: uno de los socios con experiencia previa en el sector

aportó la idea, ya que entendía del negocio como para identificar la oportunidad, el segundo estaba altamentemotivado para crear su empresa y se entusiasmó con la idea y el tercero decidió invertir dinero en la nueva

firma. Los 3 socios se dividieron las tareas, según sus conocimientos y experiencia, dando lugar a las diferentes

áreas dentro de la empresa: producción, administración y recursos humanos.Sus redes de contactos fueron fundamentales a la hora de acceder a ciertos recursos críticos: por ejemplo, la

firma pudo conseguir recursos humanos capacitados gracias a los contactos de uno de los socios, que conocía

muy bien el gremio. Lo mismo sucedió en el caso de la elección de la tecnología para la producción, en elmomento de construir una pequeña planta de elaboración.

La empresa comenzó como una panadería con venta al público bastante original, en la que era posible almorzar

o cenar, distinguiéndose su local por la presencia de mesas para la degustación de los productos y una bibliotecapara los clientes, además de música en vivo. La idea de producir alimentos orgánicos surgió en 1995, luego de

una gira de los socios por Europa, donde realizaron visitas a panaderías modelo. Pudieron comprobar que las

empresas líderes del sector en países como Francia, Suiza o Alemania poseían certificación orgánica, por lo quepensaron que ese era el modelo a seguir. Luego llegaría la certificación kosher, a través de un amigo de los

socios, quien les aportó la idea.

Posteriormente comenzaron el desarrollo de los canales de venta mayorista y de exportación. Para ello, tuvieronen cuenta el packaging para que cumpliera con las normas internacionales y concurrieron a numerosas ferias

internacionales. En 1997 realizaron la primera exportación de galletas de panadería a Estados Unidos. La

particularidad es que se trata de galletas certificadas, orgánicas y kosher. Esto implica que toda la cadena deinsumos debe estar también certificada. Así, para los productos se utilizan aceites orgánicos de sésamo, girasol

y zapallo. Por otro lado, la compañía posee silos propios para el almacenamiento del trigo orgánico y el centeno,

ya que se debe cumplir con las normas de trazabilidad de las materias primas. El mercado para los alimentoscon certificación orgánica y kosher certificado comprende un nicho muy específico y existen muy pocas empre-

sas que posean ambas certificaciones.

La seguridad en el procesamiento de los alimentos y la calidad constituyen aspectos centrales del procesoproductivo de la compañía. Para ello es muy importante transmitir los principios y normas a los empleados, por

lo que la capacitación del personal ocupa un lugar centra en la compañía, al igual que los controles bromatológicos.

En el mercado interno, entre sus clientes se cuentan decenas de restaurantes y empresas de catering, a los quediariamente les proveen productos panificados. Sin embargo, la búsqueda de nichos en los mercados externos

fue importante para lograr la consolidación de la firma. En la actualidad la empresa se encuentra en una etapa

de reformulación de su estrategia de exportación, adoptando una nueva modalidad: la tercerización del área decomercio exterior. De ese modo, los socios pueden concentrarse en la producción y comercialización en el

mercado interno. El crecimiento de la empresa se vio reflejado en la creación de nuevos puestos de trabajo,

llegando a emplear a 50 personas.


• 37

El financiamiento de los primeros añosEl financiamiento de los primeros añosEl financiamiento de los primeros añosEl financiamiento de los primeros añosEl financiamiento de los primeros años

Tal como se ve en el gráfico 6, durante los primerosaños de vida la proporción de empresarios que pu-dieron financiarse a través de sus propios recursosdisminuyó significativamente, aumentando en com-pensación el uso del crédito comercial. Este resulta-do parece lógico pues, una vez que han conseguidoinstalarse en el mercado es más fácil el acceso a lasventas a plazos, las cuales son parte de la operatoriacomercial ordinaria de los proveedores de materiasprimas. En esta etapa también es más frecuente elnúmero de empresarios que consiguieron acceder asobregiros (de elevadísimo costo) y préstamos ban-carios, aunque la mayoría continuó sin utilizar estafuente. En consecuencia se observa un aumento enel porcentaje de utilización de otras fuentes entre laetapa inicial y el tercer año (68%y 79% respectivamente).

Los problemas de gestión en la nuevaLos problemas de gestión en la nuevaLos problemas de gestión en la nuevaLos problemas de gestión en la nuevaLos problemas de gestión en la nuevaempresaempresaempresaempresaempresa

En este contexto de muy limitadoacceso al financiamiento y reduc-ción de los ahorros personales, elproblema del financiamiento ten-dería a acentuarse durante los pri-meros años de vida, particular-mente para las empresas dinámi-cas, las cuales deben enfrentarnecesidades crecientes de capitalde trabajo asociadas a la expan-sión. De acuerdo a lo que se ob-serva en la tabla 10, manejar el flujo de la cajaes uno de los principales problemas que en-frentan las firmas más dinámicas en sus pri-meros años de vida.

Entre los demás problemas que enfrentan las nue-vas empresas se destaca la dificultad para conse-guir nuevos clientes, lo cual resulta bastante lógicodebido a que en su mayoría no se trata de empre-sas innovadoras que atienden nuevas demandas enexpansión sino que se basan en la diferenciación deproductos ya existentes. Las empresas deben en-frentar el desafío inicial de demostrar que sus pro-puestas son verdaderamente ventajosas y confiables

para potenciales clientes que ya cuentan con pro-veedores establecidos. En las ciudades del interiorincluidas en el estudio, también se observan obstá-culos en el campo del abastecimiento de materiasprimas y equipamiento, posiblemente como conse-cuencia de la falta de una trama productiva localmás articulada.

Un problema importante para las empresas dinámi-cas, especialmente las basadas en el conocimiento,se refiere a las dificultades que enfrentan para con-tratar personal calificado. Sus demandas de esteperfil de recursos humanos son más importantes conrelación al resto de las nuevas firmas debido a su

Problemas

Conseguir nuevos clientesFinanciar y gerenciar el flujo de fondosContratar empleados calificadosConseguir proveedores apropiadosConseguir equipamiento apropiadoAdaptar los productosGerenciar las operaciones de plantaGerenciar la empresaManejar las relaciones con grandes clientesObtener información del mercadoCertificar estándares de calidadContratar gerentes


75,0 % 61,8 %74,0 % 47,3 %59,4 % 45,5 %50,0 % 41,8 %45,8 % 49,1 %42,7 % 41,8 %42,7 % 27,3 %39,6 % 45,5 %36,5 % 32,7 %33,3 % 27,3 %30,2 % 23,6 %20,8 % 1,8 %

TTTTTABLA 10ABLA 10ABLA 10ABLA 10ABLA 10: P: P: P: P: Principales problemas de las empresas en sus primeros años por gruporincipales problemas de las empresas en sus primeros años por gruporincipales problemas de las empresas en sus primeros años por gruporincipales problemas de las empresas en sus primeros años por gruporincipales problemas de las empresas en sus primeros años por grupo

GRÁFICO 6GRÁFICO 6GRÁFICO 6GRÁFICO 6GRÁFICO 6: Cambios en las fuentes de financiamiento: Cambios en las fuentes de financiamiento: Cambios en las fuentes de financiamiento: Cambios en las fuentes de financiamiento: Cambios en las fuentes de financiamientode las nuevas empresasde las nuevas empresasde las nuevas empresasde las nuevas empresasde las nuevas empresas

Al inicio Primeros años

Ahorrospersonales

Sobregirosbancarios

Crédito deproveedores

0

90

20

30

60

70

50

40

10

80

Préstamosbancarios

Adelantosde clientes

Compra deequipousado

Por

cent

aje

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mayor crecimiento y al nivel de calificación de suplantilla de trabajadores. Un caso específico es el dela contratación de gerentes, en el cual las empresasdeben aprender a especificar sus demandas, efec-tuar búsquedas y selecciones más sofisticadas ynegociar contratos con profesionales que suelen estarmás habituados a operar en el mundo de las grandesempresas. Es muy posible que al menos algunos delos demás problemas, tales como gerenciar las ope-raciones de la planta, se vean acentuados por estasdificultades en el campo de los recursos humanos.En definitiva, estos problemas indican que las nuevasfirmas enfrentan costos de transacción más elevadosen su gestión (Nooteboom 1993).

La resolución de los problemasLa resolución de los problemasLa resolución de los problemasLa resolución de los problemasLa resolución de los problemas

Más de la mitad de los encuestados manifestó ha-ber enfrentado los problemas anteriores con algúnapoyo externo. Este resultado, conjuntamente conel predominio de equipos empresarios y de la utili-zación de las redes de contactos en las fases ante-riores del proyecto empresario, aportan evidenciasacerca la existencia de un modelo de gestión dife-rente al del empresario PyME tradicional, caracteri-zado en distintos estudios como más inclinado aoperar de manera individualista y aislada (Yoguel,

Moori-Koenig 1999).Como muestra el gráfico 7, las principales fuentesde apoyo para los empresarios dinámicos en estaetapa fueron otros empresarios, especialmente susproveedores y clientes y, en menor medida, los con-sultores de empresas. El papel de las redes socialesmás próximas (colegas, parientes, amigos, etc.) ten-dió a declinar en importancia en esta etapa, muyposiblemente debido a la mayor especificidad técni-ca de los desafíos a resolver, aunque su importanciase mantiene entre los empresarios menos dinámi-cos (24%) y en las ciudades del interior (22%). Estainteracción con otros agentes fue un aspecto espe-cialmente destacado por los empresarios para obte-ner información vinculada al negocio (84,7%), con-seguir clientes y proveedores (60%) y contratarbuenos empleados (48,2%).

Por su parte, las instituciones públicas que tienencomo propósito brindar asistencia a las empresasocupan un lugar marginal, especialmente para losmás dinámicos, siendo el caso argentino el que pre-senta índices más bajos al respecto dentro del con-junto de países latinoamericanos. Este resultadomuestra de nuevo que el apoyo a la creaciónde empresas no ha sido incorporado debida-mente en la agenda pública aún, limitándoselos programas existentes a atender las necesidadesde las microempresas o de las PyMEs maduras, cuyaproblemática sólo parcialmente coincide con la delas nuevas empresas orientadas al crecimiento. Otrotanto puede decirse en relación a las cámaras em-presarias y a las universidades. Existe una brechamuy importante entre el papel a desempeñar porestas instituciones y el que efectivamente cumplen.

8.4. La crisis de la economía y las estrategias de respuesta8.4. La crisis de la economía y las estrategias de respuesta8.4. La crisis de la economía y las estrategias de respuesta8.4. La crisis de la economía y las estrategias de respuesta8.4. La crisis de la economía y las estrategias de respuesta

Para obtener una visión actualizada de la situaciónde las empresas jóvenes fue posible volver a esta-blecer contacto con una parte significativa de ellashacia finales del 200225. Los resultados de la en-cuesta indican que la mayoría, especialmente en los

25 El número de empresas que facilitaron información sobre su situación actual y perspectivas estratégicas equivale a aproximadamentea la mitad del correspondiente a las que se incluyeron en el estudio. Cabe destacar que, excepto los pocos casos de empresas deinternet, donde la falta de respuesta estuvo asociada a la desaparición de la firma luego del estallido de la “burbuja”, en los demás casospredominaron otros

continúa »

GRÁFICO 7GRÁFICO 7GRÁFICO 7GRÁFICO 7GRÁFICO 7: F: F: F: F: Fuentes de apoyo utilizadas poruentes de apoyo utilizadas poruentes de apoyo utilizadas poruentes de apoyo utilizadas poruentes de apoyo utilizadas porlos emprendedores dinámicoslos emprendedores dinámicoslos emprendedores dinámicoslos emprendedores dinámicoslos emprendedores dinámicos

Centro

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sectores basados en el conocimiento, se encuentradesplegando acciones orientadas a reacomodarseal nuevo escenario de negocios, luego de la salidade la convertibilidad. En esta sección se presentancuáles han sido las consecuencias de la crisis, pri-mero para focalizar en sus estrategias, perspectivasy demandas de apoyo después. Las encuestas per-miten comparar la situación de las mismas hacia me-diados de 2003 con el año 2000.

La crisis provocó una caída en las ventas y elempleo de buena parte de las empresas, espe-cialmente entre las empresas basadas en elconocimiento (la mitad frente a menos de untercio en las de manufacturas convenciona-les). Esta evolución se explica por la paralización delas inversiones de las grandes empresas de servi-cios a las cuales abastecían durante la década delos noventa. La menor caída del sector convencionalparece asociada a la mayor reducción verificada,según indicaron los empresarios, en el número decompetidores, los que dejaron porciones de un mer-cado más pequeño a aquellas que sobrevivieron.Poco menos de la mitad de estas firmas manifestóque el número de competidores nacionales se redu-jo (frente a un quinto en el sector basado en el co-nocimiento). Si bien el patrón dominante fue el achi-camiento, aproximadamente un tercio del total mani-festó que sus ventas actuales son superiores a las delaño 2000 e inclusive un grupo un poco menor indicóhaber aumentado los puestos de trabajo.

Casi la mitad de las empresas basadas en elconocimiento aumentaron sus exportaciones,tanto en valores como en coeficiente sobreventas, comportamiento que resultó menosfrecuente entre las del sector convencional.En aquellos casos en que se incrementaron, la ex-pansión estuvo acompañada en un aumento en elnúmero de países de destino, especialmente dentrode la región latinoamericana. Por el contrario, laproducción de bienes para sustituir importacionesno era, al menos hasta ese momento, una vía muy

explotada para compensar la caída del mercado(menos del 20%).

Como resultado conjunto de la crisis y de las res-puestas de las empresas, su rentabilidad operacio-nal cayó en poco menos de la mitad de los casos yse elevó en poco más de un cuarto y su nivel deendeudamiento �como proporción de las ventas�sólo se elevó en uno de cada cinco. Inclusive dismi-nuyó para un grupo de ellas, especialmente en elsector convencional (poco menos de la mitad). Detodas formas, tres de cada cuatro indicó que surentabilidad operacional era positiva y pocomás de dos de cada tres que su nivel de en-deudamiento no constituía una amenaza parasu desarrollo futuro.

En este contexto, las empresas encaran el futurocon un mix de acciones estratégicas en distintoscampos.

Casi todas están intentando exportar, espe-cialmente las basadas en el conocimiento, yya han iniciado acciones con dicho propósitoLa mayoría de quienes piensan exportar lo haránprofundizando primero la inserción de sus produc-tos actuales en los mercados en los cuales ya ope-ran, aunque una proporción también muy elevadapiensa introducir nuevos productos en los mismos(más de la mitad) o inclusive hacerlo en nuevosmercados. Es decir, que si bien las empresas queya contaban con cierta posición exportadorallevan la delantera, en primer lugar intentan-do colocar mayores volúmenes de los bienesque ya producían en los mercados en los queoperaban, también proyectan su salida al ex-terior con productos nuevos, a plazas nuevasy también lo hacen aquellas que no habíanexportando anteriormente.

Las empresas basadas en el conocimientopiensan desplegar un menú más amplio deacciones para sostener su esfuerzo exporta-

motivos (por ejemplo que el titular se encontraba de viaje o que estaba muy ocupado y reiteradamente indicaba que ya enviaría laencuesta por correo electrónico). Sólo dos empresarios rechazaron la posibilidad de responder. La mayoría de los empresarios seencuentran en estado de “hiperactividad”, intentando adaptarse a las nuevas condiciones de la economía. De todas formas, el propósitode esta sección es el de presentar algunas impresiones actualizadas sobre la situación y estrategias de las empresas. Un estudio másprofundo del impacto de la crisis y de la evolución de las empresas debería realizarse una vez que haya transcurrido un período másextenso.

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dor. Alrededor de la mitad de las mismas piensaabrir nuevos canales de comercialización para ex-portar y celebrar acuerdos estratégicos con otrasempresas mientras que un tercio proyecta la insta-lación de una oficina comercial o inclusive la crea-ción de una nueva empresa en el exterior.

En adición a su proyección hacia el exterior,las empresas también están realizando es-fuerzos para incrementar sus ventas al mer-cado doméstico (pocomás de dos tercios), es-pecialmente las del sector convencional. Estecomportamiento parece reflejar la existencia de ex-pectativas positivas con relación a la recuperaciónde los niveles de demanda doméstica, dado que sóloel 30% manifestó que pensaba hacerlo para susti-tuir importaciones. La mayoría de las empresasve un mejoramiento en las perspectivas queofrece el mercado en el futuro cercano, espe-cialmente las empresas basadas en el cono-cimiento.

Estas expectativas también se verifican alcomprobar que la mayoría piensa invertir yque muchas ya lo estarían haciendo. El desa-rrollo/introducción de nuevos productos al mercadoestá en la agenda estratégica de la mayoría de lasfirmas, en ambos sectores, pero en las actividadesconvencionales existe un mayor énfasis en los pro-yectos de ampliación de su capacidad de produc-ción � lo cual resulta coherente con la menor caídaregistrada en las ventas domésticas, la mayor des-aparición de competidores y la proyecciónexportadora � y de ganar productividad, mientrasque entre las del sector basado en el conocimientolos temas de calidad, diseño y los esfuerzos de pro-moción comercial son los más importantes, segura-mente para poder insertarse en el exterior.

La mayoría de las empresas indicó tener pro-yectos conjuntos con clientes, proveedores y/o colegas, especialmente las empresas delsector basado en el conocimiento. De confir-marse, ésta es una noticia muy positiva querevelaría un fortalecimiento en las redes delas mismas y una mejor plataforma para sudesarrollo estratégico. También en este sec-

tor, poco más de la mitad conoce a alguienque está pensando en crear otra empresa (unode cada dos casos ya en curso). Casi todas corres-ponden al mismo sector y tienen como propósitoexportar.

Finalmente, la comparación entre los distintos cur-sos de acción de las empresas basadas en el cono-cimiento con las del sector convencional confirmanel mayor activismo estratégico de las primeras. Porejemplo, es mayor el número de empresas que en-cara acciones para aumentar exportaciones, espe-cialmente para ingresar con nuevos productos; queinvierte para mejorar la calidad e intensificar la pro-moción comercial o que inició la búsqueda de acuer-dos estratégicos con otras empresas. El grado deavance en la marcha de sus iniciativas también esmayor.

En resumen, la crisis trajo aparejada una evolucióndesfavorable para el grupo más numeroso de em-presas en comparación con los niveles del año 2000.Sin embargo, este comportamiento dista de ser ex-cluyente. También existe un núcleo de firmas que,si bien no es mayoritario, tampoco es marginal yque manifestó haber mejorado su situación, en al-guna medida, mientras que un tercer grupo logrómantenerse. Adicionalmente, el cuadro financieroparece indicar que para la mayoría de las empresassu compromiso frente a terceros al menos no em-peoró. En este contexto los empresarios parecenestar realizando importantes esfuerzos para adap-tarse al nuevo escenario, especialmente explorandoy avanzando en la capitalización de las nuevas opor-tunidades que le plantea la exportación. De hechola cantidad de empresas que están exportando, losvalores y coeficientes de exportación y el númerode países atendidos es mayor que en el año 2000así como también sus esfuerzos en otros camposestratégicos (inversiones, promoción comercial, etc.).Este activismo estratégico se ve acompañado de unamirada optimista para el futuro cercano. Inclusive laproporción de encuestados que manifestó conocera alguien que está pensando/encarando la creaciónde una nueva empresa, especialmente en el sectorbasado en el conocimiento, es coherente con estaperspectiva.


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Por último, resta señalar las principales áreas deapoyo en las cuales las empresas colocaron mayorénfasis. Las dos principales, y comunes a ambossectores, tienen que ver con la necesidad de acce-der al financiamiento y a la información sobre mer-cados externos. En tercer lugar mencionaron el apoyoen la búsqueda de socios estratégicos, en el caso delas empresas basadas en el conocimiento, y de in-formación tecnológica en el sector convencional. Laimpresión que dejan estos resultados es que lasempresas entrevistadas han conseguido sobrevivira la crisis en condiciones básicas que, en presenciade políticas activas favorables, permiten pensar queuna nueva fase de comportamiento dinámico esposible.

9. CONCL9. CONCL9. CONCL9. CONCL9. CONCLUSIONES Y RECOMENDUSIONES Y RECOMENDUSIONES Y RECOMENDUSIONES Y RECOMENDUSIONES Y RECOMENDACIONES DE POLÍTICAACIONES DE POLÍTICAACIONES DE POLÍTICAACIONES DE POLÍTICAACIONES DE POLÍTICA

El estudio ha permitido identificar una nueva gene-ración de empresas y empresarios de elevado dina-mismo en la Argentina que presentan rasgos distin-tivos interesantes respecto al modelo tradicional deempresario PyME. A su vez, se identificó un conjun-to de factores que inciden en las distintas fases delproceso de creación de una empresa y sus primerosaños de vida. El conocimiento técnico adquirido enla Universidad, así como la experiencia laboral pre-via en otras empresas figuran entre los factores quecontribuyen positivamente al éxito emprendedor. Lamayor presencia de equipos con roles y funcionesespecializados y complementarios, junto con la con-tribución de redes más calificadas y específicas alnegocio constituyen también aspectos que afectanpositivamente al proceso emprendedor.

Por el contrario, la baja presencia de modelos de roly la débil contribución del sistema educativo a laadquisición de capacidades emprendedoras figuranentre los principales aspectos culturales que obsta-culizan, en alguna medida, el surgimiento de nuevasvocaciones empresarias. Tampoco influye positiva-mente en la creación de nuevas empresas las redesinstitucionales de apoyo, ni la débil articulación queexiste con las grandes empresas. Finalmente, seseñaló la vigencia de las restricciones al acceso alfinanciamiento como una significativa barrera a laconstitución y crecimiento de nuevas empresas.

Respecto de sus pares latinoamericanas, las nuevasempresas en Argentina se caracterizaron por teneruna mayor presencia de equipos emprendedores,reconocer más el aporte de la Universidad a la ad-quisición del conocimiento técnico y tener propues-tas comerciales más innovadoras y con una mayororientación exportadora. Sin embargo, fue menor lapresencia de modelos de rol y la influencia de aspec-tos culturales positivos y el reconocimiento del apor-te de la Universidad a la adquisición de otras capaci-dades emprendedoras. También se diferenciaron delpromedio latinoamericano por tener una articulaciónmás débil con grandes empresas, un menor recono-cimiento a la contribución de la experiencia laboralprevia y la ausencia más importante de una redinstitucional de apoyo durante la infancia.

No obstante para que esta nueva generación deempresarios tenga un impacto visible en la econo-mía es necesario aumentar su cantidad, ampliar subase socioeconómica y mejorar sus perspectivas decrecimiento futuro. Se necesita una estrategia dedesarrollo emprendedor. A continuación, se expon-drán algunas ideas basadas en los principales resul-tados del estudio, que pueden orientar la formula-ción de estrategias e iniciativas para promover lacreación de empresas en Argentina.

En primer lugar, el enfoque debe reconocer la exis-tencia de distintas etapas en el proceso empresarialy la incidencia de factores de distinta naturaleza (cul-turales, educativos, económicos, etc.). Una estrate-gia de apoyo basada en una visión parcial del mis-mo (por ejemplo: sólo basada en facilitar el finan-ciamiento, o el entrenamiento) alcanzará un impac-to mucho más limitado que si se contemplan accio-nes que operen de una manera más integral sobrelos distintos factores que inciden en el nacimientode empresarios y empresas.

Uno de los elementos distintivos es la fuerte pre-sencia de emprendedores dinámicos pertenecientesa los estratos medios y medios-altos de la sociedady con niveles relativamente altos de educación for-mal. Esta particularidad estaría indicando que laextensión del fenómeno emprendedor a otros es-tratos sociales podría ser una vía potente para ace-lerar el crecimiento y la equidad en la economía ar-

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gentina. En particular, la experiencia de los paísesdel Este de Asia refleja el potencial en términos dedesarrollo que tiene la incorporación de una basesocial más amplia al proceso de creación y desarro-llo de empresas.

La fuerte presencia de factores motivacionales nomonetarios en la decisión de emprender indica queuna política exitosa debe superar el marco restringi-do de la provisión de incentivos de naturaleza ex-clusivamente económica, atendiendo al contextosocio-cultural que envuelve a los empresarios po-tenciales. De hecho, la limitada presencia de mode-los empresarios inspiradores y la muy reducida con-tribución del sistema educativo a la promoción delas vocaciones y competencias emprendedoras plan-tean la existencia de un entorno social de bajo estí-mulo para inclinarse por la carrera empresarial. Laexperiencia internacional aporta evidencias acercadel importante rol que debe desempeñar el sistemaeducativo pero también la necesidad de difundirmodelos empresarios positivos a través de los me-dios de comunicación masivos.

Un nuevo rol del sistema educativo, a través de laimplementación de programas de desarrollo empren-dedor, debe necesariamente incluir su articulacióncon el mundo de las empresas existentes, en cuyoámbito adquieren las competencias emprendedoras.El diseño de este tipo de programas debe contem-plar especialmente la vinculación con las experien-cias de empresas jóvenes, así como también conempresas más consolidadas, para acceder al cono-cimiento de funcionamientos organizacionales diver-sos. Este elemento cobra particular relevancia en elcontexto argentino de alto desempleo, por el cualmuchos potenciales jóvenes emprendedores no pue-den acceder a una primera experiencia en el merca-do laboral.

Estas experiencias deben ser implementadas demanera tal que también den lugar al desarrollo desus redes de contacto. Las redes de contactos soncríticas para identificar las oportunidades de nego-cio, para movilizar recursos y para enfrentar los pro-blemas que se presentan al comenzar a operar. Eneste último campo, se ha identificado la necesidad defortalecer el papel de las redes de apoyo institucional.

Es necesario construir espacios institucionales ca-paces de brindar un marco promotor, contenedor yasesor de las nuevas iniciativas empresariales. Laformación de equipos emprendedores y el desarro-llo de las redes de contactos deben ser especial-mente fomentados. La nueva generación de empren-dimientos dinámicos se caracteriza precisamente porla elevada presencia de equipos y su inclinación altrabajo en red.

El estudio también ha revelado que es muy baja lacontribución de las grandes empresas a la genera-ción de las oportunidades vinculadas a la externa-lización de procesos. Es necesario involucrar a lasgrandes empresas en programas de desarrollo em-prendedor. Experiencias llevadas a cabo a nivelinternacional asignan distintos tipos de papeles alas mismas en el fomento de la creación de nuevasempresas (por ejemplo: como potenciales deman-dantes de los productos de las empresas jóvenes;mediante programas spinn off de proyectos empre-sarios gestados internamente; como sponsors deprogramas emprendedores, entre otros).

Resulta importante también fortalecer el sistema deinnovación y su vinculación con los espacios promo-tores de la creación de empresas. Muchos de losemprendimientos dinámicos se basan en el aprove-chamiento de las oportunidades que brinda la acti-vidad innovadora �a partir del conocimiento técnicoadquirido en la universidad� pero lo hacen sin con-tar con marcos articuladores más sistémicos. Asi-mismo, la posibilidad de multiplicar el número deemprendimientos dinámicos depende en buenamedida de esta interacción entre las políticas de fo-mento a la creación de empresas y las que promue-ven la innovación.

Por otro lado y teniendo en cuenta las condicionesactuales de la economía, donde existen importan-tes oportunidades de negocios orientados a la ex-portación o a la sustitución de importaciones, es clavedesarrollar espacios de vinculación y �señalización�deoportunidades entre las potenciales demandas y losemprendedores.

Debe destacarse la particular debilidad de los ámbi-tos locales del interior estudiados para promover el


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surgimiento de nuevas empresas basadas en la in-novación. En estos casos se requiere además de lapromoción de redes que vinculen a los potencialesemprendedores con fuentes de información, expe-riencias y contactos extra-locales que amplíen suespacio de aprendizaje.

En materia de interacción y financiamiento existeun amplio campo para el diseño y promoción de ser-vicios financieros y fórmulas institucionalesinnovadoras (por ejemplo: capital de riesgo en susdiversas modalidades, redes de vinculación de pro-yectos empresarios con ángeles de negocios, fon-dos de garantías, etc.). Sin embargo, no debe omi-tirse que también existen restricciones del lado dela demanda, las que aún en presencia de una ofertamás adecuada podrían limitar su utilización por losnuevos emprendedores (por ejemplo: cuestionesactitudinales, brechas comunicacionales, etc.).

El rol financiero que desempeñan clientes y provee-dores indica que la necesidad de financiamiento exis-te y que tiende a ser provisto a través de las relacio-nes que el mismo mercado crea (los que proveen ylos que compran). En consecuencia, sería pertinen-te buscar mecanismos de financiamiento que con-templen la existencia de distintos actores: la fuen-te, el destinatario final (el nuevo emprendedor y suproyecto) y quienes de hecho �lo distribuyen� (pro-veedor o cliente). De esta forma, debería evaluarsela posibilidad de utilizar estas redes comerciales enel diseño de servicios financieros para los nuevosemprendimientos.

El débil rol de las instituciones de apoyo como fuen-te de asistencia para el proceso de resolución deproblemas en la fase de desarrollo temprano de losemprendimientos más dinámicos indica la necesi-dad de definir una base institucional favorable paralos mismos. El apoyo al proceso emprendedor, enparticular a los emprendimientos de elevado dina-mismo, no ha sido incluido aún por las institucionesde apoyo empresarial en su debida dimensión.

También debe señalarse la necesidad de apoyar alconjunto de empresas jóvenes en sus esfuerzos einiciativas estratégicas para adaptarse al nuevo es-cenario de negocios definido a la salida de la

convertibilidad. La mayoría de las mismas está des-plegando distintas acciones, especialmente paraexportar, introducir nuevos productos al mercado,mejorar el diseño y la calidad, intensificar la promo-ción comercial y/o incrementar la productividad. Lasdos principales áreas de apoyo en las cuales lasempresas colocaron mayor énfasis son comunes alas firmas de ambos sectores y tienen que ver con lanecesidad de acceder al financiamiento y a la infor-mación sobre mercados externos. En tercer lugar,mencionaron el apoyo en la búsqueda de socios es-tratégicos, en el caso de las empresas basadas enel conocimiento, y de información tecnológica en elsector convencional.

En definitiva, una estrategia de desarrollo empren-dedor debe contemplar la participación de una gamamuy amplia de acciones y actores institucionales,tanto públicos como privados, así como también elfortalecimiento y articulación de las iniciativas aúnembrionarias orientadas a la promoción de laempresarialidad.

10. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS10. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS10. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS10. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS10. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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