Empresas y Organizaciones 2.0. Trabajo colaborativo y Social Media. 1

Empresa 2.0, Dolors Reig, El caparazón

Empresa 2.0

"La mejor manera de predecir el futuro es crearlo."

Peter Drucker

Economías basadas en el conocimiento (Wikinomics), el cambio, propiciado por la www desde mercados masivos a multitudes de

nichos (la larga cola), la bajada en los costes de producción, difusión,

de muchos productos o servicios, o la ola “groundswell” de cambio

en los hábitos de consumo empresa-cliente hacia el intercambio entre

pares y la confianza son algunos de los temas que corren en paralelo.

Así, podríamos decir que se consolida, con la tendencia hacia lo social de la web, lo “2.0” como apellido a diversos fenómenos y ámbitos de

la realidad, la necesidad de cambiar.

En este caso, el de la Empresa 2.0, fue Andrew P. McAfee profesor

asociado en la Harvard Business School, experto en la gestión y uso

de las Tecnologías de la Información en la empresa, quien publicaba en la revista de la Escuela de negocios del MIT un artículo, Enterprise

2.0: The Dawn of Emergent Collaboration sobre lo que él denomina la

“ola de herramientas de comunicación colaborativa (blogs, wikis,

listas de correo) ... socialmente ya adoptadas para usos más o menos

lúdicos y que podrían recoger, difundir y gestionar el conocimiento en

organizaciones y empresas.

Él mismo planteaba algunas claves para su implantación:

Una cultura receptiva para abrir el camino a las nuevas

prácticas que permiten esas tecnologías.

Una plataforma común que funcione como infraestructura

colaborativa.

La puesta en marcha informal de las herramientas, mucho mejor que procedimientos formales de cambio.

Resulta crucial el liderazgo y soporte desde la dirección.

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MEDIOS SOCIALES Y COMUNIDADES:

Creo que, a efectos prácticos, debemos distinguir, para pensar

estrategias de intervención en la empresa 2.0 entre dos ámbitos

fundamentales de actuación:

EXTERNA (SOCIAL MEDIA), Conversación, transparencia y

conocimiento (experticia):

Diversas metáforas se han aplicado a la necesidad de centrar en los

social media las estrategias de márketing o presencia en internet

(marca digital).

Clay Shirky nos diría que adaptarse al nuevo entorno es como

conducir una canoa en un entorno socio tecnológico dinámico y sin

vuelta atrás.

Danah Boyd, experta en redes sociales nos diría que los Social Media

están aquí para quedarse (Social Media is here to stay … now what?)

Recordemos una vez más el “efecto Obama”, que nos ha demostrado que hacer campañas adecuadas en plataformas como YouTube y

Twitter podían asegurar la victoria.

También algunas de las reflexiones de Enrique Dans al respecto

(Facebook y Twitter en la agenda del director general) destacan la

necesidad de actuaciones estratégicas de presencia en los social

media.

El caso es que son cada vez más los consumidores que pueden encontrarse en las redes sociales. Saber navegarlas, protagonizarlas,

reconstruir las identidades de las empresas en ellas, son algunos de

los desafíos del nuevo Management.

En el contexto de la sociedad-red, toda empresa, dirían algunos, es

una empresa de medios.

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En relación a los social media, estos serían los objetivos a desarrollar:

1. Construir una comunidad entorno al servicio o producto

de la empresa. Incluso en el caso de una marca “aburrida”, diría Josh Bernoff, de la consultora Forrester, en “El Mundo

Groundswell cómo aprovechar los movimientos sociales

espontáneos de la Red” podemos desviar la conversación y

centrar el objeto social en otros asuntos.

2. Participar de las conversaciones: Según el mismo libro, el

cambio en los usuarios hacia lo activo, la creciente

profesionalización de los amateur, la tendencia a buscar cada vez más en nuestros pares la respuesta a nuestras dudas o la

satisfacción de nuestras necesidades requieren de un tema

fundamental para las empresas: la generación de confianza.

Los mercados son, para el Cluetrain Manifesto, conversaciones

en las que la empresa debe entrar y demostrar:

-Experticia, conocimiento: Los CEOs pueden usar las

herramientas 2.0 para hacerse conocidos como líderes intelectuales, no solo entre sus empleados y clientes sinó

también con los medios y el público.

-Innovación: La innovación interna, “se muere‟. En la nueva

era económica, la innovación vendrá definida por las redes. Dar

empowerment (empoderar) a los miembros de la comunidad,

para que puedan sugerir mejoras o elementos de innovación (Edelman) será la clave para sobrevivir en un mercado en el

que los consumidores pueden tener una voz más audible que

las propias empresas.

Resulta útil establecer un paralelismo con las áreas que en la

empresa tradicional estarían funcionalmente vinculadas o necesitarían

ser asignadas a este tipo de estrategias, los actuales targets de

impacto, así como las actividades que se realizan:

o Áreas de aplicación: Marketing, Relaciones Públicas, Departamentos de Comunicaciones e Imagen

Corporativa, Servicio al Cliente

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o Impacto: Clientes, Socios estratégicos, etc.

o Actividades a desarrollar en los SM:

Investigación de Mercados

Retroalimentación de Clientes Lanzamiento y promoción de nuevos productos y

servicios

Visión y opinión corporativa frente a temas de

interés, que evita los malos entendidos que podrían provocar los medios de comunicación. La empresa

en ese sentido, tiene la oportunidad de dar a

conocer "su verdad"

Comunidades de usuarios.

Se distinguen, en la puesta en práctica de la idea por empresas, dos

enfoques o estrategias de acercamiento de la empresa a los social

media:

-Estrategia de acercamiento HARD o PUBLICIDAD DIRECTA EN

LOS SM:

Busca el Retorno de la Inversión (ROI) de forma directa: resultados

en términos de ventas (e-commerce). Un ejemplo reciente es, el de

Dell, con un ROI importante a partir de mensajes publicitarios

lanzados desde Twitter.

No es sostenible a largo plazo. Los usuarios, cada vez más formados

y exigentes, detectan y eliminan fácilmente la posibilidad de recibir

publicidad no deseada.

-Estrategia de acercamiento SOFT o COMUNIDADES DE

USUARIOS:

No se trata de hacer spam, sinó de dar visibilidad a procesos,

relaciones y personas y no solo a los productos o servicios.

La mayoría de los estudios, los resultados demuestran que estrategias de acercamiento “soft”, de generación de confianza,

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conversacionales, de apoyo y soporte al consumidor, pueden lograr

resultados más seguros y sostenibles en el tiempo.

Especialmente interesante resulta el informe de Lithium sobre

comunidades de usuarios, cuyos resultados muestran mayor

“engagement” (implicación), fidelización de clientes, temas

que a largo plazo benefician a las compañías.

Parece que se impone como enfoque adecuado, en términos de

Retorno de la Inversión (o de sentido común), el enfoque “soft”,

indirecto, que considera un éxito la comunidad o iniciativa en los social media que logre, a partir de la conversación, cambios

cuantitativos y cualitativos en el comportamiento o confianza

del usuario o consumidor hacia la marca.

Por último, en clave algo más teórica pero reveladora, Owyang

planteaba tres modelos primarios de organización o estrategia de

acercamiento a los social media que pueden ayudar a entender lo

anterior:

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“The Tire” (cubierta): Los medios sociales se desarrollan en los límites de la organización, por parte de muchos agentes pero sin un

líder claro. Son auténticos pero es posible que no sigan líneas

coordinadas.

La torre: Liderado por comunicaciones corporativas, por mandato

ejecutivo. Suele tener muchos recursos asignados pero puede pecar

de no ser auténtico.

Conexión-Conversación: Existe algún foco central pero mucha actividad en los límites. Es el modelo más deseable porque

combina recursos y participación, pero el más difícil de implementar.

Es necesaria, como veremos, la implicación de algunos directivos

para su éxito a largo plazo.

INTERNA (Gestión del Conocimiento) COMUNIDADES DE

PRÁCTICA:

La E-Novación sería el uso de herramientas web colaborativas o

sociales en Innovación y procesos de desarrollo del producto.

Se relacionan también con comunidades, pero se refieren en mayor medida a estrategias de recursos humanos, de gestión del

conocimiento por parte y para los trabajadores de la empresa.

En su grado máximo, estamos hablando de Comunidades de

Práctica.

Las comunidades de práctica son grupos sociales constituidos con el

fin de desarrollar un conocimiento especializado, compartiendo

aprendizajes basados en la reflexión compartida sobre experiencias

prácticas.

A partir de esta definición genérica, podrán proyectarse con distintos

objetivos, que veremos junto a las ventajas de este enfoque:

Mejorar el clima laboral.

Formar de forma práctica, inmersiva, en herramientas de

colaboración (“Hard Skills”).

Coordinar relaciones y trabajo entre distintos territories o

departamentos. Mejorar la accesibilidad de la información.

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Crear cultura de la colaboración, el soporte mútuo (P2P) en la empresa.

Activar la Interface entre el conocimiento y la acción.

Extender, mejorar los sistemas de CRM

Crear nueva base de información, sobre conocimiento informal “Know How”.

Proveer de ideas a los centros de innovación y desarrollo.

Generar confianza, procesos de comunicación horitzontal en la

empresa. Crear un grupo de entusiastas del tema, una base de

conocimiento sobre trabajo en entornos colaborativos.

Proyectar la solvencia técnica de las compañías.

Establecer el conocimiento, la práctica colaborativa, como

valores de la marca. Aumentar las posibilidades de éxito en canales externos

o en los social media. (vistos en el punto anterior)

Es de la combinación de ambos enfoques que podrá surgir con fuerza

la empresa 2.0. Plantear estrategias de posicionamiento en los social

media desde las comunidades, en retroalimentación constante con

ellas, es una buena forma de asegurar la confianza, la transparencia,

la experticia que queríamos transmitir.

Según diversos informes, en el caso de que existan experiencias

reales de trabajo colaborativo, se refieren a cuestiones internas.

Y creo que se trata de un proceso lógico e incluso necesario:

El aprendizaje interno de la colaboración, la vivencia en un

entorno seguro de la experiencia de “compartir” puede

cambiar la actual presencia fantasmagórica, “1.0”, (“hard”,

como veíamos) de muchas empresas, que han confundido

márketing, incluso publicidad directa con todo lo que estamos

definiendo: No se trata de exhibir, ni de difundir, sino de

conversar, de compartir.

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ACTUACIONES, BUENAS PRÁCTICAS YA APRENDIDAS:

Son múltiples los estudios que muestran las lecciones ya aprendidas en el contexto internacional y en la puesta en práctica de enfoques

entorno al modelo de empresa 2.0.

El surgido de la Web 2.0 expo 2009 con Jeremiah Owyang, Peter Kim

y Charlene Li de McKinsey, en el que se entrevista a una serie de ejecutivos que ya han implantado este tipo de sistemas en sus

empresas, puede sernos útil.

También el reciente estudio sobre el estado actual de la cultura

colaborativa en organizaciones que están llevando a cabo el Virginia

Tech, la Universidad de Chalmers (Suecia), RWTH Aachen (Alemania) y la IE Business School en España (ENOV Survey.) nos

ofrecerá pistas.

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Veamos, a partir de estos y de la propia experiencia, algunas Claves

de éxito para la Empresa 2.0:

1. ADAPTACIÓN DEL DISCURSO: La adaptación del discurso de los términos de la web a los tradicionales en el management.

2. NECESIDAD DE FORMACIÓN: La necesidad de formación, no sólo en tecnologías (software) sino, como siempre, que tienda a cambiar

actitudes, competencias, conciencias (e-awareness), etc…

(Mindware).

Lo que falta no es conciencia de la necesidad, del valor de la E-

novación, sino su adopción real o el hecho de que esta se considere

algo estratégico en la empresa.

Dicho de otro modos, NO HAY PARTICIPACIÓN SIN CULTURA

COLABORATIVA:

Quienes no se manifiestan satisfechos con la evolución de la

implantación de lo 2.0 en su empresa, por ejemplo, citan

impedimentos habituales, como la estructura organizacional de sus

empresas, la escasa habilidad de los managers para entender las claves del cambio necesario y una falta de entendimiento acerca del

posible valor que pueden crear las herramientas 2.0.

El cambio, en última instancia y como hemos visto en manuales de

culto (Design Thinking, El futuro del Management), debe ser cultural, mucho más profundo que lo que implican algunos primeros pasos

(experimentos, más que revolución), como la creación de blogs de

empresa, wikis, podcasts, folcsonomías (tagging en delicious, por

ejemplo), canales en redes sociales, etc…

3. ACTITUD TRANSVERSAL, no es una nueva ÁREA OPERATIVA DE LA

EMPRESA:

Una de las lecciones aprendidas es que no es suficiente e incluso

puede ser contraproducente contratar o derivar las funciones a un CSO “Chief Social Officer”.

Es frecuente que se haga así en nuestro entorno: contratamos a una

persona con experiencia en los medios sociales o derivamos el tema a un profesional de la empresa que sepamos que lo domina. El peligro

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es que se esté trasladando la idea de que el tema no es de la incumbencia del resto del personal, que no se hará responsable

habiendo una figura clara y con funciones definidas al respecto.

En cuanto a los procesos, se considera la E-Novación durante las

primeras fases de innovación y desarrollo del producto pero se

infrautiliza en fases posteriores, como la de diseño, prueba y

lanzamiento. Las fases en las que se muestran carencias son aquellas en las que el usuario, el consumidor, los social media tendrían un

papel más relevante.

4. ENFOQUE TOP-DOWN, IMPLICACIÓN DE LA DIRECCIÓN:

La transformación a una cultura de abajo arriba precisa, en un primer

momento, de ayuda desde arriba.

Los proyectos 2.0 son vistos como experimentos en los que los

ejecutivos no suelen adoptar un papel activo. La participación

efectiva, sin embargo, requiere de que los ejecutivos senior actuen

como modelos de rol y liderazgo en estos nuevos entornos

informales.

Los mejores usos provienen de usuarios pero precisan de

ayuda para prosperar.

El 49% de las compañías tienen comités responsables de estas

cuestiones (sin un grupo de entusiastas es muy difícil, diría, el éxito

de la cuestión). Son en su mayoría comités de innovación y

estrategia y no de tecnologías de la información.

La mayor parte de los encuestados mencionan “líderes

individuales” en la compañía como un factor clave (y añadiría que las posibilidades de éxito son mayores cuanto más poder efectivo

tengan en ella).

5. LO IMPORTANTE SON LAS CONVERSACIONES, LAS

RELACIONES:

Pocas compañías lo entienden así y es frecuente que se de prioridad a

otras cuestiones, como la seguridad informática.

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6. NO HAY COLABORACIÓN, NI RESULTADOS, SIN PARTICIPACIÓN:

Quizás el factor de fracaso más repetido es la falta de uso final de

estas herramientas, entre otras cosas porque los managers no saben cómo animar el alto grado de participación que se requiere para

que las herramientas produzcan resultados positivos.

Comparadas con los sistemas ERP y CRM, en los que la mayoría de

usuarios o, simplemente procesaban información en forma de reports

o usaban la tecnología para realizar transacciones (pagos, órdenes de

compra) , las herramientas 2.0 requieren de mucha participación.

7. CLARIDAD:

Recientes investigaciones en psicología motivacional según las cuales las tareas ambiguas provocan “procastinación”

tienden a ser demoradas, a desmotivar de su ejecución (todo

ello vinculado a la baja autoestima o la ausencia de experiencias de

éxito anteriores) explicarían el fracaso a corto-medio plazo de

estrategias que no sean claras y lo más explícitas posible.

8-INTEGRAR EN EL WORKFLOW:

Se dará uso a las tecnologías si se integran en el proceso de

trabajo (”workflow”): Un fallo común es considerar las iniciativas

2.0 como separadas del trabajo principal (o lanzar mensajes

contradictorios a este respecto.

9-NECESIDADES DE LOS INDIVIDUOS:

Los incentivos tradicionales, técnicas como el management por

objetivos, feedback individual o retribuciones extra pueden provocar

resultados a corto plazo pero, si queremos que la estrategia sea sostenible, debemos aportar reconocimiento, mejorar la reputación

de los particpantes en comunidades relevantes. Visibilidad.

Recordemos a Clay Shirky: “Los sistemas con buenos

participantes producen mejores resultados que los que fueron

bien planificados”

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10-PRIMEROS PARTICIPANTES:

Son los participantes correctos los que aportarán soluciones

correctas. La clave está en seleccionar, en una primera etapa, a

aquellos usuarios de la empresa que ayuden a construir un esfuerzo

auto sostenible (a menudo, entusiastas que adoptaron temprano las nuevas tecnologías y tienen redes personales ricas en las que ya

comparten conocimiento e ideas): profesionales valorados en la

empresa, personas especialmente carismáticas, expertos externos

que puedan aportar diversidad, etc…

POSIBLES DIFICULTADES:

El problema, el miedo principal es a la Pérdida de CONTROL:

El miedo, la incomodidad en las típicas cuestiones de seguridad, privacidad que hemos aprendido que son importantes en la web

social “amateur”, son causas frecuentes del fracaso en la

implantación de la web social en la empresa. Para los ejecutivos, la

falta de control, de management sobre la auto-organización y el

poder de la disidencia son cuestiones clave.

Gary Hamel, experto en management diría: “La web nace bajo principios de apertura, mientras que los principios de los ejecutivos

senior hablan de control”.

Si, según los informes, las principales desventajas o riesgos de la

adopción de tecnologías eran los altos costos y una ejecución pobre,

en este caso es la pérdida de control.

Podríamos formularlo en términos de pánico escénico. Se refiere al

nuevo papel, activo, del consumidor. Ya no existen audiencias sino productos, empresas que requieren de un proceso de socialización, de

interacción para ser creíbles.

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Pueden existir otras dificultades:

Management tradicional top down, estructuras rígidas y

jerarquizadas. Toma de decisiones operativas.

Tareas operativas rutinarias y muy especializadas.

Trabajo dividido, espacios cerrados, escasa transversalidad,

coordinación estereotipada del trabajo. Importancia de los “Proyectos” más que de las CoP, escasa

valoración social del trabajo de “Compartir”

Agendas sobrecargadas.

Ausencia de cultura participativa. Ausencia de cultura tecnológica, formación en Hard Skills

Ausencia de cultura de crecimiento compartido, pro común de

la empresa.

CASOS DE ÉXITO:

-Hitachi: Jeremiah Owyang la resume así:

Los miembros más generosos de cualquier compañía en los

social media son los más creíbles, influyentes y pueden

devastar a sus competidores en el mercado.

“Lethal generosity, generosidad letal o la realidad de que, en efecto

y desde un punto de vista global, esa transparencia, esa confianza

que es la clave de cualquier discurso actual hacia un consumidor cada vez más inteligente, hace que los más generosos sean los más

creíbles, visibles e influyentes, pudiendo devastar a sus competidores

en el mercado.

Dicho de forma sintética y en términos web, en una sociedad

conectada, cuantos más enlaces establezcas, más serás

susceptible de recibir.

-Sobre Blogs corporativos destaca la experiencia de IBM, con una red

de blogs que permite a los empleados escribir sobre sus experiencias

en el trabajo.

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-El ejemplo de Zappos y el microblogging es ya tradicional: Zappos, empresa dedicada a la venta de ropa, usa Twitter como

herramienta para conectar empleados y consumidores de forma

amigable, sencilla y personal, con resultados bastante exitosos.

Agregan en twitter.zappos.com los “tweets” de los empleados, bajo el

lema “Powered by twitter, Zappos.com, clothing and you.”

-Starbucks, como compañía orientada al usuario, pone en marcha

sitios en los que estos puedan dejar su feedback: El sitio “My

Starbucks” y su twitter, son ejemplos de ello. Las ideas más

populares son destacadas y revisadas en su blog, “Ideas in Action”, en el que se refleja también su efecto real en cambios en la

compañía.

-Jonathan Schwartz, CEO de Sun Microsystems era pionero hace un

tiempo de la integración de los blogs en su perfil de liderazgo. El

lema, que emergía en 2005 en el Harvard Business Review rezaba así “If You Want to Lead, Blog” (si quieres liderar, bloguea). Lo

planteaba como mandatorio para ejecutivos, para ser parte de la

conversación, interna (con los empleados) pero también y de forma

fundamental, externa (con otros ejecutivos, clientes, etc…). 3,000

empleados de Sun, el 10% de los de la compañía, bloguean hoy.

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CONCLUSIÓN:

Las comunidades se consideran algo altamente estratégico aunque

su adopción real es muy reciente.

En general, las compañías se sienten satisfechas con su inversión en

tecnologías colaborativas, a pesar de que algunos atribuyen a la

novedad del concepto la dificultad de medirlo con exactitud.

En términos más concretos, estamos hablando ya de una realidad: en

el estudio de ENOV Survey. uno de los más interesantes de los consultados, el 59% de las compañías encuestadas mantendrá la

inversión actual en E-Novation o la incrementará durante los

próximos 3 años.

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REFERENCIAS WEB

http://www.dreig.eu/caparazon/2009/03/30/barometro-de- la-

web-social-y-la-semweb-en-el-entorno-europeo/

http://www.dreig.eu/caparazon/2009/04/30/las-5-

predicciones-sobre-el-futuro-de-la-colaboracion-de-cisco/

http://www.dreig.eu/caparazon/2009/03/16/medios- sociales-

en-empresas-los-altos-cargos-y-la-participacion/

http://www.dreig.eu/caparazon/2009/02/25/buenas-y-malas-

practicas-en-la-transicion-hacia-la-empresa-20/

http://www.sociedadytecnologia.org/sonia/files/186/581/Trabaj

ar+con+Web2.0.pdf

http://www.slideshare.net/dreig/empresa-20-30

Dolors Reig Hernández, El caparazón

Barcelona 18 de julio de 2009.

Avíso legal

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siempre que se cita al titular de los derechos (Dolors Reig Hernández).